Beogradska Poslovna ŠkolaVisoka škola strukovnih studija

Smer: Menadžment poslovnih procesa

Vrsta rada: SEMINARSKI RADNastavni predmet: POSLOVNO ODLUČIVANJE

Studentkinja: Profesor:

Damjanović Milka Broj indexa 2L1-0O68 / 11

Prof dr Zvezdan Đurić

Beograd, maj 2012.

SADRŽAJ:

UVOD..................................................................................................................................................3

VRSTE ODLUKA...............................................................................................................................4

FAKTORI ODLUČIVANJA...............................................................................................................5

FAZE ODLUČIVANJA......................................................................................................................6

MODELI ODLUČIVANJA.................................................................................................................8

METODE ODLUČIVANJA................................................................................................................8

NAČINI ODLUČIVANJA...................................................................................................................8

ALATI ODLUČIVANJA...................................................................................................................10

PRIMER ALATA ZA GRUPNO ODLUČIVANJE..........................................................................10

ZAMKE NA KOJE NAILAZIMO PRI DONOŠENJU ODLUKA...................................................10

MALI SAVETI ZA DONOŠENJE ODLUKA..................................................................................13

TEST: KOLIKO SU RAZVIJENE VAŠE VEŠTINE DONOŠENJA ODLUKA?...................16

Tabela za tumačenje rezultata....................................................................................................19

ZAKLJUČAK....................................................................................................................................22

LITERATURA...................................................................................................................................22

S t r a n a | 2

UVOD

Odlučivanje, kao pojam u širokoj upotrebi, prisutno je svakodnevno kako u profesionalnom tako i u privatnom životu. Donošenje odluka staro je koliko i ljudsko društvo i svaka ljudska aktivnost posledica je nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je i sama odlučivanje. Odlučivanje je proces koji traje duže ili kraće, a završava se donošenjem odluke.

Prema teoriji, odlučivanje je suština planiranja i ono predstavlja izbor nekog smera delovanja izmedu više alternative. To znači da se osoba koja odlučuje nalazi u dilemi. U poslovnom svetu, dilema je stalni pratilac vođa, uz nju je uvek prisutan rizik i koliko je odluka važnija, toliko je veći rizik.

Rezultat odlučivanja je odluka. Cilj odluke je da proizvede povoljne efekte u budućem poslovanju organizacije. Pored cilja, elementi problema odlučivanja su: alternativa i kriterijum.

Alternative su moguća rešenja koja odgovaraju, manje ili više, ostvarenju cilja problema odlučivanja. Svaka od alternativa treba da ima razrađen sistem informacija koje prikazuju verovatnoću da će doći do izbora i realizacije određene odluke. Neophodno je raspolagati kvalitativnim i kvantitativnim informacijama, a posebno informacijama o troškovima i koristima za svaku od alternativa.

Pod kriterijumima se podrazumevaju atributi za opisivanje ponuđenih alternativa. Kriterijumi pokazuju u kojoj meri pojedine alternative ostvaruju zadati cilj. Može se definisati veliki broj kriterijuma. Medutim, treba se bazirati na one koji su najznačajniji, tačnije, na one koji u najvećoj meri izražavaju suštinu cilja.

Poslovno odlučivanje je odlučivanje u preduzećima, bankama, ustanovama. Suština poslovnog odlučivanja svodi se na potrebu da: unapredimo postupke, planiramo poslovanje, razvijamo resurse, vladamo rizikom i kreiramo strategiju. Odluke donesene u sferi privatnog života reflektuju se na manji broj ljudi-pojedinaca. Za razliku od odluka u privatnom životu koje se uglavnom donose intuitivno, i odnose se na manji broj osoba, odluke u poslovnom životu se ne mogu oslanjati samo na instituiciju, jer zavisno od nivoa na kojoj se odluke donose, obuhvataju veliki broj ljudi što je i sustinska razlika. Ukoliko odluke donosi predsednik države ili premijer, od njegovih odluka zavisiće sudbina građana jedne zemlje. Šta je nivo odlučivanja viša, to je i samo odlučivanje važnije, jer se tiče većeg broja članova organizacije, pa pogrešna odluka može imati katastrofalne posledice za oganizaciju kao celinu.

Svakako, odlučivanje je zahtevan proces i svako ko odlučuje snosi posledice za svoje delovanje, direktno ili indirektno. Poslovni čovek, koji često donosi loše odluke, neće postići očekivane rezultate i neće dobiti poverenje za sledeći mandat i slično. U privatnom životu, posledice naših odluka su vidljivije i mnogo brže.

Poslovno odlučivanje je veština, kao i svaka druga, koja se usavršava vremenom i samim iskustvom. Osnovne karakteristike odlučivanja, kao što su da:

- Predstavlja svakodnevnu aktivnost,- Zavisi od sposobnosti i znanja,- Zavisi od informacija koje su na raspolaganju,- Ima dalekosežne posledice,

područje poslovnog odlučivanja smeštaju u centralni fokus nauke o organizaciji i vođenju preduzeća.

S t r a n a | 3

VRSTE ODLUKA

PROBLEM O KOME SE ODLUČUJE

programirane – rutinske i situacije koje se ponavljaju i neprogramirane – vanredne situacije i situacija se ne ponavlja;

PRIRODA PROBLEMA O KOME SE ODLUČUJE

struktuirane se donose u okviru strukture, uslovljene su tom strukturom, po pravilu se donose na nižim nivoima menadžmenta i nestruktuirane gde nema stalnih uloga ni linija komunikacije;

PRIRODA ODLUKA KOJE TREBA DONETI

rutinske, adaptivne-više se bave problemom nego zadatkom i inovativne

PRIRODA ODLUKA očekivane i neočekivane

POSTUPAK NAČINU DONOŠENJA

programiranerutinske inicijativne iistraživačke;

NAČIN ODLUČIVANJA individualna: autoritativna i konsultativna i grupna;

NAČIN IZVRŠENJA

strateške, operativne, uopštene, načelne, hitne i uslovne;

CILJ KOJI TREBA POSTIĆI

investicijske, kadrovske, komercijalne, finansijske, programske itd.

Budući da su društvene, poslovne i sve druge životne situacije u kojima moramo doneti jednu ili više odluka brojne, i da svaka situacija zahteva odluku za sebe, tako se razlikuju i odluke koje donosimo. Odluke možemo klasifikovati u više vrsta, a neke od gledišta po kojima ih razlikujemo su:

FAKTORI ODLUČIVANJA

S t r a n a | 4

Odlučivanje se odvija pod uticajem raznih faktora od kojih zavisi kvalitet odlučivanja. Faktori organizacionog odlučivanja se dele na eksterne i interne faktore. U eksterne faktore odlučivanja ubrajamo:

- prirodni uslovi- tržište- organi društvene zajednice- društveno ekonomski sistem zemlje- razvoj nauke- ostali spoljašnji faktori.

U interne faktore odlučivanja ubrajamo:- interne objektivne faktore (vrsta delatnosti, veličina preduzeća, raspoloživost, struktura i

izvori sredstava i ostali faktori kao što su: stopa rasta, stabilnost u poslovanju, ostvarivanje planiranih rezultata i dr.)

- interne subjektivne faktore (sastav radnog kolektiva, organizacija rada, distribucija socijalne moći i nivo informisanosti, ponašanje kao faktor odlučivanja, odgovornost kao faktor odlučivanja, formalne i neformalne grupe).

Faktori od kojih zavisi kvalitet odlučivanja su:- ograničenja u odliučivanju (ograničena sredstva, informacije, vreme)- okolina u kojoj se odlučuje (stabilnost, složenost, institucionalni okvir, društveno-kulturno-

politički faktori, pravni faktori, kulturološke razlike)- tehnologija i metode odlučivanja (na kvalitet odluka utiče i tehnologija, a na trajanje procesa

najviše utiče vrsta odluke, donosilac odluke i nivo na kom se odluke donose)- međusobna povezanost odluka (horizontalna i vertikalna povezanost, različita važnost

odluka, različiti interesi subjekata odlučivanja)- sposobnost menadžera (znanje, iskustvo, sposobnost shvatanja, sposobnost analize i sinteze,

karakteristike ličnosti)- subjektivni faktori odlučivanja (dobra i objektivna informisanost, obrazovanost,

motivisanost, odgovornost, adekvatna raspodela moći i uticaja u preduzeću).

FAZE ODLUČIVANJA

Proces odlučivanja je sistematični proces identifikacije i analiziranja situacije ili problema, identifikacije mogućih rešenja i izbora najprihvatljivijeg rešenja u momentu donošenja odluke.

S t r a n a | 5

Proces odlučivanja počinje u momentu uočavanja problema i traje kraće ili duže u zavisnosti od raznih faktora kao što su: mentalnog sklopa donosioca odluke, iskustva i motivacije, količine informacija i vremena koje je na raspolaganju, okruženja i dr.

Slika 1. Faze procesa donošenja odluke

Odlučivanje kao proces ima svoje faze:

1. Faza pripreme odluke - Faza pripreme odluke kao inicijalna faza odlučivanja je veoma složena i predstvalja temelj za uspešnu realizaciju procesa odlučivanja.

Identifikacija problema - Prvo što treba uraditi kada se dobije neka informacija je da se otkrije da li je zaista u pitanju problem ili ne. Zatim se postavlja pitanje: Da li je to zaista moj problem? Vrlo često se menadžeri nađu u situaciji da rešavaju probleme koji su u nadležnosti drugih. Uzroci su različiti ali jedan od najčešćih je da podređeni iako ima sva ovlašćenja (a verovatno i zna rešenje) prenositi problem na svog šefa. Prebacivanje odgovornosti je uobičajena pojava u velikim organizacijama. Dobar menadžer zna kako da podstakne svoje podređene da sami reše svoje probleme i međusobne nesuglasice. Ustanoviti problem i identifikovati osnovne uzroke nastajanja su dva koraka ove faze. Ova faza je važna jer pogrešna dijagnoza može dovesti do pogrešne odluke.

Definisanje zadataka ili ciljeva koji se žele postići - Najčešće to su dva cilja: Kako rešiti problem, odmah i na najbolji način i kako da se problem više ne ponovi.

Generisanje liste mogućih rešenja - Ova faza uključuje intelektualni rad. Opšteprihvaćeno je mišljenje da radi rešavanja problema nakon prikupljanja informacija i utvrđivanja šta treba uraditi, nastupa tzv. „inkubacija" koja podrazumeva kreativnost. U toj fazi čovek se „igra" sa informacijama koje ima, pokušavajući da nađe rešenje problema. Ovo je jedna od najznačajnijih podfaza odlučivanja. U ovoj podfazi, treba voditi računa da neki problem imaju veći broj optimalnih rešenja, pa je potrebno razviti što veći broj kriterijuma koji mogu pomoći pri izboru odgovarajuće alternative.

S t r a n a | 6

Vrednovanje i ocena svih predloženih rešenja – evaluacija svake alternative bi trebalo da se zasniva na:

- kvalitativnim faktorima (komplikovanije vrednovanje i podrazumeva političke faktore, rizike tehnoloških promena, odnos s radnicima, stabilnost okoline i dr),

- kvanitativnim faktorima (koriste matematički jezik i merljivi su, mogu uključiti parameter kao što su vreme, troškovi i dr).

Alternative se mogu procenjivati na različite načine. Jedan od načina je I pravljenje lista sa prednostima i nedostatcima svake alternative. Drugi način je određivanje očekivane isplativosti svake od alternative s obzirom na: troškove, korist I verovatnoću da se očekivana isplativost ostvari).

2. Faza donošenja odluke - u voj fazi se bira jedna od generisanih varijanti rešenja. U izoru najpovoljnije alternative, ne bira se uvek maksimalno dobro rešenje. Dešava se da drugi faktori, kao što su vreme koje se ima na raspolaganju ili nedostatka sredstava, vode presudnu ulogu u izboru rešenja. Tada se umesto maksimalnog rešenja bira zadovoljavajuće rešenje.

3. Faza sprovođenja odluke – Faza realizacije (implementacije) odluke predstavlja konkretno sprovođenje odluke u smislu stavljanja u funkciju odluke realizacijom određenih aktivnosti. Paralelan proces je i proveravanje ispravnosti celokupnog procesa odlučivanja donešene odluke to jest zamišljenog modela problemske situacije. Tom prilikom neretko se uoče odstupanja između stvarne i zamišljene programske situacije, a njih je moguće ukloniti na dva načina. Jedna od mogućnosti jeste vraćanje na sam početak procesa u okviru odlučivanja u užem smislu, što zahteva redefinisanje situacije sa problemom, dok je druga mogućnost vraćanje na neku od faza u procesu odlučivanja u užemu smislu.

4. Faza praćenja izvršenja odluke – U ovoj fazi se proverava i prati sprovođenje odluke u delo. Ova faza uključuje praćenje rezultata, praćenje ispravnosti implementacije, utvrđivanje potrebe za tzv. korekcijskim odlukama i drugo. Tokom ili nakon implementacije odluke, vrši se merenje progresa ili učinka datog rešenja u odnosu na očekivani razultat. Ovom analizom može se doći do zaključaka da je: doneta odluka dala očekivani rezultat ili doneta odluka nije dala očekivani rezultat. Ako odluka nije dala očekivani rezultat treba izvršiti analizu uzroka koji su doveli do toga i zatim ponoviti ciklus donošenjem tzv. korekcijske odluke. Ovo je poslednja faza procesa donošenja odluke kojom se ostvaruje povratna veza izmešu donosioca odluka i izvršilaca odluka.

MODELI ODLUČIVANJA

Model je apstrakcija stvarnog stanja i izražen je u uslovima performansi, ograničenja i varijabli odlučivanja. Svrha modela je pronalaženje optimalnih vrednosti varijabli odlučivanja, koje

S t r a n a | 7

poboljšavaju performance sistema unutar predviđenih ograničenja. Ukratko, svrha modela je racionalno razumevanje stvarnosti.

Modeli koji se koriste u procesu donošenja odluka su:- Fizički model – ima izgled onog što predstavlja (fotografije, slike, skulpture),- Analogni model - model koji koristi slična svojstva objekta istraživanja,- Simbolički model - komponente i odnosi dati su pomoću simbola: verbalni i matematički,- Pilot model - pojednostavljeni model koji se koristi za prikazivanje i transformaciju inputa u

outpute koji se mogu očekivati od konačnog modela.- Model proizvodnja- zalihe – odražava ukupne troškove proizvodnje, troškova održavanja

zaliha i gubitaka zbog njihove nestašice. - Dimanički model – za ispitivanje ponašanja nekog sistema u vremenskom toku. Kod ovog

modela je bitno testiranje i stalna kontrola karakteristika da bi se na vreme registrovale promene i izveče korekcije ukoliko je potrebno.

- Model utvrđivanja – utvrđivanje rezultata na osnovu date strukture. Primeri se mogu naći u računovodstvu (bilans) i dobra su osnova za donošenje odluka.

METODE ODLUČIVANJA

Metode odnosno postupci za rešavanje modela mogu biti:- Analitičke metode – (grafičko rešavanje problema i računski postupak)- Metoda simuliranja – (koriste se kada je skupo eksperimentisati u realnimsituacijama.faze

su: definisanje problema, identifikacija relevantnih kontrolnih varijabli, konstrukcija modela)

- Heurističke metode – (obično koriste metodu pokušaja i greške. Postoje kompjuterske metode za realizaciju velikih problema kao što su: CRAFT I ALDEP).

NAČINI ODLUČIVANJA

PODELA S OBZIROM NA PROBLEM O KOJE SE ODLUČUJEProgramirano odlučivanje - Kakve odluke donose menadžeri zavisi pre svega od prirode problema tj. koliko su strukturisani i koliko često se ponavljaju. Ovaj načlin odlučivanja ima poznatu procedure i koristi se na svim nivoima menadžmenta za rešavanje rutinskih, svakodnevnih problema. Osnova za rešenje su pravila i procedure.

Neprogramirano odlučivanje - Sa druge strane kada su u pitanju problemi koji se prvi put javljaju, i na koje postojeći sistem ne može odgovoriti, donose se tzv. neprogramirane odluke. Ove odluke predstavljaju jednokratno rešenje koje nije primenljivo za druge situacije, već je svaki put potrebno iznova donositi odluke. Neprogramirane odluke uglavnom donosi viši menadžment i one po prirodi stvari zahtevaju kreativnost u prosuđivanju i izlistavanju potencijalnih rešenja. Karakterističnio za ove odluke je da se generiše mali broj mogučnosti rešenja problema, a najčešće jedna mogućnost.Osnova za rešenje je kreativnost.

PODELA S OBZIROM NA SUBJEKTE ODLUČIVANJAOdluke se mogu donositi individualno i grupno u zavisnosti od broja osoba koje preuzimaju odgovornost za donošenje odluka. Ova podela, uslovljena je situacijom jer neke odluke po prirodi stvari moraju biti grupne, kao što su statuti, propisi i sl.

S t r a n a | 8

Individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u kojem sudeluje samo jedno lice, shodno svojim ovlašćenjima i odgovornostima. Po pravilu se koristi pri rešavanju jednostavnih problema za čije rešavanje je dovoljnoi znanje samo jedne osobe. Prednosti ovog procesa su da je process brži, kod važnih odluka se preferira lišljenje jednog čoveka –eksperta, izbegavaju se problem grupnog odlučivanja. Negativne strane su da je ovaj način odlučivanja usmeren na manji broj ideja, kao i manji broj mogućnosti za rešenje problema, kao i to da je visoko zavisan od kapaciteta jedne osobe koja donosi odluku.

Grupno odlučivanje predstavlja način odlučivanja u kojem odluke donosi grupa ljudi struktuirana po raznim osnovama (vlasništvo, funkcije, zajednički rad). Grupu1 čine dva ili više interaktivnih međuzavisnih pojedinaca koji su se udružili kako bi postigli određene ciljeva. Kod grupnog odlučivanja, vlada princip da više ljudi više zna. Prednosti ovog načina donošenja odluke su da grupa ima više znanja, generiše više alternative, veće prihvatanje odluke. Negativne strane ovog načina odlučivanja su da process po pravilu traje duže, postoji opasnost od grupnog mišljenja, dominacije jednog člana ili struje, pritisci za slaganjem, tendencija za prihvatanjem prvog prihvatljivog rešenja. Rezultat grupnog odlučivanja zavisi i od tipova ljudi koji čine grupu i njihove usklađenosti.

PODELA S OBZIROM NA NAČINE ODLUČIVANJAModel racionalnog odlučivanja predstavlja klasičan model odlučivanja. Primenjuje se kod donošenja strateških odluka. Temelji se na činjenicama i odvija se kroz određeni postupak. Ovaj način predstavlja logičan niz sledećih postupaka:

- identifikacija problema; - prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (informacije, sredstva, lične mogućnosti)- prepoznavanje mogućnosti- ocena alternativnih rešenja-mogućnosti; - izbor najboljeg rešenja.

Donošenje odluke na osnivu prosuđivanja je izmešu intuitivnog i racionalnog načina odlučivanja. Primenjuje se u situacijama koje se ponavljaju i temelji se na iskustvu, jeftino je I brzo. Osoba prema vlastitom sistemu procene određuje da li je neko rešenje potencijalno korisno ili štetno. Ma KNa ovaj način donose se taktičke odluke, gde su situacija i zahtevi poznati, a treba podiči nivo efikasnosti.Ovo je najčešći način odlučivanja menadžera nižih nivoa (rutinske odluke).

Intuitivno odlučivanje je odlučivanje na osnovu iskustva, osećanja i stečene sposobnosti rasuđivanja o datim problemima. Intuitivno odlučivanje zasniva se na uprošćavanju strategija iz razloga nedostatka vremena za analiziranje svih potencijalnih rešenja i njihovom procenjivanju. Donošenje odluka na osnovu intuicije, podrazumeva oslanjanje na iskustva koja su dostupna u memoriji. Ovaj način odlučivanja je karakterističan za odlučivanje u privatnom čivotu, dok u poslovnom životu daje male mogućnosti za izbor optimalnog rešenja. Ovim načinom se donose operativne odluke, najčešće programirane, i služe za rešavanje rutinskih problema.

PODELA S OBZIROM NA OKOLNOSTI O KOJIMA SE ODLUČUJEOdlučivanje je danas vrlo zahtevno i često se moraju uvažavati mnogi, uzajamno suprotstavljeni ciljevi. To je posledica uticaja složenosti tržišnih odnosa na menadžment, slojevitost problemskih situacija, kao i sveopšta isprepletenost i međuuslovljenost kulturnih, moralnih, vrednosnih,

1 Vrste grupa: formalna i neformalna, privremena i trajna, homogena i heterogena, velika i mala.S t r a n a | 9

tehnoloških ili političkih činilaca. U procesu odlučivanja teži se balansiranju između, sa jedne ostvarenja kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, a sa druge strane, neophodnosti brzog reagovanja koje je uslov uspešnog poslovanja. U krajnjoj liniji, dovoljno je veliki i izazov opstajanja u dinamičnim i promenjivim uslovima poslovanja, uz dinamične tehnološke promena i izazov konkurencije. Osim toga, poslovno je okruženje neizvesno i nesigurno, pa se pojavljuju tri tipične situacije koje treba uvažavati prilikom donošenja odluka.

Okolnosti u kojima se odlučuje se mogu podeliti na: uslove bezbednosti, uslobe nebezbednosti i uslove rizika.

Odlučivanje u uslovima sigurnosti - Hipotetička situacija kada su jasni elementi problemske situacije i kada neće doći do neželjenih posledica donesenih odluka naziva se situacija pune izvesnosti. Ova je situacija zapravo hipotetska i teoretska, budući da se nikada sa sigurnošću ne može predvideti, pa s time u praksi ne treba niti računati (hoće li se, kada i s kakvim posledicama pojaviti negativni i nepoželjni obrti, a samim time i neočekivani tokovi realizacije planiranih poslovnih aktivnosti).

Odlučivanje u uslovima rizika je prisutno kada se sa izvesnim stepenom verovatnoće mogu opisati elementi problemske situacije ali ne i rezultati i posledice donešenih odluka. Nikada nije moguće precizno planirati, kako i na koji način će se realizirati poslovne aktivnosti, ali zato je moguće bazirajući se na rezultatima ostvarenim u proteklim godinama i druga islistva, i uz koriščenje matematičkih modela i procena proceniti verovatnoću određenih rezultata.

Odlučivanje u uslovima nesigurnosti - Menadžeri se tokom poslovanja mogu susresti i sa situacijom koja je puna neizvesnosti, a uzrokovana je nedostatkom informacija, iskustva i indikatora na čemu bi se trebala temeljiti poslovna odluka te menadžeri, koristeći se jedino intuicijom, deluju u velikoj neizvesnosti i mogućnosti rizika. Donosilac odluke ne zna sve mogućnosti za rešavanje problema ili zna mogućnosti ali ne zna verovatnost svake od mogućnosti.

ALATI ODLUČIVANJA

Da bi se prethodne faze procesa odlučivanja savladale, razvijene su brojne tehnike. Među njima se ističu: najnovije tehnologije da informacionim sistemima kao podrškom u odlučivanju, operaciona istraživanja, brainstorming, delphi metoda, šest mislećih šešira, open space metodologija i druge.

Informacioni sistemi kao podrška odlučivanju - Nagli razvoj informacionih sistema i računarske tehnike uvodi na velika vrata tzv. višekriterijumsko odlučivanje tj. donošenje odluka u prisustvu većeg broja i to najčešće konfliktnih kriterijuma. Specifičnim pristupom primene informacionih sistema u odlučivanju nametnuli su se sistem za podršku odlučivanju koji zajedno sa ekspertskim sistemima obezbeđuje podršku odlučivanju.

Operaciona istraživanja se sastoje iz mnoštva tehnika za primenu naučnih metoda u rešavanju složenih problema u preduzeću. Koriste se za primenu naučnih metoda i modela za postavljanje realne situacije. Ova metodologija pomaže u donošenju odluka. U upravljanju složenim problemima u poslednje vreme se sve više koriste metode modeliranja.

S t r a n a | 10

Brainstorming - Brainstorming je moderna tehnika odlučivanja u kojoj učestvuje veći broj ljudi. Brain odnosno mozak i storming odnosno oluja označavaju moždanu oluju, ipak bolji prevod bi bio borba mišljenja ili borba ideja. Ova metoda ima nekoliko varijanti i važna je za podsticanje i generisanje velikog broja ideja u kratko vreme radi dobijanja predloga za prevazilaženje problema. Da bi ova metoda bila uspešna potrebno je da učesnici budu opušteni, da mogu slobodno da razmenjuju ideje i mišljenja.

Delfi tehnika – Ova tehnika se temelji na postizanju konsenyusa izmešu stručnjaka-donosioca odluka upotrenom serije upitnika , a razvijena je u svrhu predviđanja posledica nuklearnog napada na SAD. Kreativan deo ove tehnike se sastoji u pravilnom izboru učesnika kao i u pravilnom sastavljanju upitnika koji mora biti višeslojan.Delphi tehnika opisuje budućnost iz perspective različitih ali kompatibilnih scenarija koji osiguravaju različiti stručnjaci.

Šest mislećih šešira – Ova tehnika omogućava pogled na problem sa više različitih perspektiva i sprečava konfrontacije na sastancima. Učesnici su različitog nivoa znanja I različitih osobina. Koristi se šest šešira:

- beli šešir – fokusira se na dostupne podatke I šta se iz njih može saznati,- crveni šešir –koristi intuiciju i emociju, - crni šešir – fokusira se na sve loše strane odluke,- žuti šešir – pomaže da se razmišlja pozitivno,- zeleni šešir – podiđe kreativnost,- plavi šešir – kontroliše proces, vodi sastanak unosi red i hijerarhiju.

Fabrika buducnosti (Future Factory) podrazumeva stvaranje vizije i planiranje strategija za rad na problemima u društvu. U često primenjivanoj trostadijumskoj formuli, učesnici iznose problem koji ih zabrinjavaju, crtaju ih na karticama i kače na zid. Zatim zamišljaju idealnu sliku kako bi bilo kada bi ovi problemi bili tretirani na adekvatan način. Nakon toga, povezuju ove dve slike, razmišljajuci o strategijama, akcijama i razvojnim procesima, koji bi mogli olakšati dostizanje ideala. Fabrika budućnosti može trajati ceo dan, čime se učesnicima ostavlja dovoljno prostora da seuhvate u koštac sa složenom situacijom i da osmisle izvodljiva rešenja. Stvaranje prostora za dublje osmišljavanje alternativa, za grupu sa različitim interesovanjima i potrebama iziskuje privremenu podelu u manje radne grupe. Ovo se može uraditi na više načina, u zavisnosti od ciljeva treninga i grupne dinamike.

PRIMER ALATA ZA GRUPNO ODLUČIVANJE

Tehnologija otvorenog prostora (Open Space Technology) je moderna tehnika koja se koristi za rad sa grupama, od malih grupa do 2000 i više učesnika koji aktivno učestvuju u diskusiji, analizi, proceni i oceni alternativa, njihovom rangiranju ili prioritetizaciji i odlučivanju.. Ova tehnika omogućava rad bez formalne agende i vidljivog vođenja sastanka. Priprema se sastoji u tzv. slanju poziva učesnicima kao i u dobroj organizacionoj pripremi sastanka. Ova metodologija se koristi za generisanje širokog spektra rezultata vezanih za određenu problematiku, naročito kod inicijalnih koraka strateškog planiranja. Metodologija je odlična za postizanje visoke participacije zainteresovanih strana (stakehodlera) kao i za stvaranje visokog stepena prihvatanja odluka koje se donesu.2 Suština ovakvog pristupa je da se odgovornost za proces razvoja alternativa i odlučivanja

2 U objašnjenju ove metodologije se korsti primer USAID CRDA programa koji je pokrenuo open space metodologiju prilikom izrade stateškog plana delovanja u Srbiji 2001 godine. Program je trjao 5 godina, imao je sredstva u vrednosti 40 MUSD, I oblasti delovanja su bile široko postavljeneČ infrastruktura, ekonomija, grašanska participacija. Bilo je neophodno razviti strateški plan delovanja uz što veće učešće građana u procesu kako planiranja tako i kasnije realizacije.Radionica se odvila u Valjevu, sa 500 učesnika a radionicu je održao Harrison Owen, kreator ove tehnike.

S t r a n a | 11

stavlja na učesnike, pri čemu pojedinci i grupa sami stvaraju optimalne uslove rada. O ovome govore pravila ovog pristupa, poput: »ko god došao – prava je osoba na pravom mestu« i »kada počnemo – to je pravo vreme«.

Priprema sastanka:- Sastanak počinje bez agende, ali su svi pozvani obavešteni o cilju sastanka.- Pozivaju se svi partneri i predstavmici interesnih grupa (stakehodleri) vezanih za

problem-cilj sastanka- Izbor učesnika je veoma bitan, jer se pozivaju sve zainteresovane strane vezane za

određenu problematiku.- Kod izbora učesnika vodi se računa o zastupljenosti predstavnika određenih grupa da ne

bi došlo do dominacije određene opcije- Broj učesnika je neograničen,- Sastanak traje od jednog do tri dana- Prostor mora imati veliki broj manjih prostorija, kao i dovoljno veliku salu u koju se

mogu smestiti svi učesnici na početku i na kraju skupa.- Od tehnike se može obezbediti komjuter, jedan ili više ali nisu neophodni, potreban je

mikrofon za veće grupe, flomasteri, papir, lepak, tačkice za bodovanje.

Odvijanje sastanka:- Cilj skupa je jasan, ali je metodologija po pravilu svima nejasna i svi su veoma

zainteresovani za proces koji će se odviti.- Grupa sedi u kružnoj formaciji, u velikoj Sali koja se zove gradski trg ili tržnica ideja, u

centru je moderator. - Moderator kratko otvara skup, objašnjava metodologiuju rada i poziva učesnike da

navedu problem ili temu vezane za cilj koju smatraju da je bitna3. - Nakon ovog poziva grupa više nema moderatora, do kasnijeg povratka u centralnu salu.- Učesnici jedan po jedan, na dobrovoljnoj osnovi navode svoje teme od interesa i

stavljaju ih na beli papir. Na papiru navode satnicu u kojoj će se sastati, prostor koji biraju za svoij rad. Srodne teme se povezuju i ne registruju ponovo, tako da se učesnici pozivaju da pokrenu nove teme od interesa. Svi ovi papri se kasnije (ili tokom rada ako tehnički uslovi to dozvoljavaju) prebacuju u elektronski format i dostavljaju svim učesnicima.

- Reč se uzima spontano. - Kada je grupa završila sa pokretanjem tema, svaki beli papir-pokretač teme je nosilac

radionice koja se odvija u u posebnoj prostoriji.- Svi učesnici skupa imaju pravilo dva stopala: a) Mogu biti leptiri i ići od teme do teme,

ili učestvovati u svakoj temi kojoj se žele priiključiti, b) mogu biti pčele i raditi na temi od interesa ili c) biti bumbari i uopšte ne učestvovati u radu grupa, već uživati u kafeu preko puta.

- Svaka grupa diskutuje o jednoj alternativi koju su definisali kao interesantnu, razvijaju problem, diskutuju prednosti, rizike, plan realizacije. Grupa dobija moderatora koji je predlagač teme ali koji je samo administrativni moderator. Proces se zapisuje na beli papir i prezentuje pred grupom.

Prioritetizacija, vrednovanje i izbor alternativa:- Razvijeni nalazi se kače na zid u zajedničkoj-središnjoj dvorani.

3 U primeru USAID CRDA Programa tema je bila: Kako vidite Srbiju za 5 godina?

S t r a n a | 12

- Svi učesnici skupa dobijaju 10 bodova (tačkice) kojima po izboru vrednuju sve, jednu, samo neke ili ni jednu razvijenu alternativu.

- Alternativa(e) sa najvećim brojem glasova se usvaja, ili u slučaju strategija definisani prioriteti se rangiraju po vrednosti.4

ZAMKE NA KOJE NAILAZIMO PRI DONOŠENJU ODLUKA5

Najbolji način da se zaštitite od psiholoških zamki u koje tokom rada i odlučivanja možete upasti jeste da ste ih uvek svesni.

Najveća odgovornost uspešnog menadžera jeste donošenje poslovnih odluka, ali to je ujedno najrizičniji i najteži deo njegovog posla. Razvoj novih proizvoda, dobit, nabavke, samo su neke od svakodnevnih obaveza menadžera - loša odluka o bilo kojoj od ovih stvari može uništiti kompaniju, ali i njegovu karijeru.

Zbog čega se donose loše odluke? Najčešće zbog iskrivljene slike o nečemu i predubeđenja - čitave serije mentalnih grešaka, koje ometaju vaše rezonovanje. Mnogi menadžeri upadaju u ove psihološke zamke, zato što su one podsvesne, čvrsto urezane u način razmišljanja. Što je veća važnost odluke koju donosite, to je veća i mogućnost donošenja pogrešne odluke. Da stvar bude gora, zamke na koje se nailazi pri odlučivanju se mogu proširiti sa jedne na drugu.

Kako da se izbegnu zamke pri donošenju odluka i izbegne katastrofu?

Zamka broj 1: Usidravanje

Kada dajete preveliku važnost prvoj informaciji koju dobijete

Izbegnite zamku :

razmišljajte i o drugim rešenjima nakon što dobro razmislite o problemu, potražite i mišljenje kod kompetentnih saradnika

Jedna od zamki u koje možete upasti prilikom donošenja odluka je kada dajete nesrazmernu važnost prvoj informaciji koju dobijete - na primer, kada trgovac osmišljava prodaju nekog proizvoda samo na osnovu procene poslednje prodaje. Da ne biste napravili grešku, uvek sagledajte neki problem i iz drugog ugla. Pokušajte da koristite i alternativne prilaze u rešavanju nekog problema, a ne samo da se „zalepite“ za ono rešenje koje vam prvo padne na pamet. Razmišljajte o problemu pre nego što se konsultujete sa nekim, jer ćete na taj način izbeći da vas automatski povedu tuđe ideje. Ukoliko se već savetujete sa nekim, ispričajte mu što manje detalja o rešenju za koje mislite da je idealno, u vašim procenama o određenim kretanjima. Jer ako previše otkrijete, može vam se desiti da vam se sopstvena zapažanja, jednostavno vrate kao bumerang i umesto konstruktivnog predloga dobijete samo odobravanje vašeg kolege.

Zamka broj 2: Status quo

Kada favorizujete postojeću situaciju kao da će večno trajati.

Izbegnite zamku :

zapitajte se da li će održavanje status quo situacije pomoći ostvarivanju vaših ciljeva

4 Prioriteti koji su izgalsani su bili: izgradnja infrastrukture koja će omogućiti ekonomski razvoj ruralnih sredina, podrška ekonomskoj revitalizaciji kroz razvoj preduzetništva i poljoprivrede, jačanje učešća građana u razvoju društva kroz podršku omladinskim projektimai projektima za socijalnu inkluziju. U narednih 5 godina fokuse USAID CRDA podrške je bio usmeren na ove oblasti. 5 http://www.profitmagazin.com/izdanja/broj_1.50.html

S t r a n a | 13

zapitajte se da li biste se zalagali za status quo da ga nema

Ponekad se čini da je status quo najbolje rešenje, ali nemojte ga oberučke prihvatiti samo zato što je to najjednostavnije i zahteva najmanje truda. Da biste izbegli ovu zamku, uvek razmišljajte o svojim ciljevima i tome da li se oni mogu ostvariti ukoliko je situacija iz dana u dan ista. Verovatno ćete primetiti da neki elementi koji postoje u trenutnoj status quo situaciji itekako smetaju realizaciji vaših ciljeva. I možda ono što je najvažnije, nikada ne razmišljajte o status quo situaciji kao o jedinom rešenju. Ukoliko imate alternative, koje su mnogo bolja rešenja od status quo pozicije, ne ustručavajte se da ih primenite samo zato što ćete se tako više mučiti odabirajući ono pravo. Trudite se da uvek imate više izbora.

Zamka broj 3: Usađene vrednosti

Kada donosite odluke koje potvrđuju vaše prethodne

Izbegnite zamku :

potražite mišljenje ljudi koji nemaju dodirnih tačaka sa vašim prethodnim odlukama morate biti svesni da i najbolji menadžeri prave greške ne stvarajte strah od neuspeha

Velika zamka pri odlučivanju su usađene vrednosti, sklonost da donosite odluke koje potvrđuju vaše prethodne, čak i kada vam se prošli izbor više ne čini kao ispravan. Da biste izbegli ovu zamku, potražite i slušajte veoma pažljivo razmišljanja ljudi koji nemaju dodirnih tačaka sa vašim prethodnim odlukama, i za koje vam se čini da im se odluke koje ste doneli u prošlosti baš i ne sviđaju. Budite svesni da čak i najbolji menadžeri greše i ne podstičite strah od neuspeha koji će vas najverovatnije navesti na još veće greške.

Zamka broj 4: Potvrđivanje

Kada tražite informacije koje potvrđuju stavove koje trenutno zastupate

Izbegnite zamku :

zamolite kompetentnog saradnika da iznese argumente koji ukazuju da je vaša prvobitna odluka loša

Još jedna od čestih grešaka u odlučivanju nastaje kada tražite informaciju koja potvrđuje vaše postojeće gledište. Ovu situaciju možete izbeći ukoliko detaljno proverite sve činjenice koje su vam poznate ili zamolite kolegu da iznese kontraargumente u odnosu na vašu odluku. U svakom slučaju, nemojte se zadovoljiti potvrdnim klimanjem glave i pukim odobravanjem vaših kolega.

Zamka broj 5: Procena i predviđanje

Kada ste pod jakim uticajem prošlosti dok procenjujete i predviđate pojedine situacije

Izbegnite zamku :

budite veoma odgovorni prilikom predviđanja razmotrite najekstremnije situacije koje mogu nastati, a zatim pokušajte da ih rešite

S t r a n a | 14

koristite aktuelnu statistiku i podatke, a ne samo vaše utiske o nečemu

Najbolji način da izbegnete zamke u koje možete upasti prilikom procena i predviđanja jeste da budete veoma obazrivi i odgovorni kada prosuđujete o raznim mogućnostima. Idite i u krajnost - od najlakših do najtežih situacija koje vas mogu zadesiti i razmišljajte kako biste mogli da ih rešite. Najbolji način za to je osmišljavanje dijametralno različitih mogučnosti tj. alternativa, a zatim realizovati analizu rizika svake od mogučih alternative. Ovo je još jedan od načina razmišljanja koji će vam pomoći da se ne zadržite automatski isključivo na prvobitnoj odluci. Da ne biste došli u zabludu, manje se oslanjajte na lične utiske o nekim pojavama, a više na najnovije analize, istraživanja i podatke. Tako ćete znatno smanjiti mogućnost da donesete pogrešnu procenu i sa većom sigurnošću ćete moći da predvidite neke događaje.

Najbolji način da se zaštitite od psiholoških zamki u koje tokom rada i odlučivanja možete upasti, jeste da ste ih uvek svesni. Može se izgraditi sopstvena tehnika za otkrivanje grešaka pri odlučivanju pre nego što se donesu pogrešne odluke koja će biti konačna i zbog koje neće samo donosilac odluke imati posledice, već i cela kompanija. Dodatna korist uspešnog odlučivanja za menadžera je i povećanje samopouzdanja zbog ispravnih odluka koje bude donosio.

MALI SAVETI ZA DONOŠENJE ODLUKA

"Ako želite da se neka odluka ne donese, vi izaberite komisiju od sedam članova!"- Vinston Čerčil

Ako u preduzeću postoje dva saradnika sa uvek identičnim mišljenjima, jedan je suvišan - odluka je obično izbor jedne od alternativa, i što se neko nalazi više na hijerarhijskoj lestvici upravljanja, izbor "za" i  "protiv" kada je reč o alternativnim tokovima akcije o kojoj treba doneti odluku, postaju gotovo jednako izbalansirani. Zato je teško doneti odluku, jer za oba toka akcije postoje značajna opravdanja. Potrebno je zato saslušati što je moguće više različitih mišljenja i zatim, na osnovu tih mišljenja, doneti odluku.6

Donosite najmanji mogući broj odluka.- Ako se mora donositi mnogo odluka, postoji rizik da će te odluke biti pogrešne. Potreba da se donosi previše odluka prevelikom brzinom govori o lošoj organizaciji. Potrebno je malo odluka ali zato strateških. U procesu donošenja odluka jedna od alternativa jeste- ništa ne učiniti. Dobar hirurg neće operisati ukoliko to nije neophodno ili nije sa visokim procentom siguran u uspeh operacije. To važi i za donošenje odluka. Zašto uopšte donositi odluku ako ona neće ništa popraviti? Brojni su slučajevi kada su odluke, menjajući srazmerno nevažne stvari, stvorile kod svih uzbunu i prouzrokovale poprilične štete. Bilo bi mnogo bolje da se ništa nije ni preduzimalo. Donosite odluke pravovremeno - Izbegavajte krizne odluke - Krizne odluke ili odluke u poslednjem trenutku, često dovode do toga da svaki rad jednostavno prestaje. To dovodi do konfuzije, jer se svi trude da u kratkom vremenu nadoknade zaostatke, a rezultat je da se sve odvija u brzini i često veoma loše. Delegiranje odlučivanja je deo efikasnog poslovanja - Donošenje odluka se često mora delegirati odnosno poveriti ljudima na samom polju akcije. Organizacija nije efikasna ako se rukovodioci sa nižeg nivoa stalno moraju obraćati "nadredjenima" da bi doneli odluku. Osobi koja je na polju akcije i koja poznaje sve činjenice trebalo bi dati punu slobodu i ovlašćenja za donošenje odluka. Uopšte nije važno ukoliko njegove odluke povremeno budu pogrešne, takva će osoba postati efikasnija bude li učila na vlastitim greškama. Donošenje odluka najbolji je mogući trening za razvoj rukovodjenja.

6

S t r a n a | 15

Donosite odluke koje su zasnovane na proverenim činjenicama. Poštujte procedure, ali znajte da kreativnost, inovativnost i hrabrost čine razliku između dobrih i vanserijskih menadžera.

TEST: KOLIKO SU RAZVIJENE VAŠE VEŠTINE DONOŠENJA ODLUKA?7

Uputstvo: Za svaku izjavu, označite polje u koloni koje najbolje opisuje vaš stav. Potrebno je dati odgovore koji odgovaraju vašoj praksi, a ne birati odgovore za koje pretpostavljate da bi trebali biti ispravni. Po ispunjavanju upitnika, saberite vaše rezultate i uporedite ih sa skalom za interpretaciju rezultata.

Izjave Nikad Retko Po nekad Često Veoma često

1 Pre donošenja odluke, procenjujem rizik vezan za svako alternativno rešenje.

2 Po donošenju odluke, više se ne predomišljanjam, jer znam da je moj proces donošenja odluke bio ispravan.

3 Pre početka procesa donošenja odluke, pokušavam da definišem suštinu problema.

4 Oslanjam se na sopstveno iskustvo u otkrivanju potencijalnih rešenja problema.

5 Imam dobru intuiciju koju koristim za rešavanje problema, i na koju se često mogu osloniti.

6 Ponekad me iznenade posledice mojih odluka.

7 Koristim dobro osmišljen proces za struktuiranje donošenja odluka.

8 Mislim da uključivanje velikog broja učesnika u proces odlučivanja može proces učiniti komplikovanijim nego što je potrebno.

9 Ukoliko imam dileme u vezi moje odluke, vratim se i proverim još jednom sve pretpostavke i ceo proces.

10 Odvajam dovoljno vremena za izbor najboljeg alata za donošenje oduke za svaku odluku koju donosim.

7 http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_79.htm

S t r a n a | 16

11 Razmatram čitav spektar potencijalnih rešenja pre donošenja odluke.

12 Pre nego što saopštim svoju odluku, kreiram plan implementacije.

13 U procesu grupnog donošenja odluke, često podržavam predloge svojih prijatelja i pokušavam da našem način da ta rešenja budu izvodljiva.

14 Kada prezentujem svoju odluku, dajem obrazloženje i dokaze.

15 Neka od rešenja koja sam odabrao (la) su bili mnogo teži za realizaciju nego što sam to očekivao(la).

16 Draže mi je da sam(a) donosim odluke, a da kasnije saopštim ostalima u timu šta sam odlučio(la).

17 Definišem najvažnije faktore koji utiču na odluku, a zatim koristim te faktore u proceni mog izbora.

18 Smatram da je sigurnost koju imam vezano za odluku koju sam doneo(la), dobar način za dobijanje podrške za moje planove.

Struktura ključa za odgovore

Izjave Nikad Retko Po nekad Često Veoma često

S t r a n a | 17

1 Pre donošenja odluke, procenjujem rizik vezan za svako alternativno rešenje.

1 2 3 4 5

2 Po donošenju odluke, više se ne predomišljanjam, jer znam da je moj proces donošenja odluke bio ispravan.

5 4 3 2 1

3 Pre početka procesa donošenja odluke, pokušavam da definišem suštinu problema.

1 2 3 4 5

4 Oslanjam se na sopstveno iskustvo u otkrivanju potencijalnih rešenja problema.

5 4 3 2 1

5 Imam dobru intuiciju koju koristim za rešavanje problema, i na koju se često mogu osloniti.

5 4 3 2 1

6 Ponekad me iznenade posledice mojih odluka.

5 4 3 2 1

7 Koristim dobro osmišljen proces za struktuiranje donošenja odluka.

1 2 3 4 5

8 Mislim da uključivanje velikog broja učesnika u proces odlučivanja može proces učiniti komplikovanijim nego što je potrebno.

5 4 3 2 1

9 Ukoliko imam dileme u vezi moje odluke, vratim se i proverim još jednom sve pretpostavke i ceo proces.

1 2 3 4 5

10 Odvajam dovoljno vremena za izbor najboljeg alata za donošenje oduke za svaku odluku koju donosim.

1 2 3 4 5

11 Razmatram čitav spektar potencijalnih rešenja pre donošenja odluke.

1 2 3 4 5

12 Pre nego što saopštim svoju odluku, kreiram plan implementacije.

1 2 3 4 5

13 U procesu grupnog donošenja odluke, često podržavam predloge svojih prijatelja i pokušavam da našem način da ta rešenja budu izvodljiva.

5 4 3 2 1

14 Kada prezentujem svoju odluku, dajem obrazloženje i dokaze.

1 2 3 4 5

15 Neka od rešenja koja sam odabrao (la) su bili mnogo teži za realizaciju nego što sam to očekivao(la).

5 4 3 2 1

S t r a n a | 18

16 Draže mi je da sam(a) donosim odluke, a da kasnije saopštim ostalima u timu šta sam odlučio(la).

5 4 3 2 1

17 Definišem najvažnije faktore koji utiču na odluku, a zatim koristim te faktore u proceni mog izbora.

1 2 3 4 5

18 Smatram da je sigurnost koju imam vezano za odluku koju sam doneo(la), ključna za dobijanje podrške za moje planove.

5 4 3 2 1

Tabela za tumačenje rezultata

Rezultat Komentar

18-42

Vaš proces donošenja odluka nije još sazreo. Niste dovoljno objektivni, previše se oslanjate na sreću i instinkte da bi zaista odgovorno donosili odluke. Počnite da razvijate svoje veštine donošenja odluke, fokusirajte se više na procese koji vode ka odluci, a ne na odluku samu po sebi. Kroz dobro struktuiran proces, možete se suočiti sa svim izazovima i donositi odluke sa dosta uverenja u njihov uspeh.

43-66

Proces koji koristite tokom donošenja odluka je sasvim u redu. Imate dobro razumevanje osnova, ali sada je vreme da se unaprede vaše veštine i da postanete proaktivniji u tom procesu. Koncentrišite se na razvoj više opcija, otkrivanje što većeg broja rizika i posledica koje oni donose. Što bolje analizirate problem i opcije, dugoročno, bolja će biti i odluka. Fokusirajte se naroćčito na oblasti u kojima imate smanjeni broj poena, i razvijte sistem koji može biti primenjiv u raznim situacijama donošenja odluke.

67-90

Imate odličan pristup donošenju odluka! Znate kako da postavite proces, i generišete veliki broj mogućih rešenja. Nakon toga, analizirate opcije pažljivo, i donosite najbolju mogućču odluku u odnosu na informacije i znanje kojima raspolažete. Kako stičete više iskustva, vi iskustvo koristite da za procenu vaših odluka i nastavljate da unaprešujete svoju tehniku i znanja. Razmislite o oblastima gde ste imali manje bodova, i razmislite kako možete unaprediti te oblasti u svojim procesima donošenja odluka.

ObjašnjenjeKviz se zasniva na analizi jednog od modela procesa odlučivanja, koji se zasniva na 6 ključnih koraka:1. Stvaranje pozitivnog okruženja za donošenje odluke.2. Razvoj mogućih rešenja.3. Procena rešenja.4. Donošenje odluke.5. Provera odluke.6. Sprovođenje odluke.

Ukoliko se poznaje ovih šest koraka i razviju načini njihovog strukturisanja, značajno će se unaprediti celokupni sistem donošenja odluka.

Korak 1. Uspostavljanje pozitivnog okruženja za donošenje odluke

S t r a n a | 19

(Izjave 3, 7, 13, 16) max broj poena 20

Svi smo bar jednom prisustvovali sastancima, na kome se čini da učesnici u diskusiji raspravljaju o različitim temama, što je pravi primer okruženja koje nije dobro pripremljeno. Veoma je važno da svi učesnici u raspravi, kao i donosioci odluka potpuno razumeju probem pre donošenja odluke. Priprema uključuje informisanje svih učesnika o temi o kojoj se diskutuje, dogovor o cilju, dogovor o procesu kako će teći rasprava i odlučivanje i odlučivanje o kasnijoj implementaciji.

Takođe je važno na samom početku razmotriti sve bitne elemente međuljudskih odnosa. Potrebno je analizirati da li su sve zainteresovane strane (stakeholders) uključene u proces, i da li su svi uključeni predstavnici spremni na otvoren dijalog i poštovanje različitih. Ukoliko se u raspravi mogu čuti samo najglasniji ili najmoćniji, rizik postoji da se neće identifikovati i razmatrati i najbolja moguća rešenja.

Korak 2. Razvoj mogućih rešenja(Izjave 4, 8, 11) max broj poena 15Još jedan važan korak u procesu donošenja odluka je korak kreiranja što većeg broja alternativnih rešenja. Ukoliko se jednostavno usvoji prvo rešenje, najverovatnije se propušta šansa da se definiše optimalno rešenje.

Korak 3. Procena alternativnih rešenja (Izjave 1, 6, 15)Max broj bodova 15

Ovaj korak na kome se ispituje alternative vremenski traje najduže. Da bi se ovaj korak učinio efikasnijim, potrebno je imati jasnu svest o tome koje faktore treba uključiti u procesu analize. Postoje tri ključna faktora koja treba uzeti u obzir tokom analize:1. Rizik – Sve odluke uključuju određeni rizik. Potrebno je identifikovati rizike i shvatiti rizike koje donošenje određene odluke nosi sa sobom. 2. Posledice – Nemoguće je potpuno tačno predvideti posledice odluka. Ali je moguće na analitičan i sistematičan način identifikovati i proceniti moguće posledice. 3. Izvodljivost – Da li je izbor realističan i izvodljiv? Ovaj faktor se često ignoriše. Potrebno je analizirati moguće prepreke i osigurati da je izbor koji činite značajno bolji od stanja u kome ste bili pre donošenja odluke (status quo).

Korak 4. Donošenje odluke (Izjave 5, 10, 17)Max broj bodova 15

S t r a n a | 20

Donošenje odliuke samo po sebi može biti uzbudljivo I stresno. Kao pomoć u upravljanju ovim emocijama, koristite struktuiran proces donošenja odluka. Potrebno je dobro osmisliti šta odluku čini “dobrom”, tj. jasno definisati kriterijume odlučivanja i koristiti alate za odlučivanje.

Korak 5. Provera odluke (Izjave 2, 9)Max broj bodova 10

Zapamtite da neke stvari u vezi odlučivanja nisu objektivne. Odluka takođe mora imati smisla i na intuitivnom nivou. Potrebno je proveriti da sve korake koje sprovodite po proceduri i pravilima ipak imaju dubljeg smisla.

Korak 6. Sprovođenje odluke(Izjava 12, 14, 18)Max broj bodova 15

Poslednji korak u procesu donošenja odluka uključuje njenu primenu i praćenje primene odluke. Možete nametnuti prihvatanje i primenu vaše odluke ili pokušati zadobiti širu podršku za njenu primenu. Potrebno je sačiniti plan realizacije usluge. Ljudi obično pozitivno reaguju na jasne planove –one koji jasno iskazuju opis aktivnosti, zaduženja, vremenske odrednice i očekivane rezultate.

Ključne tačkeDonošenje odluka je veština – koja se može značajno unaprediti. Kako se stiče više iskustva i kako se bolje upoznaju alati i strukture potrebne za uspešno donošenje odluka, jača se i individualno samopouzdanje. Unapređenje veština donošenja odluka će vam značajno pomoći u privatnom životu i na radnom mestu, ali će razvoj vaših veština biti od velike koristi i vašoj organizaciji.

S t r a n a | 21

ZAKLJUČAK

U zaključku, želim da ukažem na značaj dve ključne oblasti koje u poslovnom svetu deo novih trendova, a odnose se na oblast psihologije tj. uticaj i značaj emocija u odlučivanju i oblast etike tj. uticaj i značaj etike i morala u poslovanju i poslovnom odlučivanju.

Emocije u odlučivanju se najčešće analiziraju jednostrano, kao element koji vodi neracionalnom odlučivanju i impulsivnosti u odlučivanju. Ipak, valja podsetiti da su se sva najveća otkrića i proboji na tržištu zasnivali na strasti nosilaca reforme kao i kreativnom nadahnuću. Albert Ajnštajn je govorio: „Jedina isntinska vrednost je intuicija“. Motivacija i emocija se posmatraju kao filteri i koji vode zapažanja i utiču na procenu važnosti zapažene informacije i čak služe kao stimulans u samom procesu donošenja odluka. Odličan primer za ove navode se može nači u knjizi “Emocionalna Inteligencija“,autora Daniela Golemana objavljenoj pre desetak godina 8. Autor ove knjige bio je godinama urednik psihološke rublike Nju Jork Tajmsa i imao prilike da se susretne i sarađuje sa vodećim svetskim stručnjacima u ovoj oblasti. U knjizi ima priča o čuvenom advokatu sa Harvarda koji je bio izuzetno uspešan u svojoj profesiji. Ovaj advokat isticao se svojom lucidnošću, zdravim razumom i sposobnošću da neverovatnom snagom uma na sudu nadgovori svakog protivnika. Ali, doživeo je tešku saobraćajnu nesreću u kojoj mu je oštećen mozak i to centar za emocije (amigdala). Desilo se nešto neverovatno. Ne mogavši da doživi emocije, odjednom nije bio sposoban da donese odluke i bez obzira što mu je razum i dalje bio izuzetno moćan nikako nije mogao da se odluči šta da radi, koju odluku da donese? Bio je i dalje sposoban da do najsitnijih detalja racionalno predstavi sve razloge za i protiv donošenja odluke, ali nikako nije bio sposoban da prevagne i donese odluku. Bez emocija postao je nesposoban da uspešno deluje i morao je napustiti advokatsku profesiju.

U uslovima globalne ekonomije, za svaku organizaciju važno je da svoje ciljeve ostvaruje na efikasan način, uz brzu i efikasnu proceduru donošenja odluka i, čini se, još bržu proceduru sprovođenja odluka kako bi se realizovali zadati organizacioni interesi. Sve dominantnije mišljenja je da poslovanje bez moralnih kriterija ne mogu dati trajnije, stabilnije i značajnije poslovne rezultate, niti neku zajednicu učiniti srećnom i prosperitetnom. Zbog toga se često govori o potrebi uvođenja etičkog kodeksa u principe poslovanja, rada i rukovođenja u svim preduzećima. U pokušaju da se izbegne podređivanje opštih organizacionih interesa, ali i širih društvenih interesa, interesima određene grupe ili pojedinaca unutar organizacija, sve veći broj organizacija ima svoje etičke kodekse poslovnog ponašanja, institucionalizovane kroz interna akta preduzeća na osnovu kojih deluju svi unutar organizacije i organizacija ka drugima i društvu uopšte.

LITERATURA

1. Dr Zvezdan Đurić: Poslovno odlučivanje, Beograd, 2012.2. Internet strane:

http://www.profitmagazin.com/izdanja/broj_1.50.html http://www.poslovniforum.hr/management/donosenje_odluka.asp http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_79.htm.

8 Knjiga je prevedena i objavljena i kod nas u izdanju Geopolitike.

S t r a n a | 22