Visoka tehnička škola strukovnih studija

u Zrenjaninu

Specijalističke studije mašinstva

Nastavni predmet: Preduzetništvo i menadžment

Komunikacija i donošenje odluka

Seminarski rad iz Menadžmenta

Predmetni nastavnik: Studenti/br.ind.

Dr Smiljana Mirkov Jajić Dragan 8/08 M

Čelar Lazar 1/08 M

Stepanov Nikola 5/08 M

Mijatov Milovan 4/08 M

U Zrenjaninu, maja 2009.god

Sadržaj

Uvod...............................................................................................................................3

Definicija i opis procesa komunikacije i donošenje odluka...........................................4

Proces komunikacije......................................................................................................5

Vrste komunikacija........................................................................................................7

Verbalna komunikacija..................................................................................................7

Neverbalna komunikacija...............................................................................................7

Oblici komuniciranja......................................................................................................7

Neformalne komunikacije..............................................................................................9

Prepreke u organizacionom komuniciranju....................................................................9

Sposobnost slušanja ....................................................................................................10

Informacioni činioci.....................................................................................................11

Proces informisanja......................................................................................................11

Proces donošenja odluka..............................................................................................14

Teorije donošenja odluka.............................................................................................17

Pristupi procesu donošenja odluka...............................................................................19

Ograničenja za donošenje kvalitetnih odluka...............................................................20

Zaključci.......................................................................................................................21

Literatura......................................................................................................................22

Uvod

U poslednje dve decenije zbile su se ogromne promene u našem okruženju, na planu društvenog i političkog života, socijalnih i ekonomskih prilika, geografskih i teritorijalnih podela,kao i razvoj tehnike i tehnologije koje su naročito izmenile način rada i poslovanja kao i metode u poslovnom komuniciranju i odlučivanju.

Primena računara u svim aspektima života, mobilna talefomija i elaktronska pošta, rezgovori preko kompjutera, brzina, tempo i uslovi rada, zahtevaju izrazito jake i obrazovanje ljude, vešte komunikatore, menadžere koji pretenduju da budu lideri u svom poslu.od njih se očekuje samostlnost u donošenju odluka, osmišljavanje i sprovođenje novih programa, širenje smelih i neobičnih ideja i inovacija, pripremljen i ubedljiv pristup u odnosima sa javnošću.

Istraživanje i edukacija na planu komunikologije nikada nisu sasvim dovršeni procesi. Ovo predstavlja poseban izazov za one koji tek savladavaju osnove veštine komuniciranja. Uvek može da se sazna nešto novo, da se napreduje i usavršava. S toga se u edukaciji i obrazovanju ne može usneravati samo prema ličnim navikama i potrebama jedne kulture. Moraju se pratiti događanja pre svega u najbližem okruženju, na Balkanu, zatim standardi Evrope, teorije i prakse biznisa u Americi i specifičnost poslovnog komuniciranja u Kini i Japanu.

Vreme u kome živimo i tehnološka revolucija uslovljavaju dominantni napredak u domenu komunikacije. Promene su neminovnost u uslovima tržišnog poslovanja dinamičkog okruženja i velike konkurencije. One se ne mogu zaustaviti i nama jedino preostaje da se što brže prilagodimo. Među brojnim i raznovrsnim promenama ističu se promene u sferi komunikacija i adekvatnog odlučivanja.

Menadžerima su neophodne informacije za donošenje odluka do kojh sa dolazi pravilnom komunilacijom unutar preduzeća i u okruženju. Komuniciranje angažuje većinu vremena koje menadžeri imaju na raspolaganju. Oni komuniciraju sa nadređenima, podređenima, kupcima, kljentima, dobavljačima, partnerskim preduzećima i na tj način “pletu zlatne niti” uspešnog odlučivanja i privređivanja.

Definicija i opis procesa komunikacije i donošenje odluka

Komunikacija je transfer i razumevanje značenja poruka. Naglasak na transferu znači-ako se ne prenose nikakve infornacije i ideje- ne dolazi do komunikacije. Govornik kojeg niko ne čuje ili psac kojeg niko ne čita nemaju komunikaciju. Komunikacija podrazumeva razumevanje značenja. Komuniciranje je evidentno dvosmeran proces.

Komunikacija je opšte prisutan fenomen bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje ni jedne grupe ili organizacije. Komunikacije su najčešće verbalne kao što je poradični dogovor ili neverbalne kaka ćemo namršteni poslati jasnu poruku da smo ljuti. U procesu kumunikacija prenose se informacije koje se koriste kao baza za donošenje određenih odluka.

Zato je važno da komunikacija bude kvalitetna kako bi pramalac informacije imao jasnu poruku na osnovu koje može doneti kvalitetnu odluku.

Komunikacija je proces prenošenja poruka između ljudi, i pri tom nastoje da se sporazumevaju uključivanjem elemenata različite prirode:

Kongnitivni – ogledaju se u sposobnostima percepcije, tumačenjima poruke, izazivanju emocija i reakcije;

Semanitički – ogedaju se u korišćenju govornog i pisanog jezika, termina i žargona;

Simbolički – korišćenje gestova, itraza lica, telesnih pokreta i stila odevanja.

Funkcije komunikacija u organizaciji ostvaruju se u sledećim područjima menadžmenta:

Kontrla ponašanja zaposlenih; Motivisanje zaposlenih; Razvoj međuljudskih odnosa; Donošenje odluka.

Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenošenju poruka o ponašanju članova organizacije, koje može biti u skladu sa normama i standardima ili odstupati od toga. Formalni i neformalni kanali komuniciranja mogu poslužiti kao kontrolni mehanizam za menadžment organizacije da obavi uticaj na ponašanje zaposlenih. Ona pomaže kordinaciju u organizaciji, a podstiče motivisanost zaposlenih, tako što im se prenose poruke šta treba da urade da bi dobili podsticaj. Putem povratne informacije saznaju kako napreduju u ostvarivanju ciljeva a u skladu sa jasnim sistemom nagrađivanja. Komunikacija omogućava slobodno ispoljavanje osećanja i ispunjenje društvenih potreba. Na ovaj način, u okviru grupe, komunikacija je osnovni mehanizam kojim članovi ispunjavaju svoje frustracije i osećanje zadovoljstva.

Komunikacija u organizaciji ima veliki značaj u procesu donošenja odluka jer se u svim fazama procesa odlučivanja odvija i proces komuniciranja.

Proces komunikacije

Komunikacija je proces ili tok prenošenja i razumevanja poruke. Sastoji se iz pet elemenata kao što je prikazano na slici:

Slika 1. Proces komunikacije

Proces komunikacije obuhvata postupke na relaciji između izvora i primaoca , koji dovode do prenošenja i razumevanja poruke. Proces se može predstaviti modelom koji opisuje tok komunikacije a prikazan je na sledećoj slici:

Slika 2. Model komunikacije

Izvor komunikacije ili pošiljalac poruke je onaj pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i želi da ih prenese jednom ili većem broju drugih pojedinaca, te sa njim započinje proces komunikacije

Primalac je na drugoj strani toka komunikacije. To može biti jedan ili više pojedinaca koji primaju poruku pošiljaoca. Za efikasno prenošenje informacije potrebno je da izvor poseduje potrebnu količinu znanja i veštine kako bi to učinio na razumljiv način.

Poruka je sadržaj onoga što se prenosi i to predstavlja proizvod pošiljaoca. To je njegova ideja ili misao.

Kodiranje je korišćenje simbola da bi se prenela poruka. Koriste se različiti simboli kao što su: govor, pisani tekst, slika, gestikulacija, pokreti ruku, izrazi lica. To će biti efikasno ako ovi simboli imaju isto značenje i za primaoca. Suprotno, neće je razumeti.

Prijem poruke ili dekodiranje ostvaruje se kada primalac uspe da simbole poruke prevede u oblik koji je za njega razumljiv.

Kanal ili medij je sredstvo kojim poruka putuje. Pošiljalac bira kanal koji je u skladu sa sadržajem poruke, uslovima i ciljem. Formalni putevi komuniciranja su normativno uređeni i njima se prenose poruke koje se odnose na aktivnosti zaposlenih vezane za posao.Lične ili društvene poruke šalju se neformalnim kanalima.

Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca pošiljaocu i treba da pokaže da li je poruka shvaćena i koliko je komunikacija bila uspešna.

Buka je sve ono što ometa komunikaciju. Ove smetnje na vezama mogu nastati u svim fazama komunikacije, a kreću se od skrivenih faktora koje ne vidimo kao što je neakustična sala, hladna prostorija, bolestan, iscrpljen, nemotivisan i nezadovoljan radnik.

Vrste komunikacija

Komunikacija izmađu ljudi se može ostvarivati na dva načina i to prenošenjem rečeničnih poruka i poruka bez korišćenja reči. To znači da imamo verbalnu i neverbalnu vrstu komunikacija.

Verbalna komunikacija

Verbalna komunikacija ostvaruje se u razmeni informacija, razmeni misli i ideja učesnika, putem reči. Ostvaruje se pomoću pisane I izgovorene reči, odnosno pismeno i usmeno. U praksi ove dve vrste verbalne komunikacije su isprepletane. Njihov izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke. Smatra se da su usmene komunikacije nekada dvosmislene, te se pojašnjenje daje pisanim tekstom. Verbalna komunikacija je važan deo menadžerskih aktivnosti i mora se posedovati osećaj za izbor medija. Ako je organizacija u kriznoj fazi važna je odluka menadžera kako će to objasniti radnicima.

Neverbalna komunikacija

Prenošenje poruka bez korišćenja reči, neverbalnim simbolima kao što su osmesi, pogledi, pokreti tela, intonacija govora ili stil odevanja, često puta predstavlja govor koji je jasnij od reči. Blag i smiren ton ima drugačiju poruku koja je saopštena nervozno sa jakim naglaskom na nekoj reči. Izraz lica govornika takođe prenosi značenje. Nasmejano ili namršteno lice upućuju različite poruke. Izraz lica sa odgovarajućom intonacijom mogu da pokažu agresivnost, aroganciju, strah ili stidljivost. To ne možemo da vidimo kada pročitamo zapisnik ili zabelešku sa sastanka. Menadžeri i drugi rukovodioci kombinuju verbalnu i nevrebalnu komunikaciju.

Oblici komuniciranja

Prenos informacija može se obaviti različitimkanalima i u različitim pravcima. U organizaciji postoje dva osnovna oblika komunikacija, formalne i neformalne.

Formalne komunikacije su zvanične i normativno uređene forme poruka između članova organizacije, a praćenjem konfiguracione mreže razlikujemo centralizovane i decentralizovane komunikacije. Formelna komunikacija se obavlja unutar organizacione hijerarhije, od viših ke nižim nivoima, obrnuto ili samo u jednom nivou. Razlikuju se vertikalna i horizontalna komunikacija.

Vertikalna komunikacija je dominantan oblik sporazumevanja između zaposlenih. Osnovna funkcija jeste prikupljanje informacija za donošenje odluka , a unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smera: odozgo na dole, i obrnuto, odozdo nagore. Zbog razlike u statusu i moći između menadžera i zaposlenih, često puta vertikalna komunikacija pruža iskrivljenu sliku o stanju u organizaciji.

Horizontalna komunikacija ostvaruje se između pojedinaca na istom organizacionom nivou. Za razliku od vertikalne gde su ljudi u nejednakoj poziciji, na istom organizacionom nivou ljudi startuju sa itih pozicija i imaju podjednak uticaj na donošenje odluka. Horizontalne komunikacije su veoma značajne pošto unapređuju koordinaciju između grupe, odeljenja i službi. To povećava zadovoljstvo zaposlenih.

Formalne komunikacione mreže mogu imati pojavne oblike kao što to prikazuje sledeća slika.

Slika 3. Komunikacione mreže

Tabela 1. Centralizovane i decentralizovane mreže

CENTRALIZOVANE MREŽE DECENTRALIZOVANE MREŽE

• zaposleni nemaju jednak pristup • zaposieni imaju jednak pristupinformacijama, informacijama,

• informacije se prenose preko • informacije se prenose direktno,posrednika koji kontroliše

tok• jednostavna i efikasna koordinacija,

informacija, • veća motivisanost i satisfakcija• efikasne su za jednostavne, zaposlenih jer su uključeni

urutinske poslove, odlučivanje, efikasne su za

kompleksne, • smanjena motivisanost i sofisticirane poslove.

satisfakcija zaposlenih,• otežana koordinacija.

Neformalne komunikacije

Zaposleni u organizaciji povezuju se sa sebi sličnim pojedincima i međusobno razmenjuju poruke koje mogu biti vezane za posao ili ne moraju biti. Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju:

Socijalnu, koja se ogleda u zbližavanju zaposlenih, druženju i razvoju prijateljstva

Funkciju širenja glasina koje su netečne, nezvanične i teško ih je proveriti.

Neformalne informacije se šire po modelu “vinove loze”, to je mreža koja se množi, međusobno se ukršta i na više mesta preseca.Menadžerima se sugeriše da koriste i formalne i neformalne mreže, gde neformalne često puta bivaju efikasnije i korisnije kada je važno da neka interesantna informacija brzo prostruji. Suprotno od ovoga sugeriše se oprez da se zbog glasina ne bi poremetili međuljudski odnosi i stvorila klima nepoverenja.

Prepreke u organizacionom komuniciranju

Mogu se pojavljivati u svim elementima procesa komuniciranja i svojim prisustvom iskrivljuju poruku, umanjuju efikasnost komunikacije uskraćuju pristup informacijama, smanjuju motivisanost i satisfakciju zaposlenih.

Žargon je efektno sredstvo komuniciranja među ljudima iz iste društvene grupe ili profesije, ali može biti prepreka u komunikaciji sa ljudima koji pripadaju drugoj profesiji ili grupi. Ovaj problem se prevazilazi jasnom komunikacijom odnosno jezikom koga svi razumeju.

Pretrpanost informacijama dovodi do zagušenja koje umanjuju efekat komunikacije, a praktičan savet glasi budi kratak.

Filtriranje informacija je oblik svojevrsne censure, gde pošiljaoc propušta samo one delove poruke za koje zna da će izazvati povoljan efekat. U visoko hijerarhijskoj organizaciji izražena je mogućnost za filtriranjem informacija. Suprotno, u horizontalnoj organizaciji to se značajno smanjuje.

Percepcija, kao sposobnost članovaorganizacije da pravilno predstave stvarnost je posledica ličnih osobina kao što su obrazovanje, vaspitanje, poreklo, sistem vrednosti, motivisanost i aspiracija. Ove osobine formiraju profil ličnosti pojedinca koji ga čini različitim od ostalih.

Emocije su osećanja koja mogu kreirati raspoloženje pojedinca, a ovo može uticati na to kako će poruka biti primljena i protumačena. Preterana radost ili depresija ometaju racionalno i objektivno rasuđivanje. Ovo važi za stanje stresa i frustracije. Manadžeri moraju izabrati pravi trenutak, oblik i način komuniciranja. Dobra procena vezana je za sledeći redosled: ko, kada, šta, kako i kome.

Sposobnost slušanja podrazumeva pažnju, pamćenje zvučnih signala i tumačenje. Mnogi ljudi nemaju ovu sposobnost. Trening sposobnosti slušanja postao je važan deo kurseva za usavršavanje menadžerskih veština.

INFORMACIONI ČINIOCI

Skup svih informacija koje su neophodne za proces pružanja usluga i upravljanja procesima rada, čine osnov samoatalnog egzistiranja i ostvarivanja pozitivnog prihoda, odnosno dohodka zaposlenih u ”Carbo ing” doo Zrenjanin.

PROCES INFORMISANJA

Ne tako davno, traženje, upoređivanje i sortiranje informacija obavljalo se ručno. To je često bio dug i skup postupak. Podaci su se obično zapisivali na papirnim obrascima i čuvali u registratorima, u zasebnim prostorijama, u arhivama. Pretraga i klasifikacija često puta je predstavljao veliki problem. Sam prenos informacija je bio otežan.

Razvoj informacione tehnologije omogućio je velike promene u procesu informisanja. Danas proces informisanja predstavlja proces stvaranja informacija obradom podataka uz pomoć informacionih tehnologija.

Proces promene podataka u informaciju zasnovan je na «sedam koraka» koji zajednički obuhvataju proces informisanja.

PRIKUPLJANJE je proces koji se sastoji od: definisanja potrebnih podataka, identifikacije izvora podataka, izbora načina prikupljanja i samog načina prikupljanja podataka.

ORGANIZOVANJE je proces koji uređuje, predstavlja i formatizuje podatke za korišćenje u ostalim procesima informisanja.

ANALIZA podrazumeva tumačenje podataka i njihovu transformaciju u informaciju.

ČUVANJE podataka, odnosno njihovo skladištenje je veoma olakšano primenom uređaja za čuvanje podataka, kao što su magnetni diskovi, magnetne trake, optički diskovi, hard diskovi i druga savremena sredstva.

OBRADA podataka je u opsegu «zaduženja» mikroprocesora računara.

PRIMANJE I PRENOŠENJE podrazumeva transfer podataka unutar i između informacionih sistema, a osnovni uslov razmene podataka i informacija između informacionih sistema predstavlja kompatibilnost komunikacionih podataka.

PRIKAZIVANJE je prezentacija informacije iz informacionog sistema.

Poslovna politika predstavlja osnovnu ćeliju proizvodnje i usluga i jedna je od ključnih nosioca delatnosti i istovremeno ishodište brojnih uticaja u odnosu na ostale delove poslovnog sistema. Ako posmatramo poslovni sistem kao deo privrede, nameće se neizostavno pitanje odgovarajuće cirkulacije informacija. Odgovor zavisi u prvom redu od kvaliteta informacija kojima je taj sistem snabdeven.Stoga se ističe potreba za jedinstvenom cirkulacijom informacija unutar poslovnog sistema.

Optimalna integracija poslovnog sistema u ambijentu celokupnog privrednog okruženja, danas je moguća primenom elektronskog poslovanja. Šematski blok dijagram objašnjava sistemski pristup ovom procesu (prilog, slika broj 18.a.).

Slika broj 18a. Informacioni sistem Ovakav pristup uključuje analizu procesa koji ima ulazne elemente (materijal, energija i slično), izlazne elemente (gotov proizvod, usluge i slično) i uticaj okoline (potrebe korisnika usluga, konkurencija, tržišna politika i slično). Povratnom spregom omogućuje se da se izlazni elementi kanališu preme željenim rezultatima. Povratna sprega daje informacije o trenutnom stanju izlaznih elemenata obavljajući na taj način uticaj na ulazne elemente procesa koji se menjaju tako da se proces odvija u pravcu očekivanog izlaza. Poslovni sistem možemo rasčlaniti na niz podsistema, a saki podsistem na njegove podsisteme.Ovo se zove proces dekomponovanja organizacije. To nam omogućuje analizu funkcionisanja same organizacije.Prednosti dekomponovanja su sledeće:

- Svaki podsistem ima svoj cilj koji je usklađen sa ciljem sistema višeg nivoa, čime se postiže konvergencija i koordinacija aktivnosti posredstvom usklađenih ciljeva unutar sistema kao celine.

- Sistem kao celina znači više nego što znači prost zbir podsistema.

Informacioni sistem možemo definisati kao sređeni skup metoda, procesa i operacija za prikupljanje, čuvanje, obradu prenošenje i distribuciju podataka u okviru organizacije, uključujući opremu koja se koristi i ljude koji se tim aktivnostima bave. Automatizovani informacioni sistem podrazumeva opremu u koju su uključeni i računari. U takvim sistemima neki se procesi nemogu automatizovati, već se i dalje moraju obavljati ručno ili uz direktno učešće ljudi. Informacioni sistem je fabrika za proizvodnju informacija. Ljudi u takvim fabrikama se bave rutinskim i kreativnim delom posla, analizom i definicijom problema i donošenjem odluka. Računare koriste kao sredstvo za realizaciju tih problema. Računari služe za brzo tačno rešavanje zadataka koji se mogu opisati i za koje se mogu dati algoritmi rešenja. Informacioni sistem kao deo upravljačkog sistema prikuplja podatke i transformiše ih u informacije. To danas podrazumeva učešće računara u procesu rada, od komercijalne obrade podataka, preko numeričkih mašina i alatki, do automatizovanih proizvodnih procesa. Informacioni sistemi za pomoć u odlučivanju predstavljaju viši kvalitet u razvoju. Od njih se traži da na osnovu ugrađenih optimizacionih algoritama ukažu na način korišćenja informacija.

Elektronske komunikacije imaju i nedostatke, koji se ispoljavaju kroz negativan uticaj na socijalni sistem u organizaciji. Ozbiljna su pretnja starim vrednostima koja se stvaraju zajedničkim radom, druženjem i prijateljstvom. Rad kod kuće i rad na daljinu otuđuje ljude i nisu rado prihvaćeni od svih zaposlenih.

PROCES DONOŠENJA ODLUKA

Pojam i vrste odluka

Odluka je izbor između dve ili više alternativa.U literaturi ima više načina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je na rutinske, kreativne i pregovaračke. Rutinske su one za koje postoje tehnologije za njihovo donošenje. Kreativne su one gde je teško ustanoviti odnos uzrok - posledica u traženju rešenja problema. Pregovaračke odluke su one kod kojih oni gledaju kako na cilj tako i načine da se on ostvari.

Postoji podela odluka na osnovu kriterijuma:

1. da li se odluka odnosi na cilj ili sredstvo i2. da li je odluka relevantna za misiju preduzeća.Govori se i o preduzetničkim, adaptivnim i planskim odlukama. Preduzetničke su one koje se donose u sredini sa određenim nivoom izvesnosti i razumevanja načina rasta u dugom roku. Adaptivne odluke su preokupirane reaktivnim reagovanjem u kratkom roku. Planske odluke su skopčane sa rizikom i traženjem efikasnih rešenja problema.

Sajmon je delio odluke na programirane i neprogramirane što je prihvaćeno u literaturi. Draker za programiranje koristi termin "generičke", a za neprogramirane "jedinačke". Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo donošenje. Neprogramirane su one odluke koje se donose sporadično i koje se mogu rešavati samo na osnovu opšteg pristupa procesu odlučivanja. Menadžer koji donosi neprogramirane odluke nastoji da pribavljanjem informacija smanji rizik donošenja pogrešne odluke.

Kod programiranih odluka uglavnom postoji veći broj alternativnih pravaca akcije. Po pravilu je prisutan veoma mali broj nekontrolisanih faktora i poslovne odluke se normalno donose na osnovu relativno pouzdanih informacija. Konsekvence pojedinih alternativa se dosta pouzdano mogu sagledati.

Kod neprogramiranih odluka postoji veći broj faktora koje menadžer koji donosi poslovnu odluku ne može da kontroliše. Teško se mogu i predvideti sa pouzdanošću. Konsekvence izbora pojedinih alternativa su relativno brojne i teško ih je pouzdano predvideti.

Tabela 2. Operativne i strategiske odluke

Vrste odluka Karakteristike odluka

Operativne

problemi su strukturirani i često se ponavljaju

donose se na nižim nivoima (srednji i operativni)

sa izvesnim ishodom zasnivaju se na internim informacijama orijentisane su na sadašnjost

Strategiske

problemi su nestrukturirani i javljaju se povremeno

donose se na višim nivoima determinisane su subjektivnim

vrednostima menadžera donose se za duži period orijentisane su na budućnost Visko stepen neizvesnosti ishoda

Kod operativnih odluka karakteristika je da akcija neposredno sprovodi odmah posle donošenja odluke. Problem i alternative za njihovo donošenje su poznati. U praksi je ranije već mnogo puta doneta takva odluka. Rizik donošenja pogrešne odluke je skroman ukoliko postoji. Najveći broj taktičkih odluka se mogu definisati kao programirane odluke. Zato se jedan broj odluka taktičkog karaktera u određenim delatnostima, gde nema velikih promena kako u preduzeću tako i u sredini, može programirati. Nije jednostavno, ali je moguće doći do optimalnog obima proizvodnje, optimalnih zaliha sirovina ili gotovih proizvoda, optimalnog koeficijenta obrta sredstava. Mnoge odluke taktičkog karaktera su od značaja za poslovanje u kratkom vremenskom periodu. Postoji često izvestan stepen rizika kod donošenja odluka taktičkog karaktera zbog čega se u praksi dozvoljava izvesno odstupanje + ili - od optimuma.

Odluke strategijskog karaktera su po definiciji neprogramirane. To su odluke kojima se reaguje na izazove u sredini - opasnosti ili mogućnosti. Teško je potpuno eliminisati rizik i neizvesnost, je su po pravilu, značajni izvori alocirani na određeni pravac aktivnosti koji treba da doprinese ostvarenju ciljeva poslovanja u budućnosti. Smatra se daje teorija igara od koristi kod donošenja odluka strategijskog karaktera. Teorija igara proučava probleme opredeljenja pri donošenju odluka u situaciji kada rezultat akcije ne može biti predviđen sa izvesnošću, ali kada postoji određen procenat verovatnoće ostvarenja željenog cilja. Ona je korisna za rešavanje konfliktnih situacija sa nepotpunom obaveštenošću učesnika.

Strategijske odluke se donose na višim, a taktičke na nižim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća. Formulisanje strategije je kontinuelno i neregularno. Proces je kontinuelan ali je terminiranje odluke neregularno izazvano okolnostima. Taktičke odluke se često regularno donose u fiksnim intervalima vremena. Strategijske odluke su dosta determinisane subjektivnim vrednostima donosilaca odluka. Broj alternativa koje se razmatraju veći je kod strategijskih nego kod taktičkih odluka. Ne samo daje vremenski period za koji se donose taktičke odluke kraći već je i lakše sagledati ishode tih odluka. Strategijski problemi su nestrukturirani i pojavljuju se pojedinačno, dok su taktički problemi struktuirani i često se ponavljaju.

Informacije za strategijske odluke su pretežno ekstremne, a za taktičke više interne dobrim delom zasnovane na računovodstvenom sistemu informacija. Strategijske odluke su uglavnom dugoročne iako ih ima i kratkoročnih, dok su taktičke uglavnom kratkoročne. Strategijske odluke daju okvir u kome se donose taktičke odluke. Strategijske odluke su opširnije, a taktičke specifikovanije. Broj ljudi angažovanih na donošenju strategijskih odluka je veći nego kod taktičkih odluka. Lakše je meriti efektivnost i efikasnost taktičkih nego strategijskih odluka. Strategije se formulišu sa stanovišta preduzeća a taktike sa stanovišta poslovnih funkcija. Konačno strategijske odluke su od većeg značaja od taktičkih odluka za opstanak, rast i razvoj preduzeća.

Odluke koje imaju strategijski karakter razrešavaju nove slabo struktuirane probleme, (kao prepreke ostvarenju ciljeva) sa kojima se preduzeće suočava. Proces odlučivanja zbog toga može biti dug i prekidan zbivanjima u i van preduzeća. Brojne strategijske odluke zahtevaju izvesnu pripremu pre donošenja. Priprema olakšava kasniju primenu strategije. Naime, potrebna je izvesna family'arizacija sa problemom o kome treba doneti odluku koja predstavlja značajnu mobilizaciju izvora preduzeća. Priprema je potrebna jer su strategijske odluke uvek orijentisane na budućnost i treba da se donose posle procene uticaja i konsekvenci na čitavo preduzeće, a ne samo njegove delove.

Da bi se kasnije identifikovale odluke koje imaju strategijski karakter mogu se koristiti sledeći kriterijumu:

1. odluka se mora baviti odnosom preduzeća i sredine, da je eksterno orijentisana i da definiše buduću poziciju preduzeća u sredini,

2. odluka tretira preduzeće kao celinu (jedinstveno u raznovrsnosti),3. odluka mora biti multifunkcionalna odnosno da zavisi od inputa različitih poslovnih

funkcija,4. odluka mora usmeravati sve upravljačke i operativne aktivnosti u preduzeću,5. odluka mora biti važna za poslovni uspeh preduzeća.

Tabela 2. Operativne i strategiske odluke

Vrste odluka Karakteristike odluka

Operativne

problemi su strukturirani i često se ponavljaju

donose se na nižim nivoima (srednji i operativni)

sa izvesnim ishodom zasnivaju se na internim informacijama orijentisane su na sadašnjost

Strategiske

problemi su nestrukturirani i javljaju se povremeno

donose se na višim nivoima Determinisane su subjektivnim

vrednostima menadžera donose se za duži period orijentisane su na budućnost Visko stepen neizvesnosti ishoda

Teorije donošenja odluka

Klasični ili ekonomski model odlučivanja polazi od racionalnog ponašanja onoga ko odlučuje i koji odlučuje na osnovu verifikovanih činjenica a pri tome je ekonomski motivisan. Ne daje se određeni značaj vrednosnim stavovima, emocijama i ličnim preferencijama onih koji odlučuju.

Model se zasniva na konceptu kompletne racionalnosti. Oni koji odlučuju sagledavaju sva moguća alternativna rešenja problema i sve moguće konsekvence svake alternative. Postoji mogućnost da se alternative razmatraju po redosledu koji odgovara ostvarenju ciljeva i da se izabere alternativa koja maksimira ciljeve. Baziran na ovim pretpostavkama ekonomski model je više normativan neogo deskriptivan.

Upravljački model, za razliku od ekonomskog, polazi od pretpostavke o ograničenoj racionalnosti onih koji odlučuju. Upravljački model opisuje situaciju u kojoj se nalazi onaj koji odlučuje u situaciji u kojoj su odluke neprogramirane neizvesne i nedovoljno jasne. Ograničena racionalnost znači da oni koji odlučuju imaju vreme i spoznajne mogućnosti da obrade ograničen broj informacija na osnovu kojih donose poslovne odluke. Pri donošenju odluka ciljevi od kojih se polazi su često zamagljeni, konfliktni i nedostaje konsenzus o njima od strane onih koji donose odluke. Ne postoji svesnost o svim problemima i mogućnostima koje postoje u preduzeću. Sposobnost da se traže alternative je ograničen zbog ljudskih, informacionih i ograničenja izvora preduzeća. Postoji sklonost dobrog broja menadžera da se zadovolje sa zadovoljavajućim i ne traže optimalno rešenje poslovnog problema. Sa jedne strane nemaju dovoljno informacija, a sa druge nejasni su kriteriji šta predstavlja optimalno rešenje.

Koncepti o ograničenoj racionalnosti i zadovoljavajućim rešenjima sa pravom se pripisuju dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju Sajmonu. On je prvi ukazao da poslovne odluke nisu nikada perfektno racionalne. Zadovoljavajuće rešenje je kada onaj ko odlučuje bira prvu alternativu koja zadovoljava minimalne kriterije odlučivanja nezavisno od pretpostavke da je moguće da postoji i bolja alternativa. Sajmon smatra da sredina ne obezbeđuje dovoljno informacija da se maksimiraju ekonomski ishodi i da onaj ko odlučuje ne može da opravda troškove pribavljanja kompletnih informacija

.Pored uobičajene podele na klasični (ekonomski) i upravljački model pravi se razlika

između četiri modela odlučivanja: racionalni (klasični), organizacioni (neoklasični), politički (adaptivni) i proces (menadžerski). Svaki model ima svoj prefereni ishod, neke karakteristike i pretpostavke. Prvi racionalni (klasični) i drugi organizacioni (neoklasični) se uglavnom poklapaju sa klasičnim (ekonomskim) i upravljačkim modelom.

Za racionalni (klasični) model ne postoje ograničenja u troškovima i vremenu, alternative je moguće kvantificirati i nema spoznajnih ograničenja. Za organizacioni (neoklasični) sredina je osetljiva, alternative nisu ograničene, odluke o strategiji se donose na osnovu procene, a proces odlučivanja je unekoliko struktuirisano.

Politički (adaptivni) model ima sledeće elemente (karakteristike): ciljevi, opšte stanje situacije, nema verovatnoće, ishodi nisu kvantifikovani, ograničenje broj alternativa, kratkoročni vremenski horizont i slabo struktuirisan proces odlučivanja. Pretpostavke modela su ograničeni ciljevi, neograničene informacije, nema ograničenja u vremenu i troškovima, sredina ograničava ishode i ne postoji "pravi" ishod.

Kod četvrtog modela proces (menadžerski) dominira ciljna orijentacija ishoda, kao kriterij odlučivanja. Kod odlučivanja postoji osetljivost na ograničenja sredine, odluke se zasnivaju na proceni i prihvatanju, a sam proces odlučivanja je veoma struktuiran.

Osnovne pretpostavke modela su: veoma dinamični ciljevi, ograničene informacije, saznaj na ograničenj a, ograničenost u vremenu i troškovima i ciljno orijentisani ishodi.

Pristupi procesu donošenja odluka

Model racionalnog odlučivanja predstavlja tradicionalni pristup i gleda na proces donošenja odluke kao na seriju analitičkih postupaka. Oni vode izboru najbolje alternative koja se nudi i ima najviše izgleda da uspe. Draker je postavio analitički model rešavanja problema u pet faza. Pri tom je upozorio menadžere da je svaka faza kompleksna i da porazumeva nekoliko analitičkih postupaka.

Faza1 ogleda se u tome da se jasno ukaže na problem koji ometa ostvarenje ciljeva organizacije. Ključno pitanje za menadžera je: koji problem? Menadžerima se sugeriše da se bave uzrocima a ne simptomima.Ova faza treba da započne otkrivanjem «kritičnog faktora» koji će da ukaže na uzrok problema. Kritični faktor ukazuje na to šta treba promeniti pre nego što se bilo šta promeni.

Faza2 ima zadatak da prouči problem iz ugla njegovog značenja prema posledicama koji imaju za organizaciju u celini. Ovi zahtevi podrazumevaju holistički pristup problemu u smislu da menadžeri imaju intiitivno razumevanje celine umesto da mehanički objašnjavaju problem. Poruka za menadžere je da nisu svi uzroci očevidni, već je neophodno ponirati dublje u problem.

Faza3 je kreiranje alternativnih rešenja. Za svaki problem potrebno je ponuditi više alternativa te se menadžerima sugeriše da kombinuju kvalitativne i kvantitativne metode.

Faza4 je faza donošenja idluke kojoj treba da prethodi definisanje kriterijuma za izbor najbolje alternative koja se nudi a odnosi se na mogući rizik, produktivnost, spremnost na promenu ponašanja i sl.

Faza 5 je faza implementacije, odnosno sprovodjenje donete odluke. Pravi se greška kada se uspori ili prekine angažovanje nakon što je doneta odluka. Ona se neće realizovati sama od sebe, već je neophodno ubeđivanje ljudi da prihvate odluku. Treba preduzimati korake i postupke da se u potpunosti realizuje.

Model intuitivnog odlučivanja je savremeni pristup u donošenju odluka. Suština je u tome što se ne obavlja izbor one alternative koja je generalno najbolja, već se značaj alternative procenjuje prema tome kako se uklapa u lična merila donosioca odluke.

Prema teoriji imidža ljudi donose odluke prema jednostavnom modelu koji se sastoji u dva koraka. Korak1 je test kompatibilnosti izabrane opcije sa imidžima kao što su individualni principi i planovi za budućnost. Korak 2 je test profitabilnosti koji treba da pokaže koja opcija od ovih najviše odgovara ličnim principima.

Ograničenja za donošenje kvalitetnih odluka

Kvalitet donetih odluka zavisi od mnogih faktora koji se svrstavaju u četiri grupe: individualne, organizacione, barijere iz okuženja i resurse.

Zaključci

Savremena komunikacija predstavlja jednu od bitnih čovekovih funkcija koje mu omogućavaju mesto i ulogu u širem kontekstu društvenosti njeguvog bića.Komunikacija je odraz čovekove evolucije, a istovremeno out i način njegovog prilagođavanja i harmonizacije sa okolinom, pre svega sa drugim ljudima. Učešćem u komunikacionom procesu čovek ostvaruje pripadnost i korist od činjenice da je član nekog poslovnog tima ili organizacije, te na taj način doprinosi uspešnom poslovanju i privređivanju. Poslovni čovek-menadžer provodi najveći deo svog radnog vremena upravo u komunikacijskom procesu, bilo kroz ulogu pošiljaoca ili primaoca komunikacione poruke. Imajući u vidu činjenicu da je najvažnije da menadžment poseduje adekvatne, tačne i pravovremene informacije, smatramo da je komunikacija primarni proces svakog preduzeća iz koga se dalje generišu svi ostali.

Veoma je važno prilagoditi način lomuniciranja konkretnoj organizaciji, njenoj delatnosti organizacionoj strukturi i kadrovima. Pravilno izabran tip komunikacije u svakoj poslovnoj situaciji predstavlja menadžersku veštinu uz pomoć koje menadžeri savremenog poslovnog sveta “biju bitke” s ciljem da obezbede uspešno ostvarenje misije svojih organizacija u konkurentskom okruženju.

Multikulturalno radno okruženje neizbežno uslovljava komunikaciju sa poslovnim partnerima koji pripadaju različitim nacionalnim, kulturnim, religijskim i etničkim područjima. Shodno tome uspeh i efikasnost poslovanja direktno zavise od poznavanja i sposobnosti razumevanja načina na koji ljudi iz drugačije kulture razmišljaju, rezonuju, ponašaju se odlučuju i rade.

Komunikacija je, dakle, izuzetno važna determinanta uspešnosti menadžmenta i donošenja odluka, a posedovanje adekvatnih komunikacionih veština predstavlja neophodnost svakog savremenog menadžera. Samo otvorena efikasna i usklađena komunikacija, kao i veliko znanje o ovom fenomenu,može biti osnova za postizanje i donošenje pravih odluka, i ostvarenje željenjih performansi u poslovanju preduzeća.

Literatura

1. D.Đorđević, Ž. Anđić : Uvod u poslovnu etiku i pravo, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004.

2. Sajfert Zvonko, Strategiski menadžent, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin 2005.

3. Dr Smiljana Mirkov, Reader za pripreme seminarskih radova iz predmeta preduzetništvo i menadžment VTŠSS Zrenjanin, 2009