Selling in the Age of Ceaseless Change...ビューを受けた個人のものであり、Miller Heiman Group Inc.と提携している可能性のある企業または組織のものを必ずしも反映しているわけではありません。すべての商標は、それぞれ各社の商標です。米国にて出版。1976年の米国著作権

CSOInsights

2018 Sales Operations Optimization Study Page 1

©2018Miller Heiman Group.All rights reserved.

Selling in the Age of

Ceaseless Change～絶え間ない変化の時代を勝ち抜く営業戦略～

2018-2019 セールスパフォーマンス調査レポート

CSOInsights

2019セールスパフォーマンス調査レポート

©2018 Miller Heiman Group. All rights reserved

Page 2

読者は、このレポートの作成に使用された情報とデータが、出版社が準備した際に合理的に可能な限り正確であることを理解する。出版社はいかなる情報や出版物についても、更新する責任を一切負いかねます。出版者は、この出版物の主題を構成する事項について周知することを目的として、この出版物に含まれる情報を読者が使用することを前提としています。

著者またはインタビューを受けた個人のいずれも、法律、会計またはその他の専門的サービスの提供に関与していないことを理解した上で、ライセンスされています。法律上またはその他の専門家の助言が必要な場合は、有能な専門家のサービスを求める必要があります。出版者は、購入者がこの情報を記載するいかなる使用について、一切の責任を負いかねます。

このレポートに記載されている見解は全て、インタビューを受けた個人のものであり、Miller HeimanGroup Inc.と提携している可能性のある企業または組織のものを必ずしも反映しているわけではありません。すべての商標は、それぞれ各社の商標です。

米国にて出版。1976年の米国著作権法の下で許可されている場合を除き、出版社の書面による事前の許可なしに、出版物のいかなる部分も、いかなる様式でも、またはその他のいかなる手段を問わず、転載、情報検索システムへの保存および伝達を禁止する。詳細については、Miller Heiman Group、Inc.にお問い合わせください。10901 W. Toller Drive、Suite 202、CO、Littleton、80127 email：[email protected]

利用規約

mailto:[email protected]

©2018 Miller Heiman Group. All rights reserved.

CSOInsights

2019セールスパフォーマンス調査レポート Page 3

変化のスピードが速い環境の中で「いかに我々企業はパフォーマンスをあげていくのか」というのが、組織のトップのもっとも関心のある問いである。

CSOインサイトが約900人の営業組織のマネジメント層を対象に実施した2018-2019年の「セールスパフォーマンス調査」からは、彼らが今後12ヶ月でパフォーマンスをあげるために考えている主要な4つのテーマが以下のように特定された：

• 営業機会 (リード) の獲得 (Chapter 2)• 新規顧客の獲得 (Chapter 3)• 既存顧客への拡販 (Chapter 4)• 成約率の向上 (Chapter 5)

そこで本調査は、グローバル企業の営業組織がどのようにこのテーマに対して手を打っているのか、過去と比較してどのように変わってきているのか、そして、うまくいっている企業組織はなにがうまくいっているのかを明らかにすることを目的にする。

Chapter 1：セールスの現状ここでは、現在のセールスのパフォーマンスに関する状況を概観する。例年指標に使うSRPを今年もアップデートした。これだけの変化の中でも、パフォーマンスの成果についてはさほど変化していない一方で、このような厳しい環境でも成功している企業には3つの共通点があった。

① 顧客を中心にして戦略を立てるという文化がある② 顧客側の購買プロセスに沿うように、状況に応じ

て販売プロセスが柔軟である③ セールスが、顧客にパースペクティブを提供し多

角的に示唆を与えていることに自信を持っている

Chapter 2：リード獲得力の向上ここでは、営業活動の源泉である「リードの獲得」の向上に着目している。そもそもリードとは何か、どんなリードがベストなのか、誰がリードを取ってきているのか？どのようにマネジメントすればいいのか、ITを活用してどのように効率をあげられるのか？などさまざまな角度から検討を行い、データから示唆されたリードを効果的に獲得するための4つの方法について説明している。具体的には以下の通り。

① 「カスタマージャーニー (購買プロセス) 」に自社のプロセスを合わせる

② 目的ごとにコミュニケーションを行い、どの程度の確度か、会話の頻度や位置づけ、関心度などを可視化し共有できるようにする

③ リードの定義や測定可能なモデルを作り、リードの獲得から案件化への道筋をプロセスとして確立していく

④ 最後に、いかに｢適切な｣リードを獲得するか、について3つの領域 (プロセス、セールスイネーブルメント、現場のマネジャー) において社内で仕組み化している

Chapter 3：新規顧客の獲得ここでは、新規顧客の獲得について議論している。今回の調査では、本テーマは一番難易度が高かったことが示されている。コンスタントに数字を上げていくためにも新規顧客の獲得を常に行うことは必然である。5年前に比べ、既存顧客からの案件獲得よりさらに難易度が高くなっており、成約の可能性が最も高い見込み客を特定し優先度を上げていくことがもっとも大事になってくると述べられている。

Chapter 4：既存顧客の拡販と深耕ここでは、既存顧客の維持拡大について議論し、3つの方法が示唆されている。具体的には、自社側のセールスと顧客サービス部門との活動や認識のギャップを埋める、自社側の販売プロセスではなく、｢顧客体験(カスタマーエクスペリエンス)」にセールスのプロセスを合わせることに変えていく、そして、ITの最大限の活用である。

Chapter 5：成約率の向上全ての企業の経営層がもっとも重要視するのは｢成約率｣の改善である。ここでは改めてSRP図のプロセスとリレーションに着目している。そしてデータからは、プロセスの成熟度より、よりリレーションの強さの成約率に与えるインパクトのほうが高いことがわかった。つまり、「信頼されるパートナー」の域に達しているセールスの成約率は他の関係性のレベルとはかなり差をつけて高いことがわかった。

Chapter 6：まとめと教訓 (Lessons Learned)最後に本調査に参加した営業組織のマネジメント層約900名からの言葉を入れて締めくくっている。「今、営業組織をゼロから作り直せるとしたらどのようにしたいか？」というストレートな質問に対して回答してもらっている。やりたいこと、やめるべきことなど彼らからの言葉は示唆に富み学ぶことが多い。

サマリー

CSOInsights

2019セールスパフォーマンス調査レポート


Page 4

目次

サマリー . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

第1章：セールスの現状 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

顧客関係性と営業プロセスのマトリクス (SRPマトリクス) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

顧客中心の文化 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

営業プロセスをカスタマーパスに沿わせる (連携) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

インサイトとパースペクティブの提供 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

第2章：リード・ジェネレーションを向上させる . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

セールスが、いまだに大半のリードを獲得している . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

リードの定義についての連携が悪化している . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

リードの育成 (リード・ナーチャリング) には協力が必要 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

何をすべきか？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

第3章：新規顧客を獲得する . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

見込み客の優先順位付けは重要だが困難 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

営業プロセスの連携は、案件成約能力を向上させる .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

まずプランをして、計画を実行する . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

何をすべきか？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

第4章：既存顧客への浸透を強化する . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

アカウントマネジメントのギャップ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

目指すべきは顧客ロイヤリティ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

時間の問題ではなく、プランニングの問題 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

何をすべきか？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

第5章：案件成約率を向上させる . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

営業プロセスか顧客関係性かと問われれば、顧客関係性が決め手に . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

商品情報以上のものを提供する . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

新規顧客の獲得に既存顧客を活用する . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

何をすべきか？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

第6章：セールスリーダーから学ぶ教訓 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

ゼロからの再構築：したいことのリスト . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

効果がない活動への投資を中止する . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

前に進むために . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

付録Ⅰ：SRPマトリクスとは . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

付録Ⅱ：調査属性 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36


CSOInsights


セールスリーダーは、今、生き残りに不可欠である、

パフォーマンスを上げる手段を発見しつつあります。

しかし、それは、自社のセールスやセールスリー

ダーの生産性および効率を向上させることではあり

ません。

顧客関係性と営業プロセスのマトリクス (SRPマト

リクス＝Sales Relationship Process (SRP)

MatrixTM)

CSOインサイトの顧客関係性と営業プロセスのマ

トリクス (SRPマトリクス) 内に移行が見受けられな

いことから考えて、停滞状況であるのは明らかです。

SRPマトリクスは、組織と顧客との関係性のレベル

(縦軸) と、フォーマル (公式) なものとして導入され

て運用される営業プロセスのレベル (横軸) という2

種類の重要な分析視点で組織の営業力について診断

するフレームワークです。関係性のレベルおよび営

業プロセスのレベルの詳細は、付録 I に収録してあ

ります。

毎年、CSOインサイトでは、施策、機能、業界の

観点から、B2Bセールスの現況のアセスメントを目

的とした調査を行っています。その内容は、セール

スがどこに向かって進んでいるのか、営業組織の活

動はそれぞれにどのように違うのか、何がうまく

いっていて、何がそうでないのか、セールスリー

ダーたちが直面している課題はどのように変化し

ているのか、などというものです。

まず最初に数字を見ることからスタートしましょう。

2018年の調査で目を引くのは、昨年の売上目標を

達成した営業組織の比率が、昨年の88.9% から

93.9% に伸び、上昇トレンドを3年連続で維持し

ていることです。ただし、この傾向は、セールスの

生産性の測定に用いた主要 KPIには表れていません。

• 売上目標を達成したセールス比率は、2017年

の53.0%から54.3%にわずかに伸びたにすぎ

ません。この緩やかな成長は、トレンドとみな

すほど十分な規模でもなければ一貫したもので

もありません。そしてこの比率は、2014年の

63%を依然として下回っています。

• 案件成約率は、前年と変わらず、47.3%にとど

まっています。今年も、セールスは、フォー

キャストの半分以下の成約数にとどまっていま

す。

• セールスのパフォーマンス：今年は、ニーズ分

析からクロスセル／アップセル、優先順位付け

の予測に至るまで、16種のセールス活動につい

て調査を行いました。セールスリーダーが、

16のうち、15の活動で自チームが5年前より

有効に活動していないと考えていることが判明

しました。

*1

*1 セールスリーダー･･･本調査においては、営業組織におけるマネジメント職の役割を持っているすべての人（フロントマネジャーからシニアマネジャーまで）を含みます。

第１章：セールスの現状

CSOInsights

2019 セールスパフォーマンス調査レポート Page 6

問題は、これが重要かどうかということです。今年に関して (そして、CSOインサイトがこの調査を行って

きた過去11年においても) 、その答えは、「イエス」です。営業プロセスがフォーマルなプロセスになるほ

ど、そして、関係性レベルがハイレベルになるほど、優れた業績が出ています。

過去2年間のSRPマトリクスを比較すると、移行がほとんど見受けられません。

2018年顧客関係性と営業プロセスのマトリクス (SRPマトリクス)


信頼できるパートナー

戦略的な貢献者

ソリューションコンサルタント

優先サプライヤー

認定ベンダー

ランダムプロセス

インフォーマルプロセス

フォーマルプロセス

ダイナミックプロセス

パフォーマンスレベル3 組織の28.9%



2018年SRP指標

売上目標を達成した営業組織比率

売上目標を達成したセールス比率

案件成約率

案件失注率

案件未進捗率

離職率自主的

離職率非自主的

パフォーマンスレベル1



CSOInsights


本調査では、組織のパフォーマンスを相互に比較す

るため、7つの主要指標を使用しています。これら

のベンチマークは、グローバルに、かつ、業界を超

えて適用されています。どの場合も (どの組織に

とっても常に発生している案件の停滞率は除いて) 、

レベル3 は平均してレベル2 よりパフォーマンスが

高く、レベル2 はレベル1 よりパフォーマンスが高

いことがわかります。

低レベルから高レベルへとパフォーマンスが上がれ

ば、利益が創出されることは明白です。では、その

カギは何でしょうか？今年のデータから、レベル3

の組織には注目すべき 3つの特性があることが発見

されました。

*2 CSOインサイトでは、「ジャーニー」ではなく「パス」という語を選んで使用しています。「ジャーニー」は、終点も目的もない旅を意味することがありますが、買い手と売り手の間では、「パス」には目的地があることで意見が一致しています。

*3 パースペクティブ･･･新たな物事のとらえ方

49.4%

営業プロセスは、ダイナミックにカスタマーパスとの連携ができている

64.9%

セールスは、インサイトとパースペクティブの提供に関して期待どおり／期待以上である

26.4%SRP レベル2 10.2% 40.2%

20.2%SRP レベル1 7.1% 26.3%

© 2018 MILLER HEIMAN GROUP.ALL RIGHTSRESERVED.


50.6%SRP レベル3

組織は、基本的に顧客中心文化である

• 第1の特性は、他の組織に比べ、自社の文化が

(セールス中心、サービス中心、プロセス中心に

対して) 顧客中心である傾向がはるかに強いこと。

• 第2の特性は、営業プロセスとカスタマーパス

との連携がハイレベルであること。

• 第3の特性は、セールスアプローチの重要な要素

である顧客へのインサイトとパースペクティブ

を提供するセールス力にかなりの信頼を置いてい

るということです。

*2

*3


CSOInsights


顧客中心の文化組織の文化が成功に貢献することも、妨げることも

あるということには、多くの人が同意するでしょう。

このことから、CSOインサイトは、どのような文

化がハイレベルのパフォーマンスに結びつくかに強

い関心を持ちました。そして、調査では、セールス

リーダーに自社の文化をどう捉えているかについて

質問しました。それは、サービス文化なのか、セー

ルス文化なのか、プロセス文化なのか、それとも製

品／マーケティング文化あるいは顧客中心文化なの

か？

レベル3の組織が、自社は顧客中心文化であると回

答する比率が高い傾向にあるようでした。実際、レ

ベル3 の組織の半数が顧客中心文化であると回答し

(50.6%) 、その比率は、レベル2の組織の約2倍に

達していました。レベル1の組織は、20.2%のみが

顧客中心文化であると回答しました。興味深いこと

に、顧客中心文化の組織には、顧客関係性と営業プ

ロセスが比較的ハイレベルであるという相関関係が

あり、そのような組織はマトリクス内で右上に移行

することに成功していました。

このほかにもう一つ、興味深い調査結果が得られま

した。プロセス文化の組織には、実は、必ずしもダ

イナミックな営業プロセス (明確に定義され、

フォーマルで、数値測定されているプロセス) が存

在するとは限りませんでした。また、セールス文化

の組織は、顧客とのベストな関係性を常に享受して

はいませんでした。実際、セールス文化は、顧客関

係性で下位2レベルに相当する認定ベンダーや優先

サプライヤーであることと強く相関している傾向が

ありました。ごく少数派であるセールス文化の組織

(13%) は、顧客との関係性では上位の2レベルに位

置していることがわかりました。

営業プロセスをカスタマーパスに沿わせる (連携)

今年のデータは、自社の営業プロセスとカスタマーパスとの連携が特に重要であることを示しています。カスタマーパスには、認知、購買 (ほとんどが営業プロセスと緊密に連動している) 、実行という段階が含まれます。レベル3 の企業の約半数 (49.4%) はハイレベルの連携を行っていることが報告されていますが、その一方で、レベル2は10.2%、レベル1は7.1%という数字が出ています。想像に難くないことですが、プロセスの連携は、組織がSRPマトリクスの横軸に沿って進む際に大きな役割を果たし、プロセスが確立されているかどうかが組織を分ける最大の要因になっていました。長い間、セールスプロセスは大事だと認識してきました。しかし、今日の世界では、今までどおりの単に「プロセスに合わせていく」やり方を少し変える必要があります。この違いは小さいようで重要な意味が含まれています。

売り手が自社のプロセスに沿って自社の都合で商談を進めるという「一人旅」は今はもう存在していません。そして過去においては、望ましい結果を目指して買い手のアクションを売り手のアクションへとマッピングすることが有効であり、そのためのインサイトが重要とみなされていた時代がありました。当時、買い手は、現在に比べて情報が少なく、経験も浅く、売り手が示すガイドに率直に耳を傾けていたのです。「2018 バイヤープレファレンス調査」に示されているように、今日の買い手は、自社の購買パスにおいて、売り手の果たす役割が以前よりも減ったと考えています。パワーバランスに変化が起き、営業プロセスに変化が起きたのです。現在のベストプラクティスは、セールスのアクションを買い手のプロセスにマッピングすることであり、その逆ではなくなっています。例えば、購買プロセスで買い手の意思決定を助けるため売り手は何をしているでしょうか？売り手は、買い手が購買プロセスの次のステップに進めるよう、どう手助けしているでしょうか？並行したパスであっても、売り手を自分の望む目的地 (案件成約) に進められますが、出発点は、売り手側でなくむしろ買い手側に存在することになるでしょう。

*4 2018 Buyer Preferences Study

*4


CSOInsights


インサイトとパースペクティブの提供レベル3の組織に顕著な第3の要素は、ソートリー

ダーシップ、インサイト、パースペクティブを顧客

に提供することができている、というセールスの能

力への自信です。これは、営業プロセスを進めなが

ら、インタラクションごとにカスタマーパスに連動

させる「力」であり、セールスメソッドの一要素で

す。

レベル3の組織の3分の2近く (64.9%) が、顧客の

思考を前進させるソートリーダーシップとパースペ

クティブを顧客に提供する点で期待どおりまたは期

待以上という結果を出しています。その一方で、レ

ベル2の組織の比率はわずか40.2%、レベル1の組

織は全体の4分の1に過ぎません (26.3%) 。顧客関

係性の観点では、セールスが顧客の思考を前進させ

るインサイトやパースペクティブの提供に期待以上

の結果を出す場合、その組織は、半分以上の場合

(58.6%) 、戦略的な貢献者または本当のパート

ナーだとみなされています。

この3種類の特性をすべて観察すると、レベル3の

組織は、「顧客体験」を幅広い概念として受け止め、

営業プロセスとセールスはそれぞれ、その構成要素

の一つであるとみなしていることがわかります。

以上のことを背景に、セールスリーダーは、エネル

ギーをどこに集中させるべきかについて、いくつか

の意思決定を行う必要があります。続く各章では、

セールスリーダーが今後1年間に目標を達成するた

めに採用する4つの重点を置くトピック、すなわち

リード・ジェネレーション (リードの創出) の向上、

新規顧客の獲得、既存顧客の拡販強化、案件成約率

の向上について、掘り下げて分析していきます。次

章以降、こうした顧客への最新のアプローチが、

セールスの変革活動にどのような作用をしているか

も具体的に示していきます。

CSOInsights


セールスはリードから始まります。そのため、リー

ド・ジェネレーションのプロセスが効果的であるか

どうかが、セールスリーダーの将来の成功を左右し

ます。売上や成長の目標が野心的であればあるほど、

リード・ジェネレーションの重要性－そして難し

さ－は増します。

過去4年間にわたり毎年行ってきたCSOインサイト

の調査では、リード・ジェネレーションは、セール

スリーダーの重点目標であると同時に、難しい課

題の一つでもありました。「的確なリードを十分に

創出できないこと」が、今年、競争優位の差別化の

難しさ (39.4%) に続き、案件成約に至らなかった

顕著な障害の第2位 (37.8%) を占めてもいます。

リードを継続して重視しているにもかかわらず、多

くのセールスリーダーが以下の疑問に答えることに

苦労し続けています。

• リードとは何か？

• リードは、実際、どこから来るのか？

• どのリードがベストであるか？

• リードのオーナーは誰か？

• 効果的なリードの獲得にマーケティングオート

メーションのようなテクノロジーをどう利用す

るか？

データがその答えを示しています。

セールスが、いまだに大半のリードを獲得している

一般的な推測では、リード・ジェネレーションは、

どこよりもまず、マーケティングの責任とされてい

ます。しかし、CSOインサイトが長期にわたり

行っている調査のデータは、別のことを示していま

す。セールスとマーケティング、そして比率は低い

もののサービスと顧客からの紹介、これらが共通し

てリードの主な源泉であり、その先頭に立つのが

セールスです。

第２章：リード・ジェネレーションを向上させる

2014年

リードはどこから来るのか

46.9%

25.9%

21.3%

© 2018 MILLER HEIMAN GROUP. ALL RIGHTSRESERVED.

セールスマーケティング

6.0%

0.0%

47.8%

25.5%

13.5%

5.8%7.5%

2016年

紹介

52.6%

20.2%

12.9%

7.9%6.4%

2018年

その他サービス



CSOInsights


マーケティング機能における技術レベルの上昇傾向

を考えたとき、前述の内容は意外かもしれません。

2018年には、6,200を超えるベンダーが6,800件

のマーケティングソリューションを提供しています

(チーフ・マーケティングテクノロジストである

Scott Brinkerを参照のこと) 。アカウントベー

ス・マーケティング (ABM) 、マーケット・アイデ

ンティフィケーション、リード・スコアリング、

キャンペーン自動化などに利用するための新しいプ

ラットフォームやAI ツールが、日々、世に送り出

されています。

このようなテクノロジーの台頭の初期段階に、自動

化の恩恵を受け、電子メール、メッセージ、コンタ

クトのボリュームとその活動が増えました。これら

のツールは、プロスペクティングの質を改善するも

のではありませんでした。過去2年間、リード・

ジェネレーションの自動化という側面が重視されて

きました。しかし、今は、メッセージングをオー

ダーメイド化、パーソナル化し、量より質へパラダ

イムシフトが必要です。このために、テクノロジー

の分析力を活用すべきです。重要なのは、メッセー

ジの数ではありません。違いが出るのはリードコン

バージョン率であり、それがリードそのものの質か

ら来るのです。

EU圏に販売を行う組織のすべてを対象として

2018年5月に施行されたGDPR (一般データ保護

規則) は、自社の商品に一般的な関心を表明した相

手にのみ、プロスペクティング・メッセージ (見込

みを探るメッセージ) を送付するよう規定していま

す。この結果、売り手もマーケターも、見込みのあ

りそうな買い手を引きつけるには、より差異化でき

る関連性の高い価値を創出しなければならなくなり

ます。テクノロジーが進化すれば、組織編制も進化

します。「リードとは何か？」という、明確な回答

を期待するのが難しい問いに加え、「セールスとは

誰か？」という疑問もあります。多くの組織で、

SDR(Sales Development Reps)と呼ばれるイン

バウンドのインサイドセールスが、リード・ジェネ

レーションの中で重要な役割を果たしています。具

体的には、インバウンドの引合いを処理し、その引

合いをセールスへパスし、的確なリードに変換する

活動を限定し、醸成しています。一部のモデルでは、

SDRはマーケティングにレポートし、別のモデルで

はSDRはセールスにレポートしています。

最後に、ソーシャル・セリングにもスポットライト

を当てるべきでしょう。セールスは、ソーシャル

ツールを活用するがゆえに、自身のコンテンツの

マーケターであり、個人ブランドのマネジャーであ

り、リード・ジェネレーターでもあります。

「2017 Sales Enablement Optimization Study

(2017 セールスイネーブルメント最適化調査)」

で、マーケティングとセールスのソーシャル戦略の

連携が優れていれば、ソーシャル・セリングの採用

が有効なものとなり、売上目標を達成したセールス

比率も案件成約率も高くなることがわかっています。

リードの定義についての連携が悪化している

セールスとマーケティングが、リードが何であるか

について合意できなければ、両部門間でリードに関

する連携はできません。マーケティングリソースを

賢く投資するためには、リードの定義は、理想的な

顧客プロフィールに適合し、リードが「セールス・

レディ(セールスへの引渡し)」に至るまでの各成熟

段階を具体化し、カスタマーパスに沿ったマーケ

ティングとセールスの責任を定めるような、オー

ダーメード仕立てでなければなりません。さらに、

リード・ジェネレーションの効果性の測定方法につ

いても明確な理解が必要です。これは、リードの数

の測定ではありません。その発生源に関係なく、

リード一つひとつの売上への貢献を中心に据えると

いう概念です。

CSOInsights


リードの育成 (リード・ナーチャリング) には協力が必要

リードの定義は、コインの片面に過ぎません。リード・ナーチャリング (リードの育成) の共通のアプローチを持つことがもう1つの面になります。

セールスとマーケティングとの間で相互に合意されたリード・ナーチャリングのプロセス

2014年

セールスおよびマーケティング間でのリードの定義についての連携

49.7%

31.1%

19.3%


38.9%

35.7%

25.4%

42.6%

33.5%

23.9%

インフォーマルなリードの定義

2015年

フォーマルなリードの定義

2016年

合意された定義はない

29.5%


27.3%

43.0%

2017年

一見すると、このデータにはガッカリさせられます。

なぜ、「リード」のフォーマルな定義ができている

組織が、2016年 (42.6%) と2017年 (29.5%)

に比べて2014年 (49.7%) の方が多いなどという

ことが起こるのでしょう？

問題はもっと複雑です。データによると、半数の組

織が、「リード」の定義を行った上でマーケティン

グの自動化に向けて変革を進めています。残る半分

は「リード」を定義することなく、いずれテクノロ

ジーだけで問題を解決できると想定して、それを活

用しています。

AIソリューションが利用可能になる前は、まずモデ

ルを構築してからそのモデルにテクノロジーを合わ

せてきました。現在は、AI ソリューションが初期

モデルを利用し、データから学習し、学習した内容

に基づきそのモデルを改良・調整しています。その

結果、テクノロジーが効率性と有効性の両者を推進

しています。企業組織は、AI テクノロジーが、

リード・ジェネレーション活動にどのように役立つ

のかを検討すべきです。



未合意のプロセス


CSOInsights


ここに示したとおり、「 2017 World-Class

Practices Study (2017 ワールドクラスプラク

ティス調査) 」のデータから、 33.9%の組織で、

セールスとマーケティングの双方が利用するリー

ド・ナーチャリングのフォーマルプロセスを備えて

いることが分かります。この他に、 30.8%の組織

は、インフォーマルプロセスを備えていて、

35.3%は未合意であるという結果が出ています。

このデータをリードの定義のデータポイントで見る

と、リードを明確に定義し、リード・ナーチャリン

グのプロセスを備えている企業は全体の3分の1以

下であることがわかります。

マーケティングテクノロジーが活用されればされる

ほど、マーケティングとセールスの両プロセスが統

合されればされるほど、コインの両面を等しく

フォーマルなものにし、実行することが重要になり

ます。数年前まではリードの明確な定義だけで十分

だと思われていましたが、今や、リード・ジェネ

レーションの有効性を推進するには、リードから

セールスへの引渡しに至るまでナーチャリングしな

ければならないことは明白です。この問題をカスタ

マーパスという視点で見ると、組織には、スコア化

を含む明確なリードの定義と、リード・ナーチャリ

ング・プロセスの両方が必要なことは明らかです。

「セールス・レディでない」リードを直接、営業部

門に回せば、リードは台無しになり、営業部門も迷

惑なだけです。

何をすべきか？

上述のデータから、リード・ジェネレーションの有効性を向上させる方法がいくつか見えてきます。

• カスタマーパスに合わせて設計する

第1章で述べたように、最も成功している組織

は、営業プロセスのすべてを顧客のパスに連動

させています。多くの組織は、セールスと

マーケティングの相互連携にばかり目が行きます

が、セールスとマーケティングを顧客に連動させ

ることに、より一層注意を向ける必要があります。

それにより、自ずと統合が推進されます。さらに、

顧客視点でリード・ジェネレーションを見るため

には、「 2018 Buyer Preferences Study

(2018 バイヤープレファレンス調査) 」のデータ

が参考になります。

• 有効な相互協力について共通理解を築く

相互協力とは、それ自体が目的ではありません。

むしろ、有効な相互協力は、常に達成すべき目標

に的を絞って行われるものです。すなわち、ここ

ではリード・ジェネレーションの有効性に的を絞

ります。また、何が成功なのかの測定方法を明確

にすることも重要です。リードのステージごとの

転換率などの主要指標や、売上への貢献度などの

遅行指標の組み合わせを報告するダッシュボード

が、リード・ジェネレーションの有効性の可視性

と認知度を高めます。

• 基本事項 (定義、スコア化、統合プロセス) の設定

リードとは何であるかについて、引き合いとはど

う違うのか、そして案件化していく進捗のステー

ジなどを定義します。「マーケティング確認済

み」とか「セールス訪問確認済み」などは顧客パ

スから離れるので不要かもしれません。むしろ、

カスタマーパスというレンズを通してリードの各

成熟度段階に目を向けます。次に、そのリードの

ポテンシャルのチェックとリード・ナーチャリン

グのためにスコア化します。その組織の業界特有

の状況やプロセスを反映したモデルを構築します。

この作業を終えた後で、そのスキームを組織のプ

ロセスに統合し、使用するテクノロジーをここま

での作業で得た定義とモデルに合わせ、その逆に

ならないように注意します。この基盤が整ったと

き、AI テクノロジーが、スコア化をさらに進化さ

せるデータの収集と分析が可能になります。


CSOInsights


• 不可能から可能へ – 予測を正確に行う

マーケティングとセールスの両リーダーが、

リード・ジェネレーションの有効性を推進する

ために相互協力すべき分野が3つあります。

✓ プロセス

リード・ジェネレーションは、カスタ

マーパスの上流であるため、マーケティ

ング部門とセールス部門の相互協力は非

常に重要です。このプロセスでは、リー

ドの定義に基づいて個別のリードに合わ

せたキャンペーンの準備が必須です。同

時に、この段階では、情報もないままの

新規訪問やマスで発信するメッセージを

無差別に送らないようにします。

✓ セールス・イネーブルメント

リード・ジェネレーションを目的に特化

して設計された場合を含め、全イネーブ

ルメント・サービスにわたって一貫性の

ある、確実に価値あるメッセージング・

アプローチを構築します。理想的には、

マーケティング部門は、関連する全イ

ネーブルメント・サービスにおいて、一

貫して価値あるメッセージを、個別に仕

立てる調整役を担います。

✓ フロントラインマネジャー

望ましいリード・ジェネレーション行

動の強化と採用を推進するための最重

要ステップは、マーケティングとセー

ルスのフロントラインマネジャーが、

望ましいリード・ジェネレーションと

プロスペクティングについて、直属の

部下に一貫したコーチングを行うこと

です。転換率などの主要指標に基づく

成功度の測定は、変化する買い手行動

に合わせた迅速な調整を可能にします。

CSOInsights


「マーケットシェアの拡大」は、多くの営業組織にとって永遠の目標です。「2018-2019 セールスパ

フォーマンス調査」において、今年の最重要の目標を尋ねたところ、新規顧客の獲得が優先課題であるとの回

答が最多でした (57.3%) 。これまでも、新規顧客の獲得は、つねに優先課題の最上位またはその周辺に位置

してきました。新規顧客の獲得は最重要課題とされている反面、新規顧客からの売上は平均で29.9%しかな

いという興味深い結果が出ています。

新規顧客案件の成約率

© 2018 MILLER HEIMAN GROUP. ALL RIGHTS RESERVED.

9.3% 26.4% 4.2%

期待以上

60.1%

大幅な再設計が必要改善が必要期待どおり

何を達成したいのかという目的を理解することは重

要ですが、それだけでは達成できません。本調査に

おいて新規顧客の成約率について質問したところ、

ほとんどの営業組織では力不足であると回答しまし

た。さらに70%の企業が抜本的な再設計または改

善が必要であるとし、今回の調査の中でセールスオ

ペレーションの領域では最低の評価がつけられてい

ます。

新規顧客への販売より、既存顧客への販売を増やす

ほうが容易であるとはよく言われることですが、そ

れを裏付けるデータを見てみると新たな側面が見え

てきます。調査の中で、新規顧客と既存顧客それぞ

れの販売にかかる時間についてデータを取りました。

右のグラフを見ればその差は明確です。次章では、

既存顧客への販売について検討します。

5.1%

22.0%

新規顧客と既存顧客の成約までに要する時間

<1か月

20.3%

38.4%

1～3か月

28.2%

23.9%

4～6か月

15.2%

7.0%

7～9か月

新規顧客既存顧客


13.1%

2.9%

10～12か月

18.1%


5.8%

>12か月

第３章：新規顧客を獲得する

CSOInsights


5年前のデータと比較すると、新規顧客への販売に

は、より多くの時間がかかっていることも見えてき

ました。2013年、調査参加者の30%が販売にか

かる時間が3か月未満と回答していましたが、今年

は25.4%に減っています。長い時間を要する例を

見ると、1年以上かかっていたものは、2013年の

10.0%から、今年、18.1%に増加しています。

新規顧客を獲得することは優先課題の一つでありま

すが、同時に少しでも容易にするためには何ができ

るでしょうか？それを明らかにするために、新規顧

客の獲得に何が重要な影響を与えているのかデータ

の分析を行いました。その結果、3つ事実が明らか

になりました。

見込み客 (prospect) の優先順位付けは重要だが困

難

セールス＆マーケティング部門の役員は、すべての

見込み客が同じように創出されていないことは理解

しています。購買の可能性が高い見込み客かそうで

ないかには、要因が存在します。たとえば、特定の

企業群の方が、他の業界より強みが発揮できるかも

しれません。一部のステークホルダーとは上手く関

係を築くことができるかもしれません。課題によっ

ては自社に強みがあり、他に比べて包括的に解決で

きるかもしれません。

営業がどの程度効果的に顧客の優先順位付けができ

ているのかを基準にデータを分類して見ました。そ

の結果、新規顧客とのビジネスを成約できる力が高

い組織と顧客の優先順位付けには高い相関関係が認

められました。

右図が示すように、見込み客の優先順位付けが期待

以上とした組織の過半数 (65.4%) が、自社の新規

顧客の成約能力に満足しています。

反面、優先順位付けに大幅な再設計が必要だと回答

した組織では、新規顧客の成約を強みであるとして

いるのはわずか9.5%にとどまっていました。

これらのパフォーマンスの違いは、セールスマネ

ジャーレベルの注意を喚起するだけでなく、組織の

経営幹部の注意をも引くはずです。さらに、いくつ

かの指標を紹介します。調査対象者全体を見ると、

企業の43.3%が見込み客の優先順位付けに関して

「期待どおりまたは期待以上」だとしているにすぎ

ず、56.7%は「大幅な再設計または改善が必要」

だとしています。2013年調査の数字を見ると、こ

の指標はそれぞれ56.4%と43.6%であり、逆転し

ていることがわかります。このことからも見込み客

の優先順位付けは、難しさを増しています。

見込み客の優先順位付けと新規顧客案件成約との関係

見込み客の優先順位付けが期待以上

65.4%

見込み客の優先順位付けが期待どおり

45.4%

18.1%

見込み客の優先順位付けに改善が必要

9.5%

見込み客の優先順位付けに大幅な再設計が必要

新規顧客の案件成約が期待どおり／期待以上



*5 Prospect･･･プロスペクトには見込み客、見込み案件やその発掘など複数の意味を含まれますが、本調査では「見込み客」に統一しました.。

*5

CSOInsights


営業プロセスの連携は、案件成約能力を向上させる

第1章で、高いパフォーマンスを達成している営業

組織は、営業プロセスとカスタマーパスとの連携が

しっかりできていることがわかりました。連携する

ことで、その組織の新規顧客の案件を成約できる力

が組織の強みになることは利点の1つです。2つの

セールスパフォーマンス調査でこれら2つの関係性

を評価したところ、以下のような相関関係があるこ

とがわかりました。

営業プロセスとカスタマーパスの連携と新規顧客案件成約との関係

ダイナミックな連携

54.3%

フォーマルな連携

35.8%

18.7%

インフォーマルな連携

8.2%

連携なし

新規顧客の案件成約が期待どおり／期待以上


ダイナミックな連携ができている組織の半分以上 (54.3%) が、新規顧客の案件の成約を強みだと回答してい

ます。一方で営業プロセスとカスタマーパスとの連携ができていない組織は、新規顧客の案件成約を強みだ

と回答したのはわずか8.2%にとどまっています。残念なことに、明確にデータが示しているにもかかわらず、

本調査ではこのような連携は稀にしか見受けられませんでした。

営業プロセスとカスタマーパスとの関係


カスタマーパスとのダイナミックな連携／カスタマーパスに由来

カスタマーパスとのフォーマルな連携

カスタマーパスとの

インフォーマルな連携

カスタマーパスに直接に

配慮していない

CSOInsights


調査参加者の21%のみがダイナミックなレベルの連

携ができている一方、回答者の最大多数 (42.4%) は、

連携はインフォーマルだと回答しています。イン

フォーマルな連携の場合、新規顧客の案件成約能力と

の間に強い相関関係は見られませんでした。

まずプランをして、計画を実行する

オポチュニティプランニングについてはどの営業組

織でも大事であることは理解されています。しかし、

実際にアクションを起こさないと意味がない理由を

示す主要ないくつかのデータを示します。今年の調

査の分析で、企業がオポチュニティプランをするだ

けでなく、その戦略的な実行をどう効果的に行って

いるかを示すデータを収集しました。

上の図が示すように、パフォーマンスの格差は、今回の

調査で実施したすべての分析項目の中で最も著しいもの

でした。オポチュニティプランニングが期待以上だった

組織の大多数 (82.9%) は、新規顧客の案件の成約に自

信があると回答しています。

これは、オポチュニティプランニングに大幅な再設

計が必要だと回答したグループで新規顧客の案件の

成約を強みだとしている組織 (17.1%) の5倍近い数

字です。

ここで注目すべき重要な点は、オポチュニティプラ

ンニングをしてしっかり実行する力が、調査したオ

ペレーション指標のいずれの場合においても、案件

の成約率に最も貢献していることです。

データをさらに掘り下げてみると、何をするべきか

を知っていることが必ずしも実行につながっていな

い典型例であることがわかります。オポチュニティ

マネジメントを戦略的に行っていることについて

「期待どおりまたは期待以上」と評価しているのは

調査参加者の33.9%にとどまりました。逆に、

66.1%は、「改善が必要」、またはそれ以下の評価

です。そのため、左図のパフォーマンスの格差が目

立って大きい一方で、企業のごく少数が、新規顧客

との案件の成約を推進するためにオポチュニティプ

ランニングを行っているという結果を出しています。


セールスリーダーが、新規顧客を獲得する力を強化するためにできることを以下に示します。

• データで営業プロセスを最適化する

第1章で、営業プロセスのマッピングが以前とは

変わってきていることについて言及しました。

セールスリーダーは購買プロセスを前進させる

ための商品評価や意思決定で用いている戦略や

戦術をすべて特定します。そして売り手と買い

手の視点から、これを文書化し、購買プロセス

との連携を向上させ、購買プロセスを支えるた

めに自社の営業プロセスを調整します。次に、

このプロセスをCRM システムに組み込み、活動

に合わせたダイナミックな連携が可能な段階へ

と移行する準備をします。

オポチュニティプランニングと新規顧客案件成約との関係

オポチュニティプランニングが期待以上

82.9%

オポチュニティプランニングが期待どおり

47.7%

20.4%

オポチュニティプランニングに改善が必要

17.1%

オポチュニティプランニングに大幅な再設計が必要

新規顧客案件成約が期待どおり／期待以上




CSOInsights


このようにCRMに組み入れることで、売り手と

買い手のどの活動が購買サイクルの中で新規案

件を前進させるために最も有効かを見極めるた

め、それぞれの活動に関するデータを収集する

ことができます。このような常にデータから学

習できるしくみを作れば、顧客の期待にしっか

りと応え、市場の変化に迅速に対処することが

でき、継続的に営業プロセスを最適化すること

が可能になります。

• イベントではなくプロセスである

オポチュニティプランニングは、一過性のイベ

ントとして見られがちです。要するに、きっち

りとオポチュニティプランニングが定型の

フォームに沿って必要情報が記入されてマネジ

メント層の承認を得るために作成され、それで

おしまい、というイベントです。何の意味もあ

りません。そのまま顧客フォルダーに保存され、

その後は陽の目を見ることはありません。それ

では作成したかどうかのボックスにチェックは

できますが、実行したとは言えないのです。こ

のような状況を変えるカギは、確実に実行され

るよう、テクノロジーを活用することです。

CRMシステムの核となる能力の活用の他に、

プラン実行の最適化にフォーカスした市販

ソリューションを多くの企業が提供しています。

このようなソリューションは、セールスの日常

ワークフローに組み入れられ、プランどおり実

行されたかトラッキングし、軌道からはずれて

いる場合はマネジャーに通知が行きます。テク

ノロジーを利用すれば、もっと多くの企業がオ

ポチュニティプランニングをして新規顧客を獲

得することができます。

• AIを活用してみる

AI とビッグデータは、どの顧客を追跡し、どの

顧客を避けるべきかの、新たな可視性を提供し

てくれる点で重要な役割を果たすことがわかっ

てきました。あるソフトウェア会社は、以前は

わずか6つの特性を見込み客のセグメンテー

ションに用いていましたが、顧客が購買の意思

決定に影響を及ぼす主要要素を分析するビッグ

データ・ツールを使用したところ、さらに100

を超える要素が特定できたのです。追加された

要素をまとめたリストをもとに、同社は、リー

ドを案件化する比率を3倍にまで高めることが

できました。「2018 セールスパフォーマンス

調査」では、AI とビッグデータによって見込み

客の優先順位付けがどのように向上するかにつ

いて今後のために検討を始めています。


CSOInsights


新規顧客を獲得して成約することと、時間をかけて

彼らとの関係を維持、拡大することとは別のことで

す。「2018-2019 セールスパフォーマンス調

査」で、セールスリーダーが目標達成のために重要

と考えている2つ目は、既存顧客への深耕と関係性

の強化でした。多くの営業組織は、売上の大半を既

存顧客に依存しています。こうした売上は、他の収

入源に比べて容易に予測でき、理想的には、既存顧

客との契約更新時に有利であると考えられるからで

す。

本調査では、あらゆるビジネスモデル、地域、業界

にわたる900弱の組織を調査しましたが、既存顧客

の売上は、売上全体の70.1%を占めていました。

この数字は、過去を上回っています。第2・3章で

も述べたように、多くの組織では、リード・ジェネ

レーションおよび新規顧客の獲得に苦労しているこ

とからも、今まで以上に既存の顧客関係に依存せざ

るを得なくなっています。

既存顧客の売上の伸びは、維持率を改善したことで

はなく、既存顧客との取引を拡大したことに起因し

ます。年間で自社との取引をやめた顧客の数を元に

算出する顧客解約率は今年は13.9%で、 5年前の

13.2%と比較して大きな変化はありません。

売上計画の達成率が向上し、既存顧客からの売上が

増加し、顧客解約率に変化がなければ、それは営業

組織が、より効果的に「正しい」顧客との間の関係

を維持し、取引を拡大していることを意味している

と考えられます。

第４章：既存顧客への浸透を強化する

売上のほかにも、既存顧客に関しては利益率が高い

という利点があります。年度末には顧客から値下げ

の要求が出るかもしれませんが、売上にかかるコス

トが違います。既存顧客の成約までのセールスサイ

クルは、新規顧客の場合が7.2か月であるのに対し

て、平均で3.8か月だと報告されています。つまり、

成約までのコストがおよそ半分で済むということで

す。

アカウントマネジメントのギャップ

本調査では、取引を拡大させるのに必要とされる主

要コンピテンシーをどのようにとらえているか、

セールスリーダーに質問を行いました。組織にとっ

て重要であるにもかかわらず、セールスリーダーた

ちは、一貫して現状は大きなギャップがあると回答

していました。今回調査した他の項目の結果と同様

に、多くのセールスリーダーが、2013年当時以上

に改善の必要性があると回答しています。回答者の

わずか3分の1 (34.6 % ) が、既存顧客の売上拡大

が自社の強みであると感じていました。

CSOInsights


© 2018 MILLER HEIMAN GROUP.ALL RIGHTS RESERVED.

既存ビジネス拡販の実現度

既存顧客の他部門への拡販

29.8% 4.8%9.9% 55.5%

効果的なクロスセル／アップセルまたは関係性の拡大

36.1% 8.2%8.0% 47.7%

顧客のビジネス・産業のエキスパートになる

42.4% 13.8%5.9% 37.9%

顧客と定期的／効果的にコミュニケーションを行う

13.3%

期待以上

4.2% 35.9%

大幅な再設計が必要改善が必要

46.6%

期待どおり

目指すべきは顧客ロイヤリティクロスセルや他事業部への拡販は、間違いなく重要

です。しかし、このような営業活動は、個別のアプ

ローチで行うべきではありません。それは近視眼的

になりがちだからです。最終的には売上数字の改善

ですが、「目的」は顧客ロイヤリティを高めること

にあります。この活動を効果的に行い、顧客ロイヤ

リティの向上に成功する組織は、当然ながら、顧客

解約率も低くなります。

顧客ロイヤリティが究極的に目指すべきことであり、

セールスリーダーは、顧客ロイヤリティに対する責

任を単なる営業活動の1つとすることについては、

警戒すべきです。既存顧客への浸透を拡大するには、

営業プロセスの前後に顧客関係性を全社的にレ

ビューする必要があります。それゆえ、アカウント

マネジメントとは、セールス、マーケティング、

サービス、カスタマーサポート、アフターサービス

など、その他の顧客に携わる役割や機能を持った部

門でしっかり協力しあうことを意味します。

時間の問題ではなく、プランニングの問題

経営層の直面する課題の一つは、営業活動において

時間をどこに費やすかについてチームをどうガイド

していくかです。新規顧客の獲得と既存顧客との取

引を拡大することの両方が重要であるなら、セール

スまたはチームは、どのように適正なバランスを取

るべきなのか？この疑問に答えるため、本調査で

は、セールスがどこに時間を使っているかについて

情報を収集し、これをアカウントマネジメント活動

と比較しました。

顧客ロイヤリティの推進能力に改善が必要

顧客ロイヤリティの推進能力に大幅な再設計が必要

顧客ロイヤリティの推進と顧客解約率の関係

19.2%

15.0%13.7%

11.5%

顧客ロイヤリティの推進能力は期待どおり

顧客ロイヤリティの推進能力は期待以上


顧客解約率


CSOInsights


アフターセールスとしての業務に追加的に費やす時間

と既存顧客から得る売上の比率には多少の相関関係が

見られました。当然のことです。既存顧客とのビジネ

スが増加するということは、注文の処理、出荷や納品

などに使う時間も増加するということです。ただし、

このようなアフターセールスの業務に費やす時間と以

下に示すフォローアップ活動や指標との間には相関関

係は存在しませんでした。

• 契約更新やリピートビジネスの獲得

• 顧客解約率の低下

• 顧客関係性レベルの増強 (SRPマトリクスによる)

単に顧客に費やす時間を増やしても必ずしも先程の問い

の答えにはならず、アカウントマネジメントの改善にも

なっていないのです。実は違いをもたらすのは、的確な

アカウントプランニングです。

新規顧客の獲得の章で示したように、プランニングは

既存顧客の成長にも関係します。具体的には、優れた

アカウントプランニングが、案件成約率の上昇および

売上目標を達成したセールス比率の上昇に連動してい

るのです。

43.9%

47.4%

アカウントプランニングとセールスパフォーマンス指標との関係アカウントプランニングに大幅な再設計が必要

45.4%

52.6%

アカウントプランニングに改善が必要

案件成約率売上目標を達成したセールス比率

48.4%

57.4%

アカウントプランニングが期待どおり

58.8%

62.0%


アカウントプラニングが期待以上


アカウントマネジメントはほとんどのビジネスモデルにおける営業活動の戦略の根幹となる要素であることは調査の結果からも言えます。しかし同時にアカウントマネジメントの成功を推進する能力については、営業組織の半数が継続的な改善または大幅な再設計を必要としていることが示されてもいます。既存顧客への浸透の強化を目指すセールスリーダーは、以下を実行するといいかもしれません。

• カスタマーサービス部門と営業組織とのギャッ

プを埋める

多くの組織が、セールスとサービスの垣根を取

ることで前進しようとしています。これには、

顧客関係性マネジメントに特化したポジション

を作ってリピートビジネスを取っていくという

組織的な対応も含まれるかもしれません。また

は、それほど大規模ではなくても、顧客サービ

スチームのリソースとセールスのリソースとの

連携を行い、顧客満足度や顧客維持を担当する

チームに割り当てるといった対応もあるかもし

れません。



CSOInsights


(通常は別々に活動する) これらの部門が個

別に測定している指標を拡大することによ

り、さらに推進することができるでしょう。

• アカウントプランニングは単なるクロスセール

スではない

アカウントプランニングで重要なことは、その

顧客の追加の営業機会を見つけて成約につなげ

るだけでなく、顧客のビジネス上の課題の解決

を支援することであり、結果として顧客ロイヤ

リティの向上につながることです。鍵となるア

カウントプランニングの要素は以下の通りです。

✓ 事前のリサーチ

その顧客のイメージ、顧客に対するビ

ジョンを構築することを目的に、社内外

のデータを収集します。顧客内の組織構

造や意思決定プロセスに関わる知識を元

に意思決定の単位でセグメントします。

✓ 分析

前述でセグメントされた領域の中でビジ

ネス上の課題を解決できる、あるいはし

ばしば顧客内のリソースよりも優れてい

て差異化できる、情報を集めやすいなど

を参考にして、どの機会を追求するかの

優先順位付けをします。それによって、

顧客ロイヤリティを向上できる機会を具

体化します。

✓ 関係性のマッピング

戦略的プレイヤーを見極め、それぞれの意

思決定に関わる権限・影響力を評価します。

戦略的プレイヤーと自社側の内部リソース

(社内の誰に動いてもらうか) とのマッチン

グを行うことで、適切に戦略的プレイヤー

と連携できる方法を検討します。

✓ 前進させる

顧客関係性を前進させるための戦略と戦術

を見極めます。自社が、どの活動を維持し、

新たに開始し、停止すべき活動は何なの

か？またその他のリソース (マーケティン

グ、製品開発、オペレーション) を投入す

べきか？などを検討します。

• 新たなテクノロジーの導入

テクノロジーを活用することで企業組織はより効

果性と効率性を高めようとしています。「2018

セールスオペレーション最適化調査」では、平均

して10種類ものテクノロジーを使ったセールス

支援ツールを活用しており、今後1年間でさらに

4種類のツールを追加する計画を持っていること

がわかりました。また、AI がアカウントプラン

ニングの際の調査・分析のプロセスをショート

カットで行うためだけでなく、契約更新プロセス

を完全自動化する目的でこれまで以上に採用され

ています。ある大手銀行は、既存の顧客基盤のも

たらす営業機会を3倍に増やす目的で AI を利用

していると述べています。

ほとんどのセールスにとって、時間は貴重で希少なリ

ソースです。そのため、社内外の他のリソースやア

セットを活用し、アカウントマネジメントに注ぐ時間

を増大させずに、活動結果を向上させる方法を追求す

ることは、必然と言えるでしょう。

CSOInsights


上図は、単なる進捗を示すパイプラインではなく、

フォーキャストされた案件の成果を表していること

を強調しておきます。予測可能であるためには、通

常、セールスが営業機会が成約できることに十分な

自信を持てるよう、案件の成約確度を示すために使

われるファネルの中で、一定の基準を満たしながら

確実に進む必要があります。少なくとも、セールス

マネジャーの、「その案件は次のステップに進めて

よい」という評価が必要になります。

フォーキャストに入る案件はすべてセールスが持ち

込みますが、その半分以上がはずれることになりま

す。従って、フォーキャスト案件の成約率を上げる

ことは本調査の参加者にとって最優先課題の一つで

あるのは当然といえます。

次に、販売サイクルの終点に至るまでのステップ、

すなわち、リードから最初の商談まで、最初の商談

からプレゼンテーションまで、プレゼンテーション

から提案まで、そして提案から成約までのステップ

に目を向けました。現在の成約率は、5年前の比率

とあまり変わりません。一般的に、最も低い進捗率

を記録したのは提案から成約に至るファネルの最終

の段階で、このことは、ファネルマネジメントをよ

り確実に行う必要性を示しています。

回答者から得た平均47.3%という成約率は、セール

スの営業力のバロメーターのような作用をしていま

す。しかし、これはあくまでも平均値であり、一部

の営業組織が、平均をはるかに超えた好結果を出し

ている一方、他の営業組織は、目立って不調である

ことを示しています。そのため、本調査では、分析

の焦点を、案件の成約率の向上という目標達成を助

ける要素にシフトさせました。

営業プロセスか顧客関係性かと問われれば、顧客関

係性が決め手に

第3章で、新規顧客の獲得について議論した際には、

営業プロセスがカスタマーパスと連動している場合、

案件の成約率に大きな影響力があると指摘しました。

総合的に案件の成約率を見た場合、プロセスの精密

さと成約数の増加との間に多少の関係性が見られま

したが、企業と顧客との関係性の方が、成約率への

影響力がはるかに大きいことがわかりました。

長年の調査項目の中で、CSO、CFO、CEOなど経営

層が最も関心が高い指標とは、間違いなくフォーキャ

ストの確度です。下図に調査の案件の成約率、失注率、

未進捗に終わった営業機会の平均が示されています。

案件成約率47.3%は、2017年調査で報告された数字

と変わりません。失注率は32.0%と、1年前の

30.9%に比べわずかに上昇し、一方で未進捗率は

21.8%から20.7%に減少しています。

フォーキャスト上の案件成果


未進捗率

失注率

案件成約率

第５章：案件成約率を向上させる

CSOInsights


上図に、認定ベンダーから信頼できるパートナーに至るまでの顧客関係性のレベル (定義は、付録Ⅰを参照の

こと) の内訳を示しました。この分布は近年の調査結果と似ています。今年の各レベルの案件成約率は以下の

ようになりました。

顧客関係性のレベル

案件成約率 39.5% 47.9% 45.7% 50.5% 59.9%

上表から、顧客関係性の階層を上へと進むにつれ、

成約率には20%以上の開きがあることがわかります。

一方で営業プロセスのレベルを単独で見ると、開き

は8%です。そのため、両指標とも営業の総合的な成

功にとって重要である一方、もし案件の成約率の向

上により重点を置くのであれば、顧客関係性の強化

に投資を行うべきです。

商品情報以上のものを提供する

データをより深く見てみることで、営業プロセスの中で特定の事象や活動が案件の成約率に良い影響を及ぼすかどうかを検証しました。

第1章で示したように、レベル3の組織に広く見受

けられるセールスのメソッドの要素のなかに、営業

活動においてパースペクティブとインサイトを提供

する能力があることがわかりました。

「2018-2019 セールスパフォーマンス調査」の

参加者は、総じて、この点が自社の強みと考えてい

ませんでした。

顧客にインサイトとパースペクティブを提供する能力


12.3% 10.7%33.9%

期待以上

43.1%


顧客関係性のレベル


戦略的な貢献者優先サプライヤー




信頼できるパートナー認定ベンダー



認定ベンダー

CSOInsights


新規顧客の獲得に既存顧客を活用する案件成約率に著しい影響力があることが判明したも

う1つの分野は、セールスファネルの初期のフェー

ズに存在します。既存顧客から知り合いの別の顧客

を紹介してもらうことが上手くできれば、有利な立

場からのスタートが切れます。

下図に、企業がアカウントマネジメントにおいてこ

の点にどのように効果的に対処しているか、その概

要を示しました。ここでも、数字はあまり芳しくあ

りません。

インサイトおよびパースペクティブの提供能力との

関係で案件の成約率の平均値を算定すると、なぜ企

業がこの分野を改善するために投資すべきであるの

か、ということが明らかになります。

以下は、分析結果の概要です。

顧客にインサイトとパースペクティブが提供できている

大幅な再設計

が必要

改善が必要期待どおり期待以上

案件成約率 40.2% 46.0% 49.1% 55.2%

既存顧客から紹介を獲得できている

改善が必要期待通り期待以上

案件成約率 43.9% 45.1% 49.9% 57.4%

既存顧客から紹介や引合いを獲得する能力


13.3% 7.3%30.8%

期待以上

48.6%



いずれにしても、この分野での能力を改善することが、案件の成約率の向上につながることは注目に値します。

何をすべきか？• 顧客の意見を集める。「顧客諮問委員会

（customer advisory board）」を設置する

ことは、多くの企業にとり、何が自社顧客に

とって価値を創出しているかを確認する点で有

効です。顧客諮問委員会は、既に商品を使って

いるユーザーグループとは違います。諮問委員

会を設置することで、自社との取引や自社ソ

リューションの利用に関する利益、不利益、

欠点についての正直なフィードバックを広く求

めることができます。

新規顧客の獲得に関する章で、購買サイクル／

販売サイクルのマッピングという概念を紹介し

ました。また、 CSO インサイトの「 The

Growing Buyer-Seller Gap: Results from

the 2018 Buyers Preferences Study 」から

得られるインサイトも活用できます。

大幅な再設計が必要


CSOInsights


約500人のB2Bの買い手側から収集したデータ

をまとめた同レポートでは、いつどのようにし

て買い手が売り手と関わりたいのかについての

多様なインサイトを紹介しています。また、売

り手に早い段階のうちから関わりたいと思わせ

る状況、また売り手のどのような発言が関わる

ことの価値を高めるかについてのフィードバッ

クも紹介しています。

• パースペクティブ提供に、「コンテンツ管理シ

ステム」を活用する

セールスが顧客へ効果的にパースペクティブを

提供する能力を向上する方法の１つは、このプ

ロセスをサポートするテクノロジーを活用する

ことです。あるサービス企業は、AI を利用した

コンテンツ管理システムの導入の詳細について

明らかにしてくれました。このシステムは、顧

客の課題と現状の分析に基づいて、顧客内での

関わるべき適切なステークホルダーを見極める

だけでなく、販売サイクルの各段階で各ステー

クホルダーごとに活用できるコンテンツ、イン

サイト、パースペクティブに関するガイダンス

も提供します。セールスが、営業プロセスの進

捗にコンテンツがどのくらい有効に作用するか

に関するフィードバックをシステムに供給する

と、システムは、将来、より的確な提案をして

くれるようにアルゴリズムの改良を行います。

（CSOインサイト有料会員で顧問サービスを利

用されているお客さまにはブリーフィングをし

ております)

• お客さま紹介プログラムの開始

「お客さま紹介管理プログラム」を効果的に構

成するための豊富なインサイトが、過去数年間

で明らかになってきています。このようなプロ

グラムの実施とモニタリングに直結したCRMソ

リューションが市販されているので、検討する

価値はあるでしょう。紹介管理の専門家は、例

えば、紹介をいつ依頼するかなど、タイミング

が決定的に重要であると述べています。あるソ

フトウェア企業は、同社のパワーユーザーの

LinkedIn社の提供しているプロファイルをモニ

ターするツールを開発したと話してくれました。

同社は、パワーユーザーの誰かが転職したこと

を知ると、転職祝いの言葉を送った上で、新し

い職場にいる適切な意思決定者への紹介を依頼

するのです。

第１章から第５章までは、セールスの現状と、成功

や失敗に関係するいくつかの要素についての分析結

果とそこから得るインサイトを紹介してきました。

また、トレンドを分析し、指標に照らした評価を行

い、ベストプラクティスについて述べてきました。

最後に、本調査に参加したセールスリーダーからの

具体的なアドバイスとインサイトをいくつか紹介し

たいと思います。多くのセールスリーダーがそうで

あるように、本調査の参加者は、変革のための戦

略・戦術を幅広く試みています。そこには、効果が

あったケースも、なかったケースもありました。

CSOInsights


冒頭でお伝えしたセールスリーダーが重視する目標

は4つありました。

それは、リードを獲得すること、リードからより多

くの機会を掘り出すこと、それにより新規顧客を獲

得すること、最後に、成約した顧客から継続して売

上を得る流れに転換することです。これこそが営業

です。セールスリーダーは、その都度、特定の目標

に重点を置きますが、他のすべての目標も重要視し

ています。多くのセールスリーダーが、組織全体が

常に成功していけるように、常にさまざまな変革に

取り組んでいます。

今日のセールスリーダーは、パフォーマンスを高め

るために絶えず試行錯誤を行っています。毎年計画

を立てて、何を変え、何を継続し、何を止めるのか

といった、さまざまな決断もしなければなりません。

本調査で、約900人のセールスリーダーに対し、組

織変革の試みから学んだ教訓について質問しました。

特に知りたかったのは、以下の内容です。

• 自社の営業組織をゼロから作り直すことができ

るとしたら、どこを変えますか？

• 過去に採用はしたものの、効果がない／有効で

ないといった理由で今は実施していない活動、

アプローチ、戦略は、どのようなものですか？

ゼロからの再構築：したいことのリスト「もし自社の営業組織を最初から作り直すチャンス

があるとしたら」という質問に対し、大多数が変革

したいと回答したのは人材でした。特定の部門の

トップを替えるものから、営業組織全体の一新、採

用方針の変更まで等、セールスリーダーは明らかに

現在のチームがベストであるとは思っていないよう

でした。

実際「今後の成功に必要な人材がそろっているか」

との質問に、はいと回答したのはわずか16.4%で

した。セールス人材の詳細については、「2018

Sales Talent Study」にございます。ご要望の場

合は弊社にお問い合わせください。

二番目に多かった回答は、営業体制の変革です。

セールスリーダーは、「もしゼロからやり直すなら、

営業組織を全く異なるものにしたい」と考えている

ようです。多くのセールスリーダーは組織を産業構

造の垂直の流れに沿って再編成することで、特定の

産業知識を深めることができ、見込み客を含む顧客

層に合わせて知識を活用できると述べています。

第６章：セールスリーダーから学ぶ教訓

「問題を明確化し、解決する能力が高い

チームを作りたい」

「高い企業家精神を重視し、全ての新規採用

者のキャリアパスを明確にしたい」

「古い慣習から抜け出せないセールスは雇い

たくない」

「業界の動きに対して機敏に対応できる

新規ビジネスチームを設けて、アカウン

トマネジメントチームは別に作る」

「狩猟型の組織から、顧客中心の組織に変革す

る必要がある。狩猟型セールスはシェアの拡大

にはいいが、カスタマーエクスペリエンスを創

るという点ではマイナスに作用してきた」


CSOInsights


セールスリーダーの「ウィッシュリスト」には、その他のアイデアも見られました。

• 営業のプロセスやアプローチを変える

「高価値の取引を生み出し、成約につなげる力を

つけるための効果的な『リサーチ・探索できる学

習プログラム』をつくる」

• 営業チームと他の部門の連携を強化する

「セールス機能を顧客に合わせて統合していく。

現状では、セールスは顧客と直に接する活動から

分断されている」

• 顧客との連携をさらに強化する

「エンドユーザを中心に捉えて、そこから出発す

る」

• これまでとは異なるテクノロジーを用いる、ある

いは既存のテクノロジーを異なる方法で利用する

「最新のセールステクノロジーを用いてフォーマ

ルな営業プロセスを導入する」

このような「ウィッシュリスト」に共通するのは業務に支障がないようにスムーズに移行するのは難しいだろうということです。「飛行機の塗装を飛びながら行うようなものです。」全てが可能です。とはいえ、セールスリーダーは多少のビジネスの中断 (大掛かりになったとしても) を余儀なくされるでしょう。例えば営業チームを根本的に作り変え、顧客とアカウントチームの最適化を行えば、短期的にはかなりの不平不満が聞こえてきそうです。多くのリーダーは四半期予算の達成と、長期的な成長の可能性との間で板挟みになっています。その結果、多くの「営業変革」は変革という意味を失い、営業プロセスのマッピングの調整、需要創出システムの自動化、そして営業エリアの再編成等の単なる改善にとどまっているが現状です。

効果がない活動への投資を中止する我々の「どのような戦略やプロジェクトへの投資を

やめたか」という質問に対して圧倒的に多かったの

が、効果の無いリードジェネレーションの廃止でし

た。

前章でも言及した通り、リードジェネレーションは

常に、どの組織にとっても困難な課題でした。

しかし、テクノロジーの進歩とオペレーション志向

とデータで武装したマーケティングチームによって、

新戦略の効果の成否が明確にわかるようになってい

ます。共通して廃止された戦略は、対面イベント、

電話キャンペーン、リードジェネレーションの外注

やソーシャルメディアへの過剰依存でした。

次に共通していたのは効果のない営業プロセスや慣

習の廃止でした。セールスリーダーは定着しない営

業プロセスを廃止したり、効果の薄いトレーニング

プログラムの廃止や複雑なだけのツールの使用も廃

止しました。

「顧客の獲得のために展示会を利用するの

はやめました」

「ソーシャルメディアを選別し、効果が薄いもの

はやめました」

「マーケティング予算を現場ベースではなく一本

化して集約させました」

「複雑で過剰なセールスプロセス」

「全ての顧客に対し、ワンストップで請け負う

こと、全ての顧客に同じ手法を用いること」

「徹底的に顧客ベースのアプローチを取り組み始め

ました」



CSOInsights


セールスリーダーの廃止したその他の戦略：

• カバレッジモデルの変更

「地域で分けるやり方を廃止した」

• 特定マーケットや商品を重視した活動の廃止

「新商品導入への重点販売は効果が無いと判明しや

めました。自社のコアとなる強みに注力することに

こだわる」

• 効果のないトレーニングプログラムの廃止

「理論ではなく実践に重点をおく」

• 効果のない KPI の追求

「活動の時間や量に関するKPIの設定をやめました」

• 適切な行動に結びつかない報酬制度の変更

「チームセリングを推進するしくみに変更しまし

た」

「ウィッシュリスト」の項目の多くは、多様性に富

んだ内容でした。例えば、マーケティングチームの

全面的な最適化無しに顧客獲得のためのイベントを

取り止めることはできます。しかし、カバレッジや

構造改革の実施には相当なエネルギーはかかかるた

め、膨大なコストに見合うリターンが得られること

を示す必要があります。重要なのはデータを集め潜

在効果をモデル化し確実な意思決定を行うことです。

これにはマーケティング効果の新たな測定方法や、

新たなセールスのKPI、顧客の声 “Voice of

Customers” を集めて反映させる新たなしくみが

必要かもしれません。

前に進むために

さてそれではこれらが何をすればいいのでしょう？

冒頭でセールスの伸び悩みについて触れました。多くの組織が営業プロセスと顧客関係をバランスよく優れたものにするため苦労しています。

それでも、前進している組織は存在します。何が他社と異なるのでしょうか？

それは、顧客中心の文化、カスタマーパスと連携し

た営業プロセス、そして顧客に対して常に優れた

パースペクティブとインサイトを提供できる能力を

持つことによって、組織的で一貫性のあるアプロー

チができていることが差異化につながっているとい

えます。

多くのセールスリーダーが大枠ではこういったアプ

ローチに賛同する一方で、今後一年間に、優先順位

の高い4つの項目であるリードジェネレーション、

新規顧客の獲得、既存顧客への拡販、成約率の向上

に向けた具体的で細分化された戦略が出ることには

懐疑的です。

ここで思い起こされるのは多くのセールスリーダー

がイメージとして描いている「営業変革」です。こ

のセールスの停滞から抜け出すということは、従来

からあったプログラムやプロセス、人材、テクノロ

ジーやツールを抜本的に変える事を意味しています。

前進するには以下の通り相当な覚悟が必要です。

• 秩序を保とうと段階的にやろうとして実行を遅

らせてはならない

スタート地点は１つではありません (プロセス、

採用要件、報酬制度など) 。セールスや顧客に

とって影響が最も少なく、かつ最も効果を発揮

できるところからスタートさせます。調査結果

からはさまざまな新たな発見があり目指すべき

ことが見えた一方で、全てのことが自社にとっ

て能力的に実行可能とは限らないということを

覚えておく必要があります。さらに、典型的な

営業組織にとって大規模な変革は混乱をもたら

すだけです。大事なことは、変革を体系的観点

から検討し、常にブラッシュアップさせ、再統

合し続けることです。


CSOInsights


• 変革はプロジェクトではなく移行である

変革は始めと終わりがある1年の計画や3ヶ年計

画ではありません。常に変わっていくことが日

常であり、状況に応じて機敏にそして柔軟に対

応し続けることです。リスクを取る覚悟で、変

革のプログラムを準備しましょう。そのような

プログラムがなければ、今から始めてください。

• 何が可能か、視野を広げて考える

AIは、何かを可能にするものではなく、物事を

推進するドライバーとみなすべきです。AI は、

現在行っていることの効果や効率を向上させる

のではなく、何が可能なのかという概念そのも

のを変えるのです。戦略をサポートするための

テクノロジーではなく、それ自体が戦略である

と考えるべきです。AIは、テリトリーの再設定、

フォーキャストマネジメント、そして買い手と

の関わりかたなどに対して、根本的に新しい可

能性を生み出す戦略なのです。

• データに基づいて意思決定を行う

ここで提供される調査データや他社の調査デー

タ、自社が蓄積している顧客からのフィード

バックデータや営業データを活用します。

「データ分析で思考停止」になるのではなく、

近代的な営業組織はそもそも活用されていない

データが大量にあるはずです。

ただ、忘れてはならないのは、データ分析から

始めますが、それで終わりではありません。人

間は状況の中に意味を求める特性を持っていま

す。データは、顧客だけでなく、自分たちの人

生をどう良くしていくのかを考えるために活用

するのです。

本調査を通じて、まだ十分に伝え切れていないかも

しれませんので、ここで、もう一度繰り返します。

重要なことは、顧客が自分たちの課題をどう解決し

たいかに寄り添うことです。あまりにも当然過ぎる

かもしれませんが、今回の調査でも示しているよう

に、それを達成するために確かな具体的な方法があ

り、目に見える成果も間違いなく存在するというこ

とです。

CSOInsights


より高いパフォーマンスを目指す：営業プロセスと

顧客関係性

セールスリーダーは、セールスパフォーマンスを改

善しようとするとき、あるジレンマによく見舞われ

ます。営業プロセス改善への投資はパフォーマンス

に影響を与えるのか、与えないのか？多くのセール

スリーダーが、適切なスキルと行動に投資するだけ

で、業績の足を引っ張る問題を解決できると信じて

います。CSOインサイトの顧客関係性と営業プロ

セスのマトリクス (Sales Relationship Process

MatrixTM) は、前年比において、営業プロセスの成

熟度、顧客関係性、売上が相互にどう影響し合って

いるかを、また、この3要素に同時に対処しなけれ

ばならないことをはっきりと示しています。SRP

マトリクスは、組織の現時点での診断とセールスパ

フォーマンスの今後のデザインをサポートします。

顧客関係性と営業プロセス (SRP) のマトリクスとは

CSOインサイトは、2007年に初めてSRPマトリ

クスを導入して以来、過去11年にわたり、このマ

トリクスの主要指標を追跡してきました。

SRPマトリクスは、組織が現在どのようなオペレー

ションを行っているか、今後も競争力を維持するた

めに必要な顧客関係性とプロセスの実行とはどのよ

うなレベルか、を簡単に診断するためのフレーム

ワークとして機能します。ところがこのマトリクス

を使って自社の位置を把握することは単なる「なる

ほど」、「やると良い」というレベルには収まらな

いことがわかりました。見えてきたデータは、セー

ルスパフォーマンス指標に対して特筆すべき影響力

を持つことが判明しました。このことは、マトリク

スの使用が重要であるということを継続的にかつ明

白に示しています。

SRPマトリクスは、2つの側面で構成されています。

• 営業プロセスのレベル：ランダム、インフォーマル、

フォーマル、ダイナミック

• 顧客関係性のレベル：認定ベンダー、優先サプライ

ヤー、ソリューションコンサルタント、戦略的な貢献

者、信頼できるパートナー

下図は、営業プロセスの成熟度を表わす4つのレベ

ルの定義および顧客関係性の5つのレベルの意味を

示しています。

付録 Ⅰ: SRP マトリクスとは




顧客関係性レベルの定義


認定ベンダー

ランダムプロセスインフォーマルプロセス



営業プロセスが文書化／導入されていない。マネジャーが場当たり的に活動を追跡している。

営業プロセスは文書化されているが、使用が義務付けられていない。

営業プロセスが文書化され、使用が義務付けられ、かつ促進されている。

文書化された明確なプロセスが存在し、促進されており、継続的追跡のための指標も定められている。


セールスは買い手の組織を理解し、彼等の目標と戦略的ビジョンを明確にとらえている。

セールスは買い手の業界と、自社の商品の競争力のインパクトを理解している。

セールスは買い手のビジネスに対して自社の製品がどう買い手の役に立っているかを理解している。

セールスはお客さまがどのように製品を利用しているか理解しており、取引の履歴が明確になっている。

セールスは製品知識に重点を置いており、セリングスキルは基礎的なものである。

営業プロセスレベルの定義

CSOInsights


ただし、このようなフレームワークは、具体的にどの地

点がセールスパフォーマンスに影響を及ぼすのか明確に

された場合にのみ、意味があります。このことを明らか

にするため、本調査では、4つの主要指標に基づく3つの

パフォーマンスレベルを定めました。

1. 売上目標を達成したセールス比率

2. 売上目標を達成した営業組織比率

3. 売上予測の精度

a. 案件成約率

b. 案件失注率

c. 案件未進捗率

セールスの離職率

a. 自主退職

b. 非自主退職

マトリクス上には、これらパフォーマンスレベ

ルが展開され、CSO インサイトの調査参加者

のパフォーマンスレベル比率も表示されます。

下図は、2018年の結果を示したものです。

2018年顧客関係性と営業プロセスのマトリクス (SRPマトリクス)






認定ベンダー




ランダムプロセス




CSOInsights


2018年SRPマトリクスの結果概要

2018年のデータで、プロセスの成熟度と顧客関係性が主要指標のパフォーマンスに与えた影響を見てみましょう。

売上目標を達成した営業組織比率は、パフォーマンスレ

ベル1の92.9%に対し、パフォーマンスレベル3では

95.0%でした。売上目標を達成または上回ったセールス

比率は、レベル1の45.8%に対しレベル3では60.7%に

なっています。売上目標を達成したセールス比率は平均

53.5%で、昨年と同様の結果です。同様に案件成約率は、

レベル1で40.8% (これはラスベガスのギャンブル勝率よ

り低い)でありレベル3では53.7%となっています。案件

失注率ならびに離職率も参照してください。

自社との比較をする場合は、自社のデータを入力し

ます。

また、パフォーマンスレベルが高い組織では、案件失

注率や離職率が減少していることも確認できます。先

見性のあるセールスリーダーであれば、このデータは

見逃すことはできないでしょう。

仮説の一例

SRPマトリクス内の自社の現在の位置が、ベンダー／インフォーマルにあると仮定します。この場合、通常、自社のセールスは商品の宣伝や説明ができ、また、基本的な販売スキルも身につけています。

同時に、そのようなセールスは、文書化された営業

プロセスをほとんど無視して、活動、パイプライン、

アポなどについてマネジャーに報告を行い、十分な

準備をせず、その場しのぎに社内にいる専門家の知

識を用います。

マトリクス内での自社の現在位置を確認することに

よって、次のステップで自社がどこに位置すべきか

(ソリューションコンサルタント／フォーマルなど)

を見極めることができます。その情報をもとに、営

業プロセスや顧客関係性の側面において必要なアク

ションが特定され、それを元にプランしていくこと

で2つの側面を連携させて強化できるのです。セー

ルスオペレーションチームおよびセールスイネーブ

ルメントチームとの緊密な相互協力が必要になり、

相互協力を通じて、自社のセールスとセールスマネ

ジャーが必要な準備や開発を行います。

ただし、変革には時間がかかり、測定可能な成果は

すぐには出ません。つまり、セールスの活動と行動、

セールスの使用するツールと手法、セールスリー

ダーが評価するであろう行動を、マトリクス上で自

社の位置取りを移行させる「前に」変化させる必要

があります。このモデルでは、自社が時間の経過に

ともない変革を確実に実行できるための多様な指針

やアプローチについてセールスリーダーが検討でき

るようサポートします。


2018年SRP指標

売上目標を達成した営業組織比率

売上目標を達成したセールス比率

案件成約率

案件失注率

案件未進捗率

離職率自主的

離職率非自主的





CSOInsights


また、2つの側面のうち、どちらが簡単に、短時間

で、あるいは、効率的にできるのかを検討すること

も必要です。顧客関係性のレベルは、「買い手から

見た」ものであるため、顧客関係性の側面を直接コ

ントロールすることは比較的難しいと知っておくべ

きでしょう。逆に、自社の営業プロセスについては、

自社でコントロールできます。

そこで、その次に出てくる問いは、今日のように絶

えず変化する買い手に対し、魅力的な価値を創出で

きるよう最適な位置にいるには、営業プロセスをど

のように進化させ、改善し、自社のセールスや営業

マネジャーにどのような準備を行わせることができ

るかということです。

CSOInsights


50.8%

北アメリカ

7.3%

ラテンアメリカ


17.4%

アジア／オセアニア

付録 Ⅱ: 調査属性

現状のデータ、およびこの先12ヶ月間の計画に関する調査データは2018年の夏に世界中の886名のセール

スリーダーから集めました。

役割別地域別

33.2%

営業

シニアマネジャー


9.9%

セールス

イネーブルメント

3.4%

その他 24.5%

ヨーロッパ／中東／アフリカ

27.6%

役員レベル

マネジャー7.7%

セールス

オペレーション

18.2%

営業フロントライン

マネジャー


業種別では、23業種のセールスリーダーから回答を得ています。地域や業種について具体的な情報をお知りになりたい方は、CSOインサイトのアナリストにお問い合わせください。

CSOInsights CSOInsights

2019 Sales Performance Report 2018 Sales Operations Optimization Study Page 37

©2018Miller Heiman Group.All rights reserved.

CSOインサイトについてCSOインサイトは、BtoBのコンプレックスセールス組織のパフォーマンス強化と生産性向上を専門的に研究する、ミ

ラーハイマングループ内の独立調査機関です。実績のあるアナリストで構成されたCSOインサイトチームは、持続可能

な営業パフォーマンス改善戦略の作成に必要な調査結果やデータ、専門知識やベストプラクティスをセールスリーダー

に提供しています。

CSOインサイトが毎年実施する営業の有効性に関する調査とベンチマーキングケーパビリティは、セールスリーダーに

とって業界標準となっています。営業パフォーマンスの改善方法や、営業管理の有効性を包括的に評価する方法を提案

し、オペレーションおよび行動に関する考察を求めるセールスリーダーを支援しています。

Documents