Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

208Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

ภาคผนวก C

ทรัพยากรเพิ่มเติม

หนังสือ

Ling, Richard C. และ Walter E. Goddard, Orchestrating Success: Improve

Control of the Business with Sales & Operations Planning. New York:

John Wiley & Sons, Inc. 1988

Palmatier, George E. และ Colleen Crum, Enterprise Sales & Operations

Planning. Boca Raton, FL: Ross Publishing 2003

Wallace, Thomas F. และ Robert A. Stahl, Master Scheduling in the 21st

Century Cincinnati, OH: T.F. Wallace & Company 2003

Wallace, Thomas F. และ Robert A. Stahl, Sales Forecasting: A New Approach.

Cincinnati, OH: T.F. Wallace & Company 2003

สื่ออื่นๆ

Wallace, Thomas F. Sales & Operations Planning – A Visual Introduction.

Cincinnati, OH: T.F. Wallace & Company 2003 (นี่เป็น CD ภาพซึ่งบันทึกการ

บรรยายของ Tom Wallace สำหรับศูนย์การศึกษาทางไกลที่ Ohio State University

CD นี้ยังบรรจุไฟล์สไลด์พาวเวอร์พอยท์ที่ใช้ในการบรรยายแต่ละครั้ง ซึ่งบริษัทต่างๆ

สามารถใช้ให้ความรู้ภายในองค์กรตนเองได้)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

209ภาคผนวก

ภาคผนวก D

อภิธานศัพท์

Operational Takt Time โปรดดู Takt Time

Takt Time ในการผลิตแบบลีน Takt Time จะกำหนดอัตราการผลิตขั้นพื้นฐาน ค่านี้

สื่อถึงความถี่ของอุปสงค์และความถี่ที่จะต้องผลิตผลิตภัณฑ์ที่กระบวนการกำกับจังหวะ

Takt Time จะหาได้จากแผนการขาย ขณะที่ Operational Takt Time หามาจาก

แผนปฏิบัติการ ที่สะท้อนถึงสินค้าคงคลังที่ลดลงหรือก่อตัวเพิ่มขึ้น การปิดโรงงาน และ

ปัจจัยอื่นๆ ดังนั้น เราสามารถพิจารณาได้ว่าค่าเหล่านี้เป็นเหมือนอุปสงค์ของกำลัง

การผลิต (คือ สิ่งที่ทรัพยากรจำเป็นต้องผลิต) รอบเวลาที่ปรับปรุงแล้วสื่อถึงอุปทานของ

กำลังการผลิต หรือสิ่งที่ทรัพยากรนั้นสามารถผลิตได้

กรอบเวลา (Time Fence) คือ จุดหนึ่งในอนาคตที่แยกแยะเขตเวลาหนึ่งจากอีกเขต

หนึ่ง โปรดดู เขตเวลา (Time Zones)

กรอบเวลาการพยากรณ์ (Planning Horizon) คือ ช่วงเวลาในอนาคตที่การพยากรณ์

จะครอบคลุม

กรอบเวลาในการวางแผน (Planning Time Fence : PTF) คือ กรอบเวลาที่การวางแผน

โดยละเอียดต้องเสร็จสิ้นในตารางกำหนดการหลัก โดยปกติแล้ว กรอบเวลาในการ

วางแผนจะประมาณค่าเวลานำ (Lead Time) สะสมของผลิตภัณฑ์และบวกเพิ่มอีก

25-50% ในบางครั้งจะถูกเรียกว่ากรอบเวลาวิกฤติ (Critical Time Fence) ซอฟต์แวร์

จัดตารางกำหนดการหลักส่วนใหญ่จะไม่ปรับเปลี่ยนตารางกำหนดการผลิตหลัก

ภายใน PTF แต่จะปรับนอกกรอบเวลานี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

210Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

กรอบเวลาของอุปสงค์ (Demand Time Fence) คือ ช่วงเวลาในอนาคตอันใกล้ที่ยอด

พยากรณ์ไว้และไม่ได้ขายออกไปถูกเพิกเฉยไปในตารางกำหนดการหลัก ในหลาย

บริษัท กรอบเวลาของอุปสงค์ถูกกำหนดไว้ใกล้ๆ หรือเท่ากับค่าเวลานำที่ผลิตภัณฑ์

จะผลิตเสร็จพอดี ตรรกะก็คือ ยอดที่พยากรณ์ไว้และไม่ได้ขายออกไปไม่สามารถผลิต

ได้เพราะมีเวลาไม่พอและควรจะเพิกเฉยยอดนี้ไป โปรดดู กรอบเวลาในการวางแผน

(Planning Time Fence)

กระบวนการที่กำกับจังหวะเวลา (Pacemaker) คือ จุดที่จะจัดตารางกำหนดการของงาน

ในสภาพแวดล้อมการผลิตแบบลีน ส่วนประกอบที่ผลิตฝั่งต้นน้ำของกระบวนการกำกับ

จังหวะจะถูกดึงเข้าไปในตารางเวลาที่กระบวนการกำกับจังหวะเวลาของการทำงาน

เสร็จ งานจะไหลไปยังกระบวนการปลายน้ำของกระบวนการกำกับจังหวะแบบเข้า

ก่อนออกก่อน

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) คือ การวางแผน การจัดการ และ

การควบคุมกิจกรรมในโซ่อุปทาน

การจัดการอุปสงค์ (Demand Management) คือ หน้าที่ในการพยากรณ์การขาย

การป้อนคำสั่งซื้อลูกค้า การผูกพันสัญญาลูกค้า การพิจารณาความต้องการของศูนย์

กระจายสินค้า คำสั่งระหว่างโรงงาน และความต้องการในการบริการและสินค้าอุปทาน

การควบคุมปริมาณที่พร้อมผูกพันสัญญา และอุปสงค์ที่ผิดปกติมีบทบาทสำคัญมากใน

การจัดการอุปสงค์ให้มีประสิทธิผล

การจัดช่วงเวลา (Time Phasing) คือ กระบวนการแสดงอุปสงค์และอุปทานในอนาคต

ตามช่วงเวลา

การจัดตารางกำหนดการผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Supplier Scheduling) คือ แนวทางการจัดซื้อ

ที่ช่วยให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบได้ตารางกำหนดการแทนที่จะได้คำสั่งซื้อฉบับจริง โดยปกติ

แล้ว ระบบการจัดตารางกำหนดการผู้จัดส่งวัตถุดิบจะรวมถึงสัญญา และตารางกำหนด-

การประจำวันหรือสัปดาห์ของผู้จัดส่งวัตถุดิบแต่ละรายในอนาคตระยะหนึ่ง เหมือนกับ

การจัดตารางกำหนดการผู้ค้า (Vendor Scheduling)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

211ภาคผนวก

การจัดตารางกำหนดการหลัก 2 ระดับ (Two-Level Master Scheduling) คือ แนวทาง

การจัดตารางกำหนดการหลักที่ผลิตภัณฑ์ปลายทางหมวดหนึ่งหรือประเภทหนึ่ง (ไม่ใช่

ผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งที่เฉพาะเจาะจง) ถูกวางตารางกำหนดการหลักด้วยทาง

เลือกหลักๆ คุณสมบัติ ส่วนแนบ และชิ้นส่วนร่วม

การจัดตารางกำหนดการของโรงงาน (Plant Scheduling) คือ กระบวนการสร้างตาราง

กำหนดการโดยละเอียดที่โรงงานจำเป็นต้องใช้ ตารางกำหนดการของโรงงานอาจ

รวมถึงตารางกำหนดการผลิตขั้นสุดท้าย ตารางกำหนดการผลิต และอื่นๆ

การจัดประเภทแบบ ABC (ABC Classification) คือ การจัดกลุ่มสินค้าตามความ

สำคัญของพวกมัน สินค้ากลุ่ม “A” คือกลุ่มที่มีความสำคัญมากที่สุด กลุ่ม “B” มีความ

สำคัญน้อยกว่านั้น และ “C” คือกลุ่มที่มีความสำคัญน้อยที่สุด แนวทางนี้สามารถนำ

ไปใช้ได้กับสินค้าในสินค้าคงคลัง ผลิตภัณฑ์ ตระกูลผลิตภัณฑ์ ลูกค้า และอื่นๆ อีก

มากมาย การจัดประเภท ABC มีพื้นฐานอยู่บนกฎของพาเรโต หรือกฎ 20/80 ซึ่งระบุ

ว่าสินค้า 20% จะมีผลกระทบ 80%

การดึง (Pull) คือ กระบวนการที่ทำให้การผลิตไหลจากกระบวนการต้นน้ำ (ผู้ป้อน) ไป

ยังกระบวนการปลายน้ำ (ผู้ผลิตขั้นสุดท้าย) ซึ่งกระบวนการผลิตขั้นสุดท้ายจะไม่ผลิต

อะไร จนกว่ากระบวนการปลายน้ำที่เป็น “ลูกค้า” ส่งสัญญาณความต้องการ

การตอบสนองผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficient Consumer Response : ECR)

คือ แนวทางที่คู่ค้าซึ่งเป็นผู้ค้าปลีก ผู้กระจายสินค้า และผู้จัดส่งวัตถุดิบ ทำงานร่วมกัน

อย่างใกล้ชิดเพื่อขจัดต้นทุนส่วนเกินจากโซ่อุปทาน โดยมีเป้าหมายอยู่ที่การปรับปรุง

ประสิทธิภาพของการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การวางขาย การส่งเสริมการขาย และการ

เติมสินค้า

การพยากรณ์ยอดบริโภค (Forecast Consumption) คือ กระบวนการทดแทนอุปสงค์

ในอนาคตที่ไม่แน่นอน (ยอดพยากรณ์) ด้วยอุปสงค์ในอนาคตที่รู้แล้ว (โดยหลักแล้ว

คือ คำสั่งซื้อของลูกค้า)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

212Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

การประกอบตามคำสั่งซื้อ (Assemble-to-Otder) โปรดดู การปรับแต่งขั้นสุดท้าย

ตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Oder)

การประชุม S&OP ของผู้บริหาร คือ ขั้นตอนการใช้ประโยชน์ในวัฏจักรการวางแผนการ

ขายและปฏิบัติการประจำเดือน การประชุมนี้เป็นการประชุมเพื่อตัดสินใจ ที่มีผู้เข้าร่วม

เป็นประธานบริษัท/ผู้จัดการทั่วไป คณะทำงานของเขาหรือเธอ และบุคลากรหลักๆ

จากฝ่ายอื่นๆ

การประชุมเตรียมก่อน SOP คือ การประชุมก่อนการประชุม S&OP ของผู้บริหาร ในการ

ประชุมนี้ บุคคลากรหลักๆ จากฝ่ายขายและการตลาด ปฏิบัติการ การเงิน และพัฒนา

ผลิตภัณฑ์ใหม่ จะมารวมกันเพื่อพัฒนาและเสนอคำแนะนำให้กับการประชุม S&OP

ของผู้บริหาร

การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Order) คือ ยุทธศาสตร์การเติมเต็ม

คำสั่งซื้อที่ผลิตภัณฑ์ตามคำสั่งซื้อของลูกค้าเสร็จสมบูรณ์หลังจากรับคำสั่งซื้อได้ไม่นาน

ส่วนประกอบสำคัญๆ ในการปรับแต่งขั้นสุดท้ายหรือในกระบวนการประกอบขั้นสุดท้าย

จะถูกวางแผนไว้ และอาจจัดเก็บไว้เป็นสินค้าคงคลังตามการพยากรณ์ยอดขาย การ

รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าจะเป็นการเริ่มการปรับแต่งขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์เฉพาะชิ้น

นั้น ยุทธศาสตร์นี้มีประโยชน์ในกรณีที่มีผลิตภัณฑ์สุดท้ายหลายแบบ ซึ่งโดยส่วนใหญ่

มีหลายแบบเพราะผลิตภัณฑ์นั้นมีทางเลือกให้เลือกหลายแบบ และสามารถปรับแต่ง

ขั้นสุดท้ายได้อย่างรวดเร็วจากส่วนประกอบที่มีพร้อมอยู่ คำเหมือน ได้แก่ การประกอบ

ตามคำสั่งซื้อ (Assemble-to-Order), การสร้างตามคำสั่งซื้อ (Build-to-Order) การผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock) คือ ยุทธศาสตร์การเติมเต็มคำสั่งซื้อที่ผลิต-

ภัณฑ์ถูกผลิตขั้นสุดท้ายก่อนที่จะรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า คำสั่งซื้อของลูกค้าจะได้รับ

การเติมเต็มจากสินค้าคงคลังของสินค้าคงคลังสำเร็จรูปที่มีอยู่แล้ว โปรดดู การออกแบบ

ตามคำสั่งซื้อ (Design-to-Order), การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ Finish-to-

Order), การผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock)

การผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order) คือ ยุทธศาสตร์การเติมเต็มคำสั่งซื้อที่

ผลิตภัณฑ์ถูกผลิตหลังจากรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า ผลิตภัณฑ์สุดท้ายมักจะเป็นส่วน-

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

213ภาคผนวก

ผสมระหว่างสินค้ามาตรฐานและสินค้าที่ออกแบบมาโดยเฉพาะตามความต้องการใน

คำสั่งซื้อของลูกค้า โปรดดู การออกแบบตามคำสั่งซื้อ (Design-to-Order), การปรับ-

แตง่ขัน้สดุทา้ยตามคำสัง่ซือ้ (Finish-to-Order), การผลติเพือ่จดัเกบ็ (Make-to-Stock)

การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เป็นแนวทางการผลิตที่ทรงพลังซึ่งเน้นที่การ

ลดปริมาณทรัพยากรทั้งหมด (รวมถึงเวลา) ที่ถูกใช้ในกิจกรรมต่างๆ ของวิสาหกิจให้

เหลือน้อยที่สุด การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการระบุและขจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่า

ในการออกแบบ การผลิต การจัดการโซ่อุปทาน และการบริการลูกค้า

การพยากรณ์ (Forecast) โปรดดู การพยากรณ์ยอดขาย (Sales Forecast)

การพยากรณ์ปริมาณ (Volume Forecast) คือ การพยากรณ์ตามกลุ่มผลิตภัณฑ์

(เช่น ตระกูลผลิตภัณฑ์ ระดับชั้นของผลิตภัณฑ์ และอื่นๆ ) และยังมีชื่อเรียกอื่นว่า

การพยากรณ์รวมหรือการพยากรณ์กลุ่มผลิตภัณฑ์ และถูกใช้สำหรับการวางแผนการ

ขาย สำหรับการวางแผนกำลังการผลิตที่โรงงานและผู้จัดส่งวัตถุดิบ และสำหรับ

การวิเคราะห์และคาดการณ์ด้านการเงิน

การพยากรณ์ยอดขาย (Sales Forecast) คือ การคาดการณ์อุปสงค์ในอนาคตที่

ประมาณการไว้

การพยากรณ์รวม (Aggregrate Forecast) โปรดดู การพยากรณ์ปริมาณ (Volume

Forecast)

การพยากรณ์ส่วนผสม (Mix Forecast) คือ การพยากรณ์ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ ในบาง

ครั้งจะถูกเรียกว่าการพยากรณ์โดยละเอียด การพยากรณ์นี้ถูกใช้สำหรับการจัดตาราง

กำหนดการระยะสั้นสำหรับโรงงานและผู้จัดส่งวัตถุดิบ (และอาจเป็นสิ่งที่จำเป็น

สำหรับสินค้าพิเศษที่ซื้อมา และมีเวลานำนานมาก)

การพยากรณ์อย่างละเอียด (Detailed Forecast) โปรดดู การพยากรณ์ส่วนผสม (Mix

Forecast)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

214Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

การเลื่อนเวลาหรือการเลื่อนขั้นตอนการผลิต (Postponement) คือ แนวทางที่เรียกร้องให้

รอการเพิ่มตัวเลือกต่างๆ ให้กับผลิตภัณฑ์จนกว่าจะรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า แล้วจึงผลิต

ขั้นสุดท้ายอย่างรวดเร็ว โปรดดู การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Order)

การวางแผน พยากรณ์ และเติมสินค้าร่วมกัน (Collaborative Planning, Forecasting,

and Replenishment : CPFR) คือ กระบวนการที่ฝ่ายต่างๆ ในโซ่อุปทานมาร่วมกัน

วางแผนและพยากรณ์ โดยมีเป้าหมายอยู่ที่ประสิทธิภาพในการเติมสินค้า CPFR ถูก

กล่าวขานว่าเป็น “การตอบสนองผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficient Consumer

Response : ECR) รุ่นที่ 2”

การวางแผนการขายและปฏิบัติการ (Sales & Operations Planning : S&OP) คือ

กระบวนการธุรกิจที่ช่วยบริษัทต่างๆ ให้รักษาความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน

ได้ S&OP ทำได้โดยการเน้นที่ “ปริมาณ” รวม (คือ ตระกูลผลิตภัณฑ์และกลุ่มผลิต-

ภัณฑ์) เพื่อให้จัดการประเด็นปัญหาเรื่อง “ส่วนผสม” (คือ ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ และ

คำสั่งซื้อลูกค้าแต่ละคำสั่ง) ได้อย่างเพรียบพร้อมมากขึ้น กระบวนการนี้เกิดขึ้นประจำ

ทุกเดือนและแสดงข้อมูลทั้งในหน่วยชิ้นและหน่วยเงิน S&OP เป็นกระบวนการแบบ

ข้ามแผนกหน้าที่ ซึ่งเกี่ยวข้องกับฝ่ายจัดการทั่วไป ฝ่ายขาย ปฏิบัติการ การเงิน และ

พัฒนาผลิตภัณฑ์ S&OP เกิดขึ้นที่หลายๆ ระดับภายในบริษัท จนรวมถึงผู้บริหารที่

ดูแลหน่วยธุรกิจนั้นๆ (เช่น ประธานของฝ่าย ผู้จัดการทั่วไปของหน่วยธุรกิจ หรือ CEO

ของบริษัทขนาดเล็กกว่านั้น) S&OP จะเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์และแผนธุรกิจเข้ากับ

กระบวนการโดยละเอียด (คือ การป้อนคำสั่งซื้อ ตารางกำหนดการหลัก ตารางกำหนดการ

ของโรงงาน และเครื่องมือการสั่งซื้อที่ใช้ดำเนินธุรกิจแบบสัปดาห์ต่อสัปดาห์ วันต่อวัน

และชั่วโมงต่อชั่วโมง เมื่อนำมาใช้อย่างเหมาะสม S&OP จะช่วยผู้จัดการของบริษัทให้

มองธุรกิจจากองค์รวมและช่วยให้พวกเขามีหน้าต่างสู่อนาคต

การวางแผนการเงิน (Financial Planning) คือ กระบวนการพัฒนายอดคาดการณ์ของ

รายรับ ต้นทุน กระแสเงินสด การเปลี่ยนแปลงของสินทรัพย์อื่นๆ และค่าอื่นๆ ในหน่วย

เงิน

การวางแผนกำลังการผลิต (Capacity Planning) คือ กระบวนการพิจารณากำลังการ

ผลิตที่จำเป็นต่อการผลิตในอนาคต การวางแผนกำลังการผลิตทำได้ที่ระดับรวม โปรดด ู

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

215ภาคผนวก

การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-Cut Capacity Planning) หรือที่ระดับ

ละเอียด เครื่องมือสำหรับการวางแผนที่ระดับละเอียดมีตั้งแต่กระบวนการวางแผนความ

ต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirements Planning) แบบดั้งเดิมไปจนถึงการ

วางแผน/จัดตารางกำหนดการกำลังการผลิตแบบจำกัด (Finite Capacity Planning/

Scheduling) ซึ่งไม่เพียงแต่เปิดเผยให้เห็นช่วงที่มีภาระงานหนักมาเกินไปเท่านั้น แต่

ยังแนะนำวิธีการแก้ไขด้วย

การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-Cut Capacity Planning : RCCP) คือ

กระบวนการที่สามารถแปลงแผนปฏิบัติการหรือตารางกำหนดการผลิตหลักให้

กลายเป็นความต้องการกำลังการผลิตในอนาคตได้ บ่อยครั้งที่แผนปฏิบัติการ (ซึ่ง

แสดงในหน่วยผลิตภัณฑ์) ถูก “แปลง” ให้กลายเป็นจำนวนชั่วโมงการทำงานมาตรฐาน

(ซึ่งเป็นหน่วยวัดที่พบบ่อยในปฏิบัติการผลิต) การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

อาจนำไปใช้ได้ที่ระดับของแผนก หรือส่วนย่อยของแผนก ไปจนถึงอุปกรณ์แต่ละชิ้น

หรือระดับทักษะของพนักงานด้านการผลิต กระบวนการนี้ยังอาจทำโดยผู้จัดส่ง

วัตถุดิบ สำหรับพื้นที่คลังสินค้า และสำหรับปฏิบัติการที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต อย่าง

เช่น การออกแบบผลิตภัณฑ์และการร่างแบบ

การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirements Planning : CRP)

คือ กระบวนการพิจารณาปริมาณแรงงานและ/หรือทรัพยากรเครื่องจักรที่จำเป็นต้องใช้

ในการผลิต และวางแผนเพื่อจัดหาทรัพยากรเหล่านี้ คำสั่งผลิตที่กำลังดำเนินการอยู่

และคำสั่งที่ได้วางแผนไว้ในระบบ MRP เป็นอินพุตของ CRP ซึ่งจะแปลงคำสั่งเหล่านี้

ให้กลายเป็นจำนวนชั่วโมงการทำงานที่ศูนย์การทำงานแต่ละแห่งในแต่ละช่วงเวลา

ในช่วงแรกๆ ส่วนของ CRP ที่ทำโดยคอมพิวเตอร์ถูกเรียกว่า การจัดงานแบบไม่จำกัด

(Infinite Loading) ซึ่งสื่อความหมายผิดๆ โดยส่วนใหญ่แล้ว เทคนิคนี้ถูกนำมาใช้ใน

โรงงานแบบทำงานตามคำสั่ง (Job Shop) ที่มีความซับซ้อน

การวางแผนความต้องการทรัพยากร (Resource Requirement Planning) โปรดดู

การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-Cut Capacity Planning)

การวางแผนความตอ้งการในการกระจายสนิคา้ (Distribution Requirements Planning :

DRP) คือ เทคนิคที่ใช้ตรรกะของ MRP ในการเติมสินค้าคงคลังในสถานที่ห่างไกล

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

216Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

เช่น ศูนย์กระจายสินค้า (DC) สินค้าคงคลังที่ฝากขาย (Consignment) คลังสินค้า

ของลูกค้า และอื่นๆ คำสั่งซื้อที่วางแผนไว้ตาม DRP จะกลายเป็นอินพุตของตาราง

กำหนดการหลัก

การวางแผนความตอ้งการวสัด ุ(Material Requirements Planning : MRP) คอื ยคุแรก

ในการวิวัฒนาการของ ERP เทคนิคชุดนี้จะใช้บัญชีรายการวัตถุดิบ (Bill of Material :

BOM) ข้อมูลสินค้าคงคลัง และตารางกำหนดการผลิตหลักเพื่อคำนวณหาความต้องการ

ของวัสดุ MRP จะให้คำแนะนำในการปล่อยคำสั่งเติมสินค้า มากยิ่งไปกว่านั้น เนื่อง-

จากว่า MRP แบ่งออกเป็นช่วงเวลา มันจึงแนะนำการจัดตารางเวลาใหม่ให้กับคำสั่ง

ซื้อที่กำลังดำเนินการอยู่ด้วยเมื่อวันที่กำหนดไว้และวันที่ต้องการไม่สอดคล้องกัน แต่

เดิม MRP ถูกมองว่าเป็นวิธีที่ดีกว่าในการสั่งสินค้าคงคลัง ในปัจจุบัน MRP ถูกมอง

ว่าเป็นเทคนิคการวางแผนตามลำดับความสำคัญ (คือ วิธีการกำหนดและรักษาวันที่

กำหนดของคำสั่ง) โปรดดู การวางแผนทรัพยากรการผลิต (Manufacturing Resource

Planning), การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning)

การวางแผนทรพัยากร (Resource Planning) คือ ชื่อโดยทั่วไปของการวางแผนทรพัยากร

การผลิต (Manufacturing Resource Planning), การวางแผนทรัพยากรธุรกิจ

(Business Resource Planning) และ การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise

Resource Planning)

การวางแผนทรพัยากรการผลติ (Manufacturing Resource Planning : MRP II) โปรด

ดู การวางแผนทรพัยากรวสิาหกจิ (Enterprise Resource Planning)

การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning : ERP) คือ

เครื่องมือการจัดการชุดหนึ่งสำหรับทั้งองค์กร ซึ่งมีความสามารถเชื่อมโยงลูกค้าและผู้-

จัดส่งวัตถุดิบเข้าเป็นโซ่อุปทานที่สมบูรณ์ได้ และใช้กระบวนการธุรกิจที่ผ่านการพิสูจน์

ใช้งานแล้วเพื่อการตัดสินใจ และช่วยให้ประสานงานข้ามแผนกหน้าที่ได้ในระดับสูง

ระหว่างฝ่ายขาย การตลาด การผลิต ปฏิบัติการ ลอจิสติกส์ จัดซื้อ การเงิน การพัฒนา

ผลิตภัณฑ์ใหม่ และทรัพยากรมนุษย์ ERP ช่วยให้บุคลากรดำเนินธุรกิจได้ด้วยการ

บริการลูกค้าและผลิตภาพ (Productivity) ระดับสูง พร้อมต้นทุนและสินค้าคงคลังที่

ต่ำลง ERP ยังช่วยเป็นพื้นฐานที่ดีของการจัดการโซ่อุปทานและการค้าอิเล็กทรอนิกส์

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

217ภาคผนวก

ที่มีประสิทธิผล การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจเป็นสิ่งที่พัฒนาและขยายโดยตรงมา

จากการวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II) จึงมีขีดความสามารถเดิมด้วย ERP

ทรงพลังมากกว่า MRP II เพราะว่า a) ใช้เครื่องมือวางแผนทรัพยากรชุดเดียวกับทั้ง

วิสาหกิจ b) ช่วยบูรณาการข้อมูลการขาย ปฏิบัติการ การเงินเข้าด้วยกันในเวลาจริง

(หรือเกือบในเวลาจริง) c) ขยายผลจากแนวทางการวางแผนทรัพยากรไปไกลมากขึ้น

ในโซ่อุปทาน คือ ถึงทั้งลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ

การวางแผนวัสดุแบบหยาบ (Rough-Cut Material Planning) คือ การสร้างยอดความ

ต้องการวัสดุในอนาคตโดยคำนวณความต้องการวัสดุแบบหยาบจากตารางกำหนด-

การหลักสำหรับความต้องการในระยะสั้นหรือระยะกลาง และจากแผนปฏิบัติการ

สำหรับความต้องการในระยะยาวมากกว่านั้น จึงข้ามไปไกลกว่าการวางแผนความ

ต้องการวัสดุ กระบวนการนี้คล้ายคลึงกับการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบมาก

การวางแผนอุปทาน (Supply Planning) คือ งานในการกำหนดอัตราการผลิตที่

วางแผนไว้ (ทั้งภายในบริษัทและที่จัดจ้างออกไปภายนอก) เพื่อสนองแผนอุปทานและ

สนองเป้าหมายสินค้าคงคลังและคำสั่งซื้อค้างส่ง บ่อยครั้งที่การวางแผนกำลังการผลิต

แบบหยาบถูกใช้เพื่อสนับสนุนการวางแผนนี้

การสร้างตามคำสั่งซื้อ (Build-to-Order) ศัพท์ที่แพร่หลายเพราะ Dell Computer มี

ความหมายเหมือนกับการปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Order) และ

การประกอบตามคำสั่งซื้อ (Assemble-to-Order) โปรดดู การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตาม

คำสั่งซื้อ (Finish-to-Order)

การออกแบบตามคำสั่งซื้อ (Design-to-Order) คือ ยุทธศาสตร์การเติมเต็มคำสั่งซื้อ

ที่กำหนดให้การออกแบบผลิตภัณฑ์ขั้นละเอียดเริ่มต้นหลังจากรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า

แล้ว แนวทางนี้มักใช้ในบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์วิศวกรรมขั้นสูงที่ซับซ้อน และเป็น

“ชิ้นเดียวในโลก” โปรดดู การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ, การผลิตตามคำสั่งซื้อ,

การผลิตเพื่อจัดเก็บ

เขตเวลา (Time Zones) คือ ช่วงต่างๆ ที่จัดการกับการเปลี่ยนแปลงด้วยวิธีการใดๆ ซึ่ง

แสดงถึงความเป็นจริงของสภาพแวดล้อมของปฏิบัติการ ยกตัวอย่างเช่น ในหลายๆ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

218Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

โรงงาน การเพิ่มเอาท์พุต 30% อาจเป็นไปไม่ได้ในช่วงเวลาเพียง 3 วัน หรือยากและมี

ต้นทุนสูง แต่เป็นไปได้ภายในช่วงเวลา 3 เดือน หรือเป็นไปได้มากในช่วงเวลา 3 ปี

ความถี่ของการพยากรณ์ (Forecast Frequency) คือ ความถี่ของการปรับปรุงและ

ทบทวนการพยากรณ์ มักนิยมทำกันเป็นรายเดือน

ความเอนเอียง (Bias) คือ ความผิดพลาดในการพยากรณ์ที่ก่อตัวสะสมเพิ่มขึ้นตาม

เวลา ไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบก็ตาม ความเอนเอียงเป็นการวัดว่าพยากรณ์สูงหรือต่ำ

เกินไป โปรดดู ผลรวมของความเบี่ยงเบน (Sum of Deviations)

ความผันแปร (Variability) ในภาพรวม ค่านี้คือปริมาณที่องค์ประกอบแต่ละส่วนที่

ดำเนินต่อกันในช่วงเวลาเบี่ยงเบนออกจากค่าเฉลี่ย ในบางกรณี ความผันแปรเป็น

แบบสุ่มและอยู่ในกระบวนการที่กำลังสังเกตการณ์ โปรดดู ความผิดพลาดของการ

พยากรณ์ (Forecast Error)

ความผิดพลาดของการพยากรณ์ (Forecast Error) คือ ค่าความแตกต่างระหว่างยอด

พยากรณ์กับยอดขายจริง มาตรวัดของความผิดพลาดของการพยากรณ์มีตั้งแต่ ค่า

ความเบี่ยงเบนสัมบูรณ์เฉลี่ย (Mean Absolute Deviation : MAD) และ ผลรวมของ

ความเบี่ยงเบน (Sum of Deviations : SOD) โปรดดู ความผันแปร (Variability)

คัมบัง (Kanban) คือ วิธีการที่ใช้ในการผลิตแบบลีน ซึ่งปฏิบัติการที่บริโภค (ปลายน้ำ)

ทำการดึงจากปฏิบัติการที่ทำการป้อน (ต้นน้ำ) ปฏิบัติการที่ทำการป้อนถูกอนุมัติให้

ผลิตเมื่อได้รับบัตร Kanban (หรือกลไกสั่งการอื่นๆ) จากปฏิบัติการที่บริโภคเท่านั้น

ในภาษาญี่ปุ่น การแปลคำนี้แบบคร่าวๆ จะได้ความหมายว่า บัตรหรือสัญญาณ เหมือน

กับ การดึงตามอุปสงค์ (Demand Pull)

ช่วงเวลา EPE (EPE Interval) สำหรับการผลิตแบบลีน ค่านี้คือเวลาขั้นต่ำระหว่างช่วง

การผลิตของแต่ละชิ้นส่วนที่ผลิตในกระบวนการ (EPEI คือ Every Part Every Interval

หรือทุกชิ้นทุกช่วงเวลา) การคำนวณ EPEI จะกำหนดความถี่สูงสุดที่ดำเนินการผลิต

ได้โดยไม่ก่อให้เกิดปัญหาเนื่องจากเวลาการติดตั้งเครื่องจักรที่จำเป็น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

219ภาคผนวก

ช่วงเวลาการพยากรณ์ (Forecast Interval) คือ ขนาดหรือ “ความกว้าง” ของช่วงเวลา

ที่จะพยากรณ์ ช่วงเวลาที่นิยมใช้ คือ เป็นรายสัปดาห์หรือรายเดือน

ซูเปอร์มาร์เก็ต (Supermarket) สำหรับการผลิตแบบลีน ซูเปอร์มาร์เก็ต คือ ปริมาณ

สินค้าคงคลังที่กำหนดไว้ (สินค้าสำเร็จรูป หรืองานระหว่างกระบวนการ) ที่ช่วยให้

กระบวนการแบบดึงทำงานได้เมื่ออุปสงค์ไม่ได้เป็นแบบเชิงเส้น

โซ่อุปทาน (Supply Chain) คือ องค์กรและกระบวนการที่มีส่วนเกี่ยวข้องกันตั้งแต่

วัตถุดิบขั้นต้น จนผ่านการผลิตและการกระจายสินค้าไปจนถึงเวลาที่ผู้บริโภคขั้น-

สุดท้ายได้ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ตระกูล (Family) โปรดดู ตระกูลผลิตภัณฑ์ (Product Family)

ตระกูลผลิตภัณฑ์ (Product Family) คือ องค์ประกอบการวางแผนพื้นฐานสำหรับ

การวางแผนการขายและปฏิบัติการ เป้าหมายของ S&OP อยู่ที่ตระกูลผลิตภัณฑ์ และ

ตระกูลผลิตภัณฑ์ย่อย (ปริมาณ) ไม่ใช่ที่สินค้าแต่ละแบบ (ส่วนผสม)

ตระกูลผลิตภัณฑ์ย่อย (Product Subfamily) คือ องค์ประกอบในการวางแผนที่นำมา

ใช้ใน S&OP เป็นบางครั้ง และให้ภาพที่ละเอียดมากกว่าระดับตระกูลผลิตภัณฑ์ แต่ไม่

ละเอียดมากถึงผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ ยกตัวอย่างเช่น ตระกูลผลิตภัณฑ์ A อาจมี

ตระกูลผลิตภัณฑ์ย่อย 3 ตระกูล คือ A1 A2 และ A3 และแต่ละตระกูลย่อยอาจมี

ผลิตภัณฑ์ 10 กว่าแบบ โปรดดู ตระกูลผลิตภัณฑ์ (Product Family)

ตระกูลย่อย (Subfamily) โปรดดู ตระกูลผลิตภัณฑ์ย่อย (Product Subfamily)

ตารางกำหนดการประกอบขั้นสุดท้าย (Final Assembly Schedule : FAS) โปรดดู

ตารางกำหนดการการปรับแต่งขั้นสุดท้าย (Finishing Schedule)

ตารางกำหนดการปรับแต่งขั้นสุดท้าย (Finishing Schedule) คือ ตารางเวลาที่นิยาม

ปฏิบัติการซึ่งจำเป็นต่อการผลิตผลิตภัณฑ์ให้สมบูรณ์ จากระดับที่ส่วนประกอบถูก

จัดเก็บไว้ (หรือจากตารางกำหนดการหลัก) จนถึงระดับสินค้าสุดท้าย ตารางเวลานี้ยัง

จัดสรรการใช้ทรัพยากร (อุปกรณ์ กำลังคน) และช่วงเวลาด้วย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

220Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

ตารางกำหนดการหลัก (Master Schedule) คือ เครื่องมือที่สร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์

และอุปทานในระดับผลิตภัณฑ์ ซึ่งแตกต่างจากการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

(S&OP) ซึ่งสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานที่ระดับรวมที่ตระกูลผลิตภัณฑ์

ตารางเวลานี้ถูกใช้ในการผูกพันสัญญาให้ลูกค้า ด้วยขีดความสามารถที่พร้อมผูกพัน

สัญญา (Available-to-Promise) และมีตารางกำหนดการผลิตที่คาดการณ์ไว้สำหรับ

แต่ละโรงงานในรูปของตารางกำหนดการผลิตหลัก (Master Production Schedule)

ทรัพยากร (Resource) คือ สิ่งที่เพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ในการผลิตและ/หรือการ

จัดส่ง

ทรัพยากรที่จัดเรียงสอดคล้องกัน (Aligned Resources) คือ ทรัพยากรที่สอดคล้องกับ

ตระกูลผลิตภัณฑ์อย่างใกล้ชิด ยกตัวอย่างเช่น การผลิตตระกูลผลิตภัณฑ์ A ทั้งหมด

จะผลิตในแผนก 1 และแผนก 1 ไม่ได้ผลิตให้กับตระกูลผลิตภัณฑ์อื่นๆ เลย เช่นเดียว

กับตระกูลผลิตภัณฑ์ B ที่แผนก 2 และอื่นๆ การพิจารณาความต้องการกำลังการผลิต

ในอนาคตสำหรับทรัพยากรที่จัดเรียงสอดคล้องกันเป็นสิ่งที่ทำได้ง่ายกว่าทรัพยากร

แบบเมทริกซ์ โปรดดู ทรัพยากรแบบเมทริกซ์ (Matrix Resources)

ทรัพยากรแบบเมทริกซ์ (Matrix Resource) คือ ทรัพยากรที่ไม่สอดคล้องกับตระกูล

ผลิตภัณฑ์ ยกตัวอย่างเช่น แผนก 1 ผลิตผลิตภัณฑ์ในตระกูล A, C, D, และ G การ

พิจารณาความต้องการกำลังการผลิตในอนาคตสำหรับทรัพยากรแบบเมทริกซ์มีความ

ซับซ้อนมากกว่าทรัพยากรที่จัดเรียงสอดคล้องกัน โปรดดู ทรัพยากรที่จัดเรียงสอด-

คล้องกันกัน (Aligned Resources)

ทันเวลาพอดี (Just-in-Time) ระบบที่บุกเบิกมาก่อนของ การผลิตแบบลีน

บัญชีรายการทรัพยากร (Bill of Resources) คือ รายการของทรัพยากรสำคัญที่จำเป็น

ต่อการผลิตและจัดส่งผลิตภัณฑ์หรือตระกูลผลิตภัณฑ์หนึ่งๆ ใช้งานในการวางแผน

กำลังการผลิตแบบหยาบ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

221ภาคผนวก

บัญชีรายการวัสดุเพื่อการวางแผน (Planning Billing of Material) คือ การจัดกลุ่ม

สินค้าแบบเทียมตามรูปแบบบัญชีรายการวัสดุเพื่อช่วยในการพยากรณ์และการจัด

ตารางกำหนดการหลัก

ปริมาณ (Volume) เป็นภาพใหญ่ คือ เป็นอัตราการขายและการผลิตของกลุ่มรวม

(คือ ตระกูลผลิตภัณฑ์ แผนกการผลิต ฯลฯ) ซึ่งตรงข้ามกับผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ

คำสั่งซื้อของลูกค้าแต่ละคำสั่ง และศูนย์งาน โปรดดู ส่วนผสม (Mix)

ผู้จัดการอุปสงค์ (Demand Manager) คือ ตำแหน่งงานที่ต้องประสานงานกระบวน-

การการจัดการอุปสงค์ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการอุปสงค์จะเป็นผู้ที่ใช้ระบบพยากรณ์เชิงสถิติ

และทำงานอย่างใกล้ชิดกับพนักงานฝ่ายการตลาดและพนักงานขายในช่วงการ

วางแผนอุปสงค์ของ S&OP กิจกรรมอื่นๆ ของผู้จัดการอุปสงค์อาจรวมถึงการตัดสินใจ

เกี่ยวกับอุปสงค์ผิดปกติ การทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้วางแผนตารางกำหนดการหลัก

เกี่ยวกับประเด็นปัญหาเรื่องความพร้อมของผลิตภัณฑ์ และเป็นบุคคลหลักในส่วนอื่นๆ

ของกระบวนการวางแผนการขายและปฏิบัติการประจำเดือน ตำแหน่งนี้จะเป็นตำแหน่ง

งานเต็มเวลาหรือไม่เต็มเวลาก็ได้

แผนการขาย (Sales Plan) คือ รายละเอียดที่สนับสนุนการพยากรณ์ยอดขาย แผนนี้

จะแสดงคำมั่นของฝ่ายจัดการของฝ่ายขายและการตลาดในการดำเนินทุกขั้นตอนที่

จำเป็นต่อการสนองคำสั่งซื้อลูกค้าจริงตามระดับที่พยากรณ์ไว้

แผนการผลิต (Production Plan) โปรดดู แผนปฏิบัติการ (Operations Plan)

แผนธุรกิจ (Business Plan) คือ แผนการเงินของธุรกิจที่ครอบคลุม 3-5 ปีงบประมาณ

ในอนาคต ปีแรกในแผนนี้มักจะเป็นงบประจำปีและแสดงไว้ละเอียดพอสมควร ส่วนปี

ถัดๆ ไปจะมีรายละเอียดน้อยกว่านั้น

แผนปฏิบัติการ (Operations Plan) คือ อัตราและปริมาณการผลิตหรือจัดหาที่ได้

ตกลงกันไว้เพื่อสนับสนุนแผนการขาย (แผนอุปสงค์ พยากรณ์ยอดขาย) และเพื่อให้

บรรลุเป้าหมายระดับสินค้าคงคลัง หรือคำสั่งซื้อค้างส่ง แผนปฏิบัติการ (เมื่ออนุมัติ

รับรองในการประชุม S&OP ของผู้บริหารแล้ว) จะกลายเป็น “คำสั่งดำเนินการ” สำหรับ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

222Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

ผู้วางแผนตารางกำหนดการหลัก ซึ่งจะกำหนดตารางกำหนดการผลิตหลักโดยสอด-

คล้องกับแผนปฏิบัติการ เหมือนกับ แผนการผลิต (Production Plan)

แผนอุปสงค์ (Demand Plan) คือ ผลการพยากรณ์ คำสั่งซื้อของลูกค้า และอุปสงค์

อื่นๆ ที่คาดการณ์ไว้ อย่างเช่น อุปสงค์ระหว่างโรงงาน การส่งออก และงานตัวอย่าง

โปรดดู แผนการขาย (Sales Plan)

พร้อมผูกพันสัญญา (Available-to-Promise : ATP) คือ สินค้าคงคลังส่วนหนึ่งของ

ปัจจุบัน (ยอดที่ถือครองอยู่) และในอนาคตของบริษัท ที่ยังไม่ได้ผูกพันสัญญาให้ใคร

ตามที่แสดงในตารางกำหนดการผลิตหลัก ATP เป็นเครื่องมือสำคัญในการผูกพัน

สัญญาให้ลูกค้า

ยอดความพร้อมจากการคาดการณ์ (Projected Available Balance) คือ ยอดสินค้า

คงคลังที่คาดการณ์ไว้ในอนาคต มีค่าเท่ากับผลรวมที่ต่อเนื่องกันของสินค้าคงคลังที่

ถือครอง ลบความต้องการ บวกการรับเข้าที่กำหนดเวลาไว้แล้ว และคำสั่งซื้อที่วางแผน

ไว้ (โดยปกติ)

ยอดที่ถือครองอยู่ (On-Hand Balance) คือ ปริมาณจริงในคลังสินค้า โดยไม่คำนึงถึง

คำสั่งของลูกค้าที่จองไว้แล้ว

ยุทธศาสตร์อุปสงค์/อุปทาน (Demand/Supply Strategies) คือ ถ้อยแถลงสำหรับ

แต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ซึ่งระบุว่าบริษัท “สนองความต้องการลูกค้า” ด้วยผลิตภัณฑ์

นั้นอย่างไร มีวัตถุประสงค์อย่างไรในแง่ของระดับการบริการลูกค้า และเป้าหมายระดับ

สินค้าคงคลังสำเร็จรูปหรือคำสั่งซื้อค้างส่ง ยกตัวอย่างเช่น ตระกูลผลิตภัณฑ์ A เป็น

แบบผลิตเพื่อจัดเก็บ (คือ จัดส่งให้ลูกค้าจากสินค้าคงคลังที่เป็นสินค้าสำเร็จรูป)

เป้าหมายการเติมเต็มรายการคำสั่งซื้อคือ 99.5% และเป้าหมายระดับสินค้าคงคลัง

ของสินค้าสำเร็จรูป คือ อุปทานเท่ากับ 10 วัน

รอบเวลาที่ปรับปรุงแล้ว (Engineered Cycle Time) ในการผลิตแบบลีน กำลังการ

ผลิตของทรัพยากรแสดงออกมาในรูปของเวลาที่ต้องใช้ในการผลิตสินค้า 1 หน่วย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

223ภาคผนวก

รอบเวลาที่ปรับปรุงแล้วซึ่งมีค่าเท่ากับ 20 หมายความว่า ทรัพยากรนั้นสามารถผลิต

สินค้า 1 หน่วยได้ทุกๆ 20 วินาที โปรดดู Takt Time

รปูโครงรา่งของงาน (Load Profile) โปรดด ูบญัชรีายการทรพัยากร (Bill of Resources)

เวลาสำรอง (Safety Time) คือ เทคนิคใน MRP ซึ่งวางแผนให้วัสดุจัดส่งมาถึงก่อนวันที่

ต้องการ ความแตกต่างระหว่างวันที่มีความต้องการและวันที่วางแผนไว้ว่าจะมีใน

คลังสินค้า คือ เวลาสำรอง

ส่วนต่อประสานต่อด้านการเงิน (Financial Interface) คือ กระบวนการที่โยงข้อมูลด้าน

การเงินเข้ากับข้อมูลปฏิบัติการ เป็นกระบวนการที่ช่วยให้ธุรกิจดำเนินการได้ด้วยยอด

ตัวเลขเพียงชุดเดียว แทนที่จะใช้ข้อมูลชุดหนึ่งในหน้าที่ด้านปฏิบัติการซึ่งแตกต่างจาก

ข้อมูลที่ใช้ในงานด้านการเงินของธุรกิจ

ส่วนผสม (Mix) คือ รายละเอียดผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ คำสั่งซื้อของลูกค้า อุปกรณ์

แต่ละชิ้น เมื่อเทียบกับการจัดกลุ่มรวม โปรดดู ปริมาณ (Volume)

สามารถผูกพันสัญญา (Capable-to-Promise : CTP) เป็นรูปแบบขั้นสูงของ พร้อม

ผูกพันสัญญา (ATP) ATP จะพิจารณาการผลิตในอนาคตตามที่ระบุในตารางกำหนด

การผลิตหลัก CTP จะลึกซึ้งกว่านั้น คือ พิจารณาสิ่งที่สามารถผลิตได้จากวัตถุดิบ

และกำลังการผลิตที่มีอยู่ แม้ว่าจะไม่ได้จัดอยู่ในตารางกำหนดการอย่างเป็นทางการ

ก็ตาม ในบางกรณี ขีดความสามารถนี้ (CTP) จะอยู่ในระบบวางแผนขั้นสูง (Advanced

Planning Systems : APS)

สินค้าคงคลังที่จัดการโดยผู้ค้า (Vendor Managed Inventory : VMI) คือ

กระบวนการที่ให้การตัดสินใจเติมสินค้าแก่ผู้จัดส่งวัตถุดิบ เป็นหน้าที่ของผู้จัดส่งวัตถุ-

ดิบที่จะย้ำให้แน่ใจว่าลูกค้าจะไม่ขาดสินค้าและรักษาสินค้าคงคลังให้อยู่ในระดับที่

ตกลงกันได้

สินค้าคงคลังสำรอง (Safety Stock) คือ ปริมาณสินค้าคงคลังที่ถือครองไว้เพื่อป้องกัน

ความผันผวนของอุปสงค์และ/หรืออุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

224Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

สินค้าสุดท้าย (End Item) คือ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปแต่ละแบบ

หน่วยจัดเก็บสินค้า (Stockkeeping Unit : SKU) คือ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปแต่ละชิ้น

การใช้ชื่อนี้อย่างเข้มงวดมากกว่าจะสื่อถึงผลิตภัณฑ์ชิ้นหนึ่งที่เฉพาะเจาะจงในสถานที่

หนึ่งๆ ดังนั้นผลิตภัณฑ์ #1234 ที่คลังสินค้า Los Angeles มี SKU แตกต่างจาก

ผลิตภัณฑ์ชิ้นเดียวกันที่คลังสินค้า Chicago

อัตราการเติมเต็มคำสั่งซื้อ (Order Fill Rate) คือ ร้อยละของคำสั่งซื้อของลูกค้าที่จัดส่ง

ได้ตรงเวลาและเต็มจำนวนเมื่อเทียบกับจำนวนคำสั่งซื้อทั้งหมด การเติมเต็มคำสั่งซื้อ

เป็นมาตรวัดของสมรรถนะในการจัดส่งให้ลูกค้าที่เคร่งครัดกว่าอัตราการเติมรายการ

ในคำสั่งซื้อ (Line Fill) ยกตัวอย่างเช่น ถ้ามีสินค้าเพียงรายการเดียวจาก 20 รายการ

ในคำสั่งซื้อของลูกค้าที่ไม่สามารถจัดให้ได้ คำสั่งซื้อนั้นก็จะถือว่าเติมเต็มได้ 0 ในการ

คำนวณการเติมเต็มคำสั่งซื้อ แต่ร้อยละของการเติมเต็มรายการคำสั่งซื้อในตัวอย่างนี้

จะเท่ากับ 95% โปรดดู อัตราการเติมเต็มรายการในคำสั่งซื้อ

อัตราการเติมเต็มรายการในคำสั่งซื้อ (Line Fill Rate) คือ ร้อยละของรายการในคำสั่งซื้อ

ที่จัดส่งตรงเวลาและเต็มจำนวน โปรดดู อัตราการเติมเต็มคำสั่งซื้อ (Order Fill Rate)

อุปสงค์ผิดปกติ (Abnormal Demand) คือ อุปสงค์ที่ไม่ได้อยู่ในการพยากรณ์ บ่อย

ครั้งจะมาจากลูกค้าที่บริษัทไม่เคยทำธุรกิจร่วมกันมาก่อน

อุปสงค์อิสระ (Independent Demand) อุปสงค์ของสินค้าจะถือว่าเป็นอิสระเมื่อไม่

เกี่ยวข้องกับอุปสงค์ของสินค้าอื่นๆ อุปสงค์ของสินค้าสำเร็จรูปและชิ้นส่วนสำหรับการ

บริการเป็นตัวอย่างของอุปสงค์อิสระ

เฮจุงกะ (Heijunka) คือ คำในภาษาญี่ปุ่นซึ่งหมายความว่า “การสร้างสมดุล” กลไก

Heijunka ในการผลิตแบบลีน จะสร้างสมดุลระหว่างปริมาณภาระงานกับกำลังการ

ผลิตในภาระงาน และโดยปกติแล้วจะสร้างสมดุลโดยเพิ่มเวลาน้อยมาก Heijunka ยัง

มักเกี่ยวข้องกับการจัดลำดับคำสั่งเป็นรูปแบบที่ทำซ้ำๆ ด้วย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

225ภาคผนวก

ภาคผนวก E

ความแตกต่างระหว่างการวางแผนการผลิต

และการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

บางที วิธีที่ดีที่สุดในการเทียบการวางแผนการขายและปฏิบัติการกับการ

วางแผนการผลิต (ซึ่งเป็นบรรพบุรุษของมัน) คือ การเปรียบเทียบด้วยภาพ โปรด

พิจารณาภาพที่ E-1 ในหน้าต่อจากนี้ ซึ่งแสดงวิธีการวางแผนการผลิต

โปรดสังเกตว่าช่องต่างๆ ของการวางแผนการขายและการวางแผนการผลิต

นั้นแยกจากกันและต่อเนื่องกัน ความหมายก็คือ ฝ่ายขายและการตลาดจะรวบรวมผล

การพยากรณ์และแจกให้กับฝ่ายปฏิบัติการ ซึ่งจะสร้างแผนการผลิตและถูกส่งตรงไป

ให้การวางแผนตารางกำหนดการผลิตหลัก

ภาพที่ E-2 ซึ่งแสดงการวางแผนการขายและปฏิบัติการ จะดูค่อนข้างแตก-

ต่างออกไป มันแสดงทั้งหน้าที่การวางแผนการขายและหน้าที่การวางแผนปฏิบัติการ

ร่วมกัน ไม่ใช่ต่อเนื่องกัน มันระบุไว้ว่ามีปฏิสัมพันธ์เกิดขึ้นระหว่างแผนการขายและ

แผนปฏิบัติการ ซึ่งก็เป็นสิ่งที่ผมนำเสนอมาโดยตลอดในหนังสือเล่มนี้

ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนการขายและปฏิบัติการที่ข้ามแผนกหน้าที่คือ

แผนการเล่นสำหรับทั้งบริษัท คือ สำหรับฝ่ายขายและการตลาด ปฏิบัติการ การเงิน

และฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นมากกว่าแผนการผลิตมากๆ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

228Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

ภาคผนวก F

การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

ร่วมกับ S&OP แบบนอกกรอบ

โปรดย้อนกลับไปที่บัญชีรายการทรัพยากร (Bill of Resources) ในภาพที่

4-3 และสังเกตดูว่ามีทรัพยากรที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตอยู่ 2 ส่วน คือ พื้นที่คลังสินค้า

และผู้จัดส่งวัตถุดิบ A เราจะพิจารณาประเด็นปัญหาเกี่ยวกับผู้จัดส่งวัตถุดิบก่อน

การวางแผนวัสดุแบบหยาบ

มีความเป็นไปได้ที่เราจะใช้การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-

Cut Capacity Planning : RCCP) กับผู้จัดส่งวัตถุดิบ มันถูกเรียกว่าการวางแผน

วัสดุแบบหยาบ และสามารถใช้คาดการณ์ความต้องการสั่งซื้อวัตถุดิบในอนาคตได้

ง่ายขึ้น และอาจคาดการณ์ได้แม่นยำมากกว่าวิธีแบบดั้งเดิม

แล้ววิธีแบบดั้งเดิมคืออะไร? หลายๆ บริษัทจะขยายการพยากรณ์ยอดขาย

ระดับสินค้า (Item Level) และตารางกำหนดการหลักของตัวเองไปไกลถึงอนาคต

จากนั้น พวกเขาจะวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) เพื่อขยายความต้องการวัสดุมา

จากตารางกำหนดการหลัก ซึ่งพวกเขาจะส่งไปให้กับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักๆ แม้แต่

บางบริษัทที่พึ่งพาการผลิตแบบลีนมากๆ ก็ทำเช่นนี้ แม้ว่าจะ “ปิด” MRP เพื่อออก

ใบสั่งซื้อและใช้วิธีการดึงตามอุปสงค์ด้วย Kanban แทนแล้วก็ตาม