SADRŽAJ: 1. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI.................................................... 7 

1.1. Pojmovno određenje preduzetništva ........................................................................ 7 1.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt.................................................. 8 1.3. Preduzetničke perspektive ....................................................................................... 9 1.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva...................................................... 11 

1.4.1. Predstavnici klasične ekonomije..................................................................... 11 1.4.1.1. Britanska škola............................................................................................. 11 1.4.1.2. Francuska škola............................................................................................ 12 1.4.1.3. Austrijska škola............................................................................................ 13 1.4.1.4. Njemačka škola............................................................................................ 13 1.4.1.5. Američka škola ............................................................................................ 13 1.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije ............................................................... 13 1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva .............................................................. 16 

Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................... 18 2. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA................................................................................. 19 

2.1. Preduzetništvo u savremenom dobu ...................................................................... 19 2.2. Priroda preduzetništva ........................................................................................... 20 

2.2.1 Šta je preduzetništvo? .................................................................................... 20 2.2.2. Poslovi preduzetnika....................................................................................... 21 2.2.3. Uloga preduzetnika ........................................................................................ 24 2.2.4 Preduzetnik kao ličnost .................................................................................. 27 2.2.5 Preduzetništvo kao stil menadžmenta............................................................ 30

Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................... 33 STUDIJA SLUČAJA 1................................................................................................ 34 STUDIJA SLUČAJA 2................................................................................................ 35

3. PROFIL USPJEŠNOG PREDUZETNIKA, MITOVI O PREDUZETNIŠTVU I PREDUZETNIČKI NETWORK...................................................................................... 36 

3.1 Klasifikacija preduzetnika ...................................................................................... 36 3.2 Serijsko i portfolio preduzetništvo.......................................................................... 40 3.3 Razlika između preduzetništva i malog biznisa...................................................... 43 

3.3.1. Inovacija.......................................................................................................... 43 3.3.2. Potencijal za rast ............................................................................................. 43 

3.4. Preduzetnička opcija .............................................................................................. 45 3.4.1 Ko postaje preduzetnik?................................................................................... 45 

3.5 Karakteristike uspješnog preduzetnika .................................................................. 47 3.6. Preduzetničke vještine .......................................................................................... 48 3.7 Kulturalni faktori u preduzetništvu......................................................................... 51 3.5. Preduzetnički network ........................................................................................... 54 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................... 58 STUDIJA SLUČAJA 1................................................................................................ 59 STUDIJA SLUČAJA 2................................................................................................ 59 STUDIJA SLUČAJA 3................................................................................................ 60 

1

STUDIJA SLUČAJA 4................................................................................................ 61 4. PREDUZETNIČKI PROCES....................................................................................... 63 

4.1 Preduzetništvo i promjena....................................................................................... 63 4.1.1 Finansijska dimenzija – potencijal za stvaranje nove vrijednosti................... 63 4.1.2. Personalna dimenzija – potencijal za postizanje ličnih ciljeva...................... 64 4.1.3. Društvena dimenzija – potencijal za strukturalnu promjenu ......................... 64 

4.2 Preduzetnički proces – šanse, organizacija i resursi ............................................... 64 4.3 Preduzetnički proces – aktivnosti i dinamika uspjeha ............................................ 67 

4.3.1 Usklađivanje šanse i organizacije ................................................................... 67 4.3.3 Organizacije u procesu učenja ....................................................................... 69 

4.4 Preduzetništvo u društvenom i javnom domenu..................................................... 70 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................... 72 STUDIJA SLUČAJA 1................................................................................................. 73 STUDIJA SLUČAJA 2................................................................................................. 73

5. KORACI KA PREDUZETNIŠTVU ............................................................................ 75 

5.1 Prisustvo/ponuda preduzetnika .............................................................................. 75 5.2 Uticaji na korake ka preduzetništvu........................................................................ 78 5.3 Odluka o iniciranju biznisa ..................................................................................... 81 5.4 Proces iniciranja...................................................................................................... 81 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................... 83 STUDIJA SLUČAJA 1................................................................................................ 84 STUDIJA SLUČAJA 2................................................................................................ 84

6. PRIRODA POSLOVNIH ŠANSI................................................................................. 85

6.1 Sadržina poslovnih šansi......................................................................................... 85 6.2 Inovacija i korišćenje šansi ..................................................................................... 85 6.3 Analiza šansi ........................................................................................................... 88 

6.3.1 Kvalitativne metode u analizi šansi ................................................................. 88 6.3.2 Kvantitativne metode u analizi šansi ............................................................... 89 

6.4 Sticanje posvećenosti povjerilaca biznisa............................................................... 90 6.4.1 Ulazak u mrežu ................................................................................................ 91 

6.5 Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetništvo........................................... 91 6.6 Šanse i preduzetnička motivacija............................................................................ 93 6.7 Šansa za stvaranje bogatstva................................................................................... 94 6.8 Šansa za distribuciju bogatstva ............................................................................... 95 6.9 Preduzetništvo i rizik, nejasnoća i nesigurnost ....................................................... 98 

6.10.1 Vrste raspoloživih šansi ............................................................................... 100 6.10.2 Metodi uočavanja šansi................................................................................ 101 

6.11 Odabir šansi ........................................................................................................ 103 6.12 Preduzetnička inovacija ...................................................................................... 104 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 108 STUDIJA SLUČAJA 1.............................................................................................. 109 STUDIJA SLUČAJA 2.............................................................................................. 109

2

7. RESURSI U PREDUZETNIŠTVU ............................................................................ 110 7.1 Resursi koji preduzetniku stoje na raspolaganju................................................... 110 7.2 Finansijski resursi ................................................................................................. 111 7.3 Poslovni resursi..................................................................................................... 112 7.4 Ljudski resursi....................................................................................................... 114 7.5 Organizacioni proces i učenje kao resursi ............................................................ 115 7.6 Resursi, investicije i rizik...................................................................................... 117 7.7 Efikasnost u korišćenju resursa............................................................................. 119 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 122 STUDIJA SLUČAJA 1............................................................................................... 123 STUDIJA SLUČAJA 2.............................................................................................. 123

8. PREDUZETNIČKI POSAO I PREDUZETNIČKA ORGANIZACIJA .................... 125 

8.1 Koncept organizacije ............................................................................................ 125 8.2 Organizacija i kontrola resursa ............................................................................. 128 8.3 Tržišta i hijerarhije................................................................................................ 130 8.4 Mreže odnosa ........................................................................................................ 132 8.5 “Prazne” i proširene organizacije.......................................................................... 134 

8.5.1 Faktori koji utiču na izbor organizacione forme.......................................... 136 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 138 STUDIJA SLUČAJA 1.............................................................................................. 139 STUDIJA SLUČAJA 2.............................................................................................. 140

9. KRIZA PREDUZEĆA – VRSTE, UZROCI I POSLJEDICE................................... 141 

9.1 Pojam preduzetničke krize.................................................................................... 141 9.2 Krize kao međurazdoblja i završne tačke razvoja preduzeća ............................... 142 9.3 Uzroci preduzetničke krize ................................................................................... 142 9.4 Vrste kriza............................................................................................................. 145 9.5 Pokazatelji kriza.................................................................................................... 146 9.6 Implementacija efikasnog menadžment programa ............................................... 150 9.7 Solucije za preduzeća koja se nalaze u krizi ......................................................... 152 9.7 Značenje konsolidacije.......................................................................................... 153 9.8 Zaključne opservacije ........................................................................................... 154 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 154

10. ZNAČAJ USPJEHA ................................................................................................. 156 

10.1 Definicija uspjeha ............................................................................................... 156 10.2 Faktori uspjeha novog biznisa ............................................................................ 158 10.3 Mjerenje uspjeha i postavljanje ciljeva............................................................... 161 10.4 Uspjeh i društvena odgovornost.......................................................................... 161 10.5 Društvena odgovornost i poslovni rezultati ........................................................ 166 10.6 Razumijevanje neuspjeha.................................................................................... 167 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 171 STUDIJA SLUČAJA 1.............................................................................................. 172 STUDIJA SLUČAJA 2.............................................................................................. 172

3

11. BIZNIS PLAN KAO PREDUZETNIČKO ORUĐE................................................ 173 11.1. Pojam biznis plana ............................................................................................. 173 11.2. Cilj izrade biznis plana....................................................................................... 174 11.3. Zašto biznis plan? .............................................................................................. 175 11.4. Sadržaj biznis plana ........................................................................................... 176 

11.4.1. Osnovni podaci ........................................................................................... 177 11.4.2. Analiza tržišta ............................................................................................. 179 11.4.3. Proizvod i proizvodni program ................................................................... 181 11.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura ....................................................... 182 11.4.5. Lokacija....................................................................................................... 183 11.4.6. Predračun investicionih ulaganja ................................................................ 183 11.4.7. Izvori finansiranja ....................................................................................... 183 11.4.8. Rashodi poslovanja ..................................................................................... 184 11.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha........................................... 185 

Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 186 12. INICIRANJE NOVOG BIZNISA ........................................................................... 187 

12.1 Pozicioniranje novog biznisa .............................................................................. 187 12.1.1 Strategijsko pozicioniranje........................................................................... 187 

12.2 Tržišno pozicioniranje ........................................................................................ 190 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 192

13. FINANSIRANJE BIZNISA.................................................................................... 193 

13.1. Vrste kapitala ..................................................................................................... 194 13.1.1. Fiksni kapital............................................................................................... 195 13.1.2. Radni kapital ............................................................................................... 195 13.1.3. Kapital za rast ............................................................................................. 195 

13.2. Vlasnički i dužnički izvori kapitala ................................................................... 196 13.2.1. Vlasnički izvori kapitala ............................................................................. 197 

13.3.1 Dužnički izvori kapitala.................................................................................. 199 13.4 Selekcija investicionih šansi od strane investitora............................................. 204 13.5 Pitanja na koja investitoru treba odgovor ........................................................... 205 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 206

14. MOGUĆE ALTERNATIVE U KREIRANJU BIZNISA......................................... 207 

14.1.1. Prednosti kupovine postojećeg biznisa ...................................................... 207 14.1.2. Nedostaci kupovine postojećeg biznisa ..................................................... 208 

14.2 Vrijednost biznisa firme..................................................................................... 210 14.3 Novi biznis .......................................................................................................... 211 14.4. Franšizing........................................................................................................... 214 

14.4.1 Prednosti franšizinga.................................................................................... 215 14.4.2 Nedostaci franšizinga................................................................................... 215 14.4.3 Ugovor o franšizingu ................................................................................... 216

15. STRATEGIJSKI RAST............................................................................................ 220 

15.1 Strukturalni rast................................................................................................... 221 

4

15.2 Organizacioni rast ............................................................................................... 222 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 224

16. ORGANIZACIONI RAST I RAZVOJ.................................................................... 225 

16.1 Pojam rasta i organizacione promjene ................................................................ 225 16.1.1. Životni ciklus ............................................................................................. 225 16.1.2. Evolucija .................................................................................................... 226 16.1.3. Dijalektika.................................................................................................. 227 16.1.4. Trijalektika................................................................................................. 227 16.1.5. Teleologija ................................................................................................. 229 16.1.6. Haos ........................................................................................................... 229 

16.2 Rast kao cilj za biznis ......................................................................................... 230 16.3 Kontrola i planiranje rasta................................................................................... 231

17. STRATEGIJE EKSPANZIJE …………………………………………………..…234

17.1 Povećanje tržišnog učešća ……………………………………………………..234 17.2 Razvoj novih proizvoda ………………………………………………………..237 17.3 Ulazak na nova tržišta ………………………………………………………....239

17.4 Preduzetnički izvoz ……………………………………………………….……240 17.5 Preuzimanje (akvizicije) ……………………………………………………….242

Sumiranje ključnih ideja: ............................................................................................ 245 18. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA ........................................................... 246 

18.1. Pojam preduzetničke infrastrukture ................................................................... 246 18.2. Naučni parkovi................................................................................................... 248 18.3. Klasteri............................................................................................................... 251 18.4. Biznis inkubatori................................................................................................ 254 Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 258

PRILOZI ......................................................................................................................... 259

TEHNIKE ZA UTVRĐIVANJE PREDUZETNIČKIH PREDISPOZIJA................. 259

HARPER-OV TEST PREDUZETNIČKIH KVALITETA........................................ 259

OCJENJIVANJE PREDUZETNIČKIH KVALITETA ............................................. 261 CASE STUDY................................................................................................................ 264 

5

6

1. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI

Ključni rezultat učenja: Spoznaja relevantnih teorija o preduzetništvu. 1.1. Pojmovno određenje preduzetništva Tokom istorije brojni su autori dali različite definicije preduzetništva. Različitost razmišljanja govori kako jedna jedinstvena definicija preduzetništva uopšte nije moguća ili bi bila previše opširna ili neprecizna i beskorisna. Preduzetništvo se uglavnom definiše kao sposobnost da se na osnovu kreativne čovjekove ekonomske djelatnosti i ograničenih proizvodnih činioca formira određena efikasna privredna djelatnost. Preduzetništvo je kreacija inovativne ekonomske organizacije (ili mreže organizacija) radi sticanja profita (dobiti) ili rasta u uslovima rizika i nesigurnosti. Glavna obilježja preduzetništva su neizvjesnost, finansijski rizik, eksperimentisanje, traganje i istraživanje. Preduzetništvo je dinamičan proces stvaranja dodatne vrijednosti. Vrijednost stvaraju pojedinci koji preuzimaju najveći rizik u smislu kapitala, vremena i/ili karijere. Proizvod koji proizvode može i ne mora biti jedinstven, ali vrijednost mora nekako biti stvorena od strane preduzetnika sticanjem i lociranjem neophodnih vještina i resursa. Preduzetništvo je proces stvaranja nečeg novog ulaganjem neophodnog vremena i napora, uz pretpostavku pratećih finansijskih, fizičkih i društvenih rizika, i prihvatanjem odgovarajućih nagrada u vidu novčanog i ličnog zadovoljstva i nezavisnosti. Modernu definiciju preduzetništva iznosi Džefri Timons (Jeffry A. Timmons), opisujući ga kao sposobnost kreiranja i stvaranja vizije praktično ni iz čega - kao ljudski kreativan čin i primjenu energije za iniciranje i izgradnju preduzeća ili organizacije.1 Prema Timonsu preduzetnička vizija podrazumijeva želju za preuzimanje proračunatih rizika, ličnih i finansijskih, te preduzimanje svih mogućih napora radi smanjenja mogućnosti propadanja. Moderno preduzetništvo, takođe, obuhvata sposobnost stvaranja

1 Timmons, Jeffry A. New Venture creation. Irwin, 3rd ed., Homewood, IL, 1990

7

preduzetničkog tima sa komplementarnim individualnim vještinama i talentima. To je sposobnost da se osjeti poslovna prilika tamo gdje drugi vide haos, oprečnost i konfuziju. To je posjedovanje know-how-a za iznalaženje, upravljanje i kontrolu resursa koji su često u vlasništvu drugih. Ako proučimo zajedničke elemente u tim definicijama, možemo pronaći sledeće:

Kreativnost i inovaciju, Sakupljanje resursa i osnivanje ekonomskih organizacija, Prilika za sticanje profita i rasta pod rizikom i nesigurnošću.

1.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt Sa svim današnjim karakteristikama preduzetničke kompanije, preduzeće se pojavljuje u XV vijeku razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne imovine preduzetnika od njegove privatne imovine. Takva preduzeća postala su samostalni ekonomski subjekti pod vlastitim imenom, i mogla su se kupovati i prodavati. Preduzetništvo postaje masovna pojava u XVII vijeku. Dolazi do procvata različitih oblika obrta i trgovačkih preduzeća koja su se bavila trgovinom različitim proizvodima. Raste značenje i međunarodne, a zatim i prekookenske trgovine. Specijalizacija u trgovini i odvajanje bankarstva pojavljuje se tek u XVIII vijeku. Sa pojavom industrijske revolucije, naglo je porasla važnost preduzetništva, dok sa početkom masovne proizvodnje, uloga preduzetništva opada. Razvoj preduzetničke djelatnosti zamijenjen je rastom i razvojem velikih industrijskih korporacija u kojima se čovjek gubi kao osoba, a njegov lični identitet poistovjećuje se sa idejom kompanije. To najbolje oslikavaju tri faze razvoja Henrija Forda od maloga, inovativnog, porodičnog preduzeća do industrijskog giganta:

1. faza - Henri Ford je poznavao svakog svog radnika lično, 2. faza - njega su poznavali svi radnici, 3. faza - ni on ni njegovi radnici se nisu viđali, niti poznavali.

8

Istovremeno, u tom razdoblju, u tadašnjim socijalističkim zemljama preduzetništvo je bilo potiskivano državno-planskom privredom u kojoj nije bilo mjesta za razvoj pojedinačnih preduzetničkih aktivnosti. Naglim razvojem informacione i komunikacione tehnologije krajem XX vijeka, preduzetništvo ponovno dobija na intezitetu i postaje temeljna privredna djelatnost. Velika ekonomska tranzicija, promjena kritičnih proizvodnih resursa sa materijalnih na nematerijalne sa jedne strane, te istovremena liberalizacija i privatizacija u postkomunističkim zemljama s druge, širom je otvorila vrata novom preduzetničkom uzletu. 1.3. Preduzetničke perspektive Preduzetništvo danas, na početku XXI vijeka, djeluje u drukčijim uslovima u odnosu na one u prethodnom vijeku, a pogotovo u XIX vijeku. Ti su uslovi specifični i svode se na sljedeće značajne parametre:

1. Neizvjesnost na ekonomskom planu od preduzetnika traži izuzetnu ekonomsku dinamiku, inovativnost i permanentno prilagođavanje.

2. Faktor vrijeme veoma je bitan jer neizvjesnost zahtijeva munjevito donošenje odluka, reagovanje i fleksibilnost, ali i adaptabilnost na temelju informacijskih tehnoloških promjena.

3. Tržišta su danas segmentirana, a dobra se proizvode za poznatog kupca što iziskuje kompjuterski dizajn, elastičan fabrički sistem, punu primjenu elektronske obrade podataka i sistema distribucije.

4. Dizajn, kvalitet i servisiranje prednosti su proizvođača novih proizvoda koji nastaju zahvaljujući vrhunskoj tehnologiji i kvalitetu. Svaka konkurentska proizvodnja mora udovoljiti tim zahtjevima.

5. Velika preduzeća se rekonstruišu i postaju fleksibilniji sistemi uz stvaranje novih autonomnih preduzeća.

6. Tradicionalne preduzetničke strukture nestaju jer nijesu u stanju održati utakmicu sa vremenom i kvalitetom koje nameće duh novog vremena i savremena tehnologija.

9

7. Ekonomija velikog obima u kontekstu savremenog preduzeća

postupno se napušta te dolazi do jačanja malih i srednjih preduzeća, povezanih u mrežu koja se oslanja na veliku kooperaciju. Tu je informacijska tehnologija jedan od uslova za njihovu poslovnu povezanost.

8. Organizacija unutar nekog preduzeća postaje sastavni dio kooperativnih mreža, pri čemu pojedina preduzeća svoje poslovne partnere smatraju poslovnim saradnicima.

9. Doba je procesa internacionalizacije. To znači međupovezanost svih tržišnih subjekata usmjerenu prema svjetskom tržištu, zbivanjima i stanju na njemu.

10. Od zaposlenih se u preduzeću sad zahtijeva inventivan i stvaralački rad, što ima za direktnu posljedicu povećanje kvaliteta, proizvodnosti i ekonomičnosti proizvodnje.

Globalnu ekonomiju XXI vijeka obilježavaće snažan porast poslovanja i nadmetanje velikog broja agilnih konkurenata. Na scenu stupaju nova mala fleksibilna i inovativna preduzeća koja samostalno ili međusobno povezano nastupaju na tržište. U takvom okruženju multinacionalne kompanije postepeno gube dominantan položaj. Ekonomski teoretičari, želeći slikovito prikazati stanje u savremenom poslovnom svijetu, ispisuju „smrtovnice” tradicionalnim, klasično organizovanim korporacijama. Isti vizionarski, tvrde da su današnje integrisane kompanije „posrćući dinosaurusi” koji će uskoro biti zamijenjeni usko fokusiranim, brzim i fleksibilnim preduzećima. Poslovnim svijetom budućnosti dominiraće svjetske kooperativne i uzajamno povezane mreže malih preduzeća. Vrhunske poslovne rezultate i nova rješenja biće moguće iznaći samo u saradnji različitih specijalizovanih preduzeća, preduzetnika, naučnika, tehnologa te organizacijskih i drugih eksperata.

10

1.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva Preduzeće kao privredni subjekt nastalo je osamostaljivanjem privredne aktivnosti od preduzetnikovog domaćinstva, tj. stvaranjem preduzeća kao samostalnog privrednog organizma. Kao tipičan masovni fenomen preduzeće se pojavljuje tek u XV vijeku. Koncept preduzetništva je poznat još od XII vijeka, a stvaralačko preduzetništvo se masovno razvilo tek u XVII vijeku. U trenutku kada preduzetnik počinje stalno i trajno obavljati svoju preduzetničku funkciju, stvara preduzeće kao privredni i organizacijski oblik izvršavanja privredne aktivnosti. Akademsko izučavanje fenomena preduzetništva počinje od XVIII vijeka. Preduzetništvo je bilo predmet rasprava mnogih ekonomista, a mi ćemo navesti pristupe dvije osnovne škole ekonomske misli, klasične i neoklasične, ali i ukazati na moderni pristup u razvoju preduzetništva. 1.4.1. Predstavnici klasične ekonomije Pojam klasične ekonomije odnosi se na ekonomske doprinose do kraja devetnaestog vijeka, a često se još naziva i političkom ekonomijom. Možemo identifikovati nekoliko pristupa podijeljenih prema zemlji porijekla. 1.4.1.1. Britanska škola Predstavnici britanske škole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith) (1723.-1790.) i David Rikardo (David Ricardo) (1772.-1823.) poistovjetili su funkciju preduzetnika sa kapitalistom. Adam Smit u djelu „Bogatstvo naroda” (1776.) govori o preduzetničkoj aktivnosti koja se ostvaruje: Marljivošću i štedljivošću, Poslovnim špekulacijama i Poslovnim inovacijama.

I Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a ne vođenje preduzeća.

11

Ovaj koncept poslije je razvio Džeremi Bentam (Jeremy Bentham) (1748.-1832.) zajedno sa konceptom "laissez-faire", naglašavajući tri ključna faktora proizvodnje: Sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva), Tehničko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva), Moć kapitala (mogućnost proizvodnje bogatstva).

1.4.1.2. Francuska škola Riječ „preduzetništvo“ potiče od francuskog glagola iz XIII vijeka „entreprendre“, što znači preduzeti, uraditi nešto. Prvi veliki ekonomski teoretičar u istoriji, Rišar Kantijon (Richard Cantillon), koji je stvarao u okviru fiziokratske škole, se smatra za začetnika teorije o preduzetništvu. Kantijon je još davne 1732. godine iznio svoj stav prema kojem je preduzetnik spreman da preuzme novčani rizik i da se upusti u akciju pravljenja profita.2 Kantijon opisuje preduzetnika kao osobu koja kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po nepoznatim, tj. po cijenama koje će se tek naknadno formirati. Abe Nikola Bodo (Abbé Nicolas Baudeau), takođe francuski fiziokrata, ide korak dalje u shvatanju fenomena preduzetništva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji preuzima rizik, nego i inovator koji primjenjuje nove tehnologije kako bi redukuje nivo preuzetog rizika, smanjio troškove proizvodnje i povećao profit. Žan-Batist Sej (Jean-Baptiste Say) (1767.-1832.), francuski ekonomista i biznismen, je, kao najznačajniji teoretičar preduzetništva u XIX vijeku, smatrao da je uloga preduzetnika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam.3 Prema Seju, preduzetnici su osobe koje stvaraju vrijednost u ekonomiji tako što preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je produktivnost niska u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost. Sej je pravio razliku između kapitalista i preduzetnika, ali nije smatrao rizik i neizvjesnost glavnom funkcijom preduzetnika. On ne vidi preduzetnika kao nosioca promjena u ekonomiji.

2 Cantillon, Richard. Essay on the Nature of Commerce in General. Transaction Publishers, 2001 3 Say, Jean-Baptiste. A Treatise on Political Economy. New Ed edition, Transaction Publishers, 2001

12

1.4.1.3. Austrijska škola Karl Menger (Carl Menger) (1840-1921), tvorac austrijske ekonomske škole, je smatrao da je osnovna funkcija preduzetnika da transformiše određena dobra u druga dobra, operišući pri tome različitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama.4 Tokom procesa transformacije, preduzetnik se suočava sa neizvjesnošću, odnosno nepoznatim količinama i kvalitetom proizvedenih dobara. Prema Mengeru, preuzimanje rizika nije osnovna funkcija preduzetnika. Menger ističe da je preduzetnik neophodan element u procesu proizvodnje roba, isto kao što su kapital, mašine i ljudski rad neophodni za normalno funkcionisanje ovog procesa. 1.4.1.4. Njemačka škola Tradicionalno, njemačka škola se usredsredila na načine kompenzacije preduzetniku za ostvarene aktivnosti. Na primjer, von Thunen (1785.-1850.) pravio je razliku između povraćaja preduzetnika i povraćaja kapitaliste uvodeći rezidual, koji se odnosio na preduzetnički rizik: nepredvidivi rizik. Za von Thunena preduzetnik je osoba koja snosi rizik, a ujedno i inovator. Profit koji ostvari nagrada je za preuzimanje nepredvidivog rizika i uloge inovatora. 1.4.1.5. Američka škola Pojam preduzetništva u američkoj školi uvodi Amasa Walker (1799.-1875.) koji vidi preduzetnika kao kreatora bogatstva. Njegovu teoriju nastavlja razvijati njegov sin Francis A. Walker (1840.-1897.) koji naglašava da preduzetnici mogu vidjeti budućnost, da posjeduju organizacijske, administrativne i vještine vođenja. On smatra da je profit rezultat uloženih vještina, sposobnosti i talenta određenog preduzetnika. 1.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije Alfred Maršal (Alfred Marshall) (1842.-1924.) svojim modelom parcijalne ravnoteže napravio je razliku između onih preduzetnika koji razvijaju nove i unaprijeđene metode poslovanja i koji ne mogu izbjeći preuzimanje rizika, i onih koji slijede već zacrtane "poslovne putanje" i ostvaruju funkciju nadgledanja. Maršal je zaključio da vođenje profitabilnog preduzeća

4 Menger, Carl. Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated, 1994

13

sjedinjuje dva važna elementa: organizovanje i primjenu novih metoda i preuzimanje rizika. Takođe je vjerovao da nova mala preduzeća preživljavaju i rastu tokom procesa prirodne selekcije. Džon Bejts Klark (John Bates Clark) (1847.-1938.) je prvi iznio drugačiji stav u vezi sa pitanjem snošenja rizika u preduzetničkom procesu. Klark je smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnička aktivnost, već aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba da vrati ekonomiju u stanje ekvilibrijuma. Američki ekonomista i jedan od osnivača čikaške ekonomske škole, Frenk Najt (Frank Hyneman Knight) (1885.-1972.), je dalje razradio koncept rizika i smatra se prvim neoklasičnim ekonomistom koji je identifikovao tu specifičnu preduzetničku funkciju u opštem ravnotežnom stanju. Razgraničio je prenosivi i neprenosivi rizik i predložio je teoriju profita vezanu za neprenosivi rizik, ekonomske promjene i razlike u preduzetničkim sposobnostima. Najt je preduzetnike smatrao za podskup menadžera.5 Preduzetnik je osoba koja je spremna da rizikuje svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog biznis ideje, ulažući svoje vrijeme i kapital u neizvjestan posao. Jedan od najvećih ekonomskih mislilaca svih vremena, Jozef Šumpeter (Joseph Schumpeter) (1883.-1950.), predstavlja ujedno i jednu od najznačajnijih figura u istoriji razvoja misli o preduzetništvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetništvu, Šumpeteru priznanje odaje i najveći teoretičar menadžmenta u istoriji, Piter Draker (Peter Drucker). Preduzetništvo je, prema Šumpeteru, sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasništva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autoritet, predviđanje i vođstvo. Više je stvar volje, nego intelekta. Preduzetnik je pokretač tehnoloških promjena (inovacija), koje kreiraju nove aktivnosti i tržišta. Pod tim okolnostima, profit predstavlja odstupanje nastalo inovacijom, koje rezultira smanjenjem troškova ili povećanjem cijena. Šumpeter je popularizovao pojam „kreativna destrukcija“, pod kojim podrazumijeva proces industrijske transformacije koji prati radikalna inovacija.6 Kreativna destrukcija je proces razbijanja postojeće strukture

5 Knight, Frank Hyneman. Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing, LLC, 2007 6 Većina ljudi pogrešno smatra da je Šumpeter uveo pojam „kreativna destrukcija“. Zapravo, originalna ideja je potekla od njemačkog filozofa, Fridriha Ničea (Friedrich Nietzsche), a sam izraz „kreativna destrukcija“ je prvi iskoristio njemački ekonomista i sociolog Verner Sombart (Werner Sombart).

14

kako bi se povećao njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili nešto novo, moramo „uništiti“ ono što već postoji. Prema Šumpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokretač dugoročnog ekonomskog rasta, uprkos činjenici da se u tom procesu uništava vrijednost postojećih kompanija koje su uživale određeni stepen monopola.7 Ludvig fon Mizes (Ludwig von Mises) (1881.-1972.), jedan od najznačajnijih predstavnika austrijske ekonomske škole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji ravnotežnog sistema niko nije preduzetnik.8 Međutim, u dinamičkoj stvarnosti svaki učesnik je preduzetnik. Prema Mizesu sve ekonomske odluke uključuju donošenje odluka u skladu sa budućom neizvjesnošću. Preduzetnika definiše kao donosioca odluka na čije ponašanje utiče i sama budućnost i njegova vizija budućnosti. Izrael Kirzner (Israel M. Kirzner) (1930.-), predstavnik austrijske ekonomske škole i student Ludviga fon Mizesa, je smatrao da je suština preduzetništva u brzom reagovanju na profitne šanse koje se ukazuju na tržištu.9 Prema Teodoru Šulcu (Theodore W. Schultz) (1902.-1998.), dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju 1979. godine, preduzetništvo je čin realokacije resursa, a preduzetničke sposobnosti nijesu urođene, već se mogu steći.

Mark Keson (Mark Casson) (1945.-), jedan od najuglednijih savremenih britanskih ekonomista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za donošenje „pravih“ odluka.10

Džefri Timons (Jeffry A. Timmons) (1942.-2008.), profesor preduzetništva na Babson koledžu11 (Babson College) i Harvardskoj poslovnoj školi, vidi preduzetništvo kao sposobnost da se nešto kreira i praktično napravi „ni iz čega“.12

7 Schumpeter, Joseph A. Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Perennial, 3rd Ed edition, 1962 8 von Mises, Ludwig. Human Action, a treatise on Economics. 3rd revised edition, Contemporary Books, 1966 9 Kirzner, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago, University of Chicago Press, 1973 10 Casson, Mark. The Entrepreneur: An Economic Theory. 2nd edition, Edward Elgar Publishing, 2005 11 Babson koledž je privatna poslovna škola u Masačusetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom proglašavana za najbolju poslovnu školu u oblasti preduzetništva u redovnom godišnjem izboru časopisa Ju Es Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report) 12 Timmons, Jeffry A. The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co., 1989

15

Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), jedan od vodećih savremenih autoriteta u oblasti preduzetništva i profesor na Babson koledžu, smatra da je preduzetnik svaka ona osoba koja započinje novi biznis.13 Njegovo mišljenje je da preduzetnik može da bude revolucionaran samo u rijetkim situacijama.

1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva

Shvatanje preduzetništva se mijenjalo kroz vjekove. Jedno od shvatanja koje se danas može najčešće čuti je: „Preduzetnistvo je sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku za posao, da prikupi potreban kapital i da započne posao preuzimajući rizik da neće uspjeti, ali u nadi da će postići uspjeh.“

Preduzetništvo je moguće defmisati sa različitih aspekata, pa tako postoje sljedeće grupe definicija:

Preduzetništvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) - Preduzetništvo je četvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital).

Preduzetništvo kao skup karakteristika pojedinca - Preduzetnički

poduhvat je rezultat urođenih (naslijeđenih) osobina koje pojedinac ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi.

Preduzetništvo kao način ponašanja (razmišljanja) - Preduzetništvo predstavlja specifičan način razmišljanja (ponašanja) pojedinca, i nije isključivo vezano za biznis.

Hauard Stivenson {Howard H Stevenson), profesor poslovne administracije na Harvardskoj poslovnoj školi {Harvard Business School) i jedan od najvećih autoriteta u oblasti preduzetništva na svijetu, ima svoju definiciju koja je opšteprihvaćena na tom univeritetu, a i šire: „Preduzetništvo je nastojanje da se iskoristi šansa, bez obzira na resurse koji se trenutno posjeduju."14

13 Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley, 2003 14 Stevenson, Howard H. “A Perspective On Entrepreneurship.” Harvard Business School Working Paper, #9-384-131, 1983

16

Definicije preduzetništva pojedinih teoretičara prikazane su u sljedećoj tabeli. Autor Definicija Kirzner (1973.) Preduzetništvo predstavlja sposobnost da se iskoristi nova

šansa, što će dovesti do “ispravke” tržišta i vratiti ga ravnoteži.

Drucker (1985.) Preduzetništvo je akt inovacije koja podrazumijeva oplemenjivanje postojećih resursa novim kapacitetima koji stvaraju bogatstvo.

Stevenson, Roberts, Grousbeck (1985.)

Preduzetništvo podrazumijeva prihvatanje šansi bez obzira na trenutne resurse i sposobnosti.

Rumelt (1987.) Preduzetništvo predstavlja stvaranje novog biznisa koji ne kopira postojeći, već sadrži neke elemente novine.

Low i MacMillan (1998.)

Preduzetništvo je stvaranje novog preduzeća.

Gartner (1998.) Preduzetništvo je stvaranje nove organizacije, proces u kojem se stvaraju nove organizacije.

Timmons (1997.)

Preduzetništvo je način mišljenja, rezonovanja i djelovanja orjentisanih ka novim šansama i balansiranom liderstvu.

Venkataraman (1997.)

Preduzetničko istraživanje nastoji da objasni kako se prepoznaju i koriste šanse koje donose buduća dobra i usluge, od strane koga i sa kakvim posljedicama.

Morris (1998.) Preduzetništvo je proces putem kojeg pojedinci i timovi stvaraju vrijednost dovođenjem u vezu jedinstvenih inputa kako bi se iskoristile šanse iz okruženja.

Sharma i Chrisman (1999.)

Preduzetništvo obuhvata organizaciono stvaranje i inovaciju koja se javlja u okviru ili van postojeće organizacije.

17

Sumiranje ključnih ideja:

Različita poimanja u različitim vremenima donijele su i raznovrsne teorijske definicije preduzetništva;

U teorijskom aspektu svoj doprinos su dale klasična, neoklasična i savremena škola preduzetništva;

Nekoliko teorijskih škola je takođe dalo svoj doprinos izučavanju

naučne discipline poput: Britanske, Francuske, Austrijske, Njemačke I Američke škole preduzetništa;

Preduzetništvo kao teorijsku discipline treba doživljavati kao system

vrijednosti, način razmišljanja i kulturološki fenomen.

18

2. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA Ključni rezultat učenja: Razumijevanje ekonomskih efekata preduzetničke aktivnosti. 2.1. Preduzetništvo u savremenom dobu Od svih onih koji čine menadžment savremene svjetske ekonomije, preduzetnici najviše zaokupljaju našu pažnju. Svi imamo neki stav o njima. Možemo posmatrati preduzetnike kao heroje: samoinicijativne pojedince koji preuzimaju veliki rizik kako bi donijeli koristi novih proizvoda/usluga potrošačima na širim svjetskim tržištima. Možemo izraziti interesovanje za tempo ekonomskih i društvenih promjena koje donose preduzetnici i nesigurnosti koju oni kreiraju. Možemo se diviti njihovom talentu, ili preispitivati nagrade koje dobijaju za svoje napore, ali ne možemo ignorisati njihov uticaj na svijet i na naše poimanje svijeta. Savremeno doba karakteriše promjena. Svakodnevno slušamo o promjenama u političkom uređenju, razvoju ekonomskih odnosa i novim tehnološkim dostignućima. Ove promjene su globalne. Razvoj informacione tehnologije omogućava da kapital na efikasniji način koristi nove poslovne šanse. Uspjeh se brže nagrađuje, a neuspjeh se strožije kažnjava. Potrošači očekuju stalna unapređenja proizvoda koje konzumiraju. Jedna od ključnih promjena savremenog svijeta sastoji se u tome da biznis mora brže reagovati. Da bi zadržali svoju poziciju na tržištu, vlasnici biznisa moraju konstantno inovirati ponudu. Svijet traži veći broj preduzetnika i njihovu veću angažovanost. U zrelim ekonomijama na Zapadu, oni obezbjeđuju ekonomsku dinamičnost. Brzo-rastući biznis koji oni stvaraju predstavlja izvor novih radnih mjesta. Individualni preduzetnici su ti koji moraju izvršiti restrukturiranje post-komunističkih zemalja u Istočnoj i Centralnoj Evropi i obezbijediti stvaranje žive tržišne ekonomije (Benacek, 1995; Luthens i ostali, 2000; Fogel, 2001; Peng, 2001; Puffer i ostali, 2001; McMillan i Woodruff, 2002). Promjena podrazumijeva i šanse i probleme. Šanse se javljaju u obliku novih mogućnosti i potencijala za bolju budućnost. Problem se nalazi u upravljanju nesigurnošću koju stvaraju ove mogućnosti. Odgovarajući na ovaj izazov, preduzetnici moraju nastojati da iskoriste šanse, dok istovremeno kontrolišu i reaguju na ove nesigurnosti. Reakcija se ogleda u načinu na koji se upravlja organizacijama. Kao što ćemo vidjeti, ovo je

19

fundamentalna odgovornost preduzetnika. Da bi razumjeli odgovornost i način na koji se njome upravlja, potrebno je razumjeti sve aspekte preduzetništva. Preduzetništvo se može posmatrati sa nekoliko aspekata:

Preduzetništvo je stil menadžmenta; Preduzetnički menadžment ima za cilj traženje šansi i pokretanje

promjene; Preduzetnički menadžment je strategijski menadžment, tj.

menadžment cijele organizacije i Preduzetništvo je pristup menadžmentu koji se može naučiti.

Kao što ćemo vidjeti, nije lako definisati šta preduzetnik jeste, a šta nije. Međutim, možemo reći da su preduzetnici samo menadžeri koji donose preduzetničke odluke. U nastavku teksta govorićemo o tome šta predstavljaju ove odluke, šta sadrže i kako ih sprovesti. Postoji dosta predrasuda u vezi preduzetnika. Npr. ova knjiga ne prihvata tvrđenje da je preduzetnik neko ko je “rođen” da postigne uspjeh, ili da on mora imati određeni tip ličnosti da bi bio uspješan. Umjesto toga, posmatraćemo preduzetnika jednostavno kao menadžera koji zna da donese preduzetničke odluke i da ih sprovede. Preduzetnički uspjeh je rezultat ličnog angažovanja, napornog rada i učenja, a ne urođeni talenat. 2.2. Priroda preduzetništva 2.2.1 Šta je preduzetništvo? Ključni rezultat učenja: Razumijevanje prirode preduzetništva i preduzetnika kao izvršioca menadžerskih zadataka, agenta ekonomske promjene i kao ličnosti. Termin “preduzetnik” ima široku upotrebu. Korijeni ove riječi potiču iz 17. vijeka (Francuska), kada je preduzetnik obavljao određeni komercijalni posao za investitora. Ovi poslovi su se obično odnosili na preko-okeanske trgovinske projekte, koji su bili rizični za obje strane. Iako su ekonomisti davno prepoznali značaj preduzetnika, poteškoće se javljaju ne u davanju uloge preduzetniku, već u davanju takve uloge koja će se razlikovati od uloge tradicionalnih menadžera. William Gartner (1990) je sproveo detaljno istraživanje u ovom pravcu. Naime, on je ispitivao akademike,

20

biznismene i političare za njihovo mišljenje o tome šta je to preduzetnik. Kao rezultat ovog istraživanja dobio je devedeset različitih termina koji pojašnjavaju ulogu preduzetnika. On je zaključio da su razlike između preduzetnika i njihovih poslova velike koliko i razlike između preduzetnika i onih koji to nijesu, kao i između novih i postojećih firmi. Dok se na jednoj strani nudi veliki broj definicija preduzetnika i preduzetništva, na drugoj strani individualno poimanje ovih termina može biti različito, jer svi mi na osnovu sopstvenog iskustva imamo sliku o tome šta preduzetnik jeste, a šta nije. Npr. pojam rizika često se dovodi u vezu sa preduzetnikom. Ali, postoji razlika između preduzetnika koji obavlja posao i investitora koji preuzima finansijski rizik za taj posao. Takođe, određene definicije preduzetništva naglašavaju njegov značaj u obezbjeđivanju ekonomske efikasnosti koja maksimizira povraćaj investitoru. Nagraditi investitora jeste značajno, ali to nije jedini cilj kojem teže preduzetnici. Oni nastoje obezbijediti nagradu svim učesnicima/stejkholderima u ovom poslu, a ne samo investitorima. Kao i menadžerski fenomen, preduzetništvo ima ekonomsku i društvenu dimenziju. Preduzetnik je pojedinac koji živi i funkcioniše u okviru društva. Preduzetnike ne karakterišu sve aktivnosti koje se preduzimaju, već samo one koje imaju za cilj stvaranje bogatstva, što je pretežno menadžerska aktivnost. Ali, preduzetništvo se odlikuje određenim pristupom stvaranju bogatstva. Preduzetnik je istovremeno:

Menadžer – koji preduzima aktivnosti – u okviru određenih zadataka koje izvršavaju i načina na koji to postižu;

Agent ekonomske promjene – u okviru efekata koje imaju na ekonomske sisteme i na promjene koje stvaraju i

Individua – u okviru njihove psihologije, ličnosti i ličnih karakteristika.

2.2.2. Poslovi preduzetnika Ključni rezultat učenja: Razumijevanje poslova koje preduzima i koji karakterišu rad preduzetnika. 2.2.2.1. Vlasništvo nad organizacijom/kompanijom Poimanje preduzetnika uglavnom se dovodi u vezu sa njegovim vlasništvom nad organizacijom/kompanijom. Savremene tržišne ekonomije

21

karakteriše razlikovanje između vlasništva i vođenja organizacije. Vlasništvo je u rukama onih subjekata koji investiraju u biznis i posjeduju dio kapitala, dok je vođenje kompanije delegirano na profesionalne menadžere ili agente. Ove dvije uloge se prilično razlikuju. Stoga, ako preduzetnik posjeduje biznis, tada on de facto preuzima dvojnu ulogu: investitora i menadžera. Ovu razliku uočio je još 1803. godine francuski klasični ekonomista J.B. Say. Međutim, preduzetnici su i pojedinci koji nijesu vlasnici. U razvijenim ekonomijama, sofisticirana tržišta postoje da bi investitorima omogućila pristup novim poslovima i većina preduzetnika je spremna da to iskoristi kako bi privukli investitore. Npr. kada je Frederick Smith osnovao kompaniju za distribuciju “Federal Express”, uložio je samo 10% početnog kapitala. Ostatak su obezbijedili institucionalni investitori. Da li imamo lošije mišljenje o njemu kao preduzetniku zbog toga što je razvodnio vlasništvo? Ustvari, većina ljudi posmatra sposobnost da se posao prezentuje i privuče podrška investitora kao važne preduzetničke vještine. 2.2.2.2. Osnivanje novih organizacija Mišljenje da je preduzetnik neko ko je osnovao novu organizaciju je mišljenje koje dijeli većina ljudi. Preduzetnik je osoba koja obavlja posao povezujući različite elemente organizacije (ljude, imovinu, proizvodne resurse, itd) i dajući im poseban pravni identitet. Mnogi teoretičari smatraju da je ovo esencijalna karakteristika preduzetnika (npr. Bygrave i Hofer, 1991). Indijski akademik R.A. Sharma (1980) smatra da je to posebno važno za ekonomije u razvoju. Međutim, takva osnova za definisanje preduzetnika je osjetljiva na ono što mi podrazumijevamo pod terminom “nova organizacija”. Mnogi ljudi koje smatramo preduzetnicima ulaze u organizacije koje su već osnovane i proširuju ih, razvijaju i absorbuju u postojeće organizacije. Otkup djelova kompanije od strane menadžera u sve većoj mjeri predstavlja način da oni pokažu svoje preduzetničke sposobnosti. 2.2.2.3. Iznošenje inovacija na tržište Inovacija je krucijalni dio preduzetničkog procesa. Teoretičar austrijske škole ekonomske misli J.A. Schumpeter posmatra inovaciju kao fundamentalni element preduzetničkog procesa stvaranja bogatstva.

22

Siže njegovih ideja može se naći u članku koji je napisao za “Ekonomski žurnal” (1928). On ne posmatra preduzetnike kao ulje koje podmazuje točkove ekonomije, već kao egocentrične pojedince koji traže kratkoročne monopole na bazi određene nove inovacije. Kada se uspostavi preduzetnički monopol, pojavljuje se nova generacija preduzetnika sa novim inovacijama koje će preuzeti taj monopol u procesu koji Schumpeter naziva “kreativna destrukcija”. Peter Drucker u svojoj knjizi “Inovacije i preduzetništvo” (1985) navodi da je inovacija centralni zadatak preduzetnika-menadžera. Preduzetnici moraju uraditi nešto novo, jer u protivnom njihova pojava na tržištu nema smisla. Ali moramo biti obazrivi sa pojmom “inovacija”. Inovacija u poslovnom smislu može značiti mnogo više od razvoja novog proizvoda ili tehnologije. Ideja inovacije podrazumijeva svaki novi način obavljanja posla koji stvara vrijednost. Inovacija može podrazumijevati nov proizvod ili uslugu, ali takođe, može sadržati nov način isporuke postojećeg proizvoda ili usluge, nove metode informisanja potrošača o proizvodu ili nov način promocije. Posao preduzetnika je kompleksniji od jednostavnog pronalaska nečeg novog. Taj posao obuhvata i iznošenje inovacija na tržište u cilju zadovoljenja potreba potrošača. Novi proizvod ili usluga moraju biti profitabilni, uz odgovarajuću distribuciju, marketing i zaštitu od konkurencije. 2.2.2.4. Identifikovanje šansi na tržištu Identifikacija šansi na tržištu predstavlja jedan od ključnih zadataka preduzetnika. On mora konstatno pratiti poslovno okruženje, jer se šanse ne prezentuju same od sebe, već se moraju tražiti. Inovacija per se nema značaja ukoliko ne postoji šansa, tj. tražnja za tom inovacijom. Međutim, preduzetnik se ne može zaustaviti samo na identifikovanju šansi, već ih mora iskoristiti uz odgovarajuće inovacije. Pored toga, prosto uočavanje novih šansi na tržištu može se delegirati na istraživače tržišta. Stvarna vrijednost javlja se kada se šansa iskoristi kreiranjem novog proizvoda za kojim postoji tražnja na tržištu. 2.2.2.5. Primjenljivost vještina Vještina preduzetnika, kao što smo rekli, sastoji se od vještine prepoznavanja šansi na tržištu i inoviranja. Pored toga, oni posjeduju posebnu sposobnost odlučivanja o tome na koji način treba alocirati

23

rijetke resurse u situaciji kada su informacije ograničene. Njihova vještina u ovom poslu je ono što preduzetnike čini atraktivnim za investitore. Dok će investitori sigurno zahtijevati sposobnost preduzetnika za donošenje pravilnih poslovnih odluka, i vršiti provjeru njihovog iskustva u tome, ideja da je preduzetnik ekspert u toj oblasti dovodi do pitanja da li preduzetnik ima vještinu preduzetnika, a ne samo vještinu menadžera u svojoj oblasti? Od značaja je da neko razvije vještinu (a ne samo poznavanje principa) donošenja odluka o alociranju rijetkih resursa. 2.2.2.6. Liderski pristup Liderstvo je jedan od ključnih elemenata menadžerskog uspjeha. Preduzetnici rijetko mogu sami sprovesti inovaciju. Njima je potrebna podrška subjekata unutar i van organizacije, kao što su investitori, kupci i dobavljači. Da bi svi išli u istom pravcu, bili fokusirani i motivisani za uspješno okončanje posla, oni moraju imati podršku i direktivu. Ovaj posao je u rukama preduzetnika koji treba da pokaže sposobnosti lidera. Liderstvo je važan faktor preduzetničkog uspjeha, ali se ne može striktno dovoditi u vezu sa preduzetnikom, već i generalno sa menadžerskom funkcijom. 2.2.2.7. Preduzetnik kao menadžer Čini se da preduzetnik obavlja poslove koji se fundamentalno ne razlikuju od poslova menadžera (možda jedino u težini tih poslova). To ne treba da nas iznenađuje. U krajnjem, preduzetnik jeste menadžer. Možda možemo da povučemo razliku između preduzetnika i “običnog” menadžera, ali ukoliko to učinimo, to mora biti na bazi onoga čime preduzetnik upravlja, kako upravlja, kakva je njegova efikasnost i efekat koji stvara kao menadžer, a ne samo na bazi konkretnog posla koji obavlja. 2.2.3. Uloga preduzetnika 2.2.3.1. Kombinovanje ekonomskih faktora Ekonomisti generalno prepoznaju tri ekonomska faktora: sirovine koje se mogu naći u prirodi, radna snaga (ljudski resursi) sa svojim fizičkim i mentalnim karakteristikama i kapital (novac). Svi proizvodi i usluge koji su

24

predmet kupovine i prodaje predstavljaju kombinaciju ovih elemenata. Vrijednost se stvara kombinovanjem ovih faktora na način koji zadovoljava potrebe ljudi. Kombinovanje ovih faktora odvija se unutar organizacija od strane pojedinaca koji zajednički obavljaju određeni posao. Neki ekonomisti smatraju preduzetništvo četvrtim faktorom koji utiče na prethodna tri i stvara produktivnu kombinaciju. Posmatrana na ovaj način, inovacija predstavlja novu kombinaciju ekonomskih faktora. Druga grupa ekonomista ne slaže se sa ovim mišljenjem, uz primjedbu da se ne pravi dovoljno velika razlika između preduzetničke i ostalih vrsta ekonomske aktivnosti. Iako preduzetnici utiču na kombinaciju ekonomskih faktora, to isto čine svi aktivni subjekti u jednoj ekonomiji. Zbog toga nije jasno zašto je preduzetništvo poseban oblik ekonomske aktivnosti. 2.2.3.2. Obezbjeđenje tržišne efikasnosti Ekonomska teorija sugeriše da je najefikasniji ekonomski sistem onaj u kojem neometana tržišta određuju cijenu po kojoj se proizvodi kupuju i prodaju. U ovom kontekstu, pojam “efikasan” znači da se resursi distribuiraju na optimalan način, tj. da se njihovom upotrebom maksimizira zadovoljenje potreba ljudi. Ovakvo stanje ekonomski sistem može dostići jedino u slučaju kada postoji konkurencija među dobavljačima. Preduzetnici obezbjeđuju tu efikasnost. Učesnik na tržištu koji se ne suočava sa konkurencijom nastojaće da ostvari profit koji je iznad iznosa koji tržište dozvoljava i tako će se smanjiti ukupna efikasnost sistema. Preduzetnici traže upravo ovaj višak profita. Prihvatajući niži nivo sopstvenog profita (čime se približavaju stvarnoj tržišnoj stopi), preduzetnici će ući na tržište sa nižom cijenom svojih proizvoda i na taj način obezbijediti efikasnost tržišta, kao i nivo cijena na najnižem mogućem nivou. Teoretičari klasične škole obezbjeđuju dobru početnu poziciju u razumijevanju uticaja koji preduzetnici imaju na ekonomski sistem. Međutim, poslovni odnosi su u suštini mnogo kompleksniji od slike koju su oni stvorili. Npr. kompanije konkurišu jedne drugima sa više elemenata, a ne samo cijenom. Kao što ćemo pokazati kasnije, najuspješniji preduzetnici su

25

upravo oni koji izbjegavaju direktnu konkurenciju sa postojećim tržišnim učesnicima. 2.2.3.3. Rizik i njegovo prihvatanje Izuzetno je teško projektovati budućnost na bilo kojem polju. Bez obzira na to što imamo kvalitetan plan, uvijek postoji vjerovatnoća da će neka slučajnost uticati na ishod koji nijesmo očekivali ili željeli. Neki ekonomisti tvrde da je primarna funkcija preduzetnika da preuzme rizik u ime ostalih. Stoga, posmatrano u ovom kontekstu, postoji tržište rizika. Rizik je nešto što ljudi, uopšteno govoreći, nastoje da izbjegnu i zato su spremni da plate da bi se oslobodili istog. Preduzetnici obezbjeđuju usluge otklanjanja rizika i spremni su da ga kupe. Uzmimo primjer da bi ovo pojasnili. Poznate su prednosti koje nudi razvoj nove tehnologije, kao što je digitalno snimanje televizijskih slika. Međutim, postoji rizik koji je povezan sa ovom novom tehnologijom: finansijske investicije u razvoj su velike, postoji doza nesigurnosti, konkurencija je jaka. Ne postoji garancija da će se investiranje isplatiti. Mi sada uživamo u prednostima digitalne tehnologije, pa ipak kao potrošači nijesmo bili izloženi riziku njenog stvaranja. Ustvari, mi smo “delegirali” taj rizik na preduzetnika koji je aktivno učestvovao u kreiranju. Zato preduzetnici očekuju da budu nagrađeni za izlaganje riziku u vidu profita koji ostvaruju. Ovaj profit de facto predstavlja cijenu koju su potrošači spremni da plate da bi uživali u prednostima upotrebe digitalne tehnologije, a da se ne izlažu riziku koji prati proces njenog stvaranja. Ideja prihvatanja rizika od strane preduzetnika bila je važna za koncept preduzetništva koji je razvio engleski klasični ekonomista John Stuart Mill godine 1848. Međutim, moramo voditi računa o tome da pravimo razliku između ličnog rizika i ekonomskog rizika. Ličnom riziku se izlažemo u slučaju kada sebe dovodimo u opasnost, recimo prilikom planinarenja, dok se ekonomski rizik vezuje za investiciju. Rizik je mogućnost da povraćaj od investicije bude manji od očekivanog, ili manji od povraćaja koji bi se ostvario realizovanjem alternativne investicije. Stoga je prihvatanje rizika obaveza investitora, a ne preduzetnika koji upravlja poslom. Međutim, popularno mišljenje da preduzetnik preuzima rizik nije sasvim neadekvatno. Preduzetnici se dobro snalaze kada upravljaju visoko-rizičnom situacijom, tj. u stanju su da sačuvaju pribranost i donesu pravilne odluke.

26

2.2.3.4. Maksimiziranje povraćaja investitoru

Neki smatraju da je primarna uloga preduzetnika da maksimizira povraćaj akcionarima na njihove investicije. Ustvari, komentar se odnosi na to da preduzetnici stvaraju i vode organizacije koje stvaraju dugoročan profit za investitore, koji je veći nego što bi to inače bio slučaj. To predstavlja još jedan aspekt preduzetničke uloge u stvaranju ukupne ekonomske efikasnosti.

Investitori traže preduzetnike koji stvaraju uspješan i profitabilan biznis, ali, i pored toga, mišljenje da preduzetnici nastoje da maksimiziraju jedino povraćaj investitoru može biti pod znakom pitanja. Preduzetništvo, kao i svaka menadžerska aktivnost, uzima u obzir interese šire grupe subjekata, a ne samo investitora.

2.2.3.5. Tržišne informacije

Pretpostavka klasične ekonomije je da su sve relevantne tržišne informacije dostupne proizvođačima i potrošačima. Međutim, ljudska bića nijesu savršeni mehanizmi obrade informacija. U praksi, tržište funkcioniše na način da sve informacije nijesu dostupne. Postoji mišljenje da preduzetnici vrebaju informacije koje nijesu iskorišćene. Koristeći takve informacije, oni čine tržište efikasnijim i bivaju nagrađeni stvorenim prihodima. Jedna od prednosti malih organizacija u odnosu na velike je da su male organizacije vještije u uočavanju neiskorišćenih tržišnih informacija.

2.2.4 Preduzetnik kao ličnost

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje kako su različita mišljenja o prirodi ličnosti uvedena u definicije i razumijevanje preduzetnika.

2.2.4.1. “Sjajna ličnost”

Prva asocijacija na riječ “preduzetnik”, ili na bilo koju istaknutu ličnost od uticaja, bilo da se radi o političarima, naučnicima ili umjetnicima, jeste da je to neka “sjajna ličnost” - neko ko je predodređen da se uzdigne iznad svih. Preduzetnik može služiti kao neko na koga se možemo ugledati, ali generalno atribut “sjajna ličnost” ne može biti upotrebljiv u praksi, jer kad preduzetnik postigne uspjeh, onda jeste “sjajna ličnost”, ali kada ne uspije, onda nije. To bi značilo da je preduzetništvo urođena osobina, što se ne može prihvatiti kao apsolutno tačno.

27

2.2.4.2. Društveno neprilagođena ličnost Ovaj stav o preduzetniku bazira se na tome da preduzetnik nije prilagođen postojećim društvenim uslovima, te je stoga motivisan da stvara nove uslove u kojima može funkcionisati. Na taj način nastaju nove organizacije. Mnogi preduzetnici postaju uspješni nakon napuštanja organizacije u kojoj su bili nezadovoljni svojim poslom profesionalnih menadžera, te su zato odlučili da napuste taj posao i započnu sopstveni biznis. Određena istraživanja koja su se bavila načinom na koji su preduzetnici proveli svoje djetinjstvo i njihovim odnosom prema svojoj porodici, dovela su do zaključka da su preduzetnici često živjeli u oskudici i teškim uslovima života, što je dovelo do nedostatka njihovog samopouzdanja, do osjećaja nesigurnosti i potisnute želje za kontrolom. Kao rezultat, javlja se njihovo buntovničko ponašanje, što ih sputava da se prilagode postojećim uslovima. Schumpeter navodi da ako je preduzetništvo proces “kreativne destrukcije”, onda mišljenje o društvenoj neprilagođenosti sigurno naglašava viđenje preduzetnika kao kreativnog razarača. Ideja o nesigurnosti preduzetnika može se uzeti sa rezervom, jer su i pojedinci sa sretnim djetinjstvom bez oskudice postali preduzetnici. Razlog njihovog nezadovoljstva u postojećoj organizaciji može se tražiti u neadekvatnom tretmanu njihovih sposobnosti i ambicija. 2.2.4.3. Tip ličnosti Kao rezultat reagovanja na određene situacije, postoje različite grupe tipova ličnosti. Npr. ekstrovertni i introvertni, neposredni i rezervisani, agresivni i pasivni, itd. Stiče se utisak da su preduzetnici ekstrovertne ličnosti, neposredni u svom nastupu, reaguju prije instinktivno nego proračunato. Međutim, detaljne studije su pokazale da svi tipovi ličnosti mogu biti uspješni preduzetnici. 2.2.4.4. Obilježja karaktera Karakterne crte razlikuju se od tipova ličnosti. Dok ličnost može biti određenog tipa, ona posjeduje karakter. U veoma uticajnoj studiji ranih 1960-tih godina, David McClelland je identifikovao “potrebu za dostignućem” (zajedno sa ostalim

28

karakteristikama) kao fundamentalnu pokretačku crtu u ličnosti uspješnih preduzetnika. Ostali faktori koji se smatraju važnima su potreba za autonomijom, potreba za kontrolisanjem situacije, želja za suočavanjem sa rizikom, kreativnost, potreba za nezavisnošću i želja za liderstvom. Ovakvo viđenje ličnosti preduzetnika zahtijeva odgovor na pitanja kao što su:

1. Da li su karakterne crte urođene? 2. Da li su one date/nepromjenljive ili se mogu naučiti? 3. Da li na karakterne crte utiču eksterni faktori? 4. Da li posjedovanjem određenih atributa karaktera nastaje

preduzetništvo, ili ono stvara određene karakterne crte? Ideja o karakternim crtama preduzetnika obezbjeđuje važnu paradigmu za proučavanje preduzetničke motivacije. 2.2.4.5. Društveni razvoj Kao što smo vidjeli, tip ličnosti i karakter su dio mentalnog sklopa, te su stoga relativno nepromjenljivi. Mogu se mijenjati sporo ili pod posebnim uslovima. Mišljenje o društvenom razvoju posmatra ličnost kao složenije pitanje. Preduzetništvo se posmatra kao proizvod koji se dobija od interakcije internih psiholoških i eksternih društvenih faktora. Način ponašanja ljudi nije unaprijed predodređen, već zavisi od iskustva i šansi koje se otvaraju pred njima. Po tome preduzetnici nijesu rođeni kao takvi, oni su stvoreni. Osoba se ne rađa kao preduzetnik, već odlučuje da to postane u određenom periodu života. Faktori koji su važni za društveni razvoj preduzetnika su brojni, a najvažniji su sljedeći:

Faktori predodređenosti – inteligencija, kreativnost, ličnost, motivacija, lična ambicija, itd.

Stečeni faktori – učenje, obuka, iskustva u “inkubatorskim” institucijama, postojanje uzora, itd.

Društveni faktori – redosljed rođenja, porodični život, pripadnost određenoj društvenoj grupi i odnos prema roditeljima, društvo i kultura, ekonomski uslovi, itd.

29

Model društvenog razvoja pruža vjerodostojniju sliku preduzetničkog ponašanja od modela koji smatraju preduzetnički uspjeh predodređenim. 2.2.4.6. Saznajni pristupi Saznajna psihologija je realativno noviji, ali sve značajniji pravac psihološkog objašnjavanja i istraživanja. Ona se bavi načinom na koji ljudi dobijaju, čuvaju, obrađuju i koriste informacije. Npr. kada su suočeni sa novim problemom, neki ljudi će se pozvati na metode koje su im već poznate, dok će drugi tražiti nove i originalne metode; jedni će težiti rizičnim situacijama, dok će ih drugi izbjegavati; jedan broj ljudi je spreman da donosi odluke raspolažući samo sa limitiranim brojem infomacija, dok će drugi sačekati dok ne budu dobro informisani. Ovo su primjeri koji pokazuju da se preduzetnici razlikuju ne samo po svojoj ličnosti, već i po spoznajnim strategijama i stilovima koje prihvataju (koje mogu biti u vezi sa ličnošću, ali nijesu identični). 2.2.5 Preduzetništvo kao stil menadžmenta Ključni rezultat učenja: Spoznaja da je preduzetništvo stil menadžmenta koji ima za cilj prihvatanje šansi i put do promjene. Do sada smo govorili jednako o tome šta preduzetnik nije, kao i o tome šta preduzetnik jeste, kako bi odbacili određene predrasude koje se vezuju za ovaj pojam, kao što je npr. tvrdnja da je preduzetnik određeni tip ličnosti ili da su određeni ljudi rođeni da budu preduzetnici.* Ono što sa sigurnošću možemo reći je da preduzetnik jeste menadžer. Preduzetnik je neko ko upravlja na preduzetnički način. Oni često upravljaju određenim preduzetničkim poslom/biznisom, ili novom organizacijom u nastojanju da ožive postojeći biznis. Preduzetnički posao predstavlja određeni menadžment izazov. Priroda preduzetničkog posla određuje menadžment koji je potreban da bi se posao uspješno vodio. Stoga možemo reći da preduzetnički menadžment karakterišu tri stavke, a to su:

Promjena; Šansa i Menadžment sveukupne organizacije.

_____________________________________________________________ Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

30

2.2.5.1. Promjena Preduzetnici su menadžeri promjene. Oni povezuju ljude, novac, ideje i resurse kako bi se osnovale nove organizacije i kako bi se mijenjale postojeće. Preduzetnici nijesu toliko važni zbog rezultata svojih aktivnosti, koliko zbog promjene do koje oni dovode. Za razliku od preduzetnika, menadžeri imaju za cilj održavanje postojeće situacije u postojećoj organizaciji, te zaštitu njene pozicije na tržištu. Menadžeri ne vode promjeni. 2.2.5.2. Šansa Preduzetnici konstantno traže mogućnost obavljanja određenog posla na drugačiji i bolji način. Oni inoviraju biznis da bi stvorili novu vrijednost. Preduzetnici su više zainteresovani za prihvatanje šansi nego za čuvanje resursa. Ovo ne znači da preduzetnici nijesu zainteresovani za resurse. Naprotiv, oni su svjesni činjenice da su raspoloživi resursi ograničeni. Preduzetnici mogu koristiti sopstvena sredstva, ali ukoliko koriste sredstva investitora biće pod kontrolom istog. Ali, preduzetnici posmatraju resurse kao nešto što se mora utrošiti da bi se stvorila vrijednost, a ne da se čuvaju kao takvi. Preduzetnici izlažu resurse riziku, ali ih i maksimalno koriste da bi ostvarili povraćaj. To ih razlikuje od menadžera prilikom osnivanja biznisa, jer menadžeri više štede rijetke resurse, nego što ih koriste za prihvatanje ponuđenih šansi. 2.2.5.3. Menadžment ukupne organizacije Preduzetnički pristup podrazumijeva upravljanje imajući u vidu cijelu organizaciju, a ne samo njene određene djelove. To ne znači da su pojedine funkcije, kao što su marketing, finansije, upravljanje operacijama, i sl. nevažne. Međutim, preduzetnici posmatraju ove funkcije kao segmente koji imaju svoju ulogu u cjelokupnom biznisu, a ne kao izolovane aktivnosti.

31

2.2.5.4. Preduzetnički menadžeri kao biznismeni

Ukratko, preduzetnik je menadžer koji je spreman za biznis: da stvara promjenu i prihvata šanse, umjesto da održava status quo i čuva resurse. Naravno, preduzetnik obavlja sve ove poslove u pravo vrijeme. U određenim prilikama potrebno je održati status quo, dok ponekad nije mudro trošiti resurse. Jedna od vještina uspješnog preduzetnika je znati kada ne rizikovati. Međutim, u pravo vrijeme, preduzetnički menadžer je spreman da ide dalje. Ne postoji strogo definisana razlika između preduzetnika i ostalih tipova menadžera, što ne umanjuje specifičnost preduzetnika, niti važnost posla koji obavlja. S obzirom da je preduzetništvo stil menadžmenta, to je nešto o čemu se može učiti. Menadžeri mogu vršiti izbor da budu preduzetnici. Veoma jasno definisanje preduzetništva dao je Czarniawska-Joerges i Wolff (1991), koji više koriste pozorišni jezik, nego ekonomski da bi istakli razliku između menadžmenta, liderstva i preduzetništva:

"Menadžment je aktivnost uvođenja reda putem koordiniranja tokova stvari i ljudi prema kolektivnoj akciji". "Liderstvo je simbolično izvođenje koje izražava nadu u kontrolu nad sudbinom". "Preduzetništvo predstavlja stvaranje cijelih novih svijetova".

U zaključku, se može reći da preduzetnički menadžment karakteriše njegov opseg cijele organizacije, njegov cilj koji predstavlja stvaranje promjene i fokusiranje na eksploatisanje šansi (vidi sliku 2):

Slika 2. Tradicionalni i preduzetnički menadžment

Tradicionalni menadžment Preduzetnički menadžment

Opseg Dio organizacije Cijela organizacija

Ciljevi Održavanje status quo Stvaranje promjene

Fokus Sačuvati resurse Prihvatiti šansu

32

Sumiranje ključnih ideja:

Ne postoji opšteprihvaćena definicija preduzetništva. Veliki broj definicija u literaturi naglašava tri aspekta:

- Preduzetnik je menadžer koji obavlja određene zadatke; - Preduzetnik je ekonomski agent koji stvara određene ekonomske

efekte i - Preduzetnik je individua koja ima određeni tip ličnosti.

Ideja o postojanju "preduzetničkog" tipa ličnosti, koja govori o tome

da su preduzetnici predodređeni za poslovni uspjeh je krajnje nejasna i diskutabilna.

Neke važne škole ekonomske misli u vezi preduzetničke ličnosti

sadrže sljedeće: sjajnu ličnost, društvenu neprilagođenost, tip ličnosti, crta ličnosti, društveni i saznajni razvoj.

Preduzetnički menadžment se razlikuje od tradicionalnog po

sljedećim karakteristikama: - Fokus je na promjeni, a ne na stalnosti; - Fokus je na novim šansama umjesto na očuvanju resursa; - Cjelokupna organizacija umjesto menadžmenta određene funkcije.

33

STUDIJA SLUČAJA 1 Godina 1960-tih i 1970-tih, konstantno je bila prisutna teza da će ova ili ona industrija u narednih nekoliko godina postati koncentrisana u nekoliko velikih kompanija. Globalna ekonomija obima, rečeno je, neminovno će voditi izumiranju MSP, ukoliko ista ne budu visoko specijalizovana. Kako bi svijet bio dosadan da se ovo predviđanje ostvarilo – napisaće Geoffrey Owen, novinar Financial Timesa. Na svu sreću, dešavanja u današnjem biznisu pokazuju suprotno. Jedna od najvećih promjena je to što velike, birokratske korporacije počinju da se rasformiraju i u skladu sa tim ponovo oživljava preduzetnička aktivnost. Svjedoci smo situacije u kojoj se raspadaju preopterećeni konglomerati, proces koji je započet 1980-tih. Čitave industrije se preoblikuju (telekomunikacije, hemijska i tekstilna industrija su tri očigledna primjera) pod uticajem međunarodne konkurencije, pritisaka sa berzi i tehnoloških promjena. Pogledajmo npr. elektroniku. Tek što je Međunarodni mašinski biznis potkopan prije 20 godina usponom personalnih računara, firma Intel, jedna od današnjih giganata, danas je pod napadom azijskih preduzetnika. Ovi azijski izazivači čine više od jednostavnog imitiranja onoga što rade Amerikanci: oni pronalaze nove načine dizajniranja poluprovodnika. Drugi slučaj je farmaceutska industrija, gdje se ravnoteža moći, bar što se tiče istraživanja, može pomjerati od velikih kompanija ka manjim biotehnološkim grupama. Istina je da su mega-spajanja kompanija i dalje prisutna u ovim industrijama, ali češće se javljaju iz slabosti, nego iz snage – kombinovanje firmi Hewlet-Packard/Compaq je takav primjer – i ekonomija obima kojoj se teži nije lako ostvarljiva. Jedna od velikih prednosti globalizacije je da umanjuje moć postojećih kompanija i promovisanjem novih proširuje mogućnost izbora potrošačima. Globalizacija daje moćan doprinos buri kreativne destrukcije koja se javlja u mnogim industrijama današnjeg vremena.

34

U vezi sa ovom promjenom je i saznanje vlada, posebno u zemljama Zapadne Evrope, da podrška preduzetništvu pruža bolje šanse od očuvanja starih dinosaurusa. Sve češće se Vlade razvijenih zemalja bave preduzetništvom i MSP i želji da im ostvare stimulativan ambijent za bavljenje biznisom. Ovaj novi entuzijazam u vezi preduzetnika nije samo zapadno-evropski i američki fenomen. Njemačka je često kritikovana zbog neuspješnog podržavanja novog biznisa u oblastima kao što su: elektronika i biotehnologija, ali se okruženje bitno promijenilo u posljednjih nekoliko godina. Federalne i lokalne vlasti u velikoj mjeri nastoje da izmjeste institucionalne prepreke, posebno u finansijskom sistemu. Uprkos nedavnom kolapsu jednog broja akcionarskih kompanija, "kultura akcionarskog kapitala" se učvršćuje među štedišama kao i među preduzetnicima. Sve industrijski razvijene zemlje mijenjaju se od menadžerske do preduzetničke ekonomije (D.B. Audretsch i A.R. Thurik, 2001). Razloge što kombinacija faktora, naglašava ulogu manjih kompanija. Brzina i fleksibilnost su osobine neophodne za uspješno suočavanje sa promjenama i raznovrsnošću današnjih tržišta, a ove osobine se obično ne nalaze u velikim korporacijama. Naravno ovo predviđanje ne mora biti precizno kao ni predhodno u vezi neumoljivog rasta velikih kompanija. Ali je teško zamisliti povratak vremena stabilnog tržišta. Nepredvidivost je sada pravilo koje zahtjeva različitu industrijsku strukturu i različit način vođenja biznisa. Sva ova fluidnost čini zadatak preduzetnika i menadžera težim, ali ga sigurno ne čini dosadnim. STUDIJA SLUČAJA 2 Rizik preduzetništva u disperziranom vlasništvu Manjinski akcionari su zabrinuti zbog rizika koji je preuzeo poznati norveški preduzetnik. Vođa udruženja manjinskih akcionara kaže da njegov telefon nije prestajao da zvoni nakon što se preduzetnik prevrnuo sa svojim gliserom vozeći brzinom od 200 mp/h tokom nedavne trke glisera. Manjinski akcionari bili su zabrinuti zbog eventualnog uticaja koji bi ovaj događaj mogao imati na njihov akcionarski kapital. Ovo govori o tome koliko je teško imati izvjesne situacije u biznisu i kakve su posljedice rizika koji svi učesnici u poslu različito doživljav

35

3. PROFIL USPJEŠNOG PREDUZETNIKA, MITOVI O PREDUZETNIŠTVU I PREDUZETNIČKI NETWORK Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se razlikuju različiti tipovi preduzetnika. 3.1 Klasifikacija preduzetnika Klasifikacija preduzetnika na različite tipove obezbjeđuje polaznu tačku za uvid u to kako različiti tipovi preduzetničke aktivnosti doprinose njihovom uspjehu. Prethodno obezbjeđuje informacije istraživačima preduzetništva, investitorima koji žele procijeniti šanse za ulaganje u novi biznis, državama koje razvijaju politiku podrške preduzetništvu i samim preduzetnicima kada kreiraju strategiju biznisa. Ne treba očekivati univerzalnu formulu uspjeha. Određeni faktori uspjeha jednih preduzetnika ne moraju biti faktori uspjeha drugih preduzetnika. Ono što je važno za uspjeh zavisiće od tipa biznisa, od motivacija preduzetnika i od njegovog strategijskog pristupa. Postoje dva osnovna pristupa u podjeli preduzetnika, a to je klasifikacija preduzetnika prema njima samima ili prema njihovom biznisu. Najčešći tipovi preduzetnika su oni koji planiraju početak novog biznisa, tzv. preduzetnici u začetku ili oni koji vode samo jedan biznis, tzv. singularni preduzetnici. Ovi drugi na početku razvoja posla kada još uvijek uče zovu se i preduzetnici početnici. Rani pokušaji klasifikacije singularnih preduzetnika bio je definisanje razlike između oportunističkih preduzetnika, koji su bili zainteresovani za maksimiziranje njihovog povraćaja od kratkoročnih poslova, i zanatlija, koji su nastojali da zarade od prodaje zanatskih proizvoda koje su proizvodili. Zanatlije su bili manje zainteresovani za profit kao takav, već ih je više interesovala zarada koja im je omogućavala siguran i stabilan život. Ideja oportunističkog preduzetnika je prilično nejasna i kasnije je zamijenjena sa dva konkretnija pojma: preduzetnik orijentisan ka rastu koji koristi šanse da maksimizira potencijal svog posla i preduzetnik orijentisan na nezavisnost, čija je glavna ambicija bila da radi za sebe. Ovaj tip preduzetnika preferirao je stabilnost prije nego rast i iz toga je bio spreman da ograniči obim svog posla. Zanatlije se mogu

36

podijeliti na one čiji je glavni cilj obezbjediti stabilan prihod (koji se nazivaju preduzetnici orijentisani na prihod) i na one koji preuzimaju rizik širenja biznisa i koji se suočavaju sa izazovom promjene njihove uloge od zanatlija do menadžera zanatskih operacija. Takvi preduzetnici su orijentisani ka ekspanziji. Termin zanat pripada prošlosti. U modernoj upotrebi isti se odnosi na bilo kojeg preduzetnika koji koristi određeno znanje ili vještinu, pored opštih menadžerskih sposobnosti, koje mogu proizvesti tržišnu vrijednost. Stoga ovaj tip uključuje nezavisne konsultante kao i proizvođače zanatskih proizvoda. U skladu sa tim, dalja razlika može se uočiti između zanatskih preduzetnika čije su sposobnosti bazirane na tradicionalnim vještinama, onih čije su sposobnosti naučne ili tehnološke prirode i onih čije su sposobnosti profesionalne prirode. Američki akademik preduzetništva Frederick Webster (1977) posmatra klasifikacionu šemu i za individualnog preduzetnika i za njegov biznis. Razlikuju se četiri tipa individualnog preduzetnika u okviru njegove šeme. Kantilonski preduzetnik (nazvan po francuskom ekonomisti iz osamnaestog vijeka Richardu Cantillonu) povezuje ljude, novac i sirovine kako bi se stvorila potpuno nova organizacija. Ovo je klasični tip preduzetnika, koji identifikuje neiskorišćenu šansu i koristi je uz pomoć inovacije. Stvaralac industrije prevazilazi jednostavno stvaranje nove firme. Njegova inovacija je od takvog značaja da je čitava industrija stvorena zahvaljujući njegovoj inovaciji. On razvija ne samo nove proizvode već i čitavu tehnologiju njihove proizvodnje. Npr. Henry Ford i njegova masovna proizvodnja motornih vozila, Thomas Edison i domaća električna proizvodnja i Bill Gates sa svojim softverskim operativnim sistemima. Administrativni preduzetnik je menadžer koji radi u okviru postojeće firme, ali posao obavlja na preduzetnički način. Oni obično obavljaju posao izvršnog direktora ili višeg menadžera i od njih se očekuje da budu inovativni i da omoguće dinamiku i liderstvo organizacije, posebno kada se ista suočava sa periodom promjene. Npr. oživljavanje Chrysler fabrike motora od strane Lee Iacocca, ili preokret Skandinavijske avio-kompanije SAS od strane Jan Carlzona. Sadašnji administrativni preduzetnici se često nazivaju intrapreduzetnici. Vlasnik malog biznisa je preduzetnik koji preuzima odgovornost vođenja sopstvenog biznisa. Biznis može biti mali iz razloga što je u ranoj fazi rasta, ili zato što oni sami limitiraju veličinu svog biznisa, jer su zadovoljni time što im takav biznis obezbjeđuje siguran prihod i kontrolu nad njihovim životom.

37

Webster dalje klasifikuje preduzetnički biznis prema odnosu iznosa koji se očekuje kao rezultat biznisa (očekivani prihod) i broja invesnstitora. Tri tipa biznisa koja su indentifikovana su: 1. Veliki povraćaj – veliki broj učesnika – tj. veliki biznis sa disperziranim

rizikom na veliki broj investitora; 2. Mali povraćaj – nekoliko učesnika – tj. limitirani biznis sa rizikom kojeg

preuzima samo nekoliko ključnih investitora; 3. Veliki povraćaj – nekoliko učesnika – tj. veliki biznis sa rizikom kojeg

preuzima samo nekoliko ključnih investitora. Preostala mogućnost, a to je mali očekivani povraćaj sa velikim brojem investitora ne posmatra se kao moguća varijanta. Landau (1982) predlaže da karakteristike inovacije i preuzimanja rizika o kojima smo govorili ranije mogu obezbjediti osnovu za klasifikacije preduzetnika. On govori o tome da su oba faktora nezavisni jedan od drugog i mogu biti definisani kao visoki ili niski. (Vidi sliku 3.) Kockar je preduzetnik (ili njegov biznis) kojeg karakteriše nizak nivo inovacije i visok nivo rizika. Kockanje se javlja iz činjenice da ukoliko preduzetnik ne posjeduje inovaciju, on preuzima veliki rizik da vrijednost njegovog proizvoda možda neće biti veća od vrijednosti postojećih proizvoda. Konsolidator je preduzetnik koji razvija biznis niskog nivoa inovacije i rizika. Iako je rizik nizak i očekivani povraćaj mora biti nizak. Slika 3. Landauova klasifikacija preduzetnika Visok

Kockar Preduzetnik Rizik Konsolidator Sanjar Nizak

Niska Inovativnost Visoka Sanjar je preduzetnik koji nastoji da kombinuje visok nivo inovativnosti sa malim rizikom. Svi preduzetnici bi, naravno, željeli ovakav biznis. Međutim, Landau kaže da se ovaj san ne može ostvariti, jer sve inovacije, po svojoj prirodi sadrže rizik. Što je značajnija (i otuda potencijalno vrijednija) inovacija, veći je rizik od nepoznatog. Posljednji kvadrant kombinuje visoku

38

inovativnost sa visokim rizikom, što predstavlja realnost stvarnih preduzetnika. Oni (ili njihovi investitori) moraju prihvatiti rizik, ali putem razumijevanja inovacije i razloga zbog kojeg je atraktivna za tržište, oni minimiziraju i upravljaju rizikom. Tehnološki bazirani preduzetnici su posebno važni u modernom biznisu, jer oni su ti koji koriste prednosti novih naučnih dostignuća, posebno u oblasti informacione tehnologije, biotehnologije i inženjerstva. Investitori su privučeni potencijalno visokim rastom svog biznisa. Jones – Evans (1995) nudi sljedeću kategorizaciju takvih tehnološko – baziranih preduzetnika na osnovu njihovog tehničkog i komercijalnog iskustva prije okretanja biznisu:

1. Tehnički preduzetnik “istraživač” – je onaj koji se bavio istraživanjem. Ovdje su prisutna dva podtipa: “pravi istraživač”, koji se bazira na akademskom istraživanju i koji nije imao značajnog komercijalnog iskustva, i “istraživač proizvođač” koji se pored istraživanja bavio i komercijalnim odlučivanjem.

2. Tehnički preduzetnik “proizvođač” – bavio se donošenjem odluka u

komercijalnom okruženju i ima iskustva u tehnološkom razvoju.

3. Tehnički preduzetnik “korisnik” – pojedinac čije je osnovno iskustvo vezano za komercijalne aktivnosti, ali i posjeduje znanja u vezi tehnološkog razvoja. Ovo iz razloga što su možda radili na poslovima marketinga ili prodaje.

4. Tehnički preduzetnik “oportunista” – onaj koji se nije bavio

tehnologijom, ali je uočio komercijalnu šansu, koju je iskoristio za novi biznis. On se poziva na tehničko znanje i želi da razvije razumijevanje nove tehnologije i onoga što ona nudi. Eisenhardt i Forbes (1984) su razvili međunarodni pristup tehničkom preduzetništvu.

Ovaj način klasifikovanja tehničkih preduzetnika koristan je iz dva razloga. Prvo, on pokazuje tip podrške koja je preduzetniku potrebna da bi uspješno vodio svoj biznis. “Istraživač” i “proizvođač” kontrolišu tehničke aspekte svog biznisa, ali im je neophodna podrška u smislu komercijalnog menadžmenta. Drugo, omogućava investitorima da vrše procjenu menadžerske ravnoteže svog biznisa. Naime, investitor ne samo da traži novu ideju, on, takođe, traži ideju sa jasnim tržišnim potencijalom koju

39

podržava menadžerski tim inovatora, koji dovode tu inovaciju do potrošača na profitabilan način. Wai-Sum Siu (1996) se bavio ispitivanjem tipova preduzetnika koji rade u Kini i on daje fascinantnu sliku ljudi koji stoje iza ove brzo-rastuće ekonomije. Na bazi ocjene kriterijuma vezanih za zaposlene, menadžment, finansije, tehniku i strategiju, on je identifikovao pet tipova preduzetnika. Stariji građanin vodi biznis kako bi ispunio svoje penzionerske dane.To je biznis malog tipa, baziran na ličnim vještinama, osnovan kao privatno preduzeće i bez dugoročnih ambicija.

1. Radoholik je takođe penzionisan, ali ima više ambicija za svoj biznis od prethodnog tipa. Oni često posjeduju administrativno iskustvo, njihov biznis je veći, sa različitim tehničkim vještinama. Strategijski ciljevi mogu biti eksplicitni i zaposleni mogu, ukoliko su zainteresovani, da investiraju u budućnost ovog biznisa.

2. Slobodnjaci su mlađi preduzetnici koji imaju za cilj da ostvare zaradu uz različite pogodbe. Imaju ograničeno industrijsko i tehničko znanje i zavise od niza ličnih kontakata. Njihov biznis je srednjeg nivoa i nemaju dugoročne strategijske ciljeve. Osnovni cilj je maksimiziranje kratkoročnog profita. Finansiranje biznisa se vrši putem rezervi, porodičnih dotacija i pozajmica.

3. Idealisti su, takođe, mlađi preduzetnici koji vode srednji biznis. Međutim, oni nijesu toliko motivisani za profit, koliko za osjećaj uspjeha i nezavisnosti koje im pruža njihov biznis, dok se isti može zasnivati na proizvodima visoke tehnologije.

4. Visoko-letači su motivisani iz istih razloga kao idealisti, ali je njihov biznis mnogo veći, sa velikim uspjehom na tržištu. Nude se različite vrste proizvoda. Ciljevi i strategija su više eksplicitni nego kod idealiste i finansiranje se obezbjeđuje iz različitih izvora, uključujući institucionalne međunarodne agencije.

3.2 Serijsko i portfolio preduzetništvo

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje tipova serijskog i portfolio preduzetnika, te njihove motivacije i strategije.

Motivi preduzetnika su brojni i različiti. Kao što ćemo kasnije vidjeti, preduzetnike pokreće želja za autonomijom, prestižom i uspjehom, ako ne i

40

više od želje za ostvarenjem zarade. To je najočiglednije kod grupe preduzetnika koji, nakon što su ostvarili uspjeh u jednom biznisu, započinju novi. Takvi preduzetnici zovu se serijski preduzetnici (ili preduzetnici po navici), koji ostvaruju zaradu osnivanjem i razvojem biznisa, a ne dugoročnim menadžmentom. Serijski preduzetnici su zainteresovani za biznis u početnim fazama razvoja i imaju iskustvo u donošenju odluka u ovom biznisu, što im omogućava konkurentnu prednost. Vještine kao što su uočavanje šansi, procjena tržišta i odnosi sa kreditorima omogućavaju im da ostvare uspjeh u biznisu, što je dobra preporuka kod investitora. Takođe, kapital ostvaren u jednom biznisu može se iskoristiti za osnivanje novog. Konkurentna prednost ostvarena u prethodnom biznisu može se prenijeti i na novi. Ove strategijske prednosti moraju se posmatrati i u svjetlu rizika sadržanog u činjenici da se preduzetnik koncentriše na više stvari odjednom. Otkup udjela u kompanijama ili većeg procenta akcija (kako bi se spriječilo preuzimanje kompanije) predstavlja pogodno tle za ove preduzetnike. Prema Wrightu (1997) čak četvrtina menadžera uključenih u ove transakcije imali su značajno učešće u kapitalu i menadžerske odgovornosti u nekom drugom biznisu. Westhead i Wright (1998) istražuju razne faktore koji podstiču serijsko preduzetništvo, uključujući geografske faktore, iskustvo u menadžmentu i finansijama.

Serijski preduzetnici mogu se podijeliti na dvije grupe: oni koji započinju novi biznis, vodeći samo jedan, tj. napuštajući prethodni kada započinju novi (sekvencijalni preduzetnici) i oni koji vode više poslova istovremeno (portfolio preduzetnici). James Dyson, izumitelj i proizvođač ručnih kolica sa loptom umjesto točka, nakon toga je došao do izuma usisivača bez kesa i predstavlja primjer sekvencijalnog preduzetnika. Richard Brenson, osnivač izdavačke kuće “Virgin”, koji je podijelio ovu kompaniju na nekoliko oblasti, tipičan je primjer portfolio preduzetnika.

Wright (i ostali 1997) govori o tome da se serijski preduzetnici mogu podijeliti na sljedeći način:

Odbrambeni serijski preduzetnici – oni koji osnivaju novi biznis zato što su prinuđeni da napuste postojeći. Ovo ne mora biti zbog toga što je biznis nije uspio, već zato što je prodat, ili se njime trgovalo da bi se otplatio dug prema investitoru.

Oportunistički serijski preduzetnici – oni koji osnivaju novi biznis zato što su uvidjeli šansu za ostvarenje kratkoročnog finansijskog dobitka.

41

Osnivači grupe – su oni serijski preduzetnici koji osnivaju novi biznis, jer je osnivanje većeg broja biznisa fundamentalno za strategiju koju nastoje da sprovedu. U okviru ove grupe postoje dva pod-tipa: oni koji ostvaruju pogodbu, tj. koriste preuzimanje kompanije kao glavni vid osnivanja novog biznisa, i organski preduzetnici koji osnivaju biznis od samog početka i razvijaju isti. (Vidi Sliku 4.).

Slika 4. Klasifikacija preduzetnika Preduzetnik u začetku – planira da osnuje novi biznis, koji još nije započeo. -------------------------

-----------------------------

------------------------------------- -------------------------------

1. Singularni – vodi samo jedan biznis.

1.1 Oportunista – traži profitabilne ideje.

Orijentisan ka rastu – biznis raste zbog povećanog posla.

(Početnik – u ranim fazama.)

Orijentisan ka nezavisnosti – interesuje ga jedino održavanje nezavisnosti.

1.2 Zanatlija – koristi lične sposobnosti ili znanje.

Orijentisan ka ekspanziji – razvija biznis šireći kapacitet zanatske proizvodnje.

Orijentisan ka ostvarenju stabilnog prihoda za svoju porodicu.

-------------------------

-----------------------------

------------------------------------- -------------------------------

2. Serijski – vodi više od jednog biznisa.

2.1 Sekvencijalni – vodi samo jedan biznis istovremeno. Napušta prethodni da bi započeo novi.

Odbrambeni – započinje novi biznis nakon prinudnog napuštanja postojećeg.

Pogodba – novi biznis postignut putem preuzimanja postojećeg biznisa.

Organski – novi biznis započet i razvijan od samog početka.

Oportunistički – Napuštaju jedan i osnivaju drugi biznis da bi iskoristili pruženu šansu.

Pogodba – novi biznis postignut putem preuzimanja postojećeg biznisa.

Organski – novi biznis započet i razvijan od samog početka.

2.2 Portfolio – vodi više od jednog biznisa istovremeno.

Oportunistički – Dodaje novi biznis zato što je uočio finansijsku šansu. Nema strategijskih ciljeva.

Pogodba – novi biznis postignut putem preuzimanja postojećeg biznisa.

Organski – novi biznis započet i razvijan od samog početka.

Osnivači grupe – Dodaje novi biznis zbog uočene strategijske šanse. Dugoročna sinergija između postojećeg i novog biznisa.

Pogodba – novi biznis postignut putem preuzimanja postojećeg biznisa.

Organski – novi biznis započet i razvijan od samog početka.

-------------------------

-----------------------------

------------------------------------- -------------------------------

42

3.3 Razlika između preduzetništva i malog biznisa Ključni rezultat učenja: Razumijevanje razlike između preduzetničke aktivnosti i malog biznisa. Upravljanje malim biznisom, kao i preduzetništvo, imaju veliki značaj za funkcionisanje jedne ekonomije. Međutim, potrebno je povući razliku između njih, jer preduzetništvo i mali biznis imaju različite ekonomske funkcije. Oni prihvataju i stvaraju šanse na različite načine i različito ispunjavaju ambicije svojih osnivača i menadžera. Postoji nekoliko karakteristika po kojima se razlikuje preduzetništvo od malog biznisa. 3.3.1. Inovacija Uspješan preduzetnički biznis obično je zasnovan na značajnoj inovaciji. To može biti tehnološka inovacija npr. novi proizvod ili novi način proizvodnje nekog proizvoda; inovacija može biti i nova usluga; novi način strukturisanja i upravljanja organizacijom, itd. Na drugoj strani, mali biznis se obično sastoji od isporuke postojećeg proizvoda ili usluge na ustaljen način. Dok mali biznis može biti nov na lokalnom nivou, on nema neki globalni značaj, dok se preduzetnički biznis zasniva na velikoj inovaciji. 3.3.2. Potencijal za rast Veličina biznisa nije dobar pokazatelj da li je biznis preduzetnički ili ne. Definicija elemenata koji su sadržani u malom biznisu je stvar pripadanja biznisa određenoj industriji: npr. firma koja ima 100 zaposlenih bilo bi malo brodogradilište, ali velika osiguravajuća firma. Međutim, preduzetnički biznis obično ima više potencijala za rast od malog biznisa, jer se obično zasniva na značajnoj inovaciji, a potencijal tržišta je više nego dovoljan za prihvatanje te inovacije. To može dovesti do stvaranja cijele industrije koja se zasniva na toj inovaciji. Na drugoj strani, mali biznis funkcioniše u okviru postojeće industrije i jedinstven je samo po svom lokalitetu, jer je ograničen u pogledu rasta od strane svojih bliskih konkurenata. Mali biznis funkcioniše u okviru datog tržišta, dok preduzetnički biznis stvara svoje tržište.

43

3.3.3. Strategijski ciljevi

Ciljevi su uobičajen element menadžerske aktivnosti. Oni se mogu definisati u korist eksternih investitora ili za interni menadžment. Razlika između preduzetničkih i ciljeva malog biznisa je u tome što su preduzetnički ciljevi strategijski, a oni se odnose na sljedeće:

Ciljevi rasta – povećanje ukupnog prihoda, profita, itd. iz godine u godinu;

Razvoj tržišta – aktivnosti u vezi stvaranja i stimulisanja rasta i oblikovanja tržišta kompanije (npr. kroz reklamu i promociju);

Tržišno učešće – veličina tržišta koje biznis opslužuje i Tržišna pozicija – održavanje pozicije kompanije na tržištu u odnosu

na konkurente.

Razlika između malog i preduzetničkog biznisa nije jasno određena. Uopšteno možemo reći da se ta razlika sastoji od inovacije, potencijala rasta i strategijskih ciljeva. Međutim, neće svaki preduzetnički biznis pokazati jasnu inovaciju, potencijal za rast ili strategijske ciljeve, dok mali biznis može imati neke od ovih elemenata. Ali možemo reći da je preduzetnički biznis onaj koji nosi bitne promjene. (Slika 3.2):

Slika 5. Razlika između malog biznisa i preduzetničkog biznisa Potencijal rasta Preduzetnički biznis Mali biznis

Inovacija Strategijski ciljevi

44

3.4. Preduzetnička opcija 3.4.1 Ko postaje preduzetnik? Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje različitih tipova ljudi koji biraju preduzetničku karijeru. U drugom poglavlju govorili smo o tome da ne postoji tip ličnosti koji je predodređen da bude preduzetnik. Dakle, bilo ko se može baviti nekim poslom ukoliko to odluči. Međutim, ovdje ćemo posmatrati šire životno iskustvo i događaje koji podstiču osobu da postane preduzetnik, te se stoga može identifikovati nekoliko “životnih priča” ili “biografija”. Pronalazač je neko ko je razvio inovaciju i ko je odlučio da napravi karijeru od uvođenja te inovacije na tržište. To može biti novi proizvod ili usluga, visoka ili tradicionalna tehnologija. Pronalazač često koristi tehničko iskustvo neke industrije kako bi proveo svoju inovaciju, ali često je ona rezultat iskustva koje se stiče kroz hobi, koji ne mora biti povezan sa industrijom kojoj inovacija pripada. Često je prisutan slučaj da ovakav tip inovacija nema za rezultat uspješan biznis, ne zato što inovacija nije vrijedna, već zato što uspješno preduzetništvo podrazumijeva širok opseg vještina u vezi sa menadžmentom, a ne samo sposobnost inoviranja. Preduzetnik mora formirati tržišni potencijal za svoju inovaciju i voditi organizaciju ka njenom uspješnom plasiranju. Nezadovoljni menadžer - Karijera profesionalnog menadžera u jednoj organizaciji nosi niz prednosti: stabilnu zaradu, intelektualnu stimulaciju, status i osjećaj sigurnosti. Za mnoge ljude, međutim, ovo nije dovoljno, jer im organizacija ne pruža mogućnost ostvarenja njihovih ambicija, kao što su želja da se ostavi trag iza sebe ili da se postigne trajni uspjeh, te razvoj njihovog menadžerskog talenta. Jednostavno, ne mogu raditi stvari onako kako oni žele. Takvi menadžeri, sigurni u svoje sposobnosti, a sa neispunjenim ambicijama, mogu odlučiti da se bave preduzetništvom. Međutim, želja i sposobnost da se nešto promijeni nijesu dovoljni ukoliko se ne uoči određena šansa i ne razvije inovacija potrebna da bi se šansa iskoristila. U određenom smislu, nezadovoljni menadžer se suočava sa poblemom suprotnim od problema pronalazača: postoji preduzetnička sposobnost, ali ne postoji inovacija. Ovaj problem se može riješiti tako što će pronalazač i menadžer raditi timski.

45

“Raseljeni” menadžer - Tempo tehnoloških i ekonomskih promjena podrazumijeva čestu promjenu radnog mjesta menadžera, posebno u okviru planova restrukturiranja kompanija, što podstiče menadžere da se opredijele za samostalan posao u okviru preduzetništva.

Mnogi menadžeri u smanjenju broja zaposlenih, među kojima su i oni sami, vide pozitivnu stranu u smislu šanse za ostvarenje ambicija koje nijesu mogli ostvariti u okviru organizacije, dok postoje i oni koji u tome ne vide ništa dobro. Međutim, nijedan preduzetnički posao ne može uspjeti ukoliko mu se ne pristupi sa entuzijazmom. Ako pojedinac ne posmatra preduzetničku karijeru kao šansu, onda je to jednostavno pogrešan izbor za njega.

Mladi profesionalac - U sve većoj mjeri mladi, visoko obrazovani ljudi, često sa formalnim menadžment kvalifikacijama, izbjegavaju rad u organizaciji i odmah formiraju svoj biznis. Neki od njih su veoma uspješni, međutim u poslovnom svijetu postoji rezervisanost u odnosu na njihove sposobnosti, uz opravdanje da im često nedostaje iskustvo u vođenju biznisa.

U zrelim ekonomijama Zapada, mladi preduzetnici su disproporcionalno važni u vodećim novim industrijama, kao što su računari, informaciona tehnologija i poslovne usluge. Brzo-rastuće ekonomije pacifičkog pojasa, kao i zemlje u razvoju, imaju populaciju mnogo mlađu od one na Zapadu. Stoga preduzetnici u određenom smislu moraju biti mlađi ukoliko se želi podstaći ekonomski razvoj sa raspoloživim preduzetničkim talentom. Delmar i Davidson (2000) govore o tome da samo 2% Šveđana razmatra mogućnost bavljenja preduzetničkim poslom. Nakon istraživanja brojnih društvenih i personalnih faktora, došli su do zaključka da su pol i starost osnovni indikatori preduzetničke namjere.

Izopšteni - Određeni ljudi se okreću preduzetničkoj opciji, jer im ništa drugo nije preostalo. To je često slučaj sa etničkim i vjerskim manjinama ili sa ljudima kojima je to porodični biznis. Etničko preduzetništvo može biti veoma važno u okviru nacionalne ekonomije, jer može doprinijeti širenju preduzetničke klime.

U opširnoj studiji David Blanchflower i Andrew Osvald (1998) istraživali su faktore koji stoje u pozadini želje za bavljenjem preduzetništvom. Oni nijesu našli vezu između crta ličnosti, važnih događaja u životu i sklonosti ka preduzetništvu, što još jednom potvrđuje tezu da ne postoji određeni tip ličnosti pogodan za bavljenje preduzetništvom. Ono što jeste važan faktor, po njihom mišljenju, jeste pristup većoj sumi novca, recimo kroz

46

nasljedstvo, što dozvoljava pojedincu da započne biznis. To potvrđuje značaj početnog kapitala kao ključnog faktora u preduzetničkom procesu.

3.5 Karakteristike uspješnog preduzetnika

Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje karakteristika koje posjeduje uspješan preduzetnik.*

Kada se objektivno sagledaju atributi koji karakterišu preduzetnike, onda su to u prvom redu:

Veliki rad - Preduzetnici ulažu velike fizičke i mentalne napore u razvoj svog biznisa. Često rade prekovremeno i zato za njih izazov predstavlja usklađivanje porodičnih i poslovnih obaveza.

Inicijativa - Preduzetnicima ne treba govoriti šta da rade, jer oni sami identifikuju zadatke i njihovo izvršavanje, sa i bez pomoći ostalih.

Postavljanje ličnih ciljeva - Preduzetnici nastoje da sebi postave jasne i zahtjevne ciljeve. Oni mjere svoj uspjeh prema postavljenim ciljevima, tj. svojim internim standardima.

Sposobnost oporavka - Preduzetnici moraju biti sposobni da se sami oporave nakon neuspjeha, kao i da izvuku pouke koje mogu iskoristiti u budućem radu.

Sigurnost - Preduzetnici moraju pokazati da su sigurni ne samo u sebe, već i u posao koji rade.

Prihvatanje novih ideja - Ipak, preduzetnik ne treba biti previše samouvjeren, već mora prepoznati svoja ograničenja i načine unapređenja svojih vještina. On mora biti spreman da revidira svoje ideje u svjetlu novog iskustva, te da prihvati dobar predlog.

Samouvjerenost - Preduzetnici obično imaju prilično jasnu sliku onoga što žele postići i ne plaše se da iskažu svoje mišljenje. Samouvjerenost podrazumijeva njihovu posvećenost rezultatima, a ne sredstvima. Prava samouvjerenost počiva na dobrim komunikacijskim vještinama. Traženje informacija - Preduzetnici nijesu mnogo inteligentniji od ostalih, ali ono što ih odvaja jeste sigurno njihova ljubopitljivost. Nikada nijesu zadovoljni kvalitetom informacija koje su im dostupne, već uvijek traže više. _____________________________________________________________ *Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

47

Dobar preduzetnik u komunikaciji sa ostalima je češće u ulozi onoga koji postavlja pitanja, nego onoga koji daje odgovore. Radoznalost - Dobri preduzetnici su svjesni da se nešto uvijek može odraditi bolje i kvalitetnije, svjesni su svojih mana i vrlina, kao i činjenice da moraju biti otvoreni za nova saznanja. Traženje šansi - Dobar preduzetnik konstantno traži nove šanse i nikada nije zadovoljan sa trenutnim stanjem stvari. Otvoreni za promjenu - Preduzetnik je uvijek spreman da prihvati promjenu i da iskoristi šanse koje ona pruža. Posvećenost drugima - Dobri preduzetnici nijesu sebični i ne smiju sebi dozvoliti da budu takvi, jer u drugima prepoznaju vrijednost koju donose njihovom biznisu i moraju ih motivisati da nastave da ulažu svoje napore. To podrazumijeva njihovu posvećenost ljudima u bližem i daljem okruženju. Liderstvo podrazumijeva ne samo raspodjelu posla, već i način motivisanja drugih putem podrške koja im je potrebna da bi obavljali svoj posao. Moć - Preduzetnici mogu biti veoma uticajne ličnosti. Efektivan preduzetnik je svjestan svog uticaja i na odgovoran način koristi taj uticaj. Ovo su esencijalne karakteristike i način njihove manifestacije zavisi od političkih i ekonomskih uslova, kao i od društvenih normi i očekivanja. 3.6. Preduzetničke vještine Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje vještina koje pojačavaju preduzetnički učinak. Vještina predstavlja znanje koje se pokazuje prilikom obavljanja pojedinih aktivnosti. To je sposobnost ponašanja na određeni način. Preduzetnik je neko ko ima dobru poslovnu ideju i ko može sprovesti tu ideju u realnost. Da bi bio uspješan, preduzetnik mora identifikovati šansu tj. prostor na tržištu koji nije popunjen i znati koji je to proizvod/usluga koji može popuniti taj prostor. Takođe, preduzetnik mora znati kako da obavijesti kupce o tom proizvodu i kako da ga distribuira. Pretvaranje ideje u realnost podrazumijeva dvije vrste vještina/sposobnosti. Opšte menadžerske sposobnosti su neophodne da bi se organizovali fizički i finansijski resursi i

48

da bi se posao vodio, a ljudske menadžerske sposobnosti su neophodne da bi se pridobila podrška drugih za ostvarenje uspješnog biznisa.

Slika 6. Model preduzetničkog uspjeha

POSLOVNA STRATEGIJA

USPJEH

Sposobnost

da se vještina demonstrira

u praksi

Lične karakteristike

Preduzetničke vještine

Trening i obuka

Urođene

POSLOVNO OKRUŽENJE

PREDUZETNIK

Neke od važnijih opštih menadžerskih sposobnosti sadrže:

Strategijske sposobnosti – sposobnost da se biznis posmatra kao cjelina, razumijevanje kako se on uklapa u svoju tržišnu poziciju, kako se može bolje organizovati od svojih konkurenata;

Sposobnosti planiranja – sposobnost uviđanja šta budućnost može donijeti, kako će se to odraziti na biznis i koje su preventivne mjere;

Marketing sposobnosti – sposobnost da se posmatra ponuda kompanije, na koji način ta ponuda zadovoljava potrebe kupaca i zašto se takva ponuda dopada kupcu;

Finansijske sposobnosti – sposobnost upravljanja novcem, tj. praćenje troškova i cash-flow analize, kao i sposobnost procjene investicija u smislu njihovog potencijala i rizika;

Sposobnosti pojektnog menadžmenta – sposobnost organizovanja projekata, postavljanje određenih ciljeva i provjera da li su neophodni resursi na pravom mjestu u pravo vrijeme;

Sposobnosti upravljanja vremenom – sposobnost produktivnog korišćenja vremena, određenja prioriteta i blagovremeno obavljanje poslova.

Druga vrsta sposobnosti su ljudske menadžment sposobnosti, s obzirom da je ljudski faktor važan element biznisa, koji može biti uspješan jedino u slučaju kada su ljudi koji ga sačinjavaju usmjereni ka zajedničkom cilju. Da

49

bi bio efektivan, preduzetnik mora posjedovati niz vještina u komunikaciji sa ljudima. Neke od tih vještina su sljedeće:

Liderstvo – sposobnost da se ljudi podstaknu na rad i da se preduzemu odgovarajuće aktivnosti u cilju ostvarenja zadataka biznisa. Liderstvo podrazumijeva više od vođenja ljudi. Ono predstavlja i sposobnost pružanja podrške članovima tima kako bi postigli zadate ciljeve.

Motivacija – sposobnost da se ljudi motivišu kako bi dali svoj puni doprinos ostvarenju poslovnih zadataka i razumijevanje ambicija ljudi i njihovih očekivanja od posla koji obavljaju.

Delegiranje – sposobnost rasporeda poslovnih zadataka na različite ljude. Efektivno delegiranje podrazumijeva ne samo davanje instrukcija, već puno razumijevanje sposobnosti koje ljudi posjeduju, kako ih koriste i kako se one mogu razvijati.

Komunikacija – sposobnost izražavanja u cilju razmjene ideja i informisanja drugih. Dobra komunikacija ne podrazumijeva samo razmjenu informacija, već i upotrebu govora u cilju uticanja na aktivnosti ljudi.

Pregovaranje – sposobnost razumijevanja šta se želi postići u određenoj situaciji i prepoznavanje mogućnosti maksimiziranja rezultata za sve zainteresovane strane.

Konačni preduzetnički učinak predstavlja rezultat industrijskog znanja, opštih menadžment sposobnosti, ljudskih sposobnosti i lične motivacije. (slika 7.). Preduzetnici moraju konstantno nadzirati svoje sposobnosti u ovim oblastima, prepoznavati svoje snage i slabosti i prepoznavati načine daljeg razvijanja ovih sposobnosti.

Slika 7. Faktori koji utiču na preduzetnički učinak

50

Preduzetnički učinak

Opšte menadžment sposobnosti

Ljudske sposobnosti

Lična motivacija

Industrijsko znanje

3.7 Kulturalni faktori u preduzetništvu Preduzetnici funkcionišu u okviru društva i kulture kojoj pripadaju. Analiza kulture spada u domen antropologije, ali analitičari preduzetništva često koriste njene nalaze. U društvenim naukama postoji neslaganje u vezi toga koliki je uticaj kulture na uspješnost biznisa, ali dominira mišljenje da je ponašanje ljudi pod uticajem kulture kojoj pripadaju. Npr. preduzetnik iz SAD-a ponaša se drugačije od onog iz Japana, a ovaj drugačije u odnosu na preduzetnika iz Perua, jer postoji razlika između ovih kultura koje utiču na ponašanje preduzetnika. George i Zahra (2002) istražuju ovo pitanje, a Busenitz i Lau (1996) razvijaju saznajni model uticaja kulture na stvaranje novog biznisa. Mitchell (i ostali, 2002) istražuju tri pitanja koja su povezana sa linkom između preduzetništva i nacionalne kulture koristeći saznajni pristup: Da li se preduzetnici razlikuju po svom saznanju? Da li su ova saznanja univerzalna među preduzetnicima? Da li ona variraju u okviru iste kulture? Zaključak je da se saznanje preduzetnika kao grupe razlikuje od saznanja ljudi koji ne pripadaju ovoj grupi, da je ovo saznanje univerzalno za sve preduzetnike, ali da postoje razlike u saznanjima različitih kultura. Mitchell (i ostali, 2002) vršili su istraživanje preduzetničkog saznanja u različitim kulturalnim miljeima na bazi tri tipa saznajnog scenarija, koji predstavlja znanje kojem preduzetnik ima pristup. Postoji nekoliko vrsta scenarija:

Scenario dogovora koji se odnosi na sposobnosti stvaranja i održavanja kontakata, kao i znanja u vezi pristupa sredstvima i resursima;

Scenario sposobnosti koji se odnosi na procjenu sopstvenih tehničkih i opštih menadžerskih sposobnosti;

Scenario spremnosti koji se odnosi na spremnost pojedinca da započne ili razvije biznis, uključujući znanja u vezi poslovnih šansi i uvjerenost u uspjeh.

Zaključak je da ove vrste scenarija objašnjavaju varijacije u poslovnim odlukama i da tip scenarija zavisi od kulture. Istovremeno, preduzetnici su proizvod svoje kulture, a ona utiče na njihove aktivnosti. Faktori koji su značajni u razumijevanju preduzetništva kao dijela kulturalnog miljea su sljedeći:

1. Jezik - Broj jezika kojim ljudi govore danas u svijetu je diskutabilna tema, ali se pretpostavlja da se radi o cifri od oko 6.500 različitih

51

2. Religiozna uvjerenja - Religiozna uvjerenja predstavljaju važan

faktor u oblikovanju kulture, a time i u preduzetništvu. Sociolog Max Weber je povezao industrijsku revoluciju zapadnih zemalja i SAD-a sa stavovima protestantske crkve pod nazivom “protestantska radna etika”.

Takođe, mnogi ekonomisti se slažu da je “konfučijska disciplina” imala veliki uticaj na razvoj azijskih ekonomija.*

Islamska vjera ne dozvoljava (ili bar ograničava) upotrebu kamatne stope, jer Kuran zabranjuje zaradu novca bez rada. Slične zabrane zelenaštva bile su do skora prisutne i u hrišćanstvu. Savremeni ekonomisti ne posmatraju kamatu kao način eksploatisanja slabijeg od strane jačeg, već kao cijenu novca i njegovo usmjeravanje tamo gdje može ostvariti maksimalne rezultate. Stoga je islamsko bankarstvo usvojilo neke druge vrste monetarnih naplata (premija).

U Indiji se javilo niz novih preduzetničkih aktivnosti vezanih za trgovinu, obzirom da jain religija (koja je najzastupljenija pored budizma) zabranjuje bilo kakav vid nasilja nad životinjama. Stoga su pripadnici ove religije bili prinuđeni da pronalaze alternativne načine ostvarenja zarade. Devashis i Choudary (2001) opširno govore o biznisu u Indiji i u islamskim zemljama.

3. Odnosi sa ljudima - Tipovi odnosa među ljudima koje definiše jedna kultura bitno utiču na preduzetničko ponašanje. Holandski sociolog biznisa Geert Hofstede analizirao je ljudske odnose kroz sljedeće četiri dimenzije:

52

Odnos moći – stepen autoriteta koji ljudi očekuju u odnosima podređenih i nadređenih i njihova spremnost da prihvate moć nije ravnomjerno raspoređena.

Izbjegavanje nesigurnosti – u osnovi, to je težnja za situacijama u kojima je rizik minimiziran.

Kolektivnost – potreba pojedinca da bude dio grupe. Maskulinitet – stepen u kojem kultura naglašava ponašanje

koje je tipično za muškarce: zarada novca, prioritet materijalnog nad duhovnim, nedostatak brige za druge nasuprot stavu o vođenju računa o stavovima drugih, itd.

Prema ovoj studiji, navedena četiri faktora daju objašnjenje na koji način odnosi među ljudima utiču na pojavu različitih stilova preduzetničkog ponašanja u kulturama raznih naroda. Hayton (i ostali, 2002) daju čak 21 studiju o razlikama u preduzetničkim karakteristikama raznih kultura koristeći (između ostalih) i ova četiri faktora.

4. Stavovi u vezi inovacija - Inovacija leži u srcu preduzetništva, no ipak, da bi vjerovali u nju potrebno je da posmatramo svijet na poseban način. Moramo vjerovati da će budućnost biti drugačija od sadašnjosti, te da smo sami u stanju da utičemo na svijet i da ga mijenjamo putem naših aktivnosti. Pored toga, ukoliko želimo da budemo motivisani za inovaciju, moramo vjerovati da ćemo biti nagrađeni za svoj trud. Čak i ako vjerujemo u budućnost, postoji mogućnost da ne vjerujemo da možemo na nju uticati. Prirodne nauke često naglašavaju da je budućnost određena. Marksizam je zasnovan na uvjerenju da svijet evoluira po unaprijed određenoj putanji. Ako se inovacija desi, to je zato što je to predodređen događaj, te otuda nije rezultat lične sposobnosti inovatora i oni stoga ne treba da budu nagrađeni. Mark Casson (1994) smatra da je takav stav bio od značaja u razvoju preduzetništva u post-komunističkim zemljama.

_________________________________________________________ *Kineska riječ “li”, koja je centralni pojam konfučijske filozofije, ima različite prevode, ali je najpribližnije značenje “disciplina”. Jednostavno, “li” je način disciplinovanog ponašanja koje treba da upravlja čovjekom u svakom trenutku njegovog života. “Li” reguliše kako pojedinac jede, spava, uči, komunicira, pa čak i misli. “Li” se razlikuje od zakona po tome što nepoštovanjem zakona dolazi do kažnjavanja, a nepoštovanjem pravila “li” dolazi do društvene/moralne osude. Takođe, zakon propisuje šta je dozvoljeno, a šta ne, dok “li” definiše karakter ljudi.

53

5. Mreže (Network) - Mreža predstavlja skup međuljudskih i organizacionih odnosa koji formiraju pozornicu na kojoj se odigrava preduzetnička predstava. Sastoji se od personalnih, društvenih i ekonomskih odnosa. Mrežu oblikuje kultura u kojoj je formirana.

Dobro razvijena mreža je krucijalna za uspješnost preduzetničkog posla. Ona definiše teren na kojem se šanse mogu identifikovati i iskoristiti, obezbjeđuje sredstva za zaključivanje ugovora i procjenu rizika. Struktura i funkcionisanje mreže zavise, pored ostalog, od niza kulturalnih faktora, kao što su mjera u kojoj kulturalne vrijednosti učvršćuju veze, te uslovi pod kojima one mogu biti okončane i uspostavljene nove.

Imajuću u vidu ovih pet faktora, preduzetnik treba da uzme u obzir činjenicu da je reagovanje pojedinaca na određenu situaciju u velikoj mjeri određeno individualnim karakteristikama pojedinca, kao i uticajem njihove kulture. Stoga preduzetnik mora naučiti da ove kulturalne razlike koristi kao prednost u preduzetničkom poslovanju, koje se ne ograničava samo na domaće, već se proširuje i na međunarodno tržište. 3.8. Preduzetnički network Uloga preduzetničkog network-a je dugi vremenski period bila marginalizovana i veoma malo obrađivana. Međutim, u nivije vrijeme sve veći broj praktičnih istraživanja iz oblasti preduzetništva ukazuje na povezanost preduzetničkog network-a i iskaznih performansi biznisa, ističići posebno da je kreiranje i razvijanje network-a jedan od ključnih, ako ne i ključni, faktor preduzetničkog uspjeha, pri čemu se njegova suština najbolje može opisati sledećom rečenicom: ″Što više radim na širenju svog poslovnog network-a , veće su mogućnosti postizanja boljih poslovnih rezultata″. Širenje network-a, u tom kontekstu, omogućava lakši pristup internim i eksternim resursima koji mogu biti relevantni u poslovanju. U čemu je suština i šta je zapravo preduzetnički network? Network povezuje individue u određene društvene strukture, a u okviru njihove stručne i poslovne orjentacije. Zbog čega preduzetnik razvija svoj network? Da li na taj način on traži menadžersku, finansijsku ili neku drugu vrstu podrške u realizaciji onoga što ne može da uradisam? Da li on pokušava na taj način da dođe do informacija koje mu omogućavaju lakšu spoznaju potencijalnih šansi i mogućnosti na tržištu, a samim tim i lakše i brže prilagođavanje promjenama u okruženju ili pak kreiranju apsolutno novih

54

ideja koje do tada nijesu bile korišćene i eksploatisane i koje generišu neku novu potrebu na tržištu? Preduzetnički uspjeh zavisi i od sposobnosti da se identifikuju resursi koji su potrebni za realizaciju određene ideje. Imajući u vidu da određene resurse preduzetnik ne posjeduje, to je njinjihovo pribavljanje i kompletiranje, kroz proces izgradnje odgovarajućeg network-a, conditio sine qua non uspješnog poslovanja. Aktivnosti koje su vezane za kreiranje i razvoj network-a, se definišu kao proces ostvarivanja kontakata, dobijanja odgovarajućih informacija, ideja i pribavljanja određenih resursa koji mogu da doprinesu uspjehu biznisa. Ljudi sa kojima preduzetnik razmjenjuje mišljenja o određenim problemima i idejama vezanim za poslovanje i od kojih dobija neophodne ulazne resurse (informativne, finansijske, konsultantske itd.) za realizaciju određene poslovne ideje, predstavljaju preduzetnički network. Veličina i bogatstvo network-a su faktori koji mogu da objasne zbog čega neki preduzetnici relativno lakše, a neki relativno teže, dolaze do potencijalne šanse koju kasnije i realizuju. Cilj preduzetnika je da maksimira priliv korisnih informacija i da identifikuje nove šanse i resurse, koji su ključni za otpočinjanje i uspješno upravljanje biznisom. Aktivnosti network-a mogu da podrazumijevaju učešća u radu određenih poslovnih i stručnih asocijacija i biznis grupa, diskutovanje sa prijateljima o stvarima koje se odnose na određenu biznis problematiku. Najveći broj preduzetnika koristi ″lokalni″ network kao izvor potrebnih resursa. Širi kontakti se mogu ostvariti kroz razne oblike aktivnosti u Trgovinskim komorama, Asocijacijama preduzetnika i Centrima za preduzetnišvo i mali biznis. Aktivnosti network-a se prema tome odnose na kvantitet i kvalitet interakcija. Preduzetnik dolazi do željenih resursa kroz direktnu interakciju sa svojim network-om. Da li će svi kokontakti biti korisni za vođenje biznisa biće poznato ″ex post″, kada se stvore mogućnosti za sagledavanje ostvarenih poslovnih rezultata. Informacije o kvalitetu network-a su veoma važne jer ukazuju na korisnost pojedinih elemenata sistema network-a u određenim domenima biznisa, što pred preduzetnika postavlja potrebu izdvajanja značajnih i manje značanih, efikasnih i neefikasnih kontakata. Preduzetnici mogu na različite načine pristupiti kreiranju network-a. Koja strategija će biti najuspješnija zavisi od konkretne djelatnosti i tržišta. Preduzetnik može da otpočne određene poslove sa vrlo malo kapitala, malim

55

brojem ljudi, ali sa značajnom potrebom za informacijama o konkurentskim proizvodima i kanalima distribucije (software servis). Suprotno preduzetnik koji kreće sa određenom proizvodnjom posjeduje informacije o konkurentima, ali su mu potrebna značajna finansijska sredstva i istraživanja razvoja i proizvodnje tog proizvoda. Resursi koji su potrebni ovoj dvojici preduzetnika su potpuno različiti, što utiče da njihov pristup kreiranju network-a bude različit. Istraživanja resursnog network-a i njihovog iticaja na profitabilnost novog biznisa su pokazala da network varijable (kao što su broj ljudikoji se nalaze unutar network-a, vrijeme koje se troši na ostvarivanje i dalje razvijanje kontakata, pristup pojedinim resursima, raznovrsnost resursa) imaju signifikantnu pozitivnu vezu sa profitabilnošću biznisa. Održavanje i razvijanjemreže kontakata je u tom kontekstu značajna eksplanatorna varijabla stabilnog profita određenog biznisa, pri čemu sposobnost preduzetnika da proširi svoj network pruža veće mogućnosti za uspjeh. Potreba za razvojem network-a koji će podržatirazvoj i profitno poslovanje biznisa je evidentna. Aktivnosti koje su povezane sa ovakvom orjentacijom susreću se sa brojnim problemima i ograničenjima. Da bi kreirao, a zatim o obogatio i proširio svoj resursni network, preduzetnik treba da izgradi tim ljudi – saradnika koji će sa sobom u određeni biznis unijeti i svoj sopstveni network. Imajući u vidu da je biznis, po pravilu «timski napor», a ne produkt ideje, kreativnosti i sposobnosti jedne osobe, uspješno poslovanje se najčešće ostvaruje u slučajevima kada preduzetnički partnerski timovi posjeduju sledeće kvalitete: (1) Partneri imaju iskustva u startovanju biznisa; (2) Partneri su specijalizovani u različitim oblastima, koje su relevantne za funkcionisanje biznisa, kao što su inžinjering, proizvodnja, marketing, finansije; (3) U svom dosadašnjem poslovnom angažovanju, ostvarili su značajan kako kvantitet tako i kvalitet poslovnih relacija u različitim oblastima. Ovakve relacije mogu biti korisne i predstavljaju značajan ulog u razvoju novog biznisa, što omogućava da se izbjegne bolno ″startovanje od nule″″. U tom kontekstu preduzetnik mora da:

56

(1) Poznaje ključne resurse ( iformacije, finansijski izvori, ljudski potencijali i potrebe za njima, sirovine itd.) koji su potrebni za uspjeh biznisa, i da ih rangira prema stepenu važnosti; (2) Evidentira poslovne kontakte koji mogu biti od koristi u ostvarivanju određenih informacija; praveći pri tome razliku između dugoročnih i kratkoročnih, dobrih i loših kontakata; (3) Identifikuje ostale potencijalne kontakte koji mogu da se stave u funkciju razvoja i proširenje network-a; (4) Identifikuje one elemente netwrk-a koji stvaraju određene probleme i koje zbog toga treba eliminisati iz sistema; (5) Posjeduje plan pospješivanja network-a koji podrazumijeva njegovo obogaćivanje potencijalnim novim kontaktima.

57

Sumiranje ključnih ideja:

Različiti ljudi sa različitim motivima mogu postati preduzetnici, ali se izdvaja nekoliko “životnih priča”: pronalazači, sa novim biznis idejama; menadžeri koji su nezadovoljni svojom pozicijom u postojećoj organizaciji; “raseljeni” menadžeri i ljudi koji su prinuđeni da napuste svoj posao.

Bez obzira na pozadinu, uspješne preduzetnike karakteriše veliki rad, samoinicijativa, postavljenje ličnih ciljeva, samouvjerenost, spremnost na nova saznanja, radoznalost i posvećenost drugima.

Efektivni preduzetnici koriste niz formalnih menadžment sposobnosti u kombinaciji sa industrijskim znanjem i ličnom motivacijom.

Način na koji preduzetnici upravljaju svojim biznisom zavisi od kulture u kojoj funkcionišu. Efektivni preduzetnici su osjetljivi na kulturalne vrijednosti.

Klasifikacija preduzetnika važna je iz nekoliko razloga, uključujući istraživanje, državnu politiku i analizu investitora.

Jedan od važnijih pristupa klasifikuje preduzetnike u zavisnosti od

toga da li su: - orijentisani ka zanatstvu ili šansama na tržištu; - singularni, sekvencijalni ili portfiolio preduzetnici; - motivisani ostvarenjem prihoda ili rasta i razvoja - koju strategiju koriste u cilju ekspanzije biznisa.

Preduzetnički biznis može se razlikovati od malog biznisa na osnovu:

- prisustva značajne inovacije na osnovu koje je biznis započet; - postojanja strategijskih ciljeva i - potencijala rasta.

58

STUDIJA SLUČAJA 1 Financial Times Britanski preduzetnik G.G. je dokaz da se sa pronicljivošću može daleko stići u biznisu. On je radio kao tehničar u jednoj farmaceutskoj kompaniji. Na pauzi je skinuo svoju radnu uniformu i obukao odijelo i kravatu, a potom otišao u upravu preduzeća. Predstavio se kao inženjer iz bloka broj 10 i pitao direktora da li je zainteresovan za njegovu inovaciju: monitor intravenske infuzije koji nudi bolnicama mnogo jeftiniju varijantu od onih koje su trenutno u upotrebi. Uslijedio je negativan odgovor, ali se direktoru svidjela ideja i njegova smjelost, pa je ponudio preduzetniku G.G. da bude njegov savjetnik u osnivanju sopstvenog biznisa, što je ovaj prihvatio. Osnovao je firmu Z i uposlio značajne stručnjake koji su bili iznenađeni jednostavnošću njegovog izuma. Kompanija Z je proizvodila sredstvo za nadgledanje koliko tečnosti prolazi kroz intravensku infuziju. Bez tog monitora, medicinske sestre moraju provjeravati tok svakih 20-40 minuta. Preduzetnik G.G. je bio proglašen pronalazačem godine u oblasti medicine. STUDIJA SLUČAJA 2 Financial Times Preduzetnik D.O. - irski preduzetnik iz oblasti industrije mobilnih telefona - sa svojom kompanijom predstavlja konkurenciju dotadašnjoj kompaniji koja je imala monopol u oblasti ostrva. Njegova ambicija je da preuzme tržište mobilne telefonije na Karibima, jer ove ostrvske zemlje imaju slično tržište onom u Irskoj. Njegov glavni konkurent je kompanija C&W koja razmatra mogućnost preuzimanja fiksne telefonije, jer u mobilnoj ne može da konkuriše D.O. Za njega je posebno interesantno tržište Jamajke, jer prema njegovim riječima ljudi jednostavno tamo vole da pričaju, a veoma je značajan i obim međunarodnih poziva, s obzirom da je turizam veoma razvijen. On je sebi postavio cilj da pridobije 100.000 pretplatnika, međutim 2001. godine njegova kompanija je imala 355.000 pretplatnika u ovom regionu (3,5 puta više od projektovanog).

59

C&W razmatra mogućnost zaključivanja među-mrežnog sporazuma o posebnim tarifama za komunikaciju pretplatnika fiksne i mobilne telefonije putem različitih mreža. Kompanija preduzetnika D.O. je uložila prigovor koji nije usvojen, te je time izazvan otvoren rat sa glavnim konkurentom, međutim D.O. izjavljuje da je spreman na izazov. STUDIJA SLUČAJA 3 Novi biznis od osnivača “Freeserve”-a Astrid Wendlandt 12. septembar 2002. godine Financial Times Peter Wilkinson, preduzetnik koji stoji iza internet provajdera “Planet Online” i jedan od osnivača rivala “Freeserve” otkrio je tajnu koja je obavijala njegov najnoviji biznis. On će postati predsjednik provajdera interaktivnih televizijskih usluga koji će se takmičiti sa firmom NDS Ruperta Murdocha. Gospoding Wilkinson, koji je vlasnik 40% biznisa koji se zove DITG (Digital Interactive Television Group), kaže da vjeruje da interaktivna televizija ima veliki potencijal za rast, ali su je pogrešno razumjeli investitori, televizijske kuće i nadzorni organi. “Mislim da je interaktivna televizija sve što ljudi žele od interneta. Možete imati pokretne slike i ljudi vas mogu lako naći. Ali još uvijek su te aktivnosti u početnoj fazi i ne postoji niti jedna takva na tržištu.” Grupa DITG obezbjeđuje interaktivni softver i tehnologiju za televizijske kuće, uključujući Discovery Channel, Flextech i Disney TV. Ova grupa ostvaruj prihod od licenci za rad i prihoda od transakcija. Gospodin Wilkinson i manja grupa prijatelja osnovali su DITG prije godinu dana sa 10 miliona funti. Očekuje se da će prihodi pokriti troškove tokom tekuće fiskalne godine, uz ukupan prihod od 20 miliona funti, a ostvarenje profita očekuje se sljedeće godine.

60

Akcionari DITG su vlasnici jednog od svojih klijenata, a to je Avago, kanal koji nudi igre na sreću kao što je BSkyB i ostvaruje ukupan prihod od 200.000 funti nedeljno. Avago je osnovan prije 3 mjeseca. Gospoding Wilkinson trenutno pregovara sa prodavcima u vezi obezbjeđenja usluga za njih. On tvrdi da šoping kanali nude jeftiniju i efikasniju osnovu za prodaju robe nego što su to prodavnice u najprometnijim ulicama. Npr. interaktivni kanali na BSkyB stižu do 7 miliona domaćinstava. STUDIJA SLUČAJA 4 Koktel i serijski preduzetnik David Blackwell 27. decembar 2002. godine Financial Times Posljednji put kada je neko servirao koktel "Iznenađenje Toma Huntera" bilo je na reviji u Glazgovu. Tri krupna barmena obučena u crne kiltove, sovjetske majice i ruske kape šetali su se modnom pistom na kraju revije služeći ovaj koktel, koji se sastoji od mješavine votke, tonika, ruma i đusa. Njega su izmislili u čast čovjeka koji je juče iznenadio akcionare firme House of Fraser sa ponudom da preuzme lanac prodavnica. Gospodin Hunter je napravio bogatstvo od sportskog maloprodajnog lanca i uticao je na mišljenje Škotlanđana u vezi novca i uspjeha time što je podsticao osnivanje novih firmi. Jedan takav biznis je i koktel kompanija "Liquid Assets" koju je prošle godine osnovao Paul Torrens, koji je diplomirao na Hunterovom centru za preduzetništvo na Strathclyde Univerzitetu. "Tom Hunter čini fenomenalne stvari za Škotsku" rekao je gospodin Torrens, koji vjeruje da je Hunterov centar značajno smanjio vrijeme potrebno za osnivanje njegove kompanije. "On mijenja kulturu". Ovakva pohvala nije uvijek bila dobrodošla za Huntera koji je umalo postao samo mrtvo slovo na papiru nakon prodaje njegovog sportskog maloprodajnog lanca firmi "JJB Sports" 1998. godine za 290 miliona funti.

61

Zaključenjem ovog posla 550 radnika je izgubilo radno mjesto i Hunter je bio pod napadom škotskih medija zbog izdaje. "To me je tada boljelo", rekao je Hunter juče. "Ali sam znao da neću pobjeći". Umjesto toga, počeo je da investira u mali brzorastući biznis, a zatim je prešao na veće investicije u maloprodaju i nekretnine, kada je ove godine osnovao West Coast Capital, fond sa 200 miliona funti privatnog akcionarskog kapitala sa Jim McMahonom, prijateljem Škotlanđaninom. Njihove investicije uključuju Kensington Arcade i veliki udio u The Gadget Shopu. Hunter (41) je uložio napor u vezi svoje lične misije za podršku preduzećima u Škotskoj. Između ostalog, on je sakupio novac i priložio 1,5 miliona funti za inicijativu da se u osnovne škole uvede predmet u vezi biznisa i osnovao je centar za preduzetništvo na Strathclyde Univerzitetu sa 5 miliona funti. Internet prezentacija Univerziteta opisuje ga kao "serijskog preduzetnika, poslovnog anđela i filantropa." Nijesu pomenuli njegovu drugu karijeru bubnjara u CFK, pop grupi koja sakuplja novac za pomoć djeci. Hunter je odrastao na selu, pomažući od malih nogu svom ocu u prodavnici. Ali, on još uvijek duguje veliki dio svog uspjeha sa sportskim maloprodajnim lancem nekim sretnim okolnostima. Počeo je biznis obezbjeđujući patike za maloprodaju koja je kasnije propala. Osjećaj da mu se sreća osmjehnula podstakla ga je na pokušaj imitiranja svog heroja Endrua Karnegija, škotskog filantropa iz ranog 20-tog vijeka koji je rekao:"Onaj koji umre u velikom bogatstvu, umire bez časti. Stvaranje bogatstva je samo polovina jednačine." Ipak, on ima zdravo škotsko poštovanje za štednju i nije prihvatio da ove godine preuzme Grantchester maloprodajni lanac skladišta. "Nećemo da preplatimo", rekao je. Philip Green, preduzetnik koji je vlasnik firme BHS, bio je blizak saradnik gospodina Huntera i opisuje ga kao oštroumnog investitora. On je pažljivo istraživao House of Fraser i šta god da je ponudio bila je »ozbiljna ponuda – ali ne i pobjeda po svaku cijenu«.

62

4. PREDUZETNIČKI PROCES 4.1 Preduzetništvo i promjena Ključni rezultat učenja: Razumijevanje promjena koje izaziva preduzetništvo i razlike koju stvaraju preduzetnici. Suština preduzetništva je u promjeni, dok je u užem smislu suština preduzetništva u upotrebi inovacija u cilju stvaranja vrijednosti, koja se ne mjeri uvijek samo finansijskim rezultatima. Inovacija se ne odnosi samo na izum, već podrazumijeva obavljanje nekog posla na nov, različit, efektniji i efikasniji način. Slika 8. Tenzija u preduzetničkom procesu Tenzija

Moguće

Stvarno

Preduzetnik se bavi identifikovanjem potencijala za promjenu na bolje. On je u stanju tenzije između stvarnog i mogućeg, tj. između onoga što jeste i onoga što može biti (Slika 5.1). Ova tenzija je odraz tri dimenzije: finansijske, personalne i društvene. 4.1.1 Finansijska dimenzija – potencijal za stvaranje nove vrijednosti Preduzetništvo je ekonomska aktivnost i bavi se, u prvom redu, izgradnjom stabilnog, profitabilnog biznisa koji mora preživjeti u konkurentnom okruženju. To znači da ako preduzetnik želi da njegov biznis napreduje, on mora dati novu vrijednost i isporučiti tu vrijednost potrošačima na način koji je efektivniji od konkurenata. Novi svijet koji stvara preduzetnik treba da bude vrijedniji od onog koji je ranije postojao. Iskorišćene šanse i prisustvo inovacija je to što stvara novu vrijednost, ukoliko želimo da biznis dugoročno bude uspješan. Važno je napomenuti da stvaranje vrijednosti nije konačan zadatak preduzetnika. Iako je biznis konkurentan, to ne znači da uspjeh jednog znači propast drugog. Preduzetništvo često podrazumijeva situacije u kojima su

63

obje strane pobjednici, jer u krajnjem, kao što je ranije rečeno, preduzetništvo povećava ukupnu vrijednost ekonomije. 4.1.2. Personalna dimenzija – potencijal za postizanje ličnih ciljeva Preduzetnici su motivisani brojnim faktorima i iako je sticanje novca cilj mnogih, to ne mora uvijek biti slučaj i ne mora biti najvažniji cilj. Osjećaj uspješnosti, ili osjećaj da se stvara “čitav jedan novi svijet” često je veći pokretač od finansijskih faktora. Preduzetnički posao može biti preduzetnikov način ostavljanja traga iza sebe, koji će podsjećati da su postojali. Preduzetnici mogu biti motivisani izazovima koje konkurentno okruženje definiše i uvodi. Da bi razumjeli preduzetničku motivaciju, važno je uočiti da za preduzetnike nije toliko važna konačna destinacija biznisa, već sam put – proces stvaranja biznisa. 4.1.3. Društvena dimenzija – potencijal za strukturalnu promjenu U stvaranju “čitavog jednog novog svijeta”, preduzetnici vrše uticaj i na društvo na način što mu obezbjeđuju nove proizvode i pristup novim uslugama, nova radna mjesta i čine cijeli sistem konkurentnijim. Sve to daje preduzetniku moć uvođenja promjene u strukturu društva. Stvaranje boljeg svijeta može biti važan pokretački faktor za preduzetnika, što, takođe, znači da preduzetnik funkcioniše sa izvjesnom dozom društvene odgovornosti. Svijet koji preduzetnici žele da stvore često je dio njihove vizije sopstvene firme i budućnosti. 4.2 Preduzetnički proces – šanse, organizacija i resursi Ključni rezultat učenja: Razumijevanje faktora u procesu preduzetničkog stvaranja vrijednosti. Svaki preduzetnički posao je različit, a njegov uspjeh je rezultat zadovoljenja određenih potreba ljudi na specifičan način. Ipak, poželjno je razmotriti proces preduzetništva na uopšten (generalizovan) način, jer nam to daje okvir za razumijevanje kako preduzetništvo stvara vrijednost na nekoliko načina. Takođe, to nam daje uvid u donošenje odluka kada planiramo novi biznis.

64

Pristup preduzetničkom procesu koji ćemo objasniti biće opisan kroz četiri međuzavisna faktora, koji moraju biti prisutni, ali se mogu javiti u mnogo različitih oblika, a preduzetnik je odgovoran za stvaranje vrijednosti njihovim povezivanjem. Četiri faktora preduzetničkog procesa su: preduzetnik, tržišna šansa, poslovna organizacija/biznis i resursi koji će biti investirani. Slika 9. Preduzetnički proces – preduzetnik, šanse, resursi, organizacija

Identifikacija

Šansa

Interesovanje i menadžment Liderstvo i direktiva

Resursi

Preduzetnik

Organizacija

A. Preduzetnik je srž preduzetničkog procesa, tj. menadžer koji vodi čitav

proces. On često djeluje kao pojedinac, ali i preduzetnički timovi dobijaju na značaju, jer različiti članovi tima preuzimaju različite uloge i dijele odgovornost. Oni mogu biti iz iste porodice, kao npr. porodica Benetton iz sjeverne Italije, jedan od vodećih tekstilnih proizvođača, ili mogu biti ljudi iz postojećeg menadžment tima, a koji su se udružili u cilju stvaranja sopstvenog biznisa, npr. putem otkupa kompanije.

65

B. Šansa predstavlja prostor na tržištu koji su ostavili postojeći tržišni učesnici. Taj prostor se može iskoristiti za potpunije zadovoljenje potreba od strane novog preduzetničkog biznisa. Preduzetnik je taj koji je odgovoran za uočavanje takvog prostora neiskorišćenih šansi, što omogućava da se neki posao obavlja na drugačiji i bolji način nego što to čine konkurenti.

C. Organizacija - Da bi inovacija došla do tržišta, moraju se koordinirati

aktivnosti većeg broja ljudi, što je odgovornost preduzetnika stvaraoca organizacije, koja može imati različite oblike i zavisi od niza faktora, kao što su: veličina organizacije, stopa rasta, vrsta industrije kojoj pripada, tip proizvoda/usluge koje isporučuju, starost organizacije, itd. Organizacija je mreža ljudi sa preduzetnikom u središtu pažnje. Ova mreža ljudi ne obuhvata samo ljude unutar organizacije, već i ljude van nje, kao što su kupci, dobavljači, investitori, itd. Veze među ovim ljudima su veoma različite, neke su formalne, neke neformalne. Organizacija je fluidna kategorija određena različitim vezama između pojedinaca koji su povezani sa njenim funkcionisanjem u cjelini.

D. Resurse čine sljedeći elementi: 1.) Novac investiran u posao, 2.) Ljudi

koji ulažu svoje napore, 3.) Znanja i vještine u taj posao, kao i 4.) Fizička sredstva kao što su oprema, građevinski objekti i vozila. Resurse takođe čine i nematerijalna sredstva, kao što su brendovi, reputacija kompanije i goodwill kupca. Svi ovi elementi mogu biti predmet investicija, a zadatak preduzetnika je da privuče/zainteresuje potencijalne investitore.

Preduzetnik ima ključnu ulogu u identifikovanju šansi, izgradnji i vođenju organizacije, kao i u upravljanju resursima. Kako se organizacija razvija, razvijaju se i procesi i sistemi, a ljudi u okviru njih preuzimaju različite uloge, a određene funkcije mogu preuzeti neke preduzetničke aktvnosti, tako npr. sektor marketinga može identifikovati šanse i inovirati ponudu kompanije, dok sektor finansija može preuzeti odgovornost animiranja investitora. Na taj način, biznis postaje različit u odnosu na preduzetnika koji ga je osnovao, te stoga preduzetnik mora konstantno preispitivati svoju ulogu u okviru organizacije.

66

4.3 Preduzetnički proces – aktivnosti i dinamika uspjeha Ključni rezultat učenja: Spoznaja da je preduzetništvo dinamički proces u kojem uspjeh podstiče uspjeh.* Preduzetnički proces rezultira iz aktivnosti preduzetnika i predstavlja jedan dinamičan proces. Uspjeh se javlja kao rezultat odgovarajuće kombinacije preduzetnika, šansi, organizacije i resursa, koji se međusobno podržavaju tokom vremena. 4.3.1 Usklađivanje šanse i organizacije Svaka organizacija je različita po nizu svojih karakteristika, koje se mogu svesti na sljedeće: njena sredstva, struktura (tj. način na koji kombinuje formalne i neformalne veze), procesi (na koji način dodaje vrijednost svojim inputima kako bi stvorila outpute) i njena kultura (stavovi i ubjeđenja koja utiču na ponašanje pojedinaca u okviru organizacije (Slika 10.). Ova četiri faktora organizacije čine jedinstvenu cjelinu koja mora biti odgovarajuća za šansu koju organizacija želi da iskoristi. Slika 10. Pregled organizacionih sredstava, strukture, procesa i kulture za tri svjetski poznata Brenda

Organizacija McDonald’s The Body Shop Microsoft Šansa koja je iskorišćena

Želja za brzim, pogodnim i konzistentnim obrocima.

Želja za što pogodnijim pakovanjem kozmetičkih proizvoda i briga za okolinu.

Želja za obradom informacija.

Sredstva Brend, prodavnice, lokacije, ljudi.

Brend, prodavnice, lokacije, ljudi.

Ljudi, znanje, patenti, brend.

Struktura Niz proizvodnih/maloprodajnih objakata.

Niz maloprodajnih objekata.

Projektni timovi na jednoj lokaciji.

Proces Proizvodnja i distribucija koje su standardizovane u objektima. Centralna funkcija finansija i marketinga.

Proizvodnja je centralizovana. Distribucija putem mreže objekata.Promocija uglavnom putem prisustva u ponudi trgovina.

Razvoj proizvoda, proizvodnja, distribucija i markting su centralizovani.

Kultura Pozitivan stav, briga za kvalitet, orijentisanost na potrošača

Stav zabrinutosti. Naglasak na široj društvenoj odgovornosti organizacije.

Inovativnost i kreativnost. Naglašena menadžerska neformalnost.

___________________________________________________________ *Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

67

4.3.1 Konfiguracija resursa Resursi se sastoje od ljudi, novca i proizvodnih sredstava. Organizacija prestavlja skup resursa, dok konfiguracija resursa predstavlja način na koji se određeni skup resursa dovodi u vezu u cilju stvaranja sredstava organizacije, njene strukture, procesa i kulture. 4.3.2 Fokus na resursima Preduzetnik odlučuje o tome koje će resurse koristiti: kapital koji se koristi za kupovinu sredstava, kao i znanje i vještine ljudi koji učestvuju u proizvodnom procesu. Ukoliko se želi ostvariti rast organizacije, odgovarajuća kombinacija resursa mora se balansirati. Slika 11. Preduzetnički proces: fokus, usklađivanje i konfiguracija Usklađivanje Fokus Konfiguracija

Preduzetnik

Resursi Organizacija

Šansa

Preduzetnici moraju biti aktivni u traženju resursa, kao što su odgovarajuća kvalifikovana radna snaga, finansijska podrška (novac investitora) i podrška od strane kupaca i dobavljača. Čak i tada, otkrivaju da nemaju jednak pristup resursima kao njihovi konkurenti koji posluju već neko vrijeme, jer je rizik tek započetog biznisa veći, pa su resursi za njih skuplji. Stoga su prinuđeni da na što efikasniji način vrše iskorišćavanje resursa do kojih mogu doći. Preduzetnici treba da fokusiraju ove resurse na korišćenje uočene šanse, obzirom da učinak preduzetničke organizacije zavisi od toga koliko je kvalitetan link između organizacije, šanse i resursa. (Slika 11.).

68

4.3.3 Organizacije u procesu učenja Navedena tri aspekta preduzetničkog procesa – usklađivanje organizacije sa šansom koja se namjerava iskoristiti, konfiguracija resursa kako bi se oblikovala organizacija i fokus na resursima kako bi se iskoristila šansa ne predstavljaju odvojene aktivnosti, već različite perspektive jednog istog preduzetničkog procesa. Ali, ova tri aspekta odražavaju srž preduzetničkog zadatka i pravac koji njihovi lideri moraju prihvatiti. To liderstvo se konstantno primjenjuje, s obzirom da su organizacije fluidne kategorije koje mogu izgubiti svoj oblik i svoj pravac. Takođe, organizacije treba da budu u procesu učenja, odnosno ne samo da reaguju na šanse i izazove iz okruženja, već i da modifikuju svoj način reagovanja u budućnosti, u zavisnosti od stečenog iskustva. Slika 12. Preduzetnička organizacija konstantno stiče znanje iz svojih grešaka i iz svog uspjeha Proces učenja Rezultati Aktivnosti

Šansa

Preduzetnik

Resursi Organizacija

Uspjesi

Greške

Biznis ne može priuštiti sredstva, sisteme i strukture koje se ne razvijaju kako se organizacija razvija. Sredstva i strukture se moraju modifikovati kako se organizacija mijenja i modifikuje, te stiču pouke iz svojih uspjeha i neuspjeha. Preduzetnik mora preuzeti odgovornost podsticanja kompanije da se mijenja u zavisnosti od stečenog iskustva. Ovaj proces učenja prikazan je na slici 12.

69

4.4 Preduzetništvo u društvenom i javnom domenu Ključni rezultat učenja: Spoznaja da razumijevanje preduzetništva doprinosi uspješnijim neprofitnim aktivnostima. Preduzetništvo je usko povezano sa stvaranjem profita, ali sadrži i aktivnosti koje nijesu profitom motivisane. Između ostalog, vidjeli smo sljedeće:

Da je preduzetništvo stil menadžmenta; Da su preduzetnici menadžeri koji su veoma efektivni u

iskorišćavanju šansi i u stvaranju promjene; Da je preduzetništvo i društvena, a ne samo ekonomska aktivnost; Da se motivacija preduzetnika ne svodi isključivo na stvaranje profita,

već i na stvaranje novog, boljeg svijeta.

Iz prethodnog se jasno vidi da moramo imati mnogo širi pogled na preduzetništvo, kao oblast koja obuhvata ne samo ekonomske, već i druge aktivnosti. Npr. određeno kulturalno, umjetničko i političko ponašanje može se posmatrati kao preduzetničko, jer umjetnici ili političari imaju preduzetnički pristup svojoj karijeri – sa motivacijom, ambicijom i jasnom vizijom svog cilja. Da bi ostvarili svoje ambicije, oni koriste određene preduzetničke vještine, kao što su vještina komuniciranja i liderstvo.

Hijerarhija preduzetničkih aktivnosti u različitim društvenim oblastima data je na slici 13. U srži su aktivnosti koje nazivamo preduzetničkim, tj. upravljanje biznisom u cilju stvaranja profita. Sljedeći nivo je upravljanje neprofitnim organizacijama, kao što su npr. dobrotvorne organizacije. Potom, tu su društveno-kulturne aktivnosti, kao što su sport i umjetnost. Na vrhu ljestvice nalazi se politička aktivnost, koja ima za cilj sveukupnu društvenu promjenu.

Slika 13. Hijerarhija preduzetništva u širem društvenom kontekstu

Aktivnosti Politička promjena i liderstvo Društveno-kulturne aktivnosti Sticanje razumijevanja Neprofitne organizacije Doprinos razumijevanju Profitne organizacije

70

Iako preduzetništvo možemo posmatrati u širem društvenom kontekstu, ipak ćemo pažnju zadržati na preduzetništvu koje podrazumijeva upravljanje profitno-orijentisanim biznisom. Možemo reći da je smisao preduzetništva “u stvaranju i upravljanju vizijom, kao i u razmjeni te vizije sa ostalim ljudima; takođe, preduzetništvo podrazumijeva liderstvo, motivaciju ljudi i odlučnost u nastojanju da ljudi prihvate promjenu.” Ovakav opis daje sliku preduzetništva kao menadžerske vještine koja se ispoljava funkcionisanjem u okviru okruženja sa različitim ljudima. Kao takvo, preduzetništvo igra ključnu ulogu u pokretanju i vođenju bilo kojeg posla, bilo da je riječ o ekonomskom, društvenom, političkom ili kulturnom domenu.

71

Sumiranje ključnih ideja:

Preduzetnički proces predstavlja stvaranje nove vrijednosti putem preduzetničkih aktivnosti koje podrazumijevaju: identifikovanje novih šansi, nabavku resursa neophodnih za korišćenje tih šansi, kao i izgradnju organizacije koja upravlja resursima.

Proces je dinamičan, a preduzetnik i preduzetnička organizacija stiču znanja iz svojih grešaka i uspjeha.

Kao stil menadžmenta, preduzetništvo ima mnogo toga da ponudi, kao i da nauči od upravljanja projektima u neprofitnom, umjetničkom i političkom domenu.

72

STUDIJA SLUČAJA 1 Financial Times Direktor filipinskog lanca brze hrane “Jollibee Foods” prilično je bogat i uspješan biznismen. Nedavno je bio iznenađen kada mu je zatražen autogram. Filipinci obično idealizuju filmske zvijezde, sportske asove ili vojne heroje, ali rijetko biznismene. Iako filipinska vlada očekuje pad ekonomskog rasta sa 3.9 na 2.8%, njegova firma je otvorila 38 novih objekata, čineći mrežu od ukupno 406 objekata do kraja septembra 2001. godine. Njegove cijene su nešto niže od cijena američkog McDonaldsa. Imaju svoj način proizvodnje hamburgera, a kifle proizvode sami. Ono što ne proizvode sami, nabavljaju od dobavljača po diskontnim cijenama. Takođe, firma je ostvarila veliku uštedu padom australijskog dolara, jer nabavlja australijsku govedinu. Pored toga, Jollibee ima mudru marketing kampanju, ističući svoje prednosti u odnosu na svog američkog konkurenta, uglavnom igrajući na kartu nacionalne svijesti o kupovini domaćih proizvoda. Pored proširenja biznisa na lanac italijanske, kao i orijentalne hrane, Jollibee ima 23 predstavništva van granica Filipina, uključujući onih osam u Kaliforniji - sjedištu McDonaldsa. STUDIJA SLUČAJA 2 Financial Times Posljednjih godina internet je obezbijedio čitav niz oblika franšizinga, kao oblika prodaje dobara i usluga preko ovlašćenog dilera/predstavnika. Osnovne ciljne grupe u SAD-u su starije osobe i djeca. Dva su društvena trenda koja dovode do ovog procesa. Kao i u Evropi, i SAD bilježi rast broja starijih osoba, tako da sve veći broj ljudi traži usluge u vezi sa brigom o svojim starijim rođacima. U međuvremenu, sve veći broj djece napušta školu, ostajući bez osnovnog obrazovanja. Rastuća tražnja za uslugama brige o starijim osobama dovela je do formiranja posebne institucije “Home Instead”, a bavi se pružanjem

73

medicinskih usluga za starije osobe, sa troškovima koji su niži od troškova staračkog doma. Broj takvim institucija je u porastu. Takođe, u porastu je i broj institucija koje pružaju usluge osnovne pismenosti licima koja se nijesu školovala, kao i dodatne usluge djeci koja žele dodatno obrazovanje, a koje im nedostaje u redovnom školovanju. Većina ovakvih franšizinga nalazi se u prigradskim oblastima. Uz pomoć Vlade SAD-a, obezbjeđuju se dodatna sredstva za ovu vrstu usluga.

74

5. KORACI KA PREDUZETNIŠTVU 5.1 Prisustvo/ponuda preduzetnika Ključni rezultat učenja: Razumijevanje sila koje podstiču i usporavaju preduzetništvo. Ako pogledamo bilo koju od svjetskih ekonomija, primijetićemo određeni broj preduzetnika koji funkcionišu u okviru njih. Njihov tačan broj zavisi od načina na koji se preduzetništvo definiše, ali ono što je evidentno je njihov značaj za ekonomiju kojoj pripadaju. Oni su odgovorni za obezbjeđivanje ekonomske efikasnosti i za inovacije na tržištu. U zrelim ekonomijama, kao što su Zapadna Evropa i Sjeverna Amerika, preduzetnici su odgovorni za stvaranje većine novih radnih mjesta. U bivšem komunističkom svijetu pojava preduzetničke klase predstavlja neophodan početak uspostavljanja tržišnog ekonomskog poretka. Pitanje koje se postavlja je šta je to što određuje broj preduzetnika koji će se pojaviti u određenom trenutku? Odgovor na ovo makroekonomsko pitanje leži u razumijevanju faktora koji navode pojedinca da započne preduzetničku karijeru. Pretpostavimo da su preduzetnici rođeni kao takvi, odnosno da je preduzetništvo rezultat ličnih karakteristika pojedinca, onda će prisustvo preduzetnika biti fiksno. Njihov broj će zavisiti od broja ljudi koji su predodređeni svojim ličnim karakteristikama da započnu preduzetničku karijeru, a koje su nepromjenljive tokom dužeg vremenskog perioda, što nije pod uticajem eksternih faktora. Na drugoj strani, ako pretpostavimo da su preduzetnici menadžeri koji su slobodnom voljom odlučili da postanu preduzetnici, onda će broj preduzetnika u određenom trenutku zavisiti od niza eksternih faktora. Menadžeri prave izbor između dvije opcije – tradicionalne karijere ili preduzetničke opcije. (Slika 14.). Proces kretanja od tradicionalnog ka preduzetničkom poslu poznat je pod nazivom “početna faza”, dok je kretanje od preduzetničkog ka tradicionalnom poslu poznato pod nazivom “završna faza”, u zavisnosti od vrijednosti koju određena faza ima za pojedinca.

75

Slika 14. Dinamika ponude preduzetnika “početna faza” “završna faza”

Preduzetnički posao

Tradicionalni posao

Postoje dvije vrste faktora koji utiču na to da menadžer pređe sa tradicionalne na preduzetničku opciju. Prva grupa faktora su faktori koji podstiču menadžere da postanu preduzetnici ističući prednosti koje preduzetnička opcija sadrži. Neki od ovih faktora su sljedeći:

Finansijska zarada preduzetnika; Sloboda da se radi za sebe; Zadovoljstvo zbog vođenja sopstvenog biznisa; Sloboda da se dođe do sopstvenih inovacija; Želja za ostvarenjem društvenog statusa koji imaju preduzetnici.

Drugu grupu faktora čine faktori koji podstiču preduzetničku opciju ističući nedostatke koje ima tradicionalni posao. Ovi faktori su sljedeći:

Ograničenja u ostvarenju zarade u tradicionalnom poslu; Nezaposlenost u postojećoj ekonomiji; Nesigurnost trajanja zaposlenosti; Ograničenja u pogledu karijere; Nemogućnost ostvarenja personalne inovacije u tradicionalnom poslu; Osjećaj neprilagođenosti na postojećem radnom mjestu.

Broj preduzetnika koji će se javiti u bilo kojem trenutku zavisiće od jačine djelovanja ovih faktora. Ako je jako djelovanje faktora, javiće se veći broj preduzetnika. Međutim, prisutnost preduzetnika zavisiće i od djelovanja inhibitora, tj. faktora koji odvraćaju preduzetnika od preduzetničke opcije, bez obzira koliko se ona čini privlačnom. Neki od važnijih inhibitora su sljedeći:

Nemogućnost prikupljanja početnog kapitala; Visoka cijena početnog kapitala;

76

Rizik koji prati preduzetničko okruženje; Pravna ograničenja poslovne aktivnosti; Nedostatak obuke preduzetnika; Osjećaj da uloga preduzetnika može imati negativnu konotaciju; Nedostatak odgovarajućih ljudskih resursa; Personalna inertnost u provođenju biznis ideje.

Kouriloff (2000) koristi multi-disciplinaran pristup pri istraživanju barijera preduzetništva, izvlačeći ideje iz ekonomije, sociologije i psihologije. On takođe daje detaljan opis metodologije za istraživanje ovog pitanja. Slika 15. pokazuje tipove faktora koji utiču na menadžere da postanu preduzetnici. Slika 15. Faktori prisustva preduzetnika Inhibitori Faktori prednosti preduzetništva

Faktori nedostataka tradicionalnog posla

Preduzetnici Tradicionalni posao

Studija biznisa u “početnoj fazi” u zapadnoj Australiji, koju je vršio Mazzarol (i ostali, 1999) otkriva da pol, zaposlenost i višak radne snage imaju uticaj na želju pojedinca da započne biznis. Manje važni faktori su starost, bračni status i istorija porodičnog biznisa. Značajan broj studija ispitivao je broj faktora koji podstiču preduzetničku opciju u različitim zemljama. _____________________________________________________________ *Države ili regioni koji su posmatrani su Australija (Mazzarol i ostali, 1999; Schaper, 1999), Centralna Evropa (Fitzgerald, 2002), Kina (Tan, 1996; Zapalska i Edwards, 2001), Češka (Banacek, 1995), Grčka (Maggina, 1992), Koreje i SAD (Lee i Oysteryoung, 2001), Mađarska i Ukrajina (Danis i Shipilov, 2002), Papua Nova Gvineja (Schaper, 2002), Poljska (Zapalska, 1997), Rusija (Puffer i ostali, 2001), južna i istočna Afrika (Trulsson, 2002) i Južnoafrička Republika (Ahwireng-Obeng i Piaray, 1999).

77

5.2 Uticaji na korake ka preduzetništvu Ključni rezultat učenja: Razumijevanje faktora koji su sadržani u donošenju odluke o preduzetničkom poslu. Bez obzira na sile koje djeluju u pravcu podsticaja preduzetništva, odluka o tome da se postane preduzetnik je individualna. U cilju razumijevanja preduzetnika, potrebno je da sagledamo faktore koji utiču na pojavu ideje, kao i na donošenje odluke o preduzetničkom poslu. Donošenje ovakve odluke zavisi od mogućnosti zadovoljenja niza ekonomskih i društvenih potreba. Možemo razlikovati tri vrste potreba pojedinca, a to su:

1. Ekonomske potrebe podrazumijevaju zaradu određenog iznosa novca, kao i potrebu da je ta zarada stabilna i predvidiva. Iznos novca koji se želi zaraditi zavisiće od personalnih ciljeva.

2. Društvene potrebe odražavaju želju pojedinca da pripada određenoj grupi, te da je priznat i poštovan od strane te grupe. To je sposobnost održavanja prijateljskih i ostalih interpersonalnih veza.

3. Razvojne potrebe odnose se na želju pojedinca da ostvaruje svoje ciljeve i da se razvija intelektualno ili duhovno.

Menadžer koji nastoji da zadovolji ove potrebe suočava se sa nizom mogućnosti, kao što je npr. izbor između nekoliko poslova u okviru tradicionalne karijere ili prelaz na jedan od preduzetničkih poslova. Odluka o tome kojim putem krenuti zavisiće od toga u kojoj mjeri svaka od opcija zadovoljava njihove potrebe (Slika 16.). Ova odluka je pod uticajem nekoliko faktora, a to su: znanje o otvorenim preduzetničkim opcijama, mogućnosti njihovog ostvarenja, rizik koji prati taj proces i spremnost potencijalnog preduzetnika da definiše prioritete u ostvarivanju svojih ciljeva. Slika 17. prikazuje šemu faktora koji utiču na odluku o preduzimanju koraka ka preduzetništvu. Znanje - Pojedinac mora imati znanje o tome da preduzetnička opcija postoji, kao i svjesnost o njenom potencijalu. U slučaju osnivanja preduzetničkog biznisa, preduzetnik mora znati gdje se nalaze potencijalne šanse i na koji način se one mogu profitabilno iskoristiti.

78

Slika 16. Model - korak ka preduzetništvu Zadovoljstvo u tradicionalnom poslu Zadovoljstvo u preduzetništvu Znanje Mogućnost

Rizik

Ekonomske potrebe

Društvene potrebe

Lične razvojne potrebe

Ekonomske potrebe

Društvene potrebe

Lične razvojne potrebe

Spremnost

Slika 17. Poređenje između tradicionalne i preduzetničke karijere u zadovoljavanju ekonomskih, društvenih i ličnih razvojnih potreba Preduzetnička karijera Tradicionalna karijera Ekonomske potrebe Nudi mogućnost visoke

zarade u dugom roku. Međutim, prihod može biti nizak u ranoj fazi, a rizik visok.

Nudi mogućnost niže zarade, ali sigurne i predvidive. Rizik je relativno nizak.

Društvene potrebe Preduzetnik stvara organizacionu promjenu. Veća sloboda u stvaranju i kontroli mreže društvenih odnosa. Društveni status preduzetnika je obično visok.

Postojeća organizacija obično nudi dobru osnovu za stvaranje društvenih odnosa. Menadžer može imati ograničenu kontrolu nad formiranim društvenim odnosima.

Lične razvojne potrebe Mogućnost stvaranja “jednog novog svijeta” i kontrole nad sopstvenom sudbinom. Biznis može biti snažan pokretač ličnog razvoja i izražavanja ličnih vrijednosti, ali to zavisi od uspješnosti biznisa.

Dobar potencijal za ostvarivanje ličnog razvoja. Međutim, pravac ličnog razvoja mora se prilagoditi ukupnim ciljevima i vrijednostima organizacije.

79

Mogućnost - Pojedinac mora imati mogućnost iskorišćenja određene šanse, što znači da ne postoje nikakva pravna ograničenja koja u toj namjeri sputavaju preduzetnika (kao što je to bio slučaj u komunističkim zemljama). Takođe, preduzetnik mora imati na raspolaganju određene resurse, kao i neophodne vještine i sposobnosti kako bi svoj biznis učinio uspješnim. Rizik - Pored svih ispunjenih uslova, preduzetnik neće napraviti korak ka preduzetništvu ukoliko rizik koji ga prati nije na prihvatljivom nivou. Naime, preduzetnik hoće da bude siguran da će potencijalna zarada biti tolika da zavređuje preuzimanje određenog rizika. Potrebno je razlikovati stvarni nivo rizika od nivoa koji preduzetnik misli da postoji, koji se mogu značajno razlikovati, jer preduzetnici mogu biti previše samouvjereni i potcijeniti rizik. Pored toga, preduzetnik mora ubijediti investitora da je rizik na odgovarajućem nivou. Spremnost - Tradicionalni i preduzetnički posao ne nudi pojedinačne šanse za zadovoljenje ekonomskih, društvenih i razvojnih potreba, već različit mix šansi. Konačni faktor koji opredjeljuje da li će se preduzetnički posao započeti ili ne je spremnost ili mjera u kojoj smo privučeni različitim opcijama. Interesantan primjer spremnosti na akciju dao je Khandwalla (1984,1985) u nizu studija o indijskim menadžerima i preduzetnicima. On identifikuje inovativne motive koji navode pojedince da postižu uspjehe kroz ostvarenje jedinstvenih zadataka. Ovi motivi podstiču pojedince da ostvare preduzetničku karijeru iako je finansijski i lični rizik veoma visok. Odluka o osnivanju biznisa mora biti balansirana prednostima i nedostacima te opcije u odnosu na alternative. Mogu se identifikovati pozitivne i negativne strane obje opcije, što je prikazano slikom 18. Ova odluka zahtijeva širok opseg faktora koji se moraju uzeti u obzir. Neki nalazi pokazuju da pojedinci upoređuju i integrišu različite kriterijume da bi došli do konačne odluke. Formalni modeli odluka koji se baziraju na korisnosti razvijeni su od strane Campbella (1992), Katza (1992), Amundsona (1995) i Eisenhauera (1995).

80

Slika 18. Balansiranje razloga za početak novog biznisa Pozitivni razlozi Negativni razlozi Preduzetnička Ostale opcije

+ Motivisanje

preduzetništva

- Demotivisanje preduzetništva

- Demotivisanje preduzetništva

+

Motivisanje preduzetništva

opcija

5.3 Odluka o iniciranju biznisa Ključni rezultat učenja: Razumijevanje faktora koji utiču na odluku o iniciranju biznisa i načina na koji se ovi faktori modifikuju. Osnivanje biznisa, samostalan rad i suočavanje sa rizikom (iniciranje) predstavljaju sadržaj odluke pojedinca koji započinje bavljenje preduzetništvom. Herron i Sapienza (1992) naglašavaju značaj pojedinca u iniciranju, tj. njegov sistem vrijednosti i socio-ekonomski kontekst, zajedno sa stečenim sposobnostima i vještinama. Ako u ovoj kombinaciji želje pojedinca nijesu ispunjene, on istražuje različite alternative, te ukoliko je preduzetnička opcija dovoljno atraktivna, onda će početi proces traženja poslovnih šansi. Kada se jedna ili više šansi identifikuju, ocjenjuje se njihova vrijednost i njihov ekvilibrijum – balansiranje između zarade i neophodnih troškova. Ukoliko je ovaj ekvilibrijum zadovoljavajući, onda se započinje sa biznisom. Mazzarol (i ostali, 1999) razvijaju model koji uzima u obzir interakciju između faktora okruženja (društveni odnosi, raspoloživost kapitala, dostupnost informacija) i faktora ličnosti (lične osobine, društvena pozadina, pol i starost) u modifikovanju odluke o iniciranju. Morrison (2000) govori o tome da se faktori koji se pominju u fazi iniciranja ne mogu posmatrati pojedinačno, već kao cjelina. 5.4 Proces iniciranja Ključni rezultat učenja: Razumijevanje zadataka sadržanih u procesu iniciranja biznisa i pitanje koliko su preduzetnici konzistentni u svom pristupu.

81

Preduzetnik koji započinje biznis prikuplja i obrađuje određene informacije, identifikuje nove šanse, ocjenjuje njihovu vrijednost, kao i početni kontakt sa investitorima. Postoji veliki broj studija koje se bave time da li je proces iniciranja konzistentan ili varira u zavisnosti od vrste biznisa (Carter i ostali, 1996). Alsos i Kolvereid (1998) ispitivali su kako se organizuju ove početne pretpostavke biznisa i došli do zaključaka da se znatno razlikuju kod npr. početnika, serijskog ili portfolio preduzetnika. Galbraith (1982) govori o četiri faze u razvoju proizvoda visoke tehnologije:

Faza identifikovanja potencijala; Faza razvoja prototipa, tj. radne verzije modela; Faza početne proizvodnje i Faza distribucije proizvoda na tržište.

82

Sumiranje ključnih ideja:

Ponuda preduzetnika određena je grupom od tri faktora: faktori prednosti, faktori nedostataka i inhibitori;

Menadžeri se odlučuju za preduzetničku opciju nakon razmatranja

načina na koji preduzetnička karijera zadovoljava njihove ekonomske, društvene i lične razvojne potrebe;

Odluka o iniciranju je predmet ispitivanja i posmatra se sa nekoliko

aspekata: društvenog, ekonomskog i psihološkog - postoji nekoliko modela;

Proces iniciranja obuhvata niz pripremnih aktivnosti. Konzistentnost

ovih aktivnosti u različitim vrstama biznisa predmet je rastućeg broja studija.

83

STUDIJA SLUČAJA 1 Financial Times Jedan finski preduzetnik je bivši radnik firme “Nokia” koji je osnovao svoj biznis mobilne telefonije. Njegova kompanija “Microcell” bilježi konstantan rast (prihoda i broja zaposlenih) od 1997. godine, kada je osnovana. Njegova firma proizvodi modele telefona koji se prodaju ostalim mobilnim operaterima, koji ove modele prodaju pod svojim imenom. Četiri od deset velikih proizvođača mobilnih telefona angažovali su “Microcell” da za njih proizvodi modele telefona (Sony Ericsson, Siemens, Philips). Vlasnik firme ističe da se na ovaj način snižavaju troškovi velikih kompanija vezanih za sektor razvoja i istraživanja, ali obavezuje njegovu firmu da stalno prati tehnička dostignuća, posebno u oblasti displeja u boji i slanja slika putem mobilnih telefona. Velike firme čiji je brend prepoznatljiv u svijetu sve više će usmjeravati svoju pažnju na upravljanje svojim brendom, a sve manje na proizvodnju telefona, a posebno će voditi računa da modeli koje kupuju odgovaraju nivou kvaliteta koji se očekuje od tog brenda. STUDIJA SLUČAJA 2 Financial Times Preduzetnik D.H. je konsultant u oblasti telekomunikacija. Vlasnik je firme koja zapošljava petoro ljudi, uključujući njega i njegovu suprugu. On smatra da vođenje sopstvenog biznisa ima niz prednosti u odnosu na radno mjesto u velikoj kompaniji, jer nijeste u stalnom strahu da ćete izgubiti posao kao tehnološki višak. Sopstveni biznis nosi veliki rizik, ali se on može kontrolisati određenim aktivnostima. D.H. ne namjerava povećavati broj zaposlenih u svojoj firmi, jer za određene poslove povremeno angažuje spoljne saradnike.

84

6. PRIRODA POSLOVNIH ŠANSI 6.1 Sadržina poslovnih šansi Ključni rezultat učenja: Razumijevanje suštine poslovnih šansi. Organizacija u širem smislu predstavlja skup odnosa među ljudima i postoji da bi se zadovoljile ljudske potrebe. Efektivnost organizacije je funkcija forme koju je usvojila i načina na koji ona funkcioniše. Stav klasične ekonomije je da je optimalna (i samim tim najproduktivnija) organizacija ona u kojoj pojedinci nastoje da maksimiziraju zadovoljenje svojih potreba upotrebom i slobodnom razmjenom raspoloživih dobara i usluga. Takvo ponašanje je ekonomski racionalno. Međutim, ponašanje pojedinaca nije određeno samo ekonomskim motivima. Čak i kada bi željeli da se ponašamo racionalno, nijesmo uvijek u mogućnosti da to učinimo. Nekada nemamo pristup svim neophodnim informacijama, ali i da imamo, još uvijek bi bili ograničeni mogućnošću njihove obrade i analize. Stoga neki ekonomisti smatraju da pojedinci nastoje da donesu najbolju odluku uz datu želju da riješe niz pitanja, ne samo ekonomskih imajući pritom u vidu ograničeno znanje. Tako možemo reći da je šansa mogućnost da se određeni posao obavlja na drugačiji i bolji način, nego što je to rađeno u prethodnom periodu. “Drugačije” znači da je riječ o inovaciji, a “bolje” znači da proizvod nudi korisnost koju sadašnji proizvodi ne sadrže. Novi oblik organizacije mora biti produktivniji, tj. efikasniji od postojećeg, a odluke se donose ne samo od strane preduzetnika, već i od kupaca, jer su i jedni i drugi socijalna bića koja svoje odluke baziraju na znanju kojim raspolažu i na sposobnosti da ga koriste.

6.2 Inovacija i korišćenje šansi

Ključni rezultat učenja: Spoznaja da je inovacija ključ korišćenja šanse. Poslovna šansa je, dakle, prilika da se neki posao obavi na drugačiji i bolji način, dok inovacija predstavlja sredstvo pomoću koga se koristi poslovna šansa. Sva proizvedena dobra i usluge su rezultat kombinovanja tri faktora: sirovina, radne snage i kapitala (novca). Inovacija predstavlja novi način kombinovanja ova tri faktora, dok su preduzetnici inovatori koji stvaraju te nove kombinacije i iznose ih na tržište, kako bi kupci odredili

85

njihovu vrijednost. Međutim, inovacija ne podrazumijeva samo inventivnost u kreiranju proizvoda, već i njihovo iznošenje na tržište. Različiti oblici inovacija dati su u narednom dijelu teksta: Novi proizvodi – Jedan od najčešćih oblika inovacije predstavlja stvaranje novih proizvoda. Novi proizvod može ponuditi radikalno novi način obavljanja nekog posla ili jednostavno unapređenje postojećeg. David Packard, vlasnik kompanije Hewlett-Packard, izgradio je svoju imperiju na bazi naprednih naučnih dostignuća u oblasti softvera/obrade informacija. Na drugoj strani, Frank Purdue (čija je kompanija vodeći proizvođač hrane od pilećeg mesa u SAD-u) svoj biznis zasniva na inovaciji u industriji koja postoji stotinama, ako ne i hiljadama godina. Kakva god da je osnova inovacije, novi proizvod mora kupcu ponuditi određenu prednost da bi bio uspješan – bolji način obavljanja posla ili bolji kvalitet proizvoda. Proizvodi ne predstavljaju samo oruđe za ostvarenje nekog cilja, već i način zadovoljenja emocionalnih potreba. U tom smislu, brendovi su veoma važan aspekt, jer brend pruža kupcu uvjerenje u kvalitet njihovog izbora i daje mogućnost izražavanja ličnog stava. Stoga ne treba zanemariti mogućnost inovacija kroz brendove. Npr. Richard Branson, koristi brend “Virgin” za niz različitih proizvoda, koristeći početni uspjeh u avionskoj industriji i muzičkoj produkciji. Nove usluge - Usluga predstavlja aktivnost koja se preduzima u cilju ostvarenja određenog zadatka. Usluge su otvorene za mogućnosti inovacija, kao i fizički proizvodi. Npr. američki preduzetnik Frederick Smith je formirao multi-milionski međunarodni biznis – “Federal Express” na bazi boljeg načina transporta pošiljki. Kao i fizički proizvodi i usluge se mogu unaprijediti upotrebom brendova.Veoma je važno da se proizvodi i usluge ne posmatraju kao dvije odvojene kategorije, već kao jedinstvena ponuda, jer se određeni proizvodi mogu inovirati unapređenjem usluga koje su vezane za njihovu potrošnju. Novi način proizvodnje- Inovacija se može sprovoditi i u načinu proizvodnje proizvoda putem razvijanja postojeće ili prihvatanja nove tehnologije. Novi način proizvodnje predstavlja osnovu uspjeha ukoliko krajnjem potrošaču može ponuditi nove benefite. To se može odnositi na nižu cijenu proizvoda, bolji kvalitet ili uslugu koja prati ponudu proizvoda.

86

Novi način vršenja usluga – Usluge se vrše na način koji je prilično ustaljen. Upravo ovaj način vršenja usluga može biti predmet inovacije. Kao i inovacije u proizvodnji fizičkih proizvoda, tako i inovacija u vršenju usluga treba da krajnjem potrošaču nudi određene koristi, kao što je npr. lakši pristup uslugama, veći nivo kvaliteta ili kraće vrijeme vršenja usluga. Novi način dostavljanja proizvoda ili usluge kupcima – Distribucija proizvoda/usluga predstavlja važan element poslovne uspješnosti i nudi veliki potencijal za inovacije. To se može odnositi na put koji proizvod prelazi od proizvođača do potrošača, kao i na način upravljanja tim putem. Najčešći tip inoviranja odnosi se na direktnu distribuciju, sa što manjim brojem posrednika. Postoji veliki broj uspješnih preduzetničkih poslova koji svoj uspjeh duguju direktnoj distribuciji proizvoda kupcima. Novi način informisanja kupaca o proizvodu – Tražnja za proizvodom neće postojati ukoliko promocija nije adekvatno pripremljena. Promocija se sastoji od dva dijela – poruke i načina prezentovanja te poruke. Oba elementa podložna su inovatorskim idejama. Komunikacija sa kupcima može biti skupa, a preduzetnici, posebno u ranim fazama biznisa, mogu imati nedovoljno sredstava za investiranje u reklamu i public relations. Stoga su motivisani da razvijaju nove načine promocije svojih proizvoda. Novi način upravljanja odnosima u organizaciji – Učinak organizacije u velikoj mjeri zavisi i od efektivnosti internih komunikacionih kanala. Ove kanale, bar u formalnom smislu, vodi struktura organizacije koja može biti predmet inovacije. Posebno je važno napomenuti razvoj franšizinga (franchising) kao organizacionog oblika. (Franšizing predstavlja način širenja biznisa putem davanja ovlašćenja nekome da prodaje i distribuira proizvode određene kompanije). Ovakva struktura organizacije kombinuje prednosti malog biznisa sa snagom velikih kompanija. Primjeri su filijale kompanija poput “The Body Shop”, “Holiday Inn” ili “Mc Donald’s”. Novi načini upravljanja odnosima između organizacija – Način na koji organizacije funkcionišu međusobno veoma je značajan za njihovo poslovanje. Mnoge preduzetničke organizacije su napravile inovacije u načinu na koji sarađuju sa drugim organizacijama (posebno kupcima) i upravo ova oblast predstavlja ključni dio njihove strategije. Sektor poslovnih usluga je posebno uključen u ove aktivnosti. Npr. uspjeh jedne marketing

87

agencije ne leži samo u pravljenju dobrih reklama, već i u unapređivanju odnosa sa kupcima. Višestruka inovacija – Preduzetnički biznis se ne mora ograničavati samo na jednu vrstu inovacije. Uspjeh se može postići kombinacijom inovacija, npr. novi način distribucije proizvoda uz novu poruku. To podrazumijeva višedimenzionalan pristup istom fenomenu. 6.3 Analiza šansi Treća faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja mjerenje šansi i razumijevanje koliko nove vrijednosti može biti stvoreno. U ovoj fazi veoma je važno upravljanje i korišćenje tržišnih informacija na efektivan način. Sticanje odgovarajućih infomacija u vezi šansi posmatra se kao investicija u biznis.* Postoji niz pitanja o kojima preduzetnik mora biti informisan: opšti uslovi tržišta i oblasti u kojima preduzetnik može ponuditi nešto novo, način na koji se može započeti i pozicionirati biznis, način na koji konkurenti mogu reagovati na ponudu biznisa, itd. 6.3.1 Kvalitativne metode u analizi šansi Ključni rezultat učenja: Razumijevanje metoda putem kojih se dolazi do odgovora na pitanja: Ko? Šta? Kako? Odgovori na ova pitanja daju pojašnjenja u vezi prirode šansi, njihovih karakteristika i pristupa u njihovom iskorišćavanju uz upotrebu kvalitativnih metoda. Ovaj tip metoda koristi se za odgovor na pitanja kao što su: Ko su kupci? Kako formiraju svoje grupe? Koje potrebe imaju u odnosu na proizvod (funkcionalne, socijalne, emocionalne i razvojne potrebe)? U kojoj mjeri kupci smatraju da proizvod zadovoljava njihove potrebe? Koji su nedostaci proizvoda? Ko utiče na odluku kupaca o kupovini proizvoda? Koliko su kupci spremni da podrže inovacije u vezi proizvoda? _________________________________________________________ *F.E.Kast, J.E.Rosenzweig (1970): "Organization and Management: A Systems Approach". A.Langley (1995): "Between 'paralysis by analysis' and 'extinction by instinct", str. 63-76.

88

Postoji niz kvalitativnih metoda u analizi šansi, kao što su: 1. Aktivna komunikacija sa kupcima - Neformalni razgovor sa

kupcima omogućava informisanje u vezi njihovih stavova o proizvodu.

2. Detaljan intervju – Odnosi se na set pripremljenih pitanja za kupce. 3. Fokusne grupe – Obično se vrši okupljenje manje grupe kupaca (od

pet do osam članova) i vrši se njihovo ispitivanje, gdje se posmatra njihovo individualno djelovanje, kao i međusobni uticaj prilikom donošenja odluke o kupovini.

4. Upitnici – Dobijanje informacija putem upitnika vrši se na način što se set pitanja dostavlja kupcima poštom. Tako se mogu dobiti informacije od velikog broja kupaca, ukoliko pošalju svoje odgovore.

5. Probni proizvodi – Ovaj metod odnosi se na omogućavanje kupcima da probaju proizvod u normalnim okolnostima, a da se potom traže povratne informacije o tome u kojoj mjeri su zadovoljni sa proizvodom.

6.3.2 Kvantitativne metode u analizi šansi Ključni rezultat učenja: Razumijevanje metoda putem kojih se vrši kvantifikovanje tržišne šanse. Kvalitativne metode se koriste za oblikovanje prirode tržišnih šansi, ali one malo govore o vrijednosti šansi, a preduzetnik mora znati da li je ta šansa vrijedna iskorišćavanja i kolika je investicija potrebna. Kvantitativne metode daju odgovore na pitanja: Koliki je obim tržišta? Koja je njegova vrijednost? Koliko brzo se tržište razvija? Koliki su ključni segmenti tržišta? Kvantitativne metode su sljedeće:

1. Ispitivanje potrošača – Ovaj metod podrazumijeva ispitivanje reprezentativnog uzorka potrošača kako bi se dobile informacije o količini i učestalosti kupovine određene kategorije proizvoda. Ispitivanje se može vršiti lično ili putem upitnika. Na ovaj način vrši se klasifikovanje različitih grupa potrošača i na taj način se dobijaju informacije o tržišnim segmentima i njihovoj veličini.

2. Ispitivanje ditributera – Na ovaj način vrši se ispitivanje kretanja određenog tipa proizvoda kroz kanale distribucije. Od određene grupe distributera traži se da obezbijede informacije o tome koje proizvode kupuju, kolika je učestalost kupovine, kolike su im zalihe i koliki je obim podaje.

89

3. Ukupan obim poizvodnje – Tržište se ocjenjuje i sabiranjem proizvoda svih ili reprezentativnog uzorka proizvođača koji iznose proizvode na tržište.

Pouzdana kvantitativna ocjena tržišta može se vršiti od strane preduzetnika ili korišćenjem usluga agencija i profesionalnih istraživača tržišta. Stoga preduzetnik mora balansirati potrebu za pouzdanim informacijama sa obimom investicija koje su neophodne za ovu svrhu. Kada se ispituje tržište, bilo sa kvalitativnog ili sa kvantitativnog aspekta, informacije se mogu dobiti ne samo o tržištu, već i o povezanim tržištima (slika 19.). Slika 19. Tržišta od interesa za preduzetnika

Srodno tržište

Ključno tržište Krajnje tržište Nabavno tržište

Susjedno tržište

6.4 Sticanje posvećenosti povjerilaca biznisa Četvrta faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja sticanje posvećenosti povjerilaca biznisu, tj. pozicioniranje biznisa u poslovnoj mreži, koja uključuje investitore, zaposlene, kupce i dobavljače. Ovo je faza u kojoj se startuje sa biznisom.

90

6.4.1 Ulazak u mrežu

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje značaja poslovne mreže za poslovanje biznisa.

Veze sa investitorima - Investitori traže šanse za investiranje sa najvećim mogućim povraćajem uz odgovarajući nivo rizika. Obzirom da je kapital, kao i svaki resurs, skup i ograničen, investitori vrše selekciju potencijalnih investicionih šansi. Za njih je veoma važan nivo oportunitetnog troška koji predstavlja izgubljenu zaradu alternativnog ulaganja. Preduzetnici konkurišu jedni drugima u privlačenju investitora.

Veze sa dobavljačima – Za dobavljača, preduzetnički posao predstavlja novog potencijalnog kupca i izvor zarade. Međutim, dobavljači se suočavaju sa rizikom troška kojeg izaziva povezivanje sa novim i nepoznatim kupcem i gubitak postojećeg. Dobavljači preferiraju preduzetnike koji nude mogućnost proširenja tržišta, a ne samo zamjenu postojećih kupaca novim. Stoga prilikom izbora dobavljača, preduzetnici moraju voditi računa kako taj poslovni odnos utiče na veze dobavljača sa njihovim postojećim klijentima sa kojima su dobavljači zadovoljni.

Veze sa zaposlenima – Preduzetnički posao može napredovati samo ukoliko raspolaže sa pravim ljudskim resursima kojima se trguje na tržištu rada. Preduzetnik treba da zna koji profili zaposlenih su neophodni da bi biznis funkcionisao i kako da dođe do njih. Na drugoj strani, zaposleni očekuju odgovarajuću naknadu za svoj rad i odgovarajuće uslove rada. Takođe, svi uslovi nijesu ugovorno definisani, već postoje i neformalna očekivanja u formi lojalnosti i odgovornosti obje strane.

Veze sa kupcima – Kupci za preduzetnika predstavljaju ključnu grupu povjerilaca. Najbolji način za privlačenje kupaca jeste obezbijediti kvalitetne proizvode i usluge uz odgovarajuću cijenu. U tom procesu mora se pratiti konkurencija, jer uspjeh biznisa u velikoj mjeri zavisi od načina na koji se eliminiše konkurencija.

6.5 Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetništvo

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje razlike između visoko-inovativnog i nisko-inovativnog pristupa korišćenju poslovnih šansi.

Iako se inovacija definiše kao ključna karakteristika preduzetništva i upotrebljava se kao jedan od faktora razlikovanja preduzetništva od malog biznisa, pojedinačni preduzetnički poslovi se razlikuju u zavisnosti od

91

stepena inovativnosti koji su usvojili. Manimala (1999)* je u preduzetničkoj studiji u Indiji povukao razliku između visoko-inovativnog i nisko-inovativnog preduzetništva, koji se razlikuju po nizu strategijskih karakteristika. Odabir ovih karakteristika govori o samoj inovaciji, o poslovnoj šansi i upotrijebljenim resursima, kao i o ličnim preferencijama preduzetnika. Ove karakteristike prikazane su nerednom slikom:

Slika 20. Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetništvo Strategijske

karakteristike Nisko-inovativno preduzetništvo Visoko-inovativno preduzetništvo

Upravljanje idejom

Oslanja se na lokalne kontakte i ideje iz postojećih proizvoda/usluga. Strategijska vizija je u početku ograničena, ali se kasnije razvija. Pridržavanje ili ponavljanje ranijeg uspjeha.

Nastoji da bude inventivnije i da dobije ideje iz širih izvora, možda iz međunarodnih. Strategijska vizija je razvijena od samog početka. Radoznalost u smislu traženja novih ideja.

Upravljanje autonomijom

Preferira upravljanje autonomijom radeći sa timom bliskih ljudi. Razvija svoje znanje kroz iskustvo.

Imenovaće osobe sa relevantnim znanjem, čak i kada ih slabo poznaju. Razvija znanje kroz šanse za zapošljavanje i formalnu obuku.

Upravljanje konkurencijom

Oslanja se na provjerene metode. Izbjegava se konkurencija kada se ne posjeduje veliko iskustvo. Nastoji da izgradi dobre radne odnose sa ograničenim brojem ključnih klijenata.

Preduzima nove visoko-rizične konkurentne korake. Veća motivisanost da se privuku novi klijenti. Naglašava se značaj proizvoda, kvaliteta i usluge.

Razvojna strategija

Želja za ostvarenjem rasta koji počiva na jasnim tržišnim principima. Rizični koraci se izbjegavaju.

Želja za ostvarenjem rasta, ali i spremnost da se aktivno bori za sopstvenu tržišnu poziciju. Vjerovatnoća preduzimanja rizičnih koraka.

Upravljanje ljudskim resursima

Oslanjaju se na poznate radnike sa iskustvom. Upotebljavaju se direktive kao sredstva kontrole.

Koristi se znanje eksperata kada je potrebno. Oslanja se na strategiju i kulturu u cilju uspostavljanja kontrole.

Upravljanje rizikom

Ograničeno je preuzimanje rizika, već se koriste unaprijed poznate i provjerene metode. Traženje institucionalne i vladine podrške za ekspanziju.

Upravljanje rizikom pomoću infomacija, npr. istraživanja tržišta. Takođe se traži institucionalna podrška, ali se preduzimaju i rizični koraci bez podrške sa strane.

Razvoj mreže odnosa

Koriste se lokalne formalne i neformalne mreže.

Širi opseg mreža. Koriste lokalnu mrežu za dalju ekspanziju.

___________________________________________________________ *M.J. Manimala (1999) “Entrepreneurial Policies and Strategies”

92

6.6 Šanse i preduzetnička motivacija Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji poslovne šanse motivišu efektivnog preduzetnika.* Preduzetnici konstantno traže poslovne šanse, tj. nove načine stvaranja vrijednosti. Kao što se da uočiti, ova vrijednost može biti u formi novog bogatstva, šanse da se ostvare lični ciljevi i stvaranja društvene promjene. Šanse predstavljaju “sirovine” iz kojih preduzetnik stvara “čitav jedan novi svijet”. Motivisanost šansom podrazumijeva spoznaju da trenutna situacija ne odražava najbolji način obavljanja nekog posla, tj. da status quo ne iscrpljuje sve mogućnosti. Ovakva situacija može biti podstrek da se ide naprijed, ali istovremeno može stvoriti motivacione probleme. Ako smo u velikoj mjeri svjesni situacije koja će se desiti u budućnosti, da li onda zanemarujemo trenutnu situaciju? Da li preduzetnik ikada može stići tamo gdje je krenuo? Nema jednostavnog odgovora na ovo pitanje. Sigurno je da postoji određeni broj preduzetnika koji su motivisani nezadovoljstvom zbog postojeće situacije. Međutim, mnogi su još uvijek zadovoljni sa trenutnom situacijom i ne gube motivaciju da idu naprijed. Šansa mora imati prioritet u odnosu na inovaciju – Najbolje ideje su one koje su rezultat jasne potrebe sa tržišta. Mnoge inovacije koje su izazvane mogućnostima novog proizvoda/usluge umjesto nekom nezadovoljenom potrebom kupaca, bile su veoma uspješne. međutim, bez jasnog razumijevanja zašto kupci kupuju i šta traže, proces inoviranja može biti veoma rizičan, jer se greške brzo i skupo kažnjavaju na tržištu. Identifikacija realnih šansi zahtijeva znanje – Jedna od predrasuda koja važi za preduzetnika jeste da su oni “lutalice” poslovnog svijeta. Mišljenje da oni mijenjaju industrije, birajući najbolje ideje koje su propustili drugi, široko je rasprostranjeno. Ova ideja vodi porijeklo od stava da je preduzetnik neka “posebna” osoba, tj. ako imaju preduzetničku ličnost, onda će se baviti preduzetništvom gdje god se nalazili, tako da se oni slobodno kreću različitim oblastima biznisa. Ovakav stav ne samo da je pogrešan, već je i opasan, jer ne uzima u obzir činjenicu da preduzetnici moraju posjedovati znanje i iskustvo ukoliko žele da budu uspješni u okviru industrije kojoj pripadaju. ___________________________________________________________ *Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

93

Ovo znanje podrazumijeva informisanost o sljedećim elementima:

Tehnologija proizvoda/usluge; Način proizvodnje; Potrebe kupca i njegove kupovne navike; Kanali distribucije; Način promocije proizvoda/usluge; Konkurencija – ko su i na koji način reaguju.

Znanje je neophodno da bi se dobre poslovne šanse identifikovale i adekvatno procijenile. Sticanje ovog znanja podrazumijeva praćenje kretanja u okviru industrije, aktivno učenje i vrijeme. Većina preduzetnika ima veliko iskustvo u određenoj oblasti i obavlja svoje poslovanje u okviru nje. Međutim, specifično znanje u jednoj oblasti treba da bude dopunjeno sa opštim poslovnim vještinama. Ako se preduzetnik sa ovim sposobnostima kreće od jedne industrije/sektora/grane do druge, ove sposobnosti, iako veoma korisne, nijesu dovoljne sve dok preduzetnik ne stekne potrebno znanje o novoj oblasti biznisa, kako bi bio siguran u pravilnost poslovnih odluka. 6.7 Šansa za stvaranje bogatstva Ključni rezultat učenja: Prihvatanje značaja stvaranja bogatstva u preduzetničkom procesu. Preduzetnici su obično poznate javne ličnosti i predstavljaju predmet interesovanja zbog svoje uspješnosti, a ovaj uspjeh ih je učinio bogatim. Poslovni uspjeh i akumulacija bogatstva kojeg on donosi otvara brojne mogućnosti za preduzetnika i njegov biznis. Reinvestiranje – Ako preduzetnik želi da razvija biznis koji je započeo, onda on mora konstantno investirati. Izvori investiranja mogu biti eksterni ili posredstvom izdvajanja dijela dobitka za potrebe reinvestiranja. Naknada klijentima – Preduzetnički posao sastoji se od više učesnika, kao što su interni i eksterni klijenti od kojih se očekuje da pruže podršku biznisu, pa i da preuzmu rizik u određenim situacijama, što zahtijeva obezbjeđenje odgovarajuće naknade za njihov rad. Finansijski uspjeh preduzetnika omogućava mu da adekvatno nagradi klijente.

94

Investiranje u drugi biznis – Nakon reinvestiranja u postojeći biznis i isplate naknade klijentima, ukoliko preostane finansijskih sredstava, razmatraju se alternativni modeli investiranja. Preduzetnik može formirati poseban biznis ili obezbijediti podršku drugom preduzetniku. Uspješni preduzetnici često se ponašaju kao “poslovni anđeli” i nude svoje znanje i iskustvo, kao i kapital, mladim preduzetnicima. Lična nagrada – Jedan dio vrijednosti koju stvara preduzetnik može se koristiti za ličnu potrošnju, tj. za finansiranje lagodnog životnog stila. Neki preduzetnici odvajaju dio sredstava za finansiranje podrške umjetničkim i ostalim društvenim projektima, što odražava njihovo nastojanje da ostave trag ne samo u poslovnom svijetu, kao i želju da svijet učine drugačijim. Njihov socijalni angažman u ovom smislu čini ih prepoznatljivijim i omogućava odgovarajuće uspostavljanje formalnih i neformalnih kontakata koje je moguće valorizovati u budućnosti. Mjerenje rezultata – Za mnoge preduzetnike, novac nije krajnji cilj, već predstavlja mjeru ispravnosti njihovih odluka i uspješnosti realizovanja izvjesnih ideja.

6.8 Šansa za distribuciju bogatstva Ključni rezultat učenja: Spoznaja ko očekuje nagradu od preduzetničkog posla. Biznis ne funkcioniše u vakumu, već utiče na živote mnogih ljudi koje preduzetnik poziva za podršku. Kao rezultat te podrške, oni očekuju da budu nagrađeni za svoje napore. Ljudi koji su uključeni u preduzetnički posao su zaposleni, investitori, dobavljači, kupci, socijalna (društvena) zajednica i država. Zaposleni su pojedinci koji ulažu fizički i mentalni napor u biznis, a njegova uspješnost zavisi od motivisanosti zaposlenih. Oni obično zaključuju neki oblik formalnog ugovora i bivaju nagrađeni kroz svoju zaradu. Takođe, oni mogu posjedovati i vlasništvo u kapitalu kompanije. Ljudi ne rade samo zbog novca. Kompanija u kojoj su zaposleni nudi mogućnost stvaranja različitih društvenih veza, kao i ličnog i profesionalnog razvoja.

95

Investitori obezbjeđuju neophodna finansijska sredstva za osnivanje i vođenje biznisa. Postoje dvije grupe investitora – akcionari i zajmodavci. Prvi su vlasnici dijela akcija kompanije i polažu pravo na dio ostvarenog profita. Preduzetnik koji upravlja biznisom može, ali ne mora biti većinski vlasnik. Zajmodavci daju novac na bazi pozajmice i obično nijesu vlasnici kompanije zajmotražioca. Svi investitori očekuju povraćaj, čiji očekivani iznos zavisi od nivoa rizika ulaganja, kao i od raspoloživosti drugih oblika investicionih mogućnosti. Stvarni iznos povraćaja zavisiće od uspješnosti biznisa. Na drugoj strani, zajmodavci očekuju stopu povraćaja koja je ugovorena prije investiranja. Oni imaju prednost u naplati svojih potraživanja prije akcionara, te je stoga njihov rizik manji. Međutim, ipak postoji rizik da će biznis propasti i da kompanija neće moći da otplati svoje dugove. Dobavljači su pojedinci ili organizacije koje obezbjeđuju poslovna sredstva i informacije koje koje su neophodne biznisu za proizvodnju svojih proizvoda/usluga. Kontakt sa dobavljačima uspostavlja se ili direktno na otvorenom tržištu ili putem ugovora na dugoročnoj osnovi. Dobavljači prodaju svoje proizvode i zainteresovani su za učinak svojih klijenata. Novo-osnovani biznis može tražiti podršku dobavljača u smislu posebnih uslova plaćanja, kako bi se olakšao njihov cash-flow u tom početnom periodu. Važno je razmotriti mogućnost dugoročne saradnje sa dobavljačima. Kupci ulažu svoja sredstva u kupovinu određenih poizvoda. Kada odluče da koriste proizvod koji nudi neki novi biznis umjesto proizvoda postojećih ponuđača – kupci se izlažu riziku, a to je nešto što preduzetnik mora imati u vidu kada definiše svoju prodajnu strategiju. Preduzetnikov biznis može ostvarivati svoju prodaju na otvorenom tržištu, ali treba razmotriti mogućnost dugoročnog partnerstva, slično kao i sa dobavljačima. Društvena zajednica – Biznis ima brojne odgovornosti prema društvenoj zajednici, a jedna od njih je da ne zagađuju zajedničku okolinu. Poslovanje biznisa utiče na živote ljudi, kao i na ostale bliske kompanije. Neke od društvenih odgovornosti kompanija definisane su zakonom, dok druge nijesu, ali se podrazumijeva da se kompanije ponašaju na etički način. Korporativna odgovornost, posebno u oblasti ekologije, predstavlja političko, kulturno i ekonomsko pitanje. Država – Jedna od osnovnih odgovornosti države je da obezbijedi okruženje i ambijent u kojem biznis može poslovati, sa političkom i ekonomskom

96

stabilnošću i vladavinom prava, tako da se ugovori mogu zaključivati i sprovoditi. Država, takođe, mora obezbijediti osnovne usluge obrazovanja i zdravstvene zaštite koje zahtijeva radna snaga. Ove usluge podrazumijevaju obezbjeđenje finansijskih sredstava koja se prikupljaju od poreza koje plaćaju pojedinci i kompanije. Uopšteno govoreći, država ima za cilj pružanje podrške biznisu, jer ostvaruje interes u sferi njihovog uspješnog poslovanja. Raspodjela bogatstva – Svi klijenti prikazani na slici 21. očekuju naknadu od preduzetničkog posla. Radeći zajedno, oni nastoje da maksimiziraju svoj uspjeh. Raspodjela profita preduzetnika ograničena je eksternim tržištima, kao i pravnim zahtjevima i obavezujućim ugovorima. Međutim, preduzetnik donekle ima slobodu u raspodjeli profita. Kupci se nagrađuju za svoju lojalnost proizvodima kompanije. Zaposleni se motivišu povećanjem zarada. Profit se koristi za podršku projektima društvene zajednice. Raspodjela profita predstavlja veliku odgovornost i važna je za buduću uspješnost biznisa, jer ukoliko je pravična – motiviše sve zainteresovane strane. Slika 21. Klijenti u preduzetničkom poslu Društvena zajednica

Država

Dobavljači

Akcionari Zajmodavci

Kupci Zaposleni

Preduzetnik

97

6.9 Preduzetništvo i rizik, nejasnoća i nesigurnost Ključni rezultat učenja: Razumijevanje uloge koju poznavanje poslovnih šansi ima u definisanju tipova odluka koje preduzetnik mora donijeti. Za preduzetnika se često vezuje preuzimanje rizika, ali kako se da zaključiti, investitori preuzimaju rizik, a ne preduzetnici. Oni upravljaju rizikom i donose odluke u vezi sa njim. Sve odluke donose se na bazi poznavanja tri seta informacija:

1. Set okolnosti predstavlja događaje koji će se desiti u budućnosti, a na koje preduzetnik ne može uticati. On ne može kontrolisati faktore kao što su ukupna ponuda novog proizvoda, aktivnosti konkurenata, mjere vlade ili šira svjetska kretanja.

2. Set aktivnosti predstavlja odluke koje donosi preduzetnik i koje može kontrolisati. Npr. preduzetnik može da bira koji će proizvod lansirati ili da li će investirati u proizvodnu opremu ili u marketing. Odluke se donose na bazi predviđanja seta okolnosti koje će se desiti i održati.

3. Set rezultata javlja se kao ishod presjeka okolnosti i odluka. Tako preduzetnik može investirati u razvoj izvoznog tržišta u očekivanju da će tražnja rasti. Ako se to desi, javiće se dodatni prihod kao rezultat. U suprotnom, ostvariće se manji povraćaj. Takođe, preduzetnik može investirati u razvoj novog proizvoda za domaće tržište, ali odlučuje da to ne uradi, jer se očekuje lansiranje proizvoda od strane konkurenta, a koji može uticati na smanjenje tražnje za tim proizvodom. Isto tako, može se ispostaviti da konkurent iz određenih razloga nije lansirao očekivani proizvod, pa bi investicija u proizvod za domaće tržište dala veći povraćaj od investicije u proizvod za inostrano tržište.

Stoga se može reći da se odluke donose na bazi poznavanja okolnosti, aktivnosti i rezultata. Različiti nivoi znanja o navedenom, vode donošenju različitih tipova odluka, a to su:

1. Sigurne odluke – Kod ovih odluka set okolnosti koje će se desiti su definitivno poznate, pa onaj ko donosi odluke jednostavno bira aktivnosti koje daju najveći povaćaj, koji će sigurno biti ostvaren. Kao što se može pretpostaviti, odluke sa potpunom sigurnošću veoma su rijetke u poslovnom životu.

98

2. Rizične odluke su one kod kojih je poznato da će nastupiti određene okolnosti, ali nije sa sigurnošću poznato koje. Ono što se zna je vjerovatnoća sa kojom će okolnost nastupiti. Odluke ovog tipa vezane su za kockanje, kao kod bacanja novčića. Vjerovatnoća da se javi “pismo” je 1 od 2, kao i vjerovatnoća da se javi “glava”. Vjerovatnoća iz ovih igara je poznata jer se zna učestalost svih mogućih događaja. U situacijama kada učestalost nije poznata, ekspert može izračunati vjerovatnoću, npr. meteorolog prognozira da je vjerovatnoća 20% da će sjutra padati kiša ili kada doktor procijeni da je uspješnost liječenja primjenom određene terapije 90%.

3. Nesigurne odluke – Uprkos široko rasprostranjenoj upotrebi pojma

rizika u poslovnom životu, rizične odluke su dosta rijetke (mogu se javiti npr. kod investicija na tržištu kapitala). On su rijetke jer menadžer posjeduje znanje o tome šta će se desiti, ali ne zna vjerovatnoću sa kojom će se ti događaji desiti. Npr. konkurent može lansirati novi proizvod, ali koja je vjerovatnoća da se to desi? Ako to nije poznato, onda je u pitanju nesigurna odluka. Pod okolnostima nesigurnosti, menadžeri mogu usvojiti brojna pravila u zavisnosti od toga da li žele da maksimiziraju svoj minimalni povraćaj ili da minimiziraju svoj maksimalni gubitak.

4. Nejasne odluke – Naravno, iskusan menadžer može reći da ima

“predosjećaj” da li će konkurent lansirati novi proizvod ili ne. Ovakva odluka bazirana je na poznavanju tržišta i iskustvu u vezi ponašanja konkurenata u prethodnom periodu. Menadžer neće računati tačan procenat vjerovatnoće, ali je spreman da donosi odluke na osnovu intuicije da li je lansiranje veoma vjerovatno, srednje vjerovatno ili nije vjerovatno. Nejasne odluke spadaju u red između nesigurnih i rizičnih. Ne postoji sigurna vjerovatnoća događaja (rizik), ali ona isto tako nije potpuno nesigurna.

5. Ignoratne odluke - Ignoratnost je mogućnost suprotna sigurnosti. U

ovoj situaciji ne samo da je vjerovatnoća dešavanja nepoznata, već i to koji će se događaj desiti. U ovakvim uslovima nije moguće donositi odluke.

99

6.10 Od uočavanja šansi do stabilne konkurentske pozicije 6.10.1 Vrste raspoloživih šansi Ključni rezultat učenja: Razumijevanje vrsta šansi koje se nude preduzetniku. Šansa predstavlja priliku da se neki posao obavi na različit i bolji način nego što se to činilo do sada. Ona nudi mogućnost isporuke nove vrijednosti kupcu. U suštini, svaka šansa je različita, ali postoje neke sličnosti u oblicima koje šanse uzimaju. Novi proizvod nudi kupcu fizički predmet koji obezbjeđuje nov način zadovoljenja određene potrebe ili rješenja problema. Nov proizvod se može bazirati na postojećoj tehnologiji ili može ispitivati nove mogućnosti u tehnologiji. Takođe, nov proizvod može predstavljati mogućnost dodavanja vrijednosti postojećem proizvodu koristeći odgovarajuću strategiju različitih brendova. Nova usluga nudi kupcu radnju ili niz radnji koje zadovoljavaju izvjesnu potrebu ili rješavaju određeni problem. Mnoge nove usluge u sebi sadrže dvostruku dimenziju – i onu koja se odnosi na proizvod, kao i onu koja se odnosi na uslugu. Robert Worcester je npr. izgradio veoma uspješan biznis istraživanja tržišta – MORI – koji se bazira ne toliko na tome da preduzetnici i političari žele proizvod (tržišnu informaciju), koliko na tome da oni žele uslugu koja im pomaže u donošenju odluka. Nova proizvodna sredstva ne predstavljaju šansu po sebi, već će ponuditi šansu ukoliko se mogu upotrijebiti za isporuku dodate vrijednosti kupcu. To znači da proizvod mora biti proizveden po nižoj cijeni ili tako da dozvoljava veću fleksibilnost u načinu na koji se isporučuje kupcu. Novi kanal distribucije podrazumijeva da kupac smatra da je taj kanal distribucije jednostavniji ili da obezbjeđuje kraći vremenski period dostave proizvoda kupcu. Ovaj proces može podrazumijevati da biznis razvije nov način distribucije proizvoda ili nov način saradnje sa posrednicima. Unapređenje usluga predstavlja šansu unapređenja vrijednosti proizvoda dodavanjem nove vrste usluge u vezi sa proizvodom. Ova usluga

100

podrazumijeva određeni vid održavanja proizvoda ili pomoć u vidu obuke za upotrebu proizvoda. Šanse se ne javljaju uvijek u svom "čistom" obliku. Često je slučaj da se određena šansa sastoji od kombinacije gore navedenih elemenata. Novi proizvod može zahtijevati dodatnu uslugu da bi ga kupci smatrali atraktivnim. 6.10.2 Metodi uočavanja šansi

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje metoda koji se mogu koristiti u identifikovanju novih šansi.

Često je prisutno mišljenje da su preduzetnici obdareni specijalnom vrstom vizije koja im omogućava da uoče šanse i da ih koriste. Iako je kreativnost veoma važna, takav stav podcjenjuje količinu napora koje preduzetnici ulažu u aktivnoj potrazi i ocjeni novih šansi. Postoji niz tehnika koje su od koristi u ovoj potrazi, a neke od značajnijih tehnika su sljedeće: Strategijska pravila (heuristika) – Heuristika predstavlja integralni dio kreativnosti. Postoje dvije vrste heuristike koju preduzetnici koriste u stvaranju biznis ideja: analitička i sintetička heuristika. Prvi tip heuristike predstavlja saznajnu strategiju koju preduzetnici usvajaju da bi sakupili i integrisali nove informacije, da bi razumjeli pravila ovih informacija i da bi uočili tržišne šanse. Drugi tip heuristike podrazumijeva upotrebu saznajne strategije kako bi se povezale ideje iz analize na nov i kreativan način stvarajući novu perspektivu u vezi zadovoljenja potreba kupaca. Suština analize je u uočavanju šansi, dok je suština sinteze u inovacijama kako bi se koristile ove šanse. Ova dva tipa heuristike predstavljaju srž procesa u kojem se informacije javljaju kao inputi, a nove biznis šanse kao outputi (slika 22.). Ovaj proces je iterativan.

101

Slika 22. Heuristika: informacije, analiza i sinteza

Informacije karakteristike tržišta; karakteristike proizvoda; karakteristike kupaca.

Sinteza Redefinisanje ključnih

odnosa.

Nova šansa

Analiza Razumijevanje

ključnih odnosa.

Analiza problema – Ovaj pristup započinje identifikovanjem potreba koje imaju individue i organizacije, kao i problema sa kojima se suočavaju. Ove potrebe i problemi mogu biti eksplicitni ili implicitni. Pristup počinje sa pitanjem: "Šta može biti bolje?" Nakon identifikovanja problema, sljedeće pitanje je "kako se problem može riješiti"? Ovaj pristup zahtijeva puno razumijevanje potreba kupaca i tehnologije koja se koristi za zadovoljenje tih potreba. Predlog kupca – Predlog kupca ima različite oblike, od kojih je najjednostavniji onaj u formi neformalnog predloga: "bilo bi dobro kada bi…" Ovaj predlog može imati oblik detaljnog izvještaja kada je kupac organizacija i kada je riječ o velikom trošku. Kreativne grupe – Preduzetnik ne mora da zavisi od svoje kreativnosti, već može koristiti kreativnost drugih ljudi. Kreativna grupa je manji broj potencijalnih kupaca koji su podstaknuti da razmišljaju o svojim određenim potrebama i da predlažu načine na koje se ove potrebe mogu zadovoljiti na kvalitetniji način. Kupci mogu biti krajnji korisnici proizvoda ili industrijski kupci. Neophodna je kontrola kreativne grupe i analiza njihovih podataka, kako bi se mogli koristiti za donošenje odluka. Tržišno pozicioniranje – predstavlja formalnu tehniku koja podrazumijeva identifikovanje dimenzija koje definišu kategoriju proizvoda. Dimenzije se baziraju na elementima proizvoda, koji zavise od vrste proizvoda, ali

102

zajednički elementi su cijena i kvalitet. Karakteristike kupaca se takođe koriste za tržišno pozicioniranje. Kombinovanje proizvoda – Ova tehnika se sastoji od identifikovanja osobina koje karakterišu proizvod. Novi proizvodi se potom dobijaju kombinovanjem karakteristika različitih proizvoda/usluga. Kombinovani pristup – Efektivni preduzetnici se ne uzdaju isključivo u inspiraciju, već podstiču kreativnost putem metodološkog razmišljanja o tržišnim segmentima koje smatraju interesantnim. Oni navode i druge subjekte (zaposlene, nezavisne eksperte ili kupce) da budu kreativni sa svoje strane. Svi navedeni elementi koriste se kombinovano u cilju identifikovanja novih i neiskorišćenih šansi. 6.11 Odabir šansi Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje se donose u odabiru šansi. Sve šanse nijesu jednako vrijedne. Biznis sa ograničenim resursima ne može iskoristiti svaku šansu koja se pojavi, već mora vršiti selekciju i birati one šanse koje će imati maksimalne rezultate. U tom procesu, preduzetnik mora dati odgovor na sljedeća pitanja: Koliko je velika šansa? Koliko je veliko tržište na kojem će se sprovesti inovacija? (Koji su

konkurentni proizvodi? Koliki je njihov ukupan prihod?) Koji tržišni segment će biti osvojen? (Koliko će biti konkurentan u

odnosu na postojeće proizvode? Koji procenat kupaca se može postići?)

Kolika će biti razlika između prihoda i rashoda? (Kolika će biti cijena i trošak po jedinici proizvoda?)

Tokom kojeg perioda se može koristiti šansa? (Koliko će trajati interesovanje kupaca? Koliko vremena će proći do pojave konkurenata?)

Kolika investicija će biti neophodna? Koliki kapital je odmah potreban? (Koliko je potrebno investirati u

radnu snagu, poslovna sredstva i komunikacije da bi se započeo biznis?)

103

Koliki dugoročni kapital je potreban? (Kolike buduće investicije su neophodne za nastavak korišćenja šansi?)

Da li biznis ima pristup neophodnom kapitalu? Ako je šansa očekivanog obima, da li će biznis imati dovoljno

kapaciteta? Koji ljudski resursi će biti neophodni i da li su dostupni?

Koliki je očekivani povraćaj? Koliki profit će se ostvariti? (Po kojoj stopi i koliki će biti troškovi?) Period ostvarenja profita? Da li je taj iznos odgovarajući uz datu investiciju? (Koliki je

oportunitetni trošak?) Koliki je rizik? Koliko su usklađene pretpostavke o veličini šanse? (Koliko su tačni

podaci u vezi tržišta? Da li su uzeti u obzir svi konkurentni proizvodi?)

Šta ako konkurenti budu reagovali brže nego što se očekivalo? (da li su uzeti u obzir svi konkurenti i na koji način oni reaguju?)

U kojoj mjeri biznis zavisi od podrške i goodwill-a posrednika i trećih lica? (Na koji način će se ovaj goodwill steći i održavati?)

Da li se mogu pribaviti dodatni resursi? (Da li će oni biti iz internih izvora ili od investitora?)

Kakav će biti uticaj na cash-flow ako se ostvare niži prihodi od očekivanih?

Kakav će biti uticaj na cash-flow ako se ostvare viši troškovi od očekivanih?

Pod kojim okolnostima će investitori odustati od svoje investicije?* Šanse imaju značaja samo ukoliko se upoređuju, a preduzetnik mora izvršiti odabir najpovoljnijih šansi. Ono što je bitno nijesu toliko troškovi korišćenja resursa, koliko oportunitetni trošak, koji predstavlja trošak propuštene prilike ostvarenja prihoda da su sredstva uložena u neki drugi posao. *H.Assael, M.Roscoe Jr (1976): "Aproaches to market segmentation analysis", Journal of Marketing, str. 67-76. P.Hague (1985): "The significance of market size", Industrial Marketing Digest, Vol.10, br.2, str. 139-146. R.I.Haley (1968): "Benefit segmentation: a decision-orientated research tool", Journal of Marketing, str. 30-35.

104

6.12 Preduzetnička inovacija Ključni rezultat učenja: Razumijevanje doprinosa tržišnih i tehnoloških informacija kao osnove za preduzetničku inovaciju. Inovacija se nalazi u središtu preduzetničkog procesa i predstavlja sredstvo za iskorišćavanje šansi. U ekonomskom smislu, inovacija predstavlja kombinovanje resursa na nov i originalan način, dok u preduzetničkom smislu, ona predstavlja otkriće novog i boljeg načina obavljanja posla. Inovacija nije događaj koji se desi u jednom momentu, već čitav proces. Ovaj proces preduzetničke inovacije predstavljan je na slici 23.: Slika 23. Proces preduzetničke inovacije

Uočena šansa

Isporuka inovacije

Ocjena šanse

Inovacija

Prva faza je identifikovanje nove šanse, tj. tržišnog segmenta koji je ostao neiskorišćen od strane postojećih učesnika. Potom se ova šansa mora ocjenjivati, kako sa kvalitativnog (potencijalni kupci, njihove potrebe i nedostaci postojećih proizvoda), tako i sa kvantitativnog aspekta (obim troškova i investicija). Sljedeća faza je oblikovanje inovacije koja će zadovoljiti potrebe kupca, što može sadržati inventivnost, ali inovacija nije samo stvaranje novih proizvoda i usluga, već i razumijevanje na koji način se proizvod može kvalitetnije dostaviti kupcu, kao i način promocije

105

proizvoda. Konačna faza je isporuka inovacije kupcima. Svaka od ovih faza je iterativna. Postoji više vrsta inovacija (slika 24.): Slika 24. Vrste preduzetničke inovacije

Specijalistička inovacija

Inkrementalna inovacija

Inovacija "novi svijet"

Inovacija "nova

saznanja"

Nizak

Visok

Potencijalni uticaj na tržištu

Postojeća Nova

Tehnologija

Inkrementalna (proširena) inovacija bavi se manjim dostignućima u postojećoj tehnologiji, sa limitiranim tržišnim ambicijama. Ako su tržišne ambicije veće i baziraju se na modifikacijama postojeće tehnologije, a konkurencija zavisi od novog načina upotrebe tehnologije, onda se radi o inovaciji "nova saznanja". Ako se inovacija bazira na novoj tehnologiji , ali sa limitiranim tržišnim ambicijama, a konkurencija zavisi od male grupe kupaca, onda se inovacija može opisati kao specijalistička. Inovacije koje se baziraju na novoj tehnologiji, sa velikim ambicijama u vezi uticaja na tržište zovu se inovacije "novi svijet". Inovacija je proces koji se bazira na znanju. Uspješna inovacija zavisi od poznavanja tri oblasti: tržišta, tehnologije i kapaciteta biznisa. Znanje o tržištu podrazumijeva posjedovanje podataka u vezi kupaca, njihovih potreba, kao i u vezi promjena tražnje i konkurencije. Poznavanje tehnologije podrazumijeva informacije u vezi efektivnog razvoja i proizvodnje proizvoda i usluga za tržište. Pored toga, veoma je važno razumijevanje kapaciteta biznisa, tj. prednosti koje biznis ima u odnosu na

106

konkurente. Ukoliko se ove tri oblasti znanja kombinuju na nov i inovativan način, onda biznis ima šansu da izbjegne postojeći stereotipni način obavljanja posla i da kroz proces inoviranja stvori novu vrijednost – proboj inovacije (slika 25.). Slika 25. Proboj inovacije

Tehnološko znanje

Tržišno znanje

Poznavanje kapaciteta biznisa

Biznis Nova vrijednost

Znanje konkurenta

Sve vrste biznisa, bez obzira na iskustvo, moraju biti aktivni inovatori ukoliko žele da održe svoju poziciju na tržištu. Postoje razlike između načina na koji preduzetnici upravljaju inovacijom i načina na koji se inovacijom upravlja u većoj kompaniji sa dužom tradicijom. Preduzetničku inovaciju izaziva vizija, tj. želja za stvaranjem novog svijeta, dok korporativnu inovaciju uglavnom pokreće strategija. Preduzetnička inovacija je radikalna, jer uspješna inovacija značajno utiče na rezultate poslovanja biznisa, dok korporativna inovacija samo dodaje novu na već postojeću vrijednost i nije fundamentalna za funkcionisanje kompanije.

107

Sumiranje ključnih ideja:

Poslovna šansa je prostor na tržištu koji predstavlja mogućnost stvaranja nove vrijednosti;

Šanse se koriste pomoću inovacija koje predstavljaju bolji način

zadovoljenja određeih potreba kupaca;

Preduzetnici donose odluke ne samo o tome kako se stvara novo bogatstvo, već i o tome kako se ono distribuira;

Odluke se definišu u smislu znanja koje je raspoloživo prije njihovog

donošenja;

Preduzetnici upravljaju rizikom, dok investitori preuzimaju rizik.

108

STUDIJA SLUČAJA 1 Financial Times Američki preduzetnik R.A. privukao je pažnju kada je patentirao telefon napravljen od papira za jednokratnu upotrebu. Takvi telefoni, koji su jeftini i programirani za ograničen period vremena, obezbjeđuju alternativu za pre-paid telefone, telefonske govornice i tradicionalne ugovore za mobilne telefone. Prvi ovakav tip telefona na američkom tržištu konstruisan je u Kaliforniji. Po cijeni telefona od $30 i sa vremenom razgovora od 60 minuta, bio je napravljen od plastike, a ne od papira. Kada se istroši vrijeme razgovora, može se dopuniti (za $5) ili baciti. U Velikoj Britaniji je 2002. godine napravljen telefon koji je tanak kao list papira i koristi se kao rođendanska čestitka ili sl. Kasnije se pojavilo niz sličnih izuma telefona-čestitki. STUDIJA SLUČAJA 2 Financial Times Jedna od najvećih misterija u svijetu proizvodnje radio prijemnika jeste zašto je tako mala prodaja radio prijemnika sa mogućnošću snimanja. Jedan britanski preduzetnik lansirao je novu vrstu proizvoda, a to je digitalni radio prijemnik sa mogućnošću snimanja programa na fleš memorijsku karticu sa npr. interneta. Korisnik radio prijemnika potom izvadi fleš memorijsku karticu i sluša svoj izbor preko mobilnog telefona, MP3 playera i sl. Tako ovaj uređaj može da se priključi direktno na Hi-Fi sistem i da se ponovo sluša. Cijena ovog uređaja je oko 150-200 funti. Smatra se da će ovaj uređaj moći da snimi preko dva sata birane muzike dnevno, za cijenu koja je mnogo manja od cijene daunlodovanja sadržaja preko 3G mobilne mreže.

109

7. RESURSI U PREDUZETNIŠTVU 7.1 Resursi koji preduzetniku stoje na raspolaganju Ključni rezultat učenja: Spoznaja prirode i tipova resursa koje koristi preduzetnik u svom poslu. Resursi predstavljaju inpute koje kompanija koristi za proizvodnju svojih outputa. U širem smislu, postoje tri vrste resursa koje preduzetnici pribavljaju za potrebe funkcionisanja biznisa, a to su:

Finansijski resursi – resursi koji uzimaju oblik novca ili se brzo mogu konvertovati u novčana sredstva;

Ljudski resursi – ljudi sa svojim zalaganjima, znanjem i vještinama koji doprinose uspjehu biznisa;

Poslovni resursi – sredstva koja omogućavaju ljudima da obavljaju svoj posao, kao što su zgrade, vozila, kancelarijski materijal, oprema, sirovine, itd.

Biznis se izgrađuje putem inovativne kombinacije finansijskih, poslovnih i ljudskih resursa (Slika 26.). Slika 26. Preduzetništvo i kombinacija resursa

Finansijski resursi

Ljudski resursi

Poslovni resursi

Isporučena nova vrijednost

Inovativna kombinacija

Bez obzira koji oblik uzimaju, resursi imaju brojne zajedničke karakteristike. Resursi se troše i pretvaraju u proizvode koje kupci konzumiraju. Postoji konkurencija u pogledu raspoloživih resursa i preduzetnici su spremni da za njih plate određenu sumu novca. Cijena resursa predstavlja pokazatelj načina na koji ih preduzetnik koristi u cilju stvaranja nove vrijednosti. Cijena

110

resursa formira se na tržištu resursa i zavisi od njegovog potencijala da stvori novu vrijednost. Cijena nije isto što i vrijednost resursa, jer se vrijednost resursa za određenog preduzetnika nalazi u načinu na koji ga on koristi, u inovativnosti pri upotrebi resursa i mjeri njihovog iskorišćenja. Resursi se mogu prodavati, tj. konvertovati u novac, kojim se kupuju drugi resursi ili se može vršiti razmjena resursa. Nijesu sva tržišta jednako dostupna, a neka su razvijenija od ostalih. Lakoća sa kojom se vrši pretvaranje resursa u novac zove se likvidnost. Preduzetnici moraju biti aktivni u pribavljanju resursa za svoj biznis. Ukoliko žele da budu konkurentni, preduzetnici moraju kombinovati resurse kojima imaju pristup na jedinstven način, tj. moraju inovirati resurse i koristiti ih na bolji način nego što to čine njihovi konkurenti. Na taj način, preduzetnik je u mogućnosti da kupcu isporuči novu vrijednost. 7.2 Finansijski resursi Ključni rezultat učenja: Razumijevanje finansijskih resursa koji stoje na raspolaganju preduzetniku. Finansijski resursi su oni resursi koji imaju monetarni oblik. Novac (gotovina) je najlikvidniji oblik resursa, jer se može koristiti za kupovinu drugih resursa. Najznačajniji finansijski resursi za preduzetnika su sljedeći:

Gotovina – predstavlja novac koji je neposredno dostupan preduzetniku. Gotovina se može držati u obliku novca, depozita na tekućem računu kod banke ili nekom drugom obliku računa sa direktnim pristupom.

Nalog za isplatu bez dovoljnog pokrića – Preduzetnik može zaključiti sporazum sa bankom da povlači veću sumu novca od one koja je raspoloživa na tekućem računu. To je kratkoročna pozajmica koja je obično veoma skupa i koristi se u hitnim slučajevima.

Pozajmice – predstavljaju sume novca koje obezbjeđuje zajmodavac, kojem preduzetnik vraća ovaj iznos nakon određenog vremenskog perioda i po definisanoj kamatnoj stopi. Očekivani povraćaj novca obično ne zavisi od učinka preduzetnika. Pozajmice se mogu obezbijediti dijelom imovine kompanije preduzetnika koja se može prodati, čime se umanjuje rizik zajmodavca.

111

Potraživanja od kupaca – predstavljaju iznose novca koje preduzetniku duguju klijenti kojima su isporučeni proizvodi. Međutim, mnogi dužnici će tražiti grace-period prije plaćanja, tako da ova potraživanja nije moguće brzo unovčiti i glavni su razlog negativnog cash-flow-a u ranim fazama razvoja biznisa.

Investicioni kapital – je novac koji preduzetniku obezbjeđuju investitori u zamjenu za učešće u kapitalu društva. Investitori učestvuju u raspodjeli profita kojeg stvara biznis. Njihov povraćaj zavisi od uspješnosti biznisa.

Investicije u druge vrste biznisa – odnose se na investicije koje preduzetnik ulaže u biznis koji ne mora da bude srodne djelatnosti, ali se najčešće odnosi na kupce i dobavljače. Ako je učešće u tom biznisu većinsko, onda ta kompanija postaje dio kompanije vlasnika.

Svi finansijski resursi imaju cijenu koja se javlja u dva oblika. Prvi oblik je cijena kapitala koja predstavlja trošak pribavljanja novca, kao što je npr. kamatna stopa. Drugi oblik je oportunitetni trošak koji predstavlja potencijalnu izgubljenu dobit iz alternativnog načina ulaganja. Finansijski resursi su najlikvidniji i time najfleksibilniji oblik resursa, ali su najmanje produktivni. Novac sam po sebi ne stvara vrijednost, već dobija vrijednost kada se ulaže u kupovinu manje likvidnih resursa. Stoga preduzetnik mora da balansira odnos likvidnih (u cilju izmirenja kratkoročnih i vanrednih finansijskih obaveza) i manje likvidnih resursa. Takve odluke su veoma važne za uspješnost biznisa. 7.3 Poslovni resursi Ključni rezultat učenja: Razumijevanje poslovnih resursa koji preduzetniku stoje na raspolaganju. Poslovni resursi su oni koje preduzetnik koristi kako bi isporučio proizvode na tržište. Ključni elementi poslovnih resursa sadrže sljedeće:

Objekti - Zgrade u kojima biznis posluje (kancelarije, proizvodni pogoni, itd);

Motorna vozila – vozila koja koriste preduzetnici kako bi obavljali svoj posao (automobili za zaposlene, kamioni za prevoz robe, dostavna vozila, i sl.);

112

Proizvodna oprema – Mašine koje se koriste za proizvodnju proizvoda/usluga;

Sirovine – Inputi koji se konvertuju u gotove proizvode koje preduzetnik prodaje;

Skladišta – Prostorije i oprema koji se koriste za smještaj robe do njene isporuke kupcima;

Kancelarijska oprema – Oprema koja se koristi u administraciji, kao što je namještaj, računarska oprema, fotokopir, telefoni, itd.

Poslovni resursi predstavljaju sposobnost biznisa da svoju inovaciju ponudi na tržištu. Ova sredstva mogu biti u vlasništvu kompanije ili se mogu pozajmljivati kada je to neophodno. Likvidna finansijska sredstva mogu se veoma jednostavno konvertovati u poslovna sredstva, dok se, na drugoj strani, poslovna sredstva teže pretvaraju u likvidna, jer tržišta za korišćena poslovna sredstva često nijesu razvijena, a i da jesu, poslovna sredstva brzo gube svoju vrijednost, pa se njihovom prodajom može ostvariti gubitak. U cilju efektivnog korišćenja poslovnih resursa, važno je da preduzetnik razumije sljedeće:

Tehničke karakteristike poslovnih resursa; Pravna pitanja i implikacije u vezi njihove upotrebe (uključujući

odredbe u vezi zdravstvene zaštite i bezbjednosti); Dobavljači i situacija u vezi tržišta nabavke; Troškovi primjene (cijena prilikom kupovine ili pozajmljivanja);

Veoma je važno partnerstvo sa dobavljačima, posebno u slučaju da su poslovni resursi tehničke prirode ili zahtijevaju stalnu pažnju prilikom upotrebe. Iznos investiranja u poslovne resurse zavisiće od očekivane tražnje za proizvodima kompanije. Ako je ta investicija nedovoljna, izgubiće se tržišna pozicija, a ukoliko je iznos investicije u resurse veći od tražnje za proizvodima, onda dolazi do stvaranja nepotrebnog troška. Veoma je teško odrediti neophodan iznos poslovnih resursa u slučaju kratkoročnih fluktuacija u tražnji. Rezultat toga su fiksni troškovi, čiji ukupan iznos ne zavisi od obima proizvodnje. Suočavanje sa fiksnim troškovima je neizbježno, bez obzira na ukupan prihod. Fiksni troškovi uzrokuju iscrpljivanje cash-flow-a. Odluka preduzetnika o iznosu sredstava koja će se investirati u poslovne resurse mora se bazirati na projekciji ukupnog prihoda i poslovnog profita koji će rezultirati iz ponude proizvoda,

113

tj. na bazi preciznog prognoziranja tražnje. Međutim, čak i veoma dobra prognoza tražnje ne može otklonitu svu nesigurnost, te stoga preduzetnik mora biti aktivan u neutralizovanju fiksnih troškova, posebno u ranim fazama razvoja biznisa, što podrazumijeva pozajmljivanje poslovnih sredstava umjesto njihove kupovine. U ranim fazama razvoja biznisa, upravljanje cash-flow-om i kontrola fiksnih troškova važniji su od kratkoročne profitabilnosti. 7.4 Ljudski resursi Ključni rezultat učenja: Shvatanje ljudskih resursa koji su na raspolaganju preduzetniku. Ljudi predstavljaju ključni element u uspješnosti novog biznisa. Finansijski i poslovni resursi nijesu dovoljni per se, već se moraju koristiti na jedinstven i inovativan način od strane persona koje sačinjavaju biznis. Njihovo angažovanje može imati različite oblike:

Proizvodna radna snaga – Pružaju direktan doprinos stvaranju proizvoda/usluga kompanije.

Tehnički eksperti – Pružaju doprinos u obliku znanja koje specifično i prilagođeno vrsti proizvoda/usluge koje nudi biznis. Oni mogu pružati podršku u vezi postojećih proizvoda ili u vezi razvoja novih.

Pružanje poslovnih usluga - Doprinos eksperata u pogledu poslovnih usluga, kao što su pravne ili računovodstvene usluge.

Funkcionalne organizacione vještine – Pružanje usluga u donošenju odluka i organizacione vještine u funkcionalnim oblastima, kao što je proizvodnja, planiranje operacija, istraživanje marketinga i upravljanje prodajom.

Komunikacione vještine – Odnosi se na pružanje usluga u komunikaciji sa eksternim subjektima i pridobijanje njihove naklonosti, što podrazumijeva usmjerenost prodaje i marketinga ka kupcima i finansijski menadžment usmjeren ka investitorima.

Strategijske i liderske vještine – Pružanje usluga u vezi vođenja biznisa kao cjeline, što podrazumijeva stvaranje vizije funkcionisanja biznisa u budućnosti, pretvaranje vizije u efektivnu strategiju i plan akcije, upoznavanje organizacije sa tom strategijom i vođenje biznisa ka ostvarenju vizije.

114

Preduzetnik predstavlja početnu tačku preduzetničkog biznisa i on je prvi i najvrijedniji ljudski resurs u biznisu. Ukoliko žele da budu uspješni, preduzetnici moraju naučiti da koriste sebe kao resurs i d to čine na efektivan način, što podrazumijeva analizu sopstvenih sposobnosti. Ukoliko je kompanija srednje veličine i ima specijalizovanu radnu snagu, onda će pažnja preduzetnika biti usmjerena ka razvoju vizije i strategije i ka obezbjeđenju liderstva. A u slučaju da je kompanija sasvim mala, onda će preduzetnik morati da preuzme i funkcionalne i administrativne zadatke. Čak i tada, preduzetnik mora znati koji je profil ljudskih resursa neophodan za njegov biznis, ali izbor odgovarajućeg profila radne snage nije dovoljno, već je potrebno njima upravljati na način koji omogućava efektivno korišćenje svojih radnih sposobnosti. Ljude je potrebno motivisati da bi pružili svoj maksimum, što takođe podrazumijeva viziju i liderstvo od strane preduzetnika. Ljudski resursi predstavljaju izvor fiksnih troškova. Mogućnost zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih u zavisnosti od kratkoročnih fluktuacija u tražnji ograničena je ugovornim obavezama, društvenom odgovornošću i potrebom investiranja u obuku. Pored toga, motivacija se može bazirati jedino na sigurnosti radnog mjesta. Otuda će pribavljanje ljudskih resursa, kao i kod poslovnih, podrazumijevati odgovor na pitanja: šta je potrebno, u kojem obimu, za koji period, itd. Međutim, ljudi su ipak ljudi, bez obzira na to što su dio ukupnih resursa, pa se ove odluke moraju donositi sa velikom dozom osjetljivosti i delikatnosti. 7.5 Organizacioni proces i učenje kao resursi Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje organizacionog učenja i procesa kao resursa važnih za uspjeh biznisa. Spoznaja značaja jedinstvenosti, nemogućnosti imitacije i razmjene kao karakteristika resursa koji stvaraju konkurentnu prednost. Ideju o resursima kao ključnim elementima uspješnosti pomenuti su kada je govoreno o različitim školama ekonomske misli (teorija koja se bazira na resursima), dok ovaj dio teksta razvija okvir za razumijevanje resursa u širem smislu i detaljnije se bavi idejom o mogućnosti imitiranja i razmjene resursa, kao osnovom sticanja održive konkurentne prednosti.

115

Pojam resursa mora biti širi od njihovog uobičajenog poimanja kao fizičkih sredstava. Teorija koja se bazira na resursima jasno ističe da samo postojanje sredstava nije toliko važno koliko upotreba tih sredstava od strane preduzetnika. Tako da resursi moraju uključivati organizacione procese u kojima se sredstva troše. Ovi procesi nijesu statični, već se adaptiraju i razvijaju kako se biznis širi i kako se mijenja konkurentna pozicija. Na tom nivou, organizaciono učenje mora se smatrati resursom, što je prikazano slikom 27. Slika 27. Tri nivoa organizacionog resursa Organizaciono učenje

Organizacioni procesi

Materijalna Nematerijalna sredstva sredstva

Vodi razvoj

Vodi upotrebu

Pretpostavka je da organizaciono učenje razvija organizacione procese koji onda kontrolišu upotrebu sredstava. Sredstva i procesi su direktno proporcionalni. Sredstva se mogu podijeliti u tri kategorije: materijalna sredstva imaju fizički oblik, dok nematerijalna sredstva nemaju fizički oblik, ali su isto tako važna za biznis (patenti ili brendovi); intelektualna sredstva se odnose na specifična znanja u vezi tehnologije i proizvoda koja se zadržavaju u okviru biznisa. Šta je to što povezuje ideju o resursima sa idejom konkurentne prednosti? Ukratko, resurs stvara konkurentnu prednost ukoliko ispunjava tri uslova:

Resurs se na neki način može koristiti za stvaranje nove vrijednosti; Taj resurs je jedinstven, tj. koristi ga samo jedna određena kompanija; Konkurenti ne mogu da imitiraju ili da nabave taj resurs.

Postoje četiri tipa resursa na bazi toga da li se mogu kopirati (imitirati) i da li mogu biti kupljeni i prodati na tržištu. Resursi kojima se može trgovati su

116

oni koji se mogu “upakovati” i prodati na tržištu, dok se resursi kojima se ne može trgovati ne mogu odvojiti od kompanije koja ih koristi i stoga se ne mogu prodati. Postoje resursi koji se mogu lako kopirati i resursi koje nije jednostavno imitirati, jer su zakonom zaštićeni, zahtijevaju vrijeme da bi se osposobili ili nije u potpunosti jasna njihova povezanost sa rezultatima kompanije. U praksi, najveću pažnju zavređuju sljedeće vrste resursa:

Robni resursi su oni kojima se može lako trgovati i koji se mogu kopirati (npr. proizvodnja opreme za fabrike i poslovne prostorije). Zamjenljivi resursi su oni kojima se ne može trgovati, ali se lako mogu kopirati (npr. jedinstvena organizaciona struktura ili sposobnosti zaposlenih). Resursi kojima se može trgovati su oni koje nije jednostavno kopirati, ali se njima može slobodno trgovati (patenti, licence, brendovi). Konkurentni resursi su oni koji se ne mogu kopirati, niti se njima može trgovati (npr. preduzetnička vizija liderstva, kultura koja podstiče i nagrađuje otkriće i korišćenje novih šansi ili efektivan pristup integrisanju novog organizacionog učenja). Najsigurniji vid konkurentne prednosti je onaj koji se bazira na konkurentnim resursima. Mnogi univerziteti su formirali naučne sektore sa isključivom namjerom trgovanja naučnim i tehnološkim idejama i patentima koji ih štite.

7.6 Resursi, investicije i rizik Ključni rezultat učenja: Odgovor na pitanje kako i zašto investiranje u resurse izaziva rizik za preduzetnički posao. Profit predstavlja razliku između cijena resursa i novostvorene vrijednosti, koja se stvara kao rezultat njihovog korišćenja. To je ustvari povraćaj ostvaren investiranjem resursa. Iako je profit važan za opstanak i rast, učinak preduzetničkog posla ne može se svesti na prosto ostvarenje pozitivnog rezultata, već se profit mora posmatrati u odnosu na druga dva faktora – oportunitetni trošak i rizik.

Resursi se kupuju i prodaju na tržištu i imaju svoju cijenu. Ta cijena nije isto što i trošak upotrebe resursa. Pravi trošak koji se javlja pri upotrebi resursa predstavlja vrijednost propuštene prilike, jer je resurs potrošen i ne može se koristiti na neki drugi način. Takav trošak se zove oportunitetni trošak. Ako preduzetnik resurse koristi na najproduktivniji način, onda će stvorena vrijednost biti veća od one koja bi bila stvorena alternativnom upotrebom resursa i tada će oportunitetni trošak biti manji od stvorene vrijednosti. Sa

117

druge strane, ako se resursi ne koriste na najproduktivniji način, onda alternativna investicija u neki drugi posao može dati veći povraćaj. Oportunitetni trošak u tom slučaju biće veći od stvorene vrijednosti. Zato možemo reći da oportunitetni trošak predstavlja fundamentalni faktor u mjerenju poslovnih rezultata. To je zbog toga što investitore u početku ne zanima toliko profit koji biznis ostvaruje, koliko povraćaj koji mogu dobiti alternativnom upotrebom svojih finansijskih sredstava.

Drugi faktor koji pokazuje koliko dobro preduzetnik koristi resurse je rizik. Budućnost ne možemo predvidjeti sa apsolutnom sigurnošću, tako da uvijek postoji stepen nesigurnosti u vezi toga šta će se desiti. Ova nesigurnost stvara rizik. Bez obzira na planirani povraćaj, uvijek postoji mogućnost da će neki nepredvidivi događaj dovesti do smanjenja povraćaja - kupci su očekivali više od proizvoda, marketing i distribucija koštaju više nego što se pretpostavljalo, konkurenti su bolje reagovali nego što se očekivalo, i sl. Zato investitori prave procjenu rizika sa kojim će se biznis suočiti. Ako je rizik visok, oni očekuju da će biti kompenziran visokom stopom povraćaja, a ako misle da će rizik biti na niskom nivou, onda će biti zadovoljni sa manjim povraćajem. Zbog toga nastaje poravnanje između povraćaja i rizika. Precizan način na koji je očekivani povraćaj povezan sa rizikom je prilično složen i predstavlja funkciju dinamike tržišta kapitala. Odnos rizika i povraćaja za investiciju u preduzetnički posao prikazan je slikom 28.

Slika 28. Odnos rizika i povraćaja za investiciju u preduzetnički posao Traženi povraćaj Investicije ovdje nude bolji povraćaj nego što se traži uz dati rizik Investirati Investicije ovdje nude niži povraćaj nego što se traži uz dati rizik Povraćaj bez Ne investirati rizika Uočeni rizik

Odnos rizika i povraćaja

Širenje odnosa zbog lične procjene i nagib

118

U praksi će institucionalni investitori nastojati da drže portfolio, tj. kolekciju investicija sa različitim stopama rizika i povraćaja. U tom slučaju, cilj je da se smanji ukupan nivo rizika portfolija. Jednom kada se novac konvertuje u poslovne i ljudske resurse, teško je i skupo ponovo ih pretvoriti u novac. Stoga kada se resursi kupe u cilju iskorišćenja određene poslovne šanse, onda nema povratka u slučaju da se kasnije identifikuje bolja šansa. Na ovaj način, preduzetnička inovacija zahtijeva nepovratnu “posvećenost” resursa biznisu (Slika 29.). Slika 29. “Posvećenost” resursa biznisu Investicija Rizik Investicija Iskorišćenje šanse

Finansijski resursi

Poslovni i ljudski resursi

Likvidni finan- sijski resursi su investirani u nelikvidne kapitalne resurse

Kapitalni resursi teško se konvertuju

Inovacija

Resursi kombinovani na inovativan način

Potrebno je suočiti se sa oportunitetnim troškom, kojeg snosi investitor, a ne preduzetnik iako naravno investitor može biti i sam preduzetnik. Stoga, ukoliko preduzetnik identifikuje šansu koja se može iskoristiti putem inovativnog načina korišćenja resursa, on traži od investitora da pruže podršku biznisu. Tada investitor mora da odgovori na dva fundamentalna pitanja: (1) Na koji način uporediti predviđeni povraćaj sa alternativnim raspoloživim investicijama i (2) Koliki je rizik? Odluka o pružanju podrške biznisu zavisiće od odgovora na ova dva pitanja. 7.7 Efikasnost u korišćenju resursa Kao što smo rekli, preduzetnici i njihov uspjeh čine se paradoksalnim. Na kraju krajeva, oni nemaju isti nivo resursa kao postojeći konkurenti, nedostaju im interni raspoloživi faktori uspjeha (kao što su politika cijena ili

119

uspostavljene veze sa kupcima) i moraju da plate više za svoje resurse (plaćajući i premiju rizika – Mosakowski*, 2002). Odgovor koji daje objašnjenje za ovaj paradoks je da preduzetnici efikasnije koriste svoje resurse nego što to čine postojeće kompanije. Pitanje koje se postavlja je na koji način to postižu? Hamel i Prahalad** (1993) smatraju da postoji deset procesa koji objašnjavaju način na koji se resursi koriste. “Konkurentnost je rođena u prostoru između resursa kompanije i menadžerskih ciljeva”. Stoga oni posmatraju preduzetnike kao subjekte par excellence koji koriste resurse na najefikasniji način. Deset procesa o kojima diskutuju Hamel i Prahalad su sljedeći:

Usmjerenje – Odnosi se na usmjerenost svih pojedinaca i sektora biznisa na ostvarenje jednog strategijskog cilja. Ova proces odražava lojalnost preduzetnikovoj viziji.

Fokusiranje – Odnosi se na posvećenost stvaranju konkurentske prednosti i njenom održavanju kada se jednom uspostavi, na kretanje ka njenom jačanju i stvaranje nove konkurentske prednosti, obzirom da preduzetnik nikada ne smije biti u potpunosti zadovoljan sa trenutnom konkurentskom prednošću.

Učenje – Nove informacije stalno pristižu u kompaniju. Učenje je proces korišćenja tih informacija u identifikovanju raspoloživih poslovnih šansi i u jačanju konkurentske pozicije.

Pozajmljivanje – Odnosi se na dobijanje informacija iz svih raspoloživih izvora – internih i eksternih. Efektivni preduzetnici koriste sastanke sa kupcima kao šansu za sticanje novih saznanja i kanala prodaje.

Utapanje – Kako se biznis razvija, ljudi koji su u okviru njega nastojaće da se specijalizuju u određenim oblastima, što pruža šansu za poboljšanje efikasnosti. Međutim, pojedinci mogu da uče i jedni od drugih i da istovremeno utapaju svoje vještine u nove vrijednosti i saznanja. Ovo je posebno važno za preduzetnika

*Mosakowski (2002) “Overcoming resource disadvantages in entrepreneurial firms: when less is more”. **Hamel i Prahalad (1993) “Strategy as stretch and leverage”.

120

Balansiranje – Govori o tome da uspješnost u jednoj oblasti ne podrazumijeva prosječnost u drugoj. Uspješnost se mora balansirati kroz sve oblasti biznisa.

Ponavljanje – Konkurentska prednost treba se posmatrati kao resurs za čitavu organizaciju, a ne samo za jedan njen dio. Ona treba da se ponavlja kroz čitav biznis, što može biti posebno važno za serijske preduzetnike koji žele da izvrše transfer konkurentskih prednosti od jednog biznisa na drugi nezavisni biznis ili preuzimanje.

Timski rad – Odnosi se na efikasnost preduzetnika u pridobijanju drugih subjekata za priključenje njegovoj mreži u cilju obezbjeđenja novca, vještina i informacija za biznis. Ono zahtijeva razumijevanje strukture ovih odnosa, šta različiti učesnici dobijaju iz te mreže i ulogu koju imaju u poslovanju biznisa.

Odbrana – Konkurentska prednost je uporediva kategorija. Ona predstavlja prednost u odnosu na konkurente. Efikasan preduzetnik je svjestan slabosti konkurenata, on zna kako da iskoristi prednosti svog biznisa kako bi pobijedio svog konkurenta i na taj način odbranio svoju konkurentsku poziciju.

Oporavak – Odnosi se na ukupnu agilnost i sposobnost biznisa da pretvori informacije o tržišnim šansama u profitabilnu ponudu na brži način nego što to čine konkurenti.

Svi ovi procesi su međusobno povezani. Jedan se ne može posmatrati odvojeno od drugih. Oni predstavljaju integralni dio preduzetničke menadžerske prakse.

121

Sumiranje ključnih ideja:

Preduzetnici moraju imati resurse da bi iskoristili poslovne šanse. Resursi se javljaju u tri oblika: sredstva, organizacioni procesi i

organizaciono učenje. Resursi se razlikuju po stepenu mogućnosti trgovanja njima i po

jednostavnosti sa kojom se imitiraju. Konkurentska prednost se najsigurnije bazira na konkurentnim

sredstvima, kojima je teško trgovati i koji se ne mogu lako imitirati. Preduzetnik se mora nadmetati sa ostalima u nabavci resursa i u

ostvarenju povraćaja iz njihovog korišćenja. Nabavka resursa za određenu svrhu je rizična za investitore, jer

postoji mogućnost da će ostvareni povraćaj biti manji od očekivanog. Preduzetnici koriste svoje resurse na efikasan način u cilju što boljeg

iskorišćenja i time stiču prednost u odnosu na konkurente.

122

STUDIJA SLUČAJA 1 Financial Times Za češkog preduzetnika u oblasti internet usluga L.M. poplave biblijskih razmjera koje su se desile u Češkoj 2002. godine imale su srećan završetak. Njegova kompanija bavi se objavljivanjem internet oglasa za slobodna radna mjesta. Zbog poplava, osoblje kompanije moralo je da napusti svoje poslovne prostorije i sada su se preselili u prostorije koju su duplo veće od starih. Takođe, mnoge kompanije nakon poplava funkcionišu mnogo bolje nego ranije. Kada ih zadesi neka nevolja, Česi su kao narod veoma solidarni i daju svoj prilog i doprinos ljudima koje zadesi nesreća. Mnoge porodice, kao i kompanije, pretrpjeli su velike štete zbog poplava. U nekim gradovima infrastruktura je bila potpuno uništena. Pored podrške građana i države, Češka je primila i pomoć od Fonda solidarnosti EU, koji je formiran u cilju podrške zemljama ugroženim zbog velikih poplava. Podrška države biznisu odnosila se na obezbjeđenje kredita pod povoljnim uslovima, dok se novčana pomoć odobravala najugroženijim građanima. Takođe, država je obezbijedila i povoljne kredite za izgradnju kuća, kao i pomoć poljoprivrednim proizvođačima koji su pretrpjeli štetu. Međutim, neki smatraju da je pomoć države biznisu bila neuporedivo manja od podrške koju je država pružila građanima. Procjenjuje se da su građevinske kompanije najviše profitirale, zbog brojnih zahtjeva za opravku kuća i novogradnju. STUDIJA SLUČAJA 2 Financial Times Češki preduzetnik O.T. posjeduje kompaniju za građevinske radove koju je osnovao 1990. godine. On predstavlja tip preduzetnika kojeg država želi da podstiče na dalji rast. Njegova kompanija ima oko 150 radnika, ne nedostaje mu ideja, kupaca ili stručnih radnika, ali mu nedostaje kapital za realizaciju svih njegovih ideja. On kaže da je veoma teško dobiti kredit, čak iako je već vraćao kredite koje

123

je uzimao. Ima hipoteku i često radi za opštinske projekte koje finansira EU. Banke odobravaju kredite samo onima koji već imaju novac. Kritika upućena bankama je čest slučaj među vlasnicima malog biznisa bilo gdje, ali je posebno izražena u zemljama centralne i istočne Evrope zbog opšteg nedostatka kapitala u regionu. Male kompanije su pokretač rasta u ex-komunističkim zemljama, obzirom da im pripada preko 50% zaposlenih u Istočnoj Evropi (ne uključujući bivši Sovjetski Savez, osim Baltičkih zemalja), prema izvještaju Evropske komisije koji je objavljen 2002. godine. Ovih šest miliona kompanija su veoma male, zapošljavaju manje od 10 ljudi, koji su često članovi porodice. Kompanije se uglavnom finansiraju iz ličnih/porodičnih sredstava i iz profita, jer su bankarski uslovi uzimanja kredita veoma nepovoljni (kratak rok otplate i visoka kamata). Međutim, ta situacija se mijenja. U Evropskoj banci za rekonstrukciju i razvoj (EBRD) tvrde da su banke u regionu u sve većoj mjeri svjesne činjenice da su mala i srednja preduzeća atraktivnija za plasiranje kapitala banaka od velikih kompanija, koje imaju alternativne modele nabavke finansijskih sredstava i time pokazuju slabiju lojalnost banci. Banke pravdaju nepovoljnije kreditne uslove za mala i srednja preduzeća time što je rizik povraćaja kredita od manjih kompanija veći, jer biznis zavisi od samo jednog čovjeka – vlasnika, dok predsjednik jedne velike kompanije lako može biti zamijenjen drugim. Ali zaposleni u banci umjesto traženja dostave podataka o poslovanju od strane malih i srednjih preduzeća, obilaze ove kompanije. Bankari, takođe, organizuju seminare na kojima se govori o tome kako da podnesu zahtjev za kredit sa respektabilnim biznis planom. Češki preduzetnik O.T. žalio se da mu je banka tražila potpisivanje blanko čeka u zamjenu za odobrenje kredita. On ne želi da to učini ponovo, te je stoga odlučio da svoj biznis ubuduće finansira iz sopstvenih sredstava, makar to značilo smanjenje obima posla i manji broj zaposlenih.

124

8. PREDUZETNIČKI POSAO I PREDUZETNIČKA ORGANIZACIJA 8.1 Koncept organizacije Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji različito poimanje organizacije pomaže razumijevanju preduzetničkog pristupa menadžmentu. Pojam organizacije je veoma značajan za menadžment. Preduzetnik stvara novu organizaciju ili razvija postojeću, ali bez obzira na opciju koju izabere, on stvara novi organizacioni svijet. Postoji više pristupa konceptu organizacije. Ne možemo organizaciju posmatrati direktno, već posmatramo pojedince koji preduzimaju određene aktivnosti. Pozivamo se na ideju organizacije da bi objasnili zašto su te aktivnosti koordinirane i usmjerene ka zajedničkom cilju. U cilju razumijevanja načina na koji organizacija koordinira ovim aktivnostima, mogu se koristiti metafore. Pored toga, organizaciju možemo posmatrati kao entitet (objekat) i kao proces (način obavljanja posla). Tip metafore koji se koristi važan je zbog njegovog uticaja na način na koji se pristupa menadžment izazovima. Odabrani tip metafore odražava stil menadžmenta koji je preduzetnik usvojio. Tri su osnovna tipa metafora: aktivne, uspavane i ugašene. Aktivne metafore se stvaraju svjesno i eksplicitno kao strategija za razvoj razumijevanja. Primjer je upotreba ideja evolucionističke biologije za stvaranje modela “populacije organizacija”, o čemu je bilo riječi u dijelu o ekonomskim teorijama. Uspavane metafore su one koje su jasne kada se o njima razmišlja, mada se to rijetko čini. Primjer je sama upotreba pojma “organizacija”. Korijen ove riječi jasno je povezan sa “organom” ili “organizmom”, što sugeriše biološku metaforu. Drugi primjer je upotreba riječi “korporativni”, koja se izvodi iz latinske riječi corpus, što na latinskom znači “tijelo”. (Često se govori o “korpusu znanja”). Konačno, ugašene metafore su toliko duboko ukorijenjene u naše mišljenje da ih rijetko kada dovodimo u pitanje. Primjer je izraz “uočiti šansu”, iako je stvarno ne možemo “vidjeti”. Sva tri navedena tipa metafora su uobičajena u biznisu. Student koji bar malo poznaje geologiju uočiće da se pojmovi aktivan, uspavan i ugašen

125

odnose na razne tipove vulkana. Na taj način se koriste metafore da bi se objasnile neke druge metafore*. Organizacija kao koordinator aktivnosti - Ljudi se povezuju u organizacije kako bi koordinirali i dijelili zadatke. Diferenciranje zadataka omogućava grupi ljudi da postigne rezultate koje kao pojedinci ne bi mogli ostvariti. Organizacija ima svoje ciljeve i ona upravlja aktivnostima pojedinaca kako bi se ti ciljevi ostvarili. Preduzetnici su moćne figure u okviru svojih organizacija. I zaista, organizacija predstavlja sredstvo pomoću kojeg oni ostvaruju svoje ambicije. Putem organizacije oni stvaraju čitav jedan novi svijet. Organizacija kao nezavisan subjekat - U pogledu organizacije kao nezavisnog subjekta, njoj se daju karakteristike koje su potpuno nezavisne od karakteristika ljudi u okviru nje. Organizacija preduzima aktivnosti samostalno i ima svoju strategiju, sredstva i kulturu koju koristi u ostvarenju svojih ciljeva. Biznis kao organizacija se posmatra kao pravno lice, odvojeno od identiteta svojih vlasnika i menadžera. Kompanija ima prava i obaveze koji se razlikuju od prava i obaveza njenih menadžera. Organizacija kao mreža ugovora - Organizaciju sačinjavaju ljudi koji daju svoj radni doprinos organizaciji, a za to primaju određenu naknadu. Organizacija je sredstvo putem kojeg ljudi ostvaruju svoje individualne ciljeve. Ideja da je organizacija mreža ugovornih odnosa potiče od mišljenja da individue rade u okviru sporazumnih odnosa koji regulišu doprinos koji svaki pojedinac pruža organizaciji, kao i očekivanja pojedinaca od organizacije. Takvi sporazumi nazivaju se ugovori. Organizacioni ugovori mogu imati različite oblike. Mogu biti formalni i pravno prepoznatljivi, kao što je npr. ugovor o radnom angažovanju. Najvažniji dio ugovora obično nije formalizovan, a odnosi se na obaveze, odgovornosti i očekivanja koje pojedinci imaju u okviru organizacije. Mora se imati u vidu da se organizacija, između ostalog, zasniva na međusobnom povjerenju. *Gareth Morgan (1986): “Images of Organization”

126

Ideja o organizaciji kao mreži ugovornih odnosa je važna jer ukazuje na činjenicu da pojedinci svoje ciljeve ne podređuju u potpunosti ciljevima organizacije, već je ona sredstvo za ostvarenje njihovih sopstvenih ciljeva. Oni će težiti ostvarenju interesa organizacije samo u slučaju da se podudaraju sa njihovim individualnim. Pojedinci će biti motivisani samo ako su ispunjena njihova očekivanja. Organizacija kao skup resursa - Organizacije se stvaraju iz resursa koji se sastoje od kapitala (novca), ljudi i proizvodnih sredstava kao što su građevinski objekti i oprema. Ono što čini određenu kompaniju jedinstvenom jeste kombinacija njenih resursa. Dostupnost odgovarajućih resursa i njihova upotreba na kreativan i efikasan način je veoma važna za preduzetnički uspjeh. Ne treba zaboraviti da su ljudi ključni resurs, jer oni omogućavaju da se kapital i proizvodni resursi koriste na nov i različit način. Ovaj koncept organizacije podsjeća da preduzetnik mora biti efikasan i efektivan menadžer resursa. Organizacija kao sistem - Ovaj pristup objašnjava kako se organizacije, kao sistemi, razvijaju i naglašava dinamičnu prirodu organizacije. Da bi održala svoju inovativnost, preduzetnička organizacija mora izbjeći inertnost, što predstavlja proces u kojem se vrši konstantno preispitivanje načina na koji se posao obavlja i spremnost da se nešto promijeni, ukoliko je to potrebno. Preduzetničke organizacije postižu uspjeh putem veće fleksibilnosti od svojih konkurenata u pogledu signala koje im okruženje šalje. Organizacija kao sistem za obradu informacija - Informacija je ključni dio poslovnog uspjeha, jer ukoliko se pravilno koristi – vodi sticanju znanja, koje je usmjereno ka ostvarenju željene konkurentske pozicije. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za obradu informacija, kao što su informacije o potrebama kupaca, o proizvodima koji zadovoljavaju te potrebe, o načinu distribucije proizvoda, o načinu informisanja o prednostima proizvoda, itd. U tom pogledu, rezultat kompanije zavisi od kvaliteta informacije i od načina njenog korišćenja. Ideja o organizaciji kao sistemu za obradu informacija naglašava činjenicu da uspjeh preduzetničke organizacije ne leži u samoj inovaciji, već u načinu na koji se ta inovacija koristi.

127

8.2 Organizacija i kontrola resursa Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji preduzetnik kontroliše resurse u organizaciji. Kontrola resursa u organizaciji podrazumijeva kontrolu aktivnosti pojedinaca u okviru organizacije koji ih koriste. Ukoliko preduzetnici žele da budu efikasni u upravljanju svojom organizacijom, oni moraju razumjeti kako se vrši kontrola resursa. Preduzetnik može kontrolu vršiti lično ili ovu odgovornost može prenijeti na druge. Odluka će zavisiti od veličine i kompleksnosti organizacije, od tipa eksperata u okviru organizacije, tipa resursa i usvojene strategije. Čak i kada preduzetnik delegira upravljanje resursima na druge ljude u okviru organizacije, on zadržava različite mehanizme kontrole, kao što je prikazano na slici 30.: Slika 30. Faktori koji utiču na individualne aktivnosti u preduzetničkom poslu Vizija Kultura Specifičnost Strategija Opseg ličnog kontrole angažovanja Procedure Pravac

Individualna aktivnost

Pravac akcije – Preduzetnik može zadržati kontrolu definisanjem pravaca aktivnosti, koji će biti detaljno obrazloženi. Ove aktivnosti su obično definisane na kratak rok ili se često ponavljaju sa precizmo određenim rezultatima. Preduzetnik definiše pravce aktivnosti za zadatke koje bi on sam odradio, ali ih i delegira na druge jer nema vremena za njih.

128

Procedure – se koriste kako bi se ustanovili šabloni ponavljanih akcija. Nije potrebna direktna kontrola, ali se od ljudi očekuje da prate redosljed aktivnosti koji je unaprijed određen nizom rutinskih operacija. Kada je organizacija previše kompleksna da bi se kontrola vršila direktno, preduzetnik se može odlučiti za kontrolu putem procedura.

Organizaciona strategija – Strategija predstavlja okvir aktivnosti svih pojedinaca u organizaciji i koristi se za ostvarenje određenih ciljeva putem definisanja osnovnih pravaca razvoja resursa ili osnovnih programa aktivnosti. Ljudima u okviru organizacije se može dati prostor za razvoj sopstvenih projekata, ali se od njih očekuje da prate strategiju.

Organizaciona kultura – Kultura predstavlja skup vjerovanja i stavova (nepisanih pravila) koji oblikuju aktivnosti ljudi u okviru organizacije. Kultura je veoma važan aspekt konkurentnosti. Npr. pozitivan stav prema razvoju usluga, traženju inovacije i uvođenju promjene su primjeri koji su određeni kulturom i ne mogu se definisati kroz pravila i procedure, pa je kulturom teško upravljati. Kultura je stanje duha prije nego upotrebljiv resurs. Međutim, preduzetnik u velikom dijelu doprinosi stvaranju određene kulture u organizaciji time što jasno definiše svoja očekivanja od ljudi. Tom Peters i Robert Waterman (1982), u svojoj studiji američkog biznisa identifikuju kulturu kao ključni faktor uspješnosti organizacije.

Vizija – predstavlja sliku boljeg svijeta kojeg preduzetnik želi da stvori. Ukoliko preduzetnik podijeli tu viziju sa svim ljudima u organizaciji, oni će je bolje razumjeti i organizacija će kao cjelina krenuti u ostvarenje ciljeva. Međutim, vizija pokazuje samo gdje se ide, ali ne i put kojim se tamo stiže. Tako se ostavlja prostor za veliki broj pravaca aktivnosti. Od svih pravaca bira se najefikasniji u vođenju organizacije ka ostvarenju vizije.

Hijerarhija sredstava kontrole resursa - Sredstva kontrole resursa po hijerarhijskom nizu prikazana su slikom 10.1. Kako se kreće naviše na ovoj skali, preduzetnik postaje manje određen u definisanju pravca, te njegova kontrola postaje manje direktna. Sa druge strane, on pruža ostalima mogućnost ličnog angažovanja. Tačna kombinacija različitih vidova kontrole zavisi od veličine organizacije, ljudi, zadataka i ličnog stila preduzetnika. Usvojena kontrola i način njenog korišćenja predstavljaju osnovu za lidersku strategiju. ____________________________________________________________ *Tom Peters, Robert Waterman (1982): “In Search of Excellence”.

129

8.3 Tržišta i hijerarhije Ključni rezultat učenja: Razlikovanje tržišta i hijerarhije kao oblika organizacije.* Poslovni svijet se sastoji od niza organizacija koje nude svoje proizvode i usluge na tržištu. Ono se sastoji od određenog broja prodavaca koji nude svoje proizvode brojnim kupcima, što je prikazano slikom 31. Kupci imaju slobodu izbora prodavca, koji mora ponuditi tržišno određenu cijenu. Slika 31. Tržište kao oblik organizovanja razmjene Prodavci Kupci Tržište

Razmjena

Ljudi ne koriste samo tržišta kao način organizovanja razmjene, već formiraju organizacije kao što su poslovne kompanije. Organizacije se ponekad nazivaju ne-tržišne hijerarhije koje pokazuju način na koji individue u okviru njih dodjeljuju odgovornosti. U hijerarhiji individue distribuiraju organizaciji svoj proizvod – rad. Različiti djelovi hijerarhije distribuiraju proizvode i usluge drugim djelovima i organizaciji kao cjelini. Npr. fabrika može dostaviti svoje proizvode sektoru marketinga, a računovodstvo obezbjeđuje finansijske usluge. U hijerarhiji veze između individua ne obuhvataju samo razmjenu proizvoda, već i niz dugoročnih obaveza, kako formalnih tako i neformalnih (slika 32.).

“Tržište” i “hijerarhija” su tipovi koji se nalaze na suprotnim krajevima spektruma organizacionih tipova. Organizacije se u stvarnosti nalaze negdje između. _____________________________________________________________ *Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

130

One imaju neke karakteristike hijerarhije, sa odnosima koji se baziraju na dugoročnoj osnovi u formi ugovora i sporazuma, kao i neke karakteristike tržišta na kojima pojedinci nude svoj rad na konkurentskoj osnovi. Ovo važi ne samo u okviru jedne organizacije, već i među njima. Organizacije se ne oslanjaju samo na tržišta, već uspostavljaju ugovorne obaveze i međusobnu dugoročnu saradnju.

Slika 32. Hijerarhijska organizacija Koordinacija Članovi organizacije

Koncept mreža odnosa objašnjava na realističniji način funkcionisanje organizacija bilo kao organizacioni ili tržišni oblik.

Ova opservacija vodila je razvoju uticajnog ekonomskog pristupa koji daje objašnjenje zašto se organizacije formiraju i zašto uzimaju oblik koji imaju. Ovaj pristup poznat je pod nazivom ekonomija transakcionih troškova, o čemu je bilo riječi ranije. Fundamentalna ideja ekonomije transakcionih troškova jeste da određene tržišne razmjene imaju troškove koje su sa njima povezani. Ovi troškovi se javljaju iz razloga što za neke transakcije jedna od strana vjeruje da druga strana neće održati pogodbu, što znači da moraju investirati u zaključenje obavezujućih ugovora. Ako ovi ugovorni troškovi postanu previsoki, onda je bolje za obje ugovorne strane da sarađuju u okviru organizacionog miljea, izolujući na taj način svoje interese. Trošak koji je ovdje prisutan javlja se u obliku gubitka tržišne efikasnosti. Međutim, ako je ovaj gubitak niži od očekivanog transakcionog troška, onda će uspostavljanje organizacione strukture biti najefikasnija opcija.

*Oliver Williamson (1985): “The Economic Institutions of Capitalism”

131

Često je prisutan slučaj da preduzetnici više vole da rade u okviru organizacionog miljea, nego da se eksponiraju tržišnim nesigurnostima. Jedan oblik tog otpora koji je prisutan kod preduzetnika sastoji se u njihovoj nespremnosti da dijele svoje ideje sa ljudima van organizacije, iz straha da će preuzeti njihovu inovaciju. Pored toga, preduzetnik može biti sumnjičav u vezi posvećenosti eksternih investitora (posebno banaka) širim ciljevima preduzetničkog posla, misleći da se oni ponašaju isključivo u korist sopstvenih interesa. Kao rezultat ovih pitanja, preduzetnici nastoje da većinu poslova obave u okviru svoje organizacije, ali u tom slučaju moraju biti spremni na troškove gubitka fleksibilnosti u slučaju usvajanja organizacionih umjesto tržišnih rješenja. 8.4 Mreže odnosa Ključni rezultat učenja: Razumijevanje koncepta mreža i njihove uloge u preduzetničkom procesu. Individue koriste i organizacije i tržišta u cilju međusobne razmjene proizvoda. Tržišta nude slobodu izbora, dok se trajne hijerarhije javljaju kada je važno povjerenje. Organizacije u realnom životu imaju karakteristike kako tržišta, tako i hijerarhija. Poslovna organizacija nije izolovana, već je povezana sa nizom drugih organizacija. Neke od ovih veza su uspostavljene na tržištu, dok su druge uspostavljene na bazi dugoročnih ugovornih odnosa. Kompanije uspostavljaju ugovorne odnose sa dobavljačima ili sa distributerima u vezi saradnje na razvoju novih tržišta. Podrška se može tražiti i od organizacije koja obezbjeđuje investicioni kapital. Stari poslovni prijatelj može obezbijediti kontakte sa novim kupcima. Stoga se može reći da organizacija nije zatvoren subjekt u okviru tržišta, već je locirana u okviru mreže odnosa sa ostalim organizacijama i individuama.Veze će biti uspostavljene na bazi tržišno vođenih odluka, formalnih ugovora, očekivanja i povjerenja. Novoosnovana kompanija mora pronaći svoje mjesto u mreži, što znači da mora uspostaviti nove veze sa dobavljačima, kupcima, investitorima i ostalim subjektima koji mogu pružiti podršku. Nova kompanija se mora takmičiti sa postojećim kompanijama, što znači da mora napraviti proboj i uspostaviti sopstvenu mrežu veza, što omogućava bolju zaštitu biznisa od konkurencije.

132

Razumijevanje karakteristika mreže je važno za preduzetnički uspjeh. Upravljanje mrežom predstavlja ključni dio strategije preduzetničkog posla, pa preduzetnik mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koje su karakteristike postojeće mreže odnosa u koju preduzetnik mora ući?

Koje su karakteristike veza koje čine mrežu? Da li su veze bazirane na formalnim ugovorima ili na povjerenju?

Na koji način nova kompanija može ući u ovu mrežu odnosa, ko su subjekti koji se moraju kontaktirati i na koji način?

Na koji način se mreža koristi za obezbjeđenje podrške za biznis? Koji su to resursi koje obezbjeđuje mreža? Kako se vrši disperzija rizika preko mreže? Kako se koriste veze u mreži za održavanje konkurentne prednosti?

Ukratko, mreža je vrsta “lijepka” koji povezuje poslovno okruženje. Preduzetnik koji započinje novi biznis mora biti aktivan u vezi proboja u mrežu. Jednom kada to ostvari, on može očekivati podršku mreže (slika 33.).* Slika 33. Formiranje mreže i novo-osnovani biznis (A) Novi biznis želi da se uključi u mrežu

(B) Biznis identifikuje ključne konkurente i razbija njihove veze sa ostalim organizacijama

*G.F. Thompson (2003): “Between Hierarchies and Markets: The Logic and Limits of Network Forms of Organization”

133

(C) Novo-osnovani biznis ustanovljava svoje veze,

dok je konkurent isključen 8.5 “Prazne” i proširene organizacije Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se mreža koristi za povećanje snage preduzetničke organizacije. Mreža nudi preduzetnicima mogućnosti ostvarenja ciljeva koje u izolaciji ne bi mogli ostvariti. Postoje dva tipa organizacije koji naročito koriste prednosti mreže, a dati su u narednom tekstu. Proširena organizacija - Ovaj tip organizacije koristi resurse drugih organizacija iz svoje mreže u cilju ostvarenja sopstvenih ciljeva (slika 10.5). Pristup ovim resursima omogućen je izgradnjom dugoročnih međusobno korisnih veza. Dobavljači su posebno važni, jer kompaniji obezbjeđuju neophodne inpute. Zatim slične kompanije iz istog biznisa koje pomažu prevazilaženje kratkoročnih fluktuacija tražnje, kao i distributeri koji dostavljaju proizvode kupcima. Funkcija distributera ne svodi se samo na skladištenje i transport proizvoda, već oni mogu biti aktivni partneri u razvoju novog tržišta i pružiti podršku u ostvarenju i održanju konkurentske pozicije. Takođe, veze se mogu ostvariti sa kompanijama koje imaju iste kupce, ali ne i konkurentske proizvode, jer se može vršiti razmjena infomacija o kupcima i dijeliti troškovi istraživanja tržišta. Prazna organizacija - Prazna organizacija je ona koja postoji ne toliko zbog toga da bi sama obavljala određenu djelatnost, koliko zbog toga da bi povezivala ostale organizacije. Ona stvara vrijednost tako što izgrađuje novu mrežu ili unapređuje postojeću (slika 33.). Formalno organizovanje je veoma pojednostavljeno i svodi se na poslovanje u okviru jedne kancelarije. Primjer

134

ovog tipa organizacije je kompanija koja se bavi preprodajom proizvoda, tj. kupuje proizvode od proizvođača i ponovo ih prodaje. Ona koristi usluge agencija za istraživanje tržišta i marketing. Prazne organizacije ne proizvode, distribuiraju niti reklamiraju proizvode/usluge. One jednostavno postoje da bi povezivale organizacije koje obavljaju ove aktivnosti. Slika 33. Kooperativne veze u preduzetničkoj mreži

Zajednički rad na upravljanju inputima.

Povezane kompanije

Dobavljači Biznis Distributeri Kupci

Zajednički rad na razvoju tržišta

Podjela informacija o kupcima i tržištima

Srodne kompanije koje imaju iste kupce, ali nijesu konkurencija

Podrška u upravljanju fluktuacijama tražnje.

Slika 34. Prazna organizacija

Proizvođači

Usluge

Tehnička podrška

Distributeri

Biznis

Koordinacija aktivnosti

Kupac

Informacije

Vrijednost koja se isporučuje

135

8.5.1 Faktori koji utiču na izbor organizacione forme I prazna i proširena organizacija predstavljaju atraktivne opcije za preduzetnika iz više razloga:

Lako ih je uspostaviti; Neophodan početni kapital je mali i niski su troškovi osnivanja; Omogućavaju preduzetniku da se skoncentriše na svoje glavne

vještine; Fleksibilnost samih modela i jednostavnost njihovog modifikovanja; Fiksni troškovi su minimizirani; Omogućavaju preduzetniku pristup resursima drugih organizacija; Jednostavno je upravljati njihovim rastom.

U osnivanju ovih organizacija konkurencija može biti jaka, jer predstavljaju veoma atraktivne opcije za novi biznis. Ukoliko žele da budu uspješni, preduzetnici moraju biti sigurni u svoju strategiju. Posebno moraju biti sigurni u vezi sljedećeg:

Pozicija bilansa u lancu dodate vrijednosti; Vrijednost koju dodaju, tj. u čemu se sastoji korist koji kupci dobijaju

iz ponude kompanije; U čemu se razlikuje ponuđeni proizvod u odnosu na postojeće

proizvode; Kako će upravljati vezama od kojih zavisi biznis; Kako će održati ove veze u odnosu na konkurente koji pokušavaju da

razbiju ove veze. Internet je izvršio veliki uticaj na svijet biznisa. Nove internet-kompanije, kao što je kompanija za prodaju knjiga “Amazon” ili dobavljač kompjutera “Dell”, postale su uspješne kompanije visokog profila. Internet je, prije svega, sistem komuniciranja koji omogućava čuvanje i razmjenu informacija. Pravi se razlika između “elektronske trgovine”, koja predstavlja upotrebu interneta za podršku prodajnim i promotivnim aktivnostima, i “elektronskog biznisa”, koji predstavlja korišćenje interneta za poboljšanje ukupnih rezultata biznisa. Elektronski biznis nije samo prodaja, već upravljanje lancem dodate vrijednosti cijelog biznisa i stvaranje aktivnog dvosmjernog dijaloga sa kupcem.

136

U strategijskom smislu, internet podstiče stvaranje praznih organizacija. To je zbog toga što je internet veoma moćan u koordiniranju aktivnosti organizacija na efikasan način, a koje bi inače bile zasebne. Ključno pitanje praznih organizacija koje se zasnivaju na internetu nije toliko proboj, koliko sticanje dugoročne konkurentske prednosti. Niski troškovi ulaska na tržište su atraktivni za preduzetnike i investitore, jer smanjuju rizik. Međutim, postizanje konkurentske prednosti je znatno teže ostvariti.

137

Sumiranje ključnih ideja:

Preduzetnik mora pribaviti resurse koje koristi u formi organizacije;

Organizacije se najbolje mogu objasniti korišćenjem metafora;

Otvoreno tržište i zatvorena hijerarhija predstavljaju čiste oblike organizacije;

Preduzetnička organizacija se posmatra kao mreža veza koje se

definišu preko tržišta i formalnih hijerarhija;

Preduzetnici stvaraju novu vrijednost izgradnjom praznih i proširenih organizacija koje koordiniraju aktivnostima drugih organizacija.

138

STUDIJA SLUČAJA 1 Financial Times Za jednu polovinu Njemačke, proizvodi kao što su Nudossi, Halloren i Bautz’ner predstavljaju poznate brendove koji se koriste u domaćinstvu. Druga polovina zemlje jedva da je upoznata sa tim da ti brendovi postoje. Pomenuti brendovi - nazivi proizvoda za preliv od lješnika, čokolade i senfa – su preživjeli poremećaj koji je izazvao pad berlinskog zida za njemačku ekonomiju. Generacije ljudi iz istočne Njemačke su odrastali uz ove brendove i vjeruju da su oni jednakog kvaliteta kao i njihovi zapadni ekvivalenti. Nudossi preliv je za svoje kupce isto tako dobar kao zapadni Nutella, Werder Ketchup kao Heinz i deterdžent za pranje posuđa Fit kao Palmolive. Međutim, i pored toga, ovi brendovi teško pronalaze svoje kupce u zapadnoj Njemačkoj, što predstavlja znak razdvojenosti koja u zemlji postoji čak i nakon ujedinjenja koje se desilo prije 15 godina. Ekonomski raskorak istočnog i zapadnog dijela Njemačke ostala je tema političkih izbora u Njemačkoj do današnjeg dana. I pored toga, istočno/zapadna razdvojenost bila je osnova uspješnosti male istočne kompanije O.V. za usluge dostave pošiljki. Naime, ova kompanija ima 10 zaposlenih i bavi se prodajom proizvoda iz istočne Njemačke ljudima iz istočnog dijela koji već godinama žive u zapadnom dijelu i teško da mogu doći do proizvoda na koje su navikli, iako su ovi proizvodi često tržišni lideri u istočnom dijelu. Istočni brendovi koji su poznati u cijeloj Njemačkoj su većinom oni koji imaju ogromnu finansijsku podršku, kao što je “Spee” prašak za pranje. Taj brend je kupio Henkel, gigant sa sjedištem u Dizeldorfu, koji je kupio ovaj brend 1990. godine. Uspjeh kompanije O.V. u istočnom dijelu objašnjava se lojalnošću kupaca, jer oni žele da podrže lokalnu ekonomiju i da pomognu da se održe radna mjesta.

139

STUDIJA SLUČAJA 2 Financial Times Kada je turska kompanija Anadolu, vodeći proizvođač piva i bezalkoholnih pića, odlučila početkom 21. vijeka da proda svoju fabriku za proizvodnju automobila i svoju banku, to je bio odgovor na najveću krizu od 1945. godine. Iako je na domaćem tržištu morala smanjiti svoju ponudu, na inostranom tržištu ponuda je povećana, pa je prodaja piva i bezalkoholnih pića u Rusiji povećana za 50%. Strategija ove kompanije bila je tipična za Tursku kada je društveni bruto proizvod opao za 10% kao odgovor na devalvaciju turske lire 2001. godine. Kriza je uslovila sužavanje ponude i veći izvoz. Kompanija Anadolu prodala je svoj udio u automobilskoj industriji (zajedničko ulaganje sa Hondom) Japanskoj grupi za 37 miliona dolara. Takođe je prodala i svoj većinski paket akcija u jednoj banci. Jedan bankar je ocijenio da je to bio dobar potez, obzirom da je kompanija dobar proizvođač piva, ali druge vrste biznisa nijesu se pokazale kao dobra opcija. Međutim, pored toga što posjeduje pivare u Rusiji, Rumuniji, Kazahstanu, Ukrajini i Turskoj, kompanija je i predstavnik Coca Cole za Tursku i za četiri države bivšeg Sovjetskog saveza. Takođe je uključena i u proizvodnju kamiona i autobusa, kao i u proizvodnju olovaka za njemački Faber Kastel.

140

9. KRIZA PREDUZEĆA – VRSTE, UZROCI I POSLJEDICE Ključni rezultati učenja: Razumijevanje krize kao faze životnog ciklusa biznisa i proizvoda/usluge. Kriza kao fenomen postaje imanentna svakom ekonomskom subjektu bilo da je riječ o državi, kompaniji, banci, individui... Imunih na ovaj tip ekonomske bolesti jednostavno više nema. uspejšni i efikasni ekonomski subjekti se jednostavno prepoznaju po tome što na vrijeme prepoznaju simptome, uspostave dijagnozu i pripreme ( kompanija sama ili konsultanti) operativne mjere (strategijske i taktičke) za zaustavljanje kriznih trendova i izlazak na puteve prosperiteta. Kontinuirano prilagođavanje realnosti i preventivno djelovanje uslovi su sprječavanja krize. Pri tome treba imati u vidu da preduzeće prolazeći kroz različite faze u svom životnom ciklusu postaje potencijalno pogodnim objektom krize. Ako se još uvaži faktor vrijeme onda se uspješna preduzeća od neuspješnih razlikuju u trajanju krize i njenim posljedicama.

9.1 Pojam preduzetničke krize

Pojam krize potiče iz grčkog jezika (krisis), a izvorno znači “ odluka, odlučan zaokret “. Koristi se za odlučujuću složenu situaciju I ujedno označava vrhunac odnosno prekretnicu u razvoju.15 Zavisno od postignutog obima kriza može ugrožavati djelove ili čak opstanak sistema u cjelini. Preduzetničke krize ćemo tretirati na temelju opšteg pojma kao vremenski ograničene, nenamjerne procese, na koje upravljačke strukture utiču samo ograničeno, no koje ugrožavaju dalji opstanak preduzeća ili njegovih značajnih pojedinačnih djelova. Pri tome vlada velika nesigurnost hoće li se ti procesi na kraju okrenuti na dobro ili na loše. Trajna opasnost za postojanje preduzeća je u tome da se bitni ekonomski ciljevi (više) ne postižu ili se (više) ne postižu na zadovoljavajući način, pa ne dolazi do uspješnih transfera. Ti ciljevi su slijedeći: očuvanje kontinuirane likvidnosti i zadovoljavajuće periodične uspješnosti, osiguravanje sadašnjih i budućih strateških položaja uspješnosti i osiguravanje sposobnosti života i razvoja preduzeća.

15 Vidjeti više Osmanagić-Bedenik N.:"Kriza kao šansa", str. 12

141

Krize treba razlikovati od smetnji, koje se u svakom preduzeću mogu pojavljivati svakodnevno. Na primjer pošiljka sirovine I repromaterijala kasni, mašina "ispadne" iz proizvodnje, dio zaposlenih se razboli itd. Takve “ normalne “ smetnje nastaju neplanirano i za razliku od preduzetničke krize ne mogu niti egzistencijalno niti trajno ugroziti “ neophodne “ ekonomske ciljeve preduzeća. 9.2 Krize kao međurazdoblja i završne tačke razvoja preduzeća Krize često prekidaju stalan rast preduzeća tokom dužeg perioda. Uzrok je u tome stil upravljanja koji preovladava, koji je do tada bio uspješan i više nije primjeren za veličinu koju je preduzeće u međuvremenu postiglo. Prema Mintsbergu krize su neizbježna posledica konfliktnih procesa prelaska među različitim konfiguracijama snage, kad se za prevlast nad preduzećem bori dosadašnja uprava i oni koji se žele izboriti za uticaj. I drugi teoretičari upozoravaju na to da preduzeća redovno na određenim tačkama razvoja preživljavaju procese opasne za svoj opstanak. Međutim krize imaju i pozitivnu funkciju koja se ogleda u stvaranju napetosti i novih ideja. Takav diskontinuitet podspješuje kvalitativne promjene u preduzeću ( na primjer: restruktuiranje, novo oblikovanje sistema upravljanja, razmišljanje o vlastitom stilu upravljanja ), koje su zbog starenja ili rasta preduzeća postale životna nužnost. Tako su krize značajna snaga napretka za razliku od težnji preduzeća da se istraje. Opisani modeli, takođe, sadrže poruku da mnoga preduzeća (iako su krize u potpunosti predvidive) prežive krizu - kod njih smrt nastupa prevremeno. Ako rukovodstvo, ne pokaže dovoljnu elastičnost da sebe i preduzeće prilagodi drugačijim zahtjevima sledećeg stepena u razvoju preduzeća, kriza se ne može prevladati. Rukovodstvo koje je do tada bilo uspješno u vođenju preduzeća mora biti svjesno da su njihov stil i instrument upravljanja postali problem. 9.3 Uzroci preduzetničke krize Krize se u životu preduzeća neprestano javljaju. Jedan od uzroka njihove pojave valja tražiti u egzistirajućoj sredini, koja mu postavlja, uvijek, nove zahtjeve. Mnoge od tih promjena, na koje uprava po pravilu bar kratkoročno ne može neposredno uticati, kriju opasnost započinjanja preduzetničke krize.

142

S druge strane krize mogu izvirati i iz strukture i događanja u samom preduzeću i na njih uprava može uticati u velikoj mjeri.

Među najznačajnijim spoljašnjim uzrocima krize valja spomenuti: Životne cikluse poslovnih mogućnosti i to u prvom redu kritične

prelazne faze. Krizu može podstaći, na primjer, povećana potražnja koja je posledica stečenog potencijala na prelazu iz faze nastanka u fazu rasta. Posebno manja preduzeća mogu dospjeti u poteškoće pri osiguravanju dovoljnih kapaciteta koji bi pratili rast potražnje i kod pokrivanja finansijskih potreba koje skokovito rastu. Takođe i smanjenje tržišnog potencijala na prelazu u fazu zalaska opet podstiče krizu, ako preduzeće na primjer nije blagovremeno smanjilo kapacitete i zbog opterećenosti fiksnim troškovima već duže vrijeme pokazuje gubitke. Isto se može očekivati i u slučaju iznenadnog prijevremenog prekida životnog ciklusa poslovne mogućnosti ( možda kao posledica zakonske intervencije ili tehnološkog revolucionarnog skoka ).

Djelovanje konkurencije – utiče na tržište koje to preduzeće obrađuje, uđe novi konkurent ili se dosadašnji konkurenti udruže u novu snagu. Kao posledica toga ustaljena struktura tržišta ( udio na tržištu, visina cijena itd. ) se mijenja. Naročito ako pridošlica na tržištu napada pomoću nove proizvodne tehnolologije ili novog proizvoda i time revolucionarno mijenja pravila igre koja su važila na tržištu, iznenađenje i šok za to preduzeće je veoma velik.

Dalje promjene sredine - svaka i najmanja promjena u okolini preduzeća u načelu krije mogućnost krize. Kao značajne uzroke tu treba napomenuti rast plata, manjak roba i visoke cijene na tržištima gdje se nabavlja, promjene kurseva, mjere na području socijalne politike, politike okoline, konkurencija, poreska politika, prirodne katastrofe, štrajkovi i nemiri.

Greške u upravljanju - Spomenimo pogrešan izbor sjedišta ili pravnog oblika, premalu opremljenost ( sopstvenim ) kapitalom, preširok proizvodni program, nejasne odgovornosti, centralizacija ukupnog odlučivanja, zapošljavanje i napredovanje nedovoljno osposobljenost osoblja, finansiranje investicija u neskladu sa rokovima, manjkavi nadzor posebno finansijski, snažan promet na štetu dobiti, prečvrsto vezivanje za jednog dobavljača odnosno velikog kupca, prodaja na kredit nepouzdanim trgovcima ...

Na drugom mjestu u krizu može voditi rast preduzeća, mjeren prema prometu i broju zaposlenih. Kad dostigne određene pragove, dovodi do krize preduzeća, pri čemu dosadašnje organizacione strukture i tehnologije upravljanja ili struktura kapitala mogu biti neodgovarajuće.

143

Treći interni uzrok krize jesu unutrašnje borbe za vlast i lični sporovi između upravljača koji izvore preduzeća s obzirom na njihovu pravu svrhu stvaranje vrijednosti, pogrešno vode u smjeru neproduktivne potrošnje. U tu kategoriju spada i povećanje birokratije, koja guši snagu inovacija i fleksibilnost preduzeća.

Četvrto što preduzeće može gurnuti u krizu, jeste iznenadni odlazak niza ključnih osoba. To u izvjesnom preduzeću može biti istraživački tim. Negdje drugo to je prodajni tim ili je to veliki dio značajnih ljudi iz uprave.

U izuzetnim slučajevima u ozbiljne preduzetničke krize vode i kriminalni postupci pojedinih članova preduzeća. Njihov spektar se kreće od manipulacija u bilansu, kojima – potpuno s dobrom namjerom – žele prikriti pravi položaj preduzeća od spoljnjeg svijeta, rizičnim špekulacijama na račun preduzeća, do masovnih pronevjera ili čak potkupljivosti.

Do kriza u preduzeću, može doći bez istovremenih spoljnih promjena, a njen obim je veći ako nastupe istovremeno i spoljašnji i unutrašnji uticaji. Ozbiljne preduzetničke krize pokazuju kako dosadašnji koncept preduzeća, iako se do sada u drugačijim odnosima pokazao dobro, nije više sposoban za savladavanje izmijenjenih zahtjeva. Neuzbježna je zato nova orjentacija cjelokupnog preduzeća ili njegovih djelova. Životnu priču preduzeća označavaju značajne razvojne krize. Do njih očito dolazi na različitim tačkama razvoja – prilikom prelaza iz jedne faze razvoja u drugu ili kod postizanja određenih pragova u odnosu na veličinu. Zanimljivo je da predložene mjere ako ih preduzmemo blagovremeno u velikoj mjeri vrijede kako za izbjegavanje krize, tako i za savladavanje već akutne krize. Svakako se savladavanje akutne krize kvalitativno razlikuje od sprečavanja latentne krize, po nejednakoj težini problema i vremenskom pritisku i po drastičnosti potrebnih mjera. Posebno teško je oblikovati upravljanje krizom, ako se istovremeno pojavi više oblika krize, što ih ovdje zbog analiziranja posmatramo svaku za sebe.

144

9.4 Vrste kriza

Ako se sagledavaju karakteristične razvojne krize tokom životnog ciklusa preduzeća daju se utvrditi: ■ Krize u pionirskoj fazi:

kriza nesposobnosti, kriza pogrešnog predviđanja, kriza usitnjavanja.

■ Krize u fazi rasta: kriza prevelike ekspanzije, diverzifikacijska kriza.

■ Krize u fazi zrelosti: kriza identiteta, kriza nasledstva, kriza vlasti i birokratije.

■ Kriza u fazi prevrata: kriza prevrata.

Razvojne krize ne dolaze iznenada i ni u kom slučaju ne iznenađuju

učesnike u potpunosti. Naprotiv, nastaju duže vrijeme i nekim se znacima unaprijed najavljuju. Što se ranije rukovodstvo odazove na ta upozorenja i mjere, tim su veće mogućnosti za uspješno i jeftinije prevladavanje krize. Opisat ćemo naznake, po kojima rukovodstvo preduzeća može što prije – još prije nego što presuši dobit – shvatiti da je došlo vrijeme za plansko preduzimanje protiv mjera.

Rano upozorenje možemo shvatiti kao proces u više nivoa.U prvom koraku riječ je o najavi mogućih razvojnih kriza. Pri tome model životnog ciklusa preduzeća sa opisom karakterističnih faza razvoja upozorava na krize, koje mogu nastupiti u bliskoj budućnosti. U drugom koraku valja utvrditi simptomatična područja u kojima pokušavamo pronaći pokazatelje koji sa određenom vremenskom prednošću mogu najaviti nadolazeću krizu.

Čim preduzetnički sistemi otkriju prve znake krize, valja bez odlaganja uvesti ranije pripremljene mjere.Uzrok da se u praksi ne reaguje na prve rane znake krize treba tražiti u čestoj nespremnosti uprave da uzme u obzir tako očite signale – posebno onda, ako su ti signali povezani sa osobama iz najvišeg rukovodstva. U tim slučajevima uzroci krize se traže u spoljašnjim uticajima.

145

9.5 Pokazatelji kriza

Iako smo te, ne tako beznačajne, problematike svjesni navešćemo neke značajne pokazatelje kriza. Poseban oprez je potreban ako se pojavi više pokazatelja istovremeno. Kriza nesposobnosti se ogleda u sledećem:

Intuitivno finansijsko vođstvo prilikom osnivanja - Osnivač smatra kako je sastavljanje proračuna, najave protoka novca i obračunavanje troškova nepotrebno. Njegova poslovna ideja je i onako hit , pri čemu je zabuna nemoguća.

Greška u upravljanju - U preduzeću sve češće dolazi do prekoračenja troškova i rokova, zadaci ostaju neobavljeni i mimoilaženje među pojedincima se nagomilavaju. Značajni klijenti odlaze.

Manjkava preglednost nad preduzećem - Preduzetnik nezna u kolikoj su mjeri pojedine narudžbe obrađene, koji saradnici su nadležni odnosno pogodni za obavljanje pojedinog zadatka, sa kojim narudžbama preduzeće stvarno zarađuje, odnosno gubi novac, koja su potraživanja još otvorena i sl.

Očita preopterećenost - Osnivač je neprestano razdražljiv, ima sve više problema sa porodicom, prijateljima i sl. Pokazuje i znakove stresa: nespavanje i nedostatak apetita, čir na želucu, nervozno trzanje.

Orjentisanost na slobodno vrijeme - (Mogući) osnivač preduzeća smatra da se i u ulozi samostalnog preduzetnika neće odreći slobodnog vikenda sa porodicom, mnogih večeri sa prijateljima itd. Naprotiv razumije se da bi bila opasna i prevelika identifikacija, koja ne omogućava kreativne odmore.

Krize pogrešnih najava se manifestuje kroz :

Odstupanje od planiranog prometa - Stvarno ostvareni promet daleko (40% i više ) zaostaje za obračunskim. Preduzeće ne može dostići odnosno sačuvati očekivani tržišni udio.

Nemogućnost prodaje - Većinu proizvoda, što ih nudi preduzeće, tržište ne prihvata, trgovina vraća robu na veliko i zalihe rastu. Nije uspješno razgraničenje u odnosu na ustaljenu ponudu.

146

Prekasno nastupanje sa novim proizvodima - Projekti razvoja u odnosu na proračun polaganije napreduju, a planirani rokovi nastupanja na tržištu osjetno su promašeni.

Povećana intezivnost kapitala - Finansijska sredstva, što ih vežu ulaganja i obrtna sredstva, zauzimaju u prometu bitno veći udio nego što je bilo proračunato.

Puno snažniji konkurenti - Preduzeće i pored svih nastojanja ne uspijeva umanjiti prednosti što ih ima konkurencija i s druge strane sve više zaostaje.

Vjera u tehnologiju - Proizvodi su razvrstani samo prema tehničkim kriterijumima i razvijaju se u tišini sobe . Niko u preduzeću ne zna navesti uzroke zašto tržište ne prihvata proizvod.

Krizu usitnjavanja karakterišu:

Promašeni projekti - Udio promašenih projekata je u odnosu na sve razvojne projekte ( novi proizvodi, novi načini korištenja tržišta ) neobično je visok.

Pretjerano veličanje značaja novih projekata - Preduzetnik sam, a i njegovi saradnici utroše većinu vremena za novo započete projekte i zanemare osnovni posao.

Brisanje proizvoda - Trgovina briše proizvode ili njihove varijante iz svog asortimana.

Relativni tržišni udio - Tržišni udio preduzeća u svakom od tri posla sa najvećim prometom u poređenju sa najvećim konkurentima snažno zaostaje.

Kriza prevelike ekspanzije sadrži:

Snažno negativni protok novca - Preduzeće neprestano investira mnogo više finansijskih sredstava nego što ih interno stvara

Dinamički stepen zaduživanja - Odnos između neto dugova ( obaveze minus potraživanja ) i godišnje zarade raste.

Pritisak marži - Rendita prometa ( protok novca/promet ) se smanjuje, dok promet snažno raste. Popusti postaju uobičajeni.

Lošiji kvalitet novostečenog posla - Prosječni rok plaćanja produžava, raskidi ugovora i storniranje poslova rastu, kupci se sve više žale zbog "agresivnosti " prodavača.

147

Povećanje zaliha - Proizvodnja preduzeća tako raste, da je prodajno tržište više ne može preuzimati. Preduzeće mora proizvoditi za zalihe. Fluktuacija u finansijskim službama: odlasci radnika iz službe finansija obračuna se gomilaju. Najveći alarm izazivaju odlazak šefa finansija i vraćanje mandata revizoru.

Diverzifikacijska kriza ima sledeće atribute:

Opadajuća rendita prometa - Odnos između toka novca i prometa kod ponovo preuzetih poslova osjetno je lošiji nego u osnovnom poslu. Svejedno se u preduzeću istrajava na strategiji diverzifikacije.

Nepostojanje sinergije - Očekivane sinergije među osnovnim i novim poslovima se ne može ostvariti. Za razliku od toga se pokazuje, da rukovodstvo preduzeća nema potrebno znanje za vođenje novih poslovnih područja.

Snažna heterogenost - Stari i novi proizvodi, odnosno tržišta, vrlo su različiti s obzirom na fazu životnog ciklusa, dinamiku razvoja, intenzivnost konkurencije, tehnološku kompleksnost itd.

Nestručna evaluacija projekta - O mogućim diverzifikacijskim projektima u preduzeću se odlučuje brzo, bez brižljive analize i planiranja ciljeva i (akvizicija) bez posebnog provjeravanja na licu mjesta. Već ubrzo nakon preuzimanja novog posla, odnosno kupovine novog društva - kćeri javljaju se prva negativna iznenađenja (velika potreba za otpisom, skok tehnologije i slično).

Prezir prema mišljenju drugih - Najviše rukovodstvo, koje centralno odlučuje o diverzifikacijskim namjerama, ne uzima za ozbiljno upozoravajuće glasove iz kruga internih vođa i stručnjaka.

Problemi moći - Kad su u preduzeću upitani za detaljne ( finansijske ) brojke, nastaju sporovi jer vođstvo nove diverzifikacijske jedinice, koja teži za autonomijom, ne "dozvoljava gledanje u karte ". Ili je glavno rukovodstvo kupljenog preduzeća, vrlo brzo nakon preuzimanja napustilo scenu.

Sporovi na području kulture - Preduzetničke kulture matične kuće i diverzifikacijskih jedinica, odnosno kupljenih društava međusobno su previše različite. Širi se obostrano nerazumijevanje i nepovjerenje.

148

Kriza snage i birokratije predstavlja:

Povećanje timova - Povećava se broj rukovodećeg kadra, a najviše rukovodstvo veliki dio svog vremena troši za kontakte sa štabovima umjesto sa linijskim radnicima iz prodaje, proizvodnje, istraživanja i razvoja itd.

Povećanje hijerarhije - Broj hijerrhijskih nivoa kao i broj svih vođa raste puno brže od prometa.

Prepirke o nadležnosti - Nejasna hijerarhija ( dvostruka podređenost ), nejasna nadležnost na dodirnim tačkama.

Stvaranja prestiža - Udio za troškove reprezentacije za najviše rukovodstvo( limuzine, vozač, avioni, članstvo u klubovima, putovanja) u odnosu na promet se povećavaju. Uprava dobija svoju zgradu za kancelarije.

Sve veće zapošljavanje - Stvaranje vrijednosti od zaposlenog se smanjuje, udio plata u prometu raste. Rukovodstvo uspostavlja svoja kraljevstva gdje je djelotvornost sve manje značajna.

Težnja društva – kćeri za nezavisnošću: Vođe kćerinskih društava, posebno u inostranstvu, pokušavaju smanjiti uticaj i nadzor rukovodstva.

Veća nastojanja da se podmire obaveze - Viši čelnici utroše veliki dio svog vremena za raščišćavanje ličnih sporova među projekt liderima.

Orjentisanost na slobodno vrijeme - Rukovodstvo gubi radno vrijeme za lične interese, kao što su tenis, prijateljice itd.

Kriza prevrata je sadržana u:

Zastarjelim programima proizvodnje - Učešće prometa i dobiti mladih proizvoda

( na primjer manje od 5 godina na tržištu ) neprestano pada. Starosnoj strukturi proizvodne opreme - Prosječna starost mašina

raste pa samo malo uređaja odgovara najnovijem tehnološkom razvoju.

Težištu na racionalizaciji - Sredstva uložena u mjere racionalizacije, znatno su veća od onih za proširenje.

Površnom razmatranju brojeva - Unutrašnja baza podataka je manjkava, nema pravog obračuna troškova, pokrivanja doprinosa, planske brojeve treba uvijek ispravljati.

149

Veleprojektima - Finansijska sredstva, koja su bila uložena u trenutno najznačajniji projekat razvoja, odnosno treba ih još uložiti,znatno prelaze godišnji tok novca. Ako bi projekat podbacio, preživljavanje preduzeća bi bilo ugroženo.

Reklamaciji - Reklamacije kupca zbog lošeg kvaliteta rastu, isto tako pritužbe trgovine na arogantnom odnosu i kašnjenju naručene robe.

Fluktuaciji - Na svim nivoima se mogu zapaziti masovni odlasci. Za razliku od toga postoji izuzetno mala uspješnost u popunjavanju raspisanih radnih mjesta stručnjacima.

Uslov, što je moguće neproblematičnijeg prevazilaženje krize je ( vlastiti ) kritični sukob sa opisanim pokazateljima. Ako ta spremnost postoji, eventualne krize su izazov i njihovo prevazilaženje ojačava preduzeće. Analiziranje razvojnih kriza što smo ih opisali pokazuje, da i uzroci krize, za koje je krivo rukovodstvo, proizilaze prije svega iz normativne strateške dimenzije upravljanja. Znaci jake krize se potom – s vremenskim otklonom – pokazuju u operativnoj dimenziji: dobit je u opadanju, preduzeće zalazi u poteškoće, udio vanjskog kapitala raste, treba uvesti skraćeno radno vrijeme i otpuštati radnike, nezadovoljstvo se povećava i sposobni saradnici napuštaju preduzeće. Istinski glavni uzrok za ovo mogli bismo naći upravo u glavnom rukovodstvu, njegovoj mentalnoj krutosti i istrajavanju na do tada uspješnim koncepcijama. Zato su navedeni pokazatelji usmjereni na stvarne uzroke, a ne samo na pokazatelje razvojnih kriza. Veliki broj ljudi koji rukovode nekim djelovima ili cijelim preduzećem – poput većine nas – skloni su ignorisanju prvih, naizgled beznačajnih upozoravajućih znakova i nerijetko ih omalovažavaju. Rečit dokaz da to ne želimo shvatiti jeste bezbroj preduzetničkih kriza, o koji svakodnevno čitamo u novinama i – što je još gore – puno stečajno- likvidacionih postupaka.

9.6 Implementacija efikasnog menadžment programa Praktično sve krize imaju isti profil dešavanje, dok se sredstva potrebna za krizu prikupe u ranoj fazi, efekti primjene sredstava se javljaju posle izvjesnog vremena. Ovo stoji bez obzira na to da li je kad se govori o resursima riječ o ljudskom kadru, mogućnošću donošenje odluka, javne informacije ili materijala. U periodu kada su zahtijevi veći od mogućnosti

150

isporuke, korporacija je ranjiva i svoje resurse ne koristi efikasno jer nema mogućnosti da vidi kompletnu sliku. Kada jednom potreba za primjenjenim resursima prevaziđe mogućnosti kompanija treba da ima kontrolu i da pređe na plan ozdravljenja.

Slika 35. Tačka ozdravljenja kompanije kroz prizmu vremena i izvora Izvjesna kriza može trajati 10 do dvadeset dana a troškovi mogu dostići nivo od nekoliko hiljada do nekoliko miliona eura dok se ne postigne tačka ozdravljenja. Kako god, primjenjivanjem efikasnog programa upravljanja krizom efektivnost mjera suzbijanja krize se značajno može povećati. Na primjer ako se redukuje vrijeme koje je potrebno da bi se došlo u tačku oporavka za 20% kompanija će uštedjeti 1,000,000 eura troškova odgovora krizi, koji od prilike iznose 5,000,000 eura. Može se reći da će uštede kompanija koje primjenjuju efikasan program suzbijanja krize biti znatno veće, zbog toga što će u ranim fazama dobijati upozoravajuće signale o poremećajima. Ovi rani signali omogućavaju kompaniji da adresira poremećaje i da na njih djeluje prije nego što izmaknu kontroli. 16

16 "What every company needs to know about the costs of ineffective crisis management" – COPE Solutions INC 2003.

151

9.7 Solucije za preduzeća koja se nalaze u krizi

Mnoga preduzeća se danas nalaze u finansijskim, zakonskim menadžerskim i drugim problemima. Oni imaju nekoliko bazičnih mogućnosti koje im stoje na raspolaganju da bi izašli iz krizne situacije. Menadžment kompanije i njeni vlasnici moraju razumjeti sve opcije da bi mogli primijeniti najbolju koja odgovara njihovoj specifičnoj situaciji.

Mnoga preduzeća imaju problem nedostatka gotovog novca, velikih dugova, oprerativnih gubitaka i zakonskih problema. Veliki broj njih je na ivici kolapsa. Kada nastupi ovakva situacija nije neuobičajeno da vlasnici ignorišu probleme i da se nadaju da će naići "čudo" koje će ih izvući. Druga vrsta vlasnika se suoči sa problemom i prihvata bankrot kao jednu od solucija.

U idealnom slučaju menadžeri i vlasnici preduzeća koje je zapalo u krizu pažljivo analiziraju svaku mogućnost. Oni pažljivo rangiraju, proučavaju i izabiraju soluciju koja će najviše poboljšati njihovu postojeću poslovnu situaciju. Kako god izgledalo ovaj logički proces je izuzetno težak za realizovati pod postojećim okolnostima. Kao i svi ljudi koji se susrijeću sa iznenadnom beznadežnom situacijom, vlasnici i menadžeri se u maloj mjeri rukovode logikom a u velikoj mjeri emocijama i ostalim psihološkim faktorima. Kad je kompanija u nevolji ekonomsku i uopšte poslovnu logiku preovladavaju bijes, strah, očaj, lažna nada, frustracija i ostala negativna osjećanja.

Kompanije koje su duboko zagazile u krizu stiču lažni osjećaj da ne postoji alternativa koja bi mogla poboljšati njihovo poslovanje. Tipično, oni vide sledeće tri opcije, koje su negativne:

- Nastavljanje poslovanja uz nadu da će se nekako sami od sebe izvući iz krize;

- Bankrotstvo i reorganizacija; - Likvidiranje kompanije ili neformalno ili kroz postupak likvidacije.

Kompanije u krizi imaju nekoliko favorizovanih opcija koje mogu implementirati u cilju značajnog poboljšanja njenog biznisa i konkurentske pozicije na tržištu.To podrazumuijeva i uključuje:

Obrt - Kompanija koja je u krizi prebaca različite operacije ili aktivu na novu kompaniju, obično veću koja je jača i timski vođena. Nova kompanija tada ide dalje uspješno kroz infuziju, dodatni kapital, izvršioce i ostalu aktivu. U međuvremenu stara kompanija se koncentriše na rešavanje različitih zakonskih i drugih problema;

152

Program preokreta - Kompanija koja je u krizi može razviti i implementirati strategijski plan za stabilizaciju situacije i da onda prione na suzbijanje problema kao što su dugovi, gubici, izgubljeno tržište I dr. Ovo je program unutrašnje stabilizacije unutar postojećeg entiteta;

Krizni menadžment program* - Kompanija koja je u krizi može da razvije i primjeni specijalni program koji se odnosi na aspekt upravljanja kompanijom i na rješavanje krize;

Privremeno gašenje - Obično se u kompanijama koje su u krizi brzo širi odgovornost menadžera za različite operacije i ostale probleme vezane za krizu. Ako rad i stres postanu preveliki jedna od opcija je privremeno obustavljanje posla kako bi menadžment mogao da se posveti rešavanju problema i krize;

Transakcije sa drugim kompanijama - Često, kompanije koje su u krizi posjeduju operacije, tehnologiju ili neku drugu vrstu aktive koja može poslužiti kao fond za obostrano korisne transakcije sa ostalim kompanijama. Mogućnosti uključuju prodaje, merdžere, joint venture, strategijske saveze, zajednički marketing program i sl. Ove transakcije mogu biti tako strukturirane da druge kompanije snadbijevaju kapitalom, jednim dijelom ili u cjelini od čega će direktno ili indirektno imati koristi kompanija koja je u krizi.

9.7 Značenje konsolidacije

Ključni rezultat učenja: Spoznaja da je zrelost biznisa praćena značajnim promjenama u načinu njegovog funkcionisanja na finansijskom, strategijskom, strukturalnom i organizacionom nivou.

Ne postoji biznis koji bilježi konstantan rast, već uvijek mora doći do tačke usporavanja ekspanzije, odnosno do faze zrelosti biznisa. Međutim, zrelost znači više od jednostavnog prekida rasta. Usporavanje rasta kako biznis dostiže fazu zrelosti povezano je sa brojnim promjenama u finansijskom, strategijskom, strukturalnom i organizacionom nivou.

U finansijskom smislu, konsolidacija znači da obrt (i profit) stagniraju. Obrt treba još da raste po stopi koja nije manja od ukupne ekspanzije ekonomije u kojoj biznis posluje (što ukazuje na realno smanjenje) i nije nerazumno postaviti razvojne ciljeve iznad ovog nivoa. Ali dramatično povećanje obrta se ne očekuje, osim ako se to povećanje ne postigne putem preuzimanja. Konsolidacija znači da se mogu smanjiti investicije u rast. _______________________________________________________________________________________________________ * Lajović D.: " Restrukturiranje preduzeća – poslovni imperativ", str. 7

153

9.8 Zaključne opservacije

Mnoga preduzeća se susrijeću sa problemima usled dinamičkog karaktera privrede. Značajan broj ovih preduzeća neće preživjeti osim ako ne preduzmu odgovarajuće akcije da poboljšaju sopstvenu poslovnu situaciju postajući konkurentniji. Mnoge kompanije će prihvatiti tradicionalan pasivan pristup čekanja dok ne bude kasno i odlazak u bankrotstvo, likvidaciju ili prodaju pod povoljnim uslovima. Ovo nijesu rešenja. To su posljedice nedostatka promjena u preduzeću u skladu sa promjenama cijele industrije. S druge strane, postoji pet proaktivnih solucija koje se mogu razmotriti od kojih je svaka pojedinačno dokazano rešenje za krize kompanija. To su prethodno navedene strategije. Kompanija treba da unajmi specijalizovanu kompaniju (konsultantsku kuću) koja bi uspostavila dijagnozu i primijenila najbolju od ovih strategija ili pak njihovu kombinaciju. Svaka kompanija koja je u krizi treba u najkraćem roku da:

- Procijeni sopstvenu situaciju - logički i pažljivo; - Izbjegne bilo kakve nepoželjne alternative; - Razvije i implementira najbolju i najpoželjniju alternativu; - Zatraži pomoć od profesionalne kompanije koja se bavi krizama; - Preispita situaciju, praveći odgovarajuće strategijske i operativne

promjene; - Razmotri mogućnost uvođenja kriznog menadžmenta; - Ostane logična i razumna kao i tokom regularnih uslova; - Pristupi rekonceptualizaciji poslovnih funkcija; - Izvrši integralno restrukturiranje; - Pokuša uz pomoć "finansijske poluge" vratiti poželjni nivo finansijske

stabilnosti; - Uvaži faktor vrijeme prilikom uvođenja promjena; - Za slučaj da kompanija nema perspektivu pristupi njenoj likvidaciji.*

_____________________________________________________________ *Joseph E. Campana and Larry Lindsey "Alternatives for troubled HVAC Firms" – may 2003.

154

Sumiranje ključnih ideja:

Kriza je fenomen koji predstavlja proces kojim se treba upravljati da bi se prevazišao;

Raznovrsni uzroci dovode do različitih vrsta kriza;

Krizu preduzeća je neophodno kvalifikovati kako bi se moglo na nju djelovati odgovarajućim instrumentima i mjerama;

Optimalnim upravljanjem krizom se smatra model koji preduzeće

vraća u prvobitnu efikasnost u najkraćem vremenskom intervalu.

155

10. ZNAČAJ USPJEHA 10.1 Definicija uspjeha Ključni rezultat učenja: Razumijevanje stvarnog značenja preduzetničkog uspjeha.

Pojam uspjeha je veoma teško definisati, a najbolje se može razumjeti kroz posmatranje četiri međuzavisna aspekta, a to su:

Učinak biznisa; Ljudi koji imaju očekivanja od biznisa; Vrste tih očekivanja i Stvarni rezultati u odnosu na očekivanja.

Učinak biznisa mjeri se različitim kvantitavnim mjerama koje se odnose na finansijske rezultate biznisa i stvaranje sopstvene tržišne pozicije. Pokazatelji su predstavljeni apsolutnim iznosima i mogu se upoređivati sa pokazateljima konkurenata. Međutim, organizaciju sačinjavaju individue, pa uspjeh, da bi imao značaj, moraju osjetiti i te individue, a ne samo organizacija. Ona stvara resurse koje koriste povjerioci u cilju poboljšanja svog standarda, pa se uspjeh biznisa mora posmatrati i u odnosu na njih (slika 36.). Slika 36. Model preduzetničkog uspjeha Uspjeh Dobri Loši Neuspjeh

Očekivanja povjerilaca

Stvarni rezultati u odnosu na očekivanja Povjerioci

Preduzetnički biznis ima šest grupa povjerilaca, a svaka od njih ima svoje interese i očekivanja od biznisa. 1.) Preduzetnik (i oni koji zavise od njega)

156

očekuju da biznis bude sredstvo za ostvarenje personalnih ambicija; 2.) zaposleni očekuju nagrade za svoje napore, kao i lični razvoj; 3.) dobavljači očekuju od biznisa da bude pouzdan partner; 4.) kupci očekuju od biznisa da bude dobar dobavljač; 5.) investitori očekuju da će biznis ostvariti povraćaj njihove investicije; 6.) lokalna zajednica očekuje da biznis doprinese kvalitetu života lokalnog stanovništva. Učinak biznisa kao organizacije obezbjeđuje sredstva za ostvarenje personalnih ciljeva povjerilaca. Personalni ciljevi se manifestuju na tri načina:

Ekonomski – finansijska naknada; Socijalni – odgovarajući odnosi sa drugim ljudima; Lično-razvojni – postizanje ličnog intelektualnog i duhovnog

zadovoljenja i rasta. Uspjeh postignut na personalnom nivou nije apsolutna veličina, već se mora upoređivati sa očekivanjima. Uspjeh je ostvaren ako ostvareni rezultati ispunjavaju očekivanja. Stoga se može reći da uspjeh organizacije zavisi od toga u kojoj mjeri su ispunjena očekivanja povjerilaca, jer će način na koji oni ocjenjuju biznis zavisiti od mjere ispunjenja njihovih očekivanja (slika 37.). Koje su šanse da će biznis biti uspješan? Nucci (1999)* je otkrio da 20% malog biznisa propadne do kraja prve godine, a 60% do kraja pete godine. Međutim, ne radi se uvijek o finansijskoj propasti, jer je broj onih koji podnose zahtjev za gašenje kompanije jako mali, obzirom da preduzetnici mogu zatvoriti biznis bilo zbog lošeg poslovanja, bilo zbog toga što su uočili neku drugu bolju poslovnu šansu. Dennis i Fernald (2001)** ispituju vjerovatnoću uspjeha novog biznisa na bazi statističkih podataka u SAD-u. Rezultati pokazuju da iako većina kompanija posluje uz ostvarenje profita, to ne znači da ta profitabilnost utiče na povečanje ličnog bogatstva preduzetnika. Očekivani profit je često mnogo veći od ostvarenog. Kompanije najčešće posluju sa prihodima koji pokrivaju troškove ili uz ostvarenje neznatnog profita/gubitka. __________________________________________________________ *A. Nucci (1999): “Demography of business closings”, str. 25-29. ** W.J. Dennis i L.W. Fernald (2001): “The chances of financial success (and loss) from small business ownership”, str. 75-83.

157

10.2 Faktori uspjeha novog biznisa Ključni rezultat uspjeha: Razumijevanje nekih od glavnih faktora uspjeha novog biznisa. Za biznis se može reći da je uspješan ukoliko ispunjava očekivanja svojih povjerilaca. Da bi to ostvario, biznis mora opstati i napredovati na tržištu. Svaki biznis je različit, ali je zajednički set faktora u pozadini svakog uspješnog biznisa:

Biznis koristi značajnu šansu – Šansa koju preduzetnik uočava je značajna i realna. Biznis se suočava sa mogućnošću dostavljanja viška proizvoda velikom broju kupaca, kako bi biznis bio sposoban za stvaranje prihoda i profita.

Slika 37. Dinamika preduzetničkog uspjeha

Finansijski i strategijski učinak biznisa

Postignuti ili prevaziđeni ciljevi

Resursi

Ekonomsko-socijalni personalni razvoj

Očekivanja preduzetnika

Ispunjena ili prevaziđena očekivanja

Očekivanja drugih povjerilaca

Uspjeh

Ispunjena ili prevaziđena očekivanja

Ekonomsko-socijalni personalni razvoj

158

Šansa koja se želi iskoristiti je jasno definisana – Biznis mora biti precizan u definisanju svoje uloge i mora razumjeti prirodu šanse koju nastoji da iskoristi. Opasnost nije samo u tome da biznis možda neće uspjeti da pronađe šansu za uvođenje svoje inovacije, već i u tome da će se biznis rasplinuti na veliki broj inovacija, te da će rasuti svoje resurse na veliki broj strana i da neće uspjeti da fokusira svoje napore na stvaranje održive konkurentne prednosti u oblastima gdje posjeduje potencijal za konkurentnost.

Inovacija na kojoj se biznis bazira je vrijedna – Inovacija u

pozadini biznisa mora biti efektivna i različita u odnosu na način funkcionisanja postojećih kompanija. Uočavanje šanse i inoviranje u cilju iskorišćenja te šanse može se desiti jedino u slučaju da preduzetnik dobro poznaje tržište i kupce koji ga sačinjavaju. Sve nove ideje, bez obzira koliko dobre, moraju biti istražene u svjetlu tražnje na tržištu.

Preduzetnik unosi u biznis odgovarajuće vještine – Preduzetnik

posjeduje odgovarajuće znanje i vještine kako bi putem biznisa iskoristio šansu. To znanje podrazumijeva informacije u vezi industrije kojoj biznis pripada, upoznavanje sa proizvodima i tržištima te industrije, informacije o opštim upravljačkim vještinama, kao i o vještinama komuniciranja i liderstva. Preduzetnik ne samo da mora posjedovati ove vještine, već mora biti aktivan u njihovom razvijanju i inoviranju.

Biznis okuplja prave ljude – Biznis kao cjelina u svom sastavu mora

imati prave ljude sa znanjem i vještinama koje će dopunjavati znanje preduzetnika. Neophodni su stručnjaci u određenim oblastima, kao i tehnički eksperti i ostali koji zajedno stvaraju proizvod ili vrše uslugu iz oblasti ponude biznisa. Pored toga, potrebni su menadžeri i ljudi koji grade veze van kompanije. Ljudi koji sačinjavaju organizaciju su povezani odgovarajućim komunikacionim vezama i odgovornostima, kako formalnim, tako i neformalnim. Kako se biznis razvija, preduzetnikov primarni zadatak postaje identifikovanje pravih ljudi koji će podržati razvoj biznisa.

159

Organizacija posjeduje kulturu učenja i njeni ljudi imaju pozitivan stav – Novi biznis ima veoma malo iskustva u radu i nije izgradio veze kao postojeći preduzetnici. Preduzetnička organizacija mora ovaj svoj nedostatak pretvoriti u prednost, tj. mora iskoristiti činjenicu da posao obavlja na nov i inovativan način. Nedostatak iskustva može poslužiti kao šansa za učenje boljeg načina obavljanja posla, što se može postići samo ako organizacija posjeduje pozitivnu kulturu koja se prema promjeni odnosi kao prema šansi. Takođe, preduzetnik je odgovoran za stvaranje takve klime u organizaciji da svi oko nje budu motivisani.

Efektivna upotreba mreže – Uspješni preduzetnici, kao i ljudi koji rade sa njima koriste mrežu odnosa koju su uspostavili. Ako sve strane u mreži ocijene da mogu imati koristi od uspješnosti biznisa – a od preduzetnika zavisi da li će ih u to ubijediti – onda će mreža učiniti resurse i informacije dostupnim biznisu i dijeliće rizik u određenoj mjeri.

Finansijski resursi su raspoloživi – Biznis jedino može koristiti

šansu ako ima pristup odgovarajućim resursima. Finansijski resursi su važni jer biznis mora investirati u proizvodna sredstva, platiti osoblje i podmiriti dobavljače. U ranim fazama, troškovi će biti veći od prihoda i biznis će imati negativan cash-flow. Biznis mora imati resurse koji bi pokrili troškove u ovom periodu. Kada biznis uđe u fazu rasta, biće mu potrebni novi resursi kako bi se podržao taj rast, tako da finansijski resursi moraju biti raspoloživi da bi biznis napredovao.

Biznis ima jasne ciljeve i očekivanja zainteresovanih subjekata su

razumljiva – Biznis jedino može biti uspješan ako jasno definiše svoje ciljeve, kako bi se kasnije sa njima poredili ostvareni rezultati. Uspjeh se posmatra i u svjetlu očekivanja povjerilaca. Ova očekivanja moraju biti eksplicitna. Investitori će jasno definisati povraćaj koji očekuju iz svoje investicije. Kupci definišu svoje potrebe i biznis mora znati šta kupci traže. Razumijevanje očekivanja zaposlenih je važno da bi se pronašli načini za njihovu motivisanost. Preduzetnik mora znati da prepoznaje i da upravlja očekivanjima svih subjekata zainteresovanih za poslovanje njegovog biznisa.

160

10.3 Mjerenje uspjeha i postavljanje ciljeva Ključni rezultat učenja: Razumijevanje kriterijuma koji se koriste za definisanje ciljeva biznisa i za nadziranje njegovog poslovanja. Rezultat poslovanja biznisa podliježe nizu mjerenja koja podrazumijavaju:

Apsolutni finansijski rezultat – npr. ukupan prihod, dobitak; Koeficijente finansijskog rezultata – npr. profitna stopa, povraćaj na

investirani kapiatal; Koeficijente likvidnosti – npr. pokriće duga, pokriće kamate; Apsolutni rezultat sa berze – npr. cijena akcije, tržišna vrijednost

kompanije (njenih akcija); Koeficijente berze – npr. zarada po akciji (dio prihoda koji se odvaja

za isplatu dividendi po akciji), dividendni prinos (odnos dividende po akciji i cijene akcije);

Prisustvo na tržištu – npr. tržišno učešće, tržišna pozicija; Rast – npr. povećanje prihoda, povećanje dobitka; Inovaciju – npr. stopa uvođenja novog proizvoda; Procjenu kupaca – npr. nivo usluga kupcima, rangiranje kupaca.

Pokazatelji rezultata su kvantitativni i relativno jednostavni za izračunavanje. Oni predstavljaju konačne ciljeve koje će biznis ostvariti (tzv. strategijske ciljeve). Pojedinosti u vezi sa ciljevima zavise od tipa biznisa, tržišta na kojem se posluje i stepena razvoja biznisa. Ciljevi se mogu definisati u dogovoru ili mogu biti nametnuti organizaciji od strane preduzetnika. Način na koji preduzetnik definiše ciljeve i koristi ih za motivaciju predstavlja važan aspekt liderske strategije. 10.4 Uspjeh i društvena odgovornost Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji preduzetnički uspjeh utiče na društvenu odgovornost. Preduzetnički posao utiče na živote mnogih ljudi. Svi povjerioci biznisa nastoje da kroz taj uspjeh ostvare i svoje personalne ciljeve. Dimenzija njihove moralne odgovornosti se ne može ignorisati. Ideja korporativne društvene odgovornosti je veoma prisutna posljednjih godina, a razlozi su brojni. U prethodnom periodu menadžeri su bili slobodni da troše prihod po svom nahođenju, dok se ta situacija mijenja u svjetlu sve većeg uticaja

161

investitora na njihove odluke, pa se vrši pritisak na menadžere da ostvare što veći povraćaj na investicije. Pored toga, pitanje odnosa razvoja i zaštite životne sredine sve više dobija na značaju. Takođe, postoji vjerovanje da “globalizacija” prenosi moć sa države na biznis (posebno multinacionalni). Zagovornici ideje korporativne društvene odgovornosti traže da društvena i ekološka pitanja budu eksplicitna u definisanju strategije biznisa, pored stvaranja profita. Ovo pitanje izaziva brojne kontroverze. U osnovi, postoje četiri gledišta. Po prvom, ideja korporativne društvene odgovornosti se u potpunosti odbacuje (Friedman, 1962 i Henderson, 2001).* Pristalice ovog mišljenja smatraju da je povraćaj na investicije jedina odgovornost koju ima biznis i da je profit mjerilo da li se resursi troše na najbolji mogući način. Druga krajnost je da je ideja korporativne društvene odgovornosti način ograničavanja moći biznisa (posebno multinacionalnog) ili čak njegovog kažnjavanja. Treće (umjereno) gledište polazi od toga da biznis ne treba kažnjavati, već da korporativna društvena odgovornost poboljšava kolektivnu društvenu dobrobit (Hutton i ostali, 1997; De George, 1999). Na kraju, tu su i oni koji smatraju da je usvajanje korporativne društvene odgovornosti dobro za biznis i da može uticati na povećanje profitabilnosti (Nash, 1995). Ovo mišljenje preovladava kod teoretičara biznisa. Centralna tema koja se provlači kroz sva četiri gledišta je odnos između usvojenih standarda korporativne društvene odgovornosti i rezultata biznisa. Ne treba zaboraviti da ne postoji slaganje o tome šta tačno sadrži korporativna društvena odgovornost. Konačno, postoje različiti modeli korporativne društvene odgovornosti. Archie Carroll (1979) predlaže četiri dimenzije u razumijevanju korporativne društvene odgovornosti (slika 11.3). Prva dimenzija – ljudi prema kojima biznis ima društvenu odgovornost Društvena odgovornost biznisa odnosi se na sve one na koje utiče njegovo poslovanje, a to su različite grupe povjerilaca, o kojima smo govorili ranije. Povjerioci mogu biti individue ili institucije, a biznis ima odgovornost i prema jednima i prema drugima. *M. Friedman (1962): “Capitalism and Freedom”; D. Henderson (2001): “Misguided Virtue: False Notions of Corporate Social Responsibility”. **W.Hutton (1997): “Stakeholdings and its Critics”. ***L.Nash (1995): “The real truth about corporate values”.

162

Slika 38. Nivoi preduzetničke odgovornosti

Diskreciona odgovornost

Ispunjenje etičkih i kulturnih očekivanja.

Dodatna odgovornost koja predstavlja odraz preduzetnikovih ličnih standarda ili sredstvo za razlikovanje od konkurenata.

Pravna odgovornost

Profitabilna proizvodnja dobara i usluga.

Poslovanje u okviru zakona.

Ekonomska odgovornost

Moralna odgovornost

Druga dimenzija – nivoi prihvaćene društvene odgovornosti Biznis može prihvatiti čitav niz društvenih odgovornosti, npr. ekonomska, pravna, moralna i diskreciona odgovornost.

Ekonomska odgovornost – se odnosi na osnovnu funkciju kompanije i podrazumijeva proizvodnju proizvoda/usluga uz ostvarenje profita. To je minimalni nivo odgovornosti i kompanija mora ispuniti taj minimum da bi opstala na tržištu.

Pravna odgovornost – obavezuje biznis da posluje u skladu sa

zakonskim propisima koji važe u toj državi. Različiti zakoni definišu način finansijskog poslovanja kompanije i način definisanja ugovora sa klijentima. Najvažniji zakoni koji vrše uticaj na poslovanje kompanije su zakon o oporezivanju i zakon o računovodstvu, kao i pravila koja regulišu prava zaposlenih.

Moralna odgovornost – Kompanija je društvena organizacija koja

funkcioniše u okviru etičkih standarda, tj. definisanih pravila i normi koje regulišu zabrane ponašanja. Moralna odgovornost predstavlja set nepisanih pravila o tome šta treba, a šta ne treba raditi. Ta pravila se obično ne primjećuju sve dok ih kompanija ne prekrši. Iako društvo ne govori otvoreno o tome, svi subjekti imaju svoja očekivanja od drugih i ukoliko se ona ne poštuju, društvo će reagovati.

163

Diskreciona odgovornost – Ekonomska, pravna i moralna odgovornost čini standardne zabrane u poslovanju kompanije. Pored njih, kompanija može odlučiti da prihvati diskrecionu odgovornost, a to je ona koju kompanija usvaja, iako se od nje to ne očekuje.To su odgovornosti izvan normi – način na koji kompanija tretira zaposlene, standardi koje usvaja za svoje proizvode ili način na koji upravlja uticajem svojih aktivnosti na okruženje. Ovaj tip odgovornosti predstavlja odraz preduzetnikovih ličnih ubjeđenja i stavova.

Treća dimenzija – pitanja koja čine dio društvene odgovornosti Postoji niz pitanja koje preduzetnik može prihvatiti kao dio društvene odgovornosti kompanije. Pitanja kao što su minimum standarda u vezi tretmana zaposlenih, bezbjednost na radnom mjestu i obaveze u vezi kvaliteta proizvoda obično su predmet pravne regulative. Preduzetnici često zauzimaju pozitivan stav prema širim društvenim pitanjima, kao što su zaštita životne sredine, odnosi sa zemljama u razvoju ili nerazvijenim regijama, kao i etnička ili polna diskriminacija. Četvrta dimenzija – pristup kompanije svojoj društvenoj odgovornosti Kompanija se suočava sa izborom načina na koji pristupa svojim društvenim odgovornostima. Jedan od načina je tzv. odbrambeni pristup, koji podrazumijeva da kompanija prihvata svoju društvenu odgovornost kao obavezu koja ometa ostvarenje poslovnih rezultata. Stoga će nastojati da je izbjegne i da minimizira njen uticaj, što može dovesti do povećanja kratkoročnog profita, ali može izazvati reagovanje povjerilaca, posebno zaposlenih i kupaca. Kompanija tada mora uložiti napor u odbranu svojih stavova i aktivnosti, što može voditi u začarani krug, jer što se odgovornosti više izbjegavaju – jača je reakcija povjerilaca, pa se veći napori moraju uložiti u odbranu stavova. Na drugoj strani, kompanija može odlučiti da ne definiše svoje društvene odgovornosti, ali će ih usvojiti kada se suoči sa njima. To je tzv. reaktivni pristup. Kompanija ne posmatra društvenu odgovornost kao prednost, niti kao problem, već kao još jedno pitanje kojim se mora upravljati. Prihvatanje društvene odgovornosti je vjerovatno manje skupo od odbrambenog pristupa na duži rok, ali prihvatajući reaktivni stav, kompanija dozvoljava da se suoči sa nesigurnostima koje bi inače mogla kontrolisati. Treća opcija kompanije u svom odnosu prema društvenoj odgovornosti jeste tzv. pozitivan pristup. Kompanija može odabrati ovaj pristup i posmatrati

164

društvenu odgovornost kao izvor konkurentne prednosti, a ne kao obavezu. One se mogu koristiti za motivaciju zaposlenih i za izgradnju jakih veza između kupaca i dobavljača ili kao odgovor na brojna pitanja investitora, kako bi se pridobila njihova naklonost.

Paine (1994)* predlaže dva osnovna pristupa društvenoj odgovornosti: prvi (strategija poštovanja propisa), u kojem se kompanija striktno pridržava “slova zakona” i na taj način izbjegava plaćanje velikog iznosa kazni; drugi (strategija integriteta/nepovredivosti) kod kojeg kompanija nastoji da prati “duh zakona” ispunjavajući obaveze za koje smatra da su su bile namjera zakonodavca.

Ovaj pristup je našao primjenu u ispitivanju deset američkih kompanija, koje je vršila Brenda E. Joyner (i ostali, 2002)**. Svih deset kompanija koristile su oba navedena pristupa. Vrijednosti koje usvaja lider u svakoj od ovih organizacija utvrđene su i prihvaćene u kompaniji putem definisanja pravila etičkog ponašanja koje ustanovljavaju osnivači.

Bagley (2003)*** predlaže model upotrebe algoritma kod donošenja odluke u vezi društvene odgovornosti. Prvi kvadrat postavlja pitanje da li je aktivnost legalna, ako nije, onda ne treba da bude preduzeta. Ako jeste, onda sljedeći kvadrat u algoritmu pita da li je aktivnost u skladu sa maksimiziranjem vrijednosti koju posjeduje akcionar. Ako jeste, onda sljedeći kvadrat pita da li je aktivnost etički ispravna (da li i ostali povjerioci ostvaruju korist). Ako jeste, treba je preduzeti, u suprotnom – ne treba. Ako aktivnost ne maksimizira vrijednost koju posjeduje akcionar, onda sljedeći kvadrat pita da li bi bilo etički ne preduzimati aktivnost. Ako je odgovor pozitivan, onda aktivnost ne treba preduzimati. Ako je odgovor negativan, onda aktivnost treba razmotriti, a investitori moraju biti informisani o njenim posljedicama.

Studija čiji su autori Bucar i Hisrich (2001)* istražuje koja grupa se u Velikoj Britaniji više pridržava etičkih standarda – preduzetnici ili biznis menadžeri. Studija je pokazala da nema značajne razlike između ove dvije grupe. *L.S. Paine (1994): “Managing for organisational integrity”, Harvard Business Review (mart/april, str. 106-117) **B.E. Joyner, D.Payne, C.A.Raiborn (2002): “Building values, business ethics and corporate social responsibility into the developing organization”, Journal of Developmental Entrepreneurship (Vol. 7, br. 1, str. 53-79). ***C.E.Bagley (2003): “The ethical leader’s decision tree”, Harward Business Review (februar, str. 18-19)

165

10.5 Društvena odgovornost i poslovni rezultati Ključni rezultat učenja: Razumijevanje da li pitanje usvajanja nivoa društvene odgovornosti pored onih u cijeloj grani vodi povećanju ili smanjenju vrijednosti za svakog akcionara. Da li usvajanje diskrecionih nivoa korporativne društvene odgovornosti vodi povećanju ili smanjenju ukupne vrijednosti akcionara (investitora)? Argumenti postoje i na jednoj i na drugoj strani. Sa jedne strane, kompanija koja usvaja veći nivo korporativne društvene odgovornosti uživa veću reputaciju, privlačeći nove kupce kojima je ta vrijednost važna. Veći nivo prodaje omogućava veće rezultate. Na drugoj strani, uvođenje društvenih ciljeva u biznis dovodi do komplikovanja zadataka menadžera i do pojačane potrebe za koordinacijom, što povećava troškove, smanjena je efikasnost u korišćenju resursa i kompanija ignoriše nove šanse, što smanjuje vrijednost za akcionara. Ukupna promjena ove vrijednosti biće odraz odnosa pozitivnih i negativnih uticaja. Stoga je potrebno vršiti mjerenje korelacije između usvajanja društvene odgovornosti i poslovnih rezultata, što nije tako jednostavno. Prvo, potrebno je odrediti sveobuhvatnu definiciju društvene odgovornosti. Drugo, na šta mislimo kada kažemo da je kompanija usvojila određenu društvenu odgovornost? Koliko svojih resursa je utrošila za prihvatanje određene odgovornosti? Tradicionalno računovodstvo ne bilježi ove stavke, jer teško podliježu reviziji. Treće, koje su to aktivnosti koje su društveno odgovarajuće? Da li su takve zato što imaju prave motive ili zato što su njihovi rezultati korisni? Konačno, tu je i pitanje poslovnih rezultata. Da li je to finansijski rezultat? Ako se pored finansijskog rezultata (koji se jednostavno može kvantifikovati) uzmu u obzir društveni i faktori okruženja, kako se oni mjere, obzirom da ne postoji tržište za određivanje njihove cijene? Postoji mnogo studija koje pokušavaju da daju odgovor na ova pitanja. McWilliams i Siegel (2000)* smatraju da postoje dvije vrste studija. Po prvoj, kompanija nastoji da ostvari kratkoročan profit nakon usvajanja standarda društvene odgovornosti, posmatrajući npr. kakav uticaj na cijenu ____________________________________________________________ *B. Bucar i R.D. Hisrich (2001): “Ethics of business managers vs entrepreneurs”, Journal of Developmental Entrepreneurship (Vol. 6, br. 1, str. 59-72).

166

akcije ima objavljivanje novih standarda (Clinebell i Clinebell, 1994)**. Po drugoj vrsti studija, kompanija nastoji da ostvari dugoročan profit uzimajući međusektorsku analizu računa kompanije i upoređujući usvajanje društvene odgovornosti sa ostvarenim profitom tokom dužeg perioda (Waddock i Graves, 1997)***. Aupperle (i ostali, 1985)**** ne nalazi vezu između društvene odgovornosti i poslovnih rezultata. McGuire (i ostali, 1988)***** smatra da je poslovni rezultat prije usvajanja društvene odgovornosti važan (jer su uspješnije kompanije spremnije da prihvate društvenu odgovornost), ali da kasniji rezultat nije povećan. McWilliams i Siegel smatraju da ranije studije ne uzimaju u obzir uticaj investiranja u istraživanje i razvoj na poslovni rezultat. Kada to uzmemo u obzir, po njima, društvena odgovornost je neutralna u pogledu uticaja na poslovni rezultat. Stoga se može reći da nije moguće sa sigurnošću tvrditi da li i u kojoj mjeri prihvatanje određene društvene odgovornosti ima pozitivan ili negativan uticaj na rezultate. 10.6 Razumijevanje neuspjeha Ključni rezultat učenja: Razumijevanje pojma poslovnog neuspjeha. Preduzetnici se uvijek suočavaju sa mogućnošću neuspjeha. Bez obzira na to koliko vjeruju u svoju inovaciju, oni će biti testirani na tržištu. Nesigurnost i rizik su uvijek prisutni. Neuspjeh se dešava kada su očekivanja neispunjena. ____________________________________________________________ *A.McWilliams, D. Siegel (2000): “Corporate social responsibility and financial performance: correlation or misspecification?”, Strategic Management Journal (Vol. 21, str. 603-609). **S.K. Clinebell, J.M. Clinebell (1994): “The effects of advance notice of plant closures on firm value”, Journal of Management (Vol 20, str. 553-564). ***S.Waddock, S.Graves (1997): “The corporate social performance – financial performance link”, Strategic Management Journal (Vol.18, br.4, str. 303-319). ****K.Aupperle, A.Carroll, J.Hatfield (1985): “An empirical examination of the relationaship between corporate social responsibility and profitability”, Academy of Management Journal (Vol. 28, br.2, str. 446-463). *****J.McGuire, A.Sundgren, T.Schneeweis (1988): “Corporate social responsibility and financial performance”, Academy of Management Journal (Vol. 31, br. 4, str. 854-872).

167

Sa aspekta preduzetnika, razlikuje se osam nivoa neuspjeha na bazi poslovnih rezultata. 1. Kompanija nastavlja da postoji kao pravno lice pod kontrolom

preduzetnika

a) Kompanija dobro posluje, ali ne zadovoljava društvene i razvojne potrebe preduzetnika

Većini eksternih subjekata biznis može izgledati uspješan. Može imati dobre finansijske rezultate i zadovoljavajuću poziciju na tržištu. Nivo rada neophodan za funkcionisanje biznisa može negativno uticati na društveni život preduzetnika. Ukoliko biznis ne ispunjava njegova očekivanja u pogledu sopstvenog razvoja, to može demotivisati preduzetnika. Preduzetnik smatra da nije ostvario uspjeh i pored finansijske uspješnosti biznisa.

b)Biznis ne ispunjava zadate strategijske ciljeve Kompanija može ostvarivati finansijske ciljeve koje su definisali preduzetnik i investitori, ali ne ostvaruje strategijske ciljeve, kao što su tržišno učešće, rast i stopa inovativnosti. Obzirom na trenutnu profitabilnost, to još uvijek ne predstavlja problem, ali uzimajući u obzir dugoročno poslovanje, nemogućnost ostvarenja strategijskih ciljeva ukazuje na potencijalne probleme u narednom periodu. Stoga je veoma važna fleksibilnost definisane strategije.

c) Biznis ne ostvaruje finansijske ciljeve, ali zadržava finansijsku stabilnost

U ovom slučaju ciljevi su možda definisani previše ambiciozno, određujući planirane prihode bez povezivanja sa planiranim troškovima. Iako biznis nije ugrožen, investitori će biti razočarani u svoj povraćaj. Preduzetnik će morati da revidira svoje planiranje. d) Biznis nije ostvario planirani rezultat i potrebna mu je finansijska podrška Finansijski rezultat biznisa je toliko loš da prihodi ne uspijevaju da pokriju troškove. Javljaju se problemi sa cash-flow-om i biznis vjerovatno ne može opstati bez dodatnog priliva gotovine. Preduzetnik mora preispitati pravac biznisa i način na koji se njime upravlja.

168

Ukoliko finansijski rezultat padne ispod određenog nivoa, obaveze biznisa prevazilaze sposobnost izmirenja tih obaveza, pa investitori mogu izgubiti povjerenje. Mora se razmotriti mogućnost promjene menadžmenta. 2. Biznis nastavlja da postoji kao nezavisno pravno lice, ali

preduzetnik gubi kontrolu

a) Novi menadžment preuzima biznis Preduzetnik prepušta biznis novom menadžeru ili menadžment timu. Ukoliko preduzetnik želi da ode, onda je to uspjeh. Ali od preduzetnika se može tražiti da napusti kompaniju protiv svoje volje.

b) Biznis se preuzima uz proces restrukturiranja Kao u slučaju 2a), od preduzetnika se može tražiti da napusti biznis. Novi menadžment tim smatra da se poslovni rezultat može poboljšati samo uz proces restrukturiranja, što podrazumijeva personalnu promjenu zaposlenih, akvizicije i prodaju sredstava. 3. Biznis ne nastavlja da postoji kao nezavisno pravno lice

a) Biznis je preuzet i pripojen drugoj kompaniji

Biznis je kroz proces preuzimanja pripojen drugoj kompaniji, zaposleni sada rade za matičnu kompaniju i sredstva su njoj pripojena. Preuzimanje se može sprovesti po nalogu preduzetnika, ukoliko želi da se bavi nekim drugim poslom ili po nalogu investitora koji su nezadovoljni radom preduzetnika i koji žele da smanje svoje gubitke ukidanjem sopstvenih investicija.

b) Biznis se zatvara i prodaje se imovina Preuzimanje se vrši kada postoji uvjerenje da biznis ima potencijal, čak i kada se traži promjena menadžmenta. Kada ne postoji takvo uvjerenje, onda se biznis zatvara i prodaje se imovina. Prihodi se koriste za izmirenje povjerilaca. Kreditori i nevraćeni zajmovi imaju prioritet. Investitori, tj. stvarni vlasnici izmiruju se nakon kreditora (slika 39.).

169

Slika 39. Nivoi preduzetničkog neuspjeha

Finansijska kriza

Neuspjeh u ostvarenju sopstvenih razvojnih ciljeva

Neuspjeh u ostvarivanju definisanih strategijskih ciljeva

Neuspjeh u ostvarenju finansijskih ciljeva

Finansijski stabilno

Finansijski nestabilno

Biznis nastavlja da postoji kao nezavisno pravno lice pod kontrolom preduzetnika

Biznis zadržava nezavisnost, ali preduzetnik gubi kontrolu

Biznis je preuzet i restrukturiran

Biznis se zatvara i prodaje se imovina

Biznis je pripojen drugoj kompaniji

Preduzetnik gubi kontrolu i biznis prestaje da postoji kao nezavisno pravno lice

Novi menadžment tim je preuzeo biznis.

170

Sumiranje ključnih ideja:

Uspjeh preduzetničkog posla mora se posmatrati kroz tri dimezije: klijenti, njihova očekivanja od biznisa i ostvareni rezultati u odnosu na ta očekivanja;

Najefikasniji preduzetnici definišu ciljeve za ostvarenje uspješnosti u

odnosu na sve klijente/povjerice (ne samo investiture) i funkcionišu sa primjenom društvene odgovornosti;

Pitanje korporativne društvene odgovornosti je kompleksno i od

rastućeg značaja. Ne postoji jasna slika o tome da li prihvatanje većeg nivoa odgovornosti smanjuje ili povećava vrijednost za akcionara;

Neuspjeh ima više nivoa i predstavlja integralni dio biznisa.

171

STUDIJA SLUČAJA 1 Financial Times “Fringe” je naziv velikog festivala komedije, teatra i muzike, koji se održava na ulicama škotskog grada Edinburga. Dvojica Škotlanđana E.B. i C.W. (student i advokat) adaptirali su jedan podzemni prostor u Edinburgu i napravili tri bara i pet scena za performans (troškovi su iznosili 39.000 funti).

Kada su započeli posao, imali su samo jednu prostoriju za performans, mali bar i pet pozornica. Za dvije godine njihov prostor je ugostio mnoge učesnike Fringe festivala, koji se svake godine održava u avgustu. Međutim, oni žele da prošire biznis i na taj način pretvore ljetnji hobi u dugoročnu karijeru. Oni nijesu jedini primjer mikro-biznisa koji je inspirisan festivalom. Ukoliko vlasnik posjeduje imalo talenta, on će proširiti biznis za veoma kratko vrijeme.

Festival je počeo da se organizuje 1950-tih godina i od tada predstavlja osnovu za umjetnički performans, ali i za biznis. Za Edinburg, to je veliki izvor prihoda, jer se procjenjuje da grad od festivala (pored Fringe-a, tu je i međunarodni ljetnji festival knjiga, filma, džeza) i od dočeka Nove godine godišnje zaradi 140 miliona funti. STUDIJA SLUČAJA 2 Financial Times Biznis je dominantna institucija 21. vijeka. Ne samo da obezbjeđuje prihod državi putem korporativnog poreza i poreza na prihod, već je društvena moć biznisa veoma značajna i povećava se sa procesom globalizacije. Zašto se biznis onda posmatra kao uzročnik globalnih problema, kada treba da bude dio rješenja? I to nakon 20 godina rada Udruženja 700 najboljih kompanija u Velikoj Britaniji. Udruženje podstiče kompanije da svojim poslovanjem podstiču pozitivan uticaj na društvo. Udruženje će u budućem periodu nastojati da razvija korporativnu društvenu odgovornost, podstičući kreativnost i inovativnost. Takođe će se raditi na tome da se kompanije podstiču da budu više otvorene ka društvu i da izvještavaju o svom uticaju na društvo i okolinu.

172

11. BIZNIS PLAN KAO PREDUZETNIČKO ORUĐE 11.1. Pojam biznis plana Ključni rezultati učenja: Nakon ovog poglavlja ćete znati da usmjerite svoju energiju u papirološku verziju realizacije svoje ideje.

U pripremi za realizaciju određenih poslovnih poduhvata i projekata rade se različite vrste studija i elaborata, čija je svrha da prikažu osnovne elemente namjeravanog poduhvata i pruže podlogu za odlučivanje različitim subjektima o učešću u realizaciji programa.

Jedan od takvih pripremnih elaborata je biznis plan, elaborat koji može da posluži na različite načine i u različite svrhe, kada se radi o realizaciji raznovrsnih poslovnih poduhvata i projekata.

Biznis plan predstavlja početni dokument koji služi za razgovor sa potencijalnim investitorima i finansijerima određenog poslovnog poduhvata. Sadrži prikaz stanja poslovnog procesa određenog preduzeća i osnovne elemente vezane za određeni poduhvat koji preduzeće želi da realizuje. Biznis plan je rezime prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća, odnosno najefikasniji način kako da iz prošlosti (sadašnjosti) stigne do budućnosti. Biznis plan je pažljivo planiranje i testiranje poslovne ideje, kojim se pokazuje da li ona ima finansijskog i operativnog smisla. Biznis plan je plan vizije preduzeća, put od želja do stvarnosti. U njemu su postavljeni ciljevi, analizirane osnovne slabosti i najznačajnije prednosti planiranih aktivnosti i u skladu sa tim utvrđena osnovna strategija njegovog sprovođenja.

Biznis plan utvrđuje trenutnu poziciju preduzeća. Izrada biznis plana je razvojni proces testiranja početne poslovne ideje, ocjene njenih realnih biznis šansi u tržišnom okruženju, projekcije realizacije i načina ostvarenja.

S obzirom na to da su za realizaciju svakog poslovnog poduhvata potrebna finansijska sredstva preduzeće kroz biznis plan prikazuje svoje namjere potencijalnim finansijskim investitorima, težeći da ih privoli da učestvuju u finansiranju tog projekta. Prema tome, može se zaključiti da biznis plan predstavlja elaborat (dokument) koji sadrži osnovne elemente jednog poslovnog poduhvata koji

173

namjerava da realizuje određeno preduzeće ili preduzetnik i koji omogućava potencijalnim investitorima i finansijerima brže razmatranje prezentiranog poduhvata i lakše i efikasnije donošenje odluke o eventualnom finansiranju, odnosno učešću u realizaciji istog.

Svrha biznis plana je, da pomogne preduzetniku (preduzeću), da definisane ciljeve pretvori u stvarnost uz što manje potresa i iznenađenja.

11.2. Cilj izrade biznis plana

Biznis plan je elaborat (dokument), vremenski ograničen koji treba da, na prvom mjestu pokaže opravdanost preduzetničke ideje, a da u krajnjoj liniji potencijalnim investitorima ( finansijerima) da podlogu za donošenje odluke o realizaciji.

Biznis plan predstavlja pisani sažetak svih prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti relevantnih za ostvarenje određenog poslovnog poduhvata.* Najvažnija svrha biznis plana je da saznamo koliko je i da li je finansijski i operativno (potencijalno) uspješan određeni posao, tj. određena biznis ideja.

Biznis plan je, dokument koji služi kao standard sa kojim se mogu porediti tekući rezultati nakon što je posao startovao. Redovno poređenje planiranih i ostvarenih aktivnosti dozvoljava identifikovanje probleme prije nego što postanu nerješivi (neupravljivi). Redovno poređenje i korektivne akcije pomažu u održavanju posla na željenom putu, ka ostvarenju postavljenog cilja.

Biznis plan je neophodan dokument ukoliko se želi pozajmiti kapital. Dobro urađen biznis plan je najsigurnija garancija sposobnosti preduzetnika da upravlja idejom. Biznis plan je značajan faktor koji bitno opredeljuje odluku da li će preduzetniku biti odobrena sredstva koja traži.

Biznis plan je prva provjera i ocjena poslovne ideje za potencijalne partnere koji treba da ulože vrijeme, znanje ili novac u predloženi projekat, a ne u neki drugi. To je najčešće neophodna pokretačka karika u realizaciji preduzetničkog poduhvata, jer da je preduzetnik namjeravanu investicionu aktivnost mogao samostalno realizovati, pomoć i finansijsku podršku ne bi ni tražio.

«Biznis plan- priručnik za biznis planiranje»- Dr Milenko Dostić, Senada Bahto, Munira Serdarević- Šestić, strana 15

174

Biznis plan nam pomaže da kroz njegovu izradu precizno formulišemo ideju, sagledamo uslove za njenu realizaciju, potencijale, rizike i ograničenja. Biznis plan se radi za određeni vremenski period, najčešće od jedne do pet godina zavisno od niza faktora kao što su:

Moguće promjene u tehnologiji rada; Promjene na području ponude, tražnje i pojava konkurencije; Snaga prijetećih promjena i rizika; Promjene kod dobavljača i kupaca; Veličina investicije..

Veoma je interesantno pitanje - kada se radi biznis plan, odnosno koji su to poslovni poduhvati za čiju realizaciju treba raditi biznis plan? Može se reći da postoji široka lepeza poslovnih poduhvata koji zahtijevaju izradu biznis plana a najčešći slučajevi su:

Kada preduzetnik otvara novu firmu, odnosno otpočinje sa biznisom;

Kod ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojećeg, proširenja proizvodnje, uvođenja novog ili poboljšanog proizvoda;

Kada preduzeće traži spoljne partnere (investitore, akcionare..); Kod ulaganja u ponovni početak proizvodnje kod postojećeg

preduzeća koje je u teškoćama; Kada preduzeće zbog različitih razloga pristupa reorganizaciji; Kod realizacije određenog poslovnog poduhvata (izvoznog posla,

osvajanja novog tržišta i sl.) koji firma ne može sama da finansira; Kada treba prodati preduzeće ili dio preduzeća, i dr.

11.3. Zašto biznis plan?

Zato što bez njegove izrade preduzetnik ne može objektivno i realno testirati svoju ideju;

Zato što bez biznis plana niko neće da uloži sredstva u vaše preduzeće;

Zato što njime definišete razvojne planove vašeg preduzeća;

175

Zato što služi kao putokaz za svakodnevne aktivnosti rukovodstva i radnika;

Zato što njime vršite promociju vašeg preduzeća; Zato što Vam omogućava da ostvarite saradnju sa inostranim

partnerima; Zato što služi kao sredstvo za ranu identifikaciju „uskih grla“ u

proizvodnji.. Biznis plan, omogućava da se na objektivan način sagleda opravdanost i mogućnost realizovanja određene biznis ideje, i ukoliko se pokaže sa tehnološkog, ekonomskog i finansijskog aspekta kao opravdana i prihvatljiva, onda treba donijeti pozitivnu odluku tj. odobriti potreban iznos finansijskih sredstava i realizovati biznis ideju. Međutim, ponekad biznis plan može da pokaže da ideju ne treba realizovati zbog: nedostatka kvalitetnih izvora, nepostojanja likvidnih kupaca, nestabilnih uslova privređivanja.. Biznis plan je «putna mapa» biznisa. To je poslovna ideja razrađena u svim neophodnim segmentima i testirana na papiru. Suština je u razradi poslovne ideje, koju morate provjeriti i testirati. 11.4. Sadržaj biznis plana Ni u literaturi ni u praksi ne postoji jedinstveno mišljenje o tome sta čini sadržaj biznis plana. Kada se govori o sadržaju biznis plana može se reći da on zavisi od namjene biznis plana. Jasno je da se razlikuje biznis plan za osnivanje male firme, od biznis plana za proširenje proizvodnje postojećeg preduzeća ili biznis plan za uvođenje novog proizvoda. Principijelno gledano možemo razlikovati biznis plan za mala preduzeća u osnivanju i biznis plan za postojeća preduzeća, iako ove razlike nisu značajne sa aspekta namjene biznis plana. Ono što je važno jeste da biznis plan nezavisno od svoje namjene treba da dokaže finansijsku i razvojnu opravdanost preduzetničke ideje. Imajući ovo u vidu kvalitetno urađen biznis plan treba da sadrži sledeće:

176

1. Osnovni podaci 1.1. Rezime 1.2. Misija preduzeća i cilj projekta 1.3. Podaci o preduzeću 1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja

2. Analiza tržišta

2.1. Prodajno tržište 2.2. Nabavno tržište 2.3. Analiza cijene 2.4. Analiza konkurencije

3. Proizvod, proizvodni program 4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura 5. Lokacija 6. Predračun investicionih ulaganja 7. Izvori finansiranja 8. Rashodi poslovanja 9. Formiranje ukupnog prihoda i formiranje bilansa uspjeha

11.4.1. Osnovni podaci 11.4.1.1. Rezime Prva tačka biznis plana obuhvata rezime biznis plana i predstavlja značajno skraćeni prikaz cjelokupnog biznis plana, što znači da rezime služi za jasnu i prodornu prezentaciju ključnih aspekata poslovnog poduhvata na koji se plan odnosi. Treba voditi računa o tome da upravo rezime predstavlja onaj dio biznis plana koji treba da informiše, zainteresuje tj. privuče pažnju - banke, potencijalnog partnera, investitora i sl. Rezime biznis plana predstavlja rekapitulaciju sažetih najznačajnijih rezultata biznis plana. Rezime kao i osnovni podaci predstavljaju vrstu specifičnog formulara u kome postoje standardizovane rubrike koje zahtijevaju veoma precizne odgovore. Rezime biznis plana sadrži informacije: o osobama koje su odgovorne za podatke korišćene za izradu biznis plana, o kompaniji koja donosi biznis plan, o biznis planu, o visini predviđenih ulaganja, o izvorima sredstava, kao i o najvažnijim pokazateljima poslovnog uspjeha.

177

11.4.1.2. Misija preduzeća i cilj projekta Misija preduzeća treba da predstavlja ideju vodilju za svakodnevne aktivnosti preduzeća jer samo tako je moguća njena realizacija. U ovom dijelu potrebno je na što jednostavniji i kraći način ukazati na svrhu postojanja određene kompanije, na njenu lokaciju, na potencijalne kupce/korisnike proizvoda/usluga kompanije, na njene konkurentske prednosti, na planove i ambicije same kompanije i sl. 11.4.1.3. Opšti podaci o preduzeću Ovaj segment biznis plana bi trebalo da sadrži određene informacije koje omogućavaju kontakt potencijalnih investitora i finansijera sa kompanijom, a to su:

Naziv preduzeća; Ime vlasnika i direktora; Datum osnivanja preduzeća; Adresa; Telefon, faks; Osobe za kontakt; E-mail, veb sajt.*

11.4.1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja preduzeća Ako je u pitanju postojeća kompanija, treba dati sažeti prikaz sadašnjeg stanja i mogućnosti kompanije, podatke o dosadašnjim investicionim ulaganjima kao i podatke o raspoloživosti proizvodnog, administrativnog i menadžerskog kadra. Ukoliko je u pitanju preduzetnik koji startuje sa biznisom i tek otvara firmu, neophodno je dati osnovne podatke o preduzetniku, njegovom dosadašnjem radu, realizovanim poslovima, mogućnostima sa kojima raspolaže i sl. Takođe je u okviru ovog dijela potrebno dati na uvid bilans stanja (informacije o stanju osnovne i obrtne imovine i o kratkoročnim i dugoročnim obavezama) i bilans uspjeha ( informacije o prihodu, rashodima, neto profitu..) iz prethodne godine poslovanja, pod uslovom da se radi o preduzeću koje je već prisutno na tržištu. _____________________________________________________________ *Lajović, dr Dragan. Preduzetništvom u novi milenijum. strana 119

178

11.4.2. Analiza tržišta Preduzeće mora da pruži proizvode ili usluge koji će zadovoljiti potrebe ciljnog tržišta. Samo na taj način obezbijeđen je opstanak preduzeća i njegov eventualni rast i razvoj. Analiza tržišta obuhvata analizu prodajnog i nabavnog tržišta, analizu cijene i analizu konkurenata. Ovaj proces zahtijeva vrijeme, budući da predstavlja kritičan dio biznis plana, kako bi se rizik od propadanja realizacije namjeravane biznis ideje minimizirao. Ocjena tržišne pozicije obuhvata makro i mikro tržišnu analizu preduzeća, vezanu za dosadašnji razvoj:

Makro tržišna pozicija podrazumijeva višedimenzionalno sagledavanje aktuelnog tržišnog položaja preduzeća u domaćem i inostranom poslovnom ambijentu. To znači razmatranje i identifikovanje najznačajnijih performansi razvoja privrede zemlje i privredne grane kojoj pripada analizairano preduzeće.

Mikro analiza aktuelne tržišne pozicije preduzeća podrazumijeva:

utvrđivanje veličine i strukture prodaje, identifikovanje najvažnijih kupaca, najznačajnijih tržišnih područja, najvažnijih dobavljača, najvažnijih konkurenata, mogućih barijera ulaska na tržište, razmatranje SWOT matrice (šansi, opasnosti, prednosti i nedostataka) sopstvene kompanije i najvažnijih konkurenata.

11.4.2.1. Prodajno tržište Analiza tržišta prodaje podrazumijeva sagledavanje efektivne tražnje za proizvodima i uslugama i kretanje ponude istih ili sličnih proizvoda. Da bi smo došli do neophodnih informacija za ispitivanje tržišta, potrebno je dati odgovor na sledeća pitanja:

Ko su kupci proizvoda (usluga)? Koje potrebe zadovoljavaju proizvodi? Kako će te se pozicionirati na tržištu? Na kojem tržištu planirate da plasirate proizvode?

179

Koliko je procentualno učešće na tržištu? Predviđanje prodaje treba da se zasniva na prednostima proizvoda ili usluge, veličini tržišta i broju kupaca sa kojima je već preduzeće uspostavilo kontakt - ukoliko ne postoji dovoljan broj kupaca za određeni proizvod/uslugu, sve dalje analize su bespotrebne. 11.4.2.2. Nabavno tržište Ukoliko je plasman proizvoda odnosno usluga obezbijeđen, neophodno je izvršiti istraživanje i analizu nabavnog tržišta. Ove analize, treba da pokažu da postoji mogućnost da se na tržištu dobiju svi potrebni inputi u količinama koje su predviđene kao i pod prihvatljivim uslovima, prije svega u pogledu roka isporuke, kvaliteta i cijena. Na osnovu predviđenog obima proizvodnje neophodno je napraviti plan nabavke robe da bi se utvrdilo koliko je zaliha neophodno za normalan tok proizvodnje. U okviru analize tržišta nabavke, pitanje koje se nameće je da li postoje pouzdani dobavljači? Ukoliko postoje, potrebno ih je nabrojati, uporediti cijene, rokove isporuke, kvalitet i prodajne uslove i, naravno izvršiti izbor.Takođe treba voditi računa o tome da je potrebno za svakog glavnog dobavljača imamo alternativu. 11.4.2.3. Analiza cijene Pri određivanju cijene proizvoda/usluge treba se rukovoditi odgovorima na sljedeća pitanja:

Koliki su troškovi proizvodnje ili nabavke proizvoda? Da li planirana cijena obezbjeđuje profit? Kakva je cijena vašeg proizvoda u odnosu na cijenu vaših

konkurenata? Da li su kupci spremni da kupe proizvod po toj cijeni?

180

11.4.2.4. Analiza konkurencije Preduzeće po pravilu nije samo na tržištu, pogotovo u savremenim uslovima integrisanosti svjetske proizvodnje i trgovine.17 Pa, shodno tome biznis plan nužno treba da sadrži i analizu konkurencije, što znači da je potrebno prikupiti informacije o tržišnim učešćima konkurenata, njihovim proizvodima i poslovnim strategijama. Neophodno je takođe saznati ko su konkurenti, koliko ih ima , koliko su uspješni, koje su njihove slabosti i prednosti, po čemu se određeni proizvod razlikuje u odnosu na onaj koji nudi konkurentsko preduzeće, koji su mu nedostaci i prednosti u odnosu na konkurente. Ono što je jako važno a vezano je za konkurenciju, je u stvari spremnost samog preduzeća da uvijek reaguje na poteze konkurencije odnosno da uvijek ima spreman odgovor na pitanja: šta treba uraditi ukoliko konkurent poboljša dizajn, krene sa agresivnijom propagandom, snizi cijenu, otvori nova prodajna mjesta, pruži neke pogodnosti kupcima koje vi ne nudite..? 11.4.3. Proizvod i proizvodni program Ovaj dio biznis plana treba da obuhvati:

Analizu osnovnog proizvodnog programa (odlike proizvoda i asortiman) i glavnih karakteristika proizvodnog procesa

Izbor tehnologije i potrebne opreme Identifikovanje glavnih proizvođača i isporučioca opreme Analizu mogućih načina rešavanja različitih tehničkih zahtjeva

(električna energija, vodovod i kanalizacija, otpadne materije i dr.) vezanih za primjenu izabrane tehnologije

Procjenu potrebe korišćenja postojećih ili izgradnje novih objekata na postojećoj ili novoj lokaciji

Identifikovanje potrebnih repromaterijala i mogućih dobavljača za realizaciju predviđenog programa proizvodnje

Iskazivanje nivoa potrebnih investicionih ulaganja.

17 Mihailović, Božo. Marketing - principi za menadžment. Obod, Cetinje, 2000

181

U ovom dijelu obrađeni su proizvodi i usluge koje kompanija namjerava da proizvodi ili na osnovu kojih se planira formiranje novog preduzeća. U zavisnosti od vrste proizvoda ili usluge, u ovom dijelu treba više ili manje detaljno opisati proizvode ili usluge koje su predmet razmatranja. Pri tome treba poći od toga da li je u to nov proizvod/usluga ili je poboljšan postojeći. Prije svega treba objasniti namjenu proizvoda i svrhu korišćenja i dati informaciju o tome da li se isti ili slični proizvodi već proizvode. Zatim je potrebno navesti osnovne karakteristike vezane za kvalitet, dizajn, pakovanje, način korišćenja i sl. Posebno treba istaći razlike u odnosu na druge slične proizvode ili usluge, ukoliko postoje, i eventualne prednosti novih proizvoda i usluga u odnosu na postojeće. Takođe je potrebno navesti da li u toj oblasti postoje i proizvode se supstitutivni proizvodi koji mogu da zadovolje potrebe kupaca u pogledu namjene i svrhe korišćenja, a takođe i u pogledu kvaliteta i cijene. Posebno treba na osnovu urađene analize tržišta utvrditi planirani asortiman i obim proizvodnje na godišnjem nivou. 11.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura Koliko radnika će biti zaposleno realizacijom biznis plana? Koje kvalifikacije bi trebalo da imaju zaposleni? Njihove obaveze i odgovornosti? Zaštita na radu, beneficije i sl.? Da li će se o realizaciji programa starati menadžer ili vlasnik preduzeća? Reference i iskustvo menadžera, dopunska znanja...? Organinizacija poslovanja? Ukoliko se radi o preduzeću koje već posluje, potrebno je navesti postojeću organizacionu šemu odnosno, broj i kvalifikacije trenutno zaposlenih u preduzeću.

R/B Stuktura radnika Kvalifikacija Broj radnika 1. 2. 3. .

A. UKUPNO: Broj i kvalifikaciona struktura radnika

182

11.4.5. Lokacija Za veliki broj poslova pravilan izbor lokacije je ključan faktor uspjeha. Za maloprodaju, veleprodaju i preduzeća koje se bave uslužnim poslovima najčešće je najbolja ona lokacija koja najviše odgovara kupcima odnosno potrošaćima. Ostala korisna pitanja kod izbora lokacije tiču se cijene poslovnog prostora, legalnih ograničenja za poslovanje u određenoj zoni, koncentracije ostalih pogodnosti/nepogodnosti za kupce (blizina ostalih prodajnih mjesta, pogodnost parkiranja..). U slučaju da se preduzeće bavi proizvodnjom, pogodnost lokacije je najviše vezana za mogućost lakog i jeftinog snadbijevanja i blizina transportne infrastrukture. Na ovom mjestu neophodno je da prezentirate:

Adresu, Površinu, Tehničku opremljenost, Infrastrukturu, Vlasništvo (da li je lokacija u vlasništvu investitora ili je rentirao), I, naravno, sve ostale informacije o lokaciji koje su relevantne.

11.4.6. Predračun investicionih ulaganja Ovo je segment na osnovu koga ocjenjivaču treba pružiti globalnu strukturu ulaganja (vrijednosno), bez pretjeranog detaljisanja. Osnovni elementi koje treba prezentirati su:

Prethodna ulaganja - Prethodna ulaganja investitora u osnovna i obrtna sredstva koja su vezana za konkretizaciju odnosnog programa.

Nova ulaganja - Vrijednost novih ulaganja u osnovna i obrtna

sredstva, pri čemu se više pažnje posvećuje osnovnim sredstvima (objekat i građevinsko - zanatski radovi i ulaganja u nabavku osnovne i pomoćne opreme).

11.4.7. Izvori finansiranja Ovdje se prije svega prezentira koliko finansijskih sredstava je neophodno za startovanje preduzeća tj. za realizaciju određene biznis ideje. Na osnovu utvrđene predračunske vrijednosti i (ne)raspoloživih sopstvenih sredstava,

183

potrebno je takođe definisati i ko su potencijalni kreditori kao i koliki iznos sredstava se od njih očekuje. Osnovno pitanje na koje treba dati odgovor jeste: Ko su finansijeri i koliko je njihovo pojedinačno učešće?18 (učešće treba da je iskazano i procentualno i vrijednosno). U sklopu ove stavke biznis plana neophodno je pružiti informacije vezane za plan otplate kredita odnosno informacije: o iznosu traženog kredita, roku oplate, godišnjoj kamatnoj stopi, grace periodu kao i o iznosu interkalarne kamate. 11.4.8. Rashodi poslovanja 11.4.8.1. Obračun amortizacije

Amortizacija predstavlja trošak osnovnog sredstva. Nastaje trošenjem (materijalnim i moralnim) osnovnog sredstva. Da bi investitor održao kontinuitet proizvodnje, neophodno je da nakon isteka vijeka trajanja osnovnih sredstava obezbijedi sredstva za kupovinu novih. To će uraditi tako što će u svakoj godini korišćenja osnovnih sredstava izdvajati određeni iznos sredstava (zavisno od vijeka trajanja i metoda amortizacije) na ime amortizacije i konačno obezbijediti zamjenu dotrajalih osnovnih sredstava novim. Dva su osnovna parametra za utvrđivanje iznosa amortizacije: osnovica (fakturna vrijednost opreme, odnosno vrijednost objekta) i stopa amortizacije koja je utvrđena zakonom, a koja se razlikuju zavisnosti od vida i karakteristika osnovnih sredstava. 11.4.8.2. Obračun investicionog i tekućeg održavanja

Pored amortizacije koja služi za konačnu zamjenu osnovnih sredstava, troškovi održavanja su neophodni da bi osnovna sredstva "zadržala predviđenu formu". Osnovica za izračunavanje troška održavanja obično se računa kao procenat od amortizacije, ali je zbog česte promjene zakonskih stopa ostavljena mogućnost da ih izrađivač sam unese na osnovu svojih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. 11.4.8.3. Obračun premije osiguranja

18 «Priručnik za investitore»- Momčilo Pejović, Radoslav Niketić, strana 10

184

Premija osiguranja je trošak koji je neophodno platiti osiguravajućoj kompaniji za slučaj okolnosti koje bi mogle negativno uticati na osnovna sredstva. Računa se kao proizvod ukupnih osnovnih sredstava i važeće stope. Ovome treba posvetiti posebnu pažnju jer minimalno ulaganje po ovom osnovu nekad može zaštititi imovinu investitora od potencijalnih rizika.

11.4.8.4. Obračun bruto zarada

Troškovi zarada su troškovi koje je investitor dužan da plati (1) radnicima, na ime njihovog doprinosa stvaranja nove vrijednosti, odnosno proizvoda ili usluge i (2) državi na ime poreza i doprinosa. 11.4.8.5. Obračun kamata

U okviru ove stavke potrebno je iz plana otplate kredita unijeti kamate na kredite za osnovna i trajna obrtna sredstva.

11.4.8.6. Obračun materijalnih troškova

Obuhvata troškove osnovnog, pomoćnog materijala i sl.

11.4.8.7. Obračun ostalih troškova

Obuhvata troškove električne energije, vode, HTZ opreme, reklame i propagande, toplog obroka i prevoza i sl.

11.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha

11.4.9.1. Ukupan prihod

Poslije utvrđivanja troškova, odnosno rashoda, dolazi se do segmenta prihoda. Potrebno je utvrditi koliko ćete ostvariti prihoda, odnosno da li je uopšte isplativo ići u realizaciju biznis plana. Jedino u slučaju da su prihodi veći od ostvarenih troškova može se ići dalje. Obrnuto, treba preispitati kritične elemente i definisati mogućnosti eventualnog prevazilaženja problema.

11.4.9.2. Formiranje bilansa uspjeha

U okviru ovog segmenta biznis plana potrebno je tabelarno prikazati pregled svih prihoda, rashoda i naravno dobiti, jer se pretpostavlja da se program koji ostvaruje gubitke neće realizovati. U tabeli takođe treba unijeti stavku: porez na ostvarene prihode.

185

Sumiranje ključnih ideja:

Zašto biznis plan?

Zato što bez njegove izrade preduzetnik ne može objektivno i realno testirati svoju ideju;

Zato što bez biznis plana niko neće da uloži sredstva u Vaše preduzeće;

Zato što njime definišete razvojne planove vašeg preduzeća; Zato što služi kao putokaz za svakodnevne aktivnosti

menadžmenta i radnika; Zato što njime vršite promociju Vašeg preduzeća; Zato što Vam omogućava da ostvarite saradnju sa inostranim

partnerima; Zato što služi kao sredstvo za ranu identifikaciju „uskih grla“ u

proizvodnji/uslugama.

186

12. INICIRANJE NOVOG BIZNISA 12.1 Pozicioniranje novog biznisa Druga faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja njegovo pozicioniranje, tj. lociranje u odnosu na tržišnu šansu koju treba iskoristiti na profitabilan način. Postoje dva osnovna pristupa pozicioniranju, a to su strategijsko i tržišno pozicioniranje. Strategijsko pozicioniranje se bavi načinom na koji se biznis kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata, dok se tržišno pozicioniranje bavi načinom na koji se ponuda biznisa razlikuje od konkurencije. Dakle, tržišno pozicioniranje ima u fokusu samo proizvode i usluge biznisa. I jedna i druga vrsta pozicioniranja predstavljaju osnovu za donošenje kvalitetnih odluka u preduzetničkom biznisu. 12.1.1 Strategijsko pozicioniranje Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje definišu strategijsko pozicioniranje biznisa.** Identifikovanje strategijske pozicije predstavlja fundamentalni element u procesu strategijskog planiranja. Strategijska pozicija je način na koji je biznis kao cjelina lociran u odnosu na konkurente na tržištu u tzv. konkurentnom okruženju. Derek Abell (1980) u svojoj knjizi "Defining the Business" govori o tome da se konkurentno okruženje može posmatrati kroz četiri dimenzije, i to:

a) Faza u stvaranju vrijednosti

Proizvodi koje kupuju potrošači su obično sa visokim stepenom obrade, ali su svi oni proizvedeni eksploatacijom različitih resursa. Mnoge kompanije funkcionišu na različitim nivoima od eksploatacije resursa do stvaranja finalnog proizvoda. Taj u proces u kojem finalni proizvod jedne kompanije predstavlja sirovinu za drugu kompaniju naziva se lanac dodatne vrijednosti (slika 40.). *D.F.Abell (1980): "Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning". **Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

187

Slika 40. Stvaranje dodatne vrijednosti u lancu privredne grane

Krajnji potrošač

Proizvodi raspoloživi za kupce

Proizvodi koji se promovišu kupcima

Gotovi proizvodi

Obrađene sirovine

Sirovine

Prirodni resursi

Distribucija i maloprodaja

Marketing

Proizvodnja

Sekundarna obrada

Primarna obrada

Iskopavanje

Preduzetnik mora odlučiti koje će mjesto zauzeti u ovom lancu, što se svodi na odgovore o tome koji će biti inputi i outputi biznisa.

b) Segmenti tržišta koji će se opsluživati

Rijedak je slučaj da biznis može odgovoriti potrebama cijelog tržišta. Snaga jednog biznisa ogleda se u tome u kojoj mjeri može privući određenu grupu kupaca. Odabir odgovarajućeg tržišnog segmenta omogućava biznisu da fokusira limitirane resurse, da usmjeri svoje napore i da se zaštiti od konkurencije. Postoji niz načina selekcije tržišnog segmenta, kao što su: geografska lokacija kupca, privredna grana, demografija kupca (socijalni status, starost, lični stavovi, itd), proces (način) kupovine, psihologija kupca (stavovi kupca prema određenoj kategoriji proizvoda).

c) Potrebe kupca

Individualni potrošači i kompanije imaju brojne i različite potrebe. Preduzetnik mora donijeti odluku o tome koje od tih potreba će biti

188

zadovoljene, jer uspjeh biznisa zavisi od odanosti kupaca. Preduzetnik mora znati da razumije potrebe kupaca.

d) Način zadovoljenja potreba kupaca

Nakon odluke o tome koje potrebe kupaca će biti zadovoljene, preduzetnik mora izvršiti odabir načina zadovoljenja tih potreba. Npr. potreba za komuniciranjem može se zadovoljiti putem pisma, telefona ili interneta. Bill Gates je uočio da se upotrebom odgovarajućeg kompjuterskog sistema može izvršiti obrada velikog broja informacija za veoma kratko vrijeme. Inovacija se ne sastoji samo u stvaranju nove tehnologije, već u razumijevanju kako se određena tehnologija može koristiti za zadovoljenje određene potrebe na kvalitetniji način.* Navedene četiri dimenzije koje prikazuju strategijsko pozicioniranje biznisa u konkurentnom okruženju date su na slici 41. Slika 41. Dimenzije strategijskog pozicioniranja

Korišćena tehnologija za zadovoljenje potreba kupaca

Faza u procesu dodavanja vrijednosti

Odabrane grupe kupaca

Lokacija biznisa

Zadovoljene potrebe kupaca

*G.S.Day (1984): "Strategic Market Planning", str. 21. G.S.Day, A.D.Shocker, R.K.Srivastava (1978): "Customer-orientated approaches to identifying product-markets", Journal of Marketing, Vol.43, str. 8-19.

189

12.2 Tržišno pozicioniranje Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se ideja tržišnog pozicioniranja koristi za diferenciranje ponude biznisa u odnosu na konkurente. Strategijsko pozicioniranje opisuje način na koji je biznis lociran u konkurentnom okruženju, dok tržišno pozicioniranje opisuje način na koji se proizvodi i usluge biznisa razlikuju od onih koje nude konkurenti. Biznis će postići uspjeh jedino u slučaju da se potrebe kupaca zadovoljavaju na kvalitetniji način ili uz isti kvalitet, po nižoj cijeni. Prva faza u tržišnom pozicioniranju jeste razumijevanje kriterijuma po kojima kupci prave razliku između ponuđenih proizvoda, kao i mjere u kojoj smatraju da se ti proizvodi mogu supstituisati. Neki od osnovnih faktora tržišnog pozicioniranja su sljedeći: Cijena – kakve su cijene proizvoda u odnosu na konkurenciju; Kvalitet proizvoda – da li je kvalitet visok ili nizak i da li kvalitet

odgovara cijeni; Demografija – mladi ili stari; dinamični ili konzervativni; Rezultati – dobri ili loši rezultati; Različiti brendovi – asocijacije povezane sa različitim brendovima; Usluge – dodatna pomoć u korišćenju i održavanju proizvoda; Stav prema dobavljaču – pozitivne i negativne asocijacije vezane za

dobavljača.

Različiti kupci će različito posmatrati i vrednovati ove faktore. Proizvod se može pozicionirati koristeći neki od tri načina na koje se kupac vezuje za proizvod (slika 42.). Funkcionalni elementi predstavljaju karakteristike proizvoda koje donose funkcionalne koristi. Oko ovog elementa nalazi se estetski dio proizvoda, kao što je dizajn i brend. Treći element predstavljaju emotivne koristi proizvoda ili usluge. To je onaj aspekt proizvoda koji zadovoljava emotivne i duhovne potrebe kupca (npr. potreba za isticanjem koristeći određeni brend). Cilj pozicioniranja jeste da se smanji mjera u kojoj kupac smatra da je proizvod moguće supstituisati konkurentnim proizvodom. To znači fokusiranje na aspekte proizvoda koji na kvalitetniji način zadovoljavaju

190

potrebe kupaca. Pozicioniranje je vrijedno preduzetničko sredstvo putem kojeg preduzetnik može ponuditi nešto novo i bolje od postojećeg. Slika 42. Pozicioniranje proizvoda

Emotivna korist

Estetski element

Funkcionalni element

191

Sumiranje ključnih ideja:

Postoji niz metoda pomoću kojih preduzetnici mogu uočavati nove šanse;

Strategijsko pozicioniranje biznisa bavi se načinom na koji se biznis kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata;

Poslovna šansa se analizira kvalitativnim i kvantitativnim metodama.

Informacije mogu biti skupe. Efektivni preduzetnici vrše mjerenje vrijednost informacije u odnosu na trošak njenog pribavljanja. Informacija se posmatra kao investiranje u biznis.

192

13. FINANSIRANJE BIZNISA Ključni rezultati učenja: Spoznaja optimalnih izvora i modela finansiranja mikro, malih i srednjih preduzeća.

Svakako, jedan od osnovnih problema sa kojim se susrijeću preduzetnici jeste pronalaženje kvalitetnih izvora sredstava za finansiranje biznisa. Taj problem je naročito izražen kod start up biznisa zbog nivoa rizika sa kojim se povezuje otpočinjanje nekog biznisa. Cilj ovog poglavlja jeste da uputi na potencijalne izvore finansiranja biznisa i da ukaže na osnovne karakteristike pojedinih izvora. Ne treba posebno napominjati da je pronalazak sredstava za finansiranje biznisa veoma delikatan i dugoročan zadatak. Kada „traže” kvalitetne izvore finansiranja, preduzetnici treba da upamte sljedeće „tajne” uspješnog finansiranja:

Izbor pravih izvora kapitala za biznis može biti podjednako važna odluka kao i izbor prave forme vlasništva ili lokacije. Riječ je o odluci koja će uticati na kompaniju tokom čitavog životnog vijeka, tako da preduzetnici moraju dobro da odmjere sve svoje opcije prije nego što se odluče za konkretne izvore finansiranja. Jedan finansijski analitičar je rekao da je veoma važno da se potrebe za kapitalom kompanije u što većoj mjeri podudaraju sa izvorima kapitala. Što je stepen podudarnosti veći to će kompanija biti uspješnija.

Novac je tu negdje – ključ uspjeha je znati gdje ga tražiti. Preduzetnici moraju uraditi svoj domaći zadatak prije nego što krenu u potragu za kapitalom. Razumijevanje koji je izvor finansijskih sredstava najbolji za pojedine faze rasta i razvoja kompanije i poznavanje i učenje o izvorima finansiranja može biti ključno za uspjeh.

Prikupljanje sredstava zahtijeva vrijeme i napor. Ponekad su preduzetnici iznenađeni nivoom energije koju je potrebno uložiti da bi se njihov rastući biznis „nahranio” novcem. Veliki broj prezentacija potencijalnim investitorima može da „ukrade” vrijeme potrebno za upravljanje rastućom kompanijom. Preduzetnici u ovoj

193

Kreativnost je važna u izboru izvora finansiranja. Neki

tradicionalni izvori finansiranja danas igraju manju ulogu u finansiranju malog biznisa u odnosu na prošla vremena. Drugi izvori finansiranja – od velikih korporacija, kupaca preko međunarodnih investicionih fondova do državnih i lokalnih programa za podršku malom biznisu – danas imaju značajnu funkciju. Da bi zadovoljili tražnju za sredstvima koja proizilazi iz njihovog biznisa preduzetnici trebaju da budu kreativni isto koliko i prilikom stvaranja ideja za njihove proizvode i usluge.

Internet je omogućio da prsti preduzetnika budu značajan resurs u pronalaženju informacija koje omogućavaju pronalazak kvalitetnih finansija. Koristite ih! Internet obično preduzetnicima nudi, posebno onima koji traže realitivno male iznose sredstava, šansu da dođu do informacija o izvorima sredstava do kojih bi na drugi način teško došli. Internet omogućava sve to uz niske troškove! Preduzetnik ove informacije ne bi trebao zanemariti.

Dobro se pripremiti prije obraćanja potencijalnim kreditorima ili investitorima. U„lovu” na kapital ne dozvolite da potencijalni sporazum propadne zbog nespremnosti da prezentirate svoju biznis ideju potencijalnim kreditorima i investitorima na jasan, koncizan i ubjedljiv način. Naravno, ovo zahtijeva solidan biznis plan.

Preduzetnici se danas češće oslanjaju na više različitih izvora finansiranja u odnosu na prošlost kada je postojao uglavnom jedan izvor finansiranja. Oni su shvatili da je u ovom vremenu potrebno napraviti široku mrežu da bi se došlo do potrebnih finansijskih sredstava. 13.1. Vrste kapitala Da bi postao uspješan preduzetnik od pojedinca se zahtijeva da postane vješt sakupljač finansijskih sredstava. Ovaj posao zahtijeva više vremena i energije nego što mogu zamisliti većina osnivača biznisa. U start-up kompanijama, prikupljanje kapitala može lako trošiti i polovinu preduzetnikovog vremena i može trajati mjesecima dok se proces ne završi.

194

Pod kapitalom se podrazumijeva svaka vrsta bogatstva koja se koristi za proizvodnju dodatnog bogatstva. On postoji u mnogim oblicima u biznisu uključujući gotovinu, zalihe, opremu, ideju i sl. Preduzetnicima su potrebne tri različite vrste kapitala: 13.1.1. Fiksni kapital Fiksni kapital je potreban za nabavku fiksnih ili trajnih sredstava kao što su objekti, zemlja, kompjuteri i oprema. Novac investiran u ovu vrstu sredstava je „zamrznut” jer ne može biti iskorišćen u druge svrhe. Uobičajenio je da su veće sume investitrane u ovu vrstu sredstava i da su kreditni uslovi za fiksna sredstva povoljniji. Kreditori fiksnih sredstava očekuju na nabavka ovih sredstava poveća efikasnost i profitabilnost biznisa. Pored toga, njihova očekivanja usmjerena su i na to da fiksni kapital kreira poboljšane tokove gotovine i na taj način obezbijedi lakšu otplatu zajma. 13.1.2. Radni kapital Radni kapital predstavlja povremene izvore finansiranja za biznis. To je kapital koji je potreban da bi se finansirale uobičajene kratkoročne aktivnosti kompanije. Računovođe radni kapital definišu kao tekuća sredstva umanjena za tekuće obaveze. Potrebna za radnim kapitalom se povećava zbog neujednačenog priliva i odliva gotovine iz biznisa usled normalnih sezonskih oscilacija. Prodaja na kredit, sezonske promjene u prodaji ili nepredvidive promjene u tražnji će kreirati fluktuacije u toku gotovine bilo koje male kompanije. Radni kapital se koristi za finansiranje zaliha, plaćanje računa, finansiranje prodaje na kredit, isplatu nadnica i zarada i za bilo koje druge neočekivane hitne slučajeve. Kreditori radnog kapitala očekuju da on produkuje bolji tok gotovine koji će omogućiti nesmetanu otplatu duga. 13.1.3. Kapital za rast Kapital za rast, suprotno od radnog kapitala nije povezan sa sezonskim fluktuacijama u malom biznisu. Potreba za kapitalom za rast se povećava kad se postojeći biznis širi ili mijenja svoju primarnu putanju. Kao i kreditori radnog kapitala, kreditori kapitala za rast očekuju da on poboljša profitabilnost i na taj način utiče na poboljšanje toka gotovine i omogući nesmetan povratak sredstava.

195

Iako su ova tri tipa kapitala međusobno međuzavisna svaki od njih ima specifične izvore, karakteristike i efekte na biznis i njegov dugoročan rast koje preduzetnik mora prepoznati. 13.2. Vlasnički i dužnički izvori kapitala U cilju javnog pristupa fenomenu izvora finansiranja čini se cjelishodnim prethodna podjela istih. Sopstveni kapital predstavlja ličnu investiciju vlasnika u biznis i ponekad se naziva rizični kapital jer se investitori u slučaju bankrotstva biznisa prvo susrijeću sa rizikom gubljenja sredstava koja su sami investirali u biznis. Osnovna prednost ove vrste kapitala je ta što se on ne mora vraćati kroz otplate već njegovi vlasnici dijele profit i imaju pravo glasa prilikom donošenja odluka o budućnosti kompanije. Preduzetnici imaju veći procenat vlastitog kapitala u periodu otpočinjanja biznisa u odnosu na druge faze. Dužnički kapital preduzetnici pozajmljuju i moraju ga vraćati sa kamatom. Veoma mali broj preduzetnika ima toliki iznos sopstvenog kapitala da može finansirati kompletne potrebe biznisa u početnoj fazi. Mnogi od njih se moraju osloniti na određene dužničke izvore da bi pokrenuli biznis. Kreditori su brojniji u odnosu na investitore. Bez obzira na predhodno dobijanje kredita za biznis može biti veoma teško. Iako pozajmljeni kapital vlasniku omogućava da zadrži kompletnu kontrolu nad biznisom on se mora iskazati kao obaveza u bilansu stanja i mora biti otplaćen sa kamatom. Takođe, obzirom da kreditori mali biznis smatraju rizičnijim od velikog vlasnici malog biznisa plaćaju veću kamatnu stopu na kredite u odnosu na vlasnike velikih preduzeća, zbor relacije rizik - povraćaj (veći rizik na kreditna sredstav podrazumijeva veći prinos na pozajmljena sredstva). Vlasnici malog biznisa obično plaćaju stopu koja se sastoji iz stope koju banka naplaćuje kreditno najsposobnijim preduzećima plus par procenata. Iako je predhodno tačno kreditni izvori kapitala su jeftiniji u odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u odnosu na kreditore. Pored toga, vlasnici MSP su u nepovoljnom položaju kada je u pitanju period povraćaja kredita i grejs period.

196

13.2.1. Vlasnički izvori kapitala Kada su u pitanju vlasnički izvori finansiranja, oni su prihvatljivi pod skraćenicom „3F” (Family, Friend, Financial Insitutions) odnosno porodica, prijatelji i finansijske institucije. 13.2.1.1. Lična ušteđevina Za otpočinjanje biznisa preduzetnici prvo sredstva traže u vlastitim (izvorima) džepovima. To je najjeftiniji izvor finansiranja! Što prije izvučete pare iz sopstvenog džepa imaćete veći udio vlasništva u biznisu. Preduzetnici očigledno uočavaju benefite samofinansiranja – to je najčešći izvor finansiranja kod otpočinjanja biznisa. Kreditori i investitori očekuju da preduzetnici ulože vlastiti novac u svoj biznis. Ako preduzetnik nije voljan da uloži vlastita sredstva u biznis, potencijalni investitori nisu voljni, takođe, da investiraju svoja sredstva. Sa druge strane, ne ulaganje velikog dijela sopstvenog kapitala preduzetnika stavlja u situaciju da pozajmljuje velike iznose na koje plaća kamatu ili da se odrekne značajne proporcije vlasništva u biznisu. Veliko zaduživanje u početnim fazama biznisa pravi pritisak na tok gotovine preduzeća u kasnijim fazama. Takođe, ukoliko preduzetnik postane manjinski vlasnik biznisa to može negativno da utiče na njegov entuzijazam da stvara profit. 13.2.1.2. Prijatelji i članovi porodice Iako većina preduzetnika prvo gleda u vlastite džepove i bankarske račune da bi finansirali biznis, rijetko koji je u mogućnosti da sam isfinansira biznis. Tačnije, prema statističkim podacima, tri od četiri biznis pokreću uz pomoć eksternih izvora finansiranja. Nakon pražnjenja vlastitih izvora, gdje preduzetnici da traže kapital? Drugo mjesto su prijatelji i članovi porodice koji su možda voljni da investiraju u biznis. Zbog njihovih relacija sa osnivačem biznisa ovi ljudi će najverovatnije biti voljni da investiraju. Često su oni više strpljivi i manje nametljivi u poslovima oko biznisa od drugih eksternih investitora. Sredstva porodice i prijatelja su izvrstan izvor početnog kapitala i biznis mogu razviti do te mjere da postane interensantan za ostale privatne investitore. Međutim, unutrašnje opasnosti vrebaju u slučaju investitranja porodice i prijatelja. Nerealna očekivanja i nerazumijevanje rizika dovela su

197

do raskida mnogih prijateljstava. Da bi izbjegao takve probleme, preduzetnik mora iskreno predstaviti investicionu šansu i prirodu rizika povezanog sa ulaganjima. Sa druge strane neke investicije generišu povrat mnogo viši nego što su očekivali članovi porodice i prijatelji koji su investirali i to ponekad zna da izazove i neka druga osjećanja. 13.2.1.3. Biznis anđeli Nakon investiranja sredstava iz sopstvenih izvora i investiranja sredstava članova porodice i prijatelja voljnih da investiraju, mnogim preduzetnicima nedostaje još „sjemenskog” kapitala. Sljedeći korak u pronalaženju sredstava su privatni investitori. Ovi privatni investitori ili „anđeli” su individue koje imaju sredstva i koji su sami preduzetnici voljni da investitraju u start up biznis u zamjenu za određeni procenat vlasništva u biznisu. U praksi ovi investitori u dužem periodu biznisu donose značajne izvore finansiranja. U mnogim slučajevim anđeli investiraju i iz nekih drugih razloga, a ne samo ekonomskih (npr. ako imaju interes u nekoj industrijskoj grani), i voljni su da investiraju novac u kompaniju u ranim fazama, mnogo prije nego što se pojave institucinalni investitori i venture capital preduzeća. Sredstva koja dolaze od anđela predstavljaju segment sa najvećim rastom kada su u pitanju izvori finansiranja biznisa. 13.2.1.4. Korporacije i ostala privredna društva Velike korporacije nalaze interesa da investiraju u mala preduzeća. Danas, oko 300 velikih korporacija širom svijeta investiraju u mlada preduzeća, a oko 20% eksternih investicija u mali biznis dolazi od velikih korporacija. Male kompanije nemaju samo korist od finansijske injekcije koju im daju velike korporacije, već imaju i mnoge druge benefite iz ove relacije, npr. tehnička ekspertiza, kanali distribucije, marketing know-how i kontakti sa mnogim važnim kupcima i dobavljačima. Jedna, još važnija korist je da male kompanije kroz investicije velikih korporacija dobijaju kredibilitet. Vrata, koja bi inače bila zatvorena se otvaraju u slučaju da mala kompanija dobije značajnog strateškog partnera u vidu velike korporacije. Od ostalih izvora finansiranja napomenućemo i venture kapital preduzeća – to su profitno orjentisana preduzeća koja prikupljaju kapital i investiraju ga u biznis u ranim fazama, za koji se procjeni da može brzo rasti i donositi značajan profit.

198

Interesantan način prikupljanja sredstava je svakako i javna ponuda akcija preduzeća. U ovom slučaju preduzeće svoje akcije nudi na tržištu kapitala svim zainteresovanim investitorima, koji veruju u ideju preduzetnika. 13.3.1 Dužnički izvori kapitala Dužničko finansiranje podrazumijeva izvore finansiranja koje preduzetnik pozajmljuje i na koje plaća kamatu. Kreditori su brojniji od investitora, ali bez obzira na to mali biznis može da naiđe na ozbiljne prepreke prilikom dobijanja zajma. Iako ovakvo finansiranje biznisa omogućava vlasniku da zadrži cjelokupno vlasništvo u biznisu ono se mora evidentirati kao obaveza u bilansu stanja i dug mora biti otplaćen sa kamatom u nekom periodu u budućnosti. Važno je napomenuti da zbog prirode poslovanja malog biznisa oni spadaju u grupu povjerilaca većeg rizika u odnosu na velike korporacije, te zbog toga moraju plaćati veće kamate na pozajmljena sredstva (kamatna stopa zaračunata preduzećima sa najvećim kreditnim rejtingom uvećana za par procenata). Iako je prethodno tačno kreditni izvori kapitala su jeftiniji u odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u odnosu na kreditore. Uzimajući u obzir rizik koji nosi investiranje u ovaj biznis investitori zahtijevaju veće stope povraćaja od kreditora. Preduzetnici koji su zainteresovani za dužničke izvore finansiranja se susrijeću sa velikim brojem opcija kredita koji se razlikuju u kompleksnosti, dostupnosti i fleksibilnosti. Bitno je napomenuti da sve ove kreditne opcije nijesu podjednako povoljne. Razumijevajući različite izvore kapitala – privatnih i državnih kreditora – njihove karakteristike, preduzetnici mogu značajno povećati šanse za dobijanje kredita. 13.3.1.1. Banke Komercijalne banke. Komercijalne banke su srce finansijskog tržišta za mala preduzeća, omogućivajući im dobijanje velikog broja različitih kredita. Neke studije su pokazale da komercijalne banke obezbjeđuju 64% kredita dostupnih malom biznisu u poređenju sa 12,3% koje obezbjeđuju komercijalne finansijske kompanije, sljedeći najveći izvor finansijskih sredstava za mala preduzeća. Dakle, za vlasnike malog biznisa, banke su prvi izvor dužničkog finansiranja.

199

Banke su dosta konzervativne u donošenju odluka o kreditiranju i više preferiraju kreditiranje stabilnih, uspostavljenih biznisa, u odnosu na finansiranje početnika. Podatak iz statistike govori da samo 5% do 8% malih preduzeća u otvaranju dobija kredit od banke. Banke žele da vide dokaze o uspješnosti kompanije prije nego što odobre zajam. One razmatraju funkcionisanje preduzeća u prošlosti i proučavaju finansijske izvještaje kako bi procijenili njegovu buduću poziciju. Banke, takođe, žele dokaze stabilnosti u kompaniji, a naročito kada su u pitanju prihodi i njihove projekcije iz kojih donose zaključke o sposobnosti preduzeća da vraća zajam. Ako odobre kreditni zahtjev malom i srednjem preduzeću banke žele da vide dovoljno gotovine u gotovinskom toku da se kredit bez problema može vratiti, obimno obezbjeđenje kredita ili kreditnu garanciju kreditno garantnog fonda. Studije pokazuju da male banke imaju više razumijevanja i sklonije su pozajmljivanju sredstava manjim preduzećima. U posljednje vrijeme i velike bankarske institucije prepoznaju mala preduzeća i individualni biznis kao svoje tržište nudeći im povoljnije bankarske proizvode putem specifičnih kreditno-garantnih šema. Kada vrednuju kreditni zahtjev preduzeća, banke se fokusiraju na gotovinski tok, kako bi bile sigurne da biznis generiše dovoljno gotovine za povraćaj sredstava. Prvo pitanje u glavama bankara, kada razmatraju jedan ovakav biznis plan je da li preduzeće može da generiše dovoljan iznos keša da bi otplatilo zajam. Čak i u slučaju uzimanja obimnog obezbjeđenja, zadnja stvar koju banke žele je da preduzeće propadne i da kroz aktiviranje obezbjeđenja primora vlasnika da vrati zajam. Iz tog razloga banke dobro analiziraju gotovinski tok preduzeća. Kratkoročne pozajmice. Kratkoročne pozajmice sa rokom dospijeća manjim od jedne godine, su najčešći oblik kredita koje komercijalne banke odobravaju malim preduzećima. Ovi izvori obično popunjavaju izvore za finansiranje radnog kapitala (kupovinu zaliha, finansiranje prodaje na kredit, korišćenje raznih povoljnosti u slučaju plaćanja kešom). Srednjoročni i dugoročni krediti. Iako banke u prvoj liniji preduzećima omogućavaju dobijanje kratkoročnih kredita, one će sigurno odobravati i srednjoročne i dugoročne kredite. Kratkoročni i dugoročni krediti koji su po pravili obezbjeđeni kolateralom, imaju rok dospijeća duži od jedne godine i obično se koriste za finansiranje rastućeg i fiksnog kapitala. Male kompanije se susrijeću sa većim izazovom aplicirajući za srednjoročni ili dugoročni kredit zbog većeg rizika kojem se u slučaju njihovog odobravanja izlaže

200

banka. Obično se ovi zajmovi otplaćuju mjesečno ili kvartalno. Jednan od najčešćih zajmova je omogućavanje kupovine na rate, koje banke obično odobravaju preduzećima za kupovinu opreme, nekretnina ili ostale fiksne aktive. Kada finansira nabavku opreme, banka obično vrši pozajmicu od 60% do 80% od vrijednosti opreme, a kao obezbjeđenje može biti sama oprema. Plan otplate kredita, koji je obično na mjesečnom nivou se usklađuje sa radnim ciklusom opreme koja se nabavlja. 13.3.1.2. Nebankarski izvori Iako se njima preduzetnici prvo obraćaju banke nijesu jedini kreditori. U ovom dijelu ćemo skrenuti pažnju na ostale izvore dužničkog finansiranja. Kreditori koji svoju pozajmicu baziraju na aktivi preduzeća. Riječ je obično o manjim komercijalnim bankama, komercijalnim finansijskim kompanijama, ili drugim kreditorima, koji omogućavaju malom preduzeću da dobije pozajmicu zalažući sredstva kao što su potraživanja, zalihe i sl. kao sredstvo obezbjeđenja. Ovaj vid finansiranja je naročito pogodan za proizvođače, trgovine, distributere koji imaju veliki iznos potraživanja i zaliha. Čak i ne profitabilne kompanije čija analiza finansijskih izvještaja ne bi ubijedila bankare da odobre kredit na ovaj način mogu doći do sredstava. Time se omogućava kompanijama koje su siromašne gotovinom a bogate sredstvima, koja nijesu toliko produktivna, da uz pomoć ovih sredstava dođu do gotovine za finansiranje rasta komanije ili trenutne krize likvidnosti. Kao i banke i ove kreditore zanima gotovinski tok kompanije, ali oni su više zainteresovani za vrijednost aktive koja se nudi kao sredstavo obezbjeđenja. Vrijednost kredita koju će kompanija dobiti zavisiće od vrijednosti sredstava i procentualne vrijednosti sredstava koju kreditor odobriti u vidu zajma. Trgovački krediti - Zbog njihove trenutne dostupnosti trgovački krediti su veoma važan izvor finansiranja za preduzetnike. Kada banke zbog velikog rizika odbiju da daju kredit preduzetniku koji otpočinje svoj biznis on može pokušati da dobije trgovački kredit. Obično je mnogo lakše dobiti trgovački kredit u formi mjesečnih otplata nego kredit od banke. Ono što je, takođe, veoma važno je da kad preduzetnik od dobavljača dobije ovakav kredit na kratak rok on je obično bez kamate. Obično su dobavljači i ostali povjerioci spremni finansirati preduzetnika od 30 do 60 dana bez kamate.

201

Finansiranje opreme - Većina prodavaca opreme omogućuje preduzetnicima kupovinu opreme na odloženo plaćanje. Ovaj vid finansiranja je sličan trgovačkom kreditu sa nekim razlikama. Obično ovi povjerioci daju relaksirajuće uslove finansiranja sa periodom otplate koji je jednak ili manji životnom ciklusu opreme. Uobičajeno je da ovi dobavljači nakon jednog aranžmana ponude preduzeću nabavku nove opreme, kako bi zamijenili dotrajalu opremu. Neke kompanije preferiraju kupovinu opreme na lizing u odnosu na velike investicije u fiksnu aktivu. Obično su ovi krediti, kad je u pitanju kamata, ne povoljniji u odnosu na pozajmice iz banke. Komercijalne finansijske kompanije - Kada banka odbije da odobri preduzetniku kredit on može potražiti sredstva kod kod komercijalnih finansijskih kompanija. Riječ je o potencijalnim davaocima kredita koji su spremni tolerisati veći rizik prilikom odobravanja kredita. Naravno njihov primarni interes je da stvore dobar kreditni portfolio te prilikom odobravanja ovih rizičnijih aranžmana traže obezbjeđenje kreditnih sredstava. Na taj način pokrivaju svoje eventualne gubitke. Zbog toga što za odobrenje ovih kredita uzimaju adekvatno obezbjeđenje one ne traže kompletne finansijske projekcije za tražioca kredita. Ovo ne znači da oni ne prave jasne finansijske projekcije za preduzeće prije odobrenja zajma. Zbog činjenice da su spremne tolerisati veći rizik kamatne stope na sredstva ovih finansijskih institucija su veće. Štedno kreditne asocijacije - Ove asocijacije su specijalizovane za finansiranje realne imovine. Krediti ovih asocijacija temelje se na hipoteci. Brokerske kuće u saradnji sa bankama - Brokerske kuće su takođe uključene u obezbjeđenje sredstava svojim klijentima i to obično rade po povoljnijim uslovima u odnosu na banke. Ove pozajmice su jeftinije jer su sredsvo obezbjeđenja za ove pozajmice akcije i obveznice u portfelju klijenta – koje spadaju u kvalitetno i likvidno sredstvo obezbjeđenja. Ovi krediti se brzo realizuju. Štaviše nije rijedak slučaj da brokerska kuća ponudi čitavu liniju kredita za klijente koji otvore račun u brokerskoj kući. Uobičajeno je da na ove kredite nema preciziranog perioda otplate i on traje sve dok tržišna vrijednost portfolija kojim klijent raspolaže zadovoljava minimalne zahtijeve. Međutim, postoji rizik odobravanja ovakvih kredita. Brokeri obično zahtijevaju 30% "prostora" – riječ je o iznosu do kojeg se može smanjiti

202

vrijednost portfolija klijenta prije nego što brokerska kuća zatraži od klijenta do obezbijedi još gotovine ili hartija u cilju obezbjeđenju pozajmice. Ako se klijent ne odazove zahtijevu brokera on može prodati njegov portfolio i namiriti svoja potraživanja. Osiguravajuće kuće - Za mnoge vlasnike malog biznisa osiguravajuće kuće mogu biti značajan izvor kapitala za biznis. Osiguravajuće kuće generalno nude dvije vrste pozajmica: zasnovane na polisi osiguranja i zasnovane na hipoteci. Pozajmice po osnovu polise osiguranja odobravaju se na osnovu iznosa koje se kroz premije uplaćuju. Obično je potrebno dvije godine da bi se akumulirao dovoljan iznos da bi se kredit odobrio. Jednom kada se prikupi dovoljan iznos novca preduzetnik može pozajmiti do 95% vrijednosti tokom bilo kojeg perioda vremena. Osiguravajuće kompanije nude povoljne kamatne stope koje su obično ispod preovlađujućih bankarskih kamatnih stopa. Osiguravajuće kompanije odobravaju pozajmice na osnovu hipoteka na dugi rok i na osnovu realne imovine čiji je minimum limitiran na 500.000 €. Oni se obično odobravaju na osnovu vrijednosti realne imovine koja se nabavlja. Osiguravajuće kompanije će odobriti od 75% do 80% vrijednosti imovine i omogućiće period otplate od 25 do 30 godina tako da otplate ne vrše pritisak na gotovinski tok preduzeća. Kreditne unije - Kreditne unije su neprofitna finansijska udruženja koje promovišu štednju i obezbjeđuju kredite njihovim članovima. Najpoznatije su po obezbjeđivanju potrošačkih i zajmova za kupovinu automobila. Mnoge od ovih unija su voljne obezbijediti sredstva svojim članovima za otpočinjanje biznisa. Procedure dobijanja kredita su slične onima u banci, ali su iznosi odobrenih kredita obično manji. Obveznice - Obveznice su uvijek bile popularan izvor dužničkog finansiranja za velike korporacije. Veoma mali broj vlasnika malog biznisa shvataju da im na raspolaganju stoji ovaj značajan vid finansiranja. Iako tek osnovane, kompanije nijesu sposoban kandidat za emisiju obveznica, veliki broj rastućih kompnija može pronaći sredstava kroz emisiju obveznica u slučaju da banke i ostali kreditori kažu ne.

203

Programi sa državnog nivoa - U velikom broju država postoje programi sa državnog i lokalnog nivoa koji su sponzorisani od strane države, a čiji je cilj pružanje kvalitetne podrške razvoju biznisa. Ove aktivnosti utiču na to da vlasnici biznisa dođu do povoljnih finansijski sredstava za pokretanje i razvijanje biznisa. Na ovaj način država može ostvarivati ciljeve svoje ekonomske politike. U Crnoj Gori postoji nekoliko kreditnih linija čiji su nosioci državne institucije (kreditne linije Fonda za razvoj malih i srednjih preduzeća, Direkcije za razvoj malih i srednjih preduzeća, Zavoda za zapošljavanje Republike Crne Gore i sl.).

Lizing – Oblik finansiranja kojim se, najčešće oprema, ustupa preduzetniku ili vlasniku malog biznisa pod odgovarajućim finansijskim uslovima. Lizing kompanija je vlasnik osnovnih sredstava (zgrade, mašine, vozila, oprema, računari i sl.). Lizing kompanija i korisnik lizinga (preduzetnik) potpisuju Ugovor o lizingu kojim su precizirani: kamatna stopa na korišćeno sredstvo, period povraćaja, mjesečni anuitet (kamata i rata). Uplatom posljednjeg anuiteta korisnik lizinga po osnovu odredbi Ugovora postaje i vlasnik predmetnog osnovnog sredstva.

13.4 Selekcija investicionih šansi od strane investitora Ključni rezultat učenja: Razumijevanje procesa u kojem investitori vrše izbor investicionih šansi.

Tyebjee i Bruno (1984)* su razvili model investicionog procesa koji se sastoji od sljedećih faza:

1. Identifikovanje posla – to je dio procesa u kojem se investitor bavi istraživanjem, a preduzetnik promotivnim aktivnostima;

2. Inicijalna evaluacija – investitor procjenjuje da li taj posao odgovara njegovom profile aktivnosti.

3. Detaljna evaluacija – ako je inicijalna evaluacija pozitivna, sprovodi se detaljnija procjena predloga u smislu očekivanih rezultata ulaganja.

4. Strukturiranje - se odnosi na odluke koje moraju biti donešene u vezi provođenja samog ulaganja.

5. Post-investiciona aktivnost – kao što je nadgledanje i kontrola investicije

*T.T.Tyebjee, A.V.Bruno (1984): "A model of venture capital investment activity", Management Science, Vol.30, br. 9, str. 1051-1066. R.Harrison, C.Mason (1996): "Why 'business angels' say no: a case study of opportunities rejected by an informal investor syndicate", International Small Business Journal, Vol.14, br.2, str. 35-51.

204

13.5 Pitanja na koja investitoru treba odgovor Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje vrste informacija koje su potrebne investitoru za donošenje investicione odluke. Uvijek postoji informaciona asimetrija između investitora i preduzetnika, jer investitor nije tako dobro informisan o biznisu kao preduzetnik. Prije donošenja investicione odluke, investitor mora imati odgovor na sljedeća pitanja: Da li je biznis odgovarajućeg tipa? Kolika investicija je neophodna? Koliki je očekivani povraćaj? U kojoj fazi rasta se biznis nalazi? Za koje projekte će kapital biti upotrijebljen? Kakav je potencijal biznisa? Kakvi su rizici vezani za biznis? Koji je način izvršenja investicije? Koje vrste kontrole će biti sprovedene nakon investiranja?

Kawasaki (2001)* navodi deset najčešćih neistina koje preduzetnici navode u svojim zahtjevima za investiranje, a to su sljedeće: "Naše projekcije su konzervativne". "Značajni subjekti procjenjuju da će se naše tržište proširiti". "Važan kupac će potpisati ugovor sa nama sljedeće sedmice". "Ključni zaposleni čekaju da nam se pridruže čim dobijemo sredstva". "Nemamo konkurenciju". "Želimo da zaključimo sporazum o zaštiti naših poslovnih ideja". "Taj glavni konkurent je previše slab za nas". "Drago nam je da smo zaključili posao". "Patenti štite naš biznis". "Potrebno nam je tržišno učešće od samo 1%".

*G.Kawasaki (2001): "The top ten lies of entrepreneurs", Harvard Business Review, januar, str. 22-23.

205

Sumiranje ključnih ideja: Postoji niz metoda pomoću kojih preduzetnici mogu uočavati nove

šanse;

Strategijsko pozicioniranje biznisa bavi se načinom na koji se biznis kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata, dok se tržišno pozicioniranje bavi načinom na koji se ponuda biznisa razlikuje od konkurencije;

Poslovna šansa se analizira kvalitativnim i kvantitativnim metodama;

Informacije mogu biti skupe. Efektivni preduzetnici vrše mjerenje

vrijednosti informacije u odnosu na trošak njenog pribavljanja. Informacija se posmatra kao investiranje u biznis;

Pozicioniranje biznisa u poslovnoj mreži podrazumijeva sticanje posvećenosti povjerilaca biznisa. Ta mreža uključuje investitore, zaposlene, kupce i dobavljače;

Pojam održive konkurentne prednosti omogućava razumijevanje

načina donošnja odluka u cilju održanja pozicije biznisa na tržištu koja garantuje dugoročnu uspješnost.

206

14. MOGUĆE ALTERNATIVE U KREIRANJU BIZNISA Ključni rezultati učenja: Nakon proučavanja narednog poglavlja čitalac će biti u prilici da analizira potencijalne mogućnosti u kreiranju biznisa. Preduzetnik prije otpočinjanja bilo kog posla mora da donese određene odluke koje su vezane za njegov razvoj. Jedna od prvih, a možda i najvažnijih odluka, odnosi se na pitanje da li početi novi biznis, kupiti neki već postojeći, ili se opredijeliti za neke druge, u osnovi manje rizične mogućnosti (među kojima su najpoznatiji franšizing poslovi). U nastavku dajemo prikaz prednosti i nedostataka pojedinih pristupa, što potencijalnim preduzetnicima pruža dodatne relevantne informacije u procesu donošenje odluke o konkurentnom obliku biznisa kojim će se baviti. 14.1. Kupovina postojećeg biznisa (firme) Mnogi preduzetnici nalaze daje najbolji način da se startuje biznis upravo kupovina neke postojeće firme. Iz razovora sa vlasnikom – prodavcem neke firme, preduzetnik – kupac može da sazna i nauči puno stvari koje se odnose na uslove koji vladaju na određenom tržištu i da iz prve ruke, dođe do informacije o odnosima na konkretnom tržištu, postojećim konkurentima itd. Čak i da je preduzetnikova namjera da kreira sopstveni biznis «od nule», veoma je mudro čuti mišljenje nekoga ko je određeni vremenski period proveo na konkretnom tržištu. 14.1.1. Prednosti kupovine postojećeg biznisa Osnovne prednosti kupovine nekog postojećeg biznisa se sastoje u sledećem: (1) Kao dokazan posao, u pozitivnom smislu, može bitno dsa smanji rizik poslovanja i omogući lakše finansiranje i pristup izvorima finansiranja; (2) Posao ima razrađene kanale prodaje; i (3) Kanale nabavke, što bitno smanjuje vrijeme koje potrebno za njihovo pronalaženje; (4) Postoji već uhodana radna snaga, koja ne zahtijeva neku dodatnu obuku; (5) U slučaju da su proizvodni kapaciteti rentiraju, a ne kupuju, bitno se smanjuje iznos kapitala potrebnog za otpočinjanje biznisa.

207

14.1.2. Nedostaci kupovine postojećeg biznisa Kao nedostaci često se ističu sledeći momenti: (1) Neki biznis se često nudi na prodaju onda kada se suoči sa određenim problemima. Kupac mora da bude vrlo oprezan prilikom utvrđivanja pravih razloga prodaje određenog biznisa. Veoma često, razlozi koje ističe vlasnik-prodavac ne moraju biti i stvarni razlozi prodaje; (2) Nepovoljni imidž koji postojeći vlasnik i njegova firma imaju kod kupaca može veoma lako da se prenese i na novog vlasnika. Zbog toga, je u ovoj situaciji, bolje krenuti sa mukotrpnim građenjem sopstvenog imidža startovanjem biznisa ″od nule″; (3)Postojeća radna snaga možda nije po ukusu novog vlasnika i ne odgovara mu, a za njihovu dodatnu obuku su potrebna značajna ulaganja. Pored toga, dosta je teško otpustiti određeni broj radnika zbog npr. jakog sindikalnog pokreta; (4) Lokacija nekog biznisa nije najbolja; (5) Građevinski objekti nijesu najadekvatniji, što zahtjeva dodatne troškove rekonstrukcije. Ukoliko postoji namjera uvođenja nove linije proizvodnje, veličina objekta može da se pojavi kao značajan limitirajući faktor; (6) Oprema je stara (fizički i moralno), što zahtijeva njenu zamjenu. Koje faktore u ovom slučaju treba analizirati i istražiti? Da bi došao do realne vrijednosti nekog biznisa, potencijalni preduzetnik mora da utvrdi i ocijeni:

(1) Zašto vlasnik želi da proda svoj biznis?; (2) Fizičko stanje poslovnih kapaciteta (građevinskih objekata i

opreme); (3) Tržišnu situaciju; (4) Finansijsku poziciju biznisa; (5) Zakonsku regulativu i pravne aspekte kupovine biznisa.

(1) Prilikom razmatranja razloga prodaje biznisa, potencijalni kupac mora da utvrdi pravi razlog prodaje. Samo tako će moći da definiše za njega najpovoljniju cijenu. Ako je prodavac pod velikim pritiskom da mora da proda firmu iz određenih razloga, on će biti mnogo fleksibilniji u pregovorima oko cijene. Najčešći razlozi prodaje neke firme su sledeći:

-gubitak kapitala zbog kontinulnog trenda pada prodaje i profita, -smrtni slučaj, penzionisanje ili bolest vlasnika, -nezainteresovanost naslednika za upravljanje i vođenje biznisa, -spor sa partnerom, - teritorijalno preseljenje biznisa,

208

- prinudna likvidacija ili prodaja, - strah od konkurencije kao i nemogućnost da se u tržišnoj utakmici

ostvare zadovoljavajući poslovni rezultati, - strah od postojeće ili buduće ekonomske situacije, - nedostatak želje i motiva za daljebavljenje biznisom ili nedostatak

dovoljne sume kapitala za potrebne rekonstrukcije, - želja za promjenomgrane poslovanja.

2) Fizičko stanje poslovnih kapaciteta je važan faktor ukupne vrijednosti firme. Starost zgrade i opreme determiniše obim sredstava koji je potrebno dodatno angažovati da bi se doveli u odgovarajuće operativno stanje. Kupac koji treba da potrošiznačajan novac za rekonstrukciju proizvodnih (stare mašine i oprema moraju se zamijeniti nabavkom novih) ili prodajnih kapaciteta, mora da bude svjestan da to bitno povećava njegove troškove. Potencijalni kupac takođe mora da ocijeni da li konkretna firma ima adekvatan imidž kod potrošača. Tako npr. restoran koji nije lijepo uređen, kod gostiju ne odaje utisak čistoće, što zahtijeva da troškovi uređenja budu značajno uvećani prilikom vrednovanja i kupovine biznisa. 3) Da bi ocijenio situaciju na tržištu, preduzetnik mora da utvrdi: -Strukturu stanovništva, karakteristike ciljne grupe (obrazovni nivo, starosna i polna struktura), veličinu ciljne grupe, platežnu moć, stil života i stavove potrošača (ovdje treba pored dosadašnjih trendova dati i određene projekcije budućih kretanja). - Poziciju u odnosu na konkurenciju (koliko ima direktnih konkurenata u određenom regionu, koliko ima indirektnih konkurenata, koliko konkurenata je napustilo određenu granu u zadnjih par godina, koliko ima novih konkurenata, koliko je procijenjeno učešće novog biznisa u ukupnoj konkurenciji, kakva je politika cijena u ovoj oblasti, koje usluge nude konkurenti, rangiranje konkurenata po snazi, kakav je njihov nastup na tržištu). 4) Analiza finansijske pozicije firme koja se prodaje treba da omogući odgovor na sledeća pitanja: - Kakav je trend profita i toka sredstava u zadnjih par godina?; - Da li je profit bio stabilan ili je imao velike fluktuacije?; - Kakav je trend prodaje?;

209

- Da li su sredstva realno vrijednovana u bilansu stanja (nerealno vrijednovanje pojedinih stavki kao i nerealna amortizacija može značajno da distorzira pravu vrijednost sredstava)? 5) Zakonodavna regulativa i pravna pitanja imaju poseban značaj prilikom kupovine određene firme. U tom kontekstu preduzetniku – kupcu su potrebne sledeće informacije: - Dokaz o vlasništvu firme; - Da li firma ima potrebne dozvole za rad i da li one još važe? - Da li su patenti, trade marks, copyrights i trade names firme zaštićeni po zakonu; - Da li firma ima odgovarajuće ugovore sa zaposlenima?; - Da li firma ima odgovarajući dokument o zakupu objekata i opreme; - Da li firma ima neke neriješene sporove? 14.2 Vrijednost biznisa firme Analizirani elementi doprinose utvrđivanju vrijednosti neke firme i sagledavanju isplativosti njene kupovine. Sve potencijalne prilike, preduzetnik treba da podijeli na loše, dobre i obećavajuće. Prvi znak loše poslovne prilike je loša slika koja se dobija na bazi pregleda poslovnih knjiga. Pažljivom analizom poslovnih knjiga može se doći do informacija koje ukazuju na dobro ili loše upravljanje firmom, ostvarene prihode, troškove i profit. Dobra poslovna prilika ima uredno vođenje poslovne knjige i dobar imidž kod kupaca. Kupovinom biznisa koji je dobra poslovna prilika, značajno se štedi na vremenu i novcu koji bi trebalo potrošiti u procesu pridobijanja kupaca da Vastretiraju na povoljniji način nego predhodnika. Međutim, ako je biznis bio profitabilan i dobro upravljan, po pravilu je skuplji. A skuplji je i zato što eventualno posjeduje dobar imidž. On vrijedi onoliko koliko prodavac tj. vlasnik firme vjeruje da vrijede njegovi napori na izgradnji uspješnog biznisa i dobrog ugleda i reputacije kod kupaca. U praksi, međutim, nije tako lako izdvojiti dobre poslovne prilike. Knjigovodstveno sve izgleda dobro (iako nije sve kompletno i sve baš najjasnije), firma ima solidnu reputaciju kod kupaca i dobavljača. Međutim, sa kvalitetnijim menadžmentom, firma bi mogla da ostvari još veću prodaju, profit i bolji prijem kod kupaca. U tom kontekstu, preduzetnik treba da razlikuje obećavajuće od neobećavajućih poslovnih prilika, da vidi šta u dosadašnjem stilu rada nije valjalo i šta može da se promijeni kako bi biznis mogao da ostvari povoljne performanse na tržištu. Na taj način preduzetnik

210

može da kupi određenu firmu koja ″obećava″ po povoljnijoj (nižoj) cijeni, a da je nakon toga koncipira i organizuje tako da na tržištu ostvari kvalitetne performanse i značajnije uveća njenu vrijednost. Preduzetnik može da utvrdi vrijednost nekog biznisa na bazi očekivane buduće profitabilnosti biznisa. Potencijalni kupac u stvari kupuje ″buduće profite″ firme, koji predstavljaju prinose na investirani novac, vrijeme i trud. Ovakav metod procijene vrijednosti je poznat kao metod neto sadašnje vrijednosti, koja se bazira na diskontovanju budućih novčanih tokova. U praksi se često koristi i tzv. metod supstance koji utvrđuje vrijednost nekog biznisa tj. firme koristeći knjigovodstvenu vrijednost sredstava iz biznis stanja. Mnogi potencijalni preduzetnici – kupci neke firme ne žele da troše vrijeme, trud i novac u ocijeni isplativosti kupovine nekog biznisa, što je definitivno velika greška. Mnogo je bolje potrošiti izvjesno vrijeme i određenu sumu novca i tako tačno utvrditi da li je poslovni potez pravilan, nego ga brzopleto otpočeti i tek naknadno konstatovati da je to bio pogrešan korak. 14.3 Novi biznis Otpočinjanje novog biznisa zahtijeva obimna istraživanja i analize ukoliko se želi minimiziranje elemenata poslovnog rizika. Ova varijanta takođe ima svoje prednosti i nedostatke. Osnovne prednosti startovanja novog biznisa ″od nule″ jesu:

(1) Mogućnost pozicioniranja biznisa na željenoj lokaciji; (2) Fizički kapaciteti se instaliraju prema unaprijed definisanim ciljevima

u okviru biznis plana; (3) Mogućnost inoviranja su mnogo veće ako počinje potpuno novi

biznis, pri čemu se sve faze proizvodnje proizvoda tj. usluga projektuju prema ideji vlasnika;

(4) Otpočinjanjem novog biznisa, prdsjednik kreira sopstveni imidž, što nije slučaj kod kupovine neke firme;

(5) Kupujući neku firmu, preduzetnik kupuje njenu profitabilnost, pri čemu se nova firma može osnovati sa manje novca i pri tome realizovati isti ili veći profit.

Osnovni nedostaci startovanja nekog biznisa ″od nule″ se odnose na sledeće faktore:

(1) Visok rizik;

211

(2) Potrebno je da prođe dosta vremena da bi se izgradilo povjerenje potrošača;

(3) Problem obezbjeđivanja sredstava; (4) Proces uhodavanja takođe zahtijeva vrijeme, što podrazumijeva

uspostavljanje kanala nabavke, kanala prodaje i kanala kreditnih aranžmana.

Istaživanja i analizekreiranja određenog biznisa «od nule» su mnogo teža

i neizvjesnija od istraživanjea kupovine postojeće firme. Iskustva i rezultati iz prošlosti, na bazi kojih se ocjenjuje neki biznis, ne postoje. Zbog toga je u ovom slučaju potrebno pokriti sledeće segmente istraživanja: 1) Istaživanje potreba za konkretnim biznisom tj. proizvodom ili uslugom 2) Lokacija 3) Tržište 4) Analiza fizičkih kapaciteta 5) Pitanje ljudskih resursa potrebnih za odvijanje posla 6) Projekcija finansijskih pokazatelja 1) Preduzetnik, prije nego što krene u realizaciju svoje biznis ideje; mora da utvrdi da li postoji potreba za njegovim biznisom na određenoj teritoriji. Ako ne postoji dovoljna tražnja, postoji velika vjerovatnoća da firma neće biti profitabilna. Ovdje su moguća brojna istraživanja od onih na terenu (zašto kupujete, gdje kupujete, koji prodavac ima povoljnije cijene itd.) do istraživanja koja koriste statističke podatke i pokazatelje. Koristeći ukupan broj stanovnika u nekom regionu, prosječni broj stanovnika po jednoj prodavnici na nivou države kao cjeline, kao i snagu konkurencije u regionu, moguće je doći do približne ocjene tražnje za konkretnim biznisom tj. proizvodom ili uslugom. 2) Analiza lokacije predstavlja vrlo loženu problematiku u okviru koje je potrebno odgovoriti na dva kompleksna pitanja vezanih za potencijalne kupce i potencijalnu konkurenciju:

a) Ko su potencijalni kupci, njihove karakteristike i gdje su locirani? b) Koliko su efikasni naši potencijalni konkurenti i gdje su locirani? Poređenje lokacija koje imaju najviše kupaca sa lokacijama koje imaju najveću konkurenciju, omoćava uvid u najbolju lokaciju za naš novi biznis. U tom kontekstu treba posmatratiproblem raspoloživog kapitala, koji u velikoj mjeri determiniše odluku da li da se kupi, gradi ili iznajmi neki objekat u kome će se realizovati novi biznis. U tom kontekstu, izbor lokacije

212

je ″trade-off″ između ″povoljnosti″ neke lokacije, troškova kupovine tj. iznajmljivanja i trenutno raspoloživog kapitala. 3) Tijesno povezana sa faktorom lokacije biznisa je anliza tržišnih potencijala. Predpreduzetnikom je veoma ozbiljan zadatak da prije nego što startuje svoj biznis, dobro ocijeni svoje stvarne mogućnosti na određenom tržitu i da shodno tome donese odgovarajuću odluku. Pri tome, posebno mora da vodi računa o broju potencijalnih kupaca, njihovim karakteristikama (kupovna moć, obrazovni nivo, strosna struktura), karakteristikama konkurencije na tržištu itd. 4) Ukoliko seopredijeli za opciju novog biznisa, preduzetnik mora da analizira potrebna ulaganja u fizičke kapacitete. U tom kontekstu, neophodne su informacije koje se odnose na:

a) obim neophodnih radova, b) specifikaciju građevinskih radova, c) tip opreme koja će se instalirati, i d) izradu neophodne projektne dokumentacije. 5) Raspoloživi ljudski potencijali predstavljaju condicio sine qua non odvijanja uspješnog biznisa. Zbog toga je potrebno definisati i pripremiti: opis radnih mjesta i specifikaciju potrebnih poslova, izraditi organizacionu šemu, plan zarada (koji se može uraditi po ugledu na konkurenciju), plan promocije i reklame, orjentacioni, a kasnije detaljni plan potreba za kadrovima pojedinih profila. 6) Kao kruna svih predhodno navedenih faktora, preduzetnik mora, sa što većom preciznošću, da pokuša da projektuje buduće finansijske rezultate svog biznisa, pri čemu je potrebno da izradi: a) Projekcije prihoda i troškova u prvim godinama poslovanja; b) Projekcije bilansa stanja u narednim godinama; c) Novčani tok tj. tok sredstava; d) Analizu prelomne tačke proizvodnje (prodaje), kada biznis iz zone gubitka prelazi u zonu profita; e) Orjentacioni, a u zreloj fazi realizacije biznisa i precizan, plan potrebnog kapitala i njegovih izvora.

213

14.4. Franšizing Kao realna alternativa kreiranja novog biznisa i kupovini postojeće firme (koja se iz različitih razloga daje na prodaju), u razvijenim tržišnim ekonomijama sve je prisutniji franšizing model. Prema nekim statističkim istraživanjima, franšizing je toliko narastao da danas pokriva više od trećine ukupnog trgovinskog prometa u SAD. Franšizing je posebno prisutan u sledećim oblastima biznisa: ″industrija brze hrane″, hotelijerstvo, grafička industrija, prodaja automobila, servisni centri, saloni ljepote, putničke agencije, agencije za zapošljavanje, u oblasti računovodstvenih usluga, prometu nekretnina itd. Ustvari, vrlo je malo poslova koji nemogu da se razvijaju u okviru sistema franšizinga. Britanska agencija za franšizu definiše franšizing kao ugovornu dozvolu koju daje osoba ili kompanija (davalac franšize) drugoj osobi ili firmi (primaoc franšize) koja: (1) zahtijeva od primaoca datokom trajanja franšize vodi posebno poslovanje pod određenim imenom koje pripada davaocu franšize, (2) omogućava davaocu franšize da, tokom trajanja franšize, ima neprekidnu kontrolu nad načinom na koji primalac franšize vodi poslovanje, (3) obavezuje davaoca franšize da primaocu franšize obezbijedi pomoć u vođenju poslovanja (organizacija, obuka osoblja, menadžment), (4) zahtijeva od primaoca franšize da periodično, tokom trajanja franšize, plaća davaocu franšize adekvatnu naknadu. Prema tome, franšizing je model tj. način kreiranja određenog biznisa gdje kompanija (davalac franšize) dozvoljava tj. omogućava korisniku franšize da proizvodi, prodaje ili distribuira njegov proizvod tj. uslugu. Na taj način korisniku franšize je dozvoljeno da koristi ime franšizera, njegov trademarks, imidž i njegove tehnike prodaje. Da bi ostvario ta prava, svaki korisnik franšize je saglasan da plati određenu sumu novca kroz franšizing honorar (franchising fee), procenat godišnjeg profita ili, što je najčešća situacija, i jedno i drugo. Prema tome franšizing aranžman omogućuje primaocu franšize korišćenje već razrađene poslovne ideje, imena firme, stečeni imidž, znanja i iskustva davaoca franšize, zbog čega plaća adekvatnu nadoknadu, koja se reguliše ugovorom o franšizi. Koliko košta franšiza? Odgovor na ovo pitanje zavisi od nekoliko relevantnih faktora. Inicijalne investicije vezane za dobijanje franšize, iskazane tzv. franšizing honorarom, mogu da variraju od nekoliko hiljada do nekoliko stotina hiljada ili miliona $, dok se iznos učešća davaoca franšize u ostvarenom prometu tj. profitu korisnika franšize kreće od 2% do 20% u zavisnosti od vrste franšize.

214

Za razliku od startovanja novog biznisa koji sa sobom nosi značajan rizik, franšizing je mnogo interesantniji za preduzetnike koji žele da startuju biznis, a preferiraju veću sigurnost. Neka istraživanja u Velikoj Britaniji su pokazala da je stopa neuspjeha kod novog biznisa između 50% i 70% u prve tri godine poslovanja, dok je kod franšizinga taj procenat znatno manji i kreće se oko 30% u prvih pet godina. Da bi se utvrdilo da li je franšizing zanekoga rješenje ili ne, potrebno je prije svega definisati njegove prednosti nedostatke. 14.4.1 Prednosti franšizinga (1) Kao korisnik franšize, preduzetnik ima pristup svim tehnikama i gotovim rješenjima davaoca franšize, zbog čega mu je potrebno relativno malo iskustvo u poslovanju. Umjesto da izgubi relativno puno vremena uosmišljavanju i razvijanju sopstvenog biznisa, kreiranju novog imidža, preduzetnik u ovom slučaju odmah kreće sa poslovanjem (2) Umjesto da se snalazi u surovom prostoru stvarnosti, preduzetnik na raspolaganju ima programe za obuku, razne konsultantske usluge koje značajno mogu da pojednostave čitav proces poslovanja. (3) Davalac franšize može da dozvoli otplatu inicijalnih troškova (izgradnja objekta, nabavka opreme, zaliha, promocija itd.) u nekoliko narednih godina, čime će smanjiti iznos kapitala koji je potreban u inicijalnoj fazi. (4) Kupovna moć preduzetnika može značajno da se uveća zbog mogućnosti kupovina proizvoda, sirovina, opreme, i usluga direktno od davaoca franšize po nižim cijenama. (5) Davalac franšize ulaže velike napore u promotivnim aktivnostima, čime omogućava da ime kompanije bude prepoznatljivo, što je sigurno od koristi i za korisnika franšize. (6) Pošto su proizvodi i usluge davaoca franšize dokazani i dobro poznati na tržištu, preduzetnik sa svojim biznisom u startu dobija veliku podršku i značajnu pokretačku snagu. Umjesto da potroši značajno vrijeme na kreiranju reputacije i prepoznatljivog imidža, preduzetnik dolazi na već ″pripremljen teren″. 14.4.2 Nedostaci franšizinga (1) Davalac franšize diktira tempo i postavlja pravila ponašanja. Sloboda preduzetnika u donošenju odluka je ograničena zbog činjenice da

215

mora da slijedi standardizovane procedure i da proizvodi određene proizvode i usluge. (2) Kako je ugovor o franšizi pripremljen od strane davaoca franšize, mogućnosti korisnika franšize da pregovara i nameće određena rješenja je manja od ravnopravne pozicije. (3) Korisnik franšize plaća davaocu franšize procenat godišnjeg profita, čime smanjuje svoj sopstveni profit. Svakim pojedinačnim ugovorom o franšizi posebno se regulišu pitanja slučajeva kada korisnik franšize propadne ili ne napravi profit. (4) Ugovorom o prodaji /kupovini franšize ograničen je transfer vlasništva, što znači da korisnik franšize ne može da transferiše bilo kome svoje vlasništvo nad određenom franšizom. (5) Kupovna moć primaoca može znatno da se smanji činjenicom da mora da nabavlja proizvode, opremu, sirovine koje koristi u svom biznisu jedino od davaoca franšize, čak i kada postoje drugi mnogo povoljniji izvori. (6) Potrošač koji je eventualno nezadovoljan uslugom drugog korisnika iste franšize, cijeli problem generalizuje, tretirajući na isti način sve korisnike te franšize. Neko može da trpi iako direktno nije kriv, što znači da se aktivnost jednog korisnika određene franšize reflektuje na sve njene korisnike. 14.4.3 Ugovor o franšizingu Ovim ugovorom se definišu osnovni odnosi davaoca i korisnika franšize. U njemu traba jasno definisati prava i obaveze obije ugovorene strane. Jednom potpisan ugovor obavezuje obije strane seponašaju u skladu sa njim. Ukoliko je neka klauzula nerazumljiva ili neprihvatljiva, neophodno je njeno razjašnjenje i eventualno, u dogovoru sa davaocem franšize, korigovanje. Prilikom valorizovanja pojedinih franšizing ugovora, posebnu pažnju treba obratiti na sledeće: (1) Ukupni troškovi franšize. Potencijalni preduzetnik-kupac treba, prilikom ocjene isplativosti ulaska u ovakav poslovni aranžman, da ima u vidu da troškovi franšize obuhvataju:

o Ulog za dobijanje franšize (koji omugućava uključivanje u franšizing aktivnosti);

o Troškove koji su neophodni da bi se na određenoj lokaciji počele aktivnosti (izgradnja, kupovina ili zakup prostora, kupovina ili zakup opreme);

o Troškove sirovina i zaliha;

216

o Plaćanje određenog procenta godišnjeg prihoda tj. profita; o Troškove promocije, koje u zavisnosti od ugovora, može da snosi

davalac franšize (tada su uključeni u procenat profita) ili korisnik franšize;

o Finansijski izdaci vezani za kamate po osnovu eventualnih kredite, koje korisnik franšize ima kod banaka i drugih finansijskih institucija.

(2) Životni vijek ugovora. Koliki je životni vijek ugovora? Da li su prava korišćenja franšize vremenski neograničena ili su ograničena na određeni vremenski period? Kakve su odredbe tj mogućnosti eventualnog obnavljanja ugovora? (3) Klauzula o okončavanju ugovora. Davalac franšize ima pravo da prekine poslovne odnose, bilo otkazivanjem ugovora ili odbijanjem da ga produži. To pravo ima samo davalac franšize, u cilju održavanja i zaštite sopstvenog imidža. Ova klauzula može da se aktivira i kao kaznena mjera prema onim korisnicima koji su odstupili od unaprijed definisanih standarda i nirmi. U tom kontekstu u ugovoru posebno traba definisati sledeća pitanja:

o Koje aktivnosti na strani korisnika franšize predstavljaju osnovu za prestanak ugovora?

o Metod koji će se koristiti za utvrđivanje vrijednosti franšize u slučaju prestanka ugovora (originalni troškovi ili tržišna vrijednost franšize)?

o Da li korisnik ima pravo da okonča ugovor na ″svoju ruku″ i koliki su troškovi takvog poteza?

o Da li korisnik ima pravo nakon raskidaugovora da uđe u direktnu konkurenciju sa ″ex davaocem″ franšize u određenoj oblasti?

(4) Transfer vlasništva. Da li korisnik franšize ima pravo da proda ili transferiše vlasništvo franšize nekom drugom poslovnom subjektu? U najvećem broju ugovora, davalac franšize rezerviše ekskluzivno pravo da otkupi franšizu kada se ugovor okonča, i to najčešće po originalnoj (a ne aktuelnoj tržišnoj) cijeni. Na taj način, nakon nekoliko godina ulaganja novca i vremena, korisnik franšize može da dobije nazad samo iznos koji je stvarno platio. (5) Teritorija franšize. Teritorija franšize je region u kome franšiza ima licencno pravo za funkcionisanje. Prilikom ocjenjivanja određene lokacije, potrebno je utvrditi:

o Mogućnost prodaje; o Karakteristikepotencijalnih kupaca; o Projektovani rast tržišta

217

o Da li je još neko na određenoj teritoriji kupio istu franšizu? o Pravo korisnika franšize da otvori dodatnu franšizu na istoj ili drugoj

teritoriji. (6) Osposobljavanje ljudstva za obavljanje poslova Kakav tip obuke ljudstva je potreban za uspješno funkcionisanje franšize i šta korisnik franšize može da traži od davaoca franšize? Programi obuke mogu biti vrlo ekstezivni i sprovoditi se u kompaniji – davaoca franšize, kod nekog drugog korisnika franšize, koji za sobom ima određene značajnije rezultate u poslovanju. Kraći programi obuke se mogu sprovesti i kod korisnika franšize na licu mjesta. Svi ovi troškovi, a posebno činjenica ko ih snosi, trebaju jasno da budu navedeni u ugovoru. (7) Promotivne aktivnosti. Koje aktivnosti davalac franšize sprovodi da bi promovisao ime kompanije i razvio pozitivan imidž franšize? Na koji način se realizuju promotivne aktivnosti franšize? Cilj svakog davaoca franšize je permanentno jačanje njegovog ″prepoznatljivog″ imena. Da bi se to postigloneophodna je, između ostalog, i adekvatna promocija i propaganda. Ovdje je važno znati da li godišnji procenat ostvarenog profita, koji korisnik plaća davaocu franšize, uključuje besplatnu promociju? Kao i u svakom biznisu, tako i franšizing poslovi traže izuzetnu opreznost u njenom definisanju i konkretizovanju. Puno je ovakvih poslova u opticaju i mnogi od njih nijesu posebno pogodna šansa. Utvrđivanje pravog trenutka za kupovinu, kao i spremnost da se preuzme rizik, imaju glavnu ulogu u izboru franšize. Listu najkvalitetnijih franšiza čine već dobro poznata imena, koja sama po sebi pružaju šansu sa najmanjim rizikom. Franšize poput McDonald′s, Burger King, Pizza Huts koje su istovremeno bile izuzetno jeftine, danas međutim zahtijevaju investiciu od nekoliko stotina hiljada dolara (za onoga ko se kvalifikuje za dobijanje ovih franšiza). Takva je i kompanija Subway koja je još 1987. godine koštala manje od 10.000$, danas košta 75.000$. Manji rizik, koji obezbjeđuje kupovina poznatog imena i znaka, je po pravilu praćen većim franšizing honorarom, i obrnuto, veći rizik je povezan sa nižim inicijalnim franšizing honorarom. Zbog toga je od velike važnosti da se unaprijed poznaje rejting određene franšize, za koju je potencijalni korisnik zainteresovan, kao i uočavanje onoga šta ona stvarno nudi i šta za uzvrat traži tj. koliko košta.

218

Sumiranje ključnih ideja:

Svaka alternativa nosi sa sobom prednosti i mane za kreiranje izvjesnog biznisa;

Kupujući biznis ne kupujete ništa drugo do satisfakciju klijenta koju je posjedovao prethodni vlasnik;

Novi biznis može biti lokalni novitet, ali može imati mnogo supstituta

na okolnim tržištima;

Franšiza je u suštini transfer ‘’know-how’’-a sa davaoca na nosioca franšize pod ugovorenim uslovima.

219

15. STRATEGIJSKI RAST Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se razvija konkurentna prednost sa razvojem biznisa.* Strategijski pristup organizacionom menadžmentu bavi se organizacijom kao koherentnom cjelinom kojom se mora upravljati u cjelosti. Ovaj pristup konceptualno locira organizaciju u okruženje iz kojeg crpi inpute i u kojem stvara novu vrijednost. Posmatrano sa strategijskog aspekta, organizacija se takmiči za nabavku resursa pomoću konkurentnih prednosti koje se moraju razvijati i održavati. Rast predstavlja uspješnost biznisa u korišćenju resursa iz okruženja, što znači da je biznis bio efektivan u takmičenju na tržištu. To je dalje pokazatelj koji govori o tome da je biznis uspješno izgradio konkurentnu prednost i da je uspio da je održi uprkos pritiscima konkurencije. Međutim, konkurentna prednost nije statična kategorija. Ona se pojačava sa rastom biznisa. Osnovni izvor cjenovne prednosti je iskustvo u stvaranju nove vrijednosti, tj. poznavanje načina smanjenja troškova uz postojeći obim poizvodnje. Iskustvo se stiče putem stalnog korišćenja određene proizvodne tehnologije u stvaranju proizvoda. Međutim, sticanje prednosti uz tehnološke inovacije može biti negativno za cjenovnu prednost, zbog novih inovatora. Zato se inovativna rješenja moraju konstantno pratiti i održavati. Sve dok se biznis takmiči na bazi cjenovne prednosti, profit mora biti minimalan. Ako se cijene prerano povećaju, onda se stvara "cjenovno utočište" za manje efikasne preduzetnike, koji su u tome odmah prepoznali svoju šansu da uđu na tržište. Ukoliko biznis želi da održi svoju konkurentnu prednost na bazi ove strategije, onda se cijene moraju održavati nižima što je duže moguće. Taj nivo cijena treba da postoji sve dok se ne okonča rast tržišta, nakon čega ono neće biti interesantno za nove učesnike, jer će sticanje tržišnog učešća zahtijevati promjenu postojećih kupaca, umjesto pridobijanja novih. Tada biznis koji koristi ovu strategiju može početi sa povećanjem cijena.

Pored cjenovne prednosti, važna je i prednost koja je bazirana na poznavanju određene informacije u vezi kupaca ili tržišta, a koja se koristi za sticanje prednosti u odnosu na konkurenciju. _____________________________________________________________ *Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

220

Obzirom da je znanje teško zaštititi, potrebno je konstantno preispitivati zašto je ponuda biznisa interesantna tržištu – i u tom smislu sprovoditi istraživanja tržišta. Organizacija mora biti fleksibilna na signale sa tržišta, u smislu prilagođavanja ponude biznisa zahtjevima i potrebama kupaca. U strategijskom pristupu rastu biznisa, veoma je važna konkurentna prednost koja se stiče na bazi odnosa biznisa sa okruženjem, a prvenstveno sa svojim povjeriocima. Ključno pitanje na koje treba dati odgovor je kako organizacija koristi svoju mrežu odnosa u cilju postizanja rasta biznisa. 15.1 Strukturalni rast Ključni rezultat učenja: Razumijevanje faktora koji utiču na razvoj strukture sa razvojem biznisa. Svaka organizacija ima jedinstvenu strukturu. Razumijevanju ove strukture najbolje je pristupiti sa šireg aspekta, jer postoji i statički i dinamički element ovog pojma. Jedan aspekt posmatranja strukture jeste da je to okvir odgovornosti pojedinaca (ko odgovara kome), tj. mreža komunikacije i pojedinačnih uloga u organizaciji. Struktura organizacije i način na koji se struktura razvija sa rastom organizacije predstavlja odgovor na okolnosti u kojima se ona nalazi, kao i reakciju na šanse iz okruženja. Slika 43. Faktori koji utiču na organizacionu strukturu

Tehnologija Ekspertske ad hoc odluke.

Strategija Podstiče

decentralizovano odlučivanje.

Okruženje Kompleksno i nepredvidivo.

Timska, nisko-formalizovana struktura

sa decentralizovanim odlučivanjem.

Preduzetnik koji donosi sve

ključne odluke. Uvećanje veličine organizacije.

Tehnologija Okruženje Jednostavno,

stabilno i predvidivo.

Individualna, visoko- formalizovana struktura

sa centralizovanim odlučivanjem.

Ponavlja se i postaje rutina.

Strategija Podstiče

centralizovano odlučivanje.

Kao što je prikazano na slici 4, pet faktora od kojih zavisi struktura organizacije su: 1.) veličina organizacije, 2.) proizvodna tehnologija koja se koristi u stvaranju vrijednosti, 3.) usvojena strategija, 4.) okruženje i 5.)

221

način na koji preduzetnik sprovodi kontrolu u okviru organizacije. U principu, što je veća organizacija to je njena struktura kompleksnija, pa se uloge i odgovornosti specijalizuju. Tehnologija predstavlja način na koji organizacija obavlja svoje zadatke, tj. da li je riječ o seriji radnji koje se ponavljaju (rutinske aktivnosti i centralizovano odlučivanje) ili o ad hoc i ekspertskim radnjama koje podrazumijevaju decentralizovano odlučivanje i manje formalizovanu strukturu. Uticaj strategije posmatra se kroz dvije dimenzije: da li usvojena strategija podrazumijeva centralizovano ili decentralizovano donošenje odluka. Stabilno i predvidivo okruženje prati centralizovano odlučivanje i formalizovana struktura, dok nestabilni uslovi u okruženju podrazumijevaju decentralizovano odlučivanje. Konačno, peti faktor koji utiče na strukturu organizacije je način na koji preduzetnik sprovodi kontrolu kako organizacija raste.

15.2 Organizacioni rast

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se resursi organizacije koriste za njeno dizajniranje i stvaranje.

Preduzetnik se suočava sa zadatkom dizajniranja i stvaranja organizacije. Studija koju je sproveo Chaganti (i ostali, 2002) sugeriše da preduzetnik sa svojim liderskim stilom i strategijom predstavlja važan faktor u oblikovanju dinamike rasta malog biznisa. Tradicionalni model razvoja biznisa sastoji se od nekoliko faza. U svom začetku, biznis se sastoji samo od preduzetnika i možda još nekoliko saradnika. Preduzetnik donosi odluke i obavlja poslovne aktivnosti, sa neznatnim delegiranjem odgovornosti. U ranim fazama razvoja, biznis zapošljava više ljudi, preduzetnik slobodnije donosi odluke i delegira više poslovnih aktivnosti. Kako se rast nastavlja, preduzetnik razvija menadžment tim za podršku u donošenju odluka. Vremenom, članovi menadžment tima postaju formalizovani vodje pojedinih djelova i biznis ulazi u fazu zrelosti.

Međutim, modele koji tretiraju razvoj kao set definisanih faza treba posmatrati sa dozom opreza, jer takvi modeli daju pregled prošlih događaja, ali ne pružaju sliku o tome šta će se desiti u budućnosti. Zato takvi modeli imaju ograničenu upotrebu u donošenju odluka, jer je teško reći u kojoj fazi se biznis trenutno nalazi i kada se očekuje prelazak u sljedeću fazu. Za preduzetnika koji treba da dizajnira organizaciju mnogo je profitabilnije

*R.Chaganti, R.G.Cook, W.J.Smeltz (2002):"Effects of styles, strategies and systems on the growth of small businesses", Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol.7, br.2, str. 175-192.

222

pitati šta je važno za strukturu koja će se usvojiti uz datu situaciju sa kojom se biznis suočava. Jedna od opcija je razmatranje resursa koji su neophodni za biznis. Prirodu raspoloživih resursa razmatrali smo ranije. U osnovi, preduzetniku su neophodna tri resursa: informacija, kapital (novac) i ljudi. Struktura koju usvaja određena organizacija može se posmatrati kao odgovor na zahtjeve u pogledu ova tri ključna resursa. Pojavljuju se određene funkcije u okviru organizacije u cilju upravljanja upotrebom resursa. Tradicionalni odgovor velike organizacije sa poslovnom tradicijom je organizovanje sektora sa pojedinačnim odgovornostima u eksploataciji odgovarajućih resursa. Tako npr. u središtu pažnje marketinga i prodaje su kupci. Sektor finansija bavi se investitorima, dok se tržište ispituje odgovarajućim istraživanjima (možda i u okviru sektora marketinga). Tehnološka znanja implementiraju se kroz sektor istraživanja i razvoja. Kompletna organizacija sadrži još dvije funkcije: sektor proizvodnje i sektor kontrole poslovnih funkcija, koji koordinira radom organizacije kao cjeline. * Slika 44. Model organizacije koji zavisi od resursa

Informacije

Kapital Ljudi

Tržište Tehničko znanje

Zaposleni

Investitori

Kupci

*M.Scott, R.Bruce (1987): "Evolution and revolution as organisations grow", Harward Business Review, Jul/Avg, str. 37-46; A. van de Ven. M.S.Pole (1995): "Explaining development and change in organisations", Academy of Management Review, Vol. 20, br.3, str. 510-540.

223

Sumiranje ključnih ideja:

Preduzetništvo se karakteriše potencijalom rasta. Nakon osnivanja biznisa, preduzetnik mora razvijati staregiju proširenja bizbisa;

Opcije rasta su: povećanje tržišnog učešća, razvoj novih proizvoda, ulazak na nova tržišta i preuzimanje postojećih kompanija.

224

16. ORGANIZACIONI RAST I RAZVOJ 16.1 Pojam rasta i organizacione promjene Ključni rezultat učenja: Razumijevanje metafora koje se koriste u opisivanju organizacionog rasta. Andrew van de Ven i Marshall Scott Poole (1995) sumirali su najznačajnije metafore organizacione promjene. One se baziraju na pojmovima životnog ciklusa, evolucije, dijalektike i teleologije. 16.1.1. Životni ciklus

Pojam životnog ciklusa podrazumijeva da organizacija podliježe obrascu rasta i razvoja slično kao kod živih organizama. Život se za jedan organizam sastoji od nekoliko faza: rođenje, rast, zrelost, starost i smrt. (slika 45.). Slika 45. Metafora životnog ciklusa

Uzima se u obzir faza razvoja biznisa i naredna faza koja će se dostići.

Smrt

Starost

Zrelost

Rast

Rođenje

Ovaj obrazac je unapijed programiran i promjene koje se dešavaju su neizbježne i neopozive. Shodno iskustvu živih bića, ova metafora uzima u obzir da su mlade preduzetničke organizacije dinamične, dok su starije organizacije mirnije i inertne, te da je to sudbina koja će zadesiti svaku organizaciju kako ulazi u fazu zrelosti. Ali, metafora ne prikazuje kraj životnog vijeka, tj. ne kaže kada se to mora desiti. *A.H. van de Ven, M. Scott Poole (1995): "Explaining development and change in organizations", Academy of Management Review, Vol. 20, br.3, str.510-540.

225

Ova metafora je ograničena u smislu da (pogrešno) ukazuje na činjenicu da je organizacioni pad neizbježan. Međutim, ona ipak upozorava preduzetnika da ne bude "uspavan" kada biznis postane uspješan.

16.1.2. Evolucija

Evolucija je teoretska šema koja objašnajava promjene koje vremenom nastaju u morfologiji biološke populacije. Osnovana je na konceptima konkurencije, efikasnosti, selekcije i opstanka. Ova šema je preuzeta iz biologije kako bi se opisale promjene u populaciji preduzetničkih kompanija (Slika 46.). Slika 46. Evolucioni rast

Konflikt i saradnja

Naglašava promjenljivi obrazac konkurencije i

saradnje sa ostalim organizacijama i

povjeriocima.

Kao metafora, evolucija podsjeća preduzetnika da posluje u konkurentnom okruženju, da se mora takmičiti u borbi za oskudne resurse i da biznis mora biti efikasan u poslovima koje obavlja. Dok evolucija može stvoriti sliku neometane konkurencije, na drugoj strani saradnja među vrstama je takođe jedna od karakteristika prirodnog svijeta. To je slično preduzetničkoj kompaniji, koja ne samo da se takmiči, već i raste u okviru mreže povjerilaca koja može biti i podrška i konkurencija.

226

16.1.3. Dijalektika

Dijalektika je koncept koji vodi porijeklo iz klasične grčke filozofije. Naime, kroz koflikt i rješenje može se doći do progresa. Sistem je u početku jedinstven, međutim, tokom vremena različiti djelovi počinju da se izdvajaju. Ovi djelovi prepoznaju da su njihovi interesi u konfliktu i počinju da se suprotstavljaju jedni drugima. Nijedan dio ne može da pobijedi, pa se tako javlja novi jedinstveni sistem u kojem su oba dijela promijenjena i reintegrisana (Slika 47.). Slika 47. Dijalektički rast

Razdvajanje kroz konflikt

Integracija kroz rješenje

Kao metafora organizacionog razvoja, dijalektika rasvijetljava konflikt i njegovo rješenje na brojnim nivoima, npr. između preduzetničke kompanije i konkurentskih kompanija i između različitih povjerilaca u okviru biznisa, npr. investitora i zaposlenih.

Važnost ove metafore za preduzetnika nije toliko u tome što ističe neminovnost konflikta, koliko u tome da se vrijednost stvara rješenjem tog konflikta. Preduzetnik povezuje povjerioce (čiji se interesi mogu razlikovati) na način koji omogućava svima da ostvare korist.

16.1.4. Trijalektika

Jeffrey Ford i Laurie Ford (1994) su iskoristili razvoj dijalektike kako bi uveli novu metaforu za opis organizacionog rasta: trijalektiku. Dijalektika polazi od toga da se sistem sastoji od dva konfliktna dijela, dok trijalektika podrazumijeva da sistem ima tri dijela. Međutim, posmatra se način na koji

227

se ovi djelovi privlače, umjesto njihovog konflikta.* Trijalektika polazi od toga da se sve stvari nalaze u kretanju. Ovo kretanje čini univerzum, a ne objekti koje posmatramo. Kada prepoznamo objekte ili sisteme, mi to činimo samo kao rezultat naše potrage za prolaznim "tačkama odmora" ili "materijalnim manifestacijama". Tri aspekta važna za rast organizacije su njeno trenutno stanje ili "manifestacija" i dva alternativna buduća stanja ili potencijalne manifestacije. Ova dva buduća stanja nastoje da povuku biznis naprijed. Pri tome, organizacija stvara nove parove mogućih budućih stanja (Slika 48.). Taj proces je dinamičan i stalno u toku. Metafora trijalektičke promjene poziva se na neke filozofske ideje. Kao metafora za rast preduzetničkog biznisa, naglašava se činjenica da promjena nije samo jedan od aspekata organizacije, već predstavlja njen fundamentalni dio. Takođe naglašava mogućnost izbora brojnih različitih budućih stanja i slobodu preduzetnika da stvara čitav jedan novi svijet. Slika 48. Trijalektički rast

Budućnost A

Budućnost B Različita moguća buduća stanja privlače biznis i oblikuju putanju njegovog razvoja.

Naglašava različita moguća buduća stanja i njihovu raznoliku privlačnost.

*J.D. Ford i L.W.Ford (1994): "Logics of identity, contradiction and attraction in change", Academy of Management Review, Vol. 19, br.4, str. 756-785.

228

16.1.5. Teleologija Teleologija (potiče od grčke riječi "teleos" – savršen, kompletan) ističe proces promjene u kojem sistem napreduje u pravcu nekog budućeg stanja ili teleosa.Ovo buduće stanje u isto vrijeme privlači (vuče naprijed) sistem i sa druge strane definiše oblik sistema u procesu napredovanja istog (slika 49.). Više nego bilo koja druga metafora, teleologija uvodi pitanje svrhe organizacione promjene i rasta. Preduzetnik može koristiti svoju viziju kao buduće stanje koje organizaciju vuče naprijed. Ta vizija se takođe može koristiti za definisanje ciljeva i predstavlja ključni element u liderstvu. Vizionarsko liderstvo je teleološki proces. Slika 49. Teleološki rast

Vizija

Naglašava ulogu preduzetničke vizije u oblikovanju budućnosti biznisa.

Vizija o budućnosti se koristi za povlačenje biznisa naprijed.

16.1.6. Haos Pored navedenih tradicionalnih metafora, jedan novi aspekt postaje veoma značajan u razumijevanju organizacione promjene, što se bazira na pitanjima kompleksnosti i haosa. Nauka o kompleksnosti vuče korijene iz fizike, tj. turbulentnih sistema, odnosno sistema bez ravnoteže. Karakteristika koja definiše kompleksnost je odbacivanje prostih linija uzročnosti koje su karakteristične za tradicionalna mišljenja. U kompleksnom sistemu mali uzrok može vremenom imati velike i nepredvidive posljedice (slika 50.). "Efekat leptira" je jedan od primjera. Naime, poznato je da i najmanja kretanja vazduha u jednom dijelu svijeta (npr. mahanje krila leptira) mogu uzrokovati značajan poremećaj svjetskog atmosferskog sistema, što rezultira u katastrofalnim posljedicama (npr. uragan) u drugom dijelu svijeta, i to znatno kasnije. Atmosfera je haotičan sistem. Najmanji uzrok može prouzrokovati značajne posljedice koje se ne

229

mogu predvidjeti. Međutim, kompleksni sistemi nijesu prosto neorganizovani. Oni imaju više nivoe forme i odgovornosti gdje ne postoje jednostavne veze sa nižim nivoima. Ovo gledište opširno je zastupao Ralph Stacey u svojoj knjizi "Strategic Management and Organisational Dynamics" (2000). Slika 50. Metafora haotičnog rasta

Bilo koja akcija vodi u niz nepredvidivih i nekontrolisanih budućnosti.

Naglašava se nepredvidivost budućnosti, ograničena kontrola ishoda i kontrola situacije.

Osnovno pitanje koje teorija kompleksnosti postavlja pred menadžment jeste sljedeće: ako su organizacije haotični sistemi, da li je uopšte moguće njima upravljati? Odgovor obično vodi ne u odbacivanje menadžmenta, već u neophodnost posmatranja istog u jednom sofisticiranijem svjetlu. Ono što se odbacuje je ideja da se menadžment može svesti na jednostavan proces vođenja biznisa u predodređenu krajnju tačku serijom kontrolisanih koraka. 16.2 Rast kao cilj za biznis

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje pitanja u vezi sa postavljanjem rasta kao cilja za biznis.

Rast je važan cilj za biznis, ali definisanje ovog cilja stvara izazove u vezi sa strategijom biznisa, resursima i rizikom.

Rast i strategija

U ostvarenju rasta, biznis mora imati odgovarajuću strategiju, koja se, kao što smo istakli ranije, bazira na tržišnom rastu, povećanju tržišnog učešća, razvoju novih proizvoda ili ulasku na nova tržišta.

230

Strategija ekspanzije mora biti konzistentna sa mogućnostima biznisa i razvijati njegove konkurentske prednosti. Ciljevi rasta treba da predstavljaju izazov, ali se takođe moraju kretati u prihvatljivim granicama imajući u vidu strategijska ograničenja sa kojima se biznis suočava. Rast i resursi Rast zavisi od sposobnosti biznisa da privuče nove resurse. Krajnji izvor resursa je novac kupaca. Investicioni i kreditni kapital predstavljaju samo sredstvo privlačenja kupaca. Kapital po sebi nije koristan, već se mora pretvoriti u proizvodna sredstva u smislu ljudskih i poslovnih resursa. Ukoliko postoji ograničen pristup resursima, onda i rast dolazi u pitanje. Rast i rizik Efektivnost kompanije na tržištu predstavlja najbolji način smanjenja rizika. Velike kompanije imaju i velike resurse, tj. imaju veći dio resursa koji nijesu u upotrebi, a koji se mogu koristiti u cilju oporavka od nestabilnosti u okruženju mnogo lakše nego što to mogu činiti male kompanije. Međutim, rast u sebi nosi rizik. Rast podrazumijeva razvoj novog biznisa, što znači - put u nepoznato. Stepen rizika zavisi od poznavanja sposobnosti biznisa, znanja o proizvodima, tržištima i okruženju. Upotreba resursa za kreiranje rasta predstavlja investiciju, bez obzira da li je novi investicioni kapital dobijen ili je profit reinvestiran, umjesto da je podijeljen akcionarima. Kao i svaka druga investicija, rast se mora posmatrati u svjetlu rizika, povraćaja i oportunitetnih troškova. 16.3 Kontrola i planiranje rasta Ključni rezultat učenja: Spoznaja načina na koji preduzetnik može kontrolisati rast. Činjenica da rast postavlja pred preduzetnika pitanja u vezi strategije, resursa i postupka donošenja odgovarajućih odluka znači da je to proces koji se mora planirati i kontrolisati. Ideja kontrole rasta je ključna za preduzetnički uspjeh i povezuje brojne teme kojima smo se bavili u prethodnom tekstu.

231

Poželjnost rasta mora se odražavati u preduzetničkoj viziji. Ova vizija predstavlja silu koja koordinira i fokusira cijelu organizaciju na ostvarenje ciljeva. Potencijal za rast mora se prepoznati u misiji biznisa, koja treba da bude prihvatljiva uz date sposobnosti biznisa i konkurentsku poziciju, ali takođe treba da izvuče maksimum iz organizacije. Pravac rasta mora biti predstavljen strategijom biznisa, što znači definisati ponudu biznisa, tržišta koja će se opsluživati i konkurentske prednosti kojima će se težiti u cilju boljeg zadovoljenja potreba kupaca na tim tržištima. Upravljanje rastom zahtijeva upravljanje tokom resursa u okviru organizacije. Konačno, postizanje rasta je rezultat procesa donošenja odluka u okviru organizacije. Preduzetnik mora vršiti kontrolu ovih procesa kroz strategiju moći i liderstva.

232

Sumiranje ključnih ideja:

Organizacioni rast, kao i sama organizacija, najbolje se objašnjava

korišćenjem metafora; Rast je važan cilj biznisa. Rast kao cilj mora se razmatrati u svjetlu

tržišnog potencijala biznisa, njegovih strategijskih sposobnosti, resursa i rizika;

Rast se mora planirati i kontrolisati od strane preduzetnika.

233

17. STRATEGIJE EKSPANZIJE Ekspanzija biznisa podrazumijeva uvećanje obima poslovanja sa namjerom povećanja profita. Ekspanzija sa bilo kojeg stanovišta može se postići na četiri fundamentalna načina: povećanjem ključnog tržišnog učešća, lansiranjem novih proizvoda, ulaskom na nova tržišta i preuzimanjem postojećih kompanija.

17.1 Povećanje tržišnog učešća

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje se moraju donijeti u razmatranju strategije ekspanzije bazirane na povećanju tržišnog učešća.

Ekspanzija zahtijeva povećanje obima ukupnog prihoda, koji se ostvaruje na tržištu. Uticaj ovog povećanja ukupnog prihoda na tržište zavisi od dinamike samog tržišta – ukoliko je tržište u fazi rapidnog rasta, onda kompanija može povećati svoj ukupan prihod, čak i kada je tržišno učešće nepromijenjeno. Sa druge strane, ukoliko je tržište u fazi zrelosti i ne uvećava svoj obim, tada povećanje ukupnog prihoda podrazumijeva povećanje tržišnog učešća. Povećanje ukupnog prihoda je u tom slučaju kombinacija ukupnog tržišnog rasta i povećanja učešća na tom tržištu. Kao što je istakao Ansoff, američki akademik iz oblasti biznisa, bilo koja strategija ekspanzije mora sadržati opredjeljenje da li istu bazirati na postojećim ili novim proizvodima i da li je dovoljno postojeće tržišno učešće ili je potrebno ući na nova tržišta.

Atraktivnost tržišta zavisi od njegove stope rasta (slika 50.). Studije uspješnosti biznisa u brojnim tržišnim oblastima pokazuju da je najatraktivniji tip tržišta (koje se definiše kao tržište koje nudi najbolji povraćaj na investicije) je ono sa umjerenim rastom. To se objašnjava na sljedeći način. Naime, na tržištu sa malim rastom, uvećanje biznisa može se ostvariti jedino na račun konkurencije, što borbu za tržišnim učešćem čini skupom. Sa druge strane, na tržištu sa velikim rastom, proširenje biznisa se ostvaruje uvođenjem "novog" biznisa kada postane raspoloživ, što smanjuje konkurentski pritisak do te mjere da konkurenti i ne uviđaju prisustvo ostalih konkurenata. Međutim, ako rast tržišta postane veoma visok, onda tržište postaje toliko atraktivno da najveći učesnici investiraju mnogo kako bi dobili kontrolu nad tržištem. Ukoliko se to desi, onda bi se ponovo povećala cijena konkurentnosti.

234

Slika 50. Atraktivnost tržišta i stopa rasta

Atraktivnost tržišta

Stopa rasta tržišta

Dinamika tržišta i učešće određenog biznisa na tom tržištu zavise od toga na koji način je tržište definisano. Tržište predstavlja skup dobara koja se međusobno supstituišu, ali postoji niz dobara koja se mogu supstituisati na različite načine. Neka dobra čine bolje supstitute od ostalih. Situacija se dalje usložnjava ukoliko određeni proizvod zadovoljava veći broj različitih potreba.

Uzmimo primjer uspješne prodaje nakita od strane Geralda Gartnera 1980tih godina. Jasno je da su ovi proizvodi konkurisali ostalim učesnicima na tržištu koji se bave nakitom. Ali, nakit se često kupuje kao poklon i u tom smislu ova vrsta proizvoda konkuriše čitavom nizu ostalih proizvoda koji se kupuju kao pokloni: knjige, CD, cvijeće, itd. Ratnerovo ciljno tržište bili su mladi ljudi koji kupuju nakit kao modni detalj, tako da ovaj proizvod predstavlja konkurenciju svim proizvodima koji su takođe modni detalji, kao što je npr. odjeća i ostalim proizvodima na koje mladi troše novac – brza hrana, karte za koncerte, itd. Pored toga, proizvod je pozicioniran na brojnim tržištima u zavisnosti od načina njegove supstitucije ostalim proizvodima. Preduzetnik mora spoznati da tržište na kojem biznis posluje predstavlja kompleksnu arenu preklapajućih tržišnih sektora.

235

Pitanja koja preduzetnik treba imati u vidu kada razvija strategiju ekspanzije na bazi povećanja tržišnog učešća sastoje se od tri seta pitanja, a to su:

1. Koji su tržišni sektori raspoloživi za sprovođenje ekspanzije? • Koji proizvodi se supstituišu ponudom kompanije? (Šta kupci prestaju da konzumiraju ako kupe proizvod kompanije?) • Na koji način se odvija supstitucija (direktno ili indirektno?) • Ko su dobavljači proizvoda supstituta? • Koje benefite proizvodi kompanije nude kupcima?

2. Koje su prednosti svakog sektora? • Koji je potencijalni obim u okviru sektora? • Kakva je dinamika tržišnog rasta u svakom sektoru? • Koji su pritisci konkurencije (npr. snaga konkurenata, investicije neophodne za uspostavljanje i održanje tržišnog učešća)? • Koliko brzo konkurenti reaguju na aktivnosti kompanije (pasivno ili aktivno)? • Kao rezultat, koliki je vjerovatni povraćaj na investicije?

3. Koje su konkurentske prednosti biznisa u određenom sektoru? • Koliko efektivno se ponuda može pozicionirati u tom sektoru? • Koje su konkurentske prednosti biznisa u svakom sektoru u pogledu cijena, tržišnog znanja, odnosa i strukturalnih faktora? • Na koji način se može održati konkurentska prednost u okviru sektora? Konačno, i pored toga što biznis prodaje svoje proizvode na konkurentnom tržištu i iako uvećanje veličine biznisa znači preuzimanje tuđeg biznisa (i suočavanje sa njihovim reagovanjem na ove aktivnosti), preduzetnik je slobodan, bar u određenoj mjeri, da donese odluku o tome kojim konkurentima treba da se suprotstavi i o tome na koji način će se takmičiti. Mjera u kojoj preduzetnik može to učiniti određena je mogućnošću različitog pozicioniranja ponude u različitim tržišnim sektorima.

236

17.2 Razvoj novih proizvoda

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje se moraju donijeti u razmatranju strategije ekspanzije kroz razvoj novih proizvoda.

Većina kompanija prodaje više od jednog proizvoda. Mnoge u svojoj ponudi imaju više proizvodnih linija. Razvoj novih proizvoda može biti ključni faktor u ekspanziji biznisa. Međutim, razvoj novih proizvoda ne znači samo dodavanje novih linija, već i zamjenu postojećih u cilju ostvarenja prednosti u odnosu na konkurente, a u skladu sa razvojem očekivanja kupaca.

Razvoj proizvoda obuhvata niz aktivnosti, počev od manjih modifikacija postojećih proizvoda, preko novih varijanti i modela, do razvoja potpuno novog koncepta proizvoda. Razvoj postojećeg proizvoda i razvoj novog proizvoda nalaze se na suprotnim krajevima razvojnog spektruma.

Detalji o tome šta razvoj postojećih i novih proizvoda znači za biznis, zavisiće od prirode proizvoda iz ponude biznisa. Jasno je da proizvodi visoke tehnologije zahtijevaju nešto drugačiji pristup od "jednostavnih" proizvoda koji se baziraju na postojećim, dobro poznatim tehnologijama. Kompanija "The Body Shop", koja se bavi proizvodnjom i prodajom kozmetičkih proizvoda, konstantno razvija nove formulacije i varijante na bazi sastojaka koji se prikupljaju sa svih strana svijeta. Takođe, razvoj Windows-a 95 predstavljao je glavni novi proizvod kompanije "Microsoft". Kakva god bila priroda proizvoda, njegova kompleksnost i resursi uključeni u njegovo lansiranje, velika je sličnost između osnovnih pravila efektivnog razvoja proizvoda i odluka u vezi strategije.

Neke od ključnih odluka koje se moraju donijeti u procesu razvoja novog proizvoda date su u narednom tekstu.

Tržišno pozicioniranje Koje probleme će proizvod riješiti? Zašto će proizvod riješiti probleme bolje od postojećih proizvoda? Kako će taj proizvod biti pozicioniran na tržištu? Ko su konkurenti? Kakve su cijene proizvoda u odnosu na konkurenciju?

Brend Da li će proizvod imati svoj brend ili će biti izveden iz brenda kompanije? Da li će to biti nastavak postojećeg ili potpuno novi brend?

237

Komunikacija Kako će se kupac informisati o proizvodu? Koji oblici komunikacije i promocije moraju biti upotrijebljeni? Koje zahtjeve postavlja promocija u pogledu neophodnih finansijskih sredstava?

Distribucija Koji su kanali distribucije? Ko će biti uključen u proces distribucije? Koja vrsta podrške će biti potrebna od strane distributera i ostalih partnera u promociji proizvoda?

Finansijska i operativna prognoza Koja je očekivana tražnja za proizvodom? Koliki su očekivani prihodi? Tokom kojeg perioda? Na kojim pretpostavkama se baziraju ove prognoze? Koji su rizici u slučaju greške?

Tehnička istraživanja i razvoj Koje tehničke izazove predstavlja proizvod? Kako se njegov razvoj uklapa u trenutne tehničke sposobnosti biznisa?

Proizvodnja i operacije Na koji način će se proizvod proizvesti (ili usluga pružiti)? Da li je poizvodnja u skladu sa postojećim kapacitetima? Kakve su logističke implikacije (npr. u pogledu stovarišta)?

Pitanja nabavke Koji su faktori uključeni u proizvodnju i distribuciju novog proizvoda? Da li postoje zahtjevi za novim dobavljačima?

Finansijske implikacije Da li biznis trenutno raspolaže sa finansijskim resursima neophodnim za finansiranje takve strategije ekspanzije? Da li će to stvoriti probleme u cash-flow veličini? Da li biznis ima dovoljne ljudske kapacitete?

Strategijska pitanja u vezi razvoja proizvoda

Razvoj proizvoda zahtijeva investiciju koja se mora posmatrati u svjetlu rizika, mogućih alternativa i oportunitetnih troškova, kao i bilo koja druga investicija biznisa. Zato se razvoj proizvoda mora posmatrati strategijski. Pri tome, sljedeća pitanja su veoma važna:

238

• Kako se novi proizvod uklapa sa inovacijom na kojoj je biznis zasnovan? Da li utiče na razvoj ove inovacije ili nove inovacije? • Na koji način se novi proizvod nadograđuje na postojeće konkurentne prednosti biznisa? • Na koji način novi proizvod doprinosi da te konkurentne prednosti budu održive? • Na koji način se proizvod uklapa u postojeći portfolio proizvoda biznisa? • Kakvi su zahtjevi u pogledu resursa (finansijskih, operativnih i ljudskih) neophodnih za razvoj proizvoda? • Za koji vremenski period će proizvod obezbijediti povraćaj investicija? Da li je riječ o kratkoročnoj ili o dugoročnoj investiciji? • Koje će biti implikacije proizvoda na prodaju postojećih proizvoda? Uspjeh strategije ekspanzije kroz razvoj novih proizvoda ne zavisi samo od uspjeha samih novih poizvoda. Taj uspjeh zavisi i od sposobnosti biznisa da identifikuje nove proizvode i da ih distribuira. Sposobnost adekvatnog odgovora na tražnju kupaca kroz mogućnost proizvodnje novog proizvoda na brz i efektivan način predstavlja važan način razvoja strukturalne konkurentske prednosti.

17.3 Ulazak na nova tržišta

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje se moraju donijeti u razmatranju strategije ekspanzije kroz ulazak na nova tržišta.

Kada se osnuje novi biznis, njegovo tržište je obično ograničeno, jer se preporučuje da se biznis orijentiše na već definisane sektore u cilju ostvarenja početne konkurentske prednosti. Kada se to ostvari, onda se razmatraju mogućnosti proširenja tržišta.

Osnovne opcije ekspanzije na nova tržišta su sljedeće: • Nove geografske oblasti; • Novi industrijski sektori; • Nove grupe kupaca; • Pozicioniranje i brend; • Komunikacija i promocija; • Distribucija; • Finansijski resursi.

239

Razvoj proizvoda i ekspanzija na nove tržišne sektore

Strategija ekspanzije putem ulaska na nova tržišta može se usvojiti komplementarno sa strategijom razvoja novog proizvoda. Zaista, modifikacija proizvoda kako bi postao atraktivniji može biti važan element strategije ekspanzije na nova tržišta. Ravnoteža mora biti uspostavljena na način da ponuda mora biti odgovarajuća za ciljno tržište, sa jedne strane, te da biznis ne izgubi svoju ekonomiju obima (povećanje prihoda putem povećanja obima proizvodnje – u tom slučaju snižavaju se troškovi, jer fiksni troškovi po jedinici proizvoda padaju) tj. da ne stvori veliki broj linija malog obima, sa druge strane.

17.4 Preduzetnički izvoz

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje šansi i izazova koje pruža izvoz i pristup koji uzima biznis kako bi se iskoristile šanse i izazovi.

Ako je preduzetnik razvio značajnu inovaciju, onda postoje velike šanse da će postojati tražnja za ovim proizvodima i van lokalnog tržišta. Ako je to slučaj, onda izvoz može predstavljati veoma atraktivnu opciju rasta iz brojnih razloga. Izvoz pruža sljedeće mogućnosti:

• Rast tražnje za proizvodima biznisa i kao rezultat povećanje prihoda i poboljšanu cash-flow poziciju; • Efikasnije korišćenje resursa biznisa; • Smanjenje fiksnih troškova; • Smanjenje ukupnog rizika, posebno kada postoje značajne fluktuacije tražnje na lokalnim tržištima; • Proširenje prisustva na globalnoj sceni. Istraživanje malih preduzeća u Sjedinjenim Američkim Državama koje je sproveo Pope* pokazuje da su mala preduzeća motivisana za izvoz ako imaju jedinstven proizvod i tehnološku prednost u odnosu na konkurente. Izvoz nudi mogućnost stvaranja dodatnog prihoda bez značajnih rizičnih investicija. Izvoz se posmatra i kao pokazatelj uspješnosti biznisa.**

______________________________________________________________________________________

*R.A. Pope (2002): "Why small firms export: another look", Journal of Small Business Management, Vol.

40, br. 1, str. 17-26. **S.E. Edmunds, S.J. Khoury (1986): "Exports: a necessary ingredient in the growth of small business firms", Journal of Small Business Management, Vol. 24, str. 54-65.

240

Međutim, da bi biznis bio efektivan na izvoznom tržištu potrebno je imati znanje o sljedećem:

• Stanje tražnje na međunarodnim tržištima; • Kupci, njihove potrebe i ukusi na ovim tržištima; • Znanje o tome zašto je ponuda biznisa atraktivnija od lokalne i od ponude ostalih izvoznih konkurenata; • Nivoi cijena na izvoznim tržištima; • Distribucioni sistemi i partneri koji imaju pristup izvoznom tržištu; • Promocija proizvoda na izvoznom tržištu. Takođe, potrebno je da preduzetnici budu upoznati sa političkim, ekonomskim, socijalnim, kulturalnim i pravnim elementima koji mogu uticati na izvoznu aktivnost. To je iz dva razloga: strategijski (ocjena rizika i odabir prioriteta u odnosu na ostale mogućnosti rasta) i taktički (priprema biznisa za izlazak na tržište).

Postoje brojne studije u vezi izvozne aktivnosti malih preduzeća. Istraživanja pokazuju sljedeće*:

• Što je veća kompanija, veća je vjerovatnoća da će biti izvoznik; • Što je starija kompanija, veća je vjerovatnoća da će biti izvoznik; • Kompanije proizvođači su češći izvoznici od kompanija koje se bave uslugama. Međutim, ovi zaključci su statistički slabi. Naime, nije uputno generalizovati zaključke o jednoj kompaniji samo na osnovu njene veličine i starosti. Čak i kada posmatramo samo proizvodne kompanije, različite studije su pokazale velike varijacije u izvoznim sklonostima različitih sektora.

______________________________________________________________________________________*A.Bonaccoursi (1992): "On the relationship between firm size and export intensity", Journal of International Business Studies, Vol. 23, str.605-635. J.L. Calof (1994): "The relationship between firm size and export behavior revisited", Journal of

International Business Studies, Vol.25, str.367-387. P.Westhead (1995): "Exporting and non-exporting

firms in Great Britain", International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research, Vol.1, br. 2, str.6-36.

241

Brojne studije navode modele procesa učenja izvozne aktivnosti*, pri čemu postoji niz faza, uključujući početnu fazu neodlučnosti, zatim faza "eksperimentisanja" i konačno faza ustaljenog poslovanja. Razlog zbog kojeg se navodi da su proizvođači češći izvoznici od kompanija koje pružaju usluge je taj što je lakše transportovati fizička dobra na velike udaljenosti, nego pružati usluge. I pored toga, internet konstantno mijenja pravila "dostave" usluga i za očekivati je da će se u budućnosti javiti sve veći broj kompanija koje će se baviti izvozom na međunarodna tržišta.

17.5 Preuzimanje (akvizicije)

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje se donose u razmatranju strategije ekspanzije putem preuzimanja.

Uspjeh na tržištu stvara finansijske resurse koje preduzetnik koristi za dalje proširenje biznisa. Ovaj novac može doći ili od rezervi ili od dodatnog kapitala kojeg nude investitori. Kapital se može koristiti za investiranje u proširenje tržišnog učešća za postojeće proizvode, za razvoj novih proizvoda ili za ulazak na nova tržišta. Takav rast dolazi "iz" samog biznisa i ponekad se naziva organski rast. Alternativa organskom rastu jeste preuzimanje cjelokupnih drugih kompanija i njihovo "dodavanje" postojećem biznisu, što se naziva rast putem akvizicija.

Postoje tri tipa akvizicija koje se razlikuju po odnosu između integrisane kompanije i osnovne kompanije u lancu stvaranja dodatne vrijednosti. Prvi tip je vertikalna integracija, tj. kada osnovna kompanija preuzima kompaniju koja je iznad ili ispod u lancu stvaranja dodatne vrijednosti, a to je preuzimanje biznisa koji je ili kupac ili dobavljač. Drugi tip akvizicija dešava se kada osnovna kompanija integriše biznis koji je na istom nivou stvaranja dodatne vrijednosti, tj. biznis koji je konkurent. Treći tip akvizicija su ostali slučajevi kada biznis koji se integriše nije ni kupac, ni dobavljač niti konkurent (bočna integracija). Različiti tipovi integracija prikazani su slikom 51.:

______________________________________________________________________________________*W.J.Bilkey, G.Tesar (1977): "The export behavior of smaller size Wisconsin firms", Journal of

International Business Studies, Vol.8, str.71-78. P.Joynt, L.Welch (1985): "A strategy for small business

internationalization", International Marketing Review, Vol.2, str.64-73.

242

Slika 51. Tipovi akvizicija

Akvizicije su atraktivna opcija za brz rast zato što je jedino ograničenje stope rasta raspoloživost biznisa koji bi se integrisao i finansijska sredstva za njegovo preuzimanje. Akvizicije se fundamentalno razlikuju od organskog rasta po tome što kod organskog rasta preduzetnik kombinuje resurse na inovativan način u cilju stvaranja nove vrijednosti. Na drugoj strani, integrisani biznis predstavlja resurse koji su već kombinovani na određeni način. Postoje četiri načina razvoja konkurentske prednosti putem akvizicija:

• Smanjenjem troškova. Da li akvizicije smanjuju ukupne toškove? To se može postići eliminisanjem nekih fiksnih i indirektnih troškova, kao i postizanjem ekonomije obima u ključnim oblastima. Zato su ovdje važni proizvodnja i prodaja. Postojeći proizvodni kapaciteti mogu se efikasnije koristiti. • Kombinovanjem i stvaranjem znanja. Da li integracija povećava vrijednost znanja osnovnih kompanija? Npr. da li integrisana kompanija može ponuditi informacije o proizvodima, proizvodnoj tehnologiji ili tržištima koje mogu biti od koristi osnovnoj kompaniji? Da li dvije kompanije mogu da uče jedna od druge?

243

• Korišćenjem odnosa. Da li integracija koristi veze koje ima jedna strana? Npr. da li osnovna kompanija koristi brend integrisane kompanije za širi opseg svojih proizvoda? Kakvi su odnosi integrisane kompanije sa kupcima i dobavljačima? Da li integrisana kompanija ima pristup novim geografskim oblastima ili novim grupama kupaca? Naravno, uvijek se mora voditi računa da process akvizicije ne narušava uspostavljene odnose. Razvojem organizacione strukture i funkcije. Da li integracija dozvoljava organizaciji kao cjelini da razvija strukturalne prednosti? Npr. da li doprinosi efikasnijoj obradi tržišnih informacija? Da li dopinosi da kompanija bude odgovornija u vezi zadovoljenja potreba kupaca? Da li integracija omogućava dostavu proizvoda u nove georafske obalsti i novim grupama kupaca? Važno je napomenuti da se ove stvari ne dešavaju zato što kompanija postaje veća, nego zato što mijenja način poslovanja. Dvije kompanije koje su pripojene nijesu automatski vrijednije nego dvije odvojene, već se ponekad dešava upravo suprotno. Akvizicije su uspješne ako omogućavaju da kompanija obogati svoju ponudu i da razvija svoju konkurentsku prednost.

244

Sumiranje ključnih ideja: • Preduzetništvo se karakteriše potencijalom rasta. Nakon osnivanja biznisa, preduzetnik mora razvijati strategiju proširenja biznisa.

• Opcije rasta su: povećanje tržišnog učešća, razvoj novih proizvoda, ulazak na nova tržišta i preuzimanje postojećih kompanija.

• Atraktivnost prve tri opcije zavisi od karakteristika tržišta, posebno stope rasta.

• Atraktivnost akvizicija zavisi od sposobnosti preduzetnika da dodaje vrijednost integrisanom biznisu.

245

18. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA

18.1. Pojam preduzetničke infrastrukture Riječ infrastruktura je latinskog porijekla i potiče of riječi infra što znači ispod, kao i riječi struere što znači sklapati. U početku se riječ infrastruktura uglavnom koristila u vojnoj industriji i građevinarstvu, uglavnom označavajući osnovu za razvijanje nekog poduhvata, odnosno podlogu. U ekonomiji, infrastruktura je skup različitih sistema koji osiguravaju efikasno i neprekidno odvijanje neke djelatnosti (saobraćaj, telekomunikacije, energetika, zakonski okvir, obrazovni sistem...). U prethodnim poglavljima je jasno prikazan značaj malih i srednjih preduzeća i razvoja preduzetništva za ekonomiju jedne zemlje. Lako je zaključiti da bi svakoj zemlji trebalo da bude interes da ovaj sektor bude što jači i zdraviji. Međutim, to nije jednostavno ostvariti. Naime, zbog ograničenih resursa, neiskusnih menadžera i manjka finansijske stabilnosti prije svega, mala i srednja preduzeća imaju mnogo višu stopu mortaliteta od velikih preduzeća.

100%

65%

46%

36%29%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% P

reži

vje

lih

Nova 2 4 6 8 10

Godine

Stopa preživljavanja malog biznisa

Grafikon 1 Stopa preživljavanja malog biznisa

246

Kao što se može vidjeti na grafiku, već poslije dvije godine jedna trećina novootvorenih preduzeća se ugasila, dok ih je poslije 4 godine nestalo više od pola19. Poslije 10 godina, samo će četvrtina novih preduzeća i dalje poslovati. Ovako visoka stopa mortaliteta ima dva negativna efekta – manje ljudi će se opredjeljivati da se bavi privatnim biznisom usljed visokog rizika, a s druge strane i postojeća preduzeća će morati da posluju konzervativnije jer nisu sigurna da li će njihovi partneri u poslu opstati na dugi rok. Stope mortaliteta su još više u manje razvijenim ekonomijama, poput ekonomija u tranziciji, što je svojevrstan problem jer je baš ovim ekonomijama neophodno da imaju jak sektor malih i srednjih preduzeća kako bi mogla brže da prebrode tranzicioni period. Iz ovih razloga, razvoj adekvatne preduzetničke infrastrukture, koja će dati podršku preduzetništvu i malim i srednjim preduzećima, je od izuzetno velikog značaja. Preduzetnička infrastruktura se može podijeliti na:

Zakonsku infrastrukturu - Skup zakona i propisa koje donose državni organi, a koji se tiču preduzetništva i malih i srednjh preduzeća. Poželjno je da oni što manje da opterećuju preduzetnike. Smanjenjem regulative u vezi sa osnivanjem preduzeća, dobijanjem dozvola, poslovanjem s inostranstvom i sl. mogu se obezbijediti kvalitetniji uslovi za razvoj preduzetništva.

Fizičku infrastrukturu - Fizička infrastruktura se još naziva i

“klasična infrastruktura” i obuhvata saobraćajnu infrastrukturu (putevi, pruge, vodeni i vazdušni saobraćaj), energetsku infrastrukturu (struja, nafta, gas), telekomunikacionu infrastrukturu (pošta, fiksna i mobilna telefonija, internet) i komunalnu infrastrukturu (vodovod i kanalizacija, čistoća, gradski saobraćaj). Predstavlja neophodan preduslov za razvoj preduzetništva i malih i srednjih preduzeća.

Finansijsku infrastrukturu - Obuhvata sve javne i privatne

finansijske institucije, kao što su banke, štedno-kreditne asocijacije, penzioni i investicioni fondovi, tržišta novca i kapitala, kao i specifične modele finansijske podrške poput “biznis anđela” i “venture” kapitala.

19 NFIB Small Business Policy Guide, NFIB, Washington D.C., 2004.

247

Obrazovnu infrastrukturu - Državni i privatni univerziteti, fakulteti, naučni i istraživački instituti su od izuzetnog značaja kao izvori za sticanje znanja i vještina, dobijanja konsultantske pomoći i regrutovanja kvalitetnih ljudskih resursa.

Institucionalnu infrastrukturu - Vrlo često, uz finansijsku

infrastrukturu, predstavlja ključnu kariku u razvoju preduzetništva u nekoj zemlji. Obuhvata državne, mješovite i privatne institucije koje pomažu razvoj preduzetništva. Pored državnih institucija, institucionalnu infrastrukturu čine specifični modeli razvoja preduzetništva, kao što su naučni parkovi, klasteri i biznis inkubatori. Od državnih institucija u Crnoj Gori, podršku preduzetnicima pružaju Fond za razvoj, Direkcija za razvoj malih i srednjih preduzeća i Zavod za zapošljavanje.

18.2. Naučni parkovi

U literaturi se najčešće mogu sresti tri termina, koja označavaju približno isti pojam: naučni parkovi (science parks), istraživački parkovi (research parks) i tehnološki parkovi (technology parks). Mada u literaturi postoji polemika oko tačnih odrednica ova tri termina, najprihvaćenija je teorija da su naučni parkovi i istraživački parkovi praktično sinonimi. Ponekada se pravi razlika u tome da su istraživački parkovi više orijentisani na fundamentalna istraživanja, a naučni parkovi na više praktično primjenljive tehnologije. Pod tehnološkim parkovima se najčešće podrazumijevaju posebne vrste naučnih parkova, u kojima je akcenat stavljen na razvoj informacione tehnologije i telekomunikacija. Koliko se radi o sličnim terminima govori i to da se u posljednje vrijeme često koristi i naziv naučno-tehnološki parkovi. Prema Međunarodnoj asocijaciji naučnih parkova (International Association of Science Parks - IASP20) naučni park je organizacija koju vode specijalizovani profesionalci, čiji je glavni cilj da poveća ekonomsko blagostanje, promovišući kulturu inovacija i konkurentnost sa njim povezanih preduzeća i naučnih institucija. Da bi ostvario ove ciljeve, naučni park stimuliše i upravlja razmjenom znanja i tehnologije između univerziteta, institucija za istraživanje i razvoj, preduzeća i tržišta. Naučni park olakšava stvaranje kompanija zasnovanih na inovacijama i pruža vrijedne usluge, nudi kvalitetan prostor i opremu.

20 International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>

248

Naučni parkovi su relativno nov model podrške preduzetništvu. Prvi naučni parkovi, preteče današnjih modernih parkova, su nastali krajem šezdesetih godina prošlog vijeka21. Međutim, pravi naučni parkovi, u današnjem smislu te riječi, nastaju tek u osamdesetim godinama. Skoro polovina od ukupnog broja naučnih parkova koji i danas postoje, nastao je u posljednjoj deceniji prošlog vijeka. Procjenjuje se da u svijetu, u ovom trenutku, ima oko 300 naučnih parkova. Radi se o procjeni iz dva razloga – prvo što ne postoji jedinstvena definicija naučnih parkova, pa pojedini parkovi ne ispunjavaju najstrožije kriterijume, a drugo zato što nisu svi parkovi članovi IASP što otežava vođenje precizne statistike. Kao ciljevi naučnih parkova se najčešće izdvajaju:

Promovisanje istraživanja i razvoja, inovacija i malih i srednjih preduzeća sa ciljem povećanja ukupnog ekonomskog blagostanja,

Podržavanje osnivanja i razvoja preduzeća zasnovanih na tehnologiji i znanju, koje imaju visok potencijal za rast,

Jačanje saradnje između univerziteta, istraživačkih centara, međunarodnih korporacija i lokalnih preduzeća sa ciljem transfera znanja i tehnologije,

Davanje podrške i usluga preduzećima koji su “podstanari” u naučnom parku.

Naučni parkovi uglavnom zauzimaju relativno veliki prostor. Prema veličini površine koju pokrivaju se dijele u četiri velike grupe:

Male – do 200.000 m2, Srednje-male – od 200.000 m2 do 600.000 m2, Srednje-velike – od 600.000 m2 do 1.000.000 m2, Velike – preko 1.000.000 m2.

U okviru ovog prostora je obično smješten bar jedan naučni centar (univerzitet, fakultet, istraživački centar...), zatim veliki broj malih i srednjih preduzeća, kao i predstavništva a nerijetko i sjedišta nekih velikih

21 International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>

249

preduzeća. Tu je i određeni broj preduzeća i stručnjaka koji nude svoje usluge naučnom parku, ili njegovim podstanarima. Pored toga, većina naučnih parkova ima i svoj inkubator u kojem pomaže razvoj novih malih i srednjih preduzeća zasnovanih na tehnologijama i znanjima koja se razvijaju u konkretnom parku. Od ukupnog broja preduzeća prisutnih u naučnom parku, najveći broj je postojao i ranije i samo se “uselio” u naučni park (oko 54%). Nešto manji broj njih (29%) nastaje u okviru samog naučnog parka, dok oko 10% preduzeća nastaje u biznis inkubatoru u okviru naučnog parka. Kao primjer naučnog parka može dobro poslužiti Naučni park Centralna Florida (Central Florida Research Park22). Park se nalazi u Orlandu, savezna država Florida. Prostire se na 4,2 km2, u svom okviru ima 48 zgrada i 106 preduzeća sa oko 9.500 zaposlenih. Pored toga, u okviru parka se nalazi i Univerzitet Centralne Floride (University of Central Florida). Oko 400 studenata dodiplomskih i postdiplomskih studija je zaposleno u preduzećima koja posluju u okviru naučnog parka. Pored toga, u okviru parka se nalaze i Centar mornaričke avijacije za obuku (Naval Air Warfare Center Training Systems Division), Vojna komanda za simulacije i obuku (Army Simulation, Training, and Instrumentation Command (STRICOM)), kao i Agencija za modeliranje i simulacije američkog vazduhoplovstva (Air Force Agency for Modeling and Simulation (AFAMS)). Većina istraživanja i aktivnosti u okviru parka, kao i djelatnosti samih preduzeća su usko povezana sa američkom vojskom i mornaricom. Na račun toga, ovaj naučni park i preduzeća koja posluju u okviru njega, dobija oko 700 miliona dolara vrijedne ugovore svake godine. Uspješan naučni park može ima veoma pozitivan efekat na cjelokupnu ekonomiju u svom okruženju. Neki od pozitivnih efekata naučnog parka su:

Razvoj lokalne zajednice, Stvaranje novih radnih mjesta i smanjenje nezaposlenosti, Povećavanje ekonomskog blagostanja, Olakšavanje i podrška razvoju klastera, Pomoć u jačanju istraživanja i razvoja, kao i uvođenja novih

tehnologija, Prestiž, status i kredibilitet koji se prenosi na preduzeća

“podstanare”,

22 Central Florida Research Park <www.cfrp.org>

250

Imaju u sebi inkubatore koji su izvor preduzetničke aktivnosti i inovacija.

Trend rasta broja naučnih parkova u svijetu pokazuje da je ovo model razvoja i podrške preduzetništvu koji se dokazao kroz više od tri decenije postojanja. Pored evidentnih koristi za mala i srednja preduzeća, naučni parkovi omogućavaju rast i razvoj lokalnih zajednica i univerzitetskih centara, što ih čini još korisnijim za cjelokupnu ekonomiju jedne zemlje. Efekat multiplikatora značajno uvećava koristi od investicija u naučni park kroz već navedene pozitivne efekte, kao što su razvoj lokalne zajednice ili povećanje blagostanja, ali tu su i efekti koje nije jednostavno izmjeriti. Naučni parkovi razvijaju nov, preduzetnički način razmišljanja i pomažu u stvaranju inovacione kulture koja još više olakšava i ubrzava dalji rast i razvoj. 18.3. Klasteri Koncept klastera je u literaturu prvi uveo Majkl Porter (Michael Porter) 1990. godine23. Porter definiše klaster kao geografsku lokaciju koja ima:

Dovoljno resursa i znanja da se dostigne kritična masa, Vodeću poziciju u grani, Značajnu i održivu komparativnu prednost u odnosu na druge

lokacije, ili čak na globalnom planu. Prema Porteru, prednosti koje klaster donosi su:

Povećanje produktivnosti kompanija u klasteru, Povećanje broja inovacija, Stimulisanje stvaranja novih biznisa.

Od kada je Porter prvi identifikovao i definisao pojam i prednosti klastera, klasteri su postali predmet pažnje velikog broja država i stručnjaka u svijetu. Pored toga, klasteri su ušli u veliki broj državnih programa. Sam proces identifikovanja, definisanja i stvaranja klastera nije standardizovan. Ekonomski stručnjaci i instituti koriste različite metodologije i nude različite definicije. Na primjer, Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (Organization for Economic Co-operation and Development - OECD)

23 Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990

251

definiše klastere kao mrežu međusobno povezanih preduzeća, naučnih institucija (univerziteta, istraživačkih instituta...), konsultantskih kuća i kupaca, koji se nalaze u proizvodnom (poslovnom) lancu. Koncept klastera je mnogo širi od prostog povezivanja preduzeća, jer pored saradnje preduzeća uključuje i razmjenu znanja, informacija i vještina24. Ekonomista Patris Bekholt (Patries Boekholt) definiše klaster kao grupu preduzeća, naučnih centara i preduzeća za podršku koji su funkcionalno povezani i sarađuju (na formalan ili neformalan) kako bi ostvarili nove marketing strategije, stvorili nove proizvode ili inovacije25. U literaturi se, kao najčešći primjeri klastera u svijetu, navode:

Silicijumska dolina (The Silicon Valley), u Kaliforniji, za informacionu tehnologiju,

Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku industriju, Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za vino, Bangalor (Bangalore), u Indiji, za softver, Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku, Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svjetski centar za dijamante, Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najveća kontejnerska luka, Tehnološka dolina Albani (Albany Tech Valley), država Njujork,

za nanotehnologiju. Postoji više načina kako možemo podijeliti klastere – na osnovu načina nastanka, na osnovu veličine, dominantne djelatnosti itd. Vrlo je značajna podjela klastera po njihovom značaju sa aspekta nacionalne ekonomije, odnosno uključenosti klastera u aktivnosti od “šireg značaja”. Po ovom osnovu klasteri se dijele u tri velike grupe26:

1. Nacionalni klasteri – Klasteri čiji su glavni ciljevi od nacionalnog značaja, kao što je: rješavanje problema infrastrukture, planiranje prostora, rješavanje problema u bilansu plaćanja (klaster koji se fokusira na izvoz, ili klaster koji se fokusira na jačanje domaće proizvodnje i smanjenje uvoza). Ovi klasteri uglavnom imaju jaku podršku države i uglavnom su dio ekonomske politike vlade.

24 Managing National Innovation Systems. OECD, 1999 25 Boekholt, Patries. “The public sector at arms length or in charge? Towards a typology of cluster policies” OECD Workshop on Cluster Analysis and Cluster-based Policies, Amsterdam, 1997 26 Konsultantska grupa Cluster Navigators Ltd. (2002) <www.clusternavigators.com>

252

2. Regionalni klasteri – Regionalni klasteri se fokusiraju na razvoj interne konkurentnosti i povezuju preduzeća u okviru jedne regije zarad ostvarivanja što boljih rezultata. Kao direktan efekat se javlja poboljšanje konkurentnosti regije, povećanje ekonomskog blagostanja, razvoj infrastrukture itd. Vrlo često se regionalni klasteri formiraju oko nekog resursa, kao što je npr. drvo, ruda ili industrija vina.

3. Komercijalni klasteri – Komercijalni klasteri ne predstavljaju

klastere po strogoj definiciji, ali se često u međunarodnoj literaturi navode kao klasteri. Komercijalni klasteri nastaju kada grupa preduzeća odluči da se udruži i radi zajedno na nekim projektima. Ukoliko se saradnja završi na kraju projekta, “klaster” nestaje. Međutim, vrlo često saradnja među preduzećima se nastavi i ovakva udruženja kompanija prerastaju u pravi klaster, sa svim njegovim obilježijma.

Klasteri mogu biti različitih veličina, od onih koji povezuju čitave regije, do onih koji povezuju samo 7 ili 8 preduzeća u okviru jednog grada. Već pomenuta Silicijumska dolina, vjerovatno najpoznatiji klaster na svijetu, povezuje više od 7.000 preduzeća u oblasti južno od San Franciska. No, postoje i drugi primjeri veoma uspješnih malih klastera, koji bi trebali da budu posebno interesantni zemljama u tranziciji kao što je Crna Gora. Neki od najpoznatijih primjera su:

Kastel Gofredo (Castel Goffredo), gradić od 7.000 stanovnika u Italiji, je istovremeno i sjedište 200 povezanih preduzeća koja se bave proizvodnjom čarapa. Ova preduzeća proizvode nešto više od polovine ukupnog broja čarapa u Evropi.

Dalton, savezna država Džordžija u SAD (Dalton, Georgia), ima 25.000 stanovnika i u njemu se nalaze 174 preduzeća koja se bave proizvodnjom tepiha. Oko 85% tepiha u Americi i skoro polovina od svih tepiha na svijetu se proizvedu u ovom malom gradu.

Montebeluna (Montebelluna), Italija, ima 25.000 stanovnika i središte je klastera preduzeća koji se bave proizvodnjom skijaških čizama. Ovaj klaster proizvodi 75% svih skijaških čizama na svijetu i grad ponosno za sebe tvrdi da je “Glavni grad sportske obuće na svijetu”.

253

Kao što se može vidjeti i iz navedenih primjera, klaster ne mora neophodno biti veliki da bi bio uspješan. Važno je da je klaster dobro organizovan i da se na tržištu pronađe odgovarajuća niša (čarape, tepisi, skijaške čizme ili dr.). Kako to kaže poznati teoretičar menadžmenta Set Godin (Seth Godin) “treba pronaći nišu, a ne naciju”27. Sa promjenom načina poslovanja u posljednje vrijeme, oličenog u razvoju Interneta, elektronskog poslovanja i raznih drugih inovacija, i način poslovanja klastera doživljava određene promjene. Pored klasičnog modela klastera uvodi se alternativno rješenje koje se naziva Centar i ogranci (Hubs and Nodes). Preduzeća shvataju da neke vrste posla ne moraju biti geografski blizu da bi bile povezane. Zahvaljujući prodorima prije svega na poljima telekomunikacije, danas je moguće imate povezano poslovanje koje se vodi na različitim kontinentima. Ovaj model poslovanja omogućava centralu u jednoj zemlji, proizvodnju u drugoj, a testiranje proizvoda u trećoj. Preduzeća i dalje posluju po modelu klastera, ali geografska bliskost više nije neophodna za sve oblike poslovanja. Na primjer, kompanije iz farmaceutske industrije kao što su Fajzer (Pfizer) ili Merk (Merck) imaju istraživačke centre u SAD (Kalifornija, Masačusets), proizvodni ogranci se nalaze u Portoriku i Irskoj, preduzeća za podršku su raširena u svim zemljama svijeta, dok se Internet koristi kao glavna infrastruktura za komunikaciju, razmjenu informacija i rezultata istraživanja. Bez obzira da li govorimo o klasičnom modelu klastera, ili njihovoj modernoj verziji centra i ogranaka, očito je da ovakav model poslovanja pruža velike prednosti i za preduzeća i za regiju u kojoj posluju. Pored toga, klaster kao model poslovanja omogućava i malim sredinama da budu konkurentne čak i na globalnom planu, što je jasno može vidjeti iz primjera navedenih u ovom poglavlju. 18.4. Biznis inkubatori Biznis inkubatori pomažu razvoj malih i srednjih preduzeća i omogućavaju im da se izbore sa brojnim problemima u prvih nekoliko godina postojanja. Inkubatori značajno smanjuju stopu mortaliteta preduzeća, i zato su posebno značajni u ekonomijama u razvoju, ili u specifičnim granama gdje vlada jaka konkurencija. Za inkubatore se često kaže da predstavljaju efektivan i

27 Godin, Seth. Bootstrapper’s Bible, Do You Zoom Inc., 2005

254

efikasan način da se pomogne preduzetnicima da stvore nova preduzeća povezujući ljudske resurse, kapital, tehnologiju i znanje. Inkubatori nisu nov koncept, ali je bio potreban relativno dug vremenski period prije nego što je ovaj koncept šire prihvaćen u svijetu. Prvim biznis inkubatorom se smatra Industrijski centar Batavia (The Batavia Industrial Center), koji je osnovan u Bataviji, država Njujork, SAD 1959 godine. Naime, 1957. godine, usljed konsolidacija, merdžera i akvizicija u industriji poljoprivrednih mašina, zatvorena je velika fabrika koja je bila u vlasništvu korporacije Mesi-Ferguson (Massey-Ferguson). Više od 2.000 ljudi je ostalo bez posla u maloj ruralnoj zajednici Batavia, za koju je fabrika predstavljala osnovni izvor radnih mjesta.

Slika 52 Potrebni elementi za uspješan biznis

U tom trenutku situacija je izgledala katastrofalno, no porodica Mankuzos (Mancusos), preduzetnici u oblasti nekretnina i trgovine, su u svemu tome uvidjeli šansu. Porodica je kupila fabriku površine 85.000 m2 sa namjerom da je preproda nekom velikom kupcu. Međutim, trendovi zbog kojih je i došlo do zatvaranja fabrike su se prenijeli i na ostale industrije i poslije više pokušaja porodica je shvatila da ne postoji ni jedan kupac koji bi bio spreman da kupi tako veliku fabriku. Porodica Mankuzos je zatim došla do bolje ideje – podijelili su fabriku na manje poslovne prostore i počeli da ih izdaju preduzetnicima pomažući im na taj način da razviju sopstveni biznis. Vrlo brzo se pojavio veliki broj lokalnih preduzetnika, uglavnom bivših radnika fabrike, i nastao je veliki broj malih preduzeća. Na ovaj način je prvi put u praksi sproveden koncept „biznis inkubacije” kao specifičan oblik razvoja preduzetništva i način podsticanja ekonomskog razvoja. Kako se razvijala biznis inkubacija kao koncept, tako su se razvijali i biznis inkubatori. Ne postoji jedinstvena definicija biznis inkubatora, ali je u EU najprihvaćenija definicija prema kojoj je biznis inkubator organizacija koja ubrzava i sistematizuje proces stvaranja uspješnih preduzeća stvarajući širok integrisan spektar usluga i podrške uključujući prostor inkubatora, poslovne

255

usluge i mogućnosti povezivanja preduzeća i umrežavanja u klastere28. Pružajući svojim klijentima usluge koje su sve na jednom mjestu i omogućavajući smanjenje troškova kroz zajedničko korišćenje (i plaćanje), inkubatori značajno poboljšavaju šanse za opstanak, ali i rast i razvoj novih preduzeća. Uspješan biznis inkubator konstantno stvara uspješna preduzeća sa natprosječnim potencijalom za stvaranje profita i novih radnih mjesta. Razlike u ciljevima stejkholdera, kriterijumima ulaska i izlaska iz inkubatora, naučnoj intenzivnost biznis planova i tačnoj konfiguraciji prostora i usluga uvijek postoje i po njima je moguće klasifikovati različite vrste inkubatora. Neophodne komponente biznis inkubatora su:

Promovisanje preduzetništva i podrška novim preduzećima u fazi planiranja,

Konsultovanje u oblasti razvoja biznisa i obuke, Razvijena mreža institucija i preduzeća koja omogućava

specijalizovane usluge, lakšu komercijalizaciju tehnologije i pristup finansijskim resursima,

Objekat u okviru kojeg se nudi fleksibilan poslovni prostor po potrebama klijenta.

Kada se govori o osobinama biznis inkubatora neophodno je napraviti razliku između inkubatora i drugih vrsta podrške preduzetništvu kao što su npr. uređeni prostori (managed workspace). Biznis inkubatori nude poslovni prostor preduzećima, ali to već decenijama nude i industrijski posjedi (industrial estates) i namjenske poslovne zgrade (multi-tenant buildings). Inkubatori nude i kancelarijske usluge kao što su telefon, fax, daktilografske usluge, internet itd. ali se većina ovih usluga može dobiti i u dobro opremljenim poslovnim zgradama. Biznis inkubatori pomažu preduzetnicima u oblastima marketinga, finansija i organizacije, ali to takođe rade i konsultantske firme. Šta su to onda jedinstvene karakteristike biznis inkubatora? Biznis inkubatori pružaju sve navedene usluge na sistemski način, na jednom mjestu. Smanjuju početne troškove, omogućavaju preduzetnicima da dijele iskustva i stvaraju preduzetničke mreže, kao i pružaju neophodne savjete u

28 Costa-David, Jorge. “The Role of Business Incubators in post-2006 EU.” EU Enterprise Directorate-General, 2005

256

početnim fazama razvoja biznisa. Taj holistički pristup je nešto što fali svim ostalim modelima podrške preduzetništvu. Takođe, sam koncept je moguće adaptirati kako bi bio što bolje prilagođen lokalnim uslovima i na najbolji način pomogao razvoj novog biznisa. U tom cilju biznis inkubatori uglavnom obezbjeđuju:

Niže zakupnine od uobičajenih, Kratkoročne ugovore o zakupu koji ne zahtijevaju preuzimanje

dugoročnih obaveza, Komunalije uz niske naknade ili bez ikakve naknade, Poslovne savjete i podršku na licu mjesta (knjigovodstvo,

zakonsko-pravna pitanja), Pružaju osjećaj «zajednice», koja motiviše preduzeća da uspiju.

U Crnoj Gori je, na inicijativu holandske nevladine organizacije Asocijacija za akademsku obuku (Academic Training Association – ATA), u julu 2007. godine osnovan prvi biznis inkubator pod nazivom Biznis start-up centar Bar (BSC Bar). Prve aktivnosti BSC Bar su počele u septembru 2007. godine, sa seminarima i obukama na teme finansijskog menadžmenta, marketinga, prava, lokalnih propisa, a pokrenuto je i takmičenje u biznis planovima. Nove Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća za period od 2007. do 2010. godine koju je usvojila Vlada Crne Gore, predviđa otvaranje novih biznis inkubatora, kao i inicijative za formiranje klastera, naučnog parka i uvođenje specifičnih modela finansiranja, kao što su venture kapital i biznis anđeli. Implementacijom ovih modela stvoriće se nov biznis ambijent u Crnoj Gori, koji bi trebao da pomogne dalji razvoj preduzetništva u Crnoj Gori.

257

Sumiranje ključnih ideja:

Preduzetnička infrastruktura podstiče razvoj mikro i malog biznisa čineći ga efikasnijim i efektivnijim na mikro i makro nivou;

Naučni parkovi su kombinacija naučnih spoznaja koje zajedno sa preduzetničkim vještinama optimizuju efekte zbog kojih su osnovani;

Klasteri povezuju stejkholdere (univerzitet, državnu upravu,

proizvođače, nosioce usluga...) u harmoničnu cjelinu sa ambicijom da ponude tržištu proizvod/uslugu maksimizirajući efekat svakog stejkholdera pojedinačno;

Preduzetnički inkubatori generišu ideje i pomažu njihovu realizaciju u

početnom stadijumu razvoja.

258

PRILOZI: TEHNIKE ZA UTVRĐIVANJE PREDUZETNIČKIH PREDISPOZIJA Koncipirane su veoma popularne i jednostavne tehnike, koje treba da ukažu na (ne)postojanje određenih preduzetničkih predispozicija. Međutim, do danas nije utvrđen jedinstveni pokazatelj sposobnosti pojedinca za preduzetničke aktivnosti. Ove tehnike su bazirane na principu ″samo-procijenjivanja″ i izračunavanja određenog skora ili integralnog pokazatelja – ocjene(bilo na bazi neponderisanog ili ponderisanog izračunavanja). Pored ovih kvantitativnih indikatora često se koriste i ankete u formi direktnih pitanja na koji se daje konkretan odgovor. S.C.Harper u svom ″Vodiču za startovanje biznisa″ navodi tri veoma interesantna testa. Prvi je u formi pitanja i direktnih odgovora (na bazi kojih se donose određeni zaključci), drugi je u formi ocjenjivanja sopstvenih kvaliteta na bazi definisanih elemenata profila uspješnog preduzetnika, dok se treći odnosi na ocjenjivanje postojećih biznis znanja potencijalnog preduzetnika. HARPER-OV TEST PREDUZETNIČKIH KVALITETA 1. Zašto se odlučujete za preduzetnički biznis? Odgovor: - zbog novca - zbog slobode i samostalnosti koju ću imati - izazov - zbog zapošljavanja članova moje porodice 2. Kolika je minimalna godišnja zarada za koju bi pristali da napustite postojeći posao i strtujete sopstveni biznis? Odgovor: ______________ $ godišnje 3. Koliko vremena ste spremni da posvetite biznisu? Odgovor: maksimalno ______________ nedeljno minimalno _______________ nedeljno

259

4. Koliki je maksimalni rizik gubitka koji mižete da prihvatite? Odgovor: 10% 30% veći 5. Koliko dugo planirate da budete u biznisu? Odgovor: Očekujem da budem u biznisu najmanje ______________ godina. 6. Koliki je maksimalni iznos novca koji ste spremni da investirate? Odgovor: ______________ $. 7. Koliki je zadovoljavajući procenat povraćaja investicije? Odgovor: ______________ % 8. Koliki je minimalni procenat povraćaja investicije? Odgovor: ______________ % 9. Koje su Vaše dobre strane tj. komparativne prednosti (nivo obrazovanja, iskustvo, lični kvaliteti itd.) u procesu kreiranja biznisa i njegovog vođenja? a. b. c. d. 1o. Koje su Vaše loše strane tj. komparativni nedostaci u procesu kreiranja biznisa i njegovog vođenja? a. b. c. d. 11. Šta planirate da uradite u cilju eliminacije Vaših komparativnih nedostataka (dodatno obrazovanje, iskustvo, pronalaženje biznis partnera, zapošljavanje novih radnika itd.)? _______________________________________________________________________________________________________________________

260

OCJENJIVANJE PREDUZETNIČKIH KVALITETA

1. Ja sam tragač za novim šansama Ako već sada u glavi ne držite bar dvije ideje kao potencijalne šanse, ocijenite se ″1″. Ako ste osoba koja konstantno radi na identifikovanju nečeg novog i u raznim oblastima, ocijenite se većom ocjenom.

2. Orjentisan sam na budućnost Ako uvijek čitate o prošlosti, držite do tradicije i često pravite reminiscencije o ″dobrim starim vremenima″ ocijenite se ″1″. Ako seoduševljavate tehnološkim promjenama i uživate u novim dostignućima i novim proizvodima, ocijenite se ″5″.

3. Težim da budem najbolji Ako volite da se u životu «provlačite», da radite upravo onoliko koliko je potrebno, ocijenite se ″1″. Međutim, ako ste tip osobe koja teži da bude najboljau svemu što radu, koja je spremna da uči da osavremenjava svoja znanja i koja uvijek vjeruje da u svemu postoji bolji način da se nešto uradi, ocijenite se ″5″.

4. Volim konkurenciju i tržišno sam orjentisan Ako ne volite druženje sa drugim ljudima, vjerujući da uvijek znate šta je najbolje, ocijenite se ″″1″. Ako ste otvoreni za tuđe ideje koje se odnose na usavršavanje nečega, ocijenite se većom ocjenom.

5. Znam da poštujem i cijenim zaposlene Ao preferirate individualni rad, i ako vjerujete da će posao biti najbolje urađen ako ga upravo Vi odradite, ocijenite se ″1″. Ako pak vjerujete da i drugi to mogu da urade kvalitetno, ukoliko im ukažete veće povjerenje, ocijenite se ″5″.

6. Ja sam realan Procijenite da li imate običaj da prenagljujete Vašim ″samo-hvalisanjem″ i da li imate običaj da preuveličavate sopstvene mogućnosti. U tom slučaju, ocijenite se ″1″. Ako ste u svojim nastupima odmjereni i veoma obazrivi, pokušajte da date ocjenu na skali od ″2″ do ″5″.

7. Ne tolerišem dosadu Ako Vam je teško da neke stvari uradite sami (da operete svoja kola, da uradite neke poreske obračune) ocijenite se ″1″. Ako ne volite puno da odugovlačite sa izvršenjem obaveza ocijenite se ″5″.

261

8. Pun sam života i vedrine Ako se ″kolebate″ da nešto radite što do sada nikada nijeste radili, ako nijeste spremni da o nekim stvarima govorite javno, ili ako se povlačite u sebe nakon nekog pogrešnog poteza, ocijenite se ″1″. Ako gledate u pravcu novih izazova, neizvjesnih i ambicioznih, ocijenite se ″5″.

KVALITET NIZAK NIZAK SREDNJI VISOK VISOK1.Tragač za novim šansama

1 2 3 4 5

2. Orjentisan na budućnost

1 2 3 4 5

3. Voli da bude najbolji

1 2 3 4 5

4. Tržišno orjentisan

1 2 3 4 5

5. Poštuje zaposlene radnike

1 2 3 4 5

6. Realan je 1 2 3 4 5 7. Ne toleriše dosadu

1 2 3 4 5

8. Pun je života i vedrine

1 2 3 4 5

UKUPAN SKOR = U zavisnosti od broja poena, Harper daje sledeće savjete:

o Ako je Vaš skor manji od 20 poena, bolje je za Vas da pronađete «siguran posao» u nekoj velikoj organizaciji ili jednostavno pokušate sa igrama na sreću.

o Ako je Vaš skor izmeđe 20 i 25 poena, analizirajte Vaše preduzetničke kvalitete i vidite dali možete još malo da se poboljšate.

o Ako je Vaš skor preko 25 poena, posjedujete preduzetničke kvalitete. Ali, to nije garancija uspjeha. To znači da morate da nastavite sa čitanjem ove knjige.

Po pitanju biznisa znanja i vještina, koje su potrebne za funkcionisanje biznisa, S.C.Harper daje set ključnih varijabli prema kojima treba ocijeniti sopstvene kvalitete.

262

BIZNIS ZNANJA I VJEŠTINE

1. Kako funkcioniše ekonomija

1 2 3 4 5

2. Zakonodavstvo 1 2 3 4 5 3. Planiranje biznis aktivnosti

1 2 3 4 5

4. Finansijski menadžment i kontrola

1 2 3 4 5

5. Odnosi sa zaposlenima 1 2 3 4 5 6. Operativni menadžment 1 2 3 4 5 7. Kontrola zaliha 1 2 3 4 5 8. Analiza tržišta 1 2 3 4 5 9. Koje proizvode i usluge ponuditi?

1 2 3 4 5

10. Promocija i reklama proizvoda

1 2 3 4 5

11. Lokaciona analiza 1 2 3 4 5 12. Utvrđivanje cijena proizvoda

1 2 3 4 5

UKUPAN SKOR = Ako se pažljivo analiziraju savremena gledanja na preduzetništvo, izraženo je mišljenje da u praksi postoji sve manje biznis ideja koje imaju potencijale da iniciraju revolucionarne promjene. Najveći broj novih biznis ideja je baziran na inkrimentalnim promjenama, zbog čega je sve prisutnija jedna šira definicija, koja preduzetnikom smatra osobu koja može da spozna, definiše i ocijeni određenu poslovnu šansu i da se adekvatno organizuje u cilju njene realizacije u praksi. Preduzetnički proces, u tom kontekstu, podrazumijeva sve funkcije, aktivnosti i akcije preduzetnika, koje su povezane sa spoznajom poslovnih šansi, njihovim definisanjem i ocjenjivanjem, kao i kreiranjem odgovarajuće organizacione orme biznisa koja treba da omogući realizaciju određene poslovne ideje u praksi.

263

CASE STUDY

“Rekonstrukcija i proširenje smještajnih kapaciteta”

“PLANINAR”

ŽABLJAK

264

UVOD Preduzeće „PLANINAR“ koje duži niz godina radi na turističkom tržištu Crne Gore – tačnije od 1997. godine, odlučilo je da izvrši dodatna ulaganja u proširenje i rekonstrukciju smještajnih kapaciteta. Turističko tržište Crne Gore u posljednjim godinama susrijeće se sa niz izazova koji se prije svega ogledaju u sve kompleksnijoj tražnji i sve većoj i raznovrsnijoj ponudi u svijetu. Iz tog razloga ulaganje u reonstrukciju i proširenje smještajnih i ugostiteljskih kapaciteta se pojavljuje kao imperativ kada su u pitanju crnogorska preduzeća koja posluju u ovoj grani. Ovim biznis planom prezentuje se investicija potencijalnim kreditorima – poslovnoj banci i Investiciono razvojnom fondu u cilju dobijanja sredstava u iznosu od 120,000 €, za ulaganje u proširenje i rekonstrukciju objekata u kojima preduzeća obavlja svoju djelatnost.

265

Siže: Podaci o nosiocu investicije:

o Naziv preduzeća: „PLANINAR“ o Adresa preduzeća: Bulevar revolucije bb, Žabljak

o Telefon: 069 – 000-000

o Registracioni broj 5-01569545/001

Podaci o investiciji:

o Naziv projekta: „Rekonstrukcija i proširenje smještajnih kapaciteta“ o Karakter investicije: proširenje djelatnosti i poboljšaje usluge

o Predračun investicije:

r/b Izvori sredstava Iznos

sredstava Procenat

1 Sopstveno ulaganje 851,613.69 87.65 2 Kredit 120,000.00 12.35

UKUPNO 971,613.69 100% Efekti investicije:

o Prihod: - 276,390 €; o Troškovi: - 206,637 €; o Dobit: - 63,474 €; o Vrijeme vraćanja investicije: 7 godina.

266

Prezentacija preduzeća Preduzeće „PLANINAR“ je poznati turističko orjentisani privredni subjekat u opštini Žabljak. Preduzeće od svog osnivanja posluje na turističkom tržištu i sebe je pozicioniralo u ponudi cjelokupne crnogorske turističke ponude. Preduzeće radi od 1997. godine, dakle, oko 13 godina na turističkom tržištu i dobro ga je upoznalo. Tokom godina poslovanja preduzeće je svjedok promjena na pomenutom tržištu. Iz raloga česte promjene karaktera samog tržišta i tražnje na istom preduzeće je stalno ulagalo u svoje kapacitete i osavrmenjavalo ponudu. Danas, to je veoma poznat i privredni subjekat za poštovanje. Vlasnik preduzeća i direktor istog je Marko Marković – predani turistički preduzetnik, koji je svoj radni vijek vezao za turizam durmitorskog područja. Osnovne generalije o preduzeću: Naziv: PLANINAR Adresa: Bulevar revolucije bb Kontakt: 069-000-000 Registracioni broj: 5-/5-01569545/001 Poreski identifikacioni broj: 0225695 Dokumenta u prilogu podkrepljuju navedene činjenice: bilansi preduzeća, rješenje o osnivanju, karton deponovanih potpisa, rješenje o registraciji za PDV, potvrda da je preduzeće izmirilo obaveze po osnovu poreza.

267

Analiza tržišta Turističko tržište Razvoj turizma ima najviši prioritet među privrednim granama Crne Gore. Od trajnog korištenja prirodnih potencijala, učešća javnosti i privatne privrede, od atraktivnosti ukupne ponude i njene međunarodne konkurentnosti, zavise radna mjesta i standard širokih krugova stanovništva - takođe i za buduće generacije. S obzirom na ekonomske, ekološke, socijalne i kulturne promjene, koje sa sobom donosi izgradnja turističke privrede i s obzirom na kompleksnost svih pitanja koje je u tom kontekstu treba riješiti, potrebna je uska kooperacija na interministarskom, regionalnom i komunalnom nivou, kao i društveni dijalog, konceptualno razmišljanje i djelovanje, kao i strategijsko planiranje i njegova implementacija. Pri tome Crna Gora može da se osloni na iskustva drugih destinacija Sredozemnog mora i može da povuče usmjeravajuće, čak inovativne konsekvencije iz razvoja na tržištu. Izgradnja turističke privrede je otežana time, što optimističke prognoze rasta od WTO izgledaju nerealistično, tržišta se mijenjaju, sve destinacije očekuju veću konkurenciju i bore se za svoj udio na tržištu. One poboljšavaju kvalitet hotela, servisa i infrastrukturu. Oni diversifikuju, insceniraju i stvaraju vještačke svjetove. Pri tome se služe svojim kulturno istorijskim nasljeđem i teže trajnosti svega toga. To zahtijeva djelovanje. Pored toga, globalizacija i procesi koncentrisanja uticali su na to, da je nekoliko vertikalno organizovanih agencija stvorilo i ojačalo dominaciju na tržištu. Kooperacije, kada jedan partner zauzima slabu polaznu poziciju, mogu da završe njegovom zavisnošću. Pozicija Crne Gore je slaba: zemlji nedostaju finansijska snaga, tržištu prilagođen proizvod i dovoljno stručno osoblje. Broj noćenja je sa nepunih 11 miliona 80-tih godina pao trenutno na 5 miliona. Sva strana tržišta su nestala, potražnja je iz Srbije i Crne Gore, koncentriše se na šest sedmica u špicu sezone i to na najjeftiniji smještaj. Niske zarade, loša popunjenost i stanje koje ne odgovara zahtjevnijim gostima, karakteristični su za hotelijerstvo. Samo 1-3000 od raspoloživih 26 000 hotelskih kreveta su podesni za ponudu stranom tržištu.

268

Od nepunih 95 000 kreveta ponuđenog cjelokupnog kapaciteta otpada 26 000 (27,5%) na hotele, od toga 82% na zvaničnu B-kategoriju (u poređenju sa 2**...), 18 500 na kamping mjesta (19,5%), 30 000 (31,5%) na "druge tipove smještaja" (kreveti u vlasništvu firmi, omladinski domovi sa najjednostavijim standardom) i ca. 20 000 (20%) na registrovane privatne sobe. Ministarstvo turizma procjenjuje broj neregistrovanih ali raspoloživih privatnih kreveta na gotovo 60 000, a broj isto tako spremnih, ali statistički neobuhvaćenih kreveta u vikend-stanovima na 90 000. Na osnovu toga se hotelski udio reducira na 10,5 %, a onaj viših kategorija na 0,4-1,2 % (1-3 000 kreveta). Na toj bazi se ne može stvarati prosperitetna turistička privreda - pogotovo ne vrhunski turizam. Dodajmo još i ostale probleme:

o Veliko "sivo tržište", čiji volumen se može ustanoviti samo potrošnjom vode i hleba, a koje prouzrokuje samo troškove, - ne plaća porez.

o Problemi sa vodom i energijom te odvodom otpadnih voda i odvozom smeća.

o Uništavanje prirode ilegalnom gradnjom. o Nedostaju kanali prodaje i kooperacija ponuđača. o Slabo interesovanje investitora, zbog neriješene kategorizacije,

vlasništva nad zemljištem i investicionih povoljnosti. Zbog

o Ciljeva (da se stvore brojna i kvalifikovana radna mjesta, kao i da se poveća životni standard stanovništva);

o limitiranih finansijskih sredstava u zemlji; o monostrukture ponude u jeftinom segmentu (koja je osim toga

zastarela i uništena, sa koncentracijom na kratku ljetnju sezonu); o očekivanja zapadno i istočno evropskih tržišta o potreba i nivoa prihoda jugoistočnih i istočnih evropskih tržišta o potreba - da se održi potražnja u donjem segmentu cijena, a da se

istovremeno povećaju prihodi po jednom noćenju stvore novi segmenti tržišta, koji generiraju veće prihode i koji ne putuju samo u špici sezone, da se ponovo profiliše (imidž) kroz konkurentnost;

269

o opasnosti da se dospije u zavisnost od turoperatora, a njihova podrška je pri tome potrebna da bi se ostvarila prodaja koja pokriva određeno tržište i da bi se ostvarile čarter veze, povratio udio na tržištu i da bi se produžila sezona;

o željene privatizacije, koja će probuditi individualne privredne interese i stvoriti lične predstave o tome kako proizvod treba da izgleda;

o slabosti infrastrukture; o nedovoljnih ljudskih resursa i o postulata trajnog razvoja koji štiti resurse

su jednostavne strategije - npr. u obliku izuzetne reklamne kampanje -nedovoljne. Potreban je

o konsenzus i uska saradnja na svim političkim, administrativnim i društvenim nivoima, a u regijama blizu granice je potrebna saradnja koja prelazi granice, da bi se snage i resursi povezivali;

o pravni okvir sa pravilima sprovođenja za Upravu, te međunarodni standardi za turističku privredu i infrastrukturu;

o utvrditi detaljan plan razvoja, ciljeve i smjernice, ukazati na šanse i dati podsticaje, osigurati potencijale i odrediti prioritete;

o potrebni su novi smještajni kapaciteti u modernim kompleksima. Žabljak

Grad Žabljak nalazi se na sjeverozapadu Crne Gore, u srcu Durmitorskog područja, na visini od 1450 metara nadmorske visine i predstavlja najvisočije urbano naselje na Balkanu. Smješteno je u podnožju Durmitora i okruženo sa 23 planinska vrha od preko 2200 metara, sa 18 planinskih jezera i kanjonom rijeke Tare, najdubljim u Evropi. Danas u Žabljaku i okolini živi preko 4500 stanovnika.

Prvi slovenski naziv ovoga mjesta bio je “Varezina voda”, vjerovarno zbog jakog izvora pitke vode, oko koga se i formiralo naselje. Kasnije, dobija naziv “Hanovi” ili izvorno “Anovi”, gdje su odmarali trgovački karavani. Današnji naziv Žabljak dobija zvanično 1870. god., kada je u istom danu započeta izgradnja crkve, škole i kapetanskog doma. U ratnim danima i pustošenjima stare građevine su nestale. Ostala je samo Crkva Sv. Preobraženja, podignuta u čast pobjede nad Turcima, 1862. godine. Nastanak Žabljaka pratio je i začetak nekoliko trgovačkih i zanatskih radnji i

270

kafana. Tako je, već osamdesetih godina 19 vijeka, Žabljak predstavljao i neku vrstu tržišta, što je uticalo da postepeno počne preuzimati ulogu upravnog središta durmitorskog regiona. U periodu prije Drugog svjetskog rata, Žabljak je predstavljao varošicu sa tipično planinskom arhitekturom. Već u tom periodu, jedinstvena priroda počinje da privlači veliki broj turista iz tadašnje Kraljevine Jugoslavije, ali i iz inostranstva. Posebno su, zbog svojih veza sa Crnom Gorom, bili brojni gosti iz Italije. Osim veličanstvenog prirodnog ambijenta, bogatstvo ovoga područja životinjskim svijetom i pogodnostima, koje pruža za lov i ribolov, dovodi na Žabljak i dosta zaljubljenika u ovu vrstu sporta. Tokom Drugog svjetskog rata, varošica je bila spaljena. Spaljeni su svi domovi, ustanove i ništa od ovog malog planinskog naselja nije ostalo, osim loma i zgarišta. Od tada, pa sve do današnjih dana, Žabljak se gradio i izgrađivao i postao centar zimskog turizma u Crnoj Gori. Jedinstvena i raznolika prirodna bogatstva, na ovako malom prostoru, preporučili su Žabljak za ekološku prijestonicu prve ekološke države na Svijetu. Poslanici Skupštine Crne Gore, opijeni svježim planinskim zrakom, na vanrednoj sjednici, odžanoj pod vedrim nebom, donijeli su odluku o proglašenju Crne Gore za prvu ekološku državu i jednoglasno izabrali Žabljak za njenu prijestonicu.

Okolina U okolini Žabljaka, nalazi se veliki broj sela i njihova starost je veoma različita. Neka od durmitorskih sela postoje vjekovima, dok su neka kasnije formirana. Naseljenici, koji su formirali ova naselja uvijek su birali pogodnija i zaklonitija staništa, dajući, pri tome, prednost prisojnim stranama i zelenim livadama. Jedan broj ovih sela, formirao se na mjestima gdje su prvobitno bili katuni ili neka stara naselja. Što se tiče samog stila gradnje, u tom pogledu ima značajnih razlika. Najveci broj sela je tzv. “razbijenog” tipa i kuće mogu biti dosta udaljene jedna od druge. Ima i sela gdje su kuće manje više blizu jedan drugoj, ali uopšte uzeto, sela i kuće su gradjene, bez nekog određenog reda i poretka. U durmitorskim selima, dosta je čest slučaj da sela dijele na gornje i donje, pa se ona tako i zovu. Donje selo je, po pravilu, starije selo dok je gornje nastalo vremenom, možda iz katuna ili sezonskih naselja stanovnika iz donjeg sela.

Klima Najveći dio Durmitorskog područja ima prosječnu godišnju temeperaturu od 2 do 8 stepeni Celzijusa. Godišnje je 120 dana pod snijegom, većim od 15

271

centimetara, a skijaški tereni, koji su na većoj nadmorskoj visini, imaju sniježni pokrivač pogodan za skijanje 150 dana u godini. U višim predjelima Durmitora i preko čitavog ljeta se mogu vidjeti nameti snijega, a u području Kalice je tzv. ''DEBELI NAMET'', dugačak 200 do 300 metara, na kome se može skijati i usred ljeta. Klima ima odlike, od župske u kanjonima rijeka, preko subplaninske na visinama do 1200 metara, do tipične alpske. Zime su duge i hladne, ljeta relativno kratka i svježa, a zanimljivo je da su jeseni toplije od proljeća. Ljudi Stanovništvo sa ovih prostora pripada, po Jovanu Cvijiću, Dinaridskom tipu čovjeka. On konstatuje: ''To su ljudi od snage i moći, mahom vrlo visoki, vitki, elastični, nikada gojazni, lica pun izraza, jakih jagodica, sokolovih očiju, najljepši soj Balkanskog poluostrva''. Teška vremena, kao i teški uslovi života, ćerali su narod, koji je živio ovdje, na vječitu borbu, borbu sa prirodom, pokušavajući da je pobijede, koliko je to moguće i učine je svojim saveznikom. Ta vječita borba, dovela je do toga da su samo najjači ostajali, tako da su migracije stanovništva velike. Oni koji su ostajali i ostaju, potvrđuju pjesničku misao da se iz kamena rađa samo ono što je tvrđe od njega, kao i to da je kamen ljudska kolijevka, a planina gospodska stolica. Takvi su i durmitorci, ljudi gorštaci, tvrđi od kamena i jači od planine, koja ih je sačuvala i uvijek spremni da brane svoj kamen, kao nešto najvrijednije. Etnografsko blago Prirodni ambijent, uslovi privređivanja i način življenja, posebno su našli odraza u tradicionalnoj arhitekturi, izradi oruđa za rad i predmeta za upotrebu u domaćinstvu, kao i u načinu odijevanja ljudi u ovome kraju. Objekti za stanovanje i predmeti za rad i domaćinstvo su tradicionalno izrađivani od drveta, a predmeti za odijevanje i obuvanje od vune, konoplje, lana i kože. Posebno su lijepo oblikovani i često izrezbareni predmeti za domaćinstvo izrađeni od drveta. Jedan od predmeta te vrste je “stolovača”, koja se izrađuje od tvrdog drveta, najčešće od javora, a odlikuje se lijepom formom, maštovitom ornamentikom i prefinjenom rezbarijom. Kolijevka, takođe, predstavlja predmet, čijem oblikovanju, ukrašavanju i izradi se

272

poklanja posebna pažnja, jer se radi o kultnom predmetu, koji se skoro nikada ne otuđuje. Domaćicama je posebno stalo da imaju lijepo izrezbarene preslice, koje često predstavljaju izuzetne umjetničke tvorevine lokalnih majstora. Predmeti za odijevanje, pravljeni su od ručno tkanih materijala ili su pleteni od vune. Od tkanih materijala, posebno lijep izgled imaju valjane ponjave, velence i drugi prekrivači, zatim struke džamadani, zubuni, suknje, dušanke, dijelovi tradicionalne crnogorske nošnje i drugi predmeti za odijevanje pravljeni od vune. Od pletenih proizvoda, po ljepoti i interesantnosti motiva, ističu se džemperi, šalovi, priglavci i čarape. Kao obuća, korišćeni su opanci pravljeni od ovčije kože. Etnogarfsko blago prestavlja veliko bogastvo i vrijednost ljudi u ovome kraju, ali ono postepeno iščezava, pod uticajem novih industrijskih proizvoda, kao i savremenog načina života. Neki od ovih starih zanata su, ipak, izdržali nalet novih doba. Tako i danas na Žabljaku možete kupiti, kao suvenir, ali i kao stvar određene upotrebne vrijednosti, veliki broj navedenih predmeta. Danas Danas se Žabljak privredno orjentiše na TURIZAM i proizvodnju zdrave hrane, što će sigurno pomoći da zauzme ono mjesto koje zaslužuje. Novi način razmišljanja, privatna inicijativa, ulazak stranog kapitala i otvorenost prema svijetu, učiniće da Žabljak postane veoma razvijeno turističko središte, evropskog formata. Ovdje sezona traje cijelu godinu : zimski turizam, proljeće i jesen (seminari, splavarenje, lovni turizam...) i ljeto (odmor i rekreacija, sportski turizam). Posjetom ovom mjestu, sigurno ćete osjetiti pravi mir, spoj tradicije i modernog, nevjerovatno prirodno okruženje, zanimljive gostoprimljive gorštake, dosta toga neobičnog (ali lijepog i zanimljivog) i sigurno osloboditi misli od svakodnevnih stresova... Tržište prodaje preduzeća PLANINAR Ono što olakšava analizu tržišta preduzeća PLANINAR je prethodno prezentovan podatak da preduzeće od 1997. godine posluje na ovom tržištu.

273

Turizam je sa druge strane proklamovan za stratešku granu crnogorske privrede. Gosti, korisnici usluga preduzeća PLANINAR su fizička lica, individualci i pravna lica – preduzeća (čiji zaposleni koriste usluge). Svoje goste preduzeće obezbjeđuje na osnovu saradnje sa turističkim agencijama od kojih izdvajamo: „MONTENEGRO VOYAGE“, „ACE MONTENEGRO ADVETURE“, „TREK- TREK“ ... Gosti preduzeća su kako domaći tako i inostrani turisti. U ponudi preduzeća je:

o Nacionalna kuhinja – jela vrhunskog ukusa i lokalnog porijekla (restoran kapaciteta 90 stolica);

o Sve vrste pića; o Usluga smještaja – 50 ležajeva; o Usluga obilaska durmitorskog područja, o Vožnja biciklima i sl..

Dakle, riječ je o spektru usluga koje korisnik može dobiti boraveći u kapacitetima preduzeća PLANINAR. Tržište nabavke Pored uobičajenih proizvoda- hrana, piće i ostali potrošni materijal ovom investicijom predviđena je kupovina:

o Zemljište sa dva objekta po ugovoru o kupoprodaji – u prilogu; o Zemjište od opštine – u prilogu skica; o Izvođeje rekonstrukcije – ponude u prilogu; o Nabavka opreme – ponuda u prilogu.

Na tržištu nabavke preduzeće neće imati problema. Analiza rizika Svaki privredni subjekat se u svom poslovanju susrijeće sa rizicima. Rizici se mogu pojaviti kao uticaj faktora u preduzeću ili uticaj faktora izvan preduzeća.

274

Kada su u pitanju interni rizici na njih preduzeće može da djeluje – kroz svoje aktivnosti može ih minimizirati. Kada su u pitanju eksterni rizici na njih ne može uticati – može učiniti sve da ih učini što nižim. To je i strategija preduzeća. Kako obezbijediti potreban finansijska sredstva – 120,000 €? Preduzeće konkuriše za sredstva Razvojnog fonda i banke. Obzirom na kvalitet investicije i preduzeća kreditna podrška je izvjesna. Rizik prouzrokovan djelovanjem konkurencije na tržištu prodaje je takođe značajan. Preduzeće PLANINAR je sebe lociralo na tržištu kao lider u opštini Žabljak. Vrhunski kvalitet usluge uz povoljne cijene je ono što preporučuje ovo preduzeće. Sezonsko poslovanje je izraženo u turističkoj djelatnosti kroz dvije sezone: ljetnja i zimska – kada preduzeće i ima najviše posjetilaca. Asortiman proizvoda i projekcija prihoda na godišnjem nivou Tabelarno:

r/b Proizvod/usluga Jedinica

mjere Cijena

Ukupan prihod

1 Prihod od smjestaja / polupansion

€ 180,000.00 180,000.00

2 Prihod od pića € 42,120.00 42,120.003 Prihod od hrane € 54,270.00 54,270.00

UKUPAN PRIHOD 276,390.00 Kadrovska osposobljenost Preduzeće “PLANINAR” zapošljava 10 lica na neodređeno vrijeme. Stručna sprema zaposlenih je na zadovoljavajućem nivou te sa aspekta potrebne radne snage preduzeće nema problema.

275

Ulaganja i struktura finansiranja

r/b Izvori sredstava Iznos

sredstava Procenat

1 Sopstveno učešće 851,613.69 87.652 Eksterni izvori finansiranja 120,000.00 12.35

UKUPNO 971,613.69 100%

0.00

100,000.00

200,000.00

300,000.00

400,000.00

500,000.00

600,000.00

700,000.00

800,000.00

900,000.00

1

Struktura ulaganja

Sopstveno učešće

Eksterni izvori finansiranja

a. Ulaganje u zemljište i objekte

r/b Ulaganja u objekte i zemljište Vrijednost

u € 1. Postojeći objekat i zemljište 440,000.00

1.1. MB objekat -780 m2 312,000.00

1.2. Vile 200 m2 80,000.00

1.3. Depadans - 120 m2 48,000.00

2. Novo ulaganje u građevinski objekat i zemljište

274,240.00

2.1. Zemljište 80,000.00 2.2. Objekti 40,000.00 2.3. Zemljište - opština - 1116 M2 27,900.00 2.4. Građevinsko zanatski radovi 61,720.00 2.5. Izvođenje završnih građevinskih radova 64,620.00

UKUPNO 714,240.00

276

Osnovna oprema

r/b Ulaganje u opremu Broj Vrijednost po komadu

Ukupna vrijednost

1 POSTOJEĆA OPREMA 163,500.00

1.1. Oprema u sobama, vilama i depadansu

1 75,000.00 75,000.00

1.2. Oprema u restoranu 1 16,500.00 16,500.001.3. Oprema u kuhinji 1 20,000.00 20,000.001.4. Prevozna sredstva 2 52,000.00 52,000.00

2 NOVA OPREMA 25,925.00

2.1. Oprema za pranje i sušenje veša

1 25,925.00 25,925.00 UKUPNO 189,425.00

Pomoćna oprema

r/b Ulaganje u pomoćnu opremu Ukupna

vrijednost

1 Pomoćna oprema koju preduzeće

posjeduje 5,000.00

1.1. Procjenjena vrijednost 5,000.00 UKUPNO 5,000.00

Ulaganje u obrtna sredstva

r/b Kategorije Godišnji promet

Dani vezivanja

Koeficijent obrta

Potreban iznos

sredstava

1. OBRTNA SREDSTVA

74,090.75

1.1. Zalihe materijala 59,919.05 30 12.00 4,993.25

1.2. Zalihe gotovih proizvoda

276,390.00 15 24.00 11,516.25

1.3. Potraživanja od kupaca

276,390.00 45 8.00 34,548.75

1.4. Žiro-račun 276,390.00 30 12.00 23,032.50

277

2. ODBITNE STAVKE

11,142.06

2.1. Dobavljači 59,919.05 20 18.00 3,328.84

2.2. Amortizacija 64,281.75 30 12.00 5,356.81

2.3. Bruto zarade 58,953.96 15 24.00 2,456.42

3. Potreban iznos sredstava

62,948.69

Struktura ulaganja

r/b Struktura ulaganja Novao

ulaganje Postojeće ulaganje

Ukupan iznos

1. PRETHODNO ULAGANJE 0.00 608,500.00 608,500.002. NOVO ULAGANJE 363,113.69

A) Ulaganje u osnovna sredstva 300,165.00

Ulaganje u građevinske radove i zemljište

120,000.00 154,240.00

Ulaganje u osnovnu opremu 25,925.00 Ulaganje u pomoćnu opremu 0.00

B) Obrtna sredstva 0.00 62,948.69 62,948.69 SUMA 120,000.00 851,613.69 971,613.69

Analiza troškova poslovanja Obračun amortizacije

r/b Struktura ulaganja Vrijednost Stopa

amortizacije Trošak

amortizacije1. Građevinski objekti 34,868.00

Postojeći objekti 80,000.00 2.00 1,600.00 Novo ulaganje u objekte 166,340.00 20.00 33,268.002. Oprema 29,413.75

Postojeća oprema 163,500.00 15.00 24,525.00 Nova oprema 25,925.00 15.00 3,888.75 Pomoćna oprema 5,000.00 20.00 1,000.00 UKUPNI TROŠAK 64,281.75

278

Troškovi investicionog održavanja

r/b Struktura Trošak

amortizacijeStopa

održavanja Vrijednost

1. Održavanje objekata 34,868.00 5.00 1,743.402. Održavanje opreme 29,413.75 10.00 2,941.38

UKUPNO 4,684.78 Obračun premije osiguranja

Vrijednost osnovnih sredstava Stopa osiguranja Trošak

osiguranja 908,665.00 0.60 5,451.99

Troškovi osnovnog materijala

r/b Kategorija troška Jedinica

mjere Iznos troška

Nabavna cijena

Godišnjitroškovi

1 Troškovi nabavke pića € 30,934.29 1 30,934.292 Troškovi nabavke hrane € 16,848.00 1 16,848.00

UKUPNO 47,782.29 47,782.29 Pri procjeni predmetnih troškova pošlo se od sljedećih pretpostavki: 30% prihoda od polupansiona odnosi se na prihod od hrane, marže su definisane na nivou 250% na hranu i 150% na piće – što je rezultata iskustva preduzeća. Troškovi pomoćnog materijala

r/b Kategorija troška Vrijednost 1 Troškovi pomoćnog materijala 2,000.00

UKUPNO 2,000.00 Ostali nematerijalni troškovi

r/b Kategorija troška Iznos 1 Voda 3,600.00 2 Struja 7,200.00 3 Gorivo 1,500.00

279

4 Telefon 2,400.00 5 Ostalo 2,000.00

UKUPNO 16,700.00 Troškovi zarada

r.br. Kategorija

1 Iznos bruto plate po zaposlenom (mjesečni nivo): 440.00

2 Iznos neto plate po zaposlenom: 301.10 3 Broj zaposlenih: 10

r.br. Kategorija (po zaposlenom) Iznos

1 Porez 33.30

2 Doprinosi za socijalno osiguranje - zaposleni 105.60

2.1 Doprinosi za penzijsko invalidsko osiguranje 66.00

2.2 Doprinos za zdravstveno osiguranje 37.40 2.3 Doprinos za osiguranje od nezaposlenosti 2.20

3 Doprinosi za socijalno osiguranje - poslodavac 43.12

3.1 Doprinosi za penzijsko invalidsko osiguranje 24.20

3.2 Doprinos za zdravstveno osiguranje 16.72 3.3 Doprinos za osiguranje od nezaposlenosti 2.20 4 Doprinos Fond rada 0.88 5 Doprinos Privrednoj komori 1.41 6 Doprinos sindikatu 0.88 5 Prirez 5.00

Primjenjujući zakonske stope na predmetni iznos bruto plate dobija se trošak na godišnjem nivou u iznosu od 58,953.96 €.

280

Plan otplate kredita

Redni br.

Anuitet- mjesečni Iznos rate

Iznos kamate

Ostatak glavnice

1 2,363.99 1,685.49 678.50 118,314.51 2 2,363.99 1,695.02 668.97 116,619.49 3 2,363.99 1,704.61 659.38 114,914.88 4 2,363.99 1,714.24 649.75 113,200.64 5 2,363.99 1,723.94 640.05 111,476.70 6 2,363.99 1,733.68 630.31 109,743.02 7 2,363.99 1,743.49 620.50 107,999.53 8 2,363.99 1,753.34 610.65 106,246.19 9 2,363.99 1,763.26 600.73 104,482.93

10 2,363.99 1,773.23 590.76 102,709.71 11 2,363.99 1,783.25 580.74 100,926.45 12 2,363.99 1,793.34 570.65 99,133.12 13 2,363.99 1,803.48 560.51 97,329.64 14 2,363.99 1,813.67 550.32 95,515.97 15 2,363.99 1,823.93 540.06 93,692.04 16 2,363.99 1,834.24 529.75 91,857.80 17 2,363.99 1,844.61 519.38 90,013.19 18 2,363.99 1,855.04 508.95 88,158.15 19 2,363.99 1,865.53 498.46 86,292.62 20 2,363.99 1,876.08 487.91 84,416.54 21 2,363.99 1,886.69 477.30 82,529.85 22 2,363.99 1,897.35 466.64 80,632.50 23 2,363.99 1,908.08 455.91 78,724.42 24 2,363.99 1,918.87 445.12 76,805.55 25 2,363.99 1,929.72 434.27 74,875.83 26 2,363.99 1,940.63 423.36 72,935.20 27 2,363.99 1,951.60 412.39 70,983.60 28 2,363.99 1,962.64 401.35 69,020.96 29 2,363.99 1,973.73 390.25 67,047.23 30 2,363.99 1,984.89 379.09 65,062.33 31 2,363.99 1,996.12 367.87 63,066.22 32 2,363.99 2,007.40 356.59 61,058.81

281

33 2,363.99 2,018.75 345.24 59,040.06 34 2,363.99 2,030.17 333.82 57,009.89 35 2,363.99 2,041.65 322.34 54,968.25 36 2,363.99 2,053.19 310.80 52,915.06 37 2,363.99 2,064.80 299.19 50,850.26 38 2,363.99 2,076.47 287.51 48,773.78 39 2,363.99 2,088.21 275.77 46,685.57 40 2,363.99 2,100.02 263.97 44,585.55 41 2,363.99 2,111.90 252.09 42,473.65 42 2,363.99 2,123.84 240.15 40,349.81 43 2,363.99 2,135.85 228.14 38,213.97 44 2,363.99 2,147.92 216.07 36,066.05 45 2,363.99 2,160.07 203.92 33,905.98 46 2,363.99 2,172.28 191.71 31,733.70 47 2,363.99 2,184.56 179.43 29,549.14 48 2,363.99 2,196.91 167.08 27,352.23 49 2,363.99 2,209.34 154.65 25,142.89 50 2,363.99 2,221.83 142.16 22,921.06 51 2,363.99 2,234.39 129.60 20,686.68 52 2,363.99 2,247.02 116.97 18,439.65 53 2,363.99 2,259.73 104.26 16,179.92 54 2,363.99 2,272.51 91.48 13,907.42 55 2,363.99 2,285.35 78.63 11,622.06 56 2,363.99 2,298.28 65.71 9,323.79 57 2,363.99 2,311.27 52.72 7,012.52 58 2,363.99 2,324.34 39.65 4,688.18 59 2,363.99 2,337.48 26.51 2,350.70 60 2,363.99 2,350.70 13.29

God. Obaveze za ratu

Trošak kamate

Anuiteti - godišnji

1 8,400.00 8,400.00 2 10,256.98 8,126.95 18,383.93 3 21,584.87 6,782.99 28,367.86 4 23,095.81 5,272.05 28,367.86

282

283

5 24,712.52 3,655.35 28,367.87 6 26,442.40 1,925.47 28,367.87 7 13,907.42 276.51 14,183.93

Ukupno 120,000.00 34,439.32 154,439.32

Ekonomsko finansijska analiza Bilans stanja

I AKTIVA Vrijednost II PASIVA Vrijednost

A Osnovna sredstva 908,665.00 A Sopstveni kapital 851,613.69

1 Građevinski objekat 714,240.00 B Dužnički izvori 120,000.00

- izvedeni 440,000.00

- novi 274,240.00

2 Oprema 194,425.00

Osnovna oprema 189,425.00

Postojeća oprema 163,500.00

Nova oprema 25,925.00

Pomoćna oprema 5,000.00

B Obrtna sredstva 62,948.69

UKUPNO 971,613.69 UKUPNO 971,613.69

Bilans uspjeha

r/b Struktura Godina I Godina II Godina III Godina IV Godina V Godina VI Godina VII

A Prihod 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 B Rashodi 208,254.76 207,981.71 206,637.75 205,126.81 203,510.11 201,780.23 200,131.27 1. Poslovni rashodi 199,854.76 199,854.76 199,854.76 199,854.76 199,854.76 199,854.76 199,854.76

1.1. Suma materijalnih i nematerijalnih troškova 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05

1.2. Amortizacija 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 1.3. Bruto zarade 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96

2. Troškovi finansiranja 8,400.00 8,126.95 6,782.99 5,272.05 3,655.35 1,925.47 276.51

C Bruto dobit 68,135.24 68,408.29 69,752.25 71,263.19 72,879.89 74,609.77 76,258.73

D Porez na bruto dobit 6,132.17 6,156.75 6,277.70 6,413.69 6,559.19 6,714.88 6,863.29

E Neto dobit/gubitak 62,003.07 62,251.54 63,474.55 64,849.50 66,320.70 67,894.89 69,395.44

284

Ekonomski tok Na osnovu ekonomskog toka izvodi se analiza ekonomičnosti i rentabilnosti. Neto primici dobijeni su kao razlika između ukupnih primitaka i izdataka koje stvara projekat u ekonomskom vijeku.

r/b Struktura Godina I Godina II Godina III Godina IV Godina V Godina VI Godina VII I Kategorije priliva 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 798,031.44 1. Prihod 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00

2. Ostatak vrijednosti proizvodnje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 521,641.44

II Kategorije odliva 1,113,318.87 141,729.76 141,850.71 141,986.70 142,132.20 142,287.89 142,436.30

3. Investiciona ulaganja 971,613.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

4. Materijalni i nematerijalni troškovi 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05

5. Bruto zarade 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 6. Porez na dobit 6,132.17 6,156.75 6,277.70 6,413.69 6,559.19 6,714.88 6,863.29 III NETO PRIMICI -836,928.87 134,660.24 134,539.29 134,403.30 134,257.80 134,102.11 655,595.14

285

286

Finansijski tok Da bi se mogla izvesti ocjena likvidnosti projekta u toku njegove realizacije i eksploatacije radi se finansijski tok. On obuhvata sve izdatke i primitke tokom ukupnog vijeka projekta, i pored samog projekta, obuhvata izvore finansiranja i anuitete.

r/b Struktura Godina I Godina II Godina III Godina IV Godina V Godina VI Godina VII I PRILIVI 1,248,003.69 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 798,031.44 1. Ukupan prihod 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 2. Izvori finansiranja 971,613.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

2.1. Sopstveno učešće 851,613.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.2. Kreditna sredstva 120,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

3. Ostatak vrijednosti proizvodnje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 521,641.44

II ODLIVI 1,121,718.87 160,113.69 170,218.57 170,354.56 170,500.07 170,655.76 156,620.23

4. Investiciona ulaganja 971,613.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

5. Materijalni i nematerijalni troškovi 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05

6. Bruto zarade 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 7. Porez na dobit 6,132.17 6,156.75 6,277.70 6,413.69 6,559.19 6,714.88 6,863.29 8. Anuiteti 8,400.00 18,383.93 28,367.86 28,367.86 28,367.87 28,367.87 14,183.93 III NETO PRIMICI 126,284.82 116,276.31 106,171.43 106,035.44 105,889.93 105,734.24 641,411.21

Pokazatelji Najvažnije kategorije pokazatelja su:

1. Statički pokazatelji i 2. Dinamički pokazatelji.

Statički pokazatelji

Dugoročna zaduženost 12 % Rentabilnost rada 6,347.45 Odnos investicije prema broju radnika

97,161.37

Akumulativnost 7% Ekonomičnost 1.34 Reproduktivna sposobnost 13% Koeficijent pokrića iz ukupnog duga

3.79

Dinamički pokazatelji Neto sadašnja vrijednost Neto sadašnja vrijednost – zbir neto pozitivnih efekata projekta iz njegovog ekonomskog toka, aktueliziranih na sadašnju vrijednost, kamatnom stopom. Radi se integralnom i apsolutnom pokazatelju za ocjenu ekonomske rentabilnosti i prihvatljivosti projekta. Da bi projekat bio prihvatljiv neto sadašnja vrijednost mora biti veća od nule, što znači da pozitivni efekti projekta nadmašuju troškove ulaganja.

God. Neto priliv Diskontni faktor 7%

Diskontovani neto priliv

1 -836,928.87 0.9345794 -782,176.52 2 134,660.24 0.8734387 117,617.47 3 134,539.29 0.8162979 109,824.13

287

4 134,403.30 0.7628952 102,535.64 5 134,257.80 0.7129862 95,723.96 6 134,102.11 0.6663422 89,357.90 7 655,595.14 0.6227497 408,271.71

UKUPNO 490,629.01 141,154.29 Relativne efikasnost projekta Relativna neto sadašnja vrijednost – pokazatelj relativne efikasnosti projekta u odnosu na investicije, čije je značenje da jedinica uloženih investicija projektu donosi povećanje materijalne osnove. To znači da, i nakon pokrića izdataka, u vijeku projekta još uvijek postoji određena stopa akumulativnosti.

ELEMENTI VRIJEDNOST 1. NSV ulaganja 971,613.69 2. SV projekta 141,154.29

3. Relativna efikasnost projekta

6.88

Interna stopa rentabilnosti Interna stopa rentabilnosti – izjednačava pozitivne i negativne efekte svedene na sadašnju vrijednost. Drugačije rečeno, to je ona stopa pod kojom se bi se mogla zadužiti i plasirati sredstva koja angažuje projekat, a da rezultat bude neutralan u ukupnom vijeku projekta.Ovaj pokazatelj se tretira kao formalni kriterijum za ocjenu rentabilnosti projekta i predstavlja onu diskontnu stopu koja sadašnju vrijednost projekta svodi na nulu.

Godina Neto priliv IRR 1 -836,928.872 134,660.243 134,539.294 134,403.305 134,257.806 134,102.117 655,595.14

UKUPNO 490,629.01

11.3%

288

Period povraćaja investicije

Ukupna investiciona ulaganja Iznos akumulacije

Godina Po godinama Kumulativ IPo

godinama Kumulativ

II RAZLIKA

1 836,928.87 836,928.87 -836,928.87 0.00 -

836,928.87

2 836,928.87 134,660.24 134,660.24 -

702,268.63

3 836,928.87 134,539.29 269,199.53 -

567,729.34

4 836,928.87 134,403.30 403,602.83 -

433,326.04

5 836,928.87 134,257.80 537,860.63 -

299,068.24

6 836,928.87 134,102.11 671,962.74 -

164,966.137 836,928.87 655,595.14 1,327,557.89 490,629.01 Prag rentabilnosti

1. Prihod 276,390.00 2. Varijabilni troškovi 66,482.29 3. Marža pokrića (1-2) 209,907.71 4. Fiksni troškovi 133,372.48 5. Poslovni dobitak(3-4) 76,535.24 6. Neto rashodi finansiranja 8,126.95

7. Bruto dobitak - Dobitak prije oporezivanja (5-6)

68,408.29

8. Porezi iz rezultata 6,277.70 9. Neto dobitak (7-8) 62,130.59

10. Procenat učešća marže pokrića u ukupnim prihodima (3/1)

75.95

11. Potreban ukupan prihod za ostvarivanje neutralnog poslovnog rezultata (4/10)*100

175,614.41

289

290

12.

Potreban ukupan prihod za ostvarivanje neutralnog bruto finansijskog rezultata ((4+6)/10)*100

186,315.33

Analiza projekta u uslovima promjene varijabilnih prihoda i rashoda Analiza je rađena uz promjene za 2% - rast rashoda i opadanje prihoda.

r/b Kategorije Godina I Godina II Godina

III Godina

IV Godina V

Godina VI

Godina VII

A Prihod 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20B Rashodi 209,309.85 209,036.80 207,692.84 206,181.90 204,565.20 202,835.32 201,186.361. Poslovni rashodi 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85

1.1. Materijalni i nematerijalni troškovi 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70

1.2. Amortizacija 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.751.3. Bruto zarade 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40

2. Rashodi finansiranja 8,400.00 8,126.95 6,782.99 5,272.05 3,655.35 1,925.47 276.51

C Bruto dobit 61,552.35 61,825.40 63,169.36 64,680.30 66,297.00 68,026.88 69,675.84

D Porez na bruto dobit 5,539.71 5,564.29 5,685.24 5,821.23 5,966.73 6,122.42 6,270.83

E Neto dobit 56,012.64 56,261.11 57,484.12 58,859.07 60,330.27 61,904.46 63,405.01

r/b Kategorije Godina I Godina II Godina

III Godina

IV Godina V

Godina VI

Godina VII

I PRILIVI 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 791,160.791. Prihod 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20

2. Ostatak vrijednosti proizvodnje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 520,298.59

II ODLIVI 1,112,438.65 142,192.39 142,313.34 142,449.33 142,594.83 142,750.52 142,898.93

291

3. Investiciona ulaganja 970,270.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

4. Materijalni i nematerijalni troškovi 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70

5. Bruto zarade 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.406. Porez na dobit 5,539.71 5,564.29 5,685.24 5,821.23 5,966.73 6,122.42 6,270.83

III NETO PRIMICI -841,576.45 128,669.81 128,548.86 128,412.87 128,267.37 128,111.68 648,261.86

r/b Kategorije Godina I Godina II Godina

III Godina

IV Godina V

Godina VI

Godina VII

I PRILIVI 1,241,133.04 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 791,160.791. Ukupan prihod 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20

2. Izvori finansiranja 970,270.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

2.1. Sopstveno učešće 850,270.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

2.2. Kreditna sredstva 120,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

3. Ostatak vrijednosti proizvodnje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 520,298.59

II ODLIVI 1,120,838.65 160,576.32 170,681.20 170,817.19 170,962.70 171,118.39 157,082.86

292

293

4. Investiciona ulaganja 970,270.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

5. Materijalni i nematerijalni troškovi 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70

6. Bruto zarade 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.407. Porez na dobit 5,539.71 5,564.29 5,685.24 5,821.23 5,966.73 6,122.42 6,270.838. Anuiteti 8,400.00 18,383.93 28,367.86 28,367.86 28,367.87 28,367.87 14,183.93

III NETO PRIMICI 120,294.39 110,285.88 100,181.00 100,045.01 99,899.50 99,743.81 634,077.93

Ekonomičnost 1.30

Rentabilnost rada 5,748.41

Investicije prema broju radnika

97,027.08

Akumulativnost 6%

Dugoročna zaduženost

12%

Reproduktivna sposobnost

13%

Koeficijent pokrića iz ukupnog duga

3.44

God. Neto priliv Diskontni faktor 7%

Diskontovani neto priliv

1 -841,576.45 0.9345794 -786,520.05 2 128,669.81 0.8734387 112,385.20 3 128,548.86 0.8162979 104,934.16 4 128,412.87 0.7628952 97,965.57 5 128,267.37 0.7129862 91,452.86 6 128,111.68 0.6663422 85,366.22 7 648,261.86 0.6227497 403,704.91

UKUPNO 448,696.00 109,288.87

ELEMENTI VRIJEDNOST 1. NSV ulaganja 970,270.84 2. SV projekta 109,288.87

3. Relativna efikasnost projekta

8.88

294

Godina Neto priliv IRR 1 -841,576.452 128,669.813 128,548.864 128,412.875 128,267.376 128,111.687 648,261.86

UKUPNO 448,696.00

10.3%

Ukupna investiciona ulaganja Iznos akumulacije

Godina Po godinama Kumulativ IPo

godinama Kumulativ

II RAZLIKA

1 841,576.45 841,576.45 -841,576.45 0.00 -

841,576.45

2 841,576.45 128,669.81 128,669.81 -

712,906.64

3 841,576.45 128,548.86 257,218.67 -

584,357.78

4 841,576.45 128,412.87 385,631.54 -

455,944.91

5 841,576.45 128,267.37 513,898.91 -

327,677.54

6 841,576.45 128,111.68 642,010.59 -

199,565.867 841,576.45 648,261.86 1,290,272.45 448,696.00

1. Prihod 270,862.202. Varijabilni troškovi 67,811.943. Marža pokrića (1-2) 203,050.264. Fiksni troškovi 133,097.925. Poslovni dobitak(3-4) 69,952.356. Neto rashodi finansiranja 8,126.957. Bruto dobitak - Dobitak prije

oporezivanja (5-6) 61,825.40

8. Porezi iz rezultata 5,685.24

295

296

9. Neto dobitak (7-8) 56,140.1610. Procenat učešća marže pokrića u

ukupnim prihodima (3/1) 74.96

11. Potreban ukupan prihod za ostvarivanje neutralnog poslovnog rezultata (4/10)*100

177,548.13

12. Potreban ukupan prihod za ostvarivanje neutralnog bruto finansijskog rezultata ((4+6)/10)*100

188,389.20

Zaključna razmatranja Uspješno poslovanje preduzeća PLANINAR nastaviće se i u budućnosti. To su pokazale analize poslovanja preduzeća koje su urađene u investicionom projektu koji Vam je prezentiran. Za realizaciju predmetne investicije ne postoje ograničenja – naprotiv preporučuje je niz elemenata:

o Investicija je u sektoru turizma – stateška grana crnogorske privrede; o Realizuje se u opštini Žabljak – kategorija manje razvijenih opština; o Ekonomska analiza ukazuje na njenu isplativost...

297

298

Literatura:

Biznis inkubatori Danilović Gordana i Zegarac Ana Agencija za razvoj MSP Beograd 2003

Biznis plan za neupućene Dr Steven Peterson, Peter E. Jaret, Barbara Findlay Schenk Mikro knjiga Beograd 2008

Biznis plan-priručnik za biznis planiranje

Dostić Milenko, Bahto Senada, Munira serdarević - Šestić

Ekonomski fakultet univerziteta u Sarajevu Sarajevo 2003

Business & management research Erica Hallebone Jan Priest Palgrave USA 2009

Clusteri Horvat Djuro Kovačić Vladimir CERAPROM Zagreb 2004

Entrepreneurship Donald F. Kuratko Richard M. Hodgetts THOMPSON USA

Entrepreneurship Lambing A. Peggy, Kuehl R. Charles Pearson education USA 2006

Entrepreneurship Steve Mariotti Prentice hall USA 2007Entrepreneurship - successfully launching new ventures Barringer Bruce R. & Ireland R. Duane Pearson education London 2008Essentials of entrepreneurship and small bussines management

Thomas W. Zimmerer Norman M. Scarbourgh Prentice hall USA 2005

Growing your business Gerard Burke, Liz Clarke, David Molian, Paul Barrow Routledge USA 2008

How to be an entrepreneur? Steve Parks Prentice hall UK 2006How to grow your own business for entrepreneurs Alex Blyth Prentice hall UK 2009

Introduction to busuness Bierman Gaspar, Kolari Hise, Smit Areola-Risa

Houghton Mifflin Company USA 2005

Kako postati poduzetan ? Ann Jackman Profil International Zagreb 2008

Kako započeti sopstveni biznis Poteet Howard Dr CID Podgorica 1997

Poduzetnička biblija Kuvačić Nikola Beretin Split 2005

Poduzetnička etika Klose Alfred Školska knjiga Zagreb 1996

Poduzetničke tehnike Traverso Debra Koontz MEP consult Zagreb 2003

Poduzetništvo Marica Škrtić Sinergija Zagreb 2006

Poduzetništvo u ekonomiji znanja Kolaković Marko Sinergija Zagreb 2006

Preparing effective business plans Barringer Bruce R. Pearson education USA

Profil poduzetnika Leburić Anči Mira Krneta Naklada Bošković Split 2004

Promene uslov opstanka Ljiljana Kontić Zadužbina Andrejević Beograd 2002

Start up & run your own business Reuvid Jonathan Kogan Page UK 2009Successful business planning foe entrepreneurs

Jerry W. Moorman & James W. Halloran THOMPSON USA 2006

The business rules Jo Haigh Piatkus books UK 2005The emergence of entrepreneurshim policy Hart David M. Cabridge university press USA 2003The Entrepreneur's book of checklists Robert Ashton Prentice hall London 2007The essential guide to managing small bussines growth Wuilson Peter, Bates Sue Wiley USA 2003The Small Business Financial Resource Guide Stern Jason Bradoc Comunications USA 2004

The small bussines as survival guide Efleury Robert Sourcebooks USA 1995The sustainable enterprise profiting from best practise Reuvid Jonathan Kogan Page USA 2006

Uspješan poslovni plan Jackson Thomas L.

CIP - Nacionalna I sveučilišna knjižnica - Zagreb Zagreb 2003