SAKARI ARO

RAKENNUSALAN YRITYSTEN LAAJENTUMINEN UUSILLE

MAANTIETEELLISILLE MARKKINOILLE

Kandidaatintyö

Tarkastaja: yliopisto-opettaja Pekka Huovinen

i

TIIVISTELMÄ

SAKARI ARO: Rakennusalan yritysten laajentuminen uusille maantieteellisille markkinoille Tampereen teknillinen yliopisto Kandidaatintyö, 29 sivua, 4 liitesivua Tammikuu 2015 Rakennustekniikan kandidaatin tutkinto-ohjelma Pääaine: Rakennustuotanto ja -talous Tarkastaja: yliopisto-opettaja Pekka Huovinen Avainsanat: kasvu, laajentuminen, markkina-alue, rakennusala, yritys

Yritys toteuttaa strategiaansa saavuttaakseen tavoitteet, joita se on toiminnalleen asetta-

nut. Eräs vaihtoehto yritykselle on hakeutua kokonaan uusille markkinoille. Yrityksen

rajallisten resurssien vuoksi on suuri merkitys sillä, miltä markkinoilta menestystä hae-

taan ja mitä markkina-avausstrategiaa yritys käyttää. Tutkimuksen tavoitteena on muo-

dostaa käsitys siitä, miksi yritykset tavoittelevat laajentumista uusille maantieteellisille

markkinoille sekä miten kohdemarkkinat ja markkina-avausstrategia valikoituvat erityi-

sesti rakennusalalla toimivien yritysten tapauksessa. Tutkimus koostuu kahdesta osasta,

kirjallisuusselvityksestä ja empiirisestä tarkastelusta, joka toteutettiin haastattelututki-

muksena. Kirjallisuusselvityksen avulla aiheesta koottiin teoriatietoa, ja empiirisen osan

tarkoituksena on selvittää, onko esitetty teoriatieto voimassa tässä kontekstissa.

Kirjallisuuden mukaan yritykset tavoittelevat uusilta markkinoilta kannattavaa kasvua.

Uusille markkinoille hakeutumiseen voi ajaa myös pakko, tai uusia markkina-alueita ei

ole haettu aktiivisesti, mutta houkuttelevan mahdollisuuden vuoksi tilaisuuteen tartutaan.

Markkina-alueen houkuttelevuuteen vaikuttaa vahvasti markkinoiden koko ja kasvu. Yri-

tykset hakeutuvat markkinoille, joissa kysyntää löytyy. Tästä syystä suuret kasvukeskuk-

set houkuttelevat rakennusalan yrityksiä.

Kirjallisuudessa esiintyy useita rakennusalan yritysten kansainväliseen markkinalaajen-

tumiseen liittyviä markkina-avausstrategioita, jotka selvityksissä on jaettu eri tavoin ryh-

miin. Tässä tutkimuksessa markkina-avausstrategiat jaetaan eri kasvukeinojen mukaan

kolmeen ryhmään: orgaaniseen, rakenteelliseen ja verkostojen avulla tapahtuvaan laajen-

tumiseen. Eri ryhmiin kuuluvien markkina-avausstrategioiden erot liittyvät markkinoille

pääsyn nopeuteen, riskiin, hallittavuuteen ja laajentumiseen vaadittavan investoinnin suu-

ruuteen. Orgaanisen kasvun kautta laajentumisen etuna on sen hallittavuus, mutta haittoja

ovat laajentumisen hitaus ja korkeat aloituskustannukset. Rakenteellisesti, eli esimerkiksi

yritysostoilla, laajentumisen hyvänä puolena voidaan pitää nopeaa markkinoille pääsyä.

Toisaalta tällä tavalla laajentumisessa riskit ovat korkealla. Verkostojen avulla laajentu-

van yrityksen ehdottomana etuna on riskien ja kustannusten jakaminen yhteistyökump-

panin kanssa. Toisaalta hallittavuus kärsii, kun menestys on vahvasti riippuvainen yhteis-

työn onnistumisesta.

Tutkimuksessa haastateltiin Aro Systems Oy:n kehityspäällikköä. Haastattelutulosten pe-

rusteella näyttää mahdolliselta, että kirjallisuusselvityksessä esiin nousseet päätöksente-

koon vaikuttavat tekijät ovat voimassa tämän tutkimuksen kontekstissa. Vain yhden yri-

tysjohtajan haastattelun perusteella ei voida lähemmin arvioida eri markkina-avausstrate-

gioiden hyödyllisyyttä Suomen kontekstissa. Empiiristä tarkastelua voidaan laajentaa esi-

merkiksi diplomityön tasoisena jatkotutkimuksena.

ii

SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO ............................................................................................................. 1

1.1 Tutkimuksen tausta ........................................................................................ 1

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaukset................................................................ 1

1.3 Tutkimuksen toteutus, menetelmät ja aineisto ............................................... 2

1.4 Raportin rakenne ............................................................................................ 3

2. KASVUSTRATEGIANA LAAJENTUMINEN UUSILLE MARKKINOILLE ..... 4

2.1 Laajentumispäätökseen vaikuttavat tekijät..................................................... 4

2.1.1 Markkinalaajentumisen tavoitteet .................................................... 4

2.1.2 Muut päätöksentekoon vaikuttavat tekijät ....................................... 6

2.2 Markkina-alueen määräytyminen ................................................................... 6

2.3 Markkina-avausstrategiat ............................................................................... 9

2.3.1 Laajentuminen orgaanisesti ............................................................ 12

2.3.2 Laajentuminen rakenteellisen kasvun keinoin ............................... 14

2.3.3 Laajentuminen verkostojen avulla ................................................. 16

3. RAKENNUSALAN YRITYSJOHTAJAN HAASTATTELU .............................. 19

3.1 Haastattelun toteutus .................................................................................... 19

3.2 Haastattelun tulokset .................................................................................... 20

4. JOHTOPÄÄTÖKSET ............................................................................................. 24

LÄHTEET ....................................................................................................................... 27

LIITTEET

Liite 1. Haastattelupyyntö

Liite 2. Haastattelukysymykset

1

1. JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen tausta

Yritystoiminnan tavoitteena on, että yritys menestyy ja tekee voittoa. Organisaation stra-

tegia kuvaa, kuinka organisaatio aikoo tuottaa arvoa osakkeenomistajilleen, asiakkailleen

ja yhteiskunnalle (Kaplan & Norton 2003). Toimenpiteet yrityksen toiminnan kehittä-

miseksi vaihtelevat valitun liiketoimintastrategian ja myös kulloinkin vallitsevan mark-

kinatilanteen mukaan. Menestykselliset liiketoimintastrategiat auttavat yrityksiä kehitty-

mään ja oppimaan yhdessä houkuttelevien markkinamahdollisuuksien aikaansaamiseksi.

Karkealla tasolla strategiat voidaan ryhmittää tehostamisstrategioihin ja kasvustrategioi-

hin. (Hannus et al. 1999) Liiketoiminnan volyymin kasvattaminen uusien markkina-alu-

eiden avulla on siten yritykselle eräs tapa tuottoisan toiminnan ylläpitämiseksi (Suomen

uusyrityskeskukset ry 2014).

Stenholm ja Toivonen (2009) jakavat yrityksen kasvun mahdollistavat tekijät haluun,

mahdollisuuteen ja kyvykkyyteen kasvaa. Kasvuhalu on perusedellytys kasvulle, mutta

mikäli muut tekijät eivät ole voimassa, ei pelkkä halu riitä kasvun toteuttamiseen. Ympä-

ristö voi tarjota mahdollisuuksia kasvuun, kuten kysynnän lisääntymisen uuden tuote-,

palvelu- ja markkinakombinaation kautta tai uuden markkinaraon muodossa. Kasvu sitoo

aina pääomaa. Johtajien kyvykkyys tulee esiin erityisesti kasvumahdollisuuksien havait-

semisessa sekä kilpailukykyisten kasvustrategioiden luomisessa.

Päätös siitä, mille markkinoille tulisi astua ja miten, on äärimmäisen tärkeä yrityksen ar-

vontuotannon ja kannattavan kasvun kannalta. Yrityksellä on rajatut resurssit käytettävä-

nään, joten niiden väärin suuntaamiseen ei ole varaa. Yrityksen tulee etsiä houkuttele-

vimmat markkinat, jossa sillä on mahdollisuus saavuttaa asettamansa tavoitteet. Sen li-

säksi yritys valitsee toimivimman markkina-avausstrategian, jolla se uskoo uudella mark-

kina-alueella saavuttavansa menestystä. (Chen & Messner 2011)

Tutkimuksen aihe on tutkijan itse valitsema. Valintaan vaikutti oma mielenkiinto aihee-

seen.

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaukset

Tutkimuksessa haettiin vastauksia tutkimuskysymykseen ”Mitkä tekijät vaikuttavat pää-

töksentekoon yritysten omistajien ja johdon pohtiessa erityisesti rakennusalalla markki-

nalaajentumiseen liittyviä kysymyksiä: miksi, minne ja miten?”. Tutkimuksen tavoitteena

on muodostaa käsitys siitä, miksi yritykset päättävät laajentua uusille maantieteellisille

2

markkinoille sekä miten kohdemarkkinat ja markkina-avausstrategia valikoituvat erityi-

sesti rakennusalalla toimivien yritysten tapauksessa.

Kirjallisuusselvityksessä selvitettiin yleisesti tavoitteita, joita yritykset asettavat markki-

nalaajentumiselle, jonka jälkeen on kuvattu markkinoiden valikoitumista sekä markkina-

avausstrategioita. Kirjallisuudessa on käsitelty melko paljon rakennusalan yritysten kan-

sainvälistä markkinalaajentumista, mutta Suomen sisällä tapahtuvaan markkinalaajentu-

miseen liittyvää kirjallisuutta ei ollut saatavilla lainkaan. Tutkimuksessa on tarkoituksena

esimerkkiyrityksen haastattelun avulla selvittää, ovatko kirjallisuusselvityksessä esiin

nousseet päätöksentekoon liittyvät tekijät voimassa tässä kontekstissa.

Aihetta on tässä työssä lähestytty suomalaisten rakennusalan pk-yritysten kannalta, jotka

laajentavat toimintaansa kokonaan uusille maantieteellisille markkinoille Suomessa. Tut-

kimuksesta rajattiin siten pois laajentumiset, joissa uudet markkinat liittyvät jollakin ta-

paa nykyisiin, sekä tapaukset, joissa vain tarjoomaa laajentamalla on pyritty kasvatta-

maan kohdemarkkinoita. Tutkimuksesta rajattiin lisäksi pois sellaiset markkinalaajen-

nukset, joissa tuote tai tarjooma on valmistettu nykyisessä paikassa, mutta viedään val-

miina uusille markkinoille (rakennustuoteteollisuus, suunnittelu).

1.3 Tutkimuksen toteutus, menetelmät ja aineisto

Työ jakaantuu kahteen osioon, kirjallisuusselvitykseen ja empiiriseen tarkasteluun, joka

toteutettiin haastattelututkimuksena. Alan kirjallisuudesta selvitettiin mitä tutkimuksia ai-

heesta on tehty ja luotiin pohja empiirisen osion tueksi. Tutkimusmenetelmänä empiiri-

sessä osassa käytettiin teemahaastattelua. Kirjallisuusselvityksen tuloksiin sisältyvät

yleispätevät yritysten markkinalaajentumisen mallit ja näkökohdat sekä tunnistetut sovel-

letut viitekehykset rakennusalan yrityksille näiden markkina-avausstrategioiden valin-

taan ja käyttöön.

Alan kirjallisuudessa (Viitala & Jylhä 2004; Laukkanen 2007) on esitetty lukuisia tavoit-

teita, joihin yritykset pyrkivät laajentaessaan toimintaansa uusille maantieteellisille mark-

kinoille. Tutkimuksen alussa luotiin katsaus näihin tavoitteisiin ja muihin tekijöihin, jotka

vaikuttavat yrityksen hakeutumiseen uusille markkinoille. Markkina-alueen määräytymi-

seen liittyvät tekijät voidaan jakaa yrityksen sisäisiin ja ympäristöstä johtuviin tekijöihin.

Tässä tutkimuksessa selvitettiin näitä tekijöitä, jonka jälkeen on kuvattu yleisesti Suomen

rakennusmarkkinoita ja alueelliseen houkuttelevuuteen liittyviä seikkoja.

Tässä tutkimuksessa markkina-avausstrategiat on jaoteltu erilaisten kasvukeinojen mu-

kaan kolmeen ryhmään. Kasvua voi perinteisesti ajateltuna saavuttaa joko 1) rakenteelli-

sesti tai 2) orgaanisesti (Storbacka 2005), joiden lisäksi Simons ja Hyötyläinen (2009)

laskevat mukaan vielä kolmannen keskeisen kasvukeinon, 3) kasvun verkostoitumalla.

Rakennusalan yrityksen kansainvälistymistä ja siihen liittyvää markkina-avausstrategioi-

3

den vertailua on käsitelty monessa kansainvälisessä tutkimuksessa (London 2010). Kir-

jallisuusselvityksessä esitellään eräitä näistä tutkimuksista siltä osin, kun ne soveltuvat

Suomessa tapahtuvan alueellisen laajentumisen kontekstiin. Tutkimuksessa käytetyt tun-

nistetut viitekehykset markkina-avausstrategioiden valintaan ja käyttöön liittyen on tehty

amerikkalaisten, kiinalaisten ja australialaisten rakennusalan yritysten kansainvälistymi-

sen näkökulmasta.

Tutkimusta varten haastateltiin yhtä yritysjohtajaa, joka on ollut mukana edustamansa

yrityksen laajentumisprosessissa. Haastattelussa haettiin vastauksia siihen, mitkä tekijät

yritysjohdon kokemuksen mukaan ovat keskeisiä yrityksen laajentaessa uusille markki-

noille. Lopuksi kirjallisuusselvityksessä ja empiirisessä osassa esiin nousseita päätöksen-

tekoon vaikuttavia tekijöitä verrattiin keskenään. Vertailun tavoitteena on selvittää,

ovatko kirjallisuusselvityksessä esiin nousseet tekijät voimassa tässä kontekstissa. Rapor-

tin lopussa on esitetty haastattelupyyntö sekä haastattelukysymykset liitteinä 1-2.

1.4 Raportin rakenne

Tutkimusraportti koostuu neljästä luvusta. Toisessa luvussa, kirjallisuusselvityksessä,

selvitetään ensin yleisesti yrityksen kasvutarpeita, markkinalaajentumiselle asetettavia ta-

voitteita ja markkina-alueen määräytymistä. Sen jälkeen avataan kirjallisuudessa esiinty-

viä eri markkina-avausstrategioita, jonka jälkeen keskitytään erityisesti Suomen sisällä

tapahtuvaan alueelliseen laajentumiseen rakennusalan kontekstissa. Kolmas luku on em-

piirinen osa, jossa alkuun esitetään tutkimusmenetelmä ja haastattelun toteutus, minkä

jälkeen esitellään kohdeyritys sekä haastattelun tulokset. Neljännessä luvussa vertaillaan

kirjallisuusselvityksen ja empiirisen tarkastelun tuloksia sekä tehdään johtopäätökset nii-

den perusteella. Lopuksi esitetään ehdotukset jatkotutkimuksille.

4

2. KASVUSTRATEGIANA LAAJENTUMINEN UU-

SILLE MARKKINOILLE

Tässä luvussa käsitellään yrityksen laajentumista uusille maantieteellisille markkinoille

kolmen näkökulman kautta. Aluksi esitetään yleisesti tekijöitä, jotka vaikuttavat yrityk-

sen haluun tai tarpeeseen hakeutua uusille markkinoille. Seuraavassa kappaleessa paneu-

dutaan markkina-alueen määräytymiseen. Siinä esitetään tutkimuksiin perustuvaa tietoa

siitä, mitkä alueelliset markkinat tarjoavat houkuttelevia mahdollisuuksia erityisesti ra-

kennusalan yrityksille laajentua ja mistä syystä, minkä jälkeen selvitetään Suomen alu-

eellisten rakennusmarkkinoiden erityispiirteitä. Kolmannessa kappaleessa esitellään

markkina-avausstrategioita ja vertaillaan niihin liittyviä hyviä ja huonoja puolia erityi-

sesti rakennusalan kontekstissa.

2.1 Laajentumispäätökseen vaikuttavat tekijät

Moni tekijä voi vaikuttaa yrityksen hakeutumiseen uusille maantieteellisille markkinoille.

Uudet markkina-alueet mahdollistavat yrityksen asiakaskunnan laajentamisen ja yritys-

koon kasvattamisen. Aluksi aihetta lähestytään tavoitteiden näkökulmasta. Uusille mark-

kina-alueille voi ajaa myös pakko, jos nykyisellä markkina-alueella ei riitä kysyntää kan-

nattavan ja tuottavan toiminnan ylläpitämiseksi. Toisaalta laajentumispäätökseen voi vai-

kuttaa myös jokin houkutteleva mahdollisuus, kuten tarjoutunut tilaisuus markkina-alu-

een laajentamiseen esimerkiksi kumppanuuden kautta. Tämän kappaleen lopussa käsitel-

lään näitä ja muita markkinalaajentumiseen vaikuttavia tekijöitä.

2.1.1 Markkinalaajentumisen tavoitteet

Yritys ei hae kasvua itsetarkoituksellisesti eikä työllistääkseen. Kasvu on yksi tapa me-

nestyä. Kannattavuus, mahdollisuus menestymiseen ja vahvempaan kilpailuasemaan kan-

nustavat yrityksiä kasvuun. Kasvu on tärkeä yrityksen arvoon vaikuttava tekijä. Se kertoo

yrityksen tulevaisuuden potentiaalista ja mahdollisuuksista laajentaa toimintaa. (Kasvun

ajurit 2 2006, s. 4) Storbackan (2005) mukaan kasvun tavoitteena tulee olla liikevaihdon,

voiton ja omistaja-arvon kasvattaminen samanaikaisesti.

Simons ja Hyötyläinen (2009) luokittelevat liiketoiminta-alueet kasvualueisiin, peruslii-

ketoiminnan alueisiin ja taantuviin alueisiin. Kasvuhakuisen yrityksen strategian lähtö-

kohtana tulee heidän mukaan olla se, että liiketoiminnassa on riittävän monta potentiaa-

lista kasvualuetta kasvutavoitteiden saavuttamiseksi kysynnän vaihteluista ja kehitystoi-

minnan onnistumisesta huolimatta. Liiketoiminta-alueiden määrittelyssä alueille asete-

taan kasvutavoitteita ja haetaan aktiivisesti mahdollisuuksia laajentaa liiketoimintaa. Yri-

5

tykset hakevat tyypillisesti kasvua useista lähteistä. Yhtäältä pyritään parantamaan ole-

massa olevien liiketoiminta-alueiden elinvoimaisuutta ja takaamaan toiminnan jatku-

vuutta ja toisaalta yritykset tekevät aloitteita uusiksi kasvualueiksi ja tuleviksi liiketoi-

minnan suunniksi. Usein kyse on olemassa olevaan ydinosaamiseen pohjautuvista laajen-

nuksista uusille liiketoiminta-alueille.

Kasvu vaatii rahoitusta ja saattaa vaarantaa yrityksen toiminnan, jos se tapahtuu hallitse-

mattomasti. Kasvun vastinparina rahoituksen hallinnassa toimii yrityksen kannattavuus,

joka tuo tulorahoitusta samalla tavalla kuin kasvu sitä vaatii. Sen vuoksi yrityksen rahoi-

tuksen hallinnassa on tärkeä pitää kasvu oikeassa suhteessa kannattavuuteen. Jos kasvu

ja kannattavuus pidetään oikeassa suhteessa toisiinsa, on voimassa niin sanottu kultainen

sääntö (kasvun ja kannattavuuden tasapaino) ja ulkopuolinen rahoitus pysyy hallinnassa.

(Laukkanen 2007, s. 341–343)

Peruskysymys mitä tahansa investointia tarkasteltaessa on, voidaanko investointia pitää

kannattavana vai ei. Jos tarkasteltavana on useita vaihtoehtoja, niistä on löydettävä kan-

nattavin. Koska investointien vaikutus kestää yleensä vuosia, niitä varmistetaan tekemällä

erilaisia kannattavuuslaskelmia, eli investointilaskelmia. Laskennassa tarkastellaan mm.

takaisinmaksuaikoja, odotettavissa olevia hyötyjä ja käyttöikiä sekä ylläpitokustannuksia.

(Viitala & Jylhä 2004)

Hyvä kannattavuus, riittävän korkea omavaraisuus ja hyvä maksuvalmius ovat menesty-

vän yrityksen tunnusmerkkejä. Ne sekä mahdollistavat menestyksellisen toiminnan että

ovat sen seuraus. Kannattava liiketoiminta tuottaa voittoa. Pitkällä tähtäimellä yrityksen

toiminnan on aina oltava kannattavaa, vaikka lyhyellä tähtäimellä yksittäinen liiketoi-

minta-alue voikin olla kannattamaton.. Yksi liiketoiminnan hoitamisen haasteista onkin

pitää toiminta kokonaisuudessaan kannattavana, osata lopettaa kannattamaton toiminta

tai tuote oikeaan aikaan ja nähdä, milloin kannattamaton toiminta on mahdollista kehittää

kannattavaksi. Kannattavan liiketoiminnan edellytykset riippuvat yrityksen oman toimin-

nan lisäksi tietenkin aina myös ympäristötekijöistä. (Viitala & Jylhä 2004)

Tuottavuuden tarkastelussa keskitytään siihen, mitä on saatu aikaan uhratuilla panoksilla.

Yritys on tuottavampi kuin kilpailijansa, jos se saa aikaan samoilla panoksilla enemmän

laadukkaita tuotteita. Tällöin myös myynti on yleensä parempi, jolloin myös kannatta-

vuus nousee. Tuottavuuden kasvu onkin keskeinen yrityksen menestymiseen vaikuttava

tekijä. Yrityksen kannattavuus ja menestyminen riippuvat ratkaisevasti toiminnan tuotta-

vuuden tasosta ja sen kehityksestä kilpailijoiden kehitykseen verrattuna. Tuottavuuden

paraneminen merkitsee sekä panoksen pienentämistä tuotoksen pysyessä ennallaan että

tuotoksen kasvattamista panoksen pysyessä ennallaan. Parhaassa tapauksessa nämä mo-

lemmat toteutuvat yhtä aikaa: tuotot kasvavat ja kustannukset alenevat. Tietyissä tapauk-

sissa tähän päästään luonnollisesti kasvun myötä, koska toiminnan laajeneminen mahdol-

listaa rationalisoinnin, jonka myötä yksikkökustannukset alenevat. Tällöin puhutaan suu-

ruuden ekonomiasta. (Viitala & Jylhä 2004) Yritys voi asettaa markkinalaajentumiselle

6

tavoitteeksi myös tietyn osuuden valitusta markkinasegmentistä. Tavoitteena voi olla ha-

lutun markkina-aseman saavuttaminen kohdemarkkina-alueella ennalta määritellyssä

ajassa. (Hannus et al. 1999)

2.1.2 Muut päätöksentekoon vaikuttavat tekijät

Omistajien ja yritysjohdon kasvuhalu on osoittautunut keskeiseksi, yrityksen sisäiseksi

kasvun ajuriksi monissa pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Keskeisiä kasvun rajoitteita

ovat kasvun rahoittaminen ja omistusjärjestelyt. Moni yritys haluaa kasvaa, mutta vain

tulorahoituksen varassa. Vain pieni osa yrityksistä on valmis ottamaan riskiä ja hankki-

maan ulkopuolista rahoitusta kasvunsa tueksi. Omistajien motivaatio ja halu panostaa

kasvuun voi olla puhtaasti taloudellinen ja perustua mahdollisuuteen varmistaa tai paran-

taa yrityksen kykyä tuottaa voittoa ja sitä kautta omistajille tuloja. Yrityksen kasvuun ja

sen nopeuteen vaikuttaa myös moni yrityksen ulkopuolinen, toimintaympäristössä oleva

tekijä. Simons ja Hyötyläinen (2009) kutsuvat näitä ulkoisiksi ajureiksi. Ulkoisista aju-

reista tärkeimmät ovat kysyntään ja kilpailuasetelmaan liittyvät toimialan kehityspiirteet.

Ulkoiset ajurit määräävät pitkälti, miten yritys voi toimia ja kehittyä määrätyillä markki-

noilla tai toimialalla. (Simons & Hyötyläinen 2009, s. 113–115)

Yrityksen laajentumiseen vaikuttavat tekijät voivat olla joko houkuttelevia tekijöitä eli

imutekijöitä tai siihen pakottavia tekijöitä eli painetekijöitä tai yhdistelmä molempia.

Imutekijöitä ovat mm. ulkopuolisten markkinoiden houkuttelevuus, mahdollisuus vahvis-

taa kilpailuasemaa, kysyntä kohdealueella tai kohdemarkkina-alueelle syntyneet yhtey-

det. Painetekijöinä voidaan pitää esimerkiksi markkinoiden pienuutta nykyisellä alueella,

heikkoa kysyntää tai kilpailijoiden voimakasta laajentumista. Markkinoiden ollessa kyp-

sät kilpailu kiihtyy, koska ainoa tapa kasvattaa myyntiä on vallata markkinaosuuksia kil-

pailijoilta. Tämä voi houkutella yrityksiä hakemaan kasvua uusilta maantieteellisiltä alu-

eilta. (Laukkanen 2007)

Yrityksen koko, kun siihen liittyy markkinoille vakiintuminen ja hyvät toimintatavat ku-

ten toimitusvarmuus ja luotettavuus, on tärkeä signaali eri sidosryhmille yrityksen toimi-

misesta varmalla pohjalla. Toiminta-alueen laajeneminen vaikuttaa myös yrityksen tun-

nettuuteen, millä voi olla positiivinen vaikutus yrityksen toimintaympäristöön antamalla

kuvalla isosta ja luotettavasta toimijasta. (Laukkanen 2007)

2.2 Markkina-alueen määräytyminen

Hyvän ydinliiketoimintamäärittelyn perusta on sijoittaa liiketoiminta sellaisille alueille,

joissa kysyntä on kasvussa. Maantieteellisen määrittelyn lähtökohtana täytyy olla erilaiset

analyysit esimerkiksi alueen talouden kasvusta ja erilaisten palveluiden penetraatiosta.

(Storbacka 2005)

7

Kirjallisuudessa on esitetty erilaisia malleja markkina-alueen määräytymiseen. Useim-

missa näistä malleista prosessi, jossa yrityksen kannalta houkuttelevin markkina-alue va-

likoituu, on jaettu kolmeen vaiheeseen (Chen 2005, s. 36):

Ensimmäisessä vaiheessa makrotason tekijöiden avulla karsiutuvat pois ne mark-

kina-alueet, jotka eivät täytä yrityksen markkina-alueelle asettamia tavoitteita tai

kriteerejä liittyen markkinoiden kokoon ja kasvunopeuteen sekä yrityksen tar-

jooman aiheuttamaan potentiaaliseen kysyntään

Toisessa vaiheessa jäljelle jääneitä markkina-alueita verrataan toimialan houkut-

televuuden näkökulmasta. Tässä vaiheessa tutkitaan mm. markkina-alueen koko

ja kasvu, tehdään kilpailija-analyysit sekä selvitetään markkinoillepääsyn esteet.

Kolmannessa vaiheessa analysoidaan yrityskohtaisia tekijöitä, kuten tuotto-odo-

tuksia ja tarjooman yhteensopivuutta markkinoiden kysyntään.

Kun yritys suunnittelee laajentumista uusille markkinoille, strategian perustana toimivat

aina erilaiset ennakkoanalyysit ja -selvitykset. Näitä analyyseja ovat muun muassa kil-

pailija-, asiakas- ja toimintaympäristöanalyysi. (Ala- Mutka 2008) Markkinointitutkimus

selvittää asiakkaiden tarpeita, omia ja kilpailijoiden mahdollisuuksia sekä eri kilpailukei-

nojen toimivuutta markkinoilla. Markkinointitutkimuksen osatehtävät ovat (Salokangas

& Hyrskyluoto 1991, s. 42):

markkinointiympäristön analyysi

asiakasanalyysit

kilpailija-analyysit

yritysanalyysit

oman yrityksen vahvojen ja heikkojen puolien toteaminen sekä

markkinaennuste.

Londonin (2010) mukaan markkina-alueen määräytymiseen vaikuttaa useampia tekijöitä,

kuten liiketoiminnalliset tekijät, ympäristön tuomat mahdollisuudet sekä fyysinen etäi-

syys nykyisestä toiminta-alueesta. Liiketoiminnallisia tekijöitä ovat muun muassa myyn-

tipotentiaali (markkinoiden koko ja kasvu) kilpailutilanne ja riskit. Ympäristö voi tarjota

mahdollisuuksia kasvuun, kuten kysynnän lisääntymisen uuden tuote-, palvelu- ja mark-

kinakombinaation kautta tai uuden markkinaraon muodossa. Erityisesti yrityksille, jotka

tarjoavat palveluja, voi myös väestönkasvu tuottaa lisää kysyntää. (Stenholm & Toivonen

2009) Etäisyyksien kasvaessa ongelmaksi voi muodostua esimerkiksi suurten ja raskai-

den rakennustarvikkeiden kuljetuskustannukset sekä hankalampi hallittavuus eri yksiköi-

den välillä. (Särkilahti 1995)

Toimialana rakennusala poikkeaa hyvin paljon muusta. Ominaisuuksiltaan talonraken-

nukset ja asunnot eroavat muista markkinahyödykkeistä niin oleellisesti, että yleinen kil-

pailuteoria ei sovellu kovinkaan hyvin rakennusalan kilpailutilanteen ja muutosten selvit-

tämiseen. Kilpailutilanne rakennusmarkkinoilla määräytyy muista tekijöistä kuin tavan-

omaisilla hyödykemarkkinoilla. Rakennukset ovat paikkaan sidottuja, jolloin niitä ei

voida siirtää esimerkiksi alikysyntäalueilta ylikysyntäalueille. Näin tonttimaasta tulee

8

erittäin keskeinen talonrakentamisen kilpailutilanteeseen vaikuttava tekijä. Myös raken-

nustoiminnassa tarvittavien panosten kuljetuskustannukset ovat eräiltä osin niiden paina-

vuuden takia niin huomattavia, että rakennusliikkeiden markkinat muodostuvat alueelli-

sesti jokseenkin pieniksi. (Junka 1988)

Markkina-alueen houkuttelevuuteen vaikuttaa keskeisesti asuntokysyntä. Alueellisen

asuntokysynnän perustekijä on väestön määrä ja rakenne, johon muuttoliike vaikuttaa

merkittävästi väestön sisäisten demografisten muutosten lisäksi. Muuttoliike on tiiviisti

sidoksissa alueellisiin työmarkkinoihin, jonka taustalla vaikuttaa yritysten liiketoiminta

ja sen perusteella määräytyvä työvoiman kysyntä ja palkkataso. Yritysten liiketoiminta

kytkee paikalliset asuntomarkkinat valtakunnallisiin ja kansainvälisiin kysyntätekijöihin

ja suhdanteisiin. Väestön ikääntyminen ja sirpaloituminen yhä pienempiin asuntokuntiin

merkitsee suurta määrällistä lisätarvetta asuntokannalle. Vaikutus on erityisen suuri pää-

kaupunkiseudulla ja muissa kasvukeskuksissa, joissa eläkeikäisten ja yksinasuvien määrä

nousee suhteellisesti nopeimmin, osin myös muuttoliikkeen vaikutuksesta. (Kilpailuvi-

rasto 2008, s. 27)

Markkinoiden rakennetarkastelua voidaan täydentää ottamalla huomioon myös alalle

pääsyn esteet ja potentiaalinen kilpailu eli se, millaisia mahdollisuuksia muilla yrityksillä

on kohtuullisen lyhyellä aikavälillä ryhtyä kilpailemaan johtavien yritysten kanssa esi-

merkiksi muuttamalla tuotantoa tai laajentamalla maantieteellistä toiminta-aluettaan.

Tyypillisiä alalle tulon esteitä ovat esimerkiksi huomattavat mittakaavaedut tai pääoma-

vaatimukset, erilaiset immateriaalioikeudet sekä tonttien saatavuus. Kilpailuviraston

(2008) raportin mukaan on nähtävissä, että varsinaisille talonrakennusmarkkinoille pääsy

on suhteellisen helppoa. Rakennuttaminen ei vaadi merkittäviä pääomasijoituksia, sillä

rakennusmateriaalit ja -koneet on mahdollista hankkia projektikohtaisesti vuokraamalla

tai muutoin. Myös rakennusalalle ominainen alihankinnan runsas käyttö helpottaa alalle

pääsyä, joskin voimakkaan kysynnän oloissa tiettyjen resurssien saatavuudessa voi esiin-

tyä pullonkaulatilanteita. Tärkein vaadittava asia on rakentamisen teknisiin yksityiskoh-

tiin, kustannusten hallintaan ja projektinjohtamiseen liittyvä tietotaito, joka lähtökohtai-

sesti on kuitenkin hankittavissa, ja Suomessa talonrakennusalalla toimiikin moniin mui-

hin aloihin verrattuna varsin runsaasti paikallisia pieniä ja keskisuuria yrityksiä (Kilpai-

luvirasto 2008, s. 40–41)

Rakennusalan yrityksillä on vahva intressi turvata yritystoiminnan kannattavuus kaikissa

suhdannetilanteissa. Rakennusala on huolissaan uustuotannon markkinointimahdolli-

suuksista ja hintatasosta, jos rakentamisen volyymi nousee merkittävästi. Toisaalta pää-

kaupunkiseudun uudet rakentamiskohteet tarjoavat mahdollisuuksia suuriin rakentamis-

kokonaisuuksiin, joissa voidaan saavuttaa mittakaavaetuja ja parantaa sen avulla kannat-

tavuutta. Tästä syystä uusia rakentamisalueita pidetään kiinnostavina. Vastapainoksi suu-

rilla rakennusliikkeillä on mahdollisuus säädellä omassa omistuksessaan olevan tontti-

maan rakentamista ottaen huomioon rakentamisen kokonaisuus. Jos tuotannon volyymi

9

on korkea suurilla projektialueilla, oman tonttimaan rakentamista voidaan rajoittaa ja siir-

tää odottamaan tulevaisuuteen. Suuret kohteet voivat myös laimentaa suurten rakentajien

kiinnostusta hajanaisempaa yksityisten omistajien tonttien rakentamista kohtaan. Lisäksi

suuret rakennusliikkeet voivat siirtää tuotannon maantieteellistä painopistettä pääkaupun-

kiseudulle kehysalueiden ja ulomman työmarkkinavyöhykkeen kustannuksella. Toisaalta

tämä voi antaa tilaa pienille ja keskisuurille rakennusliikkeille vahvistaa asemiaan näillä

alueilla. (Laakso 2007)

Työvoiman saatavuus on jo pitkään ollut akuutti ongelma rakennusalan toiminnalle. Mo-

nilla alan yrityksillä on suuria vaikeuksia saada riittävästi ammattitaitoista työvoimaa.

Työvoimapulaa ei esiinny pelkästään pääkaupunkiseudulla, vaan myös muualla maassa,

jopa korkean työttömyyden alueilla. Baltian ja Venäjän vilkas rakentaminen ovat vaikeut-

taneet työvoiman saatavuutta näistä maista, koska kysyntää riittää myös heidän omissa

maissaan, joissa myös alan palkkataso on noussut nopeasti. Lisäksi rakennusalan ammat-

tityövoiman ikärakenteessa suurten ikäluokkien osuus on suuri, joten alalta poistuu suuri

määrä kokenutta työvoimaa eläkkeelle seuraavan 10–20 vuoden aikana. Vaikka raken-

nusalan ammattikoulutuksen koulutuspaikkoja on viime vuosina lisätty ja myös hakija-

määrät alan koulutuslinjoille ovat kasvaneet, alalle tulijoiden määrä ei välttämättä riitä

korvaamaan eläkkeelle lähtevien määrää. Lisäksi rakennusalan tuottavuuskehitys on

melko hidasta teollisuuteen verrattuna, joten tehokkuuden paranemisen kauttakaan ei on-

gelmaa pystytä ratkaisemaan. (Laakso 2007)

Institutionaaliset sijoittajat ja kiinteistörahastot ovat ylläpitäneet kysyntää viilenneillä

markkinoilla samalla, kun epävarmuus on hyydyttänyt kotitalouksien asuntokauppoja. Si-

joittajien osuus tehdyistä kaupoista on kasvanut suhteellisesti melko merkittäväksi. Si-

joittajien mielenkiinto kohdistuu kuitenkin aina kasvukeskuksiin, ja erityisesti pääkau-

punkiseudulle, joissa kysynnän suhde tarjontaan sekä tulotason positiivinen kehitys tuke-

vat asuntojen hintoja nopeutuvan talouskasvun tilanteessa. (PTT 2014, s. 19–26) Veijo

Käyhtyn (2014) mukaan suuret rakennusliikkeet keskittävät tyypillisesti toimintojaan

kasvukeskuksiin. Riskejä ajetaan alas hitaamman kasvun alueilla. Tällaiset muutokset an-

tavat uutta kasvutilaa paikallisille rakentajille. Kun suuret rakentajat haluavat keskittyä

hankekehitykseen, omaperusteiseen tuotantoon ja sijoittajille kohdistettuun vuokra-asun-

torakentamiseen, jää keskisuurille ja pienille yrityksille suurempi pelitila kasvukeskusten

urakoinnissa ja pienemmissä hankekehityksissä.

2.3 Markkina-avausstrategiat

Kasvussa voidaan käyttää monenlaisia keinoja. Simons ja Hyötyläinen (2009, s. 106–

107) tunnistavat kolme keskeistä kasvukeinoa: orgaaninen kasvu, rakenteellinen kasvu

sekä kasvu verkostoitumalla. Orgaanisella kasvulla tarkoitetaan sitä, että yritys vähitellen

lisää omia resurssejaan rekrytoimalla henkilöstöä ja tekemällä investointeja. Rakenteelli-

nen kasvu on tyypillisesti kasvua yritysjärjestelyillä. Sitä saadaan aikaan usein strategi-

10

silla yritysostoilla tai fuusioilla. Yritysten välinen yhteistyö ja kumppanuudet ovat mer-

kittävä kasvun väline. Verkostoituminen on oikea vaihtoehto erityisesti nopeasti kasva-

valle yritykselle, joka tarvitsee resursseja laajentumisessaan.

Tässä kappaleessa käsitellään eri markkina-avausstrategioita. Kun yritys on tehnyt pää-

töksen astua tietylle markkina-alueelle, seuraavaksi sen on valittava tilanteeseen parhai-

ten sopiva markkina-avausstrategia. Markkina-avausstrategian valintaan liittyy monia nä-

kökulmia, ja kirjallisuudessa esiintyy paljon erilaisia typologioita niiden jaotteluun.

(Chen & Messner 2011, s. 5) Ensin selvitetään kirjallisuudessa esitettyjä eri markkina-

avausstrategioita rakennusalalla, jonka jälkeen keskitytään kuvaamaan niitä tarkemmin

Suomen alueellisen laajentumisen kontekstissa edellä kuvattujen kasvukeinojen kautta.

Markkina-avausstrategia määrittää sen, miten yritys käytännössä toteuttaa laajentumisen

uusille markkinoille. Aiheesta on tehty lukuisia tutkimuksia (Görg 2000; Chen & Mess-

ner 2011). Geneerisellä liiketoiminnan teoriatasolla on tehty tutkimuksia yrityksen etab-

loitumisesta uusille markkinoille esimerkiksi sillä perusteella, perustaako yritys kohde-

markkina-alueelle uuden yksikön tyhjästä vai ostaako se markkina-alueelta jonkin val-

miin yrityksen (Görg 2000). Rakennusalan erityispiirteiden vuoksi geneeriset tutkimukset

tuotanto- ja palvelualojen markkinalaajentumiseen liittyen eivät kuitenkaan sellaisenaan

anna realistista kuvaa rakennusalan yrityksen eri vaihtoehdoista markkinalaajentumiseen.

Rakennusalan liiketoiminnan paikkasidonnaisuudesta (ja tutkimuksen rajauksesta) joh-

tuen esimerkiksi vienti ei sovellu vaihtoehdoksi lainkaan (Root 1994). Viennissä palvelu

tai tarjooma tuotetaan yrityksen kotipaikassa, ja viedään valmiina uusille markkinoille.

Sen sijaan alan projektiluonteisuuden vuoksi tarkasteluun on syytä lisätä myös erilaiset

allianssi- ja elinkaarihankkeet (Chen & Messner 2009).

Yritys valitsee markkina-avausstrategiakseen sen tavan, joka tarjoaa sille korkeimman

sijoitetun pääoman tuoton riskiin suhteutettuna. Tilanteissa, joissa epävarmuus ja riski-

taso ovat korkealla, päätöksentekijät pyrkivät pitämään sitoutumisasteen alhaisempana ja

ovat halukkaampia käyttämään erilaisia kumppanuuteen ja yhteishankkeisiin liittyviä

markkina-avausstrategioita (London 2010). Tyypillisesti hallittavuus paranee sitoutunei-

den resurssien ja sitä kautta yrityksen sitoutumisen kasvaessa. Tästä syystä yritykset,

jotka haluavat säilyttää ohjat vahvasti omissa käsissään etabloituessaan uusille markki-

noille, todennäköisesti valitsevat markkina-avausstrategiakseen tavan, joka myös vaatii

korkeampaa sitoutumista. Markkina-avausstrategiat eroavatkin Rootin (1994) mukaan

toisistaan juuri siinä, kuinka paljon ne tuovat hallittavuutta yrityksen toimintaan uusilla

markkinoilla.

Yrityksen on laajentaessa uusille markkinoille tehtävä valinta, haluaako se investoida

suoraan uuteen yksikköön kohdemarkkina-alueella, vai pyrkiikö se ensin tekemään pro-

jektikohtaisia kokeiluja kohdemarkkinoilla ennen päätöstä pysyvästä investoinnista

(Chen & Messner 2011). Markkina-avausstrategian lopulliseen valintaan liittyy yrityksen

sisäisten tekijöiden ja toimintaympäristön kannalta monia näkökulmia, joita yritys joutuu

11

valintaa tehdessään pohtimaan. Valittu strategia onkin usein kompromissi, jolla yritys us-

koo saavuttavansa parhaan mahdollisen lopputuloksen. Ulkoiset tekijät, kuten markkinoi-

den koko ja kilpailutilanne ovat tekijöitä joihin yrityksellä on harvoin mahdollisuutta

omilla toimilla vaikuttaa. Markkinoiden pieni koko suosii perinteisesti markkina-avaus-

tapaa, johon ei sitoudu niin paljon resursseja, kuten erilaisiin kumppanuuksiin liittyvät

tavat. Sen sijaan yrityksen laajentaessa markkinoille, joihin liittyy suuri myyntipotenti-

aali, yritykset ovat halukkaampia toteuttamaan aggressiivisempaa markkina-avausstrate-

giaa, kuten toimipisteen perustamista tai laajentumista yritysostojen kautta. Yrityksen si-

säisiä tekijöitä markkina-avausstrategiaa valitessa ovat mm. yrityksen käytettävissä ole-

vat resurssit sekä halukkuus sitoa niitä laajentumiseen. (Root 1994)

London (2010) tutki pienten ja keskisuurten australialaisten rakennusalan suunnitteluyri-

tysten laajentumista uusille kansainvälisille markkinoille. Hän jakoi tutkimuksessaan

suunnitteluyritysten kansainvälistymiseen liittyvät markkina-avaustyypit kahteen ryh-

mään. Ensimmäisessä ryhmässä ovat yritykset, jotka laajentavat toimintaansa ulkomaille

pääasiallisesti palvellakseen nykyisiä, kotimaisia asiakkaitaan. Toisessa ryhmässä ovat

yritykset, jotka hakevat uusilta kansainvälisiltä markkinoilta nimenomaan uusia asiak-

kaita. Tutkimuksen mukaan yrityksen voidaan olettaa tuntevan kohdemarkkinat parem-

min, kun se menee sinne palvelemaan nykyisiä asiakkaitaan verrattuna yrityksiin, jotka

hakeutuvat uusille markkinoille palvelemaan uusia asiakkaita. Tämä tarkoittaa Londonin

mukaan sitä, että uusia asiakkaita hakevat yritykset todennäköisesti tunnistavat enemmän

epävarmuus- ja riskitekijöitä laajentumiseen liittyen, ja päätyvät näin ollen useammin

käyttämään ulkopuolista, paikallista toimijaa apuna tai muuten laajentumaan erilaisten

kumppanuuksien kautta. (London 2010, s. 135)

Chen ja Messner (2009) esittävät tutkimuksessaan typologian, joka koostuu kymmenestä

erityisesti rakennusalalle soveltuvasta markkina-avausstrategiasta. Näitä ovat muun mu-

assa yhteishanke eli työyhteenliittymä, elinkaarihanke sekä paikallinen toimipiste. He ja-

kavat artikkelissaan (2011a) eri markkina-avausstrategiat kahteen ryhmään. Ensimmäi-

seen ryhmään kuuluvat sellaiset strategiat, jotka tähtäävät pysyvään markkinoille asettu-

miseen. Näitä strategioita voidaan toteuttaa esimerkiksi yritysjärjestelyjen tai uuden toi-

mipisteen perustamisen kautta. Toisessa ryhmässä ovat sellaiset markkina-avausstrate-

giat, joiden tarkoituksena on toteuttaa projekteja uusilla markkina-alueilla kertaluontoi-

sesti ja palata sen jälkeen takaisin omalle markkina-alueelle. (Chen & Messner 2011a)

Näiden kahden ryhmän ero voidaan kuvata käyttämällä apuna Porterin (1985) arvoketju-

mallia, joka kuvaa yrityksen arvonmuodostusprosessia. Siinä yrityksen erilliset perustoi-

minnot jaetaan ydinliiketoimintoihin ja tukitoimintoihin. Chen ja Messner soveltavat tätä

mallia vastaamaan paremmin rakennusalaa jakamalla Milesin (1985) mukaan arvoketjun

osat 1) projektiliiketoimintoihin sekä 2) tukitoimintoihin. Milesin mallissa tukitoimintoi-

hin kuuluu mm. yrityksen strateginen suunnittelu, henkilöstöhallinto, tuotekehitystyö ja

hankintatoimi. Projektiliiketoimintaan kuuluu mm. markkinointi ja tarjoustoiminta, pro-

jektikohtaiset hankinnat ja -suunnittelu sekä varsinainen rakentaminen.

12

Pysyvään markkinoille etabloitumiseen tähtäävällä yrityksellä on kohdemarkkinoilla py-

syvä organisaatio, johon kuuluu omistusta tai sitoutuneita henkilöresursseja. Tällä tavalla

tukitoimintoja suoritetaan riippumatta siitä, onko projektiliiketoimintoja käynnissä. Sen

sijaan yrityksillä, joiden tavoitteena on vain yksittäisten projektien toteuttaminen uusilla

markkinoilla, fyysinen edustus markkinoilla loppuu projektin valmistuttua. Projektin to-

teuttamisen jälkeen yritys vetäytyy takaisin omalle markkina-alueelleen, vaikka se tietäi-

sikin tulevansa taas takaisin uusien mahdollisuuksien ilmaantuessa. Näin uusiin mark-

kina-avauksiin ei sitoudu niin paljon yrityksen resursseja, kun varsinaisen projektiliike-

toiminnan ulkopuoliset, tukevat toiminnot loppuvat projektin valmistuttua. (Chen &

Messner 2011a)

Toisessa julkaisussa Chen ja Messner (2011b) luettelevat myös muita vaihtoehtoisia ta-

poja ryhmitellä eri markkina-avausstrategioita. Ne voidaan jakaa esimerkiksi sen mu-

kaan, onko laajentuvalla yrityksellä kyseisessä markkina-avausstrategiassaan kilpailuun

vai yhteistyöhön perustuva suhde muihin kohdemarkkinoiden osapuoliin. Toinen vaihto-

ehto on jakaa strategiat ryhmiin sen mukaan, perustuvatko ne sopimukseen tai kumppa-

nuuteen, kuten yhteishanke paikallisen yrityksen kanssa, vai suoraan investointiin, kuten

toimipisteen tai tytäryhtiön perustaminen taikka yritysosto. Chen ja Messner viittaavat

julkaisussa Lingin (et al. 2005) tutkimukseen, jossa tunnistettiin 13 mahdollista mark-

kina-avaustapaa, joista heidän mukaansa ainoastaan kolme ovat tehokkaita menestyksen

saavuttamiseksi. Nämä ovat erillinen toimipiste, tytäryhtiö sekä yhteishanke paikallisen

yrityksen kanssa.

2.3.1 Laajentuminen orgaanisesti

Pk-yrityksissä orgaanisen kasvun väylä on hallitseva, sillä se perustuu pitkäjänteisyyteen

ja mahdollistaa aktiivisemman riskien hallinnan (Kasvun ajurit 7 2011). Kypsillä mark-

kinoilla orgaaninen kasvu tarkoittaa väistämättä sitä, että markkinaosuutta on vietävä kil-

pailijoilta. Orgaanisena kasvuna voidaan pitää myös uuden toimipisteen käynnistämistä

puhtaalta pöydältä. (Simons & Hyötyläinen 2009)

Storbacka pyrkii kirjassaan Kannattava kasvustrategia (2005) osoittamaan, että yritys voi

kasvaa orgaanisesti, olla kannattava ja maksaa osinkoja samanaikaisesti. Hänen mu-

kaansa monella toimialalla kasvua on liiaksikin haettu yritysjärjestelyillä, joissa peruslu-

paus on, että osinkoja ja arvonnousua ei tule heti vaan tulevaisuudessa. Tutkimusten mu-

kaan 50–70 prosenttia yrityskaupoista epäonnistuu: ne eivät luo varallisuutta ostajayri-

tyksen osakkeenomistajille. (Kasvun ajurit 7 2011) Storbacka viittaa kirjassaan Hamelin

(2004) tutkimukseen, jonka mukaan perimmäinen syy yritysjärjestelyiden suosiolle saat-

taakin olla se, että yritysosto on nopein tapa kompensoida yrityksen kyvyttömyyttä kas-

vaa orgaanisesti. Lyhyellä tähtäimellä yritysosto kuitenkin aina kasvattaa yrityksen liike-

vaihtoa ja useimmiten nostaa myös hieman ostajayrityksen tulosta. Ould (1988) sen sijaan

on sitä mieltä, että uusille markkina-alueille kannattaa usein mennä mieluummin osta-

13

malla jo toimiva yritys. Uuden liiketoiminnan käynnistäminen on vaativa, hidas ja ris-

kialtis toimenpide, ja siksi valmiit, jo asemansa vakiinnuttaneet yritykset ovat hänen mu-

kaansa kiinnostavia. Jos alueella ei kuitenkaan ole tarjolla sopivaa ostettavaa yritystä, voi

yritys päättää perustaa yksikön tyhjästä rekrytointien avulla.

Kuten muihinkin, myös suoriin investointeihin perustuviin markkina-avausstrategioihin

liittyy niin hyviä kuin huonojakin puolia. Investointeihin perustuvat markkina-avausstra-

tegiat vaativat huomattavasti enemmän sitoutuneita resursseja, kuten pääomaa ja henki-

löstöresursseja, verrattuna kumppanuuksiin perustuviin tapoihin. Aloituskustannukset

ovat korkeammat ja investoinnin takaisinmaksuaika voi kestää vuosia. Mikäli yritys ha-

luaa vetäytyä markkinoilta, on se hankalampaa, jos yritys on perustanut alueelle toimi-

pisteen tai tytäryhtiön. Sitoutuneiden resurssien myötä myös riskit kasvavat. Mutta kuten

jo aiemmin todettiin, tällöin myös kontrolli ja hallittavuus paranevat. Kun uudelle mark-

kina-alueelle mennään yksin, ei yrityksellä ole riskinä sitoutua yhteistyöhön vääränlaisen

kumppanin kanssa, jonka visio ja tavoitteet eivät käykään yhteen yrityksen kanssa. (Root

1994)

Tytäryhtiö eroaa itsenäisestä yhtiöstä lähinnä siinä, että se on osa isompaa kokonaisuutta.

Tytäryhtiö syntyy, kun emoyhtiö perustaa uudelle markkina- tai liiketoiminta-alueelle uu-

den yrityksen. Tytäryhtiö voi syntyä myös konsernin osan irtautuessa omaksi yritykseksi.

Tytäryhtiö voi toisaalta syntyä myös, kun jokin yhtiö myydään osaksi suurempaa yritys-

kokonaisuutta. Uuden yrityksen aloittaessa nollasta tai syntyessä yhtiöittämällä, sen johto

rekrytoidaan yleensä konsernin sisältä, tai ainakin sen johtajille tehdään alusta asti sel-

väksi, miten tytäryritystä toivotaan vietävän eteenpäin osana konsernia. (Ould 1988, s.

34)

Toimipiste eroaa tytäryhtiöstä lähinnä hallinnollisella tasolla. Toimipisteen, eli haara-

konttorin, perustaminen on nopea ja suhteellisen yksinkertainen tapa yritykselle saavuttaa

fyysinen edustus markkina-alueelle. Erillinen toimipiste harjoittaa projektiliiketoimintaa

alueella tehden markkinointia, antamalla tarjouksia ja suorittamalla hankkeita pääkontto-

rin toimesta. Suurimmat hyödyt toimipisteen perustamisella markkina-avausstrategiana

ovat sen yksinkertaisuus ja toiminnallinen joustavuus. Toimipisteen sulkeminen ja yri-

tyksen vetäytyminen kannattamattomalta markkina-alueelta on helpompaa kuin vastaavat

toimenpiteet muissa investointeihin perustuvissa markkina-avausstrategioissa. Toimipis-

teen perustaminen voi toimia myös esivaiheena tytäryhtiön perustamiselle. (Chen 2005)

Kaikkein yksinkertaisin ja nopein markkina-avausstrategia on yksittäishanke. Sillä tar-

koitetaan tilannetta, jossa yritys suorittaa kohdemarkkina-alueella jonkun yksittäisen pro-

jektin ilman, että se muodostaa alueelle mitään fyysistä pysyvää edustusta, kuten toimi-

pistettä. Tällä tavoin yrityksellä on mahdollisuus tutustua kyseiseen markkina-alueeseen

ilman investointia. Mikäli alueelle etabloitumista ei pidetä projektin suorittamisen jälkeen

kannattavana, sieltä on helppo poistua. Hallittavuus on tässä tavassa korkealla tasolla ja

riskitaso matala. Varsinaiseen etabloitumiseen täytyy kuitenkin liittyä joku pysyvään

14

markkina-alueelle asettumiseen tähtäävä markkina-avausstrategia, minkä vuoksi alan

kansainvälinen kirjallisuus ei tätä tapaa aina omaksi markkina-avausstrategiaksi tunnis-

takaan. (Chen & Messner 2009)

2.3.2 Laajentuminen rakenteellisen kasvun keinoin

Kun yritysjohtajat suunnittelevat toiminnan laajentamista, heidän tulee ensin päättää, hae-

taanko kasvua orgaanisesti vai rakenteellisesti, eli kehitetäänkö liiketoimintaa itse vai os-

tetaanko jo olemassa olevaa liiketoimintaa. Päätös näiden välillä tehdään strategisen ana-

lyysin tuloksien pohjalta ja vertailemalla eri vaihtoehdoista tulevaisuudessa saatavia tuot-

toja. (Katramo et al. 2011) Peruskysymys mitä tahansa investointia tarkasteltaessa on,

voidaanko investointia pitää kannattavana vai ei. Jos tarkasteltavana on useita vaihtoeh-

toja, niistä on löydettävä kannattavin. Koska investointien vaikutus kestää yleensä vuosia,

niitä varmistetaan tekemällä erilaisia kannattavuuslaskelmia, eli investointilaskelmia.

Laskennassa tarkastellaan mm. takaisinmaksuaikoja, odotettavissa olevia hyötyjä ja käyt-

töikiä sekä ylläpitokustannuksia. (Viitala & Jylhä 2004)

Yritysostot voidaan nähdä vaihtoehtona orgaaniselle kasvulle. Voimakkaasti kasvuhakui-

set yritykset pitävät orgaanista kasvua liian hitaana ja nopeuttavat siksi kasvuaan yritys-

ostoilla (Kasvun ajurit 7 2011). Andersonin (et al. 2001, s. 575) mukaan yritysostojen

motiiveina ja tavoitteina ovat yleensä yrityksen markkinaosuuden kasvattaminen, toi-

mialan sisäisen kilpailun vähentäminen tai jonkin konkreettisen kilpailijan eliminointi,

nopea markkinoille pääsy, mahdollisuuteen tarttuminen, tietylle markkina-alueelle etab-

loituminen, uuden teknologian hankinta tai kasvun vauhdittaminen. Yritysosto voi myös

tarjota yritykselle kohdemarkkina-alueelta jonkun välttämättömän resurssin, jota ei olisi

mahdollista hankkia vapailta markkinoilta. Tällainen resurssin osto liittyy usein joidenkin

ihmisten tietotaitoihin, joilla uskotaan saavutettavan kilpailuetua markkinoilla. (Root

1994)

Vain poikkeustapauksessa yrityskauppaa koskeva päätös voi olla muuta kuin strateginen

päätös. Yritysosto voi olla välttämätön keino laajentua, mikäli kilpailu toimialalla on

haastavaa jo ennestään ja mahdollisesti pienenevät markkinat saattavat sulkea kokonaan

pois mahdollisuuden perustaa uusi yksikkö itse. (Katramo et al. 2011) Markkinakasvua

ylittävää kasvua saadaan aikaan joko valtaamalla markkinaosuuksia kilpailijoilta tai he-

rättämällä kysyntää alueella, jolla ei ole tarjontaa eikä kysyntää ennestään. Tyypillinen

kasvukeino on ostaa kilpailijayritys resursseineen ja asiakaskontakteineen. Pienempiä

markkinavaltauksia suosiva kasvuyritys toimii tulorahoituksen varassa, mutta isommat,

toimialan rakenteita muuttavat muutokset vaativat yleensä yritysjärjestelyjä ja rahoitus-

ja omistuspohjan muutoksia. (Simons & Hyötyläinen 2009, s. 148)

Yrityskaupat voidaan luokitella sen mukaan, kuinka läheisillä markkinoilla yrityskaupan

osapuolet toimivat toisiinsa nähden: 1) Horisontaalisessa yrityskaupassa kaupan osapuo-

let toimivat ainakin tiettyjen hyödykkeiden osalta samalla tuotanto- ja jakeluportaalla.

15

Yrityskaupan osapuolet ovat tällöin kyseisten hyödykkeiden osalta toistensa suoranaisia

kilpailijoita. 2) Vertikaalisessa yrityskaupassa kaupan osapuolet toimivat tiettyjen hyö-

dykkeiden osalta tuotanto- ja jakeluketjun eri portailla, esimerkiksi toinen osapuoli voi

toimia tuotteiden valmistajana ja toinen jakelijana. 3) Yrityskauppoja, jotka eivät sisälly

edellä mainittuihin, kutsutaan konglomeraattisiksi eli monialayrityskaupoiksi. (Kilpailu-

virasto 2008; Katramo et al. 2011)

Valmiin liiketoiminnan osto on yrityksen laajentumistilanteella nopeampi ja tehokkaampi

keino kuin uuden toimipisteen perustaminen ja sen orgaaninen kasvattaminen. Mahdol-

listen ostettavien yritysten kartoittaminen voi kuitenkin olla yritykselle aikaa vievä ja vai-

kea prosessi, ja juuri ostajayrityksen tarpeisiin sopivaa yritystä ei välttämättä osu koh-

dalle. (Root 1994.) Yrityksen ostoon liittyvät riskit ovat luonnollisesti korkeita, sillä yri-

tyksen osto vaatii ostajayritykseltä huomattavia rahallisia resursseja. Lisäksi ostajayrityk-

sen ja ostetun yrityksen erilaisten organisaatiorakenteiden yhdenmukaistaminen voi olla

hankalaa. Ostaja voi pyrkiä sopeuttamaan ostetun yrityksen liiketoiminnan omaan raken-

teeseensa liian nopeasti ja huomioimatta ostokohteen menestystekijöitä, kuten erilaista

yrityskulttuuria. Se voi vahingoittaa ostetun yrityksen liikeideaa tai johtaa keskeisten

osaajien lähtemiseen yrityksestä. (Anderson et al. 2001.) Tärkeät asiakassuhteet ja muut

kilpailukykytekijät eivät välttämättä siirry yritysoston mukana: ne liittyvät usein yritysten

avainhenkilöihin, arvoihin ja yrityskulttuuriin eivätkä ostettavaan liiketoimintaan, jolloin

onnistuneen integraation merkitys korostuu. (Root 1994, s. 165–170; Kasvun ajurit 7

2011)

Yrityskaupat on hyvä keino uusille markkinoille siirtymiseen esimerkiksi silloin, kun ei

haluta lisätä markkinoiden kapasiteettia. Mikäli yritys laajentaisi toimintaansa sisäisen

kehityksen kautta (orgaanisesti), lisääntyisi markkinoiden kapasiteetti samalla. Tämä joh-

taa usein markkinahinnan laskuun, ellei kysyntä samanaikaisesti kasva. Tästä syystä yri-

tyskaupat on suositeltava strategia uusille markkinoille siirtymiseen silloin, kun markki-

noiden kysyntä tai kustannusolosuhteet tekevät kapasiteetin lisäämisestä kannattama-

tonta. (Katramo et al. 2011)

Yrityskauppojen toteutustavat voidaan jakaa kahteen pääryhmään: liiketoiminta- eli sub-

stanssikauppoihin sekä osake- ja yhtiöosuuskauppoihin. Liiketoimintakaupassa oston

kohteena on yleensä ostettavan yrityksen liiketoiminta sekä sen käyttö- ja vaihto-omai-

suus, eli se osa taseesta, jota tarvitaan liiketoiminnan jatkamiseen. Osakekaupassa sen

sijaan omistaja myy yhtiön omistukseen oikeuttavat osakkeet, eli koko yrityksen velkoi-

neen ja vastuineen. Osakekaupassa ostajalla on suuremmat riskit kuin liiketoimintakau-

passa, koska hän ei voi valita ostettavaksi vain haluamiaan osia yrityksestä. Lisäksi liike-

toimintakaupassa ostaja vastaa vain yrityksen tulevaisuudesta ja hänen riskinsä on näin

rajoittunut. Osakekaupan myötä ostettava yritys voi sen sijaan jatkaa toimintaansa enti-

sellä nimellään, josta voi olla hyötyä erityisesti tunnettuuden kannalta. (Finnvera 2014;

Katramo et al. 2011)

16

Rakennusalalla yrityskauppoja käytetään muun muassa nopeamman kasvun aikaansaa-

miseksi, uusille markkinoille pääsemiseksi sekä riskien jakamiseksi laajemmalle alueelle.

Riskit ovat kuitenkin yritysjärjestelyissä suurempia kuin yrityksen orgaanisessa kasvatta-

misessa. Yrityskaupoissa siirtyy usein merkittäviä varallisuuseriä ostajalta myyjälle,

minkä vuoksi kaupan onnistuminen on ensiarvoisen tärkeää sekä yritysjohdolle että yri-

tyksen omistajille. Yrityskauppa on aina kokonaisuus, jonka kaikkien osa-alueiden ym-

märtäminen luo edellytykset menestyksekkäälle projektille. (Katramo et al. 2011)

2.3.3 Laajentuminen verkostojen avulla

Verkostot voidaan määritellä kahden tai useamman itsenäisen yrityksen väliseksi, pitkä-

aikaiseksi yhteistyösuhteeksi, jossa yritykset toteuttavat yhteistyössä liiketoimintaa saa-

vuttaakseen vahvemman kilpailuasetelman. Tänä päivänä harva yritys pystyy globaalissa

toimintaympäristössä ja kiristyvässä kilpailussa kilpailemaan tehokkaasti omin voimin.

Yrityksen kannattaa hyödyntää muiden vahvuuksia sekä hankkia osaamista ja voimava-

roja muilta yrityksiltä. Yrityksellä on useita syitä verkostoitua. Ne voivat hakea kustan-

nusetuja, liiketoiminnan kasvua, oppimista, informaatiota, joustavuutta sekä reagointival-

miutta. Verkostomaisen toiminnan perusteina voivat olla pyrkimys riskin jakamiseen,

pääsy uusille markkinoille, tarve uuden teknologian omaksumiseen, markkinoille pääsy-

ajan lyhentäminen ja toisiaan täydentävien taitojen ja osaamisen yhdistäminen. Pienten

ja keskisuurten yritysten keskeinen syy verkostoitumiseen on useimmiten markkinointiin

ja asiakassuhteisiin liittyvä osaaminen ja sen tarve: yhteistyössä on mahdollisuus päästä

sellaisille markkinoille, joille pienellä yrityksellä ei yksin olisi mahdollisuuksia, ja sa-

malla yritys voi keskittyä siihen, minkä se parhaiten osaa. (Toivola 2006)

Yritysten välisistä verkostoista voidaan erottaa vertikaaliset ja horisontaaliset verkostot

Vertikaaliset verkostot ovat saman tuotanto- tai arvoketjun jäseniä, ja tuotteet täydentävät

toisiaan. Horisontaaliset verkostot ovat saman toimialan sisällä toimivia yhteistyöverkos-

toja, joissa kilpailijat toimivat yhteistyössä. Erityisesti vertikaaliset verkostot ovat hyö-

dyllisiä, koska ne mahdollistavat kaikilla aloilla pääsyn täydentäviin resursseihin, jotka

taas mahdollistavat onnistuneen kasvun. (Toivola 2006, s. 24)

Verkosto mahdollistaa yritykselle keskittymisen ja erikoistumisen omaan, vaikeasti ko-

pioitavaan ydinosaamiseen, jossa sillä on suurin kilpailuetu. Verkostoituminen tuo yri-

tykselle lisää kasvukapasiteettia, sillä kasvu ilman verkostokumppanuutta olisi hitaampaa

tai se jäisi toteuttamatta. Yhteistyöhön osallistumisessa on kyse resurssien strategisesta

kehittämisestä. Verkoston syvyyttä voidaan kuvata seuraavalla yhteistyön kehityspolulla:

kertaluonteiset alihankintasopimukset, projektikohtainen yhteistyö, vuosisopimus ja py-

syvä kumppanuus (Teollisuus ja työnantajat 2001). Verkostoissa yritykset ovat vahvasti

toisistaan riippuvaisia, ja niiden välillä on korkea luottamussuhde. Nämä tekijät vaikutta-

vat verkostosuhteen pysyvyyteen ja pitkäkestoisuuteen. (Toivola 2006)

17

Ulkoinen kasvustrategia on vaihtoehto yrityksille, joilla on kasvukykyä, mutta ei halua

lisätä työntekijöiden määrää. Ulkoisten kasvustrategioiden avulla on mahdollista hallita

ainakin osaa mainituista kasvun mahdollisista negatiivisista seurauksista. Yleisimmät pe-

rustelut ulkoisen kasvun valinnalle ovat kuitenkin joustavuuden ja tehokkuuden ylläpitä-

minen ja parantaminen liikevaihdon kasvusta huolimatta. Yritykset voivat kasvaa verkos-

tosuhteiden kautta hankkimalla lisäkapasiteettia ulkopuolisilta yrityksiltä ilman, että

palkkaavat omaa työvoimaa lisää. Tätä on kutsuttu myös niin sanotuksi kasvuvipustrate-

giaksi, jossa myynnin kasvu toteutetaan muiden resursseja hyödyntämällä. Muiden yri-

tysten resurssien hyödyntäminen nopeuttaa markkinoille pääsyä ja lisää kasvuhaluisen

yrityksen mahdollisuuksia reagoida tuleviin tekniikan ja markkinoiden muutoksiin. Kas-

vaminen verkostosuhteiden kautta mahdollistaa myös sen, että dynaamisesta kasvupro-

sessista huolimatta yritys kykenee säilyttämään sisäisen vakauden ja paremman hallitta-

vuuden. Kasvu tai taantuma eivät esimerkiksi muodostu samanlaiseksi ongelmaksi ulkoi-

sen kasvustrategian yritykselle kuin perinteisessä kasvustrategiassa: yritys pystyy mu-

kauttamaan omaa tuotantoaan nopeasti hakemalla uusia ulkopuolisia alihankkijoita tai

vähentämällä niiden määrää. (Laukkanen 2007, s. 169)

Rakennustuotannon tehtäviä teetetään yhä enemmän ulkopuolisilla yrityksillä, alihankki-

joilla. Osaltaan alihankintojen lisääntymisen syynä ovat rakennusliikkeiden tekemät stra-

tegiset valinnat ja osaltaan syynä on tarve ostaa erityisosaamista. Alihankintojen lisään-

nyttyä rakennushankkeen ohjauksen painopiste on siirtymässä pääurakoitsijan oman tuo-

tannon ohjauksesta organisaatioiden väliseen sopimusperusteiseen ohjaukseen. Alihan-

kintojen keskittämistä rajoittaa rakentamisen maantieteellinen sitoutuminen. Yleensä ali-

urakat, joissa toimitukseen liittyy työsuorituksia työmaalla, edellyttävät paikallisten ali-

urakoitsijoiden käyttöä. Pitkäaikaiset toimittajasuhteet edellyttävät tiivistä, epämuodol-

lista kanssakäyntiä. Suhteen sisällöstä ja yhteisistä menettelytavoista on sovittava lähellä

organisaation operatiivista tasoa, joten esimerkiksi valtakunnallisesti toimivan rakennus-

liikkeen alueyksiköt muodostavat itse omat verkostonsa.(Särkilahti 1995)

Sellaisissa markkinalaajentumiseen liittyvissä tilanteissa, joissa epävarmuus ja riskitaso

ovat korkealla, päätöksentekijät pyrkivät pitämään sitoutumisasteen alhaisempana ja ovat

halukkaampia käyttämään erilaisia kumppanuuteen ja yhteishankkeisiin liittyviä mark-

kina-avausstrategioita. (London 2010) Keskinäisellä yhteistyöllä pienillä yrityksillä on

mahdollisuus kilpailla isompien yritysten kanssa ja helpompi päästä uusille markkinoille.

Parhaimmassa tapauksessa yhdistyvätkin suurten yritysten mittakaavaedut ja pienten yri-

tysten joustavuuden edut. (Särkilahti 1995, s. 23)

Varsinkin kansainvälisillä rakennusalan markkinoilla työyhteenliittymän, eli yhteishank-

keen, käyttö markkina-avausstrategiana on hyvin yleistä. Työyhteenliittymä on yhteis-

työsopimus, jossa hanketta varten perustetaan erillinen ja kokonainen organisaatio, jolla

on omat rakenteensa, johtamisjärjestelmänsä, henkilöstönsä, ohjeet ja kulttuuri – samalla

kun edeltävät yritykset ovat edelleen olemassa (Valpola 2004). Siinä hankkeen tehtävät,

tuotot ja riskit jakautuvat yhteistyökumppaneiden kesken laaditun sopimuksen mukaan.

18

Työyhteenliittymätyypit voidaan jakaa kahteen ryhmään sen mukaan, kuinka vahva in-

tegraatio yhteenliittymästä muodostetaan. Integroidussa työyhteenliittymässä osapuolet

muodostavat yhteisen projektiorganisaation, joka toteuttaa hankkeen jakaen yhteisesti

vastuun sen voitoista ja tappioista. Ei-integroidussa työyhteenliittymässä osapuolet ovat

vastuussa omasta sopimuksessa määrätystä projektin osastaan, liittyen niin hankkeen

suunnitteluun ja toteutukseen kuin siitä aiheutuviin voittoihin ja tappioihinkin. (Chen &

Messner 2009) Laajentuva yritys voi muodostaa työyhteenliittymän niin kotimarkkina-

alueelta tutun yrityksen, kohdemarkkina-alueella toimivan yrityksen kuin paikallisen jul-

kisen tahonkin kanssa (allianssi). Yhteistyö paikallisen yrityksen kanssa voi olla joko ho-

risontaalista tai vertikaalista. (Simons & Hyötyläinen 2009)

Työyhteenliittymässä on laajentavan yrityksen kannalta monia mahdollisia hyötynäkö-

kohtia. Ensinnäkään resursseja ei sitoudu alkuvaiheessa niin paljon, kun uudella mark-

kina-alueella päästään liikkeelle yhteistyön kautta. Projektikohtaisessa työyhteenliitty-

mässä voidaan sopia esimerkiksi pääoman ja henkilöstön sitouttamisesta yhteistyökump-

paneiden välillä tavalla, joka on molemmille osapuolille edullinen. Työyhteenliittymässä

projektikohtaiset riskit jakautuvat suhteessa sitoutuneihin resursseihin, joten laajentuva

yritys ei joudu kantamaan kaikkea vastuuta yksin. (Chen & Messner 2009)

Laajentuva yritys voi perustaa yhteistyökumppanin kanssa kohdemarkkina-alueelle myös

pysyvän organisaation eli yhteisyrityksen. Rakennusalan yritykset käyttävät laajasti yh-

teisyritystä markkina-avausstrategiana laajentuessaan uusille kansainvälisille markki-

noille. Oikeanlaisen kumppanin löytäminen, jolla on yhteneväiset tavoitteet yrityksen

kanssa sekä samanlainen toimintakulttuuri ja arvot, voi kuitenkin olla hankalaa. Osapuol-

ten välinen kunnioitus ja luottamus ovat ensiarvoisen tärkeitä tekijöitä yhteisyritysten ja

työyhteenliittymien onnistumisen kannalta. (Chen & Messner 2009)

19

3. RAKENNUSALAN YRITYSJOHTAJAN HAAS-

TATTELU

Tässä luvussa raportoidaan tutkimuksen empiirisen osan toteutus ja tulokset. Aluksi esi-

tetään aineistonhankintamenetelmä, haastattelun tarkoitus ja kohdeyrityksen valintaan

liittyvät seikat. Seuraavaksi esitellään haastateltava henkilö ja yritys, jota hän edustaa.

Lopuksi esitetään haastattelun tulokset.

3.1 Haastattelun toteutus

Empiirisen osan aineistonhankintamenetelmänä on teemahaastattelu. Teemahaastattelu

on puolistrukturoitu haastattelumenetelmä, jossa haastattelu etenee keskeisten etukäteen

valittujen teemojen mukaan. Teemahaastattelun valintaa puoltaa se, että tutkimuskysy-

myksiin saadaan näin vastauksia haastateltavan itse kuvaamina. (Hirsjärvi & Hurme

2011)

Esimerkkiyrityksen haastattelun tarkoituksena oli selvittää suomalaisen rakennusalan yri-

tyksen maantieteellisen laajentumisen prosessia. Tavoitteena oli selvittää, ovatko kirjal-

lisuusselvityksessä esiin nousseet päätöksentekoon vaikuttavat tekijät voimassa tässä

kontekstissa. Haastatteluun valittiin yritys, joka on lähiaikoina laajentanut uusille maan-

tieteellisille alueille Suomessa. Lisäksi valintaan vaikutti yrityksen laajentumishistoria,

johon sisältyy laajentumista monin eri tavoin. Haastatteluun valittiin kohdeyrityksestä

henkilö, joka on mukana yrityksen strategisessa päätöksenteossa. Haastateltavaan otettiin

yhteyttä sähköpostitse viikolla 47, ja liitteeksi haastattelupyyntöön lisättiin kysymys-

runko, jotta haastateltavalla oli aikaa tutustua aiheeseen (katso Liitteet). Haastattelu to-

teutettiin viikolla 49 TTY:n tiloissa. Haastattelun pohjalta luotiin muistio, joka hyväksy-

tettiin haastateltavalla ennen aineiston käyttöä.

Tutkimuksessa haastateltiin Aro Systems Oy:n kehityspäällikkö Jukka Koivistoa. Aro

Systems Oy on talotekniikkapalveluita tarjoava asiantuntija- ja palveluyritys. Yhtiö toi-

mii Helsingin, Oulun ja Tampereen seudulla talotekniikan urakoinnissa ja huollossa, sekä

korjausrakentamisessa päätoteuttajana hankkeissa, joissa talotekniikalla on merkittävä

rooli (kuten linjasaneeraukset). Aro Systems kuuluu Aro Yhtiöt -konserniin. Konsernin

kolme tytäryhtiötä fuusioituivat vuoden 2014 vaihteessa yhdeksi yritykseksi, jonka ni-

meksi tuli Aro Systems. (Aro Systems 2014)

Yhtiö aloitti toimintansa Sähkö-Aro –nimellä Helsingissä sähköurakoinnilla 1950-luvun

puolivälissä. Yritys kasvoi orgaanisesti ja pienillä yrityskaupoilla Helsingin alueella säh-

köurakoinnissa ja -huollossa aina vuoteen 2005 asti, jolloin yritys osti OVL Tekniikka -

20

konsernin. Yritysoston myötä toiminta laajeni Tampereen ja Oulun alueille, ja palveluva-

likoimaan tuli mukaan LVI-urakointi ja -huolto. Sen jälkeen yritys on tehnyt muutamia

pienempiä liiketoimintakauppoja ja kasvattanut liiketoimintaansa orgaanisesti markkina-

alueillaan. Konsernin liikevaihto oli vuonna 2013 noin 64 miljoonaa euroa ja henkilöstöä

sillä oli vähän alle 400. Aro Systems Oy on perheyritys, jonka enemmistöomistus on py-

synyt samalla perheellä koko 60 toimintavuotensa ajan. Aro Systems Oy:n valinta haas-

tateltavaksi yritykseksi johtui pitkälti yrityksen toimintahistoriasta kasvuun ja laajentu-

miseen liittyen.

3.2 Haastattelun tulokset

Yrityksen omistaja on asettanut yritykselle selkeän kannattavan kasvun tavoitteen. Tämän

tavoitteen saavuttamiseksi maantieteellinen laajentuminen on yritykselle yksi vaihtoehto.

Koiviston mukaan omistajalla on vahva tahto siihen, että yrityksen liiketoiminnan volyy-

mia ja kannattavuutta saadaan kasvatettua ja yrityksen arvo kasvamaan, jolloin yritys pys-

tyisi olemaan entistä kilpailukykyisempi.

Perinteiseen rakennusurakointiin verrattuna talotekniikan alalla käytetään vähemmän ali-

urakointia. Koiviston mukaan toimiala onkin vahvasti resurssilähtöinen, eli yrityksellä on

omat asentajat, jotka luovat pohjan toiminnalle. Yrityksellä tulee olla paikalliset kasvot

saadakseen tarjouspyyntöjä. LVIS-urakointi on alana kypsä, eli saadakseen urakoita yri-

tyksen on voitettava ne muilta. Kilpailuetu alalla syntyy Koiviston mukaan siitä, että yri-

tys pystyy kustannustehokkaasti suorittamaan saadut projektit. Sen sijaan perinteisillä ra-

kennusliikkeillä kilpailuetu hänen mukaansa syntyy projektin hallinnassa vahvan aliura-

kointikäytännön vuoksi. Tämä vaikuttaa Koiviston mukaan maantieteelliseen laajentumi-

seen. Vaikka talotekniikan alallakin käytetään aliurakoitsijoita, painotus on kuitenkin

vahvemmin paikallisissa resursseissa.

Yrityksellä on oma yksikkö jokaisella kolmella maantieteellisellä markkina-alueellaan,

joista jokaisella on omat vuosisuunnitelmaan pohjautuvat yksikkökohtaiset volyymi- ja

kannattavuustavoitteensa. Koiviston mukaan laajentumistilanteessa uudelle alueelle pe-

rustetaan yksikkö, joka lähtee mukaan konsernin vuosisuunnitteluprosessiin. Joten, koska

yrityksellä on tavoite kasvaa ja parantaa kannattavuutta, se näkyy myös jokaisen yksikön

tavoitteessa. Sijoitetun pääoman tuottolaskelmia tai investointien takaisinmaksuaikoja ei

niinkään seurata, vaan tavoitteena on saada yksikön toiminta sellaiseksi, että se on va-

kaata ja kehittyy oikeaan suuntaan. Tässä menettelytavassa Koiviston mukaan näkyy

ehkä juuri se perheyrityksenä toimiminen. OVL Tekniikka –konsernin oston tapauksessa

omistajalla oli halu laajentaa tarjoomaa LVI-toimintaan, ja uudet maantieteelliset alueet

tulivat siinä ohessa. Yrityksellä oli tase kunnossa ja rahaa käytettävissä, ja sopivia ostet-

tavia yrityksiä oli seurattu jo pidemmän aikaa. Ratkaisuun vaikutti ostettavan yrityksen

samankaltainen yrityskulttuuri, jolloin integraatiokin koettiin helpommaksi toteuttaa.

21

Aro Systemsin strategiaan kuuluu, että alueellista laajentumista harkitaan vain, jos koh-

demarkkina-alueelle on mahdollista perustaa yksikkö, jossa pystytään pyörittämään

omalla paikallisella työvoimalla vähintään 10 milj. euron liikevaihtoa. Aro Systems on

laskenut, ettei se talotekniikka-alan pirstaleisuuden vuoksi voi olettaa saavuttavansa alu-

eellisesti yli 10 %:n markkinaosuutta. Tästä seuraa, että kohdemarkkina-alueella toi-

mialan liikevaihdon tulee olla vähintään 100 milj. euroa, jotta haluttu 10 milj. euron vo-

lyymi on mahdollista saavuttaa ja ylläpitää. Näitä kasvukeskuksia ei Koiviston mukaan

Suomesta paljon löydy. Pienillä paikkakunnilla ongelmana on volyymin vaihtelu, jolloin

ei pystytä varmistamaan sitä, että joka vuosi on riittävästi töitä työntekijöille.

Markkinoiden kokoa ja kehityssuuntaa Aro Systems seuraa erilaisten toimialaraporttien

avulla. Kaupparekisterin toimialaluokitusten kautta yritys saa tiedon esimerkiksi alueen

LVIS-urakointiliikkeiden liikevaihdon ja henkilöstön määrän kehityksestä vuosittain.

Tämä on Koiviston mukaan hyvä indikaattori markkina-alueen potentiaalista ja kehitys-

suunnasta. Yrityksen kiinnostukseen vaikuttaa lisäksi se, että markkina-alueen kiinteistö-

kanta olisi sellainen, että kysyntää löytyy.

Vaikka alalla on mukana valtakunnallisia toimijoita, Koiviston mukaan pienemmät pai-

kalliset toimijat ovat pahimpia kilpailijoita. Ne ovat hyvin kilpailukykyisiä hinnallisesti,

mutta eivät pysty kilpailemaan isommista projekteista. Aro Systemsin markkinarako on

siinä pienempien ja suurten, valtakunnallisten toimijoiden välissä. Tällä hetkellä Aro Sys-

temsillä ei ole mahdollisuuksia toimia päätoteuttajana missään uudiskohteissa, vaan lä-

hinnä taloteknisissä perusparannushankkeissa. Isommissa uudishankkeissa yritys toimii

lähinnä LVIS-urakoitsijana. Visiona Aro Systemsillä on kuitenkin saada alaa kehitettyä

sellaiseen suuntaan, että tulevaisuudessa hankkeissa voisi olla kaksi päätoteuttajaa, ra-

kennustekninen ja talotekninen. Tämän tyylistä toteutusmuotoa yritys kokeilee tällä het-

kellä työyhteenliittymässä Rakennustuotteen kanssa työ- ja elinkeinoministeriön sanee-

rauksessa.

Uusia maantieteellisiä markkina-alueita suunnitellessa Aro Systemsille ei niinkään ole

merkitystä sillä, kuinka kaukana uudet markkinat fyysisesti sijaitsevat nykyisistä. Sen si-

jaan yritystä hyödyttää, jos kohdemarkkina-alueella on sen valtakunnallisilla asiakkailla

vahva preesens. Silloin markkinoille etabloituminen helpottuu, kun itseään ei tarvitse en-

sin tehdä tutuksi kaikille paikallisille asiakkaille. Korjausrakentamisen puolella etabloi-

tuminen on Koiviston mukaan vielä hitaampaa, kun on lukuisia pienempiä asiakkaita,

kiinteistöpäälliköitä ja isännöitsijöitä, vakuuteltavana saadakseen ne ensimmäiset tarjous-

pyynnöt.

Aro Systemsin toiminta keskittyy vahvasti suuriin kasvukeskuksiin. Yrityksellä ei ole in-

tressiä laajentaa toimintaansa kasvukeskusten ulkopuolelle, muuten kuin yksittäisten

hankkeiden osalta. Tästä esimerkkinä Kainuun Uuden Sairaalan hanke, jossa Aro Sys-

tems on mukana tarjouskilpailussa osana allianssia.

22

Markkina-avausstrategioiden kohdalla Aro Systems ei ole tehnyt mitään periaatteellista

päätöstä, vaan harkitsee tilanteita tapauskohtaisesti. Täten laajentumiset orgaanisesti, ra-

kenteellisesti ja kumppanuuksien kautta ovat kaikki mahdollisia. Aro Systems näkee

mahdollisiksi markkina-avausstrategioikseen muun muassa yritysostot, liiketoimintakau-

pat, toimipisteen perustamisen puhtaalta pöydältä sekä laajentumisen erilaisten kumppa-

nuuksien avulla. Yrityksellä on tähän mennessä ollut kolme lähtökohtaista tapaa, joita on

hyödynnetty: yritysostot, liiketoimintakaupat sekä yksikön perustaminen rekrytointien

avulla.

Tampereen ja Oulun seuduille laajentuminen tapahtui yritysostolla. Yrityksellä ei kaupan

jälkeen kuitenkaan ollut sähköliiketoimintaa näillä alueilla, ja palveluvalikoimaa haluttiin

yhtenäistää eri yksiköiden välillä. Oulussa ratkaisuksi muodostui liiketoimintakauppa,

kun Sähköartteli Oy:n liiketoiminnat siirtyivät yrityksen omistukseen. Tampereella pää-

dyttiin perustamaan yksikkö tyhjästä, kun sopivaa liiketoimintaa ei sattunut kohdalle os-

tettavaksi. Liiketoimintayksikölle palkattiin vetäjä, jonka ensimmäiseksi tehtäväksi tuli

rekrytoida ympärilleen tekijät.

Koiviston mukaan kummassakin toimintatavassa on puolensa, ja kummankin koettiin on-

nistuneen. Yksikön tyhjästä perustaminen oli kevyempi toteutustapa, kun liiketoiminnan

käynnistämisestä ei tarvinnut maksaa kauppasummaa. Toisaalta liiketoiminnan käynnis-

täminen kesti rekrytointien kautta pitempään, eikä urakkakilpailuissa voitu olla mukana,

ennen kuin valmis organisaatio oli pystyssä. Koivisto kokee, että rekrytointien kautta laa-

jentuessa riskit ovat korkeammat, koska mikäli urakoita ei alakaan tulla, tuottaa yksikkö

koko ajan tappiota henkilöstökuluista. Jos sen sijaan liiketoimintakaupan yhteydessä (Ou-

lussa) siirtyviä työntekijöitä ei saada sitoutettua uuteen yritykseen, on vaarana tilanne,

jossa yrityksellä on keskeneräisiä projekteja, mutta ei työntekijöitä niitä tekemässä. Se

tekee Koiviston mukaan haltuunotosta erittäin kriittistä, ja avainhenkilöiden sitouttami-

nen korostuu.

Aro Systems on tällä hetkellä mukana urakkakilpailussa osana allianssia kilpailemassa

Kajaanissa Kainuun Uuden Sairaalan toteuttamisesta. Vaikka kilpailu voitettaisiin, ei Aro

Systemsillä silti ole tarkoituksena jäädä Kainuuseen, vaan palata hankkeen jälkeen takai-

sin nykyiselle markkina-alueelleen. Tätä hanketta Koivisto kuvaa juuri houkuttelevaksi

mahdollisuudeksi, eikä niinkään strategisesti suunnitelluksi. Hankkeen avulla, osana

kumppanuutta, Aro Systemsillä olisi mahdollista toteuttaa suuren kokoluokan projekti ja

kokeilla heille vielä vierasta toteutusmuotoa. Pietaria Aro Systems pitää hyvin potentiaa-

lisena markkina-alueena, mutta ei koe sinne laajentumista houkuttelevaksi ilman, että tar-

joutuisi mahdollisuus laajentua sinne osana kumppanuutta. Yritys kokee, että yksin laa-

jentuessa riskit olisivat liian suuret.

Koivisto korostaa muutenkin verkostojen merkitystä rakennusalalla. Toiminta henkilöi-

tyy vahvasti johtajiin, joiden henkilökohtaiset suhteet muihin toimijoihin ja osapuoliin

23

ovat suuressa roolissa kilpailtaessa urakoista. On molemmille osapuolille eduksi, jos ti-

laaja tuntee toteuttavat henkilöt ennalta ja voi luottaa näihin. Tämä korostuu myös laa-

jentuessa uusille alueille. Riskejä halutaan välttää käyttämällä tuttuja kumppaneita, joiden

kanssa on työskennelty ennenkin.

24

4. JOHTOPÄÄTÖKSET

Tutkimuksen tavoitteena oli muodostaa käsitys siitä, miksi erityisesti rakennusalan yri-

tykset pyrkivät laajentumaan uusille maantieteellisille markkinoille sekä miten kohde-

markkinat ja markkina-avausstrategia valikoituvat. Jokaiseen näistä osa-alueista löydet-

tiin päätöksentekoon vaikuttavia tekijöitä, joita esimerkkiyrityksen haastattelun avulla

myös tunnistettiin seuraavasti.

Yrityksen laajentumiseen uusille maantieteellisille markkinoille voi vaikuttaa moni te-

kijä. Yrityksen laajentumiseen vaikuttavat tekijät voivat olla joko houkuttelevia tekijöitä

eli imutekijöitä tai siihen pakottavia tekijöitä eli painetekijöitä tai yhdistelmä molempia.

Yritykset hakevat uusilta markkinoilta pääasiassa kasvua ja kannattavuutta (Storbacka

2005; Kasvun ajurit 2 2006). Hyvä kannattavuus, riittävän korkea omavaraisuus ja hyvä

maksuvalmius ovat menestyvän yrityksen tunnusmerkkejä. Ne sekä mahdollistavat me-

nestyksellisen toiminnan että ovat sen seuraus. (Viitala & Jylhä 2004) Omistajien moti-

vaatio ja halu panostaa kasvuun voi olla puhtaasti taloudellinen ja perustua mahdollisuu-

teen varmistaa tai parantaa yrityksen kykyä tuottaa voittoa ja sitä kautta omistajille tuloja.

Yrityksen kasvuun ja uusille markkinoille hakeutumiseen vaikuttaa myös moni yrityksen

ulkopuolinen, toimintaympäristössä oleva tekijä. Näitä ovat muun muassa kysyntään ja

kilpailuasetelmaan liittyvät toimialan kehityspiirteet sekä väestönkehitys. Jos markkinat

ovat pienet nykyisellä toiminta-alueella tai kysyntä heikkoa, voi se houkutella yrityksiä

hakemaan kasvua uusilta maantieteellisiltä alueilta. (Simons & Hyötyläinen 2009; Lauk-

kanen 2007)

Empiirisen osan haastattelussa kävi ilmi, että Aro Systemsin omistaja on asettanut yrityk-

selle selkeän kannattavan kasvun tavoitteen, jonka saavuttamiseksi maantieteellinen laa-

jentuminen on yksi vaihtoehto. Laajentumistilanteessa uudelle alueelle perustetaan yk-

sikkö, jolle asetetaan omat vuosisuunnitelmaan pohjautuvat yksikkökohtaiset volyymi- ja

kannattavuustavoitteet. Aro Systems on tällä hetkellä oman markkina-alueensa ulkopuo-

lella, Kajaanissa, mukana urakkakilpailussa osana allianssia. Tätä hanketta yritys kuvaa

juuri houkuttelevaksi mahdollisuudeksi, eikä niinkään strategisesti suunnitelluksi.

Markkina-alueen määräytymiseen vaikuttaa useampia tekijöitä. Liiketoiminnallisia teki-

jöitä ovat esimerkiksi myyntipotentiaali (markkinoiden koko ja kasvu), kilpailutilanne

kohdemarkkina-alueella sekä laajentumiseen liittyvät riskit. Ympäristön tuomia mahdol-

lisuuksia laajentumiselle ovat muun muassa kysyntä alueella sekä rahoitusmahdollisuu-

det. (London 2010; Särkilahti 1995) Kun yritys suunnittelee laajentumista uusille mark-

kinoille, strategian perustana toimivat aina erilaiset ennakkoanalyysit ja -selvitykset.

Näitä analyyseja ovat muun muassa kilpailija-, asiakas- ja toimintaympäristöanalyysi.

Näiden analyysien tarkoituksena on selvittää asiakkaiden tarpeita, omia ja kilpailijoiden

25

mahdollisuuksia sekä eri kilpailukeinojen toimivuutta markkinoilla. (Ala- Mutka 2008;

Salokangas & Hyrskyluoto 1991)

Toimialana rakennusala poikkeaa hyvin paljon muusta. Rakennusten paikkaan sidonnai-

suuden vuoksi tonttimaa on erittäin keskeinen talonrakentamisen kilpailutilanteeseen vai-

kuttava tekijä. Myös rakennustoiminnassa tarvittavien panosten kuljetuskustannukset

ovat eräiltä osin niiden painavuuden takia niin huomattavia, että rakennusliikkeiden

markkinat muodostuvat alueellisesti jokseenkin pieniksi. (Junka 1988) Markkina-alueen

houkuttelevuuteen vaikuttaa keskeisesti asuntokysyntä, johon vastaavasti muuttoliike

vaikuttaa merkittävästi väestön sisäisten demografisten muutosten lisäksi. Varsinaisille

talonrakennusmarkkinoille pääsy on suhteellisen helppoa. Rakennuttaminen ei vaadi

merkittäviä pääomasijoituksia, minkä lisäksi rakennusalalle ominainen alihankinnan run-

sas käyttö helpottaa alalle pääsyä. Suomessa talonrakennusalalla toimiikin moniin muihin

aloihin verrattuna varsin runsaasti paikallisia pieniä ja keskisuuria yrityksiä. (Kilpailuvi-

rasto 2008)

Aro Systems on kiinnostunut tällä hetkellä alueellisesti vain sellaisista kasvukeskuksista,

joissa toiminnan jatkuvuus olisi turvattu ja olisi mahdollista ylläpitää haluttu volyymi.

Markkinoiden kokoa ja kehityssuuntaa yritys seuraa erilaisten toimialaraporttien avulla,

joista saadaan tietoa markkina-alueen potentiaalista ja kehityssuunnasta. Koivisto kuvaa

toimialaa hyvin pirstaleiseksi, missä yrityksen pahimmat kilpailijat ovat pienet paikalliset

yritykset, eivätkä niinkään suuret valtakunnalliset toimijat. Perinteiseen talonrakennus-

alaan verrattuna talotekniikka-alalla ei kuitenkaan käytetä niin paljon aliurakointia, mikä

tekee alasta vahvasti resurssilähtöisen.

Markkina-avausstrategia määrittää sen, miten yritys käytännössä toteuttaa laajentumisen

uusille markkinoille. Eri markkina-avausstrategiat eroavat Rootin (1994) mukaan toisis-

taan siinä, kuinka paljon ne tuovat hallittavuutta yrityksen toimintaan uusilla markki-

noilla. Valittu strategia onkin usein kompromissi, jolla yritys uskoo saavuttavansa par-

haan mahdollisen lopputuloksen. Aiheesta on tehty lukuisia tutkimuksia (Görg 2000;

Chen & Messner 2011). Rakennusalan erityispiirteiden vuoksi geneeriset tutkimukset

tuotanto- ja palvelualojen markkinalaajentumiseen liittyen eivät kuitenkaan sellaisenaan

anna realistista kuvaa rakennusalan yrityksen eri vaihtoehdoista markkinalaajentumiseen.

Lähteiden mukaan eri ryhmiin kuuluvien markkina-avausstrategioiden erot liittyvät

markkinoille pääsyn nopeuteen, riskiin, hallittavuuteen sekä laajentumiseen vaadittavan

investoinnin suuruuteen. Orgaanisen kasvun kautta laajentumisen etuna on sen hallitta-

vuus, haittapuolena laajentumisen hitaus ja korkeat aloituskustannukset. (Storbacka

2005; Root 1994) Orgaaniseen kasvuun liittyviä markkina-avausstrategioita ovat muun

muassa tytäryhtiön tai toimipisteen perustaminen tyhjästä sekä projektikohtainen yksit-

täishanke. Rakenteellisesti, eli esimerkiksi yritysostolla tai liiketoimintakaupalla, laajen-

tumisen hyvänä puolena voidaan pitää nopeaa markkinoille pääsyä, mutta toisaalta tällä

tavalla laajentumisessa riskit ovat korkealla, ja onnistuneen yritysintegraation merkitys

26

korostuukin huomattavasti. (Katramo et al. 2011) Verkostojen avulla laajentuvan yrityk-

sen ehdottomana etuna on riskien ja kustannusten jakaminen yhteistyökumppanin kanssa,

mutta toisaalta hallittavuus kärsii, kun menestys on vahvasti riippuvainen yhteistyön on-

nistumisesta. Yhteistyöhön liittyviä markkina-avausstrategioita ovat muun muassa työ-

yhteenliittymä ja yhteisyritys. Osapuolten välinen kunnioitus ja luottamus ovat ensiarvoi-

sen tärkeitä tekijöitä yhteisyritysten ja työyhteenliittymien onnistumisen kannalta. (Chen

& Messner 2009; Simons & Hyötyläinen 2009)

Aro Systems harkitsee eri markkina-avausstrategioita aina tapauskohtaisesti, ja siten laa-

jentumiset orgaanisesti, rakenteellisesti ja kumppanuuksien avulla ovat kaikki mahdolli-

sia. Mahdollisiksi markkina-avausstrategioiksi Aro Systems näkee muun muassa yritys-

ostot, liiketoimintakaupat, toimipisteen perustamisen puhtaalta pöydältä sekä laajentumi-

sen erilaisten kumppanuuksien avulla. Yksikön tyhjästä perustamista Koivisto pitää to-

teutuneiden laajentumisten perusteella kevyempänä toteutustapana kuin yritysjärjestely-

jen kautta tapahtuvaa, koska silloin liiketoiminnan käynnistämisestä ei tarvitse maksaa

erikseen kauppasummaa. Toisaalta liiketoiminnan käynnistäminen kestää rekrytointien

kautta pitempään, jolloin riskitkin ovat korkeammat, koska mikäli urakoita ei alakaan

tulla, tuottaa yksikkö koko ajan tappiota henkilöstökuluista. Kumppanuuksien avulla laa-

jentumista yritys pitää houkuttelevana varsinkin tilanteissa, joissa sen resurssit eivät yksin

riittäisi tai riskit ovat suuret. Tällainen tilanne Aro Systemsillä voi tulevaisuudessa olla

esimerkiksi laajentumisessa Pietariin, jota yritys pitää riskialttiina mutta potentiaalisena

markkina-alueena.

Kandidaatintyön taso ja suppeus eivät mahdollistaneet tutkimuskysymyksiin vastaamista

käsitellyn kontekstin kannalta pätevämmin, laajemmin tai syvemmin. Tosin tätäkin tutki-

musta olisi voinut rajata vielä hieman kapeammaksi, jotta perusteellinen tutkimus olisi

ollut mahdollista. Suppeudesta johtuen joitakin maantieteelliseen laajentumiseen liittyviä

näkökulmia jouduttiin jättämään kokonaan tutkimuksen ulkopuolelle. Näitä ovat muun

muassa laajentumiseen liittyvä riskienhallinta sekä markkinalaajentumisen onnistumisen

mittaaminen. Kirjallisuusselvityksessä tunnistetut sovelletut viitekehykset markkina-

avausstrategioiden valintaan ja käyttöön liittyen on tehty amerikkalaisten, kiinalaisten ja

australialaisten rakennusalan yritysten kansainvälistymisen näkökulmasta. Haastattelutu-

losten perusteella näyttää mahdolliselta, että kirjallisuusselvityksessä esiin nousseet pää-

töksentekoon vaikuttavat yleiset ja toimialakohtaiset tekijät ovat voimassa Suomen ra-

kennusalan pk-yritysten kontekstissa. Vain yhden yritysjohtajan haastattelun perusteella

ei voida lähemmin arvioida eri markkina-avausstrategioiden hyödyllisyyttä. Siten edellä

mainittujen viitekehysten soveltuvuutta Suomen kontekstissa voidaan arvioida ja empii-

ristä tarkastelua voidaan laajentaa esimerkiksi diplomityön tasoisena jatkotutkimuksena.

27

LÄHTEET

Ahonen, A., Pöyry, L., Pääkkönen, J. & Ryhänen, R. (2008). Rakennusalan markkinoi-

den toimivuus – Ongelma-alueita ja edistämisen mahdollisuuksia. Kilpailuviraston sel-

vityksiä 1/2008.

Ala-Mutka, J. (2008). Strategiamalli. Helsinki, Talentum. 272 s.

Alho, E., Holappa, V., Lahtinen, M. & Pakarinen, S. (2014). Alueellisten asuntomarkki-

noiden kehitys vuoteen 2016. PTT työpapereita 156.

Anderson, H., Havila, V. & Salmi A. (2001). Can you buy a business relationship? On

the importance of customer and supplier relationships in acquisitions. Industrial Market-

ing Management, Vol. 30, s. 575-586.

Aro Systems Oy (2014). Kotisivut. Viitattu 5.12.2014. Saatavissa: http://www.arosys-

tems.fi/.

Chen, C. (2005) Entry strategies for international construction markets. A Thesis in Ar-

chitectural Engineering. The Pennsylvania State University.

Chen, C. & Messner, J. (2009). Entry mode taxonomy for international construction

markets. Journal of Management in Engineering Vol. 25, No. 1, pp. 3-11.

Chen, C. & Messner, J. (2011 a). Permanent versus mobile entry decisions in interna-

tional construction markets: Influence of home country– and firm-related factors. Jour-

nal of Management in Engineering Vol. 27, No. 1, pp. 2-12.

Chen, C. & Messner, J. (2011 b). Characterizing entry modes for international construc-

tion markets. Engineering, Construction and Architectural Management, Vol. 18, No. 6,

pp. 547-567.

Elinkeinoelämän Keskusliitto (EK) ja Ernst & Young (2006). Kasvun ajurit 2 – Kasvu-

yrittäjyyden jatkuvuus Suomessa.

Elinkeinoelämän Keskusliitto (EK) ja Ernst & Young (2009). Kasvun Ajurit 5. Hallitus-

työskentely kasvun ja kilpailukyvyn menestystekijänä – Kasvuyritysten ja PK-yritysten

vertailu.

Elinkeinoelämän Keskusliitto (EK) ja Ernst & Young (2010). Kasvun Ajurit 6. Kansain-

välistymisen menestystekijät ja esteet – Kasvuyritysten ja PK-yritysten vertailu.

Elinkeinoelämän Keskusliitto (EK) ja Ernst & Young (2011). Kasvun Ajurit 7. Strate-

gista kasvua yritysjärjestelyillä – Kasvuyritysten ja PK-yritysten vertailu.

Finnvera (2014). Kotisivut. Viitattu 20.11.2014. Saatavissa: http://www.finnvera.fi/.

28

Görg, H. (2000). Analysing foreign market entry – The choice between greenfield in-

vestment and acquisitions. Journal of Economic Studies, Vol. 27 Issue 3 pp. 165 – 181.

Hannus, J., Lindroos, J. & Seppänen, T. (1999). Strateginen uudistuminen : Osaamisen

ajan toimintaympäristössä : Strategian, kyvykkyyksien ja rakenteiden murros. Espoo,

HM & V Research. 225 s.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. (2008). Tutkimushaastattelu : Teemahaastattelun teoria ja

käytäntö. Helsinki, Gaudeamus Helsinki University Press. 213 s.

Iskanius, A. (2007). Tytäryhtiön johtaminen. Helsinki, Talentum Media. 206 s.

Junka, T. (1988). Kilpailu ja keskittyminen talonrakennusalalla. Helsinki, Taloudellinen

suunnittelukeskus. 239 s.

Karhu, K. (2002). Kansainvälisen liiketoiminnan käsikirja. Helsinki, Edita. 307 s.

Katramo, M., Matinlauri, I., Niemelä, J.E., Svennas, K. & Wilkman, N. (2011).

Yrityskauppa. Helsinki, WSOYpro. 516 s.

Käyhty, V. (2014). Rakennuslehden blogi 29/08/2014.

Laakso, S. (2007). Tonttitarjonta ja asuntomarkkinat pääkaupunkiseudulla. Helsingin

kaupungin talous- ja suunnittelukeskuksen julkaisuja 3/2007 Helsinki.

Laukkanen, M. (2007). Kasvuyritys. Helsinki, Talentum. 435 s.

London, K. (2010). Multi-market industrial organizational economic models for the in-

ternationalization process by small and medium enterprise construction design service

firms. Architectural Engineering and Design Management Vol. 6, No. 2, pp. 132-152.

Luostarinen, R. & Welch, L. (1993). International business operations. 2nd pr. ed. Hel-

sinki, Helsinki School of Economics. 273 s.

Ould, J. (1988). Tytäryhtiöiden valvonta : Tytäryhtiöiden johtaminen ja taloudellinen

ohjaus. Helsinki, Rastor.

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior perfor-

mance. New York. The Free Press.

Root, F. R. (1994). Entry strategies for international markets. New York, N.Y.: Lexington

Books.

Salokangas, R. & Hyrskyluoto, J. (1991). Rakentamistalous. 1, Rakennusalan yritysta-

lous. Helsinki, Rakentajain kustannus Oy. 151 s.

Simons, M. & Hyötyläinen, R. (2009). Keskisuuren yrityksen dynaaminen kasvumalli.

Helsinki, Talentum. 309 s.

29

Stenholm, P. & Toivonen, J. (2009). The attributes of firm growth – Why and why not a

firm does grow. Frontiers of Entrepreneurship Research: Vol. 29, Issue 13, Article 4.

Storbacka, K. (2005). Kannattava kasvustrategia. Helsinki: Vectia ja WSOY.

Suomen Uusyrityskeskukset ry (2014) Perustamisopas – Alkavalle yrittäjälle.

Särkilahti, T. (1995) Rakennusliikkeen pitkäaikainen alihankintayhteistyö. Espoo,

Teknillinen korkeakoulu.

Toivola, T. (2006). Verkostoituva yrittäjyys : Strategiana kumppanuus. Helsinki, Edita.

126 s.

Valpola, A. (2004) Organisaatiot yhteen: Muutosjohtamisen käytännön keinot. Helsinki.

WSOY.

Viitala, R. & Jylhä, E. (2001). Menestyvä yritys : Liiketoimintaosaamisen perusteet.

Helsinki, Edita. 266 s.

30

LIITE 1. HAASTATTELUPYYNTÖ

Jukka Koivisto, kehityspäällikkö

Aro Systems Oy

Kaupintie 5, 00440 HKI

jukka.koivisto@arosystems.fi

Arvoisa vastaanottaja,

Olen 4. vuosikurssin rakennustekniikan opiskelija Tampereen teknillisestä yliopistosta.

Teen parhaillaan kandidaatintyötä aiheesta ”Rakennusalan yritysten laajentuminen uu-

sille markkinoille”. Tutkimus koostuu kirjallisuusselvityksestä sekä empiirisestä tarkas-

telusta, joka suoritetaan haastattelututkimuksena. Kandidaatintyössäni haen vastauksia

tutkimuskysymykseen ”Mitkä tekijät vaikuttavat päätöksentekoon rakennusalan yrityk-

sen omistajien ja johdon pohtiessa markkinalaajentumiseen liittyviä kysymyksiä: miksi,

minne ja miten?”. Tutkimussuunnitelma on sähköpostin liitteenä.

Pyydän saada haastatella Teitä tutkimukseeni liittyen. Haastattelu toteutetaan teemahaas-

tatteluna. Teemahaastattelu on puolistrukturoitu haastattelumenetelmä, jossa haastattelu

etenee keskeisten teemojen mukaan keskustelunomaisesti. Haastatteluun kannattaa varata

1-2h ja se nauhoitetaan, jos tämä sopii haastateltavalle. Allekirjoittanut toimii yksin haas-

tattelijana, laatii haastattelumuistion ja lähettää sen haastateltavalle tarkastettavaksi. Vain

hyväksymäänne muistiota käytetään tutkimuksessa. Julkisessa kandidaatintyössä haasta-

teltava ja ko. yritys esitetään anonyymisti tyyliin ”Keskisuuren Etelä-Suomessa toimivan

rakennusalan yrityksen kehityspäällikkö”. Vaihtoehtoisesti voidaan sopia myös Teidän ja

yrityksenne nimien esityksestä.

Haastattelua ohjaa kysymysrunko, joka lähetetään haastateltavalle etukäteen, sähköpostin

liitteenä. Haastattelussa on kolme keskeistä aihealuetta: 1. Miksi yritys laajentaa toimin-

taansa uusille maantieteellisille markkinoille? 2. Mille uudelle markkina-alueelle yritys

laajentuu? 3. Miten yritys laajentuu uudelle markkina-alueelle?

Lisätietoja saatte tarvittaessa myös kandidaatintyön ohjaajalta: Yliopisto-opettaja, TkL

Pekka Huovinen, pekka.huovinen@tut.fi, puh. 050 300 9823, Tampereen teknillinen yli-

opisto, RTT/Liiketoimintajohtaminen rakennusalalla.

Terveisin, Sakari Aro

sakari.aro@student.tut.fi

040 509 8221

RTT, Tampereen teknillinen yliopisto

31

LIITE 2. HAASTATTELUKYSYMYKSET

OSA 1. MIKSI LAAJENTUA

1. Mihin perustuu yrityksenne halu laajentaa toimintaa uusille markkinoille?

kasvu osana strategiaa (vai luonnollinen jatko toiminnalle)

omistajien tahto (isompi volyymi – suurempi tuottavuus)

kova kilpailu, kypsät markkinat

oman kilpailukyvyn vahvistaminen

houkutteleva mahdollisuus

2. Mitä tavoitteita asetatte laajentumiselle?

tuottavuus, kannattavuus

liikevaihto, liikevoitto

investoinnin takaisinmaksuaika

sijoitetun pääoman tuotto

kriittinen piste (millä myynnillä tulos nolla)

tunnettavuus, imago (”valtakunnallinen toimija”, asiakastyytyväisyys jne.)

3. Miksi uusille maantieteellisille markkinoille hakeudutaan juuri nyt?

OSA 2. MINNE LAAJENTUA

4. Mitä eroa eri kasvukeskuksilla on yrityksenne näkökulmasta?

etäisyys nykyisestä toimintaympäristöstä

etäisyys jostain sopimuskumppanista

kilpailu kyseisellä alueella

tonttivarannon saatavuus

5. Miten hyödynnätte väestötutkimuksia tmv. demografisia lähteitä?

(Väestönkehitys, ikärakenne jne.)

6. Mitä ja miten laaditte markkinaselvityksiä ja -analyyseja?

markkinoiden koko

kaupunkien/kuntien investointisuunnitelmat ja budjettiesitykset

32

kilpailevat yritykset

synteesianalyysit (SWOT, toimialan menestystekijät, portfolioanalyysit)

7. Suunnitteletteko toimintaa kasvukeskusten ulkopuolelle? Jos suunnittelette, niin min-

kälaista ja miksi?

korjausrakentaminen

vähäisempi kilpailu

OSA 3. MITEN LAAJENTUA

8. Miten laajennatte nykyistä, samantyyppistä liiketoimintaanne, tarjoomaanne ja palve-

lujanne uudelle maantieteelliselle alueelle?

9. Millä perusteilla voisitte laajentua samalla uuteen liiketoimintaan tai lisätä uutta tar-

joomaa tai tarjota uusia palveluja?

10. Mitä eri vaihtoehtoja yrityksenne ottaa huomioon pohtiessanne eri markkina-avaus-

strategioita?

yritysosto

toimipiste

tytäryhtiö

laajentuminen kumppanuuksien avulla

11. Onko orgaaninen kasvu teille periaatteellinen päätös, vai harkitsetteko esim. kasvua

yritysjärjestelyjen kautta aina tilanteen mukaan?

12. Missä suhteessa tulorahoituksen ja vieraan pääoman käytön tulisi mielestänne olla

kasvun rahoituksessa? Mikä merkitys tällä mielestänne on?

13. Mistä syistä ja miten hyödynnätte verkostoja yrityksenne laajentaessa uusille markki-

noille?

tutut sopimuskumppanit

tavarantoimittajat

tilaajat

14. Teettekö selvityksiä potentiaalisista kumppaneista?

urakoitsijat

tavarantoimittajat

33

15. Miten varmistatte pääsyn mukaan tarjouskilpailuihin? (markkinointi)

16. Miksi juuri valitsemanne markkina-avaustapa valikoitui? Miksi ei joku toinen?

(esim. jos tytäryhtiö tyhjästä, miksi ei yritysosto)

teittekö vertailua investointimenoista?

tutkitteko potentiaalisia ostettavia yrityksiä?

selvitittekö ennalta rekrytoitavia avainhenkilöitä?

17. Mitä muita näkökulmia tulee mieleen, jotka vaikuttavat päätöksentekoon?