Seneca Journaal

SenecaJournaal

Seneca Journaal iS een uitgave van het Seneca congreS

juni 2012 nummer 1jaargang 11

Hoe werk

en de Seneca

-sponsors

aan de ‘pijle

rs van Berl

ijn’?

Knokken voor goede zorg

Seneca journaal / juni2

COLumn

Colofon Seneca Journaal wordt toegezonden aan deelnemers van het Seneca- congres en andere belangstellenden in de zorgsector. Het Seneca- congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade Healthcare, Coöperatie VGZ, Ernst & Young, Springer Media/Bohn Stafleu van Loghum.

Concept & realisatie: Axioma Custom Media, BaarnT 035 548 81 40 / www.axioma.nl Tekst en eindredactie: Peter Bierhaus Art director: Joost Junte Teksten pag. 10-13: Diederik Wieman Fotografie: Daniël MaissanFotografie pag. 6: Ruud van Zwet

houden wiJ de regie?

Ruim een half jaar geleden, tijdens het Seneca Congres in Berlijn, hebben we vijf pijlers geformuleerd waarmee de zorgprofessionals toegankelijke, goede en betaalbare zorg kunnen blijven aanbieden. De tijd van einde-loze discussies over een stelsel waarin de zorg het beste kan functioneren is voorbij. Wij zitten op het punt dat we voortvarend inhoudelijke invulling geven aan de keuze die de afgelopen jaren is gemaakt. De sector neemt zijn verantwoordelijkheid.

Bij het formuleren van die pijlers gingen we uit van de bestaande situatie: ruimte voor marktwerking. Maar de verkiezingen van 12 september kunnen ervoor zorgen dat politieke partijen die neigen naar een gecontroleerd overheidsstelsel, politieke macht krijgen. Onbedoeld is de datum voor de Seneca Terug-komdagen – 8 en 9 oktober – daarmee perfect getimed. Het is een prachtige mogelijkheid om de politiek te tonen dat wij met innovaties en samenwerkingsverbanden meer rendement uit elke zorgeuro kunnen halen en kwalitatief hoogwaardige zorg kunnen leveren. Ik roep alle deelnemers op om, juist nu, met veel concrete voorbeelden te komen. Breng die bij elkaar in een overtuigend verhaal.

De lijn moet duidelijk zijn: bij ons heerst consensus. De keuze is jaren geleden ge-maakt, geef ons de tijd en de mogelijkheden om die lijn goede invulling te geven. Eigenlijk gaat het niet zozeer om de marktwerking. Het gaat erom of de regie bij u blijft liggen of dat de overheid weer de macht grijpt en wij vervallen in het reactieve gedrag ‘dat Den Haag dit maar moet oplossen’. Aan u het woord!

Frank de Grave Voorzitter Seneca

Frank de Grave,Voorzitter Seneca

Seneca journaal / juni 3

4

6

8

10

14

17

“Wij gaan slimmer werken” Bert van der Hoek, voorzitter Raad van Bestuur Lentis

“We hebben bestuurders nodig die verbinden” Freek Muller, executive searcher

“Beknellende protocollen van de onderwereld remmen de veranderingssnelheid”Joop Hendriks, voorzitter Raad van Bestuur Bronovo Ziekenhuis

Seneca-sponsors vertellen hoe zij de vijf pijlers van Berlijn concreet vertalen

“Hoe meng je olie en water?” Marjolein ten Kroode, voorzitter Raad van Bestuur Rivierduinen

Jannie Nijlunsing, voorzitter Raad van Bestuur De Hoven en Hetty de With, voorzitter Raad

van Bestuur De Zijlen, discussiëren over zin en onzin van doorgeslagen regelgeving.

www.senecacongres.nl

i nHOuD

We zijn in beweging

Ga praten! Sla bruggen. Werk samen. Luister naar anderen.

Leer van anderen. Reduceer regels. De zorg moet toegankelijk blijven.

Empowerment. Professionals moeten de ruimte krijgen.

Heldere uitspraken in dit Seneca Journaal die weergeven waar we

mee bezig zijn. Het zijn geen goede voornemens meer maar concrete startpun-

ten voor onze missie om de zorg nog beter te maken en toegankelijk en

betaalbaar te houden. We zijn in beweging, blijkt uit dit nummer.

144 6


Lentis sloot in maart 2011 een vierjarige samenwerkingsovereenkomst met zorgverzekeraar Menzis. Daarmee gaat Lentis 20% meerwaarde creëren voor hetzelfde geld. Dat doen ze zo:

1. Versterken van de zelfredzaamheid van cliënten/patiënten

2. Zorg dichtbij, van klinisch naar ambulant, van tweede- naar eerste- en nuldelijns

3. Verhogen van de effectiviteit: meten via ROM. Als zorg niet kosteneffectief is ermee stoppen

4. Onnodige bureaucratie afschaffen. Vertrouw de professionaliteit van de hulpverlener

5. Verhogen kosteneffectiviteit met 20%6. Werken aan een systeem van outcome

financiering. Samenwerken met landelijke instituten en zorgverzekeraars om wetenschappelijk onderzoek te stimuleren. Dat moet een ontwikkelingsgericht, innovatief klimaat binnen Lentis bevorderen.

20% kosteneffectiever

‘De sector aan zet’. Een fraai motto. GGZ-instelling Lentis in Groningen maakt het waar. Om de GGZ-zorg toekomstbestendig te maken, sloot Bert van der Hoek, voorzitter van de Raad van Bestuur, vorig jaar een overeenkomst met zorgverzekeraar Menzis. Hij ontvouwt zijn visie.

' Goede zorg. Daar knok ik voor’

De bovenliggende doelstelling bij alles wat wij doen is de toegang tot noodzakelijke zorg duur-zaam waarborgen. De trends

zijn duidelijk: de zorgvraag neemt jaarlijks toe, het te besteden geld blijft op zijn best gelijk en door demografische ontwikkelin-gen krijgen we minder zorgverleners. Ons antwoord is: niet meer van hetzelfde maar slimmer handelen. Met hetzelfde geld gaan we de komende jaren 20% meer waarde creëren. Daartoe hebben wij vorig jaar een samenwerkingsovereenkomst getekend met Menzis.” (zie kader).

“Om de zorg duurzaam toegankelijk te maken, willen we het dichterbij aanbie-den. De zorgvraag van de burger staat centraal, volwaardig burgerschap is het doel. We willen burgers versterken in hun eigen (veer)kracht door ze laagdrempelig toegang te geven tot betrouwbare informa-tie, zelfhulpprogramma’s, chatmogelijkhe-den met lotgenoten en e-mailcontact met professionals. Kortom: zo lang en zo veel als kan zelf doen. Dan kunnen we de mensen en middelen vooral inzetten voor cliënten met complexe problematiek die onvoldoende zelfredzaam zijn. Liefst dichtbij, geïntegreerd in de eerste lijn, maar als het moet in de tweede lijn. Ook dan niet langer en niet meer dan noodzakelijk is. Dat betekent dus veel meer denken in ketenzorg dan in gescheiden lijnen.”

“De focus op volwaardig burgerschap betekent natuurlijk ook veel voor onze organisatie. We moeten niets overnemen

van de cliënt maar datgene toevoegen wat nodig is om zo volwaardig mogelijk te kunnen leven. We hebben daarbij zeer verschillende doelgroepen. Van nagenoeg volwaardig functionerende burgers met een tijdelijke zorgvraag tot mensen met een complexe en chronische zorgvraag die het zonder behandeling en begeleiding niet redden. Ook voor deze cliënten moeten we de focus houden op een zo volwaardig mogelijk burgerschap.”

Bij die empowerment van de burger hoort dat Lentis dicht bij de cliënt aanwezig is. “Wij trekken de GGZ-zorg naar de nulde en eerste lijn. Dat doen we door in huis-artsenpraktijken en gezondheidscentra te gaan zitten en geïntegreerd met elkaar te gaan werken. Daar hebben we jarenlange ervaring mee met uitstekende resultaten.”

In e-health ziet hij een goede mogelijkheid om de burger meer zelfredzaam te maken. “Internet speelt bij gezondheidszaken allang een grote rol. De meeste Nederlan-ders googlen hun ziektebeeld voordat ze naar een arts gaan en onderzoeken laten zien dat e-health enorm wordt gewaar-deerd. Wij zijn bezig mensen een eigen gezondheidsportal aan te bieden. Daarmee hebben ze toegang tot hun dossier, een laagdrempelig contact met de behandelaar en kunnen ze tests en trainingsprogram-ma’s doen. Ik heb er veel vertrouwen in dat dit gaat werken. In de praktijk zullen er mengvormen ontstaan, face to face contac-ten naast e-health contacten.”

“De effectiviteit van onze zorg willen we verbeteren door routinematig te meten. GGZ-zorg staat onder druk. Lentis wil de meerwaarde bewijzen. Wij doen dat via klanttevredenheidsonderzoeken en door de kwaliteit van onze behandelingen te meten via de ROM (Routine Outcome Monito-ring). De resultaten zijn niet alleen van belang voor het bepalen van het behandel-effect van een individuele cliënt, maar ook om de zorg systematisch te verbeteren. De sector ervaart de bestaande negatieve beelden over onze zorg als hinderlijk. Ik

roep ze op om dat Calimerogevoel af te schudden en te tonen dat we kwaliteit leveren op een aantoonbaar duurzame manier. Dat moet lukken, want het urgen-tiebesef is hoog. Daarnaast is de externe druk heftig. Dat is heel behulpzaam voor de transitie die we moeten maken.”

Bij die transitie neemt Van der Hoek zijn rol als leider zeer serieus. “Ik wil mijn mensen meenemen en een optimistisch perspectief bieden. Met een eerlijk, consis-tent verhaal gaan we als Raad van Bestuur twee keer per jaar bij alle locaties langs voor een dialoog met medewerkers. Daar-naast ga ik vaak op werkbezoek en houd ik lunchmeetings met medewerkers. Ik ben duidelijk in de boodschap, maar wil ook vertrouwen bieden naar de toekomst. Ik beschouw het als mijn grootste opgave om de verbinding te leggen tussen de lange termijn-strategie en de praktijk van alledag, tussen de buitenwereld en de interne organisatie en tussen de toekomst en het heden. Maar wel in een actieve vorm: wat gaan we er vandaag aan doen?”

Het raakt hem wanneer bestuurders wor-den weggezet als graaiers. “Het stoort me dat door verschillende incidenten en de beloningsdiscussie de positie van be-stuurders ter discussie komt te staan. Het lijkt soms alleen over de hoogte van het inkomen te gaan. Beoordeel me als bestuurder bovenal op wat ik waarmaak. Het zijn turbulente maar interessante tijden. We moeten zorgen dat we, met alle zakelijkheid, de mens blijven zien. Als die mens ziek is moet de toegang tot goede zorg gegarandeerd zijn. Dàt is de uitdaging waarvoor ik wil knokken.”

“

tOekOmstbestenD ige zOrg

‘ Volwaardig burgerschap is het doel’


Praat, durf, sla een brugVerdichting van de topstructuur. Maar je zou het ook vervlechting kunnen noemen. Of betrokkenheid. Dat is de missie van Freek Muller, executive searcher bij Holtrop Ravesloot & Partners. “Om top te blijven, hebben we die nieuwe bestuurders nodig. Bestuurders met lef, die kunnen verbinden, willen samenwerken en durven delen.” Mooie voorbeel-den vindt hij het Amphia Ziekenhuis en de Isala Klinieken. “Daar werken de RvB’s als een moderne directieraad. De vijf leden hebben hiërarchische maar ook specifieke verantwoordelijkheden. Ze slaan bruggen naar het tweede echelon en de professionals. Ze nemen initiatief en er wordt goed gecommuniceerd, zodat ze van alles op de hoogte zijn.” In het verdichtingsmodel van Muller ziet dat er als volgt uit:

Ve rb inden

het verdichtingSmodel van Freek muller Raad van Toezicht

Professionals Raad van Bestuur Medezeggenschap

Tweede echelon

Share holders“Maak de professionals share

holders. Bied bijvoorbeeld medisch specialisten financiële prikkels en voorkom

zo cash flow vanuit het ziekenhuis. Een aantal grote ziekenhuizen betrekt artsen

al op die manier bij het grote geheel. Geef die professionals de ruimte om hun

professionaliteit door te ontwikkelen. Zet ze in hun kracht. Een professional

is geen productiemiddel.”

Verbind mensen“De samenstelling vindt steeds meer plaats op

basis van competentie en niet meer op basis van coöptatie. Het allerbelangrijkste voor de ‘nieuwe bestuurder’ is samenwerken. Kijk over je grenzen heen. Zoek die anderen

op, vind het gedeelde belang. Dat vereist een sterke organisatie-sensitiviteit: waar zitten de belangen van de stakeholders?

Ontdek of zij klaar zijn voor dit nieuwe model van besturen. Zo niet, voed ze daarin op. Durf die keuze te maken.Ik ken een ziekenhuis waar de RvB raad vroeg aan de stakeholders buiten de formele overlegstructuren om.

Natuurlijk nam de RvB wel daarna het besluit. Dat werd ook door de stakeholders voor wie het besluit niet in hun

voordeel uitviel, gebillijkt. Omdat ook zij het gevoel hadden gehoord te zijn. De winst is dat je zo alle

stakeholders bij het grote geheel betrekt.”


Bondgenoot“De Raad van Toezicht krijgt steeds

meer importantie. De positie van de toezichthouder beweegt zich van regent naar bondgenoot van de

bestuurder. Dat kan door per taakveld een lid van de RvT verantwoordelijk te maken. De aard van de

RvT-vergaderingen verandert van achteraf controleren naar participerend, besluitvormend. Ik pleit voor een vijfkoppige RvT, die bestaat uit mensen die lef hebben

en het eigen belang durven doorbreken. Ik weet van een situatie waar de RvT van een ziekenhuis

angstig was voor de verhuizing naar nieuwbouw. Pas toen mensen toetraden die

gewend waren dergelijke beslissingen te nemen, kwam er meer support.”

Empowerment“Zo’n 80% van de managers is

afkomstig uit het primaire proces. Geef die getalenteerde mensen daadwerkelijk support. Maak budget vrij om hen die

belangrijke taak goed te laten vervullen. Doe aan empowerment, geef ze

verantwoordelijkheden en bevoegd- heden. Daarmee trek je ze naar boven,

naar de RvB toe. Dat is verdichting: samen doen.”

Mensen zijn niet tegen“Medezeggenschap wordt onderschat. De OR is de raad van de onderneming.

Dat heeft een meerwaarde. Betrek de diverse raden bij plannen om kosten te beperken. Dan ont-staat er aansluiting bij de werkvloer en zullen de

plannen realistisch zijn omdat er raakvlakken met de werkelijkheid zijn. En bedenk: mensen

zijn niet tegen! Mensen in de zorg zijn gemotiveerd, werken vanuit een

intrinsieke drang om het beste te geven.”

“Een dokter weet alles van de ziekte en een patiënt weet alles van de zieke. En we moeten ervoor oppassen dat we die feno-menen niet door elkaar gaan halen.” Die uitspraak tekende ik op uit de mond van een voormalig directievoorzitter en medicus van een universitair ziekenhuis, gedaan op een congres van een zorgaanbieder. Gedaan in 1980? Welnee, 2010! zorgkaartneder-land.nl bevindt zich in het hart van de transactie, de plek waar aanbieder en consument elkaar ontmoeten. Kennistechnisch twee ongelijkwaardige partijen, waarderingtechnisch elkaars gelijken. De consument kan onmogelijk bepalen of die laparo-scopische ingreep technisch juist is gebeurd. Hij kan wel bepa-len of hij zijn zorgaanbieder aanbeveelt. ‘Aardige dokter, serieus en heel betrokken, komt z’n afspraken na, communiceert duidelijk, geeft goede informatie en hij heeft attente medewer-kers’. Toen zorgkaartnederland.nl twee jaar geleden live ging, kreeg ik van aanbieders, koepels, artsen en paramedici te horen dat het initiatief ‘de nationale Klaagmuur van de zorgsector’ zou gaan worden. Nu - meer dan 80.000 waarderingen over meer dan 100.000 zorgaanbieders verder - blijkt de zorgaanbieder gemiddeld gewaardeerd te worden met een 7,6. Natuurlijk zijn er eentjes en tweetjes, maar over het algemeen is de Nederlan-der complimenteus over zijn dokter, fysiotherapeut, tandarts enzovoorts.

MeedoenIn de laatste zes maanden hebben bestuurders van zorginstellin-gen zorgkaartnederland.nl omarmd. Ze hebben een eigen ‘dashboard’ waarop ze in een oogopslag de waardering - real time - van hun instelling kunnen zien, maar ook die van hun locaties. Niet de bestuurder geeft aan wat beter zou kun-nen, niet het veranderde beleid noodzaakt een transitie, nee… de waardering door de consument geeft aan dat ze nog beter kunnen. NPCF en Springer Media hebben zorgkaartnederland.nl neergezet als een vast gegeven binnen de samenleving, binnen de zorgsector. De komende tijd zullen nog meer ziekenhuizen, VVT en GGZ-organisaties, VG-instellingen zich aansluiten als partner. De applicaties, naast de waardering sec, zullen uitge-breid worden en de consument/patiënt zal daardoor steeds beter zijn weg kunnen vinden in het bos van zorgaanbieders. Als consument wil je door een dokter worden behandeld over wie je op verjaardagen en partijen graag nog eens verder vertelt. In positieve zin. En de zorgaanbieders? ‘Wie gestopt is beter te worden, die is gestopt goed te zijn’, is een bekende uitdrukking. En Cruijff zei ooit: ‘Vijfjes vergelijken zich het liefst met viertjes. Zeventjes willen achten en negens worden’. Zo is het maar net!

Beter worden omdat de klant dat zegt

Co lumn

thomaS r. hoFhuiSSpringer media/BSl

De samenwerking tussen MC Haaglanden, Lange Land Ziekenhuis, het Groene Hart Ziekenhuis en het Bronovo Ziekenhuis in de coöperatie A12 voldoet perfect aan pijlers zoals die zijn benoemd tijdens de Seneca-bijeenkomst in Berlijn: innoveren, oplossingen zoeken en zelfreflectie. Vooral met de coöperatievorm is Joop Hendriks, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Bronovo Ziekenhuis, gelukkig. “Zo hebben we gedoe weten te vermijden dat je bij een fusie krijgt in de bestuur-lijke ‘onderwereld’, zoals vragen over wie de baas wordt en waar het hoofdkantoor komt. De kracht van een coöperatie is dat de ‘bovenwereld’, de medische professionals, de regie over het werk kan nemen.” Hendriks heeft een scherp oog voor de tegenstelling tussen onderwereld, de geprotocolleerde wereld van overheid, toezichthouders en bestuurders en de bovenwereld, die goed werk wil leveren maar last heeft van de onderwereld. Zijn vertrouwen in de bovenwereld is groot.

“We hebben te maken met de instellingen, VWS, toezichthouders, gemeenten, zorg-verzekeraars, patiëntenverenigingen, noem maar op. Iedereen heeft zijn eigen opvat-ting over goede zorg. De onderwereld is daarmee vaak een rem op de veranderings-snelheid.” Hendriks somt op: “Voor con-centratie van behandelingen moet je toestemming hebben van de NMA. Die beoordeelt of het de marktwerking niet verstoort. Daarnaast staat het mede- dingingsprincipe zorgverzekeraars in de weg om gezamenlijk een concurrerend pakket neer te zetten via selectieve inkoop. Er is sprake van strijdende principes:

keuzevrijheid voor de consument tegen-over samenwerking om de zorg effectiever, beter en goedkoper te maken. Ik ben ervoor om ziekenhuizen en verzekeraars de ruimte te geven samen een plan te maken. Wij pleiten voor structuuraanpassingen, voor een coördinerend mechanisme. De NZa of NMA zou nog meer als marktmees-ter kunnen optreden. Wij organiseren die selectieve inkoop zelf door sommige ingrepen in één ziekenhuis te concentreren. Dat is veel effectiever dan wanneer een zorgverzekeraar zegt: jij mag deze operatie niet doen. Daarom voorzie ik dat ons model breder gaat plaatsvinden. Een

andere kwestie is dat de onderwereld door de bureaucratie achter de ontwikkelingen aan loopt. Onze medisch directeur rolt een medisch programma uit om de chirurgische oncologie in het Antoniushove te concen-treren en maakt daarvoor een logistiek plaatje, met een verrekenformule voor de DOT/DBC. Maar prijzen van DOT’s en DBC’s worden pas achteraf vastgesteld. En pas nadat zorgverzekeraars de premie hebben bepaald, wordt onderhandeld over die prijzen met de ziekenhuizen. Daar moeten we van af. Ik pleit voor een tussen-jaar om dit in te halen. Dan kun je een stabiel systeem bouwen.”

“Binnen de A12 hebben wij de afgelopen jaren de dingen slimmer en op grotere schaal georganiseerd. Door zorgconcentra-tie halen we nu volumes waardoor de ingrepen beter zijn en er sprake is van minder complicaties. Dus gaat de marge omhoog en halen we een bezuiniging. Die halen we doordat onze professionals hun ambities kunnen realiseren. Zij kijken als het ware opnieuw naar hun bedrijf met de gedachte: als we onze zorg niet slimmer gaan organiseren zonder aan onze kernpro-

ducten te komen, moeten we bezuinigen. Ze pakken met veel passie de regie over hun eigen vak terug. Het rendement gaat met 25 miljoen omhoog. Zij doen het, wij bestuurders begeleiden dat. We maken elkaar enthousiast en scheppen zo verbin-ding. Ook tussen zorgverlener en cliënt wordt verbinding weer een belangrijke factor. Zowel in het Bronovo als in ons verpleeghuis Nebo hebben we te maken met veel kwetsbare ouderen. Om de totale mens in zijn sociale netwerk de zorg te

geven waardoor hij zo lang mogelijk zelfstandig kan blijven, zou één persoon de regie moeten nemen. Een internist, bijvoor-beeld. Dat moet in nauw overleg gaan met de omgeving van die cliënt. Dat betekent dat die specialist kijkt naar de totale mens in zijn netwerk en niet alleen naar de ziekte. Ik ben ervoor om de patiënt mede-verantwoordelijk te maken voor het behan-delplan. Zorgverlener, cliënt en het sociale netwerk moeten weer verbonden zijn, ofwel: shared decision making.”

BOVENWERELD: passie en verbinden

Onderwereld is een rem op verandering

ONDERWERELD: beknellende protocollen

“We zijn bezig om de verspilling uit de zorg te halen. De betaal-baarheid speelt nu echt een rol. We zullen er niet meer van uit gaan dat bepaalde zaken in een zorgpakket ‘horen’. De pakket-ten zullen op koopkracht worden samengesteld. Een menswaardig bestaan blijft voorop staan, maar de cliënt zal steeds meer zelf moeten afwegen: wat heb ik voor zorg over?De derde geldstroom wordt dus groter, ziekenhuizen worden ondernemender, bestuurders zoeken de verbinding met de profes-sionals, die op hun beurt de verbinding zoeken met de cliënt.Een voorbeeld: neem de slaaptijden in verpleeghuizen, ook in ons verpleeghuis Nebo. Wat als iemand later naar bed wil? Laten

we de zorgverlener de ruimte geven om het de cliënt te vragen en samen met hem te regelen. Want eigenlijk zijn de zorgverleners te gast bij de mensen die er wonen. Ik ben er sterk voor om die bovenwereld het vertrouwen te geven omdat ik geloof dat zij die verantwoording aan kunnen. In het Nebo praten verzorgenden en verpleegkundigen daarover in het kader van het landelijke programma ‘de werkvloer centraal’. En misschien moet je dan ook het taboe op gebroken diensten openbreken. Als dat in samenwer-king met het sociale netwerk van de cliënt gebeurt, kan het alle-maal minder star en wordt die zorg misschien zelfs betaalbaarder.”

Toekomst: regel het samen met de cliënt

ru imte VOOr De prOfess iOnaLs


‘ ‘

seneCa-spOnsOrs aan He t wOOrD

Bijna een jaar na Berlijn

Hoe werken de Seneca-sponsors aan de ‘pijlers van Berlijn’?

DE ‘PIJLERS VAN BERLIJN’ NOG EVEN OP EEN RIJTJE

1 De wereld verandert. [ Welke belangrijke veranderingen zijn van invloed op doel, organisatie en werkwijze? ]

2 De sector is aan zet. [ Welke stappen moeten gezet worden zonder dat

de overheid een rol speelt? ] 3 Allianties en samenwerking. [ Met welke organisatie zou je

willen samenwerken? ]

4 Oplossingen zoeken. [ Welke innovaties heb je doorgevoerd cq op welk terrein zijn innovaties nodig? ]

5 Zelfreflectie. [ Welke nieuwe competenties en vaardigheden heb je

nodig in de nabije toekomst? ]


Tijdens het Seneca Congres in Berlijn hebben we vijf uitdagingen geformuleerd. We zijn er allemaal van overtuigd dat het, zeker met het oog op de huidige financiële crisis, niet bij mooie voornemens mág en kán blijven. Daarom vertellen de Seneca-sponsors hoe zijzelf de afgelopen maanden één of meerdere pijlers hebben vertaald in concrete daden, of hoe ze van plan zijn dit te gaan doen. Zij wijzen er ook op dat er sprake is van urgentie: zaken moeten echt veranderen. En snel!


Pijler 1. De wereld verandert.Dominique Vijverberg: “Er komt krapte op de arbeidsmarkt aan. Maar een minstens zo groot probleem is de vergrijzing van medewerkers in combinatie met de fysieke en mentale belasting die kenmerkend is voor werken in de zorg. Dat is de uitdaging waar onze sector voor staat. We hebben preventie- en vitaliteitprogramma’s ontwik-keld ter ondersteuning van gezondheidsbe-leid en inzetbaarheid. Door zorgconsumptie van zorgmedewerkers te analyseren weten we waar de behoeftes liggen en kunnen we ons zorgverzekeringspakket daarop afstem-men. Die informatie op instellingsniveau delen wij ook met werkgevers zodat zij actief kunnen sturen op de gezondheid en de inzetbaarheid van hun medewerkers.”

Pijler 3 en 4. Allianties en samenwerking. En: oplossingen zoeken.Dominique Vijverberg: “Samenwerking is essentieel. Het mooie is dat Stichting IZZ

DOminique VijVerberg aLgemeen DireCteur stiCHting izz

‘ Privaat kapitaal: dé oplossing’

‘Samenwerking is essentieel’

Pijler 3. Allianties en samenwerking.Martin van Rijn: “Na de splitsing in een pensioenfonds en een uitvoeringsorganisa-tie heeft PGGM twee belangrijke doelen. Op de eerste plaats een excellente uitvoe-ring van de pensioenregelingen voor (onder andere) het pensioenfonds Zorg & Welzijn. Ons tweede doel is meer willen betekenen voor de mensen uit die sector. Dat kan in onze visie het beste via allianties, door

martin Van rijn CeO pggm


zelf al een alliantie is van werkgevers- en werknemersorganisaties. Maar we kijken ook naar samenwerking met andere partij-en om ons heen. We zoeken samenwerking met iedereen die zich - net als wij - richt op gezondheid en inzetbaarheid van medewerkers in de zorg. Ook zijn we onlangs gestart met twee nieuwe activitei-ten. Zo verzorgen we dit jaar Preventie-workshops voor circa vijfduizend zorgmedewerkers. Verder ondersteunen we met het programma Vitaliteitvoordezorg.nl het HR-beleid om verzuim en verloop bij zorginstellingen te reduceren.”

Pijler 5. Zelfreflectie.Dominique Vijverberg: “De markt vraagt om competitief handelen, maar tegelijkertijd ook om samenwerking. Bestuurders binnen de zorg kennen elkaar goed. Dat biedt de mogelijkheid om te leren waarom het bij de één beter gaat dan bij de ander. Ook hebben we er allen baat bij om mensen voor de zorg

te behouden en de uitstroom te beperken. Dat vraagt van bestuurders het vermogen om te schakelen tussen organisatiebelang en het sectorbelang.”

gezamenlijk te analyseren en goede pro-ducten te ontwikkelen. Zo bekijken we momenteel met Rabobank of er mogelijk-heden zijn op het gebied van financiële zekerheden en financial planning voor leden van de coöperatie PGGM.In de zorgsector zie je gelijksoortige bewe-gingen. De tijd van grootschalige fusies is geweest. Nu en in de toekomst gaat het vooral om andere vormen van samenwer-king om tot efficiënte ketenzorg, ouderen-zorg, buurtzorg of ZBC’s te komen.”

Pijler 4. Oplossingen zoeken.Martin van Rijn: “Ik ben ervan overtuigd dat we aan de vooravond staan van grote doorbraken. Maar tot nu toe wordt er voornamelijk gesproken over innovaties en weinig uitgevoerd. Waarom? Dat heeft onder meer te maken met een gebrek aan kapitaal. Er wordt te weinig geïnvesteerd om innovaties grootschalig uit te rollen. En daarmee kom je weer op de discussie over privaat kapitaal in de zorgsector. Hoe je daar ook over denkt: het is de enige

oplossing. Want zorginstellingen zelf hebben te weinig vermogen, de banken lenen moeilijk uit en de overheid staat voor miljardenbezuinigingen. Dan blijven dus private investeerders over. Of je nu voor- of tegenstander van marktwerking bent is niet belangrijk. Langs die lijn moet je de discus-sie niet voeren. Budgetten, marktwerking en investeerders zijn allemaal middelen, geen doelen. Je moet die dus ook niet tot doelstelling gaan verheffen.”

Pijler 5. Zelfreflectie.Martin van Rijn: “Vraag jezelf af: wat is zinnige zorg? We moeten waken voor overconsumptie, ons afvragen hoeveel zorg we aan het levenseinde verlenen. Verkeerde productieprikkels voorkomen, kijken hoe je zwarte cijfers kunt schrijven zonder volu-megroei. De nieuwe tijd vraagt om nieuwe concepten. Als leider in de zorg zul je dan soms alleen staan en je eenzaam voelen. Door juist dan door te zetten kun je het verschil maken.”

Pijler 1. De wereld verandert. Martin Duvivier: “Volgens het CPB zullen de uitgaven aan de zorg in 2040 19% tot misschien wel 31% van het bbp uitmaken, afhankelijk van ontwikkelingen in onze omgeving en de koers van de overheid. De maatschappelijke consequenties hiervan zijn enorm. Nu al spendeert een modaal gezin ongeveer een vijfde van het inkomen aan collectieve zorg. Dat zal in het minst gunstige geval in 2040 toenemen tot de helft. Ook op het gebied van werkgelegen-heid staan we voor een uitdaging. Momen-teel werkt ongeveer 13% van de beroepsbevolking in de zorg; in 2040 zal dat 20% tot mogelijk 30% zijn. Dat bete-kent dat we dan één tot twee miljoen medewerkers in de zorg extra nodig heb-ben. Voor ons betekent deze trend dat onze rol als organisator van de zorg elk jaar belangrijker zal worden. We zullen zorg-

Pijler 1. De wereld verandert. Ton Hafkamp: “Voor een gezonde toekomst van de zorg moet IT een prominente rol in de frontoffice gaan spelen. Het moet onderdeel worden van de werkprocessen. Voor alles en iedereen. Met e-health bij-voorbeeld, gaat er een totaal nieuwe wereld open. Het gaat echt gebeuren, want de consument wil meer gemak, meer keuzevrijheid, meer kwaliteit tegen lage

kosten. De consument brengt de ontwikke-lingen in een stroomversnelling. Ze stem-men met de voeten: doe jij het niet en een andere zorginstelling wel? Dan raak je klanten kwijt. Zo simpel is het.”

Pijler 3. Allianties en samenwerking.Ton Hafkamp: “Ook allianties kunnen helpen de boel in beweging te krijgen. Innoveren kunnen wij niet alleen. Je moet partijen zoeken, klanten, die daar in mee willen gaan. Ik geloof daarbij niet in maatwerk oude stijl, maar in cocreatie met de klant. Wij passen onze IT aan zodat het bij de klant in het verandertraject past. Zo krijg je betere IT-producten vanuit een generiek gedachtegoed. We hebben op die manier al veel mooie oplossingen samen met de zorgsector ontwikkeld. Samenwer-ken is ook een must wil je informatie kunnen ontsluiten. Binnen ons concern zie ik veel mogelijkheden met PharmaPartners en PinkRoccade Local Government. Phar-maPartners ontwikkelt en beheert zorgsys-

temen voor huisartsen, (ziekenhuis)- apotheken, specialisten en eerstelijns zorgorganisaties. Wij hebben veel kennis van de cure en care en de GGZ. Samen zitten we op geweldig veel informatie die we kunnen ontsluiten. Via Local Govern-ment kunnen we ook een link met gemeen-ten leggen. Belangrijk in het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Ik ben ervan overtuigd dat instelling overstij-gende informatie essentieel is voor de toekomst. Maar je moet dan wel door de taaie kleilaag heen automatiseren. Van de backoffice naar de frontoffice, want daar gaat het gebeuren.”

‘Van de backoffice naar de frontoffice’

‘Onze rol wordt steeds belangrijker’

martin DuViVier VOOrzitter raaD Van

bestuur COöperatie Vgz

s eneCa-spOnsOrs aan He t wOOrD


‘ Door de taaie kleilaag heen automatiseren’

tOn Hafkamp DireCteur pinkrOCCaDe

HeaLtHCare

verleners steeds actiever moeten stimuleren om slim samen te werken, onder meer door gerichter zorg in te kopen. Om de zorg op lange termijn goed, toegan-kelijk en betaalbaar te houden, is ook actie-ve betrokkenheid van de klant noodzakelijk. Mensen zullen actief de regie moeten nemen wat betreft hun eigen gezondheid. Dat kunnen ze door gezond te leven, maar ook door als mantelzorger zorg te verlenen én bewust te kiezen voor goede, betaalbare zorg. Het is aan ons om onze klanten in staat te stellen die regie te nemen.”

Pijler 2. De sector is aan zet.Martin Duvivier: “De gezondheidszorg in Nederland is erg goed. Maar er kan nog veel verbeterd worden. Verreweg de meeste organisatorische problemen in de zorg hebben als oorzaak dat zorgverleners


Pijler 2. De sector is aan zet.Jules Verhagen: “We zijn nu bijna een jaar na Seneca Berlijn en je ziet dat de crisis zich sindsdien heeft verdiept en de urgentie voor de Nederlandse zorgsector nog groter is geworden. We moeten zaken nu anders gaan aanpakken omdat het anders eenvou-digweg niet meer te betalen is. De processen moeten zo efficiënt mogelijk worden ingericht en de totale keten moet meer samenwerken. Het zijn zaken die je echter maar mondjesmaat van de grond ziet komen.” Bert Hilverda: “Je ziet wel dat partijen nu hun rol beginnen op te pakken. De effecten hiervan zijn goed zichtbaar. Als je kijkt naar de contractering van ziekenhuizen wordt er nu op het scherpst van de snede onderhandeld, tot dreigende kort gedingen aan toe. Instellingen die nog groeiplannen hadden, komen in veel gevallen van een koude kermis thuis. Verzekeraars moeten hun rol ook wel nemen. Met de afbouw van de verevening worden ze steeds meer risicodragend. Dat vliegwiel zet veel in gang.” Jules Verhagen: “Het spel wordt nu ge-speeld, maar het tempo moet absoluut omhoog. Als je ziet hoeveel ziekenhuizen nog steeds geen contract hebben met de verzekeraars. Waar het spel echter nog

‘ Het spel begint’


juLes VerHagen bestuursLiD ernst & YOung

aCCOuntants

bert HiLVerDaseCtOrVOOrzitter HeaLtH Care

betaald krijgen voor het aantal behandelin-gen dat ze uitvoeren, niet voor de kwaliteit ervan. Hoe meer behandelingen ze uitvoe-ren, des te meer ze verdienen. Daardoor is er een systeem ontstaan waarin steeds meer zorgverleners steeds meer proberen te doen. Het gevolg: goede zorg, maar gebrek-kige samenwerking, inefficiëntie en voort-durende kostenstijgingen.Met de introductie van de nieuwe Zorgver-zekeringswet in 2006 is de basis gelegd om dit te veranderen. Zorgverzekeraars en klanten hebben op papier nu de mogelijk-heid om zorgverleners onderling te vergelij-ken op basis van de kwaliteit van hun behandelingen. In de praktijk komt dit onvoldoende van de grond, door hiaten in weten regelgeving maar ook doordat de kwaliteit van zorgverleners nog lang niet altijd inzichtelijk is. Op dit laatste punt is de sector aan zet. Zorgverleners en zorg-

verzekeraars dragen gezamenlijk de verant-woordelijkheid om de juiste kwaliteitsindicatoren op te stellen en inzichtelijk te maken voor de klant, zodat concurrentie tussen zorgverleners op de beste prijs-kwaliteitsverhouding op gang kan komen. Op die manier worden zorg-verleners gestimuleerd om hun processen te vereenvoudigen, de kwaliteit van de zorg te verbeteren en optimaal onderling samen te werken.”

Pijler 5. Zelfreflectie.Martin Duvivier: “Onze transformatie van zorgadministrateur naar zorgorganisator vereist van ons dat we onze relatie met zorgverleners op een heel andere manier gaan vormgeven. Aan de ene kant moeten we professionaliseren: we zullen scherp en kritisch moeten inkopen, waarbij contrac-ten niet langer vanzelfsprekend zijn. Aan

de andere kant moeten we ervoor zorgen dat we ondanks deze verzakelijking toch goed en constructief blijven samenwerken, met oog voor zowel de doelstellingen op de lange termijn als issues op de korte ter-mijn. Dit vereist een niveau van professio-naliteit en sensitiviteit bij onze inkooporganisatie dat voorheen niet van-zelfsprekend was.”

‘In 2040 spendeert een modaal gezin mogelijk 50% van het inkomen aan zorg’

moet beginnen is bij specialisten en consu-menten. De zelfstandigheid van specialis-ten verhoudt zich niet tot de transitie waarin ziekenhuizen zitten. Die trajecten moeten parallel lopen. Je kunt daarom beter kiezen om specialisten in loondienst te laten werken, met eventueel bovenop het salaris een variabele beloning. Maar dan wel zodanig dat die bonus niet leidt tot oneigenlijk gedrag, maar tot verbetering van kwaliteit, veiligheid of opleiding. Voor consumenten geldt dat de overconsumptie teruggedrongen moet worden. Ze moeten een prijs betalen. Pakket- en eigen bijdrage discussies dus. Maar ook gedragsverande-ring en leefstijlverbetering zullen aan de orde komen.”

Pijler 4. Oplossingen zoeken.Bert Hilverda: “De traditionele financiering is niet langer toereikend om te kunnen blijven innoveren. Je zult alternatieve financieringsbronnen nodig hebben. We zien nu soms al dat zorgstellingen moeite hebben met het financieren van hun operationele activiteiten. Bijzondere bij-komstigheid is dat we ook nog de boek-waardeproblematiek uit het verleden moeten oplossen. Dat is ook in de GGZ pregnant.”


Het onderzoeksrapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OvV) dat in april verscheen, conclu-deert dat Rivierduinen destijds aan alle wettelijke eisen rond brandveiligheid voldeed. Toch heeft het

Openbaar Ministerie een gerechtelijk vooronderzoek gevor-derd. Wat vindt u daarvan?“Dat komt hard aan. Juist omdat de OvV constateert dat Rivierdui-nen de brandveiligheid op orde heeft. Wij beschouwen veiligheid als absolute ondergrens voor kwalitatief goede zorg. Daarom hebben wij naar aanleiding van de brand opnieuw de veiligheid onder de loep genomen. De nieuwe inzichten over (brand)veilig-heid zijn integraal onderdeel gemaakt van onze Zorgvisie. Ik druk ook mijn collega’s op het hart om veiligheid altijd centraal te stellen. Alleen dan bieden we een vertrouwde omgeving waarin onze cliënten open kunnen staan voor zorg.”

In maart 2011 werd GGZ-instelling Rivierduinen in Oegstgeest opge-schrikt door een brand in een van de gebouwen. Drie cliënten overle-den, enkele anderen en een medewerker raakten gewond. “Een enorm schokkende gebeurtenis,” zegt Marjolein ten Kroode, voorzitter van de Raad van Bestuur. Nog steeds houden enkele dilemma’s haar bezig: wat hadden we nog meer kunnen doen? Was het mogelijk geweest om alle risico’s uit te sluiten? Of moeten we accepteren dat er soms iets mis kan gaan?

Accepteren we de onvoorspelbaarheid van het leven?

D i Lemma’s

Bent u tot nieuwe inzichten gekomen ten aanzien van (brand)veiligheid?“Ik constateer dat, zelfs als je als organisatie verder gaat dan voldoen aan alle formele regels, er nog steeds ‘restrisico’s’ blijven bestaan. Deze bevinden zich op verschillende terreinen binnen je organisatie en zijn uiteindelijk een optelsom van kwetsbaarheden gevormd door gebouwen, inventaris, medewerkers, derden, de natuur en cliënten. Daar kan ooit iets mis gaan, vaak juist in de onderlinge combinatie van deze schakels. Dat is de onvoorspel-baarheid van de wereld. Tegen de maatschappelijke trend in breek ik een lans om die onvoorspelbaarheid te accepteren. Want, hoe goed je zaken ook organiseert, er zal altijd een bepaald ‘restrisico’ blijven bestaan. 100% veiligheid bestaat niet. Zo is bijvoorbeeld vorig jaar een popfestival in België overvallen door een niet voor-spelde, hevige storm. De Belgische overheid zag geen reden de >

Seneca journaal / juni 15Seneca journaal / juni 15

D i L emma’s


regeLarme ins te L L ingen

Deze zorgvisie gebruikt Rivierduinen om rich-ting te geven aan strategische keuzen. De vol-gende stap daarin is gezet door te werken aan concretisering in zorgfuncties: spoedeisende hulpverlening, diagnose en advies, poliklini-sche behandeling, wijkgerichte zorg, langer durende klinische behandeling; onderzoek, ontwikkeling en opleiding. Ten Kroode: “Ook hier is het de kunst om olie en water te mengen.We hebben te maken met krimp, minder men-sen en minder geld. Daarbij is het de kunst kwaliteit te blijven bieden, terwijl er minder mid-delen ter beschikking staan. We moeten 20% bezuinigen in vier jaar tijd. Dat doen we door te moderniseren en hervormen. Geld halen we uit de bedrijfsvoering en niet uit de zorg; kabi-netsingrepen daargelaten. De zorg wordt an-ders georganiseerd zonder de essentie los te laten. Rivierduinen zit in de top van de zorg en blijft de allerbeste kwaliteit bieden. Wij behan-delen patiënten met ernstige en complexe psy-chiatrische stoornissen. Voor hen kiezen we voor hoop. Nooit is iemand uitbehandeld. Al moeten we er experts van buiten voor halen. Dat blijven we doen.” Minder ernstige patiënten zullen eerder ambulant worden behandeld of op een andere plaats in de zorgketen. Ook in e-health ziet Ten Kroode kansen: “Onze web-site www.proud2bme.nl voor patiën ten met ernstige eetstoornissen, is daar een voorbeeld van. Niet elke behandelaar kon direct wennen aan de verschuiving van face to face-zorg naar e-health. Dit gold ook voor onze cliënten. Toch blijf ik altijd kijken naar de stip op de horizon. Ik werk graag volgens de methode van ‘de kleinst mogelijk grote stap zetten’, mijn vertaling van het Japanse Kaizen-model.”

20% bezuinigen in vier jaar tijd: wij gaan die uitdaging constructief aan

Rivierduinen heeft vorig jaar zijn Zorgvisie 2012-2015 gegroepeerd rond zeven thema’s. Elk thema gaat op een specifiek aspect van de zorg in. Die thema’s zijn:

> Zorg van waarde bieden > Zelfbeschikking en eigen regie

bij de patiënt > Passende zorg > De meest effectieve, minst

belastende en kortste vorm van behandeling

> Hoge professionele standaard > Zorg in ketens > Nauw verbonden met ontwikkeling

en onderzoek.

organisatie te vervolgen omdat zij hier in redelijkheid niet op voorbe-reid kon zijn. Dat bedoel ik met de onvoorspelbaarheid van de wereld. Je moet de in te schatten risico’s zoveel mogelijk uitsluiten en je moet je uiterste best doen om veiligheid te maximaliseren, maar je moet ook realistisch zijn over de absolute maakbaarheid van de wereld. Die bestaat niet.”

Wat zijn de gevolgen van die constatering voor de zorgsector?“De kernvraag is: welke betekenis geef je aan regelgeving? Zetten we regels in als absoluut en onfeilbaar dictaat voor het veiligheidssysteem van zorginstellingen, of zien we ze als richtsnoeren voor bestuurders om aan de hoogst mogelijke veiligheid te voldoen binnen de specifieke omstandigheden? Doordat de onvoorspelbare factor nooit ‘weggeregeld’ kan worden, kies ik voor de laatste betekenis. Dáár mag je op afgere-kend worden en daar moet je als organisatie op blijven sturen en leren, want veiligheidsbewustzijn valt in geen wetboek te vervatten.”

Het OM had op basis van het OvV-rapport dus geen vooronderzoek moeten instellen?“Wij hebben te maken met cliënten die lijden aan ernstige en complexe psychiatrische stoornissen. Daardoor is onze zorgverlening ook com-plex. Dat brengt veel onvoorspelbare factoren met zich mee. Een voorbeeld: deurdrangers op de kamerdeuren van bewoners kunnen een brand mogelijk vertragen. Dat zou wel betekenen dat cliënten achter gesloten deuren zitten. Gezien het karakter van de stoornissen zijn veel cliënten erbij gebaat als ze hulpverleners of de huiskamer kunnen zien. Dit is van groot belang voor hun gevoel van veiligheid. Dat kalmeert ze en maakt behandelen succesvoller. Dit kan een argument zijn om niet te kiezen voor deurdrangers. Echter, wetten houden geen rekening met dit dilemma tussen humane bejegening en (invulling van het begrip) veiligheid. De humane zorg komt van binnenuit, regelgeving komt van buitenaf. Soms is dat als olie en water: dat mengt niet goed. Het OM stelt deze precaire evenwichtsoefening die wij dagelijks uitvoeren, onnodig op scherp. Het OM had andere wegen kunnen bewandelen dan dit ‘proefproces’ om te bepalen hoe ver bestuurdersverantwoorde-lijkheid gaat.”

Hoe moeten we als bestuurders de dilemma’s waar veiligheid bij betrokken is, aanpakken?“Zorgbestuurders staan met één been in de wereld van de regeltjes, met het andere in die onvoorspelbare wereld van de zorg. We moeten, onderling en met onze stakeholders, vaststellen hoe we het dilemma tussen de humane bejegening en veiligheid optimaal kunnen benade-ren. Dat zouden we in beginsel kunnen verwoorden. Vervolgens is het aan elke organisatie om aan te geven welke afwegingen er zijn ge-maakt, zodat bij een incident hierop teruggegrepen kan worden. Een zekere acceptatie van restrisico’s hoort daarbij, want de wereld is nu eenmaal niet volledig maakbaar.”

‘ Tegen de maatschappelijke trend in, breek ik een lans om die onvoorspelbaarheid te accepteren. 100% veiligheid bestaat gewoon niet’


‘Onze bewoners hebben meer behoefte aan aandacht dan aan perfect nageleefde protocollen’. Dat schrijft Jannie Nijlunsing, voorzitter van de Raad van Bestuur van zorginstelling De Hoven (verpleeghuiszorg en wooncentra voor ouderen). Vanaf 1 juli 2011 is zij op drie afdelingen begonnen met het experiment ‘Zorg zonder regels’. Samen met Hetty de With, voorzitter van de Raad van Bestuur van De Zijlen (zorgorganisatie voor verstandelijke beperkten) discussieert ze over beknellende en doorgeslagen regelgeving in relatie tot kwaliteit van leven.

wat vindt u ervan? Wat geeft u plezier?

JN: “Wij vroegen ons enige jaren geleden af: ‘waarom verliezen mensen het plezier in het leven als ze in een verzorgingshuis wonen?’ Wij hebben dat de bewoners zelf gevraagd. Het werd duidelijk dat mensen het gevoel hebben dat ze door alle regeltjes en protocollen zichzelf niet meer kunnen zijn. Een voorbeeld: waarom mag een bewoonster niet een schijfje appel ’s ochtends opeten dat ‘s nachts op haar nachtkastje heeft gestaan? Omdat HACCP-regels dat verbieden? Zij was haar hele leven gewend dit te doen en wil gewoon doorgaan met haar leven.Vanuit de regelgeving heeft iedereen het recht om iedere dag te dou-chen. Maar lang niet iedereen wil dat. Dat botst met de regels die uitgaan van het gelijkheidsbeginsel. Dat betekent dat wij moeten leren

denken vanuit de mensen om wie het gaat. Als onze bewoners kliekjes eten lekker vin-den, waarom zouden we dat niet toestaan?Nog een voorbeeld: wij zijn verplicht alle bewoners geregeld te wegen. Als de uitkomsten te veel van de landelijke norm afwijken, lopen we het risico dat het zorgkantoor een korting oplegt. Op de afdelingen waar ons experiment loopt, wegen wij niet meer. Uit de tweede meting over hoe de bewoners zich voelen, die in april is gedaan onder supervisie van professor Hütter van het UMCG, blijkt dat het leefplezier significant is gestegen. Dat is verheugend en duidt erop dat dit experiment tot het beoogde doel leidt. Innovatief? Ach, het is eigenlijk heel simpel: luister naar je bewoners. Vraag ze eens: wat vindt u ervan? Wat geeft u plezier? We geven het huis weer terug aan de mensen zelf. De laatste jaren moeten zo veel mogelijk een feestje worden.”

vraag nou eens gewoon:



>


Medewerkers voelen zich bevrijdJN: “We zitten op de top van de ‘maakbare samenleving’. Maar wij beginnen nu op een andere manier tegen de werkelijkheid aan te kijken. Het gelijkheidsbeginsel is doorge-slagen en beknellend. Ook voor onze medewerkers. Daarom ervaren zij het experiment als een bevrijding. Ze hebben een vak geleerd en dat hadden ze verloren door de bureaucratie. Op de afdelingen waar dit experiment speelt, is het ziektever-zuim lager. Waarom? Omdat medewerkers weer verantwoordelijkheid krijgen. Ze denken weer mee. Natuurlijk moeten nuttige regels blijven bestaan en moeten we blijven toetsen. Je moet weten wat fout gaat om verbeteringen aan te brengen. Maar laat de Inspectie onverwacht langsko-men om te controleren en de bewoners zelf bevragen naar hun tevredenheid. Dan is er een heldere scheiding tussen publieke en interne verantwoordelijkheid.” HdW: “Ook bij ons staat de mens voorop. Veel mensen verblijven hun hele leven bij ons. Dus kijken wij heel gericht naar hoe

wij mensen zo kunnen ondersteunen dat zij zo veel mogelijk hun eigen leven kun-nen leiden. Als iemand ’s avonds eens een extra pilsje wil, dan is dan zijn eigen keuze. Maar we houden ook in de gaten of iemand niet vervuilt.”

Individualisme leidt tot instrumentalisering en bureaucratisering Beiden hebben duidelijk op het netvlies hoe in de zorg de menselijke maat is verdwenen.HdW: “In de jaren ’70-’80 heeft een para-digmashift plaatsgevonden van solidariteit en collectieve zorg naar individualisme. Ineens kregen mensen recht op van alles en werden ze ‘contractant’. Dat heeft geleid tot een enorme instrumentalisering en bureau-cratisering in de zorg. Maar in ons soort zorg is de solidariteit en samen leven altijd belangrijk gebleven. ‘Samen moeten we het doen’, is het onderliggende devies. Wij hebben te maken met mensen die hun hele leven zorgafhankelijk zijn. Hen willen we een zo volwaardig mogelijk leven laten

leiden, samen met vrienden en collega’s. Begeleiders kennen de mensen door en door en weten precies hoe ze iemand moeten ondersteunen om z’n werk goed te doen of een goed leven te leiden. Veelal zijn mensen met een verstandelijke beper-king hun leven lang aangewezen op bege-leiding en juist daardoor zijn begeleiders in staat om fijnmazig invulling te geven aan die relatie.”JN: “In de cure, bijvoorbeeld ziekenhuis-zorg, is regelvermindering misschien minder goed te organiseren. Je komt daar omdat je ziek bent. Na de diagnose en behandeling wil je zo snel mogelijk weer naar huis. Maar juist door die langdurige band bij chronische zorg, ouderenzorg en gehandicaptenzorg is regelvermindering heel goed toe te passen.”

Vertrouwen versus wantrouwenDoor de bureaucratisering is in de zorg ook een kwalijke incidentenpolitiek ontstaan. HdW: “We vallen direct terug op regels als er iets fout gaat. Na de brand van vorig jaar

Jannie Nijlunsing, voorzitter Raad van Bestuur De Hoven

“ Minder regelgeving ervaren medewerkers als een bevrijding. Ze hebben weer verantwoordelijkheid”


>


bij GGZ Rivierduinen is weer een rapport verschenen over brandveiligheid. Wil De Zijlen voldoen aan alle eisen, dan is voor 200.000 euro extra aan maatregelen nodig. Maar sluit dat zo’n incident uit? Bureaucra-tisering is het gevolg van het idee dat de menselijke maat contractueel vastgelegd kan worden. Daardoor zijn wij tot in het oneindige verantwoordelijk. Maar dat is onmogelijk, je kunt nooit genoeg doen. De fundamentele gedachte daaronder is: wantrouwen, risicobeheersing en het idee dat alles maakbaar, meetbaar en te voorko-men is. Terwijl bij langdurige zorg het fundament is: vertrouwen.”

Verantwoordelijkheid leidt weer tot solidariteitJN: “De afgelopen dertig jaar hebben we de ‘managementperiode’ gehad van afstand nemen en regelgeving. Nu gaan we richting ‘authentiek en sterk leiderschap’. Ik zou zeggen: neem de tijd bij grote beslissingen, laat je niet gek maken. En realiseer je bij elke stap die je maakt dat je het voor de

bewoners doet. Dàt is de toetssteen. Dat is iets anders dan de vraag: hoe groot wil ik worden?”HdW: “Wij komen beiden uit het primaire proces, juist daarom weten wij wat een besluit voor onze medewerkers en bewo-ners betekent. Dat neemt niet weg dat ook wij natuurlijk binnen de financiële grenzen willen werken.” JN: “Een zorgbegroting van 80 miljard overschrijden met 4 miljard. Dat kàn niet. Ik pleit voor een Deltaplan om zaken substantieel te veranderen. De premies zullen onherroepelijk stijgen, net als de eigen bijdragen. Maar solidariteit en ethi-sche waarden zullen de basis moeten zijn. Burgers moeten weer hun verantwoorde-lijkheid gaan nemen. Ga niet naar de huisarts als het niet nodig is, ga sparen voor de zorg die jij later wilt hebben. En als je iets zelf kunt betalen, vraag daar dan geen subsidie voor alleen omdat dat door regelgeving mogelijk is. Zo zorg je ervoor dat ook mensen met minder geld goede zorg blijven krijgen.”

de mens achter de cijfersHetty de With en Jannie Nijlunsing spreken elkaar geregeld. Wat hen bindt is dat zij heel dicht op de re-latie met de cliënt willen zitten. Zij pleiten ervoor dat bij Seneca-congressen meer vrouwen worden uitge-nodigd zodat die aspecten van de zorg duidelijker aan de orde komen. “Mannen kijken snel naar macht, vrouwen tasten een relatie meer af op verbinding en zorg”, zegt Hetty de With. “Natuurlijk moeten we het hebben over kwantiteit, kwaliteit en financiën, maar vrouwen zien ook de mensen achter de cijfers. Ver-binden zich makkelijker aan de positie van de klan-ten. Die willen wat in het leven, maar zijn afhankelijk van zorg. Wij willen samen met hen dat leven vorm-geven. Dat is het leidende principe.”

Meer informatie over Zorg Zonder Regels: www.invoorzorg.nl

Hetty de With, voorzitter van de Raad van Bestuur van De Zijlen

“ Bij langdurige zorg is het fundament vertrouwen. Niet wantrouwen en risicobeheersing”

>


HO

TEL

TH

E G

RA

ND

, A

MST

ER

DA

M

MA

AN

DA

GA

VO

ND

8

OK

TO

BE

R E

N

DIN

SDA

G 9

OK

TO

BE

R

SeN

ec

a 2

012

TE

Ru

GK

OM

DA

G

Documents

Seneca Journaal