Schwarmintelligenz oder

„Gemeinsam sind wir blöd!?“ –

Zwischen Hierarchie und Heterarchie im Kontext von New Work

Dr. Thomas Bachmann

artop-Kolloquium am 19. Juni 2019

Gliederung

1. Moderne Organisationen, agiles Arbeiten & New Work2. Shared leadership3. Work teams

1. Teameffektivität2. Gruppengröße3. Psychological safety

4. Ausblick

1.1. Moderne Organisationen & Agilität

Vor-teile

Nach-teile

• Steuerbarkeit und Kontrollierbarkeit• Zuordnung von Verantwortung und

Aufgaben• Teamzugehörigkeit• Vertrauen in Strukturen und Prozesse

• Flexibilität, Geschwindigkeit• Innovativität, Umgang mit Komplexität• Attraktivität• Empowerment• Kundenorientierung

• Langsamkeit, Schwerfälligkeit• Formalisierung, Bürokratisierung• Machtkonzentration• Lernen und Veränderung aufwändig

nach Moser, 2019

• Multiple Zugehörigkeiten• Selbstorganisation• Vertrauen in Rollen und Teamdynamik• Chaotisch

Evolutionäre Organisation (Laloux, 2014), Holacracy (Robertson, 2015), Kollegial geführte Organisation (Oestereich & Schröder, 2017)

Hierarchische Organisation„Maschinenmetapher“ (Morgan,1998)

Dilemma: Hierarchie vs. Heterarchie

1.2. Agile Prinzipien: Dilemma Selbstorganisation vs. SteuerungBusiness people and developers must work together daily throughout the project.

Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.

The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation.

The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.

At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly. Beck et al., 2001

1.3. New Work:Dilemma: Organisationsziele vs. Selbstverwirklichung

Ursprung: Neue Arbeit: Selbständigkeit, Freiheit und Teilhabe als zentrale Werte

Arbeit = Erwerbsarbeit + Selbstversorgung + Selbstverwirklichung (Bergmann, 2000)

HeuteMethoden der selbstorganisierten, hierarchiefreien Zusammenarbeit, um persönliche Erfüllung und Kreativität zu ermöglichen (vgl. Bea & Göbel, 2018; Schermuly, 2019; Weber-Fürst & Weber-Fürst, 2019)

Aktuell

1.4. Veränderung durch New Work

Sinn und Ganzheit (Laloux, 2014)• Purpose-Orientierung• „Mensch statt Person“

Organisationsstruktur (Kühl, 2015)• Abbau bzw. Wegfall von Hierarchie• Aufhebung von Abteilungsgrenzen• Abbau von Formalisierungen

Entscheidungsfindung (Rüther, 2017)• Selbstführende Teams• Schwarmintelligenz• Kreisstrukturen• Entscheidungsverfahren• Offene Wahlen

Zusammenarbeit (Beck et. al, 2001)• Agile Teams und Methoden

1.5. Dilemma: Hierarchie vs. Heterarchie

Wieviel Autonomie für Entscheidungen wird Mitarbeitern und Teams übertragen bzw. welche verbleiben bei hierarchisch Vorgesetzten bzw. Eigentümern?

Wieviel Selbstorganisation kann/muss zugelassen werden, wo muss/kann begrenzt werden?

Welche Arten von Entscheidungen resp. Führungsaufgaben werden wo in der Organisation verteilt?

Welche Vor- und Nachteile bzw. Risiken und Chancen sind damit verbunden? (dürfen, sollen, wollen, müssen, können…)

Gliederung

1. Moderne Organisationen, agiles Arbeiten & New Work2. Shared leadership3. Work teams

1. Teameffektivität2. Gruppengröße3. Psychological safety

4. Ausblick

2.1. Shared LeadershipStudie mit Serviceteams (Rapp et al, 2016)

2.2. Shared Leadership

„Leadership is rotated to the person with the key knowledge, skills, and abilities for the particular issues facing the team at any given moment“, Moe et al., 2009, S.3

Voraussetzungen (Moe et al., 2009)• Externale, internale und persönliche Autonomie

Merkmale (D’Innocenco et al., 2014)1. Lokalisation2. formal vs. selbstorganisiert3. Verteilung: gleich, zentral, Vernetzungsgrad4. zeitlich eher stabil oder dynamisch5. Rollen und Funktionen

Metaanalyse (D’Innocenco et al., 2014)• 43 Studien zu Shared Leadership (3.198 Teams, 16.010 Personen)• mittlere Effekte bei Zusammenhängen mit Teamleistung, • größere Effekte bei gut vernetzten, nicht zentralisieren Teams

L

L

LL

L

L

L

Definitionen„Shared leadership originates with individual members of a team engaging in activities that influence the team and other team members in areas related to direction, motivation and support“, Carson et al., 2007, S.1218-1219.

2.3. Shared Leadership

Soziodynamische Grundformel (Schindler, 1957)

β

Ωγ

α G

α

Opponent/ Außenseiter

Gegenüber, Aufgabe

Informelle Führung

Gruppenmitglieder

Expertin/te

Gliederung

1. Moderne Organisationen, agiles Arbeiten & New Work2. Shared leadership3. Work teams

1. Teameffektivität2. Gruppengröße3. Psychological safety

4. Ausblick

3. Definition: Work Teams

“Collectives who exist to • perform organizational relevant tasks, • share one or more common goals, • interact socially, • exhibit task interdependencies, • maintain and manage boundaries, • and are embedded in an organizational context that set boundaries, constrains

the team, and influences exchange with other units in the broader entity.”Mathieu et al. (2008), S. 411

Teams unterscheiden sich hauptsächlich durch:• funktionale Homogenität oder Heterogenität der Mitglieder (Rollenverteilung)• zeitliche Stabilität bzw. Dauer oder Flexibilität bzw. Befristung• gut strukturierte oder schlecht strukturierte Aufgaben

Mathieu et al. (2008)

Gliederung

1. Moderne Organisationen, agiles Arbeiten & New Work2. Shared leadership3. Work teams

1. Teameffektivität2. Gruppengröße3. Psychological safety

4. Ausblick

3.1.1. Teameffektivität

Überleben in der WüsteStudie mit 55 Gruppen mit je 7 Mitgliedern. Gruppendiskussionsaufgabe (60 Minuten)15 Gegenstände müssen für das Überleben priorisiert werdenBachmann, 2019

62,85

49,10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Delta Person-Experten Delta Gruppe-Experten

Ran

gdiff

eren

zsum

me

Mittelwertunterschiede Einzellösungen vs. Gruppenlösungen

1. Synergetische Gruppen 33%2. Expertengruppen 38%3. unspezifische Gruppen 29%

3.1.2. Team Effectiveness-Modell

Mathieu et al., 2019Compositional features

3.1.3. Metaanalysen: Team Effectiveness

Mathieu et al., 2019

Big Five

spezifische Persönlichkeitsmerkmale

Meta-analyses: (a) Bell (2007), (b) Bell et al. (2011), (c) Courtright et al. (2015), (d) D’Innocenzo et al. (2016), (e) DeChurch & Mesmer-Magnus (2010a),( f ) DeChurch & Mesmer-Magnus (2010b), (g) Frazier et al. (2017), (h) Horwitz & Horwitz (2007), (i) Hülsheger et al. (2009), ( j) Mesmer-Magnus &DeChurch (2009), (k) Seibert et al. (2011), (l)Wang et al. (2014), (m)Webber & Donahue (2001).Type codes: C, Compositional; S, Structural; M, Mediating.

Kognition

PS

3.1.4. Metaanalysen: Team Effectiveness

Mathieu et al., 2019

Meta-analyses: (a) Bell (2007), (b) Bell et al. (2011), (c) Courtright et al. (2015), (d) D’Innocenzo et al. (2016), (e) DeChurch & Mesmer-Magnus (2010a),( f ) DeChurch & Mesmer-Magnus (2010b), (g) Frazier et al. (2017), (h) Horwitz & Horwitz (2007), (i) Hülsheger et al. (2009), ( j) Mesmer-Magnus &DeChurch (2009), (k) Seibert et al. (2011), (l)Wang et al. (2014), (m)Webber & Donahue (2001).Type codes: C, Compositional; S, Structural; M, Mediating.

Teamgröße

Aufgabenstruktur

Empowerment/ SL

Gliederung

1. Moderne Organisationen, agiles Arbeiten & New Work2. Shared leadership3. Work teams

1. Teameffektivität2. Gruppengröße3. Psychological safety4. Aufgabenstruktur

4. Ausblick

3.2.1. Gruppengröße: Komplexität & IdeenAnzahl möglicherInteraktionssysteme(Bachmann, 2019)

Anzahl Ideen beim Brainstorming

(Bouchard & Hare, 1970)

0 1 4 11 26 57 120 247

502

1013

2036

4083

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Anzahl Mitglieder Subsysteme Ideen

2𝑛𝑛 − 𝑛𝑛 + 1

Jeff Bezos instituted a rule: “every internal team should be small enough that it can be fed with two pizzas”.

3.2.2. Gruppengröße & Performance

Gruppengröße, Gruppenentwicklung und Produktivität• 329 Middle Management und Projekt-Teams in Profit- und Nonprofit-Organisationen• N=2623• Gruppenentwicklungsphase, Produktivität

Wheelan, 2009

Ergebnisse:1. Gruppen mit 3-8 Mitgliedern sind produktiver und weiter entwickelt als Gruppen mit 9 und

mehr Mitgliedern2. Gruppen mit 3-6 Mitgliedern sind produktiver und weiter entwickelt als Gruppen mit 7-10

bzw. 11 und mehr Mitgliedern3. Gruppen mit 7-10 oder 11 Mitglieder unterscheiden sich nicht voneinander4. Gruppen mit 3-4 Mitgliedern sind produktiver und weiter entwickelt als Gruppen mit 5-6

Mitgliedern

Entscheidungsfähigkeit & kontroverse Diskussion2er Gruppen: zu wenig kontrovers3er Gruppen: kontroverser, aber Gefahr 2 gegen 1 (Spaltung)4er Gruppen: kontrovers, aber Gefahr von Patt-Situationen5er Gruppen: empfehlenswert Scholl, 2016

3.2.3. Gruppengröße & Zufriedenheit

Reported satisfaction withgroup size

72 Groups, 324 subjects;Tasks: problem solving, text production, discussion

Hackman & Vidmar, 1970

Gliederung

1. Moderne Organisationen, agiles Arbeiten und New Work2. Shared leadership3. Work teams

1. Teameffektivität2. Gruppengröße3. Psychological safety

4. Ausblick

3.3.1. Psychological Safety „Google Studie“

Befragung von 180 Teams

Duhigg, 2016

3.3.2. Psychological Safety & Entscheidungen

Der Einfluss normativer Interventionen auf Gruppenentscheidungen• Teilnehmende eines Programms zur Führungskräfteentwicklung),

(je 4-6 Mitglieder, NASA-Übung)• Instruktion der Experimentalgruppe: Konsens-Entscheidung, keine

Konfliktlösungstechniken, Argumentieren, Nachfragen, Konflikt ist fruchtbar!

Ergebnisse: • Experimentalgruppen (n=16): Konsensentscheidung

vs. Kontrollgruppen (n=16): Mehrheitsentscheidung

• Die Experimentalgruppen trafen die besseren Entscheidungen (Delta M=25.94 vs. M=34.19), waren kreativer und nutzten Synergien besser.

Hall & Watson, 1970

3.3.3. Psychological Safety

Psychologische Sicherheit als Voraussetzung für Veränderungsprozesse„encourages provisional tries which tolerate failure without retaliation, renunciation, and guilt.“ Schein & Bennis, 1965, S. 45

„… a shared belief held by members of a team is safe for interpersonal risk taking.“Edmondson, 1999, S. 350

Skala• If you make a mistake on this team, it is often held against you. • Members of this team are able to bring up problems and tough issues. • People on this team sometimes reject others for being different. • It is safe to take a risk on this team. • It is difficult to ask other members of this team for help. • No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts. • Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized.

Zahlreiche Studien und Metaanalysen: Edmundson & Lei, 2013; Frazier et al., 2017; Newman, Donohue & Eva, 2017; Sanner & Bunderson, 2015Newman et al. 2017 zählen seit 2000 mehr als 80 empirische Studien

3.3.5. Psychological Safety - The G-Factor?

Personen-Ebene:

Edmondson, 2014

Leadership behavior

Voice

Engagement

Knowledge sharing

CreativityPsychological Safety

3.3.4. Psychological Safety - The G-Factor?Team-Ebene:

Edmondson, 2014

Team leadership

Psychological Safety

Organizational context

Team characteristics

Task uncertainty

Resource scarcity

Problem solving efficacy

Task conflict

Social interactions

Trust

Team effort

Monitoring

Problem solving

Information sharing

Conflict frequency

Decision quality

Performance

Learning

InterdependenceVirtualityDiversity

InnovationChange Processes

3.3.6. Psychological Safety - The G-Factor?

Organisations-Ebene:

Edmondson, 2014

Psychological Safety

Commitment-based HR practices

High-quality relationship

Social capital

Knowledge exchange

Organizational learning

Performance

Process innovations

Offene Fragen: Was ist Psychological Safety eigentlich genau?Was ist der Unterschied zu Vertrauen?

4.1. Ratschläge aus der Praxis

• New Work jenseits von Mode, Heilsversprechen und Ideologien betrachten:

• Was ist die Aufgabe der Organisation?• In welchem Umfeld? • Wie sind die Organisation und ihre Menschen geprägt?• Was funktioniert gut? • Was soll anders werden? • Wo geht die Reise hin?

• Die Organisation und die Zusammenarbeit planvoll, systematisch, reflektiert und unter Einbeziehung von Forschungsergebnissen und erfahrenen Prozessberater/innen schrittweise gestalten und diesen Prozess formativ evaluieren.

Selbstorganisation muss organisiert werden. (Oestereich & Schröder, 2017)

4.2. Ausblick (nicht nur für Forscher)

Team- und Gruppenforschung im Aufwind• Wie kann der umfangreiche Fundus für die Praxis besser nutzbar gemacht

werden?

Besonderheiten agil arbeitender Teams sollten in die Forschung einfließen• temporäre Teamzusammensetzung• multiple Zugehörigkeiten• Virtualität der Zusammenarbeit• verteilte/geteilte Führung• dynamische Anforderungen (Org., Kunden, Markt)• spezifischer Tool- und Methodeneinsatz• komplexe, neuartige Rollenanforderungen• Entgrenzungseffekte von New Work („Greedy Organization“, Coser, 1967)

Weiterführende Forschungsfragen:• Zusammenhang von Shared leadership und gruppendynamischen Prozessen• Differenzierung des Konstrukts „Psychological safety“• Forschungsdesigns an den Gegenstand anpassen: Agiles Arbeiten auch agil

beforschen z.B. Action Research

Vielen Dank!

3.4.2. Teamtypen

unbefristet

Arbeitsteams Entscheidungsgremien

befristet

Einsatzgruppen Projektteams

gut strukturiert

schlechtstrukturiert

nach Hertel & Scholl, 2006

Aufgaben

Dauer

2.1. Führungsaufgaben

Transaktionale Führung Mitarbeiter/innen und Aufgaben

Ziele Delegation Steuerung, Moderation, Monitoring Feedback

Dynamische Priorisierung,Orientierung und Handlungsspielraum

Schnitt der Aufgaben,Methodik der Delegation

Struktur der RegelkommunikationModeration von Meeting und Besprechungen

Lob und Kritik in Respekt und Klarheit

nach Grannemann, 2016; Seliger, 2018 u.a. Quellen

Selbstführung Person und RollePersönlichkeits-entwicklung

Kommunikations-fähigkeiten Einstellung und -rolle Mandat und -auftrag

Kenntnis der Stärken und Schwächen, Werte, Glaubenssätze

Verbale und nonverbale KommunikationArbeitsverhalten

Haltung, Rollenverständnis,Führungsstil

Führung nach „oben“Kongruenz von Verantwortung und Ressourcen, Reporting

Interpersonale Führung Mitarbeiter/innen und Mitarbeiter

Beziehung Motivation Fähigkeiten und Kompetenzen Teamentwicklung

Kommunikations- und Kooperationsregeln,Konflikte

Engagement, Initiative, Erwartungsmanagement

PersonalentwicklungFörderung on und off the Job

Gruppendynamik und Kohäsion, Maßnahmen zur Teamentwicklung

Transformationale Führung Mitarbeiter/innen und Organisation

Strategie Verbesserung Positionierung Veränderungsmanagement

Neue Wege, EffektivitätEntrepreneurship

Kaizen, KVP und stetigeSteigerung der Effizienz

Vernetzung im UnternehmenMikropolitik, Umgang mitStakeholdern

Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit, Sensibilisierung,

10.1 IMO(I)-Model: Team Effectiveness

Organziational Context

Team Context

Inputs

Processes

Emergent StatesMembers

Mediators Outcome

Multiple Criteria

Episodic Cycles

Developmental Processes

Mathieu, 2008

6.3 Beispiel Scrum: Prozess

Sprint Retrospective

ProductOwner

Epics & User Stories

ProductBacklog

Scrum Master/Agil Coach

Sprint Planning

ProductIncrement

Sprint

Daily Scrum

Lateral/Shared/Distributed Leadership

6.2 Beispiel Scrum: Rollen

Stakeholder

Product OwnerScrum Master/Agil Coach

Srum Team

Business Owner

nach Jahn et al., 2019

17. Einführung Shared LeadershipSchroeder & Oestereich, 2019 Selbstorganisation vs. Selbstüberlassung

17.1 Einführung Shared LeadershipSchroeder & Oestereich, 2019

Prinzipien:

• schrittweise, langsam, partielle Einführung• Koexistenz verschiedener Führungssysteme akzeptieren• kleinschrittiges erprobendes Herantasten• verteilte Führungsarbeit nach dem Sogprinzip entstehen lassen• klare Vorgaben des gestaltbaren Rahmens durch Inhaber/Management• klare Prozess- und Strukturvorgaben durch externe Begleiter• wenig bis keine Schulungen, sondern Lernen im Prozess• begleitendes Einüben kommunikativer Fertigkeiten• einfache Praktiken ohne große kulturelle Voraussetzungen• kurze punktuelle Unterstützung von außen

3.1.2. Teameffektivität

Gruppenvergleich

1. Leistungsfähige Gruppen mit sehr guten bis mittleren Ergebnissen (besser als

Erwartungswert), deren Ergebnis besser ist, als jede Einzellösung und die sich durch

Prozesskompetenz und weniger aufgabenbezogene Expertise auszeichnen (33% der

Gruppen).

2. Leistungsfähige Gruppen mit sehr guten bis mittleren Ergebnissen (besser als

Erwartungswert), die sich durch einzelne einflussnehmende Mitglieder mit inhaltlicher

Expertise auszeichnen (38% der Gruppen)

3. Nicht so leistungsstarke Gruppen, welche aus unterschiedlichen Gründen wie z. B.

fehlende Expertise, geringes Engagement oder nicht produktiv gelöste Konflikte gleich

dem Erwartungswert oder schlechter abschneiden (29% der Gruppen) .