Samenwerking tussen kleine en grote bedrijven: impact en ...€¦ · de kleine. Bij het bekijken van de thesisonderwerpen sprong de titel ‘samenwerking tussen kleine en grote bedrijven:

Academiejaar 2006-2007

Samenwerking tussen kleine en grote

bedrijven: impact en leereffecten

Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van:

Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Marijke Meyskens

Onder leiding van:

Prof. Bart Clarysse

“Permission”

Academiejaar 2006-2007

Samenwerking tussen kleine en grote

bedrijven: impact en leereffecten

Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van:

Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Marijke Meyskens

Onder leiding van:

Prof. Bart Clarysse

Woord vooraf Deze thesis is het resultaat van een lang proces bestaande uit maanden werk, onderzoek en studie. Hierbij

werd ik gesteund door mijn omgeving zoals familie en vrienden, die ik hiervoor wens te bedanken. In het

bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn vriend waar ik steeds terecht kon voor steun en hulp bij het

schrijven van mijn scriptie.

Ook mijn promotor, Prof. Bart Clarysse, ben ik uiterst dankbaar voor het interessante onderwerp en zijn

promotorschap. Mijn begeleider Johan Bruneel wens ik te bedanken voor zijn richtlijnen, raad en hulp bij

het realiseren van dit project. Zonder hem zou deze thesis nooit zijn wat hij nu is.

Daarnaast wil ik Annelies Maesen bedanken voor de informatie die ik kreeg en de doorwijzing naar mijn

begeleider. Ook Annelies Bobelyn mag niet ontbreken, zij volgde de dataverzameling voor de databank

proximity verder voor me op gedurende mijn examens.

De personen die bereidwillig hebben meegewerkt aan mijn interviews, namelijk de CEO van bedrijf A, de

Senior Director of Research and Development van bedrijf B, de Associate Director of Sales van bedrijf C

en de Development Engineer van bedrijf D wens ik uiteraard ook uitdrukkelijk te bedanken.

Mei, 2007

Marijke Meyskens

I

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE.................................................................................................................................................. II

GEBRUIKTE AFKORTINGEN .............................................................................................................................VI

LIJST VAN TABELLEN ....................................................................................................................................... VII

LIJST VAN FIGUREN .........................................................................................................................................VIII

INLEIDING................................................................................................................................................................. 1

LITERATUURONDERZOEK .................................................................................................................................. 3

HOOFDSTUK 1: WAT IS LEREN?...................................................................................................................................... 4 1. Organisatie leren (OL) .......................................................................................................................................... 4

1.1. Kennisverwerving .................................................................................................................................................................5 1.1.1. Aangeboren leren of “congenital learning” ...................................................................................................................5 1.1.2. Leren uit ervaring of “experiential learning”.................................................................................................................5 1.1.3. Leren door observatie van andere ondernemingen of “vicarious learning” ...................................................................6 1.1.4. Leren uit kennis van nieuwe leden van de onderneming of “grafting”..........................................................................6 1.1.5. Opmerken en zoeken naar informatie i.v.m. de omgeving en prestatie van de onderneming of “searching and

noticing” ........................................................................................................................................................................6 1.2. Informatieverdeling ...............................................................................................................................................................7 1.3. Informatie-interpretatie..........................................................................................................................................................7 1.4. Organisatiegeheugen .............................................................................................................................................................8

2. Inter-organisatie leren (IOL) ................................................................................................................................. 8 HOOFDSTUK 2: WAAROM ZIJN PARTNERS BELANGRIJK VOOR STARTERS/ INNOVATIEVE STARTERS EN WAT KRIJGEN DE

STARTERS VAN HUN PARTNERS? ........................................................................................................... 9 1. Wat zijn innovatieve starters?................................................................................................................................ 9

1.1. Starter ....................................................................................................................................................................................9 1.2. Innovatie..............................................................................................................................................................................10 1.3. Innovatieve starters..............................................................................................................................................................10

2. Middelenverwerving ............................................................................................................................................ 11 3. Kennisverwerving en leren .................................................................................................................................. 12

3.1. Allianties .............................................................................................................................................................................14 3.2. Commercieel leren ..............................................................................................................................................................14

3.2.1. Marktleren ...................................................................................................................................................................15 3.2.2. Internationaal leren......................................................................................................................................................15

3.3. Technologisch leren ............................................................................................................................................................16 3.3.1. 1ste dimensie: know-what of wetenschappelijke kennis ...............................................................................................16 3.3.2. 2de dimensie: know-how of kennisproces systeem ......................................................................................................17 3.3.3. 3de dimensie: know-why of dominante logica .............................................................................................................17

3.4. Voordelen van kennisverwerving en leren ..........................................................................................................................17 3.4.1. Nieuwe productontwikkeling.......................................................................................................................................18 3.4.2. Technologische kenmerkendheid of “technological distinctiveness” ..........................................................................18 3.4.3. Dalende verkoopskosten..............................................................................................................................................19

II

4. Toegang tot netwerken en verkrijgen van externe legitimiteit ............................................................................. 20 HOOFDSTUK 3: WELKE FACTOREN BEÏNVLOEDEN DE MATE VAN LEREN? .................................................................... 23 1. Nabijheid of “Proximity” .................................................................................................................................... 23

1.1. Geografisch nabijheid..........................................................................................................................................................24 1.2. Organisatorische nabijheid ..................................................................................................................................................25 1.3. Culturele nabijheid ..............................................................................................................................................................25 1.4. Institutionele nabijheid ........................................................................................................................................................26 1.5. Cognitieve nabijheid............................................................................................................................................................26 1.6. Technologische nabijheid....................................................................................................................................................27 1.7. Sociale nabijheid .................................................................................................................................................................28 1.8. Nabijheid bij IOC ................................................................................................................................................................28

2. Kwaliteit van de relatie........................................................................................................................................ 30 3. Mate van interactie .............................................................................................................................................. 32

EMPIRISCH ONDERZOEK................................................................................................................................... 34

HOOFDSTUK 1: INLEIDING ........................................................................................................................................... 35 HOOFDSTUK 2: METHODE............................................................................................................................................ 36 1. Populatie en steekproef........................................................................................................................................ 36

1.1. Academische spin-off ondernemingen ................................................................................................................................36 1.2. Starters die O&O-subsidies (Onderzoek & Ontwikkeling) aanvragen ................................................................................37 1.3. Starters in de portefeuille van risicokapitaalinvesteerders...................................................................................................37 1.4. Steekproef uit de totale populatie van starters in high tech sectoren ...................................................................................38

2. Gegevensverzameling .......................................................................................................................................... 38 2.1. HITO databank....................................................................................................................................................................38 2.2. Databank Social Capital ......................................................................................................................................................39 2.3. Proximity databank..............................................................................................................................................................40

3. Gegevensanalyse.................................................................................................................................................. 40 HOOFDSTUK 3: CASE STUDIE ....................................................................................................................................... 44 1. Descriptief............................................................................................................................................................ 44

1.1. Bedrijf A..............................................................................................................................................................................44 1.2. Bedrijf B..............................................................................................................................................................................45 1.3. Bedrijf C..............................................................................................................................................................................45 1.4. Bedrijf D..............................................................................................................................................................................46

2. Within case analyse ............................................................................................................................................. 46 2.1. Bedrijf A..............................................................................................................................................................................46

2.1.1. Leereffecten.................................................................................................................................................................47 2.1.1.1. Commercieel leren: markten internationaal leren..............................................................................................47 2.1.1.2. Technologisch leren.............................................................................................................................................47

2.1.2. Netwerking ..................................................................................................................................................................48 2.1.3. Impactfactoren.............................................................................................................................................................49

2.1.3.1. Nabijheid .............................................................................................................................................................49 a. Organisatorische nabijheid ..................................................................................................................................49 b. Technologische nabijheid ....................................................................................................................................51 c. Geografische nabijheid ........................................................................................................................................51

2.1.3.2. Kwaliteit van de relatie........................................................................................................................................51

III

2.1.3.3. Mate van interactie ..............................................................................................................................................52 2.1.4. Besluit .........................................................................................................................................................................53

2.2. Bedrijf B..............................................................................................................................................................................54 2.2.1. Leereffecten.................................................................................................................................................................55

2.2.1.1. Commercieel leren: markten internationaal leren..............................................................................................55 2.2.1.2. Technologisch leren.............................................................................................................................................56



2.2.3.2. Kwaliteit van de relatie........................................................................................................................................58 2.2.3.3. Mate van interactie ..............................................................................................................................................59

2.2.4. Besluit .........................................................................................................................................................................59 2.3. Bedrijf C..............................................................................................................................................................................61





2.3.4. Besluit .........................................................................................................................................................................66 2.4. Bedrijf D..............................................................................................................................................................................67





2.4.4. Besluit .........................................................................................................................................................................72 3. Between case analyse........................................................................................................................................... 73

3.1. Leereffecten.........................................................................................................................................................................73 3.1.1. Commercieel leren: markten internationaal leren......................................................................................................73 3.1.2. Technologisch leren.....................................................................................................................................................74

IV

3.2. Netwerking..........................................................................................................................................................................74 3.3. Impactfactoren.....................................................................................................................................................................75

3.3.1. Nabijheid .....................................................................................................................................................................75 a. Organisatorische nabijheid ..................................................................................................................................75 b. Technologische nabijheid ....................................................................................................................................77 c. Geografische nabijheid ........................................................................................................................................77

3.3.2. Kwaliteit van de relatie................................................................................................................................................78 3.3.3. Mate van interactie ......................................................................................................................................................78

3.4. Besluit .................................................................................................................................................................................79

ALGEMEEN BESLUIT ........................................................................................................................................... 83

OPMERKINGEN ........................................................................................................................................................... 89 BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................................................IX

TIJDSCHRIFTEN EN BOEKEN .......................................................................................................................................... X INTERVIEWS ........................................................................................................................................................XVI BIJLAGEN .............................................................................................................................................................VIII

BIJLAGE 1: ENQUETE DATABASE SOCIAL CAPITAL .......................................................................................BIJLAGE 1.1 BIJLAGE 2: CONSTRUCTEN............................................................................................................................BIJLAGE 2.1 BIJLAGE 3: VRAGEN INTERVIEW...................................................................................................................BIJLAGE 3.1

V

Gebruikte afkortingen

• DRUPA Drupa staat voor ‘Druck und Papier’ en vindt om de vier jaar plaats in Düsseldrof. Het

is wereldwijd de grootste beurs van gedrukte media. Het wordt beschouwd als

belangrijkste industriële beurs van de druk en de vloeibare media industrie.

• IO inter-organisationeel

• IOC inter-organisationele collaboratie

• IOL inter-organisatie leren

• IPEX Het grootste Engelstalige wereldwijde evenement voor printen, publiceren en media.

Deze beurs vindt om de vier jaar plaats in Birmingham.

• IWT Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie voor Wetenschap en Technologie in

Vlaanderen

• jg. jaargang

• KT korte termijn

• LT lange termijn

• MLT midden lange termijn

• OECD Organisation for Economic Co-operation and Development

• O&O onderzoek en ontwikkeling

• OL organisatie leren

• PDF Portable Document Format

• PR Pearson Correlation

• S Sig. (2-tailed), p-waarde bij statistisch programma SPSS

• SAP Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung

• WN werknemer

• WTO Wereldhandelsorganisatie of World Trade Organisation

VI

Lijst van tabellen

TABEL 1: AANDEEL KERNPARTNERS BIJ INNOVATIEVE STARTERS.................................................. 39

TABEL 2: REDENEN VOOR KERNKLANT....................................................................................................... 40

TABEL 3: CORRELATIETABEL ......................................................................................................................... 41

TABEL 4: SITUERING GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN................................................................................ 42

TABEL 5: OMSCHRIJVING GESELECTEERDE BEDRIJVEN...................................................................... 44

TABEL 6: LEREN EN IMPACTFACTOREN VAN BEDRIJF A....................................................................... 47

TABEL 7: LEREN EN IMPACTFACTOREN VAN BEDRIJF B....................................................................... 55

TABEL 8: LEREN EN IMPACTFACTOREN VAN BEDRIJF C....................................................................... 61

TABEL 9: LEREN EN IMPACTFACTOREN VAN BEDRIJF D....................................................................... 68

VII

Lijst van Figuren

FIGUUR 1: OPSPLITSING VAN LEREN .............................................................................................................. 4

FIGUUR 2: KENMERKEN VAN INNOVATIEVE STARTERS IN VLAANDEREN...................................... 10

FIGUUR 3: DE ZEVEN DIMENSIES VAN NABIJHEID ................................................................................... 23

FIGUUR 4: OPDELING VAN NABIJHEID BIJ IOC ......................................................................................... 29

FIGUUR 5: LEEREFFECTEN EN IMPACTFACTOREN.................................................................................. 35

FIGUUR 6: VIER KANALEN OM INNOVATIEVE STARTERS IN KAART TE BRENGEN...................... 36

FIGUUR 7: TOT STAND KOMEN VERSCHILLENDE DATABANKEN........................................................ 38

FIGUUR 8: KERNPARTNER NETWERK ........................................................................................................... 39

FIGUUR 9: BESLUIT WITHIN CASE ANALYSE BEDRIJF A ........................................................................ 54

FIGUUR 10: BESLUIT WITHIN CASE ANALYSE BEDRIJF B ...................................................................... 60

FIGUUR 11: BESLUIT WITHIN CASE ANALYSE BEDRIJF C ...................................................................... 67

FIGUUR 12: BESLUIT WITHIN CASE ANALYSE BEDRIJF D ...................................................................... 72

FIGUUR 13: BESLUIT BETWEEN CASE ANALYSE........................................................................................ 81

VIII

Inleiding

De interesse naar dit onderwerp ontstond bij mij thuis. Mijn vader heeft namelijk een klein bedrijf dat

zich specialiseert in beveiliging en elektriciteitswerken. Hij werkt nauw samen met één van de grote

beveiligingsondernemingen uit België. Door deze samenwerking verwerft mijn vader opdrachten die hij

zelfstandig nooit zou bekomen, dit is het effect van de graad van legitimiteit van de grote onderneming op

de kleine. Bij het bekijken van de thesisonderwerpen sprong de titel ‘samenwerking tussen kleine en grote

bedrijven: impact en leereffecten’ dadelijk in het oog. Het leek me dan ook zeer interessant om na te gaan

wat er in de literatuur en brede omgeving gezegd en gedacht wordt over deze samenwerking op vlak van

impact en leermogelijkheden. Tijdens en na het schrijven van deze thesis werd mijn verlangen om meer

over dit onderwerp te leren vervuld.

Deze thesis omvat een literatuuronderzoek en empirisch onderzoek. Het literatuuronderzoek start als

inleiding, hoofdstuk 1, met de verduidelijking van het begrip leren, namelijk welke vormen van leren in

de literatuur aanwezig zijn. Deze inleiding schept een beknopt overzicht van leren en wijst op het

belangrijke onderscheid tussen organisatie en inter-organisatie leren. De eerste vorm is een bedrijfsinterne

vorm van leren, terwijl de tweede een bedrijfsexterne leervorm is. De uiteenzetting van deze thesis legt de

klemtoon op het inter-organisatie leren.

Het tweede hoofdstuk biedt een definitie van innovatieve starter als kleine onderneming aangezien deze,

later in de thesis, gehanteerd wordt bij de uitwerking van het empirisch onderzoek. Ook tracht dit

hoofdstuk een antwoord te bieden op de vraag waarom partners belangrijk zijn voor innovatieve starters.

Een mogelijk antwoord hierop is het opheffen van de middelenbeperking, waar een innovatieve starter

vaak mee dient af te reken, d.m.v. de partner. Als laatste voorziet dit hoofdstuk een overzicht van zaken

die de innovatieve starter ontvangt van haar partner, vb. middelenverwerving, kennisverwerving en leren,

toegang tot netwerken en het verkrijgen van externe legitimiteit.

Het laatste hoofdstuk van de literatuur, hoofdstuk 3, beschrijft de verschillende factoren die een impact

hebben op de samenwerking tussen ondernemingen en die rechtstreeks of onrechtstreeks het leren kunnen

beïnvloeden. Mogelijke impactfactoren zijn de nabijheid, kwaliteit van de relatie en mate van interactie.

Onder nabijheid wordt de geografische, organisatorische, culturele, institutionele, cognitieve,

technologische en sociale nabijheid bedoeld. Bij de samenwerking tussen bedrijven spelen volgens de

literatuur hoofdzakelijk de geografische, technologische en organisatorische nabijheid een belangrijke rol.

Het inleidende hoofdstuk van het empirisch onderzoek, hoofdstuk 1, biedt een kort overzicht van de

onderzoeksopzet in deze thesis. Er wordt namelijk een schematische uiteenzetting gegeven die dienst doet

als basis voor de verdere opbouw van deze thesis.

1

De omschrijving van de populatie en steekproef bevindt zich in hoofdstuk 2 van het empirisch onderzoek.

In dit hoofdstuk wordt ook de manier waarop de gegevensverzameling tot stand kwam toegelicht. Tot slot

werd er een analyse van deze gegevens uitgevoerd waaruit bleek dat er weinig of geen correlaties terug te

vinden waren. De keuze ging dan ook uit naar vier diepte-interviews om zo meer duidelijkheid te kunnen

scheppen i.v.m. welke factoren dan wel een invloed hebben op de samenwerking tussen een kleine en

grote onderneming, en hoe op die manier ook het leren beïnvloed kan worden.

Het laatste hoofdstuk van het empirisch onderzoek, hoofdstuk 3, geeft een omschrijving van de vier

gekozen innovatieve starters samen met een korte beschrijving van hun kernklant. Verder in dit hoofdstuk

bevinden zich vier within case analysen en één between case analyse. De within case analyse bekijkt de

resultaten, bekomen tijdens het afnemen van het interview, van één bedrijf met de kernklant. De between

case analyse zoekt naar gelijkenissen tussen de vier within case analysen om eventueel verder onderzoek

in dit domein te promoten.

Tot slot sluit deze thesis af met een algemeen besluit over zowel het literatuuronderzoek als het empirisch

onderzoek.

2

Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 1: Wat is leren?

Leren

Inter-organisatie leren

Markt leren Technologisch leren Internationaal leren

Organisatie leren

Informatieverdeling Informatie-interpretatie Organisatiegeheugen Kennisverwerving

Aangeboren leren

Leren uit ervaring

Leren door observatie van andere ondernemingen

Leren uit de eigen, unieke kennis van de onderneming

Opmerken en zoeken naar informatie i.v.m. de omgeving en prestatie van de

onderneming

Figuur 1: Opsplitsing van leren (gebaseerd op Huber, 1991, blz. 90)

1. Organisatie leren (OL)

Huber (1991) biedt een grondig overzicht van organisatie leren, wat de verdere uitdieping van deze vorm

van leren is en wat leren juist inhoud. Bij de aanvang van zijn onderzoek neemt hij volgende stelling aan:

‘een organisatie leert als ieder van zijn afdelingen kennis verwerft die een betekenisvolle waarde kan

hebben voor de onderneming’. Hieruit volgt de veronderstelling dat een organisatie kan bijleren, ook al

leert niet elk lid of onderdeel van die organisatie bij. De intelligentie van een organisatie is namelijk de

som van de intelligentie van haar leden, zodat indien één lid bijleert dit een meerwaarde betekent voor de

overkoepelende organisatie, maar niet noodzakelijk voor haar overige leden.

4

Volgens Huber kan organisatie leren als volgt opgesplitst worden:

- Kennisverwerving,

- Informatieverdeling,

- Informatie-interpretatie,

- Organisatiegeheugen.

Hieronder volgt een korte toelichting van deze verschillende delen.

1.1. Kennisverwerving

De manier waarop een organisatie concreet kennis tracht te verwerven of spontaan verwerft is een eerste

belangrijk onderdeel van het organisatie leren. Volgens Huber (1991) gebeurt deze kennisverwerving op

de volgende vijf verschillende manieren.

1.1.1. Aangeboren leren of “congenital learning”

Onder dit begrip verstaat hij de kennis gevormd bij de oprichting en bijkomende kennis verworven voor

de start van de onderneming. De kennis die een onderneming bezit bij haar oprichting is een bepalende

factor voor:

- waar een onderneming zal naar zoeken,

- wat een onderneming ervaart,

- hoe de onderneming interpreteert wat ze vindt.

Er wordt beweerd dat aangeboren leren het toekomstig leren sterk beïnvloed, doch is hier verder

onderzoek noodzakelijk (Huber, 1991).

1.1.2. Leren uit ervaring of “experiential learning”

Eens de onderneming opgericht is, zal deze kennis verwerven via directe observatie. Deze vorm van leren

kan het resultaat zijn van volgende inspanningen, de tweede vorm komt volgens Huber (1991) het meeste

voor:

- systematische inspanningen

vb.: door het veelvuldig uitvoeren van eenzelfde opdracht leert de uitvoerder deze opdracht beter

en sneller uit te voeren. Er ontstaan leereffecten, namelijk de kost om een voorwerp te produceren

daalt cumulatief met het aantal geproduceerde voorwerpen.

- niet-bedoelde of niet-systematische inspanningen

5

1.1.3. Leren door observatie van andere ondernemingen of “vicarious learning”

Hier kan een onderscheid gemaakt worden tussen twee verschillende denkwijzen:

- Corporatie intelligentie

Er wordt informatie verzameld over de concurrenten van de onderneming i.v.m. hun activiteiten

en de manier waarop deze worden uitgevoerd (Fuld 1988; Gilad en Gilad, 1988; Porter 1980;

Sammon, Kurland en Spitalnic, 1984).

- Institutionele theorie

Bedrijven gaan andere bedrijven imiteren om zo de sancties veroorzaakt door de verscheidenheid

aan belanghebbende te kunnen vermijden (Meyer en Rowan, 1977; Zucker, 1987).

De basis van beide acties overlapt, namelijk het verzamelen van informatie bij de concurrentie. Bij de

Corporatie intelligentie wordt echter een kritische beoordeling van andermans activiteiten nagestreefd om

vervolgens een mogelijke implementatie op de eigen activiteiten te kunnen overwegen, terwijl bij de

Institutionele theorie de activiteit van de concurrent integraal gekopieerd. House en Singh (1987)

beweren, voortbouwend op onderzoeken van March (1981), dat het nabootsen deels ontstaat wanneer de

technologie moeilijk te begrijpen is, en wanneer er sprake is van dubbelzinnige doelstellingen. Dus

wanneer het niet vanzelfsprekend is de technologie te kopiëren of het doel niet duidelijk vastgesteld kan

worden. Het blijkt echter dat het na-apen van de concurrenten niet krachtig genoeg is in competitieve en

snel veranderende omgevingen (Huber, 1991).

1.1.4. Leren uit kennis van nieuwe leden van de onderneming of “grafting”

Een veel voorkomende manier waarop ondernemingen kennis verwerven is deze waarbij mensen worden

aangeworven die kennis bezitten welke nog niet in de onderneming aanwezig is op moment van de

aanwerving. Zo kan bij de overname van het ene bedrijf door het andere, in één keer zeer veel nieuwe

kennis verworven worden. Het aanwerven van mensen is een veel vlottere manier voor de onderneming

om complexe informatie of kennis te verwerven dan leren door ervaring of imitatie (Huber, 1991).

1.1.5. Opmerken en zoeken naar informatie i.v.m. de omgeving en prestatie van

de onderneming of “searching and noticing”

Dit onderdeel valt volgens Huber (1991) uiteen in volgende twee delen:

- Opmerken

Het onbedoeld verwerven van informatie over een organisatie haar externe omgeving, interne

condities of prestaties. Men had de intentie niet om deze informatie te verwerven.

6

- Zoeken

Bestaat uit het scannen, gericht zoeken en bijsturen van prestaties. Onder scannen wordt het

scannen van de organisatie haar omgeving verstaan, om zo de noodzakelijke aanpassingen te

kunnen doorvoeren die het voortbestaan van de organisatie dienen te garanderen. Gericht zoeken,

dit is het door de leden of afdeling van een organisatie actief zoeken in een beperkt segment van

de interne of externe omgeving van de organisatie. Deze zoektocht is meestal het gevolg van

actuele of verwachte problemen, of het opmerken van potentiële opportuniteiten. Voor het

bijsturen van prestaties gaat men na of de organisatie geslaagd is in het behalen van de

vooropgestelde doelen, en de preferenties van de belanghebbenden. Wanneer dit nog niet gelukt

is dienen de prestaties aangepast te worden zodanig dat de onderneming toch kan slagen in haar

opzet.

Volgens Huber (1991) kunnen deze vijf bovenvermelde manieren van informatieverwerving in normale

omstandigheden als substituut dienen. Hoewel leren uit observatie en leren uit kennis door het aantrekken

van nieuwe leden veel sneller zijn in het toe-eigenen van technische know-how dan het leren uit ervaring.

Onder bepaalde omstandigheden volstaat bijgevolg het leren uit ervaring niet om concurrentieel te

blijven, zodat de noodzaak bestaat om de andere manieren van leren aan te snijden. Andere combinaties

van de vijf manieren zijn mogelijk onder andere omstandigheden.

1.2. Informatieverdeling

Hierbij wordt de informatie van de verschillende bronnen verzameld om mogelijks tot nieuwe inzichten

en informatie te komen. Hoe meer een onderneming, via haar leden of afdelingen, informatie bezit die

belangrijk is voor haar of waar ze iets aan heeft, hoe meer een onderneming zal kunnen leren. Er dient

echter opgemerkt te worden dat het organisatie leren hier breder wordt en niet zozeer dat er zich nieuw

organisatie leren zal voordoen. Het gaat hier namelijk om informatie die al aanwezig is bij de leden of

afdelingen van een organisatie en niet om nieuwe informatie. De bestaande informatie wordt

samengebracht en ingezet om nieuwe informatie te ontwikkelen (Huber, 1991).

1.3. Informatie-interpretatie

Dit betreft de wijze waarop de bestaande of verworven informatie kan geïnterpreteerd worden of dient

geïnterpreteerd te worden. Een onderneming zal meer kunnen leren indien (Huber, 1991):

- Er verschillende interpretaties bestaan. Dit veroorzaakt een verandering in het potentiële gedrag.

Door de verschillende interpretaties dient er gediscussieerd en overlegt te worden over de

informatie. Dit kan ertoe leiden dat er inzichten ontstaan, die zonder discussie niet zouden

vrijgekomen zijn.

7

- De afdelingen en leden van een organisatie interpreteren de verschillende interpretaties op

dezelfde manier. Er bestaan dus verschillende interpretaties, maar de interpretaties worden door

de afdelingen en leden van een organisatie op dezelfde manier begrepen.

Daft en Weick (1984) gaven een definitie voor interpretatie, zijnde: het proces waarbij aan informatie een

betekenis wordt gegeven en het proces van vertalen van gebeurtenissen en het ontwikkelen van gedeelde

standpunten en conceptuele schema’s. Een dergelijk definitie is nodig zodat verschillende onderzoekers

een interpretatie als hetzelfde aanzien.

1.4. Organisatiegeheugen

Het organisatiegeheugen speelt een zeer belangrijke rol in het bewaren van kennis voor verder,

toekomstig gebruik. Huber (1991) kwam tot volgende bevindingen door dagelijkse observatie:

- de persoonlijke omzet veroorzaakt grote verliezen voor de menselijke componenten van het

organisatiegeheugen;

- wanneer er niet geanticipeerd wordt op toekomstige noden m.b.t. bepaalde informatie, zullen

grote hoeveelheden informatie niet, of op een onefficiënte manier bewaard worden;

- leden van een organisatie die nood hebben aan informatie weten of beseffen vaak niet dat er bij

andere leden van de organisatie al bepaalde informatie aanwezig is.

2. Inter-organisatie leren (IOL)

Deze opsplitsing van leren wordt verder belicht in onderstaand hoofdstuk. Het betreft de vorm van leren

die ontstaat tussen de samenwerking of interactie van twee of meerdere ondernemingen. Wat dan ook het

grote verschil tussen OL en IOL weergeeft. OL bestaat uit leren binnen een organisatie terwijl IOL

handelt over het leren dat tot stand komt door de interactie van organisaties, dus buiten de organisatie.

Het externe leren (IOL) vult het interne leren aan (OL) en helpt ‘valkuilen van leren’ te vermijden (Bapuji

en Crossan, 2004).

8

Hoofdstuk 2: Waarom zijn partners belangrijk voor starters/ innovatieve starters en wat krijgen de starters van hun partners? Innovatieve starters hebben partners nodig aangezien de middelbeperking van jongere bedrijven hen

vatbaar maakt voor aansprakelijkheden van nieuwigheid en adolescentie (Amburgey, Kelly & Barnett,

1993; Stinchcombe, 1965). Dit perspectief helpt te verklaren waarom sommige ondernemende bedrijven

kunnen overleven, bloeien en groeien ondanks het gebrek aan significante bedrijfsspecifieke middelen.

Kennis is bijzonder belangrijk voor bedrijven die focussen op technologie: het verwerven en het

exploiteren van kennis in hoogtechnologische sectoren vergen dat kennis continu wordt aangevuld (Lane

& Lubatkin, 1998).

Dit hoofdstuk start met een definitie van innovatieve starters. Vervolgens worden drie zaken die de

innovatieve starter van haar partner kan krijgen verder toegelicht. Eerst wordt het thema

middelenverwerving besproken om dan over te gaan naar kennisverwerving en leren. Binnen het deeltje

kennisverwerving en leren wordt enerzijds omschreven waarom hierbij gebruik gemaakt wordt van

allianties. Anderzijds wordt er meer informatie gegeven over commercieel leren en technologisch leren.

Als laatste onderdeel bij kennisverwerving en leren worden hiervan drie voordelen opgesomd, namelijk

nieuwe productontwikkeling, technologische kenmerkendheid en dalende verkoopkosten. Dit hoofdstuk

sluit af met het deeltje betreffende toegang tot netwerken en het verkrijgen van externe legitimiteit.

1. Wat zijn innovatieve starters?

Voor er een definitie van innovatieve starters kan tot stand komen, dienen eerst de begrippen starter en

innovatie verder toegelicht te worden.

1.1. Starter

“Een starter is een nieuwe onderneming. Wij definiëren een onderneming die opgericht werd in 1991 of

later als een nieuwe onderneming, een starter. Bedrijven die in 1991 of later enkel van naam of eigenaar

veranderen zonder dat er iets wezenlijks verandert aan de bedrijfsactiviteiten zijn geen starters volgens

deze definitie. Een oudere onderneming, opgericht voor 1991, kan echter wel een wedergeboorte

doormaken en de oude bedrijfsactiviteiten stopzetten of onderbrengen in een aparte entiteit. Indien dit het

geval is en de oude onderneming een volledig nieuwe weg inslaat – en dus als het ware herboren wordt –

dan beschouwen we dit wel als een starter. Een nieuwe bedrijfsafdeling van een oudere, meestal grote,

9

onderneming die niet als aparte juridische entiteit wordt opgericht, beschouwen we echter niet als een

starter.” (Clarysse B., 2004, blz. 14)

1.2. Innovatie

Wat velen niet zo goed beseffen is dat innovatie niet per definitie gelijk is aan high tech. Zo kan een

bedrijf behoren tot de categorie van high tech, maar toch niet innovatief zijn. Denk bijvoorbeeld aan een

computerwinkel die enkel computers verkoopt, maar deze ontwikkelt zelf geen hardware en software.

Innovatie is een ruimer begrip dan high tech, het bestaat meestal uit de ontwikkeling van iets nieuws.

Innovatie zorgt dus voor vooruitgang en is recht evenredig met dynamiek, het niet ter plaatse blijven

trappelen. In bovenstaand voorbeeld zou de computerwinkel innovatief zijn en actief in een high tech

markt indien deze winkel niet enkel computers verkoopt, maar zelf ook de hardware en software voor

computers ontwikkelt en verkoopt (Clarysse, 2004).

Schiele (2006) stelt dat innovatie een centraal thema geworden is om te kunnen overleven, bij bedrijven

die handel drijven in ongunstige macro-economische condities, vb. hoge loon- en belastingslanden in

centraal Europa.

1.3. Innovatieve starters

“Innovatieve starters zijn nieuwe ondernemingen die nieuwe producten of diensten ontwikkelen EN

commercialiseren. Innovatieve starters hebben dus hun eigen onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten en

willen de resultaten hiervan ook zelf exploiteren/ valoriseren. Onderstaande figuur vat de kenmerken van

een innovatieve starter nog eens samen.” (Clarysse, 2004, blz. 15)

Figuur 2: Kenmerken van innovatieve starters in Vlaanderen (Clarysse, 2004, blz. 15)

Nieuwe ondernemingen:

opgericht na 1990

Innovatieve starters

Ontwikkelt nieuwe producten

of diensten

Commercialiseert onderzoek

en ontwikkeling

10

Roberts (2001) meende dat bij het begin van het decennium slechts 1/5 van de meest technologie

intensieve ondernemingen sterk steunden op externe bronnen van technologie, namelijk de partners.

Tijdens het nieuwe millennium is hun aandeel gestegen tot een 85 %. Dit toont duidelijk het stijgende

belang van partners (grote bedrijven) aan bij innovatieve ondernemingen (kleine bedrijven).

2. Middelenverwerving

In het kader van innovatie wordt het vandaag de dag steeds belangrijker de juiste leverancier te selecteren

en te behouden aangezien de kwaliteit van de geleverde onderdelen sterk bepalend is voor het verdere

verloop van de innovatie. De aankoopafdeling heeft als nieuwe taak gekregen deze leverancier te kiezen

die effectief kan bijdragen tot het innovatievermogen van de onderneming. Hieruit blijkt duidelijk dat de

koper-verkoper relatie steeds meer in het daglicht komt te staan (Schiele, 2006).

De vraag of leveranciers wel degelijk bijdragen tot innovatie is belangrijker in industrieën gekenmerkt

door netwerk-innovatie dan deze gekenmerkt door uitvinder-innovatie. Onder netwerk-innovatie verstaat

men verschillende entiteiten van verschillende organisaties, met elk hun eigen specialisatie, die hun

kennis samenbrengen om zo een nieuw product of proces te ontwikkelen. Uitvinder-innovatie omvat het

kopen van innovaties van de uitvinder, dus d.m.v. licenties (Schiele, 2006).

Financieel kapitaal, technische mogelijkheden, bestuursmogelijkheden en anderen niet-tastbare activa

zoals bedrijfsreputatie zijn belangrijke middelen bij grensoverschrijdende allianties. Bij de selectie van

internationale strategische alliantiepartners spelen zowel de tastbare als de niet-tastbare middelen een

belangrijke rol. De financiële activa die nieuwe bedrijven trachten te bereiken zijn grotendeels tastbaar.

De technische en bestuursmogelijkheden (zie literatuur hoofdstuk 2, 3.Kennisverwerving en leren) die

deze nieuwe bedrijven zoeken bij een alliantiepartner samen met de unieke vaardigheden, de marktkennis

en de toegang tot die markten waar ontwikkelde bedrijven naar zoeken bij een alliantiepartner zijn

grotendeel niet-tastbaar (Hitt et al., 2000). Khanna et al. (1998) beweren dat bedrijven met weinig

middelen via een alliantie eerder technische en bestuurskennis trachten op te doen, terwijl bedrijven met

veel middelen marktkennis trachten op te doen en relaties trachten op te bouwen die toegang tot bepaalde

markten verlenen. In feite zijn verscheidene van deze niet-tastbare middelen gebaseerd op stilzwijgende

kennis. De meeste zijn waardevol, en wegens hun stilzwijgend en niet-tastbaar karakter, moeilijk te

imiteren wat als basis kan dienen voor het opbouwen van een concurrentievoordeel (Barney, 1991).

Een alliantiepartner kan de strategische positie verbeteren van een bedrijf met een baanbrekende strategie.

Indien de alliantie direct de verwezenlijking van technische innovaties impliceert (vb. gezamenlijke

productontwikkeling, technologie-uitwisseling), laat het de ondernemingen toe om financiële en andere

middelen te bereiken die noodzakelijk zijn bij dergelijke technologie (Hamel et al., 1989). Indien de

alliantie niet direct de verwezenlijking van technische innovaties impliceert (vb. productie of marketing),

11

kan de alliantie bedrijven toelaten middelen te fixeren op de moeilijke taak van het uitvoeren van een

hoogst innovatieve strategie terwijl de middelen van de andere partner dan op ander functionele gebieden

meer invloed krijgen (Eisenhardt en Schoonhoven, 1996).

3. Kennisverwerving en leren

In studies van Dyer & Singh (1998), Lane & Lubatkin (1998) en Larsson et al. (1998) werd opgemerkt

dat IO relaties opportuniteiten voor kennisverwerving en exploitatie creëren. Namelijk, door de interacties

met andere bedrijven krijgt een bedrijf toegang tot externe kennis, deze kennis kan dan gecombineerd

worden met bestaande kennis. Zulke IO relaties scheppen een context waarbinnen de pas gecreëerde

kennis kan worden toegepast en geëxploiteerd.

Een innovatieve starter kan niet zomaar externe kennis verwerven van de kernklant (dit is de belangrijkste

klant van de innovatieve starter op basis van de verkoopsomzet). Er dient daarentegen aan drie

voorwaarden voldaan te zijn. Als eerste voorwaarde, dient er externe kennis te bestaan bij de kernklant.

Deze voorwaarde spreekt voor zich, indien er geen externe kennis aanwezig is kan deze onmogelijk

verworven worden. Tweede voorwaarde, de mogelijkheid van de innovatieve starter om de waarde van de

kennis te herkennen en beoordelen. Dit komt tot stand door herhaalde, intensieve interactie tussen de

innovatieve starter en de kernklant. De derde voorwaarde betreft de welwillendheid van de kernklant om

zijn informatie te delen met de innovatieve starter. Indien de kernklant geen informatie wil delen, zal het

voor de innovatieve starter zeer moeilijk tot onmogelijk worden om externe kennis te verwerven. De

kernklant zal er namelijk alles aan doen om zijn informatie te beschermen tegen ongewenste indringers

(Cohen & Levinthal, 1990; Dyer & Singh, 1998).

De accumulatie van kennis door het leren vormt een stuwende kracht bij de ontwikkeling en de groei van

jonge bedrijven (Penrose, 1995; Spender & Grant, 1996). Deze stuwende kracht ontstaat doordat de

kennisverwerving nieuwe productieve kansen opent (Penrose, 1995) en de bevoegdheid van de

onderneming verbetert om deze kansen te exploiteren. De ontwikkeling en groei van innovatieve starters

zijn hoofdzakelijk afhankelijk van het op een innovatieve manier combineren van hun eigen

bedrijfsspecifieke kennis met deze van externe partners. De reden daarvoor is dat jonge bedrijven

beperkingen hebben t.o.v. middelen (McDougall, Shane & Oviatt, 1994) en omdat deze innovatieve

starters afhankelijk zijn van kennisverjonging om te kunnen overleven en te groeien (Autio, Sapienza &

Almeida, 2000).

Lane & Lubatkin (1998) wijzen op een tweevoudige leerrelatie, namelijk deze van de student en de

leerkracht onderneming (zie literatuur hoofdstuk 2, 3.2. en 3.3.). Deze relatie impliceert een patroon van

interactie die het leren van beide leden beïnvloed. Doch hoef deze vorm van leren niet noodzakelijk

symmetrisch te zijn. Het is dus perfect mogelijk dat de ene partij meer leert dan de andere partij.

12

Volgens Lane & Lubatkin (1998) zijn er drie methoden om nieuwe externe kennis te leren. Elk van deze

methoden biedt wel een andere vorm van kennis.

- Passief leren

De externe kennis omvat hier kennis over technische en management processen die verbaal kan

worden doorgegeven, vb. door tijdschriften, seminaries, raadgevers, …

- Actief leren

Deze vorm van leren omvat kennis die verworven wordt door observatie, dus niet

verbaaloverdraagbare kennis. Deze kennis biedt een antwoord op de vragen wat, wanneer en

waar.

- Interactief leren

De student onderneming en leerkracht onderneming staan zeer dicht bij elkaar zodat niet enkel

van de objectieve en observeerbare componenten van de ondernemingscapaciteiten van de

leerkracht worden geleerd, maar ook van haar stilzwijgende componenten zoals het ‘hoe’ en

‘waarom’ van kennis. Bij de verwerving van deze complexe kennis is er face-to-face interactie

nodig. Bij het effectieve IOL is er wel meer nodig dan enkel face-to-face interactie.

Passief en Actief leren gaat om kennis die niet zeldzaam is, want ze is observeerbaar. Vooraleer deze

externe kennis geleerd kan worden, dient de kennis erkend en gewaardeerd te worden. Dit kan volgens

twee mogelijkheden plaats vinden:

- De student onderneming bezit al kennis die de basis vormt voor de nieuwe kennis.

Hierdoor kan de student onderneming de veronderstellingen die aan de basis liggen van de kennis

van de leerkracht onderneming beter begrijpen. De student onderneming heeft dan ook een beter

uitgangspunt om de belangrijkheid van de nieuwe kennis m.b.t. haar eigen operaties in te

schatten.

- De student onderneming zal het meest van de leerkracht onderneming leren indien ze een zelfde

basiskennis hebben, maar over verschillende specifieke kennis beschikken. Het belang van de

basiskennis werd hierboven reeds toegelicht. De noodzaak aan verschillende specifieke kennis is

een belangrijke voorwaarde. Indien de student en leerkracht onderneming dezelfde basiskennis en

specifieke kennis bezitten, is er een 100 % overlapping van de kennis. Door deze 100 %

overlapping is er geen ruimte meer om van elkaar te leren. Geen enkele partij bezit unieke kennis

voor de andere partij (Lane & Lubatkin, 1998).

Kennisverweving zou verbeterd kunnen worden door het vestigen van hoge niveaus van wederzijdse

verwachtingen tussen de betrokken partijen. Gedeelde verwachtingen en doelstellingen zorgen namelijk

voor een afnemende behoefte aan formele controle. Hierdoor zullen bedrijven bereid zijn meer

inspanningen te leveren in kennisopname en benutting. Een ander voordeel van gedeelde verwachtingen

en doelstellingen is de creatie van verenigbare systemen en culturen tussen de betrokken partijen. De

partijen zullen gebruik maken van op elkaar afgestemde systemen en culturen waardoor de samenwerking

13

eenvoudiger kan verlopen en de kennisverwerving kan toenemen. De relatieve absorptiecapaciteit is het

grootst wanneer de partners gelijkaardige verwachtingen en systemen hebben. De reden hiervoor is dat de

kennis zich binnen de systemen bevindt (Yli-Renko, Autio & Sapienza, 2001). Dit stemt overeen met de

studie van Lane & Lubatkin (1998) over relaties tussen geneesmiddelen en biotech bedrijven. In deze

studie werd aangetoond dat leren eenvoudiger wordt wanneer veronderstellingen die aan de basis liggen

van systemen eigen aan de ‘leraar’ onderneming gedeeld of begrepen worden door de ‘student’

onderneming.

3.1. Allianties

Over de tijd heen zijn de regels i.v.m. organisatie concurrentie samen met de reden voor het sluiten van

allianties veranderd. De concurrentie legt vandaag de dag de nadruk op kennisbasis, een bedrijf wil

sneller leren en capaciteiten ontwikkelen dan hun concurrenten (Prahalad en Hamel, 1990; D’Aveni,

1994; Teece en Pisano, 1994). De tijd tussen de identificatie en het werkelijk voordoen van een probleem

zorgt ervoor dat een onderneming niet de volledige kennis en capaciteiten kan ontwikkelen om effectief

op het probleem te antwoorden (Dierickx en Cool, 1989). Dit zorgde voor de switch van traditionele

middelen of risicodelende allianties naar allianties waar het leren van partners het essentiële doel is

(Hamel, 1991; Huber, 1991). Door het aangaan van leerallianties kunnen bedrijven hun

capaciteitsontwikkeling opdrijven en hun blootstelling aan technologische onzekerheid minimaliseren

(Grant en Baden-Fuller, 1995).

Lane en Lubatkin (1998) omschrijven de partijen die een leeralliantie aangaan als student en leerkracht.

De vraag is echter aan welke criteria dient voldaan te zijn om geselecteerd te worden door de student. De

mogelijkheid van een onderneming om te leren van een andere onderneming wordt deels bepaald door de

relatieve kenmerken van de student en leerkracht. Er wordt verondersteld dat de student haar

absorptiecapaciteit, het schatten van de waarde, opnemen en vragen van nieuwe kennis aan de partner van

de leeralliantie afhankelijk is van:

- het specifieke type van nieuwe kennis aangeboden door de leerkracht;

- de gelijkheid tussen de compensatiebeoefening en organisatiestructuur van student en leerkracht;

- de mate waarin de student vertrouwd is met de organisatieproblemen van de leerkracht.

3.2. Commercieel leren

Deze vorm van leren valt uiteen in twee delen, namelijk het marktleren en internationaal leren. Hieronder

worden beide delen kort toegelicht.

14

3.2.1. Marktleren

Zoals opgemerkt bij het deeltje middelenverwerving (zie literatuur hoofdstuk 2, 2.Middelenverwerving)

zoeken bedrijven met veel middelen partners die hen marktkennis kunnen bijbrengen of trachten de

bedrijven relaties op te bouwen die hen toegang tot die markten verlenen (Khanna et al., 1998). De

marktmacht van een onderneming kan vaak verbeterd worden wanneer de alliantiepartner een klant van

het product is of omdat de distributiekanalen en de koopmacht van de partners gecombineerd kan worden.

Een alliantie kan er ook voor zorgen dat er zich een nieuwe markt zal ontwikkelen. Door de

samenwerking met een belangrijke potentiële klant of concurrent kan een bedrijf aantonen dat een markt

ontwikkeld wordt. Aangezien in het begin niet altijd duidelijk is wat succesvol zal zijn en wat niet, kan

een alliantie het risico beperken doordat een onderneming zich verbind met andere ondernemingen en hun

middelen. Er zullen dan ook meer allianties gevormd worden bij een ontwikkelende markt dan bij een

ontwikkelde markt (Eisenhardt en Schoonhoven, 1996).

3.2.2. Internationaal leren

Het aangaan van internationale coöperaties biedt tal van voordelen. Als eerste voordeel wijst Mowery

(1988) op het feit dat een onderneming kan leren omgaan met de nationale en politieke beperkingen van

het buitenland. Aan de hand van een internationale coöperatie tussen bedrijf X gelegen in land X en

bedrijf Y gelegen in land Y, kan bedrijf X met behulp van bedrijf Y kennis opdoen over de specifieke

nationale en politieke regelgeving van land Y. Bedrijf Y kan deze kennis ook verwerven over land X met

behulp van bedrijf X. Zo kan een bedrijf op een relatief eenvoudige manier nationale en politieke kennis

opdoen van een bepaald land in vergelijking met wanneer zij dit op een zelfstandige manier dient te

verwezenlijken. Een tweede voordeel van een internationale coöperatie is volgens Chiang (1995) de

uitbreiding van de multinationale aanwezigheid van de betrokken bedrijven. Door het aangaan van

dergelijke coöperatie beginnen de betrokken bedrijven ook een rol te spelen in andere landen. Indien

bedrijf X afkomstig van land X en bedrijf Y gevestigd in land Y een coöperatie starten, zal bedrijf X op

de markt van land Y verschijnen en bedrijf Y op de markt van land X. Een derde voordeel omvat het

profiteren van een combinatie van bedrijfsspecifieke, industriespecifieke en alliantiespecifieke voordelen

aanwezig bij de internationale coöperatie (Dunning, 1993). Als laatste voordeel mag de transactiekosten

economie niet uit het oog verloren worden. Hierbij wordt de focus gelegd op een individuele

onderneming en haar gebruik van allianties om zo de netto kost van het ondernemen te reduceren. Een

individuele onderneming kan dus door het aangaan van een alliantie met een andere onderneming de

mogelijkheid creëren om haar netto kost van het ondernemen te doen dalen (Buckley en Casson, 1989;

Dunning, 1993).

Onderzoekers die zich focussen op het internationaal leren, zoals Toyne (1989), ontdekten dat

internationaal ondernemen niet enkel door de relatie tussen de verschillende entiteiten, maar ook door de

entiteiten zelf wordt beïnvloed.

15

3.3. Technologisch leren

Wanneer ondernemingen met verontrustende technologische uitdagingen worden geconfronteerd, zullen

deze ondernemingen vlugger voor allianties kiezen (Hagedoorn, 1993).

Zahra et al. (2000) beargumenteren dat kennisdiversiteit de breedte, diepte en snelheid van het leren

verruimt. Dit zorgt voor een groter aantal productintroducties. Zij stellen ook dat technologisch leren een

basis vormt voor de ontwikkeling van organisatieroutines die bestaande kerncompetenties versterken en

het bouwen van nieuwe competenties vereenvoudigd. Hierdoor wordt de waardecreatie en prestatie van

de onderneming versterkt.

Lane en Lubatkin (1998) stellen drie dimensies op die de mate bepalen waarin een bedrijf van haar

partner leert op technologisch vlak:

- 1ste dimensie: know-what of wetenschappelijke kennis;

- 2de dimensie: know-how of kennisproces systeem;

- 3de dimensie: know-why of dominante logica.

Hieronder worden deze drie dimensies verder toegelicht. Een belangrijk begrip binnen deze drie

dimensies is de absorptiecapaciteit, de mogelijkheid om kennis te verwerven. Cohen en Levinthal (1990)

vonden dat de absorptiecapaciteit van een organisatie de neiging heeft cumulatief te ontwikkelen,

padafhankelijk is, en gebaseerd is op voorgaande investeringen in de individuele absorptiecapaciteit van

haar leden. De stimuli om te investeren in absorptiecapaciteit worden gedreven door drie industriebrede

effecten: vraag, het gepast zijn of “appropriability” en technologische opportuniteit.

3.3.1. 1ste dimensie: know-what of wetenschappelijke kennis

De mogelijkheid van de student tot het evalueren van de externe kennis wordt grotendeels gedetermineerd

door de relatieve relatie tussen kennis van de student en haar leerkracht.

De 1ste dimensie is de gelijkheid van wetenschappelijke, technische of academische kennisprocessen. Dit

is het ‘know-what’ deel van de student en leerkracht hun basiskennis (Lane en Lubatkin, 1998).

Wanneer een onderneming de relevante basiskennis bezit om de waarde van de externe kennis te

herkennen, staat ze voor de uitdaging om zich deze externe kennis eigen te maken. Nelson en Winter

(1982), Cohen en Levinthal (1990) merkten op dat het proces toe-eigening beïnvloed wordt door de

tactiek van een onderneming, bedrijfsspecifieke kennis m.b.t. opgerichte processen voor kennis. Het

kennisproces systeem van een bedrijf is analoog aan een computerbesturingssysteem, beiden beschikken

over de basisregels i.v.m. hoe kennis verworven, opgeslagen en verdeeld wordt. Net zoals een

computerprogramma gebaseerd is op basisregels m.b.t. het besturingssysteem zal dit enkel correct kunnen

functioneren op andere computers die dezelfde basisregels toepassen. Dus wanneer een student

waardevolle kennis, ontwikkeld door een andere firma, wil leren zal de mogelijkheid van de student om

16

deze kennis op te nemen toenemen wanneer hun kennisproces systemen gelijk zijn (Lane & Lubatkin,

1998).

3.3.2. 2de dimensie: know-how of kennisproces systeem

De 2de dimensie van absorptiecapaciteit, de mogelijkheid om nieuwe externe kennis op te nemen, is een

functie van de relatieve gelijkheid van de student en haar leerkracht hun compensatie beoefening. Echter

wanneer de organisatiestructuur van de student en leerkracht sterk verschillen, zal de student

moeilijkheden ondervinden bij het zich toe-eigenen van de kennis van haar leerkracht. De 2de dimensie

stemt overeen met de gelijkheid van de twee bedrijven hun kennisprocessen. Het ‘know-how’ deel van

hun basiskennis (Lane en Lubatkin, 1998).

3.3.3. 3de dimensie: know-why of dominante logica

De laatste, 3de dimensie omvat het commercialiseren van de externe kennis om zo de

organisatieobjectieven te behalen. Hoe meer ervaring de student en leerkracht hebben bij het oplossen van

hetzelfde soort problemen, hoe eenvoudiger het voor de leerling wordt om commerciële doeleinden te

vinden voor de nieuw verworven kennis. De 3de dimensie spitst zich toe op de gelijkheid in de

commerciële objectieven van de leerling en de leerkracht. Het ‘know-why’ deel van hun kennis (Lane en

Lubatkin, 1998).

Wanneer de student de know-what en know-how verstaat, zal haar mogelijkheid om de nieuwe kennis te

commercialiseren grotendeels afhangen van de mate waarin de know-why overlapt met de leerkracht. Er

bestaan geen twee ondernemingen die identiek dezelfde dominante logica bezitten. Echter, naarmate de

student meer vertrouwd is met de problemen en projecten van haar leerkracht, wordt het eenvoudiger om

de nieuw verworven kennis van de leerkracht te commercialiseren (Lane & Lubatkin, 1998).

In het onderzoek van Lane & Lubatkin (1998) vonden ze een positieve relatie met het IO leren tussen de

gelijkheid van partners hun kennisbasis, vorming van het lager management, centralisatie van onderzoek,

compensatie beoefening en onderzoeksinstellingen. Dus hoe hoger de gelijkenis tussen de partners, hoe

meer de dominante logica van beide partijen zal overlappen.

3.4. Voordelen van kennisverwerving en leren

Het voordeel van verworven kennis voor innovatieve starters is dat deze kennis geëxploiteerd wordt voor

competitieve voordelen onder de vorm van meer nieuwe productontwikkeling, versterkte technologische

kenmerkendheid en dalende verkoopskosten. Hieronder worden deze drie competitieve voordelen verder

toegelicht.

17

3.4.1. Nieuwe productontwikkeling

Kennisverwerving via relaties draagt bij tot nieuwe productontwikkeling in hoogtechnologische sectoren.

De reden hierachter is dat bij nieuwe productontwikkeling de noodzaak bestaat voor de integratie en

combinatie van de invoer van gespecialiseerde kennis over verschillende technologische domeinen

(Cohen & Levinthal, 1990; Brown & Eisenhardt, 1998). Succesvolle nieuwe productontwikkeling vereist

ook relevante complementaire kennis zoals markt-, productie- en ontwerpkennis van andere bedrijven

(Teece, 1986).

Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001) menen dat de kennisverwerving op drie manieren de nieuwe

productontwikkeling kan doen toenemen:

- De mogelijkheid voor nieuwe innovatieve combinaties neemt toe bij een verruiming van de

breedte en diepte van de relatiespecifieke kennis die beschikbaar gesteld wordt voor een bedrijf.

- Door het opdrijven van de snelheid van productontwikkeling, zal de tijd dalen die nodig is voor

ontwikkelingcycli. Dit zal zorgen voor een hogere graad van nieuwe productintroducties. Dyer &

Singh (1998) delen deze visie, zij stellen dat het aantal productfouten zal dalen bij

relatiespecifieke investeringen, hetgeen zorgt voor snellere productontwikkelingcycli. Ook Zahra

et al. (2000) bewijzen dit vanuit de wetenschap dat kennisdiversiteit de snelheid van de

verwerking verhoogt waardoor de productontwikkelingcycli zal dalen in tijd.

- Door het doen toenemen van de bereidheid van innovatieve starters m.b.t. de ontwikkeling van

nieuwe producten voor de kernklant. Deze mening wordt gedeeld door Dyer & Singh (1998), zij

beweren dat ondernemingen relatiespecifieke investeringen doorvoeren. Het resultaat van deze

investeringen in de ontwikkeling van nieuwe producten zal specifiek zijn voor haar partner. De

bereidheid voor het ontwikkelen van nieuwe producten neemt volgens de auteurs toe naarmate

het bedrijf de klantenbehoeften beter begrijpt.

Von Hippel (1988) kwam reeds vroeg tot de conclusie dat klanten een zeer waardevolle bron zijn voor de

ontwikkeling van nieuwe producten. Klanten kunnen namelijk gebruikers know-how over verbeteringen

aan het product, nieuwe functionele behoeften, de waarde van prototypen, … geven aan bedrijven. Deze

informatie, afkomstig van de klanten, mag niet verwaarloosd worden. Het is een kans voor de

onderneming om op deze informatie in te spelen en zo een concurrentievoordeel te kunnen behalen.

Lane & Lubatkin (1998) stellen dat hoe meer ervaring een student en leerkracht onderneming hebben bij

het oplossen van gelijkaardige problemen, hoe makkelijker het voor de student onderneming wordt om

commerciële toepassingen voor de nieuw verworven kennis te vinden.

3.4.2. Technologische kenmerkendheid of “technological distinctiveness”

Grotere externe kennisverwerving van de kernklant verhoogt de mogelijkheid van een innovatieve starter

tot het begrijpen van de marktnoden. Dit zal leiden tot meer kenmerkende en competitieve technologieën.

18

Wanneer een innovatieve starter leert hoe ze de kernklant kan bedienen op een manier die efficiënter en

effectiever is dan deze gebruikt door de concurrenten, zal de onderneming deze kennis gebruiken bij het

fabriceren, marketen en leveren van producten en diensten aan de klanten. De innovatie als gevolg van

nieuwe externe kennis is dus meer dan enkel productverbetering en differentiatie, het zorgt ook voor

technologische kenmerkendheid die een onderneming kan gebruiken als voordeel tegenover haar

concurrenten (Yli-Renko, Autio & Sapienza, 2001).

Christensen (1997) beweert, samen met nog enkele andere auteurs, dat ondernemende bedrijven hun

creativiteit en innovatievermogen kunnen verliezen door te afhankelijk te zijn van een beperkt aantal

klanten. Deze afhankelijkheid in nieuwe productontwikkeling kan de mogelijkheid om radicaal te

innoveren eroderen. Deeds & Hill (1996) hun visie ligt in dezelfde lijn als deze van Christensen (1997).

Innovatieve starters kunnen volgens hen hun kenmerkende technologie verliezen door de onteigening van

machtige klanten. Bijgevolg dreigen de starters hun technologische kenmerkendheid te verliezen ten

gevolge van een over-insluiting door de machtige klanten. Hierdoor wordt de toegang tot ander externe

bronnen ontzegt aan de innovatieve starter. Niettemin vonden Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001) in hun

onderzoek over innovatieve starters en hun kernklant dat de kennisverwerving via de kernklant positief

gecorreleerd is met de technologische kenmerkendheid. Dit staat dus haaks op de visie van Christensen

(1997) en Deeds & Hill (1996). Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001) delen de mening dat innovatieve

starters minstens op korte termijn (KT) voordeel kunnen halen uit de technologische kenmerkendheid van

kennisverwerving via hun kernklant.

3.4.3. Dalende verkoopskosten

Hoe meer informatie een innovatieve starter verzamelt over de noden van de klant en de manier waarop

zaken te doen, hoe efficiënter het voor de innovatieve starter wordt om producten en diensten te leveren

aan de klant (zie ook hierboven). Het voordeel dat de innovatieve starter creëert door efficiënter te leveren

wordt omgezet in een daling van de verkoopskosten. De verbetering in de efficiëntie kan ontstaan uit de

integratie van de verkoopsactiviteiten van de innovatieve starter in de processen van haar klant. Een

andere mogelijkheid is het aangaan van betere procedures van levering, communicatie of feedback met de

klanten. De algemene efficiëntie van de onderneming kan ook toenemen doordat de kennisverwerving bij

de kernklant bijdraagt tot de andere relaties met klanten van de innovatieve starter (Yli-Renko, Autio &

Sapienza, 2001).

Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001) merkten op dat kennisverwerving beduidend verwant is met de

efficiëntie van verkoopskosten. Deze bevinding stelt dat de kennisverwerving die plaats vindt tijdens de

relatie met de kernklant de efficiëntie van de operaties van de innovatieve starter als een geheel kan

verbeteren. Deze bevinding stemt overeen met het standpunt van Dyer & Singh (1998) dat het efficiënte

bestuur bij IO relaties de efficiëntie van uitwisseling verbeterd. Ook is er hier een overeenstemming met

19

Zahra et al. (2000), zij menen dat de toename van kennisverwervingvaardigheden andere

kerncompetenties sterkt, wat kan leiden tot grotere doeltreffendheid in verschillende domeinen.

Algemeen kan gezegd worden dat bedrijven bij het ontwikkelen van hun eigen capaciteiten steeds meer

steunen op kennis verworven bij andere ondernemingen. Een onderneming besteedt minstens evenveel

aandacht aan het managen van haar capaciteiten als aan het fysische vermogen. Concurrentie focust, in de

snel veranderende omgeving, steeds meer op kennis. Een onderneming moet haar eigen kennis volledig

begrijpen alsook het proces dat gebruikt wordt om kennis om te vormen naar capaciteiten. Het is ook

nodig dat een bedrijf het vermogen van deze capaciteiten kent om aan de vraag van de omgeving te

kunnen voldoen. Wanneer hier niet aan voldaan is zal een onderneming:

- te traag reageren op de markt,

- moeilijkheden ondervinden bij het door zichzelf ontwikkelen van effectieve nieuwe capaciteiten,

- niet beschikken over criteria om de beste leerkracht te identificeren (Lane en Lubatkin, 1998).

Kernklanten kunnen helpen bij de kennisverwerving door een link te zijn naar andere partners en hun

kennisbasissen. Toegang tot externe kennisbasissen verhoogt namelijk de leeropportuniteiten en kan

helpen bij de ontwikkeling van kennis interactie vaardigheden (Dyer & Singh, 1998; Zahra et al., 2000).

4. Toegang tot netwerken en verkrijgen van externe legitimiteit

De kennis die een innovatieve starter verwerft door de relatie met de kernklant is niet beperkt tot de

kennis aanwezig bij deze kernklant. De kernklant kan fungeren als een link naar een bredere

marktomgeving, om zo de innovatieve starter met andere partners te verbinden. Zulke banden zijn

belangrijk voor de overdracht van nieuwe informatie (Granovetter, 1973). Gemeenschappelijke

informatie is een noodzakelijke voorwaarde voor het leren tussen twee partijen, doch is enige diversiteit

van kennisinhoud vereist voor de overdracht van nieuwe kennis (Cohen & Levinthal, 1990).

McEvily & Zaheer (1999) en Zahra et al. (2000) hebben ontdekt dat in de nieuwe concurrerende

omgeving de blootstelling aan vele verschillende externe contracten essentieel is voor het leren. De

blootstelling aan een variëteit aan klanten verhoogt namelijk de mogelijkheid van innovatieve starters om

de waarde van de beschikbare kennis van de kernklant te waarderen en te beoordelen. Zahra et al. (2000)

zien dan ook de diversiteit aan contacten als de sleutel om de breedte, diepte en snelheid van het leren van

een ondernemend bedrijf te verhogen. Door het contact met meerdere klanten verhoogt een onderneming

haar ‘leren door doen’; verhoging van nieuwe kennis integratievaardigheden en daaruit volgende snelheid

en diepte van het toekomstig technologisch leren.

McEvily & Zaheer (1999) menen dat netwerkbanden helpen bij de ontwikkeling van competitieve

capaciteiten door het breder en dieper maken van de marktkennis. Zij wijzen ook op het feit dat een

20

grotere hoeveelheid van zulke banden gelijkstaat aan een bredere hoeveelheid van kansen voor het

verdere leren (Zahra et al., 2000). Het ontwikkelen van een bredere hoeveelheid van klanten

netwerkbanden zouden de mogelijkheden van jonge bedrijven voor het managen van externe relaties

verhogen. Lane & Lubatkin (1998) zijn van mening, overeenstemmend met het rationele standpunt, dat

dergelijke vaardigheden hoogstwaarschijnlijk belangrijk zijn in nieuwe competitieve omgevingen. Hitt et

al. (2000) zeggen dan weer dat vaardigheden m.b.t. de selectie van partners een belangrijk strategisch

middel is voor ondernemende bedrijven.

Hitt et al. (2000) beweren dat de niet-tastbare activa (zie literatuur hoofdstuk 2, 2.Middelenverwerving)

voor alle alliantiepartners belangrijk kunnen zijn, maar de legitimiteit vaak belangrijker is voor bedrijven

in ontwikkelende markten. Deze bedrijven gaan dus allianties aan om hun eigen reputatie en imago te

verbeteren door de reputatie van meer gevestigde partners te ontrekken.

In het geval van allianties zullen bewustzijn, status, wederzijdse kennis, en vertrouwen waarschijnlijk

aanwezig zijn wanneer de bedrijven sterke sociale posities hebben. Sterke sociale posities in

alliantievorming, zoals in andere relaties tussen bedrijven (bv. Davis, 1991; Galaskiewicz en Wasserman,

1989), hangen af van sociale voordelen zoals de persoonlijke relatie, status, en reputatie van bedrijven en

zeer belangrijke individuen binnen die bedrijven. De sterke sociale posities leiden tot alliantievorming

omdat de uitgebreide persoonlijke relaties tot een bewustwording van kansen kunnen leiden voor het

aangaan van allianties evenals kennis en vertrouwen onder potentiële partners. De persoonlijke relaties

leggen de basis voor alliantievorming aangezien het belangrijkste bij alliantievorming is wie je kent

(Larson, 1992). Bovendien leiden de sterke sociale posities tot alliantievorming omdat hoge status en

reputatie de kwaliteit van een bedrijf weerspiegelen en partners aantrekken die met een hoge status

anderen willen associëren (Podolny 1994). Dergelijke signalen verlichten de risico's van alliantievorming

zoals slechte implementatie, opportunisme, en kennis toe-eigening (Larson 1992).

De allianties verbeteren ook de strategische positie van bedrijven door de legitimiteit te verbeteren. Het

samenwerken met een andere organisatie kan een bedrijf zichtbaar maken voor en het statussignaal

verbeteren ten aanzien van zogenaamde kopers, leveranciers, en werknemers (Baum en Oliver, 1991;

Weiwel en Hunter, 1985). Dergelijke allianties helpen om bedrijven van andere concurrenten te

onderscheiden, wat in verzadigde markten bijzonder belangrijk is.

Bijvoorbeeld, werd Betamax beschouwd als technisch superieur te zijn aan VHS als video-

opnameformaat, maar om een verscheidenheid van niet-technische redenen met inbegrip van

samenwerking tussen bedrijven, werd VHS de norm (Arthur 1990). Dit voorbeeld stelt het belang van

legitimiteit bij baanbrekende technologieën voor. De allianties kunnen bedrijven helpen om deze

legitimiteit te bereiken door andere bedrijven en hun middelen aan de technologie te binden. Verder, als

de alliantiepartner een klant van de nieuwe technologie is of mogelijke klanten heeft, bereikt de alliantie

21

onderneming een extraatje. Daarom zal de innovatieve strategie waarschijnlijk met alliantievorming

worden geassocieerd (Eisenhardt en Schoonhoven, 1996).

22

Hoofdstuk 3: Welke factoren beïnvloeden de mate van leren? Dit hoofdstuk gaat dieper in op de impactfactoren nabijheid, kwaliteit van de relatie en mate van

interactie. Het deeltje nabijheid valt uiteen in zeven verschillende vormen van nabijheid, namelijk

geografische, organisatorische, culturele, institutionele, cognitieve, technologische en sociale nabijheid.

Dit deel sluit af met de vormen van nabijheid die volgens de literatuur van belang zijn bij de

samenwerking tussen organisaties.

1. Nabijheid of “Proximity”

Het concept nabijheid heeft een prominente plaats in de literatuur van inter-organisationele collaboratie

(IOC), innovatie en regionale economische ontwikkeling ingenomen. Vooral de geografische dimensie

van nabijheid wordt zeer vaak in de literatuur behandeld.

Nabijheid wordt algemeen bekeken als een belangrijke voorwaarde om kennis te kunnen delen,

overdragen en technologie te kunnen verwerven (Gertler, 1995), wat processen zijn die vaak gezien

worden als primaire doelen van IOC (Hagedoorn & Schakenraad, 1994). Door IO kennisdeling,

overdracht en technologieverwerving, worden bedrijven verondersteld hun bekwaamheden,

mogelijkheden en middelen te verbeteren, die hen toelaten om hun concurrentiepositie te versterken. In

een ingewikkeld proces vereenvoudigen de verschillende soorten nabijheid dan ook de prestaties en de

kans op overleven van de organisatie.

Uit het onderzoek van Knoben en Oerlemans (2006) blijkt dat slechts drie van de zeven dimensies (zie

figuur 3) van nabijheid relevant zijn voor IOC. Deze drie dimensies zijn geografische nabijheid (zie

literatuur hoofdstuk 3, 1.1.), organisatorische nabijheid (zie literatuur hoofdstuk 3, 1.2.) en technologische

nabijheid (zie literatuur hoofdstuk 3, 1.6.). Hieronder wordt elke dimensies kort toegelicht. De drie

relevante dimensies voor IOC worden gedetailleerder uitgewerkt.

Figuur 3: De zeven dimensies van nabijheid (Knoben & Oerlemans, 2006, blz. 74)

Nabijheid

Geografische

nabijheid

Organisatorische

nabijheid

Culturele

nabijheid

Institutionele

nabijheid

Cognitieve

nabijheid

Technologische

nabijheid

Sociale

nabijheid

23

1.1. Geografisch nabijheid

Dit is de meest frequent gebruikte dimensie van nabijheid in de literatuur. De literatuur dient wel met de

nodige aandacht gelezen te worden want vaak wordt de term nabijheid gelijkgesteld aan geografische

nabijheid. Er zijn door de jaren heen reeds verschillende definities ontstaan van geografische nabijheid.

De twee meest gehanteerde, zijn de volgende:

- de absolute geografische afstand die bedrijven van elkaar scheidt;

- de afstand m.b.t. vervoersmiddelen, meer bepaald de reistijden.

Ook bestaan er verschillende schalen van geografische nabijheid. Zo bestaat de afstand tussen twee met

elkaar inter-agerende ondernemingen (tweevoudige afstand), en de aanwezigheid van groepen bedrijven

in een geografische eenheid (agglomeraties). Er dient wel opgemerkt te worden dat de verschillende

gebruikte definities voor geografische nabijheid vrij gelijkaardig zijn en dat deze allemaal dezelfde

onderliggende mechanismen gebruiken om het belang van geografische nabijheid te verklaren (Knoben &

Oerlemans, 2006).

Het belang van geografische nabijheid bij IOC kan verklaard worden door het feit dat de kleine

geografische afstand de face-to-face interactie (zowel geplande als niet geplande/door toeval)

vereenvoudigen en bijgevolg de kennisoverdracht en innovatie bevordert. Een korte geografische afstand

brengt organisaties bijeen wat de uitwisseling van (stilzwijgende) kennis tussen bedrijven vereenvoudigd

(Torre & Gilly, 2000). Het uitwisselen van stilzwijgende kennis wordt moeilijker naargelang bedrijven

verder van elkaar gelegen zijn. Dit geld ook voor het gebruik van gecodificeerde kennis. Om

stilzwijgende en gecodificeerde kennis te kunnen interpreteren is er een bepaalde geografische nabijheid

nodig (Howells, 2002).

De laatste jaren is gewezen op het verschil tussen tijdelijke en definitieve geografische nabijheid, terwijl

men vroeger in de literatuur enkel sprak over geografische nabijheid in het algemeen. Tijdelijke

geografische nabijheid wijst op het feit dat ondernemingen niet constant in elkaars geografische nabijheid

dienen te zijn wanneer deze samenwerken. Het is voldoende voor de bedrijven om te vergaderen, korte

bezoeken af te leggen of over een tijdelijke gemeenschappelijke plaats of platform te beschikken

waardoor andere vormen van nabijheid (zie hieronder) kunnen opgebouwd worden die latere

samenwerking over langere geografische afstanden mogelijk maakt. Er wordt ook beweerd dat

geografische nabijheid slechts noodzakelijk is tijdens welbepaalde fasen van (innovatieve) samenwerking,

zoals tijdens de productie van fundamentele stilzwijgende kennis of tijdens onderhandelingen, maar niet

tijdens andere fasen, zoals de codificatie of commerciële fase (Gallaud & Torre, 2004, 2005).

24

1.2. Organisatorische nabijheid

Organisatorische nabijheid kampt in de literatuur met verschillende problemen. Het belangrijkste

probleem betreft de uiteenlopende definities. Door het hanteren van verschillende definities is het niet

vanzelfsprekend om de verschillende bevindingen met elkaar te vergelijken. Hieronder volgt een korte

opsomming van enkele definities.

- entiteiten die tot dezelfde ruimte of relatie behoren (Oerlemans & Meeus, 2005);

- entiteiten waarbij de interacties vereenvoudigd worden door (expliciete of impliciete) regels en

routines m.b.t. gedrag. Deze entiteiten delen dezelfde manier van voorstellingen of

geloofswaarden (Torre & Rallet, 2005);

- snelle, betrouwbare en goed aangepaste omloop van goederen en informatie evenals de efficiënte

mobilisering van externe middelen (Burmeister & Colletis-Wahl, 1997);

- de nabijheid tussen werknemers van een mutli-plant firma die zich met elkaar identificeren als

resultaat van het behoren tot de zelfde firma en van hun kennis van vaste specifieke routines

(Schamp et al., 2004).

Uit deze definities blijkt duidelijk dat er een diversiteit aan visies over organisatorische nabijheid bestaan.

Een IOC zal efficiënter verlopen en tot betere resultaten leiden wanneer de organisatorische context van

beide op elkaar inwerkende partners gelijkaardig zijn. De gelijkheid van de organisatorische context zorgt

ervoor dat de wederzijdse verstandhouding vereenvoudigt. Daardoor creëert organisatorische nabijheid de

mogelijkheid om informatie en kennis van de partner te combineren en bovendien kunnen stilzwijgende

kennis en andere niet-gestandaardiseerde middelen uitgewisseld worden tussen de betrokken partijen

(Burmeister & Colletis-Wahl, 1997). Deze vorm van nabijheid wordt dus gezien als een eerste vereiste

voor tweevoudig en collectief leren en voor de gezamenlijke creatie van nieuwe middelen en innovatie

(Kirat & Lung, 1999).

1.3. Culturele nabijheid

Deze vorm van nabijheid kan volgens Gertler (1995) ingedeeld worden in twee niveaus. Het 1ste niveau

bekijkt culturele verschillen tussen continenten, naties of gebieden. Het 2de niveau concentreert zich op

verschillen die zich voordoen in de organisatorische cultuur tussen samenwerkende entiteiten en meet

deze verschillen op het relationele niveau.

Wanneer de organisatorische culturen gelijkaardig zijn, wordt verwacht dat de organisaties makkelijker

en met betere resultaten omgaan met elkaar. Dit komt doordat gemeenschappelijke interpretaties en

routines de organisaties toestaan om acties te interpreteren en er betekenis aan te geven zonder al deze

moeilijke interpretaties expliciet te moeten maken. Het is duidelijk dat de dimensie van culturele

nabijheid op het 2de niveau nauw aansluit met organisatorische nabijheid. Beide dimensies zorgen voor

25

een vereenvoudiging van acties en maken de samenwerking vlotter, zonder het moeilijke proces van

impliciete acties en kennis om te zetten naar expliciete acties en kennis. Men zou er dan ook, wanneer

men IOC bekijkt, vanuit kunnen gaan dat culturele nabijheid op het 2de niveau overlapt met

organisatorische nabijheid (Knoben & Oerlemans, 2006).

1.4. Institutionele nabijheid

Knoben en Oerlemans (2006) wijzen erop dat institutionele nabijheid kan opgedeeld worden in twee

niveaus. Het probleem in de literatuur bestaat er echter uit dat veel auteurs van deze opsplitsing geen

gebruik maken. Het 1ste, algemene, niveau baseert zich voornamelijk op gelijkenissen tussen het

institutionele kader van landen en gebieden. Voorbeelden hiervan zijn wetgevende voorwaarden,

werkverhoudingen, bedrijfspraktijken, accounting regels en opleidingssystemen. Op het 2de, lagere,

niveau behandelt men de gevolgen van deze nationale instellingen voor de normen en routines aanwezig

bij organisaties, die niet per definitie identiek zijn aan hun nationale tegenhangers. Het niveau van

gelijkenis van de normen en routines tussen organisaties bepaalt het niveau van institutionele nabijheid op

het organisatorische niveau.

Binnen de context van IOC is culturele nabijheid identiek aan institutionele nabijheid. Aangezien het 2de

niveau van institutionele nabijheid normen en routines bevat kunnen zowel de institutionele nabijheid als

de culturele nabijheid, beiden op het 2de niveau, gezien worden als een deel van de organisatorische

nabijheid (Knoben & Oerlemans, 2006).

1.5. Cognitieve nabijheid

De cognitieve nabijheid wordt algemeen gedefinieerd als de gelijkenissen op de manier waarop entiteiten

de wereld waarnemen, interpreteren, begrijpen en evalueren (Wuyts et al., 2005). De onderliggende

argumentering is dat de verschillende voorwaarden, zoals organisatorische cultuur, gewoonten, normen

en routines de manier beïnvloeden waarop entiteiten de wereld zien en kennen. Om (nieuwe) kennis

effectief en efficiënt te communiceren en over te brengen, moeten de entiteiten over gelijkaardige (maar

niet noodzakelijke identieke) referentiekaders beschikken (Knoben & Oerlemans, 2006).

Voor Knoben en Oerelmans (2006) blijkt het logisch om cognitieve nabijheid als een deel van

organisatorische nabijheid te beschouwen. Zij argumenteren dit doordat cognitieve nabijheid ook

gebaseerd is op het begrip dat het delen van routines, culturen, waarden en normen de interactie van

entiteiten over geografische afstanden vereenvoudigt. Bij het vergelijken van de definitie en

onderliggende rationaliteit van cognitieve nabijheid wordt het duidelijk dat dit concept sterk verbonden is

met de concepten culturele nabijheid en institutionele nabijheid. Cognitieve nabijheid kan beschouwd

worden als een ‘vertaling’ van deze twee concepten op nationaal of regionaal niveau naar het

26

organisatorische niveau. Cognitieve nabijheid kan ook gebruikt worden binnen een omgeving waarin

kennisoverdracht belangrijk is (Knoben & Oerlemans, 2006).

1.6. Technologische nabijheid

Technologische nabijheid richt zich op gedeelde technologische ervaringen en kennisbasissen. De

technologie kan gedefinieerd worden als die hulpmiddelen, apparaten en kennis die bemiddelen tussen

invoer en uitvoer (dit is procestechnologie) en/of die tot de ontwikkeling van nieuwe producten of

diensten zullen leiden (dit is producttechnologie) (Tushman & Anderson, 1986). Er dient duidelijk

begrepen te worden dat technologische nabijheid niet naar deze technologieën zelf verwijzen, maar naar

de kennis die entiteiten over deze technologieën bezitten (Knoben & Oerlemans, 2006).

Technologische nabijheid kan opgedeeld worden in twee verschillende niveaus. Het 1ste niveau,

entiteitniveau, baseert zich op het concept absorptiecapaciteit. De absorptiecapaciteit is de bekwaamheid

van een bedrijf om de waarde van nieuwe, externe kennis te erkennen, op te nemen en toe te passen voor

commerciële doeleinden (Cohen & Levinthal, 1990). Cohen en Levinthal (1990) verklaren dat de

vroegere (technologische) kennis van een bedrijf gelijkaardig moet zijn aan de nieuwe kennis op het

basisniveau, maar tamelijk divers op het gespecialiseerde niveau om succesvolle samenwerking mogelijk

te maken. De basiskennis verwijst naar het algemene begrip van de technieken waarop een

wetenschappelijke discipline gebaseerd is. De gespecialiseerde kennis verwijst naar specifieke kennis die

entiteiten bij het dagelijkse functioneren gebruiken. Het entiteitniveau impliceert dat een bedrijf met een

bepaalde absorptiecapaciteit van alle andere organisaties eveneens kan leren.

Het 2de niveau fixeert zich op het concept relatieve absorptiecapaciteit (Lane & Lubatkin, 1998). Het

entiteitniveau veronderstelt dat de capaciteit van een bedrijf om te leren alleen van het bedrijf zelf

afhangt, het 2de niveau verklaart echter dat deze capaciteit ook afhankelijk is van de bron van

kennisuitwisseling. Dit 2de niveau beweert dus dat bedrijven gelijkaardige kennisbasissen moeten hebben

om de opportuniteiten te kunnen erkennen die uit de samenwerking ontstaan. Doch moeten de bedrijven

een verschillende gespecialiseerde kennisbasis hebben om efficiënt en creatief gebruik van de nieuwe

kennis toe te laten (Colombo, 2003). Met ander woorden, bedrijven moeten gelijkaardig genoeg zijn

m.b.t. kennisbasissen om zo de opportuniteiten te kunnen erkennen die de kennis van andere entiteiten

biedt, maar toch verschillend genoeg om nieuwe kennis tot IOC bij te dragen. Hoe meer de

kennisbasissen van bedrijven verschillen van elkaar, hoe meer er te leren is, maar hoe moeilijker het

wordt om te leren (Knoben & Oerlemans, 2006). De manier waarop volgens Fung (2003) kennisbasissen

gemeten worden is door het kijken naar de producten die een onderneming produceert, of de

wetenschappelijke of technologische gebieden waarin zij octrooien indienen.

Er kan opgemerkt worden dat technologische nabijheid gelijkaardig is aan cognitieve nabijheid, toch is er

een belangrijk verschil. Cognitieve nabijheid is een veel breder concept dat verwijst naar de mate waarin

27

de entiteiten efficiënt kunnen communiceren, terwijl technologische nabijheid naar de mate verwijst

waarin de entiteiten eigenlijk van elkaar leren. Men zou kunnen zeggen dat cognitieve nabijheid de

kwestie behandeld van ‘hoe’ de entiteiten op elkaar inwerken, terwijl technologische nabijheid de kwestie

behandeld van ‘wat’ de entiteiten uitwisselen en wat de potentiële waarde van deze uitwisseling is

(Knoben & Oerlemans, 2006).

1.7. Sociale nabijheid

Sociale nabijheid verwijst steeds naar entiteiten die tot dezelfde ruimte van relaties behoren (Oerlemans

& Meeus, 2005). Ook deze vorm van nabijheid kan op twee niveaus bestudeerd worden. Het 1ste niveau

bekijkt of bedrijven tot het zelfde toepassingsgebied behoren of structureel gelijkwaardige posities in

netwerken bezetten. Het 2de niveau bepaalt in welke mate IOC tussen twee bedrijven met een derde

onderneming gelijkaardig verloopt (Rice & Aydin, 1991). Het 1ste niveau fixeert zich op de kenmerken

van groepen bedrijven of netwerken, terwijl het 2de niveau zich toelegt op de kenmerken van de

samenwerkende organisaties zelf (Knoben & Oerlemans, 2006).

De voornaamste reden die aan de basis ligt van het belang van sociale nabijheid bij IOC, ligt in het feit

dat de sociale relaties niet alleen gecoördineerde transacties maar ook bindmiddelen zijn die toelaten dat

de uitwisseling van kennis wegens wederzijds vertouwen, verwantschap en ervaring evenals externe

middelen worden gemobiliseerd (Boschma, 2005; Oerlemans & Meeus, 2005). Daardoor lijkt het logisch

om sociale nabijheid onder organisatorische nabijheid te rekenen wanneer het gaat om IOC (Knoben &

Oerlemans, 2006).

1.8. Nabijheid bij IOC

Knoben en Oerlemans (2006) beweren dat de tweevoudige dimensies van organisatorische nabijheid die

met geografische en technologische nabijheid gecombineerd worden alle gevolgen van verschillende

soorten nabijheid bij IOC kunnen opvangen. In figuur 4 worden de drie dimensies van nabijheid

voorgesteld met hun samenstelling op het tweevoudige niveau. De technologische nabijheid wordt

gedefinieerd als de mate waarin de kennisbasissen van de twee samenwerkende entiteiten overlappen

(Lane & Lubatkin, 1998). Geografisch wordt de nabijheid gedefinieerd als de mate waarin twee

samenwerkende entiteiten dagelijkse face-to-face relaties kunnen hebben zonder nodeloze kosten

(Capello, 1999). De organisatorische nabijheid omvat de reeks expliciete of impliciete routines die de

coördinatie toestaat zonder vooraf bepaald dient te worden hoe dit moet gebeuren. De reeks routines

verenigen de organisatorische structuur, de organisatorische cultuur, de prestatiemeetsystemen, taal en zo

voort (Rallet & Torre, 1999). Deze definitie wijst duidelijk op alle componenten van organisatorische

nabijheid zoals weergegeven in figuur 4. De drie voorgestelde dimensie in onderstaande figuur

verminderen de bestaande conceptuele ambiguïteit op verschillende manieren. Ten eerste wordt de

28

overvloed aan namen van nabijheid gebruikt in de literatuur verminderd tot drie duidelijke namen. Ten

tweede worden de bestaande algemene dimensies afgeschaft. Ten derde wordt de overlapping tussen

verschillende dimensies aanzienlijk verminderd. Ten vierde de afschaffing van de verschillende definities

van één dimensie, die zorgt voor meer vergelijkbaarheid tussen studies en voor meer cumulatieve

kennisopbouw. Ten laatste worden het niveau van analyse van de dimensies van nabijheid expliciet

gemaakt (Knoben & Oerlemans, 2006).

Figuur 4: Opdeling van nabijheid bij IOC (Knoben & Oerlemans, 2006, blz. 80)

De bedrijven die op de technologische en organisatorische dimensie nabij zijn zouden de face-to-face

contacten kunnen vervangen door moderne communicatie technologieën en, daardoor, de moeilijkheden

die door grote geografische afstanden worden veroorzaakt overwinnen. Bedrijven met lage niveaus van

technologische of organisatorische nabijheid die de face-to-face contacten zouden vervangen door

moderne communicatie technologieën zouden zelfs nog met meer problemen kunnen afrekenen die toe te

schrijven zijn aan verkeerde communicatie en verkeerde interpretaties van elektronische communicatie,

zoals in de studie van Cramton (2001) wordt geïllustreerd.

Allereerst schijnt het begrip van tijdelijke geografische nabijheid belovend te zijn voor organisaties die

streven naar kennis maar deze in hun eigen nabijheid niet kunnen vinden. Creëren van permanente

geografische nabijheid, door een gemeenschappelijke plaats, is enorm duur voor de meeste bedrijven en is

hoogst onpraktisch, aangezien elke nieuwe IOC tot een herziening van de plaats van het bedrijf zou

leiden. Het gebruik van tijdelijke geografisch nabijheid om organisatorische nabijheid op te bouwen

schijnt een logische strategie te volgen in zulke gevallen. Daarom zouden de organisaties die een IOC

beginnen bereid moeten zijn om in de opbouw van organisatorische nabijheid te investeren. Dit kost tijd

en middelen, en zelfs verscheidene mislukkingen, of op zijn minst teleurstellende resultaten, die in het

begin van IOC eerder moeten worden gezien als lerend dan als mislukking (Knoben & Oerlemans, 2006).

Gezien het feit dat de opbouw van organisatorische nabijheid investeringen vraagt, zouden de organisaties

zich op een vrij klein aantal samenwerkingen dienen te concentreren. Het empirische onderzoek heeft

aangetoond dat de organisaties hoogstens zes collaboraties gelijktijdig kunnen beheren (Draulans et al.

Nabijheid

Dimensies

relevant bij IOC Organisatorische

nabijheid

Technologische

nabijheid

Geografische

nabijheid

Dimensies van

de literatuur (zie

fig. 3) Cognitieve

nabijheid

Institutionele

nabijheid

Culturele

nabijheid

Sociale

nabijheid

Technologische

nabijheid

Geografische

nabijheid

29

2003). Voorts heeft het onderzoek ook aangetoond dat het zinniger is voor organisaties om gelijkaardige

soorten samenwerking aan te gaan. De verschillende soorten samenwerking hebben verschillende

vereisten. Daardoor zal de opbouw van organisatorische nabijheid sneller plaats vinden wanneer

gelijkaardige soorten samenwerking worden opgezet (Draulans et al. 2003).

Nochtans, zelfs wanneer de organisatorische nabijheid met succes kan worden ontwikkeld en of de

tijdelijke of permanente geografische nabijheid de moeilijkheden van geografische afstand heeft

overwonnen, is succes nog niet gewaarborgd. De gelijkenis tussen organisaties in termen van strategie,

structuur en cultuur is een belangrijk aspect, maar vereenvoudigt slechts de uitwisseling van

(technologische) kennis. Een bepaalde hoeveelheid technologische nabijheid is ook vereist om de kennis

en de mogelijkheden van de andere entiteiten te kunnen gebruiken. Als dusdanig, moeten bedrijven de

domeinkennis in rekening nemen waarin hun partner actief is (Knoben en Oerlemans, 2006).

Wanneer één vorm van nabijheid overgewaardeerd wordt en wanneer er niet in geslaagd wordt om het

belang van andere soorten nabijheid te erkennen, zou het moeilijk kunnen zijn om de potentiële winsten

van zulk een alliantie (Höyssä en Sandberg, 2005) te oogsten.

2. Kwaliteit van de relatie

De kwaliteit van een relatie tussen een jong bedrijf en de kernklant wordt weerspiegeld door de manier

waarop beide partijen gemeenschappelijke doelen ontwikkelen, en de terugkerende verwachtingen i.v.m.

goodwill betrouwbaarheid van de partner (Nahapiet & Ghoshal, 1998; Tsai & Ghoshal, 1998). Anders

gezegd, hoe meer gemeenschappelijke doelen of terugkerende verwachtingen i.v.m. goodwill

betrouwbaarheid, hoe beter de relatie tussen de betrokken partijen zal zijn. Felde (2004) en Hoegl &

Wagner (2005) vonden dat succes in nieuwe productontwikkelingsprojecten en innovatie correleert met

de kwaliteit van de samenwerking.

Wanneer er in de literatuur ingegaan wordt op de kwaliteit van de relatie, komt steeds de term vertrouwen

aan bod. Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde bij het verdelen van informatie. Vertrouwen staat dus

centraal bij een samenwerking die innovatie tot doel heeft. Een andere eigenschap van vertrouwen is dat

ze de controlekosten vermindert. Deze kosten zijn een typisch probleem bij productontwikkeling waarbij

taken aan de leverancier worden overgedragen. Goodwill vertrouwen is een opsplitsing van vertrouwen

gemaakt door Sako (1992). Deze vorm van vertrouwen komt overeen met de bereidheid meer te doen dan

formeel overeengekomen is. Goodwill vertrouwen zorgt voor pro-actief gedrag van leveranciers bij de

voorstelling van ideeën (Schiele, 2006). Met pro-actief gedrag wordt handelen voor een bepaald feit zich

voordoet bedoeld, en dus niet handelen na een feit zich heeft voorgedaan of ‘genezend handelen’.

Dyer & Singh (1998) menen dat de efficiëntie van kennisdelen wordt bevorderd en het free-rider gedrag

ontmoedigd d.m.v. zelfafdwingbare bestuurmechanismen, zoals informele normen van wederkerigheid

30

(beide partijen doen bepaalde zaken voor elkaar op een informele manier) en vertrouwen. Zij verklaren

dit aan de hand van volgende drie puntjes:

- Rationele bestuursnormen zijn niet tijdsafhankelijk.

Dit wil zeggen dat deze normen geen duidelijk eindpunt hebben en dat deze normen in waarde

kunnen stijgen naarmate de relatie vordert.

- Acties van de partners worden vrijer ondernomen indien er wederkerende voordelen verwacht

worden.

- De waarschijnlijkheid van inbreuken tegen de relatie daalt indien de relatie een hoge kwaliteit

heeft en deze relatie moeilijk te vervangen zijn. Bij moeilijk te vervangen relaties is het voor

beide partijen nadelig de relatie schade te berokkenen. Het kost dan ook te veel tijd en geld om de

huidige relatie te vervangen door een nieuwe.

Relaties die steunen op wederkerigheid en vertrouwen zorgen voor een reductie in tijd aan controle en

onderhandelen over de overeenkomsten (Dyer & Singh, 1998). Yli-Renko, Autio en Sapienza (2001) zijn

dan ook van mening dat de kwaliteit van de relatie tussen innovatieve starters en kernklanten positief

correleert met kennisverwerving. Zij verdedigen deze mening als volgt:

- Controle versterkt: er is minder nood aan formele controle bij een hoge kwaliteit van de relatie

dan bij lage kwaliteit. Het wordt namelijk minder waarschijnlijk dat zich inbreuken tegen de

relatie zouden voordoen.

- Wederzijds begrip neemt toe.

- Uitwisselingsprocessen versnellen: bij een stijgende kwaliteit van de relatie dalen de kosten m.b.t.

geld en tijd.

- Uitwisseling van kennis gebeurt vrijer: hoe hoger de kwaliteit van de relatie, hoe meer

vertrouwen. Door deze hogere graad van vertrouwen neemt de behoefte om elkaar te controleren

af, waardoor de interactie vrijer kan plaatsvinden.

Bovengenoemde vier verklaringen zouden ervoor moeten zorgen dat bij een toename van de kwaliteit van

de relatie, de kennisverwerving ook zal toenemen. Doch kwamen Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001)

tijdens hun onderzoek tot de conclusie dat de kwaliteit van de relatie negatief gerelateerd is aan

kennisverwerving. Hoe hoger de kwaliteit van de relatie tussen de innovatieve starter en de kernklant, hoe

minder de innovatieve starter kennis kan verwerven. Mogelijke verklaringen hiervoor:

- De relaties met kernklanten kunnen leiden tot over-insluiting of “overembeddedness”. Voorbeeld,

zeer dichte relaties isoleren kleine bedrijven van andere externe bronnen van informatie.

Daardoor wordt de toegang tot deze andere externe bronnen ontzegt. De kleine onderneming zal

dan enkel kennis kunnen verwerven van deze bronnen waartoe ze toegang krijgt (Uzzi, 1997).

- Wanneer de kwaliteit van de relatie (vertrouwen) een zeer hoog niveau bereikt, zal de

waargenomen behoefte om te controleren dalen, ook het niveau van conflict en intense

verwerking van informatie zal dalen. De daling van de controle en de onderhandeling kan de kost

31

van kennisuitwisseling doen afnemen, doch kunnen deze de verwerving van nieuwe kennis doen

dalen (Dyer & Singh, 1998).

Een hoog niveau van vertrouwen kan ervoor zorgen dat een relatie vlot verloopt en dat enkele

transactiekosten van het managen van de klantenrelaties verminderen, doch kan het niet zorgen voor een

toename van de kennisverwerving (Yli-Renko, Autio & Sapienza, 2001).

De duur van de relatie zegt in principe niets over de kwaliteit van de relatie (o.a. vertrouwen). Zo kan een

jonge relatie evenveel vertrouwen vertegenwoordigen als een oudere relatie. Doch wordt de leeftijd van

de relatie gezien als één van de condities eigen aan het door beide partijen van de relatie verstaan van

bepaalde zaken (Schiele, 2006).

Een intensieve en vertrouwensrelatie komt tot stand over een lange periode. Hierboven werd reeds

beweerd dat de duur van de relatie in principe geen invloed heeft op de kwaliteit van de relatie. Er dient

wel opgemerkt te worden dat hoe langer een relatie wordt, hoe intensiever deze wordt. Ook het

vertrouwen ondervindt een invloed van de langdurigheid van een relatie omdat het zijn tijd nodig heeft

om opgebouwd te worden; dit gaat dus normaalgezien niet van vandaag op morgen. Hoe langer een

relatie stand houdt, hoe meer tijd er aanwezig is om het vertrouwen op te bouwen (Schiele, 2006).

3. Mate van interactie

Interactie zorgt er voor dat de innovatieve starter beter toegang krijgt tot het begrijpen van de kernklant

zijn operaties. Ook beschikt de innovatieve starter over effectievere middelen om met de kernklant te

communiceren door de interactie (Yli-Renko, Autio & Sapienza, 2001).

Door frequente (dichte) interactie hebben ondernemingen de mogelijkheid om de diepte, breedte en

efficiëntie van wederzijdse kennisuitwisseling te verhogen (Cohen & Levinthal, 1990; Lane & Lubatkin,

1998). Volgens Cohen & Levinthal (1990) zal de interactie de gemeenschappelijke relatiespecifieke

kennis doen toenemen. Relatiespecifieke kennis zorgt er dan weer voor dat de relatiespecifieke

absorptiecapaciteit zal toenemen. Dit komt doordat een onderneming haar nieuwe kennis afhankelijk is

van haar bezit aan eerder, gerelateerde kennis. Wanneer de mogelijkheid voor beide partijen toeneemt om

gecommuniceerde kennis te absorberen, door herhaalde interacties, zal er een relatief grotere bereidheid

ontstaan om meer te investeren in kennisdelende routines. Het belangrijkste doel van interactie blijft

echter de relatieve capaciteit en doeltreffendheid van een innovatieve starter te verbeteren m.b.t. het

erkennen en absorberen van externe kennis aanwezig bij de kernklant (Yli-Renko, Autio & Sapienza,

2001).

De positieve correlatie tussen interactie en kennisverwerving is consistent met de veronderstelling dat

leren, meer bepaald deze vorm die betrekking heeft op moeilijke informatie overdracht, geholpen wordt

door intensieve herhaalde interacties. Interacties kunnen het leren vereenvoudigen door het koesteren van

32

dichte, intensieve informatie uitwisseling. De rol van de kernklant is ook hier niet te verwaarlozen.

Kernklanten kunnen helpen bij de kennisverwerving door een link te zijn naar andere partners en hun

kennisbasissen. Toegang tot externe kennisbasissen verhoogt namelijk de leeropportuniteiten en kan

helpen bij de ontwikkeling van kennis interactie vaardigheden (Dyer & Singh, 1998; Zahra et al., 2000).

33

Empirisch onderzoek

Hoofdstuk 1: Inleiding Het onderzoek richt zich tot de innovatieve starters, gelegen in Vlaanderen, in samenwerking met hun

kernklanten. Onder de kernklant wordt de belangrijkste klant van de innovatieve starters verstaan. De

bepalende factor om te voldoen aan belangrijkste klant is niet enkel doordat deze klant het hoogste

percentage verkoopsomzet bij de innovatieve starter vertegenwoordigd, ook andere redenen kunnen een

klant tot de belangrijkste klant definiëren. Mogelijke voorbeelden van andere redenen zijn:

- door deze klant krijgt de onderneming toegang tot een bepaalde markt;

- het betreft de meest stabiele klant van de onderneming;

- door de relatie met deze klant verhoogt de reputatie van de onderneming, de klant vervult een

referentiefunctie t.o.v. andere potentiële klanten;

- deze klant voorziet feedbackinformatie van de markt naar de onderneming toe;

- …

In het onderzoek wordt dieper ingegaan op de verschillende leereffecten die tussen de innovatieve starter

en de kernklant kunnen ontstaan, namelijk het commercieel leren (markten internationaal leren) en het

technologisch leren. De aandacht gaat ook uit naar netwerking, d.m.v. de kernklant toegang krijgen tot

netwerken en externe legitimiteit krijgen. Zo kan een kernklant ervoor zorgen dat de innovatieve starter

andere partners leert kennen. De samenwerking met de kernklant kan ook een verhoging in de status van

het bedrijf teweegbrengen wat tot een positief effect van vb. het bedrijf haar verkopen kan leiden. Ook

wordt de impact van nabijheid, kwaliteit van de relatie en mate van interactie op de samenwerking tussen

de innovatieve starter en de kernklant onder de loep genomen. In figuur 5 ziet u een grafische voorstelling

van de onderzoeksopzet.

Figuur 5: Leereffecten en impactfactoren

Innovatie starters Kernklant

- Nabijheid

- Kwaliteit relatie Leereffecten: - Mate van interactie

- Markt

- Internationaal

- Technologisch

Netwerking

35

Hoofdstuk 2: Methode In dit deel wordt er een uiteenzetting gegeven van de populatie en steekproef dewelke gebruikt wordt

tijdens het verder onderzoek van deze thesis. Verder volgt een overzicht van de gegevensverzameling,

namelijk welke bronnen gebruik werden tijdens de opbouw van de databank voor de verdere

gegevensanalyse. Als laatste onderdeel volgt de eigenlijke gegevensanalyse waarin een eerste test

uitgevoerd wordt om de correlatie tussen de verschillende variabelen na te gaan.

1. Populatie en steekproef

De populatie van de innovatieve starters (zie literatuur hoofdstuk 1, 1.Wat zijn innovatieve starters?)

gebruikt bij het onderzoek in deze thesis omvat:

- innovatieve ondernemingen, en dus geen pure verkoopsorganisaties;

- ondernemingen die zorgen voor een hoge toegevoegde waarde;

- ondernemingen die de innovatie zelf exploiteren.

Het grote probleem bij het bepalen van de populatie omvat het feit dat er geen databank aanwezig was

van innovatieve starters in Vlaanderen. Om deze starters te kunnen identificeren werd er gebruik gemaakt

van vier verschillende kanalen (zie figuur 6). Deze kanalen werden zo uitgekozen dat er geen over- of

ondervertegenwoordiging van bepaalde types bedrijven is in de steekproef (Clarysse, 2004).

Figuur 6: Vier kanalen om innovatieve starters in kaart te brengen (Clarysse, 2004, blz. 16)

4 kanalen om innovatie starters op te sporen

Academische spin-off ondernemingen

Starters die O&O subsidies aanvragen

Starters in de portefeuille van risicokapitaalinvesteerders

Steekproef uit de totale populatie van starters in high tech sectoren

1.1. Academische spin-off ondernemingen

“Academische starters die sinds 1991 ontstaan zijn. Een academische starter is een onderneming die

ontstaat uit een onderzoeksdepartement van een universiteit of publieke onderzoeksinstelling.

36

Academische starters zijn een manier om onderzoeksresultaten te valoriseren en om te zetten in product

en/of diensten met een economische waarde. Traditioneel gebeurde de transfer van technologie vanuit de

universiteiten en publieke onderzoeksinstellingen vooral via licenties naar bestaande ondernemingen. Bij

gebrek aan interesse en/of onwetendheid vanuit bestaande ondernemingen blijft echter heel wat

technologie ongebruikt binnen de muren van de universiteiten en publieke onderzoeksinstellingen zitten.”

(Clarysse, 2004, blz. 16)

“Om deze ondernemingen te identificeren deden we beroep op de technologie-transfer-diensten van de

universiteit en onderzoeksinstellingen. Deze technologie-transfer-diensten beheren immers de

intellectuele eigendomsrechten op de kennis ontwikkeld binnen de instelling en houden lijsten bij van

ondernemingen die licenties nemen en/of de patenten overnemen bij opstart.” (Clarysse, 2004, blz. 16)

1.2. Starters die O&O-subsidies (Onderzoek & Ontwikkeling)

aanvragen

Bij dit kanaal werden de jaarrapporten van het IWT (Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie voor

Wetenschap en Technologie in Vlaanderen) bekeken. Bedrijven gevestigd in Vlaanderen, inclusief

KMO’s en starters, kunnen van het IWT O&O-subsidies ontvangen. Wanneer een starter steun vraagt bij

het IWT, is deze dus actief in O&O. Voor deze populatie werden enkel deze starters, opgericht sinds

1991, die aanvraag tot steun hebben ingediend bij het IWT. Enkel de starters die voldeden aan het concept

innovatie werden opgenomen in de steekproef (Clarysse, 2004).

1.3. Starters in de portefeuille van risicokapitaalinvesteerders

Dit kanaal legde de aandacht op de Belgische risicokapitaalinvesteerders. Een organisatie die geld ruilt

voor aandelen van ondernemingen met een hoog risico, noemt men risicokapitaalinvesteerders.

Aangezien innovatieve starters, in hun beginfase, vaak weinig eigen middelen bezitten of deze middelen

niet aanwendbaar zijn om hun activiteiten te financieren, doen deze starters vaak beroep op

risicokapitaalinvesteerders. Deze starters werden geïdentificeerd door lijsten op te stellen van

ondernemingen die in de portefeuille van de Belgische risicokapitaalinvesteerders zitten. Op basis van de

websites en persberichten van de ondernemingen werd een eerste selectie voltooit. De volgende stap

bestond uit het contacteren van ondernemingen die aan de definitie van innovatie voldeden. Hierdoor

konden de innovatieve starters gescheiden worden van de andere ondernemingen (Clarysse, 2004).

37

1.4. Steekproef uit de totale populatie van starters in high tech sectoren

Deze steekproef werd at random genomen uit alle bedrijven opgericht in Vlaanderen sinds 1991 die actief

in de high tech markt zijn. Het doel van deze steekproef was het voorkomen van over- of

ondervertegenwoordiging van bepaalde groepen innovatieve starters. Het Belgische staatsblad publiceert

alle ondernemingen die opgericht worden in België. Deze publicaties worden verzameld in een databank

van Graydon, die deze aanvult met bijkomende informatie over de ondernemingen. Er werd gekozen om

zich hier enkel toe te spitsen op high tech sectoren, sectoren met een hoge graad van O&O activiteiten,

omdat het aantal innovatieve starters hier hoger zal zijn dan bij low tech sectoren (Clarysse, 2004).

2. Gegevensverzameling

Bij het samenstellen van de databank gebruikt bij de uitvoering van het onderzoek van deze thesis, werd

gebruik gemaakt van drie andere databanken. Hieronder wordt de inhoud van deze drie databanken verder

toegelicht.

Figuur 7: Tot stand komen verschillende databanken

Social Capital

2.1. HITO databank

Dit is de moederdatabank van de innovatieve starters in Vlaanderen. De gegevens in deze databank

omvatten de standaardgegevens van ondernemingen die voldoen aan de definitie van innovatieve starter

(zie literatuur hoofdstuk 2, 1.Wat zijn innovatieve starters?). De gegevensverzameling van deze

innovatieve starters kwam reeds ruimschoots aan bod bij de populatie en steekproef (zie empirisch

onderzoek hoofdstuk 1, 1.Populatie en steekproef). Deze databank werd opgericht in 2003 en telt 210

innovatieve starters uit Vlaanderen.

Proximity HITO

2003

210 starters

2005 2006

125 starters 135 starters

38

2.2. Databank Social Capital

Deze databank is een verdere uitdieping van de HITO databank. De innovatieve starters uit de

moederdatabank werden allemaal ondervraagd in 2005 aan de hand van een enquête die terug te vinden is

in bijlage 1.

Deze enquête bevat volgende onderdelen:

- groei van het bedrijf (omzet en werknemers),

- internationale dimensie van de bedrijfsactiviteiten,

- groeirichting van de onderneming samen met de mate waarin een onderneming risico neemt,

- management team,

- meest belangrijke netwerkrelaties van het bedrijf,

- producten/diensten van het bedrijf.

Het doel van deze databank is om de verschillende partners van de innovatieve starters te identificeren

samen met de kwaliteit van de relatie tussen de partner en de innovatieve starter. Hieronder staat een

schematische voorstelling van de verschillende partners.

Figuur 8: Kernpartner netwerk

In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de verschillende partners in combinatie met hun

vertegenwoordiging bij de innovatieve starter, op basis van de databank social capital. Hieruit kan men

afleiden dat deze databank geen 210 innovatieve starters telt zoals de HITO databank, maar 135. Uit tabel

1 wordt duidelijk dat de klant de meest vertegenwoordigde kernpartner van een innovatieve starter is. De

keuze voor het verder onderzoek in deze thesis gaat dan ook uit naar de groep kernklanten. De gegevens

van deze groep zijn terug te vinden onder de rubriek ‘meest belangrijke netwerkrelaties van het bedrijf’ in

de enquête in bijlage 1.

Tabel 1: Aandeel kernpartners bij innovatieve starters

Kernpartner

Klant Leverancier Technologische partner Investeerder Commerciële partner

Type kernpartner

Klant Leverancier Technologische partner Investeerder Commerciële

partner

Relatie 103 66 56 67 59

Geen relatie 22 59 69 58 66

Bij 80 van de 103 kernklanten is de reden waarom deze een kernklant zijn van de innovatieve starter, de

grootste vertegenwoordiging van verkoopsomzet bij de innovatieve starter. Er zijn echter tot 23

39

verschillende reden opgegeven door de innovatieve starters tijdens de enquête voor de aanmaak van de

databank social capital. De meeste frequente antwoorden, buiten grootste vertegenwoordiging van de

verkoopsomzet, worden weergegeven in tabel 2.

Tabel 2: Redenen voor kernklant

Redenen voor kernklant Aantal innovatieve starters Relatieve belangrijkheid (%)

Markttoegang en groei 12 52,2

Referentiefunctie 5 21,7

Ideeën 3 13,0

Partner 3 13,0

Onder markttoegang en groei wordt de markttoegang van de kernklant naar de innovatieve starters

bedoeld samen met de groeimogelijkheden die bij de innovatieve starter ontstaan door de samenwerking

met de kernklant. De referentiefunctie van de kernklant zorgt ervoor dat de innovatieve starter door de

samenwerking met de kernklant meer partners zal bereiken dan zonder deze kernklant. De kernklant zorgt

dus voor een verbetering van het imago van de innovatieve starter naar de buitenwereld toe. Ideeën

verwijzen naar de ideeën die een innovatieve starter van de kernklant opdoet. Als laatste, partner staat

voor de prestaties van een kernklant als partner van de innovatieve starter.

2.3. Proximity databank

Deze databank, 125 innovatie starters groot, werd opgesteld in 2006 en is een verdere uitdieping van de

databank social capital. Er werd aan de innovatieve starters van de databank social capital gevraagd naar

de locatie van hun kernpartners. De reden hiervoor is om onderzoek te kunnen voeren m.b.t. de

geografische nabijheid. De afstand van de kernpartner tot de innovatieve starter werd uitgedrukt in aantal

km vogelvlucht.

3. Gegevensanalyse

Na het opstellen van de databank klanten, op basis van de databanken omschreven in het deel

gegevensverzameling, werden deze gegevens ingevoerd in het statistische programma SPSS. Aan de hand

van dit programma werd een correlatietabel (zie tabel 3) berekend om na te gaan of de gegevens al dan

niet correleren. De correlatie tussen gegevens is noodzakelijk om verdere statistische testen te kunnen

uitvoeren. Indien de gegevens niet correleren zijn verdere statistische testen niet zinvol.

40

Tabel 3: Correlatietabel

Leereffecten Impactfactoren

Mar

kt_l

eren

Inte

rnat

iona

al

Tech

nolo

gisc

h

Net

wer

king

Nab

ijhei

d

Kw

alite

it

Inte

ract

ie

Leereffecten Markt PC 1 ,401(**) ,227(*) ,289(**) ,005 ,117 ,113

S ,000 ,020 ,003 ,962 ,241 ,253

Internationaal PC ,401(**) 1 ,392(**) ,218(*) ,078 -,106 ,233(*)

S ,000 ,000 ,026 ,447 ,287 ,017

Technologisch PC ,227(*) ,392(**) 1 ,266(**) ,021 ,066 ,041

S ,020 ,000 ,006 ,834 ,510 ,679

Netwerking PC ,289(**) ,218(*) ,266(**) 1 -,039 ,134 ,265(**)

S ,003 ,026 ,006 ,706 ,181 ,006

Impactfactoren Nabijheid PC ,005 ,078 ,021 -,039 1 ,096 -,085

S ,962 ,447 ,834 ,706 ,351 ,407

Kwaliteit PC ,117 -,106 ,066 ,134 ,096 1 ,161

S ,241 ,287 ,510 ,181 ,351 ,105

Interactie PC ,113 ,233(*) ,041 ,265(**) -,085 ,161 1

S ,253 ,017 ,679 ,006 ,407 ,105

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

PR: Pearson Correlation

S: Sig (2-tailed)

Bij het bekijken van de correlatietabel ziet u de verschillende variabelen van de onderzoeksopzet uit

figuur 5 (pagina 35). Binnen deze variabelen bevinden zich vijf constructen (zie bijlage 2) namelijk het

construct markt, internationaal, technologie, netwerking en kwaliteit. Deze vijf constructen werden

gevormd op basis van vragen, op een 7-punten schaal, uit de enquête van 2005 (zie bijlage 1.5 en 1.6,

aanduidingen in groen). Het construct markt is gevormd door de samensmelting van twee vragen over het

marktleren. Aangezien deze twee vragen samen een cronbach alfa opleveren van 0.816, wat ver boven de

ondergrens van 0.6 ligt, is een construct mogelijk. Het tweede construct internationaal wordt gevormd

door twee vragen i.v.m. het internationaal leren. Deze twee items leveren samen een cronbach alfa op van

0.65 (> 0.6) wat de vorming van een construct toelaat. Het construct technologisch bestaat uit drie vragen

over het technologisch leren, samen zorgen zij voor een cronbach alfa van 0.794 (> 0.6). Netwerking is

een construct gevormd door drie vragen van betreffende netwerken die samen een cronbach alfa van

0.796 (> 0.6) vertegenwoordigen. Het laatste construct, kwaliteit, is samengesteld op basis van 7 vragen

i.v.m. de mate waarin het bedrijf vertrouwen heeft in de kernklant. Bij het bekijken van deze cronbach

alfa werd duidelijk dat indien 5 van de 7 items - namelijk vraag 1, 4, 5, 6 en 7 - gebruikt worden voor één

41

construct, deze de hoogste cronbach alfa opleveren (0.753 > 0.6) en daardoor voor het beste construct

zorgen.

De variabele nabijheid stemt overeen met de geografische nabijheid. De geografische nabijheid is de

afstand van de innovatieve starter naar de kernklant uitgedrukt in km vogelvlucht. Andere vormen van

nabijheid (organisatorische, culturele, institutionele, cognitieve en technologische nabijheid), worden hier

niet gebruikt aangezien er geen gegevens over bekend zijn. De laatste variabele, interactie is terug te

vinden in de enquête van 2005 (zie bijlage 1.5, rode tekst). Deze variabele geeft een gemiddelde indicatie

van de interactie tussen de innovatieve starter en de kernklant uitgedrukt in dagen, weken of maanden.

Uit de correlatietabel kan besloten worden dat er weinig correlaties bestaan tussen de verschillende

variabelen. Zo correleren de verschillende vormen van leren (markt-, internationaal en technologisch

leren) positief met elkaar en netwerking. Dus wanneer één vorm van leren toeneemt, zullen ook de andere

vormen van leren en netwerking toenemen. Internationaal leren en netwerking correleren positief met

interactie. Er bestaan echter geen andere correlaties tussen deze gegevens.

Door deze weinige correlaties werd er besloten over te gaan op een viertal interviews. Via deze interviews

worden de andere vormen van nabijheid ondervraagd samen met enkele vragen uit de enquête van 2005

om zo meer informatie te verzamelen. Er wordt getracht de achterliggende redenen van de antwoorden in

2005 te achterhalen om eventueel andere impactfactoren bloot te leggen.

De kernklanten werden op basis van de geografische nabijheid en het vertrouwen ingedeeld in een 2x2

matrix. Als grenzen werd gekozen voor de mediaan van zowel de geografische nabijheid (78,4 km) als

het vertrouwen (5,4). In tabel 4 worden de geselecteerde bedrijven weergegeven samen met het aantal

innovatieve starters die zich in dat bepaalde kwadrant bevinden.

Tabel 4: Situering geïnterviewde bedrijven

Geografische nabijheid

< 78,4 > 78.4

< 5,4 Aantal innovatieve starters: 24

Bedrijf D (leert weinig)

Aantal innovatieve starters: 17 Bedrijf A (leert veel)

Bedrijf B (leert weinig) Vertrouwen

> 5,4 Aantal innovatieve starters: 25 Aantal innovatieve starters: 32

Bedrijf C (leert veel)

Zoals hierboven reeds vermeld werd, wordt het vertrouwen gemeten op een 7-punten schaal waarbij 1

gelijk staat aan zeer weinig vertrouwen en 7 aan zeer veel vertrouwen.

De keuze om bedrijven A en B te interviewen heeft als doel de reden achter het verschil in leren te

achterhalen bij twee verschillende bedrijven waarvan de kernklant ver gelegen is en het vertrouwen lager

dan de mediaan is. Bedrijf C werd geselecteerd om na te gaan op welke manier een bedrijf veel

vertrouwen heeft in en kan leren van de kernklant die ver gelegen is van het bedrijf. Als laatste ging de

42

keuze naar bedrijf D waarvan de kernklant zeer dicht gelegen is, het bedrijf weinig vertrouwen heeft in

deze klant en zij er ook weinig van leert. Via deze interviews willen we de impactfactoren om tot

dergelijk resultaat te komen, achterhalen.

Er werd gekozen voor een diepte interview omdat dit weinig gestructureerd is en zo de mogelijkheid biedt

om door te vragen waar nodig. Aan de hand van een vragenlijst (zie bijlage 3) werd er getracht

subjectieve informatie te verzamelen om de motivatie achter de vragen van de enquête uit 2005 te

achterhalen. Deze informatie werd verder verwerkt in 4 ‘within’ case analyses (zie empirisch onderzoek

hoofdstuk 3, 2.Within case analyse) en de ‘between’ case analyse (zie empirisch onderzoek hoofdstuk 3,

3.Between case analyse).

43

Hoofdstuk 3: Case studie Binnen dit hoofdstuk wordt een within case studie (zie 2.Within case analyse) gemaakt van elk interview

om daarna een between case studie (zie 3.Between case analyse) te maken over de vier interviews samen.

Eerst wordt er echter een korte beschrijving gegeven (zie 1.Descriptief) van de vier geselecteerde

innovatieve starters en hun kernklant. Het is namelijk wenselijk een zo juist mogelijk beeld te vormen

over de innovatieve starter en de kernklant om zo de verschillen en gelijkenissen tussen de innovatieve

starters in het achterhoofd te hebben bij het lezen van de case studies.

1. Descriptief

In tabel 5 wordt een algemene vergelijking gemaakt tussen de vier bedrijven op vlak van

oprichtingsdatum, aantal werknemers, activiteit en sector. Daarna gaan we dieper in op de onderneming,

de kernklant en de onderlinge relatie.

Tabel 5: Omschrijving geselecteerde bedrijven

Oprichting Werknemers Activiteit Sector

Bedrijf A 1995 6 Ontwikkelen van meettoestellen Precisiemeetinstrumenten

Bedrijf B 1993 41 Ontwikkelen van de medicijnen Biomedische sector

Bedrijf C 1991 28 Grafische software Software sector

Bedrijf D 1997 5 Automatische sturingssystemen en robots Metaalverwerkende sector

1.1. Bedrijf A

Deze onderneming legt zich toe op het ontwerpen en produceren van meettoestellen. Deze meettoestellen

worden gebruikt om metingen uit te voeren op verschillende types materialen. Er bestaan twee

verschillende types van meettoestellen, namelijk één voor hoge temperatuur (1ste type) en één voor lage

temperatuur (2de type). Het 1ste type meettoestellen bestaat uit een basistype dat verder afgewerkt wordt

volgens de specifieke behoeften van de klant. Deze toestellen zijn op vlak van technologie zeer complex.

Het 2de type meettoestellen zijn eerder standaard toestellen waarbij de technologie minder complex is.

Bedrijf A is wereldwijd de enige producent van het 1ste type meettoestellen. De prijsconcurrentie van het

2de type meettoestellen is zeer hoog aangezien dit meettoestel technologisch minder complex is en dit ook

in lage loonlanden geproduceerd wordt.

De kernklant van bedrijf A is de belangrijkste klant op basis van de verkoopsomzet. Deze kernklant is een

instituut gelegen in China. Dit instituut is zeer groot en heeft veel verschillende departementen en veel

financiële middelen. Bedrijf A heeft reeds twee toestellen van het 1ste type aan deze klant geleverd, maar

44

aan twee verschillende departementen. Het eerste departement bestaat uit een professor, assistent en

medewerkers. De professor en de assistent hebben beiden in Europa gestudeerd. Het tweede departement

bestaat uit Chinezen die in China, en dus niet in Europa, gestudeerd hebben. Later, bij de cases, blijkt dat

dit onderscheid belangrijk was voor bedrijf A om handel met deze instelling te kunnen drijven.

Op moment van de enquête in 2005, bestond de relatie tussen bedrijf A en de kernklant één jaar, vandaag

bestaat deze relatie nog steeds.

1.2. Bedrijf B

Deze onderneming is sinds de vorige enquête in 2005 van naam veranderd en een beursgenoteerde

onderneming geworden. De reden voor de beursintroductie was het aanwenden van financiële middelen

omdat de kernklant vanuit de enquête van 2005, die toen 10 jaar de kernklant van bedrijf B was, dit nu

niet meer is. Deze kernklant bezorgde bedrijf B een grote hoeveelheid financiële middelen, bij het

wegvallen van deze financiële middelen was het voor bedrijf B noodzakelijk andere geldschieters te

zoeken om zo haar onderzoek naar nieuwe geneesmiddelen te kunnen financieren.

Bedrijf B richt zich op het onderzoek naar nieuwe biomedische behandelingen tegen ziekte achteraan het

oog, hartaanval, kanker, vaattrombose en ‘ischemic stroke’.

De klant B was de kernklant van bedrijf B omdat deze een groot deel van de verkoopsomzet van het

bedrijf vertegenwoordigde. Kernklant B is een producent van geneesmiddelen en is gelegen in de United

States (US).

1.3. Bedrijf C

Deze onderneming schrijft en verkoopt grafische software. Zij is actief in vele landen, zoals de Europese

landen en Amerika. Bedrijf C verkoopt haar producten via het Internet of via een vaste distributeur per

land. Dus dit bedrijf verkiest slechts één distributeur per land die de verdeling naar andere verkopers en

de rechtstreekse verkoop naar de eindgebruiker voor haar rekening neemt.

De kernklant van bedrijf C is een distributeur van grafische software gelegen in Duitsland. Deze verkoopt

en verdeelt naast de grafische software geschreven door bedrijf C ook nog andere grafische

softwarepakketten. Doch is grafische software het enige product dat deze klant verhandelt. Hij verkoopt

dus geen hardware. Deze klant is echter niet alleen actief in Duitsland, maar wereldwijd.

Deze onderneming wordt als kernklant van bedrijf C beschouwd omdat ze bedrijf C feedback geeft over

de markt. Hier is de klant dus geen kernklant door de vertegenwoordiging van de verkoopsomzet van

bedrijf C.

Op het ogenblik van de enquête in 2005, bestond de relatie tussen bedrijf C en de kernklant reeds 9 jaar,

vandaag houdt deze relatie nog steeds stand.

45

1.4. Bedrijf D

Deze onderneming verkoopt meettechnologie. Soms worden er prototypes en kleine series gemaakt, maar

de hoofdbrok van de activiteiten richt zich op hoogtechnologische projecten. De prototypes en kleine

series worden vooral gemaakt voor kernklant D.

Deze kernklant is actief in het verkopen van software en meetinstrumenten en is gelegen in België, meer

bepaald Vlaanderen. Bedrijf D koos voor klant D omdat deze voor een groot deel van de verkoopsomzet

zorgt. Door deze klant kan bedrijf D de machine die het gebruikt voor de klant financieren en er zelf ook

onderzoek op doen.

Vandaag de dag draagt deze kernklant in mindere mate bij tot de verkoopsomzet omdat zij steeds meer de

keuze maakt voor de productie in lage loonlanden. De 6 jaar durende relatie tussen bedrijf D en de

kernklant uit 2005, bestaat dus vandaag nog steeds maar is iets minder sterk geworden m.b.t. de

verkoopsomzet.

2. Within case analyse

In dit deel bekijken we de informatie die d.m.v. de interviews verzameld werd per bedrijf om een beeld te

kunnen vormen over de beweegredenen van de innovatieve starters met betrekking tot hun antwoorden op

de vragen van de enquête 2005. Via deze analyses trachten we ook na te gaan welke impact de andere

nabijheidfactoren dan de geografische nabijheid– namelijk organisatorische, culturele, institutionele,

cognitieve en technologische nabijheid - op de relatie tussen de innovatieve starter en de kernklant

hebben.

2.1. Bedrijf A

Dit interview vond plaats op vrijdag 6 april te Diepenbeek. Het profiel van de relatie tussen de

onderneming en de kernklant wordt hieronder weergegeven in tabel 6. Daaruit kan afgeleid worden dat

deze onderneming relatief veel leert van kernklant A, hoewel het technologisch leren iets minder hoog is.

Bedrijf A doet ook zeer veel kennis op over netwerking, dit kan wijzen op het feit dat de kernklant

toegang biedt tot netwerken en/of legitimiteit verschaft aan bedrijf A. Ook zien we dat dit bedrijf zeer ver

gelegen is van de kernklant (namelijk 7 900,6 km in vogelvlucht). De kernklant is gelegen in China wat

dus eventueel voor culturele verschillen zou kunnen zorgen. Bedrijf A heeft iets minder vertrouwen (5,2)

dan de mediaan (5,4) in kernklant A. Het bedrijf en de klant hebben ongeveer één à drie keer per maand

contact met elkaar. In wat volgt proberen we de achterliggende redenen van dit specifieke profiel van de

relatie tussen de onderneming en de kernklant te achterhalen.

46

Tabel 6: Leren en impactfactoren van bedrijf A

Leren Netwerking Impact factoren

Markt Internationaal Technologisch Netwerking Nabijheid Kwaliteit relatie Mate van interactie

5,5/7 5,5/7 3,667/7 6/7 7 900,6 km 5,2/7 1 à 3 x per maand

2.1.1. Leereffecten

2.1.1.1. Commercieel leren: markten internationaal leren

Bedrijf A leert zeer veel van kernklant A omdat deze klant de onderneming de kans gegeven heeft de

Chinese markt en cultuur te leren kennen. Door deze klant kreeg bedrijf A toegang tot de Chinese markt.

Als klein bedrijfje is het niet eenvoudig om op markten buiten Europa te penetreren, aangezien een klein

bedrijf niet de middelen en naam bezit zoals een groot bedrijf. Dit bedrijf had het geluk de kernklant te

leren kennen op een wetenschappelijke beurs in Bilbao (Spanje). De situatie is hier echter uniek voor

bedrijf A aangezien het de klant is die de eerste stap tot samenwerking zette en niet het bedrijf.

Bedrijf A haalt haar Chinese marktkennis bij de kernklant en Chinese agent. Deze agent heeft het bedrijf

leren kennen op aanraden van kernklant A. De Chinese agent is van groot belang voor het bedrijf

aangezien hij door zijn aanwezigheid op de Chinese markt de mogelijkheid bezit om nieuwe potentiële

opportuniteiten te onderzoeken binnen deze markt. Hij heeft van bedrijf A dan ook de taak gekregen om

nieuwe klanten in China op te sporen.

De marktkennis die opgedaan werd betreft vooral specifieke behoeften van kernklant A aangezien deze

een product van het 1ste type (klanten specifiek) bestelden bij bedrijf A. Doch kunnen deze

klantenbehoefte van klant A niet veralgemeend worden naar heel China, aangezien de markt in China

zeer uitgebreid is. Wel heeft het bedrijf A bijgeleerd i.v.m. wat er in China gebeurt en welke levenstijl de

Chinezen hanteren. Er zijn namelijk twee snelheden in leren. Eerst zijn er de hoge instituten (zoals

kernklant A) die zeer veel middelen hebben. Ten tweede bestaan er lager instituten die in vergelijking met

de hoge instituten totaal geen middelen hebben.

De waardevolle marktkennis dat bedrijf A verwerft van klant A omvat hoofdzakelijk het beter leren

kennen van de Chinese cultuur, verschillende universiteiten en de manier waarop de zakenwereld en

politieke wereld werken in China.

Bedrijf A heeft een deel van haar vaardigheden m.b.t. internationalisatie geleerd van andere Europese

leveranciers. Deze leveranciers heeft bedrijf A in China leren kennen en hebben een vergelijkbaar profiel

met dat van bedrijf A. Het profiel is niet vergelijkbaar op vlak van producten, wel m.b.t. het type

producten namelijk hoogtechnologische producten.

2.1.1.2. Technologisch leren

Bedrijf A zal niet zozeer bijleren op vlak van know-how, maar wel over O&O. De technische uitwerking

gebeurt steeds door het bedrijf zelf, de klant zal dus geen voorstellen doen om de uitwerking op een

47

bepaalde manier te voltooien. Bedrijf A heeft wel aan kernklant A gevraagd of bepaalde onderdelen ook

in China te verkrijgen zijn en tegen welke prijs en kwaliteit. Aangezien bedrijf A slechts kleine oplages

onderdelen per bestelling nodig heeft, is het niet voordelig om deze onderdelen in China te bestellen. Het

positieve prijsverschil in China t.o.v. Europa verdwijnt integraal door de beperkte oplages. Hoewel in

China de onderdelen goedkoper zijn, is de kwaliteit niet steeds vergelijkbaar met deze van Europa. Als

gevolg van het positieve prijsverschil dat ten niet gedaan wordt door de kleine oplages samen met de iets

mindere kwaliteit van de onderdelen in China, ging de keuze van bedrijf A uit naar Europa voor de

aankoop van onderdelen.

Elke klant van bedrijf A geeft bepaalde specificaties waaraan het product dient te voldoen. Hiervoor

probeert het bedrijf een oplossing te zoeken die het O&O van bedrijf A ten goede komt. Zo kwam de

vraag van klant A wat het effect op het meettoestel zou zijn bij een te kort aan water of elektriciteit,

rekening houdend met het feit dat het in China niet ongewoon is om enkele uren zonder water of

elektriciteit te vallen. Aangezien de meettoestellen continue gekoeld dienen te worden via water, was het

een uitdaging voor bedrijf A om hier een oplossing voor te vinden. In Europa komt men zulke eisen van

de klant normaal gezien niet tegen.

2.1.2. Netwerking

Op aanraden van kernklant A heeft bedrijf A haar Chinese agent leren kennen. Deze agent heeft de taak

nieuwe kansen en klanten voor bedrijf A te zoeken in China. Momenteel heeft bedrijf A twee projecten

verwezenlijkt in China, de opdrachtgever voor deze twee projecten was hetzelfde Chinese instituut, maar

twee verschillende departementen binnen dit instituut. Het is niet duidelijk te zeggen of het tweede

project er gekomen is zuiver door de kernklant of ook door tussenkomst van de agent. Vandaag is het

betrekkelijk vroeg om nieuwe projecten in China te verwerven aangezien de geplaatste meettoestellen

gebruikt dienen te worden voor het uitvoeren van metingen. Deze metingen worden dan verwerkt in

wetenschappelijk werk (vb. paper), hetgeen kan zorgen voor nieuwe aanvragen van projecten.

Bestaande klanten uit Europa, waar reeds vroeger een meettoestel geïnstalleerd werd en die al

wetenschappelijk werk hebben uitgebracht m.b.t. metingen, hebben voor nieuwe klanten gezorgd. Ten

gevolge van deze publicaties krijgt bedrijf A een hogere status, waardoor er meer klanten zullen

aankloppen. Deze publicaties doen het vertrouwen van bedrijf A in de betreffende klant toenemen voor

bijvoorbeeld het aankopen van updates.

48

2.1.3. Impactfactoren

2.1.3.1. Nabijheid

a. Organisatorische nabijheid

Bedrijf A heeft stilzwijgende kennis opgedaan tijdens de installatie van het 1ste project, welke bij latere

projecten gebruikt kan worden. Zo verliep het ontwerp en de installatie van het 2de project bij de kernklant

veel vlotter doordat dit project dezelfde technische eigenschappen had en het de tweede keer was dat dit

meettoestel ontworpen werd.

Culturele nabijheid

1ste niveau: verschil tussen België en China

Bedrijf A wijst op vier verschillen tussen de Belgische en Chinese cultuur. Ten eerste meent bedrijf A dat

Chinezen tijdens het handeldrijven niet enkel aandacht hebben voor zaken tijdens de ontmoeting met een

bepaalde persoon, maar ook de familie belangrijk achten. Volgens bedrijf A doet men in China dus meer

zaken van persoon tot persoon wat totaal anders is dan in Europa. Ten tweede is bedrijf A van mening dat

Chinezen veel makkelijker over de culturele verschillen tussen Europa en China kunnen praten. Ten derde

merkt bedrijf A op dat de Chinese manier van kijken naar de dingen verschilt van de westerse manier. De

Chinezen hebben volgens bedrijf A een ander analytische denkvermogen. Zij kunnen, wat we in de

westerse wereld ervaren als logische linken, niet zomaar leggen. Als laatste meent bedrijf A dat China

sterk vasthoudt aan het boeddhisme, zo zal men in China bv. nooit een raam tegenover een deur plaatsen

omdat dit negatieve energie met zich meebrengt. Dit cultuurverschil wordt, volgens bedrijf A, wel kleiner

wanneer de Chinees een beetje westers denken opgedaan heeft. Dit was het geval tijdens de

samenwerking met het eerste departement, de prof en zijn assistent hadden namelijk beiden in Europa

gestudeerd.

2de niveau: bedrijfscultuur

Een eerste verschil, volgens bedrijf A, is eigen aan China, namelijk er wordt een sterke focus op de

hiërarchie binnen een bedrijf gelegd in China. Indien de mensen aan het hoofd geen westerse invloeden

hebben (vb. door het niet volgen van buitenlandse studies) zullen de beslissingen volgens bedrijf A aan de

top genomen worden, dus het top-down principe. Het top-down principe impliceert dat alle beslissingen

bovenaan de hiërarchie worden genomen en van daaruit doorsijpelen tot de laagste rang in de hiërarchie.

Bedrijf A meent dat bij de aanwezigheid van westerse invloeden in een bedrijf deze hiërarchie iets minder

belangrijk wordt, beslissingen mogen dan namelijk ook door lagere niveaus genomen worden.

Het tweede verschil waar bedrijf A op wijst is ook eigen aan China, de woningen een werknemer (WN)

bevindt zich rond de onderneming. Deze situatie kom je steeds minder tegen in Europa dan vroeger, denk

maar aan de vele oude arbeidswijken in België.

49

Als laatste verschil in bedrijfscultuur tussen bedrijf A en de kernklant wijst het bedrijf op het verschil

tussen een grote (kernklant A) en kleine (bedrijf A) onderneming. In een grote onderneming zijn de

beslissingsstromen volgens bedrijf A veel langer dan bij een kleine onderneming.

Doordat de samenwerking verliep tussen bedrijf A en de prof en assistent van kernklant A (beide hebben

gestudeerd in Europa) waren deze verschillen minimaal.

Institutionele nabijheid

Algemeen niveau: institutioneel kader van België versus dat van China

Eerst meent bedrijf A dat Chinezen harder werken dan de Europeanen ook al beweren de Chinezen dat dit

niet het geval is. Als tweede verschil verklaart bedrijf A dat de overheid in China meer geld ter

beschikking stelt aan de hoge instituten dan de overheid in Europa. Het laatste verschil op het algemene

niveau van institutionele nabijheid ligt volgens bedrijf A in het al dan niet beschikken van een land over

open grenzen. In China zijn de grenzen met andere landen niet open zoals in Europa, wat volgens bedrijf

A niet bevorderend is voor het handeldrijven met China. Hieronder wordt de impact van deze grenzen

besproken voor bedrijf A.

Lager niveau: invloed van institutioneel kader China op de normen en routines van bedrijf A

Als eerste hinderpaal merkt bedrijf A de gevolgen van de Chinese invoergrenzen op. Ten eerste zorgt het

handeldrijven met een land met invoergrenzen voor een meer complexe administratie dan bij het

handeldrijven met een land dat geen invoergrenzen kent, zoals de Europese landen. Doordat de kernklant

bedrijf A heeft aangesproken zijn de gevolgen van de invoerverplichtingen beperkt aangezien de

kernklant zich hoofdzakelijk over de invoerverplichtingen ontfermde. Een tweede gevolg van de Chinese

invoergrenzen was dat enkel deze klanten met veel middelen (zowel geld als administratieve

mogelijkheden m.b.t. de invoergrenzen) zich de meettoestellen van bedrijf A kunnen veroorloven. Het

tweede gevolg heeft duidelijk een beperking m.b.t. de marktontwikkeling t.o.v. bedrijf A in China tot

gevolg. Bedrijf A zal dus enkel handel kunnen drijven met deze klanten in China die voldoende middelen

hebben op financieel en administratief (m.b.t. invoer) vlak. Bedrijf A meent echter dat de Chinese

overheid de regelgeving i.v.m. de invoer wel versoepelt indien het voordelig is voor China.

Een tweede hinderpaal m.b.t. het handeldrijven in China is volgens bedrijf A de betaling. Bedrijf A meent

dat het niet eenvoudig is voor Chinese bedrijven om aan vreemde divisie te komen, nodig om het bedrijf

te betalen.

Cognitieve nabijheid

Doordat volgens bedrijf A Chinezen anders naar de wereld kijken dan Belgen of Europeanen, zal dit de

efficiëntie en effectiviteit van de communicatie beïnvloeden. Deze verschillende manier van kijken kan

volgens bedrijf A zowel een positieve als een negatieve invloed hebben op bedrijf A. De positieve invloed

komt tot stand doordat bedrijf A leert over zaken na te denken waar ze anders niet over zou denken. Zoals

het waarom van bepaalde stappen bij de ontwikkeling van een meetsysteem, die zonder de tussenkomst

50

van de Chinezen logisch waren voor bedrijf A. Een negatieve invloed van de verschillende kijk op de

wereld omvat dat alles aan de kernklant dient uitgelegd te worden op een manier dat deze uitleg niet

dubbelzinnig geïnterpreteerd kan worden.

b. Technologische nabijheid

De basiskennis van de kernklant verschilt met deze van bedrijf A. Namelijk de kernklant zijn kennisbasis

richt zich op materiaaltechnisch onderzoek terwijl de kennisbasis van bedrijf A zich eerder richt op het

ontwikkelen van meettoestellen. Deze meettoestellen zullen door de klant gebruikt worden om bepaalde

materialen te meten. De klant zal een interpretatie geven aan de resultaten van de metingen, bedrijf A zal

dit echter niet doen. Wel doet bedrijf A aan de hand van projecten met klanten een beetje materiaalkennis

op. Bedrijf A is van mening dat het bedrijf en de kernklant elkaar zeer goed begrijpen op vlak van

technologie, maar bedrijf A zal dus nooit een materiaalspecialist worden en de kernklant zal ook geen

meetsysteem specialist worden. Bedrijf A draagt wel kennis over aan de technicus van de kernklant zodat

deze zijn taak kan uitvoeren. De mate waarin de technologische kennis van bedrijf A overlapt met de

kernklant ligt volgens bedrijf A tussen 10 à 20 %.

c. Geografische nabijheid

Enkele nadelen waar bedrijf A met heeft afgerekend door de grote afstand (7 900,6 km in vogelvlucht)

zijn het uurverschil en de hoge drempel om naar China te gaan in vergelijking met vb. Aken (Duitsland,

tegen de Belgische grens). Het uurverschil is volgens bedrijf A een praktisch nadeel, maar zeker

overbrugbaar. Het uurverschil en de hoge drempel zijn volgens bedrijf A geen onoverkomelijke nadelen

en kwamen relatief weinig voor. Bedrijf A merkte op dat het bijvoorbeeld duurder is om naar Zürich

(Zwitserland) te vliegen dan naar Beijing (China). Hierdoor is de financiële drempel om naar Beijing te

gaan veel lager dan om naar Zürich te vliegen.

Om de geografische afstand te overbruggen werden er andere vormen van nabijheid opgebouwd tijdens

korte bezoeken en vergaderingen. Zo werd er technologische nabijheid gecreëerd doordat bedrijf A een

technicus van de kernklant opleidt om met de machine te kunnen werken en deze te herstellen. Ook de

culturele nabijheid werd minder groot door de korte bezoeken en de interesse van bedrijf A in de Chinese

cultuur wat, volgens bedrijf A, ten zeerste door de chinezen geapprecieerd werd.

Deze grote afstand is niet echt nadelig geweest voor de innovatie doordat de mate waarin bedrijf A leert

niet afhangt van de klant, maar wel van het project. Vanuit dit standpunt maakt het volgens bedrijf A

weinig uit of een klant ver of dicht gelegen is.

2.1.3.2. Kwaliteit van de relatie

Bedrijf A meent dat het vertrouwen in de kernklant relatief hoog is, ook al ligt de graad van vertrouwen

iets onder de mediaan, omdat deze klant het bedrijf gevonden heeft. De graad van vertrouwen dat bedrijf

A in de kernklant heeft, wordt ook bepaald door het feit dat de kernklant bedrijf A heeft voorgesteld aan

haar Chinese agent en misschien ook deels door het tweede project bij het Chinese instituut. Naar de

51

mening van bedrijf A is vertrouwen een zeer belangrijk iets aangezien het de basis vormt en vormde om

de Chinese agent in dienst te nemen en te houden. De mogelijkheid van bedrijf A om deze agent te

controleren is door de grote afstand tussen België en China veel beperkter dan bij agenten uit België.

Het vertrouwen van bedrijf A in de kernklant werd opgebouwd door:

- enkele malen face-to-face contact en e-mail verkeer (zie 2.1.3.3.),

- de kernklant zijn afspraken werkelijk nakomt t.o.v. bedrijf A,

- informatie die verkregen wordt open is over bepaalde materies,

- het bedrijf of de kernklant informatie krijgt en geeft aan de kernklant of het bedrijf.

Doordat de kernklant zijn beloftes in het verleden steeds nakwam en er geen sporen zijn dat

vertrouwelijke informatie werd doorgegeven steeg de mate van vertrouwen van bedrijf A in deze

kernklant. Het vertrouwen nam ook toe doordat de kernklant geen kansen greep die voordelig waren voor

hen en nadelig voor bedrijf A. Dit kan verklaard worden door het feit dat bedrijf A wereldwijd de enige

leverancier is van dat bepaalde product. Een sterke controle van de transacties was ook niet echt nodig

omdat iedereen zich aan de afspraken hield.

Het vertrouwen naar de kernklant toe zo misschien kunnen verbeteren indien de kernklant sneller te

bereiken is en de communicatie vlotter zou verlopen. Aangezien de kernklant bedrijf A heeft gezocht zat

het vertrouwen redelijk goed. De personen waar bedrijf A contact met had, professor en zijn assistent,

hadden beiden in Europa gestudeerd waardoor de communicatie vlotter verliep dan bij Chinezen die niet

in Europa gestudeerd hadden.

Ook zou het vertrouwen kunnen toenemen door meer face-to-face contact omdat er dan op een meer

visuele manier gewerkt kan worden. Bij de installatie van de meettoestellen was er veel en intensief

fysisch contact waardoor er dingen geleerd worden die later van belang kunnen zijn. Bedrijf A was van

mening dat het bij veel fysisch contact waarschijnlijk meer zal leren.

2.1.3.3. Mate van interactie

De meest gebruikte vorm van interactie door bedrijf A is e-mail. Zo een 80 à 85 % van de interactie vindt

plaats via e-mail omdat het deze kan ondersteunen met schetsen en beeldmateriaal. Er wordt ook

getelefoneerd, maar niet in dezelfde mate als e-mail. De redenen voor het relatief weinig telefoneren zijn:

- uurverschil,

- Chinezen spreken moeilijk Engels, niet altijd even goed te verstaan,

- behoefte was er niet.

Bedrijf A merkte op dat de manier van interactie anders tot stand komt bij de Europese klanten. Er wordt

namelijk meer en meer gebruik gemaakt van e-mail, maar het telefonisch en face-to-face contact vindt

ook regelmatig plaats. Het is soms veel sneller en eenvoudiger om bepaalde vragen via de telefoon dan

via het Internet te behandelen. Dit kan volgens bedrijf A verklaard worden door het beperkte uurverschil

in Europa. Bedrijf A beweert ook dat aan de hand van een telefonisch gesprek veel sneller op elkaar kan

52

worden inspeelt in vergelijking tot e-mail verkeer. De drempel is voor bedrijf A minder hoog om een

Europese klant te bezoeken dan een klant buiten Europa omdat de klanten binnen Europa relatief vlug

bereikbaar zijn.

Bedrijf A merkte op dat de mate van interactie tijdens de kennismakingsperiode verschilt van deze tijdens

het verdere verloop van de relatie. De kennismakingsperiode vond plaats voor en tijdens de

contractonderhandelingen en nam ongeveer een tijdspanne in van 6 à 8 maanden. Gemiddeld genomen,

maar afhankelijk van vraag en antwoord, was er één à twee keer per week contact tijdens deze periode.

Binnen deze fase mag er volgens bedrijf A van herhalende en intensieve interactie gesproken worden.

Ook was er twee keer face-to-face contact tijdens deze periode, namelijk één keer kwam de kernklant

naar het bedrijf om de meettoestellen van dichtbij te bekijken en één keer ging bedrijf A naar de kernklant

om het contract af te sluiten. Het face-to-face contact is volgens bedrijf A noodzakelijk tijdens de

kennismakingsfase, beide partijen dienen een goed gevoel over elkaar te krijgen en dit vergt volgens

bedrijf A meer dan enkel en alleen e-mail verkeer.

Na de kennismakingsfase liep de interactie terug tot één à drie keer per maand. Deze interactie bestaat

vooral uit e-mail, maar voor de levering en de installatie van het meettoestel is bedrijf A naar de kernklant

zelf gegaan. Telkens bedrijf A in China is, probeert het bij de kernklant (en eventuele andere klanten in

China) langs te gaan. Bedrijf A tracht elk jaar minstens één keer naar China te reizen om zo na te gaan

hoe het met de klant gesteld is en of er problemen en/of vragen zijn.

2.1.4. Besluit

Het unieke aan deze case is dat de klant de eerste stap naar het bedrijf gezet heeft. Dit zorgde samen met

de voorstelling van de Chinese agent aan bedrijf A, voor een hoge graad van vertrouwen. Het vertrouwen

werd verder opgebouwd door veel face-to-face en e-mail contact tijdens de kennismakingsfase. Het face-

to-face contact is volgens bedrijf A noodzakelijk om na te gaan of beide partijen zich goed voelen t.o.v.

elkaar, anders gezegd of het tussen beide partijen al dan niet klikt. Na de kennismakingsperiode daalde de

interactie tot een constant niveau aangezien er een goede relatie met voldoende vertrouwen opgebouwd

was.

Bedrijf A leerde wat er leeft en gebeurd op de Chinese markt van de kernklant. De marktkennis die via

deze klant werd opgedaan kon niet veralgemeend worden omdat de Chinese markt hiervoor te groot is.

Ook op internationaal vlak leerde de onderneming bij door kennis te maken met Europese leveranciers op

de Chinese markt. Deze leveranciers hadden een zelfde profiel op vlak van hoogtechnologische

producten. Op vlak van technologie leerde bedrijf A rekening houden met situaties eigen aan China, die

in België en Europa uiterst zelden voorkomen. Momenteel is het te vroeg om te mogen concluderen of

bedrijf A netwerk kennis heeft opgedaan van de kernklant. Het vereist namelijk een bepaalde tijd, vb.

voor het publiceren van onderzoek, vooraleer er nieuwe klanten worden bereikt.

53

De impact van nabijheid werd ook duidelijk weergegeven. Zo heeft de geografische nabijheid weinig

invloed op de samenwerking. Er is wel een uurverschil en een bepaalde drempelvrees, maar door het

opbouwen van organisatorische en technologische nabijheid bleef de impact van het uurverschil en de

drempelvrees beperkt. Op cultureel vlak werd duidelijk dat Chinezen, volgens bedrijf A, een ander

denkvermogen hebben dan Europeanen, dat zij handeldrijven van persoon tot persoon en veel belang aan

het geloof hechten. Ook de bedrijfscultuur in China verschilt van deze in Europa. In China leven de

mensen nog meer rond het bedrijf en zijn de bedrijven zeer hiërarchisch. De hiërarchie wordt minder

uitgesproken indien de topmensen van het bedrijf in het Westen gestudeerd hebben. Ook op institutioneel

vlak zijn er verschillen, zo beschikt China nog over invoergrenzen.

Figu

•

o

o

•

•

o

o

o

2.2

Dit i

de ke

zeer

exter

Impactfactoren

Commercieel leren: markt en internationaal leren

Marktkennis via kernklant (niet veralgemeenbaar) en Chinese agent

Internationaal leren via Europese leveranciers op Chinese markt

Technologisch leren

Rekening houden met situaties eigen aan China

Netwerking

Via kernklant Chinese agent leren kennen, te vroeg om nieuwe klanten te leren kennen

Impactfactoren

Nabijheid

Geografische nabijheid had weinig impact

Organisatorische en technologische nabijheid opgebouwd tijdens korte bezoeken

Verschillen op cultureel, cognitief en institutioneel niveau

Kwaliteit van de relatie

Verschil tussen kennismakingsfase en verdere verloop van de relatie

Nood aan face-to-face contact tijdens kennismakingsfase

Mate van interactie

Verschil tussen kennismakingsfase (intensief) en verdere verloop van de relatie (minder intensief)

Hoofdzakelijk e-mail in mindere mate telefonisch contact (uurverschil en taalverschil) en face-to-face

contact.

Opmerking: In Europa meer telefonisch en face-to-face contact dan in China

ur 9: Besluit within case analyse bedrijf A

. Bedrijf B

nterview vond plaats op woensdag 11 april te Leuven. Het profiel van de relatie tussen bedrijf B en

rnklant wordt hieronder weergegeven in tabel 7. Daaruit kan afgeleid worden dat deze onderneming

weinig leert van kernklant B. Ook zien we dat bedrijf B weinig of geen toegang tot netwerken en/of

ne legitimiteit van de kernklant krijgt. Verder merken we op dat dit bedrijf zeer ver gelegen is van de

54

kernklant (namelijk 9 053,7 km in vogelvlucht). De kernklant is gelegen in de US wat dus eventueel tot

culturele verschillen kan leiden net zoals tussen kernklant A (uit China) en bedrijf A. De relatie tussen de

klant en het bedrijf bestond op het ogenblik van de enquête uit 2005 reeds 10 jaar, vandaag is deze relatie

opgehouden te bestaan. Bedrijf B had zeer veel vertrouwen in kernklant B op het moment van de enquête.

Het bedrijf en de klant hebben minder dan één keer per maand contact met elkaar. Hier is het interessant

te achterhalen hoe het mogelijk is dat een onderneming zoveel vertrouwen in de kernklant heeft, hoewel

deze zover gelegen is en er weinig interactie plaatsvindt. Verder gaan we na waarom het bedrijf niet veel

leert van de kernklant.

Tabel 7: Leren en impactfactoren van bedrijf B



1/7 1/7 1/7 1/7 9 053,7 km 7/7 < 1 x per maand

2.2.1. Leereffecten


De manier waarop bedrijf B haar marktkennis verzamelt is intern via bestaande literatuur en via personeel

van het bedrijf dat werkzaam is in de US, maar niet via de kernklant. Door het bekijken van de literatuur

zal bedrijf B trachten af te leiden welke behoeften welke klanten hebben en waar deze klanten gelegen

zijn. Op basis van deze ondervindingen kan het bedrijf nieuwe klanten bereiken en producten

ontwikkelen. Het personeel, werkzaam in de US, beschikt reeds over marktkennis eigen aan de US en

draagt deze over aan bedrijf B zodat het bedrijf kan bijleren over deze markt.

Door het ondernemen van exploratiereizen naar o.a. Amerika werd waardevolle informatie over de

buitenlandse markten verzameld. Het bedrijf heeft ook Azië rondgereisd, deels als handelsmissie en deels

op eigen initiatief, om contacten die tijdens beurzen werden opgebouwd te onderhouden. Zo werden er

bijvoorbeeld in India meer dan 60 bedrijven bezocht. Deze contacten werden door bedrijf B zelf gelegd

en d.m.v. een Indische expert die het bedrijf hiervoor had aangeworven. Het internationaal leren over

Amerika kwam tot stand door een personeelslid van bedrijf B die al meer dan 20 jaar ervaring had in

Amerika. Via deze reizen tracht bedrijf B nieuwe en waardevolle informatie over de buitenlandse markt

op te doen met betrekking tot welke behoeften of noden er bestaan en op welke gebieden verder

onderzoek nodig is.

Bedrijf B leerde dan ook zelf de vaardigheden m.b.t. internationalisatie aan, de kernklant had hier geen

inbreng. Dit had geen negatieve gevolgen voor de verder relatie tussen het bedrijf en de kernklant

aangezien deze bijdrage niet verwacht werd van kernklant B door bedrijf B.

55


In deze case is het voornamelijk de kernklant die van het bedrijf leert op vlak van technologie. Deze

kernklant leerde hoe hij de geneesmiddelen best produceerde en welk onderzoek en kwaliteitscontrole

nodig was met betrekking tot deze medicijnen. Bedrijf B leerde zeer weinig over O&O van de kernklant

omdat deze klant zich enkel toelegde op de productie van specifieke geneesmiddelen ontwikkeld door

bedrijf B. De aanleiding tot verder O&O haalt bedrijf B dan ook uit de marktkennis die het opdoet via

literatuuronderzoek en haar werknemers.

2.2.2. Netwerking

Bedrijf B heeft geen nieuwe klanten of andere relaties ontwikkeld door de kernklant, aangezien deze

kernklant enkel de productie en verkoop van het geneesmiddel voor zijn rekening nam.


2.2.3.1. Nabijheid


Deze vorm was in zeer beperkte mate aanwezig. Er werd hier vooral kennis opgedaan over de

bedrijfsstructuur. De kennis die werd opgedaan, werd ook door beide partijen gecombineerd.

Culturele nabijheid

1ste niveau: verschil tussen België en Amerika

Bedrijf B is een cultureel divers bedrijf. Dit bedrijf heeft een WN die al meer dan 20 jaar actief is op de

Amerikaanse markt. De bedrijfsleider van bedrijf B is zelf ook al zeer vaak naar Amerika geweest. Ook

de kernklant is een cultureel divers bedrijf, hetgeen zorgt voor vele raakvlakken tussen bedrijf B en de

kernklant op vlak van cultuur.

Aangezien de biomedische industrie internationaal is en de voertaal binnen deze sector Engels is, heeft

deze industrie een eigen cultuur ontwikkeld. Dit is deels veroorzaakt door de globalisatie. Europa en

Amerika zijn onderworpen aan het WTO en OECD. Dit zijn twee verschillende organen, maar werken

parallel. Het WTO legt bepaalde regels op die de bedrijven uit de biomedische sector dienen na te leven,

het OECD is een internationaal toezichtorgaan dat nagaat of alle regels nageleefd worden door de

biomedische sector.

Bedrijven zoals China en India volgen de richtlijnen van het WTO wel, maar worden niet door het OECD

gecontroleerd. Dit heeft tot gevolg dat bedrijf B meer op zijn hoede zal zijn tijdens de samenwerking met

China of India. Zo zal het bedrijf de formules van de geneesmiddelen niet aan één persoon doorgeven

binnen deze landen, maar aan verschillende personen een deeltje geven om geen problemen m.b.t.

confidentialiteit te krijgen.

56

Het maakt voor bedrijf B niet veel uit om met een Belgisch, Europees of Amerikaans bedrijf samen te

werken mits deze allen onderworpen zijn aan het WTO en OECD.


Aangezien de bedrijven binnen de biomedische sector sterk gereglementeerd zijn, zijn er op dit niveau

geen noemenswaardige verschillen te merken. De bedrijfscultuur bij een grote onderneming zal wel licht

verschillen ten opzichte van deze van een kleine onderneming. Zo bekijkt, volgens bedrijf B, een grote

ondernemingen de zaken grootser dan een kleine onderneming. Een kleine onderneming zal zich, volgens

bedrijf B, ook tevreden stellen met kleinere opdrachten, terwijl een grote onderneming eerder geneigd is

nee te zeggen tegen kleine opdrachten en de aandacht van een grote onderneming hoofdzakelijk zal

uitgaan naar grote opdrachten.


Algemeen niveau: institutioneel kader van België versus dat van Amerika

Op vlak van de arbeidswetgeving is er een enorm verschil te merken tussen België en Amerika. In

Amerika hebben de mensen standaard slechts twee weken verlof. De WN’s in België hebben standaard

geen 10, maar 20 dagen verlof per jaar. Ook zijn de werkuren, volgens bedrijf B, flexibeler in Amerika

dan in België. Zo meent bedrijf B dat men in Amerika eerder aan een opdracht werkt i.p.v. een ‘9 to 5

job’.

Bedrijf B ervaart deze verschillen eerder positief dan negatief. Door het feit dat Amerikanen volluit voor

een project gaan, krijgt bedrijf B meer vertrouwen in deze mensen.

Lager niveau: invloed van institutioneel kader Amerika op de normen en routines van bedrijf B

Indien bedrijf B de Amerikaanse regels i.v.m. de arbeidswetgeving in België zou toepassen, riskeert het

bedrijf een gevangenisstraf. In België zou dit aanzien worden als een vorm van uitbuiting. Dit wordt

verklaard door het feit dat men in België een WN zijn 20 dagen standaard verlof niet zomaar mag

ontzeggen.


Bedrijf B en de kernklant begrijpen de zaken op dezelfde manier, maar een groot bedrijf (kernklant)

neemt de markt anders waar dan een klein bedrijf (bedrijf B). Zo zal, volgens bedrijf B, een groot bedrijf

streven naar grote verkoopsdoelen terwijl een klein bedrijf voldoening neemt met kleine verkoopsdoelen.

Ook zal een klein bedrijf met groeidoelstellingen volgens bedrijf B meer opportunistisch gedrag vertonen

dan een groot bedrijf. Deze kleine bedrijven zullen dus zoveel mogelijk orders dienen binnen te halen om

aan zoveel mogelijk middelen te geraken. Dit alles staat de effectiviteit en de efficiëntie van de

communicatie tussen bedrijf B en de kernklant echter niet echt in de weg.


De basiskennis van de kernklant verschilt van de basiskennis van bedrijf B. Bedrijf B heeft namelijk een

geneesmiddel ontdekt en bracht dit geneesmiddel naar de kernklant voor productie. Beide konden het

57

geneesmiddel produceren, maar bedrijf B beschikte niet over de mogelijkheid om dit geneesmiddel op

grote schaal te produceren. De technologische kennis eigen aan het geneesmiddel die vereist was voor de

productie van dit middel werd van bedrijf B naar de kernklant overgebracht, maar er was geen

technologische kennisoverdracht van de kernklant naar bedrijf B. Zowel de kernklant als bedrijf B

begrepen de productietechnologie op dezelfde manier, maar bedrijf B bezat deze niet. Vandaag beschikt

bedrijf B wel over deze technologie, maar het bedrijf heeft deze niet opgedaan aan de hand van de

kernklant, maar door het aanwerven van mensen met deze productietechnologische kennis.

De technologische kennis van de kernklant is ongeveer onmiddellijk toegenomen terwijl deze van bedrijf

B maar na een bepaalde tijd toenam. Op het moment van de enquête in 2005 was er zo een 20 %

overlapping van de technologische kennis tussen bedrijf B en de kernklant.


Bedrijf B koos voor een kernklant die in vogelvlucht 9 043,7 km verwijderd was van het bedrijf omdat

deze klant op dat ogenblik de enige was die dat bepaalde geneesmiddel onmiddellijk kon produceren en

verkopen in Amerika. Indien deze klant dichter gelegen was zou er volgens bedrijf B meer interactie

geweest zijn, maar bij elke klant doet bedrijf B kennis op voor O&O. Het maakt voor bedrijf B dus niet

zo heel veel uit waar de klant gelegen is.

Door de korte en iets langere bezoeken (zie 2.2.3.3.) van bedrijf B naar de kernklant werd er

technologische en cognitieve nabijheid opgebouwd. De organisatorische, culturele en institutionele

nabijheid werden tijdens deze bezoeken niet opgebouwd. Omwille van de specifieke cultuur binnen de

biomedische sector was er reeds sprake van culturele nabijheid, waardoor deze niet meer diende

opgebouwd te worden.


De opbouw van vertrouwen van bedrijf B t.o.v. de kernklant gebeurt zeer langzaam. Het vertrouwen werd

niet beïnvloed door de manier waarop het bedrijf de kernklant leerde kennen. Bedrijf B screent namelijk

al haar (potentiële) klanten eerst aan de hand van speciale databanken. Deze databanken bevatten

informatie i.v.m. de financiële cijfers van een onderneming, kans op falen van deze onderneming, …

Wanneer bedrijf B een klant gescreend heeft met een goede reputatie kan de opbouw van vertrouwen echt

van start gaan. Bedrijf B meent dat het zeer belangrijk is na te gaan welk gevoel een klant geeft aan het

bedrijf m.b.t. vertrouwen, vooraleer een verdere relatie met deze klant kan worden opgebouwd. Zo kan,

volgens bedrijf B, een klant met een goede reputatie een even goed of minder goed gevoel geven aan het

bedrijf m.b.t. de mate waarin deze klant te vertrouwen is, dan een klant met een minder goede reputatie.

Het is duidelijk dat face-to-face contact hier noodzakelijk is.

De grote afstand tussen bedrijf B en de kernklant werd op vlak van vertrouwen weggewerkt door

voldoende controles uit te voeren bij de kernklant. Zo hebben er tot nu toe ongeveer 50 à 60 vluchten naar

Amerika plaatsgevonden en deze hadden enkel tot doel controle uit te voeren van bedrijf B naar de

58

kernklant toe. Deze vluchten vonden hoofdzakelijk plaats in de beginfase van de relatie, want wanneer het

vertrouwen goed zit is er volgens bedrijf B minder nood aan controle.

De hoge graad van vertrouwen van bedrijf B naar de kernklant toe kan als volgt verklaard worden. Ten

eerst kwam de kernklant steeds de beloften t.o.v. bedrijf B na. Zo heeft de kernklant de geneesmiddelen

die door bedrijf B ontwikkeld werden geproduceerd en verkocht in de US. Ten tweede benutte de

kernklant geen kansen die voor hen voordelig waren, maar voor bedrijf B nadelig. Ten derde was er in het

contract tussen de kernklant en bedrijf B een clausule voorzien waarin de afspraken i.v.m. confidentiële

informatie gereglementeerd werden. Tot op vandaag heeft bedrijf B nog geen ondervindingen gedaan die

strijdig zijn met deze clausule. Ten vierde verdedigde zowel de kernklant als bedrijf B hun eigen positie

tijdens de onderhandelingen waardoor de ene partij niet meer druk op de onderhandelingen kon leggen

dan de andere.


Tijdens de kennismakingsfase was er intensieve interactie en dit op alle mogelijke manieren. Er is in deze

fase van de relatie volgens bedrijf B voldoende face-to-face contact nodig om tot een overeenkomst te

kunnen komen waar alle basisprincipes en condities in vermeld staan. Bij het sluiten van een

overeenkomst in de biomedische sector is de clausule over confidentialiteit zeer belangrijk, beide partijen

dienen zeker te kunnen zijn dat er geen vertrouwelijke informatie (vb. over product, productie

kwaliteit, …) wordt doorgegeven.

In de opstartfase van de productie was er contractueel voorzien dat er WN’s van bedrijf B gedurende een

week, maand of langer bij de kernklant konden blijven om een goed verloop van zaken te garanderen. In

deze periode vonden ook intensieve controles plaats waarvoor er WN’s van bedrijf B bij de kernklant

aanwezig dienen te zijn.

Tijdens het verdere verloop van de relatie bestond de interactie hoofdzakelijk uit controle opdrachten en

was er ook contact via e-mail mogelijk. Telefonisch verkeer werd niet zo vaak gebruikt omwille van het

uurverschil. Bedrijf B gaf als andere reden voor het weinige telefonisch contact aan dat na een

telefoongesprek geen document bestaat waar verder op in gegaan kan worden.

2.2.4. Besluit

Hoewel deze relatie vandaag niet meer bestaat was de kwaliteit hiervan uitstekend. Dit goede vertrouwen

was een gevolg van het screenen van de klant vóór de samenwerking in combinatie met het persoonlijke

contact en de vele controles in het begin van de relatie. Bij de kennismaking is face-to-face contact

noodzakelijk om na te gaan of beide partijen een goed gevoel bij de relatie hebben. Ook de controles zijn

tijdens de kennismaking essentieel. Wanneer het vertrouwen opgebouwd is kunnen de controles samen

met het face-to-face contact afgebouwd worden naar een standaard hoeveelheid.

59

Ook al was het vertrouwen hoog, toch leerde het bedrijf zeer weinig bij via de kernklant. De reden

hiervoor kan zijn dat de kernklant enkel verantwoordelijk was voor de productie en verkoop van een

geneesmiddel in Amerika. Deze klant deed technologische kennis op van het bedrijf, over productie en

kwaliteit. Voor het markten internationaal leren stond het bedrijf zelf in via literatuur, reizen en d.m.v.

aanwerven van personeel die over deze kennis beschikt.

Doordat kernklant B de enige was die op dat ogenblik het geneesmiddel kon produceren, waren er geen

alternatieven m.b.t. geografische nabijheid. Tijdens de korte bezoeken tussen bedrijf B en de kernklant

werd er wel cognitieve en technologische nabijheid ontwikkeld. Beide zien de zaken op de zelfde manier

en er werd technologische kennis overgedragen van bedrijf B naar de kernklant. Op cultureel vlak is er

geen groot verschil tussen België, Europa en Amerika aangezien deze onderworpen zijn aan het WTO en

OECD. Ook heerst er een eigen cultuur binnen de biomedische sector. Op institutioneel vlak verschilt

Amerika van België op basis van de arbeidswetgeving. Zo heeft een Amerikaan jaarlijks recht op 10

dagen verlof, echter een Belg krijgt standaard 20 dagen verlof per jaar.

Figu

•

o

o

•

•

o

o

o

Impactfactoren


Literatuur, reizen en WN’s van bedrijf B

Technologisch leren

Weinig of geen technologische kennis via kernklant, wel aan de hand van nieuwe WN’s van bedrijf B

Netwerking

Niet van toepassing

Impactfactoren

Nabijheid

Geografische nabijheid geen alternatieven

Cognitieve en technologische nabijheid opgebouwd tijdens korte bezoeken

Culturele nabijheid bestond al door de cultuur eigen aan de biomedische sector

Verschil op institutioneel niveau, namelijk arbeidswetgeving



Nood aan face-to-face contact en voldoende controle opdrachten tijdens kennismakingsfase

Mate van interactie


Hoofdzakelijk e-mail, zeer weinig telefonisch contact want levert geen bewijsstuk na de communicatie

en in mindere mate face-to-face contact

ur 10: Besluit within case analyse bedrijf B

60

2.3. Bedrijf C

Dit interview vond plaats op donderdag 12 april te Gent. Het profiel van de relatie tussen bedrijf C en de

kernklant wordt hieronder weergegeven in tabel 8. Daaruit kan afgeleid worden dat deze onderneming

relatief veel leert van kernklant C. Op vlak van netwerking doet bedrijf C zeer weinig informatie op van

de kernklant. Ook zien we dat dit bedrijf vrij ver gelegen is van kernklant C (namelijk 510,7 km in

vogelvlucht). De kernklant is gelegen in Duitsland wat de verschillen in cultuur waarschijnlijk minder

groot maken dan bij kernklant A (van bedrijf A) uit China en kernklant B (van bedrijf B) uit de US. De

relatie tussen de klant en het bedrijf bestond in 2005 al 9 jaar, vandaag houdt deze relatie nog steeds

stand. Bedrijf C heeft veel vertrouwen in kernklant C. Het bedrijf en de klant hebben ongeveer één à drie

keer per maand contact met elkaar. Ook hier probeer ik de achterliggende redenen van dit profiel te

achterhalen.

Tabel 8: Leren en impactfactoren van bedrijf C



5,5/7 4,5/7 5,333/7 2,667/7 510,7 km 6/7 1 à 3 x per maand

2.3.1. Leereffecten


Kernklant C kent de markt en de klanten in Duitsland veel beter dan bedrijf C omdat het in direct contact

staat met deze klanten en markt. Regelmatig houdt bedrijf C een strategische meeting (één keer per jaar,

enkele dagen) met de kernklant. Deze meeting gaat verder dan de midden lange termijn (MLT) strategie

van bedrijf C. Het bedrijf C stelt dan ook regelmatig haar strategie op KT en MLT af op de marktkennis

en producten aanwezig op de markt van de kernklant. Zo heeft bedrijf C door feedback van de klanten en

kernklant vernomen dat vroeger wel eens misbruik gemaakt werd van volume licenties. Vandaag heeft het

bedrijf een teller ingebouwd die misbruik dient tegen te gaan.

Indien bedrijf C via de kernklant bepaalde klantenbehoeften opmerkt, zal het bedrijf deze meer in detail

nagaan dan indien de klantenbehoeften van andere klanten komen. Indien de klantenbehoeften van andere

klanten komen dienen deze behoeften bij verschillende klanten voor te komen voordat het bedrijf deze

gedetailleerd zal bekijken.

Bedrijf C doet ook marktkennis op via vragenlijsten die aan de klant gericht zijn. Zo beschikt bedrijf C

over twee soorten vragenlijsten. Een eerste waarin men aan de klant vraagt welke toekomstige

toepassingen zij belangrijk vindt. Een tweede om na te gaan in welke mate de klanten de producten van

bedrijf C gebruiken, welke andere producten ze gebruiken en in welke mate ze tevreden zijn over de

producten van bedrijf C.

61

Bedrijf C verwerft via de kernklant behalve kennis over de Duitse markt, ook kennis over de Oostenrijkse

en Zwitserse markt aangezien de kernklant op deze drie markten actief is. Ook doet het bedrijf C zeer veel

internationale kennis op via twee zeer grote internationale beurzen over grafische software, namelijk

DRUPA in Düsseldorf (Duitsland) en IPEX in Birmingham (UK). Beide beurzen vinden om de vier jaar

plaats met een tijdspanne van twee jaar tussen DRUPA en IPEX. De kennis die hier wordt opgedaan is

eerder waardevol dan nieuw.

De internationale vaardigheden van bedrijf C werden door het bedrijf zelf opgedaan. Zo heeft het bedrijf

een aantal personen in dienst die elk voor een bepaalde regio verantwoordelijk zijn. Deze personen samen

met de distributeur van een bepaald land doen internationale kennis op over dat betreffende land. Zo zal

de persoon die geïnterviewd werd samen met de kernklant internationale kennis opdoen over Duitsland.


Bedrijf C doet know-how over PDF op via de kernklant. Deze klant beschikt over een absolute specialist

in PDF. Wanneer deze specialist bij bedrijf C langskomt, is er een zeer intensieve training van drie of

meerdere dagen waarbij het personeel van bedrijf C beter wordt opgeleid i.v.m. PDF.

In het deeltje commercieel leren (zie hierboven) werd duidelijk dat bedrijf C kennis verwerft van de

kernklant en andere klanten over eventuele nieuwe toepassingen die de klanten in de toekomst wensen

binnen de grafische software. Deze nieuwe toepassingen zorgen voor nieuwe aanleidingen tot O&O bij

bedrijf C.

2.3.2. Netwerking

Bedrijf C werkt per land met één distributeur, zo is kernklant C de distributeur van Duitsland. Elke

distributeur van bedrijf C is verantwoordelijk voor zijn eigen klanten. Meer klanten voor de distributeur

betekent meer klanten voor bedrijf C. Kernklant C zorgt continue voor de toevoer van nieuwe klanten

waarvan een 70 à 80 % vaste klanten worden. Enerzijds worden de klanten verworven door gedeelde

marketingbudgetten met bedrijf C en anderzijds door de marketingbudgetten van de kernklant zelf. De

reden voor de continue klantentoevoer door de kernklant kan gezocht worden in het feit dat deze klant een

zeer goede reputatie heeft op de Duitse grafische software markt. Mensen weten indien ze een probleem

hebben en naar kernklant C stappen ze steeds de beste oplossing krijgen. Kernklant C beschikt namelijk

over een zeer goede technische kennis en verkoopt enkel deze grafische software waar hij 100 % achter

staat. Zo promoot de kernklant één bepaald product van bedrijf C niet aangezien hij geen 100 % achter dit

product staat. De kernklant verkoopt het product wel, maar maakt er geen reclame voor.

62


2.3.3.1. Nabijheid


Culturele nabijheid

1ste niveau: verschil tussen België en Duitsland

Bedrijf C merkt niet echt een verschil op tussen de Belgische en Duitse cultuur. In Duitsland zijn de

mensen volgens bedrijf C wel stipter bij het nakomen van afspraken. Toch meent bedrijf C dat het steeds

eenvoudiger is om in het thuisland zaken te doen, maar bij de 5 grote gebieden (Duitsland, Frankrijk,

Italië, UK en de Benelux) zijn geen noemenswaardige cultuurverschillen te bemerken. Dit wordt

verklaard doordat deze 5 landen binnen Europa liggen en er in Europa een eigen wereld en cultuur bestaat

voor de grafische software sector. Buiten Europa zal het cultuurverschil wel een grotere rol beginnen

spelen, vooral door de taalverschillen.


Bedrijf C meent dat het steeds makkelijker werken is, indien er samenwerking mogelijk is met een bedrijf

dat over dezelfde bedrijfscultuur beschikt. Dit zal volgens het bedrijf ook bevorderend werken voor het

vertrouwen aangezien de organisaties volgens dezelfde cultuur te werk gaan.

Het verschil in bedrijfscultuur tussen bedrijf C en de kernklant is hoofdzakelijk terug te vinden in hun

activiteiten. Bedrijf C verkoopt de producten die het zelf maakt terwijl kernklant C producten van

verschillende producenten, waaronder deze van bedrijf C, verdeelt en verkoopt.

Het verschil in bedrijfscultuur zou volgens het bedrijf groter zijn indien bedrijf C samenwerkt met een

klant uit Azië aangezien de bedrijfshiërarchie er veel strikter is dan in België of Europa.


Algemeen niveau: institutioneel kader van België versus dat van Duitsland

Op dit niveau zijn er geen noemenswaardige verschillen terug te vinden tussen het bedrijf en de kernklant.

Er dient wel rekening gehouden te worden met de wetgeving in Duitsland. Zo heeft Bedrijf C een

activering binnen de volume licentie niet ingebouwd aangezien de Duitse wetgeving dit verbeidt. Bedrijf

C heeft dan ook beslist om dit wereldwijd niet door te voeren.

De institutionele verschillen zijn volgens bedrijf C in Europa eerder miniem dan buiten Europa. Zo zijn er

bijvoorbeeld in Zuid-Afrika en Latijns-Amerika invoerrechten waar men rekening mee dient te houden

tijdens het handeldrijven. Bedrijf C meent dat de overheid in deze landen sterk controleert op

buitenlandse geldtransacties, wegens de hoge graad van corruptie aanwezig in deze landen. Volgens

bedrijf C brengt Azië relatief weinig problemen met zich mee op vlak van institutionele wetgeving. De

regels zijn er duidelijk en na te leven. Toch meent bedrijf C dat het binnen Europa het eenvoudigste blijft

om samen te werken aangezien de wetgeving in Europa zeer goed op elkaar afgestemd is.

63

Lager niveau: invloed van institutioneel kader Duitsland op de normen en routines van bedrijf C

Bij het gratis downloaden van software van bedrijf C, staat er in de voorwaarden vermeld dat bedrijf C na

een maand de gebruiker mag contacteren zodat het bedrijf één van haar producten kan proberen verkopen

aan de gebruiker. Wanneer de gebruiker deze knop uitvinkt mag bedrijf C deze in principe niet

contacteren. Volgens het bedrijf houdt men in Europa daar minder sterk rekening mee, maar in Amerika

is bedrijf C wel strafbaar als de gebruiker gecontacteerd wordt wanneer hij duidelijk laten weten had dit

niet te willen.


Bedrijf C en de kernklant zien en begrijpen de wereld voor een groot deel op dezelfde manier. Dit heeft

een positieve invloed op de effectiviteit en efficiëntie van de communicatie tussen het bedrijf en de

kernklant. Door de grote hoeveelheid gemeenschappelijke kennis is het niet nodig telkens alles opnieuw

uit te leggen. Indien dit niet het geval was, zal volgens het bedrijf de communicatie minder vlot verlopen.

Dit is het geval bij distributeurs die geen directe verkoper zijn naar de eindgebruikers toe, maar enkel

verdeler naar andere verkopers toe. Deze distributeurs begrijpen de technologie achter de grafische

software producten van bedrijf C niet zo goed waardoor het moeilijker wordt om hierover te praten.


Op vlak van basiskennis zitten zowel bedrijf C als de kernklant op dezelfde lijn. Toch beschikt de

kernklant over meer kennis van de andere grafische producten dan bedrijf C. Zo beschikt bedrijf C over

100 % kennis van eigen producten, de kernklant heeft 90 % van deze kennis in bezit. Bedrijf C beschikt

over een 30 à 40 % kennis van de andere grafische software producten die de kernklant verkoopt.

Er wordt zeer veel technologische kennis van bedrijf C overgedragen naar de kernklant, maar dit geldt

ook in omgekeerde richting. Zo wordt er PDF kennis overgedragen van de kernklant naar bedrijf C. De

kennisoverdracht van bedrijf C naar de kernklant bevat hoofdzakelijk kennis over producten van het

bedrijf.


De keuze voor de kernklant in Duitsland werd bepaald doordat deze klant zich enkel richt op de

distributie en verkoop van grafische software en dus geen hardware. Bedrijf C werkt liever niet samen

met een klant die zich ook op hardware fixeert omdat er dan te weinig aandacht naar de software gaat.

Verder klikte het tussen bedrijf C en de kernklant.

De afstand van België naar Duitsland (510,7 km in vogelvlucht) is niet echt een nadeel omdat het slechts

1.30 uur vliegen is. Ook werd er tijdens de korte bezoeken (zo een 2 à 5 dagen) technologische,

cognitieve en culturele nabijheid opgebouwd. De technologische nabijheid werd opgebouwd door de PDF

kennis, de cognitieve nabijheid doordat zowel het bedrijf als de kernklant voor een groot deel op dezelfde

golflengte zitten en de culturele nabijheid ontstaat doordat de WN van bedrijf C die verantwoordelijk is

64

voor de kernklant geen cultuurverschil ervaart met Duitsland (hij heeft namelijk heel wat vrienden in

Duitsland wonen).

Op vlak van innovatie ondervindt bedrijf C geen nadeel van de afstand tussen het bedrijf en de kernklant.

Aan de hand van de strategische meetings tussen het bedrijf en de klant worden verschillende aspecten

die tot innovatie kunnen leiden, overwogen. Ook door gebruik te maken van andere

communicatiemiddelen met de kernklant kunnen er aanleidingen tot innovatie ontstaan bij het bedrijf.


Het vertrouwen tussen beide partijen wordt stapvoets opgebouwd en wordt bepaald door twee zaken.

Enerzijds wordt het vertrouwen bepaald door de WN van bedrijf C. Aangezien bedrijf C uit een jong en

dynamisch team is opgebouwd dat openstaat voor andere culturen, mensen en markten zal deze de

vertrouwensrelatie niet in de weg staan. Anderzijds heeft zowel de persoonlijke als de zakelijke relatie

een invloed op de opbouw van het vertrouwen. Beide relatievormen zijn nodig, maar dienen wel

gescheiden te blijven. De persoonlijke en zakelijke relatie kon goed opgebouwd worden aangezien de

WN’s van bedrijf C en de kernklant binnen dezelfde leeftijdscategorie zitten, dezelfde visie en interesses

delen. Hoewel de persoonlijke relatie tussen beide partijen zeer ver reikt, verloopt de samenwerking

uiterst goed. Het is namelijk zo dat wanneer de WN van kernklant C naar de WN van bedrijf C gaat, deze

samen met hun partners thuis, bij de WN van bedrijf C, uitgenodigd worden. Deze relatie is voor bedrijf

C uniek. Bij de opbouw van een relatie is persoonlijk contact en het gevoel zeer belangrijk voor bedrijf C.

Bedrijf C heeft het gevoel dat de kernklant rekening houdt met de interesses van het bedrijf, zo zal de

kernklant alle producten verkopen van bedrijf C. Wel promoot de kernklant enkel deze producten waar hij

100 % in gelooft. Hierdoor heeft deze klant een zeer goede reputatie ontwikkeld in Duitsland. Één

product van bedrijf C wordt niet gepromoot door de kernklant, maar het gelijkaardige product dat de klant

wel promoot (van een concurrent) verkoopt hij meestal samen met een ander product van bedrijf C. Ook

bedrijf C houdt rekening met de kernklant. Zo zal (indien aan bepaalde voorwaarden voldaan is) een deel

van de Internetopbrengsten (dus online verkopen) uit Duitsland doorgestort worden naar de kernklant.

Bedrijf C gaat namelijk uit van de mening dat de kernklant ervoor gezorgd heeft dat de online kopers

bedrijf C hebben leren kennen.

Als gevolg van de goede samenwerking en vertouwen is er niet zo veel controle nodig van bedrijf C t.o.v.

de kernklant. Beide partijen weten dat ze geld aan elkaar kunnen verdienen en gaan dan ook voluit voor

de samenwerking.

Tot nu toe werden er nog geen problemen ondervonden m.b.t. confidentiële informatie. Dit is wel al eens

voorgekomen met een Japanse klant, bedrijf C heeft deze relatie dan ook stop gezet. Ook is er ooit een

WN van bedrijf C geweest die zijn mond voorbijgepraat had, bedrijf C heeft dan duidelijk aan de WN

laten weten dat dit niet voor herhaling vatbaar is.

65

Op vlak van onderhandelingen zit het vertrouwen tussen beide partijen goed. Iedereen probeert het

onderste uit de kan te halen, wat bedrijf C normaal acht binnen de zakenwereld. Toch zorgt de kernklant

tijdens de onderhandelingen ervoor dat er geen prijzenoorlog ontstaat en dat iedereen een eerlijke prijs

kan bedingen.

Het enige punt dat voor een lichte daling in het vertouwen kon zorgen was dat de kernklant een belofte

aan bedrijf C gemaakt had. Bedrijf C zou haar naam lenen aan een ander product en zo een enorm

marktpotentieel ontwikkelen, vandaag is dit marktpotentieel nog steeds niet gecreëerd. Kernklant C kon

dit echter niet perfect voorspellen, bijgevolg had dit geen significante impact op het vertrouwen. Bedrijf C

meent dat het vertrouwen zou afnemen naar mate de klant verder gelegen is aangezien er minder face-to-

face contact mogelijk is.


Één à twee keer per kwartaal is er face-to-face contact tussen bedrijf C en de kernklant. Tijdens dit

contact wordt over beurzen, seminaries, trainingen, marketingacties, enz. gesproken. Het regelmatige

face-to-face contact is volgens bedrijf C nodig om de relatie verder uit te diepen en te onderhouden. De

relatie tussen de WN’s van bedrijf C en de kernklant is zo intens dat zelfs de persoonlijke partners van

beide partijen elkaar hebben leren kennen.

Toch vindt het merendeel van de communicatie plaats via telefoon, e-mail of skype (telefoneren over het

Internet al dan niet vergezeld van beelden). De keuze gaat uit naar deze communicatiemethoden omdat

deze volgens bedrijf C de beste manier zijn om met de kernklant te communiceren. Deze verschillende

vormen van communicatie zorgen er ook voor dat bedrijf C het gevoel heeft dat de kernklant dichterbij is

dan in werkelijkheid.

De mate van face-to-face contact daalt naarmate het betrokken land verder gelegen is, met uitzondering

van Azië. Er wordt getracht één keer per jaar naar de ver gelegen landen te gaan, maar Azië bezoekt het

bedrijf minstens één keer per kwartaal. De reden voor het frequente bezoek aan Azië is dat dit continent

een grote markt en groot marktpotentieel biedt. Het face-to-face contact van bedrijf C met een klant uit

Azië zal er voor zorgen dat er langs beide partijen vertrouwen kan opgebouwd worden en bedrijf C geen

samenwerkingsverband sluit met een klant die later minder ideaal lijkt dan vooraf verwacht werd.

2.3.4. Besluit

Het vertrouwen in deze relatie werd stapvoets ontwikkeld met de klemtoon op het persoonlijke contact.

De relatie tussen de WN van bedrijf C en de WN van de kernklant gaat zo ver dat hun persoonlijke

partners elkaar kennen en de ene WN de ander uitnodigt bij hem thuis. De persoonlijke interactie tussen

bedrijf C en de kernklant vindt dan ook één à twee keer per kwartaal plaats met als doel de relatie te

onderhouden en uit te diepen.

66

Tijdens de relatie doet bedrijf C marktkennis op via de kernklant. Een tweede manier waarop bedrijf C

marktkennis verwerft is aan de hand van vragenlijsten. Bedrijf C ontwikkelt internationale vaardigheden

via de interactie met haar distributeurs, waaronder de kernklant. Verder doet bedrijf C internationale

kennis op via de twee internationale software beurzen. De kernklant zorgt ervoor dat het bedrijf zowel

technologische kennis als toegang tot nieuwe klanten verwerft.

De geografische afstand werd niet als nadeel ervaren aangezien er een zeer korte vliegtijd tussen bedrijf C

en de kernklant is. Ook werd er tijdens de korte bezoeken (twee à vijf dagen) culturele, cognitieve en

technologische nabijheid ontwikkeld. Op institutioneel vlak is er geen groot verschil waar te nemen

tussen België en Duitsland aangezien het institutionele kader betrekkelijk unaniem is in Europa. Wel is er

een verschil met landen waar er invoergrenzen bestaan zoals Zuid-Afrika en Latijns-Amerika.

Figu

•

o

o

•

•

o

o

o

2.4

Dit i

de ke

gemi

de m

Impactfactoren


Marktkennis via kernklant (niet veralgemeenbaar) en vragenlijsten

Internationaal leren d.m.v. wisselwerking tussen het bedrijf en de distributeurs en op twee

internationale beurzen

Technologisch leren

Via de kernklant

Netwerking

Via kernklant nieuwe klanten leren kennen

Impactfactoren

Nabijheid


Culturele, cognitieve en technologische nabijheid opgebouwd tijdens korte bezoeken

Verschillen institutioneel niveau miniem in Europa


Persoonlijke en zakelijke relatie

Persoonlijke relatie gaat zeer ver

Mate van interactie

Veel face-to-face contact, maar nog meer interactie via telefoon, e-mail en skype

ur 11: Besluit within case analyse bedrijf C

. Bedrijf D

nterview vond plaats op woensdag 11 april te Leuven. Het profiel van de relatie tussen bedrijf D en

rnklant wordt hieronder weergegeven in tabel 9. Daaruit kan afgeleid worden dat deze onderneming

ddeld leert van kernklant D. Bedrijf D leert meest bij via de klant over technologie, maar minst over

arkt. Het bedrijf krijgt weinig toegang tot klantnetwerken van de kernklant en/of ontvangt van deze

67

klant weinig externe legitimiteit. Ook zien we dat dit bedrijf zeer dicht gelegen is bij de kernklant

(namelijk 1 km in vogelvlucht). De relatie tussen de klant en het bedrijf bestond voor 2005 al 6 jaar,

vandaag houdt deze relatie nog steeds stand maar in mindere mate dan vroeger. Het vertrouwen van

bedrijf D in kernklant D is lager dan de mediaan. Het bedrijf en de klant hebben ongeveer twee à drie keer

per week contact met elkaar. Hier is het interessant te proberen achterhalen hoe het komt dat er gemiddeld

wordt geleerd en gemiddeld vertrouwen is wanneer de klant en het bedrijf zo dicht bij elkaar gelegen zijn.

Tabel 9: Leren en impactfactoren van bedrijf D



2,5/7 3,5/7 4,667/7 2,667/7 1 km 4,4/7 2 à 3 x per week

2.4.1. Leereffecten


De marktkennis werd door bedrijf D zelf opgedaan. Dit bedrijf maakte reeds zeer lang deel uit van een

afdeling van de universiteit Leuven, waar het bedrijf ontstaan is. Op deze plek werd zeer veel

marktkennis opgedaan samen met mensen, die reeds marktkennis bezaten, die bedrijf D in dienst nam.

Bedrijf D heeft van de kernklant geleerd te produceren tegen zo laag mogelijke kosten en een zo hoog

mogelijke kwaliteit omdat dit de klantenbehoeften zijn van kernklant D. Bedrijf D weet echter niet of

deze kennis naar de toekomst toe zinvol zal zijn. Zo heerst er momenteel een prijzenoorlog voor basis- en

standaardstukken waar bedrijf D niet kan volgen. De lage loonlanden zijn zo goedkoop in deze productie

zodat dit deel zo goed als wegvalt in België.

Er dient hier wel opgemerkt te worden dat de kernklant hoofdzakelijk minder technologisch complexe

stukken aankoopt bij bedrijf D, terwijl de andere klanten van het bedrijf hoofdzakelijk projecten met een

hoge graad van technologische complexiteit aankopen. De marktkennis en klantenbehoeften die bedrijf D

opdoet via de kernklant kunnen dus niet veralgemeend worden naar de andere klanten.

Aangezien de kernklant gelegen is in België leert bedrijf D via de kernklant niets bij op internationaal

vlak. Het bedrijf heeft ook geen klanten in het buitenland waarvoor het produceren. Bedrijf D meent dat

het voor dit bedrijf te complex en te moeilijk is om productie voor het buitenland te organiseren.

Bedrijf D heeft wel buitenlandse klanten, namelijk in de buurlanden van België en in Zweden. Deze

klanten zijn meer gericht op projecten dan op productie. Deze projecten omvatten hoofdzakelijk O&O.

Bedrijf D leert deze klanten kennen via advertenties en eventuele bezoeken. Bij een project zal er steeds

een WN van bedrijf D een bepaalde tijd bij de buitenlandse klant blijven om eventuele problemen op te

lossen. De reden waarom bedrijf D geen productie doet voor buitenlandse klanten is omdat deze te ver

gelegen zijn indien er vb. aanpassingen nodig zijn. Bij het doorvoeren van aanpassingen is face-to-face

contact een meerwaarde omdat deze toepassingsgebonden uitleg stroever verloopt via telefoon of e-mail.

68


Op technologische vlak heeft bedrijf D geleerd van de kernklant hoe het product geproduceerd kan

worden en dit tegen een hoge kwaliteit, lage kosten en op een efficiënte manier. Vroeger maakte bedrijf D

product per product, nu programmeert het de machine zodanig dat er meerdere producten na elkaar

geproduceerd kunnen worden en dit met minimale tussenkomst van arbeidskracht.

Vroeger ontwierp de kernklant zijn stukken op maat van de machine bij bedrijf D. Nu is de kernklant

overgestapt naar een complexere machine, die qua investering te duur is voor bedrijf D. Doordat er geen

zekerheid was over productie van de kernklant naar bedrijf D toe, heeft het bedrijf de investering voor

deze complexere machine niet doorgevoerd en zijn er nu minder productieopdrachten van de kernklant.

2.4.2. Netwerking

Een belangrijke vaardigheid die bedrijf D van de kernklant geleerd heeft, is hoe om te gaan met mensen

die niet tevreden zijn over vb. het geleverde stuk. Meer bepaald hoe het bedrijf zich op dat ogenblik dient

te gedragen om verder samenwerking niet in de weg te staan.

Door de kernklant heeft bedrijf D wel nieuwe leveranciers leren kennen, maar geen nieuwe klanten. Er

werden geen nieuwe klanten verworven aangezien de activiteiten van kernklant D sterk verschillen met

deze van bedrijf D. De nieuwe leveranciers die bedrijf D bekwam door de samenwerking zijn niet steeds

beter, maar hebben eerder de functie van reserve leverancier. Indien een leverancier van bedrijf D niet

kan leveren of bepaalde onderdelen niet in zijn bezit heeft, kan het bedrijf altijd terugvallen op deze

reserve leveranciers. Bedrijf D heeft deze leveranciers meestal leren kennen doordat de kernklant speciale

zaken bestelde waarvoor bedrijf D geen leverancier kende voor de onderdelen. Kernklant D deelde in

deze omstandigheden soms zijn leveranciers met bedrijf D. Dit alles had een positieve werking op het

vertrouwen van bedrijf D naar de kernklant toe.


2.4.3.1. Nabijheid


Kennis wordt overgedragen van bedrijf D naar de kernklant, maar ook in omgekeerde richting. Zo zal de

kernklanten zijn producten ontwerpen rekeninghoudend met het machinepark van bedrijf D. Bedrijf D

weet welke onderdelen van het product 100 % in orde moeten zijn en let daar zeer sterk op.

Culturele nabijheid

1ste niveau: België t.o.v. …

Niet van toepassing aangezien zowel de kernklant als bedrijf D in België gelegen zijn.

69


Er bestaat een verschil tussen de bedrijfscultuur van de kernklant en bedrijf D. Bedrijf D is een kleine

onderneming met beperkte middelen. De kernklant is een grote onderneming met veel middelen die

ruimte heeft om risico’s te nemen. Hierdoor boekte de kernklant een snellere vooruitgang dan bedrijf D.

Bedrijf D is wel van mening dat zolang er niet met het topmanagement wordt samengewerkt de invloed

van de bedrijfscultuur minimaal blijft. Zo stelt bedrijf D dat mensen op een lager niveau de cultuur wel

naleven, maar deze niet ontwerpen.

Het voordeel aan de samenwerking met een grote onderneming is volgens bedrijf D dat deze veel

middelen hebben en meestal rigider zijn dan een kleine onderneming. Bedrijf D meent ook dat een grote

onderneming meestal sterk hamert op kwaliteit, dit kan zowel als een voor- als nadeel gezien worden. Een

nadeel aan deze samenwerking kan eruit bestaan dat een grote onderneming niet zo zeer trouw blijft aan,

maar vlugger verandert van partner. Echter zo lang bedrijf D, als kleine onderneming, niet het gevoel

krijgt dat de grote onderneming het bedrijf gebruikt, verloopt de samenwerking goed (ook op vlak van

vertrouwen).


Niet van toepassing aangezien zowel bedrijf D als de kernklant in België gelegen zijn.


Er is een verschil tussen de kernklant en bedrijf D m.b.t. de manier waarop ze de wereld zien en

begrijpen. De kernklant heeft eerder de ambitie om de wereld te veroveren terwijl bedrijf D het

kleinschalig ziet. De kernklant is volgens bedrijf D ook zeer streng op vlak van kwaliteit. Dit komt

duidelijk naar voor indien een nieuwe WN van de kernklant in contact komt met bedrijf D. Deze WN

kijkt dan niet zo positief naar bedrijf D wat de effectiviteit en efficiëntie van de communicatie in het

gedrang kan brengen. Wanneer de WN even bij de kernklant werkt en ziet dat ook deze niet perfect is

verloopt alles terug normaal en vlot.


Beide partijen doen technologische kennis op die later gebruikt kan worden. Zo bouwt bedrijf D

prototypes voor kernklant D, deze kernklant zal de prototypes gebruiken voor de latere massaproductie.

Op vlak van kennisbasis verschilt bedrijf D sterk met de kernklant. De kernklant produceert sensoren

waarvan de onderdelen geassembleerd worden door bedrijf D. Hun enige gemeenschappelijke kennisbasis

is dan in feite de assemblage. De mate waarin de technologische kennis van beide overlapt is slechts 5 %.


Het dichtgelegen zijn van de kernklant ervaart bedrijf D soms als nadeel. Een voorbeeld hiervan is

wanneer de kernklant zich zonder eerst aan te melden, onmiddellijk naar de werkvloer begeeft om na te

gaan hoe ver bedrijf D staat met de productie. Als voordeel aan een dicht gelegen klant ondervindt bedrijf

70

D dat er zeer veel face-to-face contact mogelijk is. Dit werkt bevorderend bij het oplossen van bepaalde

problemen of aanpassingen.

Door deze geografische nabijheid zijn er geen andere vormen van nabijheid opgebouwd, wat ook niet

nodig is als bedrijf D minder dan één km (in vogelvlucht) verwijderd is van de kernklant.

Op vlak van innovatie zou de geografische afstand geen bepalende factor mogen zijn volgens bedrijf D.

Het bedrijf meent dat de prikkels tot innovatie afhankelijk zijn van de klant. Het gemis aan face-to-face

contact bij een ver afgelegen klant kan eventueel volgens bedrijf D een hinderpaal zijn, dit zal echter de

innovatie niet tegenhouden.


Het vertrouwen binnen de relatie is redelijk snel opgebouwd, maar wel sterk persoonsgebonden. Bedrijf

D meent dat er een is klik of niet tussen de klant en het bedrijf. Door het wederzijdse vertrouwen is de

relatie tot vorig jaar nooit echt gecontroleerd, behalve dan op financieel vlak. Vorig jaar (2006) heeft

kernklant D SAP ingevoerd waardoor er meer controledocumenten in omloop kwamen, toch blijft de

controle vandaag nog relatief beperkt.

Volgende zaken kunnen volgens bedrijf D het vertrouwen in de kernklant eventueel doen afnemen. Ten

eerste, de overstap van kernklant D van de ene machine op de iets complexere machine kwam nadelig uit

voor bedrijf D. Vandaag bestaat de taak van bedrijf D t.o.v. de kernklant eruit flexibel te anticiperen op

fouten gemaakt door iemand anders, de productie is dus grotendeels teruggevallen. Ten tweede, heeft de

kernklant ooit deontologisch onrechtvaardige informatie doorgestuurd naar bedrijf D. Bedrijf D kan

hierdoor beginnen twijfelen of de kernklant al dan niet vertrouwelijke informatie van bedrijf D zal

doorspelen naar andere partijen. Bedrijf D heeft tot op vandaag hierover nog geen nadeel ondervonden.

Ten derde, probeerde de kernklant tijdens de onderhandelingen de laagste prijs te bekomen, wat volgens

bedrijf D niet ongewoon is in de zakenwereld. Ten vierde, had bedrijf D ooit een aantal stukken op

voorraad geproduceerd voor de kernklant, maar deze klant heeft daar slechts de helft van aangekocht. De

reden hiervoor was dat op dat ogenblik de producten deels verouderd waren. De nieuwe reeks producten

werden ook door de kernklant bij bedrijf D afgenomen wat zorgde voor een herstel van het vertrouwen.


Doordat de kernklant en bedrijf D slechts één kilometer, in vogelvlucht, van elkaar verwijderd zijn is er

twee tot drie keer per week face-to-face contact. Soms is dit minder en soms meer, dit hangt af van de

omstandigheden. Een levering van bedrijf D naar kernklant D zal nooit opgestuurd worden. Indien de

levering dringend is brengt bedrijf D deze naar de kernklant, anders komt de kernklant deze bij bedrijf D

halen.

In mindere mate is er ook contact via telefoon of e-mail. E-mail wordt gebruikt voor minder dringende

zaken, terwijl de telefoon dienst doet bij dringende zaken. De voorkeur blijft wel uitgaan naar face-to-face

contact omdat deze vorm van communicatie voor bedrijf D het eenvoudigste is en er via deze manier

71

meer geleerd kan worden van elkaar. Bedrijf D meent dat deze vorm van communicatie bevorderend is

voor het vertrouwen. Het voelt namelijk goed aan dat bedrijf D eender wanneer naar de kernklant kan

gaan en omgekeerd.

2.4.4. Besluit

Het unieke aan deze case is het feit dat de onderneming en de kernklant slechts één km van elkaar

verwijderd zijn. Door deze korte afstand vindt de interactie hoofdzakelijk via face-to-face contact plaats

en in mindere mate via telefoon en e-mail. Telefoon wordt gebruikt voor dringende zaken en e-mail voor

niet dringende zaken. Toch kan deze korte afstand soms nadelig zijn, zo kwam de kernklant ooit

ongewenst op de werkvloer van bedrijf D kijken. Een ander gevolg van de geografische nabijheid is dat er

geen culturele en institutionele verschillen zijn op het eerste niveau. Doch verschilt de cultuur op het

tweede niveau, namelijk de bedrijfscultuur. Er bestaat een verschil tussen grote en kleine ondernemingen

m.b.t. hoe deze naar de wereld kijken, wat het cognitieve verschil verklaart.

Bedrijf D leerde weinig over de markt, internationaal en netwerk van de kernklant. Wel leerde bedrijf D

op technologisch vlak van de kernklant. Zo leerde het produceren tegen lage kosten en hoge kwaliteit, en

dit alles tegen een hogere efficiëntie.

Figu

•

o

o

•

•

o

o

o

Impactfactoren


Marktkennis via WN’s van bedrijf D en de universiteit Leuven

Internationaal leren is hier niet van toepassing

Technologisch leren

Via de kernklant leren produceren tegen lage kosten, hoge kwaliteit en maximale efficiëntie

Netwerking

Via kernklant leveranciers leren kennen

Impactfactoren

Nabijheid


Geen andere vormen van nabijheid opgebouwd tijdens korte bezoeken

Geen cultuurverschil op het eerste niveau, wel op het tweede (kleine versus grote onderneming)

cognitieve nabijheid kleine bedrijven kijken anders naar de wereld dan grote bedrijven

Institutionele nabijheid is niet van toepassing


Sterk persoongebonden

Mate van interactie

Hoofdzakelijk face-to-face contact

Telefonisch contact voor dringende zaken

E-mail voor minder dringende zaken

ur 12: Besluit within case analyse bedrijf D

72

3. Between case analyse

In een between case analyse wordt getracht gelijkenissen te vinden tussen de vier within case analyses die

hierboven uitgewerkt zijn. Het doel van deze analyse is eventuele besluiten over de vier interviews heen

te trekken en verder onderzoek in deze richting aan te raden.

3.1. Leereffecten

3.1.1. Commercieel leren: markten internationaal leren

Zowel bedrijven A als C verwerven marktkennis via hun kernklant. Bedrijf A leert de Chinese markt

kennen, meer bepaald wat de mogelijkheden binnen deze markt zijn. Bedrijf C verwerft marktkennis over

de Duitse markt en past de KT en MLT strategie hieraan aan. Hoewel beiden marktkennis opdoen via hun

klant kunnen de klantenbehoeften van kernklant A niet veralgemeend worden aangezien de Chinese

markt te groot is. De klantenbehoeften van kernklant C kunnen wel veralgemeend worden voor Duitsland

aangezien kernklant C de enige verdeler en verkoper is van de producten van bedrijf C in Duitsland.

Beide bedrijven verwerven ook op een andere manier marktkennis. Zo verwerft bedrijf A kennis via de

Chinese agent en bedrijf C d.m.v. vragenlijsten.

Bedrijven B en D verwerven hun marktkennis enkel intern, dit in tegenstelling tot bedrijven A en C.

Bedrijf B put kennis uit de literatuur en personeel, bedrijf D verwerft deze d.m.v. personeel en de

universiteit Leuven (de plaats van oprichting). Bij beide ondernemingen is de relatie met de kernklant

gebaseerd op productie, enerzijds produceert kernklant B geneesmiddelen voor bedrijf B en anderzijds

produceert bedrijf D producten voor kernklant D. Dit in tegenstelling tot bedrijf A die projecten uitvoert

voor kernklant A en kernklant C die verantwoordelijk is voor de verdeling en verkoop van de producten

van bedrijf C.

Het internationaal leren verschilt tussen de bedrijven. Bedrijf A deed internationale vaardigheden op via

Europese leveranciers die het in China leerde kennen. Deze leveranciers richten zich, net zoals bedrijf A,

op hoogtechnologische producten, wel zijn deze producten verschillend van deze van bedrijf A.

Bedrijf B zag het avontuurlijk en trok op handelsmissie naar vb. Amerika en Azië. De internationale

kennis over Amerika werd mede door een medewerker met meer dan 20 jaar ervaring in Amerika

opgedaan. De handelsmissie in India werd ondersteund door een Indische specialist die hiervoor werd

aangenomen. Deze Indiër verlaagde deels het taalverschil en deels het cultuurverschil. Een laatste manier

waarop dit bedrijf internationale kennis opdoet is d.m.v. beurzen.

Ook bedrijf C verwerft internationale kennis via twee internationale grafische beurzen. De internationale

vaardigheden worden echter grotendeels verworven door een wisselwerking tussen bedrijf C en de

73

verdeler en verkoper in een bepaald land. Zo verwerft het internationale vaardigheden over Duitsland

door de interactie tussen kernklant C en zichzelf.

Aangezien kernklant D gelegen is in België, doet bedrijf D geen internationale kennis op via deze klant.

Het verwerft internationale kennis door de projecten die het uitvoert in de buurlanden van België en

Zweden.

3.1.2. Technologisch leren

Bedrijven A en C doen hun technologische kennis intern op, maar bedrijf C doet ook technologische

kennis op via de kernklant, meer bepaald kennis over PDF. Ook bedrijf D deed technologische kennis op

van de kernklant. Zo leerde dit bedrijf produceren tegen lage kosten, hoge kwaliteit en dit alles tegen een

hoge efficiëntie. Bedrijf B is een heel ander verhaal. Dit bedrijf droeg technologische kennis over naar de

kernklant, meer bepaald hoe deze klant het geneesmiddel dienen te produceren en tegen welke kwaliteit.

De injecties voor O&O ontstaan bij bedrijf A en D uit projecten. Zo diende bedrijf A na te gaan hoe het

meettoestel zou reageren op een tekort aan water en elektriciteit, wat frequent voorkomt in China. Bedrijf

D beslist ook intern om aan O&O te doen. Bij bedrijf C komen de voorstellen voor O&O van de

kernklant en uit vragenlijsten die bedrijf C afneemt bij de klanten. Uit deze vragenlijsten kan naar voor

komen welke nieuwe toepassingen klanten wensen in de toekomst.

3.2. Netwerking

Bedrijven A, C en D kregen via hun kernklant toegang tot netwerken en/of externe legitimiteit. Zo leerde

bedrijf A een agent in China kennen op voordracht van kernklant A. Deze agent kreeg de opdracht

nieuwe klanten en kansen op te sporen in China. Kernklant C trekt nieuwe klanten aan voor bedrijf C.

Deze klant verwezenlijkt dit op basis van zijn eigen en gedeelde marketingbudgetten met bedrijf C.

Kernklant C zorgt voor een grote toevoer van nieuwe klanten, wat hoofdzakelijk verklaard kan worden

door zijn hoge graad van legitimiteit. Bedrijf D verwierf geen nieuwe klanten, maar wel leveranciers van

de kernklant. Deze leveranciers zijn echter niet altijd unieke leveranciers, leveranciers van onderdelen die

nieuw zijn voor bedrijf D, ze kunnen ook als reserve dienen voor bestaande leveranciers van het bedrijf.

Bedrijf B kreeg via kernklant B geen toegang tot netwerken en/of externe legitimiteit.

74

3.3. Impactfactoren

3.3.1. Nabijheid


Culturele nabijheid

1ste niveau: verschil tussen België en land X

In de biomedische sector als ook in de grafische software sector heerst een eigen cultuur. Zo zal het voor

bedrijf B op cultureel vlak weinig verschil maken met welke onderneming zij samenwerkt zolang beide

onderworpen zijn aan het WTO en OECD. Zowel Europa als Amerika leven de regelgeving na van het

WTO en OECD. China en India zijn aangesloten bij het WTO, maar niet bij het OECD wat ervoor zorgt

dat deze niet gecontroleerd worden op het naleven van de regels en dus geneesmiddelen van lagere

kwaliteit kunnen produceren. De eigen cultuur, binnen de grafische software sector, waar bedrijf C deel

van uit maakt beperkt zich tot Europa. Dit heeft tot gevolg dat de samenwerking tussen Europese

bedrijven op cultureel vlak geen invloed heeft, buiten Europa bestaan er wel cultuurverschillen.

Bedrijf A ondervond enkele culturele verschillen met de Chinese kernklant. Zo drijft men in China handel

van persoon tot persoon, praat men zonder veel moeite over de cultuurverschillen, beschikt men over een

ander analytische denkvermogen, en hecht men zeer veel belang aan het geloof. Bedrijf A merkte wel op

dat deze cultuurverschillen afnemen indien de Chinezen in het Westen gestudeerd hebben. Dit zorgt

ervoor dat de Chinezen het westers denken hebben leren kennen en toepassen. Bedrijf A is van mening

dat de culturele verschillen tussen Europese landen onderling beperkt zijn in vergelijking met de culturele

verschillen tussen een Europees land en China.

Aangezien bedrijf D en kernklant D in het zelfde land gevestigd zijn ondervinden deze geen

cultuurverschillen.


Bedrijven A en C merkten op dat in Azië de bedrijven een sterkere hiërarchie hebben dan in België. In

Azië is het dan ook noodzakelijk de hiërarchie binnen een onderneming te respecteren. Bedrijf A merkte

daarenboven op dat indien de topmensen van een hiërarchisch bedrijf in het Westen gestudeerd hebben

deze hiërarchie daalt in belangrijkheid.

Bedrijven A, B, en D wezen op het verschil tussen grote en kleine bedrijven op vlak van bedrijfscultuur.

Zo beweert bedrijf A dat bij grote ondernemingen de beslissingstroom langer, en daardoor trager, is dan

bij kleine ondernemingen. Bedrijf B verklaart dat kleine bedrijven kleine verkoopsdoelen naastreven en

grote bedrijven grote verkoopsdoelen. Ook zal een klein bedrijf meer opportunistisch gedrag dienen te

vertonen om te kunnen groeien volgens bedrijf B. Bedrijf D was van mening dat een grote onderneming

meer middelen heeft waardoor de onderneming meer risico’s kan nemen, hetgeen de groeikansen doet

toenemen. Verder merkte bedrijf D op dat grote bedrijven rigider zijn dan kleine en deze bedrijven

75

veeleisender zijn op vlak van kwaliteit. Als laatste beweerde bedrijf D dat grote ondernemingen minder

trouw zijn t.o.v. hun partner dan kleine ondernemingen. Deze verschillen tussen grote en kleine

ondernemingen komen volgens bedrijf D minder tot uiting naarmate men te maken heeft met mensen

lager op de bedrijfsladder.

Bedrijf C merkte op dat een onderneming met dezelfde bedrijfscultuur de meest ideale partner is voor

samenwerking. Bedrijf B wees op weinig of geen verschil in bedrijfscultuur tussen bedrijf B en kernklant

B als gevolg van de strenge reglementering binnen de biomedische sector.


Algemeen niveau: institutioneel kader van België versus dat van land X

Bedrijf A wees op het feit dat de mensen in China harder werken dan in Europa. Bovendien duidt dit

bedrijf aan dat de Chinese overheid meer geld vrij maakt voor hoge instituten (universiteiten) dan de

overheid in Europa. De aanwezigheid van invoergrenzen in China zorgt volgens bedrijf A voor een

institutionele belemmering t.o.v. Europa waar vrij verkeer van goederen en mensen de regel is. Bedrijf C

deelt de mening met bedrijf A i.v.m. de institutionele beperking van invoergrenzen maar dan in Zuid-

Afrika en Latijns-Amerika. Daarenboven merkte het bedrijf de sterke controle op van de overheid op

buitenlandse geldtransacties in die landen. Deze sterke controle werkt beperkend voor de samenwerking

met bedrijven uit deze landen. Bedrijf C merkte op dat beperkingen voor de samenwerking tussen

Europese landen op institutioneel vlak minimaal blijven. Dit verklaarde het bedrijf door de goed op elkaar

afgestemde wetgeving in Europa. Bedrijf D deelde deze mening, maar stelde zich vragen bij de

samenwerking in Amerika. Volgens dit bedrijf is Amerika een zeer streng land m.b.t. schending van de

wetgeving. Bedrijf B verwees naar het grote verschil op vlak van arbeidswetgeving tussen België en

Amerika. Zo heeft een WN in België recht op 20 dagen verlof per jaar waar dit in Amerika maar 10 dagen

zijn.

Lager niveau: invloed van institutioneel kader van land X op de normen en routines van het bedrijf

Bedrijf A ondervond, als gevolg van de invoergrenzen, een complexe administratie. Verder merkte zij

door de overheidssubsidies aan hoge instituten in China een beperkt marktpotentieel op.

Bedrijf B verduidelijkte m.b.t. de verschillende arbeidswetgeving in Amerika en België dat indien de

regel 10 dagen verlof per jaar wordt toegepast in België dit bestempeld zal worden als uitbuiting en een

eventuele gevangenisstraf tot gevolg kan hebben. Bedrijf C wees op de strengere naleving van de wet op

de privacy in Amerika dan in Europa. Zou mag er in Amerika niemand gecontacteerd worden die

duidelijk te kennen gegeven heeft dit niet te willen. In Europa is men minder strikt op dit vlak.


Bedrijven A en D hebben een andere kijk op de wereld dan hun kernklant. Deze verschillende kijk

beïnvloedt de effectiviteit en efficiëntie van de communicatie tussen het bedrijf en de kernklant. Zo

bestaat er een anders analytisch denkvermogen tussen bedrijf A en de kernklant wat er voor zorgt dat

76

bedrijf A alles meer en duidelijker dient te verklaren t.o.v. de kernklant. Het verschil tussen bedrijf D en

de kernklant ligt in het feit dat de kernklant de strategie aanneemt de wereld te willen veroveren en bedrijf

D eerder een kleinschalige visie heeft.

Bedrijven B en C zien de wereld grotendeels op dezelfde manier. Dit zorgt voor een efficiënte en

effectieve communicatie.


De basiskennis van bedrijven A, B en D verschillen van hun kernklant. Zo beschikt bedrijf A over de

kennis voor het ontwikkelen van meettoestellen en kernklant A over kennis voor materiaaltechnisch

onderzoek. Bedrijf B ontdekte een geneesmiddel en de kernklant beschikte over de kennis om dit

geneesmiddel op grote schaal te produceren. Als laatste beschikt bedrijf D over de kennis voor de

assemblage van sensoronderdelen terwijl de kernklant sensoren produceert. In tegenstelling tot de andere

bedrijven beschikt bedrijf C over dezelfde basiskennis als de kernklant.

De technologische overlapping tussen een bedrijf en de kernklant verschilt bij alle vier de bedrijven. Zo

heeft bedrijf A 10 tot 20 % overlapping met de kernklant. Bedrijf B heeft een 20 % overlapping. Bedrijf C

en de kernklant bezitten de grootste overlapping, namelijk tussen de 30 en 40 %. Bedrijf D en de

kernklant hebben de kleinste overlapping, namelijk 5 %.


De oorzaak voor de grote afstand tussen bedrijf A en de klant is te verklaren door het feit dat de klant het

bedrijf gecontacteerd heeft. Zowel het uurverschil als de hoge drempel om naar China te reizen kunnen

nadelig zijn, toch waren deze niet onoverkomelijk en kwamen relatief weinig voor. Door de creatie van

technologische en culturele nabijheid werd de geografische nabijheid minder belangrijk tussen bedrijf A

en de kernklant.

Bedrijf B koos als kernklant een Amerikaans bedrijf omdat op dat ogenblik er geen ander bedrijf was dat

het geneesmiddel op grote schaal kond produceren. Door deze afstand was er minder interactie, doch

werd er technologische en cognitieve nabijheid opgebouwd wat de afstand minder groot maakt. Culturele

nabijheid diende niet echt meer opgebouwd te worden aangezien de biomedische sector haar eigen

cultuur heeft.

Bedrijf C is veel minder ver gelegen van kernklant C dan bedrijven A en C. Bedrijf C ondervond geen

nadeel van de afstand door de relatief korte vliegtijd. Ook bouwde dit bedrijf met de kernklant

technologische, cognitieve en culturele nabijheid op.

In tegenstelling tot vorige drie bedrijven is bedrijf D zeer dicht gelegen bij de kernklant. Dit bracht

veelvoudig face-to-face contact met zich mee. Deze korte afstand werd soms echter als nadeel ervaren.

Het is namelijk niet wenselijk indien de kernklant onaangekondigd op de werkvloer van bedrijf D

verschijnt, door deze kleine afstand kwam dit wel eens voor.

77

Bedrijven B en D menen dat hun O&O afhankelijk is van de klant en niet van de afstand. Wel zeggen zij

dat hoe verder de klant gelegen is hoe minder interactie er plaatsvindt. Het O&O bij bedrijf A is eerder

afhankelijk van het project en niet van de klant, ook dit bedrijf ondervond geen nadeel van de grote

afstand voor het O&O. Bedrijf C deelde de menig dat de afstand niet nadelig was voor het O&O.

3.3.2. Kwaliteit van de relatie

De manier waarop bedrijf A de kernklant heeft leren kennen beïnvloedt de mate van vertrouwen positief.

Bij de andere bedrijven had dit echter geen invloed op het vertrouwen. De vier bedrijven delen unaniem

de mening dat het niet doorgeven van vertrouwelijke informatie door de kernklant het vertouwen in deze

klant doet toenemen. Tot op vandaag heeft geen enkel bedrijf de ontdekking gedaan dat er vertrouwelijke

informatie van het bedrijf werd doorgegeven door de kernklant. Een klant uit Japan heeft in het verleden

vertrouwelijke informatie van bedrijf C doorgegeven wat zorgde voor het einde van de relatie. Ook heeft

bedrijf C dit probleem ooit gekend met één van de WN’s, deze werd duidelijk gemaakt dat dit niet voor

herhaling vatbaar is.

De kernklanten van bedrijven A en B kwamen steeds hun beloften t.o.v. deze bedrijven na wat zorgde

voor een toename in het vertrouwen. Bedrijven C en D ondervonden het tegenovergestelde bij hun

kernklanten. Deze schade hun vertrouwen niet sterk aangezien kernklant C geen enkele fout had bij het

niet nakomen van de belofte. Ook bedrijf D ondervond geen groot nadeel voor het vertrouwen aangezien

de kernklant bij het niet nakomen van zijn belofte toch andere producten bleef afnemen.

Kernklanten A en B benutten geen kansen die voordelig zijn voor hen, maar nadelig voor bedrijven A en

B. Hierdoor nam het vertrouwen in de kernklanten toe. Bedrijf D merkte het tegenovergestelde, dit deed

het vertrouwen van het bedrijf in de kernklant waarschijnlijk dalen.

De onderhandelingen verliepen bij bedrijven B, C en D relatief neutraal wat ook geen invloed op het

vertrouwen veroorzaakte.

Alle vier de bedrijven zijn van mening dat vertrouwen sterk persoonsgebonden is. Daaruit volgt het

belang van face-to-face contact tijdens de kennismakingsperiode. Bij bedrijven A, B en C werd het

vertouwen eerder stapvoets opgebouwd, waar bedrijf D een snelle opbouw van het vertrouwen opmerkte.

3.3.3. Mate van interactie

Bij het lezen van de within case analyses (zie empirisch onderzoek hoofdstuk 3, 2.Within case analyse)

werd duidelijk dat face-to-face contact nodig is bij de opbouw van het vertrouwen en dus ook de relatie.

De duur van de kennismakingsfase verschilt van bedrijf tot bedrijf. Wat alle bedrijven echter gemeen

hebben is dat tijdens deze fase meer interactie plaatsvindt dan tijdens het verder verloop van de relatie.

Het meest voorkomende communicatie middel bij bedrijven A, B en C is e-mail. Deze vorm van

communicatie heeft als voordeel dat geen rekening dient gehouden te worden met uurverschillen,

78

beeldmateriaal kan bijgevoegd worden en dat er een papieren bewijs van de communicatie mogelijk is.

Ook het taalverschil met China speelt volgens bedrijf A een minder grote rol bij het gebruik van e-mail.

Dit kan verklaart worden door het feit dat indien tolken vereist zijn, deze rustig hun werk kunnen doen.

Bedrijf A merkte op dat het met Europa meer telefonisch contact heeft dan met China omdat het

uurverschil in Europa beperkt is t.o.v. China. Het voordeel van telefonisch contact t.o.v. e-mail is dat

onmiddellijke interactie mogelijk wordt, toch wordt deze vorm minder vaak gebruikt dan e-mail omdat de

voordelen van e-mail deze van telefonisch contact overschrijden.

Bedrijf C merkte op dat hoe verder de klant gelegen is, hoe minder face-to-face interactie tot stand zal

komen. Hierop bestaat echter één uitzondering, namelijk indien de vergelegen markt groot is en veel

potentieel heeft. In dit geval zal er frequenter face-to-face contact plaatsvinden. Ook maakt bedrijf C

buiten e-mail, telefonische en face-to-face contact ook gebruik van skype (telefoneren over het Internet).

Bedrijf D heeft hoofdzakelijk face-to-face contact met de kernklant aangezien deze klant zo dicht gelegen

is en deze vorm van communicatie het vertrouwen en leren stimuleert. In mindere mate maakt het gebruik

van telefoon (voor dringende zaken) en e-mail (niet zo dringende zaken).

3.4. Besluit

Het marktleren bij bedrijven van op productie gebaseerde relaties (bedrijven B en D) halen hun kennis

intern, terwijl bij andere relaties (bedrijven A en C) de kennis op uiteenlopende manieren verzameld

wordt. Op vlak van internationaal leren waren er geen gelijkenissen te merken. Bedrijven A en C halen

hun technologische kennis intern, bedrijf C samen met D halen deze kennis ook bij hun kernklant. Drie

van de vier bedrijven kregen via hun kernklant toegang tot netwerken en/of externe legitimiteit. Zo leerde

bedrijf A de Chinese agent kennen met behulp van de kernklant, bedrijf C verwerft veel nieuwe klanten

via de kernklant en bedrijf D heeft veel nieuwe leveranciers te danken aan kernklant D.

Op basis van culturele nabijheid kan besloten worden dat de biomedische en grafische software sector

hun eigen cultuur hebben. De culturele verschillen tussen Europese landen onderling zijn beperkt in

vergelijking met de culturele verschillen tussen een Europees land en China. Azië wordt gekenmerkt door

een sterke bedrijfshiërarchie. Doch zou de belangrijkheid van deze hiërarchie dalen indien de topmensen

van het bedrijf in het Westen gestudeerd hebben. Ook werd er op het verschil tussen grote en kleine

bedrijven gewezen m.b.t. bedrijfscultuur. Deze verschillen zouden kleiner worden naarmate een klein

bedrijf handeldrijft met een WN lager op de bedrijfsladder van een grote onderneming. De ideale partner

zou een partner met dezelfde bedrijfscultuur zijn.

Op institutioneel vlak zijn de verschillen binnen Europa miniem. Er worden echter grote verschillen

ervaren met landen waar invoergrenzen, sterke controle van de overheid op buitenlandse geldtransacties

en/of de overheid zeer veel subsidies aan de hogere instituten toekent. De gevolgen hiervan zijn een

complexere administratie door de invoergrenzen en een beperkt marktpotentieel door de ongelijke

79

overheidssubsidies. Ook heerst er een groot verschil tussen Europa en Amerika op vlak van

arbeidswetgeving. Indien men in Europa de Amerikaanse wetgeving zou toepassen, wordt men

hoogstwaarschijnlijk beschuldigd van uitbuiting.

Indien beide partijen uit een relatie een andere kijk hebben op de wereld zal dit de effectiviteit en

efficiëntie van hun communicatie beïnvloeden. Dit is niet het geval wanneer deze partijen de wereld op

dezelfde manier zien en ervaren.

Indien de kennisbasis van de leden van een relatie gelijk is zal de technologische overlapping groter zijn

dan wanneer dit niet het geval is. De mate van O&O zou niet afhankelijk zijn van de afstand en dus ook

niet nadelig zijn bij een grote afstand. De geografische afstand werd bij de drie vergelegen kernklanten

opgelost door de opbouw van technologische, culturele en soms ook cognitieve nabijheid. Opmerkelijk is

het feit dat de dichte afstand tussen het bedrijf en de kernklant soms als negatief ervaren kan worden.

De kwaliteit van de relatie neemt toe als; er geen vertrouwelijke informatie wordt doorgegeven, de

kernklant geen kansen benut die nadelig zijn voor het bedrijf en de kernklant zijn beloften nakomt. Dit

laatste brengt geen ernstige schade aan het vertrouwen bij het niet naleven. Het vertrouwen wordt eerder

stapvoets opgebouwd bij vergelegen kernklanten en snel bij dichtbij gelegen kernklanten. Duidelijk was

ook te merken dat het vertrouwen sterk persoonsgebonden is wat de nood aan face-to-face contact bij de

kennismakingsfase verklaart. Tijdens deze fase vindt er meer interactie plaats dan bij het verdere verloop

van de relatie. E-mail blijkt het meest gebruikte communicatiemiddel te zijn voor vergelegen kernklanten.

Het face-to-face contact daalt naarmate de kernklant verder gelegen is. Op deze regel is echter één

uitzondering, namelijk indien de kernklant een zeer grote markt en marktpotentieel heeft zal er meer face-

to-face contact zijn dan indien dit niet het geval is.

Verder onderzoek is echter aangewezen om deze beweringen te kunnen veralgemenen.

80

•

o

o

•

•

o

o

o

Impactfactoren


Marktkennis: intern bij productie gebaseerde relaties, anders via uiteenlopende manieren

Internationaal leren: geen overeenkomst

Technologisch leren

Twee bedrijven halen deze kennis intern, de andere twee via de kernklant

Netwerking

Bedrijf A: agent leren kennen via kernklant

Bedrijf C: nieuwe klanten + externe legitimiteit via kernklant

Bedrijf D: nieuwe leveranciers via kernklant

Impactfactoren

Nabijheid

Cultuur:

Geen impact indien binnen de sector een eigen cultuur heerst

In Europa is cultuurverschil miniem

Verschil in bedrijfscultuur tussen grote en kleine bedrijven

Institutioneel:

Verschil is miniem in Europa

Grote verschillen landen met invoergrenzen, sterke overheidscontrole en ongelijke overheidssubsidies

Verschil tussen Europa en Amerika m.b.t. arbeidswetgeving

Technologie:

Een meer gelijke basiskennis zorgt voor een grotere technologische overlapping

O&O niet afhankelijk van de afstand

Geografisch:

Opgelost door opbouw van technologische, culturele en soms cognitieve nabijheid

Dichte afstand kan soms nadelig zijn



Nood aan face-to-face contact tijdens kennismakingsfase

Bij vergelegen klanten wordt het vertrouwen trager opgebouwd dan bij dichtgelegen klanten

Vertrouwen afhankelijk van het nakomen van eerder gemaakte beloften en het niet doorgeven van

confidentiële informatie

Mate van interactie


Communicatie met vergelegen klanten bestaat hoofdzakelijk uit e-mail, bij dichtgelegen klanten is dit

vooral face-to-face contact

Face-to-face contact daalt naarmate de klant verder gelegen is, behalve wanneer deze klant een grote

markt en marktpotentieel heeft

Figuur 13: Besluit between case analyse

81

82

Algemeen besluit

Clarysse (2004) omschrijft een innovatieve starter als een onderneming – opgericht na 1991- die zich

richt op de ontwikkeling en commercialisatie van nieuwe producten en/of diensten. Hieruit volgt dat deze

starter beschikt over eigen onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten. Bij de opstelling van de HITO

databank, een databank van innovatieve starters in Vlaanderen werd er gebruik gemaakt van vier

verschillende kanalen. Het eerste kanaal was deze van de academische spin-off ondernemingen. Deze

ondernemingen ontstaan uit een onderzoeksdepartement van een universiteit of publieke

onderzoeksinstelling en beschikken over de mogelijkheid om onderzoeksresultaten te valoriseren en deze

om te zetten in producten en/of diensten met een economische waarde. Het tweede kanaal omvat de

starters die O&O subsidies aanvragen. Deze starters werden geïdentificeerd aan de hand van het IWT en

werden tot de populatie gerekend indien de activiteiten van deze starter overeenkomen met het concept

innovatie. Innovatie is een ruimer begrip dan high tech, het staat meestal voor de ontwikkeling van iets

nieuws en zorgt voor vooruitgang. Een computerwinkel die enkel producten verkoopt en zelf geen

bijdrage tot innovatie levert, behoort tot de categorie high tech maar niet tot innovatie. Het derde kanaal

omvat de starters in de portefeuille van risicokapitaalinvesteerders – organisaties die geld ruilen voor

aandelen van een onderneming met een hoge risicograad. Er werd gebruik gemaakt van dit kanaal

aangezien een innovatieve starter, vooral tijdens de beginfase, vaak over onvoldoende eigen middelen

beschikt of deze niet kan aanwenden bij het uitvoeren van de activiteiten. Als laatste werd er een

steekproef genomen uit de totale populatie van starters in de high tech sector, kanaal vier. De keuze

binnen de high tech sector ging uit naar het deel met een hoge graad van O&O aangezien de

vertegenwoordiging van de innovatieve starters hier hoger zal zijn dan bij de low tech. De keuze van dit

laatste kanaal was om een onder- of oververtegenwoordiging van bepaalde groepen tegen te gaan.

De kernklanten van de innovatieve starters in Vlaanderen werden geïdentificeerd aan de hand van een

enquête bij deze starters. Het resultaat van deze enquête werd opgenomen in de databank social capital.

Tijdens deze enquête werd er getoetst naar vijf verschillende kernpartners, namelijk klant, leverancier,

technologische partner, investeerder en commerciële partner. De keuze viel op de kernklant aangezien

deze het meest vertegenwoordigd is bij de innovatieve starter. De reden waarom een bepaalde klant, tot

kernklant van de innovatieve starter benoemd wordt, is bij 78 % van de gevallen omdat deze klant de

grootste verkoopomzet bij de innovatieve starter vertegenwoordigd. Andere redenen zijn:

referentiefunctie, feedback over de markt, markttoegang, …

De samenwerking tussen de innovatieve starter en de kernklant brengt een aantal voordelen met zich mee

voor de innovatieve starter. Door deze samenwerking kan de innovatieve starter financiële middelen

bekomen – vb. indien de kernklant de grootste vertegenwoordiger van de verkoopomzet van de

83

innovatieve starter is – van de kernklant. Doordat jonge bedrijven beperkingen hebben t.o.v. middelen en

deze bedrijven afhankelijk zijn van kennisverjonging om te kunnen groeien en overleven, is het voor deze

bedrijven zeer essentieel om externe kennis te verwerven. Deze kennisverwerving opent nieuwe

productieve kansen voor de innovatieve starter. De klant dient echter aan drie voorwaarden te voldoen

vooraleer de innovatieve starter externe kennis kan verwerven bij deze klant. Eerst en vooral dient de

kernklant over kennis te beschikken. Daarna dient de innovatieve starter over de mogelijkheid te

beschikken om de waarde van de kennis te herkennen en te beoordelen. Deze vaardigheid kan opgebouwd

worden door herhaalde, intensieve interactie tussen de kernklant en de innovatieve starter. Als laatste

dient de kernklant bereidt te zijn om zijn kennis te delen met de innovatieve starter. De innovatieve starter

zal meer van de kernklant kunnen leren indien beide over dezelfde basiskennis beschikken. Het is echter

wel noodzakelijk dat beide partijen over een verschillende specifieke kennis beschikken. Wanneer dit niet

het geval is, bestaat er een 100 % overlapping van de kennis en verdwijnt de ruimte om van elkaar te

leren.

Zowel in de literatuur als het empirisch deel van deze thesis komen twee vormen van leren aan bod,

namelijk het commercieel en technologisch leren. Het commercieel leren bestaat uit het markten

internationaal leren. Onder het marktleren wordt in de literatuur het volgende verstaan: het opdoen van

marktkennis, toegang krijgen tot de markt, het ontwikkelen van marktkennis en het beperken van het

ondernemingsrisico. Uit de vier interviews kwam naar voor dat de op productie gebaseerde relaties

(bedrijven B en D) de marktkennis intern halen, namelijk aan de hand van het doorlopen van de literatuur

en het aanwerven van WN’s met deze bepaalde kennis. Twee innovatieve starters verwierven hun

marktkennis via de kernklant. Één van deze twee starters (bedrijf A) kreeg d.m.v. de kernklant toegang tot

de Chinese markt en leerde op welke manier er in China handel wordt gedreven. De andere starter (bedrijf

C) bekwam marktkennis via de kernklant en door gebruik van vragenlijsten. Het internationaal leren

omvat o.a. kennis opdoen i.v.m. nationale en politieke beperkingen. De manier waarop de geïnterviewde

bedrijven deze kennis opdeden verschilt. Zo deed één starter (bedrijf A) internationale kennis op d.m.v.

Europese leveranciers die het bedrijf op de Chinese markt had leren kennen. De nationale en politieke

beperkingen ontdekte deze starter via de kernklant zelf. Een andere starter (bedrijf B) verwierf de

internationale kennis door het maken van exploratiereizen en het aanwerven van WN’s die over deze

kennis beschikken. Een laatste starter (bedrijf C) verwierf deze kennis via de kernklant en het bijwonen

van internationale beurzen.

Het technologisch leren splitst zich in de literatuur op in drie dimensies. Binnen deze dimensies wordt

gebruik gemaakt van een student en leerkracht relatie. De student is de onderneming die kennis zal leren,

de leerkracht staat voor de onderneming die kennis zal doorgeven. De eerste dimensie omvat de know-

what, ook wel de gelijkenissen van wetenschappelijke, technische of academische kennisprocessen van de

student en de leerkracht genoemd. De tweede dimensie, know-how, de mate waarin de kennisprocessen

van de student en de leerkracht gelijk zijn aan elkaar. De derde dimensie, know-why, kijkt in welke mate

84

de commerciële objectieven van de student en de leerkracht overeenstemmen. Indien de student de know-

what en know-how van de leerkracht verstaat, hangt haar mogelijkheid om de nieuwe kennis te

commercialiseren af van de mate waarin de know-why overlapt. Verder wordt er in de literatuur vermeld

dat hoe meer gelijkenissen de kennisbasis van de partners binnen een relatie tonen, hoe meer IO leren zal

ontstaan. Uit de vier interviews in deze thesis blijkt dat hoe meer gelijkenissen de basiskennis vertoont,

hoe meer de technologische kennis van deze innovatieve starters met de kernklant overlapt. Dus hoe meer

technologische nabijheid beide partners gecreëerd hebben aan de hand van het technologisch leren. Bij de

vier innovatieve starters was er een bepaalde vorm van know-what aanwezig. Slechts bij één van de vier

bedrijven was er ook know-how aanwezig. Bij dit bedrijf is er ook sprake van know-why, namelijk de

commerciële objectieven van de innovatieve starter stemmen grotendeels overeen met deze van de

kernklant.

In de literatuur werd er op drie voordelen van kennisverwerving gewezen. Het eerste voordeel omvat

nieuwe productontwikkeling. Dit voordeel bevindt zich in hoogtechnologische sectoren aangezien de

integratie en combinatie van de invoer van gespecialiseerde kennis over verschillende technologische

domeinen vereist is om tot nieuwe productontwikkeling te kunnen komen. Technologische

kenmerkendheid is het tweede voordeel. Dit voordeel gaat ervan uit dat naarmate meer externe

kennisverwerving plaatsvindt, de mate waarin een bedrijf de marktnoden begrijpt, toeneemt. Hieruit volgt

kenmerkende en competitieve technologie. Er ontstaat dus een concurrentievoordeel indien de

innovatieve starter de kernklant leert bedienen op een manier die efficiënter en effectiever is dan de

concurrenten. Dit heeft het derde voordeel tot gevolg, namelijk een daling van de verkoopskosten. Zo

zullen de verkoopskosten bijvoorbeeld dalen door op een meer efficiënte manier te leveren.

Een laatste voordeel van de samenwerking tussen de innovatieve starter en de kernklant is het verkrijgen

van toegang tot netwerken en externe legitimiteit. In de literatuur schrijft men dat er nood is aan

verschillende contacten om te leren binnen een concurrerende omgeving. De innovatieve starter zal meer

leren en de waarde van de beschikbare kennis van de kernklant beter kunnen waarderen en beoordelen

indien deze starter over meerdere klanten beschikt. Ook kan de reputatie van een innovatieve starter

verbeteren door de samenwerking met klanten die een gevestigde reputatie hebben. De hoge status en

reputatie weerspiegelen de kwaliteit van een bedrijf, waardoor partners met een hoge status worden

aangetrokken. Door de samenwerking tussen een innovatieve starter en een klant met een zekere graad

van legitimiteit, wordt de innovatieve starter zichtbaar naar andere partners toe. Bedrijf A leerde via de

kernklant de Chinese agent kennen. Via deze agent doet het bedrijf marktkennis en internationale kennis

op. Deze Chinese agent zorgt voor de aanvoer van nieuwe klanten en kansen naar bedrijf A binnen de

Chinese markt. Bedrijf C verwerft zeer veel nieuwe klanten via de kernklant aangezien deze kernklant

een bepaalde graad van legitimiteit opgebouwd heeft. Ook heeft bedrijf C door de jaren heen een graad

van legitimiteit opgebouwd. Aan de hand van de nieuwe klanten en de kernklant doet bedrijf C zeer veel

marktkennis en technologische kennis op. Bedrijf D leerde via de kernklant nieuwe leveranciers kennen.

85

Deze leveranciers zorgen voor een bepaalde graad van zekerheid t.o.v. bedrijf D m.b.t. levering van

onderdelen.

Buiten de zojuist besproken voordelen van de samenwerking tussen een innovatieve starter en de

kernklant – middelenverwerving, kennisverwerving en leren, toegang tot netwerken en externe

legitimiteit – bestaan er bepaalde factoren die de samenwerking kunnen beïnvloeden. Doordat de

samenwerking beïnvloed zal worden, heeft dit ook een impact op het leren. De volgende impactfactoren

werden nader besproken in de thesis: nabijheid, kwaliteit van de relatie en mate van interactie.

In de literatuur worden zeven vormen van nabijheid besproken, namelijk geografische, organisatorische,

culturele, institutionele, cognitieve, technologische en sociale nabijheid. Knoben en Oerlemans (2006)

beweren dat deze zeven vormen van nabijheid gereduceerd kunnen worden tot drie vormen bij IOC. De

eerste vorm omvat de technologische nabijheid, de mate waarin de basiskennis van de samenwerkende

entiteiten overlapt. Bij de geïnterviewde bedrijven varieert deze overlapping van 5 % bij bedrijf D en

kernklant D tot 30 à 40 % bij bedrijf C en kernklant C. De tweede vorm is de geografische nabijheid, de

mate waarin twee samenwerkende entiteiten dagelijkse face-to-face relaties kunnen hebben zonder

nodeloze kosten. Aangezien bedrijf D zeer dicht gelegen is bij kernklant D is de mate van face-to-face

contact zeer groot. Eigenaardig hierbij is dat deze onderneming de dichte geografische afstand soms als

een nadeel ziet, terwijl men in de literatuur beweert dat een dichte geografische afstand enkel

bevorderend kan werken voor de samenwerking. Bedrijf C heeft, door de korte vliegtijd tot kernklant C,

frequent face-to-face contact met deze Duitse kernklant. Bedrijven A en B hebben minder face-to-face

contact aangezien kernklant A zich in China bevindt en kernklant B in Amerika. De kost voor het bedrijf

om frequent naar de kernklant te reizen ligt te hoog om een hoge mate van face-to-face contact op te

bouwen. Tijdens de kennismakingsfase was er wel frequent face-to-face contact tussen de bedrijven (A en

B) en de kernklant (A en B) om de opbouw van vertrouwen mogelijk te maken. Eens dit vertouwen

opgebouwd is, is er volgens de bedrijven minder face-to-face contact noodzakelijk. De derde vorm omvat

de organisatorische nabijheid, de reeks expliciete of impliciete routines die de coördinatie toestaan zonder

vooraf bepaald dient te worden op welke manier dit dient te gebeuren. Onder deze vorm van nabijheid

vallen culturele, institutionele, cognitieve en sociale nabijheid. Culturele nabijheid staat voor het verschil

tussen naties, continenten of gebieden op vlak van cultuur, eerste niveau van culturele nabijheid. Zowel in

de biomedische (bedrijf B) als in de grafische software (bedrijf C) sector heerst er een eigen cultuur.

Binnen de biomedische sector reikt deze cultuur over zowel Europa als Amerika, in deze landen is er dan

ook weinig of geen verschil op vlak van culturele nabijheid op het eerste niveau. Dit geldt ook voor de

grafische software sector, waar de specifieke cultuur zich tot Europa beperkt. Bedrijf A merkt

cultuurverschillen met China, maar meent dat de verschillen tussen Europese landen onderling beperkt

zijn in vergelijking met de cultuurverschillen tussen China en Europa. Ook verschillen in bedrijfscultuur

vallen onder de noemer van culturele nabijheid, tweede niveau. Zowel bedrijf A als bedrijf C wijst op de

sterke bedrijfshiërarchie in Azië. Bedrijf A meent echter dat deze hiërarchie daalt in belangrijkheid

86

naarmate de topmensen van een Aziatisch bedrijf gestudeerd hebben in het Westen. Bedrijven A, B en D

wijzen op het verschil tussen grote en kleine bedrijven m.b.t. bedrijfscultuur. Bedrijf D merkt hierbij op

dat het verschil daalt naarmate men afdaalt op de hiërarchische ladder van een groot bedrijf. Bedrijf D

meent dat hoofdzakelijk de mensen bovenaan de bedrijfsladder de bedrijfscultuur opstellen, en de mensen

lager op de ladder deze cultuur enkel implementeren. Institutionele nabijheid op het eerste niveau kijkt

naar verschillen i.v.m. het institutionele kader tussen landen en gebieden. Zowel bedrijf A als C wijst op

de impact van invoergrenzen op de samenwerking tussen bedrijven. Bedrijf A merkte ook de ongelijkheid

van overheidssubsidies in China op, zo genieten vooral de hoge instituten van deze subsidies. Als laatste

verwijst bedrijf B naar het verschil in arbeidswetgeving tussen België en Amerika. Het tweede niveau van

institutionele nabijheid kijkt naar de gevolgen van de nationale instellingen voor de normen en routines

aanwezig bij de organisaties. De samenwerking tussen landen met invoergrenzen zorgen volgens

bedrijven A en C voor een complexere administratie dan de samenwerking tussen landen zonder

invoergrenzen. De ongelijke overheidssubsidies in China hebben een beperkt marktpotentieel voor bedrijf

A in China tot gevolg. Als laatste, de arbeidswetgeving, in België zal nooit de Amerikaanse

arbeidswetgeving kunnen toegepast worden aangezien de Belgische wetgeving (20 dagen verlof per jaar)

gunstiger is voor de WN’s dan de Amerikaanse (10 dagen verlof per jaar).

De cognitieve nabijheid beschrijft de manier waarop entiteiten de wereld waarnemen, interpreteren,

begrijpen en evalueren. Zowel bedrijven A als D hebben een andere kijk op de wereld dan de kernklanten

A en D. Deze andere kijk beïnvloedt, in de negatieve zin, de effectiviteit en efficiëntie van de

communicatie tussen het bedrijf en de kernklant. Bedrijven B en C zien de wereld grotendeels op dezelfde

manier als kernklant B en C. Dit bevordert de efficiëntie en effectiviteit van de communicatie tussen

bedrijven B en C en kernklanten B en C.

Sociale nabijheid, op het eerste niveau, omschrijft in welke mate ondernemingen tot hetzelfde

toepassingsgebied behoren of structureel gelijkaardige posities in het netwerk bekleden. Het tweede

niveau van sociale nabijheid bekijkt in welke mate IOC tussen twee bedrijven met een derde bedrijf

gelijkaardig verloopt. De twee dimensies van sociale nabijheid werden niet ondervraagd tijdens het

interview aangezien deze naar mijn mening te ver afstaan van de andere vormen van nabijheid. Verder

merkt men in de literatuur op dat een gelijkenis tussen organisaties in termen van strategie, structuur en

cultuur een belangrijk aspect is, maar dat dit slechts de uitwisseling van (technologische) kennis

vereenvoudigt. Er is ook nood aan een bepaalde hoeveelheid technologische nabijheid om de kennis en

mogelijkheden van andere entiteiten te kunnen gebruiken.

Als tweede impactfactor wordt de kwaliteit van de relatie behandeld in deze thesis. Onder deze factor

verstaan we het vertrouwen van de innovatieve starter in de kernklant. In de literatuur vermeldt men dat

het vertrouwen centraal staat bij een samenwerking met als doel te innoveren. Verder schrijft men dat een

toename van het vertrouwen een daling van de controlekosten tot gevolg kan hebben. Eveneens zegt men

dat een hoog niveau van vertrouwen ervoor kan zorgen dat een relatie vlot verloopt en een daling bij

87

enkele transactiekosten van het managen van de klantenrelaties tot gevolg kan hebben. Het vertrouwen

zou geen toename van de kennisverwerving tot gevolg hebben. Als laatste merkt de literatuur op dat een

intensieve en vertrouwensrelatie tot stand komt over een lange periode. De vier geïnterviewde bedrijven

delen de menig dat vertrouwen sterk persoonsgebonden is. Dit verklaart het belang dat deze bedrijven

hechten aan de mogelijkheid tot face-to-face contact tijdens de kennismakingsperiode van de relatie. Ook

werd duidelijk dat het vertrouwen bij bedrijven A, B en C (zijn ver gelegen van de kernklant) veel trager

werd opgebouwd dan het vertrouwen van bedrijf D t.o.v. kernklant D (zeer dicht gelegen).

Als laatst puntje wordt de impactfactor mate van interactie besproken. Het belangrijkste doel van de mate

van interactie is de relatieve capaciteit en doeltreffendheid van een innovatieve starter te verbeteren m.b.t.

het erkennen en absorberen van externe kennis aanwezig bij de kernklant. Een hoge mate van interactie

zal de mogelijkheid bieden om de diepte, breedte en efficiëntie van wederzijdse kennisuitwisseling te

laten toenemen. Verder beweert de literatuur dat er een positieve correlatie is tussen de interactie en

kennisverwerving. In de SPSS-output blijkt deze positieve correlatie enkel te bestaan tussen interactie en

internationaal leren, niet tussen interactie en marktleren of technologisch leren. Uit de interviews blijkt

dat de mate van interactie sterk verschilt afhankelijk van de fase tijdens de relatie, dit kan een mogelijke

verklaring zijn voor het ontbreken van de correlaties tussen interactie en marktleren of technologisch

leren. De correlatietabel baseert zich op gegevens van de databank social capital. Bij het opstellen van

deze databank werd gepeild naar de gemiddelde mate van interactie tijdens de relatie en niet specifiek per

periode. Bij de interviews kwam duidelijk naar voor dat er een hogere mate van interactie is tijdens de

kennismakingsperiode van de relatie dan na deze periode. Tijdens deze kennismakingsperiode wordt er in

sterkere mate gebruik gemaakt van face-to-face contact, om de opbouw van het vertrouwen te

bevorderen. Tijdens het interview kwam ook naar voor dat de manier waarop de bedrijven die vergelegen

zijn van de kernklant (A, B en C) communiceren met deze klant vooral d.m.v. e-mail verkeer gebeurt. De

verklaring voor de keuze van e-mail is dat er geen rekening met het uurverschil dient gehouden te

worden, er eventueel ondersteunend beeldmateriaal kan worden meegestuurd en er een papieren bewijs is

van de communicatie. De manier waarop bedrijf D, dicht gelegen, communiceert met kernklant D is

hoofdzakelijk via face-to-face contact aangezien deze communicatievorm zeer bevorderend is voor de

relatie. Bedrijf C merkte op dat de mate van face-to-face contact daalt naarmate de klant verder gelegen is

behalve indien deze ver gelegen klant zich bevindt in een markt met een zeer groot potentieel naar de

toekomst toe.

88

Opmerkingen Aangezien de antwoorden van de interviews het resultaat zijn van een diepte interview, mogen er geen

snelle en harde conclusies getrokken worden. Een diepte interview is namelijk impressionistisch en niet

definitief. Ook zijn er scheeftrekkingen in de antwoorden mogelijk als gevolg van eventuele subjectiviteit

van mezelf.

Belangrijk aan deze thesis is dat er een stimulans tot verder onderzoek ontstaat. Mogelijke zaken die

verder onderzocht kunnen worden:

- Kan het (soms) nadelig zijn indien een kernklant dicht gelegen is?

- Wordt vertrouwen sneller opgebouwd bij dicht gelegen klanten dan bij vergelegen klanten?

- Is face-to-face contact nodig tijdens de opbouw van vertrouwen?

- Vindt er meer face-to-face contact plaats tijdens de kennismakingsperiode?

- Is e-mail de standaard communicatievorm voor ver gelegen klanten en face-to-face contact voor

dicht gelegen klanten.

Als laatste merk ik op dat als gevolg van de wet op de privacy de namen van de vier geïnterviewde

bedrijven vervangen werden door de letters A, B, C en D.

89

Bibliografie

Tijdschriften en boeken • AMBURGEY T.L., KELLY D. en BARNETT W.P., 1993, Resetting the clock: The dynamics of

organizational change and failure, Administrative Science Quarterly, jg. 38, nr. 1, blz. 51-74.

• ARTHUR B.W., 1990, Positive feedbacks in the economy, Scientific American, jg. 262, nr. 2, blz. 92-

99.

• AUTIO E., SAPIENZA H.J. en ALMEIDA J.G., 2000, Effects of age at entry, knowledge intensity,

and imitability on international growth, Academy of Management Journal, jg. 43, nr. 5, blz. 909-925.

• BAPUJI H. en CROSSAN M., 2004, From questions to answers: Reviewing organizational learning

research, Management Learning, jg. 35, nr. 4, blz. 397-417.

• BARNEY J. B., 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management,

jg. 17,nr. 1, blz. 99-120.

• BAUM J.A.C., en OLIVER C., 1991, Institutional linkages and organizational mortality,

Administrative Science Quarterly, jg. 36, nr. 2, blz. 187-219.

• BOSCHMA R.A., 2005, Proximity and innovation: A critical assessment, Regional Studies, jg. 39,

nr. 1, blz. 61-74.

• BROWN S.L. en EISENHARDT K.M., 1998, Competing on the edge: Strategy as structured chaos,

Harvard Business School Press, Boston, 299 blz.

• BUCKLEY P.J. en CASSON M., 1988, A theory of cooperation in international business, In:

CONTRACTOR F.J. en LORANGE P. (eds.), Cooperative strategies in international business,

Lexington books, Lexington, blz. 31-54.

• BURMEISTER A. en COLLETIS-WAHL K., 1997, Proximity in production networks: the

circulatory dimension, European Urban and Regional Studies, jg. 4, nr. 3, blz. 231-241.

• CAPELLO R., 1999, Spatial transfer of knowledge in high technology milieux: Learning versus

collective learning processes, Regional Studies, jg. 33, nr. 4, blz. 353-366.

• CHIANG S.J., 1995, International expansion strategy of Japanese firms: Capability building through

sequential entry, Academy of Management Journal, jg. 38, nr. 2, blz. 383-408.

• CHRISTENSEN C.M., 1997, The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to

fail, Harvard Business School Press, Boston, 225 blz.

• CLARYSSE B. (eds.), 2004, Ééndagsvlieg of pionier: Welke ondernemer redt de economie?, Garant,

Antwerpen, 231 blz.

X

• COHEN W.M. en LEVINTHAL D.A., 1990, Absorptive capacity: A new perspective on learning and

innovation, Administrative Science Quarterly, jg. 35, nr. 1, blz. 128-153.

• COLOMBO M.G., 2003, Alliance form: A test of the contractual and competence perspectives,

Strategic Management Journal, jg. 24, nr. 12, blz. 1209-1229.

• CRAMTON C.D., 2001, The mutual knowledge problem and its consequences for dispersed

collaboration, Organization Science, jg. 12, nr. 3, blz. 346-372.

• DAFT R.L. en WEICK K.E., 1984, Toward a model of organizations as interpretation systems,

Academy of Management Review, jg. 9, nr. 2, blz. 284-295.

• D’AVENI R.A., 1994, Hypercompetition: Managing the dynamics of strategic maneuvering, Free

Press, New York, 421 blz.

• DAVIS G.F., 1991, Agents without principles? The spread of the poison pill through the

intercorporate network, Administrative Science Quarterly, jg. 36, nr. 4, blz. 583-614.

• DEEDS D.L. en HILL C.W.L., 1996, Strategic alliances and the rate of new product development:

An empirical study of entrepreneurial biotechnology firms, Journal of Business Venturing, jg. 11, nr.

1, blz. 41-55.

• DIERICKX I. en COOL K., 1989, Asset stock accumulation and sustainability of competitive

advantage, Management Science, jg. 35, nr. 12, blz. 1504-1512.

• DRAULANS J., DE MAN A.P. en VOLBERDA H.W., 2003, Building alliance capability:

Management techniques for superior alliance performance, Long Range Planning, jg. 36, nr. 2, blz.

151-166.

• DUNNING J.H., 1993, Multinational enterprises and the global economy, Addison-Wesley,

Wokingham, 687 blz.

• DYER J.H. en SINGH H., 1998, The relational view: Cooperative strategy and sources of

interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review, jg. 23, nr. 4, blz. 660-

680.

• EISENHARDT K.M. en SCHOONHOVEN C.B., 1996, Resource-based view of strategic alliance

formation: Strategic and social effects in entrepreneurial firms, Organization Science, jg. 7, nr. 2, blz.

136-150.

• FELDE J., 2004, Supplier collaboration: An empirical analysis of Swiss OEM-supplier relationships,

Difo-Druck, Bamberg, 241 blz.

• FULD L.M., 1988, Monitoring the competition: Find out what’s really going on over there, John

Wiley & Sons, New York, 224 blz.

XI

• FUNG M.K., 2003, Technological proximity and co-movements of stock returns, Economics Letters,

jg. 79, nr. 1, blz. 131-136.

• GALASKIEWICZ J. en WASSERMAN S., 1989, Mimetic processes within an interorganizational

field: An empirical test, Administrative Science Quarterly, jg. 34, nr. 3, blz. 454-480.

• GALLAUD D. en TORRE A., 2004, Geographical proximity and circulation of knowledge trough

inter-firm cooperation, In: WINK R. (eds.), Academia-Business Links: European Policy Strategies

and Lessons Learnt, Palgrave Macmillan, Basingstoke, blz. 137-158.

• GALLAUD D. en TORRE A., 2005, Geographical proximity and diffusion of knowledge: The case

of SME’s in biotechnology, In: FUCHS G., SHAPIRA P. en KOCH A. (eds.), Rethinking Regional

Innovation, Kluwer Academic Press, Dordrecht, blz. 127-146.

• GERTLER M.S., 1995, Being there: Proximity, organization, and culture in the development and

adoption of advanced manufacturing technologies, Economic Geography, jg. 71, nr. 1, blz. 1-27.

• GILAD B. en GILAD T., 1988, The business intelligence system, American Management

Association, New York, 242 blz.

• GRANOVETTER M.S., 1973, The strength of weak ties, American Journal of Sociology, jg. 78, nr.

6, blz. 1360-1380.

• GRANT R.M. en BADEN-FULLER C., 1995, A knowledge-based theory of inter-firm collaboration,

Academy of Management Best Papers Proceedings, blz. 17-21.

• HAGEDOORN J., 1993, Understanding the rationale of strategic technology partnering:

Interorganizational modes of cooperation and sectoral differences, Strategic Management Journal, jg.

14 nr. 5, blz. 371-385.

• HAGEDOORN J. en SCHAKENRAAD J., 1994, The effect of strategic technology alliances on

company performance, Strategic Management Journal, jg. 15, nr. 4, blz. 291-309.

• HAMEL G., 1991, Competition for competence and inter-partner learning within international

strategic alliances, Strategic Management Journal, jg. 12, Special issue: global strategy, zomer 1991,

blz. 83-103.

• HAMEL G., DOZ Y.L. en PRAHALAD C.K., 1989, Collaborate with your competitors and win,

Harvard Business Review, jg. 67, nr. 1, blz. 133-139.

• HITT M.A., DACIN M.T., LEVITAS E., ARREGLE J.L. en BORZA A., 2000, Partner selection in

emerging and developed market contexts: Resource-based and organizational learning perspectives,

Academy of Management Journal, jg. 43, nr. 3, blz. 449-467.

XII

• HOEGL M. en WAGNER S.M., 2005, Buyer-supplier collaboration in product development projects,

Journal of Management, jg. 31, nr. 4, blz. 530-548.

• HOUSE R.J. en SINGH J.V., 1987, Organizational behavior: Some new directions for I/O

psychology, Annual Review of Psychology, jg. 38, blz. 669-718.

• HOWELLS J.R.L., 2002, Tacit knowledge, innovation and economic geography, Urban Studies, jg.

39, nr. 5, blz. 871-884.

• HÖYSSÄ M. en SANDBERG B., 2005, Proximity in the strategic alliances of small knowledge-

intensive firms, The 1st Annual Copenhagen Conference on Strategic Management, Copenhagen.

• HUBER G.P., 1991, Organizational learning: The contributing processes and the literatures,

Organization Science, jg. 2, nr. 1, blz. 88-116.

• KHANNA T., GULATI R. en NOHRIA N., 1998, The dynamics of learning alliances: competition,

cooperation, and relative scope, Strategic Management Journal, jg. 19, nr. 3, blz. 193-210.

• KIRAT T. en LUNG Y., 1999, Innovation and proximity – Territories as loci of collective learning

processes, European Urban and Regional Studies, jg. 6, nr. 1, blz. 27-38.

• KNOBEN J. en OERLEMANS L.A.G., 2006, Proximity and inter-organizational collaboration: A

literature review, International Journal of Management Reviews, jg. 8, nr. 2, blz. 71-89.

• LANE P.J. en LUBATKIN M., 1998, Relative absorptive capacity and interorganizational learning,

Strategic Management Journal, jg. 19, nr. 5, blz. 461-477.

• LARSON A., 1992, Network dyads in entrepreneurial settings: A study of the governance of

exchange relationships, Administrative Science Quarterly, jg. 37, nr. 1, blz. 76-104.

• LARSSON R., BENGTSSON L., HENRIKSSON K. en SPARKS J., 1998, The interorganizational

learning dilemma: Collective knowledge development in strategic alliances, Organization Science, jg.

9, nr. 3, blz. 285-306.

• MARCH J.G., 1981, Decision in organizations and theories of choice, In: VAN DE VEN A.H. en

JOYCE W.F., Perspectives on organization design and behavior, John Wiley & Sons, New York, 486

blz.

• MCDOUGALL P.P., SHANE S. en OVIATT B.M., 1994, explaining the formation of international

new ventures - the limits of theories from international-business research, Journal of Business

Venturing, jg. 9, nr. 6, blz. 469-487.

• MCEVILY B. en ZAHEER A., 1999, Bridging ties: A source of firm heterogeneity in competitive

capabilities, Strategic Management Journal, jg. 20, nr. 12, blz. 1133-1157.

XIII

• MEYER J.W. en ROWAN B., 1977, Institutionalized organizations: Formal structure as myth and

ceremony, American Journal of Sociology, jg. 83, nr. 2, blz. 340-363.

• MOWERY D.C., 1988, Collaborative ventures between U.S. and foreign manufacturing firms: An

overview. In: MOWERY D.C. (eds.), International collaborative ventures in U.S. manufacturing,

Ballinger Publishing Company, Cambridge, blz. 37-70.

• NAHAPIET J. en GHOSHAL S., 1998, Social capital, intellectual capital, and the organizational

advantage, Academy of Management Review, jg. 23, nr. 2, blz. 242-267.

• NELSON R.R. en WINTER S.G., 1982, An evolutionary theory of economic change, Belknap Press

of Harvard University Press, Cambridge, 437 blz.

• OERLEMANS L.A.G. en MEEUS M.T.H., 2005, Do organizational and spatial proximity impact on

firm performance?, Regional Studies, jg. 39, nr. 1, blz. 89-104.

• PENROSE E., 1995, The theory of the growth of the firm, Oxford University Press, Oxford, 272 blz.

• PODOLNY J.M., 1994, Market uncertainty and the social character of economic exchange,

Administrative Science Quarterly, jg. 39, nr. 3, blz. 458-484.

• PORTER M.E., 1980, Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors,

Free Press, New York, 396 blz.

• PRAHALAD C.K. en HAMEL G., 1990, The core competence of the corporation, Harvard Business

Review, jg. 68, nr. 3, blz. 79-92.

• RALLET A. en TORRE A., 1999, Is geographical proximity necessary in the innovation networks in

the era of global economy?, GeoJournal, jg. 49, nr. 4, blz. 373-380.

• RICE R.E. en AYDIN C., 1991, Attitudes toward new organizational technology: Network proximity

as a mechanism for social information processing, Administrative Science Quarterly, jg. 36, nr. 2, blz.

219-245.

• ROBERTS E.B., 2001, Benchmarking global strategic management of technology, Research

Technologie Management, jg. 44, nr. 2, blz. 25-36.

• SAKO M., 1992, Price, quality and trust: Inter-firm relations in Britain and Japan, Cambridge

University Press, New York, 284 blz.

• SAMMON W.L., KURLAND M.A. en SPITALNIC R., 1984, Business competitor intelligence:

Methods for collecting, organizing, and using information, John Wiley & Sons, New York, 374 blz.

• SCHAMP E.W., RENTMEISTER B. en LO V., 2004, Dimensions of proximity in knowledge-based

networks: The cases of investment banking and automobile design, European Planning Studies, jg.

12, nr. 5, blz. 607-624.

XIV

• SCHIELE H., 2006, How to distinguish innovative suppliers? Identifying innovative suppliers as new

task for purchasing, Industrial Marketing Management, jg. 35, nr. 8, blz. 925-935.

• SPENDER J.C. en GRANT R.M., 1996, Knowledge and the firm: Overview, Strategic Management

Journal, jg. 17, Special issue: Knowledge and the firm, winter 1996, blz. 5-9.

• STINCHCOMBE A.L., 1965, Social structure in organizations, In: MARCH J.G. (eds.), Handbook of

Organizations, Rand McNally & Co., Chicago, blz. 142-193.

• TEECE D.J., 1986, Profiting from technological innovation: Implications for integration,

collaboration, licensing and public-policy, Research Policy, jg. 15, nr. 6, blz. 285-305.

• TEECE D. en PISANO G., 1994, The dynamic capabilities of firms: An introduction, Industrial and

Corporate Change, jg. 3, nr. 3, blz. 537-556.

• TORRE A. en GILLY J.P., 2000, On the analytical dimension of proximity dynamics, Regional

Studies, jg. 34, nr. 2, blz. 169-180.

• TORRE A. en RALLET A., 2005, Proximity and localization, Regional Studies, jg. 39, nr. 1, blz. 47-

59.

• TOYNE B., 1989, International exchange: A foundation for theory building in international business,

Journal of International Business Studies, jg. 20, nr. 1, blz. 1-17.

• TSAI W. en GHOSHAL S., 1998, Social capital and value creation: The role of intrafirm networks,

Academy of Management Journal, jg. 41, nr. 4, blz. 464-477.

• TUSHMAN M.L. en ANDERSON P., 1986, Technological discontinuities and organizational

environments, Administrative Science Quarterly, jg. 31, nr. 3, blz. 439-465.

• UZZI B., 1997, Social structure and competition in inter-firm networks: The paradox of

embeddedness, Administrative Science Quarterly, jg. 42, nr. 1, blz. 37-70.

• VON HIPPEL E., 1988, The sources of innovation, Oxford University Press, New York, 218 blz.

• WEIWEL W. en HUNTER A., 1985, The interorganizational network as a resource: A comparative

case study on organizational genesis, Administrative Science Quarterly, jg. 30, nr. 4, blz. 482-496.

• WUYTS S., COLOMBO M.G., DUTTA S. en NOOTEBOOM B., 2005, Empirical tests of optimal

cognitive distance, Journal of Economic Behavior and Organization, jg. 58, nr. 2, blz. 277-302.

• YLI-RENKO H., AUTIO E. en SAPIENZA H.J., 2001, Social capital, knowledge acquisition, and

knowledge exploitation in young technology-based firms, Strategic Management Journal, jg. 22, nr.

6/7, blz. 587-613.

XV

• ZAHRA S.A., IRELAND R.D. en HITT M.A., 2000, International expansion by new venture firms:

International diversity, mode of market entry, technological learning, and performance, Academy of

Management Journal, jg. 43, nr. 5, blz. 925-950.

• ZOLLO M., REUER J.J. en SINGH H., 2002, Interorganizational routines and performance in

strategic alliances, Organization Science, jg. 13, nr. 6, blz. 701-714.

• ZUCKER L.G., 1987, Institutional theories of organization, Annual Review of Sociology, jg. 13, blz.

443-464.

Interviews • Gesprek met CEO van bedrijf A

6 april 2007, Diepenbeek

• Gesprek met Senior Director of Research and Development van bedrijf B

11 april 2007, Leuven

• Gesprek met Associate Director of Sales van bedrijf C

12 april 2007, Gent

• Gesprek met Development Engineer van bedrijf D

11 april 2007, Leuven

XVI

Bijlagen

Bijlage 1: Enquête Database social capital A. GROWTH OF THE COMPANY: REVENUES AND EMPLOYMENT

Year after founding 1st 2nd 3rd 4th 5th 6th 7th

Revenues (Ths. Euro)

Employment (FTE)

Year after founding 8th 9th 10th 11th 12th 13th 14th

Revenues (Ths. Euro)

Employment (FTE)

B. INTERNATIONAL DIMENSION OF THE COMPANY’S ACTIVITIES

B1. Does your company have international sales? Yes No

Please indicate the year of the first international sale: _______

Please indicate the percent of annual revenues coming from each of the 10 markets listed below

If your company has more than 10 years of international sale, please feel free to add columns

Year of international sale

1st 2nd 3rd 4th 5th 6th 7th 8th 9th 10th

Belgium

EU minus Belgium

Rest of Europe

US

Canada

Latin America

Far East

Middle East

Africa

Australia

Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

B2. Does your company have international subsidiaries? Yes No

Please indicate the year of the first subsidiary: _______

Bijlage 1.1

Please indicate the percent of employment created in each of the 10 markets listed below

If your company has more than 10 years of international employment, please feel free to add columns

Year of subsidiary 1st 2nd 3rd 4th 5th 6th 7th 8th 9th 10th

Belgium

EU minus Belgium

Rest of Europe

US

Canada

Latin America

Far East

Middle East

Africa

Australia

Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

B3. Did the company acquire other companies to expand its international activities? Yes No

What was the reason for the acquisition?

A. To have access to a complementary knowledge base. Please indicate the number of “technology driven”

international acquisitions: ________. Please indicate the year(s) in which these acquisitions took place: ________.

How many employees were employed in each acquired company at the time of acquisition? ________.

B. To have access to an additional sales network. Please indicate the number of “commercial driven” international

acquisitions: ________. Please indicate the year(s) in which these acquisitions took place: ________.

How many employees were employed in each acquired company at the time of acquisition? ________.

B4. What entry mode did you use to enter the following markets listed below?

Type of entry mode Direct export

Licensing Domestic distributor

Foreign distributor

Sales office

Whole subsidiary

Belgium

EU minus Belgium

Rest of Europe

US

Canada

Latin America

Far East

Middle East

Africa

Australia Please indicate (*) which type of entry mode was used first

Bijlage 1.2

B5. To what extent did the following factors lead to your company commencing international activities? Please rate

on a scale from 1 to 7, where 1= not important at all and 7= very important

A large proportion of potential customers is located outside Belgium 1 2 3 4 5 6 7

The Belgian market is too small for us 1 2 3 4 5 6 7

The Belgian market is growing too slowly for us 1 2 3 4 5 6 7

Our Belgian customer(s) needed our products/services in their foreign locations 1 2 3 4 5 6 7

We responded to an inquiry from a foreign customer 1 2 3 4 5 6 7

We spotted an opportunity to serve a foreign customer 1 2 3 4 5 6 7

We wanted to lower our production costs (e.g., costs of raw materials, R&D, operations)

1 2 3 4 5 6 7

Some of our suppliers are outside Belgium 1 2 3 4 5 6 7

Our competitors also compete in foreign markets 1 2 3 4 5 6 7

The other players in our industry are internationalizing 1 2 3 4 5 6 7

We wanted to capitalize on information that we had on foreign markets 1 2 3 4 5 6 7

We wanted to utilize the experience that our management or employees have in working in overseas markets

1 2 3 4 5 6 7

Through internationalization, our company tries to acquire information on current trends and new innovations

1 2 3 4 5 6 7

Most of the innovations in our industry occur in foreign markets 1 2 3 4 5 6 7

We followed the internationalization strategy of our customers 1 2 3 4 5 6 7

C. GROWTH ORIENTATION OF THE COMPANY + RISK-TAKING

C1. Please allocate 100 points between the statements below to describe your company’s growth strategy. For

example, if you are primarily trying to grow by increasing sales to your existing customers, you might mark 90 vs

10.

1. We focus on increasing our sales to our existing customers

______vs______ We are trying to grow more by selling to new customers

2. We focus on increasing our sales domestically ______vs______ We are trying to grow more by selling abroad

C2. Please allocate 100 points between 5 typical strategic goals to indicate how important they have been to the firm

over the past 3 years.

Maximising sales

Profitability

Technical superiority

Maximising company value

Sustainability

Total points 100

Bijlage 1.3

C3. To what extent do you agree with the statements below? (1 = Completely disagree, 4 = neutral, 7 = completely

agree)

Growing as rapidly as possible is the most important goal of this company 1 2 3 4 5 6 7

Our firm believes in gradually, incremental innovation 1 2 3 4 5 6 7

Aiming for high growth is not what drives this venture 1 2 3 4 5 6 7

Our firm strongly favours high risk projects 1 2 3 4 5 6 7

Our firm believes in gradually, incremental behaviour 1 2 3 4 5 6 7

When confronted with decision-making situations involving uncertainty, our firm adopts an aggressive posture 1 2 3 4 5 6 7

We are seeking to rapidly expand our customer base domestically 1 2 3 4 5 6 7

We are striving to increase our sales to existing domestic customers 1 2 3 4 5 6 7

We are seeking to rapidly expand our customer base internationally 1 2 3 4 5 6 7

We are striving to increase our sales to existing overseas customers 1 2 3 4 5 6 7

D. MANAGEMENT TEAM

D1. Check the appropriate boxes for each of the founders (F1, F2, F3,…).

Original founding team F1 F2 F3 F4 F5

Number of years of international experience at moment of founding

Number of years of overseas experience at moment of founding

D2. Please indicate carefully when management joined or management/founders left the team and what their

function is/was.

Additions to the team A1 A2 A3 A4 A5

Date of joining the firm (mm/yy)

Function today

Number of years of international experience before joining

Number of years of overseas experience before joining

Exits from the team E1 E2 E3 E4 E5

Date of leaving the firm (mm/yy)

Function at moment of leaving the firm

Bijlage 1.4

D3. To what extent have founders built an international network during their previous working experience or

education before founding the company? (1 = not at all, 4 = neutral, 7 = very extensive)

An international network of potential financial investors 1 2 3 4 5 6 7

An international network of potential partners for technology development 1 2 3 4 5 6 7

An international network of potential partners for commercialization activities 1 2 3 4 5 6 7

An international network of potential customers 1 2 3 4 5 6 7

D4. To what extent have founders, managers and sales people individual-level contact in the international operating

environment? (1 = not at all, 4 = neutral, 7 = very extensive)

The individual contacts of founders and managers to sales agents and distribution networks 1 2 3 4 5 6 7

The individual contacts of sales people to sales agents and distribution networks 1 2 3 4 5 6 7

F. MOST IMPORTANT NETWORK RELATIONSHIPS OF THE COMPANY

This section focuses on your company’s most important relationship in each relationship category. Please focus on

the relationship that has had the most strategic importance for your company over the past 1-3 years.

F1. Most important customer over the past 1-3 years: Name = ________

Is your most important customer also the largest customer in terms of revenues? Yes / No

If no, why is this customer your most important customer? _______

Which % of total revenue came from this customer in 2004? _______ %

Since when has your company been doing business with this customer? _______ year

How often does your company interact with the main customer? (tick one)

Almost every day 2-3 times a week Once a week 1-3 times a month Less than a month F1.1. With your most important customer in mind, please indicate the extent to which you agree with the

statements below. (1 = strongly agree, 4 = neither agree nor disagree, 7 = strongly disagree)

Vragen over marktleren

Because we supply to this customer we are able to obtain a tremendous amount of market knowledge 1 2 3 4 5 6 7

We get most of our valuable information on customer needs and trends from this customer 1 2 3 4 5 6 7

Vragen over internationaal leren

Our company learnt or acquired some new or important information about foreign markets from this customer 1 2 3 4 5 6 7

This customer has helped us to build our capabilities/skills towards internationalization 1 2 3 4 5 6 7

Bijlage 1.5

Vragen over technologisch leren

We get most of our valuable technical know-how related to supplying our product/service from this customer relationship 1 2 3 4 5 6 7

Because of this customer we are able to build up a tremendous amount of technical know-how 1 2 3 4 5 6 7

The information we get from this customer is highly valuable for our research and development efforts 1 2 3 4 5 6 7

Vragen over Netwerking

We have gotten new customer contacts through this customer 1 2 3 4 5 6 7

This customer has “openend the doors” of other customers for us 1 2 3 4 5 6 7

This customer has helped us develop other network relationships 1 2 3 4 5 6 7

F1.2. On a scale from 1 to 7, please rate the extent to which you agree with the following statements. (1 = strongly

agree, 4 = neither agree nor disagree, 7 = strongly disagree)

Vragen over vertrouwen

We feel this partner is looking out for our interests 1 2 3 4 5 6 7

Transactions with this partner do not have to be closely supervised 1 2 3 4 5 6 7

This partner may use opportunities that arise to his profit at our expense 1 2 3 4 5 6 7

We are convinced that this partner respects the confidentiality of the information he receives from us 1 2 3 4 5 6 7

This partner has always been neutral in its negotiations with us 1 2 3 4 5 6 7

Based on past experience, we can not confidently rely on the promises this partner makes to us 1 2 3 4 5 6 7

We are willing to put considerable effort and investment into building our business with this partner 1 2 3 4 5 6 7

We expect our relationship with this partner to continue for a long time 1 2 3 4 5 6 7

We expect to increase business with this partner in the future 1 2 3 4 5 6 7

We have invested a lot of effort in the existing relationship with this partner 1 2 3 4 5 6 7

We hope that the relationship with this partner will strengthen over time 1 2 3 4 5 6 7

This partner does frequently business with us 1 2 3 4 5 6 7

Even when there should be a major change at the side of this partner (product-innovation, reallocation,…) we would not easily terminate our relationship with this partner

1 2 3 4 5 6 7

We are already doing business with this partner for a very long time 1 2 3 4 5 6 7

This partner is trustworthy 1 2 3 4 5 6 7

We are committed to this partner 1 2 3 4 5 6 7

The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7

Bijlage 1.6

F2. Most important Supplier over the past 1-3 years: Name = ________

Is your most important supplier also the largest supplier in terms of purchases? Yes / No

If no, why is this supplier your most important supplier?

Which % of total purchases came from this supplier in 2004? _______ %

Since when has your company been doing business with this supplier? _______ year

How often does your company interact with this supplier? (tick one)

Almost every day 2-3 times a week Once a week 1-3 times a month Less than a month

F2.1. With your most important supplier in mind, please indicate the extent to which you agree with the

statements below. (1 = strongly agree, 4 = neither agree nor disagree, 7 = strongly disagree)

Because we buy from this supplier we are able to obtain a tremendous amount of market knowledge. 1 2 3 4 5 6 7

We get most of our valuable information on customer needs and trends from this supplier 1 2 3 4 5 6 7

Our company learnt or acquired some new or important information about foreign markets from this supplier 1 2 3 4 5 6 7

This supplier has helped us to build our capabilities/skills towards internationalization 1 2 3 4 5 6 7

We get most of our valuable technical know-how related to supplying our products/services from this supplier relationship 1 2 3 4 5 6 7

Because of this supplier we are able to build up a tremendous amount of technical know-how 1 2 3 4 5 6 7

The information we get from this supplier is highly valuable for our research and development efforts 1 2 3 4 5 6 7

We have gotten new suppliers contacts through this supplier 1 2 3 4 5 6 7

This supplier has “openend the doors” of other suppliers for us 1 2 3 4 5 6 7

This supplier has helped us develop other network relationships 1 2 3 4 5 6 7













Bijlage 1.7




1 2 3 4 5 6 7




The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7 F3. Most important partner for commercial activities over the past 1-3 years: Name = ________

Is your most important partner for commercial activities also the largest commercial partner in terms of generated revenues for you?

Yes / No

If no, why is this commercial partner your most important commercial partner?

Since when do you cooperate with this partner for commercial activities? _______ year

Approximately how much in sales does this relationship generate for you? In 2004: _______ K Euro

How often does your company interact face-to-face with the main partner for commercial activities? (tick one)


F3.1. With your most important partner for commercial activities in mind, please indicate the extent to which

you agree with the statements below. (1 = strongly agree, 4 = neither agree nor disagree, 7 = strongly disagree)

Because we cooperate with this partner we are able to obtain a tremendous amount of market knowledge. 1 2 3 4 5 6 7

We get most of our valuable information on customer needs and trends from this partner 1 2 3 4 5 6 7

Our company learnt or acquired some new or important information about foreign markets from this partner 1 2 3 4 5 6 7

This partner has helped us to build our capabilities/skills towards internationalization 1 2 3 4 5 6 7

We get most of our valuable technical know-how related to supplying our products/services from this partner 1 2 3 4 5 6 7

Because of this partner we are able to build up a tremendous amount of technical know-how 1 2 3 4 5 6 7

The information we get from this partner is highly valuable for our research and development efforts 1 2 3 4 5 6 7

We have gotten new commercial partners contacts through this partner 1 2 3 4 5 6 7

This partner has “openend the doors” of other commercial partners for us 1 2 3 4 5 6 7

This partner has helped us develop other network relationships 1 2 3 4 5 6 7

Bijlage 1.8
















1 2 3 4 5 6 7




The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7 F4. Most important partner for technology development over the past 1-3 years: Name = ________

Since when do you cooperate with this partner for technological development ______ year

How is your relationship with this partner formalized (e.g. licensing, research contract)? ______

How many products resulted from the cooperation with your main technology partner? ______

How often does your company interact with the main technology partner? (tick one)


F4.1. With your most important partner for technology development in mind, please indicate the extent to which

you agree with the statements below. (1 = strongly agree, 4 = neither agree nor disagree, 7 = strongly disagree)

Because we cooperate with this partner we are able to obtain a tremendous amount of market knowledge. 1 2 3 4 5 6 7

We get most of our valuable information on customer needs and trends from this partner 1 2 3 4 5 6 7

Our company learnt or acquired some new or important information about foreign markets from this partner 1 2 3 4 5 6 7

This partner has helped us to build our capabilities/skills towards internationalization 1 2 3 4 5 6 7

Bijlage 1.9

We get most of our valuable technical know-how related to supplying our product/service from this partner 1 2 3 4 5 6 7

Because of this partner we are able to build up a tremendous amount of technical know-how 1 2 3 4 5 6 7

The information we get from this partner is highly valuable for our research and development efforts 1 2 3 4 5 6 7

We have gotten new partners for technology development contacts through this partner 1 2 3 4 5 6 7

This partner has “openend the doors” of other partners for technology development for us 1 2 3 4 5 6 7

















1 2 3 4 5 6 7




The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7 F5. Most important investor: Name = ________

Is your most important investor also the largest investor in terms of capital invested? Yes / No

If no, why is this investor your most important investor?

How much did your most important investor invest in your company? ______KEuro

Pleas indicate the % shares the most important investor has in return for the capital invested ______%

What is your most important investor’s time horizon, how long will his money stay in your company? ______ year

Bijlage 1.10

Since when is the most important investor shareholder of your company ______ year

Did your main financial partner find additional financing for your venture? Yes / No

So yes: how much ______KEuro

How often do/did main investor and management interact? (tick one)


F5.1. With your most important investor in mind, please indicate the extent to which you agree with the statements

below. (1 = strongly agree, 4 = neither agree nor disagree, 7 = strongly disagree)

Our most important investor mainly controls the company’s operations 1 2 3 4 5 6 7

Our most important investor has value added to the company 1 2 3 4 5 6 7

Because of this investor we are able to obtain a tremendous amount of market knowledge. 1 2 3 4 5 6 7

We get most of our valuable information on customer needs and trends from this investor 1 2 3 4 5 6 7

Our company learnt or acquired some new or important information about foreign markets from this investor 1 2 3 4 5 6 7

This investor has helped us to build our capabilities/skills towards internationalization 1 2 3 4 5 6 7

We get most of our valuable technical know-how related to supplying our products/services from this investor 1 2 3 4 5 6 7

Because of this investor we are able to build up a tremendous amount of technical know-how 1 2 3 4 5 6 7

The information we get from this investor is highly valuable for our research and development efforts 1 2 3 4 5 6 7

We have gotten new investors contacts through this investor 1 2 3 4 5 6 7

This partner has “openend the doors” of other investors for us 1 2 3 4 5 6 7














Bijlage 1.11




1 2 3 4 5 6 7




The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7

F5.3. Please indicate which of the following roles your most important investor provided to your company.

Indicate also how important it was to you that the main investor carried out this role and how effective you found

your main investor was in carrying out this role?

ROLES Carried out this role? Yes - No

Importance 1=not important 7=very

important

Effectiveness 1=very low effectiveness 7=very high effectiveness

Find additional financing

Open doors (network)

Meet the entrepreneurs regularly

Negotiate important contracts

Contact potential customers

G. PRODUCTS/SERVICES OF THE COMPANY

In this section, I want to learn more about your products/services.

G1. Please rate the extent to which you agree with the following statements. (1 = strongly agree, 4 = neither agree

nor disagree, 7 = strongly disagree)

It is easy to comprehensively document the usage of our products/services in manuals or reports 1 2 3 4 5 6 7

It is difficult to precisely communicate the usage of our products/services through written documents 1 2 3 4 5 6 7

A useful manual describing our products/services can be written 1 2 3 4 5 6 7

Our customers can easily learn how to use our products/services by studying a complete set of blueprints 1 2 3 4 5 6 7

Our products/services are highly sophisticated and complex 1 2 3 4 5 6 7

Our customers can not use our products/services without having received specific training 1 2 3 4 5 6 7

Our competitors could easily copy our products/services by investigating them 1 2 3 4 5 6 7

Bijlage 1.12

G2. Please allocate 100 points between the statements below to describe the product and service components of your

company’s products

1. % product component of 1st generation products

______ vs ______ % service component of 1st generation products

2. % product component of current generation products

______ vs ______ % service component of current generation products

Bijlage 1.13

Bijlage 2: Constructen

Markt

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 104 32,0

Excluded(a) 221 68,0

Total 325 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,816 2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Markt_1 4,2692 2,859 ,690 .(a)

Markt_2 4,8173 3,141 ,690 .(a)a The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model

assumptions. You may want to check item codings.

Internationaal


N %




Bijlage 2.1



,650 2



Scale Variance if

Item Deleted


Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Internationaal_1 3,6538 3,840 ,482 .(a)

Internationaal_2 3,5769 3,334 ,482 .(a)a The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model

assumptions. You may want to check item codings.

Technologie


N %






,794 3



Scale Variance if

Item Deleted


Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Technologie_1 8,3269 10,941 ,526 ,834

Technologie_2 7,7115 9,217 ,703 ,646

Technologie_3 7,4615 9,901 ,691 ,664

Bijlage 2.2

Netwerking


N %






,796 3



Scale Variance if

Item Deleted


Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Netwerk_1 7,7885 13,178 ,665 ,695

Netwerk_2 7,3365 12,769 ,669 ,690

Netwerk_3 8,1442 14,707 ,587 ,776

Vertouwen

7 items van vertrouwen Case Processing Summary

N %


Excluded(a) 3 2,9


Bijlage 2.3



,712 7



Scale Variance if

Item Deleted


Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Vertrouwen_1 30,2157 39,478 ,343 ,699

Vertrouwen_2 31,0588 40,016 ,204 ,745

Vertrouwen_3 30,4902 37,282 ,349 ,702

Vertrouwen_4 29,3333 38,403 ,517 ,662

Vertrouwen_5 30,3922 37,785 ,455 ,672

Vertrouwen_6 29,5098 33,163 ,608 ,627

Vertrouwen_7 29,1176 38,006 ,653 ,642

Items van vertrouwen suboptimaal Case Processing Summary

N %


Excluded(a) 3 2,9




,745 6

Bijlage 2.4



Scale Variance if

Item Deleted


Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Vertrouwen_1 26,2549 30,786 ,371 ,739

Vertrouwen_3 26,5294 29,083 ,357 ,753

Vertrouwen_4 25,3725 29,899 ,553 ,693

Vertrouwen_5 26,4314 30,109 ,434 ,721

Vertrouwen_6 25,5490 25,636 ,611 ,668

Vertrouwen_7 25,1569 29,738 ,683 ,671

Items van vertrouwen optimaal Case Processing Summary

N %


Excluded(a) 3 2,9




,753 5



Scale Variance if

Item Deleted


Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Vertrouwen_1 21,7255 20,518 ,409 ,750

Vertrouwen_4 20,8431 20,193 ,573 ,692

Vertrouwen_5 21,9020 20,327 ,446 ,735

Vertrouwen_6 21,0196 17,524 ,552 ,700

Vertrouwen_7 20,6275 20,256 ,692 ,665

Bijlage 2.5

Bijlage 3: Vragen Interview Wat leert de innovatieve starter van de kernklant?

1. Commercieel leren: markten internationaal leren

a. Doordat de innovatieve starter aan de kernklant levert heeft ze de mogelijkheid om een enorme

hoeveelheid marktkennis op te doen.

Welke marktkennis werd er opgedaan?

Werd er nog via andere kanalen marktkennis opgedaan? (denk vb. aan marktonderzoek)

Hoe werd deze kennis opgedaan?

b. Zeer veel waardevolle informatie i.v.m. klantenbehoeften en tendensen van de kernklant werden door

de kernklant verkregen.

Kunt u enkele voorbeelden hiervan geven?

c. De innovatieve starter leerde of verwierf nieuwe of waardevolle informatie over de buitenlandse

markt van de klant.

Kunt u enkele voorbeelden hiervan geven?

Was deze informatie vooral nieuw of waardevol? Op welk vlak nieuw of waarom waardevol?

d. De kernklant heeft geholpen bij de opbouw van de innovatieve starter haar mogelijkheden/

vaardigheden m.b.t. internationalisatie.

Welk zijn deze mogelijkheden/vaardigheden?

Hoe beïnvloede deze hulp uw verdere relatie, meer bepaald het vertrouwen?

2. Technologisch leren

a. De innovatieve starter krijgt het merendeel van haar technische knowhow gerelateerd aan de levering

van zijn producten/diensten via de relatie met de kernklant.

b. Door de kernklant kan de innovatieve starter een enorme hoeveelheid technische knowhow

opbouwen.

c. De informatie die de innovatieve starter krijgt van de kernklant is zeer waardevol voor haar R&D

inspanningen.

Welk soort informatie is dit?

Hoe draagt deze informatie bij tot R&D, maar niet tot technische knowhow?

Toegang tot netwerken en verkrijgen van externe legitimiteit

a. Door de kernklant heeft de innovatieve starter nieuwe klanten bereikt.

Bijlage 3.1

b. De kernklant heeft de deuren van andere klanten geopend voor de innovatieve starter.

Hoe weet u dit?

Wat is volgens u zo speciaal aan de kernklant dat hij voor nieuwe klanten zorgt? Verhoogt dit uw

vertrouwen in de kernklant?

Zijn deze nieuwe klanten ook vaste klanten geworden? Over hoeveel nieuwe klanten gaat het? Zijn

deze klanten in hetzelfde land/sector van de kernklant gelegen? Wat was de oorzaak hiervoor?

Hebben de nieuwe klanten kenmerken die overeenstemmen met deze van de kernklant?

c. De kernklant heeft de innovatieve starter geholpen bij het ontwikkelen van andere netwerkrelaties.

Welk zijn deze netwerkrelaties?

Hoe werden deze ontwikkeld?

Is het vertrouwen van de innovatieve starter t.o.v. de kernklant hierdoor toegenomen?

Vragen m.b.t. nabijheid:

Korte toelichting van de soorten nabijheid:

Geografische nabijheid: geografische afstand tussen de innovatieve starter en de kernklant, dus hoeveel km

beiden van elkaar gelegen zijn.

Organisatorische nabijheid: de mogelijkheid om informatie en kennis van de innovatieve starter en der

kernklant te combineren, om stilzwijgende kennis en andere niet-gestandaardiseerde middelen tussen de

innovatieve starter en de kernklant over te brengen.

Culturele nabijheid: 1ste niveau heeft betrekking op verschillen tussen continenten, naties of gebieden. 2de

niveau gaat over verschillen in de organisatorische cultuur van de innovatieve starter en de kernklant.

Institutionele nabijheid: het algemene niveau baseert zich op gelijkenissen tussen het institutionele kader van

landen en gebieden, zoals wetgeving, werkverhouding, … Op het lagere niveau worden de gevolgen/effecten

bepaald van nationale instellingen op de normen en routines aanwezig bij de innovatieve starter die niet per

definitie gelijk zijn aan deze van de kernklant.

Cognitieve nabijheid: gelijkenissen m.b.t. de manier waarop actoren waarnemen, interpreteren, begrijpen en

de wereld evalueren.

Technologische nabijheid: gedeelde technologie en kennisbasissen

1. Geografische nabijheid

De innovatieve starter is in vogelvlucht X km verwijderd van de kernklant, is dit soms nadelig? Zo ja,

waarom? Is dit nadeel al vaak voorgekomen?

Bijlage 3.2

Zijn er vergaderingen, korte bezoeken of een tijdelijke gemeenschappelijke plaats waardoor andere

vormen van nabijheid worden opgebouwd waardoor de samenwerking over grote geografische afstanden

mogelijk wordt?

Waarom de keuze voor een dergelijk vergelegen kernklant? Is dit bevorderend voor de innovatie van de

innovatieve starter (volgens de literatuur niet)? Waarom wel/niet?

2. Organisatorische nabijheid

Is deze vorm aanwezig? Kan er met andere woorden stilzwijgende kennis en andere niet-

gestandaardiseerde middelen worden overgedragen tussen de innovatieve starter en de kernklant? Zo ja,

over welke middelen of kennis gaat het specifiek? Hoe wordt de informatie en kennis van de innovatieve

starter en de kernklant gecombineerd? (vb. door één partij of door samenwerking)

3. Technologische nabijheid

Is er en bepaalde technologie aanwezig die zowel door de innovatieve starter en de kernklant gebruikt

wordt? Welke technologie is dit en wat is de functie van deze technologie?

Beschikken de innovatieve starter en de kernklant over dezelfde kennisbasis m.b.t. technologie? Verstaan

beiden technologie op dezelfde manier?

Overlapt de technologische kennis van de innovatieve starter met deze van de kernklant? (%)

Vb.: Een klein biotech bedrijf dat samenwerkt met een groot farmaceutisch bedrijf. Kleine cirkel is deze

van biotech bedrijf, de grote deze van farmaceutisch bedrijf.

=> 0% overlapping

=> 100% overlapping

=> partiële overlapping

4. Culturele nabijheid

1ste niveau: Welke invloed heeft het verschil tussen de Belgische cultuur en de cultuur van land X op de

samenwerking tussen de innovatieve starter en de kernklant? Zou het voor de innovatieve starter anders

Bijlage 3.3

zijn om met een Belgische onderneming samen te werken? Waarom wel/niet? Zou dit een andere graad

van vertrouwen teweeg brengen?

2de niveau: Verschilt de organisatie cultuur van de innovatieve starter sterk met deze van de kernklant?

Hoe juist? Heeft dit een invloed op de samenwerking? Zou het anders zijn voor de innovatieve starter om

met een onderneming samen te werken met dezelfde organisatie cultuur? Zo ja, betere of minder goede

samenwerking? Wat zou de impact van zo’n samenwerking zijn? Wat zou de impact op vertrouwen zijn?

5. Institutionele nabijheid

Algemeen niveau: Zijn er verschillen tussen het institutionele kader van België en dat van land X, zo ja

welke? Wat is de invloed ervan op de samenwerking? Zou het beter/minder goed/niet uitmaken om met

een bedrijf uit België i.p.v. land X samen te werken? Waarom? Wat zou de impact op vertrouwen zijn?

Lager niveau: Wat is de invloed van het institutionele kader van land X op de normen en routines

aanwezig bij de innovatieve starter. Zou dit anders zijn met een Belgisch bedrijf? Waarom wel/niet? Wat

zou de impact op vertrouwen zijn?

6. Cognitieve nabijheid

Zijn er verschillen m.b.t. de manier waarop de innovatieve starter en de kernklant de wereld waarnemen,

begrijpen en evalueren? Wat is de invloed hiervan? Heeft dit een invloed op de efficiëntie en effectiviteit

van de communicatie?

Hoe werd het vertrouwen opgebouwd?

Was dit een onmiddellijke opbouw of eerder gelijdelijk?

Heeft de manier waarop u de kernklant heeft leren kennen een invloed gehad op het vertrouwen?

Hoe zorgt u ervoor om zo een hoge graad van vertrouwen te hebben in de kernklant die zeer ver gelegen

is van u? Anders gesteld, hoe overbrugt u de afstand m.b.t. vertrouwen?

Kunt u de antwoorden op de volgende vragen van 2005 m.b.t. vertrouwen even kort

toelichten?

De innovatieve starter heeft het gevoel dat de kernklant rekening houdt met de interesses van de

innovatieve starter.

Transacties met de kernklant moeten niet sterk gecontroleerd worden.

De kernklant kan kansen benutten die voordelig zijn voor hem, maar nadelig voor de innovatieve starter.

De innovatieve starter is overtuigd dat de kernklant de vertrouwelijkheid van de informatie die hij

ontvangt respecteert.

Bijlage 3.4

De kernklant is steeds neutraal geweest tijdens de onderhandelingen met de innovatieve starter.

Gebaseerd op vroegere ervaring, kan de innovatieve starter niet vol zelfvertrouwen steunen op de

beloften die de kernklant maakt t.o.v. de innovatieve starter.

De kernklant is betrouwbaar.

Mate van interactie

Gebeurt de kennisverwerving door herhaalde, intensieve interactie?

Wat is volgens u herhaalde en intensieve interactie?

Op welke manier vindt de interactie plaatst? (vb: face-to-face, telefonische,...)

Waarom geniet die bepaalde manier van interactie de voorkeur?

Is er soms face-to-face interactie?

Denkt u dat face-to-face interactie meer vertrouwen zou bieden?

Bijlage 3.5

Documents

Samenwerking tussen kleine en grote bedrijven: impact en ...€¦ · de kleine. Bij het bekijken van de thesisonderwerpen sprong de titel ‘samenwerking tussen kleine en grote bedrijven: