Embed Size (px)
Citation preview
Samenvattingen
Technische Bedrijfskunde
Kwaliteitsmanagement
Met dank aan het bestuur van S.V. Scopus ’16 – ‘17
Gemaakt door: Jildou Kracht
Datum: 29 – 10– 2016
Let op: S.V. Scopus is niet aansprakelijk voor mogelijke inhoudelijk en typ fouten. Echter streven wij wel naar een zo correct mogelijke
samenvatting. Deze samenvatting is ter ondersteuning voor de lesstof en is daardoor niet leidend. Distributie van dit document, gratis
alsmede tegen betaling, is niet toegestaan.
Kwaliteitsmanagement
1.1 evolutie in het denken over kwaliteit
- pre-industriële fase, tot 1900: Hierbij was alleen sprake van industriële activiteit op een zeer
kleine schaal.
- Industriële fase, 1880 tot 1940: hier werden onder invloed van de verdergaande
mechanisatie de klant en de producent steeds verder uit elkaar gedreven. Het tijdperk van de
specialisatie was aangebroken.
- van 1945 tot 1960: stormachtige ontwikkeling in het streven naar kwaliteit. Inspecties en
keuringen werden verder ontwikkeld en in de industrie werd aandacht besteed aan
kwaliteitszorg.
- 1960 tot heden: de jaren tachtig en negentig kernmerkten zich als jaren waarin naast
efficiency en kwaliteit ook flexibiliteit een rol gaat spelen. Efficiency, flexibiliteit en kwaliteit
moeten gelijktijdig en integraal worden toegepast.
Kwaliteitszorg werd gelijkgesteld met statistiek. De statistiek werd te hulp geroepen bij de volgende werkzaamheden:
- Het doen van een uitspraak over de kwaliteit van een product op basis van de beoordeling van een gedeelte van die partij door middel van steekproeven.
- Het zichtbaar maken van het verloop van een proces, op basis waarvan beslissingen worden genomen.
Wil de organisatie overgaan tot kwaliteitsverbetering, dan is een projectmodel nodig dat er als volgt uitziet:
1. Plan: een plan moet worden opgesteld. 2. Do: na goedkeuring van de directie, het plan uitvoeren. 3. Check: voortgangscontrole. 4. Act: corrigeren en maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren.
1.2 Klantdenken in historisch perspectief. Ontwikkeling van het klantdenken in de twinstige eeuw tot heden:
- Eerste helft twintigste eeuw: hier konden we nog spreken van een aanbodeconomie. - De jaren zestig: de welvaart nam toe. Gedurende deze periode zien we dat goederen en
diensten een plaats moeten bevechten op afzetmarkten. De concurrentie-economie zorgde voor klantgerichtheid.
Vakmanschap De middeleeuwen worden gekenmerkt door vakmanschap als waarborg voor kwaliteit.
Kwaliteitscontroleur Hij scheidt de goede en foute producten. De kwaliteitscontrole bestond uit inspectie van het eindproduct.
Regelkring Proces meten en de resultaten terugkoppelen.
Kwaliteitszorg Opsporen van de oorzaken van de gevonden fouten en die elimineren, zodat herhaling wordt voorkomen.
Total Quality Management In het nederlands integrale kwaliteitszorg
Kwaliteitsbeleid Hierin wordt aangegeven hoe de vereiste kwaliteit moet worden bereikt.
- De jaren zeventig: afnemers kregen steeds meer toegang tot allerlei vergelijkende marktgegevens, zoals consumentenrapporten. Push-economie werd pull-economie.
- Vanaf de jaren tachtig tot heden: Het kwaliteitsdenken kreeg vorm. Denken in kwaliteit betekende denken in klanten. Klanttevredenheid werd een belangrijk item. De tijd van customer relationship en customer service was aangebroken.
Aanbodeconomie Producenten verkopen over het algemeen de goederen die ze produceren.
Logistieke concepten Het ontwerp van de gewenste logistieke inrichting.
Just in Time-filosofie Het leveren van goederen op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment en tegen de juiste prijs.
Customer relationship/customer service Twee begrippen die aandacht voor de klant inhouden.
Klanttevredenheidsbeleid Een beleid dat gericht is op de klanttevredenheid bepaalt samen met de band die een klant met de onderneming heeft de sterkte van de relatie.
1.3 Het begrip kwaliteit Vijf invalshoeken van waaruit we het begrip kwaliteit benaderen:
1. Transcendente benadering: hierbij bekijken we het begrip kwaliteit vanuit ideaalbeeld. Kwaliteit wordt dan gemeten aan zaken die onbetwist boven alle lof zijn verheven.
2. Productbenadering: hierbij wordt kwaliteit bepaald door de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is.
3. Gebruikersgerichte benadering: de gebruiker van een product of dienst bepaalt de kwaliteitseisen en velt ook een oordeel over het product. Hoe meer een product daaraan voldoet, hoe hoger de kwaliteit.
4. Productiegerichte benadering: hierbij komen we op het terrein van productiebeheersing. Producten worden geproduceerd volgens productspecificaties. De kwaliteit wordt bepaald door de hoeveelheid uitval tijdens de fabricage.
5. Waardebenadering: kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot de prijs en geeft een maat voor de gebruikerstevredenheid weer.
Bij productbenadering vallen drie dingen op:
- De kwaliteit laat zich gemakkelijk objectief vaststellen. - Een hogere kwaliteit betekent vaak ook hogere kosten, dus soms een hogere prijs. - Het kwaliteitsverschil tussen producten is veel rationeler geworden.
Kwaliteit Is tastbaar en meetbaar
Sellersmarkt Een grote vraag tegenover een geringer aanbod, hierbij zal minder worden gekeken naar kwaliteit.
Buyersmarkt In deze situatie bepaald de afnemer wat hij wil kopen, hierbij wordt meer gekeken naar kwaliteit.
Kwaliteit (na de verschillende invalshoeken) Het gaat om een product of een dienst en om de waardering die een product of een dienst krijgt bij de gebruiker/afnemer.
Reliability Is de kans dat een product een bepaalde functie vervult gedurende een bepaalde tijd onder bepaalde omstandigheden en gegeven een bepaalde betrouwbaarheid.
1.4 fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties.
Procesbeheersing Het totaal van de vershcillende deelprocessen in een organisatie als een geheel bestuurd moet worden.
Organisatiegerichte visie Hierbij ligt het accent op het goedkoop produceren van goederen en diensten, en het beheersen van de verschillende deelprocessen.
Klantgerichte visie Hierbij staan de behoeften van de klant centraal. Deze aanpak stuurt aan op een effectieve inzet van capaciteiten.
1.5 aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij verklaring van integrale kwaliteitszorg onderscheiden we vijf aspecten:
1. kwaliteitsbeheer: betreft het geheel van activiteiten en beslissingen die in een organisatie worden verricht of worden genomen om de producten en diensten tegen minimale kosten op het gewenste kwaliteitsniveau te brengen en te houden.
2. Kwaliteitsbeleid: kwaliteitsdoelstellingen moeten worden vastgesteld, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken.
3. Kwaliteitssysteem: is een organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg.
4. Kwaliteitskosten: kwaliteit neemt ook kosten met zich mee. 5. Kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in
voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteitseisen
De kwaliteitsborging van een leverancier moet gedurende de uitvoering van een overeenkomst aantoonbaar voldoen aan wat is gesteld in ISO 9001. De volgende vier onderdelen moeten zijn vastgelegd:
- Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan - Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan - Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan - Aanbieden ter afname van goede producten/diensten
Hoofdstuk 2 2.1/2.2 Een strategische visie bestaat uit:
- Het verwachte toekomstbeeld - De ambitie van een onderneming - De kerncompetenties die nodig zijn voor het realiseren van de ambitie - De manier waarop de kerncompetenties verder kunnen worden uitgewerkt en versterkt
We onderscheiden vier soorten kerncompetenties die onderling sterk verweven zijn en de kwaliteit bepalen, zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin:
- Marktcompetenties hebben betrekking op specifieke marketingvaardigheden - Productiecompetenties komen tot uiting in concepten zoals just in time management en
total quality management - Technologiecompetenties hebben betrekking op de technologie die de organisatie zelf in
huis heeft. - Organisatiecompetenties hebben betrekking op management- en organisatiesystemen, zoals
management development, opleiding en training.
Marketing(concept) Filosofie waarbij de behoeften van de klant centraal staan en waarop de organisatie op een voor haar optimale wijze probeert in te spelen. Dit is ook het marketingconcept
Marketingmix De prijs, het product, de promotie en de plaats. Maar ook de 4C’s (cost, convenience, customer solution en communication).
Strategie Geeft richting aan de activiteiten en leidt tot het doen van keuzes
Porter Is een bekende strateeg
Strategische keuzes Moeten er toe leiden dat de organisatie een geheel eigen positie in de markt inneemt, die niet zo maar te vergelijken valt met de positie van de concurrenten.
Organisatiestrategie Moet gebaseerd zijn op een combinatie van ‘van buiten naar binnen kijken’ (omgevingsvariabelen) en ‘van binnen naar buiten kijken’ (eigen kercompetenties)
SWOT-analyse (strengths, weakness, opportunities en threats
Voor het ontdekken van het beperken van het werkgebied tot die bedrijfsactiviteiten waarvoor geldt dat de bijdrage van de beschikbare kerncompetenties doorslaggevend is voor het creëren van waarde, of wel concurrentievoordeel.
2.3 Bij het bekijken naar de eigen onderneming onderscheiden we een aantal processen:
- Primaire processen - Secundaire processen - Overige niet-waardetoevoegende processen
Drie soorten niet-waardetoevoegende processen:
- Besturende processen: deze processen zijn activiteiten die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het beleid door middel van plannen, controleren, evalueren en bijsturen.
- Verbeterprocessen: deze processen zijn gericht op het verbeteren van de kwaliteit van (delen van) de organisatie.
- Financiele processen
Primaire processen/kern-/operationele processen
Zijn processen die waarde toevoegen aan een organisatie
Waardeketen De aaneenschakeling van opeenvolgende activiteiten gericht op een bepaald doel.
Primaire activiteiten Activiteiten waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent.
Secundaire processen/ ondersteunende processen
Deze processen ondersteunen een of meer primaire activiteiten. Zij voegen geen directe waarde toe.
Outsourcing Kostenveroorzakende activiteiten, vooral binnen het logistieke proces, worden vaak uitbesteed en/of weggesneden.
2.4 Inkoop levert zijn bijdrage aan de vergroting van de toegevoegde waarde door:
1. Te zorgen voor de continuiteit van het bedrijfsproces 2. Een maximale reductie van alle verwerkingsprocesgebonden kosten 3. Een vermindering van de strategische kwetsbaarheid van de onderneming op de
inkoopmarkten 4. Het leveren van een bijdrage aan de technische vernieuwing van de producten 5. Het vertegenwoordigen van de eigen onderneming naar de (inkoop) markt
Veranderingsprocessen in de inkoopfunctie om kwaliteitszorg tot stand te brengen, verlopen langzaam en bewegen zich in een aantal richtingen:
1. De invoering van de just in time filosofie 2. Make or buy 3. Co-makershiprelaties (is samenwerking met een aantal leveranciers om synergie-effecten te
behalen). 4. Het sourcingbeleid (het zoeken naar een kernleverancier)
Just in Time-principe:
- Het vergroten van de efficiency en effectiviteit - Het leveren van een betere productkwaliteit - Het verkorten van de levertijd van leverancier naar afnemer - Het verbeteren van de customer service aan de klant - Het voorkomen van verspillingen - Selectie van en een betere relatie met toeleveranciers.
De volgende activiteiten zijn typerend voor een efficient bedrijfsproces
- JIT-productie: er wordt alleen geproduceert, als er daadwerkelijk een bestelling geplaatst is. - Kanban: is een methode om JIT toe te passen in een productieketen, zodat alle halffabricaten
worden gemaakt. - Flow-productie: machines worden zo veel mogelijk op volgorde van de
productiebewerkingen geplaatst om een gelijkmatige stroom door de fabriek te realiseren. - SMED: single minute exchange of dies. Reduceren van omsteltijden van machines
Beschikbaarheidstaak De producten en diensten moeten beschikbaar komen geheel volgens de wensen van de interne klanten. Inkoopfunctie
Inkoopbeleid Hieronder verstaan we het beleidsplan waarin de taakstellingen voor inkoop zijn vastgesteld op het gebied van kwaliteitsverbetering en het af te sluiten prijsniveau.
Sourcing Inkoopactiviteiten gericht op de zekerstelling van de aanvoer van de in te kopen producten.
Kwaliteitssysteem Betreft de regelgeving, procedures en afspraken die betrekking hebben op de kritische werkzaamheden in de (inkoop)organisaties en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die daarmee samenhangen.
Productkwaliteit Het voldoen aan de specificaties zoals die zijn opgegeven
Lean en mean productie Voor kwaliteitsbeheersing binnen het productieproces is efficientie belangrijk.
Stroomlijning/value stream mapping Focus op de klant. Stroomlijning kan zorgen voor kostenreductie.
Lean-productie Het doel van lean-productie is de waardestroom binnen bedrijven zo groot mogelijk te maken.
2.5/2.6 Kwaliteitsaspecten van informatie zijn:
- Volledigheid - Juistheid - Tijdigheid
De resultaten van logistieke inspanningen zijn direct zichtbaar in:
1. Een vermindering van vermogensbehoefte: minder voorraad betekent minder behoefte aan vermogen.
2. Hogere inkomsten 3. Lagere uitgaven
Kengetallen Geven de feitelijke situatie weer
Prestatie-indicatoren Zijn grootheden die bedoeld zijn om sturing in het proces mogelijk te kunnen maken. Ze zijn kwantitatief van aard.
Verbetering van het rendement Logistieke inspanningen zijn alle activiteiten die moeten leiden tot een verbetering van het rendement.
Lean and mean thinking Het terugdringen van verspillingen
Hoofdstuk 3 3.1 Samengevat is het klassieke kwaliteitsmanagement gebaseerd op tien grondslagen:
- Een sterke functionele structuur - De technologie van het efficient leiden van veel mensen naar enige doel: productiviteit - Piramidevormige lijnorganisatie, een steile en straffe organisatiestructuur - Initiatieven worden niet genomen door mensen op de werkvloer, maar door stafafdelingen - Geen aandacht voor mensen, waardoor motivatie niet wordt aangemoedigd, des te meer
aandacht voor productie - Uitgangspunt is aangeboren afkeer van werken van de gemiddelde mens, hij zal het
verrichten van werkzaamheden vermijden - Resultaat wordt uitsluitend in geld gemeten - Organisatie is productiegericht in plaats van marktgericht - Betrokkenheid van de persoon bij de organisatie is niet groot - Ideeen over productkwaliteitsverbetering en integrale kwaliteit worden slecht met de mond
bedreven. -
Taylorisme Gebaseerd op massafabricage
Frederick Taylor De theorie dat de productiviteit van medewerkers door middel van efficiency van fabricageprocessen was te verhogen.
Henry Ford Paste voor het eerst de lopende band toe.
Henri Fayol Hij zag rationaliteit als aspect voor de organisatiestructuur.
Max Weber Theorie van de bureaucratie. Gezag en gehoorzaamheid als ordeningsprincipes.
3.2 De elementen waar het HRM vanuit IKZ voortdurend aandacht aan moet besteden zijn:
- Permanent leren - Onderlinge samenwerking - Ruimte geven om de mensen te laten doen wat ze graag willen - Versterken van de maatschappelijke betrokkenheid van de onderneming en het image in de
markt. - Vertrouwen in het merk door middel van customer service.
Juran heeft kwaliteitskosten onderverdeeld in drie hoofdgroepen:
- Preventiekosten (verbonden aan uitgaven om de kans op kwaliteitsafwijkingen te verkleinen) - Beoordelingskosten (controle) - Faalkosten (wanneer product bij de aflevering niet in overeenstemming is met de eisen)
Walter A. Shewhart Statische kwaliteitscontrole
Kwaliteitsbeheersing Is niets meer dan inspectie en statistiek
William Edwards Deming Het begrip kwaliteit, demingcirkel, regelkring en HRM
J.M. Juran Specialist in de uitvoeringsmodellen van kwaliteitsbeheersing.
Kwaliteitskostenonderzoek Het doel van permanent kwaliteitskostenonderzoek is verbetering van de productkwaliteit, waarbij tegelijkertijd de totale kwaliteitskosten en daardoor de productie kosten zullen dalen.
3.3
Philip B. Crosby Hedendaags denken over kwaliteit. 1 optimaal kwaliteitsniveau, zero defects.
A.V. Feigenbaum Besteedt aandacht aan de verbetering van de organisatiestructuur en de werkprocedures.
Masaaki Imai: Uitgangspunt demingcirkel, stap voor stap theorie, kaizen en kwaliteitskringen.
Genichi taguchi Een slecht ontwerp leidt to hoge kosten tijdens de productie en gedurende de nuttige levensduur van het product.
Hoofdstuk 4 4.1 Keuren of inspecteren
4.2
Omdat 100% keuring niet 100% zekerheid was, is als oplossing gevonden steekproefsgewijze keuring
Representatief Onderzochte eigenschappen van het geheel zo goed mogelijk aanwezig moeten zijn in de steekproef
Grenswaarde Is een waarde waarbij een partij wordt goedgekeurd.
Producentenrisico Dit is de kans dat een partij ten onrechte wordt afgekeurd.
Consumentenrisico Dit is de kans dat een partij te onrechte wordt goedgekeurd.
Steekproefkeuring Een partij in zijn geheel keuren op grond van de steekproef.
Partij Een verzameling producten waarvan we mogen aannemen dat ze op dezelfde wijze zijn vervaardigd.
Acceptable quality level Een aantal producten mag buiten de tolerantiegrenzen vallen.
Attributieve keuring Een product is goed of fout
Keuring op variablen Steekproef wordt gemeten als variabele grootheid.
4.3
Arbeidsdeling Een proces dat in een groot aantal deelstappen wordt opgesplitst en dat elke deelstap zo efficient mogelijk wordt uitgevoerd.
Kwaliteitsmanager Eerder kwaliteitscontroleur, beschikt over vakkennis en inzicht in de organisatiekunde en creeert draagvlak voor veranderingen.
Supply chain management Is het management dat is gericht op het beheersen en optimaliseren van de opeenvolgende schakels in de keten van leveranciers tot aan de klant.
Ketenlogistiek Als alle partijen in de keten samenwerken
Ketenregisseur Voert het management van de keten
4.4 Seven tools van Deming
- Visgraatdiagram c.q. oorzaak-relatiediagram - Lijndiagram - Controlekaart - Histogram - Pareto-analyse - Stroomdiagram - Spreidingsdiagram
Het opstellen van een visgraatdiagram verloopt in vier fasen: 1. We stellen het probleem vast. 2. Vervolgens verklaren we de oorzaken vanuit de vier hoofdgroepen: mens, methode, machine
en materiaal. 3. Daarna inventariseren we alle mogelijke oorzaken die gerelateerd zijn aan ieder van de
hoofdgroepen. 4. Tot slot evalueren we de oorzaken.
Bij het opstellen van een relatiediagram volgen we de volgende vijf stappen:
1. Omschrijf eerst gezamenlijk het onderwerp 2. Beschouw het onderwerp als gevolg dat door diverse factoren is ontstaan 3. Stel nu de vraag aan de aanwezigen hoe de beschreven situatie is ontstaan. 4. Beschrijf vervolgens de oorzaken rondom het omlijnde onderwerp 5. Verbind de verschillende oorzaak- en gevolgfactoren.
Brainstormen Een creatieve mogelijkheid om de menselijke geest en kennis in te zetten bij het vinden van mogelijkheden tot verbetering.
Upper control limit De bovenste lijn op de controlekaart
Lower control limit De onderste lijn op de controlekaart
Regelgrenzen Zijn de grenzen waarbinnen uitkomsten als normaal worden beschouwd.
Discrete gegevens Kunnen we tellen en hebben betrekking op attributieve proceseigenschappen.
Continue gegevens Zijn meetbaar en hebben betrekking op variabele eigenschappen.
Out of control situatie Statische onbeheerstheid
Frequentiepolygoon Weergave van een frequentieverdeling in een lijndiagram
ABC-analyse 80/20-regel of pareto-analyse
Pareto-analyse Gebruik je om de belangrijkheid in een serie metingen te laten zien.
4.5 Kwaliteit wordt bepaald door tien abilities:
1. Availability: de kans dat een product zijn functie vervult op het moment dat je het wilt gebruiken.
2. Reliability: de bedrijfszekerheid van een product 3. Maintainability: de onderhoudbaarheid 4. Serviceability: de repareerbaarheid 5. Field service: product moet functioneren en bij falen snel corrigeren 6. Veiligheid 7. Levensduur 8. Uiterlijk appeal: de aantrekkelijkheid van een product 9. Benefits 10. Overeenstemming: de mate waarin eigenschappen overeenstemmen met vastgestelde en
algemeen erkende standaards.
Hoofdstuk 5 5.1 In 1981 werd de Raad van Accreditatie opgericht als een overkoepeld orgaan dat:
- Criteria voor de certificatie-instellingen vaststelt en zo nodig aanpast aan de nieuwe ontwikkelingen.
- Toeziet en controleert of de certificatie-instellingen voldoen aan en functioneren volgens vastgestelde criteria.
- Een platform vormt voor overleg en samenwerking tussen alle belanghebbende groepen. Voordelen van certificatie:
- Certificatie biedt afnemers een redelijke zekerheid dat zij kwaliteit krijgen geleverd. - Certificatie is een middel om de afstand tussen afnemer en toeleverancier te overbruggen. - Certificatie voorkomt dat afnemers zelf moeten gaan controleren bij hun toeleverancier(s). - Certificatie betekent voor toeleveranciers in veel gevallen net zoiets als in het punt hiervoor. - Certificatie kan de rechtspositie van toeleveranciers/afnemers versterken in gevallen van
aansprakelijkheid. - Certificatie geeft een bedrijf betere kansen op de open Europese markt.
Drie certificatieprogramma’s:
1. First party-certificatie: een verklaring waarin de leverancier zelf zegt dat hij zijn zaken goed voor elkaar heeft.
2. Second party-certificatie: hier worden de leveranciers beoordeeld door de afnemer 3. Third party-certificatie: dit is een doorlichting door een onafhankelijke derde op basis van ISO
9000 Soorten certificatie:
1. Product- en dienstencertificatie: gebaseerd op initiële keuring (typekeuring) en wordt verkregen door regelmatig representatieve marktmonsters te nemen.
2. Certificatie van personen: komt voort uit een behoefte naar vakbekwaamheid van personen 3. Procescertificatie: gebaseerd op een regelmatige beoordeling van maatregelen en middelen
die zijn aangewend om het proces beheerst te doen verlopen. 4. Kwaliteitssysteemcertificatie: is gegrondvest op de beoordeling van inhoud en effect van de
relevante bedrijfskundige regels en procedures die zeker moeten stellen dat het geleverde voldoet aan vooraf gestelde eisen.
Certificaat Soort diploma, maakt duidelijk dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat de manier waarop producten vervaardigd zijn aan bepaalde eisen voldoet.
Certificatie-instelling Is een onafhankelijke en onpartijdige instantie die een verklaring kan afgeven dat er een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat dat de producten die gedurende de looptijd van het certificaat worden geleverd bij de levering aan de gestelde eisen voldoen, en het proces of kwaliteitssysteem gedurende de looptijd van het certificaat aan de gestelde eisen blijft voldoen.
Auditing Doorlichtingonderzoek
Vakbekwaamheidscertificaat Personencertificaat
5.2/5.3 Doorlichtingsonderzoek kent vier stappen:
1. voorbereiding: eerst wordt nagegaan welke onderdelen van het bedrijf zullen worden doorgelicht.
2. Verzamelen van informatie: door middel van vragenlijsten en enquêtes verzamelt de auditor informatie.
3. Analyseren en interpreteren van het materiaal: doel van deelonderzoek is het vastleggen van de tekortkomingen in het huidige proces.
4. Opstellen en bespreken van het rapport: tekortkomingen worden besproken. Aspecten bij ingrijpende veranderingen bij ISO 9001:
- De klant staat centraal - De rol van het management - Klantgerichtheid - Leiderschap - Betrokkenheid van medewerkers - Procesbenadering - Systeembenadering van managen - Continue verbetering - Besluitvorming op basis van feiten - Win-winrelaties met leveranciers
De ISO-familie kent in 2000 vier normen:
- ISO 9000:2000: beschrijft de grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsystemen en specificeert de terminologie.
- ISO 9001:2000: specificeert de eisen voor een managementsysteem als een organisatie moet aantonen dat zij instaat is producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klanten aan de van toepassing zijnde wet- en regelgeving.
- ISO 9004:2000: geeft richtlijnen die zowel de doeltreffendheid als de doelmatigheid van het kwaliteitsmanagementsysteem in aanmerking nemen.
- ISO 19011: geeft richtlijnen voor het uitvoeren van audits van kwaliteits- en milieumanagementsystemen
De belangrijkste wijzigingen ten opzichte van 9001:2000 opgenomen in 9001:2008:
- Er is nu aangegeven dat de organisatie verantwoordelijk is voor de beheersing van uitbestede processen.
- Er is duidelijker gemaakt welke elementen de procedure voor kwaliteitsregistratie moet bevatten.
- Bij training en bewustwording van personeel wordt meer naar behaalde competenties gekeken.
- Informatiesystemen worden expliciet genoemd als onderdeel van de infrastructuur. - Onder nazorgactiviteiten wordt nu ook recyclen en verwijderen genoemd. - Persoonsgegevens zijn onderdeel geworden van het eigendom van de klant.
Audit Beoordeling, vraag je aan als je gecertificeerd wil worden voor ISO 9000:2008
Compliance Of in de praktijk volgens dit systeem kan worden gewerkt.
Auditors Beoordelen in formele zin documenten en verifiëren ook in gesprekken en enquêtes of procedures en werkwijzen daadwerkelijk gevolgd worden in de praktijk.
Interne audit Dit is een periodiek en systematisch onderzoek dat zich richt op de beoordeling van de activiteiten die in het kader van het gevoerde kwaliteitsbeleid binnen de organisatie plaatsvinden.
Externe audit Dit kan betekenen dat een klant bij een bedrijf komt kijken om te zien of men wel in staat is om aan zijn eisen ten aanzien van kwaliteit te voldoen.
Normen Vastgelegde wensen die kwaliteit bepalen
ISO-norm Is gericht op prestatieverbetering van de organisatie. Moet worden gezien als een richtlijn
ISO-certificaat Garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen.
ISO 9000 Wordt uitgegeven door internationale organisatie voor standaardisatie. De norm is bedoeld om internationale vereisten voor kwaliteitssystemen neer te zetten.
ISO 26000 Is de internationale richtlijn voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.
5.4 ISO 14001-norm voor milieuzorg, is bedoeld om organisaties te voorzien van de elementen van een doeltreffend milieuzorgsysteem die worden geïntegreerd met de andere managementeisen om organisaties te helpen de doelen op milieu- en economisch gebied te bereiken.
Redenen waarom bedrijven instemmen met milieuproductcertificatie: - Het bedrijf met een logo van een keurmerk onderscheidt zich van de concurrentie. - Betreding van het distributiekanaal wordt gemakkelijker. - Het milieubewustzijn van de ondernemer komt naar voren en dit heeft een positief effect op
de verkoopresultaten. - Aan de samenleving wordt zichtbaar gemaakt dat het milieu wordt meegenomen in de
besluitvorming. 5.5 Kwaliteitszorg is iets wat bedrijven uit vrije wil opleggen. Abro- en milieuzorg zijn wettelijke voorschriften. KAM-zorgsysteem:
- Kwaliteitszorg richt zich vooral op de relatie tussen de organisatie en klanten. - Arbozorg is van groot belang voor de medewerkers en houdt zich vooral bezig met het
creeen van een veilige gezonde werkomgeving. Ook met de betrekking tot Arboregels speelt de wet een belangrijke rol.
- Milieuzorg richt zich op het leefbaar houden van de omgeving en kent vooral een relatie met de wetgever
Hoofdstuk 6 6.1 Kenmerkend voor de klassieke functionele organisatiestructuur was dat het organisatiesysteem alleen gericht was op productie en efficiency. Innovatie hield toen in:
- Taaksplitsing - Arbeidsdeling van werk naar aanleg en capaciteit van de arbeider - Functionele organisatieleer
Markt- en klantgerichte organisatiestructuur Na de tweede wereld oorlog tot in de jaren zestig van de vorige eeuw zien we een ontwikkeling in het streven naar kwaliteit. Kwaliteit wordt gezien als een beheersingsvraagstuk en minder als een inspectieprobleem. Wanneer de massaconsument verdwijnt ontstaat er een individualiseringstrend en daarmee de buyersmarkt. De productietechnici tot heden de marketingdeskundigen worden door elf elementen gekenmerkt:
1. Markt- en klantgerichtheid 2. Tijdelijkheid van organisatie 3. Verwaarlozing van de leefbaarheid en inrichting, door de opkomst van de
informatietechnologie. 4. Flexibel denken en handelen. 5. De ondernemingsstrategie voortdurend aanpassen aan gewijzigde situaties in
ondernemersland. 6. Aandacht voor procesbeheersing en het oplossen van kwaliteitsproblemen binnen de
organisatie. 7. Lean en mean-organisatie 8. Kwaliteitszorgsystemen ontwikkelen 9. Van het sturen en controleren naar het stimuleren van de medewerkers. 10. Aandacht voor relaties tussen de medewerkers in de organisatie. 11. De kwaliteit van de organisatie die tot uiting komt in de totale dienstverlening, het customer-
servicebeleid.
6.2 Eerst was het strategisch (lange termijn), tactisch (middellang) en operationeel (korte termijn). Nu zijn het begrippen als:
1. Sturende acties: hebben directe invloed op het profiel van de organisatie. 2. Structurerende acties: bepalen de harde en zachte structuur waarbinnen de organisatie
functioneert. 3. Stimulerende acties: onder stimulerende acties verstaan we alle acties die de leiding uitvoert
om kwaliteit van medewerkers te beinvloeden en hun motivatie te vergroten. Kenmerken van een organisatie met een leiding met sturende acties zijn:
- Straffe hierarchische structuur, gericht op het bereiken van een grote productiviteit. - Structuur is toepassing in productiegerichte markten - Technologen en economen makende dienst uit - Werknemer is een verlengstuk van de machine - Inkomen is de enige prikkel tot werken - Initiatieven worden niet gewaardeerd.
Beleidsketting: - Het topmanagement formuleert het doel en de middelen - Het onderliggende management kiest de middelen van het topniveau tot doel.
Doel/doelstelling Is een in de toekomst gewenste te bereiken situatie.
Beleid Is het geheel van regels, denkbeelden, maatregelen en handelswijzen dat wordt bepaald met het oog op het bereiken van een doelstelling.
6.3/6.4 Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie
1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtengang als het gaat om kosten, tijd en kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan de eigen organisatie
INK-model toelichting:
1. Leiderschap: goede managers ontwikkelen een visie en vergemakkelijken de voltooiing van de uitwerking van deze visie.
2. Strategie en beleid: goede organisaties voeren hun missie en visie uit door een concrete strategie te ontwikkelen die rekening houdt met de markt.
3. Management van medewerkers: organisaties beheren, ontwikkelen en benutten het volledige potentieel van hun medewerkers.
4. Management van middelen: het management wil klanten, leveranciers en interne middelen beheren om beleid en strategie en de effectiviteit van de processen te ondersteunen.
5. Management van processen: goed management beheert en verbetert processen en genereert daarmee toegevoegde waarde voor klanten en andere stakeholders, om hen volledig tevreden te stellen.
6. Klanten en partners: excellerende organisaties meten en bereiken uitstekende resultaten bij hun klanten.
7. Medewerkers: excellerende organisaties meten en bereiken uitstekende resultaten bij hun medewerkers.
8. Maatschappij: de leiding geeft zich rekenschap van haar medeverantwoordelijkheid voor het milieu, de maatschappij en de maatschappelijke ontwikkelingen en neemt deel het maatschappelijk verantwoord ketenbeheer.
9. Bestuur en financiers: de continuiteit wordt bepaald door degenen die zeggenschap hebben over het bedrijf.
10. Verbeteren en vernieuwen: verbeteren en vernieuwen is een continue proces. Er wordt beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van het management.
Het INK onderscheidt vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden:
1. Activiteitgeorienteerd. Hier staat het resultaat centraal. 2. Procesgeorienteerd. Hier staat het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan centraal. 3. Systeemgeorienteerd. Hier wordt de gehele organisatie beheerst. 4. Ketengeorienteerd. Hier wordt max. gebruikgemaakt van kennis en capaciteiten in de keten. 5. Totale zorg voor kwaliteit. Hier zijn de visie en het beleid gebaseerd op de verantwoording
die men heeft richting de maatschappij Vier invalshoeken komt voort uit de vier perspectieven waar de BSC is ingedeeld:
1. Het financieel perspectief 2. Het klant- en marktperspectief 3. Het perspectief van de interne bedrijfsprocessen 4. Het perspectief van het leer- en groeiresultaat
De betekenis van het BSC-model is:
- Metingen van wenselijke resultaten - Inzicht in de processen, hetgeen moet leiden tot de groei van de resultaten. - Het verbreden van het geheel van doelstellingen. - Het verschaffen van een samenvattend beeld van de essentiele waardescheppende
activeiten. - Het verschaffen van inzicht in de stuwende factoren achter toekomstige financiële prestaties
en een uitstekende concurrentiepositie. De TOC-managementfilosofie richt zich op twee losstaande maar samenhangede thema’s:
- Prestatieverbetering door elementen als verhogen van throughput, het verlagen van voorraden en andere vormen van verspillingen.
- Logistiek verbeteren leidt tot het identificeren en het creeren van oplossingen van het probleem.
Belangrijkste vormen van verspilling:
- Overproductie - Te hoge voorraden - Fouten - Wachten - Onbenutte capaciteit - Transport en material handling - Verplaatsen van iets, zoals aanvraag of factuur verplaatsen langs diverse bureaus.
Twee verbetertechnieken binnen lean: - 5s: scheiden, sorteren, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. - Kanban: JIT toe passen in een keten.
De kritische succesfactoren van Lean Sigma zijn:
1. Voortvarend leiderschap en ondersteuning betrokkenen 2. Standaard methoden, vastleggen van de overall-methodiek 3. Bijscholen van elke verantwoordelijke medewerker bij het project 4. Betreft projecten ter verbetering 5. Voortdurende voortgangscontrole om verbeteringen zichtbaar te maken 6. Grotere efficiency met minder inspanning
Supply chain operations reference, het model is voortdurend in ontwikkeling.
De verschillende bedrijfsprocessen uit het SCOR-model zijn:
- Plan: planning maken - Source: inkopen - Make: fabriceren - Deliver: afleveren - Return: retourneren
Integraal ketenbeheer Ook wel ketenintegratie, komt neer op samenwerking binnen en tussen opeenvolgende schakels.
Balanced Scorecard Hieronder verstaan we een samenhangend evenwichtig geheel van financiele en niet-financiele prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie.
Belangrijke prestatie-indicatoren Klanttevredenheid, leverbetrouwbaarheid, de winstgevendheid van klantgroepen en het markaandeel.
Hoofdthema van de Theorie of Constraints Een onderneming moet geld verdienen, nu en in de toekomst.
Theorie goldratt Is een instrument dat goed aansluit bij de uitdagingen waarvoor huidige ondernemingen zijn gesteld zien.
Throughput De mate waarin een systeem of organisatie geld voortbrengt door verkopen ofwel door het leveren van toegevoegde waarde.
Constraint Knelpunt
Bottleneck Wanneer er door de markt per tijdseenheid meer gevraagd dan de constraint kan leveren.
Kern van lean-denken Is het elimineren van verspillingen.
Six sigma Als oplossing ontstaan voor problemen met kwaliteit en klanttevredenheid.
6.5/6.6 Twee benaderingen van voortdurend verbeteren:
- Activiteitgerichte verbeterprogramma’s - Resultaatgerichte verbeterprogramma’s
Benchmarking kent vier stappen:
1. Wat willen we verbeteren? 2. Meten en vergelijken door middel van kwaliteitsstandaarden van andere bedrijven met die
van de eigen organisatie. 3. Waarom zijn er verschillen? Spoor de oorzaken op en probeer deze te begrijpen. 4. Voortdurend verbeteren.
Verschillende categorieen benchmarking:
- Interne benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt binnen de organisatie. - Externe benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt buiten de organisatie. - Functionele benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt in een functiegebied of bedrijfstak - Proces benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt op procesniveau - Strategische benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt op niveau van de bedrijfsstrategie - De competitie benchmarking: de vergelijkingsstandaard betreft de concurrentie. - Best practice: de vergelijkingsstandaard betreft de beste uitvoerder van een bepaalde
deelfunctie van een totaalproces. - Best in class: de vergelijkingsstandaard betreft de beste op een bepaald deelgebied,
onafhankelijk van een bepaalde tak, branch of zelfs onafhankelijk van het land.
Benchmarking Komt neer op het zich spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard).
Hoofdstuk 7 7.1/7.2 Een leverancier levert kwaliteit als de perceptie gelijk is aan verwachting en als de verwacht wordt overtreft. Twee methoden die Thomassen noemt om de juiste attributen vast te stellen:
- Het stellen van open vragen - De critical incident-methode
Mate tevredenheid indeling: 1. Het gewenste niveau 2. Het acceptable niveau
Drie verschillende verbetermodellen:
- Het servqual-model: ook wel gapmodel. Gaat er van uit dat er op vier plaatsen een verschil kan ontstaan tussen het verwachte en geleverde product.
- Customer service assessment scale: - Quality control systems
Vier gaps binnen het servqual-model:
1. Gap 1: betreft het verschil tussen de door de afnemer verwachte of ervaren kwaliteit, en de mening van het management daarover heeft. Ontstaat door:
o Het management denkt zelf te weten wat hun afnemers willen. o In het verlengde van de eerste oorzaak kan het zijn dat het management te weinig
tijd besteedt aan het inwinnen van informatie direct van de klant. o Het aantal managementniveaus dat tussen het topmanagement en het uitvoerend
personeel ligt, is te omvangrijk. 2. Gap 2: betreft het onderscheid tussen perceptie van de verwachtingen van de consument die
het management heeft en de vertaling daarvan in specificaties met betrekking tot het product of dienst. Ontstaat door:
o De geringe interesse van het management ten aanzien van kwaliteitszorg. o Kostenreductie en kortetermijnwinst hebben meer prioriteit bij het management. o Het ontbreken van een duidelijk kwaliteitsbeleid. o Het beleid is niet geoperationaliseerd in werkbare standaarden. o De perceptie die bij het management bestaat aangaande de beschikbare
mogelijkheden om aan bepaalde verwachtingen te kunnen voldoen. 3. Gap 3: maken de medewerkers niet de juiste vertaalslag van regels en richtlijnen naar de
uitvoerende werkzaamheden. Ontstaat door:
o Medewerkers binnen een organisatie die hun werk niet goed kunnen doen of die dat niet willen doen op een bepaald kwaliteitsniveau.
4. Gap 4: komt tot uiting wat de daadwerkelijke levering van de dienst is geweest en wat aan de consument bekendgemaakt wordt over het aanbod. Ontstaat door:
o Dat het marketingsmanagement wordt beoordeeld op basis van omzet resultaten en zal het producten- en dienstenaanbod in een erg gunstig daglicht stellen. De onderneming kan vervolgens niet waarmaken wat is beloofd.
Gap 5 ontstaat uit gaps 1 tot en met 4. We omschrijven de vijfde gap als het verschil dat bestaat tussen de verwachte kwaliteit en de kwaliteit die daadwerkelijk wordt ervaren.
Bij het customer service assessment scale zijn twee dimensies het uitgangspunt:
1. De procedural-dimensie: wordt de dienst geleverd zoals het moet? 2. De convivial-dimensie: wordt de klant ook oprecht vriendelijk geholpen?
Er wordt op vier gebieden gekeken hoe vaak aan de indicatoren wordt voldaan, de service arenas:
1. Freezer: op beide dimensies wordt slecht gescoord. 2. Factory: de dienst wordt op efficiente wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het
dienstbetoon. 3. Friendly zoo: de menselijke benadering overheerst. 4. Full balance: meest ideale. Aan beide dimensies wordt voldaan.
Quality control systems, een kwaliteitssysteem voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:
1. Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant 2. Controleren of de dienst in één keer goed wordt verleend.
Gap Het verschil tussen wat een klant wenst en ontvangt of ervaart.
Attributen Beoordelingsaspecten
Dienstbaarheid Of de medewerker zich weet in te leven in de noden en wensen van de klant.
Service quality control system Heeft betrekking op de procedurele dimensie.
Behavioral quality contorl system Heeft alles te maken met de menselijke kant.
7.3/7.4
Doel van primaire processen van de zorg in het kwaliteitsmanagementsysteem:
- Veilige en kwalitatief uitstekende zorg - Zorgzaamheid en professionaliteit - Samenwerkend en resultaatgericht - De mens, en niet de behandeling, centraal stellen - Zelfstandige en resultaatgerichte medewerkers in de organisatie inzetten. - Steven naar een juiste balans tussen kwaliteit en rendement - Een organisatiestructuur construeren gericht op efficiency
Binnen de gezondheidszorg kunnen we een drietal markten onderscheiden:
- De zorgverleningsmarkt: het betreft hier de relatie tussen zorgvrager en zorgaanbieder. - De verzerkingsmarkt: de relatie tussen de verzekerde en de verzekeraar. - De bekostigingsmarkt: dit is de markt waar het gaat om de wijze waarop zorginstellingen en
hulpverleners worden bekostigd en gehonoreerd. Kwaliteitskenmerken in de zorg zijn:
- Patiënt georiënteerde zorg - Beschikbaarheid van de zorg - Continuïteit van de zorg - Effectiviteit - Efficiency - Gelijkheid - Evidence based zorg
- Tijdigheid en toegankelijkheid Gevaren van toepassen van nieuwe managementtechnieken in zorginstelling:
- De zorg wordt gereduceerd tot een techniek. - In een technische relatie wordt de medemens gereduceerd tot object. - Morele relaties kunnen niet worden gemanaged. - Kwaliteitsmanagers hebben vaak eigen agenda - Kwaliteitsmanagement in de zorg moet het eigen karakter van de zorg respecteren. - Het kwaliteitsmanagement moet een transparant beleid voeren.
Leveringsvoorwaarden voor een patiënt:
1. Prijs en transparantie van de informatie 2. Verzekeringsdekking 3. Openingstijden 4. Wachttijden en verkrijgbaarheid.
Toegevoegde waarde Het verschil tussen eindwaarde van een product en de input.
Klantenservice Het leveren van producten gaat gepaard met het leveren van diensten.
Primaire proces De bewerking van grondstoffen/materialen tot een eindproduct.
Secundair proces Ondersteunt primair proces.
Dienstenproductie Hierbij draait alles om informatieverwerking en informatiebeheer.
Outcome De kwaliteit van het doorlopen proces
Ontkoppelpunten Voorraadpunten
Zorgplan Dit geeft de geregistreerde behoefte aan zorg aan en de toekomstig geschatte behoefte door middel van prognoses.
Capaciteitsbehoefteplanning Is een planning om te komen tot een optimale afstemming van het werkaanbod en de personele capaciteit.
Workload De hoeveelheid werk dat verricht moet worden in een bepaalde periode door een medewerker of een machine.
Procedures Een reeks instructies die op volgorde moeten worden uitgevoerd.
Procesbeheersing Hierbij gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt.
Transmuralisering Zorgverlening die aansluit op de behoeften van de zorgvrager.
Transparantie Het verschaffen van inzicht in voor de patiënt relevante leveringsvoorwaarden en kwaliteitsaspecten.
Hoofdstuk 8 8.1 Vijf oorzaken van verandering van de markt:
1. Individualisering van de afnemer. 2. Strengere markteisen 3. Snellere aanpassing aan de steeds wijzigende marktverhoudingen. 4. Verkorting van levenscycli van productmarktverhoudingen. 5. Het invoeren van nieuwe systemen en denkwijzen.
De gezamelijke inspanningen vormen het customer-serviceniveau dat zich kenmerkt door de volgende aspecten:
- De snelheid waarmee een order wordt geleverd - De betrouwbaarheid van de afgesproken leverdatum - De flexibiliteit van de leverancier ten opzichte van spoedorders, kleine orders en specifieke
wensen. - De zorgvuldigheid in de goederenbehandeling. - De houding van de leverancier tegenover zijn afnemer
Rondom de transactie onderscheiden we voor customer service drie fasen:
1. Pretransactie-elementen: deze omvatten de service voorafgaande aan de koop, zoals advisering, documentatie en opleiding.
2. Transactie-elementen: een goede customer service blijkt uit de service tijdens en na de aanschaf.
3. Posttransactie-elementen: deze aspecten betreffen de service na de aanschaf, maar ook het onderzoek naar klanttevredenheid.
Vier alternatieven voor het strategisch organiseren van customer service zijn:
1. Service als een intern gerichte en ondersteunende eenheid. 2. Service als profitcenter binnen de onderneming. 3. Service als verzelfstandigde of geprivatiseerde eenheid met een eigen beeldmerk naar de
markt en een eigen strategie. 4. Uitbesteding van service aan derden.
Customer service Een klantgerichte ondernemingsfilosofie die alle elementen betreffende het raakvlak met de afnemers integreert en beheerst, binnen een vooraf vastgesteld optimum van kosten en service.
Klanttevredenheidsonderzoek Hiermee worden de aspecten van customer service voortdurend gemeten.
8.2/8.3 Bij het ontwikkelen van een customer-servicebeleid worden de volgende drie uitgangspunten gehanteerd:
1. Het formuleren van een overall filosofie over customer service. 2. Het ontwikkelen van interne normen voor customer service. 3. Het informeren van de afnemers over het customer-serviceniveau dat zij van de organisatie
mogen verwachten. Christopher stappenplan voor het formuleren van een customer-servicebeleid:
- Stap 1: omschrijf de customer-service-elementen. - Stap 2: stel het relatieve belang van deze elementen vast
- Stap 3: bepaal de eigen positie met betrekking tot de hoofdelementen van customer service ten opzichte van de concurrentie
- Stap 4: kies de customer-service-elementen per product-marktcombinatie - Stap 5: bepaal per product-marktcombinatie de customer-servicemix. - Stap 6: invoeren customer-servicebeleid - Stap 7: controleren en beheers
Tijdens de uitvoering van het customer-servicebeleid gaat het vooral om het volgende:
- Worden de nagestreefde doelen inderdaad bereikt? - Worden de daarvoor te maken kosten niet overschreden?
Om een overzicht te krijgen waarin per activiteit de benaming, definitie en norm van de te onderscheiden prestatie-indicatoren wordt gepresenteerd, ondervermelding van wie of welke afdeling hiervoor verantwoordelijk is, gebruiken we de volgende twee stappen:
1. Het vastleggen van logistieke of kwaliteitsdoelstellingen 2. Het weergeven van het traject van leverancier tot afnemer
8.4 Zes stappen met betrekking tot klantgerichtheid:
1. Inzicht verwerven in behoeften en verwachtingen van klanten 2. Kwaliteitsbeleid afstemmen op de klant en vertalen naar processen 3. Welke kritische succesfactoren spelen in welke processen? 4. Monitoren en meten van processen en klanttevredenheid 5. Welke middelen zijn nodig? 6. Terugkoppeling op directieniveau
De tien geboden van klantgerichtheid zijn:
1. Onze klanten zijn voor ons belangrijkste personen 2. Onze klanten zijn geen buitenstaanders; ze zijn een deel van ons werk. 3. Wij zijn afhankelijk van onze klanten; zij zijn niet afhankelijk van ons. 4. Onze klanten zijn ons niet tot last. 5. Onze klanten verlenen ons een gunst door bij ons te kopen. 6. Onze klanten zijn geen kille cijfers. 7. Onze klanten schenken ons vertrouwen 8. Wij zijn dienstbaar aan de klant. 9. Onze klanten zijn voor ons belangrijk. 10. Klanten geven onze organisatie bestaansrecht.
Klanttevredenheid richt zich op verschillende niveaus:
- Een aspect van een transactie, zoals levertijd. - Een klantcontact/transactie, zoals bezoek aan huisarts. - De gehele relatie - Een gehele branche
Bij klanttevredenheid is het voor de aanbieder van belang antwoord op deze vragen te krijgen:
- Waarom is de klant zo tevreden? - Hoe kunnen we klanten nog meer enthousiast krijgen? - Waarom koopt hij bij ons in plaats van bij de concurrent?
Vijf j’s Leveren tegen juiste prijs, juiste hoeveelheden, juiste plaats, juiste moment en juiste hoedanigheid.
Die k’s Klanten, klantgerichtheid en klanttevredenheid.
Klant Een persoon of organisatie die een relatie onderhoudt of wil onderhouden en die al dan niet tegen betaling gebruikmaakt van de diensten en/of producten van de organisatie.
Customer relationship management Het voortdurend en systematisch aangaan van relaties met individuele klanten om wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren.
8.5/8.6 Vragen bij een klacht:
- Op welke aspecten heeft de klacht betrekking? - Hebben de klachten vooral betrekking op bepaalde categorieën? - Tegen wie worden de klachten geuit? - Wat is de aanleiding tot het uiten van klachten?
Een zorgvuldig opgezet en goed beheerde klantenregistratie kent de volgende doelen:
- Herstel en mogelijke verbetering van de klanttevredenheid. - Afname van het aantal klachten. - Toename van de klanttevredenheid en daarmee de customer-service. - Beter inzicht in klachten, tekortkomingen en fouten. - Verbetering van de kwaliteit, vermindering van de kans op fouten in de toekomst. - Bescherming van de organisatie tegen claims en aanspraken. - Bescherming van de goodwill van het bedrijf.
Zeven stappen voor het opsporen en afhandelen van klachten:
1. Herken een klacht 2. Wees uw eigen ombudsman 3. Laat van u horen 4. Wie schrijft die blijft 5. Scheid feiten en fictie 6. Zoek een oplossing 7. Vergeet de evaluatie niet.
Redenen, voorwaarden en gevolgen van wijzigingen in klantbenadering ZIEBOEK BLZ 255
Klacht Is een uiting, het te kennen geven van ontevredenheid, misnoegen over iets aan iemand.
Betalingsdiscipline Het gene wat de klant accepteert, bij een meubel leverancier accepteert de klant een levertijd van 8 weken. En openingstijden van winkels worden ook geaccepteerd.
Voice of the customer Een vertaling van de eisen, wensen en verwachtingen die gebruikers hebben ten opzichte van de output van bedrijfsprocessen.
Hoofdstuk 9 9.1 Organisaties worden vaak gedwongen voortdurend te veranderen. Volgens Mintzberg spelen vier factoren hierbij een belangrijke rol:
1. Mondialisering: vele bedrijven verleggen hun grenzen en zoeken nieuwe markten. 2. Aandeelhouderswaarde: is aandeelhouderswaarde oude wijn in nieuwe zakken? 3. Empowerment: eigenmachtig worden. 4. Verandermanagement: alle klanten op veranderd
Ook voor een onderneming geldt dat verandering nodig kan zijn om te overleven:
- In een zakelijke omgeving verdwijnt bijvoorbeeld iemands functie - In geval van ontbreken van maatschappelijke doelen, slechte communicatie of afnemende
productiviteit. - De verregaande globalisering noopt tot voortdurend veranderen.
We onderscheiden bij verbeter- c.q. verandertrajecten vier uitgangspunten van waaruit bedrijven redeneren:
1. Drastische, dwingende oorzaak 2. Rentabiliteit als uitgangspunt 3. Continue stap voor stap verbetering 4. Globalisering
9.2 Je hebt drie verschillende soorten innovatie:
1. Productinnovatie: dit betreft het verbeteren van bestaande producten of het ontwikkelen van nieuwe producten.
2. Procesinnovatie: hiervan is sprake bij vernieuwingen binnen het bedrijfsproces, indien samenwerkingsverbanden ontstaan met andere bedrijven.
3. Marktinnovatie: het aanboren van nieuwe markten onder meer ten gevolge van de globalisering.
Vier variabelen die bepalend zijn voor een succesvolle productinnovatie:
- Vaardigheden in de technische activiteiten - Kwaliteiten of vaardigheden op gebied van marktgerelateerde activiteiten - Creativiteit om ideeen te genereren - Vaardigheden die aanwezig zijn bij leveranciers
Het afstemmen van schakels in de waardeketen vraagt om een integrale beheersing en samenwerking van alle deelprocessen binnen een keten en beoogt:
- Het vergroten van de snelheid, service en klanttevredenheid - Het verlagen van de logistieke kosten - Optimaliatie van capaciteitsbenutting en activa - Het vergroten van de snelheid van geldstromen - Het verbeteren van de communicatie binnen de keten en besluitvorming.
Uitgangspunten bij keteninnovatie zijn:
- De eindgebruiker of klant staat centraal, hij bepaalt het gewenste prestatieniveau (kwaliteit) van de gehele keten
- Geen suboptimalisatie - Alle ketenspelers werken als bedrijf
Innovatie Is vernieuwen en daarmee bevorderen van de economische groei.
Value stream mapping Alle schakels moeten gestroomlijnd zijn.
Referentiemodel Kan dienen als voorbeeld.
9.3 Verschillende vormen van innovatie ZIE BOEK BLZ 276 Strategieen voor verbeteren en vernieuwen: Verbeteren:
- Introduceren van nieuw product of dienst - Doelgericht en planning - Stabiele eindsituatie - Strakke normen en planning
Vernieuwen: - Vernieuwen van product, markt en organisatie - Onderzoekend en verkennend - Vergroting veranderingsvermogen - Aandacht voor veranderingscapaciteit.
Productinnovatie Hierbij gaat het om het maken van nieuwe producten en diensten.
9.4 Het management en de medewerkers die belast worden met de uitvoering van de veranderwerkzaamheden moeten beschikken over de volgende competenties:
1. Een grote mate van vakkennis op het gebied van de logistiek, bedrijfskunde en informatiesystemen.
2. Uitstekende communicatieve vaardigheden 3. Creativiteit, persoonlijkheid en initiatief 4. Bereidheid om hard te werken
Logistiek Het beheersen en controleren van goederenstromen.
Communicatieplan Een goedverbeteringsproject is ondenkbaar zonder communicatieplan.
Verandermanagement Betekent voortdurend zoeken naar het invoeren van nieuwe, betere activiteiten die leiden tot een efficiente en effectieve organisatie.
9.5 De volgende vier aspecten spelen bij het maken van een diagnose een rol:
1. Compleetheid 2. De verzameling van feiten moet volgens een vooraf vastgestelde standaardmethodiek
worden vastgelegd. 3. Herkenning en consensus 4. Professionaliteit
De weg van diagnose tot uitvoering projectplan: Diagnose → analyse → oplossingsalternatieven → mogelijke gevolgen van → afweging van de gevolgen → definitieve beslissing → projectplan
Een projectplan bevat onder andere de volgende punten:
- Het plan bevat een voorbeeld van de achtergronden. - Het plan maakt de probleemstelling duidelijk - In het plan wordt aan het begin de opdracht geformuleerd. - Het plan bevat een duidelijke tijd- en capaciteitsplanning van de looptijd van het project. - Het plan bevat een schatting van de eventuele interne en externe personele ondersteuning
en de daarbij behorende financiële uitgaven. - In het plan worden de randvoorwaarden omschreven. - Het plan bevat een kosten-batenoverzicht.
De volgende succesfactoren zijn van belang bij veranderingsprojecten:
- Heldere visie op het eindresultaat - Betrokkenheid van de medewerkers - Gedrevenheid van het management - Uitstekende communicatie - Goed projectmanagement - Cultuur voor verandering - Heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden - Goed gepland genezingsproces - Samenwerking tussen staf en lijn.
Analyse Na de diagnose, de betrokkenen gaan de verkegen informatie nader ontleden.
9.6/9.7 Binnen een strategie zijn vijf elementen van belang:
1. Doelstelling: in doelstelling moet duidelijk naar voren komen waarom en waarvoor een verandering noodzakelijk is.
2. Beleid, middelen en wegen: bij het uitvoeren van het beleid gaat het om de nieuwe instrumenten die de organisatie ten dienste staan voor de uitvoering van het veranderingsproces.
3. Detailstappen: in het verlengde van het vorige punt worden de operationele handelingen vastgelegd.
4. Rustpunten: het is een goede zaak tijdens het veranderingsproces zo nu en dan rustpunten in te lassen.
5. Meten van de verbetering: het opstellen en frequent bijhouden van de resultaten door middel van prestatie-indicatoren bevorderen motivatie bij de medewerkers.
Vier vormen van weerstand:
1. Angst om waardevolle dingen te verliezen 2. Wantrouwen of misverstanden 3. Andere inschatting van de gevolgen van de verandering 4. Lage veranderingstolerantie
Kernkwaliteiten Zijn eigenschappen die tot het wezen van een persoon behoren. Zij doordingen de hele mens. Het zijn specifieke sterktes die iemand kenmerken.
Kwaliteiten en valkuilen Kernkwaliteiten kunnen doorschieten en worden een valkuil.
Uitdagingen en allergieën Als iemand doorschiet in een bepaalde kwaliteit, dan kan hij bij de medemens irritatie (allergie) opwekken.
Hoofdstuk 10 10.1/10.2 Eco-efficiënter worden betekent voor ondernemers:
- Verandering van bedrijfsdoelstellingen, strategie en gedrag ten behoeve van nieuw beleid. - Ontwikkeling van een gesloten en/of langere levenscyclus voor de geproduceerde producten. - Vergroting van de verantwoordelijkheid, die ook de belangen omvat van een brede
vertegenwoordiging uit de samenleving. Stappenplan voor MVO in een bedrijf:
1. Inventariseer de verwachtingen 2. Bepaal de strategie en de daarbij behorende doelstelling en formuleer het beleid. 3. Betrek alle belanghebbenden in de plannen door uitgebreide communicatie en goede
informatieverstrekking. 4. Evalueer resultaten en verbeter de mislukkingen.
Kritische succesfactoren met betrekking duurzaam succes:
1. Continue monitoren van eigen in- en externe omgeving 2. Keuzes maken met betrekking tot wat de organisatie wil betekenen en voor welke
belanghebbenden 3. Ontwikkelen en invoeren van strategieen om eigen mogelijkheden met betrekking tot de
nieuwe behoeften met elkaar in lijn te brengen. 4. Monitoren, bewaken en ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden om te leren en om
innovaties in te voeren. 5. Een sterk personeelsbeleid.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen Houdt in dat we rekening moeten houden met het effect van de organisatie op het milieu en de mensen binnen en buiten het bedrijf
Die p’s People planet profit
Duurzame ontwikkeling Is de ontwikkeling die aansluit op de behoefte van het heden zonder het vermogen van de toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar brengen.
10.3/10.4 Voor de nieuwe manier van inkopen bestaan de volgende aangrijpingspunten:
- Bij markverkenningen of –consultaties inventariseert de inkoper wat de markt te bieden heeft op het gebied van duurzaamheid en welke kosten daaraan verbonden zijn.
- In het inkoop- of aanbestedingsdocument en in het contract worden duurzaamheidscriteria opgenomen.
- De afdeling Inkoop selecteert leveranciers, aannemers of dienstverleners die voldoen aan bepaalde duurzaamheidscriteria.
- De inkoper controleert of de leverancier, aannemer of dienstverlener de gemaakte duurzaamheidsafspraken ook daadwerkelijk nakomt.
Global outsourcen Uit besteden
Circulaire economie Ook wel milieulogistiek of reserves logistics genoemd, is een model waarin producten worden gerecycled en in gesloten kringlopen worden hergebruikt, en waarin geen afval bestaat.
