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SECURISER LE RECRUTEMENT DE VOS COMMERCIAUX:
LES BONNES PRATIQUES
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Etudes sur la profession
Veille sur les outils
Veille législative
Le Label Syntec
Le processus de recrutement
Analyse du Dirigeant
• Analyse du besoin
Cahier des charges
• Définition de la fiche du poste et du profil à recruter
Sourcing
• Détermination de l’annonce avec publication (APEC, POLE EMPLOI, REGION JOB, CADRE EMPLOI, CVADEN, …)
• Réseaux sociaux, réseaux des écoles
• Sourcing (CADRE EMPLOI, REGION JOB)
• Approche directe sur entreprises cibles (Technique de la « chasse »)
Sélection
• Réception et tri des candidatures
• Pré-qualifications téléphoniques
• Entretien de recrutement
• Prise de références
• Tests
Suivi
• Intégration du candidat (délai moyen : 3 mois minimum après la publication)
• Suivi du candidat dans le poste pendant la période d’essai
La mutation du sourcing
Le processus de recrutement
Analyse du Dirigeant
• Analyse du besoin
Cahier des charges
• Définition de la fiche du poste et du profil à recruter
Sourcing
• Détermination de l’annonce avec publication (APEC, POLE EMPLOI, REGION JOB, CADRE EMPLOI, CVADEN, …)
• Réseaux sociaux, réseaux des écoles
• Sourcing (CADRE EMPLOI, REGION JOB)
• Approche directe sur entreprises cibles (Technique de la « chasse »)
Sélection
• Réception et tri des candidatures
• Pré-qualifications téléphoniques (52% des cas en moyenne)
• Entretien de recrutement (questions interdites!)
• Prise de références ( 9 cas/10)
• Tests (1 recrutement/3)
Suivi
• Intégration du candidat (délai moyen : 3 mois minimum après la publication)
• Suivi du candidat dans le poste pendant la période d’essai
FLASH ECOUTE
LAISSER PARLER VOTRE INTERLOCUTEUR
➢ Vous parlez + de 50 % du temps : écoute mauvaise
CENTRER VOTRE ATTENTION SUR VOTRE INTERLOCUTEUR
➢ Concentrez-vous sur ce qu’il dit et non sur ce que vous allez dire.
➢ Méfiez-vous de vos idées préconçues.
PRATIQUER L’ECOUTE ACTIVE
➢ Questionnez pour clarifier
➢ Reformulez
➢ Reflétez les sentiments perçus
➢ Laissez des espaces de silence
➢ Exprimez votre perplexité
➢ Invitez le à préciser
➢ Manifestez votre attention (regard, expression, posture)
➢ Prenez des notes
Employés avec une
performance supérieure
16%
Employés avec une
performance moyenne
68%
Employés avec une
performance faible
16%
Source : F. Schmidt et John Hunter, experts en productivité de personnel et psychologie
Productivité
des cadres + 48% + 48%
La performance des Collaborateurs
Comment développer la productivité des collaborateurs ?
Employés avec une
performance supérieure
16%
Employés avec une
performance moyenne
68%
Employés avec une
performance faible
16%
Source : F. Schmidt et John Hunter, experts en productivité de personnel et psychologie
Votre enjeu : développer l’engagement par un
processus de recrutement fiabilisé
L’engagement des salariésEnquête Gallup 2013
11
Engagé : prend des initiatives et va dans le sens de la vision.
Non-engagé : fait le travail demandé, fait ses heures.
Activement Désengagé : lutte contre l’organisation.
USA :
30 % engagés
52 % pas engagés
18 % activement désengagés
France :
9 % engagés
65 % pas engagés
26 % activement désengagés
La performance du personnel
Source : F. Schmidt et John Hunter, experts en productivité de personnel et psychologie, Psychological Bulletin sept 1998
D’après l’étude de Schmidt & Hunter, psychological bulletin / 85 ans de recherche dans la sélection de personnel
Age
• -0,01
Graphologie
• 0.02
Intérêts
• 0.10
Durée Formation
initiale
• 0.11
Entretien libre
• 0.38
Mise en situation
• 0.44
Entretiens structurés
• 0.51
Cognitif
• 0.53
Années d’expérience
• 0.18
Références
• 0.26
AssessmentCenter
• 0.37
Test de comportement
• 0.38
Validité prédictive des différentes méthodes de sélection
Additionnez les méthodes de sélection
Sources: Professeur Mike Smith, Université de Manchester
John E. Hunter et Ronda F. Hunter, Validité et Utilité des Prédictions de Performance dans un Poste, Bulletin Psychologique, Vol. 96, No1, p. 90
Robert P Tett, Douglas N. Jackson, et Mitchell Rothstein, Mesure de Personalité pour la Prédiction de Performance dans un Poste: Une Revue
Analytique, Psychologie de l’Employé, p.703. Université du Michigan
75%
66%
54%
38%
26%
14%
Test de correspondance
Test d'intérêts
Test cognitif
Test de personnalité
Références
Entretien
+
+
+
+
+
Le ProfileXT en quelques chiffres clés :
Présent dans plus de 120 pays
Traduit dans plus de 32 langues et cultures
Plus de 45 millions d’évaluation depuis sa création en 1991
314 questions permettant une mesure tridimensionnelle
Bibliothèque de 1500 postes permettant un benchmark
Un outil polyvalent utilisable tout au long de la vie professionnelle pour la sélection,l'intégration, le management, le développement personnel, la mobilité interne etc…
Leader mondial des systèmes d’évaluation
Bonne
performance
17
Indice d’apprentissage
Compétence verbale
Raisonnement verbal
Capacité numérique
Raisonnement numérique
Niveau d’énergie
Assertivité
Sociabilité
Manageabilité
Attitude
Prise de décision
Conciliant
Indépendance
Jugement objectif
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mode de Pensée
Traits du Comportement
Intérêts Professionnels
Graphique de Correspondance au PosteModèle de Poste : Agent Commercial
Correspondance
Distorsion – 8
94%
Pourcentage de
Correspondance
au poste
95%
8
6
10
4
Pourcentage de
Correspondance
au poste
95%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pourcentage de
Correspondance
au poste
91%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le processus de
correspondance au poste
pour les intérêts
professionnels appréhende
la façon dont les 3 plus forts domaines d’intérêts du
modèle de correspondance
au poste et ceux d’un
participant se recoupent.
Les 3 domaines d’intérêts
primordiaux pour ce modèle
sont indiqués et classés du
plus fort au moins fort.
Les 3 domaines les plus forts pour ce poste
Les 3 domaines les moins forts pour ce poste
Finance/Administration
Technique
Mécanique
Entreprenant
Créativité
Classement des Intérêts
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4
5
Aide aux personnes
ProfileXT
Faible adéquationposte vs performance et engagement
ProfileXT
22
Indice d’apprentissage
Compétence verbale
Raisonnement verbal
Capacité numérique
Raisonnement numérique
Niveau d’énergie
Assertivité
Sociabilité
Manageabilité
Attitude
Prise de décision
Conciliant
Indépendance
Jugement objectif
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mode de Pensée
Traits du Comportement
Intérêts Professionnels
Graphique de Correspondance au PosteModèle de Poste : Agent commercial
Correspondance
Distorsion – 9
64%
Pourcentage de
Correspondance
au Poste
86%
2
2
4
10
8
1
Pourcentage de
Correspondance
au Poste
56%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pourcentage de
Correspondance
au Poste
35%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le processus de
correspondance au
poste pour les intérêts
professionnels
appréhende la façon
dont les 3 plus forts
domaines d’intérêts du
modèle de
correspondance au
poste et ceux du
participant se
recoupent. Les 3
domaines primordiaux
pour ce modèle sont
indiqués et classés du
plus fort au moins fort.
Les 3 domaines les plus forts pour ce poste
Les 3 domaines les moins forts pour ce poste
Finance/Administration
Technique
Mécanique
Entreprenant
Aide aux personnes
Créativité
Classement des Intérêts
Les spécificités commercialesAptitude à la prospection
Capacité à conclure les ventes
Réticence à la prospection téléphonique
Prise d’initiative
Travail en équipe
Création et entretien des relations
Préférence de rémunération
Les bénéfices
Optimiser et fiabiliser le recrutement/mobilité
Développer l’épanouissement dans le travail etl’engagement des salariés
Augmenter le leadership et le charisme desmanagers/directeurs commerciaux
Accroître la performance des salariés
Accroitre le résultat d’exploitation
Le recrutement dans votre
structure
Combien de personnes recrutez vous par an ?
Quel est le salaire annuel moyen dans votresociété ?
Parmi les nouvelles recrues combien quittentvotre société dans la 1ère année suivant leurembauche ?
Quel est le coût d’un recrutement infructueux ?
23
Plans de succession / Mobilité interne
Recrutement
Intégration des
nouveaux employés
Restructuration et réorganisation
Réduction du turn
over
Évaluation de
l'efficacité du
management
05
06
08
01
03 07
Identification des employés / managers
à haut potentiel
02Besoins en
développement
et en formation des
salariés
04
Les applications possibles
Une histoire de PERCEPTION…
« Nous ne voyons le monde non pas comme il est mais
comme nous sommes »
Stephen Covey
En général..
Tout ce qui correspond à notre attitude suscite de l’intérêt,
Tout ce qui ne correspond pas à notre attitude a tendance a
être laissé de coté
CONTACT
Christophe Bellaigue
Dirigeant PerfHomme Rhône Sud
3, Cours Charlemagne 69002 Lyon
0626821509