Selección y Evaluación de Personal- Jonathan Chavez Montalvo

7/23/2019 Seleccin y Evaluacin de Personal- Jonathan Chavez Montalvo

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ELECC IN Y EVALUACIN DE

PER ONAL

'Seleccin de personal' es el proceso utilizado para contratar o promoverindividuos.

Aunque el trmino puede aplicarse a todos los aspectos del proceso (de contratacin,

seleccin, aculturacin, etc.) el significado ms comn se centra en la seleccin de los

traa!adores. "n este sentido, las perspectivas seleccionadas se separan de los

solicitantes rec#azados con la intencin de elegir a la persona que ser el ms e$itoso

% #ar los aportes ms valiosos para la organizacin.

INTRODUCCION:

"n las entrevistas se recogen una serie de datos e informaciones, que, la ma%or parte

de las veces, resultan poco #omogneos %, por tanto, dif&ciles de comparar.

Suele e$plicrseles a los candidatos en una primera parte de la entrevista el traa!o

que deern realizar, la rganizacin en que van a traa!ar % se les pregunta sore lo

que parece ms interesante para aclarar su curriculum, as& como sus posiles

e$periencias vlidas para el puesto de traa!o a ocupar.

a realidad es que estas actividades % datos acumulados suelen producir, una vez

recogidos, cierta dosis de ansiedad, dif&cil de racionalizar % de resolver, por el mismo

entrevistador.

Se pretende, con el tratamiento que se da aqu& a la entrevista marcar unas pautas,

para optimizar el tiempo dedicado a las entrevistas de seleccin.

A esta sistemtica la llamamos "ntrevista "nfocada sore ompetencias % viene a serun resumen de e$periencias propias % a!enas avaladas por el $ito medido, no slo por

el resultado final de la Seleccin, sino tamin por el $ito personal que supone

traa!ar con profesionalidad, con seguridad % con una dosis de estrs suficiente, pero

controlado, para llevar adelante un compromiso fuerte, como es, el de realizar un

Servicio de alidad.

*ncorporando esta metodolog&a a la propia forma de traa!ar disminuir sensilemente

la dosis de ansiedad que supone para el profesional un +roceso de Seleccin.
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"l $ito de una acertada Seleccin depende, en gran parte, de una uena "ntrevista.

OBJETIVOS GENERALES

on la aplicacin de esta metodolog&a se pretende que los interesados,

Sean capaces de +A-**A/ la entrevista, desarrollando una Sesin

+reparatoria, utilizando como ase el #istorial del candidato % las e$igencias del

puesto.

Sean capaces de 0*/*1*/ la entrevista uscando la informacin adecuada con

el fin de otener datos fiales de la capacidad del entrevistado con respecto a lo quese le va a e$igir en el puesto de traa!o.

Sean capaces de "2A3A/ al candidato, analizando los datos otenidos en la

entrevista, datos relacionados con lo que se le va a e$igir en el traa!o, con el fin de

#acer una uena recomendacin.

OBJETIVOS OPERATIVOS

Al terminar de asimilar la metodolog&a que se descrie el profesional estar preparado

para4

PLANIFICAR UNA ENTREVISTA:

0eterminando las 0imensiones de la seleccin a valorar.

/epasando los antecedentes e #istorial del candidato, sura%ando posiles

informaciones incompletas o confusas.

ompletando la 1u&a de entrevista, identificando las ompetencias requeridas

para desempe5ar el puesto requerido % formulando posiles preguntas aiertas para

cada ompetencia.


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DIRIGIR LA ENTREVISTA DE SELECCION:

6ranquilizando al entrevistado.

"$plicndole el procedimiento de la entrevista.

Aclarando las informaciones confusas o incompletas.

"$plorando las ompetencias seleccionadas en torno a sus entros de *nters.

3sando tcnicas de entrevista apropiadas, inclu%endo preguntas aiertas,

preguntas cerradas, animando al candidato o mediante silencios.

0escuriendo aspectos de la e$periencia del candidato. 7a% que incluir el nivel %

condiciones de esas e$periencias.

6amin se profundizar en sus conocimientos, #ailidades, actitudes, valores %

sentimientos.

omproando la informacin (claridad, relacin, suficiencia).

"stando al tanto de posiles interferencias en la o!etividad, como pre!uicios,

pro%ecciones, efecto #alo, #orn, contraste, etc.

Asegurndose de que las preguntas curen todos los aspectos, que se quieren

e$aminar.

Sugiriendo al candidato la posiilidad de #acer preguntas.

"$plicando los pasos a seguir despus de la entrevista.

0ando las gracias al entrevistado.


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EVALUAR AL CANDIDATO A LO LARGO DE LA ENTREVISTA:

Anotando las informaciones vlidas para cada aspecto e$plorado, segn la 1u&ade la "ntrevista.

lasificando las informaciones de cada aspecto a e$aminar.

1.- CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ENTREVISTA

8.8.9 :"6AS A -S"13*/

*ntercamiar la informacin necesaria para que se logre lo que esperan amas partes.

Slo se consigue esto #aciendo participar al candidato.

8.;.9 +/"


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del proceso de seleccin, por criterios relacionados con el traa!o a llevar a cao, es

decir, porque no est capacitado para realizar dic#o traa!o.

2.1.- ENTREVISTA INICIAL.

Algunas de las preguntas apropiadas para una entrevista inicial son4

>?u e$pectativas tiene referente al salario@

0eterminar si coinciden con las estalecidas por la empresa para el puesto a ocupar.

>undo puede empezar a traa!ar@

0eterminar si coincide con las necesidades de la empresa.

>Ser&a capaz de aceptar condiciones especiales dentro de su puesto@

+or e!emplo, #orario inusual de traa!o, via!es, camio de residencia.

>?u e$periencias pasadas, capacidades o #ailidades cree que le a%udar&an

en el desempe5o de esta tarea@

0eterminar si las capacidades son las apropiadas.


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2.2.- PREGUNTAS QUE NO DEBEN HACERSE EN UNA ENTREVISTA DE

SELECCIN

Sore se$o %o estado civil

>?u edad tiene su #i!o ms peque5o@

>onsidera su sueldo como un complemento a las ganancias familiares@

>+ractica algn tipo de control de natalidad@

>"st casadoa, solteroa, viudoa, divorciadoa, separadoa@

>?uin cuida de sus #i!os mientras traa!a@

>+or qu no se #a casado o por qu se #a casado@

>6iene algn #i!o, siendo solterao@

>unto gana su esposoa al a5o@, etc.

Sore religin % edad

>0e qu religin es@

>2a a :isa regularmente@

>+articipa activamente en grupos parroquiales@

3sted lleva una cadena con crucifi!o, >es catlicoa@

>+iensa que se llevar ien con la gente !oven de la oficina@

"n esta oficina #a% una actividad frentica, >piensa que 2d. podr ir al ritmo de

los empleados ms !venes@

>"st siguiendo algn tratamiento mdico@

>+or qu #a decidido volver a traa!ar tras estar inactivao BCB a5os@


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>"star&a dispuestoa a traa!ar a!o una persona ms !oven que usted@, etc.

3.- LA ENTREVISTA DE SELECCION ENFOCADA SOBRE COMPETENCIAS.

"sta modalidad de entrevista facilita un avance en profundidad de la "ntrevistaconvencional de Seleccin.

"l acercamiento sistemtico aqu& dise5ado pretende lograr en el entrevistador una

confianza en s& mismo, referente a la decisin final.

0e entrada, #a% que tener como puntos de referencia % anlisis la descripcin del

puesto a curir % el #istorial del candidato.

"n la entrevista se dee otener la informacin necesaria, centrndose elentrevistador en los aspectos que revelan las aptitudes espec&ficas relacionadas con el

puesto de traa!o a curir.

"n lugar de una c#arla amistosa sore temas de inters mutuo o un amenazante

interrogatorio sore el pasado del candidato, #a de utilizarse un medio til que controle

% estructure la informacin que se va reciiendo a lo largo de la entrevista. "l o!etivo

del 6cnico de Seleccin es lograr una informacin til sore el candidato para poder

tomar una uena decisin.

a "ntrevista dee enfocarse #acia los entros de *nters en que se #an e!ercido las

ompetencias que e$ige un desempe5o superior del puesto de traa!o, que #a% que

curir.

"l final del proceso #a% que evaluar cmo esa informacin concuerda con el traa!o

ofrecido.

3.1.- EL POR QUE DE LA ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE COMPETENCIAS

ada contratacin supone una gran inversin por parte de la rganizacin. 7a% costes

claramente cuantificales % #a% otros costes encuiertos, que nos oligan a acertar,

sore todo en puestos de alto riesgo.


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3n uen enfoque de la "ntrevista de Seleccin capacitar para identificar a los

candidatos que renen las condiciones sicas % para determinar al que puede ser

factor de desarrollo del grupo.

3.2.- LA ENTREVISTA DENTRO DEL PROCESO DE SELECCION

3n proceso de seleccin t&pico, como %a se #a indicado inclu%e los siguientes pasos

fundamentales4

/"36A:*"-6.

"s la forma de atraer al ma%or nmero de posiles % adecuados candidatos al puesto

ofertado, mediante anuncios plicos en peridicos, escuelas, *-":, *nternet,

recomendaciones, etc.

*-2"S6*1A*-.

"l siguiente paso es oservar a los candidatos para ver si cumplen los requisitos

m&nimos del puesto. Se realiza analizando el curriculum % mediante entrevistas

iniciales, para determinar si se toma en consideracin al candidato o no.

"-6/"2*S6AS "-A0AS SD/" :+"6"-*AS.

0eterminan cmo responden los candidatos elegidos en el paso anterior ante un

modelo espec&fico de seleccin.

"l #istorial de cada candidato % sus intereses se estudian en profundidad, para

conseguir evidencias de la capacidad de la persona para desempe5ar el traa!o. "l

resultado ser una recomendacin positiva o negativa sore el candidato.

:+/DA*E- 0" /""/"-*AS.

+ara verificar la informacin otenida.

*-/:"S.

os informes otenidos despus de las entrevistas, ofrecen la posiilidad de revisar %

comparar las recomendaciones % evidencias en que se asan dic#as

recomendaciones.


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-"1*A*-.

Se tendr con el candidato ms adecuado. 3na oferta puede considerarse inadecuada

tras todo el proceso de seleccin, si no se negocia convenientemente.

"CA:"- :"0*.

"s un requisito relacionado con las e$igencias f&sicas del puesto.

*-/+/A*-.

Se consigue cuando el candidato culmina con $ito los pasos anteriores.

4.- APROXIMACION A LA ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE COMPETENCIAS

a apro$imacin sistemtica a una "ntrevista de Seleccin consta de tres fases4

4.1.- FASE DE PLANIFICACION.

7a% que,

"studiar el puesto de traa!o en s& para cerciorarse de conocer las capacidades

que se requieren para e!ercerlo.

"$aminar los datos sore el candidato para identificar las reas que pueden

revelar las aptitudes e$igidas por el puesto de traa!o.

0ise5ar un plan a seguir durante la entrevista que a%ude a reunir la informacinms relevante

4.2.- FASE DE DIRECCION.

"s el encuentro cara a cara, con el candidato.

7a% que crear un uen clima % llevar el control de la entrevista.


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/eunir % procesar la informacin sore el candidato, directamente relacionada

con el puesto de traa!o.

4.3.- FASE DE EVALUACION.

7a% que e$aminar la informacin recogida sore el candidato en relacin con el puesto

de traa!o.

"s aqu& donde se determinar si el candidato puede desarrollar el traa!o o no, en

funcin de las informaciones otenidas.

.- INTRODUCCION

D


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F.9 A+/C*:A*- A A "-6/"2*S6A "-A0A SD/" :+"6"-*AS

F.8.9 AS" 0" +A-**A*-.

F.;.9 AS" 0" 0*/"*-.

F.=.9 AS" 0" "2A3A*-.

.9 +A-**A*- 0" A "-6/"2*S6A

G.8.9 >+/ ?3" +A-**A/A@

G.;.9 AS+"6S "1A"S *:+*A0S "- A "-6/"2*S6A

+A-**A*- 0" A "-6/"2*S6A

.1.- !POR QUE PLANIFICARLA"

+lanificar una entrevista a%uda a determinar qu informacin se necesita para

confirmar las aptitudes del candidato. +lanificar capacita para aprovec#ar me!or el

tiempo que se emplea con cada candidato con el fin de,

centrarse en la informacin relevante que requiere el puesto de traa!o a

desempe5ar.

.2.- ASPECTOS LEGALES IMPLICADOS EN LA ENTREVISTA

"n nuestro pa&s no #a% un alto nivel de e$igencia en este aspecto, pero ir #aindolo

conforme avance nuestra incorporacin al loque de pa&ses ms avanzados en la

defensa de los derec#os #umanos.

7a% pa&ses en los que la sospec#a de que en la entrevista #an e$istido pre!uicios de

se$o, raza, edad, etc. puede acarrear prolemas para la rganizacin, en que se den

dic#as actuaciones.

7an e$istido casos en los que preguntas aparentemente inocentes, #ec#as con uena

intencin, #an supuesto para la empresa prolemas % pleitos incre&les.


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3n entrevistador desentrenado, puede, en el transcurso de la conversacin,

inadvertidamente, #acer preguntas que pueden parecer discriminatorias.

3na entrevista eficaz requiere una planificacin cuidadosa para reducir todo tipo de

riesgos, incluidos los legales % pol&ticos.

.3.- LOS CUATRO ASPECTOS DEL TRABAJO

+ara asegurar que todos los candidatos son evaluados mediante el mismo :odelo,

#a% que definir claramente en qu consiste el puesto de traa!o. +ara #acer esto, #a%que definir el puesto de traa!o en general % luego en detalle.

-*2" 0" "


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#.- MODELO DE ENTREVISTA DE SELECCION

3na vez definido el puesto de traa!o en los aspectos descritos, puedes determinar

qu capacidades deer&a poseer un candidato para e!ecutar el traa!o, de acuerdo con

esos aspectos. uando estn especificadas estas capacidades, puedes usarlas como

criterio, modelo o standard de seleccin, mediante los cuales sern medidos todos los

candidatos.

3n punto importante a recordar cuando determines un modelo de seleccin es estar

seguro de que esos criterios son necesarios para e!ecutar el traa!o con $ito.

Si analizas los aspectos de un traa!o en trminos de nivel, condiciones,

conocimientos % actitudes, valores % sentimientos, estars me!or preparado para

determinar las capacidades necesarias para e!ecutar un traa!o con $ito.

#.1.- !CMO SE HACE UN MODELO DE ENTREVISTA DE SELECCION"

3n :odelo de Seleccin dee centrarse en las competencias necesarias para e!ecutar

el puesto de traa!o con eficacia.

/efirindonos a la lista del Ane$o, se #an recogido a!o B/esponsailidadB varios

comportamientos que descrien esa competencia. "l entrevistador uscar unos

mismos indicadores de responsailidad en todos los candidatos.


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#.2.- DIMENSIONES DEL MODELO DE UNA ENTREVISTA DE SELECCION

3n con!unto de ompetencias ien definido requerir una serie de 7ailidades %

onocimientos para desarrollar un puesto de traa!o determinado.

0ic#as ompetencias pueden estar formuladas en la descripcin del puesto de

traa!o. 0e no estarlo el 6cnico de la Seleccin #a de especificar dic#as

ompetencias para configurar el :odelo de Seleccin.

+uede utilizarse como punto de referencia la lista del Ane$o % crear un :odelo propio

eligiendo las ompetencias ms adecuadas. "stas ompetencias estarn definidas

por los puntos que ma%or relacin tengan con el puesto de traa!o.

#.3.- CONDICIONES ESPECIALES DEL PUESTO

uando se est definiendo un :odelo para un puesto en particular, pueden aparecer

condiciones inusuales. +ueden refle!ar un requisito de la organizacin, o del traa!o en

s& mismo.

ondiciones especiales del puesto son los requisitos inusuales en un caso concreto.

+ara dar con condiciones especiales de un puesto podemos repasar los cuatro

aspectos vistos,

-ivel de e!ecucin4

>"$iste algn requisito especialmente e$igente@

ondiciones de traa!o4

>7a% alguna condicin especial, como via!es frecuentes o aislamiento que

requiere una capacidad o resistencia fuera de lo normal@

onocimientos % #ailidades4

>Se necesita un especialista en un rea particular@ >?u conocimientos o

#ailidades son necesarias en este momento@ >Se necesita una e$periencia mu%

concreta de traa!ar con un con!unto de productos, piezas o sistemas@

Aptitudes, 2alores % Sentimientos4


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>"s necesario un gran comunicador@ >Se requiere un candidato que pueda

traa!ar en un amiente de camio, porque se estn anticipando de forma acelerada

algunos camios de sistemas o equipos@ >Se est uscando un candidato con alto

potencial o licenciado especialista en algo poco #aitual@

#.4.- RESUMEN

"l :odelo de "ntrevista que se defina para un puesto determinado ser el soporte

durante la "ntrevista para uscar evidencias de que el candidato tiene capacidad

suficiente para realizar el traa!o con $ito.

+ocos candidatos #arn tenido una e$periencia idntica al puesto que ests

intentando curir. onociendo con qu :odelo traa!as, estars me!or preparado para

encontrar evidencias que te indiquen si el candidato es idneo o no.

"laorando el :odelo de "ntrevista, nos aseguramos de que todos los candidatos

tengan igualdad de oportunidades para aspirar al puesto que se desea curir.

Si prescindes de determinar un :odelo, corres el riesgo de asarte en decisiones

aritrarias de forma inconsciente o en criterios no relacionados con la realizacin del

traa!o.

"sto puede reducir las posiilidades de identificar al candidato con un alto potencial.

#..- REVISION DEL HISTORIAL DEL CANDIDATO

"l primer paso en la planificacin de una entrevista es definir el :odelo a utilizar con

todos los candidatos.


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A continuacin #a% que revisar el curriculum de cada candidato.

"n el caso de un candidato interno, tal vez dea recogerse otro tipo de informacin,

que puede estar en su e$pediente en +ersonal, en su #istorial o en el arc#ivo de su

!efe.

CURRICULUM

"l curriculum contiene informacin espec&fica sore el candidato, inclu%endo reas

como datos personales % familiares, nivel acadmico, #istorial profesional, intereses %

e$igencias personales.

"l curriculum te a%udar a tener un perfil del candidato % una impresin de #asta qu

punto el #istorial de la persona est relacionado con los requisitos del traa!o.

$ ARCHIVO DE PERSONAL %PARA SELECCION INTERNA&

/especto a los candidatos internos, proalemente tendrs un arc#ivo de personal,

que contendr puntos anlogos a los del curriculum, nivel profesional %

recomendaciones del !efe.

IDENTIFICANDO INFORMACION INCOMPLETA O CONFUSA

Al revisar el #istorial de un candidato dees formarte una impresin general sore l,

que pueda a%udarte a conseguir informacin adicional.

A veces #ar en el #istorial puntos incompletos o confusos. "stos puntos deern

aclararse en la entrevista, de manera que puedas estalecer un perfil completo del

candidato, antes de empezar la entrevista en profundidad.


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+ara acordarte de estos puntos, dees rodearlos con un c&rculo. "s recomendale

utilizar copias de la fic#a para estas anotaciones o utilizar el lpiz con el fin de evitar

marcas que no puedan orrarse.

Algunos puntos t&picos, que deen aclararse en la entrevista son4

asillas de la fic#a de seleccin de!adas en lanco.

rganizaciones, #oies o categor&as profesionales que no te son familiares.

+referencias por un puesto de traa!o que no se est ofertando.

*nformacin incompleta, como 0-*, nmero de telfono % cdigo postal.

"$igencias salariales e$cesivamente altas o a!as para el puesto que se ofrece.

0udas en el #istorial acadmico o de traa!o.

#.#.- COMPLETANDO LA PLANIFICACION

7asta a#ora, #emos traa!ado con los dos primeros pilares de la entrevista4

0efinicin del :odelo de "ntrevista de Seleccin.

/evisin del #istorial, aclarando la informacin incompleta o confusa.

"l tercer paso es #acer un plan para otener informacin del candidato durante la

entrevista. +ara crear este plan, #a% que decidir en qu parte del #istorial puedes

encontrar puntos relacionadas con el :odelo de "ntrevista de Seleccin. "stas sern

las reas en las que te centrars durante la entrevista.

+ara organizarte el plan, #a% que preparar % completar una B1u&a de "ntrevistaB, con

una seccin dise5ada especialmente para planificar. (2er Ane$o).

a seccin de +lanificacin a%uda a controlar el curso de la informacin durante la

entrevista4 sirve para dirigir la e$ploracin de las capacidades del candidato #acia

evidencias de su adecuacin al :odelo de Seleccin. "n vez de uscar en el #istorial

durante la entrevista, dees anotar con anterioridad los aspectos relevantes del

#istorial.

os tres pasos en la planificacin de una entrevista son4


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8.9 "specificar el :odelo de "ntrevista de Seleccin, inclu%endo las ompetencias del

traa!o.

;.9 /evisar el #istorial de los candidatos, sura%ando la informacin confusa o

incompleta.

=.9 ompletar la seccin de +lanificacin de la 1u&a de la "ntrevista4

anotando entros de *nters en relacin al #istorial % a las ompetencias del

:odelo de la "ntrevista.

formulando posiles preguntas aiertas para cada entro de inters.

'.- PLANIFICACION DE LA ENTREVISTA

a +lanificacin de la "ntrevista sirve como puente entre el :odelo de "ntrevista

elegido para el puesto a curir % el #istorial disponile sore el candidato. 0urante la

entrevista usars este plan para asegurarte de que consigues informacin sore las

capacidades del candidato, relativas a cada ompetencia del :odelo.

a forma de planificar una entrevista es,

8. 0esde lo que conoces sore el puesto a curir, dees identificar el criterio para

e!ecutar un traa!o con $ito, a!o lo que #emos llamado :odelo de "ntrevista de

Seleccin.

;. "n ase al #istorial, puedes a5adir cualquier otro tipo de informacin sore el

candidato antes de la entrevista.

=. Da!o la columna Bentros de *ntersB, escriirs palaras claves para acordarte

de puntos sore el curriculum que necesitan aclararse lo antes posile en la entrevista

% las reas que quieres e$plorar para conseguir informacin relevante de las

ompetencias a valorar del :odelo de Seleccin.


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F. Da!o la columna B+S*D"S +/"13-6ASB, anotars preguntas que pueden

#acerse durante la entrevista en cada ompetencia.

"s importante sura%ar que aunque el :odelo se aplica a cada candidato para un

determinado puesto, cada candidato trae un #istorial distinto a la entrevista. a+lanificacin #a de prepararse para cada candidato por separado.

'.1.- CENTROS DE INTERES PARA ACLARAR EL HISTORIAL

os puntos que sura%es en el #istorial de un candidato son entros de *nters, que

dees aclarar tan pronto como te sea posile. Ser la informacin confusa, incompleta,

olvidada, etc.

+or e!emplo, un candidato puede que no #a%a indicado en su curriculum la razn por

la que quiere de!ar su traa!o.

0eers anotarlo, como entro de *nters de la siguiente forma4

'.2.- CENTROS DE INTERES PARA LAS COMPETENCIAS A VALORAR DEL

MODELO DE SELECCION

3na vez anotados los entros de *nters relacionados con el urriculum #a% que

anotar los entros de *nters que pueden evidenciar los puntos relacionados con cada

ompetencia a valorar.


20/30

3na nueva revisin del curriculum, con las capacidades e$igidas por cada

ompetencia puede a%udarte a identificar entros de *nters que dees e$plorar ms

a fondo. 6u o!etivo es localizar al menos un entro de *nters en cada ompetencia.

+uedes usar el mismo entro de *nters para ms de una ompetencia, si crees queello te va a proporcionar informaciones tiles para otra ompetencia.

*dentificando los entros de *nters para cada ompetencia antes de la entrevista %

e$plorando esos entros con el candidato, podrs terminar la entrevista con la

suficiente informacin sore la capacidad del candidato respecto a cada ompetencia.

"n tu squeda de entros de *nters dees mirar atentamente los empleos

anteriores, as& como la educacin % los intereses personales del candidato, #aciendo

estas preguntas4 >"s necesario que el candidato tenga e$periencia previa para

desarrollar un tipo de actividades@.

>+uede la e$periencia revelar el potencial del candidato para desarrollar las

capacidades que requiere este traa!o@.

A la vez que el candidato #ala o #ace preguntas, dees #acerle oservaciones que

pongan ms en evidencia sus #ailidades % potencial.

'.3.- FORMULACION DE POSIBLES PREGUNTAS PARA CADA CENTRO DE

INTERES

3na vez seleccionados los entros de *nters para cada ompetencia a 2alorar,

dees continuar preguntando sore esas ompetencias. 0ic#as preguntas arirn un

tema de conversacin.

as respuestas del candidato pueden sugerir preguntas adicionales que te a%udarn a

e$plorar el entro de *nters en profundidad. uando ests seguro de que #as

e$plorado un entro de *nters lo suficiente, puedes volver a la fic#a para decidir qu

entro tocar, utilizando preguntas que #a%as escrito durante la +lanificacin para arir

el siguiente tema de conversacin.

+A-**A*- (:+"6A/ A-6"S 0" A "-6/"2*S6A)

(.- DIRECCIN DE LA ENTREVISTA.


21/30

(.1.- TRANQUILI)AR AL CANDIDATO:

Asegurarse de que nadie molestar durante la entrevista.

+revenir posiles interrupciones.

Saludarle en la sala de espera.

#arlar durante unos momentos de algo interesante.

0isponer los asientos sin que #a%a una arrera entre el entrevistador % el

candidato.

(.2.- EXPLICAR LOS PASOS DE LA ENTREVISTA:

/epasar los pasos seguidos por el candidato #asta a#ora.

"$plicar el propsito de la entrevista.

*ndicar que le van a ser #ec#as muc#as preguntas.

0ecir que l tamin puede preguntar, si lo desea.

(.3.- PONER EN CLARO EL HISTORIAL DEL CANDIDATO:

Aclarar la informacin incompleta o confusa se5alada en la fic#a de datos

personales.

(.4.- ASPECTOS A ANALI)AR EN LA EXPERIENCIA DEL CANDIDATO

a e$periencia profesional puede definirse en trminos de4

-ivel de funciones.

ondiciones de traa!o.

onocimientos % #ailidades.

Actitudes, valores % sentimientos.

(..- TECNICAS DE SONDEO


22/30

+/"13-6AS AD*"/6AS (S*- *:*6"S *+or qu decidi camiar

el sistema de organizacin@ >?u opina sore la *nformtica@

PREGUNTAS CERRADAS

"stn estructuradas.

/educen las respuestas a pocas palaras.

0een #acerse muc#as preguntas.

"


23/30

PREGUNTAS INTENCIONADAS

uerzan al candidato a aceptar algo que espontneamente no #uiera aceptado.

oaccionan % violentan al entrevistado.

"


24/30

a pausa no ser de ms de G segundos.

Se consigue un uen efecto con la pregunta4 >tiene algo que a5adir@

"l candidato podr elaorar su respuesta, si as& lo desea.

"s un poderoso instrumento psicolgico para completar #uecos.

/"A*/:A*-

7acer ver al candidato que se le #a entendido.

/epetir con palaras diferentes lo dic#o o parte de lo dic#o por el entrevistado.

0ar opcin al entrevistado para ver si #a sido ien entendido %, si no #a sido as&,

para e$plicarse.

/""


25/30

/esultado4 a confianza crece % el entrevistado tiende a estar ms aierto.

"


26/30

a informacin se relaciona con la dimensin a valorar en la seleccin, o con el centro

de inters, o con alguna de las otras dimensiones de la seleccin, dentro de la

entrevista.

A0"3A0A

Se tiene suficiente informacin sore la dimensin analizada con el fin de evaluar la

capacidad del entrevistado.

"n resumen, la informacin es vlida si es clara, relevante % adecuada.

Si la informacin no es...

A/A

7a% que clarificarla % elaorarla me!or.

/""2A-6"

7a% que volver a dirigir la conversacin #acia el entro de *nters a e$aminar.

A0"3A0A

7a% que proar con otro entro de *nters que pudiera suministrar evidencias

para la dimensin e$plorada.

*.- EVALUACION DEL CANDIDATO

+ara realizar una evaluacin o!etiva del entrevistado #a% que revisar las notas

tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de capacidad en relacin con

cada dimensin analizada.

uando se evala a un candidato, inmediatamente despus de una entrevista, se

utilizan dos fuentes de informacin4

a informacin dada por el candidato.

as oservaciones que se #an #ec#o sore el comportamiento del candidato

durante la entrevista.


27/30

a informacin de lo dic#o por el entrevistado o de lo oservado por el entrevistador,

slo es vlida si se relaciona directamente con la dimensin e$plorada.

*.1.- EVIDENCIA DE LA CAPACIDAD

"videncia de la capacidad del entrevistado puede ser4

o relacionado con la dimensin analizada.

a informacin dada por el entrevistado.

as oservaciones espec&ficas sore el comportamiento del candidato.

-o es evidencia de la capacidad del entrevistado4

3n dato que no tenga que ver con la uena realizacin del puesto ofrecido.

3na conclusin sin datos que la apo%en.

3na opinin que no se apo%e en e!emplos oservales.

*.2.- VALORACION

0espus de la entrevista (o durante la misma) #a% que anotar la informacin sore

cada dimensin, para evaluar la capacidad del candidato en relacin con cada

dimensin % para recomendar la candidatura ms adecuada. a ic#a1u&a permitemirar la lista de dimensiones a e$aminar inclu%endo alguna dimensin especial que

pueda tener el traa!o, tomada como evidencia para cada aspecto de la seleccin.

Antes de empezar la evaluacin, se deen revisar las notas tomadas durante la

entrevista. Si se identifica alguna evidencia relacionada con una dimensin espec&fica,

#a% que anotarla. uando se #an apuntado todas las evidencias relacionadas con

cada dimensin, dees usar las siguientes pautas de actuacin para clasificar la

aceptailidad del entrevistado.


28/30

"C""-6"4 0emuestra una aptitud e$cepcional.

D3"-4 0emuestra una capacidad suficiente con respecto a la dimensin

valorada. "l entrevistado ser&a capaz de realizar el traa!o a un nivel aceptale.

- 030AS 4 Aqu& #ar&a que cuestionarse la aptitud del candidato con

respecto a la dimensin valorada, % si puede ser superado el prolema con un

adiestramiento especial.

*-A"+6AD" 4 "l entrevistado no posee suficiente nivel con respecto a la

dimensin valorada.

*.4.-

INTERCAMBIO DE INFORMACION

"s mu% recomendale que los que #an participado en la realizacin de los diferentes

pasos de la entrevista "nfocada sore los entros de *nters, intercamien sus datos.

a Seccin de "valuacin de la 1u&a de "ntrevista dee usarse con!untamente,

cuando varios entrevistadores tengan sus oservaciones sore un candidato, as& como

las conclusiones. Se dee usar la ltima Seccin de la 1u&a para escriir los

resultados.

omo no #a% dos entrevistadores iguales, el intercamio de datos siempre ser

enriquecedor. As& mismo, cuando se trata de elegir entre dos o ms candidatos que

parezcan recomendales, la Seccin de "valuacin de la 1u&a de "ntrevista permitir

comparar las cualidades % los defectos correspondientes a cada dimensin.


29/30

a utilidad de este instrumento de evaluacin depende de la eficiencia de la entrevista.

Si #a% falta de prueas consistentes a la #ora de evaluar, ser se5al de que #a% que

entrenar las #ailidades del entrevistador.

B+,+/0

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Selección y Evaluación de Personal- Jonathan Chavez Montalvo