SEMANA 6 Proceso administrativo: Etapa …online.iacc.cl/file.php/2/pes2/_a/fundamentos_de_la_ad... · 2014-12-18 · CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ... Comprender cuál es la importancia

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FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

SEMANA 6

Proceso administrativo: Etapa organización

2 ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 6


ÍNDICE

PROCESO ADMINISTRATIVO:ETAPA: ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ................................................................................................... 5

1.1. ALGUNAS DEFINICIONES ..................................................................................................... 5

1.2. ELEMENTOS DEL CONCEPTO ............................................................................................... 6

1.3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 6

1.4. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 9

1.5. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................................ 9

1.6. TIPOS DE ORGANIZACIÓN ................................................................................................... 9

1.7. HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................ 12

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 13

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN ........................................................................................................ 18

1.8. CONCEPTO ......................................................................................................................... 18

4. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 21

COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 23

REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 24


PROCESO ADMINISTRATIVO: ETAPA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Comprender cuál es la importancia de la etapa de organización en el proceso

administrativo.

Identificar cómo se organizan las diferentes empresas de acuerdo a sus objetivos.

Aplicar las distintas herramientas de organización para desarrollar una estructura que

permita el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

Conocer el concepto de cultura organizacional y su relación con la etapa de organización.

INTRODUCCIÓN

Ya se ha revisado la primera etapa del proceso administrativo, la planificación, que permite definir

los objetivos, la misión, la visión y los planes estratégicos de la organización.

Se debe recordar que las cuatro funciones interactúan de manera integral, como un todo,

teniendo, a su vez, un alto grado de interdependencia.

En esta semana se revisará la segunda etapa: la organización, donde a través de ella se define la

división del trabajo y la estructura necesaria que requiere la empresa para funcionar de manera

correcta.

Se estudiará cómo se delimitan los niveles de autoridad y responsabilidad, cómo se distribuyen y

especifican las funciones y las relaciones de dependencia dentro de la empresa.

Se debe tener claro que cada organización tiene una forma particular de organizar su estructura,

dependiendo del mercado donde se desenvuelva y los objetivos que se haya propuesto.


1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

1.1. ALGUNAS DEFINICIONES

Algunas definiciones para el concepto de organización como parte del proceso administrativo son:

Harold Koontz (1909-1984) y Cyril

O’Donnell (1900-1976) Profesores de

Administración y escritores de libros en

materias de administración

“Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa”.

Henri Fayol 81841-1925) Ingeniero y

teórico de la administración de

empresas

“Consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa”.

Joseph Massie

( ¿?- 1784)

Economista y político

“La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes”.

Fuente: Material elaborado para este curso.


1.2. ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Al analizar las diferentes definiciones se puede observar que hay elementos comunes entre los

autores:


1.3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

Los principios son declaraciones, afirmaciones, pautas que orientan a los administradores en el

acto de construir una empresa. Basándose en lo señalado por Chiavenato (2006) se puede

encontrar que desde el periodo clásico de la administración hasta la actualidad se han definido 15

principios básicos que deben considerarse a la hora de organizar una empresa:

Elementos del concepto

Estructura

Establecer el marco estructural de cómo operará la organización : funciones, responsabilidades, tareas para el logro de los objetivos propuestos.

Asignación de tareas y

responsablidades

Se busca la especialización, para ello se debe asignar, dividir y asociar tareas y funciones.

Sistematización

Orientarse a la eficiencia y eficacia a través de la coordinación racional de los recursos con los que se cuentan.

Simplificación de funciones

Idear la metodologia y establecer los procesos más sencillos a la hora de realizar una determinada labor.

Jerarquía

Se determinan y generan diferentes niveles de responsabili-dad.


• Definir claramente los objetivos estratégicos de la organización, pues estos ayudan a estructurar a la empresa.

Principio objetivo

• Deben desarrollarse una serie de canales de supervisión, los cuales deben basarse, a su vez, en canales de comunicación. Toda área debe ser controlada por un área de mayor jerarquía dentro de la estructura.

Principio suvervisión bien definida

• Se debe establecer de manera previa el número de personas que dependerán directamente de otra.

•Se aconseja que este número se encuentre entre los 7 y 8 colaboradores, tomando siempre en consideración la dificultad de las tareas a desarrollar y las competencias de la jefatura para poder liderar el equipo.

Principio del espacio control

• Se puede delegar la responsabilidad, pero no el control, la jefatura debe reservar para sí el control sobre cómo están funcionando las cosas.

Principio del equilibrio dirección- control

• Se relaciona con el principio anterior, indica que la delegación de autoridad debe ser clara en cuanto a los alcances, pero el superior debe conservar la responsabilidad final total de la autoridad delegada.

Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad

• Si se delega autoridad a un subordinado, la responsabilidad por sus acciones debe ser equivalente.

Principio de la determinación de responsabilidades


• El personal debe ser escogido después de un proceso de selección previamente definido y que se ajuste a los estándares de calidad necesarios así como debe también ser capacitado en las labores que deberá realizar.

Principio de selección y formación del personal

• Los problemas que se presenten en el quehacer cotidiano deben ser resueltos por los jefes del nivel correspondiente, solo los ejecutivos deben resolver problemas que se consideren "extraordinarios" o "poco comunes".

Principio de excepción

• Cada acción, hecho o acto debe ser identificado e individualizado, para que no sea confundido con alguno similar.

Principio de identificación

• Solo se deben instaurar las funciones indispensables para el buen funcionamiento de la organización, no se deben ir agregando funciones que solo entorpecen los flujos de trabajo.

Principio de simplicidad

• Indica que en todo los niveles siempre debe existir como prioridad el concepto de colaboración, responsabilidad y compromiso con la organización.

Principio de la moral interna

• Las órdenes solo deben provenir de una jefatura, si no se genera confusión en el colaborador.

Principio de la unidad de mando

• Existe una línea de autoridad y responsabilidad desde el gerente general hasta el operario más básico y debe ser conocida y validada por todos.

Principio de jerarquía

• En la medida que la organización se hace más grande, cada área va desarrollando labores más específicas, la idea es definir qué personas y áreas son las más idóneas para realizar determinadas labores.

Principio de la especialización

• Existe centralización cuando la toma de decisiones se da a un nivel más bien alto, lo que produce muchas veces "cuellos de botella", la desentralización en cambio permite la delegación de responsabilidad y autoridad , distribuyéndose equitativamente por nivel.

Principio de la centralización-descentralización


1.4. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

Que no exista la duplicidad de trabajo y disminuir la lentitud.

Definir los canales de comunicación necesarios.

Establecer una estructura jerárquica representada en organigramas.

1.5. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN


1.6. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Una de las clasificaciones más usadas es la que distingue a las organizaciones formales de las

organizaciones informales.

Idalberto Chiavenato (2001, p.201) define la organización formal como la “división racional de

trabajo y la diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio

establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Generalmente, es

aprobada por la dirección y comunicada a todos mediante los manuales de la organización, la

Org

aniz

ació

n

1) Identificación de actividades requeridas.

Identificar las actividades requeridas para el logro de los objetivos

propuestos.

2) Agrupación actividades por factores comunes.

Agrupar las acciones definidas de acuerdo a parámetros comunes.

3) Asignación del conjunto de actividades a un administrador

común.

Designar a un administrador para dirigir un grupo de actividades, sobre

las cuales puede ejercer su poder fiscalizador.

4) Coordinación horizontal y vertical.

Existe una coordinación horizontal, entre pares y una coordinación

vertical entre jefaturas y colaboradores.


descripción de cargos, los organigramas, las normas y los reglamentos. En otras palabras, es la

organización formalizada oficialmente”.

Un ejemplo de organización formal son los organigramas.

Fuente: http://es.slideshare.net/mendozaedgar14/estructura-organizacional-37779154

En cuanto a las organizaciones informales Chiavenato (2001, p.201) define a la organización

informal como “el conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos

humanos de una organización”.

Así, por ejemplo, se tiene al grupo de finanzas que forma un grupo de fútbol para jugar los viernes

por la tarde o a todas las colaboradoras que son madres y generan un club para hablar de mejores

prácticas de crianza una vez al mes.

En resumen, son las relaciones que se generan entre las personas por el solo hecho de convivir y

asociarse dentro de una organización, generalmente están asociadas a algún interés común (ya

sea el deporte, mismo gusto en libros, interés por la tecnología, etc.).

http://es.slideshare.net/mendozaedgar14/estructura-organizacional-37779154


Fuente: http://es.slideshare.net/mendozaedgar14/estructura-organizacional-37779154

Otra clasificación que se puede encontrar dentro de la literatura de administración habla de

organización lineal y de staff.

Un ejemplo de organización lineal se encuentra en la estructura que tienen las Fuerzas Armadas,

donde entre los niveles superiores (generales, capitanes) y los rangos inferiores hay líneas directas

y exclusivas de responsabilidad y autoridad y donde la tarea de cada jefatura es recibir y trasmitir

toda la información.

En cuanto a las de staff, son aquellas que mezclan las relaciones de los departamentos de asesoría

con las de líneas directas, por ejemplo un bufete de abogados que apoya a la alta gerencia de una

empresa.

http://es.slideshare.net/mendozaedgar14/estructura-organizacional-37779154


1.7. HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN

a) Organigramas: como ya se revisó, los organigramas constituyen la expresión gráfica de la

estructura organizacional que decide tener una empresa, en él se definen las líneas de

autoridad y responsabilidad, así como los niveles jerárquicos que existen en la organización.

Los organigramas muestran:

Las líneas de comunicación existentes.

Las líneas de supervisión.

Los niveles jerárquicos.

Los puestos de mayor y menor importancia.

b) Cuadros ocupacionales y de distribución de cargas de trabajo: facilitan la optimización de los

recursos con los que se cuentan, al disminuir los tiempos perdidos y posibles traslados,

funcionan a través de la redistribución de las funciones y la mezcla o eliminación de fases de

una actividad determinada.

c) Descripciones de cargo: se elaboran con la lista de tareas que tendrá la persona, el grado de

responsabilidad, las condiciones laborales y las líneas de supervisión efectiva. Para contar con

una descripción primero se debe realizar un análisis del cargo.

Para realizarlo se pueden utilizar métodos como la entrevista, un cuestionario, reuniones con la

jefatura directa y algún colaborador de recursos humanos que maneje el tema.

d) Manuales de políticas y reglamentos: contienen información ordenada, que sirve como una

guía práctica para orientar conductas y esfuerzos hacia los objetivos estratégicos de la

Organigramas Cuadros

ocupacionales Descripciones de

cargo

Manuales Diagramas de operaciones y

procesos


organización. Deben ser conocidos por todos y se basan en el principio de la mejora continua,

es decir, siempre deben actualizarse para incluir nuevos procesos y reglas.

e) Diagramas de operaciones y procesos: a través de su confección y revisión permiten detectar

oportunidades de mejoras de los procesos, pues al representarlos gráficamente facilitan el

análisis de los flujos, los trabajos que se están duplicando cuando no se debería, los “cuellos de

botella” y los hitos más importantes.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a la forma en que se juntan y reorganizan las actividades de la organización en cuanto a

las relaciones entre los altos mandos y los colaboradores, entre ejecutivos y entre colaboradores,

es decir, son las diferentes maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una

organización para alcanzar el logro de los objetivos, luego de la coordinación de él.

ALGUNAS DEFINICIONES:

Henry Mintzber (1984): estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

Strategor (1988): estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

Cuando se habla de estructura organizacional siempre va asociado el concepto de diseño

organizacional.

Este se puede definir como el conjunto de medios con los que cuenta una empresa para ser capaz

de distribuir el trabajo entre las diferentes áreas y lograr la coordinación de todas ellas.

A través de un diseño exitoso de la estructura la empresa busca lograr la eficiencia y la eficacia.

Chiavenato (2007, p. 171) señala que el diseño organizacional es:

Un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la

institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de manera tal que la organización

quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con


asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar las

actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo

que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías,

problemas y desafíos que surgen constantemente.

Basándose en Chiavenato (2001, p. 206), podemos señalar que el diseño organizacional presenta

cuatro requisitos:

1) Como estructura básica: se determina la especialización horizontal denominada

departamentalización (ejemplos: departamento de finanzas, recursos humanos, ventas) y la

especialización vertical designada como jerarquía (por ejemplo: una jerarquía podría ser

gerente - subgerente - jefe - especialista - analista - supervisor - operario).

2) Como mecanismo de operación: a través del desarrollo de descriptores de cargo, manuales,

procedimientos estándar se determinan que miembros de la empresa ejercerán ciertos roles y

cuáles serán sus tareas.

3) Como mecanismo para la toma de decisiones: determina el proceso a seguir para la toma de

una decisión, buscando la concordancia entre un área determinada y los objetivos estratégicos

de la organización. Aquí la repartición del poder, la autoridad y la responsabilidad son la base,

permitiendo a cada colaborador saber quién es su jefatura directa.

4) Como mecanismo de coordinación: se busca agrupar a las distintas áreas de la empresa, cada

una orientada en sus objetivos hacia un fin común, obteniendo sinergias de esta unión (la suma

de todos los esfuerzos, es mayor que la suma de los esfuerzos de cada área por separado), aquí

se presenta de manera clara la interdependencia que existe entre cada área y cómo los

esfuerzos de una de ella afectan al resto.

Basado en lo señalado por Chiavenato (2001), las cuatro características que se relacionan con los

criterios del diseño organizacional son:


Gerente General

Gerente de Ventas Gerente de

Recursos Humanos Gerente de operaciones

1. Diferenciación

División del trabajo en

departamentos (horizontal)

y niveles jerárquicos

(vertical)

Horizontal

Vertical

2. Formalización

Cuan reglamentada esta una

organización, cuanto mayor

sea su formalización más

burocrática será la empresa


3. Centralización

Se refiera a cuan

distribuido está el poder

dentro de la organización.

En primera línea la alta

dirección con decisiones

más bien estratégicas y en

los niveles más bajos la

ejecución de lo propuesto


Flujos de trabajo

• Flujos de trabajo.

Cargos

•A través de las descripciones de cargos con sus funciones establecidas.

Reglamentos y normas

• Determinación a través de normas y reglamentos que se deben hacer en cada situación, quién debe realizar la tarea, a quién responde, cómo debe realizarlo, quién valida.


Cuanto más grande es una organización más descentralizado está el poder y la autoridad, es decir

existe más delegación de responsabilidades.

Chiavenato (2001) señala las ventajas y desventajas que se deben considerar al momento de tener

presente una centralización del poder dentro de una empresa, para que exista una

descentralización efectiva todas las personas que componen la organización deben conocer la

misión, la visión y los objetivos de esta, se debe contar con personal capacitado en el análisis de

las variables para la toma de decisiones efectiva y, por último, debe existir una motivación del

equipo hacia el logro de los objetivos propuestos; sin esas tres condiciones es imposible hablar de

descentralización.

Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización

Las personas que toman las decisiones estratégicas generalmente cuentan con una preparación mucho mejor y tienen una visión más global de la organización y sus objetivos.

Muchas veces el estar tan arriba en cuanto a la jerarquía existente, aísla a la alta gerencia de lo que pasa en los áreas inferiores, es decir, no son capaces de empatizar con ciertas situaciones.

Se reducen costos al evitar duplicidades en el desarrollo de las tareas.

Al haber centralización, hay más burocracia, pues se generan líneas de comunicación y control más largos y complejos.

Al existir la centralización se origina mayor especialización de los colaboradores.

Es complicado crecer dentro de las organizaciones centralizadas lo que puede generar desmotivación en los colaboradores.

Existe mayor rapidez a la hora de tomar decisiones.

La rapidez conlleva muchas veces no contar con toda la información necesaria y se pueden producir descoordinaciones.

Al existir distribución en la toma de decisiones, los mandos medios se sienten más motivados y se genera un mayor compromiso.

Se tiene una visión más sesgada sobre algunas temáticas, sobre todo si no se relacionan directamente con el área involucrada.

Entrega un buen entrenamiento a los mandos medios.

Al incluir a los mandos medios, estos deben ser capacitados y al tener más responsabilidades estos exigen una mejor remuneración lo que lleva a posibles aumentos de los costos de la organización.



4. Integración

Deben existir medios para

coordinar las diferentes áreas y

generar un trabajo único.

Por ejemplo una organización que

sea muy diferenciada cuenta con

una estructura muy heterogénea y

su necesidad de coordinar son

mayores.

No existe un único medio

integrador, depende del tamaño

de la empresa el número de ellos.

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN

1.8. CONCEPTO

Chiavenato (2001, p. 236) define el concepto de departamento “designa un área, división o un

segmento de una empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe supervisor,

etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas”.

Chiavenato (2001) además indica que de acuerdo al tipo y tamaño de la organización pueden

encontrarse diferentes tipos de departamentalización, dentro de ellos se pueden encontrar:

a) Departamentalización por producto o servicio que se entrega: aquí se agrupan las actividades

de acuerdo a las diferentes líneas de producto o servicios que comercializa la empresa, así por

ejemplo, una empresa juguetera puede contar con un departamento para niños, niñas y bebés.

Algunas de las principales ventajas de utilizar este tipo de departamentalización son facilitar la

diversificación de productos dentro de las líneas y permitir entrenar y formar a los futuros

gerentes generales de la organización.

La mayor desventaja es que dificulta ejercer funciones de control para la alta gerencia, al ser

cada departamento una “mini-empresa” dentro de la misma.



b) Departamentalización funcional: aquí se agrupan las tareas y actividades por función

administrativa, las típicas son marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y ventas,

pueden haber otras dependiendo del rubro de la empresa, por ejemplo, en una minera puede

haber un área de HSEC (Health, Safety, Environment and Community; en español, salud,

seguridad, medio ambiente y comunidad), que funciona aparte de todas las otras de una

manera transversal y se preocupa de la responsabilidad social empresarial, el medio ambiente,

las relaciones con las comunidades, etc.

Algunas de sus ventajas son que es de fácil aplicación, porque se basa en el principio de la

especialización operacional, facilita el entrenamiento de los colaboradores y permite facilitar el

control por parte de la alta dirección.

Dentro de sus desventajas, las que más afectan a la organización son la sobreespecialización, lo

que genera que ciertos colaboradores se vuelvan indispensables para el negocio y que se

disminuye la coordinación entre las diferentes funciones.


c) Departamentalización territorial: se reúnen las actividades basadas en territorios geográficos,

las utilizan generalmente empresas que tienen presencia a lo largo de varios países o ciudades,

cada departamento funciona como una empresa en sí misma y cuentan con áreas que realizan

Gerencia General

Gerencia ropa hombres Gerencia ropa mujer Gerencia ropa niños y

bebés

Gerencia General

Gerencia Marketing Gerencia Producción Gerencia Personas


las funciones administrativas como recursos humanos y finanzas por ejemplo; solo reciben de

la alta dirección los lineamientos generales.

Sus ventajas están enfocadas en que coloca las líneas de responsabilidad a un nivel más bajo, lo

que sirve de entrenamiento para futuros gerentes generales. También se mejora la

coordinación y se obtienen beneficios al realizar todas las operaciones a un nivel local (menos

costos en traslados, acuerdos con proveedores locales, etc.)

Sus desventajas van por el lado del personal, pues se requiere mayor cantidad de personas con

competencias administrativas a nivel general y se disminuye el control que posee la alta

gerencia al tener diversas realidades que manejar.


d) Departamentalización por cliente: se agrupan por tipos de clientes, por ejemplo, si se trabaja

como proveedor de frutas y verduras se puede considerar cuatro tipos de departamentos:

restaurantes, casinos de empresas, fast food (comida rápida) y casinos de colegios.

La mayor ventaja es que se brinda un mejor servicio al cliente, se cuenta con personal

capacitado y especializado, las líneas de comunicación se reducen en caso de tener que dar una

rápida respuesta al cliente.

Su desventaja principal es que disminuye el control a nivel de la alta gerencia lo que puede

traer problemas a largo plazo.

Gerencia General

Gerencia Zona Norte Gerencia Zona Central Gerencia Zona Sur



Existen otros tipos de departamentalizaciones, pero se han revisado los más usados, algunos otros

son: por proyectos, por procesos, matriciales, etc. Como se señaló en un principio todo dependerá

del rubro y tamaño de la organización.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL

Basándose en lo señalado por Chiavenato (2004) la cultura organizacional está compuesta por los

valores, experiencias, creencias y convicciones que son compartidas por todos los miembros de

una organización y que delimita las interacciones que se producen entre ellos. En resumen

permite transmitir un sentido de identidad y pertenencia entre los colaboradores y la

organización.

La cultura organizacional está formada por una serie de elementos, dentro de los cuales se

encuentran:

Elementos estructurales:

o Misión.

o Visión.

o Valores.

o Objetivos.

o Políticas.

Elementos materiales:

o Infraestructura.

o Edificio/oficinas.

o Mobiliario.

o Equipos TI.

o Maquinarias.

Gerencia General

Gerencia Banca preferencial y clientes

VIP Gerencia Empresas

Gerencia Banca Personas


Elementos simbólicos:

o Historias y mitos.

o Ritos y ceremonias.

o Héroes y líderes natos.

o Filosofía.

o Elementos conductuales.

o Comunicación.

¿Cómo se mantiene viva una cultura organizacional?

Se mantiene a través de tres grandes hitos:

1) La selección: al contratar personal siempre se debe tener presente si el candidato se ajusta con

la cultura organizacional de la empresa, incorporar a alguien que no comparte los valores de la

organización puede traer a la larga más de algún problema.

2) Alta gerencia: la alta gerencia siempre debe tener presente que sus acciones y

comportamientos están siendo vistos por toda la organización y, en muchos casos, serán

replicados ya sea por sus subalternos directos o incluso de un rango inferior. Es por ello que

siempre la alta dirección debe cuidar apariencias y modelar su conducta de acuerdo a lo

establecido en la cultura organizacional.

3) Socialización: se le denomina al proceso de tres etapas desde que un individuo ingresa a una

organización, sin estar familiarizado con su cultura hasta que ya está integrado a ella.

Las etapas de este proceso son las siguientes:

a) Prearribo: antes de ingresar a la empresa, el individuo viene con un conjunto de creencias y

valores que pueden o no estar alienados con los de la organización.

b) Encuentro: una cosa es ir a una entrevista donde se cuente a grandes rasgos cómo será el

trabajo, quien será la jefatura y lo que se espera de uno y otra muy diferente es ya estar

insertado en la organización, muchas veces las expectativas de ambos lados deben alinearse

para lograr una armonía.

c) Metamorfosis: aquí el colaborador ya ha integrado sus valores y creencias con los de la

empresa, los que hace suyos.


COMENTARIO FINAL

Organizar no solo tiene que ver con distribuir los recursos de una manera efectiva y eficaz,

también tiene que ver con determinar qué estructura organizacional favorece las acciones de la

empresa.

Como se ha visualizado a lo largo de esta semana, toda compañía necesita contar con una

estructura organizacional que le permita facilitar la dirección de sus colaboradores para orientar

los esfuerzos hacia el logro de los objetivos.

El mostrar gráficamente las líneas de responsabilidad y autoridad, permiten evitar futuros malos

entendidos sobre qué área y quién es el responsable de alguna tarea o proyecto.

La cultura organizacional, muchas veces, es imperceptible desde afuera, sin embargo una buena

cultura fomenta la motivación y el sentimiento de pertenencia a una organización, mientras más

cómodo se encuentre un colaborador con su empresa, más difícil será que busque nuevos

rumbos laborales.


REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2001). Administración, teoría, proceso y práctica. 3ª edición. Bogotá: Editorial

McGraw-Hill.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración, una perspectiva global y empresarial. 11ª

edición. México: Editorial Pearson.

Rodríguez, V. (1990). Introducción a la administración. México: Editorial ECASA.

Terry, G. R. (1988). Principios de la administración. 4ª edición. México: Editorial CECSA.

Mintzberg, H. (1984). La estructura de las organizaciones. 1ª edición. España: Editorial Ariel S.A.

Strategor (1988) Estrategia, Estructura, Decisión, Identidad: Política General de la Empresa. 1ª

edición Barcelona, España: Editorial BIBLIO Empresa.

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos .8ª edición. México: Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones.

2 ª México: Thompson.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2014). Proceso Administrativo: Etapa organización. Fundamentos de la Administración.

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