!Seminarski Rad - Organizaciske Strukture -

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1 UVOD

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog načina privređivanja Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog organizaciskog sistema čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati

Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača izraženih u vidu tržišne tražnje Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme a posebno ne trajno Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi stekao očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i unapređenju tržišne pozicije

Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura samo upoznavanje organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu

U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća tako i njegovom unutrašnjem organizacionom struktuiranju Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća u velikoj mjeri uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede

Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture preduzeća kao kontinualan proces koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u preduzećima budu veći od ulaganja tj da bilježe uspjeh

2 ORGANIZACIJA

21 Definisanje pojma organizacija

bdquoPorijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad djelo čin) i iz nje izvedene riječi organon (naprava oruđe alatka sprava) Kao porijeklo riječi može se uzeti i latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu ustrojstvo ili organizovanje)ldquo1

Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva Iako su od tada doživjele veliki napredak i pretrpjele radikalne promjene prvobitnenajprimitivnije organizacije imaju skoro iste ciljeve i namjene kao i savremene organizacije Organizacija kao naučna disciplina dala je poseban doprinos omogućavajući da se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan način Rad ili posao bez organizacije ne znači ništa bdquosnaga bez kontrole i ne znači ništaldquoS razvojem ljudske civilizacije organizacija dobija sve veći značaj Zadovoljavanje sve većeg broja ljudskih potreba s ograničenim resursima u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove izazove za organizaciju evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo zahtjevaju nova organizaciona rješenja Organizacija predstavlja jedan od najstarijih i najvažnijih tvorevina čovjeka Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad Gdje god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom Kao rezultat složenost fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam organizacija još uvijek nije precizno određen pa tako imamo brojne definicije organizacije

1 bdquoOrganizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima menadžera ostvaruju zajedničke ciljeveldquo2

2 bdquoTaylor Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli a radnici samo izvšavaju naređenjaldquo3

3 bdquoWeber Trajno djelovanje trajan rad određene vrste s određenim ciljemldquo4

4 bdquoMuratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi da bi se postigao cilj ili grupa ciljevaldquo5

5 bdquoŠunje Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategijeldquo6

6 S Marjanović Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja

7 M Novak Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života

8 Melrowich Organizacija je sistemsko plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća

9 Rajter Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi tehnike i misaone podloge

1 Zećir H Senad S Dženan K Organizacija Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA) 2008 Sarajevo str 312 Stoner Dž Freman E Gilbert D Menadžment Želind Beograd str 2903 Zećir H Senad S Dženan K Organizacija Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA) Sarajevo str 324 ibid p325 ibid p356 ibid p35

U osnovi namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma organizacija sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema Pri tome je moguće sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma

Shema 1 Pojam ORGANIZACIJA

Izvor A Hodžić Organizaciono struktuiranje preduzeća Zenica 2007

Obzirom da pojmovi sistem i projektovanje sistema u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna značenja ostaje dakle da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema odnosno jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškovaTemeljna načela organizacije su

stvaranje hijerarhalnih razina i radnih gupa

mehanizmi za distribuciju zaduženja

aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole

uspostavljanje odijela

centralizacija i decentralizacija aktivnosti

Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa uz utrošak vremena i znanja Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja ndash Edgar Schein smatra da funkcija organizacije zahtijeva uređivanje četri ključne pretpostavke poslovanja

ORGANIZACIJ

KAO SISTEMKAO SISTEM

KAO PROJEKTOVANJE SISTEMA(proces)

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

1 zajednički ciljevi Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i eksternih koristi pojačava osjećaj smisla i svrhe definira osnovu za suradnju i sl

2 podjela rada Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva

3 koordinacija Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima

4 struktura autoriteta Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika Struktura autoriteta u današnje se vrijeme sve više decentralizira a pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od središnjih pitanja suvremenih organizacija

Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena elementa organizacija nece biti efikasna i efektivnaZa većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja u poduzeću

1 Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizacijiimenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva

2 Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanjeaktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve

Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz1 Specijalizaciju poslova2 Grupiranje poslova u organizacijske dijelove - departmentalizaciju3 Raspon kontrole i autoritet4 Koordinaciju

Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu sa jasno razgraničenim dijelovima poduzeća hijerarhijom autoriteta i mehanizmima odlučivanja i koordinacije

Shema 2 Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke

Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture ona obuhvaća

1Organizacijsku strukturu

2 Organizacijska sredstva

3 Organizacijske postupke

22 Prednosti organizacije

1 organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka(Izgradnja piramida izrada aviona velikih brodova itd bila bi nezamisliva bez organizacije velikog broja ljudi)

2 organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije(2+2=5)

3 organizacija omogućava proces realizacije zadataka(Kad se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima posao se neusporedivo obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam)

4 organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka(Evolucija proizvodne industrije)

5 organizacija racionalizira odnosno smanjuje utrošak potrebnih čimbenika proizvodnje (Izrada stolice ručno ili putem CNC stroja)

23 Slabosti organizacije

1 organizacija u izvjesnoj mjeri sputava(Mora poštovati organizacijsku proceduru)

2 dovodi pojedinca u podređeni položaj(Gubitak dijela autonomije u poslu ono što radi je samo malidio ukupnog zadatka)

3 nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu sciljevima svih zaposlenika

4 zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik neidentificira

24 Razvoj nauke o organizaciji

Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna djela poput piramida hramova i sl Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu segradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina) Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima suuspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima - državama Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon Voron) Nakon Rima Crkva je se se najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je jedna od najdugovječnijih organizacija - stara je preko 2 000 godina) U kasnom feudalizmu o organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei Porast složenosti organizacije rada kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te sporadično bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) =gt od industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve izraženiji teoretski sadržaj Ch Babbage (studije vremena i pokreta praćenje troškova i efikasnosti radnika) i H Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i komunikacija) su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvrši kvalitetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost

Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije Prva značajnija primjena organizacije smatra se izgradnja egipatskih piramida

(2500 godina prije ne) i Kineskog zida (u III vijeku pre ne)

Vavilonski kralj Hamurabi (2285 do 2231 pre ne) veliki značaj posvećuje planiranju izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka obrazovanju kadrova uvođenju minimalne nadnice obračunu troškova i sl što svijedoči da se već tada pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise

Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro On je Mojsiju da bi se rasteretio nekih suvišnih poslova savjetovao da dio svojih kompetencija prenese na rukovodioce koje će postaviti na 10 50 100 i 1000 ljudi

Poznati grčki filozof Platon (427 do 347 godine prije ne) podjelu rada vrši na proizvođače (zemljoradnike i zanatlije) vojnike (branioce) i upravljače (ljude od uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih To se smatra prvim pokušajem podijele rada

Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja organizacije

Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz privrede

Stepen razvoja proizvodnje a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj konkurenciji nije se moglo bazirati na iskustvu i snalažljivosti pojedinih rukovodilaca - menadžera već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u

organizaciji što je uslovljavalo sistematsko proučavanje organizacije i sa drugih aspekata a ne samo sa stanovišta proizvodnje

Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola Iako nije moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi samo za klasičnu teoriju) jedna od klasifikacija je slijedeća

Oslash klasična teorija organizacijeOslash neoklasična teorija organizacije Oslash modernasavremena teorija organizacijeOslash sistemska teorija organizacije

Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim radovima Taylor-a i Fayol-a Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno klasifikovati

25 Teorije organizacije

251 Klasična teorija organizacije

Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji Veliki je broj pripadnika ovog pravca Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione strukture Svojim radovima dali su smjer proučavanju formirali sistem viđenja organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja Bitna obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih autora

2511 Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915)

Inženjer Frederick W Taylor je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama što ga je navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost Pri tome nije ispuštao iz vida da u takvom slučaju radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa

Oblikovanje rada ndash Do Taylor-a smatralo se da radnici brigadiri i poslovođe sami najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan te da se može pronaći bolji način koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu pa takav način treba zapisati i propisati svima Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primjenjivale na sve

bull Izbor i obrazovanje radnika ndash Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama

rada Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada

bull Motivacija radnika ndash Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku Međutim za povećanje učinka potrebno je radniku dati materijalnu stimulaciju Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premjestiti ili otpustiti Taylor je takođe smatrao da radnika treba motivisati osim novčano i drugim stimulacijama To su npr bolji uslovi rada uzimanje u obzir njegovih želja pažljivije tretiranje i sl

bull Odvajanje planiranja od izvršavanja ndash Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju treba da obave posebni kadrovi odnosno ne isti koji izvode sam rad U tu pripremu spada prema Taylor-u oblikovanje rada (definisanje tehnologije) određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata) određivanje normi planiranje rada terminiranje obučavanje radnika i sl Iz ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice Dotadašnjeg poslovođu prema ovom koneptu zamjenjuje osam specijalista gdje svaki iz svog uskog domena rada naređuje radniku kako i šta da radi a sam poslovođa brine isključivo za radnu disciplinu u pogonu Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća

Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio Taylor je upotrebio termin scientific management (naučno upravljanje) Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživio vrlo jak otpor koji je bio podupiran od sindikata Uprkos njegovim iskrenim namjerama da se poveća produktivnost rada ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize kao i na napuštanje dotadašnjih metoda improvizacije Taylor-ove ideje su uticale na cijelu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto djelo a time i područje teorije organizacije i upravljanja

2512 Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 - 1924)

Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na elemente njegov suvremenik takođe Amerikanac Frank Gilberth pokušao je da pronađe najmanje radne čestice iz kojih se svaki konkretni zadatak sastoji bez obzira na pojavne oblike njihove manifestacije Uz pomoć svoje supruge Lillian otkrio je 18 elementarnih pokreta-terbilidži Koliko je značajno ovo otkriće najbolje pokazuje činjenica da se i danas koristi kao osnova raznih studija kojima se utječe na povećanje efikasnosti ljudskog rada Studija pokreta započeta sa Gilberth-om stalno se razvija i usavršava Sjedinjena sa Taylor-ovom studijom vremena predaje se kao posebna disciplina na mnogim univerzitetima u svijetu Gilberth-ova proučavanja su također orijentisana na povećanje produktivnosti rada ali za razliku od Taylor-a ne intenziviranjem rada već pronalaženjem jednostavnijih i lakših postupaka Ispitivao je kako se izvršavanje pojedinih pokreta odražava na radnika sa stanovišta zamora i predlagao način njihovog izvođenja koji zahtijeva najmanji utrošak bioenergije Time je postavio osnove racionalizacije rada Gilberth-ov rad teoretski uobličen i objavljen u knjizi Primjena studija pokreta (1917) predstavlja dalju razradu i upotpunjavanje Taylor-ovog rada unoseći u njega kvalitetno nove i humanije elemente odnosa prema radu

2513 Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 ndash 1925)

Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog relativno brzo dospio do visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja čak i na najvišim nivoima Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne bez obzira na to da li se radi o industriji trgovini vojsci institucijama udruženjima itd Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916 godine u knjizi Administration Industrielle et Generale (Opšta i industrijska administracija) u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja u osnovi posmatra preduzeće kao jedinstvenu cjelinu Osnove rukovođenja sažeo je u sljedećih pet sekundarnih funkcija odnosno procesa koje sprovode rukovodioci Oslash predviđanjeOslash organizovanje Oslash komandovanje Oslash koordiniranjeOslash kontrolisanje

Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja što je čovjek na višem rukovodećem položaju Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka jedinstvo rukovođenja jedinstvo komande permanentnost komande hijerarhija centralizacija podjela rada inicijativa i odgovornost autoritet disciplina jedinstvo osoblja pravičnost i blagonaklonost stalnost osoblja i podređivanje pojedinačnih interesa Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto i daoni nisu apsolutni Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu Njihova primjena je stvar znanja i umjeća koje zahtjeva inteligenciju iskustvo odlučivanje i mjeru Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove koji ćese vremenom razviti i sistematizovati Doprinos koji je Fayol dao naučnoj organizaciji rada organizaciji preduzeća posebno organizaciji funkcije rukovođenja moze se jedino uporediti sa doprinosom koji je dao Taylor u organizaciji i unapređenju radioničkog rada Podjela ukupne aktivnosti na funkcije atributi funkcije rukovođenja njegovi principi i sl imaju svoju vrijednost i u današnjim uslovima

2514 Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a (1864 - 1920)Max Weber njemački sociolog impresioniran rastom i razvojem industrije u Njemačkoj razvija do krajnjih granica formalni koncept organizacije U svom radu Privreda i društvo razvio je koncept tzv birokratske organizacije gdje je dao njena četiri osnovna principa Hijerarhija ndash Ogleda se u jasno definisanoj podjeli rada i nadležnosti na čemu se temelje odnosi podređeni i nadređeni Na tim odnosima precizno se definiše odgovornost i autoritet svakog pojedinca što omogućava da se formira hijerarhijska struktura kao podloga formalnoj organizacionoj strukturi Pravila i procedure ndash Ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo razrađeno i opisano u detalje već i obavezno Autoritet ndash Vezan je za položaj a ne za ličnost pojedinca Struktura ndash Formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je sve podređeno

Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa čijom bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost Njihov pristup se sastojao u tome

da posmatraju organizacije njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara njih ima mnogo a treba istaći H Gantt-a H Emerson-a Urwick-a O Donnell-a Koontz-a i druge

252 Neoklasična teorija organizacije

Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju (porastindustrijske proizvodnje nakon prvog svjetskog rata rezultirao je stvaranjem velikih i izuzetno velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u vertikalnom i horizontalnom pravcu) jer nije bila dovoljno fleksibilna Prijelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra provođenje provođenje eksperimenata u pogonu Hawtorne kompanije od 1927 - 1932g koje je proveo E Mayo sa suradnicima Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost učinaka radnika i uvjeta rada te utjecaj različitog odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika =gt rezultati su pokazali da radnik nije motiviran isključivo novčanim stimulansima

Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II svjetskog rata ali najvećepriznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata - odnosno 50-tih 20 stoljećaneoklasična teorija organizacije je dominirala Osnovna postavka neoklasične teorije organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima već i o odnosima koji vladaju u poduzeću uvjetima rada te emocijama kojima je radnik izložen Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji - ne tretira ga kao homo oeconomicus-a nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode ona ih humanizira dajući im prihvatljivu formuOsnovni elementi neoklasične teorijeOslash motivacijaOslash neformalna organizacijaOslash komunikacija i Oslash participacija

253 Modernasavremena teorija organizacije

Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća javila se potreba za pogodnijim organizacijskim rješenjima od onih koje su mogle pružiti klasična i neoklasična teorija organizacije =gt izgrađuje se suvremena teorija organizacije

Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve većeg broja odluka posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stupnjeve) No ova decentralizacija se prihvaća samo do određene mjere odnosno njena primjena je veoma oprezna Sljedeća velika promjena je skupno odlučivanje (složenost organizacije tjera rukovodioce da poduzimaju složene međuzavisne akcije odluka o kojima se donosi na sastancima odnosno komisijama Skupno odlučivanje se sve više širilo prema nižim rukovodećim razinama =gt kretanje prema participativnom odlučivanju Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje u kojoj se sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja Suvremena teorija organizacije svoja prilagođena rješenja tretira kao privremena odnosno smatra da će novi tehnički uvjeti zahtijevati nova rješenja za efikasnije rukovođenje U posljednjih dvadesetak godina velike

rasprave su se javile o sistemskom ili kibernetskom pristupu organizaciji poduzeća (poduzeće se promatra kao kompleksan dinamičan i otvoren sustav koji je s jedne strane sastavljen od određenog broja podsustava a s druge strane predstavlja podsustav nekog drugog sustava višeg reda)

Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i poduzeća u cjelini Značenje suvremene organizacijske teorije sve snažnija dolazi do izražaja ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije =gt nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji (veća otvorenost okruženju međuzavisnost te međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline teorija odlučivanja informacijski podsustavi participacija u odlučivanju projektno-matrični i timski način organiziranja itd)

Izvor httpwwwhopelearningcomimagesOrganizationalModeljpg

Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett

Oslash sistemski pristupOslash dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji Oslash struktura organizacije sa više nivoaOslash višestruka motivisanostOslash stohastički karakterOslash deskriptivni pristupOslash veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost) Oslash adaptivnost

2531 Kvantitativna teorija

Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju problema upravljanja Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rješavanja organizacionih pitanja ratovanja i vojne vještine Operaciona istraživanja zasnovana na matematičkim modelima optimizacije rješenja i simulacije pojava koja su podržana kompjuterskom tehnologijom pokazala su se korisnim i za organizacije Tokom 50-tih godina XX vijeka kvantitativni pristup je primjenjen u upravljanju preduzećem Pokazalo se da za donošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvjesnosti nije dovoljna samo intuicija Tokom vremena tehnike operacionog istraživanja su doprinijele da se kvantitativna

teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem koji uključuje niz procedura u procesu rješavanja problema planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća Kvantitativna teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za predviđanje budućnosti Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije Zato je njeno korišćenje ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje velikog broja informacija koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za organizaciju U takvim slučajevima tehnike oprracionog istraživanja kao što su matematički modeli modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi

2532 Projektna i matrična organizacija

Nasuprot klasičnom pristupu koji je prožet orijentacijom na funkciju proizvod na trajnoj osnovi savremene dinamičke prilike u industrijskom svijetu karakterišu brojni poduhvati multidisciplinarni po prirodi sadržaja Sistemski pristup odnosno savremena teorija organizacije iznjedrila je model Projektne organizacije7tj Projektnog menadžmenta kao odgovor na takav izazov

Poduhvati kao što su razvoj novog proizvoda uvođenje nove tehnologije nov pogon reorganizacija preduzeća dio su svakodnevice preduzeća Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce različitih profesija jer svaki takav projekat8 predstavlja zaokružen cjelovit poduhvat za koji su definisani

Oslash ciljOslash vremenski rok Oslash potrebni resursi

U suštini projektni menadžment je prevladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture Priroda sadržaja projekta iziskuje učešće stručnjaka iz po stručnoj opredjeljenosti različitih organizacionih jedinica Dekomponovanjem projekta na kompleksnije i manje kompleksne zadatke dobijaju se nivoi zadataka (I II III nivo itd) Za svaki nivo određuju se odgovarajući rukovodioci koji preuzimaju odgovornost za izvršenje dijela zadataka u okviru postavljenih rokova i raspoloživih sredstava Osnovna prednost projektnog menadžmenta je u lociranju potpune odgovornosti na menadžera projekta za poduhvat u svim elementima (rok resursi kvalitet finansijska sredstva) i u cjelini Timski rad i otvorenost za angažovanje potrebnih izvršilaca takođe spada u prednosti projektnog menadžmenta Struktura stručnosti mora biti zadovoljena što doprinosi kvalitetu ali vrijeme angažovanja ne može biti optimizirano što ima za posljedicu neracionalno korišćenje izvršilaca Primjena projektne organizacije (projektnog menadžmenta) dala je uglavnom zadovoljavajuće rezultate Međutim pokazale su se i određene slabosti Tim se raspada kada se projekat završi pa se javlja problem novog zapošljenja članova tima Preovladavanje uočenih slabosti projektnog menadžmenta omogućeno je uvođenjem jedne fleksibilnije varijante poznate kao matrična organizacija koja u sebi sjedinjuje klasičnu podjelu na

7 Pod projektnom organizacijom misli se zapravo na bdquoproject managementldquo što bi u prevodu značilo bdquoupravljanje projektomldquo tj projektni menadžment 8 Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati

organizacione jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom Prema ukazanoj potrebi formira se projekat a od strane direktora izabere se menadžer projekta Definisane kadrovske potrebe poslužiće za radno angažovanje izvršilaca odgovarajućih Funkcionalnih organizacionih jedinica na određeno vrijeme Po isteku angažmana na projektu izvršilac se vraća u svoju matičnu organizacionu jedinicu čime je problem nemotivisanosti prevaziđen Pokazalo se da matrična organizacija daje dobre rezultate na projektima koji kraće traju i da se resursi bolje iskorištavaju

2533 Teorija kulturnog sklada

Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije čiji je tvorac britanski autor Charles Handy Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije za organizaciju i menadžment Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne U skladu sa promjenama koje je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke karakteristike sredine Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje različitost Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na društveni nivo objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u jednoj zemlji mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi uspješno vođstvo organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih u skladu sa nacionalnom kulturom On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom svijeta da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta i za vođstvo preduzeća u tranziciji kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture

2534 Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema

Bill Gates govori o poslovanju Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta a 1990-te oko reinženjeringa poslovanja onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine Oko brzine promjene prirode poslovanja Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija Oko brzine kojom će pristup informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja Poboljšanje kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže Kad povećanje brzine poslovanja postane dovoljno veliko mijenja se i sama priroda poslovanja Sve te promjene će se dogoditi zbog jedne vrlo jednostavne zamisli toka digitalnih informacija

U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije ali je većina informacija razmjenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku Prvi put se sve vrste informacija brojke tekst zvuk i slika - mogu pretvoriti u digitalni oblik pogodan za čuvanje obradu i prenošenje u svaki računar Danas smo s informacijama povezani samo kad sjedimo za radnim stolom priključeni žicom na internet Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za

distribuciju podataka saradnju i trgovinu A u sljedećoj deceniji većina ljudi će redovno koristiti računar na poslu i kod kuće rutinski će se služiti e-mail biće povezani sa internetom sa sobom će nositi digitalne uređaje sa ličnim i poslovnim informacijama Pojaviće se i novi potrošački uređaji za obradu i rukovanje gotovo svim vrstama digitalizovanih podataka - brojeva teksta glasa fotografija i živih slika U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima Da bismo djelovali u digitalnom dobu razvijena je nova digitalna infrastruktura Preduzećima je za neometan rad i efikasnost u djelovanju potreban sistem koji će brzo reagovati na vanredna stanja i iznenada ukazane prilike koji će važne informacije brzo pribaviti onima kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima Digitalni sistem je korporacijska digitalna kopija ljudskog nervnog sistema čiji zadatak je usmjeravanje dobro uklopljenog toka informacija u odgovarajuće dijelove kompanije u najpogodnije vrijemeDigitalni nervni sistem sastoji se od digitalnih procesa koji preduzeću omogućavaju zapažanje okoline i reakciju na događaje u njoj osjećanje konkurentskih izazova i potreba klijenata uz organizaciju pravovremenih odgovora On zahtijeva kombinaciju hardware i software a od obične računarske mreže razlikuje se po tačnosti brzini i bogatstvu informacija koje stavlja na raspolaganje radnicima Digitalni nervni sistem ima dvije glavne uloge u razvoju poslovnog razumijevanja Povećava analitičke mogućnosti pojedinca baš kao što mašine to obavljaju na fizičkom nivou i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu inteligenciju i jedinstvenu sposobnost djelovanja Digitalni nervni sistem lične vrline pretvara u firmine a sve to za dobro klijenta Digitalna tehnologija može da oslobodi zaposlene od sporih i krutih papirnih procesa oslobađa stručnjake za obavljanje kreativnih zadataka Potpuno digitalizovano radno mjesto obično nazivamo kancelarijom bez papira što je fraza koja se može pratiti najmanje od 1973 Nema više zalutalih obrazaca izgubljenih narudžbenica suvišnog unošenja podataka zametnutih čekova ili zakašnjenja uzrokovanih nezavršenim spisima Ali kancelarija bez papira baš kao i vještačka inteligencija jedna je od onih neminovnih tehnologija koje nikako da se ostvare Danas postoje svi preduslovi za ispunjenje te vizije Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa olakšavaju integraciju podataka različitih vrsta Umreženi PC velike snage neizbježan su dio kancelarijske sredine Internet povezuje računare širom svijeta Uprkos tome potrošnja papira nastavlja da se udvostručava svake četiri godine a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na papiru u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski Papir se množi brže nego što digitalna tehnologija može da ga ukloni

254 Sistemska teorija

2541 Sistemi i kibernetika

Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modeliranja i objašnjavanja pojava i procesa koji su četrdesetih godina prošlog vijeka u nauku uvele kibernetika (nauka upravljanja i komunikacija kod živih bića i mašina) (Norbert Wiener) i početkom pedesetih a naročito šezdesetih godina opšta teorija sistema (Ludvig von Bertanflay) Naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primjenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad povezivanje radnih mjesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme sistemski teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao cjelinu sa njenim strukturama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni Poseban aspekt posmatranja odnosio se na organizaciju kao otvoreni sistem pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama - mijenja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi Izučavanje organizacija kao otvorenih sistema dalo je važan doprinos organizacionoj teoriji jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline kao i sa promjenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog djelovanja Iz ovih razloga se u savremenim konceptima sve veća pažnja posvećuje razjašnjavanju sistemskog i kibernetskog pristupa u izgradnji organizacione teorije jer on u sebi sadrži dovoljan nivo teoretske podloge koji garantuje evoluaciju konzistentnih organizacionih metoda i tehnika Ovu podlogu čine prije svega teorija sistema i kibernetika zatim određene matematičke discipline i teorija informacija primjenjene na aplikativne naučne oblasti optimizacije u projektovanju tehnoloških procesa i proizvodnih sistema Sistemska teorija je jedna opšta široko prihvaćena filozofija koja otvata horizonte odbacuje stereotipe a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize Kategorije sistemske teorije su sistem i podsistemi interakcije okruženje i multiciljevi Sistem i podsistemi ndash Pod sistemom opšta teorija sistema podrazumijeva ukupnost međusobno povezanih podsistema koji se međusobno povezani i relativno nezavisni Svako preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manj broj podsistema koji su opet sastavljeni od elemenata - podsistema i tako redom sve do podjele na proste elemente (nedjeljive)nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata Interakcija ndash Sistem sastavljen od podsistema funkcioniše tako što se podsistemi (elementi) nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata koji ga sačinjavaju Elementi u sistemu mogu biti povezani po principu otvorenog lanca zatvorenog lanca i postojanje kola povratne sprege Povratna sprega je izuzetno važna za svaki sistem jer omogućuje uticaj i regulaciju ponašanja čime se utiče na razvoj sistema

bull Okruženje ndash Pod okruženjem se podrazumijevaju elementi koji se nalaze izvan sistema Posebno su značajni onielementi okruženja koji vrše uticaj na ponašanje posmatranog sistema ili pak oni na koje sistem aktivno utiče Uticaj okoline na sistem vrši se posredstvom materijalnih energetsih i informacionih tokova

bull Multiciljevi ndash Svrha sistema ogleda se u ostvarivanju cila zbog kojeg sistem postoji Kad prestane potreba za ostvarivanjem cilja sistem se gasi Prema sistemskoj teoriji preduzeće je sistem sa više ciljeva opstanak rast i razvoj Opstanak zahtijeva određenu stabilnost a rast i razvoj promjene i dinamiku

Kontingentni (contingency) pristup predstavlja jedan od najnovijih pristupa menadžmentu Zasniva se na principima opšte teorije sistema koji određuju sistem kao skup međuzavisnih dijelova i relacija između njih i njihovih karakteristika U ovom pristupu smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji može da garantuje efikasnost organizacije već se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacije

Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostala na nivou opšteg U uslovima turbulentnog okruženja menadžeri su se suočili sa nizom specifičnih problema Trebalo je na neki način opštu sistemsku perspektivu operacionalizovati i pretočiti u konkretnu menadžersku akciju To je omogućio situasioni pristup koji se smatra konkretizacijom sistemske teorije i koji je danas široko prihvaćen i primijenjen u oblastima organizacije i menadžmenta planiranju organizovanju i vođenju

2542 Situaciona teorija9

Situaciona teorija takođe posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenti polazeći od stanovišta da ne postoje dvije identične organizacije nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada kao i jedinstvenost resursa ljudi metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju Sistemska teorija i situaciona teorija nalaze se u slijedećem odnosu sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda Takav koncept je interesantan i koristan ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su spoljašnje okruženje tehnologija karakteristike učesnika u procesima rada stadijum u razvoju organizacije

U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih pristupa i praktičnih saznanja

2543 Teorija organizacionih sistema i procesna teorija

Pored niza definicija organizacionih sistema uzećemo onu koja kaže Organizacioni sistem generalno uzevši čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i čovjeka kao biološkog sistema10

Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa sredstvima rada kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili Pri tome se podrazumijeva da su njihovi međusobni odnosi način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani Ovako shvaćena organizacija je vještačka tvorevina koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa Sa ovim pojmom je u tijesnoj vezi pojam ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE koji se odnosi na osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti

9 Pristup nepredvidljivosti ndash shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti takođe nazvana situacioni prilaz 10 V Otašević Organizacija i ekonomika proizvodnje Informator Zagreb1989 str 24

formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture dijelova strukture odnosa i dinamičke strukture)

Teoriju organizacionih sistema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilazendash takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade posluju i obezbjeđuju svoj rast i progres Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura jednostavnim strukturnim izmjenama stabilnosti u radu itd nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju

Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana odnosno proizilazi iz sistemskog pristupa tzv Procesna teorija organizacije Procesna teorija je nova teorija organizacije koja sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća Ona objašnjava organizaciju kao mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve Proces se definiše kao grupa zadataka koja kreira vrijednost za potrošača Zadaci su samo dijelovi ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može kreirati potrošačku vrijednost Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju postoje osnovni procesi koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju i pomoćni koji potpomažu osnovne procese Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute predstavlja generički faktor njihove konkurentnosti Menadžeri najprije treba da razumiju koji su procesi kojima preduzeće ostvaruje profit a zatim kako da ih dizajniraju da bi oni zaista proizvodili profit Pojačan interes za procese u organizacijama iniciran je pokretom za kvalitet i aktivnostima menadžera i konsultanata na iznalaženju adekvatnih programa za uvođenje sistema kvaliteta S druge strane interes za poslovne procese u organizacijama porastao je sa trendom transformacionih promjena koji je počeo 80-ih a intenziviran 90-ih godina XX vijeka Procesna teorija je našla praktičnu primjenu kroz dva široko prihvaćena programa promjena organizacije koji su na izgled slični ali su suštinski različiti To su upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM) i reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reeingenering) Sličnost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače Razlika je u načinu kako to da se postigne Programom TQM postiže se poboljšanje postojećih poslovnih procesa u smislu povećanja kvaliteta proizvoda i usluga porasta produktivnosti rada smanjenja troškova i sl U suštini radi se o otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa Program reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se procesi dizajniraju tako da se preduprijede slabosti i propusti Procesna teorija je označila promjenu menadžerske doktrine u smislu novog razumijevanja organizacije kao mreže poslovnih procesa i zaokreta u vladajućem sistemu vrijednosti stavova normi i vjerovanja Ona je pokrenula proces transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u politike horizontalne strukture Na konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije među kojima je najpopularnija timska struktura

2544 DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija

Koristeći se sistemskim prilazom D Zelenović daje klasifikaciju teorija organizacije i menadžmenta njihovih principa metoda i tehnika prema strukturi prirodi i ponašanju elemenata organizacionih sistema [125]

10487071048707Empirijski prilaz koji na osnovama empirijskih zapažanja postavlja osnovne prilaze u unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih

10487071048707Mehanistički prilaz koji obuhvata skup postupaka za unapređenje funkcionisanja procesa rada i organizacije preduzeća

1048707 Humanistički prilaz koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeću zadovoljenju potreba zaposlenih motivaciji uslovima rada i ponašanju u procesima rada

1048707 Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže kompleksnom izučavanju uslovljenih međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na relaciji preduzeće ndash okolina

1048707 Sistemski prilaz zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka orijentisan prema ciljevima i razvijen na osnovama zahtjeva međunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000

2545 Moderni koncept sistemskog mišljenja

U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadžmenta vođeni konceptima sistemskog mišljenja Jamshid Gharajedaghi daje sljedeći pregled [41] Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog jednostavnijeg i poznatog Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više misaone organizovane kompleksnosti

Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir univerzum mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzročni zakoni prirode Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mašinskog modela organizacije Suština mašinskog modela organizacije je jednostavna i praktična Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi To je sredstvo sa funkcijom koju definiše korisnik instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj stvaranje profita (viška vrijednosti)

Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih nastao je u Njemačkoj i Britaniji a zatim u SAD-u Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni i praktični Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima ali kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj

Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada

Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno dok se ne iskoristi prostor između njih tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih varijabli Nezavisni set varijabli jeste prema tome poseban slučaj jedne uopštenije šeme međuzavisnosti Kako sistem postaje sve složeniji i složenji realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj zahtijeva sistemsko mišljenje

Shema 4 Šest konkurentnih prilaza - Six Competitive Games

Analiza je proces

razmišljanja koji se odvija u tri koraka Prije svega razdvaja ono što želi da razumije zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup On stavlja sistem u konteks jedne veće šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini U sljedećoj matrici (slika 23) prikazan je dvojni prenos paradigme u konteks šest distributivnih konkurentnih prikaza Svaka paradigma ima svoj jedinstven vlastiti modul organizacije

PROMJENA PARADIGMEPROMJENA PARADIGME MEHANISTIČKI

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

ANALITIČKI PRISTUP (nezavisne varijable)

Međusobna zamjenjivost dijelova

i radne snage HENRY FORD

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Participativni menadžment

Samoorganizujući TAVISTOCK INSTITUTE

Društveno-teh model

SISTEMSKI PRISTUP (međusobno zavisne

varijable)

Zajednička optimizacija

FORDS WHIZ KIDS Operativno istraživanje

Fleksibilnost i kontrola

OHNOS LEAN PRODUCTION

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

Interaktivni menadžment

Dizajn ACKOFF

Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se razvija i funkcioniše u određenom prostoru i vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka U fazi u kojoj određeni koncept postaje neefektivan i neefikasan potrebno ga je mijenjati novim Ovaj momenat autor naziva promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm)11 koja u stvari predstavlja novi način razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni problem Znači jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim problemom vezanim za tržište Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije Ovaj događaj je promjenio konkurentnu igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se upravlja raznovrsnošću i razvojem Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu proizvodnih radnika Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske vještine prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika na monotonim po-slovima koji dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci trebalo je is-plaćivati premijske nadnice počevši od $5 na dan koliko je Ford isplaćivao 1914 godine Pa ipak proizvodila se sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama od Fordovog T-modela do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih Pitanje nije bilo više kako proizvesti već kako prodati I tako je došlo do marketinške ere Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova Najznačajnije je bilo kako odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću proizvoda Za razliku od Forda Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su (usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao ELTrist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je na osnovu istraživanja u BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva rada koji značajno utiču na kvalitet učinak i ukupnu efektivnost procesa rada Drugim riječima lični stavovi i ponašanja su uslovljeni u značajnoj mjeri tehnologijama i tehničkim sistemima na kojima se izvodi rad Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko ndash tehnološke podsisteme koji međusobno izvode zahvate predviđenih operacija rada

Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina ali sistemsko razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena Prva generacija sistemskog razmišljanja operativno istraživanje radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema Druga generacija sistemskog razmišljanja kibernetika i otvoreni sistemi radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema

11 Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva breakthrough 21

Treća generacija sistemskog razmišljanja dizajn odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema

3 STRUKTURA

Struktura (lat structura = kombinacija po pravilima odn lat struere = uslojavanje = spajanje) je temeljni pojam koji obuhvaća sustav elemenata i njihovoga aktivnog međusobnog odnosa te prepoznavanje promatranje i stabilnost uzorakaKoristi se za objašnjenje na primjer od dječjeg verbalnog opisa snježnih pahuljica do detaljne analize znanstvenih svojstva magnetskih polja pojam strukture bitan je temelj za gotovo svaki način istraživanja i otkrića u znanosti filozofiji te umjetnosti

Svaka organizacija pa tako i poduzeće ima neku svoju određenu strukturu odnosnosastav tj neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa

Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živiorganizam pa se ona često naziva i ldquoanatomijom organizacijerdquo odnosno anatomijompoduzeća

Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često

pogrešno izjednačava s organizacijom Organizacija širi pojam od organizacijske strukture =gt organizacijska struktura je samojedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije tu su trebaju nabrojati organizacijska sredstva i organizacijske postupke

Često se organizacijska struktura izjednačava s organizacijskom strukturommanagementa =gt organizacijska struktura managementa iako pokazuje najznačajnijeelemente organizacijske strukture je ipak samo elemen organizacijske strukture

Struktura je dinamična slijedi ciljeve i strategiju razvoja organizacije

bdquoStruktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinca i grupa u vezi sa ciljevima organizacijeldquo

(H Muratović S Softić Menadžment izvodi iz predavanja i vježbi Sarajevo 2005 p103)

4 ORGANIZACISKE STRUKTURE

Struktura čini organizaciju jasnomAko ne možemo nacrtati odnos ndash predstaviti da strukturom on nije jasanMane Struktura ne prikazuje neformalne veze tokove i utjecaje Ona pokazuje odnose (lance) i komunikacijeNe pokazuje relativni utjecaj na istom nivouStruktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinca i grupa (OJ)

Pomoću structure kontroliramo organizaciju

Strukturu čine sektori odjeljenja radne jedinice profitni centri i radna mjesta

Dijelovi structure su grupe radnih mjesta i radna mjesta

Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac ndash raspon rukovođenja

Koncept structure uključuje konfiguraciju aktivnosti ndash organizacione procese

Procesi su tehnološki komunikacijski odlučivanje socijalizacija itd

Struktura pomaže ostvarenje cilja

(H Muratović S Softić Organizacija vodić za predavanja i vježbe Sarajevo 2006 p59-60)

Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprilkladnija za strategiju ljude tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije Važnost organizacione strukture toliko je velika za preduzeće da se ona često poistovjećuje sa oranizacijom Organizacija je širi pojam od organizacione strukture ona je samo jedan najvažniji element organizacije Struktura12 predstavlja sastavni dio svakog organizma svake organizacije Ona je ujedno i najvažniji dio svake organizacije Svaka organizacija pa tako i preduzeće ima svoju određenu strukturu odnosno neki svoj system unutarnjih veza i odnosa Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam pa se ona često naziva anatomijom preduzeća Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukturebdquoOrganizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos između pojedinaca i grupa u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka odgovornosti i autoriteta13ldquoOrganizacijskom strukturom se određuje način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani pojedinim zaposlenicima ili dijelovima organizacijea kao i način grupiranja u sektore odjele i službe

Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacijske strukture daje M Novak =gt

Organizacijska struktura predstavlja dinamičan element organizacije ndash mijenja se u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj strukuri poduzeća O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno tj samo kada se ona posmatra u jednom momentu Ali ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom period ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju Ono što je statično nije struktura već shema ili grafički prikaz organizacije U preduzeću se kao živom organizmu stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u zavisnosti od uticaja faktora organizacije koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture

Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja a to je process koji neprekidno traje Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti

Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četri mjere 14

12 M Babić B Stavrić Organizacija preduzeća ndash upravljanje organizacionom strukturom KIZ bdquoCentarldquo Beograd 2003 p 11313 Zećir H Senad S Dženan K Organizacija Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA) Sarajevo str 22114 A F Stoner R Edward Friman Daniel R Gilbert JrMenadžment Želind Beograd 2000 p 291

Organizacijska struktura = sveukupnost veza i odnosa svih činilacaproizvodnje kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca

proizvodnje odnosno poslovanja

o podjela posla ndash dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe

o podjela na sektore ndash na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe radnika i zadataka

o hijerarhija ndash preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještajeo koordinacija ndash postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora

u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije

Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti geometrijskom progresijom Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene radne aktivnosti pošto se podijele na poslovne zadatke povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se može efikasno rukovoditi Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole menadžeri mogu da donose odluku o lancu komandovanja ndash odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje

Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe a koja se naziva hijerarhija Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem (predsjenik generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije

Koordinacija je process kojim se integrišu aktivnost pojedinačnog sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na uštrb organizacionih ciljeva Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju

Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja pošto su poslovi po definiciji zasebni prepoznatljivi skupovi aktivnosti a koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu n njoj kao in a to kako se pojedinci međusobno ophode Ove razlike nazivaju se diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti

Shema Osnovne dimenzije organizacijske strukture

Organizaciona struktura ima svoje elemente Veoma je interesantno stajište H Mintzberga po kojem organizacionu strukturu preduzeća čine sljedeći elementi1515 H Mintzberg Strukture in 5 s Management Science 1979 p 323

OdjeljivanjeOdjeljivanje

Osnovne dimenzijeorganizacijske strukture

Specijalizacija poslovaSpecijalizacija poslova

Lanac zapovijedanjaLanac zapovijedanja

FormalizacijaFormalizacija

Raspon kontroleRaspon kontrole

Centralizacija idecentralizacijaCentralizacija idecentralizacija

1 operativni dio koji čine svi izvršni radnici2 streteški dio koji čini vrhovno rukovodstvo odnosno top-menadžment3 srednji dio koji čine menadžeri srednjeg nivoa4 tehnostruktura koju čine stručnjaci s velikim autoritetom5 štabni dio koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu

Izvor H Muratović S Softić Menadžment izvodi iz predavanja i vježbi Sarajevo 2005

Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture potrebno ju je adekvazno postaviti i oblikovati a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta treba da odražava i koje sve uslove i zahtjeva da ispunjava

Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove 16 1 da odražava ciljeve i planove organizacije kao i da se temelji na njima i na

poslovima koji iz njih proizilaze2 da uključuje i jasno označava ovlaščenje rukovodioca organizacije koja su im

dali vlasnici sredstva za proizvodnju3 da odražava svoju sredinu da uključuje sve njene važnije premise kao što su

ekonomske političke tehničke tehnološke socijalne etičke itd I4 da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti

16 Koontz and O Donell Principkes of Management McGraw Hill Book New York 1968 p 15426

Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione strukture Međutim mnogo važnije od same sheme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u idealnoj strukturi zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanjePo mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića17 da bi struktura bila kvalitetna ona mora

da se sistematski i stručno gradi da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije da se usmjeri ka budućnosti da se tako komponuje da je u stanju da

uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije da se učini fleksibilnom prilagodljivom promjenama u okruženju da se postavi cjelovito tj da uključuje sve neophodne elemente za njeno

uspješno funkcionisanje da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije

Slika Model organizacionog dizajna

Izvor M Petković N Janjićijević B Bogičević-Milikić Organizacija Ekonomski fakultet Beograd 2005

41 Izgradnja organizacijskih sistema

Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća odnosno izbor odgovarajuće strukturepoduzeća predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću Struktura koja ne

17 M Babić B Stavrić Organizacija preduzeća-upravljanje organizacionom strukturom KIZ bdquoCentarldquo Beograd 2003 p 164

FAKTORI STRUKTURE

Starost i veličinaTehnologijaOkruženjeStrategijaOrg kulturaKarakzaposlenLiderstvo

PARAMETRI STRUKTURE

Podjela radaDelegir autorDepartmentalKoordinacija

MODELI STRUKTURE

JednostavniBirokratskiDivizionalniAdhoekratijaMatričniKombinovani

ORGANIZAC PERFORMAN

ProduktivnostEfikasnostSatisfakcijaRazvojOpstanak

odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi će usporiti ili zakočitisposobnosti upravljačkog sustava

Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalna načela organizacije(nema najboljeg načina strukturiranja organizacije)

Različiti pristupi strukturiranjumodeliranju organizacije poduzeća zbog

poduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom poduzeću nova dodatna

kvaliteta

U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od teorijskimogućih pristupa modeliranju organizacije poduzeća ili kombinaciju dvaju ili više pristupa

Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzeća u praksi se pojedinačno tj samostalno nezavisno jedan od drugoga rjeđe primijenjuju ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama

ldquoTop downrdquo strategija ndash kod većih organizacijskih zahvata velikih reorganizacijapostojećeg poduzeća ili izgradnje organizacijske strukture novog poduzeća (u ovom slučaju

ldquotop downrdquo gotovo jedina opcija)

ldquoTop downrdquo u kombinaciji s drugim strategijama ndash reorganizacija već postojećegpoduzeća

Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa ndash organizacijske promjene u jednom segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici djelu ili službi)Uvijek temeljno pitanje ldquo Što hoćemo uraditi bolje i zaštordquo jer reorganizacija radireorganizacije nema nikakve svrhe

Temeljni problem s kojim se suočava svaki projektant organizacije =gt postizanjeravnoteže između ldquostabilnostirdquo i ldquofleksibilnostirdquo organizacije odnosno organizacijske

strukture poduzećaStabilnost s jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja tesmanjenje troškova

Fleksibilnost s druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okolineNaći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije krajnosti nije nimalo jednostavno Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa u poduzeću Iako je organizacijska struktura u znatnoj mjeri određena ciljevima i strategijom čimbenici koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće određuju i njegovu organizacijsku strukturu

Struktura je baš kao i organizacija dinamična kategorija koja se stalno mijenjanadopunjuje i aktualizira (većina kompanija prema istraživanjima mora poduzeti umjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina)

Galbraith ndash tri faze u evoluciji kompanije (faze male srednje i velike kompanije) svakoj o tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture a od brzine razvoja poduzeća ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću Niti jedno poduzeće ne može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće niti ona može biti ista u različitim fazama razvoja poduzeća

Organizacijska struktura =gt rezultat organizacijske izgradnje

Organizacijska izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura (novoosnovano poduzeće) odnosno proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture (već postojeće poduzeće)

Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu koja podrazumijeva

ostvarivanje ciljeva organizacije optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno managerskih zadataka) puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa fleksibilnost organizacije jasno alociranje odgovornosti racionalna uporaba kvalifikacija iskustava i specijalističkih znanja rad zaposlenih efikasnim timovima zasnivanje na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija

42 Formalna i neformalna organizacija

Formalna organizacijska struktura - uspostavlja se u procesu organizacijske izgradnje(rezultat procesa organizacijske izgradnje) Formalna organizacijska struktura predstavlja kralježnicu odnosno kostur svake organizacije Formalna organizacijska struktura je ona koja je propisana i službeno utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva)

Formalnom organizacijskom strukturom se utvrđuju opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću spajaju činitelji rada (rad sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine od

radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća određuje status ljudi u organizaciji tj odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji

Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna(objektivno postojeća) organizacijska struktura Stvarna struktura nastaje u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj =gt s vremenom dolazi do raskoraka

Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija u hodu dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji

Raskorak između formalne i stvarne organizacijske strukture se dešava uslijed promjenasvakog elementa organizacijske strutkture Neformalna organizacija (informal organization) se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima) Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada a djeluju na formalne ciljeve organizacije

Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina upoduzeću pa se nerijetko neformalna organizacija shvaća kao nešto negativno što nemora biti točno Neformalna organizacija može biti (a i ne mora - kolizija) usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacijeSvaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna mada svaka stvarna organizacija nemora biti neformalna Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane

Obično te skupine dijelimo u

interesne grupe (rezultat prirode posla) prijateljske skupine (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan

poduzeća)

Neke karakteristike neformalne organizacije su

može biti veoma utjecajna pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom ima svoju hijerarhiju vođe i ciljeve spontanost

Izvor httpwwwefsthrnastava90Vjezbe204pdf

43 Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća

Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća

Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti

1 Troškovni centri (Cost Centers)

2 Prihodni centri (Revenue Centers)

3 Profitni centri (Profit Centers)

4 Investicijski centri (Investment Centers)

Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju značajno zavisi o formi poduzeća

U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara

Poduzeća s dominantnim proizvodom koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih prihodnih i profitnih centara

Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara (često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara)

1) Troškovni centri

Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove =gt trebaju ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove Troškovni centri u proizvodnji - predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim planskim ili standardnim troškovima) Troškovni centri izvan proizvodnje - predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba financijska služba služba istraživanja i razvoja i druge) Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove

2) Prihodni centri

Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatkaU tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti)Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara

3) Profitni centri

Imaju visok stupanj poslovne autonomije =gt odgovorni su ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje već i za dobitke i gubitkeProfitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe(nabava operatika prodaja kadrovi računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasnoizvršavati Međusobno zavisni profitni centri - povezani su inputima ili outputima ili i inputima i outputima Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima Mogu biti istodobno orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća Međusobno nezavisni profitni centri - njihovi inputi i outputi su potpuno eksterno orijentirani to su poduzeća u poduzeću

4) Investicijski centri

Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital - ROI ROE i ROCEOvi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu pa mjerenje performansi samo prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra

5 OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

51 Tradicionalne organizacijske strukture

511 Jednostavna strukturaldquoJednostavna struktura dominira u poslovnim društvima koja su obično mala i nemaju funkcionalne ili predmetne structure Takvim društvima neposredno upravljaju vlasnici ndash menadžeri a često i sami obavljaju neke poslove nadgledajući mali broj nespecijaliziranih radnika Jednostavna struktura je pogodna za organizacije koje su nove i male i vlasnik može lično nadgledati poslovanje Prednosti ove strukture ogledaju se prvenstveno u sljedećem

nije komplicirana manje formalizma centraliziran autoritet veća mogućnost vraćanja izvršenja zadataka svih zaposlenih manje praznih hodova manje nivoa rukovođenja i mogućnost bržegt reagovanja u dinamičkom okruženju jednostavno odlučivanje i upravljanje ldquo18

Shema Jednostavna struktura

Izvor Zećir H Senad S Dženan K Organizacija Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA) Sarajevo

512 Linijska struktura

18 Zećir H Senad S Dženan K Organizacija Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA) Sarajevo str 249

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

bdquoLinijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje preko svih nivoa hijerarhije Radnici koji nisu menadžeri podređeni su nekom od menadžera tako da se radi o subordinirajućoj strukturi Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti s tim što ju je inovirao Fayol Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava i to najčešće u vojsci Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i podmornicama gdje se tačno zna šta je čiji zadatak i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava Prednosti one strukture su nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog19ldquo

513 Funkcionalna struktura

Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije

Funkcionalni oblik = grupiranje istorodnih sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanihposlova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajućuorganizacijsku jedinicu - sektorPovezivanje (grupiranje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta) zatim šire i tako redom ali uvijek na funkcijskoj osnovi da bi se na kraju formirala šira funkcijska organizacijska jedinicaFunkcionalne organizacijske jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnogzadatka poduzeća (neposredno su uz glavnog managera) Organizacijske jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljalju posebne zadatke odnosno poslovne funkcije poduzeća a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja Funkcionalne organizacijske jedinice se formiraju po principu jedna funkcija ndash jedna organizacijska jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća u nužna)

Model funkcionalne organizacijske strukture će se primijeniti u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu

vrstu usluga u velikim poduzećima ako je riječ o monoproizvodnom odnosno monouslužnom poduzeću

Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom te s vremenom uslijedrasta i razvoja prelazi na druge oblike strukture

Sa stajališta broja organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture

1 Početni

2 prelazni i

3 razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture

19 Zećir H Senad S Dženan K Organizacija Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA) Sarajevo str 249-25036

1) početni oblik funkcijske structure

karakterizira ga činjenica da je broj organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja poslovnih funkcija

primjenjuje se u manjim poduzećima (manja s aspekta broja zaposlenih u poduzeću)

2) standardni oblik funkcijske strukture poduzeća

karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizira posebna organizacijska jedinica)

izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice ravnopravan s ostalima)

primjeren za srednja i veća poduzeća (pod pretpostavkom monoproizvodnostimonouslužnosti)

u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi odnosno da se broj organizacijskih jedinica s brojem poslovnih funkcija =gt većinom u praksi nalazimo ili početni ili razvijeni oblik funkcijske strukture

Izvor httpwwwefsthrnastava90Vjezbe204pdf3) razvijeni oblik funkcijske structure

karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija

izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja poduzeća - faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica posebno s aspektauspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako važnih za to preduzeće

primjenjuje se u većim poduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda)

poznat još i kao zrela funkcijska struktura predstavlja predoblik za divizijsku organizacijsku strukturu

Ako su pojedine funkcijske organizacijske jedinice prevelike s obzirom na mogućnost izvršenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane managera te jedinice =gt neophodno će biti podijeliti te temeljne organizacijske jedinice na funkcijske podjedinice = derivirana (izvedena podjela)

4) procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura

u osnovi funkcijska dok atribut procesna ukazuje na to da se formiranjeorganizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog procesa

rijetko primaran oblik organizacije poduzeća - ovaj oblik prisutan u organizaciji proizvodne funkcije (primarna organizacijska struktuera bit će funkcijska ili divizijska dok će naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku procesno orijentirane funkcijske strukture)

ovaj oblik se češće nalazi u praksi

Kritike na funkcionalnu organizacijsku strukturu kao neadekvatan oblik organizacijskestrukture u uvjetima moderne teorije su neosnovane iz nekoliko razloga

nove organizacijske strukture koje bi tobože trebale zamijeniti klasičn organizacijske strukture uvijek se javljaju kao sekundarne - naknadno se interpoliraju na neku primarnu organizacijsku strukturu (i na funkcijsku)

pojedini modeli klasičnih organizacijskih struktura nezamjenjiv su oblik organizacijske strukture i danas za mnoga poduzeća (mala nediverzificirana poduzeća)

prikladna u prošlosti danas te vjerojatno u budućnosti za mala poduzeća u ranoj fazi njihova životnog ciklusa kada je različitost proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog proizvoda

514 Diviziona organizacijska struktura

Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu

Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan process divizionalizacije njegove organizacijske strukture Proces divizionalizacije nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća

Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama čini te jedinice

fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline relativno slobodnima i autonomnima zamjenjivima ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate

Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvodaDivizijska organizacijska struktura - podjela rada grupiranje i povezivanje sličnih ilisrodnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica se obavlja prema proizvodima geografskom području ili kategorijama kupaca

Tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture

1 predmetna

2 teritorijalna

3 orijentirana prema potrošačima

Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijelaposlovnih funkcija po proizvodima geografskim područjima ili različitimkategorijama potrošača Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske strukture (mada se primjenjuje većinom u većim poduzećima) glavne odrednice su broj proizvoda geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su posljedica rasta i razvoja poduzeća tj njegove veličine)

S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzificiranih poduzeća

dominantne poslovne tvrtke (70-95 svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)

povezana (srodna) poduzeća (diferencirana su u povezana srodna područja te na jedan posao ne otpada više od 70 prodaje)

nepovezana (nesrodna) poduzeća (diverzificirana tako da nove poslove ne povezuju sa starim te ni jedan posao nema 70 prodaje)

Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini svake njezine divizije posebno te koordinaciju među divizijama Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode

1) Predmetna organizacijska struktura - svi poslovi vezani uz proizvodnju i realizacijujednog proizvoda ili skupine proizvoda međusobno se povezuju u jednoj organizacijskoj jedinici

Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupinasrodnih ili sličnih proizvoda U praksi u okviru svake proizvodne jedinice obavljaju se samo određeni poslovi većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija dok se ostale poslovne funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća zajednički za sve proizvodne jedinice (divisions)

Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) suistraživanje i razvoj financije marketing planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi

Predmetna organizacijska struktura može biti primijenjena

kao primarna organizacijska struktura (slike 19 i 20) kao naknadna organizacijska struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja

zadataka u poduzeću) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture (slika 21)

Izvor M Babić B Stavrić Organizacija preduzeća ndash upravljanje organizacionom strukturom KIZ bdquoCentarldquo Beograd 2003

2) Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura - svaka teritorijalna jedinicaobjedinjava sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom područjuOva organizacijska struktura se primjenjuje u pravilu kada poduzeće djeluje na većem geografskom području a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća Najčešće se javlja u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća a koja su razmještena po različitim lokacijama

3) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima - podjela rada grupiranje tepovezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica se obavlja prema skupinama potrošača odnosno kategorijama kupacaOvaj oblik se primjenjuje na određenoj razini organizacije poduzeća (u okviru primarnofunkcijske predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzeća (banke fakulteti bolnice i sl) - no rijetko će se koristiti kao model organizacije za najvišu organizacijsku razinu Ovaj model organizacije najizravnije podržava načelo modernog poslovanja koje se izražava u maksimalnoj orijentaciji prema kupcima

515 Projektna organizacijska struktura

Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i totakvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projektaIdeja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak uz određene troškove za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog poslaProjekt = zaokružen cjelovit složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama

Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije te može biti nestalna (jednokratni projekti ndash javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način) stalna (projektni procesi ndash ponavljaju se više puta uzastopice slični su po načinu

izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja

Projektna organizacijska struktura uvijek je samo ldquododatnardquo odnosno ldquonaknadnardquoorganizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu (funkcijsku divizijsku)organizacijsku strukturu Kakav će model projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće ovisi o brojnim faktorima (čimbenici organizacije veličina i složenost projekta učestalosti ponavljanja i brojnosti projekata)

1) Individualna projektna organizacija - oblik projektne organizacije koji ima voditeljaprojekta direktno odgovornog direktoru poduzeća ali je on bez radnog tima odnosno radne skupine koja bi izvodila projekt Projektni manadžer kod ovog oblika projektne organizacije ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršitelja u funkcijskim organizacijskim jedinicama dok su funkcijski odjeli jedinice ili službe odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta Svi poslovi vezani uz projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcijske jedinice Individualna projektna organizacija neznatno mijenja globalnu organizacijsku strukturu

zahtijeva unutarnju reorganizaciju rasporeda poslova odnosno poslova za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama

izdvaja manadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture

Izvor Z Hadžiahmetović Organizacijski menadžment Erudit Zenica 2000

2) Čista projektna organizacija ndash najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije izaziva znatne promjene u globalnoj organizacijskoj strukturi

Ovaj oblik se upotrebljava samo za izvršenje izuzetno velikih i složenih projekata ndashprojekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture

Karakteristike čiste projektne organizacije su

manadžeri projekta su direktno vezani za direktora poduzeća suradnici na projektu potpuno su izvojeni iz hijerarhijske strukture ndash privremeno

napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u kojima su stalno zaposleni članovi projektnog tima čine jednu organizacijsku cjelinu projektnu skupinu kojom

rukovodi projektni manager članovi projektnog tima i stručno su i disciplinski odgovorni voditelju projekta

dok traje posao na projektu orijentacija na izvršenje zadatka i to u granicama predviđenih troškova

projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju projekta

516 Matrična organizacijska struktura

Matrična organizacijska struktura ndash nova vrsta organizacijske strukture u kojoj semaksimiziraju dobre strane a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture

Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda(najčešće će to biti poduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog proizvoda ndash brodzgrada i sl i ona koja imaju diverzificiran proizvodni program)

S obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji s funkcijskimjedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije

funkcijsko-predmetna matrica funkcijsko-teritorijalna matrica predmetno-teritorijalna matrica

Matrična organizacijska struktura će se koristiti onda kada se organizacijom moraistovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva maksimizaciju nekolikodimenzija istovremeno ndashproizvod tržište teritorij itd) Matrična forma organizacije prikladna je i za poduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno (projektna organizacijska struktura je ldquododatnardquo dok je funkcijska osnovna - ona se nalazi u servisnom odnosu prema projektnoj) Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po ldquovertikalirdquo (manager specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice) a po ldquohorizontalirdquo upravljanje i vođenje projektom (menadžer projekta)

Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima (stručno su podređeni manageru projekta a disciplinski manageru matične funkcijske organizacijske jedinice) =gt ovo je ujedno i najveća slabost matrične organizacije Iz ovih razloga u matričnoj je organizaciji i odgovornost za izvršenje projekta podijeljena između managementa projekta i managera linijske organizacije

Matrična organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijskimehanizam ndash to je istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimizirati nekolikostrategijski važnih aspekata odjednom Zbog velike kompleksnosti i nestalnosti matrična organizacijska struktura bi trebala biti rezervirana za one situacije gdje nijedna druga organizacijska struktura nije djelotvorna Sve što je navedeno za matričnu organizaciju vrijedi i za njene modalitete (projektna proizvodna programska)

517 Hibridna organizacijska struktura

Hibridna organizacijska struktura ndash oblik u kojemu se na istoj organizacijskoj razinikombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente

U hibridnoj organizaciji primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne iliteritorijalne) kojima se nadodaje jedna ili više funkcijskih jedinica

U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju dva načelaraščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja organizacijskih jedinicaOvaj model se koristi u praksi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja te se također postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija Određeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih njegovih djelova dok se ostali poslovi tih istih funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice O hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom slučaju kada je primarna organizacijska struktura pretežno funkcijska

518 Mješovita organizacijska struktura

Mješovita organizacija javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj semiješaju (kombiniraju) dvije ili više divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini

Najčešće su u praksi modeliranja organizacijske strukture situacije u kojima se primjenjuju različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacijskih strukturaKarakteristika je mješovitih organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskimrazinama dominira jedna vrsta organizacijske strukture dok na drugoj razini dominira neka druga vrsta organizacijske strukture U literaturi se za mješovite strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate organization)

Izvor httpwwwagrhrcronastavamsmodulidocag2116_organizacijska_strukturapdf

519Procesna organizacijska struktura

Funkcionalna organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila relativnostabilna i predvidljiva Dokle god su tržišta bila stabilna konkurencija pretežno domaća tehnologija jednostavna funkcijska organizacija je odlično funkcionirala

Promjene poslovne okoline te strukture tržišta doveo je do toga da je broj situacija ukojima je striktno funkcionalni model organizacije prikladan se uvelike smanjioZbog prije navedenih nedostataka vodeće korporacije današnjice se okreću krosfunkcijskoj organizaciji dizajniranom oko takozvanih end-to-end radnih tijekovaOvakav model organizacije se naziva horizontalna (procesna) organizacija

Brzina usluga rješenja potpuno prilagođena kupcima i fleksibilnost su ključni pojmovikoje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj ekonomijiNajčešća dvojba Pa zar horizontalna organizacija nije nagnuta funkcionalnaorganizacija

Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne (funkcijske) su

core proces grupe okupljanju zaposlenike ovisno o setu mnogostrukih vještina potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa i dostavi value proposition kupcu

timovi - ne individualci grupirani u hijerarhijskim odjelima - čine osnovne jedinice organizacije i dano im je da budu samoupravni

vlasnici procesa bilo individue bilo timovi su odgovorni za vođenje i upravljanje cijelim core procesom od početka do kraja

fokus je vanjski a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila produktivnosti koju su dana za taj odjel) Suprotno horizontalna organizacija je fokusirana na ostvarivanje i dostavljanje value proposition kupcu

Svaka horizontalna organizacija je drugačija Ono po čemu se jedna horizontalnaorganizacija može prepoznati je koncept core procesa koji su izvedeni iz value proposition

Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije Struktura horizontalne organizacije trebabiti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti određene kompanije i provođenjedugoročne strategije te iste kompanije stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijskustrukturu zadovoljenju tih ciljeva Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu horizontalne organizacije postojat će neka područja koja će biti organizirana funkcijski kao što su management procesi koji su važni za cijelu organizaciju - strategijsko planiranje financije ljudski resursi ndash ovi menadžment procesi povezuju napore horizontalno organiziranih procesa i procesnih grupa

Većina horizontalnih organizacija međutim će biti hibridna uzimajući najbolje od objefunkcijske i horizontalne i kombinirajući sposobnosti obiju za ostvarenje performansi

Izvor Ž Stefanović Organizacija preduzeća Ekonokmski fakulteta Beograd 1994

52 SAVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE

Savremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova posebna načela organizacijekoja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije

Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težišteorganizacijskih načela

centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri) dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana

organizacijahorizontalna organizacija) uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija) kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika) statična ili inovativna organizacija (male na zadatak fokusirane jedinice) birokratska ili organska struktura autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole) neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima nepostojanje ili postojanje korporativna kulture nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća funkcionalna ili federalna decentralizacija

Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanjaorganizacije U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše =gt umjesto nje multidisciplinarni timovi

U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija =gt s pravom se danas govori o informatičkoj ekonomijiSuvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resursorganizacije) Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju promjenama) S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija =gt organizacije se orijentiraju na svoj core (sržni) program a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije tj drugihčlanica mreže

Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već

dodaju organske dimenzije organizaciji predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje ldquorigidnostirdquo struktura odnosno

umrežavanjem brišu granice)

521 T-oblik organizacije

Informacijska tehnologija ndash umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama=gtpromjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti =gt mogućnost za nove načine oblikovanjaorganizacije

Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološkiuvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)) T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije T- oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih Informacijska tehnologija ldquoruširdquo granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među poduzećima =gt organizacije otvorenog tipa (open organization)

Izvor Grupa autora (redator D Tipurić) Konkurentska sposobnost poduzeća Sinergija Zagreb 1999

T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija dobavljača kupaca strateškihpartnera i ostalih virtualnih jedinicaSvaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško ćepreživjeti u 21 stoljeću

Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzeća

IT omogućava uspostavu plitke organizacije mali broj razina managementa iširok raspon kontrole

dio komunikacija management-suradnici preuzima IT

veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole

management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih također može nadgledati (elektronička veza)

IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih konflikata između linijskog i projektnog managementa) =gt IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost

IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije =gt potrebna je značajnapromjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimiT-oblik organizacije putem elektroničke pošte komunikacijske tehnologije i mrežneorganizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati nazahtjeve kupacaT-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizacijielektroničkom verzijom (mijenjanje klasične ldquopapirologijerdquo digitalnim zapisom)

U T-obliku organizacije

funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca

Prednosti i nedostaci T-oblika organizacije

522 Virtualna organizacija

Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resursza uspjeh u poslovanju =gt novi zahtjevi za poduzećaVirtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija odnosnozamjena za stvarnost (virtualne zalihe virtualni zaposlenici virtualni uredi teleradnicitelekonferencije) Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju strukturu =gt zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj strukturi) Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji(ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider)

Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine materijale informacije znanje tehnologiju istraživanje i razvoj proizvode i usluge

Izvor httpoliverefoshrnastavnicidruzicdokumentimis2009MIS_2009_3_MISpdf

Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama

kao odgovor na tržišnu nesigurnost

Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji

sržni program (core business) ndash kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) ndash aktivnosti u kojima kompanija nije lider

kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao

Virtualna organizacija može biti uspostavljena kako između nezavisnih kompanija tako iizmeđu pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnojnestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu ndash samo suneke njene komponente virtualne)

5221 Virtualna organizacija ndash organizacija 21 stoljeća

Osobine virtualne organizacije

fleksibilnost prilagodljivost i modularnost međusobno povjerenje partnera u mreži temelji se na IT-u težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca dijeljenje resursa kapaciteta infrastrukture i troškova učeća organizacija ndash organizacija koja stalno uči

Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća

opis poslova će biti neodređen rad će se odvijati uglavnom u timovima zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na

poslu veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje

promjene postaju stalne

Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne ipak neke od njih imaju većeznačenje u mreži =gt one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa sesmatraju dominantnim članom mreže

Proces formiranja virtualne organizacije

definiranje partnerske strategije formiranje vanjskih saveza odabiranje partnera definiranje strukture partnerstva razvijanje politike podrške

Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju

kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavajuda sama može zadovoljiti tržišta kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nemapovjerenja) kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane(ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju)

Prednosti i nedostaci virtualne organizacije

523 Mrežna organizacija

Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u

najužoj svezi s virtualnom organizacijom

Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju u pogledu njenih karakteristikamogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao načinostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije Mrežna organizacija odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju

Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene mrežneorganizacije se nazivaju i organizacijama bez granica Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže kroz različite oblike partnerstva mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom)Mrežna organizacija povezujući međusobno poduzeća u mrežu povezuje i njihovestrukture ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu

Izvor Grupa autora (redator D Tipirić) Konkretna sposobnost poduzeća Sinergija Zagreb 1999

Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijskestrukture poduzeća dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovaneorganizacije (mreža kompanija) Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina management (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća

Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) kojučini mnoštvo okna i čvorovaČvorovi simboliziraju pojedince ili timove dok niti predstavljaju informatičke veze

Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s

onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti posao projekt) mreža sama formira hijerarhiju a kad se čvor pusti (posao projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta) Podigne li se čvor na nekom drugom mjestu nastaje nova piramida itd Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina (heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije) Struktura ribarske mreže je fleksibilna - u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene mreže između poduzeća različitih pravnih subjekata su otvorenog tipa

Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordiniraneradije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja nazivamo većinom klaster (claster)ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija

524 Izvrnuta organizacija68

Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblikanehijerarhijske organizacije

Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala već prije svegafilozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcimaPojam ldquoizvrnuta organizacijardquo ndash izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcudecentralizacije i nehijerarhijske organizacije

Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visokoobrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija)Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnutaorganizacija ndash veličina uopće ne utječe na organizaciju)

Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu uloguKarkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog užegasortimana proizvoda ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje naznanju

525 Timska organizacija

Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranjuorganizacije

Timska organizacija

otklanja rigidnost klasičnih struktura ldquoruširdquo granice organizacije te na taj način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom

Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture govorimo o načinuorganizacije u kojoj dominira timska strukturaTimska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modeleorganizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije)Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri kojipomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problemaKako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturučesto se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams)odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskihjedinica)

526 Frontback organizacija

FrontBack struktura = hibridna organizacija =gt organizacija prednjeg dijela (Front) izadnjeg dijela pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskihjedinica u jednoj organizacijskoj strukturi

Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima tržištima odnosnogeografskom obilježju Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologijiFrontBack struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije(usmjerenost na tržište i na proizvode =gt većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da sekompanije ovako organiziraju) U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja = to je ustvari process pregovaranja npr managera (fronte) tržišta ldquoArdquo i managera pozadine proizvoda ldquo1rdquo FrontBack struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda - pozadinski marketing i marketing trž segmenata - prednji marketing)

527 Ameba organizacija

Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji nafleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji

Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one sa stajališta dubineorganizacije jednorazinske organizacije Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji mogu brojati od 3 do 50 članova a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura Amebe su oblik ldquosamoupravljane timske strukturerdquo

528 Fraktalna organizacija

Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznijerečeno novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije

Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su fraktali manje decentraliziraneu većoj ili manjoj mjeri autonomne organizacijske jedinice prilagodljive tržišnimzahtijevima i nesigurnoj okolini Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost organizacijske struktureFraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacijapoduzeća Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala (gledano unutar poduzeća)

Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasnodefinirani ciljevi te velika autonomija dijelova ali i integritet cjeline

529 Hipertekst organizacija

Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja setemelji na poslovnim sustavima projektnim timovima i znanju

Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura središnje mjesto uorganizaciji Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani bave se aktivnostima temeljenima na znanju najviši sloj Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za gornja dva sloja ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet ugrađen u viziju kulturu i tehnologiju kompanije U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura timska organizacija i organizacija temeljena na znanju

6 ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA

Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sadva bitna elementa

specijaliziranom podjelom rada rasponom kontrole

Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijomnužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži važnostkoordinacije veća)

Raspon kontrole - broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu može bitiuži i širi glavni aspekt organizacijske strukture

Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole dok je na nižojorganizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole

Na raspon kontrole utječu

priroda zadatka značajke podređenih sposobnost menadžera

U pravilu u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura plića a raspon kontroleširi radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto

P Drucker - velike tvrtke u budućnosti će imati manji broj razina u organizaciji tj

pliću organizaciju i manje managera - informacijski bazirane organizacije

7 ZAKLJUČAK

71 Organizaciono struktuiranje uslovljeno procesom globalizacije

Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske oblasti Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta Sve bi to trebalo da obezbjedi brži ekonomski rast manje budžetske deficite i talase inflacije kao i povećanje životnog standarda Međutim sa sve većim stepenom globalizacije brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu

Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je u velikoj mjeri intenzivnim razvojem znanja Visoke tehnologije prvenstveno informacione omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti

Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne uspjeh nijednog preduzeća nije siguran Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije Dakle prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost Uslov opstanka preduzeća jeste međunarodna orijentisanost zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna faktora

kontinuirana integracija svjetske ekonomije brze tehnološke promjene i kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi

L I T E R A T U R A

1 Zećir H Senad S Dženan K Organizacija Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA) 2008 Sarajevo

2 Stoner Dž Freman E Gilbert D Menadžment Želind Beograd

3 A Hodžić Organizaciono struktuiranje preduzeća Zenica 2007

4 V Otašević Organizacija i ekonomika proizvodnje Informator Zagreb1989

5 H Muratović S Softić Organizacija vodić za predavanja i vježbe Sarajevo 2006

6 H Muratović S Softić Menadžment izvodi iz predavanja i vježbi Sarajevo 2005

7 M Babić B Stavrić Organizacija preduzeća ndash upravljanje organizacionom strukturom KIZ bdquoCentarldquo Beograd 2003

8 A F Stoner R Edward Friman Daniel R Gilbert JrMenadžment Želind Beograd 2000

9 H Mintzberg Strukture in 5 s Management Science 1979

10 Koontz and O Donell Principkes of Management McGraw Hill Book New York 1968

11 M Petković N Janjićijević B Bogičević-Milikić Organizacija Ekonomski fakultet Beograd 2005

12 Grupa autora (redator D Tipirić) Konkretna sposobnost poduzeća Sinergija Zagreb 1999

13 Ž Stefanović Organizacija preduzeća Ekonokmski fakulteta Beograd 1994

14 Z Hadžiahmetović Organizacijski menadžment Erudit Zenica 2000

15 httpwebefzghrdokepomskrticosnove20poduzetnistvaORGANIZACIJSKA 20STRUKTURA20novopdf (pristupljeno 2542008)

16 httpwwwdeloitteandtoucheorgdttcdadoccontenthr_BPRpdf (pristupljeno 2542008)

17 httpwebefzghrdokOIMmmesin07_Organizacija20elemenata 20organizacijske20strukturepdf (pristupljeno 2742008)

18 httpenwikipediaorgwikiOrganizational_structure (pristupljeno 2742008)

19 httpwwwagrhrcronastavamsmodulidocag2116_organizacijska_strukturapdf

20 httpwwwefsthrnastava90Vjezbe204pdf

S A D R Ž A JS A D R Ž A J

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

21 Definisanje pojma organizacija 2 22 Prednosti organizacije 5 23 Slabosti organizacije 5 24 Razvoj nauke o organizaciji 6 25 Teorije organizacije 7

251 Klasična teorija organizacije 7

2511 Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a 72512 Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a 82513 Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a 92514 Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a 9

252 Neoklasična teorija organizacije 10253 Modernasavremena teorija organizacije 10

2531 Kvantitativna teorija 112532 Projektna i matrična organizacija 122533 Teorija kulturnog sklada 132534 Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema 13

254 Sistemska teorija 15

2541 Sistemi i kibernetika 152542 Situaciona teorija 162543 Teorija organizacionih sistema i procesna teorija 162544 DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija 182545 Moderni koncept sistemskog mišljenja 18

3 STRUKTURA 21

4 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 23 41 Izgradnja organizacijskih sistema 27 42 Formalna i neformalna organizacija 29

43 Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća 32

5 OBLICI OGRANIZACIJSKIH STRUKTURA 34

51 Tradicionalne organizacijske strukture 34

511 Jednostavna struktura 34 512 Linijska struktura 35 513 Funkcionalna struktura 35 514 Diviziona struktura 40 515 Projektna struktura 46 516 Matrična struktura 48 517 Hibridna organizacijska struktura 51 518 Mješovita organizacijska struktura 52 519 Procesna organizacijska struktura 54

52 Savremenemoderne organizacijske strukture 58

521 T-oblik organizacije 59522 Virtualna organizacija 62

5221 Virtualna organizacija ndash organizacija 21 stoljeća 63

523 Mrežna organizacija 65524 Izvrnuta organizacija 68525 Timska organizacija 69526 Frontback organizacija 70527 Ameba organizacija 71528 Fraktalna organizacija 72529 Hipertekst organizacija 72

6 ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA 74 7 ZAKLJUČAK 76

LITERATURA

PRILOZI

2534 Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema 13

2541 Sistemi i kibernetika 15

2542 Situaciona teorija 16

2543 Teorija organizacionih sistema i procesna teorija 16

2544 DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija 18

2545 Moderni koncept sistemskog mišljenja 18

1 UVOD

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog načina privređivanja Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog organizaciskog sistema čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati

Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača izraženih u vidu tržišne tražnje Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme a posebno ne trajno Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi stekao očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i unapređenju tržišne pozicije

Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura samo upoznavanje organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu

U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća tako i njegovom unutrašnjem organizacionom struktuiranju Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća u velikoj mjeri uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede

Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture preduzeća kao kontinualan proces koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u preduzećima budu veći od ulaganja tj da bilježe uspjeh

2 ORGANIZACIJA

ORGANIZACIJ

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

2 ORGANIZACIJA

ORGANIZACIJ

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

ORGANIZACIJ

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Analiza je proces

MODELMEHANISTIČKI

MODELBIOLOŠKI

MODELDRUŠTVENI

Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

Raznolikost i rast

ALFRED SLOAN

Strukturna podjela

varijable)

Kibernetski model

Dizajn ACKOFF

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

3 STRUKTURA

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

FAKTORI STRUKTURE

PARAMETRI STRUKTURE

MODELI STRUKTURE

ORGANIZAC PERFORMAN

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

kvaliteta

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

poduzeća)

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

2) Prihodni centri

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

3) Profitni centri

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

RADNIK 1

RADNIK 2

RADNIK 3

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

1 Početni

2 prelazni i

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

1 predmetna

2 teritorijalna

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

Timska organizacija

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

7 ZAKLJUČAK

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

L I T E R A T U R A

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

1 UVOD 1

2 ORGANIZACIJA 2

3 STRUKTURA 21

LITERATURA

PRILOZI

LITERATURA

PRILOZI

Documents

!Seminarski Rad - Organizaciske Strukture -