Sborník - symphera.com · 2011, Praha, hotel Diplomat Lukk áášš Zrzzaavv ýý ,, tOOppeer raatiioonnss nDDiireeccttoorr,, UUnniiccoorrn SSyysstteemmss Lukáš je zkušený manažer

Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat

Sborník x 3. ročník odborné konference nejlepších praxí pro řízení projektů

Beyond Project Management

Projekty jako nástroj k dosažení strategických cílů 22.–23. listopadu, 2011 Hotel Diplomat, Praha 6


Záštita

Ing. EvIng. Evžžen Toen Toššenovský, Dr.h.c.enovský, Dr.h.c.

Poslanec Evropského parlamentu

Místopředseda Výboru pro průmysl, výzkum a energetiku

Místopředseda klubu ODS v Evropském parlamentu

Odborný mluvčí ODS v oblasti průmyslu, výzkumu a energetiky

Vážení účastníci konference „Beyond Project Management“,

patřím k příznivcům setkání, která přinášejí nové myšlenky, efektivnívýměnu zkušeností a poznávání nových technologií či metod práce. Každá příležitost, která umožní získávat a rozvíjet znalosti a schopnosti lidí má smysl. Mladým pracovníkům nebo začínajícím manažerům může ukázat směr profesního růstu, těm ostříleným pak dává možnost srovnání a tříbení jejich poznatků. Svět je dnes mnohem rychlejší nežpřed pár lety a vyžaduje nové metody, nové přístupy a stále vzdělanějšílidi. Oceňuji Vaši snahu průběžně se vzdělávat a zdokonalovat ve svém oboru. Jsem si jist, že i tato konference bude přínosem pro všechny účastníky a umožní Vám setkat se s mnoha zajímavými osobnostmi. Organizátorům přeji bezproblémový průběh akce a Vám mnoho nových zážitků a jedinečných informací.


Program

Konference 22. 11. (08:00–17:00 h)

08:00–09:00 h Registrace účastníků

09:00–09:15 h Zahájení konference

Zdravice poslance Ing. Evžena Tošenovského, Dr.h.c.

09:15–12:15 h BLOK 1: Konzultantský: P3O, Měření maturity, PMO

Moderátor: Rudolf Christopher Takáč

09:15–09:35 h Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera

Téma: Co může organizace udělat proto, aby její projektový manažer nebyl efektivní

jako opuštěný voják v poli?

09:35–09:50 h Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems

Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems

Téma: PMO – efektivní podpora denní rutiny projektového manažera

09:50–10:20 h Přestávka, občerstvení

10:20–10:35 h Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s.r.o.

Téma: Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody

10:35–10:50 h Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands

Téma: Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change

10:50–11:20 h Diskusní panel

11:20–12:20 h Oběd formou bufetu

12:20–14:40 h BLOK 2. Slovo ředitelů: Strategický pohled na projekty a projektové kanceláře

Moderátor: Pavel Kalášek

12:20–12:40 h Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG

Téma: Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika

12:40–13:00 h Ing. Pavel Reich, Programový manažer, manažer praxe projektového řízení CEE, Logica

Téma: Podnikové, programové a projektové cíle

13:00–13:20 h Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young

Téma: Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele

13:20–13:40 h Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s.

Téma: Projektové řízení ve Skupině ČEZ


14:10–14:40 h Přestávka, občerstvení

14:40– 17:00 h BLOK 3: Soft issues: Strategické komptence projektových manažerů

Moderátorka: Kateřina Braithwaite

14:40–15:00 h Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR

Téma: Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc)

15:00–15:20 h Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting

Téma: Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy

15:20–15:40 h Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut

Téma: Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry

15:40–16:00 h Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting

Téma: Limity projektového manažera pokud není PMO


16:30–17:00 h Tombola; Závěr konference


ZAMĚŘENÍ BLOKŮ KONFERENCE 22. 11. 2011

1. BLOK: P3O, Měření maturity, PMO

Co je to vlastně PMO, jaké jsou typy PMO, jak je zavádět?

Měření vyspělosti společností v oblasti projektového řízení

Pohled na projekty, programy a portfolio a zkušenosti konzultantů od zákazníků

2. BLOK: Strategický pohled ředitelů na projekty a projektové kanceláře

PMO jako nástroj k dosažení úspěšných projektů a tím i strategických cílů

Co ředitelé velkých organizací, kde zavádějí PMO, ostatním doporučí a před čím varují?

Existuje strop projektového řízení, pokud ředitele nepodrží kultura organizace?

3. BLOK: Strategické kompetence projektových manažerů

Jaké jsou „ony" potřebné vlastnosti projektových manažerů a jak je kultivovat?

Etika opomíjená, ale o to důležitější kompetence projektového manažera

Znát řemeslo (metodiky, plánování, řízení rizik a mnohé jiné) je podmínka nutná nikoli však postačující.

VELETRH 23. 11. 2011 (08:30–15:00 h)

Odborní garanti: Komora Projektových Manažerů (KPM) Společnost pro projektové řízení (SPŘ)

08:30–09:00h Registrace účastníků

09:00–09:15 h Úvodní slovo představitelů KPM a SPŘ

09:15–12:00 h Fyoer: Veletrh, Networking, Občerstvení

Místnosti: Workshopy

12:00–13:00 h Oběd formou bufetu

13:00–15:00 h Foyer: Veletrh, Networking, Občerstvení

Místnosti: Workshopy

15:00–17:00 h Valná hromada KPM – pouze pro členy KPM

Workshopy:

10:00–11:00 h Téma: Maturity Models

Organizátor: Symphera

Moderátor: Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera

10:00–11:00 h Téma: Změna je život. Vneste život do vaší firmy.

Organizátor: Hewlett-Packard

Moderátor: Vladimír Kuffner, SGS & ITSM Senior Consultant Hewlett-Packard

11:00–12:00 h Téma: Proč email nestačí - řízení firem v cloudu

Organizátor: Unicorn Systems

Moderátor: David Kimr, Managing Director, Unicorn Universe

13:00–14:00 h Téma: Funkce Project Management Office

Organizátor: Komora Projektových Manažerů

Moderátor: Martin Klusoň, Prezident KPM

14:00–15:00 h Téma: Řídit projekt = umět se domluvit Organizátor: Společnost pro projektové řízení Moderátor: Ing. Jan Doležal, Ph.D., předseda sekce „Projektově orientované společnosti", SPŘ


Přednášející 22. 11. Profily Anotace

MMaarrttiinn KKlluussooňň,, GGeenneerráállnníí řřeeddiitteell,, SSyymmpphheerraa

Martin má 15 let zkušeností v dodávání IT projektů, více než 10 let v řízení projektů a více

než 7 let v oblasti školení. Je akreditovaným školitelem PRINCE2® a PMP®. Martin je nejen

zakladatelem, ale v května 2011 byl zvolen také Prezidentem Komory Projektových

Manažerů v ČR.

Martin během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně komplexních

programů, ve kterých figurovalo několik dodavatelů, pro české i zahraniční klienty. Jako

školitel vyškolil stovky projektových manažerů v České republice, ale i na Slovensku,

v Německu, Holandsku, Dánsku, Belgii, USA a Velké Británii. Pracoval mimo jiné i ve

Spojených arabských emirátech.

V průběhu své kariéry působil na pozicích projektového manažera, programového manažera, konzultanta pro

řízení projektů a Quality Assurance manažera. V roli manažera kvality byl Martin zodpovědný za implementaci

vnitřního systému kvality ve společnosti Logica v regionu střední a východní Evropy. Dále se zaměřoval na

dodávku a operace, revize a podporu kritických projektů.

Martin je zkušený konzultant a projektový manažer. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Symphera s. r. o., ve

které působí na pozici generálního ředitele, stanovuje strategii a řídí podnik, ale aktivně hraje i roli klíčového

konzultanta a školitele. Martin přispívá do odborných periodik a přednáší na konferencích a odborných seminářích.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Co může organizace udělat proto, aby její projektový manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli?

Společnosti už pochopily potřebu investovat do projektového řízení. Dělají to v převážné většině investicí přímo do

projektových manažerů. Od náboru, školení, definování role, zvyšování pravomocí. To je bez pochyby správný

krok. Přesto se zdá, že v jisté fázi každá společnost narazí na svůj strop a dál to nejde. A tak projektový manažer,

třeba i kvalitní a dobře vycvičen, je, podobně jako sebelepší osamělý voják, velmi omezen ve své schopnosti splnit

danou misi.

Jak tento pomyslný strop probourat? Postavit kolem vojáka – projektového manažera infrastrukturu – Project

Management Office. Co je to PMO, jakých podob nabývá, jaké jsou jeho možné funkce? Podívejme se společně

na zkušenosti, ale i nejlepší praxi v zakládání PMO. Pojďme se také zamyslet, proč ti, jejichž hlavní činností je

například bankovnictví, prodej nemovitostí, komunikační služby nebo průmysl, PMO zakládají?


LLuukkáášš ZZrrzzaavvýý,, OOppeerraattiioonnss DDiirreeccttoorr,, UUnniiccoorrnn SSyysstteemmss

Lukáš je zkušený manažer v oblasti ICT s více než 15letou praxí v oboru.

Pracovní kariéru v ICT zahájil jako programátor a analytik. Postupně pracoval na pozici

teamleadra, projektového manažera, ředitele produkční divize, kde měl zodpovědnost za řadu

projektů. Od roku 2000 do roku 2009 pracoval jako produkční ředitel streamu zodpovědný za

obchodní i realizační stranu projektů. Roční objem realizovaných zakázek se pohyboval v

průměru mezi 200-300 mil. Kč/rok. V současné době zastává pozici ředitele produkce. Je

zodpovědný za realizaci všech projektů ve společnosti Unicorn Systems v celkovém objemu

více než 1 mld. Kč/rok.

Jeho hlavní specializací je projektové řízení, risk management, quality assurance, systémová integrace.

Po celou dobu své pracovní kariéry se osobně podílí na řadě rozsálých projektů ve finančním sektoru, energetice,

průmyslu, státní správě a telekomunikacích. Je zodpovědný za zavádění a údržbu norem ISO (9001, 10006,

14001, 20000 a 27001).

Mezi jeho nejsilnější stránky patří zkušenosti s řízením rozsáhlých ICT projektů, celkový přehled v ICT, znalost a

zkušenosti z celého vývojového cyklu informačních systémů, systémový přístup, zkušenosti s krizovým

managementem ICT projektů.

JJúúlliiuuss ČČuunnddeerrllííkk,, SSeenniioorr CCoonnssuullttaanntt,, UUnniiccoorrnn SSyysstteemmss

Július má 8 let zkušeností v oblasti ICT se zaměřením na Quality Assurance a Project

Management. V současné době pracuje na pozici Senior Consultant a věnuje se, mimo řízení

vlastních projektů, také rozvoji metodiky Project Managment Office u významných klientů

společnosti Unicorn Systems.

Dříve zastával pozici ředitele produkční divize, kde řídil portfolio projektů zaměřených na

testování software. Dále má zkušenosti v roli QA manažera zodpovědného za celkové ověření

kvality dodávky softwarových projektů.

Mezi jeho silné stránky patří systémový přístup, komunikace, schopnost pracovat na ICT i Business projektech

a v neposlední řadě orientace na cíl. V rámci rozvoje metodiky projektové kanceláře se zaměřuje na Portfolio

Management a agregaci informací pro vyšší management.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee

Téma: PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera

Posláním jednotky Project Management Office je:

systematická podpora pro projektové manažery při řízení jednotlivých projektů,

efektivní správa celého projektového portfolia.

V rámci tohoto tématu představíme naše praktické zkušenosti s fungováním, ale také zavedením Projektové

kanceláře u našich významných klientů.

Efektivní Projektová kancelář musí vytvářet takové prostředí, aby poskytla managementu v každém okamžiku

aktuální a konsolidované informace o stavu projektu z pohledu všech klíčových ukazatelů. Projektový manažer,

ale spolu s ním i vyšší management společnosti dostávají prostřednictvím PMO standardní nástroj, který jim

umožní sledovat projekty na denní bázi a přijímat rozhodnutí k jejich úspěšnému dokončení v kvalitě, kvantitě,

termínu a rozpočtu. Základem pro sdílení informací je pravidelná činnost, která systematicky a věrně zachycuje

stav projektu. Pouze pravidelné, systematické a dlouhodobé sledování stavu projektů umožňuje jejich efektivní

řízení, identifikaci opakujících se problémů a dává tak prostor pro neustálé zlepšování.


AAlleešš ZZeemmaann,, MMaannaaggiinngg CCoonnssuullttaanntt,, SSeeiizzaa

Vystudoval Fakultu strojní na pražském ČVUT. Již během studia působil v řadě pozic

spojených s IT vývojem.

Aleš se již od počátku své kariéry věnuje převážně projektovému řízení a souvisejícím

oblastem. Ve společnosti Taylor Nelson Sofres Media se mimo jiné podílel na projektu

peoplemetrového výzkumu sledovanosti TV. Poté nastoupil do společnosti Vodafone, kde

zastával roliprojektového manažera a kromě řízení projektů se podílel například na IT

outsourcingu a následném offshoringu. V roli vedoucího PMO mimo jiné inicioval

mezinárodní spolupráci mezi jednotlivými PMO uvnitř skupiny Vodafonea následně se jí aktivně věnoval. Dále se

podílel na nastavení transparentních procesů výběru a řízení portfolia projektů uvnitř firmy. Byl také zodpovědný

za metodiku řízení projektů a softwaru podporujícího řízení projektů.

Od roku 2010 se jako OSVČ, projektový manažer a konzultant podílel na zavedení řízení IT demandu v Raiffeisen

bance. V současné době zde působí jako projektový manažer pro datovou migraci, která je součástí celkového

transformačního programu. Je také spoluzakladatelem společnosti Seiza s. r. o., ve které nejen stanovuje strategii,

ale i aktivně působí v roli klíčového konzultanta.

Aleš se také aktivně angažuje v několika sdruženích spojených s projektovým řízením. Aktivně se podílí na vzniku

České komory PMI, kde zastává roli Viceprezident pro programy.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody

Prezentace obsahuje ucelený pohled na PMO jako součást firmy, která praktikuje projektové řízení. V současné

době se můžeme setkat s různou interpretací pojmu PMO. Před integrací projektové kanceláře do organizační

struktury společnosti je důležité vědět, proč PMO potřebujeme a proč bychom měli jeho zavedení prosazovat.

Stejně jako zavádění procesů do společnosti je zapotřebí co nejpřesněji identifikovat přínosy PMO a klíčové

faktory ovlivňující jeho úspěšné zavedení a jeho úspěch celkově. Společně se pokusíme najít odpověď na otázku,

zda existuje univerzální model PMO, který je úspěšný za každých okolností a jaké jsou hlavní faktory ovlivňující

výsledky PMO. Prezentace poskytne detailnější pohled na systém a chování PMO sídlící v Businessu, v

Technology a v Controllingu. Na závěr se podíváme na nastavení PMO, které nesplní očekávání a je odsouzeno

k neúspěchu.


PPeettrraa RRoonnaa,, PP33OO ccoonnssuullttaanntt,, CCrreeaattiivvee IInnnn

Petra is an independent consultant and the first in the Netherlands to become P3O certified

(UK, 2009). She is also an APMG and AIIM accredited project – and process manager .

She introduced P3O within the project management community (article in the IPMA PMO

Special, 2009). In the area of P3O she develops products and events such as P3O

Lessons Learned dinners and workshops. She stood on the basis of initiatives like PMO

2.0 and BPUG NL and is active within the PPM community internationally and virtually. An

innovative product she launched in 2010 is the creation of a worldwide 3 dimensional

Centre of Excellence in Second Life: PMO Galaxy.

Petra has experience in the public and private sector in construction and IT projects that

are characterized by size and complexity. Her all-round experience is especially of value at

start-ups and restructurings. Her helicopter view, hands on approach and fast creative thinking makes her a

sparring partner with original views and out-of-the box solutions to transform strategy into action. As a P3O

Consultant she advises Executives, Program Managers, PMO Managers and Project Managers. She is also

coaching new PMO professionals. Petra is P3O speaker at international IT and PPM conferences.

As a P3O Consultant she is sparring partner for PPM tools, Governance, Collaboration, Change and process

management. E.g. for IBM in a complex and dynamic +40m Euro Transition and Transformation program.

Creative Inn started in 2004 as intermediary for businesses and the creative sector. In 2008 P3O consultancy

became the core business as it is today. The company is owned by Petra Rona. She set it up with the goal to live a

life dedicated to learning, sharing and contributing to society by doing fair business

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change P3O provides a model which integrates Business as Usual and Business Change. But the P3O guidance offers

more than that. It has proven itself in practice as a useful reference from strategic and operational perspective. In

this presentation we will focus on the strategic value and explain how P3O can help you increase successful

delivery of business change.

Do you know which projects are adding most value? How do you prioritize within your change portfolio and decide

who should have scarce resources? Who is taking decisions at which levels? What information do you really need

for decision making? Are your project managers reinventing the wheel or using the Centre of Excellence Best

Practices? Where is information stored as reference for future strategic and operational decisions?

If you recognize these questions consider using the P3O model in your organization. We will share lessons

learned and tips to enable you using P3O today.


MMiicchhaall OOlleexxaa,, DDiirreeccttoorr,, AAddvviissoorryy,, KKPPMMGG

Michal pracuje v oddělení KPMG Risk Consulting. Věnuje se zejména poradenství v

oblasti strategického finančního řízení, podnikových financí, controllingu, optimalizaci

procesů a interim managementu.

Michal má mnohaleté zkušenosti s řízením financí v podnicích zaměřených na obchod či

výrobu a to na pozicích finančního ředitele, provozního ředitele, poradce či auditora.

Mimo oblast financí byl Michal zodpovědný také za řízení procurementu, IT a

personalistiky či rozvoje obchodní sítě.

V letech 1995–1999 pracoval jako auditor v KPMG, v letech 2000–2010 v exekutivních funkcích především v

oblasti malo a velkoobchodu v rámci ČR i CEE regionu.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika

Zahraniční expanze je pro řadu domácích firem logickou, a často i jedinou možností dalšího růstu. Z pohledu

projektového řízení se svým rozsahem a rizikovostí řadí k nejnáročnějším projektům vůbec. Úspěch tohoto

projektu bývá klíčovým impulsem dalšího rozvoje firmy, ale na druhou stranu jeho neúspěch může expandující

firmu dlouhodobě poškodit.


PPaavveell RReeiicchh,, PPrrooggrraammoovvýý mmaannaažžeerr aa mmaannaažžeerraa pprraaxxee pprroojjeekkttoovvééhhoo řříízzeenníí

CCEEEE,, LLooggiiccaa

Pavel Reich vystudoval VŠE v Praze, obor IT. Před nástupem do Logicy pracoval jako CIO

Poštovní banky, a.s. a CIO České spořitelny, a.s.

Pavel má více než 25letou zkušenost v IT průmyslu a projektovém řízení a rozumí dobře

podnikatelským i finančním problémů velkých firem a IT governance. Řadu let pracoval jako

konzultant v management consultingu v mezinárodní firmě. Jako externí pracovník přednáší

projektové řízení na VŠE v Praze.

Je držitelem mezinárodního certifikátu projektového řízení PRINCE2® Practitioner.

V Logice pracuje s přestávkou od r. 1995.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Podnikové, programové a projektové cíle

Příspěvek se zabývá vztahy mezi projektem a programem a úkoly a odpovědnostmi projektového a programového

manažera. Autor se snaží prokázat, že v klasických systémech projektování ICT systémů je jen velmi obtížné

obviňovat projektového manažera, že není dosahováno podnikatelských cílů, které jsou dané projektu do vínku, a

že zpravidla taková situace je způsobena nefungujícím programovým řízením resp. řízením portfolia.


PPeettrr KKnnaapp,, PPaarrttnneerr,, AAddvviissoorryy,, EErrnnsstt && YYoouunngg

Petr je partnerem v oddělení poradenských služeb Ernst & Young s odpovědností za Českou

republiku a Slovensko. Je zodpovědný za řešení v oblasti manažerského poradenství a působí

zejména v odvětvích veřejného sektoru, průmyslu a telekomunikací. Poradenskou kariéru

zahájil v roce 1996, předtím pracoval ve společnosti Procter & Gamble.

Jako projektový manažer působí od roku 1999 a řídil projekty zaměřené na oblast projektového

řízení, organizační změny, optimalizaci procesů a strategické řízení. Pracoval jako poradce

např. pro společnosti Česká pošta, Český Telecom, Enel, Plzeňský Prazdroj, Siemens,

SKANSKA, SONY, ŠKODA AUTO, T-Mobile, Veolia, Unilever, Unipetrol nebo pro českou

státní správu.

Petr se v oblasti projektového řízení odborně zaměřuje na oblast řízení rizik, nákladů a organizační témata. Z jeho

poradenského působení do této oblasti patřilo vyhodnocení, nastavení a vlastní výkon funkce projektové

kanceláře, řízení rizik a působení v roli výkonného projektového manažera.

V roce 2006 získal titul MBA na Warwick Business School (UK), v roce 1996 titul inženýra na VŠE Praha. Petr je

držitelem certifikátu Project Management Professional, členem Project Management Institute, je certifikován podle

ISO 10006 a působí v přípravném výboru České komory PMI.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele

Ernst & Young pravidelně realizuje průzkumy stavu projektového řízení v České republice, poslední dokončený

průzkum sumarizuje zkušenosti 40 významných organizací. Z výsledků šestého ročníku publikovaných v první

polovině roku 2011 vyplývají převážně pozitivní zkušenosti respondentů a jsou vidět zlepšující se trendy. Běžnou a

pozitivně hodnocenou součástí projektového řízení jsou projektové kanceláře. Při stále rostoucím počtu

realizovaných projektů se znovu zvýšil podíl projektů dokončených včas a v termínu – 77 %. Nejčastěji jsou

problémové projekty v oblasti restrukturalizace procesů a reorganizací. Přes pozitivní prvky stále 40 %

respondentů vidí příležitosti pro zlepšení fungování projektového řízení v jejich organizaci. A otázkou zůstává, zda

nemáme stále řadu problematických oblastí ve kvalitě výstupů projektu nebo v akceptaci projektového řízení jako

normálního nástroje, který musí být v některých situacích nadřazen funkční/liniové struktuře.


MMaarrttiinnaa MMaattoouušškkoovváá,, ŘŘeeddiitteellkkaa úúttvvaarruu pprroojjeekkttoovváá kkaanncceelláářř,, ČČEEZZ

Martina se dlouhodobě zaměřuje na řízení velkých transformačních a integračních projektů.

Ve Skupině ČEZ působí od roku 2005. Ve své předchozí kariéře pracovala jako finanční

ředitel americké společnosti National Medical Care, principal konsultant v poradenské

společnosti PricewaterhouseCoopers a následně ve společnosti IBM, divizi Global Business

Services.

Absolvovala Vysokou školu ekonomickou, získala certifikaci ACCA.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Projektové řízení ve Skupině ČEZ

Skupina ČEZ je největší středoevropskou energetickou společností, která významným způsobem ovlivňuje

hospodářství České republiky. Implementace strategie Skupiny ČEZ se opírá o celou řadu nástrojů, mj. i o

projektové řízení. Jak funguje v prostředí Skupiny ČEZ kombinace strategického a projektového řízení, jaké

výhody a úskalí tato kombinace přináší? Projektová kancelář jako součást divize strategie se prostřednictvím

vedení a podpory klíčových projektů podílí na naplňování strategických cílů Skupiny ČEZ.


KKaarreell KKoottrrbbaa,, HHeewwlleetttt--PPaacckkaarrdd

Karel působí v Hewlett-Packard na pozici ředitele divize služeb (Enterprise Services) 4 roky. Je

zodpovědný za projekty v oblasti systémové a aplikační integrace, správy a vývoje aplikací

stejně tak jako za outsourcing. Během působení na této pozici v HP dohlížel na řadu složitých

projektů a programů, ve kterých fungovalo množství subdodavatelů nebo konsorciálních

partnerů.

Před tím působil ve firmě Motorola v divizi mobilní infrastruktury, nejdříve ve funkci Account

Managera pro ČR a později ve funkci ředitele divize služeb pro region Německa, Rakouska a

střední a východní Evropy. Byl zodpovědný za přípravu a realizaci velkých implementačních projektů, údržby a

outsourcingu. Za dobu svého působení nasbíral řadu zkušeností z oblasti account managementu, systémové

integrace a vedení projektů. Do Motoroly odešel ze společnosti Compaq / Digital Equipment, kde střídavě pracoval

v pozicích obchodních a servisních.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Motivace ve dvanácti obrazech (a dva navíc)

Motivace je důležitou vlastností každého úspěšného projektového vedoucího (a nejen jeho). Určuje do jisté míry,

zda tým pracující na projektu nebo nějakém úkolu bude úspěšný, nebo ne. Motivovaný člověk dokáže pozitivně

strhnout i tým plný pochybovačů. Stejně tak jeden unavený demotivovaný člen týmu rozšíří pesimismus a skepsi

na všechny strany.

O motivaci jsme si zvykli hovořit tak často, že se stala do určité míry termínem bez obsahu. Nebo přinejmenším

termínem, u kterého si každý na otázku „co to vlastně motivace je?“ odpoví trochu jinak. Rovněž díky našim

historickým souvislostem a přirozené národní skepsi jsme si na termín motivace navykli pohlížet s určitým

despektem. Stačí si připomenout nějaký marný „motivační workshop“, kterého jsme se jistě již každý z nás

účastnili.

Tato prezentace se zabývá motivací, jejími různými projevy v lidském chování a ukazuje je netradiční formou na

fotografiích – kde si každý může nad tématem sám uvažovat a nacházet souvislosti. Díky nezvyklému úhlu

pohledu na motivaci o ní pak třeba budeme přemýšlet trochu jinak, doufejme že pro nás přínosněji.


LLaaddiissllaavv MMrrkkllaass,, VVŠŠ CCEEVVRROO IInnssttiittuutt

Ladislav má více než 10 let zkušeností s řízením nejrůznějších projektů v rámci několika

neziskových organizací. Sedm let stál v čele sdružení CEVRO – Liberálně-konzervativní

akademie, které patří mezi nejvýznamnější české vzdělávací think tanky. V roce 2006

spoluzaložil soukromou vysokou školu CEVRO Institut, která je dnes jedním

z nejdynamičtějších hráčů na českém vzdělávacím trhu. Od roku 2009 je jejím prorektorem.

V této funkci řídí především projektové a marketingové oddělení.

Ladislav vystudoval politologii na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy. Od zakončení

svého studia přednáší různé politologické kursy. Během své pedagogické kariéry přednášel

na veřejných i soukromých vysokých školách.

Ladislav začal v neziskovém sektoru působit již v době studií. V této branži zastával nejrůznější pozice od

dobrovolníka po ředitele. Během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně vzniku

soukromé vysoké školy. Pod ním pracovaly týmy nejrůznějších lidí, včetně řady vysokoškolských profesorů a

docentů. Většina projektů se vztahovala k oblasti vzdělávání. Řada z nich měla mezinárodní rozměr.

V loňském roce Ladislav spoluzaložil společnost CI Consult&Research s. r. o., která se zabývá analytickými a

konzultačními pracemi v oblasti veřejných politik, ekonomiky, práva a mezinárodních vztahů. Řídí zde mimo jiné

analytický měsíčník CI Time, do něhož přispívají odborníci z mnoha různých oborů. Ladislav přispívá do

odborných i populárních periodik, přednáší na konferencích a odborných seminářích.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry

Příspěvek je zaměřen na projektové řízení v neziskové sféře a motivaci v něm. Projektový management v tomto

sektoru má řadu specifik. Mezi nejdůležitější z nich patří fakt, že velká část, a dost možná většina projektových

manažerů, nepracuje v této branži na plný úvazek. Mnozí z nich mají svá „řádná zaměstnání“, někteří podnikají,

jiní studují, další se pro změnu angažují ve více neziskových aktivitách najednou. Takřka všichni mají málo času.

Řada projektových manažerů je zároveň svými šéfy i jedinými podřízenými. A tak musí zvládat skoro všechno.

Mnozí projektoví manažeři v neziskovkách ale především nejsou, a často ani nemohou být, dobře finančně

ohodnoceni. Co je tedy pohání na jejich cestě k úspěchu? Kde hledat motivaci? Co jim nabídnout a čeho se

naopak vyvarovat?


JJaann DDoolleežžaall,, PPMM CCoonnssuullttiinngg

Jan vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde v roce

2010 obhájil disertační práci s tematikou projektového řízení a získal titul Ph.D. Je

členem výboru Společnosti pro Projektové Řízení, vedoucím sekce SPŘ – Projektově

orientované společnosti, zkoušejícím certifikačního orgánu SPŘ a IPMA certifikovaným

senior project managerem IPMA B.

Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako project manager ve firmě

Logos a. s., ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti

Mikroelektronika spol. s r.o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné

dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici

vedoucího projektové kanceláře/senior project managera a získal zkušenosti s řízením

rozsáhlých mezinárodních projektů. V roce 2009 vedl kolektiv autorů knihy Projektový management podle IPMA.

Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting s. r. o. Projektovému řízení se věnuje od roku 2001,

zkušenosti s poradenstvím a vzděláváním shromažďuje od roku 2003. Mezi hlavní oblasti aktivit, které realizuje na

základě několikaletých zkušeností, patří zavádění projektového řízení, multiprojektové řízení a řízení portfolia a

příprava na certifikaci podle IPMA.

AAnnoottaaccee kk ppřřeeddnnááššccee Téma: Limity projektového manažera, pokud není PMO

Pokud jsou v rámci organizace realizovány různé projekty, je potřeba řešit tři hlavní oblasti: řízení jednoho

konkrétního projektu, řízení soustavy více projektů (programu, portfolia) a řízení podpůrných zdrojů pro projekty.

Pokud má takový systém fungovat, musí být adekvátně, a především systémově řešen, což má obvykle na starosti

útvar typu PMO. Příspěvek se zabývá důsledky situace, kdy PMO buďto není nebo neplní správně svou funkci.


Prezentace Blok č. 1: P3O, Měření maturity, PMO

o Co je to vlastně PMO, jaké jsou typy PMO, jak je zavádět?

o Měření vyspělosti společností v oblasti projektového řízení

o Pohled na projekty, programy a portfolio a zkušenosti konzultantů od zákazníků

1) Co může organizace udělat proto, aby její Projektový Manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli?

Martin Klusoň, PMP, Generální ředitel, Symphera

2) PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems

3) Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody

Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s. r. o.

4) Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change

Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands


1) Co může organizace udělat proto, aby její Projektový Manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli?

Martin Klusoň, PMP, Generální ředitel, Symphera

22. 22. –– 23. listopadu, 201123. listopadu, 2011Hotel Diplomat, Praha 6Hotel Diplomat, Praha 6

3. ro3. roččnníík odbornk odbornéé konference konference nejlepnejlepšíších praxch praxíí pro pro řříízenzeníí projektprojektůů

22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6



22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6 22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6







2) PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems

PMO - Efektivní podpora

denní rutiny projektového

manažera

Lukáš Zrzavý

Július Čunderlík

Listopad 2011

Agenda

> Úvod

> PMO – obecná definice

> Předpoklady úspěšného projektu

> Projektová kancelář dle Unicorn Systems

> Definice PMO

> Projektový management

> Portfolio management

> Sdílení informací

> Školení a znalostní báze

> Výhody a přínosy Projektové kanceláře

> Ukázka PMO v praxi

> Závěrečné shrnutí

Copyright © Unicorn Systems

Projektová kancelář – obecná definice

> Projektová kancelář neboli Project Management Office (PMO) je

obecně definována jako oddělení nebo skupina, která

v obchodních společnostech definuje a udrţuje standardy

projektového řízení.

> PMO usiluje o standardizaci a hospodárnost realizovaných

projektů, definuje metriky a šablony a poskytuje poradenství

pro Projektové manaţery.

Copyright © Unicorn Systems 3

Předpoklady úspěšného projektu

> Dobré zadání

> Stanovení rozpočtového rámce

> Reálnost hlavních projektových milníků

> Řízení očekávání všech rolí na projektu a v jeho okolí

> Tvorba prototypů a přednostní vyřešení sloţitých či rizikových

oblastí

> Do vývoje pouštět jen jasné a akceptované poţadavky

> Efektivní změnové řízení

> Dostatek času a zdrojů pro akceptační testování


Koncept Projektové kanceláře

dle Unicorn Systems

PMO dle Unicorn Systems I.

> Náš přístup k PMO je zaloţen na našich dlouholetých

zkušenostech s řízením několika desítek paralelních projektů

> PMO je z našeho pohledu organizační jednotka, která má za cíl

jednak poskytovat podporu jednotlivým projektovým manaţerům

pro efektivní řízení projektů

> Hlavním úkolem PMO je však

řízení celého projektového

portfolia, které spadá

do její působnosti



PMO dle Unicorn Systems II.


> Úlohou PMO je také zajištění kvalitních informací ve standardní

podobě a podpora řízení z věcného, finančního a časového

pohledu.

> Mezi další úkoly tedy patří:

> sdílení konsolidovaných

informací

> správa znalostní báze

> vzdělávání projektových

manaţerů

> PMO poskytuje sluţby pro management

společnosti, projektové

manaţery a sponzory,

kterým připravuje aktuální

řídící informace ve standardní podobě.

PMO – Projektový management


> Cílem sluţby Projektový management je poskytnutí ucelené řídící

sady ve standardní podobě, kterou je moţné dále vyuţít

pro rozhodnutí na úrovni

projektu a umoţňující

vytvářet konsolidované

reporty na úrovni portfolia.

> Ukazatele stavu projektů:

> Kvalita

> Kvantita

> Termín

> Rozpočet

PMO – Portfolio management

> Sluţby PMO poskytované v rámci Portfolio managementu

> Project Portfolio Status

> Master project plans

> Master resource plan

> Inter-project Dependencies and Risks

> Management dashboards

> Projektové audity

> Risk/Issues/Defects statistics

> Organizační struktura PMO

> PMO Manaţer

> Projektový manaţer

> Core x NonCore

> Projektový koordinátor


PMO – Sdílení informací

> Sdílet informace znamená poskytnout jasně definovanému okruhu

osob ty informace, které z pohledu výkonu své práce potřebují

> Samoobsluţnost

> ţádné adhoc prezentace

> Unifikace a standardizace

> šablony a guidelines

> Přehlednost a ergonomie

> barevné signalizace

> jasná navigace

> jednotné místo pro získávání

informací


Shrnutí

> Úkolem PMO je řízení svěřeného projektového portfolia, podpora

realizace projektů, sdílení informací, údrţba metodiky a správa

know-how

> Standardizovaná projektová dokumentace – Zadání projektu,

Projektový plán, Týdenní Status Assessment, Projektový Portál,

Rizika

> Řízení portfolia projektů,

> Sdílení klíčových informací

> Rozvoj metodiky, znalostní báze a školení pro PM

> Mezi klíčové přínosy PMO patří:

> Řízení projektů na základě informací ne subjektivních hodnocení

> Informace o projektech v kaţdý okamţik

> Unifikované a strukturované informace zajistí rychlou orientaci a umoţní

managementu dělat kvalifikovaná rozhodnutí

Copyright © Unicorn Systems 11 Copyright © Unicorn Systems


3) Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody

Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s.r.o.

S

TypovTypováá pojetpojetíí PMO, jejich výhody a PMO, jejich výhody a nevýhodynevýhody


Co je to PMO a proč ho ve firmě potřebujeme?

PMO je organizaPMO je organizaččnníí slosložžka nebo subjekt, který mka nebo subjekt, který máá

ppřřiiřřazeny razeny růůznznéé povinnosti týkajpovinnosti týkajííccíí se centralizovanse centralizovanéého a ho a

koordinovankoordinovanéého ho řříízenzeníí projektprojektůů v jeho odpovv jeho odpověědnosti.dnosti.


PMO je pro firmu pPMO je pro firmu přříínosem, pokud pnosem, pokud přřininášíáší hodnotuhodnotu

KdyKdyžž projektový a programový management pracuje projektový a programový management pracuje

sprspráávnvněě, je neviditelný: nic , je neviditelný: nic ššpatnpatnéého se nedho se neděěje.je.

ÚÚkolem PMO je pozitivnkolem PMO je pozitivněě ovlivnit výstupy ovlivnit výstupy

projektprojektůů/program/programůů/portfoli/portfoliíí. To je z. To je záákladnkladníím dm důůvodem vodem

existence PMO bez ohledu na jeho specifickexistence PMO bez ohledu na jeho specifickéé úúkoly.koly.


UniverzUniverzáálnlníí řřeeššeneníí úúspspěěššnnéého PMO neexistujeho PMO neexistuje

ÚÚspspěěch spoch spoččíívváá v uvv uváážžlivlivéé volbvolběě prvnprvníího cho cííle, kterle, kteréého je ho je

ttřřeba doseba dosááhnout a který v aktuhnout a který v aktuáálnlníí situaci psituaci přřinese nejvyinese nejvyššíšší

obchodnobchodníí úúspspěěch.ch.

Faktory, kterFaktory, kteréé nejnejččastastěěji ovlivnji ovlivníí výsledek:výsledek:

–– PrimPrimáárnrníí ccííl PMOl PMO

–– FiremnFiremníí kulturakultura

–– LidLidéé a jejich skillseta jejich skillset

–– OrganizaOrganizaččnníí umumííststěěnníí


PrimPrimáárnrníí ccííle PMOle PMO

ŠŠkkáála lela ležžíí od podpory jednoho klod podpory jednoho klííččovovéého programu ve ho programu ve

firmfirměě, p, přřes standardizaci praktik a proceses standardizaci praktik a procesůů, a, ažž po po

centralizaci projektovcentralizaci projektovéého ho řříízenzeníí do jednoho do jednoho úútvaru.tvaru.

Nebo z jinNebo z jinéého pohleduho pohledu

–– PMOPMO obecnobecněě poskytuje podporu v oblastech expertposkytuje podporu v oblastech expertíízy, zy, ššablon, ablon,

best practices, best practices, ppřříístup k informacstup k informacíímm

–– PMOPMO vyvyžžaduje vyuaduje využžíívváánníí poskytovanposkytovanéé podporypodpory

–– Pouze profesionPouze profesionáálnlníí projektový manaprojektový manažžeeřři mohou i mohou řříídit projekty. dit projekty.

ProjektovProjektovíí manamanažžeeřři reportuji reportujíí zpzpěět do PMOt do PMO


PMO PMO -- FiremnFiremníí kultura a lidkultura a lidéé

MoMožžnost dorunost doruččeneníí benefitbenefitůů od PMO se bude liod PMO se bude liššit i vzhledem it i vzhledem

k firemnk firemníí kultukultuřře, ktere, kteráá ovlivnovlivníí jeho autoritu. Prjeho autoritu. Práávvěě ddííky ky

kulturnkulturníím odlim odliššnostem to mohou být funknostem to mohou být funkččnníí manamanažžeeřři nebo i nebo

ššededáá firemnfiremníí struktura, kterstruktura, kteráá z vlastnických nebo politických z vlastnických nebo politických

ddůůvodvodůů vytvvytváářříí rrůůznznéé pohledy na stav projektpohledy na stav projektůů. .

PersonPersonáálnlníí obsazenobsazeníí PMO mPMO máá taktakéé podpodííl na jeho l na jeho úúspspěěchu. chu.

LidLidéé, specializuj, specializujííccíí se na reporting nebo procesy, nebudou se na reporting nebo procesy, nebudou

mmíít dostatet dostateččný respekt u zkuný respekt u zkuššených projektových ených projektových

manamanažžererůů



UmUmííststěěnníí v organizaciv organizaci

Technology / ITTechnology / IT–– ŘŘííddíí a pla pláánuje kapacitu IT, pnuje kapacitu IT, přřididěěluje Technickluje Technickéé PMPM

–– ŘŘííddíí jen vlastnjen vlastníí budgetbudget

–– MoMožžnost predikce stavu v ITnost predikce stavu v IT

Product developmentProduct development–– ŘŘííddíí doddodáávky jak externvky jak externěě tak od interntak od interníího IT, pho IT, přřididěěluje PMluje PM

–– ŘŘííddíí jen vlastnjen vlastníí budgetbudget

ControllingControlling–– ŘŘííddíí a pla pláánuje celofiremnnuje celofiremníí finance, pfinance, přřididěěluje PMluje PM

–– Podporuje celofiremnPodporuje celofiremníí plpláánovnováánníí

–– MoMožžnost predikce stavu firmy z finannost predikce stavu firmy z finanččnníího pohleduho pohledu

StrategyStrategy–– VyVyžžaduje podporu ostatnaduje podporu ostatníích oddch odděělenleníí, p, přřididěěluje PMluje PM

–– ŘŘííddíí strategickstrategickéé ccííle firmyle firmy


Je velmi lehkJe velmi lehkéé nastavit PMO nastavit PMO ššpatnpatněě

PrimPrimáárnrníí úúkol: kol: Definovat chybDefinovat chyběějjííccíí projektovprojektovéé procesy procesy

((best practicebest practice) a za) a začčíít se jimi t se jimi řříídit.dit.

VelkVelkáá podpora top managementupodpora top managementu

PersonPersonáálnlníí obsazenobsazeníí: procesn: procesníí specialistspecialistéé bez praktickbez praktickéé

zkuzkuššenosti zenosti z dorudoruččovováánníí projektprojektůů

PravdPravděěpodobný výsledek:podobný výsledek: PMO bez respektu, odtrPMO bez respektu, odtržženi eni

od praktickod praktickéé reality. Vytvreality. Vytváářřejejíí tlak na jednotlivtlak na jednotlivéé týmy, aby týmy, aby

mohli dorumohli doruččit podklady pro top management. Povede se it podklady pro top management. Povede se

specifikovat vspecifikovat vííce ce čči mi méénněě vhodnvhodnéé procesy, kterprocesy, kteréé ale nikdo ale nikdo

nebude dodrnebude dodržžovat.ovat.

DDěěkuji za pozornostkuji za pozornost

AleAlešš ZemanZeman

Managing consultantManaging consultant

Seiza s.r.o.Seiza s.r.o.

ee--mail: [email protected]: [email protected]


4) Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change

Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands




Portfolio, Programme and Project Offices


•Background

•What is P3O?

•Strategic value

•How can P3O help you increase successful delivery of business change

•P3O in Practice



An organizational model and guidance integrating Business as Usual and Business Change

‘Run the Business, Change the business’

Benefits of P3O



Who is transforming data into information… Where is information being stored and available as reference for future projects…


P3O in Practice

Terminology

Models

Functions and services

Maturity

Business Case

Life cycle




Blok č. 2 Strategický pohled ředitelů na projekty a projektové kanceláře

o PMO jako nástroj k dosažení úspěšných projektů a tím i strategických cílů

o Co ředitelé velkých organizací, kde zavádějí PMO, ostatním doporučí a před čím varují?

o Existuje strop projektového řízení, pokud ředitele nepodrží kultura organizace?

5) Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG

6) Podnikové, programové a projektové cíle Ing. Pavel Reich, Programový manažer a manažer praxe projektového řízení CEE, Logica

7) Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young

8) Projektové řízení ve Skupině ČEZ Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s


5) Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG

Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika

Michal Olexa22. listopadu 2011

Obsah

Projekt zahraniční expanze v životním cyklu firmy 3

Fáze projektu zahraniční expanze 6

Snížení rizik projektu zahraniční expanze 13

Projekt zahraniční expanze v životním cyklu firmy

3

© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

Hlavní rysy projektu zahraniční expanze (ZE)

Projekt zahraniční expanze patří k největším projektům, se kterými se lze v životním cyklu firmy potkat a je většinou charakterizován:

►Nutností součinnosti celé firmy

►Investiční náročností

►Prověřením stávajících firemních procesů v mezinárodním prostředí

►Velkými kariérními možnostmi (ale také riziky)

►Nižší předvídatelností vývoje a nutností rychle reagovat

►Nutností formalizovat roll out koncept*

►Vysokou platností teorie „učící se křivky“

►Vysokým multiplikačním efektem

* Rollout koncept je obchodní model, který má být v dané zemi implementován

Fáze projektu zahraničníexpanze

6


Fáze projektu zahraniční expanze

Jednotlivé fáze ZE vyžadují různou míru zapojení projektového řízení…….

Fáze VýstupZapojení projektového

managementu

Fáze rozhodovací Zahájení prací na expanzi

Fáze analýzy cílového

trhu

Odhad poptávky, synergií a investičních rizik

Rozhodnutí o expanzi

Fáze strategického

plánování

Rozpracování cílového stavu na trhu a odhad

prostředků nutných k jeho dosažení

Fáze projektového

plánování

Časové harmonogramy, projektové týmy a jejich

kapacita, rozpracování cílů

Fáze implementace Naplňování cílů projektů a jejich kontrola

Follow up Přechod na běžný provoz a jeho monitoring


8


Zahraniční expanze je vždy spojená mnoha riziky, které jsou často společností těžko ovlivnitelná

Pečlivá analýza riziko neodstraní, může ho ale výrazně snížit

Oblasti analýzy Rizika Možné opatření

► Odhad politického vývoje ► Špatný makroekonomický vývoj► Analýza dostupných zdrojů dat,

jejich vzájemná verifikace

► Odhad makroekonomického

vývoje► Nestabilní politické prostředí ► Expertní posudky a výzkumy

► Odhad struktury poptávky a

jejího vývoje

► Nízká vymahatelnost práva a

ochrana investic► Získávání osobních zkušeností

► Stabilita právního prostředí ► Omezený přístup k informacím ► Důsledná analýza konkurence

► Míra korupce a klientelismu ► aj. ► Možnosti pojištění a zajištění

► aj. ► aj.

Fáze analýzy cílového trhu

9


Oblasti strategického

plánováníRizika Možné opatření

► Tvorba dlouhodobých

finančních plánů

► Nerealistické plány, preference

„příznivých“ předpokladů

► Tvorba scénářů

► Tvorba exit strategy

► Zajištění financování ► Nedostatečné finanční zdroje

► Předjednání s finančními

institucemi

► Realistický odhad vlastních zdrojů

► „Zahajovací“ projektová

struktura

► Chybějící členové týmu

► Chybějící know how

► Analýza personálních kapacit z

pohledu expanze

► Možnost zapojení poradenských

firem

► Hrubý časový plán expanze

► Očekávání „hladkého“ průběhu

expanze

► Předčasné oznámení expanze

► Tvorba časových rezerv v

harmonogramu

► Omezený okruh účastníků

► aj. ► aj. ► aj.

Fáze strategického plánování

Tato fáze bývá poslední možností, kdy je možno ještě ZE odvolat

10


je prvním milníkem, kdy dochází k otestování připravenosti firmy na ZE

Vzhledem k vynaloženému úsilí a osobní zainteresovanosti ZE většinou proběhne, ať je její připravenost jakákoliv….

Oblasti projektového

plánováníRizika Možné opatření

► Detailní časový plán► Neúplné, nebo nerealistické

časové plány

► Tvorba scénářů

► Komunikace návazností

projektových kroků napříč firmou

► Detailní plánování personálních

kapacit

► Nedostatečné kapacity

► Chybějící know how

► Chybějící zájem

► Zvýšení interních kapacit

► Včasné stanovení požadavků na

jednotlivé pozice

► Nasmlouvání externích kapacit

► Fixace projektové struktury pro

implementaci a follow up

► Chybějící oddělení či klíčoví

pracovníci

► Nevyrovnaná rozhodovací

úroveň

► Kvalitní roll out koncept

► Akceptace TOP managementem

► Tvorba detailních budgetů,

sledování jejich plnění

► Ztráta kontroly nad náklady a

výnosy

► Včasné nastavení reportingových

struktur

► aj. ► aj. ► aj.

Fáze projektového plánování

11


Fáze Implementace a follow up

Rizika spojená s implementací a follow up jsou značně závislé na kvalitě roll out konceptu:

13


Rizika spojená s procesy

Nejdříve musíme něco vydělat a potom se můžeme bavit o standardech…

14


Čísla od nich dostáváme pravidelně. Co se za nimi skrývá, to přesněnevíme…

Rizika spojená s reportingem


15


Rizika spojená s IT (ERP)

V IT máme pár šikovných lidí, kteří nám naprogramují, co potřebujeme…

17


Doporučená míra standardizace a formalizace roll out konceptu z pohledu minimalizace rizik projektu ZE


Děkuji za Vaši pozornost

www.kpmg.cz

© 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent

member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved.

Michal Olexa

Director

tel. +420 222 123 456

[email protected]

Michal pracuje v oddělení Risk & Compliance od 4Q/2010. Věnuje se zejména poradenstvív oblasti strategického finančního řízení, podnikových financí, controllingu a interim managementu.

Michal má mnohaleté zkušenosti s řízením financí v podnicích zaměřených na obchod, výrobu, a to na pozicích finančního ředitele, provozního ředitele, poradce či auditora.

V letech 1995 – 1999 pracoval jako auditor v KPMG, v letech 2000 – 2010 v exekutivních funkcích především v oblasti maloobchodu a velkoobchodu v rámci ČR i CEE regionu.


6) Podnikové, programové a projektové cíle Ing. Pavel Reich, Programový manažer a manažer praxe projektového řízení CEE, Logica

Podnikové, programovéa projektové cíle

Pavel Reich, Logica

Listopad 2011

Projekt byl dokončen včas a v rámci plánovaného rozpočtu. Řešení se v zásaděchová, jak bylo požadováno, ale naše očekávání nebyla naplněna a ani nášproblém v businessu nebyl vyřešen.

Kde se stala chyba?

• Můžeme – máme od projektu očekávat snížení nákladů, zvýšení tržeb, zisk v podnikání, výhodu na trhu, větší spokojenost vlastníků?

• Můžeme dávat projektovému manažerovi a jeho týmu či dodavateli za vinu, že projekt není v bilanci firmy vidět jinak, než na straně nákladů?

• Kdy lze očekávat návratnost investice projektu?Kdy lze očekávat čistý zisk?

• Za co je a za co není PjM odpovědný?

• Za co je odpovědný PgM?

• Kdo je vůbec odpovědný za neúspěch?

Co vedení společnosti vrtá hlavou

No. 2

1. Zvážíme rodinou situaci, preference do budoucna, stav svých financí resp. výhled příjmů na určité období (hypotéka)

2. Rozhodneme se, že budeme stavět

3. Vybereme z možných nabídek a s ohledem na děti, školu, zaměstnání rodičůa zdravotní stav babičky, vhodnou lokalitu ..

4. Necháme si udělat projekt. S architektem vedeme dlouhédiskuze a zamítneme řady jeho návrhů, poslední námnakonec vyhovuje a to i finančně

5. Zajistíme si potřebná povolení

6. Vytipujeme vhodné firmy, které nám jsou schopni stavbu realizovat. Vybereme tu optimální a uzavřeme smlouvu

7. Stavíme

8. Kolaudujeme

9. Nastěhujeme se a bydlíme….

No. 3

Stavíme rodinný dům

1. Zvážíme rodinou situaci, preference do budoucna, stav svých financí resp. výhled příjmů na určité období (hypotéka)

2. Rozhodneme se, že budeme stavět

3. Vybereme z možných nabídek a s ohledem na děti, školu, zaměstnání rodičůa zdravotní stav babičky vhodnou lokalitu

4. Necháme si udělat projekt. S architektem vedeme dlouhédiskuze a zamítneme řady jeho návrhů, že poslední námvyhovuje a to i finančně

5. Zajistíme si potřebná povolení

6. Vytipujeme vhodné firmy, které nám jsou schopni stavbu realizovat. Vybereme tu ‘nejlepší’ a uzavřeme smlouvu

7. Stavíme

8. Kolaudujeme

9. Nastěhujeme se a bydlíme….

No. 4

Stavíme rodinný dům

Vrcholový management - vlastníci

• Definování cílů společnosti a překážek i driverů na jejich dosažení

• Definování základních směrů rozvoje společnosti, vhodných resp. nevhodných nástrojů

• Rozhodnutí o variantách způsobů k dosažení a měření cílů

Programový management

• Definování variant způsobů dosažení strategických cílů tak, aby byly naplněny dalšípodmínky vedení/vlastníků společnosti

• Definování časových a kapacitních rámců s ohledem na možnosti společnosti a její okolí(trh, konkurence, dodavatelé, vlastní zdroje finanční i jiné, ..); meziprojektové řízení

• Ocenění variant z rozličných finančních a jiných hledisek (ROI, TCO, struktura nákladů,….)

• Definování projektů, které jsou podmínkou k dosažení cílů a rozhodnutí o jejich rámci (časový, nákladový, kapacitní, funkční, bezpečnostní, ..)

• (Definování omezení projektů)

• Vyhodnocování projektů s ohledem na měnící se priority společnosti a jejího okolí(change management); stop méně perspektivním řešením

No. 5

Každý hráč má specifický úkol a specifickou odpovědnost (1)

Projektový management

• Definování projektových cílů, dodávek, omezení, předpokladů a závislostí s ohledem na přidělené zdroje a čas

• Návrh měření úspěchu projektu

• Plánování projektu ze všech hledisek

• Realizace projektu a prověření správnosti řešení s ohledem na programem definované rámce (časový, funkční, nákladový, …)

• Implementace řešení do každodenního života společnosti

• „Změření― úspěchu projektu a jeho uzavření

• Co není v odpovědnosti projektu a jeho vedení:

• Úroveň přispění ke strategickým cílům společnosti

• Vhodnost resp. nevhodnost projektu s ohledem na okolí a měnící se podmínky na trhu

• Dosažení business cílů programu (ROI, ..)

No. 6

Každý hráč má specifický úkol a specifickou odpovědnost (2)


Jen správně provedená projekce strategických cílů společnosti do jednotlivých kroků a nástrojů k jejich dosažení může být kvalitním podkladem pro programové řízení ve společnosti

Setrvalé a průběžně fungující programové řízení zajistí správný mix projektůs ohledem na měnící se disponibilní zdroje a potřeby podpory strategie společnosti („big picture―¨)

Kompetentní a dostatečně silný PgM může ex post hodnotit přínosy projektůk dosahování strategických cílů a stále ladit běžící i nové projekty tak, aby poměr „cena : výkon― byl optimální

Projekty jsou důležitou ale jen výkonnou částí celého procesu, který mohou ovlivnit prakticky jen negativně (když se nezdaří). Pokud jsou chyby ve vyšších vrstvách rozhodování či vně projektu, bude projekt velmi pravděpodobně neúspěšný

No. 7

Kaskádování cílů a několik poučení

Díky za pozornostPavel Reich, Logica

Adress: Logica CEE, Na Okraji 42, Praha 6, www.logica.com www.logica.cz

Contact: Pavel Reich, 602 339 151, [email protected]


7) Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young

SouSouččasný stav projektovasný stav projektovéého ho řříízenzeníív v ČČR a hlavnR a hlavníí ttéémata pro mata pro řřediteleeditele

Petr Knap, PMP Petr Knap, PMP


Respondenti

•• Pro Pro úúččely letoely letoššnníího (jiho (jižž ššestestéého) roho) roččnnííku prku průůzkumu internzkumu interníího ho řříízenzeníí projektprojektůů jsme obdrjsme obdržželi eli

40 kompletn40 kompletněě vyplnvyplněěných dotaznných dotaznííkkůů. . Mezi respondenty byla i Mezi respondenty byla i řřada nejvýznamnada nejvýznamněějjšíších ch

spolespoleččnostnostíí ppůůsobsobííccíích v ch v ČČeskeskéé republice (naprepublice (napřř. . ČČEPS, EPS, ČČeskeskáá spospořřitelna, itelna, ČČEZ, HypoteEZ, Hypoteččnníí banka, banka,

KomerKomerččnníí banka, Mero, Telbanka, Mero, TelééffóónicaO2, Siemens, nicaO2, Siemens, ŠŠkoda Auto, Vodafone a jinkoda Auto, Vodafone a jinéé). Mezi respondenty ). Mezi respondenty

byly ibyly i významnvýznamnéé instituceinstituce zz veveřřejnejnéého sektoru. ho sektoru.

•• SpoleSpoleččnost Ernst & Young provedla obdobný prnost Ernst & Young provedla obdobný průůzkum internzkum interníího ho řříízenzeníí projektprojektůů ttééžž na na SlovenskuSlovensku. .

•• NejNejččastastěějjšíšími typy projektmi typy projektůů, kter, kteréé respondenti v roce 2011 realizovali, byly projekty respondenti v roce 2011 realizovali, byly projekty

modernizace IT systmodernizace IT systéémmůů (v(vččetnetněě systsystéémovmovéé integrace) a projekty na sniintegrace) a projekty na snižžovováánníí nnáákladkladůů. Oba tyto . Oba tyto

typy projekttypy projektůů byly respondenty oznabyly respondenty označčeny za nejeny za nejččastastěějjšíší i v loi v loňňskskéém prm průůzkumu.zkumu.

•• NejvNejvěěttšíší zastoupenzastoupeníí majmajíí letos projekty s dletos projekty s déélkou trvlkou trváánníí ppřřesahujesahujííccíí jeden rok (30 %). jeden rok (30 %).

SouhrnnSouhrnněě tvotvořřily projekty s dobou realizace delily projekty s dobou realizace delšíší nenežž 10 m10 měěssííccůů aažž 55 % v55 % vššech projektech projektůů. Na druh. Na druhéé

stranstraněě krkráátkodobtkodobéé projekty (kratprojekty (kratšíší nenežž 3 m3 měěssííce) se prakticky vce) se prakticky vůůbec nerealizovaly.bec nerealizovaly.

•• NadnNadnáárodnrodníí spolespoleččnosti se na letonosti se na letoššnníím prm průůzkumu, podobnzkumu, podobněě jako ve tjako ve třřech minulých letech, podech minulých letech, podíílely lely

vvííce nece nežž dvdvěěma tma třřetinami, petinami, přřiiččememžž aažž ttřřetina tetina těěchto spolechto společčnostnostíí uvuvááddíí jako sjako síídlo svých matedlo svých mateřřských ských

spolespoleččnostnostíí NNěěmecko. Dalmecko. Dalšíšími zastoupenými zemmi zastoupenými zeměěmi jsou mimo jiných Francie, USA, Velkmi jsou mimo jiných Francie, USA, Velkáá

BritBritáánie, nie, ŠŠpanpaněělsko, Japonsko, lsko, Japonsko, čči i ŠŠvýcarsko. výcarsko.

•• Respondenti reagovali na otRespondenti reagovali na otáázky vztahujzky vztahujííccíí se nejse nejččastastěěji na obdobji na obdobíí poslednposledníích 12ch 12 mměěssííccůů, ,

v nv něěkterých pkterých přříípadech za poslednpadech za posledníí 22 roky. Odpovroky. Odpověědi respondentdi respondentůů tedy reprezentujtedy reprezentujíí data za data za ččáást st

roku 2010 aroku 2010 a ččáást roku 2011. st roku 2011.


PodPodííl projektl projektůů, kter, kteréé byly dokonbyly dokonččeny eny

v plv pláánovannovanéém termm termíínu a v rnu a v ráámci mci

rozporozpoččtu, dosahuje 77 % a jedntu, dosahuje 77 % a jednáá se o se o

daldalšíší zlepzlepššeneníí tohoto ukazatele tohoto ukazatele ve ve

srovnsrovnáánníí ss minulými roky (71 % v roce 2010 minulými roky (71 % v roce 2010

a 65 % v roce 2009). Za posledna 65 % v roce 2009). Za posledníích pch pěět let t let

jde o pozitivnjde o pozitivníí nnáárrůůst o 27 procentnst o 27 procentníích bodch bodůů..

Po termPo termíínu bylo v prnu bylo v průůmměěru dokonru dokonččeno eno

pouze asi 18 % pouze asi 18 % projektprojektůů (23 % v roce (23 % v roce

2010) p2010) přřiiččememžž rozporozpoččet byl pet byl přřekroekroččen en

v prv průůmměěru jen u 13 % projektru jen u 13 % projektůů (stejn(stejněě

jako v roce 2010). jako v roce 2010).

Z výsledkZ výsledkůů za poslednza posledníí ččtytyřři roky je moi roky je možžnnéé

vypozorovat vypozorovat postupnpostupnéé zlepzlepššovováánníí

situace situace ohlednohledněě dodrdodržžovováánníí stanovených stanovených

rozporozpoččttůů a terma termíínnůů ppřři realizaci projekti realizaci projektůů. .

V letoV letoššnníím prm průůzkumu azkumu ažž 90 % 90 %

respondentrespondentůů uvedlo, uvedlo, žže ve v prprůůbběěhu hu

projektprojektůů prprůůmměěrnrněě ppřřekroekroččili rozpoili rozpoččet et

maximmaximáálnlněě o 20 %. o 20 %.

V prvnV prvníím prm průůzkumu z roku 2011 se takto zkumu z roku 2011 se takto

vyjvyjááddřřilo 73 % respondentilo 73 % respondentůů. .

PrPrůůmměěrnrnéé ppřřekroekroččeneníí stanovenstanovenéého termho termíínu nu

(100 % = pl(100 % = pláánovannovanáá doba realizace projektu )doba realizace projektu )

PrPrůůmměěrnrnéé ppřřekroekroččeneníí stanovenstanovenéého rozpoho rozpoččtu tu

(100 % = p(100 % = půůvodnvodníí rozporozpoččet )et )

Úspěšnost projektů


Hlavní důvody neúspěchu projektů

Změna rozsahu projektu v důsledku následných vnějších změn 45 %

Změna rozsahu projektu kvůli tomu, že byl projekt na počátku špatně vymezen 42 %

Rozdílná očekávání výstupů z projektu 34 %

Nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu 32 %

Nedostatečný nebo příliš optimistický rozpočet/ plánování 26 %

Nekompatibilita s organizačními procesy a strategickými cíli 18 %

Slabá motivace projektového týmu 18 %

Slabé řízení projektul/ nejasná organizační struktura 16 %

Odpor zaměstnanců/ nedostatečná vstřícnost k zaváděným změnám mimo projektový tým 16 %

Změny ekonomického a makroekonomického prostředí 16 %

Špatné personální zajištění projektu a jeho koordinace projektového týmu 13 %

Nedostatečná kompetentnost projektového týmu 13 %

Komunikační problémy (nedostatečný osobní kontakt, jazykové nebo kulturní bariéry) 13 %

Nedostatečné řízení rizik a řešení problémů 11 %

Špatné vyhodnocení přínosů projektu („business case―) 8 %

Slabé řízení projektu v oblasti realizace projektu i monitoringu 8 %

Jiné (uveďte prosím): 8 %

Špatné řízení dodavatelů a následná slabá kontrola nad nimi 5 %

Špatné finanční řízení/ řízení nákladů a slabá kontrola 3 %

Slabé vedení projektového týmu 3 %

Mezi nejMezi nejččastastěěji uvji uváádděěnými dnými důůvody vody

neneúúspspěěchu projektchu projektůů byla i v letobyla i v letoššnníím m

prprůůzkumu respondenty uvzkumu respondenty uváádděěna na

zmzměěna rozsahu projektu a to jak na rozsahu projektu a to jak

v dv důůsledkusledku vnvněějjšíších zmch změěn n (45 %;(45 %;

v roce 2010 40 %) v roce 2010 40 %) tak z dtak z důůvodu vodu

popoččááteteččnnéého ho ššpatnpatnéého vymezenho vymezeníí

(42 %; v roce 2010 33 %). Ve (42 %; v roce 2010 33 %). Ve

srovnsrovnáánníí s minulým rokem se o 46 % s minulým rokem se o 46 %

snsníížžil podil podííl l zmzměěnyny ekonomickekonomickéého a ho a

makroekonomickmakroekonomickéého prostho prostřřededíí na na

neneúúspspěěchu projektchu projektůů..

Mnohem významnMnohem významněějjšíším dm důůvodem vodem

neneúúspspěěchu jsou v tomto roce napchu jsou v tomto roce napřř. .

rozdrozdíílnlnáá ooččekekáávváánníí výstupvýstupůů

z projektu z projektu (34 %, v roce 2010 26 %) (34 %, v roce 2010 26 %)

a a nedostatenedostateččnnáá podpora ze strany podpora ze strany

vrcholovvrcholovéého managementu ho managementu (32 %; (32 %;

v roce 2010 19 %).v roce 2010 19 %).


Typy neúspěšných projektů

NovNověě se letos respondenti vyjadse letos respondenti vyjadřřovali ovali

i k neji k nejččastastěějjšíším typm typůům nem neúúspspěěššnněě

realizovaných projektrealizovaných projektůů v jejich v jejich

spolespoleččnosti. nosti.

MeziMezi nejnejččastastěějjšíšími typy nemi typy neúúspspěěššných ných

projektprojektůů respondenti uvrespondenti uváádděěli hlavnli hlavněě

restrukturalizaci procesrestrukturalizaci procesůů a a

reorganizaci (31 %), reorganizaci (31 %), vývoj/uvvývoj/uváádděěnníí

nových produktnových produktůů na trh (20 %), na trh (20 %),

modernizaci IT, vmodernizaci IT, vččetnetněě systsystéémovmovéé

integrace (17 %) a stavebnintegrace (17 %) a stavebníí projekty projekty

(6 %). (6 %).

V kategorii V kategorii „„jinjiné―é― neneúúspspěěššnnéé typy typy

projektprojektůů byly uvbyly uváádděěny napny napřř. projekty pro . projekty pro

snisnižžovováánníí energetickenergetickéé nnáároroččnosti.nosti.

Restrukturalizace procesů/reorganizace 31 %

Vývoj/uvádění nového produktu 20 %

Modernizace IT, včetně systémovéintegrace 17 %

Stavební projekty 17 %

Snižování nákladů 6 %

Zajištění souladu s externími předpisy 6 %Integrace v souvislosti s fúzemi/akvizicemi atd. 6 %

Jiné 6 %Významná kapitálová investice/modernizace infrastruktury 3 %

Velké údržbové projekty 3 %


Projektová kancelář

I v letoI v letoššnníím prm průůzkumu tzkumu téémměřěř vvššichni ichni

respondenti povarespondenti považžovali existenci PMO ve svovali existenci PMO ve svéé

firmfirměě za uza užžiteiteččnou.nou.

PPřřesvesvěěddččeneníí, , žže PMO pe PMO přřininášíáší uužžiteiteččnnéé

znalosti pouze znalosti pouze „„nněěkdykdy―― uvedlo jen 9 % uvedlo jen 9 %

respondentrespondentůů. .

StStáálý nlý náárrůůst je most je možžno pozorovat u pono pozorovat u poččtu tu

respondentrespondentůů, kte, kteřříí si myslsi myslíí, , žže PMO me PMO máá pro pro

jejich spolejejich společčnost stnost stěžěžejnejníí význam. Zatvýznam. Zatíímco mco

v roce 2009 jich bylo 21 % a v roce 2010 to v roce 2009 jich bylo 21 % a v roce 2010 to

bylo 30 %, v letobylo 30 %, v letoššnníím prm průůzkumu se takto zkumu se takto

vyjvyjááddřřilo 32 % dotilo 32 % dotáázaných. zaných.

Za plnZa plněě kompetentnkompetentníí a kvalifikovanou a kvalifikovanou

povapovažžuje PMO 23 % respondentuje PMO 23 % respondentůů

(v roce 2010 to bylo 30(v roce 2010 to bylo 30 % respondent% respondentůů

aa vv roce 2009 pouze 13roce 2009 pouze 13 % respondent% respondentůů). ).

Na druhNa druhéé stranstraněě pouze 5 % respondentpouze 5 % respondentůů

zastzastáávváá nnáázor, zor, žže je pote je potřřeba zeba záásadnsadníí

zlepzlepššeneníí fungovfungováánníí PMO PMO (v roce 2010 to (v roce 2010 to

bylo 7 % a v roce 2009 to bylo 15bylo 7 % a v roce 2009 to bylo 15 %).%).

Jaký je přínos projektové kanceláře pro vaši společnost?

Jak hodnotíte práci vaší projektové kanceláře?



Celkové hodnocení

StejnStejněě jako v pjako v přředchozedchozíích roch roččnnííccíích ch

respondenti i letos vnrespondenti i letos vníímajmajíí jako nejvjako nejvěěttšíší ppřříínos nos

řříízenzeníí projektprojektůů v koordinaci projektv koordinaci projektůů a a řříízenzeníí

ppřřííslusluššných zdrojných zdrojůů. Pokles je meziro. Pokles je meziroččnněě momožžnnéé

pozorovat hlavnpozorovat hlavněě u odpovu odpověědi di „„leplepšíší kontrola kontrola

rozporozpoččtu a jeho dodrtu a jeho dodržžovováánní―í―

(55 % v roce 2011; 67 % v roce 2010).(55 % v roce 2011; 67 % v roce 2010).

Mezi jinými pMezi jinými přříínosy respondenti uvnosy respondenti uváádděěli napli napřř. .

zajizajiššttěěnníí souladu se strategickými csouladu se strategickými cííli a/nebo li a/nebo

zefektivzefektivňňovováánníí systsystéému.mu.

V letoV letoššnníím prm průůzkumu zkumu žžáádný z respondentdný z respondentůů

nevyhodnotil projektovnevyhodnotil projektovéé řříízenzeníí ve spoleve společčnosti jako nosti jako

„„vynikajvynikajííccí―í― (7 % v roce 2010). (7 % v roce 2010).

5 % respondent5 % respondentůů se vyjse vyjááddřřilo, ilo, žže e řříízenzeníí projektprojektůů je je

aktuaktuáálnlněě v nevyhovujv nevyhovujííccíím stavu m stavu

(v roce 2010 se takto nevyj(v roce 2010 se takto nevyjááddřřil nikdo). il nikdo).

NejvNejvěěttšíší podpodííl i letos dosahujl i letos dosahujíí respondenti, kterespondenti, kteřříí si si

myslmyslíí, , žže je pote je potřřebnebnéé řříízenzeníí projektprojektůů

v jejich spolev jejich společčnosti zlepnosti zlepššit (35 % v roce 2011, 36 % v it (35 % v roce 2011, 36 % v

roce 2010). roce 2010). MMííra spokojenosti sra spokojenosti s fungovfungováánníím m

projektovprojektovéého ho řříízenzeníí tedy klestedy klesáá..

V čem je podle Vašeho názoru řízení projektůpro vaši společnost přínosem?

Jak podle Vašeho názoru funguje řízení projektůve vaší společnosti?


•• CelkovCelkověě lze hodnotit vývoj v oblasti projektovlze hodnotit vývoj v oblasti projektovéého ho řříízenzeníí pozitivnpozitivněě, zlep, zlepššujujíí se hlavnse hlavníí

ukazatelukazateléé a pa přřibývibýváá standardizace a cstandardizace a cíílenlenéého ho řříízenzeníí rozvoje v trozvoje v tééto disciplto disciplíínněě

•• Ve srovnVe srovnáánníí s minulým rokem dos minulým rokem doššlo k oplo k opěětovntovnéému nmu náárrůůstu v postu v poččtu realizovaných projekttu realizovaných projektůů. Rovn. Rovněžěž

roste i podroste i podííl projektl projektůů, u kterých byl dodr, u kterých byl dodržžen jak plen jak pláánovaný rozponovaný rozpoččet, tak i termet, tak i termíín.n.

•• ZmZměěna ekonomickna ekonomickéého prostho prostřřededíí jijižž nenneníí tak významnou ptak významnou přřííččinou zminou změěn v projektovn v projektovéém m řříízenzeníí jako jako

v minulých letech. Jako významný dv minulých letech. Jako významný důůvod pro nevod pro neúúspspěěch projektch projektůů ji v letoji v letoššnníím prm průůzkumu uvedlo zkumu uvedlo

pouze 16 % respondentpouze 16 % respondentůů (zat(zatíímco v roce 2010 jich bylo 26 %).mco v roce 2010 jich bylo 26 %).

•• Mezi tMezi třři neji nejččastastěějjšíší ppřřííččiny neiny neúúspspěěchu projektchu projektůů patpatřříí: :

–– ZmZměěna rozsahu projektu v dna rozsahu projektu v důůsledku nsledku náásledných vnsledných vněějjšíších zmch změěnn

–– ZmZměěna rozsahu projektu kvna rozsahu projektu kvůůli tomu, li tomu, žže byl projekt na poe byl projekt na poččáátku tku ššpatnpatněě vymezenvymezen

–– RozdRozdíílnlnéé ooččekekáávváánníí výstupvýstupůů z projektuz projektu

•• Jako nejJako nejččastastěějjšíší typ netyp neúúspspěěššných projektných projektůů respondenti uvrespondenti uváádděěli projekty li projekty restrukturalizace restrukturalizace

procesprocesůů a a reorganizacereorganizace..

•• 40% respondent40% respondentůů volvoláá po zleppo zlepššeneníím fungovm fungováánníí projektovprojektovéého ho řříízenzeníí v jejich v jejich

organizaciorganizaci

•• ProjektovProjektovéé kancelkanceláářře plne plníí svsvůůj j úúččel a organizace je povael a organizace je považžujujíí za dza důůleležžititéé

•• OvOvššem pozor em pozor –– výsledky výsledky ččasto na zasto na záákladkladěě zkuzkuššenostenostíí projektových manaprojektových manažžererůů a PMO, jak to a PMO, jak to

vidvidíí skuteskuteččnněě řředitelediteléé –– nejasnnejasnáá prioritizace, boj prioritizace, boj „„linielinie―― s projekty.s projekty.

•• NeunikajNeunikajíí nnáám informace o kvalitm informace o kvalitěě výstupvýstupůů projektu tprojektu tíím, m, žže ste stáále lle léépe pe řřííddííme me ččas a nas a nááklady?klady?

Stručné shrnutí výsledků průzkumu pro ředitele


Petr KnapPartner, Advisory

T +420 225 335 582

M +420 731 627 215

E [email protected]


8) Projektové řízení ve Skupině ČEZ Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s

PROPOJENÍ STRATEGICKÉHO A

PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ VE SKUPINĚ ČEZ

Konference „Beyond Project Management“

22.11. 2011, Hotel Diplomat, Praha

Martina Matoušková

Ředitelka projektové kanceláře, ČEZ, a. s.

1

AGENDA

Jak ČEZ propojuje strategii a projekty

Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle

Od teorie k praxi – jeden příklad ze ţivota…

2

AGENDA




3

Konsolidace

Efektivita

Řízení rizik/hedging

Divestice

Horizont I.

0-3 Roky

Horizont II.

3–5 Let

Navýšení podílů

regulovaných aktiv

Navýšení podílu v

tržních aktivech

Investice do nových

technologií

Rozvoj platformy

FUTUR/E/MOTION

R&D a rozvoj potřebných

znalostí

Pilotní projekty (smart

regions, kogenerace, …)

Horizont III.

2020

ČEZ ŘÍDÍ SVOJI STRATEGII V DLOUHODOBÉM

HORIZONTU

3

Strategické řízení ČEZ

4

STRATEGIE SKUPINY ČEZ MÁ HLAVNÍ CÍL PŘIPRAVIT

FIRMU NA VÝSTAVBU JADERNÝCH ZDROJŮ …

Strategie aktiv

Nyní 2025

Rozvoj jaderné energetiky Výstavba NJZ

Priorita

Rozvoj OZE – především v zahraničí(vítr, voda)

Staré uhelné bloky odstaveny Alternativní paliva Úspěšné dokončení retrofitů

Paroplyn pouze v případě dodatečných výhod

Česká distribuce nadále v portfoliu

5

… PROSTŘEDNICTVÍM STABILIZACE CASH FLOW A

NÁRŮSTU VÝKONNOSTI SE ZAMĚŘENÍM NA REGIONY V

ČESKÉ REPUBLICE

Nyní 2025

Ak

tiva

–li

dé

a v

zta

hy

Geo

gra

fic

ká

pří

tom

no

st

Firma s kvalitními vztahy nejen na top úrovni,

ale i v regionech ČRRegionální

Méně riziková firma – s profilem blíţ k ostatním

evropským energetikám

Return

Risk

Ostatní

ČEZ

Return

Risk

Ostatní

ČEZ

Vnitřně výkonná firma zvyšující hodnotu

spravovaných aktiv

Zaměření na vybrané regiony

Flexibilní firma – firma, která umí získat výhodu z

nových technologických trendů


6

Konsolidace

Efektivita

Řízení rizik/hedging

Divestice

Horizont I.

0-3 Roky

Horizont II.

3–5 Let

Navýšení podílů

regulovaných aktiv

Navýšení podílu v

tržních aktivech

Investice do nových

technologií

Rozvoj platformy

FUTUR/E/MOTION

R&D a rozvoj potřebných

znalostí

Pilotní projekty (smart

regions, kogenerace, …)

Horizont III.

2020

IMPLEMENTACE STRATEGIE JE ZASTŘEŠENA

PROGRAMEM NOVÁ VIZE…

6

Strategické řízení ČEZ

Nová Vize 2011 – 2015

7

…KTERÝ KOMBINUJE ROZVOJOVÉ, OPTIMALIZAČNÍ A

PROJEKTOVÉ INICIATIVY

7

Cíle Nové Vize do roku 2015

Redukce investičního

programu

Razantní optimalizace

vnitřního fungování a

nákladové struktury Skupiny

2004 2009 2015 2020Historický růstStabilizace

a konsolidaceBudoucí růst

Strategické rozvojové

iniciativy

Klíčové stavební bloky nové

strategie

Nový jaderný zdroj

Zajištění paliv

Regionální energetika

Obnovitelné zdroje…

Klíčová opatření Nové Vize řešíme prostřednictvím nástrojů projektového řízení

8

AGENDA




9

STRATEGICKÉ A PROJEKTOVÉ CÍLE JSOU PEVNĚ

PROPOJENY

Dlouhodobá strategierozvoje podnikání (Jádro, Uhlí, OZE, Plyn, Distribuce, Nehmotná aktiva apod.)

Střednědobá koncepcesegmentů a lokalit (např. provozovat EDĚ do r. 2025)

Krok 1:Dlouhodobá strategie (10+ let)

Krok 2:Střednědobá koncepce provozu

a rozvoje aktiv (3 – 10 let)

Krok 3:Krátkodobá strategie

(1 – 3 roky)

Stanovení věcných cílů a KPIjednotlivým segmentům (Business as usual, OpatřeníNové Vize, StrategickéProgramy)

Vazba strategických a projektových cílůC

o ř

íká

str

ate

gie

Co

to

zn

am

en

áp

ro

pro

jek

tovéří

ze

ní

Stanovení strategických programů/projektů pro dosaţení rozvoje podnikání(např. 3GW větru do r.2015)

Zadání cílů strategických programů/projektů pro naplnění strategie aktiv

Definice dílčích projektů a jejich cílů

Stanovení opatření pro dosaţení cílů strategických programů a projektů a jejich propojení na KPI

1010

ROZHODOVÁNÍ O ROZPRACOVÁNÍ STRATEGICKÝCH

PROGRAMŮ PROBÍHÁ V GATOVÉM SYSTÉMU…

Krok 1:Dlouhodobá strategie (10+ let) a

Krok 2:Střednědobá koncepce rozvoje aktiv (3 – 10 let)

Krok 3:Krátkodobá strategie

(1 – 3 roky)

Zadání pro

vlastníka

Programu

Celkový cíl

Základní timing

Okrajové

podmínky

Schválení zadání

Programu

Potvrzen vlastník

Programu

Přiděleny

prostředky k

rozpracování

Programu do G4

Příprava PZ

programu

Přístup k realizaci

Programu

Governance

Rámcový

harmonogram

Poţadavky na

zdroje

Schválení PZ

Vyčlenění

prostředků

k realizaci

Programu do

rezervy

Vlastník Programu

realizací

jednotlivých

projektů průběţně

plní schválený PZ

Programu

Vytvoření definičního dokumentu Programu

G1Vypracování PZ / ZP

ProgramuG4

Detailní vypracování

jednotlivých projektů v

rámci Programu

Princip Gatového systému pro Program

CO? JAK?

G1 …. G4 …. G7

G1 …. G4 …. G7

G1 …. G4 …. G7

Projekt 1

Projekt n

11

G1

Schválení poţadavku (budeme se poţadavkem/příleţitostí zabývat)

G6

Ukončení realizace (Předběţné převzetí díla / Předání díla)

G4

Rozhodnutí o vyčlenění peněz pro realizaci (budeme projekt podrobně plánovat)

G5

Uvolnění do realizace (Rozhodnutí o zahájení realizace)

G7

Rozhodnutí o ukončení projektu

G3

Schválení varianty (budeme se zabývat konkrétní variantou)

TENTÝŢ SYSTÉM JE PAK UPLATNĚN PRO PROJEKTOVÝ

LIFECYCLE

Monitoring projektu

Změnové řízení

Řízení příleţitostí

G1Vyhodnocení

příleţitosti

Rozpracování

poţadavku

Řízení projektu

Příprava realizace

projektuRealizace projektu

Ukončení a

vyhodnocení projektuG4Finalizace

preferované variantyG3 G5 G6 G7

Monitoring portfolia projektů


12

KLÍČOVÝM BODEM JE ROZHODOVÁNÍ O PROJEKTECH –

PRIORITIZACE

KRITÉRIA PRO ROZHODOVÁNÍ

V RÁMCI PRIORITIZACE

Projekt

schválen

Projekt

zamítnut

TYP

PROJEKTU

FINANČNÍ

KRITÉRIA

Kaţdý projekt je hodnocen primárně

podle hlavního kritéria.

Rozhodnutí o realizaci/zamítnutí

je však ovlivněno i ostatními kritérii.

NEFINANČNÍ

KRITÉRIA

BUSINESS CASE INICIATIVY

BASE CASE

(výsledovka)

BUSINESS CASE

INICIATIVY

VÝSLEDOVKA

IDS/DIVIZE

Náklady

Výnosy

Přínosy

N1

N2

N3

N4

.

.

P1

P2

P3

P4

.

.

Výdaje

Example:

Total value of new investment and maintenance activities for current

assets based on risk analyses

Mio CZK

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

56 46 36 26 16 6Risk based variance which is

solved by investments

RISK-BASED ANALÝZA

Výsledovka

zohledňuje

efekty a dopady

iniciativy

Investice/M&A

Provoz. efektivita

ICT

Inovace

Strategický

Fit

Nefinanční

přínosy

Legislativa

Rizika

NPV

NPV

NPV

NPV/

TCO*

Údrţba Risk/

NPV

13

Schválení

RP v DR

ROZHODOVÁNÍ O PROGRAMECH I NÁSLEDNÁ

PRIORITIZACE PROJEKTŮ NAVAZUJE NA PŘÍPRAVU

PODNIKATELSKÉHO PLÁNU A ROZPOČTU

aktualizované podnikatelské záměry

aktualizované Business Case iniciativ/projektů

schválené poţadavky na ICT projekty

Podnikatelský plán

Směrná čísla

Schválení

RP v PAS

Příprava podnikatelského plánu 2011 - 2015

Výstupy:Sběr požadavků a

příležitostí

Finalizace řešení a

prioritizace

Příprava / aktualizace Business

case iniciativ a projektů

RO

ZH

OD

OV

ÁN

ÍO

PR

OJE

KT

EC

H

PO

DN

IKA

TE

LS

KÝ

PLÁ

N A

RO

ZP

OČ

ET

Příprava a optimalizace podrobného

ročního plánu a rozpočtu

čtvrtletní

reportingčtvrtletní

reportingG4

14

AGENDA



Od teorie k praxi – jeden příklad ze života…

15

PRAKTICKÝ PŘÍKLAD – JAK FUNGUJE PROPOJENÍ

STRATEGICKÉHO A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V

PŘÍPADĚ STRATEGICKÉ INICIATIVY „ROZVOJ OZE“

Strategický

imperativ

Střednědobý

přístup

Projektové

řešení

Rozvinout business

OZE v regionu střední

Evropy

Zajistit financování

pro iniciativu OZE

v rámci vnitřního

fungování firmy

OZE

Development a

výstavba 3 GW

ve větru nebo vodě do

roku 2016

OZE

Spuštění programu

„Rozvoj OZE“

Příprava a postupná

prioritizace projektů

akvizic a výstavby

OZE

Dodatečné cash flow

Vyhlášení iniciativy

Výkonnost

Analýza a stanovení

aspirace úspor pro

jednotlivé segmenty

Dodatečné cash flow

Projekt 1

Projekt 2….

….Projekt Asset

management a

Design-to-cost

16

PROJEKT ASSET MANAGEMENT A DtC PROMÍTÁ

STRATEGICKÁ ROZHODNUTÍ O ALOKACI KAPITÁLU DO

OPATŘENÍ NA OPTIMALIZACI PROSTŘEDKŮ

VYNALOŢENÝCH NA PÉČI O ZAŘÍZENÍ….

Promítnutí podnikové strategie do alokace

kapitálu

• Stimulace nápadů na investice

• Nastavení rozpočtů a časového horizontu

• Rozdělení prostředků mezi divize a

strategické projekty

Analýza optimálního portfolia projektů

• Nastavení poměru mandatorních a

volitelných projektů

• Desing-to-cost portfolia

• Vybalancování rizika a návratnosti portfolia

Design-to-cost jednotlivých projektů,

jejich zasmluvnění, exekuce a náběhu

Vyvinutí organizačních procesů,

systémů a schopností na světové

úrovni

Zaměření části pyramidy

I

II

III

IV

Struktura Procesy Systémy

Schopnosti

a uvažováni

Podpůrné elementy

Kapitálová

strategie

Analýza portfolia

Optimalizace projektu

• Vstup do projektu -

aspirace

• Design-to-cost na

úrovni portfolia

• Design-to-cost

pilotních projektů

• Diagnostika

• Reorganizace

Zaměření projektu

17

…A TO VŠE PŘEDEVŠÍM DÍKY EFEKTIVNÍMU VYUŢITÍ

NÁSTROJŮ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

17

Všechny 3 oblasti

musejí být

nastaveny

a pouţity

současně

Výkonnost

Technická

specifikaceNákup

Eliminovat zbytečné specifikace

Zaměřit se na hlavní faktory,

které ovlivňují výkonnost

Optimalizovat

technická a

konstrukční

řešení

Plně pochopit náklady

dodavatelů

Hledat kreativní

způsoby na jejich

sníţení

Dimenze řešení

Tento projekt ukázal, že dobrým propojením strategických cílů s technikami projektového řízení

lze efektivně doručit požadované výsledky (přínosy 643 mil. CZK pouze v rámci první pilotní fáze)

Projekt Asset Management a DtC

Projektová struktura

Diagnostika Cíle a KPI Realizace a pilotyPříprava

Roll-outu

Fáze projektu

SponsorSteering

Committee

Projektový

manažer

Hlavní projektový tým

Externí podpora

Pilotní týmy

Příprava

projektu

Březen duben/květen Červen/červec Červenec-říjen

Vyhodnoc

ení

Listopad Prosinec

2010

Parametry projektu

Posouzení kapitálové produktivity celého portfolia investičních akcí

Pochopení procesů a organizace systému investic

Realizace pilotů DtC na 2-3 vybrané akce

Návrh roll-outu


18

Jasná vazba na strategické cíle

Přímé zapojení všech

stakeholderů

KPIs

Multifunkční týmy

Osvědčené projektové techniky

(metoda DtC, pilotáž, roll out

atd.)

JAK JE MOŢNÉ, ŢE TO FUNGUJE?

Pilotní

projekty

2010

ProjektBaseline CNPv tisících Kč

49%

20%

85%

12%

8%

27%

4%

11%

22%

28%

33%

Úspora vs.

nové CNP

(Gate 4)

Úspora vs.

uzavřená cena

(Gate 5)

54%

39%

50%

7%

Celková úspora (Gate 4) 643 mil.Kč

B561 - Chladící věţe JE ETE 82 000

5523 - Speciální prádelna JE EDU 36 400

4237 - SSZ a SHZ JE EDU 413 000

0049,1239 - Manipulace s biomasou - část III EPO 264 500

5779 - Oprava skeletu chladící věţe JE EDU 68 800

A860 - Obnova neblokového SKŘ JE ETE 426 000

3706 - Zajištění obyvatelnosti blokové a dozorny a ND EDU 144 800

0389 - Výměna blokových transformátorů EDA 273 000

B208 - Klimajednotky ETE 67 500

5978 - Modernizace zaváţecího stroje EDU 147 700

CELKEM 1 923 700

Critical Success Factors

Po úspěšné implementaci tohoto přístupu do segmentu výroba probíhá nyní aplikace

tohoto přístupu v rámci projektů v segmentech těžba a distribuce


Blok č. 3 Strategické kompetence projektových manažerů

o Jaké jsou „ony" potřebné vlastnosti projektových manažerů a jak je kultivovat?

o Etika opomíjená, ale o to důležitější kompetence projektového manažera

o Znát řemeslo (metodiky, plánování, řízení rizik a mnohé jiné) je podmínka nutná nikoli však

postačující.

9) Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR

10) Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting

11) Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry

Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut

12) Limity projektového manažera pokud není PMO

Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting


9) Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR

Motivace ve 12 obrazechMotivace ve 12 obrazech(a dva nav(a dva navííc)c)

Karel KotrbaKarel Kotrba22.11.201122.11.2011

A Kyrgyz opposition member throws a projectile at riot police during an anti-government protest in Bishkek on April 7, 2010.(VYACHESLAV OSELEDKO/AFP/Getty Images)

Russian soldiers trained for parade to mark the 65th anniversary of the victory over Nazi Germany in 1945 in Moscow. (Alexander Natruskin/Reuters)

A helicopter in front of lava shooting from a volcanic eruption between the Myrdalsjokull and Eyjafjallajokull glaciers on March 24.Reuters

Nashville, Tennesee: An African-American student is denied entry to a theater. He keeps his hands in his pockets to demonstrate that his protest is nonviolent.(Henri Cartier Bresson, 1961)

(REUTERS/Darrin Zammit Lupi)


Newport Beach — A surfer reacts upon realizing his impending wipeout fate while riding a large wave at the Wedge.Allen J. Schaben / Los Angeles Times

The woman, Patricia Ralph-Neely, 67, was saved by a construction worker Jason Oglesbe after her boat went over the Center Street Dam in Des Moines and her husband drowned.2010 Pulitzer Prize for Breaking News Photography

Boys hang on a bar for five minutes as part of a training session at the Gymnastics Hall of the Shanghai University of Sports August 7, 2007. REUTERS/Nir Elias, Honorable mention, UNICEF Photo of the Year

Chelsea's Didier Drogba points a finger at referee Tom Henning Ovrebo after their Champions League second leg semi-final soccer match at Stamford Bridge in London May 6, 2009. Credit: REUTERS/Eddie Keogh, Winner, Sports News Picture of the Year, Sports Journalist's Association (SJA) awards.


A man's hand drips blood as he stands in front of riot policemen during a demonstration in Athens December 9, 2008. REUTERS/John Kolesidis, Second prize, People in the News category, World Press Photo awards.

Locals try to extinguish a fire at Nepal Bank, the country's oldest and largest private sector financial institution, in Kathmandu, Nepal, April 17, 2010. No human casualties were reported in the fire that was was suspected to have flared due to an electrical short circuit. Credit: REUTERS/Navesh Chitrakar

Jerusalem 2011Photo: Alex Levac

U.S. President Barack Obama, left, and his Russian counterpart, Dmitry Medvedev, signed a landmark nuclear arms reduction treaty in Prague.(Wu Wei/Xinhua/ZUMApress.com)


DDěěkuju za pozornost a akuju za pozornost a aťť se vse váám dam dařříí


10) Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting

Kompetence PM v kontextu Kompetence PM v kontextu strategických cstrategických cííllůů firmyfirmy

VVááclav Provaznclav Provaznííkk

Oracle ConsultingOracle Consulting


Strategie firmyStrategie firmy

KaKažžddáá firma, ale i stfirma, ale i stáátntníí instituce minstituce máá

nněějaký djaký důůvod existencevod existence

Tyto mohou / majTyto mohou / majíí být formulovbýt formulováányny

–– KlKlííččovovéé hodnotyhodnoty

Mise (ProMise (Pročč, Co, Pro koho, [jak]), Co, Pro koho, [jak])

Vize (Vize (ČČíím se stm se stáát, jak být odlit, jak být odliššný)ný)

–– StrategieStrategie

SpecifickSpecifickéé pro rpro růůznznáá odvodvěětvtvíí

Koncept Koncept chovchováánníí k dosak dosažženeníí ccííllůů

DekompoziceDekompozice


Dynamika StrategieDynamika Strategie

Co firma, to jinCo firma, to jináá strategiestrategie

ZmZměěny strategie v ny strategie v ččasease

Strategie v turbulentnStrategie v turbulentníí dobdoběě

…… a co s ta co s tíím Projektový m Projektový

Management/ManagerManagement/Manager


Strategie firmy Strategie firmy VSVS ProjektovProjektovéé řříízenzeníí

Firma nemFirma nemáá (formulovanou) strategii (formulovanou) strategii

–– MMáá zavedeno projektovzavedeno projektovéé řříízenzeníí

–– NemNemáá zavedeno projektovzavedeno projektovéé řříízenzeníí

Firma mFirma máá (formulovanou) strategii(formulovanou) strategii

–– MMáá zavedeno projektovzavedeno projektovéé řříízenzeníí

–– NemNemáá zavedeno projektovzavedeno projektovéé řříízenzeníí


Strategie firmy Strategie firmy --> Projektov> Projektovéé řříízenzeníí

V ideV ideáálnlníím pm přříípadpaděě je projektovje projektovéé řříízenzeníí

zakotveno ve strategii jako zpzakotveno ve strategii jako způůsob sob řříízenzeníí

aktivit / projektaktivit / projektůů

Strategie poskytuje CStrategie poskytuje Cííle, Hodnoty, le, Hodnoty,

Postupy, Postupy, ……

ZZáásadnsadníí ppřři iniciaci projekti iniciaci projektůů

OvlivOvlivňňujujííccíí prprůůbběěh projektuh projektu

–– ZmZměěny, rizika, pny, rizika, přřííleležžitosti projektuitosti projektu

–– ZmZměěny obchodnny obchodníí strategiestrategie


ProjektovProjektovéé řříízenzeníí --> Strategie firmy> Strategie firmy

ZpracovZpracováánníí / / úúprava strategie je takprava strategie je takééprojekt projekt

Projekty (programy, portfolia) realizujProjekty (programy, portfolia) realizujíí ccííle le

/ kroky vyt/ kroky vytččenenéé strategistrategiíí

Projekty mohou poskytovat zpProjekty mohou poskytovat zpěětnou vazbu tnou vazbu

jednotlivým slojednotlivým složžkkáám strategiem strategie



Kompetence PM Kompetence PM VSVS Strategie firmyStrategie firmy

ZnZnáát, rozumt, rozuměět, cht, cháápat strategii, umpat strategii, uměět s nt s níí

pracovatpracovat

Identifikace pIdentifikace přřííleležžitostitostíí

Identifikace / kvantifikace rizikIdentifikace / kvantifikace rizik

KomunikaceKomunikace

–– ProjektovProjektovéému týmumu týmu

–– ZpZpěětntnáá vazbavazba


DalDalšíší rozmrozměěr: dodavatelskr: dodavatelskéé projektyprojekty

Strategie zStrategie záákaznkaznííka ka –– primprimáárnrníí pro projektpro projekt

Strategie dodavatele Strategie dodavatele –– ovlivovlivňňuje realizaciuje realizaci

Kolize / zmKolize / změěna strategina strategiíí (vliv(vlivůů))

–– Je Je …… rizikoriziko

–– PPřři iniciaci projektu / v pri iniciaci projektu / v průůbběěhu realizacehu realizace

–– Anticipovat a Anticipovat a řříídit (pravddit (pravděěpodobnost, dopad)podobnost, dopad)


ZZáávvěěrr

PM je komplexnPM je komplexníí disciplina, kterdisciplina, kteráá v v

rrůůzných situaczných situacíích vych vyžžaduje raduje růůznznéé

kompetence resp. jejich mkompetence resp. jejich mííruru

V kontextu podnikových strategiV kontextu podnikových strategiíí se jako se jako

významnvýznamnéé jevjevíí kompetencekompetence

–– Schopnost pochopit kontext; jak projekt Schopnost pochopit kontext; jak projekt

zapadzapadáá do strategie firmy pro kterou je urdo strategie firmy pro kterou je urččenen

–– KomunikaKomunikaččnníí schopnosti (schopnosti (˅˅ ale i ale i ˄˄ ))

–– ŘŘíízenzeníí rizik a rizik a řříízenzeníí konfliktkonfliktůů


DDěěkuji za pozornost!kuji za pozornost!

OTOTÁÁZKY?ZKY?


11) Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry

Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut

12) Limity projektového manažera pokud není PMO

Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting



Limity projektovLimity projektovéého manaho manažžera pokud era pokud nenneníí PMOPMO

Jan DoleJan DoležžalalPM Consulting s.r.o.PM Consulting s.r.o.


Ing. Jan DoleIng. Jan Doležžal, Ph.D.al, Ph.D.

ŘŘeditel a jednatel PM Consulting s.r.o. editel a jednatel PM Consulting s.r.o.

Certified IPMA level BCertified IPMA level B

ČČlen výboru SPlen výboru SPŘŘ a pa přředseda sekce edseda sekce

„„ProjektovProjektověě orientovanorientovanéé spolespoleččnostinosti――

VedoucVedoucíí autor knihy Projektový autor knihy Projektový

management podle IPMAmanagement podle IPMA

www.pmconsulting.czwww.pmconsulting.cz

jdjd@@pmconsulting.czpmconsulting.cz


AgendaAgenda

PPP systPPP systéémm

ZZáákladnkladníí úúlohy prvklohy prvkůů PPP systPPP systéémumu

Role PMO a trvalRole PMO a trvaláá organizaceorganizace

DDůůsledky chybsledky chyběějjííccíích prvkch prvkůů

Role PMRole PM


PPP systPPP systéém m

Na projekty v rámci organizace lze nahlížet z několika různých úhlů:

– problematika řízení jednoho konkrétního projektu,

– problematika implementace strategie do organizace,

– problematika koordinace souběžných projektů, systematické hospodaření se zdroji a jejich alokace na tyto projekty.


ObecnObecnéé rozdrozdííly a ly a úúččel PPP prvkel PPP prvkůůProjekt Program Portfolio

Zaměření

Dosahování

konkrétních cílů a

výstupů

Dosahování jednotlivých

strategických cílů.

Optimalizace chodu organizace,

realizace strategie jako celku.

Primárně je

definováno

Konkrétní

výstupy, časový

průběh, zdroje,

rozpočet atp.

Procesy a pravidla zařazení

aktivity nebo projektu do

programu, finanční alokace

v časovém členění (zpravidla

roky)

Procesy a pravidla pro zařazení

projektů/programů do portfolia

a řešení zdrojových konfliktů

mezi projekty/programy včetně

prioritizace jednotlivých akcí.

KoordinaceJen v rámci

projektu

Věcná mezi projekty v

programu

Priority a zdroje průřezově přes

vše

Časový záběr Měsíce Roky Dny a týdny až měsíce

Hierarchická

úroveň řízení

Střední, vyšší

středníVrcholový, vyšší střední Vrcholový

Styl

managementuProjektový Projektový / Liniový Liniový



Role PMORole PMO DefiniDefiniččnníí PMOPMO

–– ppřředevedevšíším definuje pravidla a struktury pro m definuje pravidla a struktury pro řříízenzenííprojektprojektůů trvaltrvaléé organizaceorganizace

KontrolnKontrolníí PMO PMO –– audity projektaudity projektůů daldalšíší kontrolnkontrolníí aktivityaktivity

RealizaRealizaččnníí–– bazbazéén zdrojn zdrojůů projektových manaprojektových manažžererůů

PodpPodpůůrnrnáá–– mmíísto vyhrazensto vyhrazenéé pro prpro prááci projektových týmci projektových týmůů, v, vččetnetněě

potpotřřebnebnéého vybavenho vybaveníí, p, přříípadnpadněě i podpi podpůůrnrníí pracovnpracovnííci ci (SW specialist(SW specialistéé, ekonomov, ekonomovéé, atd.), atd.)

KoordinaKoordinaččnníí –– zahrnuje zahrnuje řříízenzeníí portfoliaportfolia


TrvalTrvaláá organizace (jeden typ)organizace (jeden typ) Obvykle nObvykle něějaký typ jaký typ

maticovmaticovéé organizaorganizaččnníístrukturystruktury

„„SSíílala―― matice zmatice záávisvisíí na na rozdrozděělenleníí pravomocpravomocíí mezi mezi projektový a liniový projektový a liniový managementmanagement

Projektový management Projektový management se se ččasto rekrutuje z asto rekrutuje z liniovliniovéého a nebývho a nebýváácentrcentráálnlněě koordinovkoordinováánn


Pokud nenPokud neníí definidefiniččnníí PMOPMO

Na Na úúrovni jednoho projektu nenrovni jednoho projektu neníí nezbytnnezbytnáá

–– NicmNicméénněě se obtse obtíížžnněěji ji řřeešíší problprobléémymy

PPP systPPP systéém m -- nenneníí jednotnjednotnáá metodikametodika

–– NenNeníí jednotnjednotnéé nnáázvoslovzvoslovíí

–– NenNeníí jednotnjednotnáá řříídicdicíí dokumentacedokumentace

–– NenNeníí jednotný jednotný žživotnivotníí cyklus projektucyklus projektu

KaKažždý projekt dý projekt –– jinjináá vesves

–– ProblProbléém zastupitelnostim zastupitelnosti

–– ProblProbléém koordinacem koordinace


Pokud nenPokud neníí koordinakoordinaččnníí PMOPMO

Na Na úúrovni jednoho projektu nenrovni jednoho projektu neníí nezbytnnezbytnáá

–– AAžž do chvdo chvííle nedostatku zdrojle nedostatku zdrojůů nebo jiných nebo jiných

problprobléémmůů

NejasnNejasnéé prioritypriority

NejasnNejasnéé řřeeššeneníí konfliktkonfliktůů (na zdroj(na zdrojíích ch

apod.)apod.)

NejasnNejasnáá budoucnost (respektive predikce)budoucnost (respektive predikce)


MiseZákladní poslání a smysl dané organizace

VizeJaký směrem by se měla organizace rozvíjet?

StrategieJaké konkrétní kroky budou podniknuty k podpoře směřování vytyčeným směrem?

Dílčí strategie ACo má proběhnout v dané

oblasti?

Dílčí strategie BCo má proběhnout v dané

oblasti?

Dílčí strategie CCo má proběhnout v dané

oblasti?Program A1

Řešení konkrétního

strategického cíle z dané

oblasti

Program ANŘešení

konkrétního strategického

cíle z dané oblasti

Program C1Řešení



Program CNŘešení



Program B1Řešení



Program BNŘešení



Pro

jekt

A1

-1

Pro

jekt

A1

-N

Pro

jekt

AN

-1

Pro

jekt

AN

-N

Pro

jekt

BN

-1

Pro

jekt

BN

-N

Pro

jekt

B1

-1

Pro

jekt

B1

-N

Pro

jekt

CN

-1

Pro

jekt

CN

-N

Pro

jekt

C1

-1

Pro

jekt

C1

-N

Týd

en

M

ěsí

cR

ok

Víc

e le

tD

ese

tile

tí

Vzájemná synchronizace - řízení portfolia


PPřředpoklady pro PPP systedpoklady pro PPP systéémm

KvalitnKvalitněě zmapovanzmapovanéé procesy vprocesy v rráámci mci

organizace,organizace,

KvalitnKvalitněě definovandefinovanéé procesy jejich procesy jejich

„„majitelimajiteli―― vv jednotlivých firemnjednotlivých firemníích ch

politikpolitikáách, smch, směěrnicrnicíích a pch a přřííruruččkkáách,ch,

JednoznaJednoznaččnnéé stanovenstanoveníí

zodpovzodpověědnostdnostíí a pravomoca pravomocíí za za

dodrdodržžovováánníí ustanovenustanoveníí ttěěchto chto

vnitropodnikových standardvnitropodnikových standardůů



ZZáákladnkladníí prvky pro funkprvky pro funkččnníí systsystéémm

NadkritickNadkritickéé mnomnožžstvstvíí znalých, tedy takových znalých, tedy takových pracovnpracovnííkkůů, kte, kteřříí vvěěddíí, o co jde a jak to , o co jde a jak to funguje, a to na vfunguje, a to na vššech ech úúrovnrovníích ch řříízenzeníí, v, vččetnetněěvrcholovvrcholovéé, pr, průřůřezovezověě vv celceléé organizaciorganizaci

N kompetentnN kompetentníích, tedy takových, ktech, tedy takových, kteřříí majmajííplnplněě rozvinutrozvinutéé kompetence pro kompetence pro řříízenzenííprojektprojektůů, p, přříípadnpadněě pro vytvpro vytváářřeneníí systsystéému mu řříízenzeníí projektprojektůů, kdy N je odvozeno od , kdy N je odvozeno od velikosti organizace a pvelikosti organizace a přředpokledpokláádandanéého poho poččtu tu realizovaných projektrealizovaných projektůů


ZZáákladnkladníí prvky pro funkprvky pro funkččnníí systsystéém m

Ochota a vOchota a vůůle managementu provle managementu provéést a dokonst a dokonččit it zzáásadnsadníí zmzměěnu organizanu organizaččnníí struktury i kultury struktury i kultury (syst(systéém projektovm projektovéého ho řříízenzeníí nelze zavnelze zaváádděět t „„zdolazdola――))

Strategie, aneb organizace vStrategie, aneb organizace víí, co a pro, co a pročč chcechce

PoslednPosledníí bod je extrbod je extréémnmněě ddůůleležžitý a pitý a přřitom nenitom nenííppřříílilišš ččasto zmiasto zmiňňovováánn

Nelze dobNelze dobřře integrovat syste integrovat systéém m řříízenzeníí projektprojektůů do do integrovanintegrovanéého manaho manažžerskerskéého systho systéému tam, kde mu tam, kde tento systtento systéém nefunguje nebo funguje jen na oko!m nefunguje nebo funguje jen na oko!


Role PM pokud nenRole PM pokud neníí PMOPMO

Respektive Respektive –– pokud nenpokud neníí PPP systPPP systéémm

Ve vlastnVe vlastníím zm záájmu se jej snajmu se jej snažžit zavit zavéést st

nebo prnebo průůbběžěžnněě zlepzlepššovat ovat


Partneři

Děkujeme všem partnerům za spolupráci!

HHllaavvnníí ppaarrttnneerr

PPaarrttnneeřřii

OOddbboorrnníí ggaarraannttii

MMeeddiiáállnníí ppaarrttnneerr PPooddppoorroovvaatteell

Documents

Sborník - symphera.com · 2011, Praha, hotel Diplomat Lukk áášš Zrzzaavv ýý ,, tOOppeer raatiioonnss nDDiireeccttoorr,, UUnniiccoorrn SSyysstteemmss Lukáš je zkušený manažer