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Scaled Agile Framework bei EnBW B2Run - Nutzen und Fallstricke
EnBW Informationsverarbeitung
Silvia Vierneusel, Projektmanagerin B2Run
Stefan Kurock, Projektmanager B2Run
4. Nov. 2014

1. Kontext: EnBW
2. Das Projekt B2Run: Ziel, Struktur, Ablauf
3. Scaled Agile Framework allgemein und im Projektkontext
4. Bisher beobachteter Nutzen
5. Herausforderungen und Fallstricke
6. Was wrden wir anders machen?
7. Zusammenfassung
2
Agenda
Scaled Agile Framework bei EnBW B2Run 4. Nov 2014 Silvia Vierneusel und Stefan Kurock

1. Kapitel
3 Scaled Agile Framework bei EnBW B2Run 4. Nov 2014 Silvia Vierneusel und Stefan Kurock
Kontext: EnBW

Kurzportrt
EnBW Energie Baden-Wrttemberg AG
4
EnBW Energie Baden-Wrttemberg AG
Eines der grten Energieversorgungsunternehmen in
Deutschland und Europa
Geschftsfelder: Strom Erzeugung und Handel, Strom
Netz und Vertrieb, Gas, Energie- und
Umweltdienstleistungen
Jahresumsatz 2013: ber 20 Milliarden Euro
Kunden: rund 5,5 Millionen
Mitarbeiter: rund 20.000
B2B Segment
Bundesweiter Vertrieb in allen relevanten B2B-Segmenten
Mengengerst
77.000 Zhlpunkte und 11.000 Geschftspartner
87.000 Vertrge in Belieferung und 56.000 Angebote/Jahr
28,6 TWh Absatz Strom, 6,2 TWh Absatz Gas

2. Kapitel
Das Projekt B2Run: Ziel, Struktur, Ablauf

Projektauftrag B2Run:
Erreichung von definierten Zielkosten fr B2B Strom und Aufbau einer
Konzern Operations Plattform
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Auftrag B2Run
Hebung von Effizienzpotenzialen innerhalb
des Gesamtkonzerns, Erreichung der
Zielkosten in 2015
Schaffen der prozessualen Grundlagen fr
EINE gemeinsame Systemlandschaft fr
alle
Sparten
Segmente und
Auftraggeber
Stringente Orientierung an den SAP
Standardprozessen
Aufbau einer bergreifenden
Systemlandschaft
Betrachtung der gesamten
Wertschpfungs-kette im Konzern
(Vertriebe, Operations, Handel, IT)
Ausrichtung an Leistungsfhigkeiten, nicht an
Prozessen. Eine Differenzierung in der
Produktion muss nach
Leistungsfhigkeiten stattfinden, nicht nach
Vertriebssegmenten
Einsatz konzernweit nutzbarer Module/
Services
Leitlinien

Zeitplan Umsetzungsprojekt B2Run
Erarbeitung
Grobkonzept
(Leistungsfhig-
keiten, IT
Fhigkeiten,
Umsetzungs-
Szenario)
Erhrtung der
Effizienzen
Abstimmung und
Kommunikation
Konzept und
Ausschreibungsphase
Festlegung der Release-
Stufen
Vorbereitung/ Start fr
Umsetzung
Agile Umsetzung in
aufeinander aufbauenden
Stufen
Schulung der Mitarbeiter in
neuen Systemen und
Prozessen
Vorbereitung Betrieb
Stabilisierungsphase
Konfiguration Standard-
funktionalitt fr weitere
Konsolidierungen
Phase 0
Vorprojekt
Phase 1
Detailkonzept
Folgeprojekt
weitere
Konsolidierungen
Phase 2
Umsetzung
2013-Q1 2015 2015-2016 2013 2012-2013
Umsetzungsprojekt

3. Kapitel
Scaled Agile Framework allgemein und im Projektkontext

Organisation B2Run als Agile Release Train
Nur Betrachtung von Programm- und Team-Ebene
Inhouse SAFe Program Consultant
SAFe-Ausbildung aller Projektteilnehmer
Vollzeit Release Train Engineer (extern)
Anpassungen fr den Projektkontext
Programm-Ebene: Rollen und Artefakte
Team: Engineering-Praktiken im SAP-Umfeld
Wirtschaftlicher Grooming-Prozess
SAFe im Projekt B2Run
http://scaledagileframework.com/

Mengengerste
Ca. 350 Leistungsfhigkeiten aus Vorprojekt
Ca. 60 Epics
Ca. 500 User Stories zu Projektbeginn
Anforderungen (Scope)
Vorprojekt
Erhebung von Anforderungen mit dem Ziel der Vergabe der
Umsetzung per EU-Ausschreibung
Fokus auf Leistungsfhigkeiten der bestehenden
Applikationslandschaft
Abgleich der Leistungsfhigkeiten mit dem SAP-Standard
Leistungsfhigkeiten werden in Epics geclustert
Ausschreibung auf Basis der Epics und Referenz User
Stories
Umsetzungsphase
Bndelung von Epics in Roadmap
Roadmap wird unterteilt in Releases
Epics werden in User Stories detailliert
Vier Releases alle zwei bis drei Monate mit jeweils drei bis
vier Sprints
Bndelung von User Stories in Releases , Basis fr die
Umsetzung

Leistungsfhigkeiten und Abgleich gegen SAP-Standard
Die fachlichen
Leistungsfhigkeiten
wurden definiert, auf das
Wesentliche reduziert
und mit den IT-
Fhigkeiten eines SAP
Standards abgeglichen

Epics und verbundene User Stories
Die fachlichen Leistungs-
fhigkeiten wurden in Epics
geclustert und zur Ausschreibung
gebracht. Zu den Epics werden im
Umsetzungsprojekt die
verbundenen User Stories
innerhalb der Sprints weiter
detailliert.

Gliederung von User Stories in Releases
Die User Stories werden zu
Releases zusammengefasst.

Vier fachliche Cluster mit jeweils einem Produktmanager
(PM)
Zwlf Entwicklungsteams mit jeweils einem Product Owner
(PO)
Fnf Scrum Master (SM)
Acht SAP-Entwicklungsteams (vorranging Dienstleister)
Ein Cluster mit vier Subteams fr Architektur,
Qualittsmanagement, System Team und
Schnittstellenmanagement
Geteilte Projektleitung durch EnBW und Dienstleister
Insgesamt ca. 100 dauerhaft Beteiligte
Ca. 50 Fachexperten zur temporren Untersttzung
Projektstruktur Umsetzungsphase

4. Kapitel
Bisher beobachteter Nutzen

Schnelleres Aufbrechen von Konflikten als bei
Durchfhrung mit klassischem Projektmanagement
Kurze Zeitrume zur Integration des Gesamtsystems
Schnellere Sichtbarkeit von Impediments durch Daily
Kaskade
Sichtbare Velocity durch ffentliche Taskboards
Mehr Verstndnis auf Seiten der Fachbereiche durch
Integration in Teams
Mehr Transparenz ber Nutzen ihrer Entwicklungen
innerhalb der Teams
Sofortige Sichtbarkeit von Priorittskonflikten bei
Releaseplanung
Transparenz & Steuerungsmglichkeit

Ausgangspunkt fr alle Anforderungen in Form von User Stories ist der SAP Standard
Ausloten von Personalisierung und Customizing durch intensive
Beratungsleistung/Umsetzung durch den Dienstleiter
Erarbeitung von alternativen Lsungsmglichkeiten mit Kosten/Nutzen Betrachtung
Notwendige Erweiterungen durchlaufen den Governance Prozess (SAP Standard@EOG)
Annherung SAP Standard
Fazit: Intensive Erarbeitung der Mglichkeiten eines SAP Standard Frameworks

Konsequente Priorisierung und Abarbeitung der Anforderungen durch Product Owner nach Business
Value
Konzentration auf die werthaltigen Leistungsfhigkeiten
Aufbau bereichsbergreifendes Know How, gemeinsames Verstndnis und Sprache
Gemeinsames Lernen der agilen Methode
Change for Free Verfahren (Ersetzen neuer Fhigkeiten durch Streichen niedrig priorisierter
Fhigkeiten) als Reaktion auf zunehmende Vernderungsgeschwindigkeit durch gesetzl. oder neue
Anforderungen des Marktes
Know How Transfer, Priorisierung, bereichsbergreifendes Denken &
Scopeanpassungen

Synchronisation und Takt

Haupt-Fokus der Projektleitung auf Stakeholder
Management und Behandlung von Eskalationen
Verantwortung fachlicher Inhalte durch PM/PO
Priorisierung und Festlegung Business Value durch
PM/PO
Daily Standup der POs als zentrales Ritual fr de

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