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SEMINARIOS DE MEDIACION CONCURSAL
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ENTRENAMIENTO EN MEDIACIÓN CONCURSAL
PONENTE
Dña. Mª Luisa Santana Delgado
Abogada-Mediadora
25 de abril de 2014
ÍNDICE:
1. INTRODUCCION
2. MODELOS DE NEGOCIACIÓN
3. LOS 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN DE HARVARD
4. COMO SE LLEGA A UN BUEN ACUERDO
5. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN.
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INTRODUCCIÓN
Los MEDIADORES CONCURSALES, deben cumplir los requisitos exigidos en
apartado 1 del artículo 233 de la Ley Concursal y acreditar el cumplimiento de alguna
de las condiciones a que se refieren los números 1.º y 2.º del apartado 1 del artículo 27
de la Ley Concursal.
El artículo 233 dispone que el mediador concursal deberá reunir, además de esta
condición de acuerdo con la Ley 5/2012, de 6 de julio, de mediación en asuntos civiles
y mercantiles, alguna de las que se indican en el apartado 1 del artículo 27. Por tanto, es
necesario que tenga la formación específica cómo mediador (arts 3, 4 y 5 RD 980/213,
de 13 de diciembre).
Un mediador concursal debe tener conocimientos y habilidades suficientes para el
ejercicio profesional de mediación, comprendiendo, como mínimo, en relación con el
ámbito de especialización en el que presten sus servicios, el marco jurídico, los
aspectos psicológicos, de ética de la mediación, de procesos y de técnicas de
comunicación, negociación y de resolución de conflictos.
Por ello vamos a recordar para la clase práctica:
Los 7 elementos de la Negociación Harvard y las técnicas de comunicación y sus
herramientas.
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MODELOS DE NEGOCIACION
Modelo competitivo o negociación distributiva
Se defiende lo que se quiere (posiciones), sin valorar otros
elementos.
Posiciones iniciales extremas. El otro es el adversario.
o Regateo: Será más favorable para quién tenga más poder
dentro de la negociación. Quieren controlar. Ofertas
fuertes para ir rebajando.
o Entramos en el terreno de Ganar – Perder (lo que uno
gana será pérdida para el otro.
o Juego de suma cero. ( -1 + 1= 0)
o El acuerdo es de poca calidad, bueno solo para uno. Se
deterioran las relaciones con el tiempo.
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Modelo colaborativo o negociación integrativa2
o Se asienta en la colaboración. Se cuenta con los intereses y
necesidades de las partes (porqué lo quieren y para qué lo
quieren).
o Ganancia mutua generada por la confianza entre las partes.
Posiciones más realistas.
o Entramos en el terreno de Ganar – Ganar ( no hay vencedores ni
vencidos).Flexibilidad.
o Juego de resultado de suma “mayor “que 0.
o El acuerdo es ventajoso para ambas partes y será más duradero al
igual que las relaciones entre las partes.
2 Negociación por principios, basado en el método desarrollado por Fisher y Ury en la universidad de
Harvard (Harvard Negotiatión Proyect) dese 1978.
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Los asnos3
En términos generales y desde el enfoque conocido como ganar-ganar, donde el
acuerdo es satisfactorio para todas las partes, podemos definir la Negociación c o m o
un proceso de comunicación entre personas que intentan dar solución a un conflicto
planteado y que tienen que tomar una decisión respecto a un tema o cuestión que los
vincula.
La negociación es un proceso que intenta dar solución a un conflicto planteado entre
dos o más partes que deberán tomar una decisión frente a un tema, cuestión o
3 Dibujo de 1937 publicado por el movimiento americano contra la guerra para simbolizar la resolución
de conflictos con ganancia mutua. “No foreing war crusade”
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problema que las involucra. Será necesario entonces reconocer la existencia de tal
conflicto previo para luego dar lugar al proceso de solución del mismo
distinguiendo los siguientes elementos:
Fuente: Ponencia de Marisa Santana en el Curso de Mediación concursal en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid
Por lo expuesto podemos considerar a la negociación como un proceso de toma de decisiones que incluye tres elementos
4:
4 Fuentes.- Francisco Diez es el mediador Nro. 0004 de Argentina, Abogado UBA ´82, MPA ´89 de
Harvard University estudió en Maryland University (1992) y en la London School of Economics (1995). -
Best- seller “Getting to Yes” de William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton (en español “Si....de Acuerdo,
como negociar sin ceder”, 1991, Ed. Norma.
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Proceso Conjunto de secuencias.
Generalmente no
Estructurado.
Construido por la interacción
de los involucrados que le da
una cierta dinámica.
Personas Énfasis en la relación.
Análisis de las partes involucradas: Quiénes son?, Qué características
tienen?, Existen antecedentes de negociaciones previas?, Cuáles son los
objetivos e intereses?, Cuáles son las fortalezas y debilidades,
Problema Énfasis en el contenido.
Información pertinente: Escenarios posibles, Financiera, Legal,
Técnica, Económica, Política, Social, Cultural, etc.
Hablamos entonces de tres elementos claves en la definición de
“negociación”: el proceso, las personas y el problema (o el tema con el que vamos
a trabajar). Estos tres elementos interactúan y se relacionan entre sí, de manera
tal que cuando sucede alguna cosa importante en el campo de alguno de estos
elementos –personas, procesos o problema–, toda la vinculación entre ellos y cada
uno de los elementos se ve afectado por ese cambio.
El proceso y en términos generales no es algo que sucede en un instante. Por
ejemplo, el hecho de encender la luz, apretar el interruptor y que se encienda la luz,
nos muestra que allí hay un proceso, muy rápido, pero hay un proceso. Tanto hay
un proceso que si hay algún cable cortado en algún lugar del circuito, el proceso no
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funciona y la luz no se enciende, por más que se apriete la tecla. En cada
negociación hay secuencias que van encadenándose unas con otras.
El proceso de negociación es un proceso con una dinámica circular, que va a
ir siendo construido por la interacción de las personas que tienen que negociar, y por
influencias recíprocas, tanto entre las personas que negocian, como por influencias que
esas personas que negocian reciben de otros.
Según el modelo colaborativo (Negociación de Harvard), en todo proceso de
negociación hay que separar las personas del problema, y tener presente siempre,
en el transcurso de las negociaciones, que hay dos campos que atender, por un lado el
campo de las personas, en donde se va a ir construyendo una relación determinada
entre los negociadores en cada interacción que ellos tengan y el objetivo es que ésta
relación sea lo más fructífera y satisfactoria posible, y por otro lado el campo del
problema, en donde se tratará con los temas de la negociación, con el contenido del
problema sobre el que hay que decidir y el objetivo es ser lo más eficientes posibles
con él.
Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo nos sucede a los latinos, es
que las cuestiones de relación, y las cuestiones que involucran las emociones, suelen
“dominar” las negociaciones. Entonces, muchas veces, con tal de conservar la relación
muchas veces se renuncia a logros en el plano del contenido. Se renuncia a ver
posibilidades para resolver el problema de manera más eficiente, porque hay
tensión en el campo de la relación.
Entonces, se mezclan esos dos campos, el campo de la relación y el campo del
contenido, y muchas veces para salvar la relación, se termina cediendo en el
contenido. También sucede a la inversa, aquellos que enfocan solamente en los
temas a decidir y por intentar lograr mayores resultados en el campo del contenido,
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terminan sacrificando la relación. Lo más importante es tomar conciencia que esta
tensión existe siempre y que no se resuelve nunca bien sólo inclinándose hacia un
lado o hacia el otro. No es mejor ser un negociador “duro” que siempre presiona a
los demás y así obtiene “concesiones” del otro, aunque las relaciones queden
dañadas. No es mejor ser un negociador “suave” que siempre considera en primer
lugar las relaciones y mantiene muy buena amistad con sus contrapartes sobre la base
de conceder a las pretensiones de los otros sin cuidar sus propios intereses.
Para poder trabajar en esos dos campos simultáneamente, es útil diferenciar dos
dimensiones en la negociación- la dimensión del balcón y la dimensión de la mesa-.
Fuente: Ponencia de Marisa Santana en el Curso de Mediación concursal en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid
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Para trabajar en el campo de las personas y en el campo del problema,
simultáneamente, y sin mezclarlos, será útil un ejercicio de disociación instrumental
para diferenciar dos dimensiones en la negociación: la dimensión del balcón y la
dimensión de la mesa, en cada una de las cuales podremos distinguir ciertos
elementos y momentos.
El balcón es el lugar donde podemos mirar lo que está pasando ., con nosotros
mismos como negociadores incluidos allí abajo. Desde esa posición visualizamos tres
momentos:
Fuente: Ponencia de Marisa Santana en el Curso de Mediación concursal en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid
Antes de la negociación es el tiempo del análisis de la negociación y la
preparación para negociar, estamos en el balcón. Hay que prepararse para la
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negociación. Nada es más efectivo para entender una cierta situación que hacer
buenas preguntas acerca de esa situación.
La buena negociación requiere tiempo y esfuerzo: preparación, selección de objetivos,
buscar opciones y alternativas. El tiempo y el esfuerzo invertido deben ser
proporcionales a la importancia que posee la negociación.. Una preparación
concienzuda ofrece, muchas veces por si sola, la estrategia a seguir. Especialmente si
se ha meditado sobre la mejor alternativa a la negociación y se ha trabajado de forma
suficiente. Una buena estrategia no suple a una buena preparación.
La información necesaria se recoge de fuentes fiables, nos dice cuál es la posición de
la parte contraria, cuál es su posición ideal ( lo que le gustaría conseguir) y mínima (
con qué se conformarían), cuáles son sus puntos fuertes, débiles y las presiones
internas ( necesidades económicas, personales, estado anímico, personalidad,
perspectiva de empleo, instrucciones de la dirección, productividad, rendimiento, etc.)
o las presiones o necesidades externas ( deudas, conflictos con terceros….). Por
ejemplo: en el caso de la negociación de la venta de un coche, es el comprador el que
no está obligado a comprar, mientras que el vendedor si que está obligado a vender
para ganarse su sueldo.
Habrá información de la otra parte que será inaccesible acceder y puede ser que haya
información sobre nosotros que pueda comprometer nuestra posición negociadora, por
lo que hay que prepararse para cualquier eventualidad que nos coloque en una
situación vulnerable.
Es fundamental saber que es lo que se negocia, que aspecto son prioritarios para
nosotros, saber cuáles son los intereses ocultos y manifiestos de las partes, y en
especial que quiere y espera la otra parte. Identificar los objetivos de la otra parte
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permite cuales pueden ser intercambiables con los nuestros y que se puede hacer para
conseguir contrapartidas. Cuanta más imaginación se emplee, más recursos
poseeremos a la hora de conseguir algo.
Otra información importante que es preciso recoger se refiere a los factores propios de
la negociación: cuáles son los estilos negociadores de la otra parte, quienes son los
negociadores, cuál ha sido la experiencia, si la hay, anterior con ellos. Saber cuál es la
estructura jerárquica y la cadena de toma de decisiones de la otra parte, y si es una
empresa saber por ejemplo cuál es su cultura corporativa y los ejes directores de sus
actuaciones.
En esta fase y en el balcón se preparan las preguntas, que luego se harán en la mesa o
en el acto de negociación.
Todos los negociadores distinguen dos Momentos de la preparación. Ury y Fisher
señalan el análisis y la elaboración del plan.
En el análisis se realiza un diagnostico e la situación, que incluye la recogida de la
información, ponerse en el lugar de la otra parte: estimar cuáles pueden ser sus
intereses, emociones, y percepción tanto del problema como de nosotros. Los
negociadores también difieren en sus creencias, expectativas, culturas y perspectivas
de la realidad También incluye el generar opciones y alternativas y diseñar criterios
para alcanzar acuerdos.
Para elaborar el plan se generan ideas, se evalúan los problemas posibles o seguros y
se deciden como se van a abordar, cuáles son los objetivos realistas, y se generan
criterios adicionales para llegar a un acuerdo.
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GUÍA DE LA PREPARACIÓN
1.- ¿Cuáles son mis intereses?
2º. ¿Cuáles son los temas que se van a negociar?
3º.-¿Qué quiero conseguir en cada tema?
4º.- ¿Qué importancia tiene para m-i cada tema?
5º.- ¿Cuál es el objetivo principal irrenunciable?
6º.- ¿Cuáles son os objetivos importantes necesarios?
7º.- ¿Cuáles son los objetivos menos prioritarios?
8º.- ¿Cuál es mi posición inicial?
9º.- ¿Cuál es mi objetivo mínimo?
10º.- ¿Qué resultado no quiero de ninguna manera?
11º.- ¿Cuáles son los objetivos de la otra parte?
12º.- ¿Cuál es su oferta inicial?
13º.- ¿Cuáles son su prioridades?
14º.- ¿Qué información importante poseo sobre ellos?.
15º.- ¿Qué información sobre mí puede perjudicarme si llegan a poseerla?
16º.- ¿Qué información necesito para verificar mis suposiciones?
17º.- ¿Cuál es el enfoque general de la negociación?
18º.- ¿Cuál es la estrategia alternativas no funciona
En consecuencia, hay que distinguir dos niveles diferentes en la preparación:
-El objetivo de la negociación.
-El procedimiento a seguir para llegar a un acuerdo.
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Ejemplos de objetivos son conseguir un acuerdo para evitar ir a juicio, los términos de
un contrato, las fechas y plazo de entregas o pagos de mercancías, el precio que se
paga o se cobra, la contrapartida a una prestación de servicios, etc..).
Durante la negociación, y esto es quizás el tiempo más importante en el balcón, y
que generalmente no se acostumbra a hacer, uno puede “monitorear” el proceso. Eso
es lo que hacemos desde el balcón durante la negociación: miramos cómo se está
desarrollando el proceso. y nos preguntaremos qué está pasando allí, qué están
sintiendo, qué está pasando con el otro, cuál es el juego que se está jugando, hacia
dónde va esta conversación. Esto es un monitoreo del proceso.
Quizás el aspecto más importante del proceso de negociación que tiene lugar en el
balcón, es la toma de decisiones. Nunca se toma una decisión en la mesa de la
negociación. Las decisiones se toman afuera de la mesa, en el balcón. Si ustedes
tienen cualquier negociación en curso, la decisión la tienen que tomar no cuando
están en el fragor de la negociación, sino que la tienen que tomar en el balcón.
Cada uno de los negociadores desarrolla procedimientos específicos para poder
subirse al balcón durante la negociación: será “tengo que hacer una llamada”, será
pedir tomar un café, “necesito caminar cinco minutos y pensar”, “necesito ir al
baño”, o simplemente retraerse y decirse interiormente “bueno, voy a ver qué es lo
que está pasando y qué es lo que me conviene decidir”. Lo importante es que uno
pueda sacarse de encima la presión de la situación de negociación que se despliega
“en la mesa” y pueda pensar acerca de qué es lo que está pasando en el escenario de
la negociación.
La decisión se comunica en la mesa, pero se toma en el balcón. ¿¡Cuántas veces uno
toma decisiones en la conversación y se compromete en la conversación con cosas
que después se arrepiente, porque no evaluó suficientemente el impacto de lo que
estaba diciendo!!?.
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Y después de terminada la negociación, el balcón es muy útil. Es donde se aprende
acerca de cuáles son mis puntos fuertes y cuáles son las cosas que debo trabajar, es
evaluar qué es lo que pasó en mi más reciente negociación, qué es lo que hice bien,
qué es lo que no hice bien, qué es lo que podría haber hecho distinto, qué cosas no
tuve en cuenta, qué cosas sí funcionaron muy bien, que puedo superar y cuáles ya no
podré superar.
Se trata de autoevaluarse y aprender.
La mesa es un lugar de resolución de problemas y de construcción de la relación
junto a la otra parte, de manera que es una tarea de co-construcción. Constituye el acto
mismo de la negociación.
Según Francisco Díez en la mesa se resuelve el problema “junto con” el otro. Yo
puedo tomar las decisiones en el balcón, pero esas decisiones solamente van a ser
“operativas”, es decir, van a servir para resolver el problema, si son decisiones
tomadas “junto con” el otro. De nada van a servir mis decisiones en el balcón, en
soledad, si no pueden en la mesa, concretarse en acuerdos o en compromisos. La
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mesa va a ser un lugar de construcción de la relación y resolución del problema.
Aparecen de nuevo los dos campos: por un lado la relación, y por el otro el
problema, ahora enfocados desde la característica distintiva del modelo ganar- ganar:
el desarrollo de la colaboración entre los que están negociando.
LOS 7 ELEMENTOS DEL METODO DE
NEGOCIACIÓN DE HARVARD.
Fuente: Ponencia de Marisa Santana en el Curso de Mediación concursal en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid
1.- ALTERNATIVAS
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Son todas aquellas posibilidades que se tienen para satisfacer nuestros intereses,
prescindiendo de la parte con la cual se está negociando.
Las personas que no han realizado una exploración adecuada de sus alternativas,
pueden llegar a cerrar una negociación, inclusive sintiendo que ésta lesiona sus
intereses, por el simple hecho de no saber qué hacer o percibir que lo que tienen
delante de sí es la única posibilidad que les queda.
Resulta muy útil y tranquilizador saber que cuando en una negociación no se
satisfacen nuestros intereses o la otra parte se atrinchera en su postura: el optar por
dejar la mesa de negociaciones sabiendo que es la Mejor de las Alternativas a un
Acuerdo Negociado (MAAN).
A la fase de preparación de nuestra MAAN debemos otorgarle tanto tiempo cuanto sea
necesario y darle toda la importancia que merece. Lo ideal es trabajar tanto en
nuestras alternativas y mejorarlas en la medida de lo posible que éstas nos resulten
más atractivas que el compromiso que puedo lograr con la otra parte. Esto no sólo
dará tranquilidad por saber que si no se logra el acuerdo, se tiene otras vías que están
expeditas, sino que confiere poder en al momento de negociar.
2.- INTERESES
Es aquello que mueve a las partes en una negociación (sus inquietudes, necesidades,
deseos, esperanzas). Detrás de las posiciones de un negociador, siempre estarán
subyacentes sus verdaderos intereses. De forma ilustrativa podemos decir que las
posiciones son como la punta de un iceberg. Esta es la única que sale del agua y la
que se hace visible a los ojos de los demás. Sin embargo, debajo existe una parte
mucho más grande que sustenta la parte visible y que no se deja ver toda vez que está
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escondida bajo el agua. Estos son los intereses.
Si las partes colocan sobre la mesa de negociaciones sus reales intereses, se podrá
trabajar de manera más rápida y creativa. De esta forma se encontrarán
conjuntamente varias opciones que den solución justa y atractiva a los problemas de
cada una de las partes involucradas en la negociación.
3.- OPCIONES
Las opciones son todas aquellas posibilidades que tienen las partes para ponerse de
acuerdo sobre un tema. Generalmente la gente se limita a encontrar una única
solución dejando de lado todas aquellas cosas que podrían hacer de este acuerdo algo
más atractivo y beneficioso para las partes. Una vez más, el generar opciones hace
que nuestra torta se amplíe y que el momento en que la dividamos, cada uno se lleve
un pedazo más grande.
La tarea de generar opciones es muy productiva y habremos llegado a un buen
acuerdo, cuando ya no lo podamos mejorar más sin perjudicar a una de las partes.
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Durante la preparación y en la negociación misma, es necesario dejar en claro que una
cosa es el proceso de generar opciones y otra cosa es el compromiso. No se debe
confundir lo uno con lo otro, por lo que conviene tratar estos dos momentos por
separado.
4.- CRITERIOS DE LEGITIMIDAD
A ninguna persona le gusta sentirse engañada, perjudicada o que se están
aprovechando de ella. Por el contrario siempre querrá sentir que lo que aceptó es
justo y que no lesiona sus derechos o intereses. Por esta razón debemos
fundamentar nuestras propuestas y opciones en criterios exógenos a las partes,
pudiendo ser: la opinión de un experto en la materia, los valores que se encuentran en
el mercado, la ley, la costumbre, etc.
En consecuencia los criterios de legitimidad se convierten en una herramienta que se
utiliza para dar sustento a los argumentos que se presentan a la otra parte, para que
ésta perciba que lo propuesto no es un capricho o algo antojadizo, sino más bien que
tiene bases que la apoyan.
TACTICAS DE NEGOCIACIÓN
El autor Rodríguez Estrada sugiere algunas tácticas eficaces y
cómo manejarlas:
TACTICA COMO MANEJARLAS
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Propiciar la identificación “Estoy de acuerdo con usted en este punto…”
Neutralizar ataques “Perdón, no le entendí. Me lo repite por
favor nuevamente?
Promover la cooperación “Yo estoy en la mejor disposición, supongo que
usted también”. Emplear el buen humor “Sigamos divagando, al final, en el último
minuto, las cosas son más fáciles, y se
resuelven por arte de magia”
Concatenar preguntas “No le parece que esta situación nos perjudica a
los dos? Por qué no nos unimos usted y yo para
acabar de una vez por todas?”
Luchar juntos contra el problema “El problema no es con usted, sino con esta
situación que nos afecta a los dos. Por qué no nos
unimos y le damos una buena solución?”
Ubicarse en el presente “Lo pasado, pasado. Como dijo Heráclito ‘nunca
nos bañamos dos veces en el mismo río’, así es que
mejor veamos este problema en el aquí y ahora”.
Protocolizar la situación “Qué le parece si ahora lo ponemos en blanco y
negro? Porque ya ve lo que dice el dicho: ‘la más
débil de las tintas es mejor que la más brillante de
Buscar gratificaciones adyacentes “Ya que hemos llegado a un acuerdo parcial que
nos beneficia a los dos, qué tal si pensamos en qué
otras formas podemos apoyarnos recíprocamente?”.
Lamentar la decisión “Qué lástima!! Yo hubiera querido que ambos
obtuviéramos un beneficio mayor”.
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Crear expectativas “Y si la próxima semana le compro cien televisores
más, qué descuento puedo lograr ahora?”.
Animar a correr riesgos “Usted sabe que el riesgo es algo inherente a la
vida moderna. Ya los antiguos decían ‘el que no
arriesga no gana’”.
Persistir en un punto “Insisto por tercera vez en este punto, porque
considero que nos beneficia a los dos”.
Censurar la actuación “Yo pienso que esta posición no es digna de
una persona honorable como usted”.
Moralizar la decisión “La decisión que usted y yo tomemos deberá ser
propia de personas civilizadas y éticas”.
Demostrar con hechos “La situación concreta es esta. No nos dispersemos
en asuntos sin beneficio. No queramos negar los
hechos esgrimiendo teorías”.
Facilitar la elección “La situación es muy sencilla. Lo único que debe
hacer usted es esto”.
Recurrir a los más nobles sentimientos “Yo sé que usted es una persona justa y
humanitaria.
Tengo la certeza de que la decisión que usted tome
será la correcta, la mejor”.
Delatar la manipulación “Partimos ciertamente de una base de confianza;
pero en este punto la confianza es algo muy
diferente”.
Reclamar por un mal trato “Ahora resulta que al que se porta bien lo tratan
mal. Lo cree usted justo?”.
Alegrarse por la solución “Vale la pena festejar este acuerdo. Lo merecemos”.
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Aunque existen numerosas tácticas, todas pueden agruparse en tres categorías
Generales: obstructivas, ofensivas o engañosas.
Muros de piedra (tácticas obstructivas): la táctica del “muro de piedra”
es no ceder. Su oponente tratará de convencerlo de que él es totalmente
inflexible y de que no existe otra alternativa fuera de la posición que él
defiende. Las tácticas del muro de piedra se pueden expresar como un hecho
consumado: “lo hecho, hecho está, y no se puede cambiar”. O como polít ica
de la compañía: “no puedo hacer nada al respecto. Es la política de la
compañía”. O como un compromiso anterior: “les dije a los compañeros que
renunciaría a representar al sindicado antes que aceptar menos de un ocho por
ciento de aumento”. Su oponente puede demorar el proceso indefinidamente:
“nos comunicaremos con usted”. O puede hacer una afirmación definitiva:
“tómelo o déjelo!”. Cualquier otra sugerencia que usted haga la rechazará de
plano.
Ataques (tácticas ofensivas): los ataques son tácticas de presión diseñadas
para intimidarlo y hacerlo sentir incómodo, hasta tal punto que usted
prefiera ceder a las exigencias de su oponente. Tal vez la forma más
común de ataque es amenazar con las consecuencias de no aceptar la
posición del oponente: “si no lo hace…”. Su oponente puede optar también
por atacar su propuesta: “sus cifras no coinciden con la realidad”; su
credibilidad: “usted no lleva mucho tiempo en este puesto, verdad?”; o su
condición de autoridad: “deseamos hablar con una persona que realmente
tenga autoridad para decidir”. El atacante ofende, mortifica e intimida
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hasta que obtiene lo que desea.
Trucos (tácticas engañosas): los trucos son tácticas encaminadas a engañarlo
para que ceda. Funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte
actúa de buena fe y dice la verdad. Una forma de truco es manipular la
información, por ejemplo, usar cifras falsas o confusas. Otro es la treta de “no tener
autoridad”; su oponente le hace creer que tiene autoridad para tomar una decisión,
y después de hacer usted el mayor número posible de concesiones le informa que es
otra persona la que decide. Un tercer truco es “agregar cosas”, la exigencia de
último minuto que hace su oponente después de haberle hecho creer que ya todo
estaba acordado.
La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si usted se da
cuenta de que la táctica de su oponente es un muro de piedra, sabrá que no es del
todo inflexible. Si usted identifica un ataque, se sentirá menos temeroso e
incómodo. Si usted identifica un truco, no caerá en la trampa.
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COMO LOGRAR QUE LOS ACUERDOS SEAN PERDURABLES
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HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN1
1 Ponencia de Marisa Santana. Curso de entrenamientos en civil y mercantil. ICAM.
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