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LernzielbeschreibungLernzielbeschreibung

Nach dem Bearbeiten von Kapitel 1 verfügen Sie über folgende Kenntnisse:

• Sie kennen die vielfältigen Begriffe aus den Bereichen von Management und Führung, ihre Widersprüche und Anwendbarkeit

• Sie können Führungsprozesse anhand des Regelkreismodells der Führungsfunktionen nachvollziehen und anwendungsorientiert interpretieren

• Sie können wesentliche Anforderungen an Führungskräfte bewerten und aus eigenen Berufsfeldern heraus ergänzen

• Sie entwickeln erste Vorstellungen, warum Wirtschafts- und Verwaltungspraxis heute zunehmend den Weg zur Nutzung von Projektmanagement suchen und gehen

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Management und FührungManagement und Führung

Führung:1. Ziel-, Ergebnis- und

Aufgabenorientierung2. Gruppenprozesse (bei zwei oder mehr

Personen)3. Rollendifferenzierung

(Erwartungen an Positionsinhaber)4. Einflußprozesse (Macht)5. Soziale Interaktion (wechselseitige

Verhaltensbeeinflussung)6. Wert- und Normenbildung7. Persönlichkeitseigenschaften,

Fähigkeiten und Fertigkeiten8. Konfliktprozesse

(Interessengegensätze)9. Informations- und

Kommunikationsprozesse10. Entscheidungsprozesse (Macht)11. Entwicklungsprozesse

(Zeitdimension)

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Management als FunktionManagement als Funktion

Die funktionale Interpretation von Management oder Führung betont die Phasen des betrieblichen Handelns und Koordinierens

Unterscheidung in eher sachbezogene und personenbezogene Aufgaben

Erstere Funktionen, wie Planen, Organisieren und Kontrollieren, behandeln Sachfragen bzw. Objekte im Betrieb

Die personenbezogenen Funktionen betreffen das unmittelbare, kommunikative Einwirken auf Mitarbeiter, auch oft „Menschenführung“ genannt

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Management als FunktionManagement als Funktion

Unterscheidung läßt sich in der konkreten Führungssituation kaum durchhalten

Beide Funktionsarten sind gleichzeitig und integriert auszuüben, denn Sach-aufgaben werden durch Kommuni-kation mit Mitarbeitern gelöst

Die duale Betrachtung dient eher der Betriebsanalyse oder der Gruppierung von Management-Techniken

Jede der vielen Führungstechniken unterstützt nur eine oder mehrere der Führungsfunktionen, nicht aber den gesamten Führungsprozeß

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Management als InstitutionManagement als Institution

Management als Institution umfaßt alle

• Stellen (z.B. Personalleiter) • Instanzen (z.B. Lenkungsausschuß) • und Organe (z.B. Vorstand)

in einer Organisation, denen die Befugnis übertragen wurde, die genannten Führungsfunktionen auszuübenDazu zählt insbesondere auch das Recht, anderen Mitgliedern der Organisation Aufträge und Weisungen zu erteilen oder gar die Organisation nach außen zu vertreten (z.B. Lieferanten, Öffentlichkeitsarbeit)

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Management als InstitutionManagement als Institution

Führungskräfte oder Manager

Obere Führungskräfte (Vorstand, Geschäftsleitung, leitende Angestellte; Top/Upper Management)

mittlere Führungskräfte (z.B. Abteilungsleiter; Middle Mangement)

untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management)

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Management als InstitutionManagement als Institution

Obere Führungskräfte

• vertreten Interessen des Unterneh- menseigners als Arbeitgeber gegen- über der Arbeitnehmerschaft

• Behandlung industrieller Konflikte und

Pflege der industriellen Beziehungen (industrial relations) in Bezug auf Betriebsräte, Gewerkschaften, Tarif- parteien, IHK‘s

• Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten

und Arbeitsdirektoren in mitbestimmten Unternehmen sowie Betriebsräte wirken an Unternehmensplanungen und -entscheidungen mit, üben insoweit

auch indirekt Führungsfunktionen aus

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Management als InstitutionManagement als Institution

mittlere Führungskräfte

• höhere Ausbildungsgrade bis hin zum akademischen Studium

• häufig verfügen sie über Spezialkennt- nisse, wie Computerexperten, Qualitätsfachleute und Controller

• übernehmen indirekte Führungs- funktionen, wie Product Manager oder Project Manager

• nehmen auch auf die Unternehmensent- scheidungen der oberen Führungsebenen

faktischen Einfluß, indem sie Informatio- nen aufbereiten und Entscheidungs- vorlagen erarbeiten.

• „Lean Management“ zielt(e) auf die mittlere Führungsebene

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Management als InstitutionManagement als Institution

untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management)

• organisieren und verteilen unmittel- bar die anstehenden Arbeiten auf die ausführenden Arbeitskräfte

• Rolle der unteren Führungskräfte hat sich bereits in früheren Jahr- zehnten verändert: die Aufgaben der Meister als untere Führungskräfte waren abzuwandeln, nachdem in vielen Produktionsbetrieben die untere Führungsebene der Vorarbeiter abgeschafft worden war

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Pragmatische Fragen zur FührungPragmatische Fragen zur Führung

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Regelkreis und KybernetikRegelkreis und Kybernetik

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Regelkreis und KybernetikRegelkreis und Kybernetik

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FührungsfunktionenFührungsfunktionen imim RegelkreisRegelkreis

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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte

Management by Objectives

Der MbO-Ansatz, auch Führung durch Zielvereinbarung genannt, betont die Funktion Ziele setzen

Sowohl der Vorgesetzte bzw. Projektleiter als auch die Mitarbeiter entwickeln ihre Periodenziele bzw. Projektziele getrennt

Danach stimmen sie diese gemeinsam ab und vereinbaren sie als gültig für die Mitarbeiter

Insbesondere die Leistungsbeurteilung und -evaluation sowie die Revision irrealer Ziele erfolgen gemeinsam anhand dieser ursprünglichen Zielvereinbarungen

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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte

Management by Exception

MbE, also Führung nach dem Ausnahme-prinzip, bezieht sich auf Entscheiden und Vergleichen

Mitarbeiter sollen Vorgesetzten nur über Ausnahmefälle im Arbeitsprozeß informieren

Für die Aufgaben des Mitarbeiters werden nicht nur Normalfälle bzw. -ziele definiert, sondern auch Toleranzbereiche. Werden sie überschritten, berechtigt ihn der Ausnahme-fall, den Vorgesetzten wieder einzube-ziehen

Mit MbE können Schwierigkeiten auftreten, wenn die Aufgabengebiete weniger statisch und mehr innovativ sind und wenn informelle Kommunikation gefragt ist

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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte

Management by Delegation

Führung nach dem Delegationsprinzip

Entlastet Führungskräfte beim Organisieren

Aufgaben sollen tendenziell auf Dauer auf hierarchisch niedere Stellen bzw. auf Mit-arbeiter verlagert werden (mit den zugehö-rigen Kompetenzen (z.B. Entscheidungs-befugnisse und Verantwortung))

Mitarbeiter sollen nicht mehr durch Einzel-aufträge der Vorgesetzten in ihrer Wirksam-keit gehemmt und demotiviert werden

Kritik:

ausufernde formalen Regelungen

Defizit an individualpsychologischen und gruppendynamischen Aspekten

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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte

Management by Motivation

kein Führungskonzept mit ausformulierten Regeln, Handlungsempfehlungen und Techniken

Führungskräfte sollen die Bedürfnisse der am Arbeitsprozeß Beteiligten beachten

Arbeitszufriedenheit und damit Leistungs-bereitschaft soll durch Motivation gefördert werden.

bedürfnis-sensitive Ausgestaltung der Funktionen Einwirken und Ist-Ermitteln spielt eine wichtige Rolle in MbM

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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte

Management by Results

Wie MbO konzentriert auch das MbR das Handeln der Führungskraft zunächst auf die Führungsfunktion Ziele setzen

Es sollen „Ergebniserwartungen“ bzw. „Ergebnisvereinbarungen“definiert werden

Der Ausdruck „Results“ soll die Beteiligten zu konkreten Leistungsspezifikationen für das erwartete Ergebnis bewegen

Sie sollen davor bewahrt werden, hehre und abstrakte Ziele zu formulieren, um schnell eine Scheinübereinkunft zu verabreden

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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte

Management by Systems

orientiert sich am Systemdenken und an kybernetischen Modellen

Führungssituationen (Subsysteme und Umweltbeziehungen), Führungsfunktionen und -prozeß (interne Relationen) sollen transparent und damit steuerbar gemacht werden

Offenheit des MbS-Ansatzes erlaubt und fördert, daß andere Mby-Ansätze integriert werden können

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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte

Management by Projects

Projektorientierte Unternehmen führen kleine und große, interne und externe, einmalige und repetitive Projekte durch

• differenzierte Projektmanagementansätze

sind notwendig

• systemische Sichtweise von Projekten und Anwendung neuer Methoden ist Voraussetzung für den Projekterfolg

• Abkehr von der hierarchischen Linienorganisation hin zu flexiblen Projektorganisationen,

• Führungsdenken in Projektaufträgen

• Ergebnisorientierung (MbR)

• Projektkultur entwickeln und pflegen

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Anforderungen an ManagerAnforderungen an Manager

Führungssituationen:

Mitarbeiter zeigen veränderte Erwartungen bezüglich des Verhaltens von Vorgesetzten und Gruppenkoordinatoren

Sie möchten an Planungs- und Entscheidungsprozessen gemeinsamer Arbeitsgebiete stärker beteiligt werden

Forderungen nach Humanisierung und Mitbestimmung in den betrieblichen Arbeitsprozessen werden erhoben

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Anforderungen an ManagerAnforderungen an Manager

Vor dem betrieblichen Handeln ist der eigene Standort und das Umfeld zu bedenken, insbesondere die Interessen

• der Kapitalgeber (Anteilseigner, Share- holder, Banken etc.)

• der Arbeitnehmer, insbesondere aber der direkten Mitarbeiter

• der Führungskräfte in ihren heutigen vielfältigen Rollen

• des individuellen und privaten Umfelds (Kollegen, Familienmitglieder)

• der Kunden, Lieferanten und Partner- firmen im In- und Ausland

• der Öffentlichkeit (Staat, Politik, gesellschaftliche Gruppen, Medien)

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Anforderungen an ManagerAnforderungen an Manager

Diese verschiedenen Interessen fließen in das konkrete Handeln der Führungskraft ein

Sie sind von ihr aufzuzeigen, zu analysieren, abzustimmen und gegebenenfalls als konkurrierend zu akzeptieren

Dabei müssen Konflikte gelöst oder zumindest kanalisiert werden

Eine wichtige Qualifikation der Führungs-kraft ist darin zu sehen, die differenzierte Legitimation zum betrieblichen Handeln selbst zu verstehen und den eigenen Mitarbeitern verständlich und akzeptabel machen zu können

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Anforderungen an ManagerAnforderungen an Manager

• gruppenorientierte Führungsqualifikationen: Teamgeist, Führungseigenschaften, Einfühlungsvermögen und Verhandlungs- geschick

• soziale und kulturelle Sensibilität für den Betrieb und für den Auslandseinsatz

• Kommunikationsfähigkeit

• Fähigkeit, den eigenen Informationsbedarf und den der unmittelbaren Mitarbeiter erkennen, analysieren, begrenzen und definieren

Informationsanalyse wird zur Qualifikationsanforderung an Manager und zum Kriterium der Personalbeurteilung

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LiteraturverzeichnisLiteraturverzeichnis

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DWORATSCHEK, S., Hayek, A.: Projektmanagement-Studium an der Universität Bremen. In: Zeitschrift Projektmanagement 4/92, S. 25-36

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LiteraturverzeichnisLiteraturverzeichnis

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STEINMANN, H., Schreyögg, G.: Management, Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1993

WUNDERER, R., Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. I, Berlin, New York 1980