SEMINARIO COUCHING PARA GENERACIÓN DE EMPRESA …

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N

J O N A T H A N R A M S E T S R E Y E S R O D R I G U E Z

M A R V I N T O R R E S A G U I L A


I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A

P R E S E N T A

M A R T I N B E N J A M I N R I U B I C A S T I L L O


A D M I N I S T R A D O R I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N

S O F I A E S C O B A R D E L C A S T R O

S A Ú L H E R N Á N D E Z G E R A L D O

EXPOSITORES ING. MARÍA DE LOS ÁNGELES GUTIÉRREZ GARCÍA ING. FRANCISCO MÉNDEZ BLAS ING. FÉLIX ROBERTO GUTIÉRREZ GARCÍA

CIUDAD DE MÉXICO 2018 No. DE REGISTRO A7.2280

SEMINARIO COUCHING PARA GENERACIÓN DE EMPRESA

“CREACIÓN DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE JUGUETES”

ÍNDICE

Resumen ....................................................................................................................................... i

Introducción ................................................................................................................................. ii

Capítulo I Marco Metodológico .................................................................................................. 1

1.1 Planteamiento del problema................................................................................................ 1

1.2 Objetivo general .................................................................................................................. 2

1.3 Objetivos específicos .......................................................................................................... 2

1.4 Diseño, técnicas e instrumentos de investigación .............................................................. 2

1.5 Justificación ......................................................................................................................... 2

1.6 Pregunta de investigación ................................................................................................... 4

Capítulo II Marco Teórico ........................................................................................................... 5

2.1 Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno. ......................................... 5

2.2 Formulación y evaluación de la oportunidad para creación de empresas. ......................... 7

2.2.1 Investigación del sector económico ............................................................................. 8

2.2.2. Investigación del mercado ......................................................................................... 13

2.2.3 Estructura Técnica ..................................................................................................... 23

2.2.4 Estructura administrativa ............................................................................................ 46

2.2.5 Marco regulatorio y legal ............................................................................................ 53

2.2.6 Evaluación Económica ............................................................................................... 62

2.2.7 Determinación de costos y plan de Inversión ............................................................ 62

2.2.8 Determinación del costo total unitario y precio de venta ........................................... 63

2.2.9 Punto de Equilibrio ..................................................................................................... 64

2.2.10 Evaluación económica del escenario actual ............................................................ 65

2.2.11 Evaluación de fuente de Financiamiento ................................................................. 67

2.2.12 Evaluación económica actual con Financiamiento .................................................. 68

2.2.13 Análisis de Escenarios ............................................................................................. 69

2.2.13 Planeación Estratégica ............................................................................................. 69

Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de empresa

manufacturera de muñecos de peluche ................................................................................. 76

3.1 Investigación del sector económico .................................................................................. 76

3.1.1 Ubicación del sector económico................................................................................. 76

3.1.2 Análisis del entorno del negocio................................................................................. 77

3.2 Investigación del mercado................................................................................................. 78

3.2.1 Comportamiento de la demanda ................................................................................ 79

3.2.2 Análisis de la demanda .............................................................................................. 82

3.2.3 Comportamiento de la oferta ...................................................................................... 88

Tabla 35 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia. ........................................... 89

3.2.4 Análisis de la oferta .................................................................................................... 89

3.3 Estructura técnica .............................................................................................................. 94

3.3.1 Especificación del producto ........................................................................................ 94

3.3.2 Diseño del proceso ..................................................................................................... 98

3.3.3 Capacidad instalada ................................................................................................. 103

3.3.4 Capacidad operativa ................................................................................................ 105

3.3.5 Diseño del Sistema de distribución .......................................................................... 110

3.3.6 Mapa general de la empresa.................................................................................... 117

3.3.7 Diseño y operación del sistema de información ....................................................... 119

3.4.1 Organigrama............................................................................................................. 132

3.4.2 Perfiles de puesto con base a competencias ........................................................... 133

3.5 Marco regulatorio y legal ................................................................................................. 137

3.5.1 Sociedad mercantil ................................................................................................... 138

3.5.2 Marco normativa ....................................................................................................... 139

3.5.3 Marco Regulatorio .................................................................................................... 139

3.6 Evaluación Económica. ................................................................................................... 140

3.6.1 Determinación de costos y plan de Inversión. ......................................................... 140

3.6.2 Determinación del costo total unitario y precio de venta. ........................................ 144

3.6.3 Punto de Equilibrio. .................................................................................................. 145

3.6.4 Evaluación económica del escenario actual. ........................................................... 146

3.6.6 Evaluación económica actual con Financiamiento. ................................................ 151

3.6.7 Análisis de Escenarios ............................................................................................. 152

Capítulo IV Planeación Estratégica ....................................................................................... 154

4.1 Descripción del escenario para la propuesta en marcha ................................................ 154

4.2 Determinación de los indicadores de gestión ................................................................. 154

4.3 Planeación Estratégica (PE) ........................................................................................... 156

4.3.1 Visión ........................................................................................................................ 156

4.3.2 La Misión .................................................................................................................. 156

4.3.3 Objetivos Estratégicos .............................................................................................. 156

4.3.4 Matriz FODA ............................................................................................................. 157

4.3.4 Logotipo .................................................................................................................... 159

4.3.5 Eslogan ..................................................................................................................... 159

Conclusiones ........................................................................................................................... 160

Bibliografía ............................................................................................................................... 161

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2 Características de matrices de ponderación. Fuente: Matriz de ponderación (2013). ........ 21

Tabla 3 Tipos de diagrama. Fuente: Elaboración propia. ................................................................. 25

Tabla 4 Tabla 4. Simbología diagrama de flujo. Fuente. Baca U 2009. ........................................... 27

Tabla 5 Tipos de distribución. Fuente: Elaboración propia. .............................................................. 28

Tabla 6 Tipos de sistemas de flujos. Fuente: Elaboración propia. ................................................... 29

Tabla 7 Tipos de capacidad operativa. Fuente: elaboración propia. ................................................ 30

Tabla 8 Tipos de capacidad de producción. Fuente: elaboración propia. ........................................ 31

Tabla 9 Tipos de Distribución Planta. Fuente: elaboración propia. .................................................. 37

Tabla 10 Beneficios de implementación de SI, Pymes, Fuente: PublicatTIC, (2015) ...................... 43

Tabla 11 Sistema de Información ERP. Fuente: Elaboración propia. ............................................... 44

Tabla 12 Tipos de organización. Fuente: elaboración propia. .......................................................... 47

Tabla 13 Tipos de organigramas. Fuente: Lucid Chart, (2017) ........................................................ 48

Tabla 13 Tipos de organigramas. Fuente: Lucid Chart, (2017) ........................................................ 49

Tabla 14 Tipos de sociedades mercantiles, Fuente: Yo soy Pyme.net, Sociedades Mercantiles. ... 54

Tabla 15 Obligaciones fiscales de sociedad mercantil seleccionada. Fuente: elaboración propia. . 55

Tabla 16 Marco normativo seleccionado. Fuente: elaboración propia. ............................................ 56

Tabla 17 Cuota Obrero Patronales. Fuente: Precio unitario (2018). ............................................... 58

Tabla 18 Requisitos Nomina IMSS. Fuente: elaboración propia. ..................................................... 59

Tabla 19 Cuota Infonavit/ ISR. Fuente: elaboración propia. ............................................................. 60

Tabla 20 Requisitos Nomina SAT. Fuente: elaboración propia. ....................................................... 61

Tabla 21 Tarifa 2018 para aplicar ISR, Fuente: Uveg, 2017. ........................................................... 62

Tabla 22 Código SCIAN. Fuente: elaboración propia. ...................................................................... 76

Tabla 23 Histórico de muñecos de peluche. Fuente: elaboración propia. ........................................ 78

Tabla 24 Perfil del cliente. Fuente: elaboración propia. .................................................................... 79

Tabla 25 Demanda histórica de Peluches. Fuente: elaboración propia. .......................................... 83

Tabla 26 Minimos cuadrados, Fuente propia. ................................................................................... 84

Tabla 27 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia. ............................................................... 85




Tabla 31 Gasto en muñecos de peluches. Fuente: elaboración propia. .......................................... 87

Tabla 32 Piezas de muñecos de peluche. Fuente: elaboración propia. ........................................... 87

Tabla 33 Peso de criterios. Fuente: elaboración propia. .................................................................. 88

Tabla 34 Competidores directos. Fuente: elaboración propia. ......................................................... 88

Tabla 35 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia. ......................................................... 89


Tabla 37 Proyección de Oferta. Fuente: elaboración propia. ........................................................... 91

Tabla 38 Proyección de la oferta. Fuente: elaboración propia. ........................................................ 91


Tabla 40 Demanda potencial. Fuente: elaboración propia ............................................................... 93

Tabla 41 Especificadores del producto terminado. Fuente: elaboración propia. .............................. 94

Tabla 42 Forma de empaque y envío. Fuente: elaboración propio. ................................................. 95

Tabla 43 Especificaciones de Material utilizado por pieza. Fuente: elaboración propia. ................. 95

Tabla 45 Especificaciones de Materia Prima. Fuente: elaboración propia. ...................................... 95

Tabla 45 Especificaciones de Materia Prima. Fuente: elaboración propia. ...................................... 96

Tabla 46 Especificaciones de Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia. ........................... 97

Tabla 47 Especificaciones de Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia. ........................... 98

Tabla 48 Tiempos de primera pieza. Fuente: elaboración propia. .................................................. 101

Tabla 49 Tiempos de producción en línea. Fuente: elaboración propio. ........................................ 101

Tabla 50 Tiempos de producción en línea. Fuente: elaboración propia. ........................................ 102

Tabla 51 Tiempos generales. Fuente: elaboración propio. ............................................................. 102

Tabla 52 Tiempos por operario. Fuente: elaboración propio. ......................................................... 102

Tabla 53 Balanceo de línea y piezas realizadas. Fuente: elaboración propia. ............................... 102

Tabla 54 Balanceo de línea. Fuente: elaboración propia. .............................................................. 103

Tabla 55 Demanda Insatisfecha a atacar. Fuente: elaboración propia. ......................................... 103

Tabla 56 Capacidad instalada. Fuente: elaboración propia. ........................................................... 104

Tabla 57 Capacidad Instalada por mes. Fuente: elaboración propia. ............................................ 104

Tabla 58 Jornada Laboral. Fuente: elaboración propia. ................................................................. 105

Tabla 59 MRP 2018. Fuente: elaboración propia. .......................................................................... 105




Tabla 63 MRP 2022. Fuente: elaboración propia. ......................................................................... 107

Tabla 64 Plan maestro de producción 2018. Fuente: elaboración propia. ..................................... 108





Tabla 69 Personal y maquinaria requeridos para el MPS 2018. Fuente elaboración propia. ........ 110

Tabla 70 Calificación ponderada para proveedores de paquetería. Fuente: elaboración propia. .. 111

Tabla 71 Plan de entrega con paquetería DHL. Fuente: elaboración propia. ................................ 112

Tabla 72 Procesos de apoyo y departamentalización. Fuente: elaboración propia. ...................... 118

Tabla 73 Procesos generados por la empresa y sistema de información. ..................................... 119

Tabla 74 Requerimientos críticos y deseables del sistema de información TIC en general. Fuente:

elaboración propia. .......................................................................................................................... 119

Tabla 75 Requerimientos críticos y deseables del sistema de información TIC en general. Fuente:


Tabla 76 Matriz de comparación de sistemas de información. Fuente: elaboración propia. .......... 120

Tabla 77 Factores utilizados para evaluar el sistema de información y seleccionar el apropiado.

Fuente: elaboración propia. ............................................................................................................. 121

Tabla 78 Evaluación de sistema de información ............................................................................. 121

Tabla 79 Identificación de proveedores de servicio de Internet y telefonía. Fuente. elaboración

propia. .............................................................................................................................................. 122

Tabla 80 Factores utilizados para evaluar el proveedor de servicio de Internet y telefonía. Fuente:


Tabla 81 Evaluación del proveedor de servicio de Internet y telefonía. Fuente: elaboración propia.

......................................................................................................................................................... 122

Tabla 82 Proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia. ....................................... 123

Tabla 83 Peso para la ponderación de proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración

propia. .............................................................................................................................................. 123

Tabla 84 Evaluación de proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia. ............... 123

Tabla 85 Proveedores de Access Point: Fuente elaboración propia. ............................................. 124

Tabla 86 Peso para la ponderación de proveedores de Access Point. Fuente: elaboración propia.

......................................................................................................................................................... 124

Tabla 87 Evaluación de proveedores de Access Point. Fuente: elaboración propia...................... 124

Tabla 88 Proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia. ...................................................... 125

Tabla 89 Peso para la ponderación de proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia. ....... 125

Tabla 90 Evaluación de proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia. .............................. 125

Tabla 91 Sistema de información seleccionado. Fuente: elaboración propia. ............................... 126

Tabla 92 Servicios de internet y telefonía. Fuente: elaboración propia. ......................................... 126

Tabla 93 Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia. ................................................................. 126

Tabla 94 Puestos Estratégicos. Fuente: elaboración propia. ......................................................... 133

Tabla 95 Puestos Operativos. Fuente: elaboración propia. ............................................................ 134

Tabla 96 Comparativo de Sociedades Mercantiles. Fuente: elaboración propia. .......................... 138

Tabla 97 Leyes, reglamentos y lineamientos aplicables. Fuente: elaboración propia.................... 139

Tabla 98 Leyes, reglamentos y lineamientos aplicables. Fuente: elaboración propia.................... 140

Tabla 99 Materia Prima. Fuente: elaboración propia. ..................................................................... 140

Tabla 100 Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia. ........................................................ 141

Tabla 101 Costos indirectos. Fuente: elaboración propia. .............................................................. 141

Tabla 102 Costos indirectos fijos. Fuente: elaboración propia. ...................................................... 142

Tabla 103 Mano de Obra. Fuente: elaboración propia. .................................................................. 142

Tabla 104 Gastos Administrativos. Fuente: elaboración propia. .................................................... 143

Tabla 105 Impuestos. Fuente: elaboración propia. ......................................................................... 143

Tabla 106 Inversión Inicial. Fuente: elaboración propia. ................................................................ 143

Tabla 107 Costo Total Unitario de materia prima. Fuente: elaboración propia. ............................. 144

Tabla 108 Costo anual. Fuente: elaboración propia. ..................................................................... 144

Tabla 109 Tabla 94. Costo unitario. Fuente: elaboración propia. ................................................... 145

Tabla 110 Costo promedio anual. Fuente: elaboración propia. ...................................................... 145

Tabla 111 Estado Proforma. Fuente: elaboración propia. .............................................................. 146

Tabla 112 Estado Proforma con inflación. Fuente: elaboración propia. ......................................... 147

Tabla 113 VPN. Fuente: elaboración propia. .................................................................................. 148

Tabla 114 VPN. Fuente: elaboración propia. .................................................................................. 148

Tabla 115 Comparativo de Instituciones Financieras. Fuente: elaboración propia. ....................... 150

Tabla 116 Análisis Financiamiento Banamex. Fuente: elaboración propia. ................................... 150

Tabla 117 Amortización Banamex. Fuente: elaboración propia. .................................................... 151

Tabla 118 Tabla de Financiamiento. Fuente: elaboración propia. .................................................. 151

Tabla 119 Financiamiento con inflación. Fuente: elaboración propia. ............................................ 152

Tabla 120 Escenarios. Fuente: elaboración propia......................................................................... 152



Tabla 123 Tabla de propuesta. Fuente: elaboración propia. .......................................................... 154

Tabla 124 Indicadores de Gestión. Fuente: elaboración propia. .................................................... 155

Tabla 125 Matriz FODA. Fuente: elaboración propia...................................................................... 157

Tabla 125 Matriz FODA. Fuente: elaboración propia...................................................................... 158

ÍNDICE DE GRAFICAS

Gráfica 1 Población de México Internet. Fuente: elaboración propia. ........................................ 80

Gráfica 2 Habitantes que compran por internet. Fuente: elaboración propia. ............................ 80

Gráfica 3 Ingreso promedio mensual por hogar en México. Fuente: elaboración propia. .......... 81

Gráfica 4 Gasto trimestral promedio. Fuente: elaboración propia. ............................................. 81

Gráfica 5 Compras por Internet. Fuente: elaboración propia. ..................................................... 82

Gráfica 6 Histórico de demanda de Peluche. Fuente: elaboración propia. ................................ 83

Gráfica 7 Proyección de la demanda en México 2012-2022. Fuente: elaboración propia. ........ 87

Gráfica 8 Oferta Histórica de Peluches. Fuente: elaboración propia. ......................................... 90

Gráfica 9 Proyección de la Oferta. Fuente: elaboración propia. ................................................. 91

Gráfica 10 Demanda Insatisfecha. Fuente: elaboración propia. ................................................. 92

Gráfica 11 Demanda Potencial. Fuente: elaboración propia. ..................................................... 93

Gráfica 12 TIR. Fuente: elaboración propia. ............................................................................. 149

Gráfica 13 TIR con inflación. Fuente: elaboración propia. ........................................................ 149

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estructura SCIAN .Fuente: Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte.10

Figura 2 Relaciones. Fuente: elaboración propia. ___________________________________ 35

Figura 3 Método SLP. Fuente: elaboración propia. __________________________________ 36

Figura 4 Ejemplo de Layout Planta. Fuente Mecalux Esmena (2017)____________________ 38

Figura 5 Ejemplo de mapa general. Fuente: elaboración propia. _______________________ 41

Figura 6 Ejemplo mapa funcional, Fuente: Guía Técnica, Mapa Funcional _______________ 52

Figura 7 Ejemplo FODA. Fuente: elaboración propia. ________________________________ 74

Figura 8 Imagen del producto. Fuente: elaboración propia. ___________________________ 94

Figura 9 Diagrama de Bloques. Fuente: elaboración propia. __________________________ 99

Figura 10 Cursograma analítico. Fuente: elaboración propia. _________________________ 100

Figura 11 Diagrama de Explosión de materiales. Fuente: elaboración propia. ____________ 108

Figura 12 Relaciones entre actividades. Fuente: elaboración propia. ___________________ 112

Figura 13 Diagrama de hilos. Fuente: elaboración propia. ___________________________ 113

Figura 14 Layout Almacén Material Prima. Fuente: elaboración propia. _________________ 114

Figura 15 Producto Terminado. Fuente: elaboración propia. _________________________ 114

Figura 16 Layout planta. Fuente: elaboración propio. _______________________________ 115

Figura 17 Cadena de valor. Fuente: elaboracion propia. _____________________________ 117

Figura 18 Mapa general de la Empresa. Fuente: elaboración propia. ___________________ 118

Figura 19 Pantalla de inicio de sesión del sistema de información _____________________ 128

Figura 20 Menú principal del sistema de información _______________________________ 128

Figura 21 Perfil de la empresa en el sistema de información _________________________ 129

Figura 22 Documento de facturación del sistema de información ______________________ 129

Figura 23 Plantilla de página principal de tienda online ______________________________ 130

Figura 24 Plantilla de catálogo de productos tienda online ___________________________ 130

Figura 25 Plantilla de compra de producto _______________________________________ 131

Figura 26 Organigrama. Fuente: elaboración propia. _______________________________ 132

Figura 27 Mapa Funcional. Fuente: elaboracion propia. _____________________________ 133

i

Resumen

El presente proyecto tiene como objetivo la creación de una empresa manufacturera de juguetes,

partiendo desde el estudio de mercado y finalizando con la evaluación económica, para saber si el

proyecto fuese rentable y con posibilidad de llevarlo a cabo en un futuro.

Lo antes mencionado tiene una base de cuatro capítulos y cada uno de ellos se complementa

avanzando hacia los objetivos del proyecto. Cada capítulo se basa en herramientas y técnicas de

diversas carreras.

Se inició con la idea de un negocio, la cual fue manufactura de juguetes; se recolecto información de

distintas fuentes para realizar el estudio de mercado, donde se obtuvieron datos sobre la demanda

y oferta dentro de la industria de juguetes. Posteriormente se elaboró el estudio técnico, donde se

integró maquinaria, procesos, distribuciones de planta entre otros temas técnicos enfocados a la

manufactura del perro de peluche.

También se realizó la evaluación económica, con el objetivo de analizar si el proyecto es viable,

realizando un flujo de caja, hasta llegar a un estado de resultados Proforma, para finalmente llegar

a dos indicadores fundamentales como son: el VPN y la TIR, la última junto con la TREMA obteniendo

de ellos diversos escenarios y evaluando la mejor opción siendo justificada.

Para finalizar, se realizó la planeación estratégica, la cual comienza explicando cual fue el escenario

que fue elegido y cuál fue el motivo, así mismo, se agregan indicadores de ayudaran en un futuro a

valorar el desempeño esperado y poder tomar acciones en caso de ser necesarias. También se

elabora una matriz DOFA que permite visualizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas en las que se podría encontrar la empresa, para posteriormente, realizar las estrategias

correspondientes que ayuden al logro de los objetivos estratégicos, para la creación de una empresa

manufacturera de juguetes.

ii

Introducción

La manufactura y comercialización de perros de peluche hoy en día sigue representando un negocio

que abarca un número grande de consumidores.

La intención que se tiene con este trabajo, es la creación de una empresa manufacturera y

comercializadora de perros de peluche.

En primera instancia se describe la situación actual de mercado y las diferentes variables que

influyen en el mismo como competidores más sobresalientes, obteniendo como resultado la

demanda insatisfecha y la demanda potencial, con ellas podremos trabajar el tema técnico para

cubrir las necesidades del mercado.

También se toman aspectos técnicos como lo son procesos, perfiles, maquinaria, distribución entre

otros, todos estos temas técnicos son trabajados mediante la información de la demanda potencial

ya que dependiendo de esta es como podremos sabes definir todos los aspectos técnicos.

Con los aspectos técnicos se logró obtener precios de todo lo necesario para la puesta en marcha,

junto con otros datos importantes se realiza la evaluación económica del proyecto para saber si es

viable.

Finalmente se escoge el mejor escenario, se escogen lo mejores indicadores de evaluación y se

presentan objetivos misión y visión de la empresa.

1

Capítulo I Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del problema

Los juguetes desarrollan la imaginación y la creatividad de los niños y niñas sin limitarlos, además

de la formación de los conceptos, aptitudes, expectativas y habilidades de socialización, por este

motivo la manufactura de juguetes debe adaptarse para poder cumplir dichas metas.

Según datos del INEGI en 2015 en México habitaban 39.2 millones de niñas, niños y adolescentes

de 0 a 17 años por lo que el mercado del juguete tiende a crecer no solo por el patrón de consumo,

sino por el número de consumidores, el cual cada año aumenta (INEGI, 2017).

En el año 2016 la industria del juguete obtuvo un promedio en ventas de 136 mil 851 millones de

pesos de enero a octubre, de acuerdo a información del Instituto Nacional de Estadística y

Geográfica (INEGI), mismos que son proyectados por el Departamento de Investigación de

Merca2.0. Según los datos agosto y septiembre del año 2016 ofrecieron cifras prometedoras para el

sector del juguete, el cual proyectaba un crecimiento del 10% ese mismo año y un avance en 2017

(Merca2.0. 2017).

Por otra parte, el porcentaje de los ingresos de la industria del juguete en el 2016 cerraron 6.6% por

arriba al año 2015, estimado por Miguel Ángel Martín González, presidente de la Asociación

Mexicana de la Industria del Juguete (El financiero. 2017).

Desafortunadamente, con la apertura del comercio extranjero en México las firmas que acaparan el

mercado en un 65% son extranjeras, dicho de otra forma, el 65% de los juguetes más cotizados por

los niños mexicanos son importados y solo el 35% es nacional, esto sucede porque los niños buscan

figuras de personajes de películas o de series animadas que las firmas extranjeras quienes, como

Hasbro o Mattel, tienen los derechos (MexicanBusinessweb. 2017).

Por lo antes expuesto y con el fin de aprovechar el creciente número de consumidores de juguetes

en México y hacer frente a las firmas extranjeras, crear empresas dedicada a la fabricación de

juguetes mantendrá un equilibrio entre las firmas extranjeras y las nacionales, creando y

desarrollando juguetes innovadores para atraer más consumidores de juguetes nacionales, creando

tendencias entre los niños y sobre todo que los juguetes están al alcance económico de los padres.

2

1.2 Objetivo general

Estructurar una empresa manufacturera de juguetes a través de la investigación interdisciplinaria

que permita planificar las estrategias óptimas para atender las necesidades del mercado analizando

el entorno técnico y económico.

1.3 Objetivos específicos

● Definir los procesos necesarios para la manufactura de un juguete

● Identificar los proveedores más convenientes para la compra de materias primas

● Identificar las necesidades de la empresa para la elección de sistema de información

● Determinar la utilidad probable mediante la aplicación de métodos de evaluación económica

● Evaluar escenarios técnicos, administrativos y económicos que permitan definir y planificar

las estrategias del emprendimiento

1.4 Diseño, técnicas e instrumentos de investigación

Técnica de investigación empleada: Documental

Para nuestra investigación sobre el comportamiento de mercado de la industria de juguetes

consultamos información de NPD Group (NPD Group 2017). Ya que esta empresa se ha dedicado

por más de 50 años a proporcionar conocimientos y bases acerca de la conducta de numerosas

industrias; entre ellas la juguetera.

Así como consultamos en NPD Group información global acerca de la industria juguetera, también

consultamos información sobre el comportamiento en México. Revisamos en el Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI 2017. Gobierno de México 2017) recopilación de información

estadística para conocer el impacto de la industria juguetera en el país.

Con la información obtenida por ambos portales podremos interpretar las tendencias del mercado a

día de hoy para tener un mejor panorama de nuestros productos a realizar para el consumidor

adecuado; ver la realidad actual y las posibilidades futuras para nuestra empresa y nuestros clientes.

1.5 Justificación

En México existe un estimado de 27 millones de consumidores de juguetes quienes en promedio

gastan 80 dólares cada uno, esto es un capital de más de 2,300 millones de pesos. (El financiero

2017).

3

Para la elaboración de este proyecto la aportación de cada licenciatura será la siguiente:

El ingeniero industrial: Realizará los análisis correspondientes para definir los productos a fabricar;

así como determinar la ubicación del establecimiento de la fábrica. También aportará los

conocimientos necesarios para una adecuada distribución de planta, establecer procesos óptimos,

procedimientos y balanceos de línea para una apta manufactura. Analizará las materias primas para

elegir las más adecuadas para cada producto; así como los cálculos de los mantenimientos de la

maquinaria a utilizar.

Las siguientes técnicas y herramientas a ocupar para este proyecto serán: Diagramas de pareto para

poder elegir los productos más viables; Estudio de tiempos y movimientos para definir procesos más

óptimos en la fabricación de los juguetes; Ingeniería de métodos se ocupará para maximizar los

recursos; Diagramas de recorrido para ver el acomodo de las áreas y maquinaria más favorables en

el espacio disponible y así poder eliminar tiempos muertos y recorridos innecesarios; Diagramas de

procesos para poder ver actividades a detalle y definir decisiones según sea el caso; Estudios de

costos para determinar posibles financiamientos y viabilidad de proyecto.

El licenciado en Administración: Realizará cuidadosamente la administración de la empresa

mediante la implementación de los principios del proceso administrativo: planeación, organización,

dirección y control para así alcanzar los objetivos de la empresa, además elaborará las políticas de

la nueva organización, la visión y la misión, también se implementarán estrategias para la eficaz

utilización de los recursos tanto humanos como materiales, la orientación y el control de las

actividades de la organización conforme a los planes establecidos. También desarrollará en los

siguientes campos: costos de producción, planeamiento, finanzas, mercadeo, supervisión, ventas,

capacitación, selección de personal, organización y métodos como por ejemplo el método de

regresión lineal que ayudará a determinar el pronóstico de ventas, matrices FODA que permitirá

conocer las fortalezas y áreas de oportunidad internas y externas del entorno de la organización.

El ingeniero en Informática: Realizará la comparación y cotización de equipos de cómputo, mediante

revisión de distintos proveedores, los equipos deben de tener capacidades adecuadas para soportar

software de diseño, además de software de administración, con el fin de utilizar estos equipos de

cómputo para distintas tareas como seria revisión de correos, administración de ventas y compras,

diseño de juguetes y creación de documentos como procesos y presentaciones. Adicional a los

equipos de cómputo se realizará la comparación y cotización de software de diseño gráfico, control

de inventario y administración de relación de clientes con el objetivo de instalarlo en los equipos y

poder utilizarlo en actividades como son diseño de juguetes, control del inventario en el almacén y

seguimiento a posibles prospectos.

4

Por último, diseñará una red de área local con el fin de proveer los sistemas antes mencionados a

las respectivas ubicaciones dentro de la empresa, mediante ruteo y redes virtuales de área local,

con la red de área local se podrá proveer a múltiples usuarios de los servicios como son el sistema

de administración de clientes en varias ubicaciones físicas dentro de la empresa.

1.6 Pregunta de investigación

¿El generar una empresa dedicada a la manufactura de juguetes va a satisfacer las necesidades del

cliente y hará viable el emprendimiento?

5

Capítulo II Marco Teórico

En este capítulo se describen los fundamentos teóricos en los que se basará la investigación a

desarrollar, se definirán conceptos y modelos adecuados para la estructuración de la empresa los

cuales competen a las diferentes disciplinas de un equipo interdisciplinario.

2.1 Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno.

En México, el papel que juegan las PYMES es muy importante ya que, las micro, pequeñas y

medianas empresas (PYMES), constituyen de suma importancia de la economía nacional por todos

los acuerdos comerciales que ha tenido México en los últimos años y por su alto impacto en la

generación de empleos y en la producción nacional. (Lecuona,2008).

La Secretaría de Economía ha incentivado apoyos para la exportación con ayuda de la subsecretaria

de la pequeña y mediana empresa, se integran en el programa de oferta exportable PyME y su

principal objetivo es impulsar y facilitar su incorporación y comercialización de las micros, pequeñas

y medianas empresas a la actividad exportadora desde una visión de medianos plazos para la

internalización de las empresas mexicanas.

Así mismo se observa con la tecnología disponible en internet, se pueden observar que existen cifras

de las dos formas de surgimiento y clasificación de las PyMES. Por un lado, aquellas que se originan

como empresas, estas son aquellas en las que se puede distinguir de una manera correcta una

organización y una estructura, donde hay una gestión empresarial y el trabajo en dinero remunerado.

Las mismas en su mayoría son capital multinacional y se desenvuelven dentro del sector formal de

nuestra economía, aunque, por otro lado están aquellas que tiene un origen familiar caracterizadas

por una gestión, a lo que la única preocupación es su supervivencia sin prestar atención a algunos

temas importantes como lo son, el costo de oportunidad del capital o la inversión que permite el

crecimiento de la misma.

Algunas de las ventajas de las PyMES son las siguientes:

Son un importante motor para el desarrollo del país.

Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa

grande”.

Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con facilidad, se establecen en diferentes regiones

6

nacionales contribuyendo al desarrollo local y regional.

Cuentan con una administración en muchos casos influenciada por la opinión personal del o los

dueños del negocio.

Para México las PyMES se han convertido en eslabón fundamental e indispensable para el

crecimiento de nuestro país. Se cuenta con una base importante de micro, pequeñas y medianas

empresas, claramente más sólida que en muchos países del mundo, debemos aprovecharlas para

hacer una fortaleza que haga competitivo a nuestro país, y que se convierta en una ventaja real para

atraer nuevas inversiones y fortalecer la presencia de productos netamente mexicanos tanto dentro

como fuera de nuestra nación.

Como un factor determinante de la supervivencia de las PyMES, en México y en el mundo se

encuentra acceso a financiamiento. Según un estudio del sistema Económico Latinoamericano y del

Caribe conocido por sus siglas en inglés como SELA, de manera general en la casi totalidad de los

países de la región se observan varias dificultades y limitaciones para el acceso de las PyMES a los

mecanismos de crédito y financiamiento. Solo en México los 7 bancos más grandes concentran el

90% de los activos y cartera de crédito. Del cual se desprende que aproximadamente el 42% de la

cartera de crédito vigente de los bancos está colocada en la actividad empresarial y comercial, otro

tanto se destina a los hogares (vivienda y consumo) y el resto a las entidades financieras y

gubernamentales. Un máximo de 19% de la cartera comercial del sistema bancario, ha sido

susceptible de ser asignada a empresas de tamaño mediano y pequeño. Este indicador no es más

que una “tapa” que marca un máximo de lo que podría estar asignado a las PyMES. Si consideramos

que la cartera crediticia total representa el 56% de los activos del sistema bancario, entonces nos

resulta que la “tapa” de la cartera que podría estar asignada a las PyMES es apenas de un 6.1% de

los activos totales del sistema o un 1.9% del PIB (Producto Interno Bruto).

Con esto se genera que la principal fuente de financiamiento para las PyMES sea directamente con

sus proveedores (84.2%), seguido de la banca comercial (25.2%), financiamiento con recursos

propios de la empresa (24.2%) y el resto, de manera muy marginal, la banca de desarrollo (3.5%),

banca domiciliada en el extranjero (2.3%) y la emisión de deuda (1.3%) según análisis realizados

por el banco de México en el año 2013.

La Importancia de las Pymes en el sector de fabricación de juguetes en México

Las PyMES se han convertido en parte importante de la producción de juguetes tan solo el cierre

2017 con ventas por cerca de dos mil 800 millones de dólares, cantidad que representa 6.0 por ciento

más que al cierre del año anterior, estimó Miguel Ángel Martín González, presidente de la Asociación

7

Mexicana de la Industria del Juguete (Amiju). (MVS Noticias, 2017).

Sólo dos terceras partes del total del mercado interno, es decir 64 por ciento, corresponden a las

ventas generadas desde el 10 de diciembre de 2017 y hasta el 9 de enero de 2018, cuando son

celebradas las fiestas decembrina y Día de Reyes Magos, detalló. Los juguetes más solicitados por

los niños, de entre cero y tres años, son peluches, sonajas y musicales con luces y colores. Los

pequeños que están en la segunda infancia, de tres a siete años, prefieren las princesas y los

superhéroes que son los protagonistas de las películas, mencionó Martín González, presidente de

la Asociación Mexicana de la Industria del Juguete (Amiju). (MVS Noticias, 2017).

2.2 Formulación y evaluación de la oportunidad para creación de empresas.

Todo prospecto de empresa requiere de un estudio social y económico que demuestre que existe un

mercado potencial insatisfecho. Para satisfacer sus necesidades se requiere de lo que se produce

en ella y lo realiza a través de dos sectores: el económico y el social, son determinados por las

diferentes actividades económicas. La totalidad de la producción está determinada en tres sectores

económicos; el industrial, comercial y de servicios y, a su vez, se dividen en ramas productivas.

En el 2009, la Secretaria de Economía unificó criterios para dividir los sectores económicos en:

Manufactura. Se refiere a la transformación de recursos naturales para convertirlos en bienes

de consumo, intermedios y de capital. También es conocido como sector secundario.

Comercio. Es la actividad mediante la cual se intercambian, venden compran productos.

Servicio. Está destinado a satisfacer la demanda de servicios a través de actividades

humanas intangibles. A este se le conoce también como sector terciario.

Sectores Sociales. Son los grupos de la sociedad que intervienen en la economía y se

clasifican de la siguiente manera:

Sector Privado. Se encuentra integrado por todas las empresas privadas nacionales y por

las particulares: Las empresas privadas son aquellas que se desarrollan en actividades

industriales, comerciales o de servicios. Estas adquieren un carácter jurídico individual, por

asociación o colectivas.

Sector Público. Son organismos sin inversión privada, que no tienen fines de lucro y su

principal ingreso proviene de parte del Gobierno.

Para entender el ciclo económico es impórtate comprender que la actividad económica está

compuesta por las actividades de consumir (demanda) y producir (oferta). El ciclo económico se

refiere a los ascensos y/o descensos de la actividad económica los cuales se observa por el

8

comportamiento del PIB (Producto Interno Bruto). Las fases del ciclo económico son auge, crisis,

recesión depresión y recuperación.

Los sectores en economía son los grupos que intervienen en la realidad económica de un país y se

clasifican por: Sector privado, que está constituido por aquella parte de la economía que busca el

ánimo de lucro en sus actividades y que no está bajo el control del estado. Son las empresas en

manos de personas naturales en cualquiera de las actividades económicas de una economía

(actividades primarias, actividades secundarias, actividades terciarias). Por lo general el sector

privado emplea a la mayoría de los trabajadores de un país y produce la mayoría de los bienes y

servicios.

Sector público, que agrupa a las diferentes instituciones del estado mediante las cuales el estado

cumple o hace cumplir las leyes del país, como la policía o el ejército. Incluye las 3 facultades

primordiales del estado, el poder legislativo, poder ejecutivo y poder judicial. También incluye a las

empresas propiedad del estado que desempeñan alguna actividad económica, por lo general son

monopolios cuya reglamentación estatal prohíbe toda competencia.

Sector externo, el cual engloba las actividades llevadas a cabo por el estado a nivel internacional

con relación al intercambio productivo, laboral, comercial etc. Buscando el desarrollo económico de

su economía. El sector externo también comprende la exportación e importación de mercancías.

Otro sector al considerar es el sector sin ánimo de lucro o también conocido como sector social o

sector no gubernamental, está compuesto por entidades cuyo fin no es obtener un beneficio

económico, sino que persiguen una finalidad social, altruista. Las actividades de este tipo de

organizaciones se financian gracias a ayudas y donaciones de personas físicas, empresas o del

estado.

Por tanto, el proyecto estará ubicado en el sector privado en donde se desarrollará actividad

comercial teniendo una estructura técnica, administrativa, marco regulatorio y legal.

2.2.1 Investigación del sector económico

La industria del juguete está integrada por pequeñas, medianas y grandes empresas, cuya dinámica

productiva obedece a patrones de temporalidad y pautas globales de consumo de juguetes y juegos

relacionados con personajes de ficción de la industria del entretenimiento, uso de licencias y

desarrollo de juguetes que incorporan cada vez mayor contenido electrónico. La política sectorial

implementada y las condiciones geográficas han colocado a México como destino de inversión,

actualmente grandes marcas internacionales de juguetes cuentan con plantas productivas en

diversas regiones del país.

9

Existen muchas empresas que se dedican a la venta de juguetes a través de Internet. El usuario solo

tendrá que poner la palabra “juguetes online" en su motor de búsqueda. De manera inmediata,

aparecerán ante sus ojos los resultados y podrá elegir aquella que le ofrezca el producto deseado

con mejor relación calidad-precio. En el capítulo 3.1 se realizará una breve descripción del producto

que se a ofrecer.

2.2.1.1 Ubicación del sector económico

El Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) es único entre las clasificaciones

de actividades económicas porque fue construido con base en un marco conceptual, el de función

de producción o proceso de producción, que orientó su construcción en la medida de lo posible.

El objetivo del SCIAN México es proporcionar un marco único, consistente y actualizado para la

recopilación, análisis y presentación de estadísticas de tipo económico, que refleje la estructura de

la economía mexicana. El SCIAN México es la base para la generación, presentación y difusión de

todas las estadísticas económicas del INEGI. Su adopción por parte de las Unidades del Estado

permitirá homologar la información económica que se produce en el país, y con ello contribuir a la

de la región de América del Norte.

Para lograr este objetivo, el INEGI, como coordinador del Sistema Nacional de Información

Estadística y Geográfica (SNIEG), convoca a las diversas Unidades del Estado para llevar a cabo la

implantación del SCIAN, y al mismo tiempo les agradece, así como a los distintos usuarios del

clasificador, el haber hecho posible el desarrollo de la versión 2013 del SCIAN; asimismo, los invita

a seguir participando con sus valiosas aportaciones y sugerencias a fin de perfeccionar el

clasificador, y a través de su aplicación en los distintos proyectos estadísticos lograr la uniformidad

y comparabilidad en la presentación de los datos que describen a la economía mexicana y de esta

forma responder a las demandas de los usuarios en materia de información de interés nacional.

Para lograr la correcta implantación del SCIAN México es imprescindible que las Unidades del

Estado que lo utilicen no unan clases completas o partes de éstas correspondientes a diferentes

subramas; subramas completas o partes de éstas correspondientes a diferentes ramas; ramas

completas o partes de éstas correspondientes a diferentes subsectores; subsectores completos o

partes de éstos correspondientes a diferentes sectores. Asimismo, las Unidades del Estado que

publiquen información con el SCIAN lo deben hacer con la estructura del clasificador tal cual, es decir

sin modificaciones de códigos, títulos o descripciones. Incluso, si por la naturaleza de sus proyectos

no es posible publicar información con el nivel más desagregado del SCIAN, podrían publicar

información a niveles más altos, pero cuidando siempre que no se alteren los códigos, títulos o

descripciones de las categorías.

10

El SCIAN costa de cinco niveles de agregación: sector, subsector, rama, subrama, y clase de

actividad económica. El sector es el nivel más general; la clase, el más desagregado. El sector se

divide en subsectores. Cada subsector está formado por ramas de actividad, las cuales se dividen

en subramas y la clase, por su parte, son desgloses de las subramas, como se muestra en el

esquema:

31-33 Industrias manufactureras.

339 otras industrias manufactureras.




Figura 1. Estructura SCIAN .Fuente: Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte.

11

En el punto 3.1.1 se ubicará el código SCIAN, el sector económico de juguetes en la aplicación del

proyecto realizando un diagrama y descripción del código identificado.

2.2.1.2 Análisis del entorno del negocio

Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la empresa relevantes

para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir, pero no controlar, que se concretan

en un conjunto de normas y relaciones establecidas que condicionan su actividad.

El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan la categoría

de ser uno más de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y la organización.

Dado el grado de interrelación que existe entre la empresa y el entorno, esta deberá tener una actitud

de análisis permanente del entorno para identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella. Así,

este análisis le permitirá:

a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su

supervivencia, lo que le permitirá que pueda aprovechar las primeras y facilitará que

transforme las amenazas en oportunidades.

b) Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relación con

el entorno y facilitar su adaptación a él.

El primer aspecto que abordar en el análisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que en

el se manifiestan. Así, se suele distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a

todas las empresas y los que afectan de forma específica a cada una. Estos dos grupos de factores

conforman el entorno general y el entorno específico.

I. Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad

exterior de la empresa. Son los factores más alejados de la empresa sobre los que su

capacidad de influir es mínima. Estos factores afectan, más o menos directamente, a todas

las empresas.

II. Entorno específico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto

inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores más cercanos, la empresa

puede ejercer alguna influencia sobre ellos.

12

El Módelo de Análisis PEST

El modelo de análisis PEST es una herramienta estratégica. Sirve para identificar y evaluar los

factores del entorno que pueden afectar al desarrollo de la empresa. Este modelo de análisis hace

referencia a aquellos aspectos que no dependen directamente de la empresa sino de su contexto.

El término proviene de las siglas: Político, Económico, Social y Tecnológico. También se conoce con

las variantes PESTEL o PESTLE, en ellas se incluyen los aspectos Legales y Ecológicos.

El análisis PEST permite revisar la situación empresarial actual y planificar una estrategia. A su vez,

permite realizar nuevas propuestas de marketing o proponer mejoras. Realizar un análisis PEST

requiere de tiempo de dedicación, pero resultará muy útil para la toma de decisiones. Los factores

que se analizan con este modelo son esencialmente externos.

La fase analítica es clave para poder definir una estrategia de marketing eficaz, tanto en el medio

offline como el medio digital.

Factores del Modelo de Análisis PEST:

Político – legales:

Los factores políticos son aquellos relacionados con el nivel de interferencia del gobierno sobre la

economía y su regulación legislativa. Entre ellos, se incluyen las políticas gubernamentales, la

estabilidad política del país o la inestabilidad del mercado internacional que afecte al negocio.

También, estarían contemplados aspectos como las políticas de impuestos, restricciones aduaneras,

leyes laborales y demás factores políticos que puedan afectarle.

Los factores legales están relacionados con la seguridad, estándares en la publicidad, leyes y

derechos del consumidor, etc. Para las organizaciones con presencia internacional es importante

tener en cuenta las regulaciones de cada país en el que se opera.

Económicos:

Los factores económicos afectan al conjunto del mercado. En este grupo, encontramos aspectos

como el PIB, los tipos de interés, la evolución de los precios, el nivel de desarrollo o la tasa de

desempleo.

Socio-culturales:

Estos factores están relacionados con las creencias y actitudes de la población. Ayudan a entender

mejor el comportamiento de los consumidores. Entre ellos, encontramos los factores de crecimiento

y distribución de la edad, conciencia de la salud, la educación o la movilidad social.

13

Tecnológicos:

Son aspectos relacionados con el estado de desarrollo tecnológico y su presencia en la actividad

empresarial. Los factores tecnológicos pueden cambiar rápidamente el panorama del grado de

influencia de un producto o servicio en un mercado. Entre los aspectos tecnológicos encontramos el

grado de obsolescencia, la velocidad de transmisión de la tecnología, etc. (La Cultura de Marketing,

2015).

La matriz de PEST será muy útil para la gestión de proyectos ya que permite priorizar de forma muy

visual los riesgos existentes en nuestros proyectos, identificando de forma clara aquellos sobre los

que es necesario prestar más atención y establecer medidas de respuesta antes de que estos

ocurran para intentar minimizar las repercusiones que puedan tener. De esta manera, se “ponen

sobre la mesa” los riesgos en los que incurre el proyecto y asumir las responsabilidades que tienen

sobre los mismos y se evitan (o por lo menos se minimizan) los posibles imprevistos que puedan

ocurrir en el giro de producción y distribución de osos de peluche con base al sector identificado se

realizara el análisis en la unidad 3.1.2

2.2.2. Investigación del mercado

Mediante la investigación de mercado se pretenderá confirmar la existencia de una necesidad

insatisfecha, se determinará la cantidad de un producto que el mercado requiere (demanda), así

como la cantidad del bien que un cierto número de productores está dispuesto a poner a disposición

(oferta), se establecerá el perfil del cliente y se proyectarán la oferta y demanda del producto a

desarrollar en el proyecto 5 años atrás y fueron obtenidos de la INEGI. Con ello se determinó el

mercado a atacar, así como el perfil del cliente.

La información de la investigación debe tener las siguientes características:

La recopilación de la información debe ser sistemática.

El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso.

Los datos recopilados siempre deben ser información útil.

El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para

la toma de decisiones.

El INEGI cuenta con una herramienta especial llamada Directorio Estadístico Nacional de Unidades

Económicas (DENUE) que permite encontrar información de identificación de acuerdo con la

ubicación, actividad económica y tamaño de los negocios activos en el territorio nacional.

14

El INEGI periódicamente realiza censos que facilitan información acerca de la situación de unidades

económicas, sin embargo, el instituto no muestra el estudio en periodos consecutivos, por tanto, se

hace uso de métodos que permitan conocer datos aproximados de aquellos no encontrados.

2.2.2.1 Comportamiento de la demanda

Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicite para

buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

Cuando se trata de proyectos privados (generadores de ingresos) el estudio de demanda está

encaminado a estudiar su comportamiento actual y futuro, en un área de influencia de terminada y

en un cierto nivel de precios, consultando naturalmente, la capacidad de pago de los consumidores.

Por otro lado, tratándose de proyectos sociales, su estudio se orienta hacia la estimación de

necesidades colectivas, tenga o no respaldo de poder adquisitivo; es el caso de algunos servicios

de educación, salud, seguridad, recreación, entre otros.

En el ámbito social y económico la demanda se resume como las compras de bienes y servicios que

un determinado grupo social requiere para satisfacer sus necesidades, básicas o no básicas, es

decir, su deseo. Estas demandas pueden ser de carácter individual, cuando un solo individuo

reclama determinado objeto; o de carácter total, todos los consumidores de un mercado determinado

presentan una solicitud hacia cierta cosa.

Perfil del cliente.

Un perfil del Cliente es el conjunto de características que, con base en el análisis de las variables de

un mercado, describe al cliente meta.

El perfil del consumidor es una herramienta que, entre otras, le permite a la empresa:

Conocer y entender a sus clientes.

Ofrecerles los productos y servicios que en realidad demandan,

Desarrollar estrategias de venta enfocadas en las características definidas en el perfil.

Establecer los canales a través de los cuales podrá contactar a los clientes potenciales,

mediante identificar clientes potenciales que compren en línea por internet, Identificar más

efectivamente a sus competidores.

Algunas de las características del perfil del consumidor, que se deben determinar a través de la

investigación del consumidor y el análisis de compra, son:

15

1. Características demográficas. La gente puede ser descrita en función de sus características

físicas (edad, sexo, etc.), de sus características sociales (estado civil, clase social, etc.) o de

sus características económicas (ingresos, educación, empleo, etc.)

2. Estilo de vida. Se refiere a la pauta general de vida de una persona, incluida la forma en que

invierte su tiempo, energía y dinero.

3. Motivaciones. Es el propósito que tiene un cliente al adquirir un producto o servicio. Tales

motivos son: fisiológicos, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de realización

personal.

4. Personalidad. Tendencias perdurables de reacción de un individuo.

5. Valores. Son el resultado de la interacción del consumidor con el medio en el que ha vivido.

Son sentimientos muy importantes sobre cuán bueno o malo es realizar una actividad o

alcanzar un objetivo.

6. Creencias y actitudes. Gracias a experiencias propias o ajenas el individuo desarrollará

opiniones o juicios que considera verdaderos, a los cuales se les denomina creencias. Las

actitudes son sentimientos de agrado o desagrado hacia algo.

7. Percepción. Es el proceso mediante el cual se capta, se interpreta y recuerda información

del medio. Es una de las razones por las cuales las personas reaccionan de manera diferente

ante un estímulo.

8. Aprendizaje. Se refiere a los cambios que se producen, a través de la experiencia, en lo que

los consumidores creen, sus actitudes y conductas. Los consumidores pueden aprender de

tres formas: recompensados por la experiencia, por asociación repetida y por discernimiento.

9. Tecnología. Se refiere a consumidores que tienen experiencia en comprar artículos en

internet.

Determinación del mercado meta.

Básicamente, la segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total

de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. Así que se podría

decir que la segmentación es conocer realmente a los consumidores y supondrá uno de los

elementos decisivos en el éxito de una estrategia de marketing de una empresa, ya que la

segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. En la

segmentación de mercado existen varios tipos, que son los siguientes:

Estrategia Diferenciada: aquí se debería desarrollar un marketing-mix distinto para cada uno

de los segmentos objetivos detectados y ofrecer un producto adaptado a las necesidades

de cada uno de estos segmentos.

Estrategia Indiferenciada: este tipo de segmentación considera satisfacer necesidades

16

distintas de cada uno de los segmentos con una única oferta comercial. Para conseguirlo,

se basa en las características comunes de los segmentos.

Estrategia Concentrada: esta es la estrategia del especialista, el cual concentra sus

esfuerzos en dirigirse a uno o pocos segmentos en los que se posea una ventaja

comparativa.

Por tanto, se determinará el comportamiento de la demanda, el perfil del cliente y la determinación

del mercado meta al realizar una tabla y breve descripción en la unidad 3.2.1.

2.2.2.2 Análisis de la demanda

La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos

en los diferentes precios del mercado por un consumidor o por el conjunto de consumidores.

El concepto de demanda expresa qué cantidades de un bien está dispuesto a adquirir un consumidor

a los diferentes precios de este. En términos generales se puede establecer que, a menor precio, la

cantidad demandada aumentará.

Existen factores que afectan la demanda con los que una empresa puede influir en la compra de los

productos como son los siguientes:

Gusto personal

Precio del producto

Precio de otros bienes

Factores sociológicos

El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda en el proyecto es determinar y

medir cuáles son las fuerzas que afectarán los requerimientos del mercado con respecto a la

fabricación y distribución, así como determinar la posibilidad de participación en el mercado en la

satisfacción de dicha demanda por lo que dirigirá al sector económico fabricación de juguetes.

Comportamiento histórico.

El pronóstico es una técnica que ayuda a predecir lo que ocurrirá en el futuro. Los pronósticos sirven

para predecir la penetración de un mercado, la tendencia de precios de un producto, el desarrollo de

nuevos productos competidores. En producción los pronósticos pueden predecir ventas, las finanzas

y contabilidad, necesidades futuras de flujos de efectivo.

17

Proyección de la demanda.

Los siguientes métodos cuantitativos se basan en la demanda pasada para predecir la futura por

medio de los datos históricos de un periodo anterior. (Crece negocios, 2016). Diferentes métodos

para proyección de demanda:

TABLA COMPARATIVA DE METODOS

Método de pronósticos

de series de tiempo Descripción

Enfoque simplista

Asume que la demanda en el siguiente período es igual que la demanda en el más

reciente período; el patrón de la demanda puede no siempre ser completamente

estable

Por ejemplo:

Si las ventas de julio fueron 50, las ventas de agosto también serán 50

Promedio móvil (PM)

Método de pronóstico

de series de tiempo

El PM es una serie de promedios aritméticos y se utiliza si existe poca o ninguna

tendencia en los datos; ofrece una impresión general de los datos en el tiempo un

promedio móvil simple utiliza la demanda promedio durante una secuencia fija de

períodos y es bueno para una demanda estable sin patrones pronunciados de

comportamiento.

Ecuación: P4 = [ D1 + D2 + D3] / 4

P – Pronóstico, D – Demanda, No. – Periodo

Un promedio móvil ponderado ajusta el método de promedio móvil para reflejar

fluctuaciones con mayor exactitud asignando mayor peso a los datos más recientes,

lo que significa que los datos más viejos son por lo general menos importantes. Los

pesos se basan en la intuición y están entre 0 y 1 y deben sumar un total de 1.0

Ecuación:

PMP 4 = (P) (D3) + (P) (D2) + (P) (D1

PMP – Promedio móvil ponderado, P – Peso, D – Demanda,

No. – Periodo

Tabla 1 Tabla comparativa de métodos para proyección de la demanda. Fuente: Baca, G.

(2009)

18

(Continuación)

Mínimos Cuadrados

Sirve para interpolar valores, dicho en otras palabras, se usa para buscar valores

desconocidos usando como referencia otras muestras del mismo evento.

Paso 1: Calcule la media de los valores de x y la media de los valores de y .

Paso 2: Realice la suma de los cuadrados de los valores de x .

Paso 3: Realice la suma de cada valor de x multiplicado por su valor

correspondiente y

Paso 4: Calcule la pendiente de la recta usando la fórmula:

donde n es el número total de puntos de los datos.

Paso 5: Calcule la intercepción en y de la recta usando la fórmula:

donde son las medias de las coordenadas de x y y de los puntos de datos

respectivamente.

Paso 6: Use la pendiente y la intercepción en y para formar la ecuación de la recta.


(2009)

https://www.varsitytutors.com/hotmath/hotmath_help/spanish/topics/slope.html

https://www.varsitytutors.com/hotmath/hotmath_help/spanish/topics/y-intercepts.html

19

(Continuación)

Regresión lineal

Método de pronóstico

de serie de tiempo

Es un modelo óptimo para patrones de demanda con tendencia (creciente o

decreciente), es decir, patrones que presenten una relación de linealidad entre la

demanda y el tiempo.

El cálculo del coeficiente de correlación se efectúa de la siguiente manera:

Descripción

Dónde t hace referencia a la variable tiempo y x a la variable demanda. Modelo de

Regresión Lineal

Simple

Fórmulas

Pronóstico del período t

Intersección de la línea con el eje

Pendiente (positiva o negativa)

Período de tiempo

Dónde:

Promedio de la variable dependiente (Ventas o Demanda)

t Promedio de la variable independiente (Tiempo) Donde:


(2009)

De acuerdo con el capítulo 3.2.2, el análisis de la demanda tiene como objetivo medir las fuerzas

que afectan los requerimientos del mercado, de esta manera se pretende establecer un análisis, para

el cual se tendrá que recurrir a la investigación de información histórica de los clientes potenciales.

Para encontrar la demanda se utilizará el método de mínimos cuadrados.

20

2.2.2.3 Comportamiento de la oferta

La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de productores o prestadores de

servicios están decididos a poner a la disposición del mercado a un precio determinado.

Las empresas competidoras son aquellas que operan en el mismo mercado o sector.

Cuando hablamos de competencia, podemos establecer dos grados según afecten a nuestra área

de negocio:

Competencia directa: son aquellas empresas que operan en el mismo mercado. Es decir,

que venden el mismo producto o servicio y se dirigen a los mismos clientes (segmento de

mercado).

Competencia indirecta: son empresas que operan en tu mismo mercado, se dirigen a los

mismos clientes, pero ofrecen un servicio o producto sustituto o alternativo. Un ejemplo

ayudará a entenderlo mejor: si tu idea de negocio es un café con un aroma extraordinario,

tu competencia directa serían todos los productores de café, y la indirecta los productores

de bebidas calientes sustitutivas como el té.

Competencia en tienda en línea (también conocida como tienda online, tienda

virtual o tienda electrónica) se refiere a un tipo de comercio que usa como medio principal

para realizar sus transacciones un sitio web o una aplicación conectada Internet.

Los vendedores de productos y servicios ponen a disposición de sus clientes una página web (o

aplicación informática) en la que se pueden observar imágenes de los productos, leer sus

especificaciones y finalmente, adquirirlos. Por lo general, las compras en una tienda virtual se pagan

con tarjeta de crédito en el mismo sitio web y luego los productos son enviados por correo. (Tienda

en línea, 2016)

Matriz de Ponderación

Se basa en la periodización de las variables en función a la elaboración de matrices y al cálculo de

algunos valores que en forma consecuente indicaran que variables son las más importantes según

su Influencia hacia el resto y según su dependencia del resto.

https://es.wikipedia.org/wiki/Sitio_web

https://es.wikipedia.org/wiki/Aplicaci%C3%B3n_inform%C3%A1tica

https://es.wikipedia.org/wiki/Internet

21

Características de las Matrices de Ponderación:

Matriz De Ponderación en su forma

más general.. Alternativas. Criterios

Criterio 1

Peso x a X

Criterio 2

Peso y a Y

Criterio n-1

Peso w a W

Criterio n

Peso z a Z Total

Alternativa 1 P1,1 P1,2 P1,n-1 P1,n Total 1

Alternativa m - 1 Pm-1,1 Pm-1,2 Pm-1,n-1 Pm-1,n Total m-1

Alternativa m Pm,1 Pm,2 Pm,n-1 Pm,n Total m

Tabla 1 Características de matrices de ponderación. Fuente: Matriz de ponderación (2013).

Lo usual es que en la Matriz De Ponderación (Tabla I), en su forma general, en la primera columna

se presenten las alternativas a ser evaluadas y en las siguientes columnas los criterios, dejando la

primera fila para identificar los respectivos criterios y los rangos de sus pesos y las restantes casillas

de la matriz para realizar la valoración propiamente dicha, y se conserva la última columna para

completar la evaluación de cada alternativa, sumando los puntos acumulados por la misma, en su

respectiva fila.

En la forma más usual los rangos son todos iguales, es decir x = y = … = w = z, en general igual a

cero (0) o uno (1) como valor inicial y X = Y = … = W = Z = a un valor fijo, generalmente diez (10),

veinte (20), cincuenta (50), cien (100) o mil (1000), de acuerdo con lo difícil que puede ser diferenciar

entre una alternativa y otra. La otra variante, comúnmente usada da valores diferentes a los rangos

de cada criterio, en este caso los valores de x, y, w, z, no necesariamente son ceros o unos, y los

valores de X, Y, W, Z, suelen ser diferentes, entendiéndose que entre mayor sea este último valor,

mayor peso se le desea dar a ese criterio y entre mayor sea la diferencia del mayor valor de un

criterio menos el menor valor del mismo (X – x, …, Z – z), se desea ser más diferenciador en cuanto

a este criterio.

Otra variante de las MDP parte de alguna de las dos estructuras antes presentadas, con rangos

iguales o diferenciados, pero la sumatoria no se hace directa, sino que los puntos de cada criterio

son multiplicados por un respectivo factor (Shen y O ‘Hare, 2004), generalmente un número entero

entre uno y diez, es decir cada uno de los totales se calcularían por la ecuación 1.

Total i = Σ j=1,n fj * Pi,j (1)

En todo caso la ecuación 1 es igualmente aplicada en los dos casos anteriores, sólo que los fj serán

todos iguales a uno. (Administración y otros propósitos, 2013)

Cuadro comparativo

Un cuadro comparativo, es una herramienta gráfica que se utiliza para comparar. Los elementos que

se comparan su ubican en columnas y luego, en distintas filas, se mencionan los datos en cuestión.

22

Los cuadros comparativos se utilizan para organizar la información, facilitando la identificación de

características semejantes y diferentes en los conceptos. Por eso resultan útiles para la adquisición

de conocimientos y para la memorización de contenidos. (Definicion,2016)

De acuerdo con el capítulo 3.2.3 se identificará a los competidores directos e indirectos y

competidores en tienda en línea mediante realizar matriz de ponderación para su análisis y realizar

matriz de comparación.

2.2.2.4 Análisis de la oferta

El propósito que se busca mediante el análisis de la oferta es definir y medir las cantidades y

condiciones en que se pone a disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que

la demanda, está en función de una serie de factores, cómo es el precio en el mercado del producto

o servicio, entre otros. La investigación de campo que se utilice deberá tomar en cuenta todos estos

factores junto con el entorno económico en que se desarrolle el proyecto.

De acuerdo con el capítulo 3.2.4, Se realizará una investigación de los competidores y con esto se

determinará el comportamiento histórico de la oferta; para determinar la proyección de la oferta.

Comportamiento histórico.

El pronóstico es una técnica que ayuda a predecir lo que ocurrirá en el futuro. Los pronósticos sirven

para predecir la penetración de un mercado, la tendencia de precios de un producto, el desarrollo de

nuevos productos competidores. En producción los pronósticos pueden predecir la oferta, mediante

analizar datos históricos extraídos de INEGI,

Proyección de la Oferta.

Al igual que la demanda, la oferta se calculó por método de mínimos cuadrados ya que se utiliza

pronósticos relacionados con series de tiempo para tal proyecto se considerará 5 años de tiempo

como lo indica la unidad 3.2.4.

2.2.2.4 Determinación de demanda insatisfecha y demanda potencial

La comparación de la demanda efectiva con la oferta proyectada permite hacer una primera

estimación de la demanda insatisfecha. En efecto existen demandas insatisfechas cuando las

demandas detectadas en el mercado no están suficientemente atendidas, de ahí la necesidad de

determinar demanda insatisfecha y potencial, para valorar si el proyecto tiene buenas posibilidades

de competir en ciertos sectores.

23

Demanda Insatisfecha.

En términos operativos la comparación de lo que se requiere (demanda) y lo que se está

satisfaciendo (oferta) es la demanda insatisfecha, por lo que ambas deben estar expresadas en las

mismas unidades. El proyecto con sus recursos debe cubrir dicha demanda insatisfecha.

La demanda insatisfecha resulta de la diferencia que existe entre la demanda potencial y la oferta.

DPI= Demanda – Oferta

Se debe tomar en cuenta varios aspectos para valorar la demanda insatisfecha ya que puede existir

menor oferta a la demanda existente, pero también puede darse que el público no ha logrado acceder

al producto y/o servicio y en todo caso si accede no está satisfecho con él.

Con este análisis se determina el espacio del mercado que no está satisfecho por varias razones,

por ejemplo, problemas con el precio, disponibilidad del espacio suficiente para cubrir la necesidad,

localización no adecuada, entre otras. El objetivo es enfocarse en satisfacer dicha demanda con el

proyecto puesto en marcha. (Vidal, 2014)

Demanda potencial

La demanda potencial es la máxima demanda posible que se podría dar para uno o varios productos

en un mercado determinado. El hallar la demanda potencial para el tipo de producto o servicio que

ofrecemos, tiene como objetivo principal el ayudarnos a pronosticar o determinar cuál será la

demanda o nivel de ventas de nuestro negocio.

Para determinar la demanda potencial se realizará el siguiente cálculo: DP= (Consumo Aparente) x

(% del mercado que abaratará la empresa).

La determinación de la demanda insatisfecha y demanda potencial de la producción de perros de

peluche se evaluará mediante los datos encontrados de la misma y se apoyará en realizar tablas y

gráficas para su análisis en la unidad 3.2.5

2.2.3 Estructura Técnica

La estructura técnica comprende aspectos que ayudan a planear el sistema, estableciendo en

primera instancia la descripción o especificaciones ya sea de un producto o servicio como se indica

la unidad 3.3

2.2.3.1 Especificaciones del producto

Se le conoce también como ficha técnica. Contiene la especificación de las características de un

objeto o material de manera detallada, la correcta redacción de la ficha técnica es importante para

garantizar la satisfacción del consumidor, especial mente en los casos donde la incorrecta utilización

de un producto puede resultar en daños personales o materiales o responsabilidades civiles o

24

penales. También permite dar cumplimiento a las exigencias que la ley establece en la normatividad

actual; así que esta permite evitar problemas económicos legales, así como facilitar la verificación

de calidad del producto terminado, También permite dar cumplimiento su empaque y distribución en

on line.

Proveedores de Materia Prima y Activos fijos.

Se identificarán, evaluara y se seleccionarán a los posibles proveedores de materia prima para

fabricación de perros de peluches y dicho equipo para su compra y posterior implementación según

el proyecto de generación de empresa vaya desarrollándose.

La tendencia es contar con pocas fuentes de proveedores (socios estratégicos), previamente

evaluados y seleccionados de tal manera que el producto o servicio se entregue justo a tiempo. Bajo

este enfoque, las relaciones serán estables y a largo plazo. Es importante que el proveedor como el

sean responsables por la calidad e inocuidad de los productos.

El departamento de compras será capaz de especificar las características del producto, como

también materia prima requeridos en la unidad 3.3.1

2.2.3.2 Diseño del proceso

Un proceso es la sucesión de diferentes fases o etapas de una actividad. También se puede definir

como el conjunto de acciones sucesivas realizadas con la intención de conseguir un resultado en el

transcurso del tiempo. Cualquier proceso tecnológico que se desarrolla en la industria requiere de

una manera organizada de realizarlo. Es decir, todo proceso tecnológico consta de una secuencia

de pasos que se siguen para lograr el fin buscado. En general, los procesos tecnológicos que tienen

lugar en cualquier industria son muy complejos, aunque en esencia el camino que se sigue no difiere

de cualquier método de resolución de algún problema práctico. (Baca, 2009)

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es

representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso.

Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección

de flujo del proceso.

25

Nombre Características

Formato

vertical:

Nombre

El flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada

de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria,

según su propósito.

Características

Formato

horizontal:

El flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

Tabla 2 Tipos de diagrama. Fuente: Elaboración propia.

26

(Continuación)

Formato

panorámico

:

El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola

mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun

para personas no familiarizadas. Registra en línea vertical y también horizontal,

distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento

que el formato vertical no registra.

Formato

arquitectóni

co…

Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del

área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras

que los utilizados son fundamentalmente representativos.

Tabla 3 Tipos de diagrama. Fuente: Elaboración propia

27

Simbología de diagrama de flujo

Son símbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el

flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin del proceso.

Tabla 3 Tabla 4. Simbología diagrama de flujo. Fuente. Baca U 2009.

2.2.3.3 Capacidad instalada

La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de producción que una

empresa en particular, unidad, departamento o sección; puede lograr durante un período de tiempo

determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen disponibles, sea los equipos de

producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología, experiencia/conocimientos, etc.

Un bajo uso de la capacidad instalada significa subutilización de la infraestructura y por ende mayor

costo por unidad. Este elemento es determinante en la competitividad del producto o servicio frente

28

a otros competidores en el mercado. En general se habla de un sobredimensionamiento frente al

tamaño real de la demanda.

El uso de la capacidad instalada depende de las cantidades producidas, es decir de la ocupación de

la infraestructura para generar los bienes y servicios para los cuales fue diseñada.

Para el cálculo de la utilización de la capacidad instalada en la industria se tiene en cuenta cuál es

efectivamente la producción máxima que cada sector puede lograr con la capacidad instalada actual.

Tiene en cuenta criterios técnicos, como el aprovechamiento potencial de las plantas productivas

empleando el máximo de turnos posibles y las interrupciones necesarias para el mantenimiento

apropiado.

Normalmente la capacidad instalada no se usa en su totalidad, hay algunos bienes que se utilizan

sólo en forma parcial puesto que ellos tienen un potencial superior al de otros bienes de capital que

intervienen en forma conjunta en la producción de un bien determinado. Cuando hay situaciones de

recesión o de crisis el porcentaje de la capacidad instalada utilizado tiende a disminuir, aumentando

la capacidad ociosa o no utilizada. (Observatorio económico social)

Distribución física

La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que constituyen una

instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación comprende los espacios necesarios para

los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades

que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación

ya existente o en una en proyección.

Nombre Concepto

Distribución Por Posición Fija O Por

Producto Estático:

En este caso lo más obvio es que el producto que vamos a fabricar no

puede ser movido, ya sea por su tamaño porque simplemente debe ser

hecho en ese sitio. Ejemplo de esto son los tanques de recolección de

agua que construyen las ciudades.

Distribución Por Proceso:

Las máquinas y servicios son agrupados de acuerdo las características

de cada uno, es decir que si organiza su producción por proceso debe

diferenciar claramente los pasos a los que somete su materia prima

para dejar el producto terminado.

Distribución Por Producto:

Esta es la llamada línea de producción en cadena o serie. En esta, los

accesorios, máquinas, servicios auxiliares etc. Son ubicados

continuamente de tal modo que los procesos sean consecuencia del

inmediatamente anterior.

Tabla 4 Tipos de distribución. Fuente: Elaboración propia.

29

Sistemas De Flujo

Estos tratan la circulación dependiendo de la forma física del local, planta o taller con el que se

cuenta.

Nombre Descripcion

Flujo en línea

Flujo en L

Flujo en U

Nombre

Descripción

Flujo en S

Tabla 5 Tipos de sistemas de flujos. Fuente: Elaboración propia.

30

Para el proyecto en la fabricación de perros de peluche la distribución será por: Distribución por

proceso, porque el método es bastante claro en cuantos pasos y/o procesos que tiene la operación.

Así mismo deberá haber estaciones de trabajo para cada uno y la distribución será en forma de ¨U¨

en el capítulo 3.3.3 se abordará el tema.

Transporte de producto terminado.

En el esquema general del proceso principal, el Transporte es fundamental para realizar un servicio,

por eso se decide afrontar el gran problema de llevar el equipo que se encuentra en el origen y se

requiere en un destino.

El plan de entrega ya establecidas permitirán formar una red de rutas y evitar el error de delegarle la

decisión al operador del vehículo, de igual forma ocupar el parque vehicular en términos de su

capacidad de carga y así minimizar tiempos y costos.

2.2.3.4 Capacidad operativa

La capacidad es definida como el volumen de producción recibido, almacenado o producido sobre

una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o no.

Un sistema productivo es planeado a largo, mediano y corto plazo. En este sentido las decisiones a

nivel estratégico, táctico y operativo son de gran importancia para la capacidad.

Tipos de capacidad

Nombre Concepto

Capacidad a

largo plazo

Se enfoca en más de un año y es a nivel estructural. Esto implica que requiere gran inversión

y que su importancia es estratégica. Planear adecuadamente la capacidad a largo plazo es

vital, pues junto a la inversión que requiere, también es determinante para demanda posterior.

Capacidad a

mediano plazo

Nombre

Se enfoca entre los 6 y 18 meses. Se toman decisiones con respecto a la contratación o despido

del personal, adquisición de herramientas, máquinas y subcontratación.

Capacidad a

corto plazo

Se trabaja en forma diaria o semanal, por lo tanto, las acciones realizadas son efectivas en

horas con el fin de alinear la producción planeada y la real. Se asocian decisiones relacionadas

con las horas extras, movimiento de personal y transporte de producto.

Capacidad

excesiva

Con una baja demanda, tendrá elevados costos en el funcionamiento de la planta, mientras que

una capacidad que no consigue igualar el nivel de demanda resulta insuficiente conllevando a

la pérdida de competitividad.

Tabla 6 Tipos de capacidad operativa. Fuente: elaboración propia.

31

Definidos los plazos, ten en cuenta que planear la capacidad con lleva determinar cuánto podemos

producir a nivel constante sin fallas ni interrupciones y cuánto logramos producir en condiciones

reales. (Administración y gerencia de marketing 2015).

Nombre Concepto

Capacidad de

diseño

También la puedes conocer como mejor nivel de operación. Es la máxima producción

teórica que se puede alcanzar bajo condiciones ideales.

Capacidad

efectiva

Considera que la mayoría de las empresas no operan a su máxima capacidad. Lo hacen

por las restricciones “típicas”, entre las cuales podemos encontrar el mantenimiento de la

maquinaria, los errores en el personal, los tiempos perdidos, etc.

Capacidad

real

Es la producción real conseguida en un período determinado. Realmente el concepto de

capacidad real es útil al ser utilizado en conjunto con la capacidad de diseño y la capacidad

efectiva con la finalidad de calcular la utilización de capacidad y la eficiencia de producción.

Tabla 7 Tipos de capacidad de producción. Fuente: elaboración propia.

Programa maestro de producción.

El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales durante un

horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios

meses.

El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte

de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes

embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse

en inventario. Los gerentes de operaciones se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos

del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y la

información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de

producción.

Para el desarrollo del programa maestro de producción, se requiere tener tanto el pronóstico de

ventas como un registro de los pedidos de los clientes.

Aun cuando algunas empresas, en especial las pequeñas, no desarrollan un programa maestro de

producción formal; podemos afirmar que cada compañía cuenta con uno. Aunque se realice de forma

informal, todas las empresas deben tener un método para comprometer los pedidos del cliente y

traducir en un programa de producción los requerimientos que se generen. Sin importar que nombre

se le dé, estos mecanismos constituyen un programa maestro de producción.

Las ventajas de disponer de esta herramienta son:

Dividir los planes de ventas en información que se concentre más en productos que

realmente sean demandados.

32

Cuente con un plan basado en pedidos reales de los clientes además de la información

pronosticada

Tenga una fuente de información para desarrollar planes y recursos de capacidad más

específicos.

Disponga de un método para traducir de manera efectiva los pedidos de los clientes en

órdenes de producción oportunas.

Tenga una herramienta efectiva para planificar niveles de inventario de los productos terminados. La

actividad de planificación permite generar un programa maestro de producción, el cual inicia con un

pronóstico de ventas de sus productos, posteriormente se usa un conjunto de reglas para emitir que

los pedidos de los clientes ´´consuman´´ dicho pronostico. este método posibilita la traducción de

pedidos reales y proyectados en ordenes de producción específicas.

Diseño del Sistema de Producción.

Diseño interno de almacenes y centros de distribución (LAYOUT). Efectuar la distribución del espacio

interno de un almacén es un proceso sumamente complejo que requiere de superar las restricciones

de espacio físico edificado y las necesidades proyectadas de almacenamiento (necesidades futuras

de expansión). Objetivos Aprovechar eficientemente el espacio disponible:

Reducir al mínimo la manipulación de materiales.

Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.

Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía. Tener la máxima flexibilidad para

la ubicación de productos.

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores respecto al flujo de distribución, se puede

implementar una distribución del flujo de materiales en forma de "U"

Entre sus principales ventajas podemos destacar:

La unificación de muelles permite una mayor flexibilidad en la carga y descarga de vehículos,

no sólo en cuanto a la utilización de las facilidades que tengan los referidos muelles, sino

que a su vez permite utilizar el equipo y el personal de una forma más polivalente.

Facilita el acondicionamiento ambiental de la nave, por constituir un elemento más estanco

sin corrientes de aire.

Da una mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación de las instalaciones interiores.

33

El diseño de sistema de distribución para el proyecto es en forma de “U” y se ampliará en la unidad

3.3.5

El pronóstico de ventas

El pronóstico de ventas es una estimación de las ventas futuras (ya sea en términos físicos o

monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un periodo de tiempo determinado.

Realizar el pronóstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y, a partir de éste,

elaborar los demás presupuestos, tales como el de producción, el de compra de insumos o

mercadería, el de requerimiento de personal, el de flujo de efectivo, etc.

En otras palabras, hacer el pronóstico de ventas nos permite saber cuántos productos vamos a

producir, cuánto necesitamos de insumos o mercadería, cuánto personal vamos a requerir, cuánto

vamos a requerir de inversión, etc., y, de ese modo, lograr una gestión más eficiente del negocio,

permitiéndonos planificar, coordinar y controlar actividades y recursos.

Asimismo, el pronóstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto (al restarle los

futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer la viabilidad del proyecto; razón por

la cual el pronóstico de ventas suele ser uno de los aspectos más importantes de un plan de

negocios.

Puntos importantes que considerar para realizar pronósticos de ventas:

Datos históricos

Tendencias del mercado

Ventas de la competencia

Capacidad del negocio

Temporadas

Aspiraciones de ventas

Como apunte final debemos señalar que no importa el método o los métodos utilizados para realizar

el pronóstico de ventas, siempre será complicado obtener un pronóstico exacto, por lo que nuestro

objetivo no debe ser el contar con una cifra exacta, sino aspirar al mayor aproximado posible.

2.2.3.5 Diseño del sistema de distribución

Desde que un producto comienza a producirse hasta que finalmente llega a manos del cliente, pasa

por toda una serie de etapas o procesos. Uno de ellos, fundamental para que el producto llegue a

estar en posesión del cliente es la distribución. Es importante trabajar por construir un buen canal de

distribución, que dé gran seguridad y tranquilidad a la empresa, asegurándose que el producto

34

llegará en las condiciones idóneas y óptimas a manos del cliente. Además, es fundamental trabajar

en la calidad de dicho canal de distribución para cumplir con los plazos de envío y entrega prometidos

a los clientes, darles confianza y, en definitiva, ofrecer un servicio excelente y 100% confiable. Por

tanto, es necesario tener específicamente un plan de ventas.

Plan de ventas

El plan de ventas de una empresa es un documento en el que quedan prudentemente reflejadas las

ventas de una compañía para un periodo determinado de tiempo. En este texto quedan definidos los

principales escenarios en los que puede desarrollarse la interacción comercial en un futuro cercano.

Habida cuenta de la importancia de que las empresas conozcan el posible comportamiento de su

demanda futura cobra mayor protagonismo el plan de ventas en marketing. Cuando ya están

identificados los comportamientos tanto cualitativa, como cuantitativamente, hay que concretarlos en

cifras a través del presupuesto de ventas.

Para elaborar el presupuesto de ventas hay que seguir los siguientes pasos:

1.- Concretar de la manera más nítida posible el objetivo de ventas que se pretende conseguir para

un periodo concreto, además de las estrategias y las tácticas que se seguirán para conseguirlo.

2.- Calcular los distintos escenarios teniendo como referencia solamente métodos que garanticen

que los datos sean objetivos.

3.- Redactar el presupuesto de ventas con carácter detallista, prestando atención a las zonas,

divisiones, líneas y demás, para poder seguir con facilidad su ejecución, supervisión y control.

(Emprende Pyme.net 2016).

Layout

El término layout proviene del inglés, que en nuestro idioma quiere decir diseño, plan, disposición.

El vocablo es utilizado en el marketing para aludir al diseño o disposición de ciertos productos y

servicios en sectores o posiciones en los puntos de venta en una determinada empresa. Por otra

parte, en el ámbito de diseño también es utilizada la palabra layout que corresponde a un croquis,

esquema, o bosquejo de distribución de las piezas o elementos que se encuentran dentro de un

diseño en particular, con el fin de presentarle dicho esquema a un cliente para venderle la idea, y

luego de llegar a un acuerdo y aceptar la idea, poder realizar el trabajo final en base a este bosquejo.

1.- Layout distribución por planta. (Sistematic Layout Planning – Planificación Racional de la

Distribución en Planta)

Conjunto de fases que nos permiten abordar sistemáticamente un proceso de distribución en planta.

35

1 Análisis de productos-cantidades:

Debemos conocer cuáles van a ser las materias primas a procesar y los productos y subproductos

a fabricar, así como sus cantidades y volúmenes. En el ámbito agrario hay que tener muy en cuenta

las fluctuaciones estacionales.

2 Definición del Proceso Productivo (Diagrama de Proceso):

Hay que definir las actividades del proceso productivo y ordenarlas secuencialmente. A cada

actividad se le asigna un símbolo que la encuadra en un tipo general, los símbolos y trazos que se

utilizan en los diagramas de proceso son:

Figura 2 Relaciones. Fuente: elaboración propia.

Se trata de una matriz diagonal en la que se especifican todas las actividades del proceso incluyendo

los servicios anexos (que no aparecían en el diagrama de proceso). En ella se especifican las

relaciones de proximidad entre una actividad o área y el resto, utilizando las siguientes valoraciones

de proximidad:

A: Absolutamente necesario E: Especialmente importante I: Importante

O: ordinario

U: Sin importancia X: indeseable

XX: muy indeseable

36

En la mayoría de los casos la valoración más utilizada es U: sin importancia A su vez, cada valoración

de proximidad excepto la U, se justifica con un determinado motivo, que pueden ser muy variados:

generación de ruidos, olores proximidad en diagrama de proceso, uso de los mismos equipos,

higiene, accesibilidad, etcétera.

3 Diagrama relacional de áreas funcionales:

Mediante este diagrama vamos a visualizar las posiciones relativas de unas áreas frente a otras

utilizando los datos de la tabla de relaciones y trazando las valoraciones de proximidad de la

siguiente manera:

Obtenemos una representación gráfica que nos va aproximando a la distribución en planta. Lo más

aconsejable es representar un diagrama al menos con los valores A, E, I.

Figura 3 Método SLP. Fuente: elaboración propia.

37

Nombre Concepto

Distribución por

posición fija

El producto o componente principal, sobre el que se realiza el montaje permanece

fijo, no puede moverse, mientras que los equipos, maquinaria, instalaciones y

personas se trasladan hacia él en la medida que sea necesario.

Ejemplo: edificio, barco, cirugía, etc.

Distribución por

proceso

Las operaciones de un mismo tipo de proceso se agrupan en sectores

determinados

Ej.: todas las prensas en el mismo sector, tratamiento térmico de piezas en otro.

Supermercados: área de comida congelada, verduras, etc.

Distribución por

producto (o en

línea)

El producto se fabrica en un área determinada, el material se mueve según la

secuencia de operaciones desde la materia prima hasta el producto final.

Se dispone cada operación adyacente a la siguiente. Las máquinas y equipos

utilizados independientemente del proceso que realicen estarán colocados

siguiendo el Flujo de Producción.

Tecnología de

grupo o celular

Consiste en agrupar máquinas y equipos de forma tal, que cada uno de los

conjuntos sea capaz de realizar la producción de todos los componentes de una

misma familia. En la tecnología de grupo, las piezas con rutas y operaciones

comunes son agrupadas e identificadas como una familia de piezas.

Ejemplo: fabricación de componentes de

computación, de chicotes, etc.

Combinado Muchas situaciones requieren una mezcla de los tres tipos principales de diseño.

Estas mezclas se conocen comúnmente como diseños combinados o híbridos.

Por ejemplo, una empresa puede utilizar un diseño de proceso para la mayoría

de su proceso junto con un ensamblaje en un área. Alternativamente, una

empresa puede utilizar un diseño de posición fija para el ensamblaje de su

producto final, pero usa líneas de ensamblaje para producir los componentes y

subconjuntos que conforman el producto final (por ejemplo, un avión).

Tabla 8 Tipos de Distribución Planta. Fuente: elaboración propia.

2.- Layout Distribución Almacén.

Layout Distribución Almacén tiene como objeto aprovechar el espacio del almacén, la reducción al

mínimo de la manipulación de las mercancías, la facilidad de acceso al producto almacenado, el

máximo índice de rotación posible, la flexibilidad máxima para la colocación del producto. la facilidad

de control de las cantidades almacenadas.

El layout debe realizarse respetando las reglas básicas del buen almacenamiento además de evitar

zonas y puntos de congestión, facilitar las tareas de mantenimiento y determinar los medios

necesarios para obtener la mayor velocidad de movimiento posible y así reducir los tiempos de

trabajo.

En el diseño de la distribución deben estar perfectamente definidas las siguientes zonas:

38

A. Zonas de carga y descarga

B. Zona de la recepción

C. Zona de almacenaje

D. Zona de preparación de pedidos

E. Zona de expedición

Un ejemplo de un layout en el que se han tenido en cuenta todas estas áreas es este:

Figura 4 Ejemplo de Layout Planta. Fuente Mecalux Esmena (2017)

39

Layout material

Una de las tareas prioritarias de los fabricantes con éxito, es diseñar un layout eficiente, que

garantice costes bajos de manutención, mejore el flujo de material y reduzca los cuellos de botella.

El flujo de material es la actividad primaria que conduce al diseño de la fábrica, ya que los proyectos

que no empiezan con exhaustiva evaluación del proceso y equipos, o no detallan la relación con el

estudio del flujo de material, a menudo no llegan a ninguna solución. Un layout efectivo puede reducir

estos costes de flujo de material y del sistema de manejo de materiales considerablemente.

Para evitar este tipo de riesgos en el futuro, es necesario realizar un análisis del flujo de materiales

durante la etapa del diseño/rediseño de la distribución en planta. Esta metodología cuenta con 5

etapas de riesgos de los cuales se describe cada uno.

1.- Riesgo de identificación. El primer paso del proceso consiste en estudiar con detenimiento el

sistema a evaluar, para conocer en detalle el flujo de material existente, la ruta seguida etc. y así

poder identificar las fuentes de riesgo existentes.

2.- Riesgo de estimación. Una vez detectado los riesgos se han de cuantificar para conocer el nivel

de riesgo en el que se encuentra. En esta etapa será necesario definir los medibles apropiados.

3.- Riesgo de evaluación. Con ayuda de los medibles y de los datos recogidos, se evalúan las zonas

potenciales de riesgo. En base a los resultados se proponen alternativas de mejora, que serán

estimadas y evaluadas de nuevo para comprobar que realmente ofrecen mejores resultados.

4.- Riesgo de administración. Una vez evaluadas y analizadas la situación actual y las alternativas

de mejora se seleccionan y proponen cuál/cuáles se recomienda implantar, así como hallazgos y

recomendaciones a estos. Estas recomendaciones se comprobarán con ayuda de las herramientas

que se propondrán más adelante, con el fin de aportar recomendaciones fiables al cliente.

5.- Monitor de riesgo. Durante la etapa de post-implantación se recomienda la monitorización, para

comprobar cómo se está llevando a cabo la implantación. Del mismo modo que si se desea realizar

pequeños cambios futuros, introduciendo las modificaciones en la evaluación se pueden ofrecer

soluciones para mantener los niveles de seguridad. Por el contrario, si los cambios son drásticos se

recomienda volver a realizar el análisis completo. (Wpon, 2012).

Layout flujo de personal

Las organizaciones están integradas por personas, y de ellas depende el fracaso o éxito de estas.

En la actualidad las organizaciones por la competitividad en un mundo globalizado requieren del

capital humano con conocimientos y competencias.

Por tanto, se debe contabilizar toda la plantilla relacionada con el departamento de producción, desde

40

operarios hasta encargados de área, así tendrá una idea del personal que tiene que haber para que

el porcentaje de aprovechamiento sea el máximo posible. (Monografias.com, Flujo de personal en la

organización).

Venta on line

En una era cada vez más digital, es muy raro que aquellos con un producto físico o presencia en la

calle, no aprovechen los muchos canales que existen para vender en línea. Vender un producto en

línea le permite llegar a un público más amplio y nuevos bolsillos de clientes, principalmente los

usuarios de Internet que compran productos en línea. (Ecommerce guide, 2017)

Es necesario garantizar la accesibilidad al producto, esto es, que el cliente compre y sepa que tendrá

el producto a su disposición en un breve espacio de tiempo, para casos prácticos se realizara venta

en línea y el sistema de distribución será por paquetería así de esta manera se cubrirá y satisfacer

las expectativas y necesidades del cliente en todos sus aspectos (buen producto, buen precio y

disponer de ello de manera prácticamente inmediata). En la unidad 3.3.5 se realiza en práctica el

diseño del sistema de distribución de los tipos de layout descritos: Planta distribución por procesos,

almacén, materiales, flujo de personal y la venta on line.

Transporte

El transporte de las mercancías o productos finales se encuentran dentro del apartado logístico de

la organización de la empresa y se trata de una de las actividades diarias de la empresa. Si hay una

deficiencia en los procesos de transportación de producto terminado y materia prima representara

costos extras innecesarios, por tanto, es determinante ahorrar dinero en logística dentro las Pymes

y permitirán reducir los costes de esta, ejemplos:

1.- Agrupa repartos y planifica las rutas de reparto para disminuir los costos de transporte.

2.- Si recurres a una empresa de transporte para los envíos, puedes ahorrar dinero a través un buen

operador logístico que te ofrezca tarifas competitivas o del que te puedas beneficiar de descuentos.

(Emprende Pyme.net 2016).

El producto terminando (Perros de peluche) serán trasportados a paquetería para que llegue al

cliente a su domicilio. En la unidad 3.3.5 se especificará el proceso.

2.2.3.6 Mapa general de la empresa

La elaboración de mapa general de la empresa representará en forma gráfica las principales

funciones y líneas de autoridad de la empresa. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que

se designan los departamentos establecidos, estos deben ser de acorde a los procesos que se

41

llevarán a cabo dentro de la organización. Este tipo de estructura es la más empleada, en ella los

departamentos o áreas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa. Como es

realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan

pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Lo importante de esta estructura es

que agrupa a personas que tienen una posición similar dentro de la organización o que desarrollan

funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

Figura 5 Ejemplo de mapa general. Fuente: elaboración propia.

42

Cadena de valor

Las actividades e interacciones entre los participantes en un escenario empresarial colaborativo se

muestran como varias vistas de polígonos que están posicionados para comunicar interacciones,

comunicaciones, implementaciones y beneficios comerciales cualitativos y cuantificables que

resultan en una optimización exitosa de la cadena de valor de una empresa.

Departamentalización

La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una

determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un

primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener

ganancias de productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo de

lograr una gestión eficiente.

El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras distintas,

originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:

División por jerarquía

División por funciones

División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos, proyecto,

etc.)

La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización depende,

en general, de los objetivos de la organización, de las características del entorno exterior, de la

tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la

existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensión

de la organización y de la estrategia a seguir. Knoow, (2016).

2.2.3.7 Diseño y operación del sistema de información

En el entorno dinámico en que se desarrollan los negocios, las pequeñas empresas que invierten en

soluciones informáticas para soportar sus estrategias de negocio, mejoran su desempeño

competitivo y reducen tiempo y costos. Incorporar sistemas de información se ha convertido en el

pilar para una adecuada toma de decisiones, permitiendo a las empresas pequeñas tener una

infraestructura que les permite competir con grandes corporaciones y penetrar a negocios

internacionales, mejorando productividad y tiempos de respuesta hacia las necesidades de sus

clientes y proveedores. El implementar negocios electrónicos en pequeñas empresas ha generado

un proceso de transformación en la gestión de sus negocios, ya que cambiarla manera tradicional

http://knoow.net/es/cieeconcom/economia-es/eficiencia-productiva/

http://knoow.net/es/cieeconcom/gestion/jerarquia/

43

de administración de procesos incluye no sólo una re-reestructuración de estos, sino también un

cambio cultural dentro de la organización, donde los líderes y empleados tienen un rol importante

para el éxito en la optimización de los sistemas tecnológicos. Gestiopolis, (2007)

Rapidez en los procesos

Las TI pueden ayudar a reducir los tiempos de completado de los diferentes

tipos de procesos, desde la selección de materias primas hasta inspección de

calidad, ventas, logística, y pago. Los SI pueden dar información sobre los

procesos que posibilita analizarlos más en detalle para poder optimizarlos.

Reducción de costos Al mismo tiempo que optimizan los tiempos de los procesos, indirectamente

esto produce una reducción de los costes.

Mejor servicio

Al reducir los tiempos, a su vez se está mejorando el servicio, esto se convierte

automáticamente en una ventaja competitiva que puede ayudar al negocio a

competir con otras empresas más grandes.

Publicidad

Los sistemas de información de propósito general permiten a su vez generar

páginas web con las que darse a conocer, genera un servicio en la que los

clientes potenciales pueden acceder a información sobre la empresa que

puede inducir a la venta del producto o servicio.

Aumento de Ventaja

Competitiva

Las tecnologías de información pueden proveer al negocio con una ventaja

competitiva, incluso hay ocasiones en que el mercado obliga a las pequeñas

empresas a incorporar TI en sus negocios, por ejemplo, si un competidor que

tiene una cadena de supermercados que maneja código de barras se instala

frente a otro que no cuenta con esta tecnología, este hecho podría representar

una barrera para que los clientes que prefieran o valoren esta tecnología.

Tabla 9 Beneficios de implementación de SI, Pymes, Fuente: PublicatTIC, (2015)

Sistemas de información (SI)

El Sistema de Información (SI) o ERP (Enterprise Resources Planning o lo que es lo mismo

Planificador de Recursos Empresariales) representa el conjunto de medios humanos y materiales

encargados del tratamiento de la información empresarial mediante la entrada de datos, su proceso,

almacenamiento, posterior salida y explotación

Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del interior de la organización como de su entorno

externo.

Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una forma más significativa.

Salida: transfiere la información procesada a la gente que la usará o a las actividades para las que

se utilizará.

Dicha información es empleada por la propia empresa para tomar decisiones, controlar operaciones,

analizar problemas y crear nuevos productos o servicios, de forma que constituya una fuente de

ventajas competitivas y un motor de cambio. Los sistemas de información suelen utilizar equipos

informáticos y de telecomunicaciones, aplicaciones de ordenadores, bases de datos, software,

servicios computacionales, Internet, etc.

44

Sistema de información tiene como objeto:

Sistema de

información:

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a información confiable, precisa y oportuna, proporcionando integridad de los datos.

La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

Análisis y evaluación del estado del negocio.

Tabla 10 Sistema de Información ERP. Fuente: Elaboración propia.

Software

El software comprende el conjunto de componentes lógicos que realizan tareas específicas, estos

incluyen aplicaciones informáticas, el sistema operativo.

45

Hardware

El hardware son las partes físicas tangibles del sistema informático, los cuales son compontes

electrónicos, eléctricos, electromecánicos y mecánicos. También se e incluyen los cables, gabinetes,

periféricos de todos tipos.

Sistema de información

El sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre i para un fin común,

cual permite que la información esté disponible para satisfacer las necesidades de alguna

organización. Un sistema de información no siempre requiere contar con recursos computacionales.

El sistema de información realiza cuatro actividades básicas:

Entrada de información

Almacenamiento de información

Procesamiento de información

Salida de información

Access Point.

Un punto de acceso inalámbrico o AP por sus siglas en ingles Access Point en un dispositivo que

interconecta que interconecta dispositivos de comunicación inalámbrica para formar una red

inalámbrica.

Software principal y/o conjunto de programas de un sistema informático que gestiona el hardware y

provee servicios a los programas de aplicación de software.

Proveedor de internet (ISP)

El ciclo de vida de desarrollo de sistemas

El ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) es el método tradicional de desarrollo de sistemas

que utilizan las organizaciones para proyectos de TI a gran escala como infraestructuras de TI. Este

sistema se utiliza para una gran organización, un pequeño negocio tradicional o un sitio Web de

comercio electrónico.

El SDLC se refiere, normalmente, al proceso y entrega del diseño completo y es un marco de trabajo

estructurado que consta de procesos secuenciales que desarrollan el sistema de información.

El ciclo de vida de desarrollo de sistemas puede realizarse por el departamento de sistemas de

información de la propia empresa, por un proveedor externo o por un desarrollador de software.

46

Aunque el sistema incluye el hardware, software, redes y datos, el SLDC se utiliza generalmente de

dos formas diferentes. Por un lado, el SDLC en el plan de proyectos general de todas las actividades

que se deben realizar para el sistema completo se ponga en funcionamiento, incluyendo el análisis

y estudio de fiabilidad; y por el otro, el desarrollo o adquisición de componentes, las actividades de

implementación y las actividades de mantenimiento.

Por tanto, en la unidad 3.3.6 se realizará un mapa general de la empresa identificando los procesos

de apoyo mediante un diagrama de cadena de valor en los diferentes departamentos de la empresa.

2.2.4 Estructura administrativa

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden

implantar en una empresa.

Investigación

Análisis del sistema

Diseño del sistema

Desarrollo

Implementación

Operación y mantenimiento

47

La determinación de la clase de organización más adecuada depende de factores tales como el giro

y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, etc.

La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las

actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del

entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles

para la organización.

La toma de decisiones sobre el diseño de la estructura organizacional es el punto, que se debe tomar

en cuenta.

Organización Lineal

o Militar.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se

utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación

en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten

íntegramente por una sola línea.

La organización

funcional

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que

cada hombre, cede el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número

posible de funciones.

Organización

Lineo-Funcional

En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados,

aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada

una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:

De la organización lineal o militar, la autoridad y su responsabilidad que se

transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena

de mando).

Organización Staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de lineal o poder para

imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de organización no se da

por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización

anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y

gran magnitud.

Organización por

Comités

Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos

administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen

para discutir y decidir en común los problemas que se les encomienda.

Organización

Matricial

Consiste en combinar la departa mentalización por proyecto con la de

funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las

labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente

de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de

dicho proyecto

Jefe

Su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y

esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las

ventajas de la estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de

la flexibilidad de la administración por proyectos.

Tabla 11 Tipos de organización. Fuente: elaboración propia.

En la unidad 3.4 se aplicará la organización funcional satisfaciendo las necesidades en dividir y

establecer la especialización de manera que cada hombre, cede el gerente hasta el obrero el menor

número posible de funciones.

48

2.2.4.1 Organigrama

El organigrama de la empresa muestra cómo las personas de su empresa se dividen en equipos.

Puede ayudar a aclarar la comprensión de los roles y las responsabilidades, agilizar la comunicación

entre los departamentos y planificar la reestructuración.

Tipos de organigramas

El organigrama típico se ve como una pirámide, sus ejecutivos de nivel C en la parte superior con

líneas que se extienden hasta la gerencia intermedia y, finalmente, los empleados del nivel de

personal. Pero no todos los organigramas tienen que verse de esta manera. Existen muchos tipos

de organigramas: la forma en que estructura su documento depende de lo que desea que logre.

Jerárquico

El organigrama en forma de pirámide al que nos referimos anteriormente se conoce como

organigrama jerárquico. Cada empleado debe tener un supervisor. La mayoría de las

organizaciones agrupan departamentos por función, por ejemplo. marketing, recursos

humanos, ventas, etc., pero también podría agrupar por producto para empresas más

grandes o ubicación física para empresas internacionales.

Horizontal

Un organigrama horizontal o plano se adapta a las empresas con pocos niveles entre la

alta gerencia y los empleados de nivel de personal. Muchas empresas de nueva creación

utilizan un organigrama horizontal antes de que crezca lo suficiente como para construir

diferentes departamentos, pero algunas organizaciones mantienen esta estructura, ya que

alienta una menor supervisión y una mayor participación de todos los empleados.

Tabla 12 Tipos de organigramas. Fuente: Lucid Chart, (2017)

49

(Continuación)

Matricial El nombre describe su estructura. Un organigrama matricial parece una grilla y muestra los

equipos que se forman para proyectos especiales. Por ejemplo, un ingeniero puede

pertenecer regularmente al departamento de ingeniería (dirigido por un director de

ingeniería) pero trabajar en un proyecto temporal (dirigido por un gerente de proyecto). El

organigrama de la matriz representa ambos roles y las relaciones de informes.

Tabla 13 Tipos de organigramas. Fuente: Lucid Chart, (2017)

En la unidad 3.4.1 se presenta el organigrama Jerárquico de la empresa dividiendo los

departamentos de acuerdo a las necesidades de la misma ayudando a comprender los roles y

responsabilidades, agilizando la comunicación y logro del objetivo.

2.2.4.2 Perfil del puesto con base a competencias

El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para

desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas

con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo

como a nivel cualitativo.

Un perfil por competencias cumple con ser un modelo conciso, describe comportamientos que se

pueden observar y se vincula a la estrategia, estructura y la cultura de la empresa. Esto no sólo

quiere decir que es un modelo claro y en base a comportamientos que se pueden ver a simple vista,

sino que también depende de la empresa. Que dependa de la empresa y de su cultura empresarial

no quiere decir más que en empresas diferentes dos puestos iguales, por ejemplo, secretaria de

dirección, pueden tener perfiles competenciales totalmente diferentes, o iguales, en base a la cultura

de la empresa, sus estrategias y la forma de dirección. De la misma manera, una persona que parece

ser apta para una empresa resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo, esto se

puede ver en entrevistas de trabajo por el mismo puesto en que pueden rechazar a una persona en

muchas entrevistas y aceptarla en otra.

Una misma persona puede ser buena en un puesto de trabajo en ciertas empresas y en otras no,

como puede serlo en todas dependiendo del perfil competencial del puesto de trabajo en las

empresas concretas. La empresa es la que marca el perfil por competencias, siendo en este en el

50

que se base a la hora de evaluar un puesto de trabajo. Es la empresa la que determina cuáles son

las competencias que dan lugar a un rendimiento superior en un puesto de trabajo, basándose en

ciertas técnicas que le permiten conocer este aspecto.

Estándar de competencia

Es el documento oficial que sirve como referente para evaluar y certificar la competencia de las

personas. El Estándar de Competencia describe el conjunto de conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes, con las que debe contar una persona para ejecutar una actividad laboral, con

un alto nivel de desempeño. Para desarrollar un Estándar de Competencia, el Comité de Gestión por

Competencias se apoya en grupos técnicos de expertos, quienes son capacitados por el CONOCER

en el proceso de elaboración del Estándar.

Perfil de puesto

El perfil de puestos será la técnica que nos permita escoger a la persona indicada para el puesto

adecuado, mediante el desarrollo del perfil del puesto, la empresa detectará la necesidad del

personal que requiere para cubrir alguna vacante. Las descripciones genéricas se redactan a

grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de

una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan

en una categoría (Franklin, 2009).

Descripción específica del perfil de puestos

Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.

Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades

organizacionales. (Franklin 2009).

Las descripciones de puestos específicas contemplan los siguientes aspectos:

Análisis precisos de puestos.

Organigrama.

Competencias generales

Toda empresa moderna debe tener claramente definidos los Manuales de los diferentes puestos que

existen en la Organización, así como las Competencias que estos requieren.

51

Existen tres pilares básicos de Desarrollo Organizacional que deben ser manejados de manera

simultánea para lograr una fundación que le permita a la empresa hacer un uso óptimo de su capital

humano. (Jonny Tarcica).

Descripción de Puestos

Diccionario de Competencias

Evaluación de Desempeño

Mapa Funcional

El Mapa Funcional se presenta de manera que queden explícitas todas las funciones laborales

obtenidas por las desagregaciones sucesivas a partir del Propósito Principal y hasta la identificación

de los elementos de competencia y con los Principios del Análisis Funcional referidos.

Aplicar en el desarrollo del Mapa Funcional los principios que rigen el Análisis Funcional.

Realizar la autoinspección del Mapa Funcional por el grupo que lo desarrolló.

Realizar la autoinspección en los pasos establecidos en el procedimiento, utilizando los

formatos que se anexan en el tema “Registros de la Autoinspección del Mapa Funcional”.

En el Mapa Funcional no deben aparecer funciones repetidas debido a que es, de hecho, la

representación del modelo del sistema de actividades que se realizan para el logro del Propósito

Principal establecido. La aplicación de este principio lleva a que las funciones laborales

desagregadas sean excluyentes entre sí.

A continuación, se presenta el procedimiento de elaboración del Mapa Funcional:

52

Figura 6 Ejemplo mapa funcional, Fuente: Guía Técnica, Mapa Funcional

Por tanto, el proceso funcional se amolda a las necesidades de la empresa para su ejecución debido

al tamaño chico de la empresa, procesos, personal involucrado, recursos fijos y financieros. Se

realizará el organigrama jerárquico y un mapa funcional de la empresa graficando todas las funciones

laborales obtenidas por las desagregaciones sucesivas a partir del propósito principal y se realizará

en la unidad 3.4

53

2.2.5 Marco regulatorio y legal

Para crear y poner en marcha una empresa se necesita seguir ciertas leyes y normas tanto para la

constitución como para la puesta en marcha de esta.

Algunas leyes que se toman en cuenta son Ley General de Sociedades Mercantiles, Ley Federal del

Trabajo, y normas como Norma Oficial Mexicana principalmente pues en este caso específico no se

pretende exportar aun por lo que bastara con cumplir con las leyes y normas nacionales.

2.2.5.1 Sociedad mercantil

Una sociedad mercantil es reconocida por la ley como una entidad propia y distinta a sus miembros.

Por lo tanto, cuenta con un patrimonio común y con la participación de socios, tanto en sus ganancias

como en sus pérdidas. Es un ente colectivo con un interés o propósito en común.

Formar una sociedad mercantil ofrece los beneficios de poder reunir una mayor cantidad de capital

para desarrollar negocios, además de gozar del beneficio de la responsabilidad limitada.

Para clasificar las sociedades se toman en cuenta los elementos y el tipo de capital.

Existen tres elementos:

1.- El personal: formado por socios que aportan y reúnen sus esfuerzos (bienes, capital o

trabajo).

2.- El patrimonial: constituido por bienes que juntos forman un capital social.

3.- El formal: compuesto por reglas que rigen la transformación del contrato, justificando así

el origen de la sociedad como ente.

Dos tipos de capital

Capital fijo: el que no se puede modificar, salvo por un cambio de los estatutos.

Capital variable (C.V.): aquel que es flexible conforme al avance de la sociedad mercantil.

Existen cinco sociedades mercantiles: cuatro de éstas son reguladas por la Ley General de

Sociedades Mercantiles, y la quinta, la Sociedad Cooperativa, es regulada por la Ley General de

Sociedades Cooperativas.

54

I.- Sociedad en

Nombre

Colectivo

En esta sociedad, los socios responden de modo subsidiario, solidario e ilimitado ante las

obligaciones sociales. Las cláusulas del contrato de este tipo de sociedad que supriman la

responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios no producirán efectos legales con terceros;

pero los socios pueden estipular que la responsabilidad de alguno o algunos de ellos se limite

a una porción o cuota determinada.

II.- Sociedad en

Comandita

Simple (S. en

C.)

En la Sociedad en Comandita se tienen dos tipos de socios: los comanditados y los

comanditarios. Los comanditados tienen una responsabilidad solidaria, subsidiaria e ilimitada;

mientras que la responsabilidad de los comanditarios se determina por sus aportaciones,

salvo que hayan tomado parte en alguna operación o administre, de manera habitual, los

negocios de la sociedad.

La razón social se formará con los nombres de uno o más comanditados, seguidos de las

palabras "y compañía" u otros equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos. A la razón

social se agregarán siempre las palabras "Sociedad en Comandita" o su abreviatura "S. en

C".

III.- Sociedad en

Comandita por

Acciones (S. en

C. por A.)

Al igual que la S. en C., esta sociedad tiene dos tipos de socios: los comanditados y los

comanditarios. La diferencia es que su capital se representa por acciones, por lo que no todos

los socios están obligados a las mismas responsabilidades.

El socio comanditario quedará obligado solidariamente para con los terceros por todas las

obligaciones de la sociedad en que haya tomado parte o en las que no haya tenido parte, pero

en algún momento administró los negocios de la sociedad.

Es importante tener en cuenta que los socios comanditarios no pueden ser administradores,

a pesar de poder autorizar y vigilar su sociedad.

IV.- Sociedad

de

Responsabilida

d Limitada (S.

de R.L.)

Las partes sociales en este tipo de sociedad son indivisibles y no pueden estar representadas

por títulos negociables. Los socios pueden ser o elegir administradores, y su responsabilidad

se define por el monto de su parte social. Si algún socio tiene el poder de administrar,

responde ilimitadamente de las deudas sociales; mientras que otro, sin funciones de

administrador, sólo es responsable por su contribución.

En caso de que a la razón social no se agregue al término de la misma la abreviatura SRL

sujetará a los socios al modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones

sociales.

V.- Sociedad

Anónima (S.A.)

Este tipo de sociedad se caracteriza porque su capital está representado por acciones

nominativas; sus socios están obligados al monto de sus acciones, ya sea en efectivo o en

especie; y los administradores tienen responsabilidad ilimitada.

VI.- Sociedad

Cooperativa

(S.C.)

La Sociedad Cooperativa ofrece rendimientos por trabajo o por consumo, y todos los socios

pertenecen a la clase trabajadora. La responsabilidad puede ser limitada (hasta por el monto

de su aportación) o suplementada (por la que los socios responden hasta la cantidad

determinada en el acta constitutiva).

Tabla 14 Tipos de sociedades mercantiles, Fuente: Yo soy Pyme.net, Sociedades

Mercantiles.

55

Las cuatro sociedades reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles requieren:

1.- Junta de socios para elaborar proyecto de estatutos.

2.- Autorización de la Secretaría de Economía.

3.- Protocolización ante notario público.

4.- Inscripción en el Registro Público de Comercio.

Las sociedades cooperativas, que son reguladas por la Ley General de Sociedades Cooperativas

piden un proceso de constitución, que involucra:

1.- Acta por quintuplicado a la asamblea general.

2.- Certificación de firmas ante notario público, corredor público o juez de distrito, entre otras.

3.- Autorización de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.

4.- Inscripción en el Registro Público de Comercio. (Yo soy Pyme.net, Sociedades Mercantiles).

Reforma Fiscal a Ley de Sociedades Mercantiles

Todas las sociedades a que hace mención dicho cuadro tienen como requisitos generales para su

constitución los siguientes puntos:

Tabla 15 Obligaciones fiscales de sociedad mercantil seleccionada. Fuente: elaboración

propia.

56

De acuerdo con el proyecto y a las necesidades de este, la empresa se regulará mediante una

Sociedad Anónima de Capital Variable.

2.2.5.2 Marco normativo

Las normas son reglas de conductas que nos imponen un determinado modo de obrar o de

abstenernos. Las normas pueden ser establecidas desde el propio individuo que se el auto impone,

y en este caso son llamadas normas autónomas, como sucede con las éticas o morales. Hoy en día

para las Pymes se enfrentan a un mercado competitivo y el reto es diferenciar de sus principales

competidores por tanto es importante optar procesos que garanticen en su forma de operar y de

calidad del servicio o producto ofrecido haciendo una diferenciación sobre los demás competidores.

Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una empresa en sus

distintos ámbitos. La alta competencia internacional acentuada por los procesos globalizadores de

la economía y el mercado y el poder e importancia que ha ido tomando la figura y la opinión de los

consumidores, ha propiciado que dichas normas, pese a su carácter voluntario, hayan ido ganando

un gran reconocimiento y aceptación internacional. ISOtools, (2015).

Norma Oficial Mexicana NOM-017-STPS-2008, Capacitación.

Norma Oficial Mexicana NOM-001-STPS-2008, Características de escaleras, rampas, pisos, paredes y techos.

Norma Oficial Mexicana NOM-030-STPS-2009, Condiciones de trabajo y seguridad.

Norma Oficial Mexicana NOM-015-SCFI-2007, Información comercial-Etiquetado para juguetes.

Norma Oficial Mexicana NOM-029-STPS-2005, Instalaciones eléctricas.

Norma Oficial Mexicana NOM-006-STPS-2014, Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones de seguridad y salud en el trabajo.

Norma Oficial Mexicana Nom-020-STPS-1994, Medicamentos, materiales de curación y personal que presta los primeros auxilios.

Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2010, Salidas de emergencia y extintores.

Norma Oficial Mexicana NOM-026-STPS-2008, Señalización.

Norma Oficial Mexicana NOM 025-STPS-2008, Iluminación en el área laboral.

Norma Oficial Mexicana ISO NMX-CC-9001-IMNC-2015 Sistema de gestión de calidad.

Las normas aplicables en nuestro sector debido a nuestro giro serían las siguientes:

Tabla 16 Marco normativo seleccionado. Fuente: elaboración propia.

57

2.2.5.3 Marco regulatorio

Las Pymes deben asumir el cumplimiento de las obligaciones fiscales, legales o normativas

impuestas por el gobierno federal en favor de los trabajadores.

Entre dichas obligaciones, que se establecen en la Ley Federal del Trabajo, se encuentran las

siguientes:

Contrato al empleado.

La relación contractual: Se debe contar con la documentación correspondiente que formalice la

relación de trabajo: contrato a prueba, de capacitación inicial, por temporada, etc.

La forma de contratación: Se refiere a la institución que contrata al trabajador, ya sea por outsourcing

o directamente a través de la empresa solicitante.

Las prestaciones o derechos: Los conceptos a los que tengan derecho los trabajadores: seguridad

social, fondo de vivienda, vales de despensa, vacaciones, utilidades, aguinaldo, etc.

Para la cuestión de seguridad social:

IMSS

Registrar e inscribir a los trabajadores en el IMSS, comunicar las altas y bajas y las modificaciones

a los salarios. Llevar registros, como las nóminas, en los que se asiente invariablemente el número

de días trabajados y los salarios percibidos por los trabajadores, además de otros datos que exige

la Ley del IMSS. Determinar las cuotas obrero-patronales a su cargo e informar su importe al Instituto.

(Pyme Obligaciones de seguridad social del patrón).

Cuotas obrero-patronales aplicables al salario real 2018.

Para saber cómo se determinan las cuotas obrero-patronales. Hay que recordar que, el salario real

de un trabajador que interviene directamente en la ejecución de un concepto de trabajo, debe

considerar todas las prestaciones que deriven de la Ley Federal de Trabajo (LFT), la Ley del Seguro

Social (LSS), la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores

(INFONAVIT) y de los Contratos Colectivos de Trabajo, conforme a los Artículos 190 y 191 del

Reglamento de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas (RLOPYSRM).

Hacemos la observación que los trabajadores asegurados ante el Instituto Mexicano del Seguro

Social (IMSS) se inscriben con el salario base de cotización al momento de su afiliación, teniendo

como límite inferior una UMA ($ 80.60) y límite superior 25 UMA ($ 2,015.00). Artículo 28 de LSS.

58

Además de las prestaciones que derivan de las leyes mencionadas en el párrafo anterior, se debe

de tomar en cuenta el Impuesto Sobre Nómina. El cual se refiere al impuesto aplicado a las

erogaciones en dinero, en especie o en servicios por concepto del trabajo de personal subordinado.

Este impuesto cambia conforme a la ley aplicable por entidad federativa.

En la tabla siguiente mostramos las cuotas obrero-patronales a cubrir por el trabajador y por el patrón

para el cálculo del factor de salario real, así como el marco legal que las sustenta.

Tabla 17 Cuota Obrero Patronales. Fuente: Precio unitario (2018).

59

NOMINA

La nómina se define como el documento que reciben los trabajadores de la empresa mes a mes y

que es el recibo de salario que la empresa da al trabajador reflejando la cantidad económica que el

empleado recibe a cambio de su trabajo.

Para elaborar una nómina hay que tener en cuenta diferentes factores que influyen a la hora de

calcular la cantidad final que recibe un trabajador. Por ello, existen diferentes aspectos que deberás

tener en cuenta a la hora de calcularlas:

Tipo de contrato del trabajador.

Su situación personal a la hora de aplicar el porcentaje de IRPF (es decir, qué tipo de

contribuyente es).

El convenio colectivo aplicable

Pagas extras (por ejemplo, si se trata de una nómina con pagas prorrateadas).

Nómina requisitos para el IMSS

Para que una nómina se considere como válida, nos podemos apoyar en el reglamento de la Ley del

Seguro Social en el art. 9, relacionado con la fracción II del art. 15 de la LSS, nos dice que:

Los requisitos que deben contener las nóminas son:

a) Nombre del patrón.

b) RFC patronal y el registro patronal ante el IMSS.

c) El periodo de pago de la nómina: Semanal, catorcenal, etc.

d) Nombre completo del trabajador

e) El RFC y la Curp del trabajador

f) La fecha de ingreso del trabajador, duración de la jornada y el tipo de salario IMSS

g) Los días laborados o la unidad de tiempo pactada.

h) El salario cuota diaria y el SBC

i) Las percepciones y deducciones derivadas de la relación de trabajo (legales y contractuales)

j) El neto (efectivo) que recibe el trabajador y su firma. (ContadorMX, 2017).

Las normas aplicables en nuestro sector debido a nuestro giro serían las siguientes:

Tabla 18 Requisitos Nomina IMSS. Fuente: elaboración propia.

60

INFONAVIT

Inscribirse e inscribir a los trabajadores en el Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores

(INFONAVIT) con el salario que perciban al momento de su inscripción, y se debe determinar el

monto de la aportación.

Dar aviso de los cambios de domicilio y de denominación o razón social, aumento o disminución de

obligaciones fiscales, suspensión o reanudación de actividades, clausura, fusión, escisión,

enajenación y declaración de quiebra, y suspensión de pagos. Asimismo, hacer del conocimiento del

Instituto las altas, bajas, modificaciones de salarios, ausencias e incapacidades y demás datos de

los trabajadores.

Pagar las aportaciones en las entidades receptoras. Hacer los descuentos a los trabajadores en sus

salarios, para destinarlos al pago de amortizaciones para cubrir los créditos otorgados. Proporcionar

los elementos necesarios para precisar la existencia, naturaleza y cuantía de las obligaciones a su

cargo.

Infonavit Fondo para la

vivienda Crédito 5.0% 0.00% 5.00% SBC INFONAVIT (Art.211,Fracc II)

ISR

Impuesto

Sobre La

Renta

Impuesto Variable SBC Conforme a la ley Aplicable por

la entidad federativa

Tabla 19 Cuota Infonavit/ ISR. Fuente: elaboración propia.

SAT

El Servicio de Administración Tributaria (SAT) es un órgano desconcentrado de la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público, que tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera,

con el fin de que las personas físicas y morales contribuyan proporcional y equitativamente al gasto

público, de fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y

aduaneras, de facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario y de generar y proporcionar la

información necesaria para el diseño y la evaluación de la política tributaria.

Estás obligado a presentar Declaración Anual si percibiste ingresos por salarios y te ubicas en alguno

de los siguientes supuestos:

61

Obtuviste ingresos mayores a 400,000 pesos.

Si dejaste de prestar servicios antes del 31 de diciembre del año de que se trate.

Obtuviste ingresos de dos o más patrones de manera simultánea.

Obtuviste otros ingresos acumulables (honorarios, arrendamiento, actividades empresariales, entre otros.), además de salarios.

Percibiste ingresos de empleadores no obligados a hacer retenciones, como es el caso de Organismos Internacionales.

Percibiste ingresos por concepto de jubilación, pensión, liquidación o algún tipo de indemnización laboral.

Estás exento de la obligación de presentar Declaración Anual si te ubicas en alguno de los siguientes supuestos:

Obtuviste ingresos exclusivamente por salarios de un solo patrón, siempre que te haya emitido CFDI de nómina por la totalidad de los ingresos, incluso por ingresos superiores a 400,000 pesos.

Obtuviste ingresos por salarios y que, en su caso, también hayas obtenido ingresos por intereses nominales que no hayan excedido de 20,000 pesos.

Requisitos para declerar ante el SAT Persoma Moral

Tabla 20 Requisitos Nomina SAT. Fuente: elaboración propia.

Esta disposición no es aplicable si en el ejercicio obtuviste ingresos por jubilación, pensión,

liquidación o algún tipo de indemnización laboral; así como si estás obligado a informar en la

Declaración Anual, sobre préstamos, donativos y premios.

RFC

Cada persona física o moral queda registrada ante el SAT con una clave, denominada Registro

Federal de Contribuyentes (RFC). Otorgando mayores facilidades para inscribirse al RFC y para

cumplir con las obligaciones, el SAT ha logrado incorporar a un alto porcentaje de la población

económicamente activa, lo cual coloca al país en niveles comparables de países de la OCDE.

Impuestos ISR

Las personas físicas y las personas morales que efectúen pago de salarios tendrán las siguientes

obligaciones de acuerdo con el Artículo 118 de la LISR (Ley del Impuesto Sobre la Renta), según lo

señalado en los apartados I al VII:

“Efectuar las retenciones señaladas en el artículo 113 de esta Ley”.

Fracción reformada DOF 30-12-2002, 01-12-2004, 26-12-2005, 01-10-2007 (Cámara de Diputados

del Congreso de la Unión, 2010, 31 de diciembre, p. 140, párr. 4).

“Calcular el impuesto anual de las personas que les hubieren prestado servicios subordinados, en

los terminos del artículo 116 de esta Ley” (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2010,

31 de diciembre, p. 140, párr. 5).

Quienes hagan pagos por salarios y conceptos asimilados a estos, deben cumplir las obligaciones

fiscales siguientes:

A. Efectuar las retenciones del ISR (Art. 99, fracción I, LISR)

62

B. Calcular el impuesto anual

Calcular el impuesto anual de las personas que les hayan prestado servicios personales

subordinados.

Tabla 21 Tarifa 2018 para aplicar ISR, Fuente: Uveg, 2017.

En la creación de una Pymes es importante destacar la parte de las obligaciones en el marco

regulatorio y legal ante el gobierno (Nominas, Impuestos, SAT, IMSS, INFONAVIT) por tanto en la

unidad 3.5.3 se destacará mediante tablas y breve descripción el contenido del apartado de los

compromisos ante los órganos regulatorios fiscales del gobierno.

2.2.6 Evaluación Económica

La evaluación económica tiene por objetivo proporcionar las herramientas analíticas para tomar

mejores decisiones económicas, permite realizar un análisis comparativo de las acciones alternativas

tanto en términos de coste como de beneficios.

A partir de la cual la evaluación económica de un proyecto debe considerar, al menos, la

identificación, cuantificación, valoración y comparación de los costes y los beneficios de las

alternativas a considerar, como se presentó en el tema 3.6 del capítulo 3.

2.2.7 Determinación de costos y plan de Inversión

Por inversión se puede entender todo gasto que contribuya a la producción de un bien cuyo destino

sea la satisfacción de necesidades humanas, en forma directa o indirecta. Los gastos de inversión

pueden ser de dos tipos: gastos en inversiones fijas y gastos en capital de trabajo.

63

Costo fijo

Son los que se tienen que pagar sin importar si la empresa produce mayor o menor cantidad de

productos, como ejemplo están los arrendamientos, que, aunque la empresa este activa o no hay

que pagarlos, así produzca 100 o 500 unidades siempre deberá pagar el mismo valor por concepto

de arrendamiento.

Los costos variables

Son los que se cancelan de acuerdo con el volumen de producción, tal como la mano de obra, (si la

producción es baja, se contratan pocos empleados, si aumentan pues se contrataran más y si

disminuye, se despedirán), también tenemos la materia prima, que se comprará de acuerdo a la

cantidad que se esté produciendo.

En una empresa es recomendable controlar y disminuir los costos fijos, ya que estos afectan

económicamente la empresa, si esta está en una etapa de recesión, tales costos fijos causaran

perdida, de tal forma que entre menos costos fijos tenga una empresa, mejor será la razón gastos-

ingresos que se tenga.

Mano de obra

Cuando hablamos de los costos de la mano de obra nos referimos a todos los pagos en que incurre

la empresa por la totalidad de sus empleados. Además, no solo nos referimos a los pagos mensuales

netos al trabajador sino a aquellos que conforman la carga prestacional que ordena la ley.

(Gestiopolis, 2017).

Los costos fijos, costos variables, mano de obra, materia prima, gastos administrativos y gastos de

impuestos se encuentran recogidos en el capítulo 3.6.1.

2.2.8 Determinación del costo total unitario y precio de venta

El costo unitario

Se determina dividiendo el costo total entre la cantidad de producción proyectada para casos

prácticos del proyecto se calculará número de piezas al mes con relación promedio aproximado anual

del costo.

Para establecer el precio de venta del producto, generalmente las empresas calculan el costo al que

les sale fabricar un producto. El precio de venta se suele representar como costo más utilidad

64

esperada, puesto que el precio de venta debe cubrir el costo del producto más la rentabilidad

esperada por el empresario. El costo unitario de producción proyectado se compone de costo de

material directo, mano de obra directa y gastos de fabricación.

Fijación del precio de venta

El precio mediante márgenes: Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio minorista,

se basa en calcular el coste unitario de producción y sumar un porcentaje de beneficios. El coste

unitario puede ser el coste total de producción y entonces el margen va dirigido a obtener beneficios,

o bien se toma, en caso de las actividades de distribución, el coste variable de producción o

adquisición y el margen cubre los costes fijos, gastos de administración, comerciales, financieros y

el beneficio (Fischer, 2011).

En el capítulo 3.6.2.se determino el costo unitario y precio de venta del perro de peluche.

2.2.9 Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual

las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades,

además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan

o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir

del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento

ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los

costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Para la determinación del punto de equilibrio

se deberá considerar los costos fijos y variables; entendiendo por costos variables aquellos que

cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas. Por costos fijos, aquellos

que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es prácticamente

constante (Baca, 2009).

Además, debemos conocer el precio de venta, así como el número de unidades producida.

65

Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula así:

PE Unidades = CF

PVq- CVq

Dónde:

CF: Costos Fijos

PVq: Precio de venta unitario CVq: Costo variable unitario

2.2.10 Evaluación económica del escenario actual

Los estados financieros proforma, también conocidos como estados financieros proyectados,

constituyen el producto final del proceso de planeación financiera de una empresa y evaluación

económica del escenario actual.

Para el proyecto el estado financiero proforma será una herramienta muy importante: en forma

interna no permitirá visualizar de manera cuantitativa el resultado de la ejecución de planes y prever

situaciones que puedan presentarse en un futuro, y en forma externa, servirán de base tomar

decisiones de crédito e inversión

El estado de resultados proforma reflejará el método contable de acumulaciones, bajo el cual los

ingresos, los costos y los gastos se comparan dentro de periodos de tiempo idénticos para el

proyecto serán cinco años. En el proyecto el estado proforma describirá en forma resumida las

transacciones que darán como resultado una pérdida o una ganancia para los inversionistas de la

empresa. Esto permitirá establecer si los planes son o no satisfactorios desde el punto de vista de

las utilidades

La aplicación del estado proforma clasifica los siguientes conceptos que son fundamentales para la

administración financiera de la empresa:

Ingresos

Costos (Egresos)

Depreciación de activo fijo

Utilidad antes de Impuesto

66

Impuesto sobre la Renta (ISR)

Utilidad después de Impuesto

Depreciación de actividad fijo

Pago a principales (Instituciones Financieras)

Flujo neto de efectivo

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad (TIR), es un método de valoración de inversiones que

mide la rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una inversión, en términos

relativos, es decir en porcentaje. La TIR permite determinar si una inversión es efectuable, así como

realizar la jerarquización entre varios proyectos (Baca, 2009):

Efectuabilidad: Son efectuables aquellas inversiones que tengan una TIR superior a la

rentabilidad que se exige a la inversión.

Jerarquización: Entre las inversiones efectuables es preferible la que tenga una TIR más

elevada.

Para la evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa Interna de

Retorno, se tomará como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor

que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo

requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo.

Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se

debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido (Ocampo, 2006).

A continuación, la fórmula que se pretenderá adaptar al proyecto para el cálculo de la TIR:

𝑉𝑃𝑁 = −𝑆𝑜 + ∑.

𝑛

𝑡=1

𝑆𝑡

(1 + 𝑖)𝑛

Donde;

So= Inversión Inicial.

St= Flujo de efectivo neto del periodo.

n= Numero de periodos de Vida del proyecto.

i= Trema

67

La TREMA

Es la tasa que representa una medida de rentabilidad, la mínima que se le exigirá al proyecto de tal

manera que permita cubrir:

La totalidad de la inversión inicial

Los egresos de operación

Los intereses que deberán pagarse por aquella parte de la inversión financiada con capital

ajeno a los inversionistas del proyecto

Los impuestos

La rentabilidad que el inversionista exige a su propio capital invertido.

Para determinar la TREMA se consideran las siguientes dos opciones:

Un índice inflacionario más una prima (por decirlo así: un premio) por incurrir en el riesgo de invertir

el dinero en el proyecto:

Formula:

TREMA = i + f + i f

Si TIR > TREMA => Aceptar el proyecto

Si TIR < TREMA => Rechazar el proyecto

Se analizará cuál es la cuantía mínima de uno de los flujos de caja que se calcularon anteriormente,

para que la inversión sea efectuable de acuerdo con el Valor Actualizado Neto (VAN), o cuál es valor

máximo que puede tener el desembolso inicial para que una inversión sea preferible a otra según

(alternativas de financiamiento del proyecto) la Tasa Interna de Retorno (TIR). El análisis de

sensibilidad se considerará como una primera aproximación al estudio de inversiones con riesgo, ya

que permitirá identificar aquellos elementos que son más sensibles ante una variación y que son

fundamentales para la toma de decisiones apropiada.

En el capitulo3.6.4 se elabora el Estado proforma, TREMA, TIR, VPN y determinar el escenario de 5

años (2018-2022) el costo unitario del perro de peluche.

2.2.11 Evaluación de fuente de Financiamiento

Las fuentes de financiamiento designan el conjunto de capital interno y externo a la organización,

utilizados para financiamiento de las aplicaciones y las inversiones.

Al decidir qué fuente de financiamiento usar, la opción principal es si el financiamiento debe ser

externa o interna. Esta elección debe pesar, entre otras cuestiones, la pérdida o ganancia de

autonomía financiera, la facilidad o posibilidad de acceder a fuentes de financiamiento,

variabilidad/plazo para su devolución, garantías requeridas y el coste financiero (intereses) del

financiamiento.

Principales fuentes de financiamiento disponibles:

68

Autofinanciamiento: corresponde a los fondos liberados por la actividad financiera de la

empresa.

Equidad: corresponde con el aumento de capital de la sociedad por nuevos capitales por

parte de los socios o accionistas existentes o nuevos.

Capital de deuda: corresponde con el uso de entidades externas para obtener el capital

necesario para llevar a cabo inversiones tales como: créditos bancarios, leasing, crédito de

los proveedores de inmovilizado, los socios de suministro, entre muchos otros;

Incentivos financieros para la inversión: corresponde a los distintos programas de apoyo

creados por el Estado para fomentar la inversión y la competitividad.

Para determinar el desglose del pago del préstamo y el interés se aplicará la siguiente

formula:

C =𝑃 (𝑖)

1 − (1

1 − 𝑖)

𝑛

Dónde:

C= Cuota

P= Valor de la deuda

i= Tasa de interés

n= meses

Para el proyecto se aplicará Capital de deuda correspondiente a créditos bancarios en donde se

elige a la taza con menor interés anual y el capítulo 3.6.5 se muestra las tres instituciones posibles

Santander, HSBC y Banamex a elegir.

2.2.12 Evaluación económica actual con Financiamiento

Una vez teniendo los diferentes intereses de los créditos bancarios (Bancos) se elegirá la institución

crediticia; el que ofrezca el más bajo interés. Además, se evaluará a detalle los pagos anuales en

donde reflejen los pagos del préstamo mediante elaborar una tabla de financiamiento que contenga

información del estado Proforma, FNE, Préstamos del banco con objeto de evaluar y determinar si

se cubrirá los pagos fijos y que la empresa sea un rentable o genere utilidad y se evaluará en la

unidad 3.6.6

69

2.2.13 Análisis de Escenarios

Se trata de la técnica que permite llevar a cabo la valoración de los proyectos de inversión

considerando que una o más de las variables que se utilizan para la determinación de los flujos netos

de caja no son variables ciertas, sino que pueden tomar varios valores, lo que dará lugar a la

consideración de diversos escenarios. Por tanto, la utilización de esta técnica permite introducir el

riesgo en la valoración de los proyectos de inversión.

El hecho de que los flujos netos de caja que se generan en un proyecto de inversión, o incluso la

duración de estos, no sean variables ciertas, dado que su cálculo se basa en estimaciones, hace

que el análisis de los proyectos de inversión en condiciones de certeza no sea suficiente y deba ser

completado teniendo en consideración el riesgo.

Dentro de la metodología a utilizar se diferencian tres fases:

La estimación de los nuevos Flujos Netos de Caja, y aplicación de los criterios de valoración

de los proyectos de inversión.

Determinación del valor esperado, y la varianza del Valor Actual Neto (VAN) en función del

tipo de distribución.

Estimación de la probabilidad de que el proyecto de inversión sea rentable (VAN > 0).

Esta es la etapa final del proceso de evaluación del proyecto de inversión es importante porque

determina el tiempo estimando si cubre los intereses y pago al capital y definir la rentabilidad

financiera en la unidad 3.6.7 se realizará tabla de escenarios a cinco años y analizar los diferentes

escenarios con datos de FNE con financiamiento del Banco y FNE sin Financiamiento.

2.2.13 Planeación Estratégica

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, analizan y procesan

información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,

así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento

a dar a la Organización. Además es un proceso mediante el cual la Organización define su Visión a

largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de la D.O.F.A. Supone la

participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre

sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en

un estilo de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio

70

2.2.13.1 Descripción del escenario para la propuesta en marcha

Resulta esencial detenerse a reflexionar sobre cada pequeño detalle de la puesta en marcha y

gestión del futuro negocio, porque permite tomar conciencia de los pasos que debe seguir para lograr

los objetivos y de la viabilidad del objetivo empresarial, con todos los datos obtenidos del proceso de

evaluación económica ayuda a determinar si el proyecto genera utilidad, competitividad, rentabilidad

mediante los escenarios posible. En el capítulo 4.1 se define a detalle la propuesta en marcha para

la venta de perros de peluche.

2.2.13.2 Determinación de los indicadores de gestión

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de

acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores

sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de

la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la

interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo

exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer

los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y

resultados. En el capítulo 4.2 se presenta a detalle los indicadores de ventas reales vs estimadas,

piezas producidas vs estimadas, producidas, materia prima desperdiciada.

2.2.13.3 Planeación Estratégica (PE)

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, en

el que especificas cuáles serán las acciones para lograrlo.

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejercitos” “Estrategia es la determinación de

los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios

para conseguirlos” …” “Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia”.

Alfred Dupont Chandler

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a

competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales

objetivos” Michael Eugene Porter

Diagnóstico: se debe utilizar un análisis FODA o DAFO: Analizar la situación y entorno, externo e

interno, del líder u organización.

71

El diseño: Es la declaración de Misión y Visión: Determinar correctamente los objetivos deseados y

señalar los bienes y/o servicios a proveer, de acuerdo con las aspiraciones de la empresa. (Precisa,

2013)

2.2.13.4 Modelo de Negocio

Un modelo de negocio también es llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo

por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía

planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como su implementación,

comprendiendo los siguientes elementos:

Cómo selecciona a sus clientes

Cómo define y diferencia sus ofertas de producto

Cómo crea utilidad para sus clientes

Cómo consigue y conserva a los clientes

Cómo se muestra ante el mercado

Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)

Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo

Cómo configura sus recursos

Cómo consigue el beneficio

Cómo establece beneficios sociales

En una definición más actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe el modo en que

una organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de mercado". Esta definición

conlleva un tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o gastos

y divide el concepto en partes más pequeñas.

2.2.13.5 Misión

Hablar de la misión de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una

declaración se pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y valores,

así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir entre otros conceptos.

La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe hacia dónde

enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes todos enfocados a la misma

visión, o sea en la misma dirección. En el capítulo 4 se presenta la misión.

Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejarán ver las creencias, valores y

propósitos, así como la filosofía, estos conceptos sentarán las bases para darle un rumbo a la vida

72

de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la

citada empresa.

La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión responde a la pregunta:

“¿cuál es nuestra razón de ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de misión es: “Deleitar a

nuestros clientes”. (Crece Negocio, La Planeación Estrategica). ). En el capítulo 4 se presenta la

Misión.

2.2.13.6 Visión

Es la facultad de hacer acertadas conjeturas sobre acontecimientos futuros, fundamentadas en las

circunstancias que prevalecen en ese momento. Es la capacidad de ver lo que otros no pueden ver,

se dice, cuando se trata de lecturas es capaz de leer entre líneas.

En el ambiente empresarial el término visionario se usa para describir a las personas que hacen

buenos negocios y que pueden prever acontecimientos futuros. En algunos ambientes se dice que

tener visión es saber manejar la intuición.

La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse

en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿que queremos llegar a ser?”. Un ejemplo

sencillo de una declaración de visión es: “Ser la marca líder de autos en el mundo”. (Crece Negocio,

La Planeación Estratégica). En el capítulo 4 se presenta la visión.

2.2.13.7 Valores

Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa. Algunos

ejemplos de valores que las empresas suelen declarar propios son: innovación, honestidad,

desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo. (Crece Negocio, La

Planeación Estratégica).

Los valores que consolidar son:

Responsabilidad

Compromiso

Honestidad

Respeto

Perseverancia

Valores que alcanzar son:

Lealtad

Compromiso

73

Tolerancia

Autocritica

Disciplina.

2.2.13.8 Objetivos Estratégicos

Son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando acciones que le permitan

cumplir con su misión, estamos halando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (más

de un año y no mayor a 5 años) inspirados en la visión para cumplir con la Misión.

Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son reveladores de

prioridades y permiten la coordinación siendo esenciales para las actividades de control, motivación,

organización y planificación efectivas.

Como deben ser los objetivos estratégicos:

Cuantificables: Los objetivos por definición son enunciados medibles.

Realizables (en cantidad y calidad): Deben ser posibles de alcanzar prácticos y

realistas.

Comprensibles: Deben estar escritos con palabras muy sencillas y deben de ser

comprendidos fundamentalmente por quienes están involucrados en su logro.

Estimulantes. - Generan expectativas y motivación

Basándose en los puntos que deben de cumplir los objetivos estratégicos, se redactaron dentro del

capítulo 4 los objetivos que se deberán de cumplir dentro de la empresa.

2.2.13.9 Matriz FODA y Estrategias

Para la toma de una decisión adecuada para el funcionamiento correcto de la empresa, es necesario

conocer, comprender y analizar, cada uno de los procesos que se hacen, así mismo se debe de

analizar, los problemas que representa introducir una nueva empresa a un mercado ya establecido.

La realización del proceso que permita dar más información y seguridad para la toma de decisiones

y así reducir el riesgo de cometer errores es mediante una Matriz FODA, la cual nos ayuda a conocer

la situación real tanto de la empresa como de su entorno.

Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas. La matriz de análisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como

las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra

empresa.

Análisis externo

La matriz divide tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas:

74

Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son

factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa.

Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida

afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación

podremos evitarla o convertirla en oportunidad

Análisis Interno

Se identifican los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa:

Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para

explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a

la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.

Una vez terminado el análisis FODA se aprovechan los puntos fuertes para sacar el máximo partido

a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas detectadas, corrigiendo o

eliminando los puntos débiles.

Figura 7 Ejemplo FODA. Fuente: elaboración propia.

Dentro del Capítulo 4 se realizará una matriz FODA, con la cual se podrán realizar las estrategias

pertinentes.

75

2.2.13.10 Plan estratégico

La planificación estratégica es una actividad de gestión organizacional que se usa para establecer

prioridades, enfocar energía y recursos, fortalecer operaciones, asegurar que los empleados y otras

partes interesadas trabajen hacia objetivos comunes, establecer acuerdos sobre los resultados /

resultados previstos y evaluar y ajustar la dirección de la organización en respuesta a un entorno

cambiante. Es un esfuerzo disciplinado que produce decisiones y acciones fundamentales que dan

forma y guían lo que es una organización, a quién sirve, qué hace y por qué lo hace, con un enfoque

en el futuro.

La planificación estratégica efectiva articula no solo hacia dónde se dirige una organización y las

acciones necesarias para progresar, sino también cómo sabrá si tiene éxito. Status de cuadro de

Mando integral, (2018)

Por tanto, el plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir

para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces ofrece el diseño y la

construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible.

El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro.

2.2.13.11 Logotipo

El logotipo o logo de una empresa o marca es un diseño gráfico conformado generalmente por letras,

símbolos y/o signos, que tiene como finalidad representar e identificar una empresa o marca, así

como distinguirla de las demás empresas o marcas competidoras.

2.2.13.12 Eslogan

El eslogan o lema publicitario es una frase corta y concisa que tiene como finalidad reforzar la

publicidad de una marca o producto al motivar su compra o uso, al ayudar a diferenciarla de la

competencia, y al buscar su posicionamiento en la mente del consumidor. Incluye uno o más

atributos o beneficios de una marca o producto, con el fin de resaltar dichos atributos o beneficios, y

relacionarlos o asociarlos con la marca o producto en la mente del consumidor.

76

Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de

empresa manufacturera de muñecos de peluche

En este capítulo se encuentra el análisis del sector económico de los juguetes, el análisis del entorno

económico definido por el producto a fabricar y comercializar, el análisis de la competencia directa e

indirecta, además del análisis y proyección de la oferta y la demanda del sector de juguetes

obteniendo como resultado final la demanda potencial y la proyección de esta.

Así mismo en este capítulo se detalla la estructura técnica del producto y de los procesos, la

estructura administrativa, el marco regulatorio y legar que regirá la manufactura de juguetes en la

empresa

3.1 Investigación del sector económico

Empresa dedicada a la fabricación y venta de perros de peluche, los cuales serán vendidos a través

de una tienda virtual en Internet con envíos a todo México a personas con un rango de edad de 20

a 60 años que tengan una familia con niños o adolescentes de edades entre 3 a 17 años y sus

ingresos sean mayores o iguales a $10,000.00 pesos mensuales. El producto se entregará en una

bolsa de plástico transparente que protege el producto de daños, el perro de peluche será enviado

a través de un servicio de paquetería pagado por el cliente adicional al costo de venta.

3.1.1 Ubicación del sector económico

En México utilizamos el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) cuyo

objetivo es la generación, presentación y difusión de estadísticas económicas con el fin de homologar

la información económica del país. El código SCIAN se requiere en este estudio para obtener

información del sector del juguete en cuestión de datos estadísticos proporcionados por instituciones

públicas como puede ser el INEGI y poder desarrollar el análisis de la oferta y demanda.

En el código SCIAN se identifica el sector económico como “Fabricante de juguetes” desglosado de

la siguiente manera:

33 Industrias manufactureras

339 Otras industrias manufactureras

3399 Otras industrias manufactureras

33993 Fabricación de juguetes

339930 Fabricación de juguetes

Tabla 22 Código SCIAN. Fuente: elaboración propia.

77

Descripción del sector económico: Unidades dedicadas principalmente a la fabricación de juguetes,

instrumentos musicales de juguete y juegos de mesa.

Excluye: u.e.d.p a la reproducción de juegos de video (334610, Fabricación y reproducción de medios

magnéticos y ópticos); a la fabricación de bicicletas y triciclos (336992, Fabricación de bicicletas y

triciclos), y de mesas especiales para juegos (339920, Fabricación de artículos deportivos).

3.1.2 Análisis del entorno del negocio

Se lleva acabo el análisis del entorno del negocio enfocado a las empresas manufactureras y

comercializadoras de juguetes un análisis llamado PEST, en este se hace mención de cuatro factores

mencionados en el capítulo II.

Las condiciones que rodean al entorno del negocio son las que determinaran el éxito o fracaso de

una empresa.

En el análisis se hace referencia a los factores externos de la empresa:

Político legal

Económico

Socio-cultural

Tecnológico

Los cuales se describen a continuación:

Entorno político legal. En la actualidad las empresas manufactureras de juguetes en México sufren

a causa de competir con las grandes empresas que dominan los sectores del juguete, un punto muy

decisivo de las empresas son las responsabilidades legales las cuales en su mayoría implican pago

de impuestos.

Las regulaciones de seguridad que deben cumplir las empresas manufactureras de juguetes, son

inspeccionadas contantemente ya que de lo contrario pueden tener severas sanciones económicas.

Entorno económico. El año 2016 el sector del juguete obtuvo ganancias promedio en ventas de 136

mil 851 millones de pesos de enero a octubre, de acuerdo con datos del Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI).

A pesar del crecimiento en la demanda de los juguetes, el tipo de cambio elevará los costos de

producción de los juguetes en 2017 y por lo tanto, también el precio final a los consumidores, estimó

Miguel Ángel Martín González, presidente de la Asociación Mexicana de la Industria del Juguete

(Amiju).

78

Entorno socio-cultural. La industria del juguete del 10 de diciembre al 10 de enero vende cerca del

75 por ciento del total de juguetes vendidos al año en México, según datos proporcionados por la

Asociación Mexicana de la Industria del Juguete (AMIJU). La temporada en la que se presentan las

mayores ventas de juguetes en México son los meses de diciembre y enero lo que representa un

punto clave para programar a lo largo del año la producción.

En México, los últimos años ha habido un creciente número de personas que son más propensas a

la compra de artículos mediante Internet como son artículos tecnológicos, de limpieza y juguetes

entre otros, incluso existen distintos medios de pago a través de internet que apoyan a la compra-

venta de artículos en internet.

Entorno Tecnológico. La Asociación Mexicana de la Industria del Juguete (AMIJU) estima un tiempo

de vida de aproximado de seis meses, para aquellas empresas que no innoven o se sumen a las

tendencias. Las empresas de juguete tienen que innovar o sumarse a las tendencias para tener éxito,

tanto diseños como en maquinaria.

3.2 Investigación del mercado

La información que se muestra a continuación corresponde a la investigación que se realizó de la

oferta y la demanda en la industria juguetera, cabe destacar que los datos obtenidos son de 5 años

atrás correspondientes a los años 2012-2017 y fueron obtenidos de la INEGI. Con ello se determinó

el mercado a atacar, así como el perfil del cliente.

Dentro del estudio se encontró que uno de los productos con tendencia positiva en crecimiento de

ventas son los muñecos de peluche por lo cual decidimos atacar ese mercado de la industria del

juguete.

Histórico de muñecos de peluche

Año Demanda Oferta

Demanda

Insatisfecha

(piezas de

muñecos de

peluche)

2017 87,443 64,144 23,299

2016 53,799 39,464 14,335

2015 47,979 35,195 12,784

2014 41,000 30,055 10,945

2013 38,828 28,482 10,346

2012 37,031 27,164 9,867

Tabla 23 Histórico de muñecos de peluche. Fuente: elaboración propia.

79

Se realizará una proyección a 5 años de esos productos, en donde se verá un escenario del

comportamiento de la oferta y la demanda el cual nos ayudará a tomar decisiones de producción.

También se analizarán las fortalezas y debilidades de las competencias directas e indirectas como

lo son sitio web, catálogo en línea, tienda virtual, alcance de los envíos a domicilio. Así mismo se

analizará la demanda insatisfecha y demanda potencial, para poder determinar el posible

comportamiento del mercado en los próximos 5 años (2018-2022).

3.2.1 Comportamiento de la demanda

Perfil del cliente:

Se determinó los criterios que deberían tener nuestros clientes prospectos, con la finalidad de tener

una mayor probabilidad de ventas.

Perfil del Cliente

Característica Descripción

Familias Que tengan niños o adolescentes de edad de 3 a 17 años.

Familias También que esas familias tengan a un adulto de rango de edad de 20 a 60 años.

Familias Que tengan servicio de internet a través de algún dispositivo.

Ingresos Que los ingresos sean iguales o mayores a los $10,000.00 pesos mensuales

Tabla 24 Perfil del cliente. Fuente: elaboración propia.

Determinación del mercado meta:

Tomando en cuenta el perfil del cliente, en el último censo de INEGI de 2010 se identificó que en

México existen alrededor de 122,643,890 habitantes.

Con base en la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en

los Hogares (ENDUTIH) en 2015 se registraron 62,400,000 personas, de seis años o más en el país,

son usuarias de los servicios que ofrece Internet, y de los cuales 798,720 personas realizan

transacciones electrónicas (compras o pagos vía Internet). (2016, INEGI).

En México hay 122,643,890 personas

De las cuales 62,400,000 personas utilizan servicios

de Internet

De las cuales 798,720 realizan compras por

Internet

80

Gráfica 1 Población de México Internet. Fuente: elaboración propia.

Gráfica 2 Habitantes que compran por internet. Fuente: elaboración propia.

En las gráficas se observa que solo un 51% de la población de México tiene acceso a Internet. De

los cuales el 1% de la población con acceso a Internet realiza compras en tiendas Online.

De acuerdo a datos de la INEGI, el Ingreso mensual de cada hogar en promedio es de $15,507

pesos y el consumo trimestral de cada hogar en artículos de entretenimiento es de $3,495.00 pesos

trimestrales equivalente a $1,165.00 mensual.

En la gráfica se muestra el gasto de artículos de entretenimiento; los juguetes, de acuerdo a la INEGI,

están incluidos dentro del grupo artículos de entretenimiento.

Ingreso mensual de cada hogar en promedio es de $15,507 pesos

Mesnualmente se consumen en promedio $1,165 pesos en artículos de

entretenimiento

51%49%

Población en México

Habitantes conacceso aInternet

Habitantes sinacceso aInternet

1%

99%

Habitantes que compran por Internet

Compradorespor Internet

Nocompradorespor Internet

81

Gráfica 3 Ingreso promedio mensual por hogar en México. Fuente: elaboración propia.

De acuerdo a la siguiente gráfica extraída de la Asociación de Internet México se muestra que en

2016 y 2017 el 23% de personas compraron Juguetes y Pasatiempos a través de Internet y gastaron

en promedio entre $1,311 - $1,352 trimestral.

Gráfica 4 Gasto trimestral promedio. Fuente: elaboración propia.

Por lo tanto, se deduce que si hay suficientes personas dentro del país que realizan compras en

Internet, lo que es una oportunidad de vender productos a través de este medio. Y que estas

personas tienen el nivel económico suficiente para comprar artículos de entretenimiento.

A continuación, se muestra en la siguiente grafica que el 23% de los compradores en internet han

comprado juguetes

92%

8%

Ingreso promedio mensual por hogar en México

Otros gastos

Gasto en articulos deentretenimiento

82

Gráfica 5 Compras por Internet. Fuente: elaboración propia.

Desafortunadamente la información extraída de la Asociación de Internet México engloba a todos

los juguetes (muñecas, muñecos de peluche, carros, juegos de mesa, etc.) en una sola categoría,

por lo que se complica el saber qué porcentaje poseen los muñecos de peluche en cuanto a compras

por Internet.

Sin embardo, de acuerdo a lo visto en la sección 3.2 las ventas de los muñecos de peluche han

tenido en los últimos 5 años (2012-2017) un aumento. Esto da confianza de que los muñecos de

peluche también tengan la misma tendencia a través de Internet.

3.2.2 Análisis de la demanda

En esta sección se analizará la información estadística que nos permitirá calcular factores que

determinen la demanda de los muñecos de peluche. Esto debido a que, dentro de la industria

juguetera, los muñecos de peluche, de acuerdo al punto 3.2, ha aumentado sus ventas en los últimos

años (2012-2017).

.

Comportamiento histórico

A continuación, se muestran datos históricos extraídos de la INEGI 2017 de la demanda de los

juguetes, así como también la demanda de los muñecos de peluche.

77%

23%

Compras por internet

Otros productos

Juguetes yPasatiempos

83

Años Cantidad total

gastada en juguetes

Cantidad total gastada en peluches Demanda en

piezas

2017 $5,953,291,200 $9,356,454 87443

2016 $3,662,733,000 $5,756,512 53799

2015 $3,266,497,000 $5,133,770 47979

2014 $2,789,436,000 $4,389,000 41000

2013 $2,643,465,000 $4,154,586 38828

2012 $2,521,097,000 $3,962,267 37031

Tabla 25 Demanda histórica de Peluches. Fuente: elaboración propia.

Dentro de la investigación se ha descubierto que el mercado de muñecos de peluches es pequeño

y no hay mucha competencia y la demanda va creciendo año con año. Por lo que se ha decidido

atacar dicho mercado.

Gráfica 6 Histórico de demanda de Peluche. Fuente: elaboración propia.

En la gráfica se observa que la demanda de los muñecos de peluche en los siguientes años 2011-

2017 ha tenido un constante crecimiento.

Lo que nos asegura que en los siguientes años esa demanda seguirá la misma tendencia.

Proyección de demanda

Método utilizado: Regresión Lineal con Mínimos Cuadrados.

Como se menciona en el Capítulo II, este método se utiliza para pronósticos relacionados con series

de tiempo y funciona para desarrollar pronósticos de demandas haciendo uso de la información

histórica de venta.

Desarrollo por mínimo cuadrados (los datos mostrados a continuación son en $):

Paso 1. Obtener ∑X; ∑Y; ∑XY; ∑𝑋2 para cada mes para tener de forma estacional los datos.

0

20000

40000

60000

80000

100000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Demanda Historica en piezas

https://www.gestiondeoperaciones.net/category/proyeccion-de-demanda/

84

Tabla 26 Minimos cuadrados, Fuente propia.

Paso 2. Obtener la pendiente de la recta para cada mes usando la fórmula.

85

Tabla 27 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia.

Paso 3. Obtener la intercepción en y para cada mes de la recta usando la fórmula, pero primero se

obtendrá la media de los valores de x y la media de los valores de y de cada mes.

Formula de X media y Y media:

Se usa la fórmula para calcular la intercepción en Y para cada mes:



Paso 4. Obtener la pendiente y la intercepción en y para formar la ecuación de la recta que mejor se

ajusta para cada mes de los años 2018-2022.

𝒚 = 𝒎𝒙 + 𝒃

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

x media 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Y media 191533 230632 221433 235460 253195 260241 268604 271944 262356 276682 238132 266434

86


87

Por lo tanto, una vez que se obtiene la Cantidad Total Gastada en Juguetes se multiplica por el

porcentaje de Producción gastada en Peluches, que se obtuvo de acuerdo a la INEGI 2014 de 0.16%.

Año Cantidad total gastada en

juguetes

Porcentaje de producción

gasto en peluches (%)

Cantidad total gastada en

muñecos de peluches

2022 $10,914,367,200 0.16% $17,153,498

2021 $9,922,152,000 0.16% $15,594,089

2020 $8,929,936,800 0.16% $14,034,680

2019 $7,937,721,600 0.16% $12,475,272

2018 $6,945,506,400 0.16% $10,915,863

Tabla 31 Gasto en muñecos de peluches. Fuente: elaboración propia.

Con esos datos obtenidos se divide entre el precio promedio de un muñeco de Peluche en el mercado

que es de $107 (INEGI 2014).

Año

Precio promedio muñeco de Peluche (INEGI)

Piezas anuales de peluche

2022 $107 160,313

2021 $107 145,739

2020 $107 131,165

2019 $107 116,591

2018 $107 102,017

Tabla 32 Piezas de muñecos de peluche. Fuente: elaboración propia.

Finalmente se obtienen las piezas anuales demandadas para los años 2018-2022.

Gráfica 7 Proyección de la demanda en México 2012-2022. Fuente: elaboración propia.

En la gráfica se observa que la proyección de la demanda tiene una tendencia positiva y un valor de

r del 0.97. Lo que indica que la proyección de demanda es confiable para los años 2018-2022.

R² = 0.9543

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024

Proyección de la demanda 2012-2022

88

3.2.3 Comportamiento de la oferta

Identificación y evaluación de competidores

Para identificar a los competidores se realizaron dos análisis. El primero contiene las empresas que

consideramos competencia directa ya que se dedican únicamente a la manufactura de peluches.

El segundo contiene las empresas que se consideran como competencia indirecta porque además

de la manufactura de peluches se dedican a la elaboración de otros productos.

Calificación de la competencia directa e indirecta con base a nuestro criterio:

● 10 - Excelente

● 7.5 - Bien

● 5 - Regular

● 2.5 - Mal

● 0 - Muy mal

Los criterios de evaluación fueron los siguientes: Sitio web; Catálogo; Tienda Online y Envíos.

Criterios Peso

Sitio web 1

Catálogo 1

Tienda Online 5

Envíos 3

Tabla 33 Peso de criterios. Fuente: elaboración propia.

Empresa

Calificación Ponderación Califica

ción

Total

Sitio

Web Catalogo

Tienda

Online

Envío

s

Sitio

Web Catalogo

Tienda

Online Envíos

Margie 10 2 2 5 1.75 0.2 1 1.5 4.45

Peluches

Aurora 5 10 10 5 0.5 1 5 1.5 8

Fábrica de

peluche 10 7.5 7.5 5 1 0.75 3.75 1.5 7

Build a

bear 5 7.5 7.5 10 0.5 0.75 3.75 3 8

Feelcolors 10 10 2 5 1 1 1 1.5 4.5

Pelucheria 5 5 10 5 0.5 0.5 5 1.5 7.5

D´Peluche 5 7.5 5 10 0.5 0.75 2.5 3 6.75

La casa del

peluche 5 7.5 5 7.5 0.5 0.75 2.5 2.25 6

La Cueva

del Peluche 7.5 5 7.5 5 0.75 0.5 3.75 1.5 6.5

Rikytoy´s 7.5 10 7.5 10 0.75 1 3.75 3 8.5

Pillo´s

Peluches 5 5 10 7.5 0.5 0.5 5 2.25 8.25

Tabla 34 Competidores directos. Fuente: elaboración propia.

89

Con respecto al cuadro de competidores directos, solo 3 de los 11 competidores evaluados

sobrepasan la ponderación mayor a 8 por lo que se concluye que hay pocos competidores que

cubran todas las características principales del proyecto de negocio.

Empresa

Calificación Ponderación Califica

ción

Total

Sitio

Web

Catalo

go

Tienda

Online Envíos

Sitio

Web Catalogo

Tienda

Online Envíos

Fábrica de

Sueños 10 5 10 7.5 1 0.5 5 2.25 8.75

Mi Alegría 7.5 10 7.5 7.5 0.75 1 3.75 2.25 7.75

Juguetes

kimbo 7.5 5 10 7.5 0.75 0.5 5 2.25 8.25

Distribuidora

Hag 7.5 10 7.5 10 0.75 1 3.75 3 8.25

Juguetes

Famosa 7.5 5 7.5 10 0.75 0.5 3.75 3 8

LEGO DE

MEXICO 7.5 5 10 10 0.75 0.5 5 3 9.25

MATTEL DE

MEXICO 7.5 10 10 5 0.75 1 5 1.5 8.25

Hasbro 10 5 7.5 7.5 1 0.5 3.75 2.25 7.5

SPIN

MASTER 7.5 10 10 7.5 0.75 1 5 2.25 9

Fábrica de

Juguetes

Pigo

7.5 5 10 10 0.75 0.5 5 3 9.25

Grupo

Industrial

Freeman,.

7.5 5 7.5 10 0.75 0.5 3.75 3 8

Tabla 35 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia.

3.2.4 Análisis de la oferta

En esta sección analizaremos información estadística que nos permitirá calcular factores que

determinen la oferta de los muñecos de peluche.

90

Comportamiento histórico

A continuación, se muestra la oferta histórica de los muñecos de peluche por pieza extraído de INEGI

2017.

Años Cantidad total gastada en

juguetes

Cantidad total gastada en

peluches

Oferta

en

piezas

2017 $ 5,837,114,388.31 $ 5,837,114.39 64,144

2016 $ 3,662,733,000.00 $ 3,591,254.56 39,464

2015 $ 3,266,497,000.00 $ 3,202,751.13 35,195

2014 $ 2,789,436,000.00 $ 2,735,000.00 30,055

2013 $ 2,643,465,000.00 $ 2,591,877.63 28,482

2012 $ 2,521,097,000.00 $ 2,471,897.65 27,164


Gráfica 8 Oferta Histórica de Peluches. Fuente: elaboración propia.

En la anterior gráfica se observa el comportamiento de la oferta de los muñecos de peluche en los

años 2012-2017, por lo que la tendencia va creciente positiva aunque menor a la tendencia de la

oferta y se deduce que la competencia es débil.

Proyección de oferta

Método utilizado: Regresión Lineal con Mínimos Cuadrados.

Al igual que la demanda, la oferta se calculó por el mismo método ya que la regresión lineal con

mínimos cuadrados utiliza para pronósticos relacionados con series de tiempo.

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Oferta en piezas

91

Desarrollo por mínimo cuadrados (los datos mostrados a continuación son en $):

Paso 1. Obtener ∑X; ∑Y; ∑XY; ∑𝑋2 para cada año ya que solo se encontró la oferta por año en el

INEGI 2017.

Tabla 37 Proyección de Oferta. Fuente: elaboración propia.

Tabla 38 Proyección de la oferta. Fuente: elaboración propia.

Gráfica 9 Proyección de la Oferta. Fuente: elaboración propia.

En la gráfica anterior se muestra la proyección de la Oferta y se observa una R de 0.9768 y significa

que los datos obtenidos son confiables.

R² = 0.9543

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024

Proyeccion de la oferta en Piezas

Años Anuales miles de

pesos

Cantidad total

gastada en

juguetes

Cantidad total

gastada en

peluches OFERTA

Porcentaje de

producción

gasto en

peluches

Piezas

anuales de

peluche

2017 $5,837,114 $ 5,837,114,388 $5,837,114.39 0.10% 64144

2016 $3,662,733 $ 3,662,733,000 $3,591,254.56 0.10% 39464

2015 $3,266,497 $ 3,266,497,000 $3,202,751.13 0.10% 35195

2014 $2,789,436 $ 2,789,436,000 $2,735,000.00 0.10% 30055

2013 $2,643,465 $ 2,643,465,000 $2,591,877.63 0.10% 28482

2012 $2,521,097 $ 2,521,097,000 $2,471,897.65 0.10% 27164

Sumatorias Resultado

∑x 15

∑y 160360

∑xy 2405404.281

∑x2 225

∑y2 25715421131

92

Determinación de la demanda insatisfecha y demanda potencial

Demanda insatisfecha

La manera en la que se calculó la demanda insatisfecha fue con la diferencia entre la Demanda

menos la oferta.

Demanda insatisfecha = Demanda – Oferta

Año Piezas anuales de peluche Piezas anuales de

peluche Demanda Insatisfecha

2022 160313 117598 42716

2021 145739 106907 38832

2020 131165 96216 34949

2019 116591 85525 31066

2018 102017 74835 27183

2017 87443 64144 23299

2016 53799 39464 14335

2015 47979 35195 12784

2014 41000 30055 10945

2013 38828 28482 10346

2012 37031 27164 9867


Gráfica 10 Demanda Insatisfecha. Fuente: elaboración propia.

En la gráfica se observa que la demanda insatisfecha en México tiene una tendencia creciente y

positiva para los próximos años debido a que la demanda ha crecido en mayor diferencia con

respecto a la oferta.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024

Demanda Insatisfecha

93

Demanda Potencial

Para determinar la demanda potencial se realizará el siguiente cálculo:

DP= (Consumo Aparente) x (% del mercado que abaratara la empresa).

Para la demanda potencial se atacará el 44% del año 2018; aumentando un 2% anualmente. Esto

debido a que con la maquinaria y herramienta que se planean tener desde el principio se podrá

cumplir con dicha demanda; incluso con el aumento del 2% anual para los próximos años.

Año Demanda Insatisfecha (piezas)

% a atacar de Demanda

Insatisfecha

Demanda Potencial (Piezas)

2018 27,183 44% 11,960

2019 31,066 46% 14,290

2020 34,949 48% 16,775

2021 38,832 50% 19,416

2022 42,716 52% 22,212

Tabla 40 Demanda potencial. Fuente: elaboración propia

Gráfica 11 Demanda Potencial. Fuente: elaboración propia.

En la gráfica se observa que la demanda insatisfecha en México tiene una tendencia creciente y

positiva para los próximos años. Lo que significa que a medida que pasen los años la demanda de

clientes potenciales irá creciendo.

0

5000

10000

15000

20000

25000

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Demanda Potencial (Piezas)

94

3.3 Estructura técnica

A continuación, se mostrarán a detalle los datos técnicos requeridos del producto en donde se

especificarán los materiales, maquinarias, herramientas, necesarias para la producción de un perro

de peluche.

También se definirá el lugar propuesto para la localización de planta y la distribución correcta de la

misma y así los procesos propuestos tengan una trazabilidad y fluidez.

3.3.1 Especificación del producto

Figura 8 Imagen del producto. Fuente: elaboración propia.

Perro de peluche de dos colores color café obscuro y color arena. Cuenta con un listón decorativo

en el cuello y ojos y boca bordados con hilo negro.

El perro de peluche está relleno 100% de delcron y cuenta con una etiqueta que describe las

características de uso y cuidado del producto.

Especificación del producto

Datos Máximo Mínimo

Ancho 25 cm 27 cm 23 m

Largo 50 cm 52 cm 48 cm

Profundidad 25 cm 27 cm 23 cm

Modelo Mediano - -

Peso 500 g 520 g 480 g

Indicaciones de lavado Lavar a mano o a máquina No usar cloro Secar en la sombra

- -

Tabla 41 Especificadores del producto terminado. Fuente: elaboración propia.

95

Proceso de Empaquetado y Distribución

Embolsado El producto se coloca dentro una bolsa de plástico transparente de 60X30 cm para su conservación.

Almacenamiento El producto una vez embolsado se coloca dentro de los racks ubicados en el almacén de producto terminado (APT)

Condiciones del almacenamiento

Temperatura ambiente (21°C) y un lugar seco.

Venta en línea Cuando un producto es vendido se toma del almacén de producto terminado.

Empaquetado Se coloca dentro de una caja de cartón #4 (45X30X30 cm) y se rellena con cacahuate de poliestireno.

Envío Vendrá la paquetería DHL a hacer una recolección de pedidos a las 17:30 pm.

Monitoreo de Envío La paquetería se encargará de enviarlo al cliente. Mientras la empresa monitoreará a través del sitio web de la paquetería la llegada del producto a su destino final.

Tabla 42 Forma de empaque y envío. Fuente: elaboración propio.

Especificaciones de materia prima requerida por unidad fabricada:

Tabla de Material utilizado por producto Terminado

No Materia Prima Cantidad Requerida

1

Tela de peluche Modelo: 3050 Tono: color arena (R237, V224, A201)

30 cm de rollo. Que equivale a 0.435 m² de tela de peluche.

2

Tela de peluche Modelo: 3050 Tono: café obscuro (R135, V84, A61)

20 cm del rollo que equivale a 0.29 m² de tela de peluche.

3

Relleno Modelo: Tipo delcron. Tono: Blanco. (R0, V0, A0).

0.4kg

4 Hilo 200 m

5 Listón 1.2 m

6 Etiqueta 1pz

Tabla 43 Especificaciones de Material utilizado por pieza. Fuente: elaboración propia.

Especificaciones de materia prima:

Tabla de Materia prima

No Materia

Prima Especificación Imagen

1

Tela de

peluche

Modelo: 3050

Tono: color arena (R237, V224, A201)

Composición: 100% Poliéster.

Tipo de acabado: Tejido de punto teñido. Ancho del tejido: 1.45 metros. Peso por metro lineal: 540 gramos. Uso: Cuerpo de perro de peluche

Tabla 44 Especificaciones de Materia Prima. Fuente: elaboración propia.

96

(Continuación)

2

Tela de

peluche

Modelo: 3050

Tono: café obscuro (R135, V84, A61)

Composición: 100% Poliéster. Tipo de acabado: Tejido de punto teñido. Ancho del tejido: 1.45 metros. Peso por metro lineal: 540 gramos. Uso: Detalles del cuerpo y complementos.

3

Relleno

Modelo: Tipo delcron.

Tono: Blanco. (R0, V0, A0).

Composición: 100% Poliéster. Uso: Relleno de perro de peluche.

4

Hilo

Calibre: 40/2 Tex 30 y/o 27

Fibra: 100% Poliéster fibra corta

Color: Blanco y Negro

Lubricación: Silicona

Sentido de torsión: Z

Calibre de aguja: 80 - 90

Uso: Coser y bordar piezas de peluche

5

Listón

Material: Tela Polyester Ancho: 5 cm Color: Disti Material: Tela Polyester Ancho: 5 cm Color: Distintos colores ntos colores

6

Etiqueta

Material: Cartón Tamaño: 8 x 12 cm Datos de la etiqueta: • A partir de qué edad • Indicaciones de lavado • Precauciones • Dirección y nombre del fabricante • Marca

Tabla 45 Especificaciones de Materia Prima. Fuente: elaboración propia.

97

Especificaciones de Maquinaria y Equipo:

Tabla de especificaciones de Maquinaria y equipo

No Maquinaria y Equipo

Especificación Imagen

1

Máquina de coser

recta

Modelo: Recta JUKI DDL-8100E Características Lubricación automática. Para materiales livianos, medianos y pesados. Velocidad de costura de hasta 5.500 ppm. Longitud de puntada de hasta 5mm. Altura de prensa tela al levantar con rodilla de 13mm. Sistema de aguja DB×1.

2

Bordadora

Modelo: Modelo:PE-770 Características: Modelo con pantalla de 3 pulgadas programable. Área máxima de bordado 5X7 pulgadas. Lector de tarjeta de memoria

3

Cortadora recta para

telas

Modelo: ZCD110B-M Base de perfil bajo, pulido y afilado para disminuir la fricción y distorsión. Manejo simple de la máquina por su bajo centro de gravedad y óptima relación potencia y peso. Sistema concentrado de lubricación y de uso sencillo. Sistema de enfriamiento a base de aire por succión en la parte trasera de la máquina. Afilador automático integrado de accionamiento sencillo. No es necesario montarse. Es una cortadora móvil.

Tabla 46 Especificaciones de Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia.

98

(Continuación)

4

Mesa de corte

Mesa de Corte Textil

- Sólida estructura metálica reforzada, sin uso.

- Con doble base de madera, para depósito de

rollos de telas.

-Medidas: alto 0.80 cm. largo 2.00 cm. ancho

1.40 cm.

5

Rack

Anaquel Estante Metálico de 5 Niveles.

Estantería Metálica Rack.

Tabla 47 Especificaciones de Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia.

En la tabla anterior se muestra la maquinaria y equipo en donde se observan los modelos y

especificaciones ideales que se requerirían para la producción deseada.

3.3.2 Diseño del proceso

A continuación, se mostrará a detalle el diseño del proceso de manufactura de un perro de peluche,

en donde se verá la interacción de las áreas con respecto a los procesos.

En el diagrama de bloques se verá gráficamente los procesos que se realizaran al manufacturar un

perro de peluche.

También se verán las acciones a tomar en caso de que no se cumplan ciertas condiciones de una

operación.

99

Diagrama de bloques:

Figura 9 Diagrama de Bloques. Fuente: elaboración propia.

100

Figura 10 Cursograma analítico. Fuente: elaboración propia.

101

En el anterior cursograma analítico se observan todos los procesos a detalle. Los pasos del 1 al 7

son procesos que solo se realizan una vez al día (con un tiempo de 57.5 min) debido a que se tratan

de preparar la materia prima para los procesos de manufactura del producto final.

A continuación, se muestran los siguientes resultados en tiempo del proceso completo:

La siguiente tabla muestra el tiempo de la primera pieza que tarda en producirse. Posteriormente se

mostrarán los tiempos propuestos de producción en línea.

Tabla de tiempos para la producción de la primera pieza

Operario Procesos Tiempo en Minutos

Cortador y bordador

1,2,3,4,5,6,7, 8 y 10 1+0.5+10+20+25+0.5+0.5+6+0.5= 64

Costurero 9 y 11 8+2= 10

Auxiliar 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 y 19 0.5+5+1+0.5+1+1+1+1= 11

Total 19 procesos 85 minutos = 1:25 horas

Tabla 48 Tiempos de primera pieza. Fuente: elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestran los tiempos de producción en línea.

Tabla de tiempos para la producción de la segunda pieza en adelante

Operario Procesos Tiempo en Minutos

Cortador y bordador 8 y 10 6+0.5= 6.5

Costurero 9 y 11 8+2= 10

Auxiliar 12, 13, 14 , 15, 16,17,18 y 19 0.5+5+1+0.5+1+1+1+1= 11

Total 16 procesos 28 minutos de trabajo

Tabla 49 Tiempos de producción en línea. Fuente: elaboración propio.

Por lo siguiente se deduce que cada 11 minutos que es el tiempo máximo de un operario sale una

pieza terminada.

La producción por día seria la siguiente contemplando una maquina cortadora, una maquina

bordadora una máquina de coser recta:

(Tiempo de producción en línea por pieza) / Tiempo de trabajo por día)

480 min ÷ 11 min = 43

Se producirían 43 Piezas con una eficiencia del 100%.

Agregando una maquina bordadora y una maquina recta extra la producción se duplicaría teniendo

un total de 86 perros de peluche terminados por día teniendo una eficiencia al 100%.

En la siguiente tabla se ven escenarios de producción en piezas terminadas con diferentes

porcentajes de eficiencia.

102

Producción Días laborables Eficiencia 100% Eficiencia 80% Eficiencia 60%

1 día 1 86 piezas 68 piezas 51 piezas

1 mes 22 1,892 piezas 1,513 piezas 1,135 piezas

1 año 264 22,704 piezas 18,163 piezas 13,622 piezas

Tabla 50 Tiempos de producción en línea. Fuente: elaboración propia.

Balanceo de línea

A continuación se mostrara el control que se tiene que tener en la producción para que se tenga un

equilibrio en la fabricación de los perros de peluche, evitando tiempos muertos y cuellos de botella.

Con respecto al operario Cortador – Bordador entra una hora más temprano la actividad de Corte y

Trazo no entran en el balanceo de línea ya que son las únicas actividades en una hora determinada.

A continuación se muestran los tiempos y actividades que se involucran simultáneamente.

interacción

id Descripción de proceso tiempo por pieza (min) Operario Tiempo Op. Total

(min)

8 Bordado 6 1 6

9 Costura de tela sin bordar 8 2 16

10 Traslado de piezas bordadas 0.5 1 0.5

11 Costura de piezas bordadas. 2 2 4

12 Traslado para rellenado 0.5 1 0.5

13 Rellenado 5 2 10

14 Costura de rellenado 1 2 2

15 Inspección de imperfecciones 0.5 2 1

16 Aspirado 1 2 2

17 Colocación de detalles 1 2 2

18 Traslado a almacén de PT 1 2 2

19 Embolsado 1 2 2

Total 27.5 21 48

Tabla 51 Tiempos generales. Fuente: elaboración propio.

Tiempos por operario y número de operarios involucrados en producción.

interacción

Puesto Descripción de proceso tiempo por pieza (min)

Operarios Tiempo Op. Total (min)

Cortador Bordador

8 y 10 6.5 1 6.5

Costurero 9 y 11 10 2 20

Auxiliar 12,13,14,15,16,17,18 y 19 11 2 22

Total 27.5 5 48.5

Tabla 52 Tiempos por operario. Fuente: elaboración propio.

Porcentaje de balanceo de línea y piezas realizadas

No de operarios

Puesto Tiempo Op. Total

(min) % de balance No de piezas

1 Cortador - Bordador 6.5 13.4% 2

2 Costurero 20 41.2% 2

2 Auxiliar 22 45.4% 2

Total 48.5

Tabla 53 Balanceo de línea y piezas realizadas. Fuente: elaboración propia.

103

Tabla de balanceo de línea

Balanceo de línea

minuto total de operario 48.5

ciclo de control 11

Minutos totales por línea 27.5

% de balance 57%

Ciclo de control ajustado 11

Unidades/hora 5.454545

Unidades por turno 43.63636

Desempeño por línea 100%

tolerancia horas hombre 10%

tiempo por turno horas 8

tolerancia maquina 10%

tiempo por turno maquina 8

Tabla 54 Balanceo de línea. Fuente: elaboración propia.

Por lo tanto se deduce que el número máximo de piezas a producir por el operario que más tiene

tiempo en sus tareas son 43 piezas y como son dos operarios en esa área se tiene un total de 86

piezas con una eficiencia de 90% en ambos casos sea máquina y trabajador.

Los posibles cuellos de botella críticos son los del área de costura ya que es el tiempo más largo en

producción y retrasaría en tiempos y costos.

3.3.3 Capacidad instalada

Para el año 2018 se definió una demanda insatisfecha de 27,183 muñecos de peluche en México.

Se pretende poder cumplir el 44% de esa demanda insatisfecha, para ello se necesitarán 1

Cortadora, 2 Bordadoras, 2 Máquinas de coser rectas, 1 mesa de corte y 3 racks.

Además de tener una jornada laboral de los operarios de 5 días a la semana con un horario de 9:00

am – 18:00 pm, con excepción del operario encargado de trazar y cortar que tendrían un horario de

8:00 am – 17:00 pm.

La siguiente tabla muestra la demanda insatisfecha a atacar.

Año Demanda Insatisfecha México (piezas)

% de Producción a manufacturar

Cantidad de Producción para manufacturar (piezas)

2018 27,183 44 % 11,960

2019 31,066 46 % 14,290

2020 34,949 48 % 16,775

2021 38,832 50 % 19,416

2022 42,716 52 % 22,212

Tabla 55 Demanda Insatisfecha a atacar. Fuente: elaboración propia.

104

Obteniendo la Capacidad Instalada

Para obtener la capacidad Instalada:

Capacidad Instalada Utilizada Año 2018 = 11,960 piezas

% Capacidad Instalada Utilizada Año 2018 = 44% de la demanda Insatisfecha.

Por lo que la capacidad instalada será como se presenta en la siguiente tabla para cada uno de los

años pronosticados:

Año

Demanda Potencial México (piezas)

% de eficiencia a trabajar

2018 11,960 53%

2019 14,290 63%

2020 16,775 78%

2021 19,416 86%

2022 22,212 98%

Tabla 56 Capacidad instalada. Fuente: elaboración propia.

Para poder cumplir con la capacidad anual de piezas terminadas para los siguientes años (2018-

2022) se estarían contemplando cumplir los porcentajes de eficiencia requeridos para cada año.

Regresando al primer año, la capacidad instalada por mes para el 2018 se representa en la siguiente

tabla.

2018

Mes No. de piezas a manufacturar

Enero 770

Febrero 927

Marzo 890

Abril 946

Mayo 1017

Junio 1046

Julio 1079

Agosto 1093

Septiembre 1054

Octubre 1112

Noviembre 957

Diciembre 1071

Tabla 57 Capacidad Instalada por mes. Fuente: elaboración propia.

Una vez realizado el análisis de la información mensual se puede concluir que se tiene la capacidad

para realizar los muñecos de peluche para los 12 meses. Para los siguientes años, se ha decidido

aumentar el porcentaje de eficiencia a trabajar.

Refiriéndose al primer mes (Enero 2018), descontando los días no laborables (sábados y domingos)

y en un solo turno laboral; se tendrían que realizar 35 muñecos de peluche. Estas cantidades estarán

variando debido a que el producto es estacionario.

105

3.3.4 Capacidad operativa

Para calcular la capacidad operativa que requiere nuestro producto durante el primer año, se requiere

explicar a detalle la jornada laboral que se necesita.

Jornada Laboral

Jornada de trabajo 9 horas

Horas de trabajo 8 horas

Horas de descanso 1 hora

Días laborados por semana (lunes a viernes) 5 días

Turnos trabajados 1 turno

Tabla 58 Jornada Laboral. Fuente: elaboración propia.

Con respecto al primer año (2018) se considera tener un horario de 8:00am a 18:00 pm con distintos

horarios de entrada según sea el trabajador y una hora para consumir alimentos.

Plan maestro de producción

Para poder manufacturar la demanda potencial a atacar para los años 2018-2022 se necesitará tener

la materia prima que se muestra a continuación en las siguientes tablas.

Tabla 59 MRP 2018. Fuente: elaboración propia.

106



107



108

Diagrama de Explosión de Materiales

A continuación, se presenta el diagrama de explosión de materiales basado en el producto muñeco

de peluche.

Figura 11 Diagrama de Explosión de materiales. Fuente: elaboración propia.

Plan maestro de producción para los años 2018-2022 (MPS).

A continuación, se mostrarán las tablas con los MPS correspondientes a los años 2018-2022.

Tabla 64 Plan maestro de producción 2018. Fuente: elaboración propia.

109





110

Para cumplir la producción del primer año (2018), de acuerdo con el MPS 2018 de la tabla anterior,

se requiere del siguiente personal:

Tabla de personal operativo para cumplir la demanda (2018)

Puesto Maquina a

operar

No. de maquinas No. de

operarios

Horario

Cortador y Bordador Cortadora

Bordadora

1

2

2 08:00am a 17:00pm

Costurero Máquina de

coser recta

2 2 09:00am a 18:00pm

Auxiliar - - 2 09:00am a 18:00pm

Tabla 69 Personal y maquinaria requeridos para el MPS 2018. Fuente elaboración propia.

3.3.5 Diseño del Sistema de distribución

Plan de ventas

El plan de ventas se compone de los siguientes puntos, este plan abarca desde que se realiza el

pago del producto hasta que se le entrega al cliente.

Las ventas de los perros de peluche se realizarán mediante una tienda online.

Una vez que el cliente realice el pago de su compra más el pago de envío.

Llega una notificación con los datos del envío al área encargada de envíos.

Se prepara el producto para ser enviado siendo etiquetado con los datos del cliente.

La paquetería recogerá el producto y se encarga de notificar de la entrega de este.

La paquetería recogerá los productos 5 veces a la semana siendo de lunes a viernes en un horario

de 17:30 pm. Esto estará coordinado junto con el área de envíos, según aplique el número de ventas.

A continuación, se definirán las especificaciones y detalles necesarios para la distribución del perro

de peluche en tiempo y forma al cliente final.

Requerimientos del medio de transporte:

a) Materia Prima:

a. El proveedor seleccionado para surtir la materia prima deberá de ofrecer el servicio

transporte de materia prima hasta la planta de producción, esto será un criterio de

selección para los proveedores.

b) Producto Terminado:

a. El sistema de venta en línea permite tercerizar la operación de envío por medio de

una empresa de paquetería o de transporte privado.

b. El proveedor de servicios de envío debe de tener las siguientes características:

111

I. Envíos a nivel nacional

II. Contar con un seguro de envío

III. Recolección de producto terminado al menos 1 vez al día después de las

17:00 pm o más tarde

IV. Flexibilidad en el volumen de envíos diarios

Identificación, evaluación y selección de proveedores del medio de distribución para el

producto terminado

Para realizar la selección del proveedor para transportar nuestro producto al cliente final se realizó

una búsqueda previa en Internet de las principales compañías de logística que cumplieran con las

necesidades básicas anteriormente mencionadas.

Peso de los criterios:

Criterios Peso

Envíos nacionales 3

Seguro de envío 3

Recolección 2

Flexibilidad 2

A continuación, se muestra la tabla comparativa entre proveedores que ayudará a elegir la compañía

adecuada para el transporte de nuestro producto:

No. Factor Peso Ponderación

Envioclick.com DHL Igomexico FEDEX Enviay

a.com

1 Envíos

nacionales

3 3 3 2 3 2

2 Seguro de

envío

3 2 3 2 3 2

3 Recolección 2 1 2 1 1 2

4 Flexibilidad 2 1 1 1 1 1

Calificación 7 9 6 8 7

Tabla 70 Calificación ponderada para proveedores de paquetería. Fuente: elaboración

propia.

Después de analizarse las diferentes compañías de logística tomando como criterios: la cobertura,

la disponibilidad diaria, flexibilidad en volumen, etc. Se decidió que la mejor opción para poder

distribuir el producto final a los clientes es por medio de la paquetería DHL. Por lo que el plan de

entrega quedaría de la siguiente manera

112

Paquetería DHL

Costo por guía $100

Recolección lunes a viernes

Horario de Recolección 17:30 pm (30 min. antes del fin de la jornada)

Tiempo de entrega al

cliente

48 a 72 horas después de la compra

Tabla 71 Plan de entrega con paquetería DHL. Fuente: elaboración propia.

Análisis de las relaciones entre actividades

Figura 12 Relaciones entre actividades. Fuente: elaboración propia.

Se colocaron todas las áreas que se planean tener dentro de la planta, de tal manera que se puedan

analizar cuáles de estas están conectadas por las actividades que se realizan.

Diagrama relacional de actividades

Después de haberse analizado la relación de actividades de las áreas de acuerdo con el diagrama

anterior, con el diagrama de hilos se unirán las áreas de la siguiente manera.

113

Áreas consideradas “Absolutamente necesarias” de estar juntas.

Áreas consideradas “Especialmente importantes” de estar juntas.

Áreas consideradas “Importantes” de estar juntas.

Áreas consideradas “Sin relación”.

Figura 13 Diagrama de hilos. Fuente: elaboración propia.

114

Layout

Con ayuda del diagrama de relaciones se tiene una idea más clara de cómo sería la distribución de

planta. Con ello a continuación se mostrará los planos de las áreas; estas estarán acotadas en

metros.

Layout Almacén Materia Prima

Figura 14 Layout Almacén Material Prima. Fuente: elaboración propia.

Layout Producto terminado

Figura 15 Producto Terminado. Fuente: elaboración propia.

115

Layout Planta

Figura 16 Layout planta. Fuente: elaboración propio.

116

Layout con flujo de personal y materiales

Figura 14. Layout con flujo de personal y materiales. Fuente: elaboración propia.

117

3.3.6 Mapa general de la empresa

En este apartado se realizará el mapa general de la empresa que nos permitirá conocer

concretamente los procesos de apoyo que se relacionen con el proceso principal, se identificarán los

procesos de apoyo y con ello se podrá identificar la cadena de valor de la empresa.

Cadena de Valor:

Figura 17 Cadena de valor. Fuente: elaboracion propia.

118

Procesos de Apoyo y Departamentalización:

A continuación se identifican los procesos de apoyo, es decir, los procesos que no intervienen en el

proceso principal y que se agrupan por departamentos.

Departamento Proceso de Apoyo

Departamento de Compras Proceso de Evaluación y Selección de Proveedores de Materia Prima

Proceso de manejo de inventarios y almacenes

Departamento de Ventas

Proceso de publicidad y promoción de ventas

Proceso de selección de proveedores de paquetería o distribución

Proceso de mantenimiento de página web

Proceso de manejo de inventarios y almacenes

Departamento de Producción Proceso de Mantenimiento de maquinaria

Departamento de envíos Proceso de recepción de paquetería

Proceso de envíos

Tabla 72 Procesos de apoyo y departamentalización. Fuente: elaboración propia.

Mapa General de la Empresa

Figura 18 Mapa general de la Empresa. Fuente: elaboración propia.

En el esquema anterior se muestra el mapa general que tendrá la empresa para poder desarrollar

los procesos pertinentes, partiendo del proceso principal se puede observar los departamentos que

se desprenden del proceso principal siendo: Departamento de Compras,

Departamento de Ventas, Departamento de Producción y Departamento de Envíos. Estos

departamentos estarán ligadas con otras áreas pero no dependen del proceso principal.

119

3.3.7 Diseño y operación del sistema de información

Identificación, diseño y requerimiento del sistema de información

Procesos Información (Objetivos) Tecnologías de la información y

comunicación especificas

Proceso

producción

Elaboración de perros de peluche Sistema de registro de la cantidad de materia

prima y producto terminado existente en el

almacén. Proceso de

compras

Realizar las compras de Materia Prima

Proceso de

ventas

Realizar venta del producto terminado

Tabla 73 Procesos generados por la empresa y sistema de información.

Se debe tener un enlace con la información entre los proceso de ventas, compras y fabricación de

producción, ya que las producción depende de las ventas de producto terminado y la actualización

de inventario del producto terminado que se tiene en el almacén; la compra de materia prima

depende del producto terminado y la materia prima que tiene el almacén.

Tecnologías de la información y comunicación generales

Proveedor de internet con 2 líneas de teléfono incluidas

Access Point para internet inalámbrico

Tienda en línea

Computadoras laptop con Paquetería Office

Requerimientos del sistema de información y TIC en general

Tabla 74 Requerimientos críticos y deseables del sistema de información TIC en general. Fuente: elaboración propia.

Sistema de

Almacén

(Sistema de

Información)

Críticos Deseables

10 productos en el catalogo Más de 100 productos en el

catalogo

100 ventas mensuales 1000 ventas mensuales

3 usuarios 6 usuarios

Disponible 24/7

Recepciones de Materia prima Control de contenedores

Entradas de producción Devoluciones

Visualización de almacén y de su stock Gestión de ubicaciones

Salida de Materia prima Gestión de contenedores

Salida de venta Producto terminado Consolidación de pedidos

Internet y

telefonía

Velocidad 100 Megas Velocidad 200 Megas

Llamadas a celular Ilimitadas Llamadas a Internacionales

Ilimitadas

Llamadas a Locales Ilimitadas

120

(Continuación)

Tabla 75 Requerimientos críticos y deseables del sistema de información TIC en general. Fuente: elaboración propia.

Evaluación y selección del sistema de información

Se evaluaron 3 sistemas de información que cumplan con las necesidades críticas identificadas de

la empresa para el sistema de información, los cuales se presentan a continuación en una matriz de

comparación.

Dynamics NAV Meclux Easy WMS Bind ERP

Personalización de documentos a

clientes (Personalizar facturas)

Control de procesos de almacén Control de procesos

Vista previa de registro Actualizaciones constantes.

Diseño y emisión de informes y

etiquetas personalizadas.

Multi dispositivo (se puede usar el

sistema desde una pc, laptop o

cualquier dispositivo movil)

Servicios electrónicos (Facturas

electrónicas, cambio entre divisas y

administración y seguimiento de

clientes)

Modalidad en la nube o On-

Premise.

Distintos módulos enlazados entre

sí, como son contabilidad, ventas,

compras, operaciones , etc.

Integración con CRM Control de almacenamiento en

tiempo real

Existen perfiles dependiendo de la

empresa decidiéndose en empresa

de servicio, empresa

comercializadora o empresa de

producción.

Fabricante Microsoft Fabricante Mecalux Minnt Solutions

Tabla 76 Matriz de comparación de sistemas de información. Fuente: elaboración propia.

Access point Radio de 20 metros Radio de 50 metros

50 Mbps 100 Mbps

6 usuarios manteniéndose a la misma velocidad 10 Usuarios manteniéndose a

la mismas velocidad

Tienda en

línea

Catálogo de productos 10 productos Catálogo de productos 100

productos

Compra en línea

Actualización manual de productos Actualización automática de

productos

Notificación por cada venta

Computadoras

laptop

Intel core i3 Intel core i7

8 GB RAM 16 GB RAM

Sistema operativo Windows 10

250 GB disco duro 1 TB disco duro

Wireless 802.11a 54 Mbps banda de 5 GHz Wireless 802.11n/ac 600

Mbps banda de 2.4 GHz y 5

GHz

121

En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar el sistema de información y

seleccionar el apropiado.

No. Factor Peso

1 Disponibilidad 1

2 Precio 0.5

3 Soporte técnico 0.5

4 Catálogo de productos 0.5

5 Usuarios visualización de almacén 3

6 Entrada y salida de materia prima 2

7 Entrada y salida de producto terminado 2

8 Funcionalidades extra 0.5

Tabla 77 Factores utilizados para evaluar el sistema de información y seleccionar el

apropiado. Fuente: elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestra la evaluación del sistema de información.


Dynamics NAV Meclux Easy WMS Bind

ERP

1 Disponibilidad 1 0.9 0.8 1

2 Precio 0.5 0.2 0.2 0.5

3 Soporte técnico 0.5 0.5 0.5 0.5

4 Catálogo de productos 0.5 0.2 0.5 0.5

5 Visualización de almacén 3 3 3 3

6 Entrada y salida de

materia prima y Producto

terminado

2 1.5 1.5 1.5

7 Mantenimiento 2 1 1.5 2

8 Cantidad de usuarios 0.5 0.3 0.3 0.5

Ponderación Total 10 7.6 8.3 9.5

Tabla 78 Evaluación de sistema de información

El sistema de información que cumple con los requerimientos críticos y con mejor ponderación con

respecto a los tres evaluados es Bind ERP.

El sistema seleccionado es un servicio en la nube, el cual cumple con los requerimientos críticos y

evita el gasto innecesario en infraestructura como servidores y licencias de los mismos.

Para este software solo se debe realizar un pago mensual o anual para poder operar dicha

herramienta.

122

Identificación, evaluación y selección de proveedores de software, hardware y complementos.

Proveedores de servicio de Internet y telefonía

Proveedores Descripción

IZZI Marca comercial de servicios de telecomunicaciones mexicana, ofrece

servicios de telefonía, internet y televisión de cable tanto a personas como

a empresas, con cobertura en la ciudad de México y la zona metropolitana.

Infinitum Es un servicio de internet y fibra óptica proporcionado por Telmex

incluyendo telefonía.

Axtel Empresa de telecomunicaciones Mexicana que atiende mercados

empresariales, de gobierno y pequeños negocios y residencial.

Tabla 79 Identificación de proveedores de servicio de Internet y telefonía. Fuente.

elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar el proveedor de servicio de

Internet y telefonía.

No. Factor Peso

1 Velocidad de Internet 4

2 Precio 3

3 Llamadas Ilimitadas fijos y celulares 3

Tabla 80 Factores utilizados para evaluar el proveedor de servicio de Internet y telefonía.

Fuente: elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestra la evaluación del proveedor de servicio de Internet y telefonía.


IZZI Infinitum Axtel

1 Velocidad de Internet 4 1 4 4

2 Precio 3 3 2.5 2.5

3 Llamadas Ilimitadas fijos

y celulares 3 3 3 3

Ponderación Total 7 9.5 9.5

Tabla 81 Evaluación del proveedor de servicio de Internet y telefonía. Fuente: elaboración

propia.

Se eligen dos proveedores de servicios de Internet y telefonía para obtener una alta disponibilidad

en el servicio e internet y telefonía los cuales serían Infinitum y Axtel por ser los mejores evaluados.

123

Identificación de proveedores de servicio de tienda en línea.


WIX Plataforma de desarrollo web basada en la nube que fue desarrollada y

popularizada por la compañía Wix.

Hostalia Proveedor de hosting, dominios y servidores. Una de las principales empresas

e hosting en España.

shopify Empresa canadiense cuya sede principal se encuentra en Ottawa, Ontario que

desarrolla el software de igual nombre, el cual se encarga de procesar pagos

en línea y sistemas de punto de venta.

Tabla 82 Proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar al proveedor de servicio tienda

en línea.

Peso para la ponderación de proveedores de Tienda en Línea

No. Factor Peso

1 Precio 3

2 Dominio 3

3 Sin anuncios 1

4 Almacenamiento 3

Tabla 83 Peso para la ponderación de proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración

propia.

En la siguiente tabla se muestra la evaluación del proveedor de tienda en línea.


Hostalia shopify WIX

1 Precio 3 2 2 3

2 Dominio 3 3 3 3

3 Sin anuncios 1 0.5 0.5 1

4 Almacenamiento 3 3 3 3

Ponderación Total 8.5 8.5 10

Tabla 84 Evaluación de proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia.

124

Identificación de proveedores de servicio Access Point


Ubiquiti Compañía estadounidense proveedora de tecnología disruptiva para la creación de redes

inalámbricas

Aruba Proveedor de soluciones de redes de datos para empresas y negocios en todo el

mundo. Aruba Networks se fundó en 2002 y está enfocado en llevar las soluciones de

movilidad de LAN inalámbrica Wi-Fi a redes empresariales

Cisco Meraki Empresa de TI administrada en la nube con sede en San Francisco , California . Sus

soluciones incluyen cámaras inalámbricas, de conmutación, de seguridad, EMM , de

comunicaciones y de seguridad, todas administradas centralmente desde la web. Meraki

fue adquirido por Cisco Systems en diciembre de 2012.

Tabla 85 Proveedores de Access Point: Fuente elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar el proveedor de Access Point.

No. Factor Peso

1 Velocidades de superiores a 100 Mbps 3

2 Cobertura de más de 50 metros 2

3 Banda de 5 GHz y 2.4 GHz 2

4 Precio 3

Tabla 86 Peso para la ponderación de proveedores de Access Point. Fuente: elaboración

propia.

En la siguiente tabla se muestra la evaluación del proveedor de Access Point.


Aruba Cisco Meraki Ubiquiti

1 Velocidades de superiores

a 100 Mbps 3 3 3 3

2 Cobertura de más de 50

metros 2 2 2 2

3 Banda de 5 GHz y 2.4 GHz 2 1 2 2

4 Precio 3 1 0.5 1.5

Ponderación Total 7 7.5 8.5

Tabla 87 Evaluación de proveedores de Access Point. Fuente: elaboración propia.

125

Identificación de proveedores de Laptop


Dell Dell es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock que

desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores,

switches de red, etc.

HP Empresa estadounidense, de las mayores empresas de tecnologías de la información

del mundo, con sede en Palo Alto, California. Fabrica y

comercializa hardware y software además de brindar servicios de asistencia

relacionados con la informática.

Asus Corporación multinacional de hardware, electrónica y robótica con sede

en Taipéi en Taiwán

Tabla 88 Proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar el proveedor de Laptops.

No. Factor Peso

1 Procesador 2

2 RAM 2

3 Tarjeta de red 3

4 Precio 2

5 Variedad de modelos con los requerimientos 1

Tabla 89 Peso para la ponderación de proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestra la evaluación del proveedor de Laptops.


Dell HP Asus

1 Procesador 2 2 2 2

2 RAM 2 2 2 2

3 Tarjeta de red 3 1.5 2 3

4 Precio 2 2 1 2

5 Variedad de modelos con los

requerimientos

1 0.5 1 1

Ponderación Total 8 8 10

Tabla 90 Evaluación de proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia.

Requerimientos técnicos y especificaciones del software, hardware y complementos.

El sistema de información de almacén no requiere especificaciones técnicas ya que como es un

servicio en la nube no requiere de complementos adicionales de hardware ni software, únicamente

servicio de internet y computadora.

Existen 3 tipos de paquetes para este software de los cuales el estándar seria el adecuado ya que

cumple con todos los requerimientos críticos y con parte de los deseables.

126

Bind ERP Estándar

Máximo 5,000 productos en el catalogo

Máximo 1,000 ventas mensuales

Disponible 24x7

4 Usuarios incluidos

Actualizaciones gratuitas

$ 170.00 por usuario adicional / mes

Costo anual: $10,800.00

Tabla 91 Sistema de información seleccionado. Fuente: elaboración propia.

Servicio de internet y telefonía

Se requieren 2 proveedores de internet para poder mantener alta disponibilidad.

Proveedor Costo Descripción

Axtel $1,259.00 Mensual Llamadas locales, Nacionales e internacionales ilimitadas,

1,000 minutos a celular, 2 líneas telefónicas e internet de 200

megas.

Infinitum $1,499.00 Mensual Internet de 200 Megas, Minutos a celular Ilimitados, Llamadas

locales e internacionales ilimitadas.

Tabla 92 Servicios de internet y telefonía. Fuente: elaboración propia.

Tienda en línea

El servicio de tienda en línea de WIX requiere de un pago mensual, además de eso no se requiere

más que una computadora y servicio de internet para operar la tienda en línea.


WIX $ 214.00 Mensual Ancho de banda Ilimitado

20GB de almacenamiento

Dominio Gratis

Ayuda Premium

Elimina Anuncio de Wix

Tabla 93 Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia.

Access Point

Para tener una red Wifi se requiere el Access Point el cual distribuya el servicio de internet de

forma inalámbrica a todas las computadoras.

127


Ubiquiti $ 3,689.00 UNniFi AC PRO

Wifi 802.11 ac

Doble banda 5GHz y 2.4 GHz

Permite velocidades inalámbricas de hasta 1300 Mbps en la banda de

5 GHz y 450 Mbps en la banda de 2.4GHz.

Dos puertos Gigabit Ethernet

Incluye accesorios necesarios para su instalación.

Tabla 76. Acces Point. Fuente: elaboración propia.

Laptop

Los equipos de cómputo para trabajar con el sistema de información y la página web serán laptops

con las características necesarias para mantener una conexión de mínimo 54 Mbps inalámbrico.

Proveedor Costo Unitario Descripción

Asus $15,999.00

(en total serán 3)

Laptop Asus

Sistema Operativo Windows 10 Home

Procesador core i7

RAM 8 GB

Disco Duro 1TB

Wireless-A

Tabla 77. Costo por Laptop. Fuente: elaboración propia.

Requerimientos del personal para diseño y operación del sistema de información

El personal que operara el sistema de información y la infraestructura de red y mantenimiento de

los equipos de cómputo, al igual que estar al pendiente de los demás servicios de información

deberá contar con los siguientes conocimientos técnicos

Personal Conocimientos técnicos

Un técnico de soporte técnico Conocimientos básicos de programación web.

Conocimientos de redes inalámbricas.

Conocimientos de mantenimiento de hardware y software

de equipos de cómputo.

Conocimiento de soluciones de tienda en línea y ERP.

Tabla 78. Personal Informático. Fuente: elaboración propia.

El sueldo del técnico será de $8,000.00 mensuales.

128

Pantallas del sistema de información

Figura 19 Pantalla de inicio de sesión del sistema de información

Figura 20 Menú principal del sistema de información

129

Selección del perfil de la empresa en el sistema de información

Figura 21 Perfil de la empresa en el sistema de información

Documento de facturación del sistema de información

Figura 22 Documento de facturación del sistema de información

130

Plantilla de página principal de tienda online

Figura 23 Plantilla de página principal de tienda online

Plantilla de catálogo de productos tienda online

Figura 24 Plantilla de catálogo de productos tienda online

131

Plantilla de compra de producto

Figura 25 Plantilla de compra de producto

132

3.4 Estructura Administrativa

A continuación se detallará la estructura administrativa necesaria para llevar a cabo la manufactura

de perros de peluche. Se elegirán los puestos clave para la empresa y se desarrollará el perfil de

competencias.

3.4.1 Organigrama

Para la elaboración congruente del organigrama fue necesario realizar el mapeo general de la

empresa e identificar los procesos de apoyo. Posteriormente se elaboró la cadena de valor y los

perfiles de puestos clave, concluyendo así con el siguiente organigrama:

Figura 26 Organigrama. Fuente: elaboración propia.

Director General

Gerente de Producción

Costurera (o)Cortador y bordador

Auxiliar

Gerente de Compras y

Ventas

Gerente de Administración

133

3.4.2 Perfiles de puesto con base a competencias

Mapa funcional:

Figura 27 Mapa Funcional. Fuente: elaboracion propia.

Estándar de competencia:

Como se menciona en el Capítulo II, para conocer el estándar de competencias se utilizó como

referencia los documentos del CONOCER y del SINCO. El CONOCER fue utilizado como referencia

para los puestos operativos y el SINCO para los puestos estratégicos. Con este antecedente

desarrollamos los perfiles de puestos de las posiciones estratégicas de la empresa.

Puestos Estratégicos

Puesto Competencias

Gerente de Producción

Establecer la estrategia de producción

Preparar la maquinaria, equipo y recursos necesarios para el inicio y coordinación del

proceso productivo. Realizar el cierre de turno

Organizar al capital humano durante el proceso

Gerente de Compras y

Ventas

Planificar, dirigir y coordinar las operaciones de venta y comercialización de la empresa u

organización.

Planificar y aplicar programas de venta y comercialización basados en el comportamiento

de las ventas y la evaluación del mercado.

Fijar las listas de precios, los plazos de entrega, los presupuestos para campañas de

promoción de ventas, los métodos de venta, incentivos y campañas especiales.

Establecer y dirigir los procedimientos operativos y administrativos.

Gerente administrativo

Planear, coordinar y verificar la integración de expedientes del personal.

Organizar y controlar la tramitación de vacaciones, licencias, afiliación a la seguridad social,

contratación de personal, renuncias, etcétera.

Planear, coordinar y verificar la realización de estudios y proyectos de diseño, publicidad y

mercadotecnia.

Tabla 94 Puestos Estratégicos. Fuente: elaboración propia.

134

Puestos Operativos

Puesto Competencias

Costurera (o)

Inspeccionar el área el trabajo

Disponer los insumos en el área de trabajo

Preparar y realizar costuras en la máquina overlock para los bienes a

confeccionar.

Cortador y bordador

Inspeccionar el área el trabajo

Disponer los insumos en el área de trabajo

Preparar y realizar cortes para el bien a confeccionar

Preparar y realizar bordados para el bien a confeccionar

Auxiliar

Preparar la maquinaria, equipo y recursos necesarios para el inicio y

coordinación del proceso productivo

Coordinar la entrada y salida de material al almacén de materia prima

Coordinar la entrada y salida de material al almacén de producto terminado

Tabla 95 Puestos Operativos. Fuente: elaboración propia.

135

Perfil de puestos Gerente de Producción:

Nombre del puesto: Gerente de Producción Número de plazas: 1

Nivel jerárquico: Estratégico

Descripción general del puesto

Desarrollar el plan maestro de producción de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Supervisar y coordinar el proceso de producción en cada una de las etapas de la

elaboración del producto hasta que se encuentre en el almacén.

Perfil del puesto:

Nivel educativo: Ingeniero Industrial

Experiencia 2 años comprobables en puesto similar

Edad 25 – 45 años

Estado Civil Indistinto

Sexo Indistinto

Funciones principales

Planear tiempos y costos de la producción diaria, semanal, mensual y

anual

Llevar el control de inventarios tanto de materia prima como de

producto terminado

Solicitar requisición de material faltante al gerente de compras

Elaborar planes de producción

Coordinar al equipo de producción

Verificar el funcionamiento óptimo de la maquinaria

Horario Lunes a Viernes de 8:00 am a 18:00 hrs

Competencias

Manejo de conflictos

Empuje

Rendimiento bajo presión

Pensamiento Analítico

Liderazgo

Trabajo en equipo

Comunicación asertiva

Negociador

136

Perfil de puestos Gerente de Compras y Ventas:

Nombre del puesto: Gerente de Compras y Ventas Número de plazas: 1



Desarrollar el plan de compras y ventas de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Coordinar y ejecutar la compra de materia prima y la venta del producto terminado.

Perfil del puesto:

Nivel educativo: Administrador o carrera a fin




Sexo Indistinto

Funciones principales Ejecutar el plan de selección de proveedores de materia prima

Ejecutar la compra de materia prima

Desarrollar el plan de pagos por las compras realizadas

Desarrollar el plan de ventas semanal, mensual y anual

Coordinar la interacción con el proveedor de logística de entregas

Coordinar la interacción con el proveedor de página web para venta en

línea

Identificar nuevos nichos de venta de producto terminado

Análisis de mercado

Desarrollar el plan anual de mercadotecnia para impulsar la venta

Elaborar un informe detallado de las compras y ventas durante el

ejercicio fiscal


Competencias Trabajo en equipo


Negociador


Liderazgo

137

Perfil de puestos Gerente Administrativo:

Nombre del puesto: Gerente Administrativo Número de plazas: 1



Desarrollar el plan financiero, fiscal y legal de la empresa

Perfil del puesto:

Nivel educativo: Administrador Industrial o carrera a fin




Sexo Indistinto

Funciones principales

Llevar la contabilidad semanal, mensual y anual de la empresa

Administrar la nómina

Coordinar el papeleo normativo para que la empresa se encuentre en

correcto funcionamiento

Identificar los depósitos y retiros del estado de cuenta

Analizar e interpretar los flujos de efectivo

Presentar informes globales del estado financiero de la empresa

Elaborar estado de resultados para informar a la Dirección General


Competencias

Ejecución simultánea

Confiabilidad

Organización

Negociador


Liderazgo

Trabajo en equipo


3.5 Marco regulatorio y legal

La instalación de nuestra empresa dedicada a la manufactura de perros de peluche estará sujeta a

un conjunto de normas y reglamentos determinados por Instituciones gubernamentales que se

encargarán de hacer cumplir las disposiciones y normas correspondientes.

138

Los aspectos que se tomarán en cuenta son: Normativo, reglamentario y constitutivo.

3.5.1 Sociedad mercantil

La ley general de sociedades mercantiles en México reconoce 6 sociedades de este tipo en su Art.

1°, las sociedades son las siguientes:

1. Sociedad en nombre colectivo

2. Sociedad en comandita simple

3. Sociedad de responsabilidad limitada

4. Sociedad anónima

5. Sociedad en comandita por acciones

6. Sociedad cooperativa

Cualquiera de las sociedades anteriores puede constituirse como sociedad de capital variable.

De acuerdo a la operación de nuestra empresa dedicad a la manufactura de muñecos de peluche se

analizarán solamente dos opciones para constituir la organización, siendo la Sociedad de

responsabilidad limitada y la Sociedad Anónima.

En el siguiente cuadro se comparan ambas sociedades que nos permitirá elegir la opción más viable

para nuestra empresa.

Sociedad de Responsabilidad

Limitada

Sociedad Anónima

Objetivo Realizar cualquier actividad con fines de

especulación comercial

Realizar cualquier actividad que constituya

especulación comercial

Socios Mínimo 5 socios, únicamente personas

físicas

Mínimo dos socios, personas físicas o morales

Ingreso y exclusión

de socios

Ingreso o exclusión de socios con

consentimiento de la mayoría

Sólo al adquirir acciones y no se prevén causas

de exclusión de socios

Capital social $3,000 $50,000

Integración del capital

social

Aportaciones no representadas por

títulos de crédito negociables

El capital social está dividido en acciones que

servirán para acreditar y transmitir la calidad y

los derechos del socio

Constitución Escritura constitutiva ante notario o

corredor público, debiendo inscribirse en

el Registro Público de Comercio

Escritura constitutiva ante notario o corredor

público, debiendo inscribirse en el Registro

Público de Comercio

Responsabilidad de

los socios

Cada socio responde hasta por el monto

de sus aportaciones

Cada socio responde hasta por el valor de sus

acciones

Votos Cada socio goza de un voto por cada mil

pesos de su aportación

De acuerdo con el capital presentado

Administración Está a cargo de uno o más gerentes

podrán ser socios o personas extrañas a

la sociedad, designados temporalmente

o por tiempo indeterminado

Estará a cargo de un consejo de administración

o administrador único, constituido por socios o

personas extrañas a la sociedad

Tabla 96 Comparativo de Sociedades Mercantiles. Fuente: elaboración propia.

139

Concluyendo que conforme a las características de nuestra empresa la Sociedad Anónima será la

forma más adecuada de registrarla.

3.5.2 Marco normativa

Las normas aplicables en nuestro sector debido a nuestro giro, serían las siguientes:

Norma Oficial Mexicana NOM-017-STPS-2008, Capacitación.

Norma Oficial Mexicana NOM-001-STPS-2008, Características de escaleras, rampas, pisos,

paredes y techos.

Norma Oficial Mexicana NOM-030-STPS-2009, Condiciones de trabajo y seguridad.

Norma Oficial Mexicana NOM-015-SCFI-2007, Información comercial-Etiquetado para

juguetes.

Norma Oficial Mexicana NOM-029-STPS-2005, Instalaciones eléctricas.

Norma Oficial Mexicana NOM-006-STPS-2014, Manejo y almacenamiento de materiales-

Condiciones de seguridad y salud en el trabajo.

Norma Oficial Mexicana Nom-020-STPS-1994, Medicamentos, materiales de curación y

personal que presta los primeros auxilios.

Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2010, Salidas de emergencia y extintores.

Norma Oficial Mexicana NOM-026-STPS-2008, Señalización.

Norma Oficial Mexicana NOM 025-STPS-2008, Iluminación en el área laboral.

3.5.3 Marco Regulatorio

Tabla de leyes, reglamentos y lineamientos aplicables

Documento Acción necesaria Dependencia

Acta Constitutiva Darse de alta como persona moral Notario Público

RFC Inscripción del Registro Federal de

Contribuyentes de la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público

Secretaría de Hacienda y

Crédito Público

Número de Seguridad Social Inscripción al Seguro Social Instituto Mexicano del Seguro

Social

Afore Inscripción al Sistema de Ahorro para

el retiro

Institución Bancaria

Registro ante el Sistema

Empresarial Mexicano (SIEM)

Solicitar registro Sistema de Información

Empresarial Mexicano

Registro ante el INEGI Aviso de manifestación estadística

ante la Dirección General de

Estadística

INEGI

Tabla 97 Leyes, reglamentos y lineamientos aplicables. Fuente: elaboración propia.

http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5076393&fecha=30/12/2008

140

Prestaciones Criterio Aportación

IMSS

Vacaciones Art. 76 LFT Art. 76 LFT

Prima Vacacional Art. 80 LFT 25%

Aguinaldo Art. 87 LFT 15 días

Prima dominical (En caso de

requerirse) Art. 81 LFT 25%

Tabla 98 Leyes, reglamentos y lineamientos aplicables. Fuente: elaboración propia.

3.6 Evaluación Económica.

En este punto se identificaran las ventajas y desventajas que tendría la inversión para este proyecto,

por lo que se realizaran distintos escenarios, los cuales nos ayudaran a tomar la mejor opción para

el financiamiento.

3.6.1 Determinación de costos y plan de Inversión.

Anteriormente en la estructura técnica se analizó y se decidió lo que es necesario para poder

desarrollar este proyecto por lo que a continuación se muestran los costos desglosados.

Tablas de Materia prima:

Proveedores

Peluches Santísima Pieltex

Materia Prima Unidades Costo Costo

Tela de peluche modelo 3050 1 metro $ 70.00 $ 80.00

Tabla 99 Materia Prima. Fuente: elaboración propia.

Los anteriores proveedores son los únicos que tiene este material en entrega inmediata por lo que

nuestra primera opción en comprar la tela de peluche será “Peluches Santísima”.

Los siguientes productos se comparan con los siguientes proveedores debido al costo y entrega

inmediata.

Proveedores

La Parisina El Fénix


Hilo 1 carrete (1000 metros) $ 20.00 $ 22.00

Proveedores

La Parisina El Fénix


Listón 1 carrete (50 metros) $ 35.00 $ 38.00

141

Proveedores

Gráficos Vero SA de

CV

Imagen Gráfica SA de C


Etiqueta 1 paquete (1000 piezas) $ 1,000.00 $ 1,150.00

Proveedores

Peluches Santísima Materiales Textiles TEX.


Relleno Maleta (5kg) $ 180.00 $ 185.00

Tabla de Maquinaria y Equipo:

Los siguientes proveedores se eligieron ya que son empresas formales y venden los equipos y

modelos que se especificaron en la estructura técnica.

Maquinaria y equipo

Activo Costo Unidades costo total Proveedor

Equipo de Computo $ 15,999.00 3 $ 47,997.00 Asus

Maquina Recta $ 10,059.00 2 $ 20,118.00 Caza Díaz

Bordadora $ 23,000.00 1 $ 23,000.00 Caza Díaz

Cortadora $ 10,000.00 1 $ 10,000.00 Caza Díaz

Mesa $ 1,150.00 4 $ 4,600.00 Caza Díaz

Mesa de corte $ 4,500.00 1 $ 4,500.00 Caza Díaz

Silla $ 400.00 10 $ 4,000.00 Sams Club

Rack $ 550.00 3 $ 1,650.00 ZM Romo

Costo total de M y E $ 115,865.00

Tabla 100 Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia.

Tabla de Costos indirectos:

En la siguiente tabla se desglosa el costo de los servicios que se requieren en el proyecto ya que

solo se paga una renta mensual para el funcionamiento óptimo.

Tabla de Costos indirectos

Rubro Unidad de pago Costo Costo mensual

Renta Mensual $ 18,000.00 $ 18,000.00

Servicio de Axtel Mensual $ 1,259.00 $ 1,259.00

Servicio de infinitum Mensual $ 1,499.00 $ 1,499.00

Servicio de wix Mensual $ 214.00 $ 214.00

Servicio de Ubiquit Mensual $ 3,689.00 $ 3,689.00

Total $ 24,661.00

Tabla 101 Costos indirectos. Fuente: elaboración propia.

142

Tabla de Costos indirectos fijos:

A continuación se muestran los servicios básicos que se requieren para las instalaciones del

proyecto.

Costo indirectos fijos

Rubro Unidad de pago Costo Costo mensual

Agua Mensual $ 1,000.00 $ 1,000.00

Luz Bimestral $ 5,000.00 $ 2,500.00

Total $ 6,000.00 $ 3,500.00

Tabla 102 Costos indirectos fijos. Fuente: elaboración propia.

Costo de transporte:

El costo de transporte de la materia prima, maquinaria y equipo corren por cuenta de los proveedores

ya que en compras mayores a $3,000.00 el envió es gratis por lo que se supera ese monto desde la

primera compra.

Tabla de costos de Manos de Obra

Los siguientes salarios de mano de obra se consideraron según las actividades a realizar y el puesto

a ocupar según el capítulo 3.3.6

Mano de Obra

Puesto No. De Operarios Sueldo Mensual Sueldo total

Costurera 2 $ 6,500.00 $ 13,000.00

Bordador 1 $ 6,500.00 $ 6,500.00

Auxiliar 2 $ 5,000.00 $ 10,000.00

Total $ 18,000.00 $ 29,500.00

Tabla 103 Mano de Obra. Fuente: elaboración propia.

Tabla de Gastos Administrativos:

Los siguientes sueldos administrativos se consideraron según las actividades a realizar y el puesto

a ocupar según el capítulo 3.3.6

143

Costo Administrativo

Puesto No. De Operarios Sueldo Mensual

Jefe de Ventas y Compras 1 $ 8,000.00

Jefe de producción 1 $ 8,000.00

Jefe de Administrativo 1 $ 8,000.00

Total $ 24,000.00

Tabla 104 Gastos Administrativos. Fuente: elaboración propia.

Impuestos:

A continuación se observaran los Gastos de impuestos que se tendrían al realizar las actividades de

la empresa.

Impuestos

Rubro Mes

ISR $ 3,094.20

Iva Primer mes Variable por mes según los ingresos del mes.

IMSS $3,706.91

Total $ 6,801.11

Tabla 105 Impuestos. Fuente: elaboración propia.

Gastos de preparación:

Para la instalación de los equipos y servicios requeridos los gastos corren por el proveedor y solo se

tendría que pagar la renta de las instalaciones $18,000.00

Inversión Inicial

La inversión total para arrancar el proyecto sería la siguiente:

Rubro Costo

Costos indirectos $ 28,161

Maquinaria y Equipo $ 101,115

Herramientas y muebles $ 10,250

Gastos Pre operación $ 18,000

Materia Prima $ 42,535

Mano de Obra $ 29,500

Gastos Administrativos $ 24,000

Inversión total $ 253,561

Tabla 106 Inversión Inicial. Fuente: elaboración propia.

144

3.6.2 Determinación del costo total unitario y precio de venta.

Costo total unitario.

A continuación se desglosaran las unidades y costos por pieza producida así como los escenarios

de los distintos precios que tendrá a la venta y se elijara el más conveniente.

En la siguiente tabla se observaran las cantidades correctas de materia prima para realizar una

unidad (Perro de peluche).

Tabla de Costo Variable

Materia Prima

Unidades Costo Material Requerido x pieza Costo por pieza

Tela 1 metro $ 70.00 0.5 metros $ 35.00

Relleno Maleta (5kg) $ 180.00 0.400Kg $ 14.40

Hilo 1 carrete (1000 metros) $ 20.00 200 metros $ 4.00

Listón 1 carrete (50 metros) $ 35.00 1.2 metros $ 0.84

Etiqueta 1 paquete (1000 piezas) $1,000.00 1 pieza $ 1.00

Costo total por pieza de MP $ 55.24

Tabla 107 Costo Total Unitario de materia prima. Fuente: elaboración propia.

Por lo que al final de los 5 años se espera una producción de 84,653 piezas y se deduce que el costo

variable total seria de:

($55.24)(84,653 piezas) = $4, 676,231.72

El cálculo del costo unitario dependerá del número de piezas a producir al mes. Por lo que a

continuación se mostrara un promedio aproximado anual del costo del perro de peluche

Rubro Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022

Número de piezas anuales (piezas)

11,960 14,290 16,775 19,416 22,212

Costo variable $ 660,670 $ 789,380 $ 926,651 $ 1,072,540 $ 1,226,991

Mano de Obra $ 354,000 $ 354,000 $ 354,000 $ 354,000 $ 354,000

Costo Administrativo $ 288,000 $ 288,000 $ 288,000 $ 288,000 $ 288,000

Costos fijos $ 295,932 $ 295,932 $ 295,932 $ 295,932 $ 295,932

Maquinaria y equipo $ 1.35 $ 1.35 $ 1.36 $ 1.36 $ 1.36

Costo indirectos fijos $ 42,000 $ 42,000 $ 42,000 $ 42,000 $ 42,000

Impuestos $ 37,130 $ 37,130 $ 37,130 $ 37,130 $ 37,130

Costos de Embalaje y Envío

$ 1,196,000 $ 1,429,000 $1,677,500 $ 1,941,600 $ 2,221,200

Costo total $ 2,890,103 $ 3,255,001 $3,644,174 $ 4,057,777 $4,495,655

Tabla 108 Costo anual. Fuente: elaboración propia.

145


Costo promedio por Pieza

$ 242.00 $ 228.00 $ 217.00 $ 209.00 $ 202.00

Costo promedio más IVA

$ 280.31 $ 264.23 $ 252.00 $ 242.43 $ 234.78

Tabla 109 Tabla 94. Costo unitario. Fuente: elaboración propia.

Por lo tanto el costo promedio anual es el siguiente ya que iremos aumentando la producción e ira

disminuyendo el costo del producto, cabe mencionar que no se rebasara la capacidad instalada:

Año Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022

Costo promedio por Pieza $ 280.31 $ 264.23 $ 252.00 $ 242.43 $ 234.78

Tabla 110 Costo promedio anual. Fuente: elaboración propia.

Precio de Venta Unitario

El producto en el mercado está entre un precio de $180 a $250 pesos sin envió y con envió ronda el

costo entre $280 a $350 por lo que el producto de nosotros se venderá con un precio de $300.00 ya

con él envió incluido en el costo, por lo que nos ara más competitivos en el mercado teniendo un

costo debajo de la media.

En los años siguientes al aumentar la cantidad a producir ira aumentando la ganancia. A continuación

se muestra el porcentaje de ganancia anual.


Costo promedio por Pieza

6.56% 11.92% 16.00% 19.19% 21.74%

Tabla 96. Ganancia Anual. Fuente: elaboración propia.

3.6.3 Punto de Equilibrio.

A continuación se observara el número de piezas que se tienen que vender para que el gasto del

proyecto quede cubierto.

Por lo que se tiene que sacar primero el Costo Variable Unitario.

Punto de Equilibrio = Costo fijo total

Precio de venta- costo Variable

Untario

Costo variable unitario= Costo Variable Total

Cantidad de

ventas

146

Costo Variable Unitario =4,676,231.72(𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)

84,653 piezas= $𝟓𝟒. 𝟐𝟏

Por lo tanto el punto de equilibrio es el siguiente:

Punto de Equilibrio Costo fijo total

Precio de venta- costo Variable Unitario

Punto de Equilibrio =$4,325,525

300 − 55.24= 17,673 piezas

Entonces se deduce que la pieza vendida 17,673 está en el mes 18 siempre y cuando el precio de

venta es de $300.00.

3.6.4 Evaluación económica del escenario actual.

A continuación se mostrara en la tabla siguiente el escenario a 5 años es decir del año 2018 al 2022

con el costo unitario del perro de peluche de $ 300.00 pesos.

Estado proforma

Estado proforma

Año 0 Inv. Inicial

Año 1 (2018) Año 2 (2019) Año 3 (2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)

(+) ingresos 0 $ 3,588,000.00

$4,287,000.00 $5,032,500.00 $5,824,800.00 $ 6,663,600.00

(-) Egresos -$253,561.00 $ 2,706,884.23

$ 3069144.362

$ 3455470.254

$ 3866010.031

$ 4211171.847

(-) Depreciación

0 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00

(=) UAI -$253,561.00 $ 858,272.77 $1,195,012.64 $1,554,186.75 $1,935,946.97 $ 2,429,585.15

(-) Impuestos

0 $ 655,693.44 $ 767,533.44 $ 886,813.44 $1,013,581.44 $ 1,147,789.44

(=) UDI -$253,561.00 $ 202,579.33 $ 427,479.20 $ 667,373.31 $ 922,365.53 $ 1,281,795.71

(+) Depreciación

0 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00

(=) FNE -$253,561.00 $ 225,422.33 $ 450,322.20 $ 690,216.31 $ 945,208.53 $ 1,304,638.71

Tabla 111 Estado Proforma. Fuente: elaboración propia.

Estado proforma con inflación:

Para el cálculo de FNE con inflación se tomó 5.55% tomado de la base del Índice Nacional de Precios

al Consumidor INPS se asignó la inflación general.

147

Estado proforma con inflación

Estado

proforma

Año 0 Inv.

Inicial


(+) ingresos $- $3,785,340.00

$4,522,785.00

$5,309,287.50 $6,145,164.00 $7,030,098.00

(-) Egresos $253,561.00 $2,855,762.86

$3,237,947.30

$3,645,521.12 $4,078,640.58 $4,442,786.30

(-)

Depreciación

0 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00

(=) UAI -$253,561.00 $906,734.14

$1,261,994.70

$1,640,923.38 $2,043,680.42 $2,564,468.70

(-)

Impuestos

0 $612,455.52 $730,446.72 $856,287.12 $990,027.36 $1,131,616.80

(=) UDI -$253,561.00 $294,278.62 $531,547.98 $784,636.26 $1,053,653.06 $1,432,851.90

(+)

Depreciación

0 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00

(=) FNE -$253,561.00 $317,121.62 $554,390.98 $807,479.26 $1,076,496.06 $1,455,694.90

Tabla 112 Estado Proforma con inflación. Fuente: elaboración propia.

TREMA

Para ver si es conveniente la inversión a cierto plazo se requiere saber la tasa interna de retorno

(TIR) para ello se realizaran los siguientes cálculos.

Primero se calculara la Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable (TREMA).

Formula:

TREMA = i + f + i f

Donde;

i = es el premio al riesgo f= Inflación

i=7.2 % donde se asignó con base a comportamiento del sector de la industria del juguete

proporcionado de la secretaria de economía 2017.

f= 5.55% Buscado en la base del Índice Nacional de Precios al Consumidor INPS se asignó la

inflación general.

Por lo tanto se tiene que;

TREMA= 7.2% + 5.55% + [(7.2%) (5.55%)]

TREMA= 13.1496%

VPN:

Posteriormente se calculara el Valor Promedio Neto VPN

Formula:

𝑉𝑃𝑁 = −𝑆𝑜 + ∑.

𝑛

𝑡=1

𝑆𝑡

(1 + 𝑖)𝑛

148

Donde;

So= Inversión Inicial =-$ 253,561.00

St= Flujo de efectivo neto del periodo (Flujo de Efectivo de 2018 a 2022)

n= Numero de periodos de Vida del proyecto (1- 5)

i= Trema = 13.1496%

Por lo tanto se tiene un VPN de;

Año 0 Inv. Inicial


-$253,561.00 $199,225.04 $ 351,736.40 $ 476,459.67 $ 576,654.31 $ 703,436.90

Tabla 113 VPN. Fuente: elaboración propia.

Por lo tanto se tuene un VPN

VPN= $ 2,561,073.31

VPN con inflación

Año 0 Inv. Inicial


-$253,561.00 $280,267.56 $433,022.15 $557,406.86 $656,750.41 $784,883.58

Tabla 114 VPN. Fuente: elaboración propia.

VPN con Inflación $2,458,769.56

TIR

Ya con los datos anteriores ya se puede calcular la TIR:

TIR

% VPN

300% -$ 153,309.37

145.62% $ - TIR

100% $ 157,853.25

50% $ 659,884.42

13.1496% $ 2,070,975.31 VPN

0% $ 3,362,247.08

149

Gráfica 12 TIR. Fuente: elaboración propia.

Se tiene una TIR de 145.62 % por lo que significa que es viable invertir en este proyecto.

TIR con inflación:

Gráfica 13 TIR con inflación. Fuente: elaboración propia.

A pesar de la disminución del VPN se tiene una TIR de 176.09% aun siendo el proyecto viable.

$(500,000.00)

$-

$500,000.00

$1,000,000.00

$1,500,000.00

$2,000,000.00

$2,500,000.00

$3,000,000.00

$3,500,000.00

$4,000,000.00

0% 100% 200% 300% 400%

TIR

$(1,000,000.00)

$-

$1,000,000.00

$2,000,000.00

$3,000,000.00

$4,000,000.00

$5,000,000.00

0% 100% 200% 300% 400%

TIR con inflaciòn

TIR % VPN

300% -$121,387.00

176.09% $ - TIR con inflación

100% $257,303.93 50% $847,840.00 13.1496% $2,458,769.56 VPN

0% $3,957,621.00

150

3.6.5 Evaluación de fuentes de financiamiento

Se realizó una comparación de las instituciones de financiamiento con forme a su tasa de interés

anual.

Tabla. Comparativo de instituciones financieras

Institución financiera Préstamo Tasa de interés

Santander $260,000.00 28% anual

HSBC $260,000.00 30% anual

BANAMEX $260,000.00 20% anual

Tabla 115 Comparativo de Instituciones Financieras. Fuente: elaboración propia.

Para el financiamiento se toma a Banamex como la institución de financiamiento como mejor opción

por tener el nivel más bajo de interés anual de 20%.

A continuación se realiza el desglose del pago del préstamo y el interés.

Tabla. Análisis financiamiento BANAMEX

Institución Financiera BANAMEX

Valor de la deuda $260,000.00

Tasa de interés 20% anual =20/12 = 1.6 % mensual

Cuota $12481.026

Meses 24

Total de intereses $49,544.61

Tabla 116 Análisis Financiamiento Banamex. Fuente: elaboración propia.

Sustituyendo los valores en la formula

C =𝑃 (𝑖)

1 − (1 + 𝑖)−𝑛

Dónde:

C= Cuota

P= Valor de la deuda

i= Tasa de interés

n= meses

Sustitución de fórmula:

C =0.016 (260000)

1 − (1 + 0.016)−24

C= $13,131.52

Tabla. Amortización BANAMEX

151

Año

Periodo en

mes Saldo inicial Cuotas

Intereses

(Saldo inicial x

0.016)

Capital

(Cuota-

interés)

Saldo Final

2018

1 $260,000.00 $13,131.52 $4,160.00 $8,971.52 $251,028.48

2 $251,028.48 $13,131.52 $4,016.46 $9,115.06 $241,913.42

3 $241,913.42 $13,131.52 $3,870.61 $9,260.91 $232,652.51

4 $232,652.51 $13,131.52 $3,722.44 $9,409.08 $223,243.43

5 $223,243.43 $13,131.52 $3,571.89 $9,559.63 $213,683.81

6 $213,683.81 $13,131.52 $3,418.94 $9,712.58 $203,971.23

7 $203,971.23 $13,131.52 $3,263.54 $9,867.98 $194,103.25

8 $194,103.25 $13,131.52 $3,105.65 $10,025.87 $184,077.38

9 $184,077.38 $13,131.52 $2,945.24 $10,186.28 $173,891.10

10 $173,891.10 $13,131.52 $2,782.26 $10,349.26 $163,541.83

11 $163,541.83 $13,131.52 $2,616.67 $10,514.85 $153,026.98

12 $153,026.98 $13,131.52 $2,448.43 $10,683.09 $142,343.89

2019

13 $142,343.89 $13,131.52 $2,277.50 $10,854.02 $131,489.88

14 $131,489.88 $13,131.52 $2,103.84 $11,027.68 $120,462.19

15 $120,462.19 $13,131.52 $1,927.40 $11,204.12 $109,258.07

16 $109,258.07 $13,131.52 $1,748.13 $11,383.39 $97,874.68

17 $97,874.68 $13,131.52 $1,565.99 $11,565.53 $86,309.15

18 $86,309.15 $13,131.52 $1,380.95 $11,750.57 $74,558.58

19 $74,558.58 $13,131.52 $1,192.94 $11,938.58 $62,620.00

20 $62,620.00 $13,131.52 $1,001.92 $12,129.60 $50,490.40

21 $50,490.40 $13,131.52 $807.85 $12,323.67 $38,166.72

22 $38,166.72 $13,131.52 $610.67 $12,520.85 $25,645.87

23 $25,645.87 $13,131.52 $410.33 $12,721.19 $12,924.69

24 $12,924.69 $13,131.52 $206.79 $12,924.73 -$0.04

Tabla 117 Amortización Banamex. Fuente: elaboración propia.

3.6.6 Evaluación económica actual con Financiamiento.

Anteriormente se observó que el banco Banamex es la mejor opción de financiamiento debido a su

bajo interés por lo que a continuación en la tabla siguiente se verá a detalle los pagos anuales en

donde se reflejaran los pagos del préstamo y se verá si es conveniente para el proyecto.

Tabla de Financiamiento sin inflación

Estado

proforma

Año 0 2017 Año 1(2018) Año 2 (2019) Año 3(2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)

FNE $ 199,225 $ 351,736 $ 476,459 $ 576,654 $ 703,436 $ 1,304,639

Préstamo

Banamex

$ 260,000 -$157,578 -$ 157578

Total $ 459,225 $ 194,158 $ 318,881 $ 576,654 $ 703,437 $ 1,304,639

Tabla 118 Tabla de Financiamiento. Fuente: elaboración propia.

152

Tabla de Financiamiento con inflación

Estado

proforma


FNE -$253,561.00 $280,267.56 $433,022.15 $557,406.86 $656,750.41 $784,883.58

Préstamo Banamex

$260,000.00 -$166,245.04 -$166,245.04

Total $6,439 $114,023 $266,777 $557,407 $656,750 $784,884

Tabla 119 Financiamiento con inflación. Fuente: elaboración propia.

Se observa en ambos casos con financiamiento y sin financiamiento se acaba de cubrir los pagos y

aun se tiene una pequeña utilidad así mismo aplicando la inflación general de 5.55%.

3.6.7 Análisis de Escenarios

Como se muestra en la tabla de escenarios la diferencia de un financiamiento al capital propio es el

pago de $49,544.61 de interés a lo largo de 2 años. Se observa también que en 2 años se cubre sin

inconvenientes dicho interés y pago a capital. Por lo que a partir del segundo año se cubriría el monto

total del préstamo.

Tabla de Escenarios

Escenarios Año 0 2017 Año 1(2018) Año 2 (2019) Año 3(2020)

Año 4 (2021)

Año 5 (2022)

FNE con Préstamo Banamex

$6,439.00 $194,158.16 $318,881.43 $576,654.31

$703,436.90 $1,304,638.71

FNE Sin Financiamiento

-$253,561.00

$225,422.33 $450,322.20 $690,216.31

$945,208.53 $1,304,638.71

Con inflación y Préstamo Banamex

$6,439.00 $114,022.52 $266,777.10 $557,406.86

$656,750.41 $784,883.58

Con inflación sin Financiamiento

-$253,561.00

$280,267.56 $433,022.15 $557,406.86

$656,750.41 $784,883.58

Tabla 120 Escenarios. Fuente: elaboración propia.

TREMA MIXTA

Para calcular la TREMA mixta se tiene la siguiente formula:

( Monto financiado

Inversion total )( i Bancaria Banamex )+

Invercion

Inversion total (𝑇𝑀𝐴𝑅)

Sustituyendo datos se tiene lo siguiente:

( $260,000.00

$253,561.00 ) (20%)+ (

$253,561.00

$253,561.00 ) (13.1496%) = 33.65%

153

Por lo tanto con la trema mixta se tienen los siguientes VPN.

VPN Sin Inflación $ 1,058,524.58

Grafica de escenarios.

Escenarios

Porcentajes

0.000% 13.150% 33.650% 50.000% 100.000% 150.000% 200.000%

TMAR $ 3,362,247.08

$ 2,053,951.31 $1,058,524.58

$ 659,884.42

$ 157,853.25

-$ 9,609.83

-$ 85,782.73

TMAR c/n Inflación

$ 3,957,621.82

$ 2,458,769.56 $1,311,088.79

$ 847,840.16

$ 257,303.93

$ 56,133.49

-$ 37,067.57



Para el proyecto se observó que la opción más factible es tomar el escenario con financiamiento ya

que la inversión es pequeña y el interés no afecta de manera significativa la utilidad por lo que se

alcanza cubrir los pagos mensuales y se recupera el capital en menos de dos años.

$(500,000.00)

$-

$500,000.00

$1,000,000.00

$1,500,000.00

$2,000,000.00

$2,500,000.00

$3,000,000.00

$3,500,000.00

$4,000,000.00

$4,500,000.00

0.000% 50.000% 100.000% 150.000% 200.000% 250.000%

Escenarios

TMAR TMAR c/n Inflacion

VPN con inflación $ 1,311,088.79

154

Capítulo IV Planeación Estratégica

4.1 Descripción del escenario para la propuesta en marcha

Con los datos Obtenidos en el capítulo 3.6 se tiene que el precio de venta del perro de peluche sería

de $300.00 pesos el cual aun así genera una pequeña utilidad desde el primer año, dando también

un nivel competitivo ya que el precio de venta está por encima de la media.

Se observó también una TIR de 176.069% con inflación el cual nos ayuda a decidir que el proyecto

es viable, posteriormente se ven los escenarios de financiamiento el cual se eligió por el

Financiamiento del Banco Banamex debido a su corto interés el cual se cubre el pago de todo el

préstamo en el segundo año.

Por lo que se tendrá utilidad libre de pago al préstamo a partir del tercer año en adelante teniendo

una utilidad más grande.

Se tomó una TREMA MIXTA de 33.55% el cual arroja los siguientes datos que confirman lo antes

dicho.

Tabla de propuesta

Estado

proforma


FNE -$

253,561.00

$

317,121.62

$ 554,390.98 $

807,479.26

$ 1,076,496.06 $ 1,455,694.90

Prestamo

Banamex

$

260,000.00

-$

166,245.04

-$ 166,245.04

Total $ 6,439 $ 150,877 $ 388,146 $ 807,479 $ 1,076,496 $ 1,455,695

Tabla 123 Tabla de propuesta. Fuente: elaboración propia.

4.2 Determinación de los indicadores de gestión

Los indicadores permiten evaluar de forma periódica el desempeño de en las operaciones de la

empresa, tomando como referencia la cadena de valor y los procesos que la componen, con el fin

de conocer la situación de la empresa después de la puesta en marcha y realizar un ajuste en caso

de ser necesario.

A continuación, se presentan los indicadores:

155

Factor Nombre del

indicador Formula

Unidades

de

medida

Limites

Frecuencia

de

medición

Financiero

Ventas reales

contra

estimadas

(Ventas reales /Ventas

estimadas) x 100

Datos primer mes:

(770/770) x 100 = 100%

% Min: 95%

Max: 100% Mensual

Producción

Piezas

producidas

contra

estimadas

(Piezas reales

producidas/Piezas producidas

estimadas) x 100

Datos primer mes:

(770/770) x 100 = 100%

% Min: 95%

Max: 100% Mensual

Financiero

y

producción

Piezas

vendidas

contra piezas

producidas

(Piezas vendidas/Piezas

producidas) x 100

Datos primer mes:

770/770 x 100 = 100%

% Min: 95%

Max: 100% Mensual

Producción

Materia prima

desperdiciada

peluche

(m de desperdicio de peluche /

m de peluche comprado) x 100

Datos primer mes:

(20/400) x 100 = 5%

% Min: 0 %

Max: 5% Mensual

Producción

Materia prima

desperdiciada

hilo

(m de hilo de peluche / m de hilo

comprado) x 100

Datos primer mes:

(3000/150000) x 100 = 2%

% Min: 0 %

Max: 2% Mensual

Producción

Materia prima

desperdiciada

relleno

(Kg de desperdicio de peluche /

Kg de peluche comprado) x 100

Datos primer mes:

(7/315) x 100 = 2%

% Min: 0 %

Max: 2% Mensual

Tabla 124 Indicadores de Gestión. Fuente: elaboración propia.

Interpretación de indicadores presentados:

Ventas reales contra estimadas. Este indicador muestra si se cumplirá con las ventas

estimadas por mes.

Piezas producidas contra piezas estimadas. Este indicador muestra si se cumplirá con las

piezas producidas estimadas por mes.

Piezas vendidas contra piezas producidas. Este indicador muestra si lo que se estará

produciendo por mes fue vendido.

Materia prima desperdiciada peluche. Este indicador muestra el desperdicio de peluches.

Materia prima desperdiciada hilo. Este indicador muestra si el desperdicio de hilo.

Materia prima desperdiciada relleno. Este indicador muestra el desperdicio de relleno.

156

4.3 Planeación Estratégica (PE)

La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores

de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo,

y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

4.3.1 Visión

Ser una de las principales empresas en el mercado de manufactura y comercialización de muñecos

de peluche al 2022.

4.3.2 La Misión

Manufacturar y comercializar perros de peluche a través de la venta en línea con el compromiso de

cumplir las especificaciones establecidas por la empresa.

Valores Los valores a consolidar son:

Responsabilidad

Compromiso

Honestidad

Respeto

Perseverancia

Valores a alcanzar son:

Lealtad

Compromiso

Tolerancia

Autocritica

Disciplina.

4.3.3 Objetivos Estratégicos

Implementar un programa de publicidad y propaganda mediante medios sociales en internet

en julio del año 2018.

157

Implementar una encuesta de mejora al finalizar la compra del producto con el fin de tomar

en cuenta las opiniones de los clientes en enero del 2018

Realizar campañas de publicidad y posibles promociones para diciembre del año 2018.

Ampliar el catálogo de productos mediante el cambio de color de material en el año 2019.

Adquirir maquinaria con el fin de aplicar la cantidad de producto a realizar en el año 2023

Cambiar maquinaria que termine su tiempo de vida para el año 2023.

Abrir una nueva tienda en línea para el año 2023.

Agregar nuevos diseños de productos de peluche al catálogo para el año 2023.

4.3.4 Matriz FODA

MATRIZ FODA: VENTA DE

PERROS DE PELUCHES

FORTALEZAS

1.-Planeación estratégica (Desarrollo

de un plan de negocio)

2.-Precios competitivos

Cercanía con potenciales proveedores

3.-Distribución de la planta, de acuerdo

con las necesidades de la empresa

4.-Maquinaria de moderna tecnología

5.-Clientes definidos

6.-Facil acceso (online, presencial).

DEBILIDAD

1.-Poca experiencia en el

mercado.

2.-Posicionamiento

en el mercado

3-Complejidad del negocio (al

aumentar el alcance venta)

4-Capacitacion de personal.

5.- Presupuesto inicial

limitado.

OPORTUNIDADES

1.- 44% Demanda

insatisfecha actual en el

mercado.

2.-Tendencia (+)

Demanda del sector

juguetes (Peluche)

Estacional

3.-Ventas on line

(Tecnología avanzada;

internet, redes sociales,

páginas web).

4.-Insatisfaccion de los

clientes por no encontrar

lo que ellos buscan.

5.-Amplia variedad de

financiamiento de bancos.

ESTRATEGIAS (FO):

1-Aprovechar el amplio mercado para

vender producto

2-Incrementar personal para cubrir la

demanda en temporadas especiales.

3- Aprovechar Internet la facilidad de

poder usar el canal online para venta

en línea.

4.-Dar a conocer mediante publicidad

online, la innovación en este tipo de

tienda.

5.- Evaluar y analizar Institutos

crediticias (-) Interés anual préstamo

ESTRATEGIAS (DO):

1.-Estudiar a profundidad el

mercado, para introducir

venta, aprovechando el amplio

mercado.

2-Aprovechar las temporadas

de mayor demanda para

ofrecer precios especiales.

3-Implementar la publicidad de

la

Tienda on line.

4-Capacitar al personal, para

brindar una ejecución

implacable a los procesos y

tener producto terminado de

alta calidad.

5-Contar con inventarios

completos, para poder cubrir

la demanda virtual.

Tabla 125 Matriz FODA. Fuente: elaboración propia.

158

(Continuación) AMENAZAS

1.-Competencia directa

2.-Competencia Informal

3.-Crisis económica.

4- Producto terminado que no

se logre vender.

ESTRATEGIAS (FA):

1.- Profundizar el tema Control de

calidad, para que los clientes puedan

percibir el valor agregado en PT.

2.Materia Prima con menor costo bajo y

ser competitivo sin sacrificar la calidad.

3.- Hacer una eficaz distribución de la

planta de procesos para maximizar

todos los recursos con objeto de reducir

costos y ser competitivos.

4-Buscar métodos que ayuden a

constantemente rotar la mercancía,

para

innovar en modelos y materiales.

5.- Realizar la mayor cantidad de

publicidad por medios efectivos,

describiendo las ventajas y valor

agregado

ESTRATEGIAS (DA):

1-Explotar los elementos

diferenciales, guiándonos de

la competencia existente para

introducir y mantenernos con

éxito en el mercado.

2-Establecer precios

competitivos.

3-Capacitaciones constantes

para ser

eficientes y reducir costos de

producción

4- Establecer paquetes donde

incluyan variedad de

productos donde los precios

sean accesibles clientes

sientan satisfechos con el

servicio y producto.

Tabla 126 Matriz FODA. Fuente: elaboración propia.

159

4.3.4 Logotipo

4.3.5 Eslogan

“Congelando tu diversión”

160

Conclusiones

Durante el proyecto “generación de una empresa manufacturera de perros de peluche” se

observaron diferentes datos de naturalezas distintas; como el comportamiento del mercado actual

de los muñecos de peluche. Donde se analizó la posibilidad de ver que tan factible es poner en

marcha una empresa manufacturera de muñecos de peluche en México.

Con respecto al mercado en línea, se identificó que en México ha crecido este tipo de compras en

los últimos años con potencial para crecer ya que más del 50% de la población de México cuenta

con servicio de internet. Además de que en las tiendas online los productos como los juguetes y

muñecos de peluche son de las compras que más se realizan, estos datos se presentaron en el

estudio de mercado que se realizó.

Dentro de los datos obtenidos, como la TIR, se muestra con un valor positivo en los diferentes

escenarios que se analizaron, como la inversión total con inflación y la inversión total sin inflación.

Gracias a los datos obtenidos se muestra un escenario favorable que indica que el proyecto puede

ser viable.

Mediante el estudio de mercado se obtuvieron datos para trabajar la parte técnica del proyecto donde

se investigó sobre la maquinaria, se trabajaron los proceso, toda la parte de producción y

administrativa, además de identificar la cadena de valor de en la que interactúan los proceso

principales de la empresa.

Por otra lado en la parte de económica llegamos a la conclusión que generar una empresa

manufacturera de perros de peliche es viable, ya que mediante un análisis económico obtuvimos una

VPN de $ 1, 058,540.58 sin inflación y $ 1, 311,088.79 con inflación.

161

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