RMK

PERENCANAAN STRATEGIS

OLEH

A.A. MIRAH SISWANDARI 1306305167

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

REGULER 2015

1

PEMBAHASAN

PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses pengendalian

manajemen. Dalam bab ini, bagian pertama membahas karakteristik dari perencanaan strategis,

bagian kedua membahas teknik – teknik untuk menganalisis dan memutuskan atas program –

program baru yang diusulkan, bagian ketiga menjelaskan langkah dalam proses perencanaan

strategis.

KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan

dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap

program selama beberapa tahun ke depan.

Hubungan Dengan Formulasi Strategi

Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa formulasi

strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis

merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam

formulasi strategi manajemen menentukan cita – cita organisasi dan menciptakan strategi utama

untuk mencapai cita – cita tersebut, perencanaan strategis mengembangkan cita – cita dan

strategi tersebut kemudian mengambangkan program – program dan melaksanakan strategi

secara efektif dan efisien.

Evolusi dan Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak

dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari bahwa

tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program – program alternatif yang

ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan diskusi

informal.

Manfaat Perencanaan Strategis

2

Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran

Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat

Keterbatasan Perencanaan Strategis

Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan birokrasi,

tanpa pemikiran strategis.

Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan

mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen tersebut

sehingga mengabaikan input manajemen.

Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal

Intinya proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan

relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai masa depan atau

memilih tidak memakai cara ini.

Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk

ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana strategis

biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka

hanya estimasi kasar yang memungkinkan.

Hubungan Organisasional

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara mana proses tersebut

dilaksanakan dalam sebuah perusahaan sangat bergantung gaya dari CEO. Para perancang sistem

harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem

tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer memungkinkan untuk

menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia merasa tidak nyaman

menggunakannya.

MENGANALISIS PROGRAM – PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja CEO, staf perencanaan, operasi, dan

lain-lain. Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu muncul

3

sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan

tergantung kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru

dari berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan.

Sistem tersebut harus menyediakan langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh

dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.

Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk

menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari

estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan (b) tingkat pengembalian

internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Sistem pengendalian

manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk memutuskan usulan yang tidak

dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan

prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Aturan tersebut

juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.

Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang

sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis rantai nilai

dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan

seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh

bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta

mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:(1)

Keterkaitan dengan pemasok, (2) Keterkaitan dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai

nilai perusahaaan. Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya

komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem

untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau

pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu,

elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.

MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

4

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang

sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis

yang dapat membantu dalam proses ini, yaitu :

1. Analisis rantai nilai.

Adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang

menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai

membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.

Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :

Hubungan dengan pemasok

hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik

perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil

keuntungan dari kesempatan semacam ini dapat secara signifikan mengurangi

biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.

Hubungan dengan pelanggan

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai

individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij

bergantung.Tujuan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku

pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya

terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.

Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkayan efisiensi dari setiap

aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu

5

Pemasok dari

pemasokPemasok Perusahaan

Perusahaan Pelanggan

Pelanggan dari

pelanggan

yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas. Baik itu efisiensi dari bagian

dalam, bagian produksi, bagian luar.

2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrim telah mengarah pada

perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan

informasi biaya.

Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku secra

terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk dept

individual, mesin individual. Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas sering kali

dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering dibandingkan

dengan kata dasar alokasi. Dan sistem ini sering disebut dengan sistem perhitungan biaya

berdasrkan aktivitas (ABC).

Dasar alokasi untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya

biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya

atau aktivitas itu, bervariasi.

Kegunaan dari informasi ABC adalah ketika digunakan dari proses perencanaan strategis,

ABC dapat memberikan wawasan yang berarti. Miosalnya ABC dapat menunjukkan

bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki baiay desain dan

produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, dll.

PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Meninjau dan memperbaharui rencana strategis

Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen

membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons

terhadap jadwal yang telah dutentukan, Secara konseptual, implikasi dari setiap

keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis

segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secra praktis, sangat sedikit organisasi

yang secara kontinu memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan

6

lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa yang

sepantasnya menurut manajemen.

Memutuskan Asumsi dan pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti

pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-

asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi

yang paling akhir.

Rencana strategis yang telah diperbaharuhi berisi implikasi terhadap pendapatan, beban,

dan arus kas dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini akibat membuka

pabrik baru, memperluas pabrik, menutup dan merelokasi pabrik. Kondisi-kondisi ini

diperiksa untuk memastikan bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya

diperpanjang ke tahun berikutnya.

Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya

membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan

rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti

perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan

banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.

Analisis

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya

menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan

pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis

rencana ini secara mendalam.

Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan

perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan

korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan

7

kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau

meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.

Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit

bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang

mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu

dibuat dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di

beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling

menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit

Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan

rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin

dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan

persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses

pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses

itu.

8

DAFTAR PUSTAKA

Govindarajan, Vijay, Anthony, N. Robert. 2011. MANAGEMENT CONTROL SYSTEM.

Sistem Pengendalian Manajemen. Salemba Empat.

9