Upload
sarah-van-der-wiel
View
29
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Ruikt het wel goed genoeg?
Een onderzoek naar gelaagdheid in diversiteit aan de hand van selectiecriteria in sollicitatieprocedures
ii
“ Ruikt het wel goed genoeg?”
Een onderzoek naar gelaagdheid in diversiteit aan de hand van selectiecriteria in sollicitatieprocedures
Auteur: Sarah van der Wiel
Amsterdam, 15 december 2008
Opleiding Cultuur, Organisatie en Management
Faculteit der Sociale Wetenschappen
Vrije Universiteit, Amsterdam
Onder begeleiding van: Conny Roggeband
Tweede beoordeelster: Ida Sabelis
iii
Inhoudsopgave
Inleiding 1
1. Theoretisch kader 6
1.1 Diversiteit 6 Drie benaderingen 7 Functionele benadering 8 Interpretatieve benadering 8 Kritische benadering 10 3-in-1 diversiteit 11
1.2 Categorisatieproces 12
1.3 Competentiegericht selecteren 14
1.4 Resumé 17
2. Methodische verantwoording 19
2.1 Grounded Theory 19
2.2 Changers 21
2.3 Onderzoeksmethoden 22 Advertentie ranken 24 CV-selectie 25 Sollicitatiegesprekken 25
2.4 Analysemethoden 27
2.5 Generaliseerbaarheid 27
3. Onderzoeksresultaten 29
3.1 Fase 1: de advertentie 30 Persoonskenmerken 31 Competenties 33 Resumé 36
3.2 Fase 2: de cv’s 37 Selectiecriteria 38 Branche en functie-ervaring 38 Competenties 43 Persoonskenmerken 46 Resumé 51
3.3 Fase 3: de sollicitatiegesprekken 52 Persoonskenmerken 52 Persoonlijke discoursen 55 Organisatiediscoursen 58 Samenbrengen organisatie en persoonlijke discours 58 Succesvol 60 Zonder succes 64 Rolverdeling selecteurs 67
3.4 Resumé 70
“Ruikt het wel goed genoeg?”
iv
4. Conclusies 71
4.1 Deelvragen 71 Competentiegericht selecteren 71 Categorisatieproces 72 Diversiteit 73
4.2 Onderzoeksvraag 74
4.3 Discussie 75
Literatuurlijst 77
Bijlagen 81
“Ruikt het wel goed genoeg?”
v
Voorwoord Het moment dat ik mijn bachelorscriptie terugkreeg met een 7,5 op de voorkant, wist ik meteen waarom de universiteit
voor mij geschikt was: scoren op het hoogste niveau en niet voor de buitenwereld, maar puur voor mezelf. Ik had de
smaak te pakken en bedacht meteen tien onderwerpen voor mijn masterthesis en ik moest van mezelf toch
promoveren een serieuze optie laten zijn. De lijfspreuk van mijn oma, Himmelhoch jauchzend zum Tode betrübt,
bleek niet veel later ook op mij van toepassing te zijn, waarbij de zojuist beschreven euforie het eerste deel van deze
spreuk representeerde. Er brak voor mij een jaar aan waarin ik het diepste dal heb opgezocht dat ik vinden kon en
waarin ik mijn studie COM volledig stil moest leggen. Pas toen ik hoorde van de masterclass Diversiteit, gegeven door
Halleh Ghorashi en Conny Roggeband, ging mijn studiebloed weer stromen en harder dan ooit tevoren. Het plezier in
het studeren dat ik tijdens de vakken van de master ervoer, was mij nieuw en ook de zin in het afstudeertraject begon
weer te borrelen.
De start werd gemaakt in de zomer van 2007 aan de keukentafel van Ida Sabelis, met nog zes meiden die
minstens zo gemotiveerd waren als ik. We kregen als zomeropdracht mee om gewoon maar eens wat artikelen te
gaan lezen en interessante thema‟s uit te diepen. In die literatuur vond ik mijn eerste knelpunt, want wat is er veel
diversiteit onderzocht en gepubliceerd! Een half jaar later had Ida plaats gemaakt voor Conny die mij daadwerkelijk
ging begeleiden bij het afstuderen. Begeleiding die ik hard nodig heb gehad, die mij af en toe tegenwind gaf, die mij
op koers hield en uiteindelijk veilig de haven in heeft geloodst. Conny, ongelooflijk bedankt voor je scherpte.
Terwijl het literatuuronderzoek in volle gang was, vond ik mijn droombaan en vergat even dat ik nog een
andere droom te verwezenlijken had. Changers is het eerste bedrijf dat mij op persoonlijkheid en potentie had
aangenomen, en dat voelde als een warm bad. Toen de focus in mijn afstudeertraject op selectieprocessen afkoerste,
heb ik dan ook niet lang getwijfeld om de partners van Changers te vragen of ik mijn onderzoek binnen hun
organisatie mocht uitvoeren, perfect qua timing aangezien zij net de eerste advertentie hadden opgesteld voor de
functie van ondernemende verandermanager. Jill en Simon ongelooflijk bedankt voor de mogelijkheden die jullie
hebben gegeven. Ik heb geen waardeoordeel over de manier waarop jullie selecteren, omdat ik zie wat de uitkomst is,
en daar mag je als startend bedrijf apetrots op zijn.
Ineens was het september en besefte ik me dat in het tempo waarop mijn afstudeerproject vorderde het nog
een jaar kon duren voordat het klaar zou zijn. Tijd om aan de alarmbellen te trekken, zowel bij Conny als bij
Changers. Met de woorden: “Een echte Changer kan naast haar baan ook afstuderen.” werd mij duidelijk dat potentie
en persoonlijkheid niet meer voldoende waren. De hoogste tijd om alle zeilen bij te zetten. Dit betekende in eerste
instantie een halt op mijn sociale leven, waardoor tijd ontstond om daadwerkelijk stappen te zetten. De blijvende
stroom aan motiverende sms-en, kaarten, mails en hulp heeft ervoor gezorgd dat ik mijn einddoel goed in zicht bleef
houden. Bedankt Lies, Chien, Lind, Errie, Bar, Martje, Mattie en Bartus, jullie hebben mijn borrel echt verdiend ;-)
Familie schijn je niet te hoeven bedanken, omdat die liefde onvoorwaardelijk is, maar voor mijn familie mag
een uitzondering worden gemaakt. Mam, Phep en Tych, ik heb het jullie soms niet makkelijk gemaakt, bedankt voor
jullie aanwezigheid en zijn. Het lekkerste moet je altijd tot het laatst bewaren: lieve Gien, bedankt voor je meedenken,
je hartverwarmende feedback, je open deuren en huis, het sportabonnement en alle liefde waarmee je me dit alles
gegeven hebt. Nu is het eindelijk af en phep en mam beloof me: als ik de kriebels voel om te gaan promoveren: hou
me tegen!
Sarah van der Wiel
Amsterdam, december 2008
“Ruikt het wel goed genoeg?”
1
Inleiding
Vanachter het raam van hun charmante kantoorpand zien de selecteurs een jonge vrouw uit het
gehandicaptentransportbusje geholpen worden. De vrouw past nauwelijks in haar rolstoel dankzij haar
omvang, maar ziet er stralend uit en heeft duidelijk haar mooiste hoofddoek uit de kast gehaald
vanochtend. Opgetogen zegt Simon tegen Jill: “Ha, de perfecte verandermanager is gearriveerd”. Terwijl
zes man worden ingeschakeld om de sollicitante met rolstoel en al de grote houten trappen naar de
eerste verdieping op te helpen, laten Jill en Simon in hun hoofd de selectiecriteria nog eens de revue
passeren. Anderhalf uur praten later, wordt de sollicitante opgehaald door haar partner, die met haar
vriendinnen de kandidate de trap weer af helpt. Bij het uitzwaaien zegt Jill tegen Simon: “Ze is top, alleen
het ruikt niet goed genoeg!”.
Dit is een volledig fictieve situatie, maar als we advertenties moeten geloven, verschilt de ideale
werknemer niet veel van de vrouw op de voorkant van deze scriptie, qua uiterlijk. Voor het innerlijk geldt
namelijk dat zij dezelfde eigenschappen bezit als een gezonde, blanke autochtone heteroman van
middelbare leeftijd. Dat zoeken naar een dergelijke kandidaat is als zoeken naar een het schaap met
negen poten1, die bestaat niet!
De gemeente Amsterdam heeft ter bevordering van een gelijke representatie van verschillende
groepen mensen op de arbeidsmarkt het programma Diversiteit in het leven geroepen. Bij de
kennismaking met dit programma begon mijn interesse in het selectieprocessen binnen diversiteitsbeleid.
De oplossing is door de gemeente Amsterdam gezocht in competentiegericht personeelsbeleid dat als
uitgangspunt kent dat van alle medewerkers functiegebonden (dus niet persoonsgebonden) competenties
worden gevraagd. Dit zou het personeelsbeleid objectiever maken en daarmee de mogelijkheden voor
minderheidsgroepen groter om aangenomen te worden.
Tijdens de zoektocht naar literatuur die dit idee ondersteunt, stuitte ik op veel literatuur over
diversiteit waarin de meningen alle kanten op gingen. Door middel van het onderscheiden van drie
benaderingen (Alvesson, Ashcraft en Thomas, 2008) is de theorie rondom diversiteit te stroomlijnen, en
worden de gaten binnen de diversiteitsliteratuur zichtbaar. De functionele benadering richt zich op het nut
van diversiteit, de interpretatieve benadering op de wijze waarop diversiteit tot stand wordt gebracht en in
de kritieke benadering staat het krachtenveld rondom diversiteit waar organisaties, groepen en individuen
mee te maken hebben centraal. Bij de interpretatieve benadering speelt context een bepalende rol terwijl
bij de andere benaderingen de context volledig of bijna volledig achterwege gelaten worden. In de
functionele benadering worden enkel kwantitatieve meetmethoden toegepast, terwijl de andere twee
benaderingen enkel kwalitatief beschrijvend zijn. Een overlap die gevonden is, is het categoriseren van
persoonskenmerken in surface-level en deep-level diversiteit, dimensies, typen, demografische en
1 Door kunstmatige inseminatie worden steeds vaker schapen met vijf of meer poten geboren, dit gezegde geeft dus
niet meer de werkelijke zeldzaamheid weer die het vroeger deed. Een schaap met negen poten blijft (voorlopig) een
zeldzaam gegeven, vandaar dat dat aantal hier en verderop in de scriptie gebruikt wordt.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
2
functionele kenmerken. Het onderscheiden van persoonskenmerken in lagen en deze als losstaande
entiteiten benaderen gaat in tegen mijn persoonlijke kijk op mensen en diversiteit, want is het niet juist de
koppeling tussen een donkere huidskleur en stereotyperende eigenschappen als luiheid, gevoel voor
ritme en onbetrouwbaarheid die voor discriminatie van minderheidsgroepen zorgt? Het spanningsveld
tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke categorisatieproces heeft geleid tot de vraag die
in dit onderzoek centraal staat:
“Wat is het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke
categorisatieproces en welke rol speelt dit spanningsveld in de verschillende fasen van het
selectieproces?”
De vooronderstelling dat de rol van het spanningsveld tussen een competentiegericht selectieproces en
het natuurlijke categorisatieproces in de verschillende fasen van het selectieproces anders is, heeft te
maken met de afstand tussen de selecteurs en sollicitanten die in iedere fase anders is. Het
categorisatieproces werkt het krachtigst in interactie tussen mensen waarbij uiterlijke kenmerken
waargenomen worden (Harrison, Price en Bell, 1998). Naarmate de afstand tussen selecteurs en
sollicitanten kleiner wordt, is het aannemelijk dat het categorisatieproces een belangrijker rol speelt.
Schematisch kan dit in een trechtervorm worden weergegeven, waarbij de trechter de hoeveelheid
kandidaten representeert:
Figuur 1. Schematische weergave van mechanismen tijdens selectieprocessen naar eigen inzicht van auteur
ontworpen.
De trechtervorm geeft aan dat in iedere fase van het proces het aantal potentiële werknemers voor een
vacature afneemt, daarnaast wordt verondersteld dat de verhouding tussen de mechanismen
competentiegericht selecteren en categoriseren verschuift naarmate het selectieproces vordert. Wanneer
een koppeling tussen deze twee wordt gemaakt, blijkt dat hoe dichterbij de uiteindelijke keuze voor de
Adverten
ties
CV‟s
Ges
prek
-> 1. competenties/categorisatie
-> 2. competenties/categorisatie
-> 3. competenties/categorisatie
“Ruikt het wel goed genoeg?”
3
selecteurs nadert, hoe meer deze bepaald wordt door hun categorisatieproces. De grootte van de letters
van competenties/categorisatie geeft de verhouding aan van de twee mechanismen die invloed hebben
op de keuzes die gemaakt worden tijdens het selectieproces.
De onderzoeksvraag sluit aan bij de discriminatiebenadering van intercultureel management (Glastra,
1999: 31) en die zich richt op de vraagkant in de door autochtonen gedomineerde arbeidsorganisaties. In
deze benadering staat het wegnemen van obstakels voor “anderen” aan de werkgeverskant centraal. Eén
van de twee varianten van deze benadering die Glastra onderscheidt, is de vooroordeelvariant. Hierin
wordt discriminatie op basis van vooroordelen en stereotyperingen ter discussie gesteld. Een herkomst
van vooroordelen is volgens Glastra overcategorisering, aannemen dat mensen die naar uiterlijk of
afkomst overeenkomen, ook in andere opzichten overeenkomen. Dit is een vorm van ongeïnformeerde,
negatieve en disfunctionele opinievorming. Het categorisatieproces blijkt een onontkoombaar
mechanisme (hoofdstuk één), veroordelen van het categorisatieproces lijkt daarom zinloos. Wat
organisaties, zoals de gemeente Amsterdam, pogen is dit categorisatieproces te overstijgen door
“objectieve” competenties in het beoordelen van mensen te hanteren. De kritiek die vanuit de discriminatie
benadering van intercultureel management van Glastra op het competentiedenken gegeven wordt,
bestaat uit drie punten:
1) Met de gedachte dat middels competenties de juiste vrouw2 op de juiste plek komt (meritocratisch
principe) wordt voorbij gegaan aan de complexe context van normen- en waardenpatronen
(Glastra, 1991:28).
2) Het definiëren van competenties en betekenis geven aan competenties is afhankelijk van
diegenen die dit doen en verschilt per persoon en context (hoofdstuk drie). De centrale context op
basis waarvan betekenis wordt toegekend, is geen neutrale basis, maar wordt gevormd door
bijvoorbeeld een werkomgeving waarin mannen en masculiene eigenschappen overheersen
(Acker, 1990:152). De neutraliteit van de betekenis die aan competenties toegekend wordt, is
hierdoor twijfelachtig.
3) Objectiviteit binnen een selectieproces is nauwelijks mogelijk doordat het categorisatieproces
onderdeel uitmaakt van selecteren (Benschop, 1998: 257). Het categorisatieproces levert een
normwerknemer die (zowel innerlijk als uiterlijk) de openstaande functie op ideale wijze kan
vervullen. Sollicitanten worden in het selectieproces aan deze norm getoetst. Maar zoals in de
eerste alinea van deze inleiding al aangegeven is, kan een allochtone, lesbische, jonge vrouw in
een rolstoel nooit voldoen aan het normbeeld van een gezonde, blanke autochtone heteroman
van middelbare leeftijd.
Om te bepalen of de vooronderstelling en de kritiek vanuit Glastra‟s benadering op competentie denken,
juist is, en om een antwoord op de centrale vraag te kunnen formuleren, moet een aantal deelvragen
beantwoord worden. Het betreft de vragen:
2 In veel literatuur wordt de mannelijke persoonsvorm gekozen als “neutrale” persoonsvorm. In deze scriptie is voor de
vrouwelijke “neutrale” persoonsvorm gekozen.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
4
1) Verandert de verhouding tussen de werking van het categorisatieproces en competentiegericht
selecteren wanneer de afstand tussen sollicitant en selecteurs vermindert? En zo ja, betekent dit
dat er sprake is van gelaagdheid in diversiteit?
2) Wat is de input vanuit het categorisatieproces en vanuit het competentiedenken bij het vormen
van een beeld van de normwerknemer? En is dit onderscheid te maken?
3) Kunnen competenties neutraal geformuleerd en bij sollicitanten objectief herkend worden door
selecteurs? En zo niet, waardoor wordt dit verhinderd?
In het voorafgaande wordt gesproken over hét categorisatieproces en dé competenties binnen hét
competentiegericht selectieproces. Het is van belang dat deze begrippen in het kader van dit onderzoek
als volgt gedefinieerd zijn: onder het categorisatieproces versta ik het proces op basis waarvan iedere
prikkel van buitenaf (veelal) onbewust gecategoriseerd wordt. In dit onderzoek betreft het de categorisatie
van sollicitanten door selecteurs, het categorisatieproces van selecteurs dus; onder competenties versta
ik in dit onderzoek aanwezige functionele kenmerken van sollicitanten en van de normwerknemer; het
competentiegerichte selectieproces dat in dit onderzoek centraal staat, is een sollicitatieprocedure waarin
competenties de vooraf opgestelde selectiecriteria vormen. Hoewel de begrippen met deze definities
grotendeels afgebakend zijn, wordt deze betekenis nog wel ter discussie gesteld in het theoretische
kader.
Dit onderzoek tracht een bijdrage te leveren aan het maatschappelijke discours van
diversiteitsmanagement waarin de instroom van ondervertegenwoordigde minderheidsgroepen en
vrouwen centraal staat en waarbij het gebruik van competenties tot doel heeft de representatie van deze
groepen binnen organisaties te vergroten. Door inzicht te verschaffen in de werking van het
categorisatieproces en het competentiedenken, kan een bijdrage geleverd worden aan de voortdurende
pogingen selectieprocessen objectief te maken waardoor gelijke kansen voor kandidaten gecreëerd
worden. Wanneer deze objectiviteit een oase in de woestijn blijkt te zijn, kan dit onderzoek richting geven
aan de discussie waarin „oplossingen‟ voor de diversiteitsproblematiek worden gezocht. Lawler III (1994)
geeft aan dat het gevaar van doorgaan in dezelfde denkrichting is dat werknemers (selecteurs en
sollicitanten) zich niet kunnen ontwikkelen:
“...it runs the risks of creating organizations that underutilize employees and do not develop the
kind of capabilities that are necessary to perform successfully.”
De noodzaak om van denkrichting te veranderen en misschien niet meer in de richting van oplossingen
maar in de richting van acceptatie te kijken, wordt in dit onderzoek onderstreept, alleen als dit voorkomt
dat bij niet veranderen van het discours, op een doodlopend pad wordt afgestevend.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
5
Naast een maatschappelijke relevantie tracht dit onderzoek een wetenschappelijke bijdrage te
leveren in de scheiding die tussen surface-level en deep-level diversiteit gemaakt wordt. De gelaagdheid
van mensen die in de theorie over diversiteit met regelmaat aangebracht wordt, krijgt met dit onderzoek
een sterke tegenhanger uit de praktijk in de mogelijkheid om kenmerken van mensen in verschillende
niveaus op te delen. Daarnaast wordt getracht verschillende uitkomsten samen te brengen (Milliken en
Martins, 1996) en deze te koppelen aan managementmiddelen aan de hand waarvan
diversiteitsmanagement ontwikkeld kan worden (Pitts, 2006). Dit moet voorkomen dat wetenschappers
binnen het diversiteitsdiscours te gefragmenteerde resultaten blijven opleveren.
Samenvattend kan de doelstelling van dit onderzoek als volgt geformuleerd worden: dit onderzoek
tracht een bijdrage te leveren aan de inzichten over de theoretische en praktische separatie tussen
competentiedenken en het categoriseren in selectieprocessen met als doel het vergroten van gelijke
kansen op de arbeidsmarkt, ongeacht afkomst, geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, lichaamspostuur,
enzovoorts.
In het voorgaande is beschreven wat de aanleiding voor dit onderzoek is en waarom het
wetenschappelijk en maatschappelijk relevant is. In het navolgende worden in hoofdstuk 1 de theoretische
uitgangspunten van dit onderzoek uitgewerkt. Het gaat daarbij om de uiteenzetting van de verschillende
stromingen binnen de diversiteitsliteratuur en de werking van de twee centrale mechanismen: het
categorisatieproces en competentiegericht selecteren. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 aangegeven hoe
het onderzoek gelopen is, binnen welke organisatie het onderzoek uitgevoerd is en welke keuzes
gedurende het onderzoek gemaakt zijn. Daarna wordt in hoofdstuk 3 de resultaten van het empirisch
onderzoek gepresenteerd ondersteund door fragmenten uit de sollicitatiegesprekken en citaten uit de
interviews met de selecteurs. In de conclusie worden de deelvragen die in deze inleiding geformuleerd
zijn, beantwoord. Hierbij wordt een koppeling gemaakt tussen de uitkomsten van het theoretisch
onderzoek en de empirische onderzoeksresultaten. Tot slot wordt aan de hand van de beantwoorde
deelvragen een antwoord op de centrale onderzoeksvraag geformuleerd.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
6
1. Theoretisch kader
Diversiteit is een onderwerp dat iedereen raakt, mensen maken diversiteit dus in ieder organisatie is er
sprake van diversiteit, althans in mijn optiek. In de literatuur verschillen de meningen sterk over wat
diversiteit is en hoe deze het best gemanaged kan worden. Aan de hand van drie benaderingen die
eerder door Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) binnen de identiteitsdiscours zijn toegepast, worden de
verschillende meningen gekanaliseerd. In deze ordening van meningen ontstaan verschillende aanpakken
van management van diversiteit, vanuit de functionele benadering wordt het gebruik van diversiteit in
dienst van de organisatiedoelen belicht, in de interpretatieve benadering ligt de nadruk op de acceptatie
van diversiteit en omarming van het verschil en binnen de kritieke benadering wordt het bestaan van
diversiteit ter discussie gesteld. De overeenkomst tussen deze drie benaderingen lijkt te zijn dat
management van diversiteit alleen mogelijk is wanneer de verschillende kenmerken en eigenschappen
van mensen onderscheiden en benoemd worden (essentialistisch). Een dergelijke benadering krijgt onder
andere vorm in doelgroepenbeleid. Het doel in dit onderzoek is te achterhalen hoe diversiteit, die niet
essentialistisch is, tot stand gebracht kan worden en dus hoe het categoriseren van diversiteit, in
bijvoorbeeld doelgroepen, vermeden kan worden. In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk wordt de
theoretische kijk op het categorisatieproces uiteen gezet. Een antwoord op categorisatie lijkt in het
competentiegericht selecteren gevonden te worden. Competenties maken geen onderscheid tussen
mensen maar benadrukken de capaciteiten per individu, die gekoesterd, ontwikkeld en beloond worden.
De vraag is of competenties de neutraliteit hebben die deze in de basis wordt toebedeeld. Een antwoord
vanuit de theorie wordt in paragraaf drie geformuleerd.
1.1 Diversiteit
Diversiteit is een breed onderzoeks-/interesseveld waarin de meningen en onderzoeksresultaten veel
verschillende kanten op gaan. Om structuur aan te brengen in de bestudeerde diversiteitsliteratuur, volg ik
het onderscheid in drie benaderingen die Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) binnen de identiteit
maken. Opvallend is de verscheidenheid van definities die door wetenschappers gehanteerd wordt. Deze
verscheidenheid wordt gebruikt om een definitie van diversiteit te formuleren die aansluit bij het doel van
dit onderzoek. De gelaagdheid die binnen de wetenschappelijke literatuur aan diversiteit wordt toegekend,
lijkt hierin een centrale rol te spelen. Onder de kopjes surface-level en deep-level diversiteit worden
verschillen kenmerken van mensen geplaatst die als losstaande entiteiten benaderd, gebruikt of ter
discussie gesteld worden. De herkomst van deze gelaagdheid blijft onbekend, al neig ik te verwijzen naar
de tweede paragraaf van dit hoofdstuk, categorisatieprocessen.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
7
Drie benaderingen
Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) onderscheiden, aan de hand van Haberma‟s drie cognitieve
krachten uit 1972, drie benaderingen van identiteit binnen wetenschappelijke studies naar dit onderwerp:
functioneel, interpretatief en kritisch.
De functionele benadering is gericht op de ontwikkeling van kennis over oorzaak-gevolg relaties
met als doel controle te krijgen op natuurlijke en sociale condities. Er wordt gezocht naar de manier
waarop identiteit en identificatie effect uitoefenen op de prestaties van een organisatie. In de
interpretatieve benadering ligt de focus op het begrijpen van de ontwikkeling van identiteit. Centrale
vragen zijn: hoe worden meningen al communicerend gevormd en getransformeerd? Hoe genereren
mensen identiteiten uit de diverse contextgebonden bronnen die zij voor handen hebben? Voor het
instrumentele nut is binnen deze benadering weinig tot geen interesse. Binnen de kritische benadering
wordt identiteit als onderdeel van machtsrelaties gezien en als middel waarmee mensen zich vrijmaken
van onderdrukkende relaties: identiteit als krachtige manier om tijdelijke controle en weerstandsrelaties te
begrijpen.
De benaderingen die Alvesson e.a. (2008) in het onderzoeksveld naar identiteit herkennen,
kunnen vertaald worden naar diversiteit. Dat de koppeling tussen identiteit en diversiteit sterk is, bleek ook
uit het zoeken naar literatuur die beiden onderwerpen raakt. Eén zoekopdracht binnen Google Scholar3 op
bronnen waarin zowel identiteit als diversiteit genoemd worden, levert 1,15 miljoen resultaten op. Bij een
verfijning naar alleen woorden in de titel van bronnen levert dit nog steeds een zoekresultaat van 604
documenten op. Diversiteit is volgens Alvesson e.a. (2008) één van de gebieden waar identiteit een
belangrijk onderdeel van uitmaakt. Janssens en Steyaert (2001:83) stellen dat het concept identiteit één
van de centrale concepten in diversiteittheorieën is. De verbinding van de twee concepten is te vinden in
het individualistische karakter van de term identiteit en het collectivistische principe dat aan diversiteit ten
grondslag ligt. Alleen een collectie identiteiten kan diversiteit tot stand brengen, en zonder diversiteit
tussen individuen zou identiteit geen onderwerp van discussie zijn. Zoals Van Eyck van Heslinga en Van
der Raad (2008:111) deze verbondenheid aanduiden: “Diversiteit is immers de verscheidenheid in
identiteiten.”. In dit onderzoek staat de onlosmakelijkheid van verschillende persoonskenmerken van een
identiteit centraal. Het verschil tussen de verschillende kenmerken wordt in deze studie onder de noemer
van diversiteit geplaatst. Juist de verscheidenheid aan kenmerken tussen individuen ligt ten grondslag
aan de onderzoeksvragen in deze studie.
Alleen het scheiden van diversiteit en identiteit brengt nog geen heldere definitie van diversiteit tot
stand. Aan de hand van definities die binnen de drie benaderingen gehanteerd worden, wordt de definitie
van diversiteit geformuleerd die binnen dit onderzoek gehanteerd wordt. Daarnaast wordt het
management van diversiteit binnen de verschillende benaderingen onderzocht.
3 Bron: scholar.google.nl bezocht op 21 april 2008
“Ruikt het wel goed genoeg?”
8
Functionele benadering
Wanneer de functionele benadering Alvesson e.a. (2008) op diversiteit wordt toegepast, ligt de focus op
de functie van diversiteit binnen organisaties. Diversiteit staat in dienst van de organisatiedoelen. Hierin
wordt gezocht naar manieren waarop diversiteit in organisaties kan bijdragen aan de prestatie van de
organisaties en naar de invloed van diversiteit op organisatieonderdelen en –leden. De nadruk hierbij ligt
op de verschillen tussen mensen zodat deze verschillen gegroepeerd, „begrepen‟ en gemanaged kunnen
worden. Het doel van management van diversiteit is om diversiteit zo goed mogelijk in de organisatie te
integreren, te assimileren en glad te poetsen, zodat zij geen knelpunt bij het bereiken van
organisatiedoelen vormt.
Diversiteit wordt binnen de functionele benadering veelal als verschil in demografische kenmerken
gezien (Tsui, Egan en O‟Reilly, 1992, Chatman, Polzer, Barsade en Neale, 1998, Flynn, Chatman en
Sparato, 2001, Polzer, Milton en Swann jr, 2002), of er wordt een onderscheid gemaakt tussen surface-
level diversiteit en deep-level diversiteit (Harrison, Price en Bell, 1998, Phillips, Northcraft en Neale, 2006)
waarbij surface-level demografische kenmerken betreft. Surface-level diversiteit omvat die kenmerken die
bij een eerste ontmoeting direct waargenomen kunnen worden (Zanoni en Janssens, 2003), voorbeelden
zijn leeftijd, geslacht, etniciteit. Ook opleiding wordt in een aantal gevallen bij dit niveau ondergebracht, al
heeft dat waarschijnlijk meer te maken met de kwantitatieve meetbaarheid dan met de zichtbaarheid.
Deep-level diversiteit treft niet-zichtbare kenmerken van mensen die gevormd worden tijdens het leven,
zoals attitude, overtuigingen, waarden en ervaringen (Harrison e.a., 1998 en Phillips e.a., 2006).
De scheiding die gemaakt wordt tussen (niveaus van) persoonskenmerken lijkt noodzakelijk om
diversiteit als functioneel systeem binnen organisaties te kunnen benaderen. Binnen de functionele
benadering wordt diversiteit als een middel ten behoeve van organisatieprestaties gezien. Om diversiteit
functioneel te kunnen benaderen, zodat in iedere situatie een zelfde antwoord kan worden gegeven, wordt
diversiteit losgekoppeld van de complexiteit en contextgebondenheid van identiteitsvorming. Deze
ontkoppeling resulteert in categorieën van kenmerken waar managementmiddelen op van toepassing zijn.
Dit wordt verantwoord door middel van de theorie over het proces van (zelf-)categorisatie, welke duidelijk
maakt dat mensen zichzelf en anderen categoriseren. Deze categorieën worden in de functionele
benadering als zelfstandig functionerende elementen beschouwd, waartussen wel verbanden bestaan,
maar geen onderlinge uitwisseling en/of overlap plaats vindt. De grens die getrokken wordt tussen
surface-level en deep-level diversiteit lijkt diversiteit een statische, concrete, meetbare en bijna tastbare
status toe te bedelen.
Interpretatieve benadering
Bij de toepassing van de interpretatieve benadering van Alvesson e.a. (2008) op diversiteit wordt
diversiteit als een gegeven gezien waarbij de ontwikkeling van het individu van groot belang wordt geacht.
Hoe geven mensen vorm aan diversiteit? Hoe ontwikkelt diversiteit binnen organisaties? Zijn centrale
vragen binnen de interpretatieve benadering. Er is weinig tot geen interesse voor de functie van
diversiteit. Des temeer voor de context waarin individuen zich bewegen en die per organisatie verschilt.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
9
Diversiteit wordt in de interpretatieve benadering als een concreet en (bijna) tastbaar product van
haar context gezien. Dit product is te categoriseren in vormen, soorten, lagen en maten die zich,
beïnvloed door de context, ontwikkelen. Hiermee wordt recht gedaan aan de contextgebondenheid die in
het identiteitsdiscours vaak centraal staat al blijft diversiteit uiteindelijk een zelfstandig functionerend
principe binnen de interpretatieve benadering. Door het allesomvattende karakter van diversiteit binnen de
interpretatieve benadering kan de definitie van Milliken en Martins en de kritiek die zij hebben op de
beladenheid die het woord diversiteit heeft gekregen door de jaren heen, als centrale opvatting binnen
deze benadering gezien worden:
“The term diversity often provokes intense emotional reactions from people who, perhaps,
have come to associate the word with ideas such as “affirmative action” and “hiring
quotas”; yet it is a word that simply means “variety” or a “point or respect in which things
differ.” (1996: 402)
Door diversiteit „gewoon‟ als verscheidenheid en verschil tussen dingen te zien, wordt de problematiek
omtrent het thema diversiteit en management van diversiteit weggemaakt. Verschil zit volgens Milliken en
Martins in alles. Dit leidt tot een individugerichte managementstijl, waarin geen onderscheid gemaakt
wordt tussen „groepen‟ mensen. Kelly en Dobbin (1998) spreken dit tegen door management van
diversiteit op minderheidsgroepen op basis van etniciteit en geslacht noodzakelijk te achten, om recht te
doen aan de context waarin deze minderheidsgroepen zich bevinden. Zij zijn niet de enigen binnen de
interpretatieve benadering die categoriseren op basis van kenmerken. Zo maken Jackson, Joshi en
Erhardt een onderscheid in surface-level en deep-level diversiteit op basis van tijd die nodig is om
kenmerken waar te nemen:
“The attributes of interest were those that can be readily detected upon first meeting a
person (e.g., age, sex, racio-ethnicity), underlying attributes that become evident only
after getting to know a person well (e.g., personality, knowledge, values), and attributes
that fall between these two extremes of transparency (e.g., education, tenure).” (2003:
802)
De reden dat Jackson e.a. kiezen om kenmerken te onderscheiden, is om een persoonlijke benadering
per individu mogelijk te maken en verschillende lagen waarop individuen benaderd kunnen worden bloot
te leggen. Wanneer de losse niveaus begrijpelijk zijn, kan een individugerichte managementstijl toegepast
worden. De losse kenmerken hoeven dus niet gegroepeerd te worden, maar worden wel gecategoriseerd
om een benadering op de kenmerken mogelijk te maken.
Het alteriteitsdenken van Janssen en Steyeart (2001) waarin ruimte voor het individu geschapen
wordt zodat dit individu met waardering en respect voor het verschil benaderd kan worden waarmee de
eigenheid en uniekheid van de ander aanvaard wordt, past perfect binnen deze benadering vanwege de
“Ruikt het wel goed genoeg?”
10
non-fixatie op eigenschappen, en dus categorieën. Er bestaat dus wel gelaagdheid in diversiteit binnen de
interpretatieve benadering, alleen worden deze aan de waarnemer gekoppeld en niet aan de drager.
Hiermee wordt erkend dat in iedere context andere eigenschappen en kenmerken van een individu
zichtbaar kunnen zijn.
Kritische benadering
In de kritische benadering wordt het bestaan van diversiteit ter discussie gesteld. Diversiteit wordt als een
natuurlijk spel van machtsrelaties gezien. Deze machtsrelaties bestaan ook zonder de nadruk op
diversiteit en het verschil tussen mensen te leggen, dus waarom zou diversiteit de aandacht nodig hebben
die het nu krijgt? Kenmerkend voor de kritische benadering is de samenhang tussen identiteit en
diversiteit (Schneider en Northcraft, 1999; Zanoni en Janssens, 2003). Vanuit deze samenhang wordt
diversiteit afgedaan als een samenkomst van verschillende identiteiten, waarin verschil een gegeven is
zonder specifieke knelpunten te veroorzaken. De knelpunten tussen identiteiten worden toegeschreven
aan machtsrelaties, de context is daarbij onbelangrijk omdat die wordt gevormd door de ontmoeting
tussen individuen.
De definities die binnen de kritische benadering gegeven worden, verschillen niet veel met de
definities in de interpretatieve benadering. Thomas jr. (1997) heeft nagenoeg dezelfde kijk op diversiteit
als Milliken en Martins een jaar eerder hadden. Letterlijk zegt hij: “Diversity, stripped of its cultural and
political baggage, refers to any collective mixture (people, systems, functions, lines of business, and so
on) characterized by similarities and differences” (1997:330). Het verschil tussen Thomas en diversiteit in
de interpretatieve benadering zit in het specifiek menselijke aspect dat in de interpretatieve benadering
aan diversiteit gekoppeld wordt. Wat Thomas betreft, is diversiteit niet per se een mensgebonden
onderwerp (people, systems, functions, lines of business), zoals hij ook duidelijk maakt aan de hand van
jelly beans, welke een mix zijn van gelijkheid in de ene dimensie – grootte en vorm- en verschil in een
andere dimensie – kleur (vrije vertaling van Thomas, 1997:30). Toch is ook in deze omschrijving van
diversiteit sprake van een categorisering op basis van kenmerken (grootte, vorm en kleur) en staan het
verschil en de overeenkomst tussen de dragers van deze kenmerken centraal.
Deze verschillen en overeenkomsten in kenmerken worden gebundeld in verschillende typen
diversiteit, die overeenkomen met de typen diversiteit van Jackson e.a. (2003). Schneider en Northcraft
(1999) plaatsen de verschillende typen diversiteit onder de noemer van “functional characteristics”
plaatsen. Hiermee worden kenmerken bedoeld die van een directe relevantie op de prestaties van een
organisatie hebben, knowledge, skills en abilities (ksa‟s), values, beliefs en attitudes (vba‟s) en
personality, cognitive style en behavioral style (pcb‟s). Diversiteit wordt hiermee tot een issue binnen
organisaties gemaakt, waarmee het algemene verschil tussen mensen afgedaan wordt tot een „probleem‟
dat alleen binnen organisaties speelt.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
11
3-in-1 diversiteit
Wanneer de drie benaderingen worden samengebracht tot één conclusie, is één overeenkomst helder,
namelijk dat binnen alle benaderingen de behoefte bestaat om diversiteit in categorieën onder te verdelen
om zodoende het onderzoeksveld van diversiteit overzichtelijke te houden. Binnen de functionele
benadering worden de categorieën gereduceerd tot losse persoonskenmerken. Molleman (2005) zet daar
de kanttekening bij, dat alle kenmerken tezamen de structuur van diversiteit bepalen. Binnen de
interpretatieve benadering wordt diversiteit opgesplitst en gecategoriseerd wordt in onderdelen (Nkomo en
Cox jr., 1996), typen (Milliken en Martins, 1996), typen beleid (Kelly en Dobbin, 1998), perspectieven
(Ashkanasy, Härtel en Daus, 2002) en stromingen (Pitts, 2006), waardoor diversiteit een
contextafhankelijk principe wordt. Categorisatie binnen de kritieke benadering betekent het opsplitsten
van functionele kenmerken zodat er een disembodied worker (Acker, 1990:149) ontstaat die geen
uiterlijke kenmerken heeft en daarmee enkel op basis van verschil op inhoud beoordeeld kan worden,
zoals ieder individu altijd op basis van inhoud is beoordeeld. Dit sluit aan bij de brede definitie die
Janssens en Steyaert (2001:88) onderscheiden van een enge definitie van diversiteit. Het onderscheid dat
binnen de benaderingen gehanteerd wordt ten aanzien van persoonskenmerken, kan in de twee definities
van Janssens en Steyaert ondergebracht worden. Zo komen demografische kenmerken en surface-level
diversiteit onder de enge definitie te vallen en functionele kenmerken en deep-level diversiteit bij de brede
definitie onder te brengen is. De enge definitie richt zich enkel op specifieke culturele categorieën zoals
etniciteit en geslacht en de brede definitie stelt dat alle mogelijke verschillen onder de noemer diversiteit
vallen. De differentiatie tussen een dergelijk onderscheid tussen een enge en een brede definitie van
diversiteit heeft voor- en tegenstanders. Voorstanders van de brede definitie (de kritieke benadering)
stellen dat wanneer alle mogelijke verschillen onder diversiteit vallen, diversiteitsprogramma‟s niet alleen
opgaan voor bepaalde groepen medewerkers maar inclusief worden voor alle medewerkers van een
organisatie. Voorstanders van de enge definitie (de interpretatieve benadering) zetten hier tegenover dat
door alle verschillen over één kam te scheren, geïmpliceerd wordt dat alle verschillen hetzelfde zijn en
dezelfde effecten hebben. Dit zou leiden tot de „reductionistische‟ conclusie „iedereen is verschillend‟.
Diversiteit wordt hierdoor een betekenisloos concept terwijl diversiteit juist effect heeft omdat de
verschillen niet betekenisloos zijn (Nkomo, 1995, in: Janssens en Steyaert, 2001:82).
De definitie van diversiteit die in dit onderzoek gehanteerd wordt, valt noch onder de enge definitie
noch onder de brede definitie, omdat juist de vraag is of dit onderscheid gemaakt kan worden. In de
definitie van diversiteit die Frusti, Niesen en Campion in 2003 gebruiken, ligt de nadruk niet bij de
scheiding in persoonskenmerken, maar bij de verschillen en overeenkomsten in de gehele mix van
persoonskenmerken. Deze definitie wordt ook in deze studie gehanteerde, waarbij de vraag is of het
onderscheid tussen surface-level diversiteit en deep-level diversiteit gemaakt kan worden. Dit is
afhankelijk van de resultaten uit het empirisch onderzoek. Verondersteld wordt dat deze scheiding niet
gemaakt kan worden, dankzij het bestaan van het categorisatieproces. In het categorisatieproces wordt
juist de koppeling tussen uiterlijke persoonskenmerken en innerlijke persoonskenmerken gemaakt. Een
“Ruikt het wel goed genoeg?”
12
koppeling in tegenstelling tot de scheiding die in de literatuur gemaakt wordt en een koppeling die een
niet-essentialistische benadering van diversiteit danig in de weg staat.
1.2 Categorisatieproces
Het categorisatieproces is een natuurlijk proces dat mensen, dieren en sommige planten nodig hebben
om te overleven. Het is een (veelal) onbewust proces dat zich op basis van uiterlijke kenmerken voltrekt.
Op basis van uiterlijke kenmerken (surface-level diversiteit) worden innerlijke kenmerken (deep-level
diversiteit) aan mensen toebedeeld. De scheiding die in de literatuur gehanteerd wordt, suggereert dat
mensen in hun categorisatieproces eenzelfde onderscheid maken. Terwijl het niet de scheiding maar juist
de koppeling van deze twee „niveaus‟ is waardoor discriminatie of vooroordelen ontstaan. Vanwege
huidskleur schrijft men allerlei eigenschappen toe afhankelijk van de dominante cultuur.
De behoefte om diversiteit te categoriseren zoals in de drie benaderingen van diversiteit gebeurt,
volgt een natuurlijk instinct. Hogg (2004) stelt zelfs dat categorisatie waarschijnlijk de meest basale en
essentiële van alle cognitieve processen is. De reden daarvoor is volgens hem:
“It focuses attention on contextually relevant and meaningful aspects of the world – highlighting
important distinctions and de-emphasizing unimportant ones. It renders a multi-faceted an
infinitetly varying perceptual field, ..., contextually meaningful by segmenting it into a smaller
numbers of categories. This is highly adaptive because instead of having to treat each of an
infinitive variety of stimuli as unique and thus unpredictable, we are able quickly to assign stimuli
to pre-existing categories and thus are able to predict what is likely to happen. Categorization
renders the world more predictable and thus allows us to plan effective action.” (Hogg, M.A.,
2004:205)
Sociale wetenschappers voelen eeuwig de drang om de wereld te begrijpen en daarmee voorspelbaar te
maken. Volgens Brunet (1957, in Jenkins 2000) zijn categorisatie en het begrijpen van de wereld
onlosmakelijk verbonden met elkaar. Dat wetenschappers diversiteit pogen te categoriseren is dus een
natuurlijk proces, zeker gezien de complexiteit van de diversiteitsdiscours. Ieder mens categoriseert
namelijk, en ook wetenschappers vallen binnen de categorie „mens‟.
Het gevaar van categoriseren van verschillen zoals dat in de diversiteitsdiscours veel gebeurt, is
volgens Janssens en Steyaert (2001) tweeledig. Ten eerste lijkt het net alsof diversiteit alleen bestaat
voor bepaalde culturele groepen, die vaak onderdrukte groepen zijn. Het gevolg hiervan is dat verschillen
van elkaar geïsoleerd worden en ook niet in hun samenhang bestudeerd worden. Het tweede gevolg van
categorisatie binnen diversiteit is het fixeren van verschil. Wanneer de identiteit van een bepaalde groep
onderzocht is, worden kenmerken aan deze groep toebedeeld welke vervolgens op alle leden van deze
groep van toepassing geacht worden. Het lijkt dan alsof het behoren tot een groep een bepaalde, stabiele
“Ruikt het wel goed genoeg?”
13
identiteit met zich meebrengt. Dit doet niet alleen te kort aan leden van de onderdrukte groepen, maar ook
aan leden binnen de dominante groepen, aangezien ook hen bepaalde „standaard‟ kenmerken worden
toebedeeld.
De twee bovenstaande „gevaren‟ van categorisatie doen je afvragen waarom we dan toch van
nature categoriseren. De reden hiervan ligt in de noodzaak om onder andere koud van warm, veiligheid
van gevaar, liefde van haat, licht van donker te kunnen onderscheiden. Terwijl we opgroeien, vormen we
kaders waarbinnen alles wat we waarnemen geplaatst wordt. Op die manier wordt de wereld overzichtelijk
en hoeven niet we de impact van iedere losse prikkel in te schatten, maar kunnen we dat gegroepeerd per
categorie doen (Hogg, 2004). Een efficiënt systeem dus.
We passen dit systeem op alles wat we waarnemen toe, dus ook op mensen die we zien,
tegenkomen of ontmoeten. De reden dat we dit doen is door middel van de sociale identiteitstheorie van
Tajfel en Turner (1986) te beargumenteren. Volgens deze theorie hebben mensen de natuurlijke neiging
om zichzelf en anderen te zien als onderdeel van een bepaalde groep. Zij categoriseren zichzelf en
anderen op basis van verschillen en overeenkomsten tussen persoonlijke kenmerken. Dit noemen Tajfel
en Turner sociale categorisatie:
“social categorizations are conceived here as cognitive tools that segment, classify, and order the
social environment, and thus enable the individual to undertake many forms of social action. But
they do not merely systematize the social world; they also provide a system of orientation for self-
reference: they create and define the individuals place in society.” (Tajfel en Turner, 1979, In:
Hatch en Schultz, 2004)
Om onszelf en de ander te kunnen categoriseren ten aanzien van elkaar, richt het categorisatieproces
zich op de overeenkomsten en verschillen die mensen hebben ten opzichte van elkaar. De categorisatie
die in het eerste moment van contact plaats vindt, is op basis van uiterlijke kenmerken, er is in eerste
instantie gewoonweg niet meer informatie voor handen. Aan de hand van de uiterlijke kenmerken van
iemand plaatsen we die persoon in de meest passende categorie. Een categorie die gevormd is door
andere mensen met gelijke uiterlijke kenmerken die we eerder in ons leven hebben gezien, gesproken of
op een andere manier hebben waargenomen. Onze hersenen copy-pasten vervolgens de kenmerken van
die categorie op de persoon die we zojuist voor het eerst hebben waargenomen. Dat zijn echter geen
uiterlijke kenmerken, want die zijn (in de meeste gevallen) direct waarneembaar, dat zijn innerlijke
kenmerken die informatie verschaffen over het gedrag, de persoonlijkheid, de vaardigheden en kennis
van de betreffende persoon. Daar speelt meteen het tweede gevaar dat Janssens en Steyaert (2001)
benoemen een rol: het fixeren van de identiteit. Want de informatie over de categorie die over alle jaren
heen verzameld is, hoeft helemaal niet toepasbaar te zijn op de persoon waar we op dat moment bij de
slager, in het park of in het museum mee te maken hebben. Sterker nog, de kans dat deze persoon die
„gemiddelde‟ kenmerken daadwerkelijk bezit, is klein. We kennen iemand dus feitelijk in eerste instantie
een identiteit toe die niet bij die persoon hoort.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
14
Deze vorm van categoriseren vindt niet alleen plaats bij de bakker, op de sportschool of in de
kroeg, maar ook in werksituaties. Uit het onderzoek van Harrison e.a. (1998) bleek dat demografische
(uiterlijke) kenmerken alleen in de eerste fasen van de samenwerking een obstakel vormen. Een
samenwerking begint bij de werving- en selectieprocedure. Of zoals Herriot (2002) zegt: “Recruitment and
selection is the first process in the employment relationship. And very fragile.” Dit betekent dat een
sollicitant bij binnenkomst (of misschien zelfs eerder) een identiteit toebedeeld krijgt, volgens het
categorisatieproces van de selecteurs, dat niet kloppend is met de ware identiteit van de sollicitant.
De sociale identiteitstheorie van Tajfel en Turner (1986) voegt nog een knelpunt aan het
selectieproces toe, namelijk dat mensen categoriseren in groepen. De eigen groep heeft altijd voorrang op
„andere‟ groepen: “The mere awareness of the presence of an out-group is sufficient to provoke intergroup
competitive or discriminatory responses on the part of the in-group” (Tajfel en Turner, 1979). In het
onderzoek van Tajfel en Turner (1979) bleek dat zelfs in een onderdeel waarbij geen enkel contact met de
andere groep heeft plaats gevonden noch enige informatie over deze groep is verstrekt en/of verworven,
worden de grootste voordelen aan leden van de eigen groep toebedeeld. Daarnaast vergelijken partijen in
selectieprocedure hun perceptie van de identiteit van de ander met hun eigen identiteit om te ontdekken
of deze vergelijkbaar zijn (Herriot, 2002).
De invloed van deze aspecten op diversiteit in organisaties is niet te mis te verstaan. De
chronologische volgorde die Thomas jr. (2006) aangeeft bij zijn onderscheid tussen representatie en
diversiteit wordt hierdoor een soort kip-ei verhaal. Er is representatie van minderheidsgroepen nodig om
diversiteit binnen de organisatie een onderwerp te laten zijn, het categorisatieproces staat een
automatisch groeiende representatie in de weg, dat door gesprek beïnvloed kan worden. Deze vicieuze
cirkel kan door gericht aannamebeleid doorbroken worden. Het aannamebeleid dat in het empirisch
onderzoek centraal staat, is een competentiegericht selectieproces.
1.3 Competentiegericht selecteren
In organisaties is het gewenst objectief te beoordelen of een persoon geschikt is voor een functie of niet,
om de invloed van het categorisatieproces te vermijden. Competentiegericht selecteren lijkt daarin een
oplossing te bieden. Door de aandacht te richten op de functionele kenmerken die vereist zijn om een
functie in te vullen, wordt een werknemer zonder lichaam (Acker, 1990:149) of andere
persoonskenmerken op basis waarvan gediscrimineerd kan worden, de norm. Huidskleur, leeftijd,
geslacht en seksuele geaardheid zouden dan geen obstakel meer vormen bij instroom in organisaties
omdat alleen naar de innerlijke eigenschappen gekeken wordt. Maar wanneer deze normwerknemer de
functionele kenmerken van een blanke, gezonde, heteroseksuele man van middelbare leeftijd draagt, is
het dan reëel om deze kenmerken ook van een jonge, lesbische, dikke moslima in een rolstoel te vragen?
En op basis waarvan worden competenties opgesteld? Wanneer het categorisatieproces hierin een rol
speelt, lijken de objectiviteit en neutraliteit van competentie in het geding te komen.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
15
Voordat de objectiviteit en neutraliteit van competenties ter discussie wordt gesteld, is het nuttig
om een definitie van competenties op te stellen. In de inleiding is deze geformuleerd als aanwezige
functionele eigenschappen van sollicitanten en van de normwerknemer. Deze definitie vraagt de nodige
aanvulling en concretisering. Er is veel onderzoek gedaan naar competenties, maar slechts een enkeling
waagt zich aan het formuleren van een definitie. Twee definities worden hier met elkaar vergeleken. De
eerste is van voorstanders van competenties. In deze definitie staat de functie waar de competenties aan
gekoppeld zijn centraal, niet de persoon die de competentie al dan niet heeft.
“ A cluster of related knowledge, skills and attitudes that affect a major part of one‟s job (a role of
responsibility), that correlates with performance on the job, that can be measured against well-
accepted standards, and that can be improved via training and development.” (Lucia en
Lepsinger, 1999)
De bundeling van kenmerken als kennis, vaardigheden en attitude wordt in dit onderzoek bij de paraplu
van functionele eigenschappen ondergebracht. In de wetenschappelijke scheiding tussen surface-level en
deep-level diversiteit, vallen functionele kenmerken (of terwijl competenties) onder deep-level diversiteit.
De tweede definitie komt van een tegenstander van competenties, althans tegenstander in de manier
waarop competenties momenteel gebruikt worden. Rees omschrijft competenties als
“a technique that claims to measure the behaviour, skills, knowledge and understanding crucial to
effective managerial performance.” (2003:551)
De kenmerken die het betreft zijn in de twee definities nagenoeg gelijk, het verschil zit in de statische
benadering van Lucia en Lepsinger en de dynamische benadering van Rees. Rees geeft aan dat
competenties een managementmiddel zijn, een techniek waarmee kenmerken en prestaties van
medewerkers gemeten kunnen worden, terwijl Lucia en Lepsinger competenties toewijzen aan een functie
waardoor deze altijd gelijk blijven, ongeacht de persoon die de functie vervuld. Aan de bundeling van
functionele eigenschappen wordt aan de definitie voor competentie het persoonsgebonden aspect
toegevoegd. Tot slot wordt een middenweg gekozen in het uitgangspunt van Lucia en Lepsinger, de
functie, en het uitgangspunt van Rees, de medewerker als managementmiddel. Een middenweg hierin
lijkt wenselijk omdat de functionele eigenschappen die aan een functie worden toegekend, het beeld van
een normwerknemer schetsen. Competenties zijn daarmee een bundeling van functionele eigenschappen
die zowel aan sollicitanten als aan normwerknemers toegekend worden.
In de splitsing tussen mensen en de normwerknemer is een spanningsveld van competenties
opgenomen dat bepalend is voor de objectiviteit van competentiegericht selecteren. Zoals in de inleiding
al aangegeven werd, is het afhankelijk van de competentie die aan de normwerknemer zijn toebedeeld
hoe de competenties van een sollicitant beoordeeld worden. De afstand tussen een vrouwelijke sollicitant
en een masculiene normwerknemer zal groter zijn dan de afstand tussen een mannelijke sollicitant en een
“Ruikt het wel goed genoeg?”
16
masculiene normwerknemer (Rubin, 1997:29). Dit betekent dat neutraliteit van de normwerknemer
essentieel is om competenties als objectief selectie-instrument te hanteren. Rees (2003:274) geeft aan
dat er naar het formuleringsproces van competenties meer onderzoek gedaan zou moeten worden.
Robertson en Smith (2001) trekken de validiteit van competenties ook in twijfel, juist doordat er weinig
bekend is over de manier waarop competenties tot stand gebracht worden. In haar onderzoek naar de
objectiviteit van competenties, beschrijft Rees een situatie waarin een HR-medewerkster op de vloer zit
tussen de definities van competenties die door managers uit de organisatie zijn opgesteld. In haar eentje
clustert de HR-medewerkster deze definities op basis van haar kennis, ervaring en opleiding (2003:263).
Benschop (1998) refereert aan deze validiteit van competenties in “Diversiteit aan het werk”. Hierin wordt
verwezen naar de manco‟s van HRM afdelingen om objectief te selecteren, al gaat zij daar niet dieper op
in dan te concluderen dat aan HRM- theorieën een specifieke visie ten grondslag ligt. Door wat in een
organisatie gebeurt los te koppelen van mensen, via een proces van objectivering en depersonificatie, kan
teruggevallen worden op onderliggende waarden en normen zoals die in impliciete visies op personeel
besloten ligt. Het onderliggende mensbeeld heeft vaak de vorm van en „disembodied worker‟, van een
abstracte normwerknemer die geen lichaam en dus ook geen sekse, kleur, leeftijd, nationaliteit enzovoorts
heeft. Een nadere analyse van deze abstracte normwerknemer laat zien dat er geen sprake is van de
vermeende neutraliteit gestoeld op een beeld van de ideale normwerknemer.
Rubin zet in haar onderzoek naar spiegeling van selecteurs binnen assessmentprocedures
vraagtekens bij de objectiviteit van de criteria doordat het kader waarin de selectiecriteria zijn opgesteld is,
in de basis niet neutraal is (1997:28), maar gevormd worden door mannelijke managers in organisaties
die opgericht zijn door mannen en vanaf het begin zonder tussenkomst van vrouwen, door mannen zijn
gerund. Dit leidt in haar onderzoek tot gender-specifieke selectiecriteria. De invloed van de opstellers en
het hele kader van selectiecriteria kan gelijk gesteld worden aan de invloed van opstellers en het kader
waarbinnen dit gebeurt van competenties. Competenties verschillen daarin niets van selectiecriteria en
worden binnen competentiegericht selecteren zelfs voor hetzelfde doel gebruikt. Ook Rees benoemd de
invloed van de context op de neutraliteit van competenties:
“What is happening here, it seems, is that despite the superficial attempts at rendering the
competence proces objective, the competence framework reflects constructs and categories that
are already defined in the minds of senior managers or consultants.” (2003:264)
Rees geeft aan dat objectiviteit onmogelijk is vanwege de spiegeling van constructies en categorieën door
managers en consultants. Ondanks deze wankele validiteit stelt Kravits (2008) dat stigmatisering voor een
groot deel gereduceerd kan worden door het gebruik van onbetwistbare informatie over de competenties
van werknemers en hun succesvolle prestaties in een functie. Juist die onbetwistbaarheid staat ter
discussie in dit onderzoek. Rees (2003:574) stelt overigens dat bij creatiever gebruik competentie
modellen best gebruikt kunnen worden, alleen niet om objectief te meten.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
17
1.4 Resumé
Diversiteit is een breed onderwerp dat door emotie en geschiedenis tot een onderwerp is geworden dat
door veel wetenschappers centraal gesteld wordt in hun studies. Binnen deze berg aan onderzoek, zijn
drie benaderingen van diversiteit te herkennen die ieder een eigen definitie van diversiteit formuleren en
waarin verschillende mogelijke aanpakken van management van diversiteit worden aangedragen. De drie
benaderingen van diversiteit zijn terug te vinden in de definitie van diversiteit die in dit onderzoek
gehanteerd wordt. Van de functionele benadering wordt het kenmerkenaspect van mensen meegenomen
op basis waarvan gecategoriseerd wordt, vanuit de interpretatieve benadering wordt diversiteit aan de
waarnemer van kenmerken toegekend, in plaats van aan de drager van kenmerken en vanuit de kritische
benadering wordt de contextgebondenheid aan de definitie toegevoegd. Diversiteit is dan geworden tot
een verschil en de overeenkomst in persoonskenmerken dat door de waarnemer ervaren worden in
vergelijking met zichzelf en dat daarmee contextgebonden is.
De gelaagdheid van diversiteit, zoals deze in de drie benaderingen zichtbaar is geworden, lijkt
onvermijdelijk dankzij het categorisatieproces. Deze gelaagdheid kan zich in veel verschillende vormen
voordoen. De vorm die in dit onderzoek ter discussie gesteld wordt, is het onderscheid in surface-level en
deep-level diversiteit omdat dit de ruimste categorisering van kenmerken is in vergelijking met de andere
vormen. Surface-level raakt daarbij aan alle zichtbare en kwantitatief meetbare persoonskenmerken en
deep-level aan alle onzichtbare en kwalitatief meetbare persoonskenmerken.
Categoriseren is een mechanisme dat mensen nodig hebben om te kunnen overleven, en
daarmee lijkt het onvermijdelijk. Ook in de definitie van diversiteit die zojuist geformuleerd is, heeft het
categorisatieproces een rol waarin de vergelijking tussen de eigen persoon en de ander gemaakt wordt op
basis van overeenkomsten en verschillen. Met de acceptatie van het bestaan van het categorisatieproces
als een natuurlijk en onvermijdelijk mechanisme, lijkt ook de acceptatie van doelgroepenbeleid een feit, dit
ligt immers in het verlengde van categorisatie, wat gebaseerd is op het onderverdelen van kenmerken in
categorieën. Diversiteit wordt hierdoor essentialistisch: waardoor een mens op basis van een enkel
kenmerk een volledige identiteit toebedeeld krijgt. Competentiegericht selecteren lijkt een oplossing te
bieden door de nadruk op de veelheid van kenmerken te leggen en de nadruk te leggen op niet zichtbare
kenmerken. In de definitie van competenties zoals in dit onderzoek gebruikt wordt, een bundeling van
functionele eigenschappen die zowel aan sollicitanten als aan normwerknemers toegekend worden,
worden deze kenmerken niet alleen aan sollicitanten maar ook aan de normwerknemer toegekend. Hierin
schuilt de veronderstelling dat competentie niet de objectiviteit en neutraliteit bieden die zij claimen te
doen. De reden daarvoor is tweeledig:
1. er wordt een vergelijking gemaakt tussen een mens en een norm, de beoordeling hiervan is
afhankelijk van de afstand tussen mens en norm.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
18
2. het opstellen van competenties is geen neutraal proces maar wordt beïnvloed door de context
waarin de opstellers verkeren en hun ervaring hebben opgedaan.
De scheiding die Thomas (2006:45) maakt tussen representatie en diversiteit betreft een verschil in
aandachtsgebieden binnen organisaties bij het opstellen van beleid ten aanzien van diversiteit zoals dat
zojuist geformuleerd is. Ik volg Thomas in het onderscheid dat hij maakt, en zal me met dit onderzoek op
de representatie van diversiteit richten. Ik ben het echter niet eens met de smalle benadering van
representatie van diversiteit, die Thomas geeft. De smalle benadering richt zich enkel op etnische
minderheden en de verschillende seksen. Een mix van persoonskenmerken binnen een organisatie
waarbij alle mogelijke persoonskenmerken worden vertegenwoordigd, valt wat mij betreft onder
representatiebeleid. Representatiebeleid richt zich op werving- en selectieprocedures. Hoe vervolgens
met deze mix van persoonskenmerken wordt om gegaan, is beleid op diversiteit, ofwel diversiteitsbeleid.
Diversiteitsbeleid richt zich op de organisatiecultuur, doorstroom, training en functioneren. Chronologisch
kunnen representatiebeleid en diversiteitsbeleid naast elkaar bestaan. Een nieuwe medewerker komt
altijd het eerst in aanraking met het representatiebeleid middels een procedure van werving en selectie. In
een groot aantal organisaties wordt de selectie gebaseerd op competentie, of wordt dit toch overstegen
door het categorisatieproces? In de volgende hoofdstukken wordt door middel van empirisch onderzoek
naar het antwoord vanuit de praktijk gezocht.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
19
2. Methodische verantwoording
Na het opzetten van een theoretisch kader, dat van november 2007 tot mei 2008 heeft geduurd, heeft
tussen juli en oktober 2008 een empirisch onderzoek plaats gehad. Aan dit onderzoek ligt een
onderzoeksontwerp ten grondslag op basis waarvan de dataverzameling heeft plaats gehad. In dit
hoofdstuk wordt dit ontwerp toegelicht. Zo omvat de eerste paragraaf de keuze voor de Grounded Theory.
De tweede paragraaf omschrijft Changers4, de organisatie waarbij het onderzoek is uitgevoerd, de
selecteurs en de keuzes die bij het benaderen van deze organisatie gemaakt zijn. Dan volgt in paragraaf
drie een nadere uitleg over de wijze van dataverzameling: de advertentie ranking door middel van een
vragenlijst, de analyse van cv‟s en de eerste sollicitatiegesprekken. In paragraaf vier wordt de
analysemethode beschreven. Het hoofdstuk eindigt met een wetenschappelijke verantwoording voor het
totale onderzoek.
2.1 Grounded Theory
De doelstelling van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan het wetenschappelijke en
maatschappelijke discours met betrekking tot de gelaagdheid binnen diversiteit. Vanuit de theorie bestaan
verschillende meningen over deze gelaagdheid en de mogelijkheid om de kenmerken los van elkaar te
gebruiken, zoals in hoofdstuk 1 beschreven is. De theorie geeft geen eenduidig antwoord op de
onderzoeksvraag. Door theorie en empirisch onderzoek te combineren en met elkaar een discussie te
laten voeren, wordt gedurende het onderzoek betekenis gegeven aan de mogelijke gelaagdheid van
diversiteit en aan de twee centrale mechanisme: competentiegericht selecteren en het
categorisatieproces. Aan de hand van deze betekenisgeving kan in de conclusie een op empirisch en
theoretisch onderzoek gefundeerde theorie geformuleerd worden: een Grounded Theory.
Grounded Theory is een vorm van onderzoek, waarbij tijdens het onderzoeksproces betekenis
wordt gegeven aan de concepten die centraal staan. De basis van Grounded Theory ligt in een
samenwerking tussen Glaser en Strauss in 1967. In de jaren 90 heeft Strauss, in samenwerking met
Corbin, een andere invulling gegeven aan Grounded Theory dan de originele theorie uit 1967. De vorming
van een theorie zoals Strauss en Corbin deze ontwikkeld hebben, wordt in dit onderzoek gehanteerd.
Hierin staat een wederkerige relatie tussen datacollectie, analyse en theorievorming centraal (Strauss &
Corbin5, 1990:23).
4 Changers is een fictieve naam die de organisatie, die dit onderzoek mede mogelijk heeft gemaakt, geen schade te
laten ondervinden aan de medewerking aan dit onderzoek. 5 Bron: www2.fmg.uva.nl/emca/AP.htm bezocht op 19 september 2008
“Ruikt het wel goed genoeg?”
20
Dit onderzoek naar de mogelijke niveaus in diversiteit vraagt om een multimethodische
onderzoeksaanpak waarin zowel kwantitatieve als kwalitatieve empirische onderzoeksmethoden zijn
opgenomen. Deze onderzoeksaanpak doet recht aan de complexiteit van diversiteit. Daarnaast
ondersteunen praktische redenen de keuze voor deze onderzoeksaanpak. Aan de selectieprocedure die
als onderzoeksveld is gekozen, hebben 120 sollicitanten deelgenomen. Een groot deel van deze mensen
zijn ondervraagd door het gebruik van vragenlijsten, met een kwantitatief karakter. De andere twee
onderzoeksmethoden: de analyse van de cv‟s en de eerste sollicitatiegesprekken, zijn, door het maken
van antwoordcategorieën en codering van de transcripties, als kwalitatieve dataverzamelingsmethoden te
bestempelen (Berg, 2004:272). De onderzoeksmethoden die per fase in het selectieproces gehanteerd
worden, vullen elkaar aan bij de vorming van een theorie betreffende niveaus van diversiteit. Tijdens een
interview met Legewie en Schervier-Legewie (2004) in 1994 stelt Strauss, dat een Grounded Theory drie
elementen bevat die gedurende het onderzoek voortdurend in beweging zijn en aan elkaar getoetst
worden: “theoretical sensitive coding, theoretical sampling and comparison between concepts and
contexts.”. Dit sterkt volgens Strauss een theorie. De grote variëteit aan onderzoeksmethoden
bewerkstelligt de beweging die Strauss noodzakelijk acht.
Grounded Theory impliceert een geleidelijke betekenisgeving aan de centrale concepten en
mechanismen. Dit vraagt om een open houding van de onderzoeker ten aanzien van deze concepten en
mechanismen (Berg, 2004:272). Door tijdens het onderzoek een zekere afstand te bewaren tot de
sollicitanten en de selecteurs en door onderzoeksmethoden te gebruiken waar alleen bij het opstellen van
de vragenlijsten mijn interpretatie van de concepten, invloed heeft gehad, heb ik getracht gedurende het
hele onderzoek een open houding te behouden.
Het theoretisch onderzoek is gestart vanuit een algemene interesse voor het onderwerp
diversiteit. Gedurende het verzamelen van literatuur over diversiteit, werd de scheiding in niveaus van
diversiteit binnen de wetenschappelijke literatuur zichtbaar. In de praktijk zag ik twee mechanismen
waarbij een link met de theoretische scheiding in niveaus van diversiteit verondersteld werd. Deze
mechanismen, categoriseren en competentiegericht selecteren, hebben in eerste instantie door middel
van literatuur inhoud en vorm gekregen. De invulling die vanuit de literatuur aan de mechanismen is
gegeven, is gebruikt bij het opstellen van de onderzoeksmethoden. In het empirisch onderzoek is deze
invulling van de mechanismen en daarmee de scheiding van niveaus voor mij als onderzoeker ter
discussie gesteld. Door niet in gesprek te gaan met sollicitanten en selecteurs over de inhoud van het
onderzoek, is voorkomen dat zij zijn beïnvloed door de invulling die vanuit de literatuur aan de te
onderzoeken mechanismen gegeven is. Tijdens het uitwerken van de verzamelde data is afstand
genomen van de theoretische betekenis van de mechanismen en concepten, en is gezocht naar de
werking van het categorisatieproces en competentiegericht selecteren in de praktijk. Vervolgens is deze
betekenisgeving naast de bevindingen in de literatuur gelegd om overeenkomsten en tegenstrijdigheden
vast te stellen. Dit heeft geleid tot de conclusies zoals die in hoofdstuk 4 beschreven staan.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
21
2.2 Changers
Het doel van het empirisch onderzoek is om de werking van de twee centrale mechanismen waar in
theorie een spanningsveld tussen bestaat, te begrijpen. Het spanningsveld dat onderzocht wordt, heeft
invloed op het selectieproces omdat daarin de twee mechanismen tot uiting komen. De organisatie
waarbinnen het onderzoek uitgevoerd is, had iedere organisaties kunnen zijn die in het selectieproces
competenties gebruiken in het beoordelen van sollicitanten. Omdat binnen de overheid competenties zijn
opgesteld met het doel diversiteitsbeleid in uitvoering te brengen, had het onderzoek idealiter in een
publieke organisatie plaats gevonden. De toegang tot deze organisaties is echter beperkt en zo ook de
omvang van de selectieprocedures, waardoor de duur van het onderzoek over meerdere
selectieprocedures uitgerekt had moeten worden. Een andere mogelijkheid was het onderzoek uit te
voeren binnen een commerciële organisatie. Omdat niet het doel van competentiegericht selecteren,
maar de werking hiervan ten behoeve van diversiteit onderzocht wordt, was het niet vereist een
organisatie te benaderen waar diversiteit een noodzakelijkheid is. De organisatie waarbinnen het
onderzoek uitgevoerd ging worden, moest wel in de aanloop naar een selectieprocedure zitten. Changers
voldeed aan deze criteria.
De organisatie waarbinnen het onderzoek plaats heeft, is een project- en
verandermanagementbureau dat sinds 2006 bestaat. Changers richt zich op organisaties waar op
projectmatige basis veranderingen plaats hebben en vooral in de implementatiefase kan Changers een
bijdrage leveren aan organisaties. Waar nodig is, adviseren de medewerkers van Changers organisaties
over verandertrajecten en de wijze waarop veranderingen geïmplementeerd kunnen worden afhankelijk
van de organisatie en haar omgeving. Met de visie om de harde en zachte kant van verandering
gelijktijdig te bewerkstelligen gedurende de loop van projecten, plaatst Changers zich kwalitatief boven
haar concurrenten in de adviserende branche. Dit jonge bureau bestaat uit twee partners en heeft sinds
het eerste kwartaal van 2008 twee medewerkers in dienst, een senior projectleider en een junior
projectleider. Voor de uitbreiding van het personeelsbestand is het bureau Changers op zoek naar drie
senior projectleiders die in het derde of vierde kwartaal van 2008 hun intrede in de organisatie kunnen
doen. Hiervoor heeft Changers in het tweede kwartaal van 2008 een advertentie geplaatst in twee
dagbladen: de Volkskrant vanwege het bereik van deze krant en het NRC Handelsblad vanwege het
regionale karakter van deze krant, wat de regio betreft waar Changers gevestigd is (regio Rotterdam).
Diversiteit is het thema dat centraal staat in dit totale onderzoek, het gaat daarbij voortdurend over
kenmerken van mensen. De kenmerken van de selecteurs spelen een rol bij het mirroring effect dat op
leeftijd herkend is (de leeftijd van de selecteurs is tussen de 40 en 50 jaar), daarnaast wordt een
genderspecifiek normbeeld geschetst door de selecteurs, wat interessant is vanwege de diversiteit in
geslacht (de selecteurs zijn een man en een vrouw). Verdere opleidingsachtergrond of werkachtergrond
van de selecteurs wordt niet van belang geacht voor de resultaten van dit onderzoek en blijven daarom
buiten beschouwing.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
22
2.3 Onderzoeksmethoden
Zoals in paragraaf 3.1 al aangegeven is, bestaat dit onderzoek uit een multimethodische
onderzoeksaanpak. In het ontwerp van deze methoden is het selectieproces van Changers leidend
geweest. In de eerste kennismaking met de selecteurs bleek dat de selectieprocedure uit vier onderdelen
bestaat: het plaatsen van de advertentie in dagbladen, de cv/briefselectie op basis waarvan een aantal
mensen uitgenodigd wordt om voor een sollicitatiegesprek langs te komen, het eerste sollicitatiegesprek
en een arbeidsvoorwaardengesprek. In de eerste drie onderdelen van het selectieproces vindt de keuze
tussen personen plaats, waarbij in het laatste gesprek alleen de arbeidsvoorwaarden met een
medewerker die geselecteerd is, besproken worden. Het arbeidsvoorwaarden gesprek is niet
meegenomen in dit onderzoek. Naast het volgen van het selectieproces hebben nog twee
onderzoeksactiviteiten plaats gevonden. Voorafgaand aan de selectieprocedure is de organisatieleden
gevraagd een lijst selectiecompetenties op te stellen en na afloop van de selectiegesprekken hebben
retrospectieve interviews met de selecteurs plaats gevonden.
Voor de overige onderdelen van het selectieproces zijn passende onderzoeksmethoden gezocht
aan de hand van de onderzoeksvragen en daaraan gekoppelde informatiebehoefte. In de volgende
alinea‟s worden achtereenvolgend de empirische onderzoeksmethoden besproken. Voorafgaand aan het
empirisch onderzoek heeft het theoretische onderzoek plaats gevonden, hiervan zijn de resultaten in het
vorige hoofdstuk beschreven. Tevens is voor de start van het selectieproces aan de selecteurs gevraagd
een lijst met competenties op te stellen die zij van belang achten voor de functie van „Ondernemende
Verandermanager‟. Het opstellen van de competentielijst is door de organisatieleden als een leuke en
interessante interventie ervaren. Zij waren vooral nieuwsgierig naar de verschillende meningen onderling.
Doordat de antwoorden van de vier organisatieleden verdeeld waren en de competenties nauwelijks
gedefinieerd, is aan de hand van het functieboek van een andere organisatie een lijst met alle
competenties6 opgesteld, waaruit de selecteurs vervolgens een persoonlijke top-8 hebben samengesteld.
Deze lijsten tezamen hebben uiteindelijk tot de lijst van acht competenties geleidt waarmee de selecteurs
het selectieproces zijn ingegaan en waaraan de sollicitanten zijn getoetst. Doordat dit selectieproces is
opgesteld om het onderzoek te dienen, lijkt het gebruik van competenties een opgelegd gegeven. Uit
retrospectieve interviews met Jill en Simon blijkt dat zij gedurende de selectieprocedure voortdurend een
onderliggend competentiediscours toetsen aan hun beeld van de ideale medewerker die de functie van
ondernemende verandermanager gaat invullen. Competenties zijn bij Changers dus een onderdeel van
het selectieproces, alleen heeft het benoemen en rangschikken hiervan voorafgaand aan de
selectiemomenten het onderliggende discours naar boven gehaald.
6 De lijst met competenties die is opgesteld door de selecteurs van Changers, is opgenomen in bijlage 1.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
23
De acht competenties die op basis van het ranken tot de lijst selectiecompetenties7 is gemaakt waar
een ondernemende verandermanager aan moet voldoen, zijn:
- Analytisch vermogen: Hoofd- en bijzaken onderscheiden; een vraagstelling in onderdelen
uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten.
- Resultaatgerichtheid: Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan
vasthouden tot het doel bereikt is.
- Oordeelsvorming: Op basis van informatie en analyse van een gegeven situatie tot een
weloverwogen oordeel komen.
- Omgevingsbewustzijn: Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over de vakinhoudelijke,
organisatorische, maatschappelijke, politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en
weet deze effectief te benutten voor de eigen functie of organisatie.
- Stressbestendigheid: Effectief blijven werken onder grote druk, bij tegenslag en/of in een
hectische omgeving.
- Overtuigingskracht: Op basis van persoonlijk overwicht invloed uitoefenen op mensen en
situaties. Ideeën duidelijk en stellig communiceren, gericht op acceptatie. Weerstanden
overwinnen.
- Klantgerichtheid: In het denken en handelen de klant centraal stellen.
- Plannen: Een tijdspad of prioriteitsstelling maken voor eigen werk of dat van anderen.
Het onderscheidende vermogen van de bovenstaande competenties is twijfelachtig. Doordat de
betekenisgeving aan de competenties niet vanuit de selecteurs is aangedragen, en in het theoretische
kader vastgesteld is dat de betekenis die aan competenties wordt toebedeeld persoonsafhankelijk is,
kunnen bovenstaande definities niet gegarandeerd worden als selectie-input. De definities zijn in het
coderen van de cv‟s wel gebruikt, zodat alle cv‟s aan de hand van dezelfde definities gecodeerd zijn. De
lijst selectiecompetenties heeft daarmee vooral richting gegeven aan de selectiecriteria waar ik me als
onderzoeker op kon focussen. De selecteurs hebben weinig met deze selectielijst gedaan. Doordat zij
voorafgaand aan het selecteren concreet en bewust over competenties hebben nagedacht en voor
zichzelf hebben geformuleerd waar een ondernemende verandermanager aan moet voldoen, is het
principe van competentiegericht selecteren wel aanwezig, de competenties waaraan daadwerkelijk
getoetst worden komen alleen niet overeen met bovenstaande lijst.
7 De lijst van selectiecompetenties zijn de competenties waarmee getoetst is of de selecteurs zich richten op
competenties of op andere persoonskenmerken in hun selectiekeuzen. De overige competenties waarmee de longlist
aangevuld was (risicobereidheid, samenwerken, inventiviteit, coachen, snelheid van begrip, initiatief,
verantwoordelijkheid, procesmatig denken), zijn in de data-analyse meegenomen om de analyse volledig te laten zijn
op competenties.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
24
Advertentie ranken
In een advertentie zijn kenmerken van de organisatie, de functie en eisen aan de sollicitant opgenomen.
Bepaalde mensen voelen zich door de advertentie aangesproken. Dit aanspreken van een groep mensen
is een vorm van selectie. Wanneer bijvoorbeeld een leeftijdscategorie in een advertentie wordt
opgenomen, betekent dat expliciet dat mensen waarvan de leeftijd buiten de gevraagde categorie valt,
niet tot de doelgroep voor de functie behoren en niet tot de kanshebbenden behoren.
Juist omdat de eerste selectie plaats vindt op basis van een stuk tekst, is het interessant om te
weten welke kenmerken in de advertentie van Changers herkend worden. In eerste instantie is een
vragenlijst opgesteld waarin respondenten gevraagd werd de mate van aanwezigheid van kenmerken in
de advertentie aan te geven. Op basis van een lijst van twaalf kenmerken die Van Beek (1993:180) als
kenmerken die een rol spelen bij personeelsselecties (leeftijd, geslacht, afkomst, gezondheid,
gezinssituatie, werkgeverslasten, opleidingsniveau, reistijd, werkervaring, huidige positie, beschikbaarheid
en taalbeheersing) is een lijst van twaalf „surface-level‟ kenmerken (fysieke gesteldheid, gebruik van ABN,
geloofsovertuiging, geslacht, haarkleur, huidskleur, kleur ogen, leeftijd, lichaamslengte, lichaamspostuur,
seksuele geaardheid en uiterlijke kenmerken die een Nederlandse herkomst suggereren) samengesteld
die in het empirisch onderzoek is opgenomen. De mogelijkheid om politiek wenselijke antwoorden te
geven was bij de eerste versie van de vragenlijst groot8. In de vragenlijst
9 die vervolgens is opgesteld,
wordt respondenten gevraagd welke „surface-level‟ kenmerken, uit de lijst van de twaalf zojuist genoemde
kenmerken, van belang zijn voor de functie van ondernemende verandermanager uitgaande van de
advertentietekst en het stuk tekst uit de advertentie die op dit kenmerk duidt, aan te geven. Dezelfde
vragen zijn gesteld ten aanzien van competenties, waarbij als toevoeging is gevraagd om een definitie
van de acht belangrijkst geachte competenties te geven. Naar aanleiding van een pre-test, is de
leesbaarheid van de vragen aangepast.
De vragenlijst is naar twee groepen respondenten per e-mail en post verstuurd. De ene groep
respondenten bestaat uit alle sollicitanten die als reactie op de advertentie hun cv naar Changers hebben
gestuurd. Dit waren in totaal 120 sollicitanten waarvan in 98 gevallen de nodige adres en emailgegevens
bekend waren. Deze 98 worden vanaf hier aangeduid met „sollicitanten‟. Daarnaast is de vragenlijst ook
naar 50 mensen gestuurd die niet op de advertentie gereageerd hebben, en die vanuit het
adressenbestand van de onderzoeker random gesampled zijn. De tweede groep respondenten heeft een
onbevooroordeelde kijk op de advertentie omdat zij deze niet eerder gezien heeft. Daarnaast is het
interessant om te zien of deze groep andere kenmerken in de advertentie herkent dan de sollicitanten,
aangezien de laatste groep zichzelf heeft herkend in de advertentietekst en daardoor een beeld heeft van
de persoon die geschikt is voor deze functie (zijzelf). Deze tweede groep wordt in de vervolg van dit
verslag aangeduid met niet-sollicitanten.
De kracht en zwakte van deze onderzoeksmethode zijn dezelfde, namelijk de afstand die
bewaard blijft tot de respondenten. Wanneer de vragen middels interviews waren afgenomen, was de
8Dit is opgemerkt door mijn begeleider in het onderzoeksproces, waarvoor dank.
9 De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 2.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
25
kans op vertekening van de resultaten (bias) door mijn voorkomen en manier van vragenstellen, aanwezig
geweest. In een interview bestaat de mogelijkheid, toelichting en verduidelijking van de vragen te geven.
Ondanks de complexiteit van de vragenlijst is een respons van 49% bij de sollicitanten en 36% bij de niet-
sollicitanten behaald.
CV-selectie
Het eerste moment van het selectieproces waarin sollicitanten met elkaar vergeleken worden, is bij de
selectie van curriculum vitae‟s (cv‟s) en brieven. Robertson en Smith (2001:462) stellen dat de
competentiestatements die in een brief worden gemaakt, bij het lezen van brief en cv door de selecteurs,
bij de competenties die uit een cv blijken worden opgeteld. Wanneer in dit onderzoek van cv‟s gesproken
wordt, valt ook de motivatiebrief onder deze noemer.
Over de selectie van cv‟s is in de wetenschappelijke literatuur weinig bekend. Robertson en Smith
(2001:461) geven aan dat cv‟s door de wetenschap genegeerd zijn. In Nederland heeft van 2006-2008 bij
de gemeente Nijmegen een proef plaatsgevonden met anoniem solliciteren10
. In deze proef werden cv‟s
geanonimiseerd om vermeende discriminatie jegens „allochtonen‟ tegen te gaan. Naast dit voorbeeld zijn
weinig onderzoeken binnen de sociale wetenschap door mij gevonden waarbij cv-selectie een rol heeft
gespeeld.
In dit onderzoek worden competentie statements uit de cv‟s gefilterd. In de analyse worden de
gevonden competenties vergeleken met de competenties die door de selecteurs als vereist zijn opgesteld.
Omdat de keuze van de sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd al had plaats gevonden op het
moment van cv-analyse, kon met terugwerkende kracht geconcludeerd worden of competenties de
doorslag hebben gegeven bij het selecteren van de sollicitanten. Het was ook mogelijk dat sollicitanten die
„op papier‟ aan de vereiste competenties voldoen, niet zijn uitgenodigd. Cv‟s die verschillen van de
competentielijst maar toch tot een uitnodiging tot een gesprek hebben geleid en cv‟s die overeenkomen
met de competentielijst maar niet voor een gesprek hebben geleid, zijn aan de selecteurs voorgelegd met
de vraag of zij in de cv‟s wilden arceren op basis van welke stukken tekst hun selectie heeft plaats
gevonden. Van de 120 sollicitanten die op de advertentie gereageerd hebben middels een cv met
begeleidend schrijven, zijn 41 cv‟s opgenomen in de cv-selectie. Dit betrof alle cv‟s van kandidaten die op
de functie van ondernemende verandermanager solliciteerden. de overige cv‟s betrof mensen die een
samenwerkingsverband met Changers aan wilden gaan of die als freelancer voor Changers wilde werken.
De begeleidende brieven van de cv‟s zijn niet meegenomen in het onderzoek omdat hierin veelal een
korte uiteenzetting van de cv‟s wordt gegeven.
Sollicitatiegesprekken
De betrouwbaarheid van selectiegesprekken is in een groot aantal onderzoeken ter discussie gesteld
(Robertson en Smith, 2001, Jenkins, 2000, Patterson, Ferguson en Farrell, 2000, Graves en Karren,
10
Bron: blog.kennisland.nl/kennisland/2006/01/26/anoniem_sollici/, bezocht op 23 september 2008
“Ruikt het wel goed genoeg?”
26
1996). Desondanks spelen face-to-face gesprekken een centrale rol in selectieprocedures (Jenkins,
2000:14) Een van de redenen dat persoonlijke gesprekken bijna altijd een deel uit maken van het
selectieproces, ligt in het feit dat gesprekken selecteurs de mogelijkheid geven hun persoonlijke voorkeur
in de selectie mee te nemen (Graves en Karren, 1996:170). Dat het categorisatieproces een onderdeel
uitmaakt van de selectiegesprekken blijkt geen verrassing te zijn. Doordat het persoonlijke contact tussen
de selecteur en de sollicitant in het gesprek het meest direct is, waarvan voor het eerst tijdens de
selectieprocedure, non-verbale communicatie een onderdeel uitmaakt, wordt verondersteld dat in het
gesprek competenties de kleinste rol spelen ten opzichte van de andere onderdelen in de
selectieprocedure.
Om de vergelijking tussen de gesprekken en de andere twee selectiefasen te kunnen maken, is
alleen de verbale communicatie in dit onderzoek opgenomen. Dit doet geen recht aan de diepgang en
betekenis die non-verbale communicatie aan gesprekken geeft. Naar de invloed van non-verbale
communicatie is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan11
en wordt om die reden buiten dit onderzoek
gehouden.
Nadat de cv-selectie heeft plaats gevonden, zijn 40 kandidaten voor een gesprek uitgenodigd,
waarvan acht voor de functie van verandermanager. Overige kandidaten die voor een gesprek zijn
uitgenodigd, waren of te oud voor de functie, maar wel geschikt voor een apart opgerichte groep interim
managers of waren interessant om een samenwerkingsverband mee aan te gaan. Van de acht gevoerde
selectiegesprekken zijn zes gesprekken in het onderzoek opgenomen, doordat twee gesprekken gevoerd
zijn op momenten dat ik niet aanwezig kon zijn. Verondersteld wordt dat in ieder gesprek de
mechanismen die in dit onderzoek centraal staan, op dezelfde manier functioneren. De gesprekken die in
het onderzoek zijn opgenomen vonden allemaal op een vrijdag plaats, verspreid over de maanden juli,
augustus en september. De gesprekken werden gevoerd in het bedrijfspand van Changers, waarbij een
vaste gespreksopstelling is aangehouden. In deze opstelling keek ik de kandidaten in het gezicht en de
selecteurs in de rug. Aan het begin van ieder gesprek hebben de selecteurs toestemming aan de
sollicitanten gevraagd om het gesprek door mij bij te wonen en op te nemen middels een dictafoon. De
zes gesprekken zijn, zoals in mijn introductie bij de sollicitanten toegezegd aan de sollicitanten, uitgewerkt
in transcriptie vorm binnen de muren van Changers, waarbij persoons- en bedrijfsnamen geanonimiseerd
zijn. Doordat ik geen actieve rol heb gespeeld bij de selectie van kandidaten, heb ik geen invloed kunnen
uitoefenen op de lengte of de inhoud van de gesprekken. De lengte varieert tussen een uur en anderhalf
uur. De selecteurs hebben de structuur van de gesprekken volledig bepaald, daarmee is voorkomen dat
de onderzoeksconcepten bedoeld of onbedoeld tot een onderdeel van de gesprekken zijn gemaakt.
11
Onder andere samengebracht door R.A. Hinde (1972) in Non-verbal communication
“Ruikt het wel goed genoeg?”
27
2.4 Analysemethoden
Na de betekenissen die middels literatuur aan de concepten diversiteit, categorisatie en
competentiegericht selecteren, gegeven zijn, volgt bij Grounded Theory de betekenisgeving vanuit het
empirisch onderzoek aan deze concepten. Door het gebruik van verschillende onderzoeksmethoden
wordt deze betekenis middels diverse analysemethoden ingevuld. De antwoorden uit de vragenlijsten
over de advertentie zijn in Excel ingevoerd en door het gebruik van draaitabellen zijn verschillende
variabelen aan elkaar gekoppeld. De uitkomsten van de groep sollicitanten en de groep niet-sollicitanten
zijn ieder in een eigen draaitabel verwerkt. Op die manier ontstaat de mogelijkheid de resultaten van twee
groepen te vergelijken. De cv‟s en transcripties van de sollicitatiegesprekken zijn ingevoerd in het
coderingsprogramma ATLAS.ti. Hierin zijn codes aangemaakt aan de hand van de gebruikte
competenties en persoonskenmerken. Hierbij zijn de cv‟s en interviews geanalyseerd op beschrijvingen of
uitspraken over competenties en persoonskenmerken. Het proces van open codering is vatbaar voor
vroegtijdige conclusies en interpretaties (Berg, 2004:278). Volgens Strauss (in Berg, 2004: 278) kan open
codering enkel slagen wanneer tijdens open codering “alles wordt geloofd en niets wordt geloofd”,
hierdoor behoudt de onderzoeker haar open houding ten aanzien van de betekenisgeving van de
concepten.
Het coderen van de cv‟s heeft een gewenst resultaat opgeleverd doordat vooraf de
competentielijst is opgesteld en de betekenis van de competenties is gedefinieerd. De cv‟s zijn daardoor
goed met elkaar en de vooraf opgestelde selectiecriteria te vergelijken. Ondanks dat op alle cv‟s dezelfde
betekenissen van de competenties zijn toegepast, is het vertalen van functies en taken naar competenties
onderhevig aan de invulling en interpretatie van de onderzoeker. Deze vertaling en interpretatie is niet
gelijk aan de vertaling en interpretatie die de selecteurs aan taken en functie toekennen. De uitkomst uit
het coderen van de cv‟s wordt om die reden voornamelijk met uitspraken van de selecteurs vergeleken.
Het coderen van de interviews middels ATLAS.ti bleek een zinloze exercitie doordat in de
gesprekken nauwelijks competenties werden besproken of te herkennen waren. Om deze reden zijn na
de sollicitatiegesprekken retrospectieve interviews met de selecteurs gehouden zodat de
sollicitatiegesprekken op hun selectiecriteria geanalyseerd konden worden. Daarnaast is aan de hand van
het artikel van Campbell en Roberts een analysemethode gehanteerd die het succes van gesprekken
afhankelijk stelt van de persoonlijke en organisatiediscoursen en de mate en manier waarop deze worden
samengebracht in sollicitatiegesprekken. Door de transcripties van de interview te coderen op basis van
de selectiecriteria van de selecteurs en de methode van Campbell en Roberts, zijn de werking van het
competentiedenken en het categorisatieproces zichtbaar geworden.
2.5 Generaliseerbaarheid
“Objectivitely, social scientists should recognize that research is seldom, if ever, really value neutral. After
all, the selection of research topic typically derives from some researcher-oriented position” (Berg,
“Ruikt het wel goed genoeg?”
28
2004:155). Een mooi voorbeeld hiervan was zichtbaar tijdens de uitzending van het programma
„Zomergasten‟ op 24 augustus 2008. De zomergast was socioloog Willem Schinkel, tijdens de uitzending
werd de herkomst van zijn interesse voor geweld in zijn eigen kinderjaren waarin hij veel gepest is en
waarin er regelmatig geweld tegen hem gebruikt werd, zichtbaar. Zelf gaf deheer Schinkel toe dat hij
geweld vanuit een perspectief bekijkt dat in zijn kinderjaren gevormd is. Berg (2004:155) refereert aan
persoonlijke ervaring als bron van wetenschappelijke interesse, wanneer hij de waardeneutraliteit van
sociale wetenschappers ter discussie stelt. Hij geeft zes factoren die de neutraliteit van een onderzoeker
in het geding kunnen brengen, één daarvan is toegang tot het onderzoeksveld. Deze is in dit onderzoek
bepalend geweest. Mijn hybride rol van zowel onderzoeker als medewerker van Changers heeft ervoor
gezorgd dat ik enerzijds toegang heb gekregen tot de organisatie en de gesprekken, anderzijds worden
mijn waarden momenteel bepaald en gevormd door Changers. Om een scheiding tussen de twee rollen
die ik tijdens het onderzoek bij Changers heb vervuld aan te houden, heeft gedurende de
onderzoeksperiode en het schrijven van deze scriptie geen terugkoppeling plaats gevonden over de
onderzoeksresultaten of opvallende zaken aan de selecteurs/ werkgevers. Daarnaast is de inhoud van het
onderzoek zo min mogelijk een onderwerp van discussie geweest gedurende de onderzoeksperiode
zodat selecteurs niet té bewust met het onderzoek op hun selectieproces bezig zouden zijn. Jill heeft
buiten het onderzoek wel aangegeven dat zij een knop moest omzetten bij het eerste gesprek om niet
politiek correct gedrag te vertonen tijdens de gesprekken en het interview. Dit heeft tot buitengewoon
eerlijke en openhartige resultaten geleid, aan de hand waarvan de centrale mechanismen onderzocht zijn.
Punt van kritiek hierbij is dat de context waarin zaken gezegd zijn, niet betrokken zijn in het onderzoek. Dit
betekent dat een vergrootglas is gelegd op verbale uitingen in de selectieprocessen en de retrospectieve
interviews die duiden op de onderzochte mechanismen. Door het uitsluiten van non-verbale communicatie
en de volledige gesprekscontext waarin de resultaten bevonden zijn, is de generaliseerbaarheid van de
citaten en fragmenten minimaal. De mechanismen zijn hiermee wel duidelijk geworden.
Zoals eerder beschreven, ging de voorkeur voor het onderzoeksveld in eerste instantie uit naar
een organisatie die diversiteit als strategisch doel op de agenda heeft staan en om dat te bereiken
competentiegericht personeelsbeleid inzet. De mechanismen die in het empirisch onderzoek centraal
stonden, spelen echter in iedere selectieprocedure in iedere organisatie een rol. Of deze rol exact
hetzelfde is als bij Changers valt op basis van dit onderzoek niet te zeggen. Feit blijft dat de persoonlijke
invulling van de selecteurs van Changers aan de selectieprocedure bepalend zijn voor de resultaten van
dit onderzoek. Daarmee is niet gezegd dat de uitkomsten bij herhaling in een andere organisatie anders
zijn, maar het is ook niet gezegd dat dit niet het geval kan zijn.
De conclusies die getrokken zijn op basis van de empirische onderzoeksresultaten zijn van toepassing
binnen iedere organisatie waar diversiteit een onderdeel van het beleid of gesprek uitmaakt. Zoals Berg
(2004:259) stelt ligt dit in het feit dat maar weinig menselijk gedrag uniek, bijzonder en spontaan is. Hij
stelt dat “if we accept the notion that human behavior is predictable – a neccessary assumption for all
behavior science research – then it is a simple jump to accept that case studies have scientific value”.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
29
3. Onderzoeksresultaten
De werving en selectie van nieuwe medewerkers voltrekt zich naar het evenbeeld van de selecteurs
(Rubin, 1997:27). Selecteurs vormen in selectieprocessen de norm waaraan werknemers moeten voldoen
om in aanmerking te komen voor de beschikbare functie. De normen die gesteld worden zijn zowel van
uiterlijke als innerlijke aard. De gemiddelde normwerknemer die in Nederland centraal staat in wervings-
en selectieprocedures wordt door Van Beek (1993) met een viertal kenmerken geschetst: man, jong,
gezond en van Nederlandse afkomst. In het geval van Changers mag een bepaalde mate van sensitiviteit
voor geslacht en etniciteit verwacht worden, dankzij de verschillende sekse en huidskleur van Jill en
Simon. Deze “uiterlijke” kenmerken blijken in het selectieproces van Changers inderdaad geen rol te
spelen. Daarmee lijkt het selecteren naar eigen beeld niet van toepassing te zijn. Acker (1990) stelt dat
een normwerknemer niet alleen op basis van uiterlijke kenmerken gevormd wordt, maar dat juist
innerlijke, onzichtbare kenmerken de norm bepalen. Zo schetst zij een verschil tussen geslacht en gender
dat in het selectieproces van Changers herkend is. Gendered organisaties zijn voor Acker organisaties
die...
“...advantages and disadvantages, exploitation and control, action and emotion, meaning and
identity, are patterned through and in terms of a distinction between male and female, masculine
and feminine.” (1990:146)
Om de scheiding tussen geslacht en gender in dit hoofdstuk helder te houden, wordt geslacht met „man‟
en „vrouw‟ aangeduid en gender met „masculiene‟ en „feminiene‟.
De normwerknemer die in het selectieproces van Changers centraal staat, wordt gecreëerd op
basis van gender, leeftijd, lichaamspostuur en uitstraling. Hierin vertegenwoordigen Simon en Jill wel de
standaard normwerknemer: masculiene, jonger dan 50 jaar, slank en een sterke, zelfverzekerde
uitstraling. In de eerste twee fasen van de selectieprocedure van Changers wordt de vorm van deze
normwerknemer duidelijk. De eerste fase toont, naast de eerste contouren van de normwerknemer die de
functie van ondernemende verandermanager kan invullen, dat deze normen niet alleen door de selecteurs
gedragen worden, maar ook door de sollicitanten, in tegenstelling tot de niet-sollicitanten die een ander
beeld in de advertentie herkennen. In de tweede fase van het selectieproces blijken gender en leeftijd de
twee voornaamste selectiecriteria. Tot slot wordt in de derde fase van het selectieproces gezocht naar de
wijze waarop de fit tussen de sollicitanten en de selecteurs van Changers tot stand wordt gebracht, aan
de hand van organisatie en persoonlijke discoursen (Campbell en Roberts, 2007) en de manier waarop de
selecteurs het beeld van de normwerknemer vergelijken met de sollicitant. In deze paragraaf wordt ook de
rolverdeling tijdens gesprekken tussen Jill en Simon onderzocht.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
30
3.1 Fase 1: de advertentie12
De eerste fase van het selectieproces vindt plaats aan de hand van een advertentietekst. In het geval van
Changers een tekst die drie keer geplaatst is in twee verschillende Nederlandse dagbladen, twee keer in
het NRC Handelsblad en een keer in de Volkskrant. Alle drie de plaatsingen in de zaterdageditie van de
dagbladen.
De advertentietekst is opgesteld door een van de selecteurs (Jill) van Changers. In overleg met
Simon zijn een aantal aanpassingen aan de tekst gedaan. Zo heeft hij de woorden „professioneel‟ en
„resultaatgericht‟ aan de advertentie toegevoegd en heeft Simon de schrijfstijl omgezet van een vragende
vorm (“zoek je een bedrijf die? En wil je meer dan dat?”) naar een biedende vorm (“dit vragen we en dit
hebben we te bieden”). De reden hiervoor:
Simon: “Ik vind het een soort Veronica-stijl als je mensen gaat vragen van; „Zoek je een bedrijf dat
jong en ambitieus is?‟ Wij zijn gewoon een jong en ambitieus bedrijf, klaar. Die stijl past gewoon
meer bij mij.”
Hieruit blijkt dat de toon en inhoud van een advertentietekst in lijn moet zijn met de persoonlijkheden van
de selecteurs en/of de organisatie. Simon vindt het belangrijk dat de advertentie de toon heeft die hem
past, en daarmee mensen zoals hij aanspreekt. Dit betekent in ieder geval geen mensen die een
“Veronica-stijl” aanspreekt, want dat past niet bij Simon en dus niet bij Changers. De assumpties die,
onder andere, “de Veronica-stijl” invulling geeft aan het type mens dat niet bij Changers past en die
betekenis geven aan het “jonge en ambitieuze” type dat Changers is en zoekt, volgen bij het beschrijven
van de resultaten van het advertentieranken.
Bij het opstellen van de advertentie is niet heel bewust gekozen bepaalde competenties wel en
andere competenties niet in de tekst op te nemen, al dan niet herkenbaar. Dit is volgens Jill een onbewust
proces geweest. Het belangrijkste onderdeel van de advertentie is wat haar betreft de filosofie, want die
moet mensen aanspreken en hieraan moeten toekomstige werknemers van Changers zich committeren.
Hiermee wordt een beroep gedaan op het zelfselectieproces van lezers van de advertentie, het centrale
proces dat bij adverteren speelt. Lezers herkennen zichzelf of wel of niet in een advertentie en besluiten,
na afweging of zij aan de eisen van een organisatie kunnen voldoen, om al dan niet te solliciteren.
In de eerste fase van het sollicitatieproces is de centrale vraag: “Welke competenties en
persoonskenmerken herkennen sollicitanten en niet-sollicitanten in de advertentietekst van Changers? En
in welke tekstonderdelen herkennen de sollicitanten en niet-sollicitanten de competenties en
persoonskenmerken?” Deze vragen zijn door middel van twee tabellen te beantwoorden.
12
De advertentie is opgenomen in bijlage 3
“Ruikt het wel goed genoeg?”
31
Persoonskenmerken
In tabel 1 staan de persoonskenmerken die door de sollicitanten en de niet-sollicitanten in de
advertentietekst van Changers zijn herkend en de tekstdelen waarin zij deze persoonskenmerken herkend
hebben.
Sollicitanten
Top-5 kenmerken % Herkend in:
1 Fysieke gesteldheid 24,5 Enthousiasme Resultaatgerichtheid Liefde voor het vak
2 Gebruik ABN 23,1 WO niveau Professionaliteit
Leeftijd 23,1 Minimaal 8 jaar ervaring Jong bureau Ambitieus bureau
3 Lichaamspostuur 8,7 Professionaliteit Enthousiasme Resultaatgerichtheid
4 Lichaamslengte 4,9 Professionaliteit
5 Geslacht 4,6 Niet specifiek
Niet-sollicitanten
Top-5 kenmerken % Herkend in:
1 Gebruik ABN 26,8 WO niveau
2 Leeftijd 25,5 Minimaal 8 jaar ervaring
3 Fysieke gesteldheid 22,9 Uitdagende veranderingen Hart voor de klant
4 Geloofsovertuiging 8,3
Toonaangevende
organisaties Hand in hand Informele sfeer
5 Geslacht 5,7 Verandermanager Hart voor de klant Liefde voor het vak
Uiterlijke kenmerken die
een Nederlandse afkomst
suggereren 5,7 niet specifiek
Tabel 1. de top-5 herkende persoonskenmerken in de advertentietekst van Changers
De top-3 kenmerken die in de advertentie herkend worden, zijn dezelfde bij de sollicitanten en de niet-
sollicitanten, namelijk: fysieke gesteldheid, Gebruik ABN en Leeftijd. Ook de tekstdelen waarin de
kenmerken herkend zijn, komen nagenoeg overeen. Het verschil in de kenmerken na de top-3, is
opmerkelijk. Bij sollicitanten ligt de nadruk op het lichaamspostuur en de lichaamslengte, terwijl niet-
sollicitanten geloofsovertuiging en uiterlijke kenmerken die een Nederlandse afkomst suggereren
herkennen. Het verschil in herkenning van persoonskenmerken tussen sollicitanten en niet-sollicitanten
kan met drie zaken te maken hebben:
1. Sollicitanten spiegelen zichzelf aan de advertentie en er hebben slechts drie mensen gereageerd
met uiterlijke kenmerken die een niet-Nederlandse afkomst suggereren. Doordat sollicitanten
zichzelf als maatstaf nemen, herkennen zij niet de tekstuele suggesties naar de typisch “on-
Nederlandse en niet-religieuze” kenmerken.
2. Sollicitanten hebben ook de website bekeken en hebben daarop de foto‟s van Simon gezien, die
met zijn donkere huidskleur duidelijke niet-Nederlandse uiterlijke kenmerken bezit. Aangezien hij
“Ruikt het wel goed genoeg?”
32
als een van de partners van het bureau gepresenteerd wordt op de website zullen sollicitanten
aannemen dat deze kenmerken geen issue zijn bij Changers.
3. Het beeld van de normwerknemer, dat blijkbaar mede wordt gevormd door lichaamspostuur en
lichaamslengte, is afkomstig uit het werkveld waarin de sollicitanten veelal werkzaam zijn. Dit
beeld is niet bekend bij niet-sollicitanten die geen toegang hebben tot dit werkveld (Campbell en
Roberts, 2007:252) waardoor zij de fit met de organisatie niet kunnen maken.
Het beeld dat door de sollicitanten herkend wordt in de advertentie komt sterk overeen met de
normwerknemer van de selecteurs. Jill geeft concreet aan hoe de norm van lichaamspostuur eruit ziet:
Jill: “Als iemand dik is, heeft dat voor mij ook een associatie met discipline, bewegen, iemand die
graag beweegt, ja die is ook niet veel te dik. Kijk een beetje dik kan iedereen in deze tijd wel zijn,
maar echt te dik, dat zal ik niet snel aannemen. Ja, erg hè? In mijn studietijd had ik een vriendin
die behoorlijk dik was, echt een hele gave meid met een enorme persoonlijkheid. Op een gegeven
moment ben je gewend aan iemands omvang en dan zie je zoveel meer dingen die iemand te
bieden heeft.”
De norm is dus slank, want dat staat gelijk aan een juiste mate van discipline en sportiviteit. Twee
eigenschappen die een ondernemende verandermanager in haar ogen bezit omdat deze nodig zijn in het
werkveld. In ditzelfde fragment lijkt Jill ook te schrikken van haar eigen oordeel over dikke mensen, ze
kent immers iemand uit haar verleden die het tegendeel bewezen heeft, wat haar assumpties betreffende
dikke mensen. Dat primaire assumpties met verloop van tijd verdwijnen, is precies wat Harrisson e.a.
(1998) aangeven. De studievriendin bezat zelfs een eigenschap die een ideale verandermanager ook
heeft: persoonlijkheid. Het lichaamspostuur lijkt de overhand te hebben en wordt belangrijker geacht dan
de persoonlijkheid van iemand. De reden die Jill daarvoor geeft, is dat “Wat je aan de uiterlijke kant ziet,
heeft vaak een innerlijke oorzaak.” De koppeling tussen uiterlijke kenmerken en innerlijke eigenschappen
wordt in deze uitspraak direct gelegd. Ghorashi (In: Eyck van Heslinga & Van der Raad, 2008:114) geeft
aan dat verschillen tussen „ik‟ en „de ander‟ vertaald worden in een achterstand die „de ander‟ heeft ten
opzichte van „ik‟, want “het zijn juist de verschillen die opvallen en die worden gekoppeld aan
competentie.” Juist omdat de „slanke‟ norm door Jill en Simon gevormd wordt, valt het hen op wanneer
een kandidaat „dik‟ is, omdat het anders is dan wat zij in de spiegel zien. De innerlijke eigenschappen die
aan een dik iemand worden toebedeeld, komt ook niet overeen met het normbeeld en het spiegelbeeld
van Jill en Simon, zij zijn immers wel sportief en gedisciplineerd. Dat is dan ook wat in het normbeeld van
de toekomstige ondernemende verandermanager past.
De stukken tekst waar de respondenten de persoonskenmerken in de advertentie in herkennen
verschillen in de basis van elkaar doordat bij de sollicitanten de nadruk ligt op tekstdelen (enthousiasme,
resultaatgerichtheid, liefde voor het vak) die direct verwijzen naar de ondernemende verandermanager,
terwijl bij de niet-sollicitanten het meest herkend wordt in stukken van de tekst (jong en ambitieus bureau
“Ruikt het wel goed genoeg?”
33
en uitdagende veranderingen) die Changers in het algemeen treffen. Dit verschil is toe te kennen aan het
spiegelen van de „ik‟ aan een advertentietekst wanneer deze „ik‟ hierin herkend wordt. Aangezien niet-
sollicitanten zich niet herkennen in de advertentietekst en geen beeld hebben van een norm in het
werkveld, koppelen zij hun beeld van een ondernemende verandermanager aan datgene waar in de
advertentie wel een beeld (door middel van beeld en de filosofie) van wordt gevormd: Changers.
Competenties
In tabel 2 staan de onderzoeksresultaten met betrekking tot de competenties die sollicitanten en niet-
sollicitanten in de advertentietekst herkend hebben.
Sollicitanten
Top-5 competenties in
advertentie % Herkend in:
1 Resultaatgerichtheid 11,8 Resultaatgerichtheid Ambitieus bureau Realiseren
2 Klantgerichtheid 9,6 Hart voor de klant
3 Samenwerken 9,2 Informele sfeer Je mening telt Open en professionele collega's
4 Analytisch vermogen 7,5 WO niveau Professionaliteit Aandacht voor processen
Coachen 7,5 Hand in hand Hart voor de klant Aandacht voor mensen
5 Inlevingsvermogen 7,0 Aandacht voor mensen Hart voor de klant Informele sfeer
Overtuigingskracht 7,0 Enthousiasme Je mening telt Professionaliteit
Niet-sollicitanten
Top-5 competenties in
advertentie % Herkend in:
1 Samenwerken 12,7 Aandacht voor mensen Open collega's Professionele collega's
2 Klantgerichtheid 11,9 Hart voor de klant Aandacht voor mensen
3 Initiatief 11,0 Ondernemerschap Professionaliteit Enthousiasme
4 Omgevingsbewustzijn 8,5 Aandacht voor processen Hart voor de klant Open collega's
5 Verantwoordelijkheid 7,6 Aandacht voor mensen
Procesmatig denken 7,6 Aandacht voor processen
Tabel 2. de top-5 herkende competenties in de advertentietekst van Changers
De competenties die door de twee respondentengroepen herkend wordt, verschillen aanzienlijk van
elkaar. Zo herkennen sollicitanten vooral „resultaatgerichtheid‟ in de advertentie terwijl deze competentie
door niet-sollicitanten niet in de top-5 voorkomt (wat opmerkelijk is aangezien dit de enige competentie is
die letterlijk in de advertentietekst genoemd is). De verscheidenheid aan herkende competenties is
mogelijk, net als de persoonskenmerken, gebaseerd op een normbeeld van een verandermanager dat op
dezelfde wijze als persoonskenmerken tot stand komt, via spiegeling van de sollicitanten en een norm in
het werkveld. De competenties die door de respondenten in de advertentie herkend worden, komen voor
de helft overeen met de lijst competenties die door de selecteurs van Changers is samengesteld en waar
“Ruikt het wel goed genoeg?”
34
een ondernemende verandermanager volgens hen aan behoort te voldoen. In tabel 3 staan de lijsten van
de respondentengroepen naar de selectiecompetentielijst van de selecteurs van Changers.
Top-8
competenties
Changers selecteurs Sollicitanten Niet-sollicitanten
1 Analytisch vermogen Resultaatgerichtheid Samenwerken
2 Resultaatgerichtheid Klantgerichtheid Klantgerichtheid
3 Oordeelsvorming Samenwerken Initiatief
4 Omgevingsbewustzijn Analytisch vermogen Omgevingsbewustzijn
Coachen
5 Stressbestendigheid Inlevingsvermogen Verantwoordelijkheid
Overtuigingskracht Procesmatig denken
6 Overtuigingskracht Initiatief Inlevingsvermogen
7 Klantgerichtheid Verantwoordelijkheid Resultaatgerichtheid
8 Ondernemend Prestatiemotivatie Analytisch vermogen
Tabel 3. de top-8 competenties van de respondenten in vergelijking met de competentielijst van de selecteurs van
Changers.
Zowel de sollicitanten als de niet-sollicitanten herkennen resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en
analytisch vermogen in de advertentie. Dit zijn alledrie selectiecompetenties. Daarnaast herkennen
sollicitanten overtuigingskracht en niet-sollicitanten omgevingsbewustzijn van de competentielijst van de
selecteurs van Changers in de advertentie. Het lijkt erop dat Changers bij het opstellen van de
advertentietekst niet heeft geprobeerd alle selectiecompetenties in de tekst op te nemen. Het ontbreken
hiervan of niet expliciet noemen kan een reden zijn dat 120 personen zich in de advertentie hebben
herkend. Het impliciete karakter van de competenties in de advertentietekst laat in het midden welke
competenties noodzakelijk geacht worden voor de functie van ondernemende verandermanager. Aan de
andere kant blijkt ook dat wanneer een competentie wel expliciet genoemd wordt, hier nog een grote
hoeveelheid betekenissen aan toegekend wordt, dus dat het concreet noemen van een competentie niet
automatisch leidt tot eenduidigheid in de advertentie.
Naast het verschil in competenties dat de twee groepen respondenten in de advertentie
herkennen, is vooral de verscheidenheid van stukken tekst waarin deze competenties herkend worden
opvallend. Zo kennen de niet-sollicitanten niet alleen de competentie „resultaatgerichtheid‟ aan het
tekstdeel resultaatgerichtheid toe, maar ook de competenties: analytisch vermogen, besluitvaardigheid,
flexibiliteit, individugericht leiderschap, initiatief, klantgerichtheid, overtuigingskracht, prestatiemotivatie en
verantwoordelijkheid. Door de sollicitanten wordt aan het advertentiewoord „ondernemerschap‟ de
competenties: analytisch vermogen, besluitvaardigheid, coachen, individugericht leiderschap, initiatief,
overtuigingskracht, plannen, prestatiemotivatie, resultaatgerichtheid, risicobereidheid en
verantwoordelijkheid toe gekend. Hieruit blijkt dat de betekenis van een competentie persoonsafhankelijk
is, en daarmee bij het opstellen en gebruiken van competenties als selectie-instrument de persoonlijke
“Ruikt het wel goed genoeg?”
35
invulling die selecteurs en sollicitanten geven aan competenties bepalend is voor het selectieproces. Een
bepaalde fit bij de betekenisgeving van competenties kan in fase drie van het selectieproces
doorslaggevend zijn. De verscheidenheid van betekenissen die aan competenties toebedeeld worden,
geeft aan dat competenties niet als objectief selectie-instrument gebruikt kunnen worden zolang de
selecteurs de mogelijkheid hebben een eigen betekenis aan de competenties toe te kennen.
De nadruk lijkt, door de herkenbaarheid van competenties in de advertentie, in deze fase van het
selectieproces bij competenties te liggen, of terwijl bij onzichtbare functionele persoonskenmerken die
noodzakelijk zijn om een functie naar behoren te vervullen. De betekenis die aan competenties wordt
toegekend is persoonsafhankelijk en daardoor subjectief. Onderstaande definities die respondenten voor
de competentie „klantgerichtheid‟ hebben opgesteld, zijn een tekenend voorbeeld van de
persoonsafhankelijke betekenisgeving.
De definitie van klantgerichtheid is:
- duidelijk zijn
- doen van de klant wil, klant helpen ontdekken wat hij wil
- klant van dienst zijn zodat die toegevoegde waarde ervaart
- gericht op belangen van de klant
- weten wat de klant bezig houdt en vanuit die optiek handelen
- betrokkenheid bij klant en organisatie
- vermogen om de vraag van de klant te herkennen en hier oplossingen voor te kunnen vinden
- inleven in de wensen en behoeften van de klant
- bewust van het klantenbelang
- je kunt niet als een olifant door de porseleinkast; er moet wel een opdracht met stappenplan en
do‟s en don‟ts afgesproken worden
- klant echt centraal stellen
- verwachtingen van klant kennen en deze overtreffen
- behoefte van de klant = uitgangspunt
Aan iedere definitie in bovenstaande opsomming ligt een kader van de opsteller van de definitie ten
grondslag. Een kader dat door ervaringen met klanten, klantgericht werken en een beeld van een
klantgerichte attitude gevormd wordt. Ogenschijnlijk zijn de definities neutraal van enige vorm van
discriminatie. Acker (1990) geeft aan dat organisaties nooit genderneutraal kunnen zijn omdat
organisaties en de structuren binnen organisaties hun oorsprong vinden bij mannen en masculiniteit.
Waar Acker de koppeling enkel naar gender maakt, kan de neutraliteit doorgetrokken worden naar alle
vormen van diversiteit. Zo zijn organisaties, over het algemeen, niet vormgegeven of bestuurd door
mensen onder de 40 jaar (het „old boys‟ netwerk bevat niet voor niets het woord „old‟), is etnische
diversiteit onder de oprichters nog altijd een zeldzaamheid en zijn het vooral fysiek gezonde mensen die
een organisatie oprichten. Al deze kenmerken en eigenschappen hebben hun weerslag op de „neutraliteit‟
“Ruikt het wel goed genoeg?”
36
van een organisatie, dat is een onmogelijk principe. Het zijn de organisaties waar ervaring is opgedaan en
aanraking mee heeft plaats gevonden die de kaders van de respondenten hebben gekleurd. Het zijn ook
deze organisaties (niet per definitie dezelfde) die de kaders van de selecteurs hebben gekleurd, waar het
competenties betreft en de kaders van de selecteurs vormen het beeld van de normwerknemer die
geschikt wordt geacht voor de functie van ondernemende verandermanager.
Resumé
De betekenis die aan een competentie gegeven wordt, is niet alleen persoonsafhankelijk, maar ook
context afhankelijk. Zo geeft Jill aan dat resultaatgerichtheid bij de klant heel concreet kan zijn en vanuit
het hoofd bereikt moet worden, terwijl resultaatgerichtheid binnen Changers meer op het gevoel
gebaseerd kan zijn en het ambitieniveau van een medewerker weergeeft die als een soort hogere
inspiratie geldt. Zo is aan alle stukjes in de advertentietekst een betekenis gegeven die iets zegt over de
gewenste sollicitanten, in eerste instantie niet qua uiterlijk, maar wel wat normen, waarden en
karaktereigenschappen betreft. Hoe het totale plaatje van deze medewerker eruit ziet, zowel innerlijk als
uiterlijk, is in dit onderzoek niet volledig helder geworden, doordat de selecteurs ook een groot deel van
hun keuzes niet kunnen verklaren en/of benoemen.
Benschop (1998:257) geeft aan dat deze impliciete visie op personeel besloten ligt in de
assumpties die ten grondslag ligt aan selectiecriteria. Assumpties die volgens haar gebaseerd zijn op een
abstracte normwerknemer die geen uiterlijke kenmerken bezit, maar wel fulltime beschikbaar is,
hooggekwalificeerd, mobiel, flexibel en georiënteerd op betaalde arbeid is. De selecteurs van Changers
erkennen een aantal van deze kenmerken belangrijk te vinden. Zo geeft Jill aan dat een
wetenschappelijke opleiding een bepaalde abstractie aangeeft:
Jill: “Kijk wat ik belangrijk vind, we zijn nu een kleine club, je moet allemaal respect voor elkaar
hebben, en als iemand te ver onder maat is, ja, dan val je er buiten. Op intelligentieniveau
waardeer je elkaar ook, en dat vind ik belangrijk.”
Door opleidingsniveau te koppelen aan de mate van respect die iemand voor collega‟s kan opbrengen,
worden degenen die niet aan dit opleidingsniveau kunnen voldoen, uitgesloten, terwijl zij mogelijk
evengoed respectvol met andersgeschoolden kunnen omgaan. In dit fragment geeft Jill aan dat “iemand
ver onder de maat is” zonder een hoge opleiding. Zij doelt hiermee op de maat, ook wel norm, die binnen
Changers heerst en plaatst door het woord „onder‟ de laaggeschoolden beneden de norm.
Niet alleen aan het opleidingsniveau maar aan alle andere onderdelen van de advertentietekst,
wordt betekenis gegeven door de selecteurs van Changers. Zo blijkt de functienaam al een duidelijk beeld
te schetsen van het type persoon dat de functie gaat vervullen.
Jill: “Als je een bedrijf aan het starten bent, dan moet je geen hele grote zekerheidszoekers
zoeken, als mensen worden aangesproken door ondernemend dan zijn het geen hele grote
“Ruikt het wel goed genoeg?”
37
zekerheidszoekers, als mensen worden aangesproken door verandermanagers dan zijn het
mensen die van beweging houden. Ja, en dat zijn de beide elementen die onze realiteit zijn. Dat
durven bij een klant dat is belangrijk, en dat ondernemend omdat Changers, en deels is dat
misschien onbewust, maar wij zijn nog lang niet uitgegroeid. En wij leggen nu een soort van laag
aan die dat ook verder kan uitbouwen, hè, maar dat dat, maar vooral geen zekerheidszoekers
ook, maar mensen met durf en risicobereidheid.”
De assumpties die ten grondslag liggen aan de betekenisgeving van „ondernemend‟ en
„verandermanager‟ worden in deze uitspraak duidelijk. „Ondernemend‟ betekent voor Jill dat de behoefte
aan grote zekerheid afwezig is, mensen die risico‟s durven te nemen. Een „verandermanager‟ houdt per
definitie van beweging, in beweging zijn (sportief, flexibiliteit, hard werken) en anderen in beweging
brengen, veranderingen tot stand brengen. Dit geeft direct invulling aan de normwerknemer. Bij Changers
betreft dit niet een normwerknemer zonder lichaam (disembodied worker van Acker, 1990) die een baan
komt vervullen, de normwerknemer bij Changers heeft discipline en houdt van bewegen en heeft om die
twee redenen een goed figuur, wat dat precies is, wordt niet duidelijk. De norm betreffende het
lichaamspostuur wordt door sollicitanten gedeeld, hiermee lijkt een eerste fit tussen sollicitanten en de
selecteurs gevonden te zijn, dit wordt versterkt door de afwezigheid van deze norm bij niet-sollicitanten. In
de cv-selectie, de tweede fase van het selectieproces, wordt het beeld van de normwerknemer voor de
functie van ondernemende verandermanager scherper en aangevuld door onder andere
leeftijdsassumpties.
3.2 Fase 2: de cv’s
De waarde die aan cv‟s gehecht wordt, is bij Changers minimaal te noemen, Simon geeft aan dat hij uit
een gesprek 100 keer meer haalt dan uit een cv: “een cv is net een aandeel, in het verleden behaalde
resultaten bieden geen garantie voor de toekomst.” De cv-selectie voltrekt zich, bij beide selecteurs, in 10
a 20 seconden per cv. Op basis van scannen worden die sollicitanten geselecteerd die „een veelheid aan
branches en ervaringen‟, „uitdagende klussen‟, de „juiste‟ leeftijd op hun cv hebben staan en dit in een
vloeiende stijl hebben opgeschreven en daarmee Jill hebben kunnen „imponeren‟. Naast de harde
leeftijdsgrens (bovengrens van 50 jaar) zijn de overige selectiecriteria breed te interpreteren, want is een
veelheid aan branches drie of tien verschillende branches? Wanneer is een klus uitdagend en vanuit welk
oogpunt wordt dit door de selecteurs bekeken, vanuit hun eigen of vanuit de sollicitant? Op deze vragen is
geen antwoord te geven, maar bij het coderen van de cv‟s hebben de branches, ervaringen en leeftijd de
criteria gevormd.
De sollicitanten zijn in grote lijnen uit hetzelfde hout gesneden, dit blijkt uit de
persoonskenmerken, branches en ervaringen die zij op hun cv hebben staan. De zelfselectie die aan de
hand van de advertentie heeft plaats gevonden, resulteert in een homogene groep kandidaten. De
“Ruikt het wel goed genoeg?”
38
selectie die vervolgens op basis van de cv‟s door de selecteurs wordt gemaakt, geeft naar ratio een zelfde
verdeling als die na de zelfselectie waar het de vijf kenmerken (leeftijd, geslacht, gezondheid, afkomst en
opleiding) betreft waar werknemers de meeste waarde aan hechten volgens het onderzoek van Van Beek
(1993). Wanneer een veelheid van branches en ervaringen selectiecriteria zijn, worden vrouwen over het
algemeen benadeeld omdat zij door het krijgen van kinderen niet dezelfde lineaire ontwikkeling op
carrièregebied hebben kunnen maken (zoals blijkt uit het sollicitatiegesprek met Janneke; fragment 9).
Selectiecriteria
Jill heeft een viertal selectiecriteria, een veelheid aan branches en ervaringen, uitdagende klussen en
leeftijd, genoemd op basis waarvan zij cv‟s scant en sollicitanten uitnodigt voor een sollicitatiegesprek. In
deze sollicitatieprocedure heeft dat geresulteerd in gesprekken met acht sollicitanten. Om te bepalen of
de bewuste selectiecriteria inderdaad leidend zijn geweest bij het selecteren van de sollicitanten, worden
de acht kandidaten waar een gesprek mee is gevoerd als leidraad voor het bespreken van de
onderzoeksresultaten gebruikt.
Naast de selectiecriteria die Jill bewust gebruikt heeft bij de cv-selectie, zijn de cv‟s ook
onderzocht op competenties en andere persoonskenmerken dan leeftijd. In de eerste fase van het
selectieproces bleek fysieke gesteldheid en lichaamspostuur een selectiecriterium te vormen. Op basis
van de sportieve activiteiten of het ontbreken hiervan, is bepaald hoe het met de fysieke gesteldheid van
sollicitanten gesteld is. Geslacht en opleidingsniveau van de sollicitanten wordt meegenomen omdat dit,
zo blijkt uit onderzoek van Van Beek (1993), kenmerken zijn waar werknemers het meeste belang aan
hechten. Daarnaast zijn door de selecteurs in de retrospectieve interviews uitspraken gedaan die erop
wijzen dat niet geslacht, maar gender een selectiecriterium is.
Branche en functie-ervaring
Een cv is een overzicht van werkervaring die sollicitanten in het verleden opgedaan hebben. Deze
ervaring kan opgedaan zijn bij organisaties of vanuit een eigen bedrijf als zelfstandig ondernemer, in
beide gevallen kan de organisatie waar vanuit gewerkt wordt, tot een bepaalde branche gerekend worden.
De uitgangspositie is de organisatie geweest waar de sollicitant op de payroll heeft gestaan en niet de
organisatie waar de sollicitant werkzaamheden heeft verricht, in het geval van bijvoorbeeld consultancy
kunnen deze branches van elkaar verschillen.
Naast de veelheid aan branches is volgens Jill ook de branche zelf van belang bij het selecteren.
Zo mist zij in het onderwijs, de zorg en bij lokale overheden een bepaalde hardheid in de bedrijfscultuur
die volgens haar noodzakelijk is bij het werk van een externe adviseur:
Jill: “Als ik trainingen gaf dan werd elke training een evaluatie over mijn werk geschreven, daar
moet je wel tegen kunnen. Als je niet functioneert, krijg je het direct te horen, want je staat voor
een fors tarief en die realiteit moet je wel kunnen handelen. En het feit dat je een target hebt, en
dat als je dat jaar één niet haalt en dat haal je jaar twee niet, dat we dan echt afscheid van je
“Ruikt het wel goed genoeg?”
39
nemen. Dat is een hardheid, want we hebben niet anders dan onszelf om de bedrijfsresultaten
waar te maken. We hebben geen mooi product dat we verkopen, alleen onszelf en ik check wel of
mensen daartegen kunnen. Dat betekent dat als je een keer knetterhard moet werken, omdat de
klant dat nou eenmaal vraagt, dan kan je niet met je kinderen en familie in je maag zit, dat is een
flexibiliteit die haal je niet uit de zorg, het onderwijs of bij de overheid.”
In deze uitspraak wordt de gender-norm die door Changers gesteld wordt, kenbaar gemaakt. Er wordt
geselecteerd op mensen die hard zijn, flexibel en niet met een familie of kinderen in hun maag zitten
wanneer er een keer overgewerkt moet worden, dit zijn masculiene eigenschappen. Tot slot geeft Jill aan
dat deze eigenschappen (over het algemeen) niet in de zorg, het onderwijs en bij de overheid opgedaan
kunnen worden, dit zijn sectoren waar veel vrouwen werkzaam zijn, juist vanwege de flexibiliteit die deze
branches bieden waar het bijvoorbeeld het krijgen van en de zorg voor kinderen betreft, een taak die nog
altijd grotendeels bij vrouwen ligt. Jill vraagt van kandidaten flexibiliteit, die Changers niet kan geven en
vult hiermee het plaatje van de normwerker aan met masculiene eigenschappen en masculiene branche-
ervaring.
Uit de cv‟s blijkt dat de branche waar bijna de helft van de sollicitanten gewerkt heeft, de overheid
betreft en dat van de sollicitanten een kwart in het onderwijs werkzaam is geweest (tabel 4), terwijl dit
branches zijn waarop geen punten gescoord worden binnen het selectieproces van Changers.
Top-5 Branches % sollicitanten met branche op cv
1 Overheid 46,3
2 Retail 39
3 Consultancy 26,8
4 Onderwijs 24,4
ICT
5 Financieel 22
Tabel 4. Top-5 branches op de cv‟s van sollicitanten
Gemiddeld hebben de sollicitanten in drie verschillende branches gewerkt. Of dit een voldoende veelheid
aan branches is, is niet duidelijk geworden in het interview met Jill. Van de sollicitanten die uitgenodigd
zijn voor een gesprek zitten slechts twee kandidaten (Ben en Lieve) boven dit gemiddelde en zitten er
twee (Pieter en Tjeerd) ruim onder, namelijk zonder enige veelheid aan branches, maar slechts één
enkele branche waar ervaring in is opgedaan (tabel 5). De branches waar de kandidaten hun ervaring
hebben opgedaan, is „boven gemiddeld‟ wanneer die op het hardheidsaspect dat door Jill verwoord is,
worden beoordeeld. Op twee sollicitanten (Tjeerd en David) na hebben alle genodigde kandidaten
ervaring met onderwijs, overheid of zorg. Pieter heeft zelfs alleen maar ervaring in het onderwijs
opgedaan, en voldoet noch aan de veelheids- noch aan het hardheidsnorm die door de selecteurs aan de
branche-ervaring gesteld wordt.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
40
Branche Pieter Jasper Ben Tjeerd David Lieve Klaas Janneke
Bouw X
Consultancy X X
Financieel X X X
Logistiek X
Nutsbedrijven X
Onderwijs X X X
Overheid X X X X
Productie X X
Retail X X
Vastgoed X
Wetenschap X X X
Zorg X
Totaal 1 3 5 1 3 5 3 3
Tabel 5. Branche-ervaring van de geselecteerde sollicitanten
De verscheidenheid van branches waarin sollicitanten die uitgenodigd zijn ervaring hebben opgedaan,
geeft wel aan dat niet gezocht wordt naar mensen uit een bepaalde branche. Ondanks het enige
selectiecriterium dat Simon aan Jill heeft meegegeven bij het selecteren van de cv‟s:
Simon: “Ik heb gezegd tegen Jill dat de opdrachten die we gaan doen zich richten op de financiële
wereld en daarbuiten, dus wat voor type mens zoek je, ja het type mensen die dat aankunnen.”
Uit zowel de uitspraak van Simon dat je het type mens zoekt dat de financiële wereld aan kan als de
uitspraak van Jill dat bepaalde branches een zekere mate van hardheid missen, liggen assumpties ten
grondslag die een beeld vormen van het type mens dat al dan niet deze hardheid heeft. Of deze
assumpties gestoeld zijn op dezelfde normwerknemer die Van Benschop (1998:257) benoemd, is niet te
zeggen. Het genderaspect dat zojuist genoemd is, in deze selectiecriteria is aannemelijker omdat
consequent de masculiene eigenschappen van een verandermanager genoemd worden, terwijl ik uit
gesprekken buiten het onderzoek om weet, dat de verandermanager ook feminiene eigenschappen zoals
empathie, creativiteit en communicatief moet bezitten. Deze eigenschappen zijn door de selecteurs echter
niet in de interviews genoemd/benoemd, waardoor de masculiene norm de boventoon voert.
Zoals assumpties ten grondslag liggen aan de branche-ervaring, zo gelden deze ook voor de
functie-ervaring. Wanneer ik Simon vraag wat hij leest bij bepaalde functienamen, is dit zijn antwoord:
Simon: “Manager? Het ligt eraan wat voor manager, afdelingshoofd, dat moet ik in een gesprek
horen, want dat zegt me helemaal niets. Ik heb een unitmanagers bij de veiling gezien die had
1000 man onder zich en de unitmanager bij een productiebedrijf die heeft er 80 onder zich. Dat is
“Ruikt het wel goed genoeg?”
41
nogal een wereld van verschil. Consultant, dat is altijd wel iemand, adviseur iemand die bepaalde
competenties heel goed kan, je sociale vaardigheden moeten heel goed zijn, je communicatieve
vaardigheden moeten goed zijn, je moet analytisch goed zijn, je moet competitief zijn, je moet je
boodschap kunnen verkopen, je moet een beetje commercieel zijn, inhoudelijk zorg je dat je een
autoriteit bent.”
Directeur (zie volgende paragraaf) en consultant zijn dus eigenlijk de enige functies waar Simon een
plaatje bij heeft, en dat, gevuld door assumpties, bij het scannen van een cv bepaald of iemand geschikt
is of niet. Opvallend in dit fragment zijn de mix van feminiene (sociaal vaardig, communicatief, boodschap
kunnen verkopen) en masculiene (competitief, commercieel en inhoudelijk autoritair) eigenschappen die
aan een consultant worden toegekend. De scheiding die ik maak door eigenschappen femininiteit en
masculiniteit toe te bedelen, wordt echter niet door Simon gemaakt en zijn uitspraken zijn alleen op de
persoonsaanduiding die hij gebruikt (consequent een mannelijke vorm) genderspecifiek.
In tabel 6. staat de top-5 van relevante functie-ervaringen van sollicitanten op basis van hun cv‟s.
Ondanks dat manager/management nietszeggend is volgens Simon, heeft toch ruim 80% van de
sollicitanten managementervaring. Gezien de functienaam “ondernemende verandermanager” is dat niet
verwonderlijk. De functie van ondernemende verandermanager speelt zich met name bij externe klanten
af, dit wordt in de advertentie een aantal keer genoemd in de vorm van klanten waarmee gewerkt wordt.
Consultancy is een werkervaring waarbij mensen, in het gros van de gevallen, als externe gewerkt
hebben, zo ook de branche consultancy. Slechts een derde van de sollicitanten heeft hier ervaring mee
en van de sollicitanten die voor een gesprek uitgenodigd zijn slechts een kwart (tabel 7). Gemiddeld
hebben sollicitanten ervaring in drie verschillende functies. De kandidaten die voor een sollicitatiegesprek
zijn uitgenodigd zitten op één na (Pieter), op dit gemiddelde, twee kandidaten (Ben en Klaas) zit hier
ruimschoots boven met zes en vijf verschillende functies waar ervaring is opgedaan.
Top-5 Ervaringsterreinen % sollicitanten met ervaring op cv
1 Management 80,5
2 Projecten 70,7
3 Advies 63,4
4 Consultancy 36,6
5 Marketing/Sales 17,1
Tabel 6. Top-5 Functie-ervaringen op de cv‟s van sollicitanten
“Ruikt het wel goed genoeg?”
42
Relevante
functie-ervaring
Pieter Jasper Ben Tjeerd David Lieve Klaas Janneke
Advies X X X X X
Consultancy X X X
Directie X X X
Management X X X X X X
Marketing/Sales X X X
Project X X X X X
Wetenschap X X X
Totaal 2 3 6 3 3 3 5 3
Tabel 7. relevante functie-ervaring van de geselecteerde sollicitanten
Dat alleen Lieve en Janneke geen managementervaring hebben, kan geen toeval zijn, aangezien
management een functie is waarin mannen nog altijd dominant zijn in aantal en percentage.
Van de sollicitanten die niet uitgenodigd zijn, zitten veertien mensen boven het gemiddeld aantal branches
waarin gewerkt is. Hiervan hebben zes sollicitanten zelfs meer dan zes branches ervaring opgedaan. De
veelheid aan branche-ervaring blijkt geen hard selectiecriterium te vormen, want de kandidaten die voor
een gesprek zijn uitgenodigd bezitten deze veelheid niet in vergelijking met de sollicitanten die niet voor
een gesprek zijn uitgenodigd. Ditzelfde blijkt op functie-ervaring van toepassing te zijn, al is opvallend dat
alleen de twee vrouwelijke sollicitanten geen ervaring in een managementfunctie hebben, waarmee
onderbouwd dat managementfunctie vaker door mannen dan door vrouwen ingevuld worden. De functie
van consultant waar Simon duidelijke competenties aan toekende, is slechts bij drie kandidaten op de cv
terug te vinden, twee van deze drie zijn succesvol door de sollicitatie gekomen en nu werkzaam bij
Changers. Spijtig genoeg betreft het de twee succesvolle kandidaten waar de gesprekken niet van in het
onderzoek zijn meegenomen, waardoor hun gespreksvoering niet vergeleken kan worden met de overige
kandidaten die niet deze functie-ervaring hebben.
Branche en functie-ervaring zijn eventueel zaken waar Jill mee geïmponeerd kan worden, maar
het zijn geen doorslaggevende selectiecriteria, alhoewel de “zachte” branches wel een negatieve invloed
op de selectie kunnen hebben, wanneer de eigenschappen die Jill aan mensen uit deze branche toekent
bevestigd worden in het sollicitatiegesprek. Mogelijk speelt het beeld van de normwerknemer, dat in de
vorige paragraaf voor een deel geschetst is, ook in deze fase een rol. Die normwerknemer wordt tot nu
toe gevormd door een wetenschappelijk opleidingsniveau, een slank/‟normaal‟ lichaamspostuur, een
ondernemende instelling, zonder te veel ervaring in „zachte‟ branches en met functie-ervaring als
consultant. Mogelijk wordt het beeld van de normwerknemer in deze fase van het sollicitatieproces
verscherpt door competenties en persoonskenmerken.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
43
Competenties
In de eerste fase van het selectieproces bleken competenties makkelijker in de advertentietekst herkend
te worden door respondenten. Daarnaast worden door de selecteurs competenties toegekend aan
uiterlijke kenmerken, aan branches en functies. Competenties lijken een belangrijke rol te spelen in het
selectieproces van Changers. De objectiviteit van competenties is twijfelachtig te noemen, door de
persoons- en contextgebonden aard van de betekenissen zoals in de eerste fase van het onderzoek
helder is geworden. Bij de cv-selectie, het tweede deel van het onderzoek en de tweede fase van het
selectieproces, zijn competenties op basis van dezelfde betekenis in de cv‟s herkend. Dit betekent dat
voor alle cv‟s dezelfde betekenis van de competenties geldt, waaraan mogelijk dezelfde assumpties ten
grondslag liggen. Hierdoor zijn de cv‟s vergelijkbaar met elkaar en met de lijst van selectiecompetenties
die de selecteurs van Changers hebben opgesteld voordat zij het selectieproces in gang hebben gezet.
Top-8 Competenties in cv’s % sollicitanten met comp. op cv Top-8 competenties selecteurs
1 Resultaatgerichtheid 65,9 Analytisch vermogen
Verantwoordelijkheid
2 Analytisch vermogen 61 Resultaatgerichtheid
Coachen
3 Leidinggeven 56,1 Oordeelsvorming
4 Ondernemend 48,8 Omgevingsbewustzijn
5 Visie 43,9 Stressbestendigheid
6 Bruggen slaan 41,5 Overtuigingskracht
7 Omgevingsbewustzijn 39 Klantgerichtheid
8 Uitvoeren 36,6 Ondernemend
Tabel 8. Top-8 competenties op de cv‟s van sollicitanten
De selectie die op basis van de advertentie heeft plaats gevonden, zowel de zelfselectie van de
lezers/sollicitanten als de selectie van de selecteurs, door het wel en niet noemen van competenties in de
advertentie, heeft als resultaat dat ongeveer een derde van de selectiecompetenties terug te vinden is in
de cv‟s van sollicitanten. Waarbij resultaatgerichtheid en analytisch vermogen competenties zijn die bij
meer dan 60% van de sollicitanten terug te vinden is. Ook omgevingsbewustzijn en ondernemend zijn
door de selecteurs als belangrijke competenties aangegeven en zijn in de cv‟s (respectievelijk 39% en
48,8%) terug te vinden. Uit het interview met Jill blijkt dat zij het belangrijk vindt dat mensen die op dit
moment bij Changers komen werken een grote mate van verantwoordelijkheidsgevoel en visie hebben,
omdat dit bijdraagt aan de groei en ontwikkeling van Changers. Het type mensen dat gereageerd heeft,
voldoet op competentieniveau in grote lijnen aan de eisen die de selecteurs aan een ondernemende
verandermanager stellen. Er is sprake van een fit tussen sollicitanten en de selecteurs op basis van de
“Ruikt het wel goed genoeg?”
44
advertentie, wat aangeeft dat de advertentie op door middel van de onderliggende competentiediscours
de juiste sollicitanten heeft aangetrokken.
Het proces van betekenisgeving op basis van assumpties, dat ook bij het advertentieranken
herkend is, speelt een rol in deze fase van het selectieproces. Simon geeft hiervan een duidelijk
voorbeeld wanneer ik hem vraag welke competenties hij leest als hij „directeur van een groot bouwbedrijf‟
op een cv ziet staan.
Simon: “Als ik directeur van een groot bouwbedrijf zie? Dan heb je een mt (management team)
aan te sturen, dan heb je een inkoop, dan heb je de volledige businessrisico voor een paar
miljoen onder je hoeden, dat is dus iemand die een paar dingen heel goed moet doen: hij moet
het team optimaal laten functioneren, al die verschillende baasjes moet „ie dus als team gaan
krijgen, daarnaast heeft hij ook nog een commercieel directeur dus hij heeft wat klantcontact en
dan zie je dus dat die commercieel directeur zit echt in de operatie en hij is van de algemene
directeur een soort sparringpartner. Dat zie ik in 1 keer. Een dergelijke directeur is een
teamspeler, organisatiesensitief, hij is analytisch, want hij moet met alle directeuren de cijfers
kunnen bekijken, hij kan snel dingen interpreteren, want hij krijgt snel veel gegevens tot zich, dus
hij moet snel kunnen beslissen.”
In dit citaat wordt een aantal competenties aan de directeur van een groot bouwbedrijf toegekend. Daar zit
niet de informatie in die dit citaat interessant maakt, net als in het citaat dat de consultant betreft, gebruikt
Simon de mannelijke persoonsvorm wanneer hij het over een directeur heeft. De norm voor een directeur
lijkt hiermee een geslacht toegewezen te krijgen. Wanneer ik Simon even later vraag hoe een directeur
eruit ziet, geeft hij aan dat dat niet goed te stellen is, omdat hij zowel vrouwen als mannen in die functie
heeft gezien. De norm is dus niet geslachtgebonden, maar wel gendergebonden. De eigenschappen die
een directeur volgens Simon bezit, zijn allemaal masculiene eigenschappen wat onderstreept wordt door
het gebruik van de mannelijke persoonsvorm.
De competenties die in de cv‟s van de geselecteerde sollicitanten herkend zijn, komen deels
overeen met de selectiecompetenties van Changers (tabel 9). Analytisch vermogen is op basis van
opleidingsniveau in de cv‟s vastgesteld, omdat aangenomen is dat voor het volgen en afronden van een
wetenschappelijke studie een bepaalde mate van analytisch vermogen noodzakelijk is. Alle geselecteerde
kandidaten hebben een opleiding op WO niveau genoten, wat binnen de norm past die in de eerste fase
van het onderzoek gesteld is.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
45
Competenties Selecteurs Pieter Jasper Ben Tjeerd David Lieve Klaas Janneke
Analytisch vermogen X X X X X X X X X
Besluitvaardigheid X
Bruggen slaan X X X X
Coachen X X X X X
Enthousiastmeren X X
Innovatief X X
Klantgerichtheid X X X X X
Leidinggeven X X X X X X
Omgevingsbewustzijn X X X X X X X
Ondernemend X X
Oordeelsvorming X
Organisatiebewustzijn X X
Organisatiesensitief X
Overtuigingskracht X
Plannen X X
Procesmatig denken X
Resultaatgerichtheid X X X
Risicobereidheid X
Samenwerken X X
Snelheid van begrip X
Stressbestendigheid X
Uitvoeren X X X X
Verantwoordelijkheid X X X X X X X
Visie X X X X
Totaal 9 11 11 3 11 4 9 8
Tabel 9. Competentie in de cv‟s van geselecteerde sollicitanten in vergelijking met de selectiecompetenties van de
selecteurs van Changers.
Van de sollicitanten die na de sollicitatiegesprekken geselecteerd zijn (Ben, Tjeerd en Lieve) hebben twee
sollicitanten (Tjeerd en Lieve) slechts drie competenties in hun cv staan en dit zijn in twee van drie
gevallen geen selectiecompetenties. Daarnaast komen in de cv‟s van twee sollicitanten die niet zijn
uitgenodigd voor een gesprek volledig overeen met de selectiecompetenties, deze sollicitanten vallen
echter buiten de leeftijdscategorie die Changers in deze sollicitatieprocedure heeft gesteld. Wat niet wil
zeggen dat zij uitgenodigd waren in het geval dat zij binnen de leeftijdscategorie hadden gevallen, daar is
geen uitspraak over te doen.
Op basis van de cv-selectie kan gesteld worden dat de competenties die door sollicitanten
genoemd worden in de cv‟s niet direct invloed hebben op selectie, sterker nog op Jill komt dit over als
“ijdeltuiterij”. Deze mening is lastig te matchen met het uitgesproken zelfvertrouwen dat zij van
“Ruikt het wel goed genoeg?”
46
sollicitanten verwacht (zie fase drie). Het is vooral de onderliggende competentiediscours dat bij de cv-
selectie een rol speelt. Er wordt wel gezocht naar de juiste branches omdat die bepaalde competenties
dragen en ook functies worden competenties toebedeeld. Deze competenties zijn niet genderneutraal,
maar neigen sterk richting masculiene eigenschappen.
Persoonskenmerken
Eerder is het onderzoek van Van Beek (1993) genoemd waaruit blijkt dat de kenmerken waar werkgevers
het meeste belang aan hechten leeftijd, geslacht, afkomst, gezondheid en opleiding zijn. Jill en Simon
hebben beide aangegeven dat leeftijd een absoluut selectiecriterium is, dankzij de “levensfase” waarin
Changers zich momenteel bevindt.
Jill: “...dat is een beetje tegen wil en dank. Kijk je zult wel moeten, dan ben ik ondernemer genoeg
om te denken, ja, met een club, als ik nu allemaal mensen van 55 had aangenomen dan zitten ze
allemaal in de laatste fase van, ja weet je, ik geloof ook wel...mensen hebben een patroon in hun
leven en elke fase wordt door dingen gekenmerkt. En de leeftijd 55 plus gemiddeld genomen,
wordt niet meer gekenmerkt door een enorme drive en ambitie, dan komt meer de wijsheid en de
reflectie en de mildere dingen, zeker bij mannen is dat zo. Ja, en daar ga ik Changers niet mee
opbouwen.”
In dit citaat kent Jill kenmerken toe aan een leeftijd ouder dan 55. Zo hebben mensen, gemiddeld, niet
meer de drive en ambitie die nodig is om de functie van ondernemende verandermanager bij een jong en
ambitieus bureau als Changers naar tevredenheid van de partners te vervullen. Het sterkst is de overgang
in leeftijd volgens Jill merkbaar bij mannen, die gaan het wat rustiger aan doen, en nemen tijd voor
reflectie. Dat deze overgang vooral bij mannen opvalt, kan te maken hebben met het genderspecifieke
beeld dat de normwerknemer vormt. Vrouwen doen het, zo lijkt het, altijd al wat rustiger aan, nemen al
meer tijd voor mildere dingen in het leven. Mannen boven de 55 beginnen eigenlijk een beetje op vrouwen
te lijken en dat voldoet niet aan de norm, daar bouw je geen bedrijf mee op. De genderspecificatie die bij
de branche- en functie-ervaring licht doorschemerde, lijkt hiermee sterker te worden. Op de vraag of
mensen niet ouder mogen zijn dan 50 jaar, antwoord Simon:
Simon: “Dat mag wel, maar niet bij Changers. Omdat ik daar een grens trek in mensen die nu bij
ons beginnen, en ik ga er vanuit dat mensen hier 5 jaar of soms 7 jaar blijven dan is dit hun
laatste baan, dat kan ik nu nog niet allemaal overzien. En wat doe je dan met iemand die 55 is,
die gaat dus niet meer naar een andere baan die zal “de rit wel uitzingen”. Ik heb daar geen
ervaring mee, dus als ik kijk bij een bank of een ander groot bedrijf, ja, daar hebben ze gewoon
veel meer mensen van boven de 55 die dan richting hun pensioen of richting VUT gaan, maar wij
nog niet.”
Sarah: “Maar het heeft dus niets te maken met wat mensen boven de 50 jaar al dan niet kunnen?”
“Ruikt het wel goed genoeg?”
47
Simon: “Nee absoluut niet, daarom hebben we ook Changers interim opgericht, juist omdat wij
zagen, he er zitten zoveel mensen met zoveel kwaliteiten in de sollicitatieprocedure, alleen ze zijn
wat ouder. Ja, daar gaan we wel wat mee doen, maar niet in de vorm van een vast
dienstverband.”
Sarah: “Ok, maar die bovengrens is er dus omdat jij zegt, wij kunnen het op dit moment niet
managen en daarom vallen die mensen af?”
Simon: “Ja, omdat wij het niet kunnen managen, we kunnen de risico‟s niet inschatten, we hebben
daar geen ervaring mee. Als ik het voor het zeggen heb, dan heb ik liever nu op dit moment bij de
start van mijn bedrijf ontzettend veel senioriteit binnen, de kinderen zijn al de deur uit, die mensen
hebben het allemaal wel een keer meegemaakt, als die in een directieoverleg zitten, dan worden
ze niet meer omver geblazen, die raken niet meer warm of koud van een kredietcrisis....dus dat is
een hele andere doelgroep, zalig om daar mee te werken, absoluut.”
Aan de kenmerken die door Jill aan de leeftijd 55 zijn toegekend, sluit zich Simon in dit citaat aan met de
zin dat 55 plussers „de rit uitzingen‟, wat zoveel lijkt te betekenen als achterover zitten en rustig wachten
tot de dienstjaren erop zitten. De vastgestelde bovengrens is 50 jaar (wat overeenkomt met de
sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd), de grens die zowel door Jill als Simon genoemd
wordt, is 55 jaar. De discrepantie tussen de gestelde leeftijdsgrens en de genoemde leeftijdsgrens kan
zijn dat Jill zelf 50 jaar is en daarmee de bovengrens bereikt heeft. Ondanks dat 55 plussers
eigenschappen worden toebedeeld die niet bijdragen aan een positief beeld, lijken het niet de verkeerde
competenties te zijn die de leeftijd tot een harde grens maken, Simon geeft immers aan dat hij het liefst
zoveel mogelijk senioriteit bij Changers zou binnenhalen in deze fase van de groei. Wat maakt die
leeftijdsgrens dan wel hard?
Het antwoord op die vraag kan gevonden worden in het onderzoek van Rubin (1997) naar gelijke
kansen voor mannen en vrouwen binnen assessmentprocedures. Opvallend in dit onderzoek is dat
managers overwegend naar hun evenbeeld selecteren. In dit onderzoek werd genderaspect uitgelicht,
maar dit kan evengoed op leeftijd van toepassing zijn (1997:27). Simon geeft in bovenstaand citaat
aanleiding om deze selectie naar evenbeeld waar het leeftijd betreft te veronderstellen doordat hij zegt
medewerkers met leeftijden hoger dan die van Jill niet te kunnen managen omdat hij daar de risico‟s niet
van in kan schatten. Onbekend maakt onbemind. Een andere reden kan niet gevonden worden voor de
leeftijdsgrens, gezien de lovende woorden van Simon en Jill over de cv‟s van de 50 plussers die zij langs
hebben zien komen, en dat betrof bijna eenderde van de cv‟s. Voor deze groep is zelfs een aparte groep
binnen Changers opgericht (zie onderstaand citaat van Jill), waarbij senioren op freelancerbasis aan
Changers verbonden zijn, zonder risico voor Changers.
In nagenoeg alle cv‟s wordt de leeftijd genoemd (tabel 10). De enige sollicitant die dat niet heeft
gedaan, is wel op gesprek geweest. Tijdens het gesprek bleek dat hij tien jaar ouder was dan Jill had
ingeschat op basis van de foto in zijn cv. Hij is uiteindelijk niet op leeftijd afgewezen. Omdat dit gesprek
“Ruikt het wel goed genoeg?”
48
geen onderdeel van het onderzoek uitmaakt, kan niet nagegaan worden of de grond waarop hij is
afgewezen, solide was. Jill zegt hierover:
Jill: “We zouden hem aangenomen hebben, ondanks zijn leeftijd, was het niet dat we ook een
ander twijfelpunt hadden. Hij niet kon overbrengen wat hij wilde, en als je mij niet kan overtuigen,
dan lukt dat bij een klant ook niet. Hij zag er tien jaar jonger uit en straalde die energie ook nog
uit. Ik wil de groep 55 plussers niet categorisch afwijzen, daarom hebben we de 55+ interim groep
opgezet.”
De overige sollicitanten zijn 36, 41, 42, 43, 48 en vallen dus allemaal binnen de leeftijdsgrens die
aangegeven is. De bovengrens van 50 is een hard selectiecriterium, de ondergrens van 40 niet. Tjeerd
(36) is immers aangenomen en voor hem is zelfs een uitzondering gemaakt waar het de senioriteit van de
nieuwkomers bij Changers betreft. Dat deze rekbaarheid in de ondergrens wel aanwezig is, versterkt de
aanname dat niet het normbeeld van de ideale ondernemende verandermanager leeftijdspecifiek is, maar
dat dit te maken heeft met het spiegelen van de selecteurs en dat zij geen medewerkers in hun
organisatie willen die ouder zijn dan zijzelf.
Leeftijd sollicitanten
0
2
4
6
8
10
12
14
21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65
Aan
tal
soll
icit
an
ten
Tabel 10. Verdeling van leeftijden van sollicitanten in leeftijdscategorieën. (n=41)
Het tweede kenmerk waar selecteurs volgens Van Beek belang aan hechten is geslacht. De voorkeur
gaat bij organisaties waar fysieke arbeid geleverd moet worden eerder uit naar mannen, dan in
bijvoorbeeld dienstverlenende organisatie (1993:181). Zodra een organisatie een groter percentage
vrouwen heeft, wordt de drempel voor solliciterende vrouwen lager om aangenomen te worden. Bij
Changers geldt dat gestreefd wordt naar een 50/50 verdeling onder mannen en vrouwen. Bij de start van
de onderzochte sollicitatieprocedure werkten er drie vrouwen en één man bij Changers. Tijdens de
sollicitatieperiode heeft een van de vrouwelijk medewerkers afscheid genomen van Changers en is een
vrouwelijke officemanager aangenomen.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
49
Onder de 41 sollicitanten zijn 28 man en 13 vrouw, dat is een verdeling van ongeveer 2/3 om 1/3.
Van de sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd zijn twee van de acht vrouw, dit is een zelfde
verhouding. Er is één vrouw en er zijn drie mannen aangenomen in deze sollicitatieronde, waarmee de
verdeling binnen Changers vier vrouwen en vier mannen betreft. Bij Changers kan dus niet gesproken
worden van een onevenwichtigheid in geslacht waar het de aantallen betreft. De horizontale en verticale
segregatie is echter niet gelijk verdeeld. Van de vier vrouwen werken er namelijk twee op hetzelfde functie
en salarisniveau als de vier mannen. Het streven naar een evenwichtige verdeling van medewerkers op
basis van geslacht komt voort uit de sensitiviteit die hierover bij Jill en Simon speelt. Vooral Jill zal zelf de
nodige ervaringen gehad hebben waarin zij op basis van haar vrouwzijn anders is benaderd dan
mannelijke collega‟s. In onderstaand citaat geeft Jill aan dat zij van mening is dat het mannen in het
algemeen erg makkelijk wordt gemaakt om carrière te maken, soms ten koste van de vrouw waarmee te
getrouwd zijn.
(Voorafgaand geeft Jill aan dat een groot aantal mannelijke sollicitanten in een tweede huwelijk zit)
Sarah: “Heb je daar een waarde oordeel over?”
Jill: “Het wordt mannen heel makkelijk gemaakt, kijk je bent natuurlijk allemaal een product van je
hormonen en genen en als vrouw heb je gewoon de taak om kinderen te baren en dat zet je in de
carrièrecompetitie op een behoorlijke achterstand, want toch is moeder de belangrijkste rol in het
leven dus je kan ook niet anders, maar dan vind ik het soms wel heel pijnlijk, het gemak te zien
waarmee mannen zo‟n breuk incasseren en als het dan stuk loopt, nou ja, dan zo weer naar de
volgende. Ik denk dat ze toch iets minder of lang er niet bij stilgestaan hebben en het niet onder
ogen wilde komen, laat het dat zijn.”
Zowel het gedrag van mannen die in hun tweede huwelijk zitten als de noodzakelijke taak van vrouwen
om kinderen te baren, worden door Jill aan de hormonen en genen toegewezen. Vrouwen kunnen er
volgens Jill in de basis dus niets aan doen dat zij een achterstand in de carrièrecompetitie oplopen, je kan
immers niet anders. De achterstand in de carrièrecompetitie kan de oorzaak zijn waarom minder vrouwen
dan mannen op de advertentie gereageerd hebben. De weg die bewandeld moet worden om
ondernemende verandermanager te worden, vraagt om minimaal acht jaar relevante werkervaring en
door de periode(n) waarin een vrouw kinderen krijgt, wordt deze acht jaar onderbroken. De discrepantie
tussen wat aan de ene kant als een onontkoombaarheid voor vrouwen wordt gezien, is tegelijkertijd een
reden dat vrouwen in de sollicitatieprocedure bij Changers mogelijk minder kans maken dan mannen.
Daarnaast is een zekere hardheid vereist, zoals Jill aangaf bij de selectiecriteria. Bezitten
vrouwen deze hardheid wel? Of wordt wat hardheid bij mannen is, als bitcherigheid en arrogantie bij
vrouwen gezien? Vrouwen worden geacht mannelijke eigenschappen te bezitten, maar de maat waarmee
gemeten wordt, niet alleen bij Changers, verschilt danig tussen mannen en vrouwen. Ditzelfde geldt voor
salarissen. In de advertentie van Changers wordt een salarisindicatie gegeven, als ik Jill vraag naar de
“Ruikt het wel goed genoeg?”
50
mogelijkheid dat vrouwen zich op salarisniveau lager inschatten dan mannen, omdat de markt nu
eenmaal zo in elkaar steekt, is zij daar heel resoluut in:
Jill: “Dat soort vrouwen kunnen wij hier niet gebruiken, want dat gebrek aan zelfvertrouwen en
inschatting van eigen waarde, trekt ook door naar andere dingen, bijvoorbeeld, dat project zal ik
dan wel niet kunnen en dan denk ik “sorry”. Mensen moeten een goed zelfbeeld hebben, en
moeten goed weten wat ze waard zijn. Dat moet je ook in projecten hebben. Ook wat je niet kunt,
maar d‟r moet wel een realistisch beeld zijn, je hoeft echt geen alleskunner te zijn, maar je moet
goed weten wat je waard bent en niet door allerlei mechanismen jezelf onderschatten. Dan geef je
ook een slap handje, en we hebben hier uitstekende vrouwen gehad, dus ze zijn er absoluut.”
Waar Jill in het vorige citaat nog compassie toont voor vrouwen die in hetzelfde bootje als zij hebben
gezeten, keurt zij in dit citaat typisch vrouwelijke patronen af door vrouwen die zichzelf op salarisniveau te
laag in te schatten als vrouwen met gebrek aan zelfvertrouwen, die geen goed zelfbeeld hebben, zichzelf
onderschatten en dan ook nog slappe handjes geven. De vraag is echter hoe je kan weten wat je waard
bent als de markt je al jaren beneden „niveau‟ betaald. Wordt het salaris dat je verdient niet de norm
omdat je niet beter weet? Kan dat losstaan van zelfvertrouwen en slappe handjes?
Het type vrouw dat bij Changers welkom is, moet, zoals eerder in deze paragraaf zichtbaar werd,
de nodige masculiene eigenschappen bezitten om aan het normbeeld van de selecteurs te voldoen. Van
vrouwen wordt feitelijk dezelfde houding, inzet en beschikbaarheid als van mannen verwacht. Hierbij kan
wederom naar de normwerknemer in Benschop‟s onderzoek (1998) gekeken worden. In 1991 komt een
werkgroep van deskundigen van de OESO uit waarin de nieuwe normwerknemer “gepresenteerd” wordt
(De Bruijn, 1995:17). Deze normwerknemer is de vrouwelijke werknemer met betaalde arbeid en
zorgtaken en dit profiel zou voor zowel mannen als vrouwen moeten gelden, zodat er een gelijke
verdeling van zorgverantwoordelijkheden en arbeidsparticipatie kan worden gemaakt. Hierbij wordt nog
wel voorbijgegaan aan zowel de mentale als fysieke verschillen tussen mannen en vrouwen, maar wordt
een groot deel van de ongelijkheid wel bloot gelegd. Deze normwerknemer is nooit echt losgekomen van
het papier, het gros van de zorgverantwoordelijkheid ligt nog altijd bij vrouwen en zoals Jill aangeeft:
Jill: “Dat betekent dat als je een keer knetterhard moet werken, omdat de klant dat nou eenmaal
vraagt, dan kan je niet met je kinderen en familie in je maag zitten... die flexibiliteit is een deel van
onze realiteit.”
De flexibiliteit die van een ondernemende verandermanager gevraagd wordt, is geen reële eis die aan
vrouwen met kinderen gesteld wordt, doordat zij tot op de dag van vandaag met het grootste deel van de
zorgtaken opgezadeld zijn. Dit blijkt uit de specifieke arbeidsvoorwaarden die voor Lieve zijn opgesteld
nadat zij had aangegeven graag voor Changers te komen werken, maar niet zonder de flexibiliteit die zij in
haar functie als rijksambtenaar had. Het is overigens niet gezegd dat Changers flexibiliteit van één kant
“Ruikt het wel goed genoeg?”
51
verwacht, in het sollicitatiegesprek van Tjeerd, geeft Jill aan dat de flexibiliteit ook vanuit Changers, of
eigenlijk de klanten van Changers, gegeven wordt.
Jill: “Ik merk dat als je je werk bij de klant goed doet, dan is alles te regelen.”
Persoonskenmerken maken het plaatje van de normwerknemer die geschikt is voor de openstaande
functie compleet. Geslacht en leeftijd zijn twee kenmerken waar een berg assumpties aan ten grondslag
liggen. In het geval van leeftijd zorgen deze assumpties voor een bepaalde angst voor het onbekende
waardoor Jill en Simon geen mensen ouder dan zijzelf durven aan te nemen. Waar het geslacht betreft,
bestaat een zekere mate van gevoeligheid omdat het eigenlijk geen issue mag zijn binnen Changers,
omdat “de goede vrouwen er wel zijn” en “ze kunnen het ook”. Anderzijds is het type vrouw dat gezocht
wordt het schaap met negen poten, zij wordt namelijk geacht een rits masculiene eigenschappen te
bezitten die voor Jill en Simon noodzakelijk zijn om de functie van ondernemende verandermanager naar
behoren te vervullen.
Resumé
In de eerste twee fasen van dit empirische onderzoek is het beeld dat de selecteurs van een ideale
verandermanager en dat de norm vormt waaraan de sollicitanten gemeten worden tijdens de
selectiegesprekken, vrij helder geworden. In de eerste fase vormen wetenschappelijk opleidingsniveau,
lichaamspostuur en een ondernemende levenshouding het beeld van de normwerknemer. In de tweede
fase hebben geen ervaring in „zachte‟ branches, ervaring als consultant, een masculiene gender en de
leeftijdsgrens het beeld (vooralsnog) compleet gemaakt. Op de leeftijdsgrens na, zijn het niet de
kenmerken zelf die van belang geacht worden, maar de betekenis die door de selecteurs aan deze
kenmerken wordt toebedeeld. Het beeld dat op basis van de onderliggende assumpties gevormd wordt is
namelijk dat van een persoon die abstract is, respect voor collega‟s heeft, als gelijke tussen de collega‟s
van Changers past, discipline heeft, van bewegen houdt, geen zekerheidszoeker is en risico‟s durft te
nemen, het is een flexibel persoon met mentale hardheid, communicatief en sociaal vaardig, die de
boodschap van Changers kan verkopen, competitief en commercieel is en een inhoudelijke autoriteit is,
deze persoon kent de eigen waarde en heeft zelfvertrouwen. Het genderaspect speelt op praktische
overwegingen een grote rol, maar lijkt in de competentiediscours van minder belang te zijn. Met zekerheid
kan gezegd worden dat competenties en het categorisatieproces gelijk op lijken te gaan waar het de
werking van de mechanismen betreft. Aan kenmerken worden bewust en onbewust competenties en
waarden toegekend, deze worden gevoed door het categorisatieproces, maar voeden tegelijkertijd ook
het categorisatieproces. Het competentie denken en het categorisatieproces komen in ieder geval samen
in een normwerknemer die het ideale beeld vormt waar sollicitanten aan dienen te voldoen. In de
volgende paragraaf wordt met behulp van persoonlijke en organisatiediscoursen onderzocht welke
kandidaten de sollicitatieprocedure succesvol afronden en welke geen succes hebben.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
52
3.3 Fase 3: de sollicitatiegesprekken
In de eerste twee fasen is een duidelijk beeld van de normwerknemer die centraal staat in het
selectieproces voor een ondernemende verandermanager, ontstaan. Dit betreft een persoon die qua
uiterlijk een „goed‟ figuur heeft vanwege een goede fysieke gesteldheid, de discipline om niet te veel te
eten en een sportieve aanleg. De toekomstig verandermanager is niet ouder dan 50 jaar omdat dit een
gebrek aan energie meebrengt waar een verandermanager en Changers in deze fase van haar bestaan
niet zonder kan en omdat de selecteurs aangeven moeite te hebben met management van mensen die
ouder dan zijn zijzelf. Qua innerlijke eigenschappen, overheersen masculiene eigenschappen, flexibel
(soms meer dan 40 uur per week beschikbaar), hard (niet omver laten blazen door directies of
managementteams), ambitieus (Changers een volgende fase in willen helpen en daarin zelf willen
meegroeien), vol zelfvertrouwen en een stevige sparringpartner bij en voor de klant.
In de laatste fase van het selectieproces, het sollicitatiegesprek, vind de eerste, directe interactie
tussen de sollicitant en de selecteurs plaats. In deze interactie worden sollicitanten vergeleken met het
normbeeld dat de selecteurs van Changers voor ogen hebben en wordt gezocht naar een fit tussen de
sollicitanten, de organisatie en selecteurs. Campbell en Roberts (2007) geven aan dat deze fit niet
gevonden wordt zonder het samenbrengen van persoonlijke en organisatiediscoursen door de sollicitant
tijdens het gesprek. Selecteurs zoeken in de antwoorden van kandidaten naar de fit die de sollicitanten in
taal en ervaring heeft met de organisatie. Nog meer halen zij uit die taal en ervaringen de onderliggende
competentiediscours die voor het invullen van de openstaande functie noodzakelijk zijn (Campbell en
Roberts). Het paradoxale in deze fit is dat sollicitanten enerzijds de taal van de organisatie en de
selecteurs behoren te spreken en anderzijds uniek en persoonlijk moeten zijn binnen het plaatje van de
normwerknemer (Campbell en Roberts, 2007:244) zoals dat geldt binnen het selectieproces van
Changers. Bij Changers wordt deze fit voor een beperkt deel bepaald door het inhoudelijke gesprek. Een
groot deel van de selectie voltrek zich op basis van uiterlijke indruk en non-verbale communicatie. Jill en
Simon geven beiden aan dat charme, het uitstralen van persoonlijkheid en kunnen verleiden belangrijke
selectiecriteria vormen. Beide selecteurs kennen eigen betekenissen aan deze selectiecriteria toe. Zo ziet
Simon in aantrekkelijkheid en charmes iemand die niet snel om ver geblazen wordt door directies (een
stabiel, stevig persoon dus) en ziet Jill het verleidingsniveau van sollicitanten terug in hun uiterlijk (oog
voor schoonheid hebben en daarmee de visie dat je de wereld zelf ook een stukje mooier wilt maken, dus
ook bij de klant).
Persoonskenmerken
Een sollicitatiegesprek begint bij de deuropening wanneer een kandidaat het kantoor van Changers
binnenkomt. In de eerste seconden van de interactie wordt al een groot deel van de selectie gemaakt op
basis van de uiterlijke persoonskenmerken die al dan niet aan het normbeeld dat in de eerste twee fasen
„zichtbaar‟ is geworden, voldoen.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
53
Jill: “Bij het binnenkomen, wat voor kleding heeft iemand aan, als iemand dik is [...]. Daar knap ik
enorm op af. [...] in een gesprek krijg je gewoon wel een beeld van iemand, qua
persoonlijkheidskenmerken.”
Jill geeft in dit fragment aan dat zij bij binnenkomst van de sollicitant naast het lichaamspostuur, dat in de
eerste fase behandeld is, ook op de kleding let. Met de zin “Daar knap ik enorm op af.” wordt de impact
van het eerste contactmoment duidelijk, de beslissing kan hierin al negatief genomen zijn. Terwijl Jill in
ditzelfde fragment ook zegt dat in een gesprek een beeld van iemand gevormd wordt, qua
persoonlijkheidskenmerken. Simon erkend deze structuur:
Simon: “Als iemand bij de eerste aanblik charmant is of charmant oogt, kan „ie toch niet de inhoud
hebben. Een van de sollicitanten was bijvoorbeeld te licht voor de functie, die was gewoon niet
vakvolwassen genoeg en was bij een managementoverleg waarin ze de wind van voren krijgt,
direct onder de tafel gekropen, dat haal je alleen uit een gesprek met iemand.”
Iemand kan met de inhoud van het gesprek de uitstraling of charme in negatieve zin beïnvloeden,
andersom is dat bijna niet mogelijk. Iemand kan volgens Simon een heel goed verhaal hebben en heel
overtuigend overkomen tijdens het gesprek, zonder de charme gaat „ie niet door, dan zoekt hij liever naar
iemand anders die wel het totale pakketje heeft. Uit deze twee citaten blijkt dat het uiterlijk en de
uitstraling van een kandidaat van essentieel belang zijn, hieraan worden immers kenmerken gekoppeld
die noodzakelijk worden geacht voor een verandermanager (bijv. dat de kandidaat niet onder tafel kruipt
als de wind van voren komt).
Wanneer de eerste selectie op basis van uiterlijk heeft plaats genomen, wordt er tijd uitgetrokken
om de sollicitant te leren kennen en de klik met haar te vinden. Simon sluit zich door het uittrekken van tijd
voor het selecteren, aan bij de uitkomsten van het onderzoek van Harrisson e.a. (1998) die aangeeft dat
de eerste indruk, en de eigenschappen die op basis daarvan aan mensen worden toebedeeld, na verloop
van tijd vervangen wordt door de daadwerkelijke eigenschappen van mensen.
Simon: “Presentatie, je uiterlijk krijg je nou eenmaal mee, je bent leuk of je bent niet leuk, je bent
charmant of niet charmant, maar belangrijker hoe vertel je het, hoe interpreteer je het, ja, hoe ga
je ermee om.”
Enerzijds zegt Simon dat je op je charme geen invloed kan uitoefenen omdat dit een biologisch kenmerk
is. Anderzijds geeft hij aan dat de manier waarop een sollicitant met haar charme omgaat, de manier van
presentatie, de charme zowel positief (uiterlijke verzorging, manier van praten, manier van zitten) als
negatief (met volle mond praten) kan beïnvloeden en compenseren. In het onderzoek van Van Beek
(1993) bleek dat de kenmerken waar mensen in eerste instantie op beoordeeld worden (geslacht, leeftijd,
“Ruikt het wel goed genoeg?”
54
gezondheid en afkomst), door hem „biologische‟ eigenschappen genoemd, kenmerken betreffen waar een
mens, redelijkerwijs, geen invloed op heeft. Simon lijkt te zeggen het niet eens te zijn met deze stelling,
want het is volgens hem de manier van presenteren die het verschil maakt. Dit verschil zit in charme, is
dat iets wat een kandidaat mee krijgt of dat aan te leren is? Dit belangrijkste en tevens meest abstracte
selectiecriterium, is volledig afhankelijk van het categorisatieproces van de selecteurs. Voor Jill is charme
zichtbaar in „schoonheid‟ van aankleding.
Jill: “Iemand die er mooi uitziet en gevoel heeft voor schoonheid, of dat nou in kunst zit of hoe
iemand zich aankleed, dat is een joy forever. Je draagt bij aan het mooier maken van de wereld,
dat is niet op inhoud alleen. Simon draagt altijd mooie pakken en straalt daarmee een bepaald
charisma uit van “ik regel het wel voor jullie, klant.” Daarnaast zitten we in een gebouw dat
charme heeft. Iemand moet zelfvertrouwen uitstralen en willen laten zien wie hij of zij is. Kijk
wanneer iemand zich schuchter beweegt dan heeft dat ook iets te maken met je eigen waarde,
kun je vol zijn wie je bent? Wat je aan de uiterlijke kant ziet, heeft een innerlijke oorzaak.”
Uit dit fragment blijkt dat het niet zozeer de schoonheid is die Jill van belang acht, maar het
zelfvertrouwen dat iemand uitstraalt en de trots die iemand over zichzelf heeft. Dit zijn
persoonskenmerken waar, in mate, invloed op is uit te oefenen. Jill geeft aan dat uiterlijke
persoonskenmerken iets over de innerlijke persoonskenmerken van een mens zeggen en geeft daarmee
direct aan dat surface-level en deep-level kenmerken onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn. Het gaat
dus niet om schoonheid (“Liever geen mooi poppenkopje”), maar om het onderliggende
competentiediscours dat gevoerd wordt wanneer iemand zorg en aandacht aan het uiterlijk heeft
gegeven.
De reden dat uiterlijke verschijning, presentatie, charme, verzorging en schoonheid zo belangrijk
worden gevonden door de selecteurs komt in onderstaande twee citaten helder naar voren, zowel Jill als
Simon geeft aan dat dit alles met het spel der verleiding te maken heeft.
Jill: “Liever geen mooi poppenkopje, geef mij maar persoonlijkheid, dat vind ik charme. Dat heeft
iemand pas wanneer een soort harmonie met jezelf gevonden is, dat levert voldoende
zelfvertrouwen en durf op om de klant te kunnen verleiden opdrachten aan jou toe te vertrouwen.”
Simon: “In ons beroep moet je kunnen verleiden, punt. Daar hoef je niet knap voor te zijn, maar je
moet er wel charmant voor zijn.”
Charme en kunnen verleiden heeft voor de selecteurs van Changers niets te maken met hoe knap iemand
is, maar met het zelfvertrouwen dat uitgestraald wordt en die blijkbaar noodzakelijk is voor de functie van
ondernemende verandermanager. Dat het kunnen verleiden als een kwaliteit gezien wordt, is overigens
opvallend gezien de gender-voorkeur die richting masculiene eigenschappen neigt. Verleiden is van
“Ruikt het wel goed genoeg?”
55
origine een spel tussen mannen en vrouwen, althans, zo hebben veel organisatie ons willen laten geloven
met het buiten houden van vrouwen (Acker, 1990:152). Dat het verleiden door de selecteurs van
Changers niet aan mannen of aan vrouwen wordt toebedeeld, ondanks dat het werkveld overwegend uit
mannen bestaat, geeft aan dat zij hierin gender-neutraal zijn. Verleiden tussen mannen en vrouwen,
mannen en mannen, vrouwen en vrouwen, wordt voor hen volledig op één hoop gegooid. Met deze
verleidingstechniek vragen ze een duidelijk feminiene eigenschap van hun kandidaten, wat uitgedragen
moet worden middels zelfvertrouwen, durf en kracht, wat weer masculiene eigenschappen zijn.
Persoonlijke discoursen
In het begin van de interactie, het kennismaken bij binnenkomst, zijn uiterlijke kenmerken leidend in het
oordeel dat over iemand geveild wordt. Er is op dat moment ook niet meer informatie voor handen op
basis waarvan gecategoriseerd kan worden. In het gesprek spelen juist de innerlijke kenmerken een
centrale rol. Campbell en Robert (2007:246) vatten het doel van sollicitatiegesprekken in hun onderzoek
samen als
“All the job candidates were required to demonstrate certain core values: responsibility,
adaptability, resilience, friendliness, self-awareness, honesty, and so on. These personality „types‟
are then fitted into univocal competence categories such as „team-oriented‟, „ability to manage
change‟, and „capacity to cope with repetitive work‟, which overlap with these personality traits.
These categories reveal that the focus is not actually on the unique individual, but on a
homogenized „ideal‟ employee.”
De paradox die in dit fragment kenbaar wordt gemaakt, namelijk dat kandidaten zich enerzijds als uniek
individu moeten presenteren, en anderzijds aan het homogene „ideaal‟ beeld van de normwerknemer
moeten voldoen, zodat een fit door de selecteurs tussen de persoon en de organisatie wordt gezien,
wordt in de komende paragrafen in de selectiegesprekken van Changers uitgelicht.
De unieke eigenschappen die sollicitanten van zichzelf willen laten zien in een sollicitatiegesprek,
staat in dit eerste deel van de paragraaf centraal. Volgens Campbell en Roberts hoeven de unieke
persoonlijke eigenschappen niet in organisatiegerelateerde discoursen opgenomen te zijn. De
persoonlijke verhalen mogen losstaan van de organisatiediscoursen omdat ze als doel hebben het beeld
dat kandidaten van zichzelf hebben en hun empathisch en communicatief vermogen met mensen tentoon
te spreiden. Dit wordt door selecteurs automatisch gekoppeld aan het onderliggende
competentiediscours. Persoonlijke discoursen zijn te herkennen aan
“Personalization‟ includes the structuring of talk in terms of narratives concerning the self,
interpersonal interactions and descriptions of one‟s motivation and values using vivid detail and
concrete examples; evaluation, personal opinion and affective talk.” (Campbell en Roberts,
2007:249)
“Ruikt het wel goed genoeg?”
56
In de gesprekken met de sollicitanten is dus gekeken naar persoonlijke verhalen het leven buiten werktijd,
persoonlijke interacties, beschrijvingen van de eigen motivatie en waarden verteld zijn. Het verhaal waar
Pieter (fragment 1) zijn sollicitatiegesprek mee begint is bij uitstek een persoonlijk verhaal, hij heeft het
over zijn huis, zijn gezinssituatie inclusief tweede huwelijk, een verwijzing naar een burnout en een studie
die hij gevolgd heeft.
Fragment 1: Pieter, geen succes
M: mag ik je dan uitnodigen om inderdaad te beginnen over jezelf. Ik heb je CV gelezen, indrukwekkend cv, nu al
gefeliciteerd daar mee, uhm, maar daar zit een persoon achter en ik zie een adres staan en ik denk huh, nog een
keer kijken, nog een keer kijken (Duitsland) kan je gewoon iets meer vertellen over jezelf als persoon.
K: ok, nou ik ben inderdaad, om met het adres te beginnen. Het is inderdaad net over de grens, net achter Nijmegen
een kwartiertje rijden dan zit ik op de A15. Dus het lijkt heel ver weg, maar had er Nijmegen gestaan dan had je
waarschijnlijk niet met je ogen geknipperd
S: nee, dat klopt.
K: Nee. Uhm, ik woon daar nu twee jaar met vrouw en kind, ik heb nog twee zonen uit een eerder huwelijk die komen
ook regelmatig. Ik woon daar bijzonder naar mijn zin uhm...dat in ieder geval over mijn woonomstandigheden. Nou ja,
wie ben ik, uhm, ik heb inderdaad het nodige gedaan, heel veel diverse ervaringen opgedaan en daarmee mezelf ook
regelmatig tegengekomen. Met vallen en opstaan moet je leren. Dat was ook uiteindelijk de reden om een MBA te
gaan doen.
J: Om dat in een kader te kunnen zetten?
K: Jajaja, en nou goed dat heb ik vrij recent afgerond en ik moet zeggen ik heb er absoluut geen spijt van dat ik dat
gedaan heb. Het was wel bijzonder intensief, het viel ook in de periode dat we het huis bouwden
J: dat heb je ook nog gebouwd?
K: nou ja, laten bouwen, maar dan moet je wel bij zijn. Studeren, verhuizen, in de periode kregen we ook nog een
kleintje, dus dat was een intensieve periode, maar ik heb er geen spijt van. Dus ja, dat was voor mij ook een beetje
een kroontje op heel veel diverse ervaringen om daar een beetje eenheid in te krijgen.
In dit fragment komen enkel persoonlijke discoursen aan bod, de onderliggende boodschap in dit verhaal
is om de selecteurs een blik te gunnen op zijn flexibiliteit, uithoudingsvermogen, harde-werkers-mentaliteit
en kwetsbaarheid (“met vallen en opstaan moet je leren”). Pieter koppelt zijn verhaal slechts op een
enkele manier aan de organisatie waar hij solliciteert, bijvoorbeeld door aan te geven dat de eerste vraag
alleen gesteld wordt omdat Duitsland ver weg klinkt, hij maakt de fysieke afstand tussen wonen en werken
kleiner en overbrugbaar voor de selecteurs. Niet veel later in dit gesprek wordt ook zijn MBA aan de
organisatie gekoppeld door een doorvraag van Simon die zelf ook een MBA heeft afgerond. Het
samenbrengen van organisatie en persoonlijke discours volgt later in deze paragraaf.
Dat er in sollicitatiegesprekken ruimte is om je als uniek individu te presenteren laat ook fragment
2 zien, waarin Jasper vertelt over hetgeen waar hij ‟s nachts voor wakker gemaakt mag worden. Door een
grapje over hobby‟s te maken, krijgt zijn verhaal direct de nodige luchtigheid en onbevangenheid die bij
een dergelijk onderwerp in een sollicitatiegesprek bij Changers gepast is. Dat Jasper heeft aangevoeld
“Ruikt het wel goed genoeg?”
57
dat het gepast is humor in dit verhaal te verwerken, toont aan dat hij vertrouwd is met de taal die bij
Changers gesproken wordt.
Fragment 2: Jasper, succes13
:
O: tuurlijk, waar kunnen we je privé voor wakker maken....
K: ik krijg wel altijd kriebels van het woord hobby‟s, ik ben op mijn 14e of 15
e gestopt met postzegels verzamelen.
Allen: Hahahaha, (chaos)
O: Kunst denk ik?
K: uhm, ja, ik vind moderne kunst leuk, en dat is niet zo van ga naar een museum en ga daar stapje voor stapje
lopen, maar veel meer wat maken mensen op dit moment, dus open atelierroutes vind ik leuk om gewoon langs te
sjouwen en uhm soms kunstbeurzen, hangt er een beetje vanaf wat ze er hebben hangen, gewoon dingen zien. Heel
vaak van die dingen die ja, in het alternatieve schemercircuit zitten. Dus bijvoorbeeld, ik weet niet of je dat kent,
robodock, september dat moet je even opschrijven, dat is leuk. Uhm, dat is een heel erg groot spektakel, het is een
beetje Dogtroop-achtig dat wat bekender is, dat is een soort spektakelkunst van mensen die hebben verder geen cent
te makken lassen allerlei dingen aan elkaar, wonen in een oud scheepswerfding. En dan doorlopend naar mensen die
uhm ja gedreven kunstenaar zijn, meestal zijn die niet gewoon te stoppen. En uhm, ja je kan het niet uitleggen, het is
iets wat je ziet en uhm dat indruk maakt.
Ondanks dat Jasper zijn verhaal heel persoonlijk is, en hem uniek maakt doordat hij niet een verhaal kiest
dat iedere kandidaat zal vertellen, geeft hij met dit verhaal een beeld van zijn persoonlijkheid. Zo kunnen
in dit verhaal competenties als creativiteit (kunst met een grote K), omgevingsbewustzijn (weten wat er op
bepaald terrein leeft en hoe de wereld daarachter eruit ziet), ambitieus (niet het geijkte pad volgen en net
iets meer moeite doen voor een veel mooier resultaat) herkend worden. Campbell en Robert (2007: 250)
noemen dit type verhalen strategisch gesimuleerde constructies van de identiteit,
“which are called up in appropriate moment of the interview, and which present an artifically fixed,
continuous and measurable version of the self that is entirely consistent with organizational values
and the institutional regime of the job interview.” (2007:25)
In het juiste moment, dat door Campbell en Roberts benoemd wordt, zit het verschil tussen fragment 1 en
fragment 2. Pieter (fragment 1) opent zijn sollicitatiegesprek met een persoonlijk verhaal waarin hij
zichzelf op de borst lijkt te kloppen, „kijk eens wat ik allemaal naast elkaar heb kunnen doen‟. Dat het een
bijzondere prestatie is die hij heeft neergezet, zullen de selecteurs beamen, maar Pieter is mogelijk in de
eerste minuten van zijn gesprek te hard van start gegaan. Jasper (fragment 2) heeft het geschikte
moment gevonden om zijn verhaal te vertellen, er wordt direct naar een passie van hem gevraagd (iets
waar hij ‟s nachts voor wakker gemaakt mag worden) en hij vertelt vervolgens een persoonlijk verhaal met
13
Jasper is door de selecteurs van Changers geselecteerd en is daarom een succesvolle kandidaat. Jasper heeft
uiteindelijk zelf gekozen niet de functie van ondernemende verandermanager te gaan vervullen. Dit doet echter geen
afbreuk aan de selectie en het selectieproces van de selecteurs.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
58
een gepaste dosis humor, wat tevens aansluit bij de toon van de vraag die hem gesteld wordt (of terwijl
„the institutional regime of the job interview‟).
Organisatiediscoursen
Naast persoonlijke discoursen zijn sollicitatiegesprekken gevuld met organisatiediscoursen. Dit zijn
verhalen van de sollicitanten over ervaringen die zij in organisaties hebben opgedaan. Campbell en
Robert definiëren organisatiediscoursen als
“understood as a situated practie that emerges from and changes in the context of each interview,
which is interactively and relatively defined, but which can nevertheless exert considerable
coercive force over those who are „subjectified‟ through its use.” (2007:247)
Uit deze definitie spreekt de kracht en invloed die door middel van organisatiediscoursen op „those who
are subjectified‟ (de selecteurs) uitgeoefend kan worden. Het lijkt hierbij in de basis niet de intentie om het
verhaal te vertellen zoals het gebeurd is, maar om het verhaal zodanig te vertellen dat het binnen de
context van de organisatie en het interview past. Eigenlijk schuilt hierin het verleiden waar Simon en Jill
naar opzoek zijn, dus kan iemand door middel van zijn organisatiediscoursen de selecteurs verleiden hen
te selecteren? Dat daar een subjectief mechanisme aan ten grondslag ligt, is dan onoverkomelijk.
Verleiden is immers persoons- en contextgebonden. De kern van een „goed‟ organisatiediscours is door
middel van ervaringen uit het verleden het onderliggende competentie verhaal te vertellen. In fragment 3
verteld Tjeerd over een opdracht die hij in zijn huidige baan heeft uitgevoerd.
Fragment 3: Tjeerd, succes:
K: Dat was ook mijn opdracht, nou ja, of opdracht, maar we begonnen daar uhm, ja eigenlijk met niks, met relatief een
organisatie waar nog heel veel moest gebeuren op HR vlak op allerlei soorten fronten en wat ik toen al heb ervaren is
dat je eigenlijk mensen, als je daar de juiste snaar raakt, die verandering en verbetering veel sneller en beter gaat dan
dat je gewoon zegt.....
Doordat Tjeerd eerst zegt dat er niks was, wat hij vervolgens relativeert tot weinig, krijgt de luisteraar het
idee dat Tjeerd van scratch on een afdeling heeft opgebouwd. Hij toont in dit fragment dat hij van niets
een afdeling kan opbouwen (terwijl dat niet is wat hij letterlijk zegt), dat hij organisatiesensitief en
empathisch is doordat hij weet hoe je met mensen moet omgaan om een verandering sneller en beter te
laten plaats vinden.
Samenbrengen organisatie en persoonlijke discours
Door de persoonlijke en organisatiediscoursen samen te brengen, laten kandidaten zien dat zij niet alleen
in hun privé of in hun werk een bepaald persoon zijn, maar dat die verschillende onderdelen de persoon
vormen die selecteurs voor zich hebben zitten. Door de koppeling te maken naar de organisatie waar
“Ruikt het wel goed genoeg?”
59
gesolliciteerd wordt, plaatsen zij die complete persoon binnen de organisatie en binnen de functie
waar(op) gesolliciteerd wordt. Campbell en Roberts hebben in hun onderzoek drie manieren gevonden
waarop de persoonlijke en organisatiediscoursen samen worden gebracht. De eerste is om de manier
waarop organisatie”problemen” worden aangepakt en de oplossing wordt geïmplementeerd. In fragment 4
geeft Jasper aan dat de manier om het echte probleem boven water halen, zit in het stellen van de juiste
vragen en hij weet ook welke vragen dat zijn.
Fragment 4: Jasper, succes:
K: ik probeer erachter de komen wat iemand werkelijk als probleem heeft, wat je werkelijk verwacht. En uhm volgens
mij is de kunst, en dat lukt meestal wel, om er achter te komen, nou ok, wat zoek je? Waar zit je mee? Dus ook wel,
waarom zitten wij hier aan tafel?
De tweede methode om de persoonlijke en organisatiediscours samen te brengen is door te laten zien
hoe eigen waarden en vaardigheden overeenkomen met de organisatie. Tjeerd vertelt in onderstaand
fragment (5) over een situatie die in zijn verleden heeft plaats gehad en de manier waarop hij dit heeft
aangepakt. Juist door het belang van zijn privé-leven en zijn flexibiliteit in tijdstip waarop gewerkt wordt, te
noemen, plaatst hij zich in het beeld van de „ideale‟ normwerknemer die Jill en Simon voor ogen hebben
om de functie van ondernemende verandermanager te vervullen.
Fragment 5: Tjeerd, succes:
S: nou goed om te horen, dat vinden wij zelf ook, een goede combinatie tussen functionaliteit bij de klant en net zoals
ik, bij de klant eisen ze soms het uiterste van je, en daar moet je dan ook voor de volle 100% voor gaan, maar het is
niet de bedoeling dat je...
K: nee daar heb ik geen moeite mee hè, dat gebeurt nu ook hè, een klein voorbeeld, mijn zoontje is jarig geweest en
dan hè en dan samen met m‟n vrouw ga ik naar school hè want dan kan „ie trakteren en dan zie ik dat en dan knal ik
‟s avonds even door hè.
In fragment 6 wordt de derde en laatste manier die Campbell en Robert (2007:251) hebben herkend in
hun onderzoek, gevisualiseerd. Pieter doet een lastige ervaring uit het verleden, die mogelijk frustrerend
is geweest, overkomen als de grootste uitdaging waar hij mee te maken heeft gehad.
Fragment 6: Pieter, geen succes:
K: Dus ja uhm bij wijze van spreke, hoe complexer, daar zit natuurlijk altijd een grens aan, hoe complexer hoe
boeiender hoe uitdagender, goeie uitdagingen dat in ieder geval.
J: wat was de grootste uitdaging waar je mee te maken hebt gehad?
K: ja, die ik niet af heb gemaakt overigens, maar bij XXX+ uhm, die zitten in zwaar weer [...] we moesten
reorganiseren en door stevige verliezen en naar mijn idee wordt er te zacht gereorganiseerd. Waardoor het
binnenkort weer zal moeten. Dus ik heb gepleit voor een stevigere reorganisatie en uhm, dat mocht niet baten. Ja
toen heb ik gezegd, nou dan gaan we hiermee stoppen.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
60
Doordat de uitkomst van deze „uitdaging‟ negatief heeft uitgepakt voor Pieter is dit een wat ongelukkig
voorbeeld voor hem geweest om te kiezen. Hij geeft hierbij namelijk aan dat hij grote uitdagingen eigenlijk
niet tot een succesvol einde kan brengen en daarmee mist hij de fit met de „ideale‟ normwerknemer van
de selecteurs, die is namelijk succesvol in opdrachten en kan de klant overtuigen van haar gelijk. Volgens
Campbell en Roberts zijn kandidaten die persoonlijke en organisatie verhalen los van elkaar goed kunnen
vertellen, ook succesvoller in het samenbrengen van de discoursen en daarmee de klik met de
organisatie en de selecteurs te leggen. Wanneer te snel geswitcht wordt tussen de persoonlijke en
organisatiediscoursen wordt de link niet tot stand gebracht en dit leidt volgens het onderzoek van
Campbell en Roberts tot niet-succesvolle resultaten.
Naast de gesprekken spelen bij Changers een aantal uiterlijke kenmerken of eigenschappen een
belangrijke rol. In de volgende twee delen van deze paragraaf wordt de combinatie van het
samenbrengen van de discoursen en de mening van de selecteurs over de kandidaten gemaakt.
Versterken deze zaken elkaar of spreken ze elkaar tegen? En wordt het verschil tussen succes en geen
succes in de sollicitatie inderdaad door „persoonlijkheid‟ en „uitstraling‟ bepaald of is het toch de
onderliggende competentiediscours die de doorslag geeft?
Succesvol
In de fragmenten 1 en 2 is het verschil tussen succesvolle persoonlijke verhalen en niet succesvolle
persoonlijke verhalen geïllustreerd. Hieronder volgen voorbeelden waarin persoonlijke en
organisatiediscoursen samen gebracht zijn waardoor de kandidaten zich naar het normbeeld van de
„ideale‟ verandermanager voor Changers hebben getoond. Dat de uiterlijke verschijning van de
succesvolle kandidaten daaraan heeft bijgedragen blijkt uit de reactie van de selecteurs in de
retrospectieve interviews. Hierin is hen gevraagd wat zij zich van de kandidaten konden herinneren en
waarom zij zijn geselecteerd.
In tegenstelling tot het beeld van ideale normwerknemer die in de eerste twee fasen van het
selectieproces zichtbaar werd, blijken de succesvolle kandidaten meer feminiene eigenschappen te
bezitten die ook expliciet gewaardeerd zijn door de selecteurs. Fragment 7 toont een kwetsbare kandidaat
die aangeeft moeite te hebben om in contacten meteen aanwezig te zijn en zichzelf te laten horen. Door
een open en eerlijk beeld van zichzelf neer te zetten, toont hij de feminiene eigenschappen die bij
Changers hoog in het vaandel staan: transparantie, empatisch vermogen (hij zich ook goed voorstellen
dat mensen in het begin wat moeite met hem hebben) en kwetsbaarheid. Waarom ik durf te stellen dat
deze eigenschappen hoog bij Changers in het vaandel staan, is vanwege de opstelling van zowel Simon
als Jill in de interviews. Jill heeft daarin aangegeven dat zij „af en toe ook best eens bij zichzelf te raden
zou moeten gaan waarom ze bepaalde zaken in het selectieproces heeft aangepakt zoals ze gedaan
heeft‟. Er is hier dus sprake van spiegelen, in de kandidaten worden de eigenschappen van de selecteurs
herkend. Tjeerd verantwoordt zijn introversie door dit aan zijn afkomst toe te schrijven. Met deze
verantwoording lijkt hij te willen zeggen: „ik weet dat het een lastige eigenschap is, maar ik kan er niet
zoveel aan doen, sorry.‟
“Ruikt het wel goed genoeg?”
61
Fragment 7: Tjeerd, succes:
S: Nog een vraag aan jou. Waar zit jouw ontwikkeling nog? Waar zeg je van he, daar zoek ik nog een stukje
ontwikkeling?
K: nou mijn ontwikkeling, wat ik voor mezelf zie, dat lange termijn denken, visie bepalen, dat stukje he dat kan bij mij
absoluut beter. Ja voor de rest van die hele standaard dingetjes, ik ben gewoon administratief niet heel erg sterk, ik
vind dat niet leuk, maar dat is meestal als mensen...aan de ene kant kan ik redelijk ongeduldig zijn, ik kan als het
soms niet snel genoeg gaat, kan ik soms wat ongeduldig worden en daar heb ik ook wel last van. En dan merk je he,
ik ben ook wel redelijk makkelijk in contacten. Maar soms dan merk je van in het begin, wat ik doe als ik binnen een
organisatie kom, misschien herkennen jullie dat nu niet in dit gesprek, maar dat is wel zo, als ik ergens kom dan heb
ik toch de Friese inslag zeg maar, dan ben ik een beetje een schelp, van joh even goed de kat uit de boom kijken, dat
ben ik echt, en gewoon rustig aan en dat ook wel eens bij opdrachtgever, ook niet van o dit gaan we doen en zus en
zo, ik ga eerst rustig beschouwen, ja, zo zit ik in elkaar.
J; en waarom heb je daar last van? Of hebben opdracht...merk je dat een ander dat moeilijk vind?
K: nou, ik merk wel, dat wisselt sommigen vinden dat wel lastig, ja nou hebben we iemand, en die is een beetje
gesloten, in het begin. Een klein voorbeeldje daarvan: in het customercontactcenter daar werd ik hoofd van een
afdeling met 150 mensen, ik was toen een jaar of 28, 27, ik kwam daar en ik denk van oef al die mensen, hè,
S en J lachen
K: letterlijk hè letterlijk, en die gingen allemaal moeilijke vragen stellen, allemaal gedonder en gedoe, dus ik dacht, joh
waar ben ik aan begonnen, dus ik dacht, joh ik ga lekker in mijn kantoortje zitten en dan ...
J: ik doe de deur dicht..
K: bij wijze van, nou de deur was nog wel open maar voor de rest. Ja je merkt gewoon, dat werkt niet.
In het eerste deel van zijn antwoord op de vraag van Simon, noemt Tjeerd een aantal verbeterpunten die
wat meer doorsnee en minder persoonlijk zijn dan zijn introversie. Dit betreffen allemaal punten die
passen van belang zijn voor een ondernemende verandermanager, visie, administratie, geduld. Vrij
algemene verbeterpunten waarmee hij bij de selecteurs aangeeft dat hij op een paar kleine punten na,
prima geschikt is voor de functie waar hij voor solliciteert. Dat hij in contact wat trager is, mogelijk een
behoorlijk knelpunt voor een externe adviseur die acquisitiegesprekken moet voeren, lijkt na de eerder
genoemde punten een overkomelijke eigenschap te worden doordat hij de connectie met de functie en de
organisatie in het eerste deel van zijn antwoord al gemaakt heeft. Tot slot sluit Tjeerd af met een
voorbeeld in zijn werkomgeving waarin andere mensen en hijzelf last hadden van zijn introversie. Hij
brengt dit met een beetje humor, waardoor het een grappig verhaal wordt dat hij zich in zijn kantoor
afschermde van collega‟s die moeilijke vragen stelden. Dat Simon en Jill hierom moeten lachen, geeft aan
dat zij het een positief verhaal vinden en dat zij de ruimte hebben om dit soort verhalen binnen een
sollicitatiegesprek te horen.
In het gehele fragment schakelt Tjeerd een aantal keer van een persoonlijke discours naar een
organisatiediscours. Hij doet dit door een demonstratie te geven van zijn waarden en vaardigheden
(manier 2 van Campbell en Roberts) en door een moeilijke ervaring neer te zetten als een verbeterpunt of
terwijl een uitdaging (manier 3).
“Ruikt het wel goed genoeg?”
62
Dit punt is wel blijven hangen bij Jill en Simon en in het interview bleek ook dat de introversie van
Tjeerd een aandachtspunt is. Jill wil hem zijn verlegenheid zelfs teruggeven (ondanks dat hij hier heel
openhartig over is geweest in het gesprek), omdat zij dit bij een klant niet vind kunnen. Hieruit blijkt dat
Tjeerd bij het vertellen van zijn persoonlijke verhaal de fit met de organisatie heel goed heeft kunnen
maken, omdat dit „onoverkomelijk‟ punt niet tot een negatieve selectiekeuze heeft geleid.
Jill: “Ik dacht toen hij binnenkwam: „een beetje jong‟. Een soort verlegenheid, maar heel
gepassioneerd op dat veranderen met mensen, een heel betrouwbaar iemand, gedegen, daar ga
je gewoon op kunnen bouwen, heeft er ook iets voor over, hij gaat er echt behoorlijk op inleveren,
maar echt dat je denkt nou dat is iemand die gewoon uit het goede hout gesneden is, nog wat
verlegen, maar goed dat ga ik hem nog wel teruggeven, dat hij dat bij de klant niet moet doen.
Aanvankelijke een bepaalde gereserveerdheid, een enorm enthousiasme en ik vind het heel erg
leuk dat hij hier komt werken.”
Het leeftijdsaspect blijkt van de ideale normwerknemer blijkt niet alleen een weerslag te hebben op de
bovengrens, een kandidaat kan er ook „te jong‟ uitzien. Dit wordt in de tweede zin direct gekoppeld aan
zijn verlegenheid. Het is eerder al duidelijk geworden dat Changers een zelfverzekerde en stevige
verandermanager met charme zoekt, en een verlegen „jongen‟ past niet in dat plaatje. Door zijn
inhoudelijke verhaal, dat gepassioneerd, betrouwbaar, gedegen, enthousiast was, heeft Tjeerd het toch
op het competentiediscours gewonnen.
Er is zelfs een uitzondering voor Tjeerd gemaakt waar het de functie betreft. Bij het noemen van
de selectiecriteria bleek voor zowel Simon als Jill het vullen van de seniorenlaag een absolute must, want
„daarop kan Changers nu verder bouwen‟. Tijdens het gesprek blijkt Tjeerd geen senior te zijn, maar een
medior en wordt voor hem een uitzondering gemaakt op dat harde selectiecriterium. Simon ziet zelf ook
de inconsistentie van zijn selectiecriteria, zoals blijkt uit de laatste zin van onderstaand voorbeeld.
Simon: “Hij was gedegen en zo precies en zo netjes en zo gestructureerd, ja, dat kan ik wel
gebruiken, hahaha. Tjeerd had dat ook en op een gegeven moment viel het kwartje, dat we
zeiden, kijk het is geen senior, gaan we hem nou wel of niet iets aanbieden. Hij is 36 maar begint
niet als senior, maar hij gaat er wel heel snel naartoe groeien.”
Sarah: “Waarom is er voor hem dan een uitzondering gemaakt?”
Simon: “Omdat hij in potentie zeker senior gaat worden, maar ja, dat is het ...ik bedoel, hij gaat
senior worden en die ondergrens was, we gaan alleen maar senioren aannemen, maar dan zit er
dus een goed iemand tegen over je die zeker senior gaat worden en dan is de vraag doe je het
wel of doe je het niet? Ik heb gezegd, ik wil hem toch hebben, met zijn ervaring in de financiële
wereld, daar blijft gewoon een hoop te doen, wat er ook gebeurt.”
“Ruikt het wel goed genoeg?”
63
Simon geeft na de reden waarom hij voor Tjeerd een uitzondering maakt, ook het onderliggende
competentiediscours aan: Tjeerd is gedegen, netjes en gestructureerd, iets dat Simon, dus Changers, wel
goed kan gebruiken. In het geval van Tjeerd mag geconcludeerd worden dat de leeftijd (of senioriteit),
gender en charme niet de doorslag hebben gegeven, dat zijn de competenties die hij door middel van
goed samengebrachte persoonlijke en organisatiediscoursen heeft getoond in het gesprek.
Jasper past qua charme, leeftijd/senioriteit en gender precies in het plaatje van de ideale
verandermanager waar Changers naar opzoek is. Dit blijkt uit de reactie van Jill in het interview:
Jill: “Jasper? Ja, prima vent. Wat ik van hem heel leuk vond, ontspannen, relativerend, een hele
sterke passie kwam naar voren in dat mensenstuk, met mensen de dingen doen veranderingen
oppakken, heel geloofwaardig in zijn aanpak daarin en verder, ja humor, een geestig relaxt mens,
die volgens mij aardig met zichzelf in harmonie leeft.”
Sarah: “Wat dacht je toen hij binnenkwam?”
Jill: “Zou prima passen, hahaha. Ja, charmant, goed gekleed, open en gewoon een prettige kop
en gewoon een prima vent.”
Simon durft zelfs te stellen dat Jasper “boeren had moeten laten en aan Jill d‟r borsten moeten zitten om
het te verprutsen, beetje gechargeerd natuurlijk.” Dat hier sprake is van een echte fit mag duidelijk zijn en
een groot deel hiervan heeft te maken met het voorkomen van Jasper. In het begin van het gesprek
(fragment 8) zet hij deze eerste indruk kracht bij door zijn respect voor mensen te tonen en zijn
empathisch vermogen te presenteren. Hij doet dit door een persoonlijk verhaal te koppelen aan een
verhaal dat samenwerken met collega‟s betreft, en demonstreert hiermee de waarden van de organisatie
die hij in zijn persoonlijke leven ook aanhangt.
Fragment 8, Jasper, succes:
K: ja, dat is ook zo'n beetje de eerste vraag volgens mij, wie ben je als persoon.
O: ja ja ja.
K: en dat vind ik altijd de moeilijkst te beantwoorden vragen, want dat is iets dat je jezelf dan op de een of andere
manier van jezelf moet beschrijven. Ik heb dat getracht daar bovenin weer te geven (verwijst naar cv).
O: ja ja.
K: uhm, wat ik heel belangrijk vind is dat mensen echt echt respect voor elkaar hebben. En dat betekent uh uh
iemand die in mijn buurt heel vaak videoapparatuur opzet of computers aanzet of wat dan ook, die groet ik dus ook.
Dat is namelijk ook gewoon een hele aardige en IS ook echt een hele aardige vent. Dus gewoon zeg maar het
menselijke aspect vind ik gewoon het belangrijkste. Op het moment dat je, en dat zie ik ook altijd op het moment dat
je zeg maar uhm, iemand iets moet doen, meestal voor mij, uh als die mensen het met elkaar goed kunnen vinden of
kunnen vinden want het hoeft niet zo te zijn dat twee mensen elkaar zeg maar privé en ten huwelijk vragen,
O: kunnen samenwerken,
K: maar je moet de uhm uhm toegevoegde waarde van elkaar kunnen uhm herkennen en erkennen en ook beseffen
en ook daarmee de spanningen kunnen gebruiken.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
64
De manier waarop Jasper en Tjeerd hun persoonlijke verhalen samen laten komen met de
organisatiediscours is door goed aan te voelen wat wel en wat niet gezegd kan worden en het moment
waarop dingen gezegd kunnen worden te benutten. Daarnaast schakelen zij wel tussen persoonlijke en
organisatiediscoursen, maar doen dit geleidelijk en nemen daarin de selecteurs mee, of sterker nog het
lijkt erop alsof zij de selecteurs volgen. Het moment waarop in het gesprek met Jasper „samenwerken‟ laat
vallen, schakelt Jasper over op het organisatiediscours.
Niet alle sollicitanten zijn voor de functie van ondernemende verandermanager geschikt bevonden
door de selecteurs. Dit is, onder andere, te wijten aan het niet of niet op correcte wijze samenbrengen van
het persoonlijke en organisatiediscours, zoals in het volgende deel toegelicht wordt.
Zonder succes
Zoals in fragment 1 al zichtbaar werd, zijn niet alle kandidaten in staat de aansluiting te vinden met de
organisatie en de selecteurs. In het geval van Pieter was de timing van zijn persoonlijke verhaal slecht
gekozen en ontbrak het aan de link met een organisatiediscours. Dat achterwege laten van de koppeling
tussen persoonlijke en organisatie verhalen wordt door Campbell en Roberts al één van de redenen
gezien waarom kandidaten niet succesvol zijn in hun sollicitatie (2007:252). Een andere oorzaak van een
niet succesvolle sollicitatie is het te veel of te snel schakelen tussen organisatie en persoonlijke
discoursen. Zoals eerder aangegeven kunnen selecteurs hierdoor de link niet leggen tussen de
persoonlijke en organisatie verhalen en wordt het plaatje van de kandidaat die tegenover hen zit in de
functie waarvoor gesolliciteerd wordt niet ingevuld. Kandidaten die in het onderzoek van Campbell en
Roberts niet succesvol waren in het samenbrengen van de twee discoursen werden door de selecteurs in
het onderzoek „onprofessioneel‟ en „over emotioneel‟ of „koud‟ bevonden (2007:252).
Janneke (fragment 9) is tijdens haar gesprek „wetenschappelijk‟ overgekomen, iemand die vies is
van politieke spelletjes en niet kan verleiden (zoals uit de reactie van Jill na fragment 9 blijkt). Janneke lijkt
in onderstaand fragment niet snel genoeg tussen de persoonlijke en organisatiediscoursen te schakelen,
en daarbij wordt de scheiding tussen die twee discoursen door Janneke niet scherp gemaakt. Zo schrijft
zij de stilstand in haar persoonlijke carrièreontwikkeling toe aan de zorg die zij als alleenstaande moeder
heeft gedragen. Haar persoonlijke discours, wat overigens niet verwonderlijk is, is één geworden met haar
organisatie verhaal, maar in dit geval in negatieve zin waar het de normwerknemer van Changers betreft
(een flexibel, hard werkend persoon die niet in z‟n maag zit met kinderen of familie als er overgewerkt
moet worden). Daarnaast haalt Janneke een aantal werkervaringen aan (vormingswerker,
groepsbegeleiding) wat niet de harde beroepen representeert die de ideale verandermanager gevormd
hebben.
Fragment 9: Janneke, geen succes:
J: He, want je hebt de neiging om het argumenten op inhoud, nou dat stuk verleiding...
K: Ja, dat klopt, het is wel iets wat ik wil kunnen, het is wel iets dat ik wil ontwikkelen, maar dat is inderdaad wat ik bij
mezelf ook constateer wat ik moeilijk vind om de switch te maken in de richting die ik eigenlijk wil en nou volgens mij
“Ruikt het wel goed genoeg?”
65
heeft het er heel erg mee te maken, dat ik heel erg lang in de overheid ben blijven werken hè, en dat heeft er mee te
maken dat ik sinds mijn kinderen 2 en 3 zijn er dus alleen voor zorg, dat ik het gevoel heb om die stap te kunnen
nemen en niet de risico‟s te nemen, ik ben gewoon verantwoordelijk voor dat gezin, maar goed, ze zijn nu 15 en 16
en nu komt er wat meer ruimte, en nu kan ik eindelijk mijn passie laten spreken, en ik heb me gewoon jarenlang niet
ontwikkeld. Terwijl ik wel dat wel aansluit bij hoe ik in elkaar zit. Dat conceptuele is nu wel heel sterk ontwikkeld...
J: nou kijk het voorbeeld als je bij een bureau werkt, je kan elkaar meenemen op acquisitie, je kan gezamenlijk in
projecten staan, hè, maar ik zie in het cognitieve en het inhoudelijke zie ik ook een ja, ik denk dat je daar veel in kunt,
en dat andere ja, ik denk dat je daar nog een boel in moet ontwikkelen.
K: Ja, ik zoek ook ergens de mogelijkheid om dat meer te kunnen ontwikkelen.
J: Ja, ja, je zal zien, er wordt hier een hoop gelachen en ook verleid, en ja, niets onder de gordel ofzo, maar dat spel
speel je ook met klanten, ha, ik kan iemand vreselijk onder druk zetten in een acquisitiegesprek door vragen te stellen
waar jij vreselijk van zou schrikken. En ja, iedereen heeft z‟n eigen manier, het hoeft niet allemaal op dezelfde manier
te gaan, zeker niet, maar ja, dat dat ....
K: Ja, ik heb natuurlijk voor een deel ook wel ervaring met dat spel
Dat het ideaal beeld van de verandermanager niet gender-neutraal is, wordt in bovenstaand fragment in
combinatie met de reactie van Jill bevestigd. Waar Janneke vertelt over de zorg die zij alleen voor haar
kinderen heeft gedragen en de verantwoordelijkheid die dat met zich mee heeft gebracht, refereert Jill aan
de ontwikkeling van Janneke die stil heeft gestaan, de reden daarvan lijkt er niet toe te doen aangezien
deze door Jill niet genoemd wordt.
Jill: “Ik ben in het gesprek erg bezig geweest met wat zou wel werken tussen jou en ons en zie
gewoon wat zwakke punten. In eerste instantie komt ze goed over, maar het is meer een
wetenschappelijk type dan een veranderaar. Zij heeft hoge normen, want op een gegeven
moment zei ze ook, denk je dat als je hier komt werken je ook een gesprekspartner bent voor SG
en GSP, zou je hun kunnen overtuigen? Zij dacht van wel. Dus toen ik vroeg: „Waarom ben je dan
op dit moment geen SG of GSP of waarom je dan waar je zit?‟ Toen zei ze dat ze niet van de
spelletjes hield. Nou, daar komt dat wetenschappelijke, alles correct en juist en volgens de regels
en anders liever niet. In de veranderingstrajecten die wij doen daar kom je toch die spelletjes wel
tegen en bij ons vind ze het misschien wel vies, dat verleiding ook een belangrijke rol speelt. .
Maar eerlijk gezegd denk ik dat ze te ver van ons af staat, ze had het al eerder moeten weten.
Want ze is als persoon wat buiten schot gebleven en ze had wel een aantal goede voorbeelden
van hoe ze dingen bij elkaar heeft gebracht en dingen toch op een andere manier heeft laten
samenwerken. In een bestaande realiteit, maar ja, het is toch een overheidsomgeving, dat is ook
wat ik bedoel met die harde omgevingen, want is dat dan vergelijkbaar met wat wij doen? Nee,
niet bepaald.”
In dit citaat lijken alle eigenschappen die Janneke heeft laten zien, het degelijke (wat in Tjeerd nog
gewaardeerd werd), de hoge norm (terwijl ambitie toch als een absolute must is genoemd door de
“Ruikt het wel goed genoeg?”
66
selecteurs) en correctheid en juistheid lijken verleiding in de weg te staan. Tot slot verwijst Jill naar het
ontbreken van ervaring in de harde omgevingen, wat de overheidsomgeving niet is wat haar betreft. Dat
Janneke er wel goed uit ziet en in eerste instantie goed overkomt, zijn onbelangrijk geworden.
Ook Klaas was niet succesvol in zijn sollicitatiegesprek. Dit kan met zijn „te bruine‟ uiterlijk te
maken hebben, waar Jill naar vroeg terwijl Klaas een organisatie verhaal vertelde. Zijn kleur is een
herkenningspunt gebleken aangezien Jill hem hier in het interview weer mee voor de geest kon halen.
Een type fout dat door Campbell en Roberts buiten beschouwing is gelaten, is wanneer het
organisatiediscours niet aansluit bij de organisatie waar gesolliciteerd wordt en dit bijna expliciet door de
selecteur benoemd wordt. Een voorbeeld van een dergelijke mismatch geeft Klaas in fragment 10.
Fragment 10: Klaas, geen succes:
K: waar ik ongelukkig van zou worden is een opdracht dat ik ergens bij voorbaat het gevoel heb, daar moet ik niet zijn,
dat je het hele sterke gevoel hebt dat ik aan een mission impossible bezig ben.
J: ja, en wat doe je dan?
K: nou dan dan goed over nadenken of je dat wel wil. Goed over nadenken of je dat wel wil. En dan doe ik het altijd.
J: maar waarom zou je het dan toch doen?
K: omdat je toch het idee hebt, daar moet je toch iets kunnen bereiken. Maar dat is toch ook erg lastig, want kun je
dat wel.
J: ik vind het zelf altijd wel belangrijk dat je in die zin kritisch blijft en dat je niet maar je traject loopt, welwetend dat het
toch geen zin heeft, als mensen dat zouden doen zou ik dat wel erg vinden.
Klaas geeft aan dat hij een opdracht altijd als een uitdaging zou zien en altijd aan zou gaan. Hij brengt dit
niet samen met een persoonlijk verhaal waardoor het een losstaande opmerking wordt, waarin hij zichzelf
tegenspreekt door eerst aan te geven ongelukkig te worden van dergelijke opdrachten, om vervolgens
aan te geven dat hij desalniettemin iedere opdracht zou accepteren. Jill is het hier duidelijk niet mee eens
en koppelt dit gedrag aan een gebrekkige kritische houding (competentiediscours) en zelfs dat zij dat niet
zou tolereren in haar organisatie (dat zou ze erg vinden). Naast het uitblijven van de link tussen
persoonlijk en organisatiediscours, zijn uiterlijke verschijning die niet binnen het plaatje van Changers
past, bleek Klaas ook te specialistisch op ICT-gebied te zijn, waardoor hij voor Changers een te groot
risico zou vormen wat plaatsbaarheid betreft.
Simon: “Klaas is niet aangenomen omdat hij te ICT-gericht is. Je kan hem dus alleen maar
inzetten op dat gebied, maar andere mensen kan ik en bij MK neerzetten en in de bankwereld en
bij een bloemenveiling. Maar hem, hij was te specialistisch, maar het zou best wel eens kunnen
dat hij, we zijn nu met een klant bezig om een vastgelopen ICT-traject vlot te trekken, dus het zou
best wel eens kunnen dat hij ineens een van onze specialisten gaat worden. En dat hij dan alsnog
meedoet.”
“Ruikt het wel goed genoeg?”
67
Maar waar Simon hem nog wel in het achterhoofd houdt, lijkt Jill Klaas volledig afgeschreven te hebben
als mogelijke collega. In onderstaand citaat geeft Jill haar mening over Klaas.
Jill: “Mijn eerste indruk, en die is ook niet verdwenen, te glad, te oppervlakkig, teveel met zichzelf
bezig. Hij had het allemaal wel door. Al heel snel wist ik, dat gaat niet gebeuren. Ja, op die
elementen. Niet fijn besnaard genoeg, nog een nieuwe term. Hij was vooral veel met zichzelf
bezig. Terwijl hij wel wat in z‟n mars heeft, absoluut, maar ja, kort gezegd...het ruikt niet goed
genoeg.”
De indruk die Jill van Klaas had op basis van het gesprek en zijn uiterlijke verschijning, is dat het een
gladde man was. Mogelijk staat te glad voor onbetrouwbaar en achter de ellebogen, wat zij versterkt door
aan te geven dat hij teveel met zichzelf bezig is. In dit citaat spiegelt Jill zich nogmaals met een kandidaat
een spreekt uit dat hij niet het niveau van een Changer heeft, hij was namelijk niet fijn besnaard genoeg.
Hij had niet de sensitiviteit en fijn gevoeligheid die zij van een verandermanager verwacht en eist.
Rolverdeling selecteurs
Opvallend in dit hoofdstuk is dat Jill de meest aanwezige en soms enige selecteur van Changers lijkt te
zijn. Het is ook om die reden dat zij, met haar uitgesproken mening en duidelijke uitspraken, niet als een
selecteur lijkt over te komen die de moeite neemt om verder te kijken dan het uiterlijk van kandidaten en
haar eerste indruk. Doordat Jill erg op haar gevoel vertrouwd in selectiegesprekken, “het ruikt niet goed
genoeg” is inmiddels een thema geworden aan de lunchtafel van Changers, en haar hart op haar tong
heeft en inconsistent is in haar mening over bijvoorbeeld vrouwen in relatie tot gender, lijkt Jill het
volledige selectieproces vorm, inhoud en kleur te hebben gegeven. In de eerste en de derde fase is
Simon minstens zo betrokken geweest bij het selectieproces. Hij staat hierin minder op de voorgrond en
heeft een meer observerende rol. De rolverdeling tussen Jill en Simon is geen toevalligheid. In dit laatste
deel van deze paragraaf wordt de rolverdeling zoals deze in de onderzoeksmomenten tussen de
selecteurs lijkt te zijn, toegelicht.
Van vrouwen die voor de functie van ondernemende verandermanager komen solliciteren, wordt
verwacht dat zij aan het overheersend masculiene ideaalbeeld van de selecteurs voldoen om kans te
maken voor de functie geselecteerd te worden. Dat er enige inconsistentie in dit ideaalbeeld zit, is met de
selectie van Tjeerd en Jasper, die beiden tijdens hun gesprek een aantal feminiene eigenschappen
hebben getoond, zichtbaar geworden. Deze inconsistentie is ook in de rolverdeling tussen Jill en Simon te
herkennen, zo geeft Jill tijdens een van de gesprekken aan, dat zij maar wat blij is dat er binnen
afzienbare tijd een secretaresse begint bij Changers, zodat zij de K-klussen van Jill kan overnemen. De K-
klussen die zij opnoemt zijn klussen die bij de traditionele rolverdeling tussen mannen en vrouwen, als
vrouwentaken werden beschouwd.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
68
Fragment 11
S: je zal dadelijk ook merken dat heel veel dingen binnen het bedrijf nog niet af zijn, het bedrijf is voor 40-50% is het
nu klaar en de andere helft wordt door de medewerkers die we nu aannemen, wordt het gevormd he, dus ja, wij
krijgen volgende maand ons eerste CRM-systeempje, ja spannend, dan gaan we eens het een en ander vast leggen.
Volgens mij hebben we nog maar net een declaratieformulier op orde.
K: jajajajaa, dat is leuk ook.
J: maar echt hoor, dat is ook het ondernemende veranderen, we zijn geen gespreid bedje nog. He, de filosofie die
staat en daar hechten we zeer aan, we hebben stijl en kwaliteit, maar ook heel veel moet gewoon nog gerealiseerd
worden. Dus uhm he een zekere bijdragen is ...
K: maar dat is ook leuk. Je moet zelf koffie zetten, ja dat is leuk.
J: ja, we krijgen vanaf 1 oktober een secretaresse, nou dat is mooi, want ik heb alle K-klussen nu wel een beetje
gezien en dan geeft ook weer wat rust en dan kan ik echt met uh
K: met klanten
J: ja, zo gaat het wel. Nu moeten we weer de glazenwasser regelen, dus de ruiten zijn wat vies, dus dat zou bij mijn
moeder niet gebeuren.
Waar Simon bij het ongespreide bedje denkt aan CRM-systemen en declaratieformulieren die in de
kinderenschoenen staat en door medewerkers van Changers uitgewerkt en volwassen gemaakt moeten
worden, geeft Jill aan dat zij het regelen van de glazenwasser zat is, en daarbij lijkt ze zich te
verontschuldigen dat de ruiten vies zijn (bij haar moeder thuis zou dat nooit gebeuren). Uit dit fragment
blijkt dat de traditionele rolverdeling naar geslacht binnen Changers in stand gehouden wordt. Dat terwijl
van de vrouwen die komen solliciteren een rits masculiene eigenschappen gevraagd worden.
Ook in het selectieproces zijn de rollen tussen Jill en Simon volgens een traditioneel patroon
verdeeld. Jill organiseert, houdt het gesprek op gang en is zij duidelijk de spokesperson van Changers14
.
Simon lijkt de beslissingen te nemen, hij is bij een aantal afwezig, verlaat of vertrekt halverwege het
gesprek om acquisitieactiviteiten te doen en in de gesprekken observeert hij de kandidaat en geeft zo nu
en dan een samenvatting met een enkele vraag. De rolverdeling zoals die zojuist uiteengezet is, is in
fragment 12 goed zichtbaar. Het gesprek gaat tussen Jill en de kandidaat, totdat Simon het gesprek
onderbreekt en een samenvatting geeft van wat hij geobserveerd heeft.
Fragment 12
K: nee nee. Uhm, .......................
J: ik zou je graag nog willen vragen...
K: ja jaja,
J: ja, wie ben ik?
S: je ....zoals je dat net ook aan gaf he, no-nonsense, ben wel resultaatgericht en nou dat vind ik belangrijk en ja wat
vind ik dan minder belangrijk of met andere woorden, wat ik niet leuk vind, is inderdaad beheerstaken te nemen, je
houdt van innovaties dat heeft waarschijnlijk ook te maken met je resultaatgerichtheid, dus daar was ik een beetje
14
het ontstaansverhaal van Changers wordt in de gesprekken structureel door Jill verteld
“Ruikt het wel goed genoeg?”
69
naar aan het...dan heb ik daar een beeld van. Dan heb ik een type persoon voor me die houdt van een afgeronde
opdracht met een goed resultaat.
K: ja absoluut
S: en daar nog heel eventjes van genieten, niet te lang en dan weer absoluut doorgaan in een andere omgeving. Dus
volgende waar ik naar opzoek ben, is dan hou je juist van complexiteit of juist niet, uhm zit die complexiteit dan juist in
mensen of in het proces dat was eigenlijk een beetje waar ik naar aan het
J: dat was de volgende vraag hè?
S: nou ik wilde het niet vragen, maar ik ga gewoon dat zeggen en dan zie ik wel.....
In de op een na laatste zin vult Jill Simon aan, maar blijkbaar niet juist, want Simon corrigeert haar en
geeft aan hoe hij het wel bedoelt. Een zelfde soort correctie vindt in een ander gesprek plaats, hierbij lijkt
het alsof Jill de rollen tracht om te draaien en het gesprek van Simon wil overnemen en de kandidaat „te
hulp‟ wil schieten wanneer ze ziet dat deze het moeilijk heeft met het vinden van een antwoord op de
vraag van Simon naar het type opdracht waar de kandidaat niet blij van wordt. Wanneer Jill de vraag om
wil draaien, corrigeert Simon haar, omdat het antwoord op Jill‟s vraag niet de informatie oplevert die hij
van de kandidaat wil krijgen.
Fragment 13
S; ik ben nog opzoek naar, wat moet je X nou niet laten doen, je hebt net een paar dingen aangegeven, maar....
K: er zijn eigenlijk niet zoveel dingen.
S: ik heb hier een lijstje van dingen die je wel wil, en ik heb hier drie punten van dingen die je niet wil doen.
K: het is niet zo dat ik bij voorbaat zeg, dit wil ik gewoon niet.
S: ja maar, zoals ik al zei: ....
K: de vraag is me wel vaker gesteld van wat hè.
J: maar draai het eens om? Van wat voort soort opdracht wordt je gelukkig?
S: ja maar, die heb ik wel.
Simon lijkt de uiteindelijk gespreksleider, juist omdat hij zich veel afzijdig houdt en observeert, terwijl Jill
het gesprek aan de gang houdt en de sollicitanten hier en daar op hun gemak stelt, wanneer Simon hen
het vuur aan de schenen legt. Zoals eerder aangegeven is dit tegenstrijdig aan de geslachtsneutraliteit die
Simon en Jill beide claimen. Uiteraard zitten in de gesprekken een heleboel momenten die wel
geslachtsneutraal zijn, maar de rolverdeling tussen Jill en Simon is in nagenoeg alle gesprekken
hetzelfde. Dit valt extra op wanneer Jill een gesprek alleen voert. De toon van een gesprek, verandert in
het geval van fragment 12, doet meer als een coachingsgesprek dan als een sollicitatiegesprek aan. De
feminiene eigenschappen van zowel de kandidaten als Jill krijgen in deze gesprekken de bovenhand,
terwijl tijdens de gesprekken waar Simon bij aanwezig is de focus op de masculiene eigenschappen van
de sollicitanten ligt.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
70
3.4 Resumé
In de eerste twee fasen van het selectieproces ontstaat het beeld van een ideale normwerknemer die
geschikt is voor de functie van ondernemende verandermanager. De normwerknemer heeft overheersend
masculiene eigenschappen, is niet ouder dan 50 jaar, verkeerd fysiek in goede conditie en is niet te groot
van postuur. Het onderliggende competentiediscours en assumpties maken deze selectiecriteria voor de
selecteurs van belang. Zo blijken discipline, energie, hardheid, zelfvertrouwen, flexibel, ambitieus,
senioriteit en carrièregericht de belangrijkste selectiecriteria in de eerste twee fasen te zijn. De derde fase
geeft een draai aan deze selectiecriteria, want zodra een kandidaat de juiste uitstraling mist, kan zij aan
alle andere selectiecriteria voldoen, maar is de kans dat ze aangenomen wordt nihil, mits je een jonge
man bent die uit de bankwereld komt, dan kan er een uitzondering op de senioriteit worden gemaakt,
omdat het zonde is om aanstormend talent te laten lopen. Deze inconsistentie vindt niet alleen plaats in
de interactie met sollicitanten, ook tussen de selecteurs onderling blijkt een rolverdeling te gelden die niet
past binnen het beeld van de ideale normwerknemer en de geslachtsneutraliteit die beide selecteurs
nastreven.
Het selectiecriterium dat niet onderhevig lijkt aan de „grillen‟ van de selecteurs is de wijze waarop
kandidaten persoonlijke en organisatiediscoursen in het gesprek samenbrengen. Waar dit op de juiste
manier gebeurt door een persoonlijke ervaring over het implementeren van organisatie procedures,
persoonlijke waarden en vaardigheden demonstreren die aansluiten bij de organisatie en moeizame
situaties uit het verleden als uitdaging doen voorkomen, heeft een sollicitant goede kans aangenomen te
worden op de functie van ondernemende verandermanager, het maakt dan niet uit dat je niet aan het
normbeeld en de eerder geldende selectiecriteria voldoet. Tegenovergesteld geldt ook, wanneer je als
kandidaat persoonlijke verhalen niet aan organisatiediscoursen weet te koppelen door te snel en te veel
tussen deze twee te schakelen of door niet aan te sluiten bij het organisatiediscours van Changers, dan
kan je nog zo goed aan het plaatje van de normwerknemer voldoen, maar de klik met de organisatie en
de selecteurs ontbreekt. Of zou het uiteindelijk inderdaad alleen om dat ene criterium dat Jill noemde
draaien “het ruikt niet goed genoeg.”?
“Ruikt het wel goed genoeg?”
71
4. Conclusies
In de inleiding van deze scriptie is de doelstelling van dit onderzoek als volgt geformuleerd: dit onderzoek
tracht een bijdrage te leveren aan de inzichten over de theoretische en praktische separatie tussen
competentiedenken en het categoriseren in selectieprocessen met als doel het vergroten van gelijke
kansen op de arbeidsmarkt, ongeacht afkomst, geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, lichaamspostuur,
enzovoorts. In de voorgaande hoofdstukken is beschreven hoe het onderzoeksproces heeft
plaatsgevonden. Via theorievorming, dataverzameling, data-analyse en empirische onderzoeksresultaten
worden in dit hoofdstuk antwoorden op de deelvragen en de centrale onderzoeksvraag geformuleerd. Het
hoofdstuk wordt afgesloten met een discussie waarin aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden
gedaan.
4.1 Deelvragen
Door een koppeling tussen de resultaten uit het theorie onderzoek en de resultaten uit het empirische
onderzoek worden in deze paragraaf de deelvragen die in de inleiding geformuleerd zijn beantwoord.
Hiervoor wordt de omgekeerde volgorde van de onderwerpen in hoofdstuk 1 gehanteerd.
Competentiegericht selecteren
De vraag waarin het competentiedenken centraal staat, is:
“Kunnen competenties neutraal geformuleerd en bij sollicitanten objectief herkend worden door
selecteurs? En zo niet, waardoor wordt dit verhinderd?”
De aanname die in het de tweede helft van de vraag is gedaan, namelijk dat het niet mogelijk is om
competenties neutraal te formuleren en objectief bij sollicitanten te herkennen, is een correcte
veronderstelling geweest. In het theoretisch kader bleek al dat de betekenis die aan competenties
toegekend wordt afhankelijk is van de opstellers van de competenties en de context waarin zij zich
bevinden. Het formuleren van assumptieneutrale competenties is niet mogelijk omdat mensen nu
eenmaal hun geschiedenis, ervaringen, meningen en een eigen identiteit hebben. In het empirische
onderzoek is een bevestiging van de theorie gevonden doordat in het advertentieranken respondenten in
een grote verscheidenheid van tekstonderdelen dezelfde competenties herkennen en vice versa.
Daarnaast hebben respondenten uiteenlopende definitie voor door hen herkende competenties
geformuleerd. De context waarin mensen zich bevinden beïnvloed blijkbaar de kaders die gelden bij het
definiëren van selectiecriteria zoals competenties. Deze kaders vormen de basis van het
“Ruikt het wel goed genoeg?”
72
categorisatieproces, waarmee het categorisatieproces het knelpunt is voor een neutrale betekenis van
competenties.
De vraag of competenties objectief zijn te herkennen bij sollicitanten kan naar aanleiding van de
onderzoeksresultaten ook negatief beantwoord worden. Uit het onderzoek van Rubin (1997) bleek al dat
selecteurs zichzelf spiegelen in de selectiecriteria waar zij sollicitanten aan meten. Jill en Simon bleken
ditzelfde mechanisme toe te passen op het leeftijdsaspect. Daarnaast is de afstand die sollicitanten
hebben tot de normwerknemer, die door middel van een onderliggend competentiediscours en het
categorisatieproces vorm krijgt, bepalend voor de mate waarin competenties herkend worden door de
selecteurs. De mate van herkenning van een normwerknemer speelt in de cv-selectie een belangrijke rol,
omdat er beperkte informatie over de sollicitant voor handen is. Lucia en Lepsinger (1999) zien tot slot
een groot nadeel van competentiegericht selecteren vanwege de vergankelijkheid van competenties, wat
alles te maken heeft met de contextgebondenheid van de betekenis van competenties: competenties
verouderen. “Recruiting in the present but for the past in generally thought to be a bad idea.” (1999:174)
Categorisatieproces
Zoals uit het antwoord op de vorige deelvraag bleek, speelt het categorisatieproces een centrale rol in het
formuleren en definiëren van competenties, omdat deze gebaseerd worden op een normwerknemer die
mede door middel van het categorisatieproces vorm krijgt. De deelvraag waarin de rol van het
categorisatieproces gekoppeld wordt aan het competentiedenken, luidt als volgt:
“Wat is de input vanuit het categorisatieproces en vanuit het competentiedenken bij het vormen
van een beeld van de normwerknemer? En is dit onderscheid te maken?”
Het categorisatieproces is een noodzakelijk en natuurlijk proces dat mensen nodig hebben om te
overleven. Het plaatst prikkels die mensen waarnemen in categorieën waar stempeltjes op gedrukt
worden: goed, kwaad, licht, donker, koud, warm, goedkoop, duur, enzovoorts. Dit proces speelt bij het
vormen van een normwerknemer, omdat de categorieën het kader zijn waarbinnen de ideale werknemer
samengesteld wordt. In het onderzochte selectieproces wordt dit kader zowel door innerlijke als uiterlijke
kenmerken gevormd, al zijn de uiterlijke kenmerken niet op zichzelf staand, daar worden door middel van
een onderliggend competentiediscours innerlijke kenmerken aan verbonden. Er vindt een wisselwerking
plaats tussen het categorisatieproces en het competentiediscours waarbij geen onderscheid gemaakt kan
worden wat welke normen voedt. Met zekerheid kan gesteld worden dat het categorisatieproces en het
competentiedenken een gelijke input hebben voor de normwerknemer. Schematisch ziet dit er als volgt
uit:
Context
Categorisatieproces Competentiedenken
Normwerknemer
“Ruikt het wel goed genoeg?”
73
Uit deze schematische weergave wordt de wisselwerking tussen het competentiedenken en het
categorisatieproces zichtbaar. Beide mechanismen worden gevoed door de context die
persoonsgebonden is en daarom tussen mensen altijd verschilt. Een normwerknemer ziet er om die reden
voor geen twee selecteurs hetzelfde uit. De rolverdeling tussen selecteurs is daarom van belang om in
ogenschouw te nemen bij het onderzoeken van selectiecriteria omdat bepalend kan zijn voor het beeld
van de normwerknemer. In het geval van Changers is dit in de eerste twee fasen Jill geweest en in de
derde fase Simon.
Diversiteit
Vanuit de drie benaderingen van diversiteit is de gelaagdheid zichtbaar gemaakt die in de theorie aan
diversiteit en mensen die diversiteit vormen wordt toegekend. De vraag blijft of in de praktijk ook sprake is
van gelaagdheid in eigenschappen en kenmerken als zijnde surface-level en deep-level diversiteit. De
deelvraag waarin dit centraal staat, is:
“Verandert de verhouding tussen de werking van het categorisatieproces en competentiegericht
selecteren wanneer de afstand tussen sollicitant en selecteurs vermindert? En zo ja, betekent dit
dat er sprake is van gelaagdheid in diversiteit?”
De vooronderstelling dat de verhouding tussen het categorisatieproces en het competentiegericht
selecteren verandert, kan deels worden bevestigd. De afstand tussen sollicitanten en selecteurs is het
grootst in de eerste fase en het kleinst in de derde fase van het selectieproces. In de eerste fase spelen
de vooraf opgestelde competenties een noemenswaardige rol, en is er minder sprake van herkenning van
persoonskenmerken in de advertentie dan dat er competenties herkenbaar zijn. De verhouding tussen het
competentiedenken en het categorisatieproces verandert bij de cv-selectie doordat aan
persoonskenmerken zoals leeftijd, een onderliggend competentiediscours is gekoppeld. In de laatste fase
van het selectieproces spelen, bewust, de uiterlijke kenmerken van sollicitanten een overheersende rol.
Door de wisselwerking tussen het categorisatieproces en competentiedenken kan de scheiding die in de
vooronderstelling gemaakt is, in praktijk niet gehandhaafd worden, deze scheiding blijft theoretisch. Dit
betekent automatisch dat er wel gesproken kan worden over categorieën kenmerken die mensen hebben,
deze categorieën kunnen alleen niet in niveaus worden opgedeeld omdat dit suggereert dat zichtbare
kenmerken op zichzelf staande feiten zijn (wat klopt zolang er geen categorisatieproces in het spel is),
terwijl de betekenis die daaraan gekoppeld wordt door middel van niet-zichtbare kenmerken bepalend is
voor het uiterlijke kenmerk dat waargenomen wordt. Dit is het resultaat van het categorisatieproces.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
74
4.2 Onderzoeksvraag
De centrale onderzoeksvraag zoals die aan het begin van het onderzoek geformuleerd is, luidt:
“Wat is het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke
categorisatieproces en welke rol speelt dit spanningsveld in de verschillende fasen van het
selectieproces?”
Met het beantwoorden van de deelvragen is het antwoord op de centrale onderzoeksvraag al voor een
groot deel geformuleerd. Het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke
categorisatieproces zit in de noodzaak van mensen om te categoriseren. Dit proces staat een non-
essentialistische diversiteit in de weg doordat mensen geneigd zijn op basis van een spaarzaam aantal
kenmerken, één kenmerk kan genoeg zijn, een volledig pakket eigenschappen aan iemand toe te dichten.
Het competentiegericht selecteren lijkt het categorisatieproces te kunnen vermijden en dat is in theorie
ook het geval, doordat de eisen aan een functie gekoppeld worden en niet aan de sollicitanten. In het
selectieproces wordt een persoon gezocht die deze functie optimaal kan invullen en dus ontstaat de
koppeling van de functie aan een mens. In de praktijk blijkt dat er een wisselwerking tussen
competentiegericht selecteren en het categorisatieproces is, waardoor competenties niet de neutraliteit
bevatten die zij moeten hebben om een objectief selectie-instrument te vormen. In het spanningsveld
tussen competentiedenken en het categorisatieproces wordt vorm gegeven aan een normwerknemer die
centraal staat in alle fasen van het selectieproces. Sollicitanten toetsen zichzelf aan dit normbeeld bij het
lezen en beoordelen van de advertentie die vanuit het beeld van de normwerknemer is opgesteld. In de
selectiefasen, waarin de selecteurs keuzes maken tussen de verschillende sollicitanten, worden de
sollicitanten niet zozeer met elkaar vergelijken als wel met het normbeeld.
Het effect van de twee mechanismen en de „tussenkomst‟ van een normbeeld in
selectieprocessen is dat niet vanaf een afstand naar de sollicitanten gekeken wordt, maar dat een
sollicitant getoetst wordt aan een beeld dat reeds bestaat. Voor selecteurs heeft dit tot gevolg dat zij zich
blindstaren op de gewenste eigenschappen die vanuit hun categorisatieproces vormgeven aan het
normbeeld. Eigenschappen die niet tot het categorisatieproces horen, behoren daardoor niet tot een
normbeeld en dit kan tot gevolg hebben dat eigenschappen van een sollicitant die in waardevol voor het
invullen van een functie kunnen zijn, over het hoofd worden gezien omdat zij niet herkend worden en
daardoor afwijken van het normbeeld, terwijl selecteurs juist opzoek zijn naar overeenkomsten van de
sollicitant met het normbeeld. Door de nadruk op vereiste competenties te leggen wordt de werking van
het categorisatieproces versterkt, doordat competenties categorieën eigenschappen betreffen die
wenselijk zijn en dus het normbeeld vormen. Competentiegericht selecteren is daarmee geen
tegengestelde van het categorisatieproces maar een ondersteuning van categoriseren, omdat een
onderscheid tussen de categorieën „wenselijke‟ en „niet-wenselijke‟ functionele eigenschappen gemaakt
wordt.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
75
Competentiegericht selecteren als onderdeel van diversiteitsbeleid lijkt een contradictio in
terminis. Er wordt immers een beroep gegaan op de bestaande kaders en categorieën van de selecteurs.
Het spreekwoord „wat de boer niet kent dat eet hij niet‟ blijft door mijn hoofd spelen. Met
competentiegericht selecteren wordt een onderscheid gemaakt tussen competenties waarmee de
selecteur bekend is en competenties waarmee de selecteur niet bekend is. Het bekende is vorm gegeven
door zijn eigen „kudde‟ en dat wat niet bekend is, is vreemd en zal in eerste instantie met argwaan
benaderd worden, totdat het gecategoriseerd kan worden op basis van ervaring. Een selecteur blijft door
middel van competentiegericht selecteren dus opzoek naar het bekende, de overeenkomst, en laat daarbij
het onbekende, het verschil, links liggen. Het mirroring effect dat in dit onderzoek op basis van leeftijd een
rol gespeeld heeft, laat de „angst‟ voor het vreemde, het onbekende, het verschil, duidelijk zien. Om
diversiteitsbeleid een serieuze kans te geven, moet deze angst overwonnen worden waardoor de weg vrij
is voor „anders‟. Competentiegericht selecteren is hierin geen oplossing. De zoektocht naar „hetzelfde‟ kan
door deze angst voor het vreemde onmogelijk overwonnen worden, zo wordt in de discussie geopperd.
4.3 Discussie
Bij selecteren wordt in de basis een beroep gedaan op categorisatie, namelijk een keuze tussen de
categorieën geschikt en ongeschikt. Geschikt heeft daarbij een positieve connotatie en ongeschikt een
negatieve. Het oordelen over en beoordelen van kenmerken die sollicitanten bezitten, vraagt om
ondersteuning van het categorisatieproces om een keuze te kunnen maken. Om dit oordelen en
beoordelen los te laten, lijkt het alteriteitsdenken van Janssens en Steyaert (2001) een oplossing te
bieden. Wanneer ruimte wordt gecreëerd voor de ander om te zijn wie zij is en het eigen tijdelijk
losgelaten wordt, ontstaat een ruimte waarin noch het verschil noch de overeenkomst centraal staat, maar
enkel wat er is een rol speelt. Daarbij hoeft in die ruimte niet direct een oordeel geveild te worden, maar
kunnen alle partijen „zijn‟ zonder dat dit goed of fout, geschikt of ongeschikt is. Er ontstaat ruimte om
nieuwsgierigheid toe te laten en de ander te onderzoeken zonder daar direct een oordeel over te geven of
in een categorie te hoeven plaatsen. De oplossing voor een „neutraal‟ selectieproces is hiermee nog niet
gevonden, maar wel met het overwinnen van de angst voor het vreemde, waardoor het vreemde meer
kans krijgt dan zonder het alteriteitsdenken.
Zoals uit de onderzoeksresultaten blijkt, heeft de afstand tussen sollicitant en selecteur invloed op
de neutraliteit van het selectieproces. Zolang de afstand groot is, kan een zekere mate van objectiviteit
behouden worden mits zonder tussenkomst van een normbeeld. Het lijkt dus wenselijk de afstand tussen
de selecteur en de sollicitanten groot te houden. Een mogelijkheid hiervoor is de keuze niet te leggen bij
de manager of afdelingshoofd die direct verantwoordelijk wordt voor de sollicitant, maar bij iemand die
meer afstand tot de werkomgeving heeft de selectie te laten uitvoeren. Bestaande invulling hiervan is de
tussenkomst of ondersteuning van een HR-manager uit de eigen organisatie of het uitbesteden van de
selectieprocessen aan wervings- en selectiebureaus. Het normbeeld blijft hierin waarschijnlijk een grote
“Ruikt het wel goed genoeg?”
76
rol spelen omdat de informatie over de in te vullen functie gekleurd door de manager of het afdelingshoofd
aan de „externe‟ selecteur wordt overgedragen. Om de „juiste‟ persoon te selecteren is een scherp beeld
nodig waarnaar gezocht moet worden. Het normbeeld wordt hierbij bewust gehanteerd en uitgesproken.
Gesteld kan worden dat de selectieprocedure waarin iedereen gelijke kansen heeft, niet gevoed
wordt door een normwerknemer. Immers, die normwerknemer geeft altijd vorm en beeld aan de ideale
sollicitant, wat betekent dat iedereen die daarvan afwijkt, niet ideaal is. Mogelijk vervagen de uiterlijke
kenmerken van de normwerknemer door veranderende kaders van het categorisatieproces. Kinderen
komen nu al van jongs af aan met andere „kuddes‟ in aanraking, waardoor hun categorisatieproces
andere kaders aanmaakt dan dat van hun ouders (alhoewel ouderlijke invloed niet uit te vlakken is). De
uiterlijke kenmerken op basis waarvan het categorisatieproces haar werk doet, verplaatsen zich misschien
meer van biologische kenmerken naar kleding en haardracht.
Wat betreft de gendernorm moeten rigoureuzere veranderingen plaats vinden om het normbeeld
te beïnvloeden. Zoals Rubin (1997) aangaf, moeten organisaties van scratch opnieuw opgebouwd,
ingedeeld en gestructureerd moeten worden waarin de feminiene input gelijk is aan de masculiene input.
Pas wanneer mannen en vrouwen in alle poriën van organisaties en wet- en regelgeving gelijk gesteld
zijn, bestaat de juiste voedingsbodem voor gelijke kansen op de arbeidsmarkt, al blijft de situatie bestaan
dat alleen vrouwen kinderen kunnen krijgen en daar rekening mee gehouden moet worden in
werksituaties, ook het beeld dat over carrièreontwikkeling en ambitie bestaat zal danig op de schop
moeten om het normbeeld van de ideale werknemer genderneutraal te krijgen.
Vervolgonderzoek op basis van de resultaten van dit onderzoek, kan een aantal kanten op. Zo is
het interessant om een uitwerking te vinden het alteriteitsdenken binnen selectieprocessen. Er moet
immers geoordeeld en beoordeeld worden, zonder daarbij te veroordelen, de vraag is alleen hoe?
Daarnaast lijkt het mij interessant om te kijken naar de verandering van kaders die het categorisatieproces
vormgeven over tijd. Is het waar dat de kaders van het categorisatieproces vager en breder worden
naarmate een maatschappij multicultureler en diverser wordt? Tot slot: bij de partnerkeuze van mensen
spelen de reukorganen een belangrijke rol, waarom zou dit anders zijn in selectieprocessen? Dus een
onderzoek waarin de onderzoeksvraag is: Ruikt het wel goed genoeg?
Terug naar het begin
Wanneer we accepteren dat een gehoofddoekte, gehandicapte, jonge, lesbische vrouw net zoveel te
bieden heeft als een blanke, heteroseksuele man van middelbare leeftijd, maar wel anders kan ruiken
omdat het een nieuwe geur is waar we aan moeten wennen, kunnen bedrijven niet alleen „anderen‟ een
mogelijkheid bieden, maar vooral zichzelf meer mogelijkheid geven. Verbreden van een horizon heeft nog
nooit iets slechts opgeleverd, wel verandering, maar ook dat went.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
77
Literatuurlijst
Acker, J. (1990). Hierarchie, jobs, bodies: a theory of gendered organizations. Gender and Society, vol. 4
(2), pp 139 – 158
Alvesson, M., K.L. Ashcraft & R. Thomas (2008). Identity matters: reflections on the construction of
identity scholarship in organization studies. Organization, vol. 15 (5), pp 5 – 28
Ashkanasy, N.M., C.E.J. Härtel & C.S. Daus (2002). Diversity and emotion: the new frontiers in
organizational behavior research. Journal of management, vol. 28 (3), pp 307 – 338
Beek, K.W.H. van (1993). To be hired or not to be hired, the employer decides. Amsterdam: diss.
Benschop, Y (1998). Diversiteit aan het werk. In: H. Doorewaard en W. de Nijs (eds)
Organisatieontwikkeling en human resource management. Utrecht: Lemma, pp 253 – 271
Berg, B.L. (2004). Qualitative research methods for the social sciences. Boston: Pearson Education.
Bruijn, J. de (1995). Tijdspatronen in perspectief: gender en arbeid in organisaties. In: A. van Lenning e.a.
(red.), Inzichten uit vrouwenstudies: uitdaging voor beleidsmakers. Den Haag: Ministerie van Sociale
Zaken en Werkgelegenheid, pp 17 - 41
Campbell, S. & C. Roberts (2007). Migration, ethnicity and competing discourses in the job interview:
synthesizing the institutional and personal. Discourse & Society, vol. 18 (3), pp 243 – 271
Chatman, J.A., J.T. Polzer, S.G. Barsade & M.A.Neale (1998). Being different yet feeling similar: the
influence of demographic composition and organizational culture on work processes and outcomes.
Administrative Science Quarterly, vol. 43 (4), pp 749 – 780
Cox jr, T. (1994). Tools for organization development and change. In: Cultural Diversity in Organizations.
San Francisco: Berret-Koehler Publisher, pp 242 – 262
Eyck van Heslinga, H.C. van & S. van der Raad (2008). Dividend van diversiteit: de kracht van het
verschil in de bedrijfstop. Amsterdam: Van Vliet Uitgevers.
“Ruikt het wel goed genoeg?”
78
Flynn, F.J., J.A. Chatman, S.E. Sparato (2001). Getting to know you: the influence of personality on
impressions and performance of demographically different people in organizations. Administrative Science
Quarterly, vol. 46 (3), pp 414 – 442
Graves, L.M. & R.J. Karren (1996). The employee selection interview: a fresh look at an old problem.
Human Resource Management, vol. 35 (2), pp. 163 – 180
Glastra, F. (1999). Benadering van intercultureel management. In: F. Glastra (red) Organisaties en
diversiteit. Utrecht: Lemma, pp 25 – 58
Gowricharn, R. (1999). De arbeidsmarkt, over driedeling en sociale cohesie. In: F. Glastra (red)
Organisaties en diversiteit. Utrecht: Lemma, pp 103 – 122
Harrison, D.A., K.H. Price & M.P. Bell (1998). Beyond relational demography: time and the effects of
surface- and deep-level diversity on work group cohesion. The academy of management journal, vol. 41
(1), pp 96 – 107
Herriot, P. (2002). Selection and self: Selection as a social process. European Journal of Work and
Organizational Pschology, vol. 11 (4), pp. 385 – 402
Hogg, M.A. (2004). Social categorization, depersonalization, and group behavior. In: M.B.Brewer &
M.Hewstone (Eds.). Self and social identity. Pp. 203 – 231. Oxford: Blackwell Publishing
Jackson, S.E., A. Joshi & N.L.Erhardt (2003). Recent research on team and organizational diversity:
SWOT analysis and implications. Journal of management, vol. 29 (6), pp. 801 – 830
Janssens, M. and C. Steyaert (2001). Meerstemmigheid: organiseren met verschil. Leuven: Universitaire
Pres.
Jenkins, R. (2000). Categorization: identity, social process and epistomology. Current Sociolog, vol. 48
(3), pp. 7 – 25
Kelly, E. & F. Dobbin (1998). How affirmative action became diversity management: employer response to
antidiscrimination law, 1961 to 1996. American behavioral scientist, vol. 41 (7), pp. 960 – 984
Kravitz, D.A. (2008). The diversity-validity dilemma: beyond selection- the role of affirmative action.
Personnel Psychologie, vol. 61, pp. 173 – 193
“Ruikt het wel goed genoeg?”
79
Lawler III, E.E. (1994). From job-based to competency-based organizations. Journal of organizational
behaviour, vol. 15, pp. 3-15
Legewie, H. & Schervier-Legewie, B. (2004). “Forschung ist harte Arbeit, es ist immer ein Stück Leiden
damit verbunden. Deshalb muss es auf der anderen Seite Spaß machen.” Anselm Strauss geinterviewd
door H.Legewie & B. Schervier-Legewie in 1994. Forum: Qualitative Social Research On-line journal,
vol.5 (3), art.22. Bezocht op 21 september 2008
Lucia, A.D. & R. Lepsinger (1999). The art and science of competency models. Jossey-Bass/ Pfeiffer, San
Francisco
Milliken, F.J. & L.L. Martins (1996). Searching for common threads: understanding the multiple effects of
diversity in organizational groups. The academy of management review, vol. 21 (2), pp 402 – 433
Molleman, E. (2005). Diversity in demographic characteristics, abilities and personality traits: do faultlines
affect team functioning? Group decision and negotiation, vol. 14, pp 173 – 193
Nkomo, S. & Cox jr., T. (1996). Diverse identities in organizations. In: Clegg, S., C. Hardy & W. Nord
(eds.) Handbook of organization studies. Pp 338 – 356. Thousand Oaks, CA: Sage.
Patterson, F. & E. Ferguso & P. Lane & K. Farrell & J. Martlew & A.Wells (2000). A competency model for
general practice: implications for selection, training and development. Britisch Journal of General Practice,
vol. 50, pp. 188-193
Phillips, K.W. & D.L. Loyd (2006). When surface and deep-level diversity collide: the effects on dissenting
group members. Organizational behavior and human decision processes, vol. 99, pp 143 – 160
Phillips, K.W., G.B. Northcraft & M.A. Neale (2006). Surface-level diversity and decision-making in groups:
when does deep-level similarity help? Group processes & intergroup relations, vol. 9 (4), pp 467 – 482
Pitts, D.W. (2006). Modeling the impact of diversity management. Review of public personnel
administration, vol. 26 (3), pp 245 – 268
Polzer, J.T., L.P. Milton, W.B. Swann jr. (2002). Capitalizing on diversity: interpersonal congruence in
small work groups. Administrative Science Quarterly, vol. 47 (2), pp 296 – 324
Rees, B. & E. Garnsey (2003). Analysing competence: gender and identity at work. Gender, Work and
Organization, vol. 10 (5), pp 551 – 578
“Ruikt het wel goed genoeg?”
80
Robertson, J.T. & M.Smith (2001). Personnel selection. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, vol. 74, pp. 441 – 472
Roosevelt Thomas, T. (1997). Diversity and organization of the future. In: F.Hesselbein e.a. (eds.) The
organization of the future. Pp. 329 – 339. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,
Roosevelt Thomas, T. (2006). Diversity management: an essential craft for leaders. Leader to leader, pp
45-49.
Rubin, J. (1997). Gender, equality and the culture of organizational assessment. Gender, work and
organization, vol. 4 (1), pp 24 – 34
Schneider, S.K. & G.B. Northcraft (1999). Three social dilemmas of workforce diversity in organizatioins: a
social identity perspective. Human relations, vol. 52 (11), pp 1445 – 1467
Swanborn, P.G. (2003). Case study‟s: wat, wanneer en hoe? Amsterdam: uitgeverij Boom
Tajfel, H. & J.C.Turner (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In: M.J.Hatch & M.Schultz
(Eds.). Organizational identity: a reader. Oxford University Press
Tsui, A.S., T.D. Egan & C.A. O‟Reilly III (1992). Being different: relational demography and organizational
attachment. Administrative Science Quarterly, vol. 37 (4), pp 549 – 579
Zanoni, P. & M. Janssens (2003). Deconstructing difference: the rhetoric of human resource managers‟
diversity discourses. Organization studies, vol. 25 (1), pp 55 – 74
Titelpagina
Reid, Geleijnse & Van Tol (2002). Fokke & Sukke komen er niet uit. Amsterdam: Uitgeverij De Harmonie
“Ruikt het wel goed genoeg?”
81
BIJLAGEN
1. Competentielijst selecteurs Changers
2. Vragenlijst advertentieranken
3. Volledige advertentietekst
“Ruikt het wel goed genoeg?”
82
BIJLAGE 1: Competentielijst selecteurs Changers
“Ruikt het wel goed genoeg?”
83
Competenties O B J S Totaal
4 Omgevingsbewustzijn 4,5 6 10,5
7 Klantgerichtheid 7 1 8
12 Snelheid van begrip 5 5
5 Stressbestendigheid 4,5 2 2 8,5
9 Samenwerken 4,5 3 7,5
2 Resultaatgerichtheid 4,5 8 1 13,5
1 Analytisch vermogen 7 8 8 23
13 Initiatief 4 4
8 Plannen 4 4 8
15 Procesmatig denken 0
9 Risicobereidheid 4,5 3 7,5
6 Overtuigingskracht 4,5 4 8,5
11 Coachen 6 6
9 Besluitvaardigheid 4,5 6 10,5
10 Inventiviteit 4,5 3 7,5
14 Verantwoordelijkheid 2 2
3 Oordeelsvorming 4 7 11
“Ruikt het wel goed genoeg?”
84
BIJLAGE 2: Vragenlijst advertentieranken
“Ruikt het wel goed genoeg?”
85
1) Geef bij onderstaande kenmerken aan welke vijf volgens u het meest van belang zijn in de functie van ondernemende verandermanager (volgens de advertentie). Geef hierbij een volgorde aan waarbij 1 het minst belangrijke kenmerk is en 5 het meest belangrijke kenmerk.
Voorkeur volgens advertentie Kenmerken
Fysieke gesteldheid
Gebruik van Algemeen Beschaafd Nederlands
Geloofsovertuiging
Geslacht
Haarkleur
Huidskleur
Kleur ogen
Leeftijd
Lichaamslengte
Lichaamspostuur
Seksuele geaardheid
Uiterlijke kenmerken die een Nederlande herkomst suggereren
2) Geef bij de door u geselecteerde kenmerken aan, welke tekst in de advertentie op dit kenmerk duidt. 1......................................................................................................................................................... 2......................................................................................................................................................... 3......................................................................................................................................................... 4......................................................................................................................................................... 5.........................................................................................................................................................
“Ruikt het wel goed genoeg?”
86
3) Geef in het onderstaande overzicht aan (door middel van een kruisje in de eerste kolom van de tabel) welke 8 competenties een ondernemende verandermanager moet bezitten volgens de advertentie. Geef per gekozen competentie een korte motivatie welke tekst in de advertentietekst op deze competentie duidt.
Competenties Motivatie
Analytisch vermogen
Besluitvaardigheid
Coachen
Flexibiliteit
Individugericht leiderschap
Initiatief
Inlevingsvermogen
Klantgerichtheid
Omgevingsbewustzijn
Oordeelsvorming
Organisatiebewustzijn
Overtuigingskracht
Plannen
Prestatiemotivatie
Procesmatig denken
Resultaatgerichtheid
Risicobereidheid
Samenwerken
Snelheid van begrip
Stressbestendig
Verantwoordelijkheid
“Ruikt het wel goed genoeg?”
87
4) Geef voor de competenties, die u in de advertentie herkend heeft, een korte omschrijving van de inhoud. Voorbeeld: Visie: Vermogen zaken in een breder kader te zetten; conceptueel en beleidsmatig denken met daarbij de lange
termijn voor ogen
1. ....................................................................................................................................................... 2. ....................................................................................................................................................... 3. ....................................................................................................................................................... 4. ....................................................................................................................................................... 5. ....................................................................................................................................................... 6. ....................................................................................................................................................... 7. ....................................................................................................................................................... 8. ....................................................................................................................................................... 5) Herkent u andere competenties of persoonskenmerken in de advertentie die niet genoemd zijn in bovenstaande lijsten? Zo ja, welke en welke tekst in de advertentie duidt daarop? ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... Hartelijk dank voor uw tijd en aandacht voor het invullen van bovenstaande vragen en daarmee het bijdragen aan mijn afstudeeronderzoek. Met vriendelijke groet, Sarah van der Wiel
“Ruikt het wel goed genoeg?”
88
BIJLAGE 3: Advertentie Changers
“Ruikt het wel goed genoeg?”
89