Samarbeidsutvalget NHO-NITO

Et historisk riss av et samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstaker

Av Dag K. Andreassen Konservator, Norsk Teknisk Museum

© 2007

Side 2

Denne artikkelen er et produkt av et oppdrag gitt undertegnede av Samarbeidsutvalget NHO-NITO i 2005. Anledningen var at daværende utvalg ønsket en samlet fremstilling av dette organets tilblivelse og aktiviteter. Det hersket en del uklarhet om opprinnelsen til samarbeidsutvalget, og i forbindelse med at undertegnede skrev NITOs historie, hadde jeg fått frem en del bakgrunnsstoff som kunne bearbeides videre og suppleres med utvalgets eget materiale til en samlet fremstilling.

Underveis i arbeidet har jeg hatt anledning til å legge frem, skisser til diskusjon i SUs møter på hhv. Holmen og på et julemøte. Jeg har mottatt kommentarer og innspill, og også bilder til bruk som illustrasjon. Utvalg, fremstilling og tolkninger står likevel fullt ut for min regning.

Takk til Samarbeidsutvalget ved Leif Eskedal og Oscar Rønbeck for et spennende opdrag!

Dag K. Andreassen

Side 3

Samarbeidsutvalget NHO-NITO Av Dag K. Andreassen Konservator, Norsk Teknisk Museum

Samarbeidsutvalget mellom Norges Ingeniørorganisasjon (NITO) og Næringslivets

Hovedorganisasjon (NHO) har med utgangspunkt i etableringen av et OU-fond på

begynnelsen av 1970-tallet avfødt omfattende forskningsprosjekter og støttet tiltak for

å fremme samarbeid om utvikling og effektivisering i bedriftene. Det har også gitt et

samarbeidsforum mellom to av arbeidslivets motparter som fortjener

oppmerksomhet. Følgelig presenteres her en fremstilling av samarbeidet mellom de

to organisasjonene fra den spede første kontakt i 1947, via den mer formelle

tariffbestemte etableringen av et samarbeid, til utviklingen av det samarbeidsorganet

utvalget utgjør i dag.

Næringslivets Hovedorganisasjon, NHO, ble til i 1989 som en følge av fusjonen

mellom Norsk Arbeidsgiverforening, Norges Industriforbund og Norges

Håndverkerforbund. Norsk Arbeidsgiverforening (N.A.F.) hadde da hovedansvaret for

medlemsbedriftenes arbeidsgiverfunksjon. N.A.F. hadde fra starten i 1900 etablert

seg som den viktigste motparten til arbeidstakerorganisasjonene med LO i spissen.

Arbeidernes faglige landsorganisasjon (LO etter 1957) hadde gått i bresjen i kampen

for forhandlingsrett – retten for arbeidstakere til å organisere seg og la

organisasjonen forhandle med arbeidsgiveren om lønns- og arbeidsforhold. Landets

første landsomfattende tariffavtale mellom Jern- og Metall og N.A.F. i 1906 var et

viktig gjennombrudd. Gjennom avtalene ble det organisert et samarbeid mellom

motpartene i arbeidslivet. Felles interesser for arbeidsplassen fikk en sentral plass,

og uenighet og konflikt om lønns- og arbeidsforhold skulle håndteres etter mer

forutsigbare spilleregler. Forhandlingsretten omfattet i prinsippet alle organisasjoner,

og etter hvert fikk også frittstående organisasjoner utenfor LO-systemet i stand

sentrale avtaler med arbeidsgivere, i første rekke N.A.F.

Norges Ingeniørorganisasjon, NITO, ble stiftet 1. mars 1936. Det var to eksisterende

foreninger av kandidater fra landets fire mellomtekniske skoler som forente krefter for

å arbeide for bedre lønns- og arbeidsvilkår, og ikke minst å høyne sin yrkesgruppes

status. Etter at Norges Tekniske Høgskole ble opprettet i Trondheim i 1910, ble

landets eksisterende fireårige tekniske skoler nedgradert til toårige mellomtekniske

Side 4

skoler. Elevene ble kalt mellomteknikere, og var

ofte menn med lang praktisk yrkeserfaring fra

industri og håndverk som ønsket å

videreutdanne seg uten å koste på seg et

fireårig studium. Da de kom tilbake til

arbeidslivet, erfarte imidlertid mange at

statusen som mellomtekniker ikke var noe å

bygge en karriere på. Ofte oppdaget de for

eksempel at fagarbeidere hadde høyere lønn,

enda mange selv var fagarbeidere før de tok

mellomteknikeren. På den andre siden

strevde de med å nå opp i selskap med

ingeniørene, som var der de etter egen

mening hørte hjemme både kvalifikasjons- og statusmessig.

Overingeniør burde være en oppnåelig karriæretopp for en mellomtekniker like

selvfølgelig som for en nyutdannet ingeniør fra NTH, gitt at praktisk erfaring og noe

tilleggsutdanning hadde gjort teknikeren kvalifisert. Dette var den første kampsaken

for NITO, og den unge organisasjonen møtte til dels sterk motbør, ikke minst fra

høyskoleingeniørenes forening, NIF.

Arbeidet skulle imidlertid bære frukter – allerede i stiftelsesåret kom et første

gjennombrudd, da den håpløse tittelen mellomtekniker ble strøket, og de i det minste

fikk lov til å kalle seg tekniker igjen. Teknikerne lagde seg også en godkjennings-

ordning hvor de selv satte opp kriterier som kunne gi teknikere ingeniørtittel. Selv om

ordningen var omstridt, ble den etter hvert akseptert. Også NIF slo seg til ro i

tittelsaken etter at NTH fikk lovbeskyttet rett på tittelen sivilingeniør i 1947.

Hovedavtale og samarbeid mellom NITO og N.A.F. fra 1951

Da spørsmålet om tittelen og karrieremulighetene hadde blitt noenlunde avklart,

kunne NITO begynne å bruke kreftene sine på å bli en lønnsorganisasjon. Etter 1950

ble den unge organisasjonens fulle, om enn noe spede, krefter satt inn på

lønnsarbeidet. Naturlig nok førte dette til at Norsk Arbeidsgiverforening etter kort tid

fikk stifte bekjentskap med en ivrig nykommer på arbeidstakersiden, som til tross for

sin begrensede størrelse hadde et høyt selvbilde og klare meninger og krav å komme

med. Allerede i 1947 ble det første brevet sendt fra NITO til N.A.F. med ønske om å

Side 5

få opprettet en hovedavtale. Brevet var også vedlagt et seks siders utkast til en slik

avtale. Et hovedpunkt inneholdt detaljerte og sentralt avtalte lønnsbestemmelser,

etter mønster fra andre hovedavtaler. NITO antydet i brevet at avtalen kunne

gjennomgås og undertegnes på et møte som ikke trengte ta mer enn et par timer.

Det skulle imidlertid ta en del mer tid å få N.A.F. på glid, selv om det i høflige

vendinger fra sekretariatet ble takket for henvendelsen. N.A.F.s hovedstyre var

nemlig langt mer avmålt. Arbeidsgiverne var ikke interessert i å inngå en

landsdekkende hovedavtale med sentralt fastsatte lønnsbestemmelser med en

gruppe ansatte som hadde såpass mange ulike stillinger og ansvarsområder i

bedriftene som det NITOs teknikere og ingeniører

hadde. Først i 1951 endret holdningen seg i

N.A.F.. Dette året ble det opprettet et nytt LO-

forbund spesielt for teknikere og mellomledere –

Norsk Forbund for Arbeidsledere og Tekniske

Funksjonærer (NFATF), i dag Forbundet

Teknikk og Ledelse. Denne nykommeren

utfordret NITO på hjemmebane. Dette var et

ledd i LOs strategi i årene rundt 1950.

Organisasjonen kom ned fra gjerdet i forhold til

funksjonærene, og intensiverte arbeidet for å

rekruttere denne voksende gruppen av

arbeidstakere. Av frykt for at funksjonærer i

mellomstillinger heller ville velge LO, gikk

arbeidsgiverforeningen nå inn for å opprette

sentrale avtaler med forhandlingsrett om

generelle lønnsforhold også med frittstående organisasjoner som NITO. Også NITO

hadde endret strategi, og gikk inn for en enklere avtalemodell med lokal

lønnsdannelse. Dermed kunne det opprettes en hovedavtale mellom NITO og N.A.F.,

og den første avtalen på fire paragrafer ble inngått 19. januar 1951. Om N.A.F.

hadde vært nølende til å begynne med, skulle det etter dette komme til å utvikle seg

et langvarig og godt forhold mellom de to organisasjonene.

Den avtaleformen NITO hadde fått med N.A.F. var på mange måter unik.

Kombinasjonen av en felles kortfattet hovedavtale uten lønnsbestemmelser, med stor

Forsiden på hovedavtalen fra 1951

Side 6

vekt på betydningen av lokal lønnsdannelse og individuelle lønnsavtaler var uvant i

samtiden. De tillitsvalgte fikk anledning til å drøfte det generelle lønnsnivået, og

forhandle om en generell økning av dette. Ut over det skulle den endelige

lønnsfastsettelse være en sak mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Både

arbeidsgiverne og NITO-medlemmene støttet strategien helhjertet. Formannen i

NITOs lønnsarbeidskomité hevdet sterkt at prinsippet om at det var den enkeltes

dyktighet, ansvars- og arbeidsområde som skulle være avgjørende for

lønnsdannelsen, var både sunt og riktig. Lønnsutjevning var en uting som dempet

den enkeltes virketrang, mente fagforeningen. NITO-ingeniørene hadde klart seg bra

med dette utgangspunktet, og hadde hatt grunn til å være fornøyde med gode

resultater i lønnsforhandlinger. Da hovedavtalen ble diskutert på NITOs

representantskapsmøte i 1956, var det unison stemning for å holde seg på den

samme linjen, som egentlig gikk ut på at arbeidstakerne og arbeidsgiverne fant

sammen i et felles grunnsyn på hva som skulle være kriteriene for lønnsdannelsen,

og som holdt den enkeltes lønnsforhold til noe som i prinsipp bare var en sak mellom

arbeidstakeren og arbeidsgiver.

Et annet, og kanskje mer klart definert

samarbeid oppsto parallelt. I januar 1956

hadde NITO, sivilingeniørene i NIF og

arbeidsgiverne i N.A.F. funnet sammen i

et samarbeid som også var

banebrytende. På initiativ fra N.A.F. ble

det nedsatt et felles utvalg som skulle bli

enige om retningslinjene for utarbeidelse

av lønnsstatistikken, slik at man ved

lønnsforhandlingene hadde trygghet for at man i utgangspunktet hadde en felles

forståelse av lønnsbegrepet, og hadde samme dato for innsamling av dataene slik at

de ble sammenlignbare. Det inngikk også å bli enige om felles gruppeinndelinger av

de ulike tekniske stillingene, fra tekniker til overingeniør, med beskrivelse av og

eksempler på stillingstyper som inngikk i hver gruppe. Samarbeidet var kanskje i god

teknisk ånd, med jakt på saklige fakta. NITOs formann poengterte da også at

ingeniørene skulle opptre som bridge-spillere i lønnsforhandlinger, og ikke spille

poker. Spillet skulle vinnes ved åpenhet, saklighet og kløkt, og ikke bløff. Selv om det

saktens var rom for å diskutere fakta, som stillingsinndelinger, sørget samarbeidet for

Side 7

å rydde en del unødig tidkrevende diskusjoner av veien. Dette bidro til et godt

samarbeidsklima ved de lokale lønnsforhandlingene ute i bedriftene.

Konflikt og ny avtale

Evnen til å se situasjonen med arbeidsgiverbriller var nok en viktig faktor for at NITO

klarte å få en såpass god posisjon i forhold til arbeidsgiverne, og N.A.F. spesielt, i

løpet av 1950-årene. At NITO var fornøyd med forhandlingsresultatene sier på den

annen side ikke så mye om hvor fornøyde de kunne ha vært hvis de hadde vært

tøffere i kravene. Samarbeidet hadde kanskje sin pris i form av at NITO ble litt for

forståelsesfulle og dermed beskjedne. I hvert fall var dette en oppfatning som spredte

seg i NITO på 1960-tallet. Opptakten var en arbeidsrettssak etter en varslet konflikt i

Bergen, der NITO gikk til plassoppsigelse. N.A.F. mente det hersket fredsplikt i

henhold til den ti å gamle hovedavtalen, mens NITO på sin side aldri hadde tenkt at

streikeretten var berørt av avtalen. Det var den, mente juristene, og NITO gikk på et

nederlag i arbeidsretten som ble en liten vekker internt i ingeniørorganisasjonen.

Bare det faktum at det hadde gått ti år før det ble oppdaget at man var under

fredsplikt viste at NITO hadde vært for lite pågående. Resultatet ble at avtalen i

hovedsak ble stående oppsagt utover i 1960-årene. Dette sikret streikeretten, uten at

det medførte noen endring i den forhandlingspraksisen som var etablert rundt om i

bedriftene. Selv om det ble et tøffere forhandlingsklima, kom det ikke til noen drastisk

økning i konfliktnivået på privat sektor. Lønnsutviklingen var likevel bedre enn

tidligere, sett med NITOs øyne. Alt i alt viste den uavklarte avtalesituasjonen seg å

være en tjenlig ordning for NITO.

Det var arbeidsgiverne som til slutt presset på N.A.F. for å få dem til å forhandle frem

en ny avtale med NITO. På N.A.F.s bedriftskonferanser på Halvorsbøle både i 1971

og 1972 hadde spørsmålet blitt diskutert, og mange hadde etterlyst en ordning av

forholdene, med tariffavtale og fredsplikt som alle andre. I et internt notat i N.A.F. ble

det påpekt at ”NITO har i de siste 10-15 år systematisk utvidet sitt tariffarbeide på

den private sektor, og bedriftsgruppene på de enkelte bedrifter er blitt stadig mer

aktive. Lønnsarbeidet har blitt satt i system og påtrykket på de enkelte bedrifter er

blitt stadig sterkere.” Det ble videre påpekt at oppsigelsen av avtalen, og dermed

streikeretten, hadde ført til at bedriftsgruppene hadde hatt ”mulighet til å presse

bedriftene lenger enn ønskelig.” Sonderingene viste at også NITO fant tiden moden

for en revisjon av avtaleverket med N.A.F..

Side 8

Det ga også en klar forhandlingsfordel at

ønsket nå kom fra N.A.F..

Arbeidsgiverorganisasjonen erkjente da

også at NITO hadde et slags overtak i

situasjonen, men kunne samtidig

konstatere at samarbeidsklimaet var bra.

Resultatet ble en helt ny overenskomst

mellom N.A.F. og NITO, som skilte seg

klart fra den gamle hovedavtalen i form og

innhold. Omfanget av

landsoverenskomsten var altså et helt

annet enn den gamle hovedavtalen, som

knapt fylte et A4-ark. I hovedsak fikk likevel

NITO videreført den forhandlingsordningen

og den lønnspolitikken på privat sektor som

hadde kjennetegnet organisasjonen. Forhandlingene og lønnsdannelsen skulle

fortsatt skje lokalt.

Et av de punktene som fyllte opp i den nye overenskomsten var en erklæring om

samarbeid på den enkelte bedrift. Slike tillegg hadde etter hvert blitt standard i

tariffavtaler, og skulle avtalefeste en grunnleggende godvilje, som det for så vidt var

god tradisjon for i arbeidslivet, ikke minst blant NITOs medlemmer. I punktet het det

at en sterkt og levende samfølelse mellom den enkelte bedrift og arbeidstaker var av

største betydning både for det enkelte menneske og for å kunne opprettholde en

effektiv produksjon. Ordlyden fra begynnelsen av 1970-tallet illustrerer godt

tidsånden, i opptakten til den utvidelsen av bedriftsdemokrati som fulgte. Det

kulminerte med grunnlovsendringen i 1980, hvor det ble slått fast at ansatte har

medbestemmelsesrett på sin arbeidsplass. NITO fulgte med i strømmen etter LO,

som sammen med N.A.F. hadde satt samarbeid i fokus som en del av

hovedavtalekompleksene siden 1966.

OU-fond og samarbeidsutvalg

Et konkret utslag av samarbeidsintensjonene i den mer omfattende overenskomsten

mellom NITO og N.A.F. i 1973 ble også avgjørende for det videre samarbeidet

Et mer omfattende dokument: Landsoverenskomsten fra 1973

Side 9

mellom de to organisasjonene. Det var at det ble tatt med bestemmelser om et

opplysnings- og utviklingsfond, OU-fond. Det første OU-fondet kom også i stand i

samarbeid mellom LO og N.A.F., og kom inn som en del av tariffsystemet i 1970.

Inspirert av dette krevde også andre forbund og foreninger utenfor LO-systemet

liknende fonds, NIF og arbeidslederne i NALF, som var de nærmeste slektningene til

NITO hadde begge krevd det og fått gjennomslag, og da var det bare rimelig at NITO

fulgte opp. N.A.F. på sin side var også positiv til ordningen, og mente at egne fonds

for hver avtale var den beste måten å organisere fondene på, slik at man slapp tvister

rundt fordelingen av fondsmidlene mellom LO-forbund og andre forbund. Med

opprettelsen av OU-fondet for NITO og N.A.F. i og med Landsoverenskomsten i

1973, skulle også Samarbeidsutvalget bli et faktum.

3. september 1973 møttes N.A.F. – NITOs opplysnings- og utviklingsfond for første

gang. Her var det konstituering av et styre som sto øverst på dagsordenen, og

deretter spørsmålet om hvordan fondet skulle administreres. I bestemmelsene lå det

at det skulle kreves inn premie pr. NITO-medlem som var omfattet av

Landsoverenskomsten., og premien skulle kreves inn to ganger i året etter ajourførte

lister. Her lå det administrative utfordringer, men også interessante muligheter. Men

med 78 kroner pr. snute det første året, og kanskje 5000 medlemmer, var det klart at

fondet ville bli relativt pengesterkt. Å påta seg administrasjonsansvaret var derfor noe

begge partene gjerne gjorde, såfremt utgiftene ble dekket. NITO øynet en mulighet

for å få styrket sekretariatet, kanskje med en helt ny stilling, og sikret seg oppdraget.

I tillegg til den rene administrasjonen av fondet, måtte det også sikres at fondets

midler ble anvendt i tråd med intensjonene. Det var bestemt at midlene skulle

fordeles med en lik part på ca. 40% til hver av organisasjonene, og ca. 20% til

fellesformål. Ansvaret for bruken av midlene skulle ligge til spesialutvalg som de to

organisasjonene skulle oppnevne. På fondsstyrets andre møte i november 1973 ble

spørsmålet tatt opp igjen, etter å ha blitt skjøvet ut av sakskartet på det første møtet.

Det ble bestemt at de to organisasjonene skulle oppnevne hvert sitt spesialutvalg

som disponerte hver sine potter fritt mot å rapportere om anvendelsen til fondsstyret.

Videre ble det foreslått at de to spesialutvalgene sammen dannet et utvalg med tre

medlemmer hver, og dette utvalget skulle sørge for anvendelsen av midlene til

fellesformål. Dette var i realiteten unnfangelsen av Samarbeidsutvalget. Det skulle

imidlertid bli et langvarig svangerskap, og da forløsningen endelig skjedde tok det

Side 10

enda noe tid før barnet fikk navn, og enda en stund før det ble såpass modent at det

kunne foreta seg noe på egen hånd. Det skortet på interessen fra den ene av

foreldrene – N.A.F. tok seg svært god tid de første årene før de ga barnet noe

oppmerksomhet.

NITO kunne alt for fondets første virkeår i 1974 redegjøre for hvordan ingeniørene

hadde klart å omsette sin andel på 225 000 kroner: Åtte tillitsmannskurs, et seminar

om bedriftsdemokrati, en konferanse om eldre ingeniører og 19 stipender til ulike

opplæringsformål viste at NITO hadde satt midlene i friskt omløp. NITO hadde også

oppnevnt sine medlemmer til fellesutvalget i juli 1974, og etterlyste samtidig N.A.F.s

medlemmer. Et halvt år etter, og etter utålmodig purring fra NITO, meldte N.A.F. at

de verken hadde oppnevnt spesialutvalg eller fellesutvalg, og ikke hadde noen planer

om å anvende midlene. De var satt på konto i mellomtiden. Med N.A.F.s lunkne

holdning gikk det naturlig nok trått med samarbeidsutvalget – som for øvrig vekselvis

ble omtalt som samarbeidsutvalg, spesialutvalg eller fellesråd. NITO var ikke tilfreds

med situasjonen, og presset på for å få N.A.F. til å oppfylle sin del av avtalen. Ved

revisjonen av Landsoverenskomsten i 1978 ble det tatt inn formuleringer som skulle

sette større trykk på saken. N.A.F. kom omsider på bedre glid i

samarbeidsspørsmålet, og dermed fikk Samarbeidsutvalget satt seg i bevegelse. Nå

ble det første store og kostnadskrevende prosjektet lansert.

Første forskningsprosjekt initiert av samarbeidsutvalget

I 1979 oppsummerte N.A.F.s medlem i Fondsstyret situasjonen i et internt notat. Han

meldte at av fellespotten på ca. 100 000 kroner som hadde blitt satt av hvert år,

hadde bare tiendeparten blitt brukt. Noe av fellesmidlene

hadde blitt brukt til å videreføre

statistikksamarbeidet, og et tilskudd til

Opplæringsrådet N.A.F.-NIF-NITO-NALF for

utarbeidelse av et kursopplegg i verne- og

miljøarbeid hadde også blitt bokført som bruk

av fellesmidlene. Det meste av midlene

hadde likevel blitt stående urørt, og

overskuddene ble årvisst overført og fordelt

på nytt, dvs. ført over til de to organisasjonenes respektive andeler.

Nå kom det nye toner fra Samarbeidsutvalget – fellespotten skulle brukes opp, og vel

Side 11

så det, i et stort prosjekt. I og

med at dette var for et

tradisjonsbrudd å regne,

måtte det nå innhentes

godkjennelse fra N.A.F.-styret

for de planene som ble

lansert, het det i notatet.

Notatet var stilet til N.A.F.s

mann i Samarbeidsutvalget,

Petter Thoen, som i

samarbeid med NITOs Lasse Breen hadde utarbeidet et opplegg for et

forskningsprosjekt som skulle gå over flere år fra mai 1980. Arbeidstittelen var

”Arbeidssituasjon og Mobilitet for NITO-ingeniører – mellomledere i ingeniørstilling.”

Høsten 1979 hadde Samarbeidsutvalget hatt møter med Institutt for Industriell

Miljøforskning (IFIM) i Trondheim for å diskutere rammene for et slikt prosjekt. Målet

var å få mer kunnskap om mellomlederne eksemplifisert ved ingeniørene. Antakelsen

var at de endringer i avtaleverkene som hadde kommet i løpet av 1970-årene, særlig

med henblikk på bedriftsdemokrati og nye organer med utvidet myndighet i

bedriftene, hadde rammet ingeniørene på en uheldig måte. Som mellomledere falt de

mellom to stoler. Utviklingen i retning av økt bedriftsdemokrati hadde først og fremst

styrket kontakten mellom gulvplanet og toppledelsen i bedriftene, noe som hadde ført

til at mellomlederne kom i enda hardere skvis enn tidligere. Mellom linjene lå det at

demokratiseringsprosessene hadde styrket LOs makt på arbeidsplassen på

bekostning av bl.a. NITO. Hvordan dette hadde påvirket ingeniørenes

arbeidssituasjon, karrieremuligheter og funksjonsdyktighet i organisasjonen – og

dermed bedriftens effektivitet – var det ifølge prosjektbeskrivelsen lite kunnskap om.

Målet var å rette på dette, slik at arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonen i

samspill med den enkelte ingeniør og bedrift kunne starte et målrettet arbeid for å

bedre situasjonen og dermed også bedriftenes effektivitet. I prosjektet skulle det

også inngå å undersøke ingeniørenes mobilitet. Det hele skulle koste til sammen 250

000 kroner over to år, og det ble søkt om støtte for halve beløpet hos Kommunal- og

arbeidsdepartementet. Søknaden ble innvilget, og i praksis ble det slik at

departementet finansierte innsatsen fra IFIM, mens samarbeidsutvalget brukte

fellespotten til å finansiere reiser og hotellopphold for forskere og informanter fra

Fra et bedriftskurs på tidlig 1980-tall, der forholdet mellom bedriften, arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonen ble diskutert. Foto: NITO arkiv

Side 12

utvalgte bedrifter ved tre samlinger, samt innsats og tapt arbeidsfortjeneste for de

deltakende ingeniørene ved bedriftene.

Forskningsrapporten fra det første store prosjektet initiert av Samarbeidsutvalget

forelå i 1983, signert siv.ing. Ivar Brokhaug ved IFIM. Konklusjonene var interessant

lesning, kanskje særlig for NITO. Blant hovedkonklusjonene i rapporten kom det fram

at antakelsene om at ingeniørenes mellomposisjon opplevdes vanskeligere for

mange. De følte seg bl.a. dårligere informert og til dels med mindre innflytelse over

bedriften enn for eksempel LO-organiserte kolleger. Et annet moment som kom inn i

løpet av arbeidet var en tydelig opplevelse av skvis også fra toppen, ikke fra

ledelsen, men fra sivilingeniørene i NIF. Dette var en gammel konflikt, og dreide seg

om ingeniørenes karrieremuligheter. Det å kunne stige i gradene inn i høyere

ingeniørstillinger var vanskelig fordi bedriftsledelsene ofte ansatte sivilingeniører i

stedet for å gi opprykk til ingeniører. For NITO var dette et uttrykk nettopp for

manglende kunnskaper om ingeniørene og deres kvalifikasjoner til å bekle høyere

stillinger. Det ble ellers konkludert at ingeniørene hadde sterk lojalitet til bedriften,

selv om det var en tendens til at også ingeniørene så seg om etter andre

jobbmuligheter, særlig der de følte at de stanget i "karrieretaket" representert ved

sivilingeniørene.

En verdifull effekt av forskningsprosjektet var at hele prosessen med

gjennomføringen av prosjektet med intervjuer og gruppearbeid, samlinger og

diskusjoner i seks utvalgte bedrifter i seg selv hadde gitt resultater i form av økt

bevissthet og konkrete forbedringstiltak i de aktuelle bedriftene. Dette inspirerte

Samarbeidsutvalget i utformingen av neste store prosjekt. Med utgangspunkt i

erfaringene fra IFIM-arbeidet skulle det initieres utviklingsprosjekter i flere bedrifter,

hvor gruppearbeid og diskusjoner under samlinger mellom NITO-ingeniører og

bedriftsledere skulle bidra til å synliggjøre ingeniørenes kompetanse og dermed gjøre

bedriftene i bedre stand til å utnytte den effektivt.

Bedriftsutvikling i praksis

Med bakgrunn i forskningsrapporten fra IFIM utarbeidet Samarbeidsutvalget et åpent

informasjonsopplegg som skulle inspirere til aktivitet rundt om i bedriftene. Det ble i

1984 laget et ”motivasjonsskrift for ledere og tillitsvalgte” – et hefte på åtte sider med

tittelen ”Bedriftsutvikling – felles innsats for en bedre bedrift”. Her ble det sitert fra

Landsoverenskomstens samarbeidsbestemmelser, og poengtert at samarbeidet

Side 13

hadde som overordnet mål å

bidra til et bedre arbeidsmiljø og

en mer effektiv produksjon. Det

ble oppfordret til ”å starte - få

gjort noe!”, og

Samarbeidsutvalget

markedsførte seg som et

støtteorgan i arbeidet. Det

første skrittet måtte imidlertid

skje ute i bedriftene, i samspill

mellom ledere og tillitsvalgte.

Det er liten grunn til å tro at

det utsendte heftet satte

dype spor etter seg. I 1985

tok samarbeidsutvalget

initiativ til tre konferanser rundt om i landet hvor bedriftsledere og tillitsvalgte ble

invitert til å diskutere saken i ro og mak og i andre omgivelser enn den travle

hverdagen på arbeidsplassen.

Samarbeidsutvalget regnet med

at det personlige fremmøtet

skulle gi bedre resultater enn

det å sende en brosjyre i posten

hadde gjort. Til utvalgets

skuffelse var interessen for

konferansene så laber at

samtlige ble avlyst.

Nå måtte det satses høyere for

å nå målet om å skape nye

samarbeidsformer og økt

synliggjøring av ingeniørene i

bedriftene. Det ble i samarbeid med en konsulent utarbeidet et mer langvarig,

sammenhengende og målrettet konferanseopplegg som i tre faser skulle knytte til

seg utvalgte bedrifter i et forsøksprosjekt. En hovedingrediens var å flytte

kursdeltakerne til Kanariøyene for virkelig å flytte ingeniører og ledere ut av

Det ble produsert en påkostet video med en senere mer kjent programleder som redegjorde for bedriftsutviklingsprosjektets prøvefase. Videoen ble sendt ut som inspirasjon til andre bedrifter om å gjøre det samme.

Bedriftskonsulenten kommer. Et viktig ledd av utviklingsprosjektet. Klipp fra informasjonsvideoen.

Side 14

hverdagslaget og til et miljø hvor samtalene og ideene kunne flyte fritt. Etter et halvt

år skulle deltakerne samles igjen for å se hva som var blitt utrettet. Alle utgifter skulle

dekkes av

Samarbeidsutvalget. For

sikkerhets skyld ble det noe

kostbare opplegget med

sydenturen også klarert med

både OU-fondets styre og

NITO og N.A.F.s ledelse. 16

bedrifter ble i november

1986 spesielt invitert, og de

ti første som svarte fikk plass

i opplegget – sydentur

inkludert. Denne gangen var

responsen god. Ti bedrifter

fra hele landeti med store NITO-grupper meldte seg på med en NITO-representant

og en representant fra bedriftens ”øverste ledersjikt”, som det ble forutsatt. Opplegget

ble gjennomført som planlagt, med et omfattende program som inkluderte

diskusjoner, øvelser, rollespill, videofilming og mye sosialt samvær. Hele tiden var

utgangspunktet avtaleverket og situasjonen i den enkelte bedrift. Målet var å klekke

ut samarbeidsprosjekter som kunne gi varige forbedringer i forholdene i bedriften, og

en styrking av forholdet mellom NITO-gruppen og ledelsen.

Da erfaringene fra kursdeltakerne ble

oppsummert i mai 1988, et halvt år etter

siste samling, var det først og fremst den

kontaktskapende virkningen særlig

sydenturen hadde hatt. Forholdet mellom

ledelsen og NITOs tillitsvalgte hadde blitt

vesentlig bedre i samtlige bedrifter, ble

det meldt. Ønsket om å utvikle ideer på

et fritt grunnlag uavhengig av de

formelle strukturer som var

styrende i dagliglivet, som

forholdet mellom leder og medarbeider, hadde langt på vei blitt innfridd. Som det ble

I Syden lå alt bedre til rette for nytenkning i uformelle rammer. Foto: SU / Privat

Travel hverdag i bedriften: De daglige rammene og løpende oppgaver kunne fort bli et hinder i nytenkning på arbeidsplassen.

Side 15

sagt: ”Her på bassengkanten er det ikke de samme kleskodene som definerer

forskjellen som hjemme.” Dialogen hadde resultert i konkrete forbedringsprosjekter

rundt om i bedriftene. Det ble eksempelvis lagd et introduksjonsopplegg for nye

ingeniører for en stor bedrift – et opplegg som ikke eksisterte fra før, som mange

hadde sett behov for, men ingen hadde tatt ansvar for før ledelsen og ingeniørene

sammen fikk utarbeidet et opplegg, basert på felles ideer. Prosjektene var naturligvis

like ulike som bedriftene selv var det, men en erfaring som var felles var at

gjennomføringen av prosjektene hadde gått meget bra – hovedsakelig som følge av

den gode kontakten som hadde blitt etablert. Det kom også frem at mange så et

behov for også å trekke bedriftens øvrige fagforeninger med.

Bedriftsutviklingsprosjektet ble derfor gjentatt for seks bedrifter i 1989-1990, denne

gangen også med NIF med på laget, under tittelen ”Bedriftsutvikling i praksis.” Dette

tiltaket var med NITOs øyne et godt skritt for å rette opp i noe av det som hadde blitt

beskrevet som problematisk for NITO-ingeniørene, foruten kontakten med ledelsen,

nemlig å få sivilingeniørgruppen og ingeniørgruppen i bedriftene til å virke sammen i

gjensidig respekt. Også i denne omgangen ble deltakernes erfaringer oppsummert i

positive vendinger, selv om det også kom frem at det å gjennomføre prosjekter som

hadde som mål å få til konkrete endringer i bedriftene lett kunne føre til praktiske

vanskeligheter når de skulle settes ut i livet.

Dette var i seg selv viktige lærdommer fra begge disse prosjektene: Fokus på

utviklingsprosjekter som var knyttet mer til mer langsiktige organisatoriske,

driftsmessige og arbeidsmiljørelaterte forhold enn til konkrete løpende

arbeidsoppgaver, var krevende. I utgangspunktet antok mange at det som ble forsøkt

trukket frem var noe som var en selvsagt del av bedriftens indre liv. Det viste seg i de

fleste tilfeller at dette likevel ikke kunne tas for gitt. Det store potensialet som lå i

bedre samarbeidsrelasjoner mellom ingeniørgruppene og ledelsen i en bedrift, måtte

hentes ut gjennom målrettet og langsiktig arbeid.

Teknologisk innovasjon og organisatorisk fornyelse

1980-årenes store prosjekt for Samarbeidsutvalget var styrking av samarbeid i

bedriftene for å få til utvikling i bedriftene gjennom bedre utnyttelse av ingeniørenes

kompetanse. Ved inngangen til 1990-årene kom særlig utviklingen av

informasjonsteknologi (IT) og bruken av dette på stadig nye områder og på nye måter

i bedriftene i fokus også i Samarbeidsutvalgets prosjekter. Et nytt satsingsområde

Side 16

bygget på erfaringene fra bedriftsutviklingsprosjektene, og måten disse var organisert

som blandingen av bestilte forskningsprosjekter, konkrete tiltak i bedriftene og

generelle informasjonspakker til medlemmene av NHO og NITO.

Situasjonen på arbeidsmarkedet på begynnelsen av 1990-tallet var preget av

forsiktig optimisme etter krakket på slutten av 1980-tallet. Likevel var det fortsatt uro

og usikkerhet for mange arbeidstakere. Mange bedrifter gjennomgikk store

organisatoriske endringer, ansporet av både IT og nye organisasjonsteoretiske

moteretninger og guruer. Urolighetene på slutten av 1980-tallet hadde også ført til at

mange store norske bedrifter som gjennom mange år hadde vært lokomotiver i norsk

næringsliv forsvant, og i beste fall gjenoppstod under internasjonale konsernnavn.

Elektrisk Bureau, Norsk Data, Christiania Spigerverk, NEBB, Strømmen Stål og

Kongsberg Våpenfabrikk er bare noen eksempler. Tiden var mer enn noen gang

tidligere preget av krav til ny kompetanse og

tilpasningsdyktighet til nye måter å organisere både

arbeidet og bedrifter på. Mange var bekymret for

arbeidstakernes evne til å henge med, og ikke

minst til bedriftenes evne til å utnytte og

videreutvikle den kompetansen arbeidstakerne

representerte. En ting var at situasjonen pekte på

faren for at eldre arbeidstakere som ingeniører ble

presset ut av arbeidsmarkedet. En annen ting var

at bedriftene selv og deres ledelser ikke maktet å

videreutvikle bedriftens eksisterende

kompetansegrunnlag, men ukritisk satset på ny

teknologi, omorganiseringer og yngre nyansatte

for å bringe bedriften ”up-to-date”.

På denne bakgrunnen satte Samarbeidsutvalget kompetanseutvikling også på sin

dagsorden, i erkjennelsen av at nettopp samarbeidet mellom arbeidsgiveren og

arbeidstakerne var avgjørende også på dette feltet. I 1992 fikk SINTEF IFIM i

Trondheim i oppdrag å gjennomføre et kartleggingsarbeid om ”utvikling og utnyttelse

av teknologisk kompetanse”, som resulterte i rapporten ”Teknologisk kompetanse –

effektiv eller strategisk?”. I prosjektet ble seks ulike bedrifter undersøkt, Raufoss AS,

Ranheim Papirfabrikk AS, Elkem Aluminium Lista, ELVA Induksjon AS, Siemens

Side 17

Telecom AS og Selmer AS. For alle seks bedriftene fant prosjektet en del

karakteristiske utviklingstrekk. Det gjaldt økende krav til kvalitetssikring, økende

priskonkurranse, kortere leveringstid og stadig mer turbulente og uforutsigbare

markeder. I tillegg var det tydelig hos alle at det foregikk stadige organisatoriske

endringsprosesser på alle plan, kombinert med nedbemanning, flatere

organisasjonsstruktur, oppsplitting i mindre resultatenheter og en generell tendens til

at ansvar ble delegert nedover i organisasjonen. Dette var endringer som samtidig

stilte økende krav til kompetanse og begrenset bedriftenes muligheter for

kompetanseutvikling. Denne klemma skulle Samarbeidsutvalget bidra til å vise veien

ut av.

Med kartleggingen som utgangspunkt kunne NITO og NHO peke på tydelige

problemområder, og anbefale konkrete tiltak for sine medlemmer. En nøkkel var

systematisk kompetanseutvikling med sikte på å supplere den enkeltes

spisskompetanse med den breddekompetansen som var nødvendig for å inngå i nye

samarbeidsrelasjoner etter hvert som organisasjonskart og arbeidsorganisering

endret seg. Medarbeidersamtalene, som hadde stått på programmet i mange år,

måtte revitaliseres og følges opp for å sikre at den enkeltes utviklingsmål og

bedriftens behov komme bringes til bedre samsvar.

Basert på dette fikk Teknologisk Institutt i oppdrag å lage et veiledningshefte med

generell omtale av feltet, samt konkrete modeller for kompetanseutvikling som små

og store bedrifter kunne bruke som ”kokebok” for prosjekter og langsiktig planlegging

av kompetanseutvikling i bedriftene som et samarbeidsfelt mellom ansatte og

bedriftsledelsen. Heftet ble utgitt i 1994, og Samarbeidsutvalget fulgte også opp med

å støtte konkrete bedriftsinterne prosjekter, blant annet i Norsk Jetmotor på

Kongsberg.

I 1995 ble det tatt initiativ til et nytt forskningsprosjekt, ”Teknologisk innovasjon og

organisatorisk fornyelse”. Dette var tenkt som et helt forskningsprogram som skulle

følge opp temaet teknologi- og kompetanseutvikling på bred front med blikk mot

utdanningsinstitusjonenes rolle, bedriftenes ansvar og arbeidstakernes mulighet til å

møte de nye utfordringene i arbeidslivet. Særlig var det konsekvensene for ledelse

og organisering ved innføring og utvikling av avansert IT-teknologi som var i fokus.

Ingeniørenes spesielle rolle som sentrale aktører både i utformingen av nye IT-

løsninger og som tunge brukere av de stadig mer avanserte IT-verktøyene var en

Side 18

annen viktig begrunnelse for prosjektet. Ingeniørene og deres arbeidssituasjon var

utgangspunktet, men bedriftens mer grunnleggende utfordringer når det gjaldt

organisasjonsutforming, den store omveltningen i informasjonstilgang via intra- og

internett, og nye ledelsesformer under vignetter som ”innovasjonsledelse”. For å

komme utviklingen tett på livet reiste Samarbeidsutvalget også på studietur til USA,

hvor blant annet det myteomspunnede innovasjonsmiljøet i Silicon Valley sto på

reiseprogrammet. Et tett program ble utarbeidet bl.a. i samarbeid med

Industriattacheen ved det norske konsulatet i San Francisco, som var meget

interessert i å assistere en delegasjon tungt representert av den største

arbeidsgiverorganisasjonen og en av de største arbeidstakerorganisasjonene på

industrisiden.

Også dette prosjektet var tuftet på kombinasjonen av å skaffe kunnskap på

bedriftsnivå og kompetanseoppbygging i organisasjonene i NHO-familien og i NITOs

ulike ledd gjennom undersøkelser og studieturer, faglig forankret i en ekstern

forskningsinstitusjon, som nok en gang var miljøet i Trondheim. Særlig den faglige

forankringen var denne gang tiltenkt en dobbel rolle i å bidra direkte til

kunnskapsbyggingen i bedriftene, og mer langsiktig sørge for at

forskningsresultatene ville føre til et bedre og mer oppdatert undervisningstilbud ved

ingeniørutdanningene. I første omgang gikk utfordringen til NTNU, hvor professorene

Morten Levin og Kristian Lien utformet et omfattende programnotat ut fra ønskene fra

Samarbeidsutvalget,

Det var et uttalt ønske fra både NITOs og NHOs side at dette prosjektet skulle sikres

ytterligere tyngde og bredde ved å få sivilingeniørenes forening, NIF (senere

TEKNA), til å delta. Dette ønsket ble imidlertid ikke innfridd. Heller ikke målet om å

skaffe finansiering gjennom Norges forskningsråd ble nådd, og dermed fikk heller

ikke prosjektet det løftet det var tiltenkt. I 1996 ble det avgitt en rapport fra forskerne i

Trondheim som beskrev et program i tråd med intensjonene. Det ble av

Samarbeidsutvalget året etter behandlet som en sluttrapport. Temaet teknologi,

innovasjon, ledelse og kompetanseutvikling på alle nivå i bedriften ble i stedet

videreført i andre prosjekter.

Side 19

Bedriften og arbeidsplassen som læringsarena. Utvikling av formell kompetanse – MEPP

Et av de mest ambisiøse prosjektene fra Samarbeidsutvalget etter 2000 var initiativet

til et masterprogram for ingeniører, hvor utviklingsarbeid i bedriften skulle kombineres

med et studieprogram som ville gi studiepoeng og ende i en mastergrad.

Programmet fikk navnet Master of Engineering in Professional Practice – MEPP, og

ble igangsatt som et prøveprosjekt i 2004 med ti studenter.

Bakgrunnen for tiltaket var Hovedavtalen mellom NHO og NITO fra 1998, der det ble

tatt inn en protokolltilførsel som sa at de to organisasjonene ville sette i gang et

forskningsprosjekt om kartlegging og utvikling av realkompetanse. Dette temaet

hadde som vi har sett stått høyt på dagsordenen i NITO gjennom hele 1990-tallet.

Ved forhandlingene mellom NHO og NITO i 1992 ble en streik avverget etter mekling

på overtid etter at NITO hadde stått på for et friskt krav om ti dagers permisjon med

lønn for alle NITO-ingeniører for kompetanseheving gjennom kurs og

videreutdanning. Tiden var ikke moden for et slikt krav, men resultatet av at det ble

brakt inn i forhandlingene var at spørsmålet var satt på sakskartet for alle fremtidige

forhandlinger, og spørsmålet hadde fått oppmerksomhet både på politisk hold og hos

arbeidsgiverne. I 1998 sto saken om det som i mellomtiden hadde fått den politiske

merkelappen Kompetansereformen sentralt ikke bare i oppgjøret mellom NITO og

NHO, men også i de fleste andre hovedforhandlinger.

Verdsetting av realkompetanse og spørsmålet om kurs og etterutdanning hadde også

dype røtter i NITO. Ingeniørorganisasjonen var alt fra starten i 1936 svært opptatt av

å synliggjøre det faktum at ingeniørene gjennom yrkespraksis og tilleggskurs hadde

en betydelig kompetanseutvikling etter avsluttende eksamen fra de tekniske skolene.

Dette var de første årene et kronargument i kampen om å sikre NITO-medlemmene

muligheten til å stige i gradene helt opp til ingeniørstillinger. NITO vant på sikt

kampen om ingeniørtittelen, mye takket være en egen godkjenningsordning som

innebar en kollegabasert vurdering av kompetanseutvikling. Denne ordningen ble

avviklet i 1962 da ingeniørtittelen ble satt på eksamenspapirene til alle fra de tekniske

skolene. Siden var kompetanseutviklingen mer et spørsmål om etterutdanning

gjennom kurs og opplæring, men med liten interesse for formell eksamensbasert

etterutdanning for NITOs medlemmer. En årsak til dette kan ha vært frykten for å

kvalifisere sine egne medlemmer til medlemskap i den konkurrerende

ingeniørorganisasjonen NIF (Tekna).

Side 20

Først i 1999 ble det iverksatt et forskningsprosjekt som skulle kartlegge mer formelle

metoder for måling av kompetanseutvikling gjennom yrkespraksis og etterutdanning.

Forskningsstiftelsen FAFO gjennomførte på oppdrag fra Samarbeidsutvalget et

forskningsprosjekt som resulterte i en rapport om kompetansedokumentasjon for

ingeniører.ii I rapporten ble det foreslått å gå et skritt videre enn ren kartlegging av

realkompetanse, og sette i gang et studieopplegg som bygget på den enkeltes

kompetanse og samtidig tilførte ny kompetanse som både ingeniøren og bedriften

ønsket seg. Gjennom et studieopplegg kunne realkompetansen formaliseres i form

av studiepoeng, og løpet kunne avsluttes med en masteroppgave innenfor et felt

hvor bedriften hadde behov for kompetanseutvikling. Studiet skulle tilrettelegges som

en kombinasjon av nettbaserte studier og full jobb. Interessen for opplegget var stor

både i NITO og i NHO, og det ble igangsatt et forprosjekt i februar 2000.

Samarbeidsutvalget godkjente en modell for MEPP i desember samme år. Det ble

gjort behovsundersøkelser for å finne egnede studieemner, og søkt samarbeid i

høgskolesystemet for å finne en institusjon som kunne administrere studiet. I 2002

ble det inngått et samarbeid med Høgskolen på Gjøvik. Hele prosjektet ble finansiert

av midler fra OU-fondet gjennom Samarbeidsutvalget, i tillegg til støtte fra

kompetanseutviklingsprogrammet (KUP). Da studiet startet opp våren 2004, ble

ballen overlatt til Høyskolen i Gjøvik, og Samarbeidsutvalget overlot den videre

utviklingen av sin ”baby” til skolen. Erfaringene et par år etter viste at interessen for å

studere seg helt til en master på denne måten ikke var så stor som man kanskje

hadde ventet. Den første modulen som ble igangsatt, et nettbasert påbyggings-

studium i prosjektledelse, ble imidlertid et fast innslag i studiekatalogen fra Gjøvik.

Vi har ikke bruk for deg lenger – prosjekt aldersmangfold

Parallelt med utviklingen av mastergradsprogrammet som skulle sikre NITO-

ingeniører mulighet for å bygge seg opp en mastergrad basert på bred praksis i

bedriften, tok Samarbeidsutvalget opp et stadig tilbakevendende tema: eldre

ingeniørers arbeidssituasjon i et stadig raskere omskiftende arbeidsliv. Arbeidet for å

synliggjøre ingeniørenes kompetanse, og også bidra til å ”måle og veie” den og øke

mulighetene for å få kompetansen nedfelt i kursbevis og studiepoeng hadde i alle år

stått sentralt for NITO, naturlig nok også når det gjaldt bruken av OU-midlene. Også

fra NHOs side hadde det vært interesse for spørsmålet om best mulig utnyttelse og

utvikling av ansattes kompetanse.

Side 21

Interessen for eldre ingeniørers arbeidssituasjon utkrystalliserte seg gjennom 1990-

årenes fokus på det omskiftende arbeidslivet, med ny teknologi og nye

organisasjonsformer som endret ingeniørenes arbeidssituasjon på en hurtigere og

mer omfattende måte enn det hadde gjort tidligere. Mot slutten av tiåret ble det igjen

en urolig periode i arbeidsmarkedet, der særlig oljebransjen reagerte på et plutselig

stort prisfall på oljemarkedet med å stramme inn på investeringer og ikke minst

forsøke å slanke arbeidsstokken. På samme tid begynte varsellampene å blinke også

i IT-næringen, som hadde vist den mest eksplosive veksten i siste halvdel av 1990-

årene som følge av kommersialiseringen av internett. Et stort antall nye selskaper

hadde sammen med de veletablerte opplevd en eventyrlig kursoppgang, og satset på

utvidelser, nyansettelser, oppkjøp og aksjesalg. Markedet ble mildest talt

overopphetet, og verdivurderingene og inntjeningsforventningene i det som etter

hvert ble kalt ”dot-com”-bølgen sto ikke alltid i forhold til realitetene.

For å unngå oppsigelser både i oljebransjen og i andre næringer som ble merket av

urolighetene rundt år 2000, ble det lagt frem mange nye og fristende sluttpakker til

medarbeidere, i tillegg til å trekke på de avtalene som allerede fantes om

førtidspensjonering. Det var ikke til å unngå at mange av den eldre garde blant

ingeniørene følte presset om at de burde tre ut av arbeidslivet, både til egen

økonomisk fordel, og av hensyn til den yngre garde som hadde vanskeligheter med å

etablere seg i sikre jobber. Mange ønsket likevel å bli i jobben. Blant ingeniører over

seksti år var det mange som syntes arbeidet var meningsfullt og utfordrende, og følte

at de hadde mye å bidra med. Nå følte de kanskje at de ble uglesett dersom de

klamret seg til jobbene, noe de hadde full rett til så lenge de mange

nedbemanningsplanene baserte seg på frivillighet. Dette presset syntes

Samarbeidsutvalget det var på tide å få rettet et forskerblikk mot, og tok initiativet til

det som ble kalt ”prosjekt aldersmangfold”.

I første omgang fikk en forsker ved Forskningsstiftelsen FAFO i oppdrag å lage en

rapport basert på nye analyser av innhentede data fra en stor undersøkelse om

emnet som LO og NHO hadde gjennomført. I utvalget fantes det også 126 eldre

ingeniører – ikke et imponerende antall, men tilstrekkelig til å kunne trekke ut noen

resultater som var mer spesifikke for ingeniører, og dermed i tråd med

Samarbeidsutvalgets ønsker. Rapporten ble definert som et forprosjekt som skulle gi

en kortfattet beskrivelse av ingeniørenes tidlidpensjonsadferd. Sammen med en

Side 22

oppsummering av hva som fantes av foreliggende forskning på feltet skulle dette

danne utgangspunkt for en mer målrettet seniorpolitikk. Tilsvarende rapporter ble for

øvrig utarbeidet for flere av samarbeidsorganene mellom NHO og andre

arbeidstakerorganisasjoner, som Lederne.

Analysene i rapporten bekreftet det bildet som hadde tegnet seg av eldre NITO-

ingeniører. Tre av fire som hadde vært yrkesaktive da de var 60, hadde gått av med

avtalefestet førtidspensjon (AFP). Bare en av seks ingeniører sto i jobb til fyllte 67.

Ingeniørene skilte seg ikek ut fra øvrige arbeidstakere på dette området, men ett

særtrekk var at mange av ingeniørene hadde gått av med egne avtaler finansiert av

sine arbeidsgivere, og ikke AFP. Dette tyder på at årene med ”sluttpakker” hadde fått

mange ingeniører ut av arbeidslivet. En interessant konklusjon var at ingeniørene

også skilte seg ut fra industriarbeidere, fagarbeidere og transportarbeidere ved at de

sjeldnere tok imot sluttpakker og AFP ved første gitte anledning. Dette tydet på at

ingeniørene mer motvillig gikk til førtidspensjon enn arbeidere. Rapporten

konkluderte da også at det var tydelig at følelsen av å bli ”skvist ut” var reell for

mange. Over en tredjedel av ingeniørene oppga å ha følt seg presset til å gå av, like

mange sa at de mente at det ikke var bruk for dem i arbeidslivet mer. En klar årsak til

dette ble av de fleste oppgitt å være innføring av ny teknologi som de ikke behersket.

Reslultatene i FAFO-rapporten rommet en klar utfordring til NITO og NHO i det videre

seniorpolitiske arbeidet. Det måtte iverksettes tiltak for å motvirke tendensen til at

arbeidslivet kvittet seg med god og erfaren arbeidskraft som egentlig ville ha stått i

jobb i flere år til. Selskapt Oktogon fikk i oppdrag å følge opp FAFO-rapporten, og

satte i gang en undersøkelse i ni utvalgte bedrifter. Denne gang var det

gruppeintervjuer og samtaler som sto i fokus for å få en mer presis beskrivelse av

virkeligheten slik den opplevdes blant ingeniører og ledere ute i bedriftene. Prosjektet

var mer målrettet mot å bidra til en bedriftskultur der ansatte ble verdsatt og fikk

utviklingsmuligheter uavhengig av alder, og der ulike aldersgrupper samarbeidet og

utfylte hverandre.

I realiteten handlet disse prosjektene om en form for diskriminering som hadde fått

relativt lite oppmerksomhet. Hele problemfeltet inngikk i en bredere samfunnsdebatt,

og kulminerte på mange måter med innføringen av et lovforbud mot

aldersdiskriminering, som i 2004 kom inn som en presisering av arbeidsmiljøloven.

Trolig førte også Samarbeidsutvalgets fokus på temaet til at medlemsbedrifter og

Side 23

eldre NITO-medlemmer fikk større muligheter til å utnytte og utvikle sine ressurser.

På samme tid hadde igjen forholdene på arbeidsmarkedet endret seg markant, slik at

det var en til dels skrikende mangel på ingeniører i de fleste bransjer. Dette var

selvsagt også viktig for at problemene eldre ingeniører hadde opplevd med å holde

seg i jobb så lenge de selv ønsket nesten ble snudd på hodet.

Holdningsundersøkelsen Industri

Under utviklingen av de ulike

prosjektene hadde Samarbeidsutvalget

etablert flere fora for diskusjoner og

utveksling av erfaringer fra prosjektene

og ideer om nye. Holmen Fjordhotell i

Asker ble samlingssted for en årviss

konferanse for Samarbeidsutvalget og

inviterte gjester og forelesere, samt et

bredere utvalg av ledelsene i de to

organisasjonene. Slik fikk

Samarbeidsutvalget både forankret sin

virksomhet bredt og tydelig i

organisasjonene, og overlevert

resultatene av prosjekter og tiltak slik

at de kunne komme til nytte i daglig

virksomhet og langsiktig

politikkutforming. Gjennom temaene

som ble tatt opp på Holmen-

konferansen og diskusjonene i

formelle og uformelle fora i løpet av

dagene konferansen varte, ble det tatt opp nye emner som organisasjonene var

interesserte i. Seniorpolitikk har vi sett som ett eksempel på et aktuelt

organisasjonspolitisk satsingsområde som fikk en faglig forankring gjenom

initiativene fra Samarbeidsutvalget.

I 2004 sto industripolitikk på dagsordenen, og spørsmålet om fremtiden for norsk

industri. Et første skritt var i god tradisjon å kartlegge feltet. Det utkrystalliserte seg et

prosjekt som tok sikte på å finne ut hvilke holdninger ”toneangivende samfunnslag”,

De årlige Holmenkonferansene ble etablert som et felles faglig forum for arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonen. Foto: SU / Privat

Side 24

dvs. politikere, byråkrater og ledere i organisasjoner, hadde til norsk industri. Dette

dannet et viktig utgangspunkt for å kunne utforme en god politikk på området for de

to organisasjonene. Også her hadde de som utgangspunkt at de hadde like

interesser, og mye å vinne på å utforme sine respektive strategier innenfor

industripolitikk i samklang. Slik kunne felles tyngde settes inn om nødvendig.

Samarbeidsutvalget fikk også med seg Tekna på denne undersøkelsen. Flere av

NHO-medlemmene i Samarbeidsutvalget NITO-NHO satt også i Fondsstyret Tekna

NHO, så det å koordinere felles prosjekter der det var tjenlig sto sjelden på NHO. Å

ha med Tekna i undersøkelsen ville dessuten ytterligere styrke målsettingen om å

kunne samle kreftene på det industripolitiske området. Etter en del diskusjon ble det

bestemt å la markeds- og mediainstituttet (MMI) gjennomføre en undersøkelse blant

et representativt utvalg av Stortingspolitikere. Hensikten var i god tradisjon å bringe

fakta på bordet rundt spørsmål som det ellers lett kunne bli bare spekulasjoner av. I

dette tilfellet gjaldt det å kartlegge politikernes holdninger til industri, kanskje ut fra

en antakelse om at kunnskapen om og interessen for industri og næringsliv generelt

hadde sunket til fordel for andre områder som helse- og omsorgspolitikk, skole og

barnehage eller andre ”utgiftsposter”. Resultatene som ble presentert i september

2005 viste ganske riktig et stort sprik i interessen. Fire av fem politikere i Ap, FrP,

Høyre og Venstre ble målt til å være meget interessert i næringslivet, mens under

halvparten av SVs politikerelite svarte det samme.iii Resultatene var tjenlige for både

NHO, Tekna og NITO i videre arbeid i forhold til beslutningstakere.

Kunnskap, dialog og uformell kontakt

Samarbeidsutvalget N.A.F./NITO utviklet

seg etter en noe sen start på 1970-tallet til et

organ som løftet opp prosjekter som de to

organisasjonene i fellesskap fant ut var

viktige. Det første forskningsprosjektet satte

standard for tematikk som var aktuell. I god

tradisjon ville NITO og N.A.F. helst

samarbeide om å få frem kunnskap og

fakta, ikke bare lønnsstatistikk, men også

kvalitative beskrivelser av NITO-ingeniørenes arbeidssituasjon. Nettopp ingeniørenes

særegne posisjon, mellom fagarbeidere på den ene siden og sivilingeniører og

Studieturene som SU gjennomførte ga innblikk i arbeidsforhold og organisasjonsvilkår i andre land. Her fra en studietur til Viet Nam. Foto: SU / Privat

Side 25

bedriftsledelse, førte nok ofte til en kunnskapsmangel om denne yrkesgruppen, og

hva den egentlig kunne benyttes til i en bedrift. Bedriftsutviklingsprosjektene fulgte

som en slags praktisk versjon av det samme: det gjaldt å bli kjent med ingeniørene

på en ny måte for å kunne benytte de ressursene de utgjorde til fulle. I prosjektet

”Felles innsats for bedre bedrift” var

målet både å styrke kontakten

mellom ingeniører og ledelse, å få

frem mer kunnskap, og deretter få i

gang konkret aktivitet som kunne

bidra til utvikling i bedriftene. I ”Bedre

bedrift”-prosjektet ble

bedriftsutvikling definert som ”En

bedre utnyttelse av teknologien i

bedriften”, herunder også inkludert å

ta i bruk alle de menneskelige

ressursene, i denne sammenhengen ingeniørene spesielt. NITOs fagavdeling utviklet

også et kursopplegg om ledelse og samarbeid, som ble gjennomført med OU-midler.

Her var også siktemålet å bedre samarbeidsklimaet mellom ledelse og ansatte ”til

bedriftens beste.” På den måten kom altså OU-midlene til å virke som en styrking av

bedriftene ved at både ledere gjennom sine organisasjoner og arbeidstakerne

gjennom sine, fikk bedre opplæring og trening i tillitsmannsarbeid, verne- og

miljøarbeid, opplæring i kompliserte tariffsystemer og forhandlingsarbeid, og rene

kurs i samarbeid, gjensidig forståelse og forståelse av overordnede mål. Man fikk

mer kunnskap og mer forståelse for samspillet mellom bedriften og den enkelte

arbeidstaker.

Prosjektene bidro også til at Samarbeidsutvalget i seg selv utviklet seg til et positivt

kontaktorgan mellom N.A.F./NHO og NITO. Samarbeidsutvalget fikk en klarere

definert rolle i forhold til OU-fondets styre. Utvalget initierte prosjekter og søkte OU-

fondet om midler til å gjennomføre dem. På den måten kom man også bort fra

praksisen fra de tidligste årene, da 20% av fondets årlige disponible midler ble satt av

til fellestiltak, uavhengig av planlagte aktiviteter. I praksis ble forsvinnende lite av

fellesmidlene brukt, og overskuddet ble fordelt mellom de to organisasjonene. Etter

1980 kom fellesmidlene i omløp gjennom Samarbeidsutvalgets aktiviteter.

Forskningsprosjektene og bedriftsutviklingskursene sørget for at fellespotten fikk ben

Foto: SU / Privat

Side 26

å gå på. I 1995 ble forholdet mellom OU-fondets styre og Samarbeidsutvalget

ytterligere formalisert. Til da hadde de

to organisasjonene hver på sin side

finansiert aktiviteten i utvalget, og

prosjektaktiviteten blitt finansert

gjennom søknader til styret. Nå skulle

OU-fondet også finansiere

Samarbeidsutvalget, og utvalget sette

opp årsbudsjetter og levere

årsmeldinger. Det ble også presisert

at OU-fondets styremedlemmer ikke

samtidig kunne sitte i

Samarbeidsutvalget. Et klarere skille mellom fondsstyre og samarbeidsutvalg skulle

hindre at man fikk ”bukken og havresekken”-problematikk.

Samarbeidsutvalget hadde på den måten utviklet seg til et selvstendig organ som

virket kontaktskapende på flere plan. Gjennom utviklingsprosjektene hadde det blitt

erfart at dialog i nye og gjerne uformelle sammenhenger hadde en egenverdi, både

for arbeidsgiverne og arbeidstakerne, og både på organisasjonsplan mellom NITO og

N.A.F./NHO, og nede på bedriftsplan. Gjennom forskningsprosjektene kom det frem

kunnskap som både bedriftene og organisasjonene kunne bygge videre på både i

praktisk arbeid i bedriftene, og i forhandlingssituasjoner mellom organisasjonene. Det

var en klar erkjennelse i lønnsarbeidet at spørsmål om kompetanseutvikling,

jobbsikkerhet, samarbeid og medinnflytelse i omstillings- og utviklingsprosesser i

bedriftene på mange måter var vel så viktig som rene lønnsspørsmål. Gjennom

samarbeidsutvalget ble det etablert et forum for dialog i nye og gjerne uformelle

sammenhenger, både på bedriftsplanet og på organisasjonsplan mellom NITO og

N.A.F./NHO. Det ble etter hvert praksis at det var forhandlingslederne på privat

sektor som utgjorde samarbeidsutvalget, og gjennom arbeidet i utvalget, som

inkluderte studiereiser og lengre arbeidsseminarer på hotell, ble partene som skulle

møtes til lønnsforhandlinger bedre kjent med hverandre. Dette skulle vise seg å være

til nytte for begge parter, og bidro til at NITO beholdt en solid posisjon i forhold til

NHO.

Erfaringsutveksling med Australias ingeniørorganisasjon under SU-organisert studiereise i 2002 med ingeniørutdanning som tema. Foto: SU / Privat

Side 27

i De ti var Moelven Yrkesbygg, Philips Petroleum, Jotun, NEMKO, Saugbrugsforeningen, BMV Diesel, NEBB, Norsk Jernverk, Ekornes Fabrikker og Braathen SAFE

ii Line Eldring og Sveinung Skule ”Kompetansedokumentasjon for ingeniører.Praksis, behov og

utfordringer”. Fafo-notat 1999:16

iii TEKNA magasinet, 1. sept. 2005