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"RELACIÓN ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL ROOSEVELT DE GUATEMALA."
CAMPUS CENTRAL
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, DICIEMBRE DE 2013
JESICA MINU SALAZAR GUERRA
CARNET 11541-09
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
HUMANIDADES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"RELACIÓN ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL ROOSEVELT DE GUATEMALA."
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, DICIEMBRE DE 2013
CAMPUS CENTRAL
JESICA MINU SALAZAR GUERRA
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
MGTR. YADIRA IVONNE BARRIOS CACERES DE BARRIOS
MGTR. MARIO FERNANDO RODRIGUEZ ALVAREZ
AGRADECIMIENTOS
A Dios
Por brindarme salud, sabiduría y
perseverancia para alcanzar una de las
metas más importantes en la vida. Por guiar
mi camino siempre para bien y permitirme
siempre seguir adelante.
A mis Padres Por todo el apoyo incondicional que me ha
brindado, por cada uno de sus consejos, por
permitirme llegar a donde estoy y
principalmente por ser mí modelo seguir
para la vida. Por enseñarme a luchar y
cumplir cada uno de mis sueños. Por
ustedes estoy en donde estoy. Los amo
Patty Por todo el tiempo y dedicación puesto en
este estudio. Por sus consejos y ayuda y
sobre todo por ser mi guía a lo largo de este
proceso.
Hospital Roosevelt Por permitirme realizar el estudio en la
institución y abrirme las puertas tan
cálidamente.
ÍNDICE
RESUMEN
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1. Cultura 11
1.1.1.Definiciones de cultura y sociedad 12
1.1.2 Cultura organizacional 12
1.1.3. Origen de la cultura 14
1.1.4. Desarrollo de la cultura organizacional 15
1.1.5. Importancia de las culturas organizacionales 16
1.1.6. Características de las culturas organizacionales 16
1.1.7. Medición de la cultura organizacional 17
1.1.8. Escala de medidas de cultura organizacional 18
1.1.9. Tipos de culturas organizacionales 19
1.2 Satisfacción laboral 21
1.2.1. Factores que favorecen la satisfacción laboral 22
1.2.2 Insatisfacción laboral 24
1.2.3. Consecuencias de la insatisfacción laboral 24
1.2.4. Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los
empleados
25
1.2.5. Satisfacción y productividad 25
1.2.6. Satisfacción y rotación 25
1.2.7. Satisfacción laboral y comportamiento ciudadano organizacional 26
1.2.8. Tipos de satisfacción laboral 27
1.2.9. Niveles de satisfacción 28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 29
2.1. Objetivos de la Investigación 30
2.1.1. Objetivo General 30
2.1.2. Objetivo Específicos 30
2.2. Elementos de Estudio 30
2.3. Definición Elementos de estudio 30
2.3.1. Definición Conceptual 30
2.3.2. Definición Operacional 31
2.4. Alcances y Límites 31
2.5. Aporte 31
III. MÉTODO 33
3.1 Sujetos 33
3.2. Instrumentos 34
3.3. Procedimientos 37
3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística 38
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 39
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 56
VI. CONCLUSIONES 60
VII. RECOMENDACIONES 62
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64
IX. ANEXOS 69
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación es establecer la relación que tiene la cultura
organizacional con la satisfacción laboral en el Hospital Nacional Roosevelt. Los sujetos
de estudio fueron los trabajadores administrativos de la institución ubicada en la Ciudad de
Guatemala, constituyéndolos un total de 46 personas, tanto de género masculino como
femenino, comprendido en un rango de edad desde los 20 hasta los 50 años de edad, a
quienes se les aplicaron dos instrumentos. El primer instrumento que mide la cultura
organizacional de Cameron y Quinn (2006) y el segundo que mide la satisfacción laboral de
José L. Meliá (1990). El estudio es de diseño descriptivo, transversal, correlacional de
enfoque cuantitativo. Dichos cuestionarios pretenden identificar la relación que tiene la
cultura organizacional con la satisfacción laboral en el Hospital Roosevelt.
Los resultados obtenidos muestran que se encontró correlación directa y fuerte entre la
cultura organizacional y la satisfacción laboral del personal administrativo del Hospital
Roosevelt, lo que significa que el personal a pesar de no contar con un ambiente acorde a
sus necesidades, incentivos, beneficios, ventilación e iluminación adecuada están
satisfechos con su trabajo y con el ambiente laboral.
Se recomienda que en el área de Recursos Humanos se mejoren las instalaciones de
infraestructura que permitirán al personal tener una mejor movilización y orden alcanzando
la satisfacción y mejorando la calidad de su trabajo.
1
I. INTRODUCCIÓN
Toda organización está conformada por diferentes áreas, con el objetivo principal de
alcanzar el éxito y ser altamente competitiva para tener el mejor posicionamiento en el
mercado según la industria. Dentro de estas áreas se pueden mencionar, las directivas, las
administrativas y las operativas por lo que en conjunto el talento humano que presta sus
servicios para la misma difiere en cuanto a personalidad, actitud, desarrollo académico y
valores entre otros. Esto significa, que cada institución debe aprovechar estas diferencias
para obtener el mejor desempeño de cada una de ellas. A través de los años estos procesos
de mejoramiento se han desarrollado con diferentes enfoques según su posicionamiento en
el mercado. Asimismo la globalización ha llevado a estas a fortalecer cada uno de los
procesos y el avance de cada uno de ellos a través de diferentes sistemas de monitoreo y
evaluación. Por mencionar algunos, es la medición de la cultura organización y la
satisfacción del personal que debiera ser fundamental y obligatoria para las empresas e
instituciones medirlo con frecuencia.
Las Instituciones dedicadas a la prestación de servicios de salud no se escapan de estos
procesos y se considera que debe ser prioridad para ellas la aplicación de los mismos por
que su misión y objetivos van encaminados a la prestación del servicio a personas con
desequilibrio en su salud. Por ello es de suma importancia que la cultura organizacional
esté bien establecida debido a que por medio de ella se define y se construye un
temperamento y personalidad propia de la institución. Es necesario que los empleados se
sientan identificados y puedan trabajar de una forma adecuada y a la vez satisfactoria para
ellos mismos. Otro de los aspectos a medir en las instituciones, es la satisfacción laboral de
los empleados, que sirve para determinar la importancia que el personal rinda como la
empresa desea y se sienta satisfecho con su trabajo, por lo que se debe velar por la
satisfacción de los colaboradores que reflejará resultados positivos en la institución.
La mayoría de estudios se realizan en el sector privado, la presente investigación se
realizará en una entidad pública con el objetivo de establecer la relación que tiene la cultura
organizacional con la satisfacción de los empleados en el Hospital Roosevelt de Guatemala.
2
Tomando como base el tema de estudio, se encontraron investigaciones nacionales e
internacionales que se relacionan con la presente investigación.
Dentro de la cultura organizacional se considera que está el comportamiento, fomentación
de valores, formas de representación e identificación de los empleados con la organización.
La cultura organizacional establece una base para la formación adecuada en los empleados.
A nivel nacional e internacional varios autores han realizado estudios sobre la cultura
organizacional y la percepción de los empleados con la misma. Dichos estudios se
presentan a continuación para brindar apoyo al tema de investigación.
Dentro de los estudios realizados se pueden mencionar el de Molina (2013) con el objetivo
de presentar el resultado de un proceso de investigación exhaustivo; con la finalidad de
proponer una estrategia de comunicación interna para el fortalecimiento de la agencia, esta
necesidad surge después de la fusión de dos agencias en Guatemala, McCann Erickson,
agencia mundial de reconocida reputación y una importante cartera de clientes globales,
con un fuerte músculo de negociación y clientes influyentes a nivel local. La fusión originó
ciertas incomodidades en el personal, incertidumbre ante el cambio, duplicación de
esfuerzos, procesos laborales no definidos, entre otros, por lo que se realizó un diagnóstico
de la situación producto del cual se definieron cuatro unidades de análisis: clima laboral,
identidad, comunicación y organización. Previo a la propuesta estratégica se elaboró una
investigación metodológica mixta, que abordó de manera distinta a los diferentes sujetos
involucrados para captar desde distintas perspectivas las necesidades insatisfechas y hacer
propuestas acordes. Los instrumentos utilizados fueron: encuestas dirigidas a todo el
personal de mando medios de la agencia, focus group en modalidad opinión dirigida a
mandos medios al azar para captar datos cualitativos y profundizar respecto al primer
instrumento mencionado, entrevistas semi estructuradas dirigidas a los directores y
finalmente entrevista a profundidad dirigida al Gerente general. Los resultados de los
instrumentos aplicados generaron las estrategias de comunicación que responden a las
unidades de análisis, con sus respectivas tácticas, duración y sugerencia de evaluación. Se
recomienda la aplicación de la propuesta detallada a continuación para fortalecer la cultura
organizacional de d4 McCann, por medio del uso adecuado y eficiente de la comunicación
interna.
3
Por otro lado Ubico (2011) en su investigación indica que la cultura organizacional ayuda
en el comportamiento y sentimiento de los empleados en una organización. La
comunicación, el trabajo en equipo, las creencias, los objetivos, políticas, etc., conforman la
cultura de cada empresa. En la presente investigación se determinó la percepción de los
empleados de un centro de diagnóstico médico respecto a rasgos de cultura organizacional.
Para realizarla se creó un cuestionario con 29 preguntas, realizado por la autora de la tesis,
a una muestra de 54 colaboradores de todos los niveles que existen en la organización. La
investigación mostró que las relaciones interpersonales no son las óptimas, pues no están a
gusto con el personal actualmente laborando. No existe compañerismo, y tampoco se
encuentra de acuerdo con la estructura organizacional. Hay una inducción muy vaga a las
actividades de las plazas. Por otro lado, la comunicación con los jefes inmediatos es muy
buena y conocen los objetivos de su trabajo hacia la empresa. De acuerdo a los resultados
se brindaron conclusiones y recomendaciones para fortalecer la cultura organizacional.
De igual manera Alvarado (2008) realizó el estudio en donde indica que las empresas en los
tiempos modernos tienen la responsabilidad de crear condiciones organizacionales que
fomenten la toma de decisiones éticas, mediante su institucionalización. Esto significa
aplicar e integrar conceptos éticos a las acciones diarias. Debido al medio de cada persona,
han existido culturas que las distinguen, con el paso del tiempo estas absorben valores y
características que crean una diferencia de una persona con otra. En la ciudad de
Quetzaltenango en los últimos años se han incrementado la demanda de servicios
hospitalarios debido a la deficiencia de los servicios públicos, por lo que las personas deben
abocarse a instituciones privadas que brinden servicios médicos de alta calidad, los cuales
con el paso del tiempo han dejado de lado la importancia de fomentar valores a todos los
colaboradores y lograr así enriquecer la cultura organizacional. Es por ello que surgió la
necesidad de realizar una investigación de campo, para determinar si la ética mejora la
cultura organizacional en las instituciones de servicios hospitalarios. El presente estudio se
realizó en Hospital Privado San Rafael, de la ciudad de Quetzaltenango. Se llegó a la
conclusión, que un comportamiento empresarial ético es un medio para construir una
organización estable y prospera, el comportamiento no ético puede repercutir en conflictos
y problemas, tanto internos como externamente. Se logró determinar que sí es viable la
implementación de un código de ética, por qué se evaluó el mismo y los colaboradores del
4
hospital manifestaron que esta herramienta los ha ayudado a ser más responsables en sus
actos y además se han establecido de una forma clara las normas éticas que rigen la
institución. Finalmente como un aporte valioso se implementó la guía del código de ética,
el cual puede ser utilizado en cualquier institución hospitalaria privada, por su facilidad de
entendimiento y comprensión.
Finalmente García (2008) realizó una investigación con el objetivo de diagnosticar el tipo
de cultura organizacional predominante en un canal de ventas de tarjeta de crédito de un
banco guatemalteco, la muestra representativa para el estudio fue de 170 personas,
correspondiente al 80% de la población que desempeñan el cargo de asesores de ventas en
dicho canal. El tipo de investigación realizada fue descriptiva. El procedimiento utilizado
para obtener los resultados de la investigación consistió en la aplicación de dos distintos
instrumentos definidos por Goffee y Jones (2001). El primero corresponde a un
cuestionario de 23 reactivos aplicado para identificar el tipo de cultura organizacional, y el
segundo, basado en los resultados del primero, define la tendencia de dicha cultura:
Positiva o Negativa. De acuerdo a los resultados obtenidos se logró determinar que el tipo
de cultura organizacional predominante en el canal de ventas es: Cultura Comunal, la cual
puede hacer a las empresas tremendamente efectivas y a las personas que trabajan en ellas
inmensamente realizadas. En el caso de la tendencia, se identificó que la cultura comunal
del canal de ventas es: Positiva. Las relaciones y el compromiso con la empresa son sanos.
Se recomendó a los distintos líderes: fomentar el compromiso de su equipo, trabajar con
base en objetivos concretos, definir reglamentos claros, fomentar un ambiente de respeto y
confianza con los integrantes de su equipo; tomar en cuenta a todos los integrantes del
grupo para la toma de decisiones, y en el momento que se requiera, tener carácter para
tomar decisiones definitivas; además de realizar actividades que aumenten la sinergia, así
como el compromiso con los valores de la empresa y los propios del grupo. La cultura
organizacional es altamente susceptible a los cambios empresariales, por lo cual se
recomendó que en caso de algún cambio drástico como lo puede ser de: líder, política,
procedimiento, lugar de trabajo, equipo de trabajo, etc. se tomen las medidas necesarias, se
establezcan parámetros y se apoye al líder del equipo para fomentar una cultura sana en el
grupo que sea afectado.
5
Asimismo el éxito de las organizaciones depende del recurso humano que lo conforma por
eso es importante conocer el nivel de satisfacción laboral de los empleados, debido a que
por medio de esto se puede diagnosticar como se encuentra la empresa actualmente. Se
obtienen resultados que ayudan a identificar los problemas de mayor preocupación, las
causas de descontento del personal y los factores que influyen en la satisfacción laboral.
A continuación se dan a conocer algunos estudios relacionados con la satisfacción laboral
que servirán para fortalecer los resultados de la presente investigación.
Fuentes (2012) realiza un estudio con el objetivo de establecer la influencia que tiene la
satisfacción laboral en la productividad. Las variables de estudio fueron, la satisfacción
laboral que es el resultado de factores tanto internos como externos y la productividad que
es una relación entre eficiencia y eficacia. El procedimiento estadístico a utilizar fue la
significación y fiabilidad de la correlación. Con base en los resultados se estableció que no
hay una influencia de satisfacción laboral en la productividad, los encuestados manifestaron
tener un nivel de satisfacción laboral alto (de 67 a 100 puntos) y esto se debe a que son
reconocidos, por su trabajo, tienen buenas relaciones interpersonales, las condiciones del
trabajo son favorables, las políticas de la empresa van acordes a cada trabajador y el
Organismo Judicial es un buen patrono. Los resultados en las encuestas de productividad la
mayoría de trabajadores obtuvieron 90 puntos para arriba lo que quiere decir que los
objetivos que se plantean en la Delegación de Recursos Humanos se logran por el buen
trabajo que se realiza a diario. Se concluye que no existe influencia entre la satisfacción
laboral y productividad. Se recomienda efectuar mediciones de satisfacción laboral
periódicamente para mantener información actualizada de la misma y se propone la
comunicación asertiva como estrategia para mejorar la satisfacción del recurso humano, por
medio de capacitaciones.
Asimismo Vásquez (2012) midió el nivel de satisfacción laboral en el personal de servicio
al cliente de una corporación huehueteca, que es una de las más importantes en el
departamento. Para realizar esta investigación se utilizó la metodología expost factum, con
una muestra de 50 sujetos tanto del género masculino como femenino, pertenecientes al
servicio al cliente, que incluye recepcionistas, cajeros, meseros, supervisores y personal de
eventos. El instrumento utilizado para determinar el nivel de satisfacción laboral fue el
6
“Cuestionario para evaluar la Satisfacción Laboral” de la Licenciada María Alejandra De
León Moreno. Este instrumento demostró que dentro de la Corporación el nivel de
satisfacción en los trabajadores del servicio al cliente es satisfactorio, por lo que se dice que
la corporación brinda a este personal aspectos que contribuyen al nivel de satisfacción. No
obstante estos aspectos deben de mantenerse y fortalecerse dentro de toda la corporación a
través de normas, procedimientos y políticas, con el fin de lograr mayor rentabilidad en el
mercado, así como un mayor rendimiento y colaboración por parte de los empleados.
Por otro lado García (2011) investigó el grado satisfacción laboral por parte de los clientes
internos sobre la labor que el departamento de Recursos Humanos realiza dentro de una
empresa que se dedica a la importación y exportación de materiales. El estudio fue
realizado con los trabajadores de las áreas Gerenciales, Jefaturas y Operacionales de dicha
empresa. El instrumento que se utilizó para realizar dicha investigación fue denominado
como cuestionario abierto, proporcionó la oportunidad de obtener información valiosa para
poder conocer la situación existente. Uno de los principales resultados que se obtuvo es que
las personas están sumamente satisfechas con la labor que realiza el departamento de
Recursos Humanos dentro de la empresa, se obtuvieron los resultados de los diferentes
factores de satisfacción laboral, lo cual provoca que cada trabajador realice sus actividades
diarias motivado en el puesto que desempeña, como por ejemplo, el clima laboral que se
percibe dentro de la empresa, capacitaciones a cada área de trabajo, el trato que se tiene con
los trabajadores y la comunicación que el departamento de Recursos Humanos tiene con
cada área de trabajo y el compromiso de cada persona con la empresa.
Por último Espinoza (2010) investigó la percepción de la satisfacción laboral de los
trabajadores operativos de una empresa panificadora que posee incentivos no monetarios.
Para obtener los resultados de esta investigación, se cuestionaron a 6 empleados operativos,
los cuales cuentan con edades entre 25 a 45 años, con títulos de 3ero Básico y
Diversificado. El cuestionario comprende 15 preguntas de respuesta abierta. Para su
interpretación se hizo uso de matrices, en las cuales se detalla cada una de las opiniones de
los empleados, ya que la investigación es de tipo cualitativa. También se realizó un grupo
focal, en donde se entrevistaron a otros 6 empleados operativos, los cuales cuentan con
edades entre 20 a 40 años, con títulos de 3ero Básico y Diversificado. Se discutieron 5
7
temas, en los cuales, cada uno de los empleados podía dar su opinión acerca de cada uno de
los mismos. Para su interpretación, se hizo uso de esquemas en los cuales se detalla cada
una de las opiniones de los empleados. Con lo anterior, se espera contribuir a una mejora en
la aplicación de los incentivos no monetarios para los empleados operativos de empresas
panificadoras; asimismo que dichos incentivos, contribuyan a mantener satisfechos a los
empleados, con las actividades que realizan dentro de la organización.
Se puede concluir que a nivel nacional los estudios encontrados sobre cultura
organizacional y satisfacción laboral han sido elaborados de manera separada brindando
conceptos, definiciones y resultados que apoyan la presente investigación la cual será
relacionar ambos temas. A continuación se presentan los estudios internacionales de las dos
variables de estudio.
Ortega (2011) realizó una investigación de tipo transversal, en la que buscó identificar los
modelos de cultura organizacional, dominante y preferida, en enfermería en el segundo
nivel de atención a la salud. Entre abril y junio de 2008 se hizo un estudio transversal con
personal de enfermería de los Servicios de Salud del Estado de Morelos. Se obtuvo
información sobre los datos sociodemográficos y la cultura organizacional. Se hicieron
pruebas de ji2 y de correlación Kappa, y se usó Stata v.10. Se entrevistó a 30 enfermeras
seleccionadas aleatoriamente de un total de 397, con al menos un año de antigüedad
laboral. Se identificó que la cultura organizacional dominante es la del poder y la preferida
es la del desempeño. El coeficiente Kappa positivo de 0.17 (p= 0.047) entre lo que domina
y el modelo del desempeño que se prefiere. Identificar estos modelos de la cultura
organizacional permite entender los diferenciales de desempeño en la gestión del cuidado
enfermero a los usuarios hospitalarios y plantearse aspiraciones de mejoras en el propio
servicio.
Por otro lado, Grau, Vallejo y Sergi (2001) realizaron una investigación de tipo descriptivo,
en la que se buscó conocer la cultura organizacional y formación continua, incidencia en la
prevención de riesgos laborales. Para alcanzar su objetivo, se utilizó un cuestionario sobre
la prevención de riesgos laborales que fue construido para el efecto y que consta de 11
ítems que son evaluados mediante una escala de Likert de cinco puntos. El instrumento fue
aplicado a 233 trabajadores de la provincia de Tarragona. Los resultados obtenidos
8
indicaron que se demuestra los efectos de la Cultura Organizacional y de la Formación en
Prevención. Entre sus conclusiones la formación se muestra como un aspecto eficaz para
combatir los riesgos laborales. Finalmente se recomienda que las organizaciones y los
departamentos de Recursos Humanos incidan en sus políticas preventivas.
Omar (2010) realizó una investigación de tipo descriptivo, en la que se buscó conocer el
impacto de la cultura nacional sobre la cultura organizacional en 16 empresas argentinas.
Para alcanzar su objetivo, se utilizó un cuestionario de datos sociodemográficos y las
escalas de cultura nacional y de prácticas organizacionales en sus respectivos lugares de
trabajo. El instrumento fue aplicado a 429 empleados que consistían en 292 varones y 184
mujeres, con una edad promedio de 35 años. Los resultados obtenidos indicaron que las
prácticas implementadas por las empresas reflejan, en término medio, los valores de la
cultura de origen de la organización. Entre sus conclusiones muestra que las empresas
nacionales argentinas se caracterizan por prácticas estrechamente vinculadas con el
colectivismo, alta distancia al poder y alta evitación de la incertidumbre. Se recomienda
que las empresas privadas se destaquen por la implementación de prácticas asociadas con el
individualismo, baja distancia al poder, baja evitación de la incertidumbre, bajo
paternalismo y bajo fatalismo. Por lo tanto se puede describir la cultura organizacional
como un aspecto importante en el desarrollo de las empresas o Instituciones y del recurso
humano que labora en la misma. La formación continua es un aspecto eficaz para combatir
los riegos laborales unido a un comportamiento empresarial ético en donde se construye
una organización estable y prospera disminuyendo a la mínima expresión conflictos tantos
internos como externos. Para fortalecer la cultura organizacional es importante contar con
estrategias de comunicación interna para el fortalecimiento de la misma.
Con relación a la satisfacción laboral, es un tema que internacionalmente ha sido
ampliamente investigado desde diferentes puntos de vista. Dentro de los cuales se puede
mencionar el realizado por Herrera y Alcaraz (2012). En dicho estudio se intenta conocer y
comprender la satisfacción laboral de las enfermeras en salas de hospitalización de adultos
en instituciones del Área Metropolitana del valle de Aburrá (Colombia). El estudio
realizado es de tipo cualitativo, enmarcado en el paradigma etnográfico. Durante 2008 se
realizaron entrevistas semi estructuradas a 15 enfermeras y 2 enfermeros, además de 30
9
horas de observación en los lugares de trabajo, previo consentimiento informado y
autorización de las instituciones. En los resultados obtenidos surgieron las categorías:
satisfacción, insatisfacción y ambivalencia entre la satisfacción e insatisfacción laboral de
las enfermeras; siendo la insatisfacción, el sentimiento que primó entre ellas. Las
enfermeras sienten satisfacción cuando el paciente sale recuperado, dan cuidado directo o
hay resultados positivos con su gestión. La insatisfacción aparece cuando no pueden dar
cuidado directo, pierden autonomía, tienen exceso de trabajo o porque se disminuye la
demanda laboral. Se concluye que la satisfacción laboral es un sentimiento ambivalente,
primando la insatisfacción en el grupo estudiado.
De la misma manera Figueiredo-Ferraz, Grau-Alberola, Gil-Monte, y García-Juesas (2012)
realizaron un estudio en Valencia España con el objetivo de analizar las relaciones
existentes entre el síndrome de quemarse por el trabajo (burnout) y satisfacción laboral en
profesionales de enfermería. La muestra estuvo formada por 316 profesionales de
enfermería seleccionados de manera no aleatoria. El diseño del estudio fue longitudinal y
no aleatorio, con una diferencia de un año entre tiempo 1 (TI) y tiempo 2 (T2). Los análisis
de regresión jerárquica ofrecieron evidencia empírica del efecto significativo y negativo del
síndrome de quemarse por el trabajo (síntomas de agotamiento emocional y
despersonalización) en TI sobre la satisfacción laboral en T2. También se obtuvieron
resultados significativos que pusieron de manifiesto la influencia de la satisfacción laboral
en TI sobre la dimensión de despersonalización del síndrome de quemarse por el trabajo en
T2. Se concluye que existe una relación bidireccional y longitudinal entre ambas variables,
aunque los efectos longitudinales del síndrome de quemarse por el trabajo en TI sobre la
satisfacción laboral en T2 (síndrome de quemarse por el trabajo antecedente de satisfacción
laboral) son más intensos que viceversa (satisfacción laboral antecedente de síndrome de
quemarse por el trabajo).
Por otro lado Moreno, Ríos, Rodríguez, Canto-Ortiz, García y Perles-Nova, (2010)
realizaron el estudio en donde el objetivo es profundizar en el análisis de la satisfacción
laboral en trabajos de escasa cualificación realizados por personas inmigrantes, buscando
posibles diferencias entre hombres y mujeres. Se analiza una muestra de 250 inmigrantes en
España procedentes de diferentes culturas. Las variables evaluadas son: satisfacción
10
laboral, burnout y diferentes características laborales. Se concluye que no se han
encontrado diferencias entre hombres y mujeres respecto al burnout ni a la satisfacción
laboral. Los resultados del análisis de regresión muestran modelos predictivos diferentes
según el sexo: en los hombres la eficacia profesional y el cinismo son más relevantes que
en las mujeres, y entre ellas el agotamiento y el control estricto predicen de forma negativa
la satisfacción laboral. Además, la satisfacción con el tiempo libre y la estabilidad laboral
predicen la satisfacción laboral en ambos grupos de inmigrantes.
Los autores Vega, Urra y Bernales (2010) llevaron a cabo un estudio en donde se analiza
las relaciones entre satisfacción laboral y desempeño en los trabajadores de una empresa de
retail. Muestra de 53 trabajadores, con una tasa de respuesta del 83%. Para lograr el
objetivo se aplicó un instrumento con 54 preguntas, con datos descriptivos, información
sobre el conocimiento del proceso de la evaluación del desempeño y una encuesta de
satisfacción laboral elaborada por Chiang et al. (2008). La fiabilidad de las escalas de
satisfacción laboral es adecuada con la excepción de la escala “Satisfacción con la relación
subordinado-supervisor”. Para el análisis de la evaluación del desempeño se utilizaron
datos recogidos por la empresa analizada. El análisis muestra que los trabajadores conocen
la herramienta “evaluación del desempeño”, sus evaluaciones varían entre 3 y 7 (máximo
de 8). La variable de satisfacción laboral muestra un nivel alto (promedio de 4 sobre 5). Las
correlaciones entre ambas variables indican que para los trabajadores, a medida que su
satisfacción con las oportunidades de desarrollo y con la forma de reconocimiento aumenta,
su orientación al logro disminuye. En general se puede decir que la satisfacción laboral es
un sentimiento ambivalente que tiene relación con el síndrome Bornout sin embargo las
conclusiones de Vega, Urra, y Bernales, indican que para los trabajadores, a medida que su
satisfacción, con las oportunidades de desarrollo y con la forma de reconocimiento
aumenta, su orientación al logro disminuye. En el estudio de la satisfacción y su influencia
en la productividad se estableció que no hay una influencia de satisfacción en la
productividad. Los resultados de satisfacción laboral tenían un nivel alto entre 67 y 100
puntos y las encuestas de productividad la mayoría de los trabajadores obtuvo 90 puntos.
Cuando las empresas brindan al personal aspectos que contribuyen a su satisfacción estas
tendrán una mejor productividad. Con los estudios mencionados con anterioridad, tanto
11
nacionales e internacionales, se puede afirmar que para que un trabajador este satisfecho
con su trabajo, es necesario que esté motivado, ya que con la motivación y la satisfacción
laboral pueda identificarse con la empresa y la empresa pueda estar conforme con el trabajo
que realiza.
Para respaldar las variables de estudio a continuación se presentan diversos autores que se
enfocan en definir las mismas y describirán en orden lógico los conceptos, definiciones y
resumen de investigaciones encontradas que dan sustento teórico al tema planteado.
1.1. Cultura
La cultura ha sido nombrada como el conjunto de valores y normas que una persona tiene al
interactuar con otras tomando en cuenta todos los beneficios y responsabilidades que la
organización brinda a sus trabajadores para un buen desempeño.
La cultura es la respuesta que generaciones de personas han dado a los problemas que se le
han planteado en el curso de su historia (Roncal y Guorón, 2002). Asimismo, la cultura
desde el punto vista antropológico, se considera como el conjunto de rasgos distintivos que
caracteriza un pueblo o una sociedad. (Chávez y Mendoza, 1999).
Definir la cultura en Guatemala ha sido complejo, puesto que se maneja concepciones
distintas y algunas veces equivocadas, por ejemplo suele ser común que la mayoría de las
personas indiquen que algunos poseen más de una cultura a comparación de otros,
dependiendo del origen, posición social y el nivel de estudios. (Roncal y Guorón 2002).
Según Aragón (2001) la cultura es adquirida simbólica, general y específicamente se
encarga de abarcar todo por medio de la creatividad, y a su vez es singular, plural, objetiva
y subjetiva. Se entiende que, la cultura se adquiere a través de la familia y de donde se
proviene. Es importante considerar también que la cultura de una persona, de una
comunidad y de un pueblo en relación con otras culturas, se va enriqueciendo porque se ve
en la experiencia de lo cotidiano, no hay cultura pura, porque no está aislada una de otras,
de alguna manera cada una está influenciada por otra, porque la misma no es estática, es
dinámica.
12
Para Herrero (2002) la cultura es una abstracción, una construcción teórica que surge a
partir del comportamiento de los individuos y de un grupo. Herrero explica que cada
individuo tiene un mapa mental que guía su comportamiento, a esto le llama cultura
personal. Asimismo describe que la cultura de una sociedad está basada en la relación que
tienen los mapas mentales individuales y esto determina las características a través de la
observación del comportamiento.
1.1.1. Definiciones de cultura y sociedad:
Herrero (2002) describe que la cultura y la sociedad tienen una profunda relación que hace
que sean definidos por separado pero explica que la cultura está relacionada con los
comportamientos de una sociedad y la sociedad es el grupo de personas que tienen o poseen
una cultura.
1.1.2. Cultura organizacional
Robbins (2004) indica que la cultura organizacional es un sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización que la diferencia de otras. Es un
conjunto de características básicas que la organización valora. Existen siete características
básicas que captan la esencia de la cultura de una organización, las cuales son:
Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de análisis y atención a los detalles.
Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados
más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.
Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan en
equipo más que individualmente.
Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de
las cosas, en lugar de crecer.
13
Hellriegel (1998) también explica que, una cultura organizacional es el patrón propio de
supuestos valores y normas compartidas que modela las actividades de socialización,
lenguaje, símbolos y prácticas de una organización. Es como la personalidad
organizacional, la cual se revela a través de los empleados en general. Lo mismo que la
personalidad individual, la cultura organizacional consta de patrones y expectativas
previsibles, que determinan:
a) La resolución de problemas, cumplimiento de metas y trato con clientes
importantes, proveedores y otro grupo interesados;
b) Las relaciones de los miembro entre sí;
c) Las percepciones, ideas y sensaciones de los miembros sobre las soluciones
aplicadas en el pasado a la resolución de diversos problemas;
d) La medición de resultados, y
e) El establecimiento de premios y castigos.
Una firme cultura organizacional no surge por sí sola, la dirección debe cultivarla, los
empleados deben aprenderla y adoptarla y se debe de trasmitir a los empleados de nuevo
ingreso. Puede cambiar con el tiempo, aunque no ocurra fácilmente. En presencia de una
vigorosa cultura organizacional plenamente desarrollada, es muy poco lo que distingue a
los equipos formales de los grupos informales en términos de sus normas, actividades,
sentimientos e interacciones. Esta uniformidad no significa que la cultura sencillamente
pueda establecerse en un manual para empleados de nuevo ingreso. Es probable que los
supuestos y valores compartidos básicos nunca se formulen explícitamente y que los
miembros de las organizaciones tengan problemas para verbalizar conscientemente alguno
de ellos. (Hellriegel 1998)
La cultura organizacional es la forma en que la empresa ha aprendido a manejar su
ambiente, una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras
ideas que definen lo que significa trabajar en una organización particular. (Schein, 1998)
Asimismo es una base de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por
un grupo al ir aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración
14
interna, que ejercen la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, enseñadas a los nuevos miembros. (Schein, 1998)
Resumiendo las definiciones que los autores dan se puede decir que la cultura
organizacional es de importancia en cada institución o empresa, ya que permite el
desarrollo de la misma con objetivos claros y ambiente agradable. Permitiendo alcanzar los
productos deseados y la satisfacción en general de empresarios y colaboradores.
1.1.3. Origen de la Cultura
Para describir el origen de la cultura se encontró que Zapata y Rodríguez (2008) definen
que cada empresa tiene un origen que con el tiempo se convierte en su historia. Esta se
manifiesta en aspectos como el lenguaje, la comunicación, el sistema de producción, las
relaciones interpersonales y el liderazgo entre otras.
La fortaleza de la cultura organizacional se puede interpretar como el grado de presión que
ejerce sobre los integrantes de la empresa y sobre sus comportamientos. La amplitud de la
cultura es una medida de su fortaleza, que será mayor si la extensión y aceptación abarca a
toda la empresa. (Sonrensen, 2002)
Según Barney (1996) la cultura organizacional puede considerarse entonces como un
recurso o medio para alcanzar objetivos, y si ese recurso añade valor, es diferente a la
cultura de otras organizaciones y no es fácilmente imitable por los competidores, puede
convertirse en ventaja competitiva y en un activo estratégico que sustente el éxito. La
cultura es así un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro
de los objetivos. (p. 99-120)
La cultura organizacional que se observa en una empresa se encuentra formada por un
conjunto de valores y creencias; basadas en la fe y en la cooperación de sus miembros, en
donde el líder representante de la organización es el encargado de establecer el paradigma
cultural que envuelve a la empresa. (Barney, 1996)
15
1.1.4. Desarrollo de la Cultura Organizacional
Rossi y O´Higgins (1980) indican que, las investigaciones realizadas dentro de las
organizaciones relacionadas con el tema de cultura han tenido una larga trayectoria. De
acuerdo con la antropología, la cultura es una manifestación y expresión de la parte
inconsciente de nuestra mente.
Smircich (1993) describe que la cultura de la organización es transmitida a sus
colaboradores introyectando valores, normas y formas de actuar que quedan en el
subconsciente del mismo y que las proyecta a través de su desempeño.
El boom de las investigaciones sobre cultura organizacional se dio en los años 80’s, como
una variable administrable que explica el comportamiento social de la organización en la
cual se busca un mecanismo de control asociado con aspectos relativos a la realidad,
compromiso y cohesión tanto individual como grupal (Wilkins y Ouchi, 1994). Cuando la
cultura organizacional es utilizada como un mecanismo regulador o de integración de una
estructura social determinada, está compuesta de ciertos elementos tales como patrones de
creencias, valores y normas. En conjunto, estos elementos son un buen medio para que los
miembros se identifiquen con la filosofía de la organización, legitimen sus actividades y
socialicen a los nuevos miembros. (Smircich, 1993)
Wilkins y Ouchi establecieron que la cultura es un factor fundamental para la correcta
dirección de las organizaciones y además permite actuar de forma racional.
Deal y Kennedy (1992) coinciden al señalar que una cultura fuerte es un recurso para
alcanzar el éxito en las empresas. Cuando se menciona la existencia de una cultura fuerte se
refiere a que los valores y normas de conducta están profundamente arraigados y son
difíciles de eliminar. (Thompson y Strickland, 2004)
Como mencionan anteriormente Wilkins y Ouchi, Deal y Kennedy, la cultura en una
organización es de suma importancia porque permitirá a las instituciones o empresas
reforzar sus valores, normas y lo más importante la correcta dirección en sus objetivos.
16
En diferentes investigaciones se menciona que la existencia de una cultura fuerte dentro de
las organizaciones está destinada al éxito. Se observa a ésta como un elemento que
mantiene a la organización unida. (Soria, s.f.)
1.1.5. Importancia de las Culturas Organizacionales
Según Davis y Newstrom (2001), las culturas organizacionales son importantes para el
éxito de una empresa ya que estas ofrecen una identidad organizacional a los empleados,
una visión definitoria de lo que representa la organización. Son asimismo una importante
fuente de estabilidad y continuidad para las mismas, la cual brinda una sensación de
seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional
ayuda a los empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro de la
organización, ya que les ofrece un importante contexto para hechos que de otro modo
parecerían confusos. Las culturas contribuyen a estimular el entusiasmo de los empleados
con sus tareas.
Por otro lado atraen la atención, transmiten una visión y suelen honrar como héroes a los
individuos más productivos y creativos a los que reconocen y retribuyen a estas personas,
las culturas organizacionales los identifican como modelos a seguir.
1.1.6. Características de las culturas organizacionales
Cada una de las organizaciones posee una historia, patrones de comunicación,
procedimientos y sistemas, declaraciones de visiones y misiones, mitos propios y
anécdotas, los que, conforman y son la base de su cultura y las hace únicas. Una de las
características definitorias de la mayoría de las culturas es que se les concibe como
representaciones simbólicas de profundas convicciones y valores. Con el paso del tiempo,
la cultura de una organización se perpetúa gracias a su tendencia a atraer y retener a
personas acordes con sus valores y convicciones. (Davis y Newstrom, 2001)
Estos autores también indican que ninguna cultura es mejor que otra debido a que todo
depende del tipo de industria, competencias, metas, valores, y organización interna. Cuando
los elementos están integrados y son coherentes es más fácil reconocer las culturas. Las
17
culturas evolucionan directamente desde la alta dirección, cuyo discurso puede ejercer una
poderosa influencia sobre los empleados.
Siguiendo la línea de Davis y Newstrom una cultura puede prevalecer a lo largo de una
organización y tener subsculturas. Asimismo la cultura puede tener diversa itensidad que
puede ser fuerte o débil influyendo para esto el comportamiento de los empleados, sus
convicciones y valores básicos. Ellos describen diez características de la cultura que son las
siguientes:
a) Distintividad
b) Estabilidad
c) Índoles implícita
d) Simbolismo
e) Ninguna es “mejor”
f) Integración
g) Aceptación
h) Reflejo de la dirección
i) Subculturas
j) Diversa intensidad
La cultura se considera como el conjunto de rasgos distintivos que caracteriza un pueblo o
una sociedad. Esto lleva a reconocer que toda organización debe contar con una cultura
bien fundamentada y clara que sirva de beneficio para los colaboradores y la propia
institución, permitiéndole a esta última un desarrollo fundamental para así poder cumplir
los objetivos organizacionales.
Otro aspecto importante que debe ser permanente dentro de los procesos de una Institución
u Organización es la medición de la cultura organizacional porque esto les permite conocer
la situación actual y prever mejoras continuas, por lo que a continuación se desarrollan las
diferentes maneras que presentan algunos autores.
1.1.7. Medición de la cultura organizacional
La cultura organizacional ha sido objeto de medición por parte de diferentes autores como
se muestra a continuación.
18
Davis y Newstrom (2001) han realizado investigaciones donde es medida la cultura
organizacional y han encontrado que algunas se basan en el análisis de anécdotas, símbolos,
rituales, ceremonias, entrevistas y cuestionarios generales donde evalúan los valores y
convicciones de los empleados. Otros métodos donde se encuesta directamente a los
empleados y se indagan sus percepciones sobre la cultura de la organización. Todo intento
por medir la cultura organizacional sólo puede producir una evaluación imperfecta. Estas
mediciones se limitan a tomar una fotografía instantánea de una cultura en un momento
determinado. En realidad, muchas culturas organizacionales se hallan en proceso de cambio
y deben ser vigiladas constantemente con una amplia variedad de métodos con el fin de
obtener de ellas una imagen más clara.
1.1.8. Escalas de medida de cultura organizacional
Pese a que el estudio de la cultura organizacional se ha constituido en un tópico de interés
en el ámbito académico y empresarial desde finales de la década del 70, no existe un
acuerdo en relación con las mejores normas de medirla. Ashkanasy, Broadfoot y Falkus,
(2000). Sobre este particular por ejemplo Schein (1998) presenta que la cultura, al ser una
construcción social de la realidad, presenta inconvenientes para ser medida a través de
cuestionarios y por lo tanto sugiere que la mejor forma de abordarla es mediante el
desarrollo de estudios etnográficos; no obstante, otros autores consideran que la cultura es
susceptible de ser medida a través de escalas numéricas. Rousseau, (1990) describe en
función de lo anterior que se han desarrollado instrumentos de medida con dimensiones o
factores que oscilan entre 4 y 20; lo representativo de estas escalas es la variabilidad de las
dimensiones evaluadas y el formato o estilo empleado en su diseño. Frente a tal diversidad
en las escalas de medida señalan que a pesar de estas condiciones, pueden ser clasificadas
en dos grandes categorías: escalas de medida de patrones de comportamiento y escalas de
medida de valores y creencias que permitirá a los responsables de recursos humanos tener
una base para realizar las mejoras necesarias y ver qué tan identificados están con la
Institución u Organización según los comportamientos, valores y creencias de la misma.
Asimismo es necesario tener presente que la cultura organizacional presenta diferentes
tipos, los cuales se describirán a continuación.
19
1.1.9. Tipos de culturas organizacionales
Hellriegel (1998) indica que los elementos culturales y sus relaciones crean un patrón
distinto de cada organización de la misma manera que la personalidad es propia de un
individuo. No obstante, del mismo modo que es posible clasificar a individuos que poseen
características similares, puede describirse varios tipos generales de culturas
organizacionales, tales como:
Cultura burocrática
En este tipo de cultura hay una organización cuyos empleados valoran la formalización, las
reglas, los procedimientos estándar de operación y la coordinación jerárquica posee una
cultura burocrática. Los intereses a largo plazo de una burocracia son la predictibilidad, la
eficiencia y la estabilidad. Sus miembros valoran altamente la estandarización de los bienes
y del servicio al cliente. Los administradores conciben su papel como el de coordinadores,
organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas. Las tareas,
responsabilidades y autoridad de todos los empleados están claramente definidas; las
abundantes reglas y procesos se recogen en gruesos manuales, y los empleados están
convencidos de que su deber es cumplir el manual y seguir los procedimientos establecidos.
Cultura de clan
En esta cultura la tradición, lealtad, compromiso personal, amplia socialización, trabajo en
equipo, autodeterminación e influencia social son los atributos principales. Los miembros
de esta cultura aceptan que sus obligaciones van más allá del simple intercambio de trabajo
por salario, saben que sus contribuciones a la organización pueden exceder todo acuerdo
contractual. El compromiso a largo plazo del individuo con la organización (lealtad) se
intercambia por el compromiso a largo plazo de la organización con el individuo
(seguridad). La cultura del clan consigue la unidad mediante un largo y exhaustivo proceso
de socialización. Los integrantes más antiguos fungen como mentores y modelos a seguir
por los nuevos miembros; estas relaciones garantizan la perpetuación de los valores y
normas de la organización a lo largo de sucesivas generaciones. El clan está consciente de
su historia particular y a menudo documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones en
20
varios ritos. Se estima en mucho la declaración pública de los valores que profesa. Los
miembros comparten la misma imagen de estilo y forma de conducta de la organización.
Los miembros de una cultura organizacional de clan comparten una sensación de orgullo
por pertenecer a ella, su identificación es muy profunda y reconocen sus interdependencias.
El patrón de ascenso profesional por entre las filas resulta en una extensa red de relaciones
con colegas cuyas trayectorias se entrecruzan y quienes comparten experiencias similares.
La comunicación, la coordinación y la integración se facilitan gracias a la existencia de
metas, percepciones y tendencias conductuales compartidas.
Cultura emprendedora
Por medio de esta cultura se cultivan altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptación
de grandes riesgos que caracterizan a la cultura emprendedora. En ella prevalece el
compromiso con la experimentación, la innovación y la vanguardia. Esta cultura no sólo
reacciona rápidamente a cambios en el entorno, sino que además genera cambios. Eficacia
significa ofrecer nuevos y excepcionales productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa
individual, la flexibilidad y la libertad a fomentar el crecimiento, son por lo tanto motivo de
aliento y retribución.
Cultura de mercado
A esta cultura la caracterizan el logro de metas medibles y deseables, especialmente de
carácter financiero y de mercado (crecimiento de ventas, rentabilidad y participación de
mercado). En la organización se imponen una intensa competitividad y la orientación a las
utilidades. En una cultura de mercado, las relaciones entre individuos y organización son
contractuales, esto es, las obligaciones de cada parte se determinan de común acuerdo con
toda anticipación. En este sentido, la orientación al control formal es sumamente estable, el
individuo es responsable de ciertos niveles de desempeño mientras que la organización
promete a cambio un nivel específico de retribuciones. A mayores niveles de desempeño
corresponden mayores niveles de retribución de acuerdo con lo previsto en un programa
convenido. Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar más de lo
originalmente especificado. La organización no promete (ni siquiera implícitamente)
seguridad; el individuo no promete (ni siquiera implícitamente) lealtad. El contrato, que se
21
renueva anualmente en caso de que cada parte cumpla satisfactoriamente sus obligaciones,
es utilitarista, ya que cada parte se sirve de otra en beneficio de sus metas. En lugar de
promover un sentido de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la
independencia y la individualidad y alienta a sus miembros a perseguir metas financieras
propias y a ayudarse entre sí a conseguirlas. Por ejemplo, el vendedor que incrementa sus
ventas obtendrá más dinero y la empresa ganará más utilidades gracias al mayor volumen
de ventas del vendedor.
Como conclusión se puede decir que tanto la cultura organizacional como los tipos de
cultura identificados sean conocidos, estudiados y aplicados por los responsables del talento
humano que llevarán a la empresa o institución a un máximo desarrollo organizacional.
1.2. Satisfacción laboral
La satisfacción laboral es un aspecto que debe ser medido frecuentemente en toda empresa
o institución porque permitirá contar con un talento humano eficiente, eficaz, proactivo y
satisfecho con el trabajo que desempeña dentro de la organización y que cumplirá con los
altos índices de producción. A continuación se desarrollará las definiciones y estudios que
diferentes autores han realizado sobre este tema.
Davis y Newstrom (2003), definen la satisfacción laboral como un conjunto de
sentimientos y emociones favorables con que los empleados ven su trabajo. Está
relacionada con una actitud afectiva, o un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia
algo.
La satisfacción en el trabajo tiene relación con tres actitudes en los colaboradores:
a) Dedicación al trabajo
b) Compromiso organizacional
c) Estado de ánimo en el trabajo
d) Satisfacción laboral
La satisfacción laboral es definida por Schermerhorn, Hunt y Osborn (2005) como: “el
grado en el cual los individuos experimentan sentimientos positivos o negativos hacia su
trabajo” (p 118). Dos elementos cabe destacar en ésta definición: la caracterización de la
22
satisfacción como un sentimiento en sentido positivo (satisfacción propiamente dicha) o
negativo (insatisfacción), y el hecho de que ese sentimiento puede tener distintos grados de
intensidad en uno u otro sentido.
Por otro lado, Davis y Newstrom (2003) estiman que la satisfacción laboral es “el conjunto
de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con los que los empleados ven su
trabajo” (p. 246). Ésta definición es más amplia que la primera, pues incluye las emociones,
y al igual que la anterior considera que pueden ser favorables (satisfacción propiamente
dicha) o desfavorables (insatisfacción)
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) la satisfacción laboral es “una actitud que los
individuos tienen sobre su trabajo” (p.121). En ésta definición, los autores consideran que
la satisfacción laboral es un concepto más amplio que un sentimiento y/o una emoción,
puesto que lo consideran como una actitud, que por lo tanto tienen un componente
cognitivo, uno afectivo y otro conductual, frente al trabajo.
1.2.1 Factores que favorecen la Satisfacción Laboral.
Según Robbins (2004) la satisfacción laboral depende no solo de los niveles salariales si no
del significado que el trabajador le dé a sus tareas laborales. El trabajo puede ser la causa de
la felicidad y el bienestar de una persona, o todo lo contrario.
La satisfacción profesional puede depender de muchos factores como congruencia con los
valores personales, grado de responsabilidad, sentido del éxito profesional, niveles de
aspiración y grados de libertad que procura el trabajo, entre otros. Cuanto más elevada sea
la calidad de vida profesional más satisfacciones procurará al trabajador y se reducirá el
grado de ausentismo.
Existen diversos factores que inciden o afectan la satisfacción laboral y éstos varían según
las perspectivas de los autores, quienes enlistan diferentes aspectos particulares a la hora de
estudiar la satisfacción laboral.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), los factores que generan satisfacción son
cinco: pago, naturaleza del cargo, oportunidad de ascenso, supervisor y compañeros.
23
Fernández-Ríos (1999) considera que la satisfacción, es una actitud general hacia el trabajo
compuesto por la apreciación que los trabajadores tienen sobre las condiciones en las cuales
se realiza el trabajo. En tal sentido, Fernández-Ríos señala siete factores: retribución
económica, condiciones físicas del entorno de trabajo, seguridad y estabilidad que ofrece la
empresa, relaciones con los compañeros de trabajo, apoyo y respeto a los superiores,
reconocimiento por parte de los demás y posibilidad de desarrollo personal y profesional en
el trabajo.
A continuación se definen los siete factores que menciona el citado autor:
• Retribución económica: Es la compensación que los empleados reciben a cambio de su
labor. Incluye salario y beneficios socioeconómicos que contribuyen con la satisfacción de
las necesidades esenciales del trabajador y su familia.
• Condiciones físicas del entorno de trabajo: Son los factores que están presentes en el
área donde el trabajador realiza habitualmente su labor: iluminación, nivel de ruido,
temperatura, espacio de trabajo, orden y limpieza.
• Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Es la garantía que le brinda la empresa
al empleado de que éste permanezca en su puesto de trabajo.
• Relaciones con los compañeros de trabajo: Son las Interacciones de las personas que
tienen frecuente contacto en el seno de la organización con motivo del trabajo, ya sea entre
compañeros de una misma dependencia o de diferentes unidades.
• Apoyo y respeto a los superiores: Es la disposición del personal para el cumplimiento de
las decisiones y procesos que propongan los supervisores y gerentes de la organización.
• Reconocimiento por parte de los demás: Es el proceso mediante el cual otras personas
elogian al trabajador por la eficiencia y virtud que tiene para realizar su tarea. El
reconocimiento puede provenir de sus compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la
organización.
• Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo: Es la probabilidad,
percibida por los trabajadores, de que en la organización encontrará apoyo y estímulo para
24
el crecimiento personal y profesional, mediante políticas justas y efectivas de capacitación
y de promoción.
Cada uno de estos siete aspectos contribuye con la satisfacción laboral del trabajador,
generando en él efectos positivos sobre su motivación y sobre su desempeño individual.
1.2.2 Insatisfacción Laboral
Márquez (2001) indica que la insatisfacción laboral produce una baja en la eficiencia del
empleado y que, puede expresarse a través de conductas de expresión, negligencia, agresión
o retiro, es decir que la insatisfacción laboral conduce al empleado a la frustración y ello a
la vez a asumir ciertas conductas, que encaminan a dos ejes: Activo – Pasivo y Destructivo,
constructivo, de acuerdo a su orientación, manifestando ciertas respuestas frente al puesto
que desempeñan, entre las que se encuentran:
Salida, abandono: Incluye buscar un nuevo empleo además de la renuncia.
Insatisfacción expresada por medio de una conducta dirigida al abandono de la
organización.
Voz, expresión: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la
sugerencia del mejoramiento, la discusión de problemas y algunas formas de
actividad sindical. Insatisfacción expresada por medio de intentos activos y
constructivos de mejorar la situación.
Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye
ausentismo y retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un mayor porcentaje de
errores. Insatisfacción expresada permitiendo que la situación empeore.
Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye
hablar a favor de la organización y su administración. Esto quiere decir que harán lo
correcto y se confía en ella
1.2.3. Consecuencias de la insatisfacción laboral.
Robbins (2004) describe que la insatisfacción con el trabajo tiene una variedad de
consecuencias para el individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, su familia y sí
mismo, la salud física y la longitud de su vida. Puede estar relacionada (indirectamente) con
25
la salud mental, y juega un papel causal en el ausentismo y la rotación, bajo ciertas
condiciones, puede afectar a otros comportamientos laborales ante la organización.
Las principales consecuencias de la insatisfacción laboral desde el punto de vista de la
organización son:
a) Abandono
b) Ausentismo
c) Accidentabilidad
d) Baja productividad
e) Dificultad para trabajar en grupo
Asimismo indica que los determinantes y consecuencias de la insatisfacción laboral se
abordan desde un punto de vista individual o desde la organización. Existen diferencias
individualmente que influyen en los niveles de la insatisfacción de los empleados, de los
determinantes individuales y de las expectativas laborales.
1.2.4. Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados
El interés de los administradores en la satisfacción con el trabajo se centra en su efecto en
el desempeño de los empleados. Los investigadores saben de este interés y por eso se ve
muchos estudios diseñados para evaluar el impacto de la satisfacción en la productividad y
su índice de ausentismo y rotación. (Robbins, 2004)
1.2.5. Satisfacción y productividad
Cuando se reúnen datos de satisfacción y productividad en toda la organización, más que en
el plano individual, se encuentra que las empresas con más empleados satisfechos son más
eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos. (Robbins, 2004)
1.2.6. Satisfacción y rotación
Las organizaciones están integradas por un grupo de personas que a través del aporte de
sus conocimientos, habilidades y destrezas colaboran con la consecución de los objetivos
26
de las mismas. Es por esta razón que actualmente la administración de recursos humanos se
preocupa por conocer cuáles aspectos de la organización están afectando los niveles de
satisfacción de los individuos. (Arnedo, 2009)
Además de la preocupación por saber cuáles aspectos de la organización están afectando la
satisfacción de los individuos, existe la posibilidad de que este tipo de estudio permita
generar acciones que reduzcan algunos problemas de personal como el ausentismo y la
rotación, entre otros; de igual manera pueda mejorar la productividad organizacional, lo que
podría garantizar el éxito organizacional. (Arnedo, 2009)
La satisfacción también tiene una relación negativa con la rotación, de hecho, es una
correlación más intensa que la detectada con el ausentismo. Sin embargo, factores como las
condiciones del mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y
antigüedad en la organización también son restricciones importantes para decidir si se deja
o no el trabajo actual. (Robbins, 2004)
Un moderador importante de la relación entre satisfacción y rotación es el nivel de
desempeño del trabajador. El grado de satisfacción es menos importante para predecir la
rotación de los que mejor se desempeñan. Debido a que la organización hace esfuerzos
considerables para conservar a estas personas. Les dan aumentos, elogios, reconocimientos,
más oportunidades de ascender, etc. Todo lo contrario ocurre con los que tienen un
rendimiento bajo, la organización se esfuerza poco por retenerlos e incluso despliega
presiones sutiles para incitarlos a renunciar. (Robbins, 2004)
1.2.7. Satisfacción laboral y comportamiento ciudadano organizacional
Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la organización,
ayudar a los demás y superar las expectativas normales de su puesto. Son más proclives a
esforzarse más allá de su deber, pues quieren pagar sus experiencias positivas. En
congruencia con esta manera de pensar, los primeros análisis del comportamiento
ciudadano organizacional (CCO) daban por hecho que había un vínculo estrecho con la
satisfacción. (Robbins, 2004)
27
De acuerdo con las pruebas más recientes la satisfacción influye en el CCO, pero a través
de la aplicación de justicia. Hay una relación general modesta entre la satisfacción con el
trabajo y el CCO. Básicamente, la satisfacción se reduce a las ideas sobre resultados.
Si el trabajador no está de acuerdo con su supervisor en que son justos los procedimientos
de la organización y los tabuladores de salario, su satisfacción no será mucha. En cambio, si
le parece que los procedimientos y los resultados son justos, se siente confiado. Cuando un
empleado confía en su patrón, está más dispuesto a actuar voluntariamente por encima de
los requisitos formales de su puesto. (Robbins, 2004)
1.2.8. Tipos de Satisfacción laboral
A continuación se presentan los diferentes tipos de satisfacción e insatisfacción laboral:
TIPO DE SATISFACCION LABORAL DESCRIPCIÓN
SATISFACCIÓN PROGRESIVA: La satisfacción
Incrementa el nivel de aspiraciones.
ESTABILIZADA: mantiene el nivel
de aspiraciones de cada individuo
RESIGNADA: reduce el nivel de
aspiraciones.
INSATISFACCIÓN
CONSTRUCTIVA: a insatisfacción
es un incentivo para mejorar y llegar
a la satisfacción.
FIJA: percibe el incumplimiento de
sus aspiraciones pero lo soporta y
mantiene una actitud pasiva al
zambio.
PSEUDO- SATISFACCIÓN RESIGNADA Ante la insatisfacción, altera la
percepción de la realidad. Fuente: Rivera, Martínez y De Santiago (2011)
28
1.2.9. Niveles de Satisfacción
El nivel de satisfacción laboral es inconstante de un grupo a otro y se relacionan con
diversas variables. El análisis de esas relaciones permite conocer en que grupos son más
probables los comportamientos asociados con la insatisfacción. La clave gira alrededor de
la edad, el nivel ocupacional, y el tamaño de la empresa. (Robbins, 2004)
A medida que los empleados envejecen tienden inicialmente a estar un poco más
satisfechos con su trabajo, tiempo después, su satisfacción disminuye, porque son menos
frecuentes las promociones, y además tienen que enfrentar la cercanía de la jubilación. Las
personas con nivel ocupacional más alto tienden a estar más satisfechas con su trabajo, ya
que es usual que estén mejor pagadas, tengan mejores condiciones de trabajo y sus puestos
les permiten aprovechar plenamente sus capacidades.
Robbins señala que el nivel de satisfacción en el trabajo es mejor en empresas pequeñas, las
organizaciones más grandes tienden a abrumar al personal, alterar los procesos de apoyo y
limitar la magnitud de la cercanía personal, amistad y trabajo de equipo en grupos
pequeños.
Por lo que se puede concluir que toda organización e institución debe medir constantemente
la cultura organizacional y la satisfacción laboral porque esto permitirá contar con un plan
de mejora continua y de capacitación para que el recurso humano sea más productivo,
beneficiando así a la organización e institución cumpliendo además con la misión y
objetivo de las mismas.
En Guatemala la cultura organizacional y la satisfacción han sido poco medidas en las
Instituciones Hospitalarias por lo que será de suma importancia el contar con resultados de
esta categoría en un Hospital de tercer nivel de atención donde las áreas que lo conforman
son múltiples y complejas y que trabajan hacia un objetivo, que es alcanzar la satisfacción
del usuario con un compromiso moral y ético.
29
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De acuerdo con Ríos (1999) la cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y
valores, que practican los individuos de una organización y que por medio de esta rigen su
comportamiento. Actualmente este término es practicado por muchas organizaciones tanto
públicas como privadas, en el cual forman parte la misión, visión, valores y los objetivos de
cada organización. La cultura organizacional es de suma importancia para detectar los
problemas dentro de la organización y ofrecer la solución de los mismos llevando a cabo
los procesos adecuados.
La cultura organizacional se encarga de integrar al personal bajo los objetivos, crear los
equipos de trabajo para alcanzar las metas organizacionales. De dicha forma se encuentran
las necesidades del personal para satisfacerlas de la mejor manera posible y los empleados
se sientan satisfechos en la organización mejorando así su producción. Como define Davis
y Newstrom (2003) la satisfacción es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un
sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo.
El talento humano de las Instituciones Públicas en Guatemala presenta debilidad en cuanto
a su organización, estructura y desarrollo que puede deberse a la falta de interés de las
autoridades responsables de alto nivel. Lo anterior puede ser producto de que en la mayoría
de las Instituciones estatales se carece de programas de capacitación permanente, por lo
tanto no hay desarrollo profesional y no existe un plan de carrera que permita a los
trabajadores sentirse satisfechos con el trabajo que realizan día con día.
El presente estudio de investigación describe la influencia de la cultura organizacional en la
satisfacción del personal. Por lo que se plantea la siguiente interrogante,
¿Qué relación existe entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral del
personal administrativo del Hospital Roosevelt de la Ciudad de Guatemala?
30
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
2.1.1.1 Establecer la relación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral del
personal administrativo del Hospital Roosevelt de la Ciudad de Guatemala.
2.1.2 Objetivos Específicos
2.1.2.1 Identificar la cultura organizacional del personal administrativo del hospital
Roosevelt.
2.1.2.2 Establecer la satisfacción del personal administrativo en relación con su
trabajo.
2.2 Elementos de estudio
Satisfacción laboral
Cultura organizacional
2.3 Definición de elementos de estudio
2.3.1 Definición conceptual
Satisfacción laboral
Robbins (1993) define la satisfacción laboral como “la actitud general que adopta la
persona ante su trabajo. Indica que es la actitud general ante el trabajo propio; la diferencia
entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la que piensan que deberían
recibir.” (p. 186)
Cultura organizacional
Robbins (1993) “Indica que toda organización tiene una cultura tacita que les define a los
empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Con el tiempo la mayor
parte de los empleados comprenden la cultura de su organización, saben las reglas y valores
los cuales deben ser aceptados para formar parte de la organización.” (p.746)
31
2.3.2 Definición operacional
Satisfacción laboral:
Para efectos de este estudio se entendió como satisfacción laboral los aspectos relacionados
con apoyo de los superiores, beneficios, incentivos, ambiente físico y relación con otros.
Cultura organizacional
Para efectos de este estudio se entendió la cultura organizacional como la identidad que
tiene los trabajadores administrativos del Hospital Roosevelt con la Institución y que
incluye características dominantes, líderes de la organización, estilo gerencial, unión de la
organización, énfasis estratégico y criterio de éxito.
Ambas definiciones fueron medidas con instrumentos validados que llevaron a encontrar
respuesta a la pregunta planteada.
2.4 Alcances y Límites
El presente trabajo de investigación buscó establecer la relación entre la cultura
organizacional y la satisfacción laboral del personal Administrativo del Hospital Nacional
Roosevelt. Obtuvo la información a través de un instrumento confiable y validado el cual
guió para identificar el punto de estudio, midiendo la satisfacción laboral en la actualidad y
que han manejado los empleados administrativos del Hospital Roosevelt, dentro de su
ambiente laboral.
El estudio de campo fue dirigido únicamente al personal administrativo del Hospital
Roosevelt que se encontró laborando durante el presente año.
2.5 Aportes
La presente investigación indicó la relación que tiene la cultura organizacional y la
satisfacción laboral de los empleados administrativos del Hospital Roosevelt. Con esta
información la Institución puede tomar diferentes puntos de vista de los empleados y tomar
las medidas necesarias para sus respectivas mejoras. Para los colaboradores es de
importancia conocer los resultados de este estudio porque les permitirá tomar conciencia de
32
su actuar dentro de la misma, fortaleciendo o mejorando su desempeño. Para la sociedad es
de beneficio porque una buena cultura organizacional y satisfacción laboral de los
colaboradores permitirá a los usuarios recibir un mejor servicio y atención que redundará
en la satisfacción del usuario.
La investigación da un gran aporte a futuras investigaciones y mayor conocimiento sobre la
importancia de la cultura organizacional y el impacto que causa en los empleados en la
satisfacción laboral.
33
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Lo conformó el personal administrativo del Hospital Roosevelt, los cuales se encuentran
ubicados en diferentes servicios administrativos, tales como, secretarías, gerencia
administrativa financiera, gestión de informática, admisión y documentación de pacientes y
subdirecciones.
En esta investigación el universo y la población total la conformaron 77 personas, para
fines de este estudio la muestra estuvo constituida por un grupo de cuarenta y seis (46)
personas que desempeñan funciones administrativas en el Hospital Roosevelt. Tienen un
rango de edad entre 20 y 50 años de edad con un tiempo laboral de menos de un año a 20
años. El tipo de muestreo fue no probabilístico a conveniencia.
3.1.1. Edad
Rango N
20-25 16
26-50 30
TOTAL 46
3.1.2. Sexo
Rango N
Masculino 18
Femenino 28
TOTAL 46
3.1.3 Tiempo de trabajo en el área
Rango N
Menos de 1 año 17
1-5 16
6-10 5
11- 15 5
16-20 3
TOTAL 46
34
3.2 Instrumento
Para obtener la información sobre la relación que existe entre la cultura organizacional y la
satisfacción laboral, se utilizaron dos instrumentos ya validados.
Ambos instrumentos en su primera parte solicitan datos demográficos tales como, edad,
sexo y tiempo de trabajo en el área. En la segunda parte cada ítem cuenta con cuatro
alternativas donde los sujetos de estudios eligieron las que más se identificaron con su
criterio en el momento de la recolección de información de acuerdo a la siguiente escala:
Nunca 1
Algunas veces 2
Casi siempre 3
Siempre 4
El primer instrumento llamado OCAI de Cultura Organizacional de Cameron y Quinn
(2006) midió cuatro dimensiones que son; clan, adhocracia, mercado y jerarquizada con
seis subdimensiones, las cuáles son características dominantes, líderes de la organización,
estilo gerencial, unión de la organización, énfasis estratégico y criterio de éxito que están
incluidas en cada una de las dimensiones. Dicho instrumento consta de 24 preguntas que
fueron medidas con Escala de Likert de 1-4. Como primer paso se tiene la subdivisión del
instrumento en cuanto a las seis subdimensiones con las literales A,B,C Y D donde para
características dominantes se asignan los ítem 2,3, 4 y 5, para los líderes de la organización
se tiene asignado los ítem 1,6,7 y 8, para el estilo gerencial ítem 9,10,11 y 12, para la unión
de la organización los ítem 13,14,15,y 16, para el énfasis estratégico los ítem 17,18,19 y 20
y para criterios de éxito los ítem 21, 22 , 23 y 24.
El primer ítem (1) trata de medir el grado de orientación de la organización a la cultura del
“clan”, el segundo (2) trata de medir el grado de orientación de la organización a la cultura
“adhocracia”, el tercero (3) mide el grado de orientación de la organización a la cultura de
“mercado” y el cuarto (4) trata de medir a la orientación a la cultura “jerarquizada”, todos
ellos varían entre 0 y 100 en función de la medida de las respuestas.
35
Para calcular los resultados, se suman todas las puntuaciones de una opción de respuesta,
por ejemplo, todas las puntuaciones otorgadas al número 1 y se dividen entre 6 y así con los
demás números para obtener los promedios por cada número.
Estos resultados, pueden plasmarse en un eje de coordenadas que permitió observar
gráficamente las características y la orientación de la cultura organizacional. Este
instrumento de medición de la cultura organizacional posee fundamentación teórica, es
sencillo y rápido de aplicar, posee validez (face validity) y la literatura científica lo destaca
como un instrumento vigente para la medición de la cultura organizacional. (Anexo I)
El segundo instrumento (Anexo II) es el cuestionario S21/26 de Satisfacción laboral de
José L. Meliá que consta de 26 ítems. La escala original es FALSO y VERDADERO.
Como autora de esta investigación y para para fines estadísticos se decidió modificar el
nivel de evaluación que permitiera un mejor manejo de las respuestas, utilizando la escala
de Likert de 1-4. Donde, 4 es Siempre, 3 es Casi Siempre, 2 Es algunas veces y 1 es nunca.
La fiabilidad y validez del instrumento con una escala total original es de 0'90.
A continuación se describe la distribución de las preguntas que midieron cada una de las
escalas:
1. La satisfacción con la supervisión y participación en la institución, que lo miden las
preguntas 11,13,15,16,17,19,20,21 y 22
2. Satisfacción con la remuneración y prestaciones; preguntas: 4, 9, 10,12, 14 y 23.
3. Satisfacción intrínseca; preguntas: 1, 2,3 y 18.
4. Satisfacción con el ambiente físico; preguntas: 6, 7 y 8.
5. Satisfacción con la cantidad de producción; preguntas: 5 y 26.
6. Satisfacción con la calidad de producción; preguntas: 24 y 25.
7. Satisfacción total incluye todas las preguntas.
Para la recolección de información se solicitó a la Institución el permiso respectivo para la
aplicación de los instrumentos. Los cuales llevan un tiempo aproximado de 25 minutos
para ser respondidos ambos instrumentos.
36
Cultura Organizacional en general
Alto X - 100
Medio X - X
Bajo 25 - X
Cultura Organizacional por Dimensiones y Subdimensiones
Dimensiones Subdimensiones/Atributos ítems
Clan
Relaciones de tipo familiar,
tradición, trabajo en equipo,
auto dirección, ayuda mutua,
cooperación.
Características dominantes
Líderes de la organización
Estilo gerencial
Unión de la organización
Énfasis estratégico
Criterio de éxito
1A
2A
3A
4A
5A
6A
Adhocracia
Innovación, creatividad,
toma de riesgos, búsqueda
agresiva de oportunidades,
autonomía, iniciativas
individuales.
Características dominantes
Líderes de la organización
Estilo gerencial
Unión de la organización
Énfasis estratégico
Criterio de éxito
1B
2B
3B
4B
5B
6B
Mercado
Participación en el mercado,
estabilidad financiera,
rentabilidad, poco
sentimiento de trabajo en
equipo, poca cohesión.
Características dominantes
Líderes de la organización
Estilo gerencial
Unión de la organización
Énfasis estratégico
Criterio de éxito
1C
2C
3C
4C
5C
6C
Jerarquizada
Énfasis en las reglas, toma
de decisiones centralizada,
certidumbre, jerarquías.
Características dominantes
Líderes de la organización
Estilo gerencial
Unión de la organización
Énfasis estratégico
Criterio de éxito
1D
2D
3D
4D
5D
6D
37
Satisfacción en general
Alto X - 104
Medio X - X
Bajo 26 - X
Satisfacción por Dimensiones
Con la supervisión y participación en la organización. 9 ítems.
Con la remuneración y las prestaciones. 6 ítems.
Intrínseca. 4 ítems.
Con el ambientes físico. 3 ítems.
Cantidad de producción. 2 ítems.
Calidad de producción. 2 ítems.
3.3 Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigación, se siguieron los siguientes pasos:
Se determinó el tema de investigación.
Se llevó a cabo el anteproyecto de investigación.
Se procedió a solicitar el permiso institucional correspondiente.
Se le tomó consentimiento informado a los sujetos de estudio.
Se aplicaron los instrumentos.
Se procedió a la tabulación de los resultados.
Se trabajó el análisis de los resultados.
Posteriormente se redactó la discusión de resultados.
Realización de conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se elaboró el informe final de investigación.
38
3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística
La presente investigación fue un estudio descriptivo, transversal, correlacional de enfoque
cuantitativo. Descriptivo porque se describe la relación entre la cultura organizacional y la
satisfacción laboral del personal administrativo del Hospital Roosevelt. Transversal porque
la información fue recolectada en un momento determinado correlacionando los resultados,
correlacional porque se evaluó la relación que existe entre la cultura organizacional y la
satisfacción laboral. Hernández, Fernández y Baptista (2003) “La investigación descriptiva
busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno
que se analice.” (p.121).
Hernández, Fernández y Baptista (2003) señalan que “La investigación correlacional es un
tipo de estudio que tiene como propósito evaluar la relación que exista entre dos o más
conceptos, categorías o variables. Los estudios cuantitativos correlaciónales miden el grado
de relación entre dos o más variables.” (p.121).
Cuantitativa porque hay datos números que permiten obtener porcentajes para utilizar
gráficas de pie, radiales, barras y de dispersión y también se aplicó la correlación de
Pearson que permitió identificar la significancia del estudio. Todo con el apoyo de Excel y
programas de Internet.
39
Sexo
Masculino
Femenino
60.86%39.13%
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos en el estudio de investigación
Relación entre la Cultura Organizacional y la Satisfacción Laboral del Personal
Administrativo del Hospital Roosevelt de Guatemala. Datos recolectados en el mes de
septiembre del año 2013.
Datos Demográficos
Gráfica #1
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
Como puede observarse en la gráfica el grupo estudiado estuvo conformado en un mayor
porcentaje 60.86% por sexo femenino y por sexo masculino 39.13%. Estos resultados
indican que la mayoría de la fuerza laboral de la institución estudiada está compuesta por
mujeres.
40
Edad
20-25
26-5065.21%
34.78%
Gráfica# 2
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
En relación a la edad se encontró que la mayoría está dentro del rango de 26-50 años,
población que la conforma el 65.21% con un porcentaje menor pero no menos importante
en un rango de 20-25 años que lo conforma el 34.78%. Lo que significa que este segundo
grupo está integrado por personas que inician su adultez joven, la cual se caracteriza por
hacerse responsable de su vida y de la de quienes le acompañan en la conformación de una
familia.
41
Tiempo de Trabajo en el área
menos de 1 año
.1-.5
.6-.10
.11-.15
.16-.20
36.97%
34.78%
10.87%
10.87%
6.52%
Gráfica#3
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
Con relación a tiempo de trabajo en el área el mayor porcentaje está ubicado en el rango de
menos de 1 año con el 36.97%, siguiendo el rango de 1-5 años con el 34.78% , lo que se
puede observar es que la diferencia es mínima por lo que se podría decir que de menos de 1
a 5 años de tiempo de trabajo, la fuerza de trabajo está bajo la responsabilidad del 71.75%
del Recurso Humano Administrativo, lo cual indica que este grupo está en el proceso de
adaptación y entendimiento de responsabilidades de lo cual es compatible con la edad que
está conformada por un grupo adulto joven que fue descrito en la gráfica anterior. Y por
último el 28.26% tiene de 6 a 20 años.
42
Escolaridad
Nivel Medio
EstudiosUniversitarios
Estudios SuperioresFinalizados
Maestria
50%
34.78%
8.69%
6.52%
Gráfica# 4
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
Con relación a la escolaridad es interesante observar los resultados los cuales indican que
el 50% tiene un nivel medio de estudio. Esto relaciona perfectamente con la edad y el
tiempo de trabajo. Sin embargo, un porcentaje medio 34.78% están realizando estudios
universitarios encaminados a diferentes áreas. El porcentaje de 15.21% tiene estudios
finalizados superiores y una maestría. Esto significa que es importante el factor motivación
y contratación de planes de mejora continua para un crecimiento profesional dentro de la
institución.
43
0
20
40
60
80Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
Tipos de Cultura
Resultados Generales de Cultura Organizacional:
A continuación se presentan los resultados que identifican los cuatro tipos de cultura y la
cultura en general, representando en las siguientes dimensiones: clan, jerarquizada,
androcracia y mercado:
Gráfica# 5
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
Con relación a los tipos de cultura se encontró que el personal administrativo está más
cerca del tipo de cultura clan que incluye las siguientes características, que son las
relaciones de tipo familiar, tradición, trabajo en equipo, auto dirección, ayuda mutua y
cooperación. Seguida por jerarquizada que posee énfasis en las reglas, toma de decisiones
centralizada, certidumbre y jerarquías. El tipo de cultura de mercado consiste en la
participación en el mercado, estabilidad financiera, poco sentimiento de trabajo en equipo y
poca cohesión. Finalmente, la cultura de adhocracia cuenta con la innovación, creatividad,
toma de riesgos, búsqueda agresiva de oportunidades, autonomía e iniciativa individuales.
44
0
20
40
60
80ítem 2
ítem 3
ítem 4
ítem 5
Gráfica# 6
Características Dominantes
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
En relación con esta característica los aspectos medidos en el instrumento están enfocados a
la organización y estructura de la institución tomando en cuenta los procedimientos
formales que tienen relación con la toma de decisiones, los retos, la competitividad y la
orientación al logro de loso objetivos. En la gráfica anterior se encontró que los sujetos de
estudio están más orientados a los procedimientos formales y a la organización de la
institución.
45
0
20
40
60
80ítem 1
ítem 6
ítem 7
ítem 8
Gráfica# 7
Líderes en la Organización
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
Como resultado de esta subdimensión y relacionada con el instrumento se encontró que la
mayoría de los sujetos de estudio están más comprometidos con el trabajo. Sin embargo el
ítem 8 indica que el liderazgo conlleva agresividad con propósito y organización.
46
0
20
40
60
80ítem 9
ítem 10
ítem 11
ítem 12
Gráfica# 8
Estilo Gerencial
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
Según la gráfica 8 en su mayoría es la subdimensión de estilo gerencial la que predomina y
que está relacionada con el trabajo en equipo, consenso y participación. En menor
proporción lo relacionado a los niveles de competitividad y demanda hacia los resultados.
47
Gráfica# 9
Unión de la Organización
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
En relación a esta subdimensión se encontró que el mayor porcentaje se caracteriza por
mantener la lealtad y confianza mutua que lleva a que el compromiso en la organización
sea alta. No así el aspecto relacionado con las reglas formales y políticas de la institución.
0
20
40
60
80ítem 13
ítem 14
ítem 15
ítem 16
48
0
20
40
60
80ítem 17
ítem 18
ítem 19
ítem 20
Gráfica# 10
Énfasis Estratégico
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
En esta subdimensión se encontró que la mayoría de los sujetos entrevistados enfatizan en
el desarrollo humano la confianza y la participación dentro de la institución. Encontrando
con menor porcentaje personas que destacan acciones competitivas, objetivos retadores
para el logro de metas de la institución.
49
0
20
40
60
80
100item 21
ítem 22
ítem 23
ítem 24
Gráfica# 11
Criterios de Éxito
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
En relación a la subdimensión de criterios de éxito, los resultados presentados en la gráfica
indican que la mayoría define éxito base a eficiencia en sus labores cotidianas, llamando la
atención los ítems restantes donde el menor porcentaje obtenido está relacionado con éxito
en base al desarrollo de los recursos humanos, trabajo en equipo, compromiso de los
empleados y preocupación por la gente.
50
0
20
40
60
80
100Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
CaracterísticasDominantes
LiderazgoOrganizacional
Estilo Gerencial
Unión de laOrganización
ÉnfasisEstrategico
Criterio de Éxito
A continuación se presenta la gráfica que contiene los resultados de la cultura en general
que conlleva los cuatro tipos de cultura que son clan, jerarquizada, adhocracia y mercado y
las subdimensiones que conforman cada una de ellas que son Características Dominantes,
Liderazgo Organizacional, Estilo Gerencial, Unión de la Organización, Énfasis Estratégico
y Criterio de Éxito.
Gráfica# 12
En cuanto a las dimensiones y subdimensiones de la cultura se encontró que la subdivisión
de criterio de éxito más cerca de las dimensiones de adhocracia y jerarquizada. La
adhocracia se caracteriza por tener innovación, creatividad, toma de riesgos, búsqueda
agresiva de oportunidades, autonomía, iniciativas individuales. En la dimensión
jerarquizada existe el énfasis en las reglas, toma de decisiones centralizada, certidumbre y
jerarquías. Sin embargo, el énfasis estratégico es la subdimension más alejada de la
adhocracia.
51
A continuación los resultados obtenidos en la variable de satisfacción laboral la cual fue
medida en las siguientes seis dimensiones; satisfacción relacionada con supervisión,
remuneración y gestación, intrínseca, ambiente físico, cantidad de producción y calidad de
producción.
Gráfica# 13
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
Los resultados obtenidos con este instrumento indican que los sujetos de estudio en cuanto
a la satisfacción laboral relacionada con satisfacción con supervisión está en un porcentaje
de 60%, lo que significa que pueden tener o no un buen tipo de supervisión. En las
dimensiones de remuneración y prestación y la relacionada con la intrínseca, al unirlas da
un 61% de satisfacción quedando el ambiente físico, la cantidad y calidad de producción en
último porcentaje siendo más afectada la calidad de producción.
0
10
20
30
40
50
60
70
Satisfaccióncon
supervisión
Remuneracióny prestación
Intrínseca Ambientefísico
Cantidad deproducción
Calidad deproducción
Medición de Satisfacción
52
Nivel de Satisfaccion
Alto
Medio
Bajo
56.5236.95%
6.52
Gráfica# 14
Fuente: Encuesta Personal Administrativo del Hospital Roosevelt
En la gráfica anterior se observa que el nivel de satisfacción general esta alto con 56.52%
de los sujetos entrevistados, lo que significa que conforman este nivel la mitad de los
mismos. En el nivel medio está un 36.95% y por último el 6.52% que aunque bajo pero
significativo se encuentra insatisfecho.
53
En la gráfica #15 y para responder al objetivo general se encontró que existe una
correlación fuerte y directa entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral del
personal administrativo del Hospital Roosevelt. Sin embargo, se encontró una persona que
no está identificada con la institución y por ende no satisfecha. Asimismo hay siete sujetos
de estudio que se sienten identificados con la cultura de su institución y altamente
satisfechos.
130
330
530
730
930
1130
1330
28 38 48 58 68 78 88
Correlación entre la Cultura Organizacional y la
Satisfaccíon Laboral
54
Cuadro # 1
Correlación entre subdimensiones de cultura y satisfacción laboral
Para encontrar la significancia en la población estudiada se aplicó el 0.05 que significa el
95% del nivel de confianza de los resultados.
En general el estudio muestra una correlación fuerte y significativa a excepción del
ambiente físico el cual fue el único menor a 0.05.
En el cuadro# 1 se presenta la correlación existente entre cada subdimension de cultura y la
satisfacción que el personal administrativo del Hospital Roosevelt tiene. En la
subdimension de característica dominante tiene correlación con la satisfacción en general,
encontrándose menos con la satisfacción intrínseca. La subdimension de líderes
organizacionales tiene la mayor correlación, la segunda con remuneración y prestaciones y
menos correlación con el ambiente físico. En la subdimension estilo gerencial se encontró
correlación con la satisfacción en general y la satisfacción con remuneración y prestaciones
en igual significancia y menos correlación con el ambiente físico. En cuanto a la
subdimension de unión organizacional su mayor correlación está con la satisfacción con
remuneración y prestaciones y la menor relación con el ambiente físico. En la sudimension
Satisfacción
en general
Satisfacción
con
supervision
Remuneración
y prestaciones
Intrínseca Ambiente
Físico
Cantidad
de
Producción
Calidad de
Producción
Características
Dominantes 0.722 0.648 0.688 0.445 0.537 0.494 0.671
Líderes
Organizacionales 0.593 0.547 0.646 0.387 0.304 0.376 0.495
Estilo Gerencial 0.669 0.601 0.671 0.492 0.392 0.483 0.581
Unión
Organizacional 0.560 0.501 0.613 0.405 0.244 0.417 0.484
Énfasis
Estratégico 0.668 0.587 0.748 0.472 0.366 0.383 0.564
Criterios de
Éxito 0.762 0.696 0.804 0.591 0.406 0.463 0.608
Minimum r significant at p=0.05 is 0.2908
55
de énfasis estratégico su mayor correlación esta con remuneración y prestaciones y la
menor con el ambiente físico. Finalmente, la subdimension de criterios de éxito su mayor
correlación también esta con remuneración y prestaciones y la menor con el ambiente
físico.
56
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El objetivo de esta investigación fue establecer la relación entre la cultura organizacional y
la satisfacción laboral del personal administrativo del Hospital Roosevelt de Guatemala. La
mayoría de estudios relacionados con este tema son en el sector privado, por lo que los
instrumentos utilizados también van más encaminados a obtener resultados por
competencias, sin embargo no hubo inconveniente en la aplicación del mismo al utilizarlo
en la institución pública donde fue realizado el estudio.
La muestra estuvo constituida por un 60.86% personas de sexo femenino y un 39.13% de
sexo masculino. De este grupo el 34.78% está comprendido entre 20 y 25 años y un 65.21
entre 26 y 50 años, el tiempo laboral se encontró con 36.97%, menos de un año 34.78%, de
1 a 5, el 21.74% de 6 a 15 años y por último el 6.52% de 16 a 20 años.
En el nivel de escolaridad el 50% tiene el nivel medio, 34.78% con estudios universitarios
sin culminar únicamente el 8.69% ha finalizado sus estudios superiores y el 6.52% poseen
maestría.
Finalizada la elaboración de gráficas y el análisis de resultados se encontró que la relación
entre la cultura organizacional y la satisfacción del personal está de la siguiente manera: la
relación más fuerte y directa está entre la subdimensión de criterios de éxito y la
subdimensión en general relacionada con la supervisión, remuneración y prestaciones y la
menos fuerte y directa la relacionada con la unión organizacional y el ambiente físico. El
resto de subdimensiones de cultura organizacional y la subdimensiones de la satisfacción se
encuentran en un nivel medio aceptable, lo que significa que la relación es directa. De
acuerdo a esta información se observa también en el estudio de García (2008), quien realizó
la investigación con el objetivo de diagnosticar el tipo de cultura organizacional
predominante en un canal de ventas de tarjeta de crédito de un banco guatemalteco en
donde se logró determinar que el tipo de cultura organizacional predominante es cultura
comunal la cual puede hacer a las empresas tremendamente efectivas y a las personas que
trabajen en ellas inmensamente realizadas.
En los resultados de esta investigación con relación a la cultura se encontró que el personal
administrativo está más cerca del tipo de cultura clan y dentro de sus características tiene
57
que son las relaciones de tipo familiar, tradición, trabajo en equipo, autodirección, ayuda
mutua y cooperación, lo cual coincide con lo descrito por Chávez y Mendoza (1999),
quienes señalan la cultura como el conjunto de valores y normas que una persona tiene al
interactuar con otras tomando en cuenta todos los beneficios y responsabilidades que la
organización brinda a todos sus trabajadores para un buen desempeño, asimismo Aragón
(2001), describe que la cultura es adquirida, simbólica, general y específicamente se
encarga de abarcar todo por medio de la creatividad, y a su vez es singular, plural, objetiva
y subjetiva. Se adquiere a través de la familia y de donde se proviene. Las definiciones de
los dos autores demuestran que la cultura está ligada a los valores y normas de las personas
y se encarga de abarcar todo por medio de la creatividad, lo cual coincide con los resultados
obtenidos en la investigación.
Existen cuatro tipos de cultura de acuerdo a Cameron y Quinn (2006) que son clan,
adhocracia, mercado y jerarquizada. Cada tipo es medido de acuerdo a características
dominantes, líderes de la organización, estilo gerencial, unión de la organización, énfasis
estratégico y criterio de éxito. Los resultados encontrados demuestran que los sujetos de
estudio se encuentran más distantes del tipo de cultura adhocracia que es el que cuenta con
la innovación, creatividad, toma de riesgos, búsqueda agresiva de oportunidades, autonomía
e iniciativa individuales, esto indica que en esta institución el personal administrativo tiene
por tradición realizar sus tareas con los insumos, equipo y material con que cuentan,
posiblemente no se toman los riesgos ni iniciativa individuales por carecer de los mimos y
ser una institución estatal.
El tipo de cultura jerarquizada posee énfasis en las reglas, toma de decisiones centralizadas,
certidumbre y jerarquías. Los sujetos de estudio tienen como segundo lugar este tipo de
cultura que relacionándolo con los resultados anteriores se basan en las reglas y en la toma
de decisiones centralizadas, tomando en cuenta que este grupo de personas posee énfasis en
las reglas y jerarquías, Ortega (2011), realizó una investigación donde buscó identificar
modelos de cultura organizacional dominante y preferida, en enfermería, en el segundo
nivel de atención y salud. Identificando que la cultura organizacional dominante es la del
poder y la preferida es la del desempeño. Esto podría significar que de acuerdo a la
profesión y responsabilidades laborales así es el tipo de cultura dominante.
58
Los resultados encontrados fueron que en general el personal administrativo del Hospital
Roosevelt tiene un 56.52% en un nivel alto de satisfacción contra un 6.52% bajo, lo cual
indica que en general están satisfechos con su trabajo. Sin embargo el 36.95% tiene un
nivel medio de satisfacción que puede relacionarse con la edad y el tiempo de trabajo la
cual está comprendida en su mayoría entre 26 y 50 años con un tiempo de trabajo de dos
meses a cinco años.
Asimismo el nivel de escolaridad llama la atención que puede relacionarse con los
resultados en la cultura y la satisfacción debido a que el 50% de los sujetos de estudio
tienen un nivel medio, un 34.78% con estudios universitarios en proceso únicamente 8.69%
han finalizado sus estudios superiores y 6.52% cuentan con maestría. Con relación a estos
resultados se encontró el estudio de investigación realizado por Grau, Vallejo y Sergi
(2011) donde buscaron conocer la cultura organizacional y formación continua, incidencia
en la prevención de riesgos laborales obteniendo como resultados que la formación es un
aspecto eficaz para convertir los riegos laborales y que hay relación entre la cultura
organizacional y la formación.
Los resultados en el presente estudio identifican a la cultura y la satisfacción con una
correlación fuerte y directa, predominando la cultura tipo clan que toma a las relaciones de
tipo familiar, tradición, trabajo en equipo, autodirección, ayuda mutua y cooperación, para
el desarrollo de las actividades en la institución, esto se relaciona con el estudio realizado
por Omar (2010), quien buscó conocer el impacto de la cultura nacional sobre la cultura
organizacional en 16 empresas argentinas, concluyendo que las empresas nacionales
argentinas se caracterizan por prácticas estrechamente vinculadas con el colectivismo, alta
distancia al poder y alta evitación de la incertidumbre
Asimismo Fuentes (2012), realizó un estudio con el objetivo de establecer la influencia que
tiene la satisfacción laboral en la productividad encontrando que no hay influencia de la
satisfacción laboral en la productividad. Los encuestados manifestaron tener un nivel alto
de satisfacción laboral debiéndose a que son reconocidos por su trabajo. Tienen buenas
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo son favorables y las políticas de la
empresa van acordes a cada trabajador.
59
En el presente estudio también se encontró un nivel de satisfacción alto con un 56.52%
teniendo una mayor relación con la remuneración y prestaciones no así con el ambiente
físico.
Los resultados encontrados en esta investigación son de significancia positiva para la
institución donde fue realizada debido a que es el primer estudio que relaciona cultura
organizacional y satisfacción laboral en una entidad pública en Guatemala.
Para finalizar se puede describir que se encontró una relación fuerte y directa entre la
cultura organizacional y la satisfacción laboral del personal administrativo del Hospital
Roosevelt, se puede decir en un 90% sin embargo del 10% restante el 5% está ubicado en
una correlación débil y el otro 5% en una correlación altamente fuerte y directa. Esto
significa que el personal está satisfecho e identificado con la cultura en el Hospital
Roosevelt, lo que le permite realizar las actividades a su cargo con dedicación y esmero.
60
VI. CONCLUSIONES
Después de elaboradas e interpretadas las gráficas y realización del análisis y discusión de
resultados se llega a las siguientes conclusiones que dan respuesta a los objetivos
planteados en la investigación:
1. Se encontró correlación significante a 0.05 directa y fuerte entre la cultura
organizacional y la satisfacción laboral del personal administrativo del Hospital
Roosevelt, lo que significa que el personal a pesar de no contar con un ambiente
acorde a sus necesidades, incentivos, beneficios, ventilación e iluminación adecuada
están satisfechos con su trabajo y con el ambiente laboral.
2. Con respecto a la cultura organizacional se encontró que el tipo de cultura clan es el
que domina el primer lugar y este está relacionado con la relaciones de tipo familiar,
tradición, trabajo en equipo, autodirección, ayuda mutua y cooperación. Esto
contribuye a que la institución alcance sus objetivos con el recurso humano,
recursos físicos y materiales con los que cuenta.
3. Se pudo establecer que el personal se identifica con el tipo de cultura jerarquizada,
la cual posee énfasis en las reglas, toma de decisiones centralizadas, certidumbre y
jerarquías. Estos aspectos coinciden con los datos demográficos obtenidos donde se
encontró que la mayoría del personal es joven con poco tiempo de trabajo y
escolaridad media.
4. En relación a los tipos de cultura adhocracia y mercado que ocuparon el tercer y
cuarto lugar están las personas en las cuales predomina la innovación, creatividad,
toma de riesgos, búsqueda agresiva de oportunidades, autonomía e iniciativa
individual aspectos que son importantes en cualquier institución, sin embargo en
este estudio son los aspectos que obtuvieron menor puntaje, y que podría ser
también consecuencia de la edad, tiempo de trabajo y escolaridad de los sujetos de
estudio.
61
5. Con relación a las subdimensiones de la cultura organizacional se encontró que la
de mayor dominancia fue el criterio de éxito y la de menos dominancia fue de
liderazgo organizacional. Aspectos que influyen en el éxito de la institución.
6. Con relación a la satisfacción en general se encontró que en su mayoría están
satisfechos con una minoría del 6.52% que su nivel de satisfacción es bajo, lo cual
podría incidir en alcanzar los objetivos de la institución.
7. Con relación a las subdimensiones de la satisfacción el 60% tiene una satisfacción
con la supervisión recibida seguida de un 30% con remuneración y prestación. Sin
embargo, las subdimensión de calidad de producción está en un 12%. Para ello es
necesario buscar las causas por las cuales este resultado es bajo, por lo que podría
ser un tema para una futura investigación.
62
VII. RECOMENDACIONES
De acuerdo a las conclusiones del presente estudio, se presentan las siguientes
recomendaciones:
1. Se recomienda que la subdirección de Recursos Humanos del Hospital Roosevelt
contemple dentro de su plan de trabajo un programa de incentivos y beneficios
internos como 1 día libre al personal que no falte durante el año, o al que obtenga la
mejor nota en la evaluación de desempeño, cartas de felicitación con copia al
expediente, diploma de mejor trabajador el día de San Rafael, planificar
excursiones o sencillamente su nombre en un mural felicitándolo por su trabajo,
que le permitan al personal una mayor satisfacción.
2. A las autoridades (Subdirector Técnico, Subdirector de Recursos Humanos,
Subdirector de Mantenimiento y Servicios generales) se les recomienda velar
porque los servicios tengan una correcta y adecuada ventilación e iluminación que
permitirá a sus trabajadores sentirse más satisfechos y prevenir al máximo
problemas visuales entre otros y tener una mayor comodidad con la ventilación.
3. En el área de Recursos Humanos se deben mejorar las instalaciones de
infraestructura que permitirán al personal tener una mejor movilización y orden
alcanzando la satisfacción y mejorando la calidad de su trabajo.
4. Se recomienda al departamento de Recursos Humanos que promueva que el
personal continúe sus estudios universitarios que al final fortalecerán a la
institución obteniendo un mejor desempeño en cada una de las áreas y por ende la
satisfacción del público a la cual sirven. Pudiendo tener acceso a un ascenso o
cambio de plaza que también le permitirá mejorara su calidad de vida. Asimismo se
debe contar con un plan de carrera en donde el personal pueda superarse dentro de
la institución y la motivación interna lo lleve a alcanzar el éxito dentro de la misma.
5. Se recomienda que el Ministerio de Salud Pública continúe permitiendo a través de
sus diferentes instituciones realizar este tipo de estudios que le serán de beneficio y
utilidad para alcanzar los objetivos institucionales y con los resultados que se
63
obtenga poder elaborar un plan de mejora en sus debilidades o fortalecimiento en
los aspectos positivos que les permitan al final servir con calidad a todas las
personas que solicitan sus servicios, pero al mismo tiempo los colaboradores estén
satisfechos con sus actividades.
64
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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69
ANEXOS
70
FICHA TÉCNICA
Nombre
Cuestionario de Cultura Organizacional
Autor
Cameron y Quinn (2006)
Objetivo
Medición de la cultura organizacional
¿Qué mide?
Este cuestionario consta de 24 preguntas y se
divide en 6 dimensiones para medir la cultura
organizacional a través de los siguientes
indicadores:
-Características dominantes
-Líderes de la organización
-Estilo Gerencial
-Unión de la Organización
-Énfasis estratégico
-Criterio de éxito
Tiempo de resolución
El cuestionario tiene un tiempo de resolución
de 10 a 20 minutos.
Forma de aplicación
El cuestionario es de auto aplicación.
71
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Psicología Industrial Organizacional
Datos demográficos:
Edad:
Sexo:
Tiempo de trabajo en el área
Último año de escolaridad:
Instrucciones:
A continuación encontrará un grupo de preguntas las cuales deberá responder con la mayor
sinceridad posible, tenga la seguridad que sus respuestas serán con el único fin de la
investigación, que es relacionar la cultura organizacional con la satisfacción laboral. En
donde
1 es Nunca
2 es Algunas veces
3 es Casi Siempre
4 es Siempre
1 2 3 4
1 La mayoría de los miembros de este grupo están muy
comprometidos con su trabajo.
2 Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la
mejor información.
3 La organización es un lugar muy personal. La gente se siente como
en una familia ampliada y existe una buena relación.
4 La organización es dinámica, innovadora y emprendedora. La gente
está dispuesta a asumir retos y tomar trabajo, es competitiva y está
orientada al logro.
5 Existe una buena organización y estructura. Los procedimientos
formales generalmente gobiernan lo que la gente realiza.
6 Se considera que el liderazgo de la organización ejemplifica el ser
mentores y facilitadores.
7 Se considera que el liderazgo de la organización ejemplifica el ser
emprendedor, innovador y arriesgado.
8 Se considera que el liderazgo de la organización ejemplifica cierta
agresividad, con propósito y gran organización.
9 El estilo para gestionar a los empleados se caracteriza por el trabajo
en equipo, el consenso y la participación.
10 El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por la libertad,
por permitir y reconocer la toma de riesgos y la innovación.
72
Gracias por su colaboración
11 El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por sus altos
niveles de competividad, fuertes demandas hacia los resultados.
12 El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por la
estabilidad, conformidad, predecibilidad y estabilidad en las
relaciones.
13 Lo que mantiene unida a la organización son la lealtad y confianza
mutua. El compromiso con la organización es alto.
14 Lo que mantiene unida a la organización son el compromiso con la
innovación y el desarrollo. Existe un énfasis en estar a la vanguardia.
15 Lo que mantiene unida a la organización son el énfasis en el logro y
en el alcanzar las metas. La agresividad y el ganar son temas
recurrentes.
16 Lo que mantiene unida la organización son las reglas formales y
políticas. Mantener la fluidez de la organización es importante.
17 La organización enfatiza el desarrollo humano. La confianza, la
apertura y la participación persisten.
18 La organización enfatiza la adquisición de nuevos recursos y la
creación de nuevos retos. Tratar nuevas cosas y la búsqueda de
oportunidades es valorada.
19 La organización enfatiza las acciones competitivas y el logro.
Alcanzar objetivos retadores y ganar en el mercado son
características dominantes.
20 La organización enfatiza la permanencia y estabilidad. Eficiencia,
control y operaciones agiles son importantes.
21 La organización define éxito en base al desarrollo de los recursos
humanos, trabajo en equipo, compromiso de los empleados y
preocupación por la gente.
22 La organización define éxito en base a tener los productos o
servicios más innovadores y/o únicos. Es una organización líder en
su género.
23 La organización define éxito en base a ganar frente a sus
competidores. El liderazgo competitivo dentro de su contexto es
clave.
24 La organización define éxito en base a eficiencia.
73
FICHA TÉCNICA
Nombre
Cuestionario de Satisfacción Laboral
Autor
José L. Meliá (1990)
Objetivo
Obtener una medida de la satisfacción laboral
que permitiese una administración rápida y
poco costosa.
¿Qué mide?
Este cuestionario consta con 26 preguntas se
dividen en 8 dimensiones y mide la
satisfacción laboral a través de los siguientes
indicadores:
- La satisfacción con la supervisión y
participación en la institución.
-Satisfacción con la remuneración y
prestaciones.
-Satisfacción intrínseca.
-Satisfacción con el ambiente físico.
-Satisfacción con la cantidad de producción.
-Satisfacción con la calidad de producción.
-Satisfacción con la organización.
-Satisfacción total
Tiempo de resolución
El cuestionario tiene un tiempo de resolución
de 10 a 15 minutos.
Forma de aplicación
El cuestionario es de auto aplicación.
74
Cuestionario de Satisfacción Laboral
Gracias por su colaboración
1 2 3 4
1 Me gusta mi trabajo.
2 Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer
las cosas en las que yo destaco.
3 Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que
me gustan.
4 Mi salario me satisface.
5 Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen.
6 La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena.
7 La iluminación, ventilación y temperatura de mi lugar de trabajo está
bien reguladas.
8 El entorno fisco y el espacio en que trabajo son satisfactorios.
9 En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de
promoción y ascenso.
10 Estoy satisfecho de la formación que me da la empresa.
11 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes.
12 La forma en la que se lleva la negociación en mi empresa sobre
aspectos laborales me satisface.
13 La supervisión que ejercen sobre mi es satisfactoria.
14 Estoy satisfecho de cómo mi empresa cumple el convenio, y las
leyes laborales.
15 Estoy agusto con la atención y frecuencia con que me dirigen.
16 Estoy satisfecho de mi grado de participación e las decisiones de mi
departamento o sección.
17 Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea.
18 Me satisface mi capacidad actual para decidir por mi mismo
aspectos de mi trabajo.
19 Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad.
20 Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores.
21 Me satisface mi actual grado de participación en las decisiones de mi
grupo de trabajo.
22 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compañeros.
23 Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan.
24 Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son
adecuados y satisfactorios.
25 Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos
26 Estoy satisfecho del ritmo a que tengo que hacer mi tarea.
