Ekoloki kriminalitet

REPUBLIKA SRPSKA BIHUNIVERZITET SINERGIJAFAKULTET ZA BEZBJEDNOST I ZATITUBANJA LUKASinia kondriPRIMJENA ADIESOVIH SHVATANJA U CILJU UNAPREENJA ORGANIZACIJE I FUNKCIONISANJA SUDSKE POLICIJE RS

Seminarski radBanja Luka, mart 2013.

REPUBLIKA SRPSKA BIHUNIVERZITET SINERGIJAFAKULTET ZA BEZBJEDNOST I ZATITUBANJA LUKASinia kondriPRIMJENA ADIESOVIH SHVATANJA U CILJU UNAPREENJA ORGANIZACIJE I FUNKCIONISANJA SUDSKE POLICIJE RSSeminarski radPredmet: Upravljanje promjenamaMentor: prof. dr Momilo TalijanStudent: Sinia kondriBroj indeksa: 36/12Banja Luka, mart 2013.SADRAJ4Uvod

61.Predmet istraivanja

61.1.Polazite istraivanja

61.2.Znaaj i aktuelnost istraivanja

71.3.Ciljevi istraivanja

71.4.Hipotetiki okvir istraivanja

81.5.Metodi istraivanja

81.6.Struktura rada

92.Adiesovi ivotni ciklusi preduzea

92.1.Udvaranje

92.2.Doba povoja

92.3.Go-go

92.4.Adolescencija

92.5.Top-forma

92.6.Stabilnost

92.7.Aristokratija

92.8.Rana birokratija

92.9.Birokratija

92.10.Smrt

93.Adiesov metod upravljanja promjenama

93.1.Pravilna struktura

93.2.Disciplinovana komunikacija i donoenje odluka

93.3.Odabir menadera - dobri menaderi

94.Hijerarhijska struktura i funkcionalnost sudske policije

94.1.Hijerarhijska struktura sudske policije

94.2.Funkcionalnost sudske policije

105.Komparacija sudske policije kroz Adiesove metode

105.1.Sudska policija vienja kroz ivotni ciklus preduzea

105.2.Sudska policija viena po metodu Upravljanja promjenama

106.Uoene negativnosti

106.1.Negativnosti u hijerarhijskoj strukturi

106.2.Negativnosti u funcionisanju

107.Korekcija negativnosti mjere i metodi

107.1.Korekcija negativnosti primjenom metoda Upravljanja promjenama

107.2.Korekcija negativnosti primjenom ivotnog ciklusa preduzea

108.Preporuke

108.1.Preporuke

10Zakljuak

10Literatura

Uvod ta je to promjena? Da li bi trebalo da promjena bude zadatak svakog pojedinca i organizacije u kojoj on djeluje? Kako se organizovati? Kako sprovoditi promjene? Kako uticati na njih? Kako odrediti da li je promjena dobra? Ovo su samo neka od mnogobrojnih pitanja na koja mnogi autori pokuavaju da daju odgovore. Na promjene i ubrzanje promjena u drutvu prvi je ozbiljnije ukazao Alvin Tofler, pisac koji je pisao o budunosti. On je jo poetkom sedamdesetih godina prolog vijeka ukazao na krupne promjene u ljudskom drutvu i potrebi organizovane pripreme za promjene kako bi se izbejgao ok budunosti koji predstavlja ignorisanje promjena i zaostajanje u razvoju.

U najirem smislu, promjena znai prelazak iz jednog (postojeeg) stanja u neko novo stanje (bilo da se radi o pojedincima, organizacijama ili samom drutvu). Svaka organizaciona promjena je razlika u stanju organizacije izmeu dva sukcesivna vremenska perioda, dok je proces organizacionih promjena proces u kome ta razlika nastaje. Promjena je najznaajniji dogaaj u nekom sistemu, uspjenost promjene mjeri se novim stanjem, a da li e do njega doi zavisi od vie faktora (okolina, upravljanje, znanje, volja za promjenom, otpor promjenama, motivacija, rizik itd.). Ovaj proces nije ni brz ni lak niti jednostavan - potrebni su odluka, vrijeme, inicijativa da se promjene sprovedu, da novo rjeenje pone da funkcionie, da se odri i da dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog rjeenja samo je prelazna faza ka daljim promjenama. Postoje i promjene "u hodu", koje se nazivaju inovacijama. Inovacija je (u ovom aspektu) promjena manjeg obima. Iako je teko odrediti granice kada inovacija prelazi prag znaajnosti, koji odreuje da se moe govoriti o promjenama, ipak izmeu ove dve pojave postoje odreene razlike. Piter Draker10 smatra da kalemljenje inovacije na tradicionalno preduzee ne uspjeva. Preduzee mora da postane generator promjena to zahtjeva organizovano naputanje stvari koje su se pokazale kao prevaziene, kao i kontinuirano unapreenje svih proizvoda, usluga i procesa unutar preduzea (to Japanci nazivaju kaizen). To zahtjeva iskoriavanje uspjeha, naroito neoekivanih i neplaniranih, kao i sistemsko inoviranje. Cilj pretvaranja itave organizacije u agenta prodaje je promjena njenog mentalnog sklopa. Umjesto da promjenu posmatraju kao pretnju, zaposleni moraju poeti da je doivljavaju kao ansu.

Svi mi se svakodnevno susreemo sa promjenama, eljeli to ili ne. Nekada smo svjesni deavanja promjene, ali esto postajemo svjesni promjene tek kada se zavri. Na neke promjene moemo da utiemo, neke sami izazivamo, a one na koje ne moemo da utiemo izbjegavamo. Neki od nas na promjene gledaju kao na izazov i mogunost da iz takve situacije izau kao pobjednici dok se drugi plae bilo ega to bi im promenilo rutinu. Isto je i sa organizacijama. Njima upravljaju ljudi i od toga kako se menaderi odnose prema promjenama zavisie i odnos organizacije prema promjeni. Neke e ignorisati promjene, neke e ih same izazivati, a neke e pokuati da opstanu u uslovima stalnih promjena. Ali jedino u ta moemo biti sigurni jeste da se promjene stalno deavaju i da nee prestati da se deavaju ako ih ignoriemo, te se namee zakljuak da su jedino promjene izvesne. Potrebno je inicirati konstruktivne promjene i znati upravljati njima, to zahtjeva proaktivan pristup rada i razmiljanja, koji podrazumijeva predvianje buduih dogaaja, stvaranja potrebne klime za promjene i odgovarajue okruenje koje moe da omogui da se promjene odvijaju u eljenom pravcu. Sve su to zahtjevi koji se stavljaju pred menadment organizacije. Meutim karakteristika modernog poslovanja ukazuje na injenicu da samo delovanje menadmenta, ma kako uspean bio, nije dovoljno u velikom broju uoenih promjena. Sposobnost menadmenta neke organizacije ogleda se u mogunosti prenosa pozitivne energije prema promjenama na sve strukture zaposlenih i podrke koju tom prilikom dobijaju. Uspjeh kroz ostvarivanje promjena sadri veliku koliinu uloene energije zaposlenih fokusiranu na pronalaenje i ostvarivanje najboljeg naina da se na promjene utie i da se od njih izvede to vea korist za organizaciju. Ovaj zadatak nije ni malo lak. Poznata je injenica da su ljudi rezervisani prema velikom broju promjena, a naroito prema onima iji im je cilj nepoznat, nejasan ili sumnjiv i opasan po egzistenciju. Otpor prema promjenama raste i sa godinama staa kao i sa rastom birokratizacije odnosno sa starou organizacije. Odgovornost menadera za pravilan prikaz ideja i vizija time je vea i zahtjeva od ove kategorije ljudi visoke etike i intelektualne sposobnosti, zahtjeva kompletno zaokruenu zrelu linost koja zna ta hoe, moe i sme, puno potovanje prema saradnicima, vetinu komuniciranja i stvaranje klime poverenja meu zaposlenima, korisnicima i stejkholderima.

U strunoj literaturi postoje razliiti modeli upravljanja promjenama, neki od njih su i model Adiesov model, John Kotter-a, model N. Janiijevi, i mnogi drugi.

U ovom radu emo se pozabaviti Adiesovim modelom Upravljanja promjenama isprepletenim sa ivotnim ciklusom preduzea konkretno primjenjenim na unapreenje organizacije i funkcionisanja Sudske policije Republike Srpske.1. Predmet istraivanjaKao to je ve navedeno temom ovog seminarskog rada pokuau kroz svoje izuavanje naune i praktine misli Isaka Adiesa u procesima Upravljanja promjenama i ivotnim ciklusom preduzea, da usvojene metode ovog cijenjenog strunjaka iz oblasti menadmenta, primjenim na poboljanje hijerarhijske strukture i funkcionalnosti rada Sudske policije Republike Srpske (u daljem radu koristiu termin sudska policija), iji sam i sam pripadnik.1.1. Polazite istraivanjaPredmet polazite ovog istraivanja jeste proces upravljanja promjenama koji je dopunjen sa ivotnim ciklusima preduzea u odnosu na trenutno strukturno i funkcionalno stanje unutar sudske policije, koji ima za cilj da ukae na postojee stanje ono to jeste, i da predloi rjeenja primjenjujui metode Isaka Adiesa.1.2. Znaaj i aktuelnost istraivanjaNe preivljava ona vrsta koja je najjaa, niti najinteligentnija, nego ona vrsta koja je najprilagodljivija promjenama.arls Darvin

Imajui u vidu "turbolentne" uslove poslovanja i dinamino poslovno okruenje veoma je vano da kompanije steknu odgovarajue znanje iz oblasti upravljanja promjenama, bilo da se radi o uvoenju novih ideja ili prilagoavanju promjenama u okruenju. Ako pogledamo ponudu obuka vidjeemo da se jako veliki broj odnosi na upravljanje promjenama. Takoe, jako je veliki broj domaih i stranih knjiga koje izuavaju ovu oblast. Okruenje u kome posluju savremena preduzea je jako dinamino, razliito, teko, promejnljivo i donosi promjene. Promjene se, izmeu ostalog, odnose i na resurse koje preduzee koristi u poslovnom procesu, a one same po sebi stvaraju problem koji trae rjeenje, a rjeenja ponovo stvaraju promjene. Usljed promjena nastaju konflikti, koji mogu biti konstruktivni i destruktivni.Jer kako Isak Adies kae pojanjavajui konflikt kao nuspojavu promjena: Konflikt je kao energija ili voda koja tee. Ukoliko se ne iskoristi u korisne svrhe, ona e sama nai svoj put i svoj cilj. Po definiciji nikad ne miruje.

Sam znaaj ovog istraivanja lei u tome da se kroz prouavanje strukture i funkcionalnosti sudske policije uoe nedostatci i negativnosti, na koje bi se uticalo primjenom Adiesovih empirijskih metoda iz oblasti ivotnog ciklusa preduzea i upravljanja promjenama, to nas dovodi do sledeeg koraka ovog rada ciljeva istraivanja.

1.3. Ciljevi istraivanjaPolazei od injenice da su savremeni uslovi poslovanja nepredvidivi, da je okruenje u kojem organizacije posluju veoma dinamino i turbulentno, ovim radom pokuau da na cjelovit, saet i razumljiv nain istaknem znaaj i viziju koju nose Adiesovi metodi proistekli iz ivotnog ciklusa preduzea i upravljanja promjenama, kao strategijskog menadment sistema, u procesima spoznaje istine-stvarnosti u kojoj se nalazi preduzee vdiljive kro ivotne cikluse, te kreiranja i upravljanja promjenama koje su pred sudskom policijom.Nauni cilj istraivanja jeste nauna deskripcija i analiza procesa nastalih kroz: ivotni ciklus preduzea i upravljanja promjenama, a koji se imaju empirijski primjeniti u pogledu na hijerarhijsku strukturu i funkcionalnost rada sudske policije izradom strategije promjena i razvoja.Drutveni cilj istraivanja odnosi se na praktine potrebe da se menaderima unutar sudske policije ukae na znaaj spoznaje u kom se ivotnom ciklusu sudska policija nalazi, te u skladu sa tim ciklusom ta je potrebno uraditi u pogledu upravljanja promenama, kako bi se izgradio novi svrsishodan sistem koji bi usmjetio ovo mlado preduzee- organizaciju ka top formi. Izgradite klimu uzajmnog poverenja i potovanja u vaoj organizaciji: 1) pravilnom strukturom, 2) disciplinovanom komunikacijom i donoenjem odluka, i 3)sa zrelim ljudima koji pruaju i ulivaju potovanje i povjerenje.

1.4. Hipotetiki okvir istraivanjaHipotetiki okvir ovog rada predstavljaju sledee hipoteze:

Stanje menadmenta u sudskoj policiji ima vie loih stilova upravljanja

Odluke u sudskoj policiji nisu dobre zbog nedostatka odgovora na PAEI uloge

U sudskoj policiji se donesu dobre odluke, ali se iste neefikasno rjeavaju U savremenom radu sudske policije promjene su neminovne i neophodne

Ukoliko se unutar menadmenta sudske policije ne stvori tim sa punim PAEI ulogama, ista e ubrzo doiviti svoj sunovrat u najboljem sluaju zapae u punu birokratiju kao jedan od ivotnih ciklusa preduzea po Adiesu Nakon sastavljanja PAEI tima, potrebno je izraditi strategiju izlaza iz krize, procesom upravljanja promjenama

Primjenom procesa nastalih kroz pojanjenje ivotnog ciklusa preduzea i upravljanja promjenama realno je oekivati poboljanje u hijerarhijskoj strukturi, poboljanu meuljudsku komunikaciju, poboljanje i mogunost efikasnog odgovora na novonastale promjene- poboljanje funkcionisanja sudske policije u svim segmentima

Primjenom i implementacijom ovih metoda i procesa od menadmenta sudske policije se zahtijeva neprekidno odravanje ''dobitno-dobitne klime, simbiotike sredine koja se zasniva na uzajamnom povjerenju''.

1.5. Metodi istraivanjaU radu se koristi analiza podataka iz sekundarnih izvora, odnosno vri se detaljan pregled postojee literature iz oblasti koja je tema rada od tipovanog autora. U cilju uspjene analize koriste se metoda logikog objanjenja i to metod analize i sinteze, te metodi apstrakcije i konkretizacije, empirijski-nauno primjenljiv metod, kao i induktivno i deduktivno zakljuivanje.1.6. Struktura radaOvaj rad se sastoji iz osam dijelova:

Prvi dio govori o uvodnim napomenama, zatim obrauje predmet-polazite istraivanja, znaaj i aktuelnost istraivanja, nakon toga slijede ciljevi, hipotetiki okvir i metodi istraivanja.

Drugi dio govori o Adiesovom vienju ivotnog ciklusa preduzea od doba udvaranja do smrti

Trei dio obrauje Adiesov metod upravljanja promjenama, pravilnu strukturu PAEI tima, disciplinovanu komunikaciju te odabir menadera etvrti dio obrauje hijerarhijsku strukturu i funkcionalnost sudske policije Peti dio vri sagledavanje sudske policije kroz Adiesove cikluse, metode i procese esti dio ukazuje na uoene negativnosti unutar sudske policije u pogledu hijerarhijske strukture i funkcionalnosti Sedmi dio fokusira se na korekciju negativnosti upotrebom Adiesovih metoda i procesa

Osmi dio daje preporuke za postupanje menadmenta sudske policije u cilju poboljanja hijerarhijske strukture i funkcionalnosti

Na koncu zakljuak predstavlja saznanja do kojih sam doao u ovom istraivanju2. Adiesova teorija ivotnih ciklusa preduzea

Fenomen ivotnih ciklusa odavno je poznat ne samo u biologiji ve i u drugim na nim disciplinama, o astrofizike do tehnikih i politikih nauka. Postoji nekoliko teorija ivotnih ciklusa preduzea, ali posebno mjesto meu njima zauzima Adiesova teorija ivotnih ciklusa preduzea jer je bar do sada naobuhvatnija, najdetaljnija i potkrepljena je sa mnotvom autentinih primjera. Ona nam je znaajna jer se dugi niz godina uspjeno primjenjuje na naim prostorima (izuzeemo BiH) kao dijagnostiki alat i putokaz za rjeavanje mnogih organizacionih problema, ukljuujui i kompletne reorganizacije preduzea.

Znaaj poznavanja teorije ivotnih ciklusa preduzea i njene primjene ogleda se u olakavanju internih problema preduzea, prije svega zbog :

Prepoznavanja i razgraniavanja normalnih problema rasta i razvoja preduzea u odnosu na patoloke probleme koji mogu da ga razore

Poznavanja pravilnog tretmana preduzea, to je usko vezano sa aktuelnim stadijumom njegovog ivotnog ciklusa

Adiesova teorija ivotnih ciklusa preduzea nastala je na osnovu viedecenijskog izvoenja dijagnoza raznovrsnih preduzea diljem svijeta, pri emu su otkrivani prepoznatljivi obrasci ponaanja organizacija i njihovi karakteristini problemi. Te spoznaje postale su mone informacije za sve preduzetnike i menadere, jer shvatajui gdje se preduzee nalazi u svom ivotnom ciklusu i ta mu omoguuje rast, a ta ga gura u devijacije i smrt moemo donijeti bolje upravljake odluke. U stvari ova teorija pomae organizacijama da indentifikuju unutranje barijere koje ih sprjeavaju da budu uspjenije u razliitim etapama njihovog razvoja.

U nastavku rada su obraene etape ivotnog ciklusa preduzea: faza udvaranja, doba povoja, go-go faza, adolescencija, top-forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, birokratija te umiranje i smrt organizacije.

Kompletan razvoj ivotnih ciklusa preduzea je prikazan na slici broj 1.

Slika broj 1.2.1. Raanje i testiranje ideje o novoj organizaciji - UdvaranjePrije nego to fiziki nastane, budua organizacija se prvo javlja u vidu ideje jednog ili manje grupe osnivaa. To je period u kom se poslovne ideje, elje i snovi oblikuju u viziju nove organizacije. Osnovne karakterstike ove faze su: puno prie, ubjeivanja, vrbovanja saradnika, puno obeanja i naravno traenja pomoi, prije svega finansijske. To je faza u kojoj preovladava veliko uzbuenje iako organizacija jo ne postoji.Dvije su kljune stvari koje odreuju hoe li organizacija uopte nastati:

Posveenost osnivaa ideji o nastanku preduzea (bez nje se nita nee dogoditi),

Testiranje realnosti vizije osnivaa (odgovori na pitanja: ta emo tano raditi?, koji su nai proizvodii/ili usluge?, kako emo to raditi?, da li je pravo vrijeme za to, ili smo poranili, zakasnili ili je tajming pravi?, ko je osoba koja e biti nadzorna dok se preduzee ne uhoda?. Ovo poslednje pitanje je i najvanije, jer bez pojednica ija posveenost prelazi realni rizik osnivanja novog preduzea, ista nee ni zaivjeti.U fazi udvaranja moe doi do odreene devijacije koju nazivamo FLERT, i ona predstavlja ostanak na nivou sterilnog matanja bez ikakvog rtvovanja, zalaganja i akcije.

Slika broj 2. prikazuje kako izgleda faza Udvaranja sa devijacijom - Flertom

Slika broj 2.2.2. Osnivanje organizacije - Doba povojaOd momenta registracije firme, te iznajmljivanja ili kupovine poslovnog prostor, i prvih ljudi na platnoj listi preduzee stvarno poinje da postoji. Tad nastaje potpun preokret diktiran nunou opstanka novog preduzea: prestaje matanje, pria i pravljenje vizija, mora se raditi, raditi i samo raditi! Pomahnitala posveenost radu, privlaenju i zadravanju klijenata su dominantne karakteristike ove faze. Ukoliko ne traje previe dugo kod mlade organizacije sasvim su normalni nedostatci: radnog prostora, manjak opreme, nedefinisano radno vrijeme, godinji odmori i plate.

U ovoj fazi javlja se nova devijacija koju nazivamo SMRT NOVOROENETA, koja nastaje usljed: Promaenog trita

Prestanka interesovanja osnivaa za mlado preduzee

Preveliko mjeanje sa strane

Predugo trajanje faze Povoja i gubitak strpljenja suosnivaa i/ili saradnika

Slika broj 3. prikazuje kako izgleda Doba povoja sa devijacijom Smrt novoroeneta

Slika broj 3.2.3. Brz i dinamian rast - Go-goU ovoj etapi organizacija doivljava veliki polet i ekspanziju, to donosi niz novih izazova koji izgledaju jako primamljivi. Tad se preduzee iri u mnogo pravaca te se ini da ima na desteke, nekad i stotine prioriteta. Novi poslovi se ugovaraju bez ikakvih analiza ili temeljnih konsultacija. Zadaci se dodjeljuju ljudima ne prema znanjima i iskustvu, ve prema tome ko je trenutno slobodan i ko ima kakve ''veze'' sa odreenim ljudima u tom trenutku. Organizacija je u ovoj fazi okupljena oko ljudi ne oko funkcija, klijenata ili procesa. Stvarnost je da se ovakve organizacije mnogostruko uveavaju za kratak period, a nain upravljanja ostaje na poetnom nivou ili sporo napreduje. Osniva i/ili osnivai postaju, iz najboljih namjera, uska grla sopstvenog preduzea, a zato to nije razvijena odgovarajua organizaciona struktura i nisu uspostavljeni sistemi kontrole, veina pokuaja delegiranja ne uspijeva, zbog oduzimanja ovlaenja. Tada nastaje ''JO-JO'' fenomen usljed kojeg su saradnici nervozni, a osnivai-vlasnici nezadovoljni.Iako je velika portvovanost radnika prema firmi u Go-go organizaciji ne postoji razvijen sistem odgovornosti, koji odreuje odgovornosti za prihode i trokove. Poveava se prihod, ali i trokovi bez jasnog uvida koliki su u odreenim segmentima i zato su potroeni. Tad se javlja jaka potreba da se to prije uredi organizacija, obino traei pomo ISO standarda i sveobuhvatnih informacionih sistema, mislei pri tom da e te procedure i glomazne baze podataka sve rijetiti. Osnovni problem je nedostatak :

Odreenja jasnih i razumnih prioriteta,

Uvoenja discipline,

Isntitucionalizacije preduzetnitva,

Raspodjele nadlenosti, i

Dodjele ovlaenja za donoenje odreenih odluka.U ovoj fazi razvoja javlja se devijacija OSNIVAEVA ILI PORODINA ZAMKA, koja nastaje usljed osnivaevog stava, da cjelokupno vlasnitvo i upravljanje firmom treba da ostane u krugu porodice, bez obzira na sposobnosti i iskustva lanova porodice. Tada nekompetentnost i bahatost nasljednika dovode do unitavanja organizacije.

Slika broj 4. prikazuje kako izgleda Go-go faza sa devijacijom Osnivaeva ili porodina zamka.

Slika broj 4.2.4. Ureivanje i profesionalizacija organizacije AdolescencijaOva faza je najrizinija, jer pri prelasku iz Go-go u Adolescenciju, organizacija mora ponovo da se rodi i da izgradi svoju novu strukturu, to jest da:

Zacrta jasan put u budunost, Uspostavi jasnu organizacionu strukturu, Uvede sisteme kontrole i odgovornosti, Profesionalizuje funkcije i nain rada, i

Zaposli nove kompetentne ljude.Uz sve ovo firma mora da funkcionie normalno u odnosu na svoje klijente kako bi ih zadrala. Ukoliko se ne definie misija, i integrisanje kolektiva kroz timski rad uz ureenje organizacije, javljaju se sukobi koji dovode do devijacije nazvane RAZVOD- prerano starenje i nezadovoljni preduzetnici. Tada dolazi do sukoba preduzetnika i administratora, koje obino prate jo neki sukobi, kad sukob kulminira dolazi do Razvoda, koji zapoinju preduzetnici, jer su nezadovoljni napretkom i rastom poslova, kod njih vlada miljenje da se turira u mjestu te da su svi napori na reorganizaciji sterilni i bespotrebni. Usljed ovoga oni trae svoj udio u firmi i odlaze, obino pokreui novi biznis, dok ljudi od sistema administratori ostaju, a sa gubitkom preduzetnike inicijative preduzee ulazi u devijaciju preranog starenja.Slika broj 5. prikazuje kako izgleda faza Adolescencije sa devijacijom Razvod.

Slika broj 5.2.5. Vrhunac sposobnosti i vitalnosti Top formaAko organizacija uspije da prevazie zamke i konflikte iz predhodne faze, te pomiri preduzetniki i administrativni duh, shvatajui da je za normalno funkcionisanje iste potrebno i jedno i drugo, osnovni preduslovi za ulazak u Top formu su stvoreni. Tada organizacija postaje dovoljno sistematina, moe da ponavlja uspjehe i bude prilagodljiva i proaktivna da moe da dalje evoluira, odnosno da uspjeno rjeava probleme nastale usljed promjena. U Top formi organzacija ima viziju i agresivnost Go-go organizacije, ali se njome istovremeno dobro upravlja, to jest stvari se dre pod kontrolom, usponi i padovi se mogu predvidjeti i blagovremeno se preduzimaju korektivne mjere. Uspjeno balansiranje inovacijama i kontrolom omoguuje da firma radi i vie i bolje. Ovde se visoka produktivnost stvara na utrb komfora, egoistikih interesa pojedinaca i grupa radi: Ouvanja cjeline,

Zadovoljenja klijenata bolje od konkurencije,

Dinaminog prilagoavanja promjenama na tritu i irem okruenju, i

Ulaganja u razvoj trita, proizvoda, usluga, opreme i ljudi.

U ovoj fazi razvoja organizacija se najtee odrava, a da bi to postigla neophodno je decentralizovanje, te redefinisanje ciljeva, misije, strategije, strukture, sistema kontrole i nagraivanja, svake godine, a u skladu sa promjenama koje budno prati.Slika broj 6. prikazuje kako izgleda faza Top forme.

Slika broj 6.2.6. Ulazak u fazu starenja - StabilnostKada organizacija pone da okree svoju panju i energiju unutra, umjesto ka svom okruenju, kad pone da smanjuje budet za marketing, razvoj proizvoda, usluga, opreme i ljui, ona sigurno poinje da stari. Uspjeh iz faze Top forme moe dovsti do stvaranja iluzije da je vlastita organizacija ta koja diktira ta e se desiti u okruenju koje e potrebe preovladati. Starenje organizacije je u sutini nastupilo izlaskom firme iz Top forme, iako brojke u bilansu stanja i uspjeha govore da organizacija i dalje napreduje i ona se uspavljuje, pokuava da pluta te gubi preduzetniku orjentaciju. A dotadanja formula uspjeha postaje ranjiva i zastarjela usljed zanemarivanja klijenata i promjena u okruenju.Da bi se organizacija vratila u Top formu neophodna je da se dominantna panja usmjeri na klijente, njihove potrebe, konkurente, trendove i promjene u poslovnom okruenju. Potrebno je rtvovanje znaajnog dijela unutranjih interesa radi poveanog stimulisanja preduzetnitva.Slika broj 7. prikazuje kako izgleda faza Starenja.

Slika broj 7.

2.7. Stvaranje ekskluzivnosti, stroge hijerarhije i elitizma AristokratijaKada pone da se dogaa i primjeuje pad u odnosu na prethodne periode i konkurente, rukovodstvo organizacije koja je prola fazu stabilnosti obino donosi odluku na osnovu koje treba da se pokae klijentima, konkurentima i okruenju ko smo i ta smo na jedan pompezan i uoljiv nain. Zida se raskona poslovna zgrada na elitnoj lokaciji, kupuje se skupocjen vozni park, propisuju se razni kodeksi ponaanja, oblaenja, njegovanja imida, itd. Ogromno vrijeme poinje da se troi na ceremonije i jubileje, sastanci poprimaju ritualni karakter i daju se velike pare na nametaj i ureenje internog ambijenta. Nepisani moto

postaje Ne talasaj!. Forma postaje vanija od funkcije i osnovne svrhe postojanja preduzea. U takvoj sredini u kojoj je mnogo vanije kako se radi? nego ta se radi i zato se radi?, ljudi izraenog preduzetnikog duha poinju polako da naputaju organizaciju. Trokovi poinju znaajno da rastu, i kao tipina reakcija na to, javlja se podizanje cijena. Logian slijed dogaaja je da klijenti poinju sve vie da se osipaju i da se umesto drastinih rezova preduzimaju samo kozmetike prepravke u smanjenju trokova. Vrijeme je da se pronau krivci za to.

Slika broj 8. prikazuje kako izgleda faza Aristokratije.

Slika broj 8.

2.8. Lov na vjetice - Rana birokratijaStare formule uspjeha su postale potpuno irelevantne. Poto je pad prodaje, proizvodnje i prihoda postao vie nego oigledan i uznemirujui, potrebno je pronai i kazniti krivce za takvu situaciju. Novi interni slogani su Ko e sledei biti okrivljen?, Ko e sledei biti smenjen? ili Ko e sledei napustiti organizaciju?. Glavni problem Rane birokratije je taj to se najvie napadaju ljudi koji su u tom momentu najpotrebniji organizaciji - preostali preduzetnici koji su se u prethodnom periodu usudili da talasaju. To su najee ljudi iz marketinga, razvoja, finansija (ne raunovodstva), itd. U takvoj klimi gubi se preduzetniki duh i oni najsposobniji naputaju organizaciju. Izgleda kao da je sistem u pogonu, kao da se neto ozbiljno radi, ali u stvari nita normalno ne funkcionie i rezultati su veoma slabi. Ovo je poslednja ansa da organizacija izvri preokret i da se usmjeri ka klijentima, prilagodi novonastalim uslovima na tritu i konkurentima. Jedino to moe da omogui postepen povratak u Top-formu. Ako se nita od toga ne dogodi, put u birokratizaciju je neminovan.

Slika broj 9. prikazuje kako izgleda faza Rane birokratije.

Slika broj 9.

2.9. Potpuno preovladavanje forme nad funkcijom - Birokratija Osnovna karakteristika birokratizovanih organizacija je da se zaposleni u njima ponaaju kao da ne zavise od svojih klijenata i njihovog zadovoljstva. Umjesto da se trude da ispune zahtjeve i oekivanja svojih klijenata, njihovi klijenti treba da se sa mukom probijaju do njihovih proizvoda i usluga. Logian, iako paradoksalan odgovor bi bio da birokratizovane organizacije, ukoliko brzo ne propadnu, i ne zavise od svojih klijenata - pare stiu odnekud sa strane. Neko pokriva njihove trokove: matina firma, optina, republika ili neko drugi. Ukoliko ti prilivi presahnu, birokratizovana organizacija tone u komu i umire. Za birokratizovanu organizaciju je karakteristino upravljanje pomou politika, pravila, procedura, dopisa i slino. Vie internih pravila i propisa stvara vee podruje mogueg krenja, to se i deava. Rukovodstvo postaje zaokupljeno kontrolom i kanjavanjem onih koji se ogrijee o s is te m .

Slika broj 10. prikazuje kako izgleda faza Birokratije.

Slika broj 10.

2.10. Kraj prie umiranje i smrtKada se kod ljudi u organizaciji potpuno izgubi svrha postojanja njihove firme, i/ili njihova posveenost prestane da postoji - organizacija umire.

Slika broj 11. prikazuje kako izgleda faza Umiranja i smrti.

Slika broj 11.3. Adiesov metod upravljanja promjenama 3.1. Pravilna struktura3.2. Disciplinovana komunikacija i donoenje odluka3.3. Odabir menadera - dobri menaderi

4. Hijerarhijska struktura i funkcionalnost sudske policije4.1. Hijerarhijska struktura sudske policije4.2. Funkcionalnost sudske policije5. Sagledavanje sudske policije kroz Adiesove cikluse, metode i procese5.1. Sudska policija viena kroz ivotni ciklus preduzea5.2. Sudska policija viena kroz metode i procese pri upravljanju promjenama6. Uoene negativnosti unutar sudske policije6.1. Negativnosti u hijerarhijskoj strukturi sudske policije6.2. Negativnosti u funcionalnosti sudske policije7. Korekcija negativnosti metodi i procesi7.1. Korekcija negativnosti u pogledu ivotnog ciklusa preduzea7.2. Korekcija negativnosti primjenom metoda Upravljanja promjenama8. Preporuke za postupanje menadmenta sudske policije radi poboljanja hijerarhijske strukture i funkcionalnosti8.1. Preporuke za poboljanje hijerarhijske strukture8.2. Preporuke radi poboljanja funkcionalnosti

Zakljuak Literatura

Udbenici i struna literatura: Keetovi ., Kekovi Z., Sistemi kriznog menadmenta, FBZBL, Banja Luka, 2008.

t'Hart P., Heyse L., Boin A., New Trends in Crisis Management Practice and Crisis Management Research, Baltimor, 2001. Boin A.,t'Hart P., Publick Leadreship in Times of Crisis: Mission Impossible, zbornik radova Leiden univerzitet, 2001. Tpfer A., Krizni komunikacioni zahtjevi za dijalog sa zainteresovanim stranama u izuzetnim situacijama, Drezden, 2006. Adies, I., Upravljanje ivotnim ciklusom poduzea" Dopunjeno i revidirano izdanje, Asee, Novi Sad, 2007., str.157.

Adies, I., Upravljanje promenama: mo uzajmnog potovanja i poverenja u privatnom i porodinom ivotu, poslu i drutvu", MASTERING CHANGE- 1992, prevod Novi Sad, 2006., str.253.

Ibidem, str. 172.