Seleccion Del Personal

Mercedes Fernández – [email protected]

RICHINO, SUSANA – SELECCIÓN DE PERSONAL

INTRODUCCIÓN En selección de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar al cliente sobre la mejor forma posible de dar solución a su pedido. El diseño compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el diseño compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo deseado debe conjugarse con lo posible. Hacer selección de personal es una tarea artesanal donde asistimos a otros en la delicada tarea de saber con quienes compartirán sus jornadas de trabajo y, en última instancia, construirán el edificio social de la empresa. El aporte del psicólogo a la tarea de la selección de personal consiste en ampliar la visión acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño de una función determinada y en un contexto específico. 1: APROXIMACIÓN AL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL DESDE LA PERSPECTIVA DE UN PSICÓLOGO. LA TAREA Y SU CONTEXTO La tarea de selección de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura diagnóstica y pronóstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos actuales y potenciales. El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos áreas básicas: contextuales y específicas. Los conocimientos contextuales tienen que ver con un conocimiento acerca del sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social (mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual está formada por habilidades interaccionales. Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la "posición". 2: EL ROL DEL PSICOLOGO EN EL PROCESO DE SELECCION. DESARROLLO DEL ROL PROFESIONAL Desde el punto de vista psicosocial, el rol es una extensión de sí mismo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Es el engarce entre individuo y sociedad, y por lo tanto es una herramienta operativa para enlazar uno con la otra. El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo. En la base del rol encontramos un NUCLEO DEL YO, único y exclusivo de cada individuo, tiene un sello personal, y es la forma como se expresa en sus diferentes roles. Todo rol opera en un vínculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psicólogo clínico, hay un rol complementario que es el de paciente. Todo rol comienza siendo un rol incipiente, donde la persona se ha informado sobre el rol pero aún no lo ha desarrollado plenamente. Por ejemplo, el rol de alumno en el primer día de clase. A medida que desarrolla su rol, el sí mismo se va dilatando e incorporándose cada vez más a la interacción social. Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aún en situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional. El esquema de roles nos sirve como marco de referencia teórico para poder leer y comprender la conducta humana en situación laboral, y en situaciones de desarrollo profesional. Los roles no dependen solamente del sí mismo sino del contexto: el rol se construye trabajando con las expectativas propias y con las de los otros, conjugando ambas. Es importante entonces pensar en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como base para definir objetivos de tarea. Por ejemplo, en el rol de selector de personal, éste ha de de reforzar su vínculo con la empresa. El rol profesional se desarrolla en tres etapas principales: primero se define un proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, segundo, se selecciona un rol en función de ese proyecto, y tercero se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol específico y desarrollado.


3. LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS CON SU TAREA. PERSPECTIVA HISTÓRICA.

Tarea: acciones realizadas para obtener determinados resultados según procedimientos acordados, usando conocimientos, destrezas y aporte personal, sujetos a acuerdos contractuales en relación con variables como tiempo, espacio y retribución. El trabajo supone una relación entre un individuo y una tarea, a través de la cual se produce una modificación del material sobre el cual el sujeto opera, produciendo así un resultado. Principios del s. XX: foco sobre la tarea. Siglo XIX: Se debilita la visión progresista de Adam Smith (s. XVIII). Surge preocupación por las consecuencias sociales de la industrialización. Foco sobre el producto. Se desplaza al contexto social en el que se desarrolla la tarea. Costo del progreso. Taylor, USA, niega la oposición entre empresarios y trabajadores: ambos persiguen la prosperidad de la empresa. Para maximizar el beneficio, surge la retribución a destajo. Concepción industrial técnico – económica. Motivación del trabajador basada en el salario. Necesidad de adecuación del hombre al puesto: mejor acomodación → mejor rendimiento → mejor salario. Concepción mecanicista del hombre motivado económicamente. Mayo, USA, psicología del trabajo en Harvard. El individuo no reacciona a las condiciones ambientales por lo que son, sino por lo que significan para él, según reglas grupales y grado de pertenencia. Se toma en cuenta el clima grupal. El foco pasa de la tarea a las personas. Necesidad de adecuación del puesto al hombre. Ambiente de trabajo como factor determinante. Contribuye al cambio de perspectiva Freud a través de Elliot Jaques. Jaques atribuye responsabilidad por el equilibrio psicológico a la institución (depositaria de ansiedades psicóticas). La institución contribuye a la adaptación del individuo a la sociedad. El trabajo requiere un esfuerzo mental dirigido a conseguir un resultado. Se ponen en juego conocimientos, destrezas, normas, límites y discrecionalidad (capacidad de decidir sobre aquello no reglado). Incidencia de lo consciente y lo inconsciente en las decisiones laborales y en la ansiedad laboral. Primeros 30 años del siglo XX: foco en la tarea. WWI y WWII →→→→ marcan giro del foco al hombre. Década del 50: preocupación por la tecnología. La preocupación pasa del análisis del puesto al análisis del hombre y su contexto y luego a las herramientas de trabajo. Últimos 20 años: se desplaza el foco una vez más al ambiente. Criterios sistémicos. Consideración del escenario. El psicodrama, pone el foco en los protagonistas y su escenario. La cibernética (TGS) pone el foco en el campo del trabajo como sistema de partes interactuantes. Del concepto escenario surge el concepto de cultura: forma en que se produce la relación entre las partes, dentro de un sistema de valores y creencias subyacentes. WWI → Bion: valor motivante del grupo de trabajo. Potencial curativo. Cohesión y pertenencia. Foco en la herramienta → 50 – 70. Se complementa con la dinámica grupal. Universo complejo de factores requiere flexibilidad del observador. Enfoque interdisciplinario. Ritmo vertiginoso de cambios en la actualidad. Hacer negocios en contextos competitivos requiere flexibilidad. Alta tecnología → Mayor comunicación → Diferente producción. Necesidad de ganar mercados → Satisfacer clientes → Plan a mediano y largo plazo. Horizonte temporal imposible de prever pero imposible de ignorar. Concebir alternativas → Considerar diferentes enfoques → Requiere mayor inteligencia. (Antes bastaba con capital o con tecnología). Actual foco en la habilidad humana. Hoy las organizaciones todavía no aceptan la crisis como propia de la vida. Cambio como expresión de vida. La organización flexible es dinámica, se diversifica, se alía, elige a sus miembros de manera dinámica. La información que arrojan las técnicas de diagnóstico debe ser ubicada en un contexto, una cultura, una historia. Clásicamente el informe era un resultado, no se usaba un criterio integrador. Lectura sistémica. Elaborar un perfil requiere una lectura flexible e integradora de las diferentes variables. La definición de un perfil requiere creatividad por parte del profesional que selecciona. Al definir un perfil con amplitud y flexibilidad, se incorpora la dimensión temporal, con proyección al mediano plazo.


4. EL PUESTO DE TRABAJO Y EL PERFIL. Cuando la empresa necesita incorporar a alguien, tiene un espacio vacante y una tarea a ser resuelta. El puesto es el lugar asignado a la tarea o función. La función del selector es buscar personas para realizar determinadas tareas, para resolver problemas inherentes a la tarea. El puesto es el término que refiere al conjunto de elementos:

• Problemas a resolver: nivel de complejidad a afrontar, lo que requiere capacidades, conocimientos y destrezas. La capacidad actual aplicada que la posición demanda y el margen de discrecionalidad que requiere. ¿Qué exigencias presenta la tarea?

• Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver los problemas regulados del trabajo. ¿qué características particulares tiene la posición?

• Rol a cubrir: expectativas sociales, institucionales y personales del ejercicio que permiten al individuo ubicarse psico-socialmente en una función. Desempeñar su papel y ser reconocido como tal.

• Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro de la red jerárquica y funcional de la organización. Grados de flexibilidad y explicitación. Constelación de relaciones. ¿Qué esperan de su función?

• Características culturales de la organización: tipo de empresa, creencias, valores, grado de libertad. ¿Cómo se hacen las cosas allí?

El selector necesita conocimientos y experiencia para comprender de qué se trata la tarea. Debe investigar. Las características de las personas son un dato a tener en cuenta, pero no son esenciales, porque el candidato puede cambiar y resultar inadecuado. Las características de la empresa, sus rasgos culturales, son centrales. Al integrar la información acerca del puesto, se generan hipótesis acerca de las características psicológicas del candidato buscado. ¿Cómo debería ser la persona para realizar esta tarea? Las características psicológicas del puesto son una construcción resultante de la integración de los datos, realizada entre el cliente y el selector. Se diseña de común acuerdo el perfil del puesto. La relación entre selector y cliente sostiene la búsqueda. En el perfil confluyen los aspectos culturales y las necesidades particulares de una determinada posición. El nivel salarial es fijado por la empresa, ya que ésta define qué posición quiere ocupar en el mercado. Pero, eso no asegura que la gente resulte pagada correctamente. La gente está conforme con su salario cuando considera que es acorde con el de otros. El valor de un puesto está relacionado con el tipo de decisiones, el riesgo que éstas implican… Las reglas de la organización deben ser explicitadas, demostrando madurez. El selector contribuye a decidir sobre el destino de la gente. Los honorarios del selector Hay valores de mercado dentro de los cuales el evaluador tiene que estar incluido. El costo del trabajo del selector se relaciona con su nivel de experiencia y con el tiempo que dedique: tiene que ver con su habilidad. El nivel del puesto determina el costo (los honorarios a cobrar) del proceso de selección. Para valorar adecuadamente el servicio prestado hay que contextualizarlo y conocer los valores de mercado. Hay que conocer el léxico de otras profesiones. Perfil Al elaborar el perfil, convergen diferentes fuentes de información. Los puestos difieren según la empresa. Hay puestos típicos y hay puestos peculiares. En la primera etapa de elaboración del perfil se aborda la tarea: ¿Qué tiene que hacer el candidato? Esto aporta la descripción de los aspectos esenciales del quehacer y se integra con la información acerca del contexto organizacional. Así se construye el perfil. Los requisitos son los datos manifiestos, formales, necesarios pero no suficientes. Son los datos publicados en avisos y que son criterios para la selección de cvs. Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realización de la tarea de selección son las características, las condiciones, los conocimientos y las destrezas requeridos, y constituyen el esqueleto de la posición a cubrir. Si no se cuenta con ellos, es imposible abordar el proceso. Se debe tomar en cuenta el nivel de complejidad de los temas que deben afrontarse. Jaques distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana.


1. Juicio directo o sensoriomotor: posiciones que requieren trabajar con cosas y personas, en contacto directo con el material, a través de los sentidos. Orden concreto. Se desarrolla un procedimiento establecido. Hay un camino indicado a transitar por el empleado. Decisiones estructuradas, grado de libertad y ejercicio de discrecionalidad mínimo. Estas mismas tareas pueden desarrollarse con mayor libertad con el aporte de mayor grado de discrecionalidad o juicio crítico, frente a problemas no previstos. El empleado pone en juego potencialidades y muestra aptitud para desempeñarse en tareas más complejas.

2. Acumulación diagnóstica o imaginativo-simbólica: tareas que requieren manejo de conceptos y

palabras. Necesidad de acumular información para sacar conclusiones. Requiere uso de juicio y puesta en práctica de funciones intelectuales de análisis y síntesis para detectar información relevante.

3. Caminos alternativos: tareas que requieren afrontar problemas de cierta complejidad para los cuales

puedan plantearse diferentes alternativas de solución, según los datos o el diagnóstico inicial. También permite el uso de diferentes criterios para ponderar los datos acumulados y arribar a diagnósticos alternativos. Requiere amplitud de criterio, para poder trabajar paralelamente con diferentes opciones para efectuar la elección más apropiada. El nivel de discrecionalidad es mayor, como el tiempo requerido.

4. Procesamiento en paralelo: tareas de posiciones en las que se atienden simultáneamente varios

frentes. Gerente ocupado de varias sucursales. Maneja varios caminos alternativos en interpretación para llegar a una conclusión producto de la combinación.

5. Sistemas unificados totales: tareas de alta complejidad, integradas por totalidades unificadas que

deben ser encaradas como un todo, sin desconocer las cualidades diferenciales de cada una, con miras a proyectos de largo plazo y dando importancia a las prioridades, tratamiento simultáneo e integrado del todo y las partes.

6. Acumulación diagnóstica mundial: tareas complejas y abstractas, propias del nivel superior.

Supone un análisis del mundo tomando en cuenta la configuración particular de cada zona. Requiere reunir información, acumularla, distinguir lo relevante y pensar reflexivamente.

7. Alternativas paralelas: supone análisis, síntesis, abstracción, generalización, anticipación,

predicción y decisión sobre condiciones de alta incertidumbre. Supone operar con datos abstractos en condiciones inciertas y sobre un horizonte temporal extenso. Debe comprender lo abstracto y tomar decisiones con respecto a niveles concretos.

El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa y la estructura jerárquica. Análisis y síntesis de los aspectos esenciales se realizan a través de un proceso espiralado para identificar nuevos datos, para facilitar caracterizar el nivel de complejidad. Horizonte de planeamiento: equivalente del nivel de complejidad que la persona puede abarcar para poder cubrir adecuadamente las demandas de la posición. El horizonte indica hasta donde alcanza su mirada. No se refiere al punto de vista teórico, sino que alcanza el plan que una posición o una persona deben y pueden realizar con autonomía, a lo largo del proceso requerido para llegar a la meta. El horizonte de planeamiento personal se puede apreciar en el material proyectivo de los tests. La gente de mejor nivel es la que ve más lejos, percibe en lo inmediato y proyecta a largo plazo, predominando una buena visión panorámica y una clara proyección a futuro. No expresiones de deseo, sino caminos a seguir. El potencial está ligado con hasta dónde se mira y se puede controlar la tarea asumida, cuánta responsabilidad puede aceptar. Nivel 1 de complejidad: abarca de un día a tres meses. Nivel 2 de complejidad: abarca hasta un año. Nivel 3 de complejidad: abarca hasta dos años. Nivel 4 de complejidad: abarca hasta cinco años. El horizonte de planeamiento se desarrolla con el tiempo, con la maduración del individuo. El material proyectivo permite detectar el manejo del tiempo, la complejidad del proceso mental y el horizonte de


planeamiento. (Inclusión de futuro en la construcción de historias). El proceso de pensamiento puesto en juego puede ser caracterizado como: • Descriptivo – declarativo: enuncia lo que registra a través de los sentidos y de la categorización

social. • Interpretativo: da sentido más allá del registro sensorial. Imaginación con sentido de realidad.

Índice de realidad en la relación relato – cliché. Cuatro formas de procesamiento de la información: declarativa (enunciar), acumulativa (factores comunes), seriada (concatena), paralela (cadenas de secuencias paralelas).

• Control: posible a través de registrar, enunciar y declarar los datos detectados. • Agrupación: de datos para confirmar una hipótesis diagnóstica. • Causalidad: entre los datos agrupados para proyectar a futuro y lograr predicción y estrategia. Con estos instrumentos no indicamos carencia, sino que determinamos la tendencia espontánea del postulante. Al reformular la consigna puede surgir una respuesta diferente, ya no espontánea, sino bajo presión, que muestra su relativo nivel de autonomía y su necesidad de motivación. Evaluación de potencial: permite explorar las posibilidades futuras. Toma en cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y en una evaluación de desempeño y los proyecta. Una evaluación de desempeño puede ser óptima y la de potencial pésima porque un sujeto puede ser excelente en lo que hace pero no implica que sea bueno en el puesto superior. Permite a la organización saber con qué recursos cuenta frente a las necesidades de promoción. Especificar criterios para comparar opiniones. Principio de Peter: las personas ascienden hasta su nivel de incompetencia. Dejan de ser candidatos para el puesto superior cuando demuestran falencias en el desempeño actual. Organización con secretos: espera que las personas funcionen sin hacer preguntas. Le dan gran importancia a la autonomía pero están muy atentos a que todos respeten parámetros (invisibles). Necesita un selector capaz de detectar gente con la misma escala de valores y que no pregunte nada. Encontrar personas que correspondan a la cultura. Determinar el grado de agilidad y de tolerancia a la presión en el puesto. Determinar el grado de exposición de un puesto. También la organización puede demandar una evaluación de alguien en período de prueba antes de efectivizarlo. En este caso hay que determinar las dudas, indicar los riesgos y proponer caminos.


5. EL PERFIL, HERRAMIENTA ESENCIAL PARA DISCRIMINAR LA INFORMACIÓN RELEVANTE.

El proceso de selección (como proceso de decisión) se basa en la capacidad del selector para determinar cuál es la información relevante del conjunto de datos disponibles. El perfil es herramienta para discriminar lo relevante. Es un dispositivo que incrementa el alcance del selector y a partir de éste se derivan los criterios para discernir la calidad de la información. Cada etapa aumenta la precisión: Contexto – Puesto – Perfil – Relevante vs. No relevante. El selector elabora un perfil a partir de los datos del contexto y clarifica el puesto según las responsabilidades y problemas a afrontar. Al discernir la información relevante, el conocimiento de la cultura organizacional es determinante. Las características del perfil adecuado son un producto de la organización. El perfil requerido debe incluir aspectos comunes y aspectos que permitan esperar nuevos aportes para favorecer el crecimiento organizacional. Incorporar personas muy rígidas a una organización muy rígida acentúa rasgos perjudiciales para el desarrollo. También es perjudicial el extremo opuesto. El propósito de cambio debe ser gradual. Para ser aceptada y tolerada, la persona seleccionada debe tener mucho en común con la organización. Definido el perfil, se trabaja en la preselección. La selección es un proceso de búsqueda y elección de personas que respondan a ciertas características: se busca un perfil. Se mira a los candidatos a través del perfil. En la preselección, de muchos candidatos, se elige sólo a los que correspondan claramente al perfil (a nivel manifiesto) y luego se trabaja más profundamente con ellos. Se corre el riesgo de dejar afuera a personas válidas, pero lo importante es dejar dentro del proceso a personas válidas, al lograr esto, se cumple esta etapa. Seleccionar, en principio, es detectar rasgos de conducta acordes con un perfil, a través de técnicas, recursos profesionales en los que el selector se basa para poder detectar adecuadamente la información relevante. Reunidos los datos, se procede a la integración comprensiva de la información. La empresa como sistema abierto al intercambio adjudica características culturales al puesto. La selección es una tarea puente entre la organización y el mercado. La información con la que trabaje el selector en su decisión es fundamental. Debe conocer el puesto y sus características influenciadas por el contexto empresario, por la cultura organizacional, y debe conocer el mercado. Según la experiencia del selector serán las posibilidades de diseñar un perfil realista: que coincida con el tipo de personas que hay en ese mercado y según las necesidades de la empresa. El trabajo en equipo es enriquecedor y el conocimiento real del puesto ayuda a tomar mejores decisiones de selección. El selector debe informarse sobre los requisitos básicos del puesto y la constelación de la que forma parte. Ubica al puesto en un contexto e imagina cómo funciona y cuáles características podrían ser útiles en esa función. Al diseñar un perfil, la tarea y su ubicación contextual son información básica. Analizar esa información es una tarea compartida entre selector y cliente. Hay que crear una distancia óptima entre selector y postulante para disminuir la ansiedad y evitar involucrarse excesivamente.

Puesto + empresa + mercado = Perfil


6. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN. El proceso total abarca el análisis de la necesidad, la definición del perfil, la preselección, la entrevista, la evaluación psicológica, la elaboración del ranking, la presentación final de candidatos más adecuados. Las etapas iniciales son exploratorias de las características de la tarea, los intereses y afinidades personales. En la consultora RH la tarea se divide entre jefe de búsqueda, que se relaciona con la empresa y coordina todo el proceso, y los psicólogos evaluadores que realizan el análisis psicológico. Preselección Se clasifican los CV recibidos para examinar los conocimientos y la experiencia de los postulantes, basándose en los requisitos formales acordados por selector y cliente. Pasan a la entrevista los CV que reúnen los requisitos formales. Se usa el perfil diseñado para enviar a chequeo técnico a los candidatos y proseguir con los que reúnan las habilidades requeridas. Entrevista y evaluación psicológica Se entrevista a los candidatos técnicamente aptos y se evalúa a los más interesantes. Rutinas administrativas. La búsqueda se cobra el 10-15% del sueldo anual. Debe alinearse agilidad, profundidad y calidad en la selección. Elaboración del ranking Examen profundo de cada candidato para presentar a los finalistas (2 ó 3). La elección final la hace la empresa. La presentación de los candidatos es precedida por el CV y el informe de evaluación psicológica. Cuando son varios, se hace un ranking según los rasgos de perfil seleccionados. La selección es un proceso que va desde una etapa inicial de mayor indiscriminación hasta etapas de claridad y precisión. Se reservan para el final las pruebas más profundas, complejas y difíciles de administrar y evaluar.

1. Preentrevista o entrevista preliminar Contacto interpersonal breve que permite chequear los datos del CV y la presencia, disposición, ritmo, interés en el puesto, coherencia entre la información escrita y la impresión superficial.

2. Evaluación técnica Prueba de conocimientos, habilidades y destrezas requeridos. Determina si el nivel requerido para la posición coincide con los recursos actuales del candidato.

3. Entrevista profunda Situación bi-personal centrada en el conocimiento del candidato, datos históricos, características personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición, rasgos culturales, jerarquía de valores. Define si las características del perfil coinciden con el estilo que el postulante pareció tener en la entrevista.

4. Evaluación psicológica Recurso específico para afrontar la tarea de selección.

5. Análisis y evaluación de datos Permite ubicar a cada candidato en relación con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados. Los que mejor respondan a las expectativas de búsqueda serán los finalistas. El selector busca, examina, evalúa y elabora información acerca de los candidatos. Identifica los aportes que cada uno puede hacer a la organización. Esto será evaluado más adelante con entrevistas al postulante incorporado y a la organización. Las entrevistas de seguimiento completan el proceso de aprendizaje (asimilación y acomodación) que la nueva experiencia le propone. El seguimiento debe ser considerado aprendizaje, no control. VER CUADRO!!! �


Población Inicial

Selección CV

Entrevistas

Evaluación

Ranking

Decisión e Incorporación

Seguimiento


7. LA ENTREVISTA La entrevista es una situación bi-personal entre selector y postulante con la intención de establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada uno puede obtener su propósito: el del selector es conocer al candidato y detectar características adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasión para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo. Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semi-estructurada (ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran áreas a explorar: trabajo, familia, vínculos, etc.), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser una consigna muy general como 'hábleme de usted', etc.). La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefónicamente), entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexión acerca de lo visto en la entrevista, confección de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios. Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el candidato, allanar obstáculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El entrevistador tiene aquí un papel protagónico. Desarrollo: Afluencia significativa de información por parte del postulante, que aquí entonces desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano, pero interviene con preguntas aclaratorias, etc. El entrevistador debe por un lado ponerse en el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir configurando y organizando los datos que recibe. Conclusión y cierre: El entrevistador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados. Es una etapa de síntesis y devolución. 8. EL PROCESO DE EVALUACIÓN PSICOLÓGICA. COMPRENSIÓN E INTEGRACIÓN DE DATOS La evaluación psicológica implica la administración de una batería de tests, que incluyen técnicas objetivas o psicométricas, y otras técnicas menos estructuradas, los tests proyectivos, como el Rorschach. Cada prueba nos da información diferente, y esa información debe confrontarse con el perfil. Es aconsejable que toda batería contenga al menos dos componentes: 1) una prueba de nivel o de rendimiento que reproduce la situación laboral. Debe realizar una tarea asignada. 2) Técnicas proyectivas: como por ejemplo construcción de historias a partir de manchas o de láminas poco estructuradas. 9. EL INFORME Cuando ha terminado el proceso de evaluación psicológica, el evaluador cuenta con la suficiente información como para tramitar dos tipos diferentes de comunicación: 1) El informe escrito: a la empresa o demandante.


2) La devolución verbal: al postulante. El informe es el resultado de la elaboración del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Debe facilitar la lectura y la comprensión de quien lo leerá, o sea el demandante. Debe incluir una presentación inicial con los datos y la información relevante. Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las características del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y también las razones que pueden ser un obstáculo para el mismo. Luego, debe incluir una síntesis en las conclusiones. Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomará la decisión final. Es aconsejable contar con un modelo de informe que favorezca la presentación y facilitar la lectura. Los datos que debe incluir un informe son: 1) los aspectos intelectuales del candidato, 2) el comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluación psicológica, 3) La dinámica de la personalidad, fundada en una opinión diagnóstica a partir de recursos técnicos (batería de tests), 4) Conclusión: incluye una síntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para caracterizar al postulante en función del perfil buscado. Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relación con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar. 10. LA DEVOLUCIÓN La devolución es la información que el evaluador brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación. La devolución se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluación del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. Lo que se devuelve es la información recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las expectativas recíprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las características del mensaje (entendible por el candidato, sin términos técnicos), y los temores y modalidades de interacción. La devolución es oral, se hace en una sesión de trabajo y tiene una duración variable, dependiendo del vínculo que se ha generado y del interés recíproco. Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientación, más allá del diagnóstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse, ofreciéndosele una oportunidad para relacionarse con algún aspecto propio no reconocido o idealizado. Al evaluador le permite realizar una síntesis, donde confrontará sus hipótesis sobre el candidato, con lo que evita caer en una construcción fantasiosa. 11. EL SEGUIMIENTO. ¿QUE PASO DESPUÉS? Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un periodo de ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan (la que trae el trabajador, y el mundo de la empresa), necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada de la organización, o sea que tiene expectativas positivas.


El nuevo integrante comienza a explorar la organización y sus pautas, y la empresa deberá brindarle los elementos para que la idea que se forme sea veraz y funcional. Lo interiorizará acerca de sus proyectos generales, de su posición en el mercado, de quienes son sus pares y quienes sus competidores, del manejo del tiempo y el espacio, etc. El selector prepara al candidato finalista haciéndole conocer la organización, y al mismo tiempo prepara al cliente (gerente, etc.) informándolo sobre las características del nuevo integrante. Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa se llama PERIODO DE INDUCCIÓN, que implica conocer la cultura de la empresa y establecer los vínculos con ella. En este periodo ambos, empleado y empresa, van descubriendo sus aspectos recíprocamente. El aspecto esencial de este periodo inicial apunta al reconocimiento recíproco de las partes desde una perspectiva sociocultural, condición para que el vínculo pueda establecerse y las expectativas recíprocas puedan encontrar oportunidad de satisfacción. Por ello, el selector, que orientará al nuevo integrante, debe conocer bien la cultura empresarial. El seguimiento es llevado a cabo por dos caminos: a) el seguimiento que hace la misma organización internamente a través de su departamento de recursos humanos, y b) el seguimiento hecho por el selector que condujo la búsqueda. En este último caso, el selector debe, primero, monitorear la decodificación cultural que va realizando el nuevo integrante, y segundo, tomar conocimiento de las observaciones y opiniones de sus superiores inmediatos. Por lo tanto, la tarea de seguimiento debe realizarse en tres niveles: en relación con la persona incorporada, en relación con su jefe inmediato, y en relación con el departamento de Recursos Humanos, si se trata de un selector externo (o sea una empresa de selección de personal contratada por la empresa). La etapa de seguimiento debe aportar elementos al proceso mismo de selección, en un proceso de feedback o retroalimentación sin el cual la selección quedaría incompleta y correría el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes. APÉNDICE: TÉCNICAS GRUPALES DE EVALUACIÓN I. DEFINICIÓN Y CARACTERIZACIÓN El propósito de las técnicas grupales de evaluación es obtener información sobre las características personales, habilidades y aptitudes que la gente puede poner en juego en situaciones de interacción con otros, así como las respuestas que generan o estimulan en los demás. La evaluación se hace a través de un 'como si', o sea, se presentan obstáculos y problemas para que el participante resuelva por sí mismo y en relación con los otros. Hay diferentes técnicas grupales de evaluación, pero todas tienen en común: trabajar con un conjunto de personas convocadas para la evaluación, lugar y tiempo prefijados, tarea propuesta, coordinador, observador (opcional), marco teórico, parámetros desde los cuales considerar los fenómenos, y acuerdo respecto de qué criterios usarán los evaluadores para emitir juicios. Las etapas son tres: 1. Preparación (caldeamiento)


2. Realización (dramatización) 3. Cierre (comentario) con conclusiones y devolución. II. EL CONTEXTO DE LA EXPERIENCIA El contexto de la experiencia no es otro que la misma EMPRESA, concebida como campo interdisciplinario donde se emprenden acciones y se utilizan recursos para obtener resultados ventajosos. La empresa es el contexto en el cual se pueden aplicar las diferentes técnicas grupales de evaluación. Es un lugar de interdisciplina en tanto se trabaja en una situación pareja, simétrica, con interlocutores que manejan distintos conceptos, terminologías y categorías de análisis. Puesto que la empresa es un lugar de interdisciplina, la posibilidad de realizar un trabajo de campo es más evidente, cosa que no puede hacerse en un trabajo de consultorio o en el laboratorio. En la empresa se investiga y al mismo tiempo se opera para obtener beneficios. Definimos organización como un conjunto de personas, con diferente asignación de responsabilidades y tareas, generalmente a partir de un modelo jerárquico, y contratadas para resolver problemas. Para problemas especiales, se puede contratar un consultor externo, especialista en su campo. Cuando la empresa crece más, se deja de tener un control directo sobre el personal, y necesita incorporar un departamento de personal para administrarlo. Un especialista en Recursos Humanos asesora a este departamento. Entre estos especialistas están los abogados, para los riesgos legales que implica el manejo de personal, y a veces también se contrata a ingenieros en personal, que tienden a ver al hombre como una máquina de trabajar y analizan como puede rendir más. Los últimos profesionales que se incorporan son los psicólogos, poco conocedores de un campo de trabajo pero sí conocedores del comportamiento y las motivaciones del personal. En suma, los Recursos Humanos dentro de la organización con el área que se ocupa de atender y administrar lo que pasa con las personas, y cuya tarea principal es traer gente de afuera para reemplazar a los que se fueron o ascendieron. Incluye tareas de selección, capacitación y desarrollo de personas. Es en esta área de Recursos Humanos donde se realizan las evaluaciones grupales, que comienza siempre con la definición de un perfil y luego con la aplicación de la técnica de evaluación. III. ¿POR QUE Y PARA QUE SE EVALÚA? Se evalúa con tres finalidades básicas: seleccionar, reubicar o desarrollar personal. Selección.- Proceso por el cual se incorpora una persona a una empresa. Implica elegir quién o quienes son los candidatos con mayores posibilidades de entrar. Generalmente, hay más candidatos que puestos. Reubicación.- Se realiza cuando se desea aprovechar recursos existentes para un nuevo proyecto, rescatando la historia y la experiencia del personal ya existente (el acento está en el pasado). Así, presenta menos grados de libertad que en el caso de la selección, pues se debe elegir entre los que están.


Desarrollo.- Cuando se elige gente para construir el mañana cercano (la promoción) o lejano (carreras, cuadros de reemplazo). Se trata de elecciones referidas al futuro. Se busca generalmente un semillero de profesionales jóvenes que sea gente capaz, con buen nivel académico, curiosidad, flexibilidad, etc. para poder cubrir cargos de responsabilidad mayor en el futuro. En la selección el acento está puesto en el presente, en la reubicación en el pasado, y en el desarrollo, en el futuro. El perfil es lo primero que debe trazarse, pues permite evaluar las características elegidas y apreciarlas debidamente. IV. MARCO TEÓRICO ESCOGIDO El marco teórico que utilicemos debe estar enriquecido permanentemente con la práctica regular, y puede ser una síntesis hecha por nosotros mismos de diversas teorías. En este libro usamos como marco de referencia el enfoque psicodramático de Jaime Rojas Bermúdez, que nos permite trabajar con situaciones grupales. La teoría psicodramática implica la posibilidad de actuar diversos roles en un grupo. Y los roles se definen a partir relaciones o vínculos con los demás. Las personas aprenden y ejercitan roles desde la niñez en adelante. Se pueden establecer relaciones complementarias, donde ambas partes encuentran satisfacción, pero hay también relaciones escasamente complementarias. Los roles se aprenden y se desarrollan en la acción, y a medida que se tiene más experiencia, se cuenta con una mayor gama de alternativas internas para afrontar y resolver situaciones. Por ejemplo, puede pasar que una persona deba enfrentar situaciones para las que no está preparado, como cuando ingresa en una empresa. Tiene un repertorio de alternativas pobre, con el consiguiente alto nivel de ansiedad. El recurso que utiliza es actuar roles más entrenados (su sí-mismo se dilata) aunque no resulten pertinentes, con lo que el desajuste se acentúa. El psicodrama permite aquí ejercitar roles donde pueda pensar, sentir y actuar simultáneamente, sin que ninguna de estas experiencias tape a la otra (por ejemplo, actuar sin pensar). La situación de evaluación grupal debe favorecer la elaboración de ansiedades naturales frente a lo desconocido, brindar seguridad para que emerjan los roles potenciales, y dar una ocasión para ejercitar esos roles. El psicólogo es un promotor de condiciones de salud. V. ALGO MÁS SOBRE LA PERSPECTIVA PSICODRAMÁTICA Y LOS NIVELES DE OBSERVACIÓN El esquema de roles es el instrumento que nos permite indagar las posibilidades interaccionales de un candidato. Ello incluye roles actuales y roles potenciales, ya que el sujeto puede tener roles poco desarrollados que aumenten su ansiedad, lo que a su vez influye sobre la tarea que deberá realizar. La tarea del evaluador es crear las condiciones de seguridad para que el candidato pueda desarrollar roles incipientes o poco desarrollados, haciendo así emerger sus aspectos potenciales. También se explorarán los seudo-roles. Estos son roles precarios que pueden lucir mucho socialmente, como si fueran bien desarrollados, pero que no cuentan con la consistencia personal requerida para ejercerlos. Son roles artificiales. Pueden jugar como elementos de apoyo


si favorecen el aprendizaje. Por ejemplo, un evaluador que se protege detrás de los tests que administra como si fuera un psicólogo evaluador. Los roles se desarrollan en la acción y a partir del contacto con el rol complementario (por ejemplo evaluador con evaluado, etc.). El objetivo de las técnicas grupales es que los individuos puedan desarrollar sus roles potenciales a través de la interacción con otros miembros del grupo. Todos estos conceptos de rol los tomamos de la teoría psicodramática. La evaluación se va desarrollando, según la técnica psicodramática, en tres momentos o etapas: caldeamiento, dramatización, y cierre. En el caldeamiento se busca favorecer las condiciones de seguridad, a fin de producir un ambiente favorable para la emergencia del repertorio de roles con los que pueden llegar a intervenir los miembros. Evaluador y participantes buscan 'sintonizarse'. En el momento de la dramatización, se realiza la tarea propiamente dicha. Es el núcleo central de la actividad, que comienza con la propuesta referida a la actividad que se eligió para cumplir. En el tercer momento, el cierre, la atención se concentre en la tarea realizada, y puede tener distintas características: invitar al grupo a compartir comentarios o sentimientos sin consigna específica, revisar la tarea realizada mediante una evaluación conjunta, hacer un proceso de síntesis y devolución por parte del coordinador, etc. Lo ocurrido en el grupo tiene como contexto el contexto de la empresa, y este a su vez está inmerso en un contexto social. La idea es que lo aprendido en el grupo pueda transferirse a la empresa y a la vida social en general. El diseño de una experiencia de evaluación grupal puede tener varias metas: 1) Desarrollo actual del rol y consideración de destrezas y habilidades interaccionales. 2) Apreciar los aspectos potenciales, además de los actuales, o sea, roles potenciales aún no desarrollados, y 3) servir como experiencia enriquecedora para todos los participantes, evaluados y evaluadores. Estas tres metas se llaman también NIVELES. VI. REPERTORIO DE TÉCNICAS ALTERNATIVAS Entendemos por TEG (Técnica de Evaluación Grupal) toda actividad diseñada para tal fin, estructurada en tres etapas, que transcurre dentro de un encuadre establecido y que opere como constante al igual que las consignas dadas al grupo. Las respuestas resultantes deberán ser comprendidas dinámicamente, para poder categorizarlas dentro de ciertos parámetros establecidos, lo que supone: a) definición de criterios para la consideración de las respuestas, b) categorización de respuestas, y c) desarrollo de escalas de valoración de las respuestas. Las Técnicas de Evaluación Grupal se dividen en dos grandes tipos: 1) Las que trabajan sobre tareas reales, o sea contextuadas en espacio y tiempo institucional explicitado, conocido, con variables conocidas por todos. Por ejemplo, una situación concreta de trabajo dentro de una empresa. 2) Las que trabajan sobre propuestas fantásticas, en un plano de ficción, relativamente alejado de la realidad cotidiana, y donde por tanto es preciso definir ciertas leyes que regulen las relaciones y las condiciones de experiencia. Se trabaja en un plano de irrealidad, de un 'como si'.


Las propuestas sobre el plano de la fantasía pueden ser de muchos tipos, de las cuales podemos mencionar dos: el método de casos, y ejercicios de realización con materiales. El método de casos consiste en trabajar con casos reales, que pudieron o no estar bien resueltos en su momento, pero donde los participantes tienen amplia libertad para resolverlos como quieran (por ello es una propuesta de ficción) poniendo en juego sus recursos intelectuales emocionales y experienciales para resolverlo. Se usan generalmente casos donde aparezcan los problemas típicos del puesto para el cual se realiza la búsqueda. El método de ejercicios realizados con materiales implica un alto nivel de participación. El empleo de materiales tridimensionales ofrece un excelente medio parta poder expresar y concretar sus ideas. Por ejemplo, se le da a un grupo un conjunto de materiales (plastilina, hojas, etc.) con la consigna que deben realizar entre todos una obra. Cuando hacen la tarea, evaluaremos liderazgos, capacidad de organización, capacidad para trabajar en equipo, administración de recursos, etc. Las Técnicas de Evaluación Grupal también se pueden clasificar según los materiales empleados: estructurados (casitas, árboles, etc.), semi-estructurados (piezas de encaje, Lego, etc.), y no estructurado (plastilina, papel maché, etc.).

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