SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO DE LOS PRODUCTOS MAS …

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SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO DE LOS PRODUCTOS MAS FILTRADOS POR CATEGORÍA DE LA SÚPER TIENDA OLÍMPICA 351 PEREIRA

NATALIA TABARES HERRERA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRACTICAS ACADÉMICAS PEREIRA

2011

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SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO DE LOS PRODUCTOS MAS FILTRADOS POR CATEGORÍA DE LA SÚPER TIENDA OLÍMPICA 351 PEREIRA

NATALIA TABARES HERRERA

TUTOR

PABLO CESAR FRANCO VÁSQUEZ

INGENIERO INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRACTICAS ACADÉMICAS PEREIRA

2011

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 7

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: .............................................. 9

1.1 RESEÑA HISTÓRICA: ......................................................................... 9

1.2 MISIÓN .............................................................................................. 10

1.3 VISIÓN ............................................................................................... 10

1.4 PRINCIPIOS Y VALORES ................................................................. 10

1.5 SERVICIO QUE PRESTA .................................................................. 11

1.6 NÚMERO DE EMPLEADOS .............................................................. 11

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ................................................. 13

1.8 DEPARTAMENTO EN EL CUAL ME DESEMPEÑO .......................... 14

2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE

LAS NECESIDADES. ..................................................................................... 15

2.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ........................................... 16

2.1.1 Fuente Primaria. .......................................................................... 16

2.1.2 Fuente Secundaria. ..................................................................... 16

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3 EJE DE INTERVENCIÓN. ........................................................................ 17

4 JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN. .................................... 18

5 OBJETIVOS ............................................................................................. 19

5.1 OBJETIVO GENERAL: ...................................................................... 19

5.2 Objetivos específicos: ........................................................................ 19

6. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 20

7. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 27

8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ......................... 34

9. HALLAZGOS ........................................................................................... 48

10. CONCLUSIONES ................................................................................. 49

11. RECOMENDACIONES ......................................................................... 51

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LISTAS DE ILUSTRACIONES

Tabla 1 Estructura Organizacional .................................................................. 13

Tabla 2 Filtración Víveres................................................................................ 34

Tabla 3 Filtración Medicamentos y Hogar ....................................................... 35

Tabla 4 Filtración Electro ................................................................................ 36

Tabla 5 Filtracion Textil ................................................................................... 36

Tabla 6 Filtracion Miscelaneos ........................................................................ 37

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SINTESIS

En este trabajo se presentan los diez productos mas filtrados por categoría de la Sto. 351 Pereira, los cuales fueron obtenidos gracias a los registros diarios en el sistema SAP. Esta investigación se hizo con el fin de conocer las acciones que el gerente y los administradores del negocio están tomando al respecto para evitar o disminuir esta filtración de mercancía, ya que las utilidades de la empresa se han visto afectadas por esta problemática.

Palabras Clave

Sistema SAP; filtraciones; Sto. 351.

ABSTRAC

This investigation presents the top ten products filtered by category Sto. Pereira 351, which were obtained from daily records in the SAP system. This research was done in order to know the actions that the manager and business managers are taking the matter to avoid or reduce this leakage of goods, as the company's profits have been affected by this problem.

Keywords

SAP system, leaks, Sto. 351.

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INTRODUCCIÓN

La empresa Olímpica S.A nace en Barranquilla en el año de 1953, cuando el Señor Ricardo Char, adquirió el Almacén Olímpico donde se comercializaban abarrotes y artículos de farmacia, sin embargo fue para el año 1968 que se inauguró en Barranquilla la primera Supertienda OLÍMPICA, con la cual se incursionó totalmente en el mercado de los víveres y artículos para el hogar, con la estrategia de comercialización: Vender más a menor precio.

Actualmente esta gran empresa cuenta con una participación en el mercado superior al 60%, lo cual hace de la compañía uno de los más influyentes almacenes de cadena a nivel nacional.

La práctica profesional en Olímpica S.A tuvo una duración de seis (6) meses, dando inicio el primero (1) de diciembre de 2010 y finalizando el treinta (30) de mayo de 2011.

Como objetivo central se planteo hacerle seguimiento a las decisiones del gerente y administradores de la Súper tienda Olímpica Pereira 351 sobre los resultados de los inventarios cíclicos, con el fin de conocer el impacto de estas decisiones en la disminución de las filtraciones de mercancía.

Este informe final pudo realizarse gracias a la indagación en el sistema SAP de los registros realizados diariamente sobre los productos faltantes y a la colaboración de los empleados de la súper tienda Olímpica Pereira, los cuales accedieron a dar información sobre el tema para darle una pronta solución a la problemática presentada.

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SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO DE LOS PRODUCTOS MAS

FILTRADOS POR CATEGORÍA DE LA SÚPER TIENDA OLÍMPICA

351 PEREIRA

OLÍMPICA S.A

Siempre precios bajos. Siempre.

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1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

El siguiente capítulo hace referencia a la composición organizacional de la empresa Olímpica S.A, explicando desde la misión y la visión, hasta la reseña histórica, pasando por los valores corporativos y demás factores, como los servicios que presta la compañía.

1.1 RESEÑA HISTÓRICA:

La empresa Olímpica nació en Barranquilla en el año de 1953, cuando el Señor Ricardo Char, distinguido comerciante de Lorica, Córdoba, adquirió el Almacén Olímpico, una pequeña botica ubicada en la calle de Las Vacas de la capital del Atlántico, donde, desde un comienzo, mediante un buen servicio, cautivó a todos sus clientes. Allí, vendiendo abarrotes, además de los artículos de farmacia, el Señor Ricardo se granjeó la confianza de los consumidores, los cuales se sentían satisfechos con el servicio. Un año más tarde, ya se habían abierto dos droguerías mas, una en el paseo Bolívar y otra en la Calle San Blas con 20 de Julio.

Pero fue Fuad Char, hijo mayor del Señor Ricardo Char, quien le dio un vuelco a los negocios tras ponerse al frente de las farmacias, debido al accidente sufrido por su padre, quien se marginó definitivamente de los almacenes; y por intuición y buen olfato, mas que por experiencia comercial, el Señor Fuad se lanzó a la conquista del mercado barranquillero en compañía de sus hermanos: los Señores Jabib, Farid y Simón Char, con quienes constituyó la empresa CHAR HERMANOS LTDA.

El año 1968 se considera histórico para la organización, pues se inauguró en Barranquilla la primera Supertienda OLIMPICA, ubicada en la calle 30 con carrera 43 esquina, con el llamativo slogan: “Suba un piso y gane pesos”, con la cual se incursionó totalmente en el mercado de los víveres y artículos para el hogar, con la siguiente estrategia de comercialización: Vender mas a menor precio.

Al comienzo de la década de los 70, se inauguró en Barranquilla la Supertienda OLIMPICA de la calle 72, pionera en el sistema de autoservicio, que representó un completo éxito entre los barranquilleros. Posteriormente, se inició la conquista del mercado nacional con la apertura de la primera droguería en Cartagena y con la Supertienda Olímpica de la calle 100 ubicada en Santa Fe de Bogotá. Años más tarde, en la década de los 80, la empresa continuó su expansión con la inauguración de nuevos puntos de venta en todo el ámbito nacional.

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Actualmente, dentro de este tipo de negocio se comercializan productos como víveres, frutas y verduras, carnes, lácteos, panadería y productos de la sección delikatessen. Así mismo, en la mayoría de los Supermercados funciona una droguería interna para la distribución de medicamentos y cosméticos.

1.2 MISIÓN

Somos una de las compañías líderes en la comercialización de productos de consumo masivo de óptima calidad, a través de una cadena privada de Droguerías, SuperDroguerías, SuperTiendas y SuperAlmacenes, orientadas a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad, ofreciendo un buen servicio y los mejores precios, con el respaldo de un talento humano comprometido e integralmente capacitado, con la confianza de sus proveedores y un avanzado desarrollo tecnológico, procurando el bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad.

1.3 VISIÓN

Ser una de las compañías líderes con el mas alto nivel de competitividad y eficiencia en la comercialización de productos masivos de óptima calidad, a través de una cadena privada claramente diferenciada de Droguerías, combinación de Supermercados y Droguerías, Tiendas de Conveniencia y Almacenes, orientados a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad colombiana, ofreciendo el mejor servicio amigable del mercado, los mejores precios y la menor disponibilidad de productos.

1.4 PRINCIPIOS Y VALORES

Lealtad: Es el respeto a las convicciones, ideales y creencias.

Honestidad: Es actuar con integridad, con transparencia, con base en principios y valores.

Respeto: Es reconocer y aceptar nuestras diferencias.

Trabajo en equipo: Es crear un compromiso compartido con ideas, valores y metas comunes que nos permita reflejar unidad y equilibrio corporativo.

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Creatividad e innovación: Es la capacidad de generar ideas completamente nuevas e imaginativas que sirvan para obtener resultados beneficios.

Aprendizaje: Es la disposición para asimilar y poner en práctica conceptos nuevos.

Actitud de Servicio: Es la disposición de satisfacer las verdaderas necesidades del cliente, respondiendo a sus requerimientos en forma afectuosa y oportuna.

1.5 SERVICIO QUE PRESTA

La empresa Olímpica S.A, ofrece a sus clientes productos de consumo masivo de óptima calidad a bajos precios, a través de una cadena privada de SuperTiendas y SuperAlmacenes, con el fin de satisfacer las necesidades básicas del consumidor. Así mismo, en los puntos de venta, cuenta con la presencia de Droguerías y SuperDroguerías, servicio que ofrece con el fin de evitar que el cliente deba desplazarse a otro lugar para adquirir sus medicamentos y / o cosméticos.

POLITICA DE SERVICIO

En OLIMPICA S.A, los trabajadores no solo tiene que ser expertos en su oficio, también deben ejecutarlo con la mayor cortesía y amabilidad que siempre nos ha caracterizado como parte de nuestra misión.

Los clientes satisfechos son un patrimonio cuyo valor y lealtad son incalculables. Son los inspiradores de nuestra organización y nuestro trabajo. Por lo tanto, deben recibir un trato excelente, para que consideren a OLIMPICA una organización amable, servidora, ágil y eficiente, que cumple con sus expectativas de servicio.

1.6 NÚMERO DE EMPLEADOS

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La empresa Olímpica S.A, emplea aproximadamente a 670 personas en todo el Eje Cafetero. (Armenia, Pereira y Manizales).

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1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Tabla 1 Estructura Organizacional

Fuente: Elaboración propia

GERENCIA

GESTI

ON

HUMA

NA

ASEGUR

AMIENT

CALIDAD

DEP.

MANTE

NIMIEN

TO

DEP.

PROYEC

TOS

DEP.

TARJET

PLATA

DEP.

COMER

CIAL

DEP.

SISTE

MAS

CONT.

INVENTAR

IOS Y

PÉRDIDAS

DEP.

AUDITO

RIA

DEP.

TESOR

ERIA

DEP.

CONT

ABLE

CORREO AREA

SERVI

CIOS

DEP. DIRECTOR OPERATIVO

MERCADEO Y

PUBLICIDAD

VIVERES

CARNES

PANADERIA

DROGUERIA

TRADE MARKETING

NEGOCIOS

INSTITUCIONALES

ELECTRO, HOGAR

Y MISCELANEOS.

AUXILIAR

PRACTICANTE

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1.8 DEPARTAMENTO EN EL CUAL ME DESEMPEÑO

Departamento de Control de Inventarios y Prevención de Perdidas.

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2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES.

La empresa Olímpica S.A, ha sido una compañía líder gracias al buen manejo que le ha dado su sistema organizacional, sin embargo, para que esta compañía siga creciendo y dando lo mejor de sí a todo el Distrito Cafetero, se hace necesario dar solución a pequeños problemas que pueden afectar negativamente a la empresa. Gracias entonces al trabajo realizado durante seis meses, se pudo identificar y observar claramente tres aspectos en los cuales se requieren mayor intervención:

El primer problema que se observó, fue en el área de Fruver, (frutas y verduras), de Supertiendas Olímpica S.A., pues se presenta una problemática general para los negocios que componen el distrito cafetero y es el alto porcentaje de desperdicio que resulta de la actividad diaria, este desperdicio se entiende como el resultado de un proceso que lleva un producto, desde su compra, distribución, almacenaje y exhibición en el punto de venta; el problema radica en que en algunos de estos pasos el proceso de degradación del producto se puede ver acelerado si no se siguen una serie de pasos y cuidados que se necesitan para conservar sus características óptimas, generando de esta manera pérdidas importantes para la compañía.

La segunda dificultad presentada fueron las bajas de mercancías, debido a las grandes pérdidas en dinero que esta sección está generándole a las Supertiendas, porque son productos que el negocio paga por ellos y que posteriormente no pueden venderlos porque se encuentran en mal estado por diferentes motivos.

Finalmente, el último aspecto que se evaluó fue la cantidad de productos o mercancías que hacían falta a la hora de revisarse el inventario general, pues este arroja faltantes o filtraciones muy altas que no le permiten al negocio dar exactamente con la cifra que se espera en su inventario general. Estos faltantes pueden darse primordialmente por robo, por falta de contabilización o por falta de medidas preventivas para mantener los productos a salvo, por lo tanto, se hace necesario buscarle una solución a esta problemática porque el negocio está perdiendo tiempo, esfuerzo, rentabilidad, utilidades y por ende dinero. Además se quiere observar cómo actúan los administradores y / o gerentes de cada uno de los negocios para contrarrestar esta situación.

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2.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 2.1.1 Fuente Primaria: Para la recolección de información se utilizan

registros físicos y electrónicos de los movimientos 701 y 702 (filtraciones), los cuales pueden ser vistos en el sistema SAP, estos registros permiten obtener datos significativos para así poder dar marcha al desarrollo del proyecto.

2.1.2 Fuente Secundaria: El aspecto a ser evaluado a continuación está apoyado en observaciones directas gracias a las visitas realizadas a cada uno de los negocios, las cuales permiten identificar los cambios que se van generando día a día, recolectando de esta manera la información pertinente y así tomar las medidas que sean necesarias para dar solución al problema.

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3 EJE DE INTERVENCIÓN.

Al realizar el diagnóstico y analizar el problema o el eje central del trabajo de práctica, se puede definir que, el área de intervención es el control de inventarios, estudiando estrategias para su mejoramiento, específicamente en lo relacionado a las filtraciones de mercancía que se generan día a día en los diferentes negocios.

Para el desarrollo de esta problemática, se escogió uno de los veintiún negocios del distrito cafetero. El centro seleccionado fue la Supertienda Olímpica, ubicada sobre la avenida 30 de agosto numero 36 – 10, en la ciudad de Pereira.

Una de las partes importantes de este trabajo fue la selección de los 10 productos más filtrados por categorías, las cuales son: Víveres, Electro, Misceláneos, Hogar, Medicamentos y Textiles.

Una vez obtenidos los resultados, se hace necesario hablar con el gerente y los administradores del negocio para discutir los posibles motivos por los cuales se está dando esta situación, es decir, si es un problema de filtración interno o externo o quizá problemas del almacenaje.

Finalmente, se hará un cronograma mensual de inventarios cíclicos por categorías, teniendo en cuenta los productos más filtrados, esto con el fin, de tener un mayor control sobre estos productos y generar toma de decisiones que contribuyan a la disminución de la mercancía mas filtrada.

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4 JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN

El eje de intervención se da en la necesidad del Departamento de Control de Inventarios y Prevención de Pérdidas de realizar un seguimiento a los resultados de las filtraciones por categoría y a las decisiones que el gerente de la Sto. (Súper Tienda Olímpica) 351 Pereira está tomando al respecto, con el fin de observar cómo afectan estos faltantes los resultados y por ende al negocio.

Es relevante mencionar que, todo este proceso se encamina a la disminución de pérdidas que se da en las filtraciones de mercancía, ya que afecta directamente los márgenes de utilidad de la compañía.

Un punto importante entonces, dar pautas que ayuden a la disminución de las filtraciones, ya que el Departamento de Control de Inventarios y Prevención de Pérdidas está encargado del desarrollo de políticas y normas que conlleven a resultados óptimos dentro de los resultados de los inventarios generales del distrito eje cafetero, por lo tanto, dentro de este tema se vela por el cumplimiento de normas establecidas en las operaciones logísticas.

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5 OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL:

Hacerle seguimiento a las decisiones de los administradores de los negocios sobre los resultados de los inventarios cíclicos, con el fin de conocer el impacto de estas decisiones en la disminución de las filtraciones.

5.2 Objetivos específicos:

Conocer los productos más filtrados por categoría de la Sto. 351, para saber a qué productos se les debe prestar mayor atención para su posterior seguimiento.

Establecer en el piso de venta el manejo de la mercancía en cuanto a exhibiciones y surtido, pues dependiendo de la ubicación de estas, se podría establecer si la mercancía está con un mayor riesgo a filtraciones externas.

Conocer el manejo de las mercancías por parte de los operadores logísticos, almacenaje, ingreso, retiro, trato y posibles lugares para realizar robos internos.

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6. MARCO TEÓRICO

Todas las empresas, sin importar su campo de acción, mantienen inventarios. Con el tiempo el concepto ha venido evolucionando y cada vez tienden a ser más reducidos, sin embargo, se hace necesario realizar inventarios para que una compañía opere normalmente y pueda detectar a tiempo aquellos procedimientos que destruyen valor o que minimizan el margen de ganancia.

Los términos “inventario” y “logística” se han venido utilizando desde la década de los cincuenta, para ser más específicos, después de la segunda guerra mundial, cuando las fuerzas militares se dieron cuenta de la importancia de mantener reservas, no sólo a nivel bélico, sino de materiales y hasta de combatientes; sin embargo, puede demostrarse que el concepto como tal viene de mucho tiempo atrás, aún en la época de Jesús se hablaba de las formas de conservar los alimentos, previendo las épocas de lluvia o sequía; así mismo se hablaba ya de almacenes y bodegas destinadas únicamente a guardar provisiones. Tenían algunas técnicas para controlar las plagas, especialmente las ratas y contaban con cadenas productivas, que aunque básicas, sirvieron para que el mundo globalizado de hoy maximice la efectividad y la eficiencia de las materias primas y pudieran crear una herramienta de indiscutible practicidad como es la Administración de Inventarios.

Con la industrialización y el nacimiento del libre comercio la demanda mundial aumentó y las empresas pronto se dieron cuenta que, mantener una existencia adicional (que era lo normal, aún incurriendo en pérdidas) no era la forma más precisa de manejar sus negocios, pues no estaban preparadas para afrontar un mercado con el que no contaban, afortunadamente llegó la sistematización de los procesos productivos y con esto, un mejor control de las mercancías, mayor exactitud en la información y la implantación de una serie de estándares de calidad.

Son muchos los conceptos en torno al inventario: “Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios empleada como parte del programa de mantenimiento de un edificio o algo más complejo, como una combinación de materias primas y sub-ensamblajes que forman parte de un proceso de manufacturas” (Muller, 2004, 2).

La mayoría de los autores coinciden en afirmar que se refiere a aquel conjunto de recursos encaminados al proceso de venta, cumpliendo la razón de ser de la empresa (según su naturaleza). Se distinguen entonces tres tipos de inventarios: de materiales (los que serán usados para fabricar otros productos),

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de productos en proceso (aún en la línea de producción) y de productos terminados (listos para su comercialización), por consiguiente, se deduce que el control de inventarios depende del tipo de empresa, puesto que no será igual en una empresa de servicios que en una manufacturera y del proceso de producción que ésta contemple. Por ejemplo, las empresas que manejan una línea de producción continua, adquieren con anticipación las materias primas, en grandes cantidades y el producto terminado no permanece mucho tiempo en stock. Por otro lado, las empresas que trabajan por pedido u órdenes específicas, sólo adquieren la materia prima una vez han recibido el pedido y el producto terminado se entrega casi inmediatamente. Finalmente, existen empresas que manejan un proceso de montaje o ensamble, cuyo éxito reside en un buen manejo del inventario de productos en proceso.

Surge entonces la necesidad de administrar estos inventarios de una manera eficientemente, en primer lugar se debe tener en cuenta cuál es el principal objetivo de una empresa, exceptuando claro está, aquellas que son sin ánimo de lucro: generar rentabilidad, mediante el óptimo uso de los recursos disponibles, teniendo en cuenta una buena calidad y un precio de venta justo al público, que le permita competir en un mercado global. Si una compañía no analiza sus costos y gastos de producción es prácticamente imposible definir un precio de venta y mucho menos un margen de utilidad, puesto que factores claves como las plagas, los productos vencidos, obsoletos, un mal almacenamiento de los artículos y hasta la propia negligencia por parte de sus colaboradores ocasionará algo tan insostenible que podría terminar en quiebra.

Lo anterior ha ayudado a muchas empresas a descubrir que también es importante generar una conciencia de cuidado y control en sus empleados, inculcándoles por encima de todo la generación de valor durante todo el proceso, ya que son ellos los encargados de velar por la correcta administración de los insumos.

Ahora bien, la importancia de constituir y mantener un inventario, según Muller (2004, 3) radica en:

La capacidad de predicción: con el fin de planear la capacidad y establecer un cronograma de producción, es necesario controlar cuánta materia prima, cuántas piezas y cuántos sub ensamblajes se procesas en un momento dado. El inventario debe mantener el equilibrio entre lo que se necesita y lo que se procesa.

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Las Fluctuaciones en la demanda: una reserva de inventario a la mano supone protección: no siempre se sabe cuánto va a necesitarse en un momento dado, pero aún así debe satisfacerse a tiempo la demanda de los clientes o de la producción. Si puede verse cómo actúan los clientes en la cadena de suministro, las sorpresas en las fluctuaciones de la demanda se mantienen al mínimo.

La inestabilidad del suministro: el inventario protege de la falta de confiabilidad de los proveedores o cuando escasea un artículo y es difícil asegurar una provisión constante. En lo posible, los proveedores de baja confiabilidad deben rehabilitarse a través del diálogo, o de lo contrario deberán reemplazarse.

La protección de precios: la compra acertada de inventarios en el momento preciso ayuda a evitar el impacto de la inflación de costos. Muchos productores prefieren comprar los materiales para un año completo, pero se van abasteciendo periódicamente.

Una vez determinado el tipo de inventario que usa la empresa y entendida la importancia y la razón de darle un buen manejo, es responsabilidad del coordinador de inventarios determinar que método empleara, pues por una parte, se requiere minimizar la inversión puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos y por otro lado, hay que asegurarse que las operaciones de producción y venta funcionen sin obstáculos.

Por lo anterior se hace necesario conocer los métodos comúnmente empleados en el manejo de inventarios, los cuales según Vollman, Berry y Whybark (1996, 45), son:

MÉTODO ABC: Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y atención permanente.

Para esto se crean 3 grupos el A, B y C. Los grupos deben establecerse con base al número de partidas y su valor. Siendo así, el grupo A abarca aquellos artículos en los cuales se ha hecho la inversión más alta, sucesivamente el grupo B albergará los artículos que sigan en orden de inversión, siendo finalmente el grupo C, el que encierra los artículos o productos que necesitan una inversión muy baja. Por consiguiente, el control de los inventarios del grupo

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A debe ser exhaustivo, mientras que los grupos B y C no necesitan un control tan riguroso.

DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE REORDEN: este concepto es común en las empresas industriales. Consiste en la existencia de una señal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que las existencias de determinado material o artículo han llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido. Dada la tecnología actual, basta con llevar un programa avanzado como por ejemplo el SAP, el cual facilita la información de entradas y salidas de productos, se esta manera se determinan las recompras.

Habiendo ya descrito los conceptos de inventario y su importancia dentro de la empresa manejada estratégicamente desde la gerencia, cabe destacar también el papel desempeñado por los proveedores puesto que una correcta manipulación de la cadena de abastecimiento desde el punto de vista logístico representara un menor desperdicio y maximizara los recursos disponibles.

The Council of Logistics Management define la logística como “la parte del proceso de gestión de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con estos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor”.

La logística interna se encarga de planificar y gestionar todos los flujos de materiales y productos que tienen lugar en el interior de la empresa. La logística externa se centra en la planificación y gestión de los flujos de materiales y productos entre la empresa y los demás agentes que intervienen en la cadena de suministro.

El término “cadena de suministro” se refiere a la estrategia global encargada de gestionar conjuntamente las actividades, funciones, procesos y agentes que van desde el aprovisionamiento hasta la distribución, pasando por los proveedores y finalizando en los clientes.

Es así como las herramientas de la logística, aplicadas al tema de los inventarios, generan únicamente beneficios, entre ellos, ofrecer a los clientes el servicio de mejor calidad, con el menor costo y garantizar siempre una información veraz y en tiempo real. De igual forma, se presentarán

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disminuciones notables en los costos de abastecimiento, almacenaje y transporte.

Lo anteriormente nombrado son solo algunas de las premisas más importantes dentro de la administración de inventario, la cual como todas las disciplinas administrativas ha ido evolucionando y generando modelos cada vez más modernos. En la actualidad lo que se busca es que el nivel de inventarios este cada vez más cerca a cero, que es precisamente la base del modelo justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés) que ha tenido gran aceptación a nivel mundial, especialmente en las empresas manufactureras. Su creador, Taiichi Ohno, perteneciente a la empresa Toyota, buscaba disminuir los costos generados por las pérdidas en los almacenes, al mantener inventarios innecesarios.

El Justo a Tiempo ha afectado la conducta de las actividades de fabricación en empresas de todo el mundo. El concepto incluye una orientación que dice que la eficacia en la fabricación implica eliminar todo desperdicio en el proceso de producción. Un elemento clave en muchas compañías es la redistribución de la fábrica. Otras bases son los cambios de puestos a lo largo de toda la organización de fabricación, nuevos diseños y procesos.

Los objetivos y componentes estructurales del "Just in time" son:

Cero inventarios

Tiempo de entrega igual a cero

Cero fallas

Proceso de flujo

Manufactura flexible

Eliminación de desperdicio

Diseño del producto o Pocos niveles de lista de materiales o Facilidad de fabricación en celdas de producción o Calidad alcanzable o Calidad apropiada o Partes estandarizadas

Diseño del proceso o Reducción del tiempo de preparación o Mejora de la calidad o Ausencia de almacenes

Elementos humanos y organizacionales o Mejora continua o Mano de obra flexible

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o Liderazgo / Administración de proyectos

Uno de los puntos más interesantes en esta teoría es el que busca tener cero desperdicios y especialmente eliminar el proceso de almacenaje. Para el caso de esta práctica profesional, llevada a cabo en un hipermercado como es Olímpica, es muy interesante ver cómo se desarrolla el control de un inventario tan numeroso, que se compone de productos perecederos, no perecederos, de primera necesidad, de lujo, etc. Puntualmente, el tema que se desea ahondar es el de los productos faltantes o filtrados.

La diferencia entre el valor en libros y la existencia real de mercancías se le denomina faltantes de inventario. Estos índices se han venido incrementando en la última década, debido al crecimiento de las tiendas departamentales y de autoservicio, haciendo así más complicado el proceso de control desde una oficina central y a una mayor delegación de responsabilidades.

La mejor forma de clasificar los faltantes es de acuerdo a la fuente que lo origina:

1. Los relacionados con el llenado de las formas (talonarios, cuadros, formatos), que son producto de las negligencias de los empleados o inclusive por omisiones deliberadas que provoquen un provecho personal al empleado o a su gente.

2. Los robos, ya sean de clientes o empleados. 3. Las mermas provocadas por la misma naturaleza de la mercancía o por

su manejo ineficiente.

En cualquier caso es responsabilidad de la Dirección implementar planes de acción que conlleven a prevenir dichos faltantes, ya sea a través de planes de capacitación, fortalecimiento de los departamentos de auditoría de la empresa, creación de jefes de seguridad de operación en tiendas o cualquier medio que este a su alcance.

El problema con los productos faltantes va más allá de una falla en la logística de abastecimiento. Estudios han demostrado que en países industrializados como Estados Unidos, el porcentaje de pérdidas y robos se acerca al 5% del inventario total, lo cual es inaceptable, aún cuando se cuenta con herramientas tan avanzadas como el código de barras, la radiofrecuencia y el sistema SAP, que permiten en tiempo real, verificar las existencias. Se enfrenta entonces la empresa a una pérdida, reflejada en la disminución del margen de utilidad y a

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un incremento en los costos de almacenaje, al tener un espacio inutilizado, que otra mercancía podría estar ocupando.

Se da el caso también de algunos artículos a los que se hace necesario pagar un seguro, estos son gastos en los que se incurren, sin sospechar que la mercancía que hoy se asegura, mañana ya no estará en la bodega.

El fin del presente trabajo corresponde entonces, una vez analizado el tema de inventarios, a verificar el proceso y analizar en qué punto se están produciendo los faltantes, generar conclusiones y ofrecer soluciones que puedan ser adoptadas por la empresa

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7. MARCO CONCEPTUAL

Para entender un poco más el mundo de los inventarios, se hace necesario conocer el concepto de retail, sus antepasados y su evolución, pues cuando los almacenes de cadena surgieron, se hizo necesario mantener un control sobre las mercancías para evitar pérdidas significativas que pudieran disminuir el margen de utilidad de las empresas.

La venta al detalle consiste en la venta y en todas las actividades que se relacionan directamente con la venta de bienes y servicios a consumidores finales para su uso personal. Cualquier empresa, fabricante, mayorista o detallista, que vende algo a los consumidores finales para su uso propio, no de negocio, está haciendo una venta al detalle.

Para algunos historiadores, el retail surge a finales del año 1800, ya que para esta época, empezaron a surgir las primeras tiendas por departamento en Europa, con el único fin de “lucir” a su población, la cantidad de artículos que tenían en su poder, pues buscaban ofrecer productos costosos y de alta elegancia. Tiempo después, esta influencia llego a Norteamérica, no para “lucir” los artículos, sino para comercializarlos a un menor precio, es así, como durante la década de los 70s se da origen a los primeros hipermercados como Carrefour y para los años 80s, nacen los restaurantes, los cuales aun hoy, tienen una gran acogida.

Gracias a este nuevo surgimiento, nace la idea no solo de crear empresa para satisfacer una necesidad, sino las ganas de expandirse a otros mercados, con el pasar del tiempo florecen nuevos retailers tales como, Casa Versailles, Guendelman, Corona, la Mendocina, la Polar, Almacenes París y Falabella, los cuales cuentan con una identidad enfocada en la clase media, inspirada por el crecimiento de la participación ciudadana.

Con estas nuevas cadenas, el ofrecimiento de artículos costosos y elegantes desaparece, dando lugar a nuevos grupos sociales necesitados de productos de consumo masivo a un precio moderado.

MODELO DE INVENTARIO – RETAIL

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Mientras el retail salía lentamente a la luz pública, los nuevos almacenes de cadena se dieron cuenta que para mantener un buen funcionamiento en sus empresas, era necesario crear un modelo que les permitiera tener un mayor control sobre las mercancías que estaban comercializando, de esta manera nace el método de inventario retail, el cual consistía en una técnica para mantener un inventario perpetuo por medio de informes y / o estados financieros, los cuales se mantenían comprobados constantemente por el departamento de control de inventarios, de esta manera, evitaban realizar inventarios anuales o semestrales, los cuales implicaban un gran costo y a menudo malos resultados.

Junto con este modelo de inventario retail, llego la aplicación de sistemas Justo a tiempo (Just in time). Wal-Mart fue la pionera al iniciar esta aplicación en sus entregas. Con este sistema se consigue entregar productos en el momento exacto requerido y en la cantidad precisa. Sears de Canadá, por ejemplo, adoptó estas prácticas como un gran paso para la formación de grupos multifuncionales, que simplifican los procesos de pedido, recibo y pago por compras; de esa manera se reduce en forma radical el tiempo entre el pedido y la recepción.

Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercancías. La disminución simultánea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionó el paradigma de las ventas al detalle, que sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfacción de los clientes por falta de mercancías o la incapacidad de entrega oportuna.

LA LOGISTICA Y EL RETAIL

Para que el modelo del retail funcionara de forma eficiente, no solo bastaba con

una buena administración de los inventarios, se hacía necesario también,

contar con un modelo logístico que le permitiera a los almacenes de cadena ser

óptimos en cuanto a la utilización de los recursos.

Según la revista de logística, existen dos factores determinantes que ayudan a

entender la importancia de la logística en el retail, en primer lugar, están los

costos logísticos que influyen en el precio final de un producto o servicio, pues

mientras una empresa sea capaz de reducir los gastos en la cadena de

producción y distribución, (transporte, almacenamiento) esto se verá reflejado

en el valor del precio final al consumidor y en segundo lugar, está el tener

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siempre productos disponibles en las góndolas. Así, en la medida en que la

cadena logística sea eficiente, se puede garantizar que el cliente de los

almacenes de retail encuentre siempre disponible el producto que busca o

necesita.

EL RETAIL EN EL MUNDO

Estados Unidos:

La industria del retail en Estados Unidos ha cambiado mucho en los últimos 35 años. Para 1974, había pocas empresas nacionales, solo Sears Roebuck, Kmart, Woolworth y JC Penney.

Estados Unidos ha sido uno de los países pioneros en el surgimiento de almacenes en cadena, muchas de estas empresas eran pequeñas y con el tiempo, gracias a los diferentes hallazgos, empezaron a operar a escala mundial, no solo conquistando nuevos mercados, sino también surtiéndose del mayor numero de productos que pudieran conseguir fuera de su país de origen.

Anteriormente, el comercio detallista era dominado a nivel regional o local, sin embargo, poco a poco se fueron creando empresas rentables gracias al surgimiento del retail. Con este modelo las grandes compañías entendieron que con un buen manejo de este, podrían reducir sus precios y hacer sus tiendas más atractivas para el consumo de masas.

Hoy en día este comercio es conocido y utilizado a nivel internacional, un gran ejemplo de esta situación es Wal – Mart, un almacén en cadena de origen estadounidense el cual contaba para el año 1974 con ciento cincuenta (150) tiendas, en la actualidad opera con más de siete mil novecientos (7.900) establecimientos en quince (15) países diferentes, superando los cuatrocientos mil (400.000) millones de dólares.

El retailing se ha convertido en un sistema de distribución que recompensa, no a los más creativos, si no a los mas eficientes. El mundo del retail se ha reducido, a lo largo de los últimos 35 años, no en el número de sus tiendas o en el tamaño de sus ventas, sino en el número de empresas importantes,

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puesto que el poder se concentra en un número menor de compañías, que ejercen su dominio sobre cada subsector.

Finalmente este comercio detallista ha sido tan exitoso en Estados Unidos que

la mayoría de sus industrias juegan un papel importantísimo en Wall Street,

pues los invasores de empresas y los inversores institucionales se dejaron

seducir por la rentabilidad de sus acciones.

EL RETAIL EN LATINOAMERICA

CHILE

La industria del retail ha provocado grandes cambios en el comercio, en el

trabajo, en la economía y sobre todo en los segmentos más grandes de la

sociedad chilena.

La expansión del retail en la nueva cultura que se vive en chile se ha dado

gracias la sensación de modernidad, a las nuevas aspiraciones y a los nuevos

modos de socializar de los chilenos. Un dato de igual importancia es la

internacionalización de la industria chilena y su capacidad competitiva, con

experiencias ya consolidadas en varios países de la región.

Chile empieza siendo un país taciturno, pero dinámico en su comercio y

economía interior. Poco a poco y a través de los años fue abriéndose paso a la

internacionalización, más específicamente en el tema del retail, sin embargo

este concepto se dio bajo la premisa de que era un negocio financiero,

desconociendo que el desafío iba mas allá, pues se hacía necesario que el

negocio fuera rentable para que tuviera sostenibilidad en el tiempo, sin

embargo más adelante, se darían cuenta de esto y le darían un vuelco

inesperado al mundo del retail, como podemos observarlo en la actualidad.

Chile incursiona en el comercio detallista con la empresa Jumbo,

supermercado fundado por una familia chilena en el año 1960 en la cuidad de

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Tumaco. Más tarde, para el año 1976 nace Jumbo Kennedy, el primer

hipermercado de este país.

En la actualidad Jumbo está integrado por el grupo Cencosud S.A., junto a

Easy, los Centros Comerciales Unicenter, Palermo, Lomas Center, Quilmes

Factory, San Martín Factory Outlet, Plaza Oeste, Las Palmas del Pilar, Parque

Brown Factory Outlet, El Portal de Los Andes, El Portal de Rosario, El Portal de

Escobar, El Portal de la Patagonia, Almagro, El Portal de Tucumán, Tronador,

los Centros de Entretenimiento Aventura Center y los Restaurantes Rincón

Jumbo.

Este almacén en cadena, como muchos otros reconocidos a nivel mundial

como Falabella, le dan la oportunidad a Chile de crecer, no solo a nivel interno,

sino también a nivel externo, mostrándole al mundo que podía ofrecer mayor

variedad que un supermercado tradicional, pues ofrecía a sus clientes diversas

alternativas de entretenimiento y nuevos espacios para disfrutar de una

experiencia de compra única.

En la actualidad, Chile cuenta con el 70% de participación en el mundo del

retail y se prepara para una nueva era de este modelo, buscando día a día ser

más competitivo a nivel internacional, pues los clientes cada vez son más

informados, digitalizados, exigentes y más responsables con su perfil

financiero.

ARGENTINA

Este país se ha caracterizado por salir adelante y mejorar su crecimiento y

economía interior gracias a las inversiones extranjeras directas que ha recibido

de los diferentes almacenes en cadena que existen a nivel mundial, llegando

estos a alcanzar el 48% de su participación en este país.

Para el año 2002 el comercio minorista de Argentina estaba en crisis, para el

año 2007 la clase media empieza a recuperarse y Wal – Mart anuncia su

llegada al país acompañado de millonarias inversiones, esto le permitió a

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Argentina recuperarse de la crisis que estaba viviendo, mejorando de esta

manera la calidad de vida de sus habitantes.

Para continuar creciendo en su economía, el gobierno Argentino decide abrir

hipermercados, ubicados estratégicamente, en todo el país, porque

descubrieron que estos eran los principales puntos de venta por los bajos

precios que se manejaban. Esto les permitió recuperar sustancialmente su

confianza y seguir buscando la estabilidad económica que tanto necesitaban.

Cabe destacar entonces que los almacenes de cadena han servido para el

mejoramiento de cada una de las economías de los diferentes países que

existen en el mundo, pues gracias a su inversión extranjera generan no solo

empleos y mejoramiento de la calidad de vida de las personas, sino también

crecimiento en la economía y en los mercados emergentes.

Actualmente, Argentina cuenta con inversión extranjera no solo de Wal – Mart,

(Estados Unidos), sino también de Jumbo (Chile) y de Zara (España).

El desafío entonces de este país es ser innovador y capaz de creer y

comercializar sus propias marcas para que pueda ser más competitivo en un

mundo cada vez más globalizado.

EL RETAIL EN COLOMBIA

Hace unas décadas, la gestión de logística del “retail” en Colombia era muy básica: se tenían un par de bodegas y algunas flotas de transporte ya que el enfoque era comercial el cual estaba dominado por los proveedores y las marcas. La estrategia consistía en tener un mayor número de mercancías sin considerar la administración de los inventarios ni la rotación de los productos, sin embargo, se creó una nueva cultura del “retail” cuando nacieron consumidores más exigentes.

Esta nueva cultura consiste en que el minorista obtiene los productos del proveedor y los hace llegar al cliente final, teniendo en cuenta las preferencias

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de los clientes frente a las diferentes marcas, su demanda y los márgenes de cada producto, gracias entonces a esta nueva mentalidad, Colombia pudo surgir y salir del error en el cual se encontraba. Hoy en día, este país cuenta con inversión extranjera directa de diferentes almacenes de cadena a nivel internacional, entre ellos están Carrefour, Falabella, Zara, entre otras.

Actualmente Colombia es reconocida en el mundo gracias al grupo Éxito, almacén de cadena que fue fundado en el año 1905 en la ciudad de Bogotá bajo el nombre de Carulla. Esta gran empresa maneja otras marcas como Pomona, Almacenes Ley, Surtimax y Home Art, marcas que le han permitido crecer y desarrollarse como una de las compañías más importantes a nivel latinoamericano.

Con todos estos logros en el mundo del retail, los empresarios Colombianos han aprendido a manejar este modelo basado en la planeación de los inventarios y de la demanda, así como en el manejo de espacios en toda la cadena de valor. Según la revista logística, el costo de esta depende de la estrategia de oferta, para la rotación de artículos, esto ayuda a eliminar los productos no rentables, a administrar los faltantes y a darle prioridad a los que más rotan, lo cual exige una estructura logística competitiva para poder sostener estos nuevos esquemas.

Actualmente el retail juega un papel fundamental a nivel mundial, pues cada día nacen nuevas ideas y conceptos en torno a este tema, permitiendo de esta manera, que el concepto de retail evolucione, buscando ser cada vez más competitivos en un mundo globalizado, este nuevo escenario les permite entonces tener un mayor control sobre la logística, haciéndola más competitiva a nivel internacional, por eso es importante especializarse en el tema, conociendo las necesidades, preferencias y hábitos de compra del consumidor para darle un servicio eficiente generando de esta manera altos niveles de rentabilidad, puesto que ninguna estrategia comercial de venta tiene éxito si no existe primero un proceso de logística, de este modo se está garantizando tener el producto en la góndola, en el momento requerido y en las cantidades pedidas para satisfacer la demanda al menor costo posible.

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8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Para la realización de este trabajo se selecciono un negocio del distrito cafetero, el centro escogido fue la Súper Tienda Olímpica 351 ubicada en la Avenida 30 de Agosto número 36 – 10.

El Departamento de Control de Inventarios y Prevención de Pérdidas procede a revisar en el sistema SAP los productos más filtrados por categoría de la Sto. 351, los cuales pueden ser vistos por medio de los movimientos 701 y 702 (Productos sobrantes o faltantes). Es importante aclarar que la información recolectada en el sistema fue desde el mes de junio de 2010 hasta el 31 de marzo del 2011.

El registro muestra lo siguiente:

VIVERES

Los 10 productos más filtrados de esta categoría son:

Tabla 2 Filtración Víveres

NEG ARTICULO TEXTO BREVE DEL ARTICULO CANTIDAD UM IMPTE ML

1351 1026102 ATUN 'O' LOMO ACEITE 184 GR -408 UN -660778

1127980 PBOCA PAPA MARGARITA LIMON 25 GR -406 UN -200477

28163 PAN TAJ BCO 'O' 550 GR -338 UN -334986

24729 PAN MAIZ 360 GR -239 UN -199796

1039144 HVO AVINAL BCO A 24 UND -228 UN -1257532

24314 PAN BDO 240 GR -219 UN -90059

1023379 CIGARR DERBY CAJET 20 UND -206 UN -211168

1029543 LINAZA LA GRANJA 500 GR -187 UN -345950

1123455 SALSA TOM FRUCO 1 KG GTS MAYONESA LECHE -172 UN

-1087975

1126659 TOST LA VICTORIA X 12 UND 200 GR -113 UN -124584


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MEDICAMENTOS


Tabla 3 Filtración Medicamentos y Hogar

NEG ARTICULO TEXTO BREVE DEL ARTICULO CANTIDAD UM

IMPTE ML

1351 1009240 COMPLEJO B CJ X 25 BLIST X 10 TAB MK -28 CJ -17308

27766 JARABE TRES RICHES 4 KG MAT PRIM -12 CJ -284517

1017854 ALCOHOL MK X 350 ML -11 UN -16474

1018081 ALCOHOL OLIMPICA X 350 ML -10 UN -11310

1017596 ACID MANTLE N X 120 ML AH $1500 -8 UN -67356

1008541 CEBION S/TROPIC CJ X 10 SOB 10 TAB -8 CJ -28748

1129131 CEBION MAST X 12 TAB 3X2 OF -5 UN -44490

1009293 AMPICILINA 500MG 10BLIST X10TAB LSNT -4 CJ -7648

1015534 AKATINOL 10 MG CJ X 28 TAB -4 UN -821432

1123854 ADVIL CHILDREN FCO 100 ML -2 UN -24668

Fuente; elaboración Propia

NEG ARTICULO TEXTO BREVE DEL ARTICULO CANTIDAD UM IMPTE LM

1351 1122172 ALFOMB TOTALLY HOME OSCAR-45X60/P -10 UN -15560

1113852 LLANT STARFIRE RS - C2,O 175/70R13 -8 UN -481484

1109485 TAPET SALNEY 50X80 COCINA -8 UN -90000

1114631 TOALLA COC ELITE 50 HOJA 3X2 OF -8 UN -18090

1140266 LLANT AUSTONE 175 - 70R13 -6 UN -328184

1125634 ASIENTO P/BAÑO KENNEDY HOME 7205 -6 UN -65346

1131460 LLANT JINYU 165/70R13 -4 UN -226440

1125624 ALFOMB KENNEDY CARPETS DISPRI-50X80 -3 UN -22560

1116447 TOALLA COC ELITE 2EN1 20 MT -3 UN -7251

1056038 GANCH DECOR SMART X 50 8038 - 50- HOOKA 1 UN -955

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ELECTRO


Tabla 4 Filtración Electro

NEG ARTICULO TEXTO BREVE DEL ARTICULO CANTIDAD UM

IMPTE ML

1351 1122933 LICUAD+PICATOD MAZAL YD-400A BCO -3 UN -98700

1116624 TV SAMSUNG SLIM 21' CL21A551MLMXZL -1 UN -242700

1120501 NEV MABE NO FROST 257LT RML10WJCES0 -1 UN -746416

1113717 LICUAD BLACK&D BLM2350P BCA -1 UN -40228

1126266 LICUAD OSTER 8VELOC CUCHILL P/HIELO 6630 -1 UN -56000

1108331 ESTUF HACEB TOP STYLE GN G-504 EEVS OF -1 UN -330370

Fuente: elaboración propia

TEXTIL


Tabla 5 Filtración Textil


1351 2162098002 PANTY CACHET LELY ENCAJE 914, M -6 UN -24000

2189482001 BATOLA LELY 757, S -3 UN -19110

2175163001 PANTY BRASIL LELY ALG LYCRA 1623, S -3 UN -7800

2183939002 PANTY BIKINI LELY 2055, M, STDO -3 UN -8644

2189487003 BRASIER BASICO LELY 2683, 36 -3 UN -37338

2212093003 PIJAMA LELY P/C 711, L, STDO -3 UN -28444

2218385002 PANTY BRASIL LELY 2093, M, STDO -3 UN -10290

2156264001 BRASIER LELY PROHORMADO 2601, 32 -2 UN -16000

2162778003 BRASIER LELY PREHORMADO 200, 36 -2 UN -13600

2164757001 PANTY BOXER LELY PAQX2 2030, S -2 UN -13328

Fuente: elaboración propia

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MISCELÁNEOS


Tabla 6 Filtración Misceláneos


1351 1052952 COLADOR PLAST AMAR 18 CM -2 UN -10725

1051924 COLADOR METAL 18 CM 128105 -1 UN -10200

1053106 COLADOR PINT 18CC 128320 -1 UN -11175

30848 COPA 8 OZ 500 -1 UN -104800


Con esta información, se procede, por parte del Departamento de Control de Inventarios y Prevención de Perdidas a descubrir en donde radica el problema de los productos más filtrados, si desde la bodega o directamente del piso de venta, para esto se hace necesario realizar visitas operativas a los respectivos lugares.

Una vez realizada la visita a la bodega de víveres, se tuvo en cuenta varios aspectos que podrían incrementar el filtro de las mercancías. El primer aspecto fue el recibo de las mismas, porque una de las posibilidades es que los productos lleguen incompletos a la tienda dando como resultado una filtración externa al negocio, es decir, que se roben la mercancía en tránsito, sin embargo, si se llegase a presentar una filtración externa, esta no afecta al negocio, pues el objetivo de este trabajo es encontrar las posibles filtraciones de mercancía que se den pero a nivel interno.

Lo que se evalúa entonces, es que en el momento de recibir la mercancía, esta este completa, si no lo está, es responsabilidad del jefe de recibo hacerle conocer al proveedor esta novedad y allí se encargaran de resolver la situación.

Dialogando con el señor Antonio Ribillas, Jefe de recibo de la Sto. 351, explico que “cuando la mercancía llega, se procede a destapar las cajas para corroborar que si este la cantidad pedida, cuando se recibe manualmente se cuenta el producto y se rectifica con la cantidad escrita en la orden de pedido, cuando está la cantidad que se pidió no hay problema, la mercancía se ingresa

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normal por la radiofrecuencia, pero si se pidieron 25 botellones de agua por ejemplo y solo llegaron 24, en la factura donde dice cantidad se pone menos una unidad e inmediatamente se hace la novedad de recibo, la cual consiste en llenar una nueva factura describiendo las características del producto y en motivo se pone faltante, se debe tener en cuenta que en el recibo de novedad se pueden usar varios motivos: por faltantes, por averías, por fecha de vencimiento, por sobrante etc. Una vez se llena el recibo de novedad se le pasa al liquidador y este hace en el sistema el descuento de la mercancía y la factura se le manda al proveedor para que revise que pasó con la cantidad del producto que faltó, ya que el proveedor en ningún momento manda de nuevo al negocio la cantidad faltante, pues se recibe lo que llega y lo que no se le hace el recibo de novedad”.

El proveedor analiza el recibo de novedad y por su cuenta se encarga de investigar que paso con el faltante, es decir, si fue un error por parte de ellos o si fue un problema en tránsito porque finalmente en la factura debe estar el nombre del conductor, la cédula y la placa del carro.

Otra responsabilidad que le concierne al jefe de recibo es verificar si la mercancía llega con pines de seguridad para que pueda ser detectada por las sensormatic, cuando se le preguntó al señor Antonio acerca de este tema, respondió que cuando trabajaban anteriormente con el sistema SICOL (sistema anteriormente usado por la compañía), era mucho más fácil reconocer la mercancía que llegaba con pines de seguridad porque en la orden de compra, en el nombre de cada proveedor decía ETQ (mercancía con etiquetaje de origen), lo que significaba que ese producto venia ya con el pin blando. Ahora que se viene trabajando con el sistema SAP, ha sido más difícil reconocer los productos que tienen pin, porque en la orden de compra, en el nombre del proveedor ya no sale la sigla ETQ, sin embargo, por experiencia se conocen los productos que traen pin, como los tintes, los bloqueadores, las pilas, los desodorantes, los shampoos, los cosméticos, los repuestos. En el piso de venta se encargan de ponerles pin a los licores y a todos aquellos productos de alto valor.

Esto demuestra que no todos los productos vienen con pin de seguridad.

El segundo aspecto evaluado fue el almacenaje de mercancía en la bodega de víveres, allí se identificó claramente que varias personas tienen acceso a la misma, pues son 17 operadores a cargo de esta y la única persona encargada de la bodega es el señor Adrian López, el cual afirma que es muy difícil para una persona supervisar a 17 operadores, porque mientras este se encarga del orden de las bodegas, los demás operadores surten el piso de venta y

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almacenan la mercancía que llega, por eso se hace de vital importancia confiar en los operadores, asignarles funciones y esperar resultados.

Debido a estos movimientos por parte de los operadores, se hace casi imposible conocer si alguno de ellos ha tomado productos de la bodega sin ser detectados, pues la instalación de la bodega cuenta con varios pasillos “escondidos”, lugares que se prestan para filtrar mercancías y a esto se le suman los trayectos que dichos operadores deben recorrer desde el piso de recibo hasta las bodegas y desde estas hacia el piso de venta para surtir, trayectos que no cuentan con vigilancia alguna.

Otro dato importante que se debe tener en cuenta son las mercaderistas que ingresan y salen de las bodegas por mercancía para acomodarla en el piso de venta, ya que estas también tienen oportunidad de coger mercancía y no ser detectada.

Dentro de la revisión se encontró que la bodega de la Sto. 351 no maneja cámaras de seguridad para mantener vigilada esta área y por consiguiente al personal que ingresa y sale de la misma, por lo tanto, la bodega carece de controles para mantener la mercancía bajo protección, lo que quiere decir que cualquier persona puede entrar y fácilmente sacarse un producto sin ser visto o detectado en la salida.

Por otro lado, cuando se hizo la visita al piso de venta, pudo observarse que la administración de la Sto. 351 tampoco maneja cámaras de seguridad para detectar a los posibles ladrones que ingresen al negocio, adicional a esto, existen exhibiciones en el piso de venta que no pueden verse a simple vista, lo que hace más fácil que la persona indelicada coja el producto y lo meta a su maletín sin que nadie lo vea.

Según varias personas del negocio, las filtraciones son problema y trabajo del vigilante, pues ninguna persona (a excepción de los proveedores) está autorizada a salir por la puerta de recibo o por otra puerta diferente a la principal. Pues allí es donde está el vigilante y es trabajo de este detectar las filtraciones revisando los maletines y bolsos de cada una de las personas que salgan del lugar, sin embargo esto no tiene sentido, porque la revisión que se hace, se hace muy superficial, desconociendo que dentro de los bolsos y maletines puede haber bolsillos internos permitiendo de esta manera esconder allí el producto robado.

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En conclusión, lo que se notó tanto en piso de venta como en piso de recibo es que la única seguridad que tienen son los sensormatic, estas maquinas tienen la habilidad de detectar los productos que se sacan sin ser pagos gracias a los pines de seguridad que estos poseen, el problema radica en dos situaciones: una, que no todos los productos tienen pines de seguridad y dos, por ahora solo funciona el sensormatic del piso de venta ubicado en la salida principal porque el sensormatic ubicado en la salida de recibo está dañado hace dos meses porque se le quemo la tarjeta que tiene internamente, por lo tanto cuando los proveedores entran y van hasta el piso de venta y vuelven a salir por el piso de recibo, no pueden ser detectados si llevan alguna mercancía con ellos porque el sensormatic se encuentra en mal estado.

Una vez argumentado que la situación de las filtraciones es un problema interno, se hace de vital importancia mostrar los resultados obtenidos a la Señora María Luisa Valencia, Jefe de piso de la Sto. 351, para conocer su opinión al respecto y para saber, por parte del Departamento de Control de Inventarios y Prevención de Perdidas, las acciones que están tomando al respecto para evitar estas filtraciones.

Para esto, se hizo necesario darle a conocer a la Sra. María Luisa toda la investigación que se hizo al respecto, desde el piso de recibo hasta el piso de venta y bodegas y así mismo, mostrarle el resultado que arrojó esta indagación. Además se le mencionaron también algunas preocupaciones que se tiene al respecto.

APLICACIÓN AL INSTRUMENTO Y ANÁLISIS:

Se decidió entonces hacerle una entrevista y hablar sobre las filtraciones que se están presentando, Veamos:

Sra. María Luisa, cuando hablamos con el jefe de recibo, el Sr Antonio Ribillas, dijo que era responsabilidad de él verificar que la cantidad pedida llegara exacta, si no llega exacta se hace la novedad de recibo, lo que se traduce a una filtración externa, porque si la mercancía llega incompleta es porque la filtración se dio desde la bodega o en tránsito. Sin embargo, lo que realmente se quiso evaluar eran las filtraciones internas.

Una de las causas de las filtraciones es que muchos productos llegan sin pines, por lo tanto, si lo sacan del piso de venta, del piso de recibo o de las bodegas, el producto no es detectado por las sensormatic por la falta de pin.

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¿Sabe que productos vienen con pin y cuáles no?

“Los productos que traen pin son generalmente los más costosos, como los shampoos, los desodorantes, las cremas de afeitar, las pilas, etc. Por supuesto hay muchos productos que no traen pines pero que aquí se les ponen también por su alto valor, entre estos tenemos las carnes frías, los chocolates, los licores, los aceites de oliva y toda la línea de bebes”.

En cuanto a las sensormatic, ¿Les hacen Mantenimiento? ¿Las prueban constantemente?

“Si, las sensormatic se prueban todos los días con diferentes productos esto con el fin de saber que están funcionando correctamente y que el producto efectivamente tenga el pin. Por otro lado, a las sensormatic se les hace mantenimiento cada mes con el fin de evitar inconvenientes. En este momento la tienda cuenta con dos sensormatic, una en el piso de recibo y otra en el piso de venta”.

¿Sabía que el sensormatic del piso de recibo hace dos meses que no funciona?

“Si sabía, el tema ha sido muy complejo porque se habla con todo el mundo que tiene que ver con el tema, pero nadie hace nada para solucionarlo, hace poco se hablo con mantenimiento pero dicen que tienen un problema para instalarle la tarjeta, la cual esta quemada”.

¿Cree que este problema ha intensificado las filtraciones de los productos?

Si claro, porque no se tiene ningún control de las personas que entra y sale del negocio.

¿Cree que las sensormatic sean efectivas?

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“Cuando el robo es interno no creo que sean efectivas, porque muchos de los operadores ya saben cómo funcionan las sensormatic, es decir, saben con que tapar el pin para que no suene el producto al pasar por esta. Hace poco se despidió a un operador logístico porque se escondió el producto dentro de los pantalones, por supuesto, la sensormatic no sonó, fue el vigilante el que detecto el producto cuando estaba requisando al operador logístico. Sin embargo cuando el robo ha sido por parte de una persona externa al negocio en la mayoría de los casos son detectados por la sensormatic, porque finalmente estas personas no saben cómo funciona el sensor, por lo tanto en la mayoría de los casos han sido efectivas con gente externa al negocio”.

Como es sabido, varias personas tienen acceso a la tienda entre operadores logísticos y mercaderistas, ¿Cómo manejan este ingreso y salida de personal?

“Realmente no se tiene ningún control porque todos tienen algo que hacer, es decir, las mercaderistas deben surtir piso de venta, los operadores logísticos deben estar pendientes de bodegas y del almacenaje de la mercancía. La verdad se hace muy complejo estar pendientes de todos. El único control que se tiene es la ronda que hace el vigilante, pues este baja al piso de recibo y a las bodegas para verificar que todo esté funcionando correctamente”.

¿Cómo seleccionan al personal? ¿Les hacen seguimiento?

“El personal es seleccionado por el Departamento de Recursos Humanos, por lo tanto no podemos decir que son personas que conocemos o que confiamos en ellos. Por otro lado, si estamos desconfiando de una persona o le vemos algo maluco, inmediatamente le hacemos seguimiento con el vigilante. Anteriormente por ejemplo, no se utilizaba vigilante de noche por gastos, las personas que quedaban en la tienda eran las del aseo. Un día no aparecía un DVD y unos bolsos Totto, se decidió hacerles seguimiento a las personas del aseo y fue así como se descubrió que eran ellas las responsables del robo”.

Gracias a la investigación que se hizo, se descubrió que no se manejan cámaras de seguridad ni en bodegas ni en el piso de venta. ¿Por qué no manejan cámaras de seguridad?

“Las cámaras de seguridad no se manejan por evitar gastos, pues sale costoso para el negocio poner cámaras de seguridad tanto en bodegas como en piso de recibo y en piso de venta”.

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¿Cree que es importante tener cámaras de seguridad en la tienda?

“Claro que es importante, ya que últimamente ha habido mucho robo debido a que no hay cámaras de seguridad, si se tuvieran, se detectarían a muchas personas que quisieran robar”.

¿Cómo cree que los empleados tomen el hecho de saber que no hay cámaras de seguridad en el negocio?

“Se ha visto el caso de que muchos empleados se han aprovechado de esto para robar y uno se da cuenta de eso porque los ha cogido en el acto o porque simplemente son detectados por el vigilante y/o las sensormatic. Sin embargo, se sabe que muchos de ellos prefieren no robar para conservar su puesto, pues la mayoría son personas que ya tienen a cargo una familia y que por lo tanto necesitan un sustento para salir adelante”.

Ya que no hay cámaras de seguridad en el negocio, ¿Cómo hacen para detectar los posibles ladrones que ingresan a la tienda?

“Unos son detectados por las sensormatic ya que al sacar los productos de la tienda estos pitan gracias a los pines, otros son detectados por los vigilantes porque simplemente los ven en el acto o porque los requisan y otros son detectados por los ACP (Auxiliar Control de Perdidas), los cuales están ubicados al interior de la tienda y se encargan de vigilar todo el movimiento de la misma. Gracias a este grupo de personas ha sido fácil identificar muchos de los ladrones que entran a la tienda”.

¿Cómo manejan el tema de las Exhibiciones?, teniendo en cuenta que muchas de ellas no están al alcance de ustedes y que por lo tanto se prestan a que sean robadas más fácilmente.

“La mayoría de las exhibiciones que hay en el negocio son negociadas, es decir, el representante de la empresa decide en donde poner su exhibición, lo que buscamos nosotros entonces es que esos productos que se van a exhibir tengan pines y si no, que sean productos con menor exposición al robo”.

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Muchas personas del negocio están de acuerdo en que las filtraciones son problema del vigilante. ¿Usted cree lo mismo?

“En parte si, en parte creo que esa es una de las funciones del vigilante, requisar al personal y detectar las posibles filtraciones, sin embargo pienso que esas requisas son muy superficiales, pues uno no sabe en donde pueda meterse la persona el producto para que no sea detectado. Además pienso también que detectar a los posibles ladrones es responsabilidad de todo el personal del negocio, pues este es el negocio para el cual trabajamos y por lo tanto tenemos la obligación de velar por su bienestar”.

¿Cuántos vigilantes están a cargo del negocio?

“Existen cuatro vigilantes en total, dos en la puerta principal y dos dentro de la tienda. Estos se encargan de darle vuelta al piso de recibo, a bodegas, a sistemas y al piso de venta. Sin embargo no dan abasto”.

¿Cómo y de qué forma han robado en la tienda?

“Existen muchas formas de robar, algunos se traen cajas forradas de aluminio por dentro para que los pines no piten al pasar por las sensormatic, meten todos los productos allí, después la sellan bien y cuando van a salir dicen que esa caja es de ellos y muchas veces el vigilante les cree porque no se manejan de esas cajas en la tienda”.

“Otras personas en vez de forrar cajas en aluminio, forran los bolsos o hasta los mismos productos para desactivar así los pines”.

“Se ha visto el caso de personas que se ponen doble sudadera y se ponen fajas para poner ahí los productos que quieren robar”.

Finalmente Sra. María Luisa, ¿Qué piensa de las filtraciones que se han ido generando en el año?

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“Pienso que es un problema de nunca acabar, pues por mas control que uno quiera tener sobre la situación siempre está el que busca como robar y como saquearse las cosas. Pienso que es de gran importancia poner cámaras de seguridad en la tienda, ya que si los empleados internos saben que hay cámaras vigilándolos estarán más prevenidos”.

Una vez se hablo con la Sra. María Luisa Jefe de piso de la Sto. 351, se hizo necesario hablar con el gerente del negocio el Sr. Luis Fernando Naranjo, para conocer qué acciones se están tomando para disminuir los faltantes que se han ido presentando desde el año pasado.

Cuando hablamos con el Sr Luis Fernando, este mostro su preocupación respecto a los faltantes, pues afirma que es un tema bastante complejo porque para mantener el tema controlado se hace necesario manejar un sinfín de situaciones que tienen que ver con el tema, como por ejemplo las cámaras de seguridad, el manejo del personal, el tema de vigilancia y sensormatic. Etc.

“Es muy fácil cuando una sola persona debe tomar todas las decisiones porque finalmente se está dependiendo de uno mismo, pero cuando las decisiones deben tomarse en conjunto es más complicado porque hay que esperar a que quieran hacer las cosas, es muy bueno trabajar en equipo pero solo cuando este está comprometido”.

PLAN DE MEJORAMIENTO

El departamento de control de inventarios y prevención de pérdidas estaba en lo correcto cuando su mayor preocupación eran las filtraciones de mercancías que se estaban generando en la Sto. 351 Pereira, pues se hacía de vital importancia conocer como el gerente y los administradores del negocio estaban procediendo al respecto para evitar o disminuir las filtraciones.

Esta preocupación empezó a ser mayor cuando el departamento de control de inventarios y prevención de perdidas empezó a realizar inventarios generales en cada uno de los veintiún (21) negocios que se manejan en el distrito cafetero, dando como resultado un número significativo de productos faltantes que le estaban generando perdidas a los negocios, perjudicando de esta manera no solo sus utilidades, sino el inventario como tal.

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Para la realización de este trabajo se hizo necesario seleccionar un negocio del distrito y el elegido fue la Sto. 351 Pereira, porque era uno de los negocios más perjudicados por esta problemática y esto pudo notarse en la investigación anteriormente realizada.

Ahora bien, la parte fundamental de este trabajo es conocer el seguimiento administrativo de los artículos más filtrados por categoría, pues el objetivo general por parte del departamento de control de inventarios y prevención de perdidas con esta investigación, es conocer las correcciones que el gerente y los administradores del negocio le están dando a esta dificultad para así disminuir su impacto en los inventarios generales y en las utilidades del negocio.

Cuando se le pregunto al Sr. Luis Fernando Naranjo por las acciones y / o correcciones que se están tomando al respecto para controlar las filtraciones de mercancías, este respondió:

“Estamos trabajando arduamente en el tema porque estos faltantes están perjudicando a la compañía en el tema de utilidades, obviamente estas han disminuido debido a la gran cantidad de faltantes que se han venido dando desde el año pasado, la idea es controlar este inconveniente para que las utilidades del negocio no se vean perjudicadas”.

“Para contrarrestar esta situación, se hablo con el Sr Ariel Herrera, jefe de seguridad del Distrito Cafetero y se acordó poner cámaras de seguridad en el piso de recibo, en las bodegas y en el piso de venta, antes no había cámaras de seguridad por evitar que la empresa incurriera en gastos, hoy este hecho se lamenta porque debido a la falta de esta herramienta, los robos se han incrementado”.

“Anteriormente en las noches se dejaba el negocio con las personas del aseo, esto porque no se creía necesario tener un vigilante, ya que estas personas podían cuidar del negocio mientras realizaban el aseo del mismo, pero como se descubrió que estaban robando se contrato un vigilante para que esté pendiente de estas personas y para que a su vez cuide el establecimiento de la delincuencia común”.

“Últimamente, ha sido muy fácil reconocer las personas que llegan a la tienda para robar, porque se ha visto que les quitan el pin al artículo para evitar que

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este suene cuando pase por la sensormatic, para controlar esta situación se hizo necesario, para algunos productos, ponerles el pin por dentro y no por fuera como vienen puestos normalmente, esto con el fin de evitar esta clase de acontecimientos”.

“Como es sabido, todo el personal de la Sto. 351, sabe que el establecimiento carece de cámaras de seguridad, lo que les da pie a que puedan robar más fácilmente la mercancía sin ningún tipo de preocupaciones puesto que nadie los está vigilando. Para contrarrestar esta situación, se decidió hacerle seguimiento al personal así no se desconfíe de ellos, pues lo que se quiere lograr es un mayor control sobre los faltantes, así mismo, se les hace pruebas constantemente a los empleados para verificar que sean correctos y comprometidos con la tienda”.

Por el momento, estas son las correcciones que la parte administrativa de la Sto. 351 le está dando a esta problemática, pues afirman que a medida que vayan observando anomalías en el tema, irán haciendo las correcciones respectivas.

Una vez el departamento de control de inventarios y prevención de pérdidas se entero de las acciones que los administrativos de la Sto. 351 están tomando al respecto, pensaron que estaban omitiendo una acción muy importante, la cual consiste en realizar inventarios cíclicos a aquellos productos más filtrados por categoría para tener un mayor control sobre los mismos, en el caso de la Sto. 351, los productos que necesitan mayor atención son los shampoos, los desodorantes, las cuchillas, los atunes, los productos de aseo personal y los pasabocas, entre otros.

Las medidas anteriormente nombradas son las que está ejecutando la administración de la Sto. 351 para controlar un poco las filtraciones que se han ido presentando, cabe destacar que la primordial son las cámaras de seguridad, pues según el Sr Luis Fernando gracias a estas se puede hacer un seguimiento más profundo y detallado de lo que está pasando en tiempo presente en la compañía, situación que les permite un mayor control sobre los faltantes.

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9. HALLAZGOS

Gracias a la investigación realizada para llevar a cabo el desarrollo del presente trabajo, se hicieron los siguientes hallazgos:

A pesar que la Sto. 351 Pereira tiene la capacidad de contar con buenos niveles de tecnología, no cuenta con cámaras de seguridad ni en el piso de venta, ni en el piso de recibo ni en bodegas.

La Sto. 351 Pereira cuenta solo con dos sensormatic en todo el establecimiento, una está localizada en el piso de venta y otra en el piso de recibo, esta última se encuentra en mal estado hace dos meses, porque la tarjeta interna se le quemo y el área de mantenimiento no ha hecho el respectivo procedimiento para repararla o cambiarla por otra nueva.

La súper tienda Olímpica Pereira cuenta con solo cuatro (4) vigilantes, dos (2) en las puertas principales y otros dos (2) dentro de la tienda, los cuales deben repartirse entre ponerle cuidado al piso de venta, a las bodegas, al piso de recibo y a sistemas.

Las bodegas de la Sto. 351 Pereira cuentan con pasillos “ocultos”, permitiendo, de esta manera, robar mercancía porque no son vistos en el acto tan fácilmente.

La ubicación de algunas exhibiciones en el piso de venta dan pie a filtraciones internas y / o externas, porque muchas de ellas no están al alcance de los vigilantes.

Existen productos como los chiclets, los bom bom bum, los m&ms y las chocolatinas que llegan sin pin a la tienda.

El personal que labora en las oficinas, así como los clientes que visitan la tienda (provenientes de Barranquilla), no son requisados al salir de la Sto. 351 Pereira.

No existe un control verdadero sobre las filtraciones de los productos, pues la única acción correctiva que se ha ido generando son los inventarios cíclicos que manda a realizar el departamento de control de inventarios y prevención de pérdidas.

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10. CONCLUSIONES

El presente trabajo permitió identificar a la empresa las fortalezas y debilidades que tienen desde el punto de vista de los productos más filtrados por categorías, pues esta investigación les muestra que es vital proceder al respecto y darle una pronta solución a este inconveniente, ya que la compañía se estaba viendo perjudicada en sus utilidades y en el resultado de los inventarios generales. El estudio permitió dar a conocer la importancia del trabajo en equipo para contrarrestar las causas de los faltantes, pues en muchas ocasiones si no procede un área o un departamento vinculado con el caso, se da pie a que el problema siga perjudicando a la empresa.

Aunque la compañía cuente con buenos niveles de tecnología, como su sistema SAP, carece de circuito cerrado de televisión para vigilar la tienda tanto en piso de venta, como en piso de recibo y en bodegas, permitiendo de esta manera disminuir los faltantes de mercancía.

Tanto los clientes (procedentes de Barranquilla) como los empleados que trabajan en las oficinas no son requisados al salir del negocio ni mucho menos son vigilados cuando están dentro de la tienda, lo que ayuda a concluir que este puede ser un método de filtración de mercancías, pues cuando se estaba haciendo la investigación del presente trabajo, se decidió junto con el coordinador de control de inventarios hacer una prueba, la cual consistía en coger un yogurt de la nevera de lácteos, subir a la oficina y consumirlo normalmente y ¿Quién se dio cuenta que se cogió un yogurt y se consumió sin ser cancelado?, por lo tanto, es importante que los empleados estén comprometidos con la empresa y que sean honestos para evitar este tipo de inconvenientes.

Una situación de sumo cuidado es que estas filtraciones no solo son vistas en víveres, también son vistas en el área de fruver (frutas y verduras) y de granos, las cuales son llamadas desperdicios y mermas respectivamente. Como puede verse es un tema que afecta a toda la tienda en sí, y que es urgente proceder al respecto para evitar tanta perdida.

Gracias a las observaciones realizadas en toda la práctica, se demostró que varios gerentes de diferentes negocios no controlan las filtraciones de mercancías porque según ellos hay cosas “más importantes” que hacer, que ir

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a investigar qué pasa con estos productos, por esta razón, las medidas que toman al respecto son mínimas.

Finalmente, el departamento de control de inventarios y prevención de perdidas está compuesto solo por tres (3) personas, el coordinador de inventarios distrito eje cafetero, su auxiliar de control de inventarios y el (a) practicante, por lo tanto, ha sido muy complejo que solo tres (3) personas estén a cargo de veintiún (21) negocios. Esta situación ha hecho que muchos temas de interés se queden por fuera y que las correcciones por parte de este departamento hacia las filtraciones de mercancía sean mínimas y muy básicas, por lo tanto, se hace de gran importancia que los gerentes y administradores de cada negocio tomen las medidas respectivas por su propia cuenta para darle una pronta solución a esta dificultad porque finalmente la tienda está a cargo de ellos y el departamento de control de inventarios es solo un apoyo en las decisiones administrativas.

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11. RECOMENDACIONES

La compañía no debería ver las cámaras de seguridad como un gasto innecesario para la empresa, por el contrario, debería verlo como una inversión para la misma ya que gracias a estas puede vigilar tanto al personal que labora en la empresa como a las personas que entran a comprar en la misma y de esta forma reducir los faltantes, por esto se recomienda poner cuanto antes cámaras de seguridad en la empresa.

Se hace de vital importancia que las exhibiciones en el piso de venta estén ubicadas estratégicamente, con el fin que si pasa alguna anomalía cualquier empleado de la tienda pueda detectar lo que sucede y evitar un robo, ya que la mayoría de las exhibiciones son de convenio, por lo tanto son productos costosos que si se los roban, podrán generar un gran impacto en las utilidades de la compañía y dar como resultado un faltante en la realización de los inventarios generales.

Es necesario que los productos que no tienen pin tales como chiclets, chocolatinas, m&ms, pasabocas etc., tengan pin blando, ya que estos artículos por su tamaño, son mas dados a las filtraciones externas.

Que este trabajo realizado durante toda la práctica profesional, tenga una sostenibilidad y un seguimiento para que los faltantes sean cada vez menores, no solo en la Sto. 351 Pereira, sino también en los 20 negocios mas que se manejan en el Distrito eje cafetero.

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VOCABULARIO

Sistema SAP: Es un software para aplicaciones de negocios, el cual puede ayudar a las compañías a integrar sus procesos. Esta sigla traduce Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de Datos. Este sistema permite que cada una de las secciones de la tienda pueda registrar en forma presente todos aquellos productos que se han desperdiciado, o que el negocio utilizo para su consumo interno, o los artículos que los clientes han consumido dentro de la tienda, o aquellos productos que se dieron de baja por roturas, contaminación, daño de equipo, vencidos etc.

Así mismo, cada uno de los negocios puede grabar allí no solo los inventarios generales sino también los inventarios cíclicos que se han ido realizando en todo el año, esto le permite al departamento de control de inventarios y prevención de perdidas estar revisando constantemente en el sistema que negocios hicieron o no el inventario requerido, permitiéndoles tener un mayor control sobre esta situación. Como puede verse, este sistema le permite a toda la empresa a funcionar más ordenadamente.

Filtraciones: Se le denomina filtración a la manera de robarse o saquearse los artículos o productos que hacen falta a la hora de realizar inventarios generales o inventarios cíclicos, estas filtraciones pueden darse de manera interna, es decir, robos por parte de los empleados de la compañía, y de manera externa la cual consiste en que personas ajenas al negocio como los clientes se roben los productos ubicados en el piso de venta.

Sto. 351 Pereira: La sigla STO. Significa Súper Tienda Olímpica. El número 351 cosiste en un código asignado al negocio sencillamente para reconocerlo más fácilmente, pues se hizo necesario asignar estos códigos debido a la cantidad de negocios que se manejan no solo en el distrito cafetero, sino más específicamente en la ciudad de Pereira, pues existen tiendas Olímpicas en Dosquebradas, Cuba y Gamma respectivamente.

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