Sentido Del Liderazgo El - Roberto R. Rabouin

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Roberto R. Rabouin

El sentido del Liderazgo

Muchos libros hablan sobre la necesidad de lograr el lide-razgo, este libro describe cómo y para qué construir ese liderazgo. El liderazgo no es la evolución de la gerencia, el liderazgo es un paradigma distinto, mientras la gerencia piensa en la empresa como un instrumento para alcan-zar resultados económicos para los accionistas y en las personas como recursos idóneos para alcanzar dichos re-sultados, el “Liderazgo Empresarial Trascendente”, según prefiere llamarlo el autor, piensa en las empresas como instrumento para alcanzar resultados para los stakehol-ders y para la comunidad y en los colaboradores, como personas que buscan su desarrollo y necesidad de logro humano y profesional en las compañías, la labor del líder, es encontrar el punto de confluencia entre los deseos de rentabilidad del accionista, las necesidades de los clientes, los sueños de los colaboradores y las esperanzas de la So-ciedad por una mejor calidad de vida.

El Modelo Integral del Liderazgo parte de la necesidad de que el líder empresarial establezca como primer medida El Sentido del Liderazgo, es decir para que quiere ser un Líder Empresarial, en segundo lugar deberá definir su Rol como Líder, existiendo cuatro alternativas básicas para in-terpretar este Rol, según cuáles elija se ira perfilando hacia la Gerencia o hacia el Liderazgo Trascendente. Una vez es-tablecido esto, el líder deberá conocer las Demandas del Liderazgo, esto es lo que los liderados pretenden de sus líderes; si no sabe “honrar la demandas de los liderados”, no podrá lograr que se concrete el fenómeno del liderazgo. Finalmente, el líder deberá definir las Prácticas de Lideraz-go que, en el día a día, lo llevarán a alcanzar el Liderazgo Empresarial Trascendente. El autor afirma: “Si el Liderazgo no sirve para construir empresas más exitosas y con mayor nivel de proyección en el tiempo, no sirve para nada, pero si al mismo tiempo, no sirve para mejorar la calidad de vida de la Sociedad y dar sentido a la vida de sus colaboradores, tampoco sirve para nada. No se trata de ser buenos, se trata de ser integra y responsablemente exitosos”.

“Gracias a sus nuevas aportaciones este libro amplia el sentido que hasta ahora se tenía del liderazgo, al tratarlo como un fenómeno que sirve para mejorar la calidad de vida (según el libro: un acto de servicio a la humanidad) así como facilitando las claves prácticas para construirlo, y consigue diferenciarse, de este modo, de otros libros y manuales que tratan el liderazgo solamente como una evolución de la función gerencial. El hecho que después de cada capítulo se realicen diversos ejercicios, reflexiones y tareas lo hacen también muy apropiado para la docencia, y no cabe decir que invita a la reflexión sobre el particular. “ Dr. Alfonso Cebrian, Rector de la Escuela de Administración de Empresas, EAE, de Barcelona.

“Lo he analizado bien y , en mi opinión, creo que, como está concebido, debe ser considerado como un manual de referencia de alto nivel, más que como un texto temático. La obra esta bien escrita, es analítica, y desde el punto de vista documental es muy enriquecedora.” Dr. Riccardo Riccardi, Consultor Internacional y Profesor de Deusto, España y autor de 58 libros de mánagement.

“Me encantó el contenido de este libro. Tiene un nivel de investigación muy bueno y mucho sentido, que es lo que la gente busca, darle sentido profundo a lo que está haciendo. La parte de trabajo individual que propone es muy buena. Y si bien es claro y simple de leer, es muy profundo en cuanto a contenido.” Fernando Barbera, Empresario. Presidente de Valos, ONG dedicada a difundir la RSE.

“Quiero felicitar al autor. Me encantó el enfoque de la obra, sobre todo lo “hands on” que son los ejercicios. Gracias por compartirlo con el mundo empresarial.” Lic. Cristina Mejias, experta en Recursos Humanos, autora de numerosas obra sobre el tema.

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El sentido del liderazgoClaves prácticas para construir

liderazgo empresarial trascendente

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El sentido del liderazgoClaves prácticas para construir

liderazgo empresarial trascendente

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Datos de catalogación bibliográfica

Rabouin, Roberto R. El sentido del liderazgo. Claves prácticas para

construir liderazgo empresarial trascendente - 1a ed. -Buenos Aires: Prentice Hall - Pearson Educación, 2007

254 p.; 23 x 17 cm.

ISBN: 978-987-615-011-8

1. Liderazgo. I. TítuloCDD 303.34

Editora: María Fernanda Castilloe-mail: [email protected]

Diseño de tapa e interiores: Diego Linares - Patricia BaggioCorrección de estilo: Inés Fernández Maluf

Edición publicada por:Pearson Education S.A.© 2007 Av. Regimiento de Patricios 1959 (C1266AAF), Buenos Aires, Rep. Argentina

Prentice Hall y Pearson Educación son marcas de propiedad de Pearson Education S.A.

ISBN: 978-987-615-011-8

Primera edición: Mayo 2007

Queda hecho el depósito que dispone la ley 11.723

Este libro no puede ser reproducido total, ni parcialmente en ninguna forma, ni por ningún medio o procedimiento, sea reprográfico, fotocopia, microfilmación, mimeográfico,o cualquier otro sistema mecánico, fotoquímico, electrónico, informático, magnético, electroóptico,etcétera. Cualquier reproducción sin el permiso previo por escrito de la editorial viola derechosreservados, es ilegal y constituye un delito.

Impreso en Argentina /Printed in Argentina

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A mis padres, Bebe y Pilluya,porque ellos construyeron los valores que hoy me mueven.

¡¡¡Gracias por darme un pasado honorable!!!

A mi esposa Lilia,porque ella es la principal explicación de lo que hoy soy.

¡¡¡Gracias por construir mi presente!!!

A mi hija Lilia,porque ella es la mayor expectativa de mi vida.

¡¡¡Gracias por regalarme un futuro!!!

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AGRADECIMIENTOS

La historia de este libro es muy larga, ya que en la práctica comenzó a escribirse ha-ce muchos años, más allá de que yo empezara a volcarlo al papel hace muy pocotiempo, razón por la cual los agradecimientos son abundantes y variados.

A todos los que participaron en mi formación y educación, desde mis padres, Be-be y Pilluya, hasta mis maestros, comenzando por mi entrañable maestra de primergrado, la señorita Carmelita, hasta los profesores de mis estudios de posgrado, de loscuales rescato, a título de homenaje para todos ellos, al maestro Jorge Hidalgo, quiendespertó en mi madurez una vocación arrolladora por enseñar, por compartir conotros lo poco o lo mucho que pueda saber.

A mis jefes, líderes o gerentes, de los cuales aprendí, por lo positivo o por lo ne-gativo, lo que debía, lo que podía y lo que quería ser como líder empresarial.

A mis colaboradores de ayer y de hoy, porque ellos me enseñaron y me enseñancada día a conducir personas, tanto a los que me sufrieron como gerente como a losque en algún momento me convirtieron en su líder.

A los asistentes a mis conferencias, seminarios y cursos, y a mis clientes de con-sultoría y de coaching, los que me alentaron, con su aprobación y su apoyo, a escri-bir este libro; ellos me indicaron que tenía algo personal y valioso sobre el liderazgoque debía comunicar.

A Alta Dirección Escuela de Negocios, que confió en este proyecto y me alentó aconcretarlo a través de sus directivos, Ricardo Greco Guiñazú y Santiago Dodero, yde sus profesores (colegas y amigos), que me impulsaron a hacerlo.

A Susana Rabouin de Favorito, mi hermana, por su ayuda en el procesamiento delas encuestas.

A mi esposa Lilia, por su aliento constante, su paciencia infinita, sus deliciosos ca-fés y los numerosísimos aportes dados en la revisión final del trabajo.

A mi hija Lilia, que con su amor infinito y sus ilusiones intactas, dio nuevos impul-sos a mi necesidad de construir un mundo mejor.

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Roberto R. Rabouin

PHD Candidate Universidad de Jaén (España). MBA Universidad Francisco de Vitoria(España). Master en Administración y Marketing Estratégico (U.C.E.S. - Argentina).Especialista en Docencia Universitaria (U.N.C. - Argentina). Human Resource Mana-gement (University of Cambridge - Inglaterra). Global Management (University of SanFrancisco - USA). Licenciado en Administración Pública y Ciencias Políticas (U.N.C. - Ar-gentina). Profesor de Dirección Estratégica, Liderazgo y Habilidades Directivas en elExecutive MBA de la Universidad Francisco de Vitoria y la ADEN, Escuela de Negocios.Especialista en Liderazgo y Habilidades Directivas. Ex gerente general del Banco deMendoza. Profesor invitado por la EAE de Barcelona y la Universidad Francisco de Vi-toria. Premio “Nuestros Destacados” otorgado por la Facultad de Ciencias Políticasde la Universidad Nacional de Cuyo a la excelencia profesional. Vicepresidente aca-démico de la ADEN. Conferencista y consultor internacional en temas de su especia-lidad. Autor del libro El sentido del liderazgo.

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ÍNDICE

PARTE I: Introducción, presentación y preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo I: Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Capítulo II: Mapa conceptual de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Organización de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Herramientas de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.1. Puntos de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.3. Herramientas autodiagnósticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.4. Cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.5. Tareas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.6. Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.7. Bitácora de aprendizajes personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Capítulo III: Descripción general del modelo integral del liderazgo . . . . . . . . . 9

1. Los cuatro elementos para definir un modelo del liderazgo . . . . . . . . . . . . 9

1.1. El sentido del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2. El rol del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.3. Las demandas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.4. Las prácticas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4. Bitácora de aprendizajes personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

PARTE II: Desarrollo del modelo integral del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Capítulo IV: El sentido del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. El principio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1. Indagación interior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.2. Vivir conforme a propósitos expresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.3. Cómo determinar la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2. El impacto del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.1. La comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

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2.1.1. Generación de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1.2. Preservación del medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.1.3. Mejora de la calidad de vida de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1.4. Fomento de actitudes éticas y morales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.1.5. Cumplimiento de las obligaciones fiscales . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.1.6. Colaboración con instituciones sociales y compromiso comunitario 32

2.1.7. Reflexiones sobre el impacto en la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 33

2.2. Los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.2.1. Los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.2.2. Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.2.3. Los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

a) Desarrollo profesional y técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

b) Impusión de la carrera profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

c) Desarrollo de mejores actitudes éticas y morales . . . . . . . . . . 42

d) Mejora de la calidad de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2.4. Los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.3. El entorno personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.3.1. Los padres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.3.2. La pareja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.3.3. Los hijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.3.4. La familia grande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.4. Uno mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.4.1. El ejemplo de Enron . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.4.2. Cuestionamientos personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4. Herramienta diagnóstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5. Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59


ANEXO A: Herramienta diagnóstica A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Capítulo V: El rol del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

1. El rol según la visión del alcance de la tarea del líder . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

1.1. Extremo izquierdo: responsabilidad sólo frente al accionista . . . . . . . . 66

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1.2. Extremo derecho: el gerente como dirigente social . . . . . . . . . . . . . . 66

1.3. Responsabilidad social empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

1.3.1. Rol de los líderes a la hora de defender la RSE . . . . . . . . . . . . 70

1.3.2. El Pacto Mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

1.3.3. La visión del ámbito universitario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2. El rol en función de dónde se pone el foco: personas vs. tareas. . . . . . . . . 75

2.1. Modelo de la Universidad de Michigan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.2. Evolución general de la carrera gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.3. Modelo de la Universidad de Ohio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

2.4. Modelo de la rejilla del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

2.5. La historia del jaguar y el grillo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3. El rol en función del nivel organizacional en que se encuentra el líder . . . . 81

3.1. Conflictos de liderazgo en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.2. Niveles de liderazgo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.2.1. Liderazgo visionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.2.2. Liderazgo misional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.2.3. Liderazgo de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

a) Mensajes descendentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

b) Comunicaciones ascendentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

c) Integración al equipo directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.3. Conclusiones sobre el rol en función del nivel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4. El rol en función de la actitud de formar o usufructuar . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4.1. Conocimientos y habilidades gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

4.1.1. Conocimientos técnicos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

4.1.2. Conocimientos técnicos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

4.1.3. Conocimientos del microambiente de negocios . . . . . . . . . . . . 91

4.1.4. Conocimientos del macroambiente de negocios . . . . . . . . . . . . 91

a) El sistema social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

b) El sistema político . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

c) El sistema económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

d) El sector industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

4.1.5. Habilidades y competencias directivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

4.2. Modelo de heredero o coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Índice XI

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4.2.1. El líder como heredero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4.2.2. El líder como coach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

5. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

6. Herramienta diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

7. Resumen del capítulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

8. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103


ANEXO B: Herramienta diagnóstica B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Capítulo VI: Las demandas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

1. Sin liderados, no hay líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

2. Modelo de las demandas del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

2.1. Demanda: responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

2.1.1. Responsabilidad por las decisiones que se toman . . . . . . . . . . 110

2.1.2. Responsabilidad por los resultados del equipo . . . . . . . . . . . . . 111

2.1.3. Responsabilidad por la gente que lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

2.2. Demanda: convicción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

2.2.1. El liderazgo como “poder”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

2.2.2. El liderazgo como “servicio” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

2.3. Demanda: flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2.3.1. Encontrar los caminos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2.3.2. Liderazgo situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

2.4. Demanda: observación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

2.4.1. Errores comunes de observación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

2.4.2. Observar a futuro: cómo ver el potencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

2.4.3. Observar también para motivar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

2.5. Demanda: coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

2.5.1. Un grito unánime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

2.5.2. Coherencia y credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

2.6. Demanda: humildad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

2.6.1. Escuchar las ideas de otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

2.6.2. Aceptar nuestros defectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

2.6.3. Actitud de aprendizaje permanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

El sentido del liderazgo - Roberto R. RabouinXII

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2.7. Demanda: sensibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

2.7.1. El gran fracaso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

2.7.2. Encontrar el sentido profundo de la labor . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

2.7.3. La historia del caminante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

2.8. Demanda: conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

2.8.1. Predicar con el ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

2.8.2. La integridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

2.9. Demanda: honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

2.9.1. La confianza, requisito básico del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . 128

2.9.2. La práctica de la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

2.10. Demanda: voluntad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

2.10.1. Voluntad de estar comunicado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

2.10.2. Voluntad de superar los obstáculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

2.10.3. Voluntad transformadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

3. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

4. Herramienta diagnóstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

5. Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

6. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136


ANEXO C: Herramienta diagnóstica C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Capítulo VII: Las prácticas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

1. Prácticas vinculadas al liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

1.1. Encuadre del tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

1.2. Prácticas para el desarrollo de la gestión empresarial . . . . . . . . . . . . 144

1.2.1. Práctica de la visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

1.2.2. Práctica de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

1.2.3. Práctica de la gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

1.2.4. Práctica de la planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

1.2.5. Práctica del aprovechamiento tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . 147

1.2.6. Práctica asociativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

1.2.7. Práctica de la delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

1.3. Prácticas para el desarrollo del relacionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Índice XIII

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1.3.1. Práctica de la asertividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

1.3.2. Práctica de la escucha activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

1.3.3. Práctica de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

1.3.4. Práctica de la proximidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

1.3.5. Práctica de la empatía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

1.3.6. Práctica de la reciprocidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

1.3.7. Práctica de la afectividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

1.3.8. Resumen de las prácticas de relacionamiento . . . . . . . . . . . . . 159

1.4. Prácticas para el desarrollo del liderazgo personal . . . . . . . . . . . . . . . 159

1.4.1. Práctica de la reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

1.4.2. Práctica de la responsabilidad plena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

1.4.3. Práctica del autoconocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

1.4.4. Práctica de la humildad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

1.4.5. Práctica de la voluntad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

1.4.6. Práctica del mejoramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

1.4.7. Práctica de la integridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

1.4.8. Resumen de las prácticas del liderazgo personal. . . . . . . . . . . . 167

2. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

3. Herramienta diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

4. Resumen del capítulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172


ANEXO D: Herramienta diagnóstica D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

PARTE III: Conclusiones, bibliografía y anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

1. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

2. Bibliografía citada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Capítulo III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Capítulo IV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Capítulo V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Capítulo VI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Capítulo VII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

ANEXO: BITÁCORA DE APRENDIZAJES PERSONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

El sentido del liderazgo - Roberto R. RabouinXIV

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PARTE I

Introducción, presentacióny preparación

• Prólogo

• Mapa conceptual de la obra

• Descripción general del modelo integral del liderazgo

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Creo en los equipos. Creo en el trabajo interdisciplinario. Estoy convencido de que el cre-cimiento pasa por el esfuerzo de todos. Pero, al mismo tiempo, la realidad me dice quelas grandes gestas del hombre —científicas, filosóficas, políticas y empresariales— sehan hecho a la luz y bajo la influencia de un mismo factor común: UN HOMBRE.

Sí, un HOMBRE así, en mayúsculas, capaz de marcar las diferencias, capaz de lo-grar lo imposible, con la tenacidad, la valentía y la inteligencia para hacer realidad lossueños, hacer añicos los prejuicios, arrastrar a los “señores del no se puede”. La his-toria de la humanidad está escrita alrededor de nombres propios de hombres y mujeresque, por encima de sus propias miserias, se animaron a transformar el mundo.

El liderazgo es la mayor fuerza transformadora de este mundo. Sin liderazgo, lasociedad se estanca; sin liderazgo, las organizaciones desaparecen; hasta la familia,para mantener su rumbo en principios y valores, necesita liderazgo. Como bien dijoRalph Waldo Emerson: “Una institución es la sombra proyectada de un hombre”.

Por eso me apasiona el liderazgo: cuanto más liderazgo genuino construyamos,mayor desarrollo tendrá nuestra sociedad. Ahora bien, para que ese desarrollo sea enbeneficio de la humanidad y no de unos pocos, ese liderazgo tiene que estar asenta-do en valores trascendentes; si no, estaremos perdidos: el liderazgo sin valores es elmayor riesgo de la humanidad, y muchos hechos de la historia así lo atestiguan.

La falta de liderazgo nos lleva a la inacción, al fracaso y a la anarquía, y el lideraz-go sin valores nos lleva a la esclavitud física o psicológica, que para el caso es exac-tamente lo mismo.

Es por ello que el sentido del liderazgo es esencial: ¿para qué queremos lide-rar? Ésa es la pregunta clave. “Para tener poder”, “para ser rico”: si ésas son las res-puestas, estamos mal encaminados. Y lamentablemente, en muchos casos, ésas sonlas respuestas, u otras parecidas.

La única respuesta aceptable es: para servir.

Y esto, que es conceptualmente obvio para un líder político, puede parecer algoextraño para un ejecutivo de una empresa. No es así. La única posibilidad real paraque esta sociedad capitalista, o poscapitalista, como algunos gustan llamarla, sub-sista en el tiempo es que sus dirigentes comprendan que el lucro a cualquier costo yobtenido de cualquier manera es el germen de su propia destrucción.

Capítulo I

Prólogo


En un sistema de libre mercado, donde las empresas son los actores principalesdel desarrollo, los empresarios y gerentes son dirigentes sociales, aunque muchos deellos se nieguen a aceptarlo. Y esto es así, por cuanto las empresas crean o destru-yen valor social. Si se tala una selva para vender muebles y no se hace de una ma-nera controlada ni con las debidas replantaciones, se está destruyendo una reservauniversal; si se contaminan las aguas con residuos químicos, no sólo se mata, sinoque se agota un recurso esencial.

Si las empresas asumen esto, si logran redefinir el concepto de utilidades, si lo-gran mirar los resultados de una forma más integral que el bottom line, la sociedadposcapitalista puede ser una alternativa viable para la humanidad; si no, será simple-mente un intento más en la larga lista de sistemas que el hombre ha diseñado en suevolución.

Para que esto suceda, necesitamos líderes empresariales con valores, con fuer-za, con capacidad y, fundamentalmente, con un sentido profundo para sus vidas.Ellos pueden ser dueños de la mayor cuenta bancaria del planeta o ser los artíficesde un mundo mejor; ésta es la decisión más importante que tendrán que tomar en susvidas.

Quiera Dios que este libro los ayude a tomar la decisión correcta.

El sentido del liderazgo - Roberto R. Rabouin4


1. Organización de la obra

El libro se ha planteado en tres partes:

• Parte I: Introducción, presentación y preparación.

• Parte II: Desarrollo del modelo integral del liderazgo.

• Parte III: Conclusiones, bibliografía y anexo.

En la parte I, encontraremos primeramente el prólogo, a estas alturas ya leído: nues-tra exposición de motivos acerca de por qué y con qué enfoque se ha preparado este libro.

A continuación, el mapa conceptual de la obra, donde nos hallamos ahora, enel que veremos, en primer lugar, cómo está armado este libro, y en segundo lugar, unadescripción de las herramientas que usted encontrará en el mismo.

Finalmente, la preparación, explicación abreviada del modelo integral del lideraz-go, para que podamos profundizar en cada una de las fases y que nos dará una com-prensión global de dicho modelo.

En la parte II, desarrollaremos en cuatro capítulos centrales cada una de las fa-ses del modelo; al ser un proceso en cascada, es altamente recomendable leer estoscapítulos en el orden preestablecido.

En la parte III, vamos a encontrar en primer lugar las conclusiones finales del tra-bajo, luego, la bibliografía manejada por el autor y recomendada para profundizar enla temática del liderazgo organizacional, y finalmente, un anexo donde estará la bitá-cora de aprendizajes (en el próximo apartado se explicará este instrumento) para quepodamos llevar un registro de dichos aprendizajes.

2. Herramientas de aprendizaje

A fin de optimizar el aprendizaje, se acompaña el texto con una serie de herramien-tas que, a criterio del autor, optimizarán el aprendizaje de los lectores. A lo largo deltexto, usted encontrará todo lo que se describe a continuación.

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Capítulo II

Mapa conceptual de la obra


2.1. Puntos de reflexión

Este libro es… tremendamente ambicioso; su pretensión primaria es generar en el lec-tor una reflexión profunda acerca del fenómeno del liderazgo y, fundamentalmente, desu propia labor como líder empresarial. Por lo tanto, a lo largo de la obra, usted en-contrará enmarcados todos aquellos conceptos que disparan puntos de reflexión.

Estos puntos de reflexión son un alto en el camino; la sugerencia es que, al llegarallí, usted medite sobre el tema en cuestión o, al menos, lo anote para hacerlo lo an-tes posible. Es factible que algún punto planteado no sea de su interés; si es así…déjelo, pero si realmente lo considera significativo… avance sobre el mismo.

En cada punto de reflexión, usted encontrará una cita de algún pensador recono-cido o un pensamiento que me pertenece; la idea es que usted pueda desarrollar unafrase propia o encontrar otra cita que refleje más cabalmente su postura sobre el te-ma en cuestión.

Estas reflexiones deberán ser volcadas en la bitácora de aprendizajes personales,que se acompaña al final del libro y que se explicará más adelante en el punto 4 deeste apartado.

2.2. Trabajo de campo

Durante los años 2002 y 2003, recorrí gran parte de América Latina dando seminariosde liderazgo y estrategia empresarial y haciendo trabajos de consultoría, durante loscuales me relacioné con más de quinientos directivos y ejecutivos de empresas; co-mo consecuencia de estas actividades, surgió la idea de escribir un libro sobre lide-razgo, donde volcar las experiencias de más de veinticinco años de labor gerencial ylas vivencias compartidas con estos ejecutivos, así como formalizar los modelos de-sarrollados en los seminarios.

En la medida en que fui avanzando con el proyecto, se generó la idea de que enese mismo tipo de seminarios, planteados para el año 2004, se trabajase en una con-sulta masiva con los asistentes a fin de agregar los resultados de dicha investigaciónen la obra que se escribiría.

Así, durante el año 2004, se hizo un extenso trabajo de campo que abarcó a on-ce países, con un total de diecisiete ciudades distintas, a saber: Guatemala (Gua-temala), El Salvador (San Salvador), Honduras (Tegucigalpa y San Pedro Sula), CostaRica (San José de Costa Rica), Panamá (Panamá), Colombia (Bogotá y Medellín),Ecuador (Quito y Guayaquil), Perú (Lima), Bolivia (Santa Cruz de la Sierra), Paraguay(Asunción del Paraguay) y Argentina (Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, San Juan ySan Luis).

Se dictaron en estas ciudades un total de 24 seminarios, tanto en programasabiertos al público como en in company, sobre la temática del liderazgo; en los mismos



participaron más de 650 ejecutivos de empresas, de niveles de alta gerencia (pro-pietarios, directores y gerentes generales), gerencias funcionales y gerencia media,de grandes compañías multinacionales y de pequeñas y medianas empresas familia-res. De ellos, más del 60%, un total de 394 personas, participaron gustosamente enresponder a los cuatro formularios diagnósticos utilizados en el modelo integral del li-derazgo.

A lo largo de la obra iremos compartiendo los resultados de este trabajo de cam-po, que nos da una perspectiva muy clara del estado del liderazgo en nuestra región,de la forma en que el mismo es abordado y de las principales prácticas en uso en lasempresas que desarrollan su actividad en Hispanoamérica.

2.3. Herramientas autodiagnósticas

En los capítulos de la parte II, usted encontrará herramientas de autodiagnóstico,mediante las cuales podrá observar cómo está actuando o cuál es su posición res-pecto de determinados ítems vinculados al liderazgo; al final de cada capítulo, ustedhallará dichas herramientas, las que deberá utilizar a medida que avance con la lec-tura y el trabajo de este libro.

Sería interesante que saque una copia de las mismas, a fin de que una vez queusted considere que ha variado su “modelo integral del liderazgo”, repita su confec-ción para chequear sus cambios y sus mejoras en el campo del liderazgo; estoy se-guro que eso sucederá si usted se lo propone. Esto deberá ser a los seis u ocho me-ses de la primera lectura del libro. (¡¡¡Me encanta pensar que será antes de eso!!!)

2.4. Cuestionarios

Al final de cada capítulo, usted encontrará un breve cuestionario para que pueda ha-cer un repaso y una autoevaluación de su comprensión y asimilación de los temas. ¿Porqué? Porque el aprendizaje no es sencillo ni tan simple como creemos, especialmentecuando el tema es de fácil comprensión, ya que en estos casos todo parece entendido,pero lo importante es lo que va quedando asimilado. Por lo tanto, le aconsejo detener-se cinco minutos y contestar el cuestionario; si algo no está claro, por favor, revise elconcepto releyendo el punto. Gracias desde ya por este esfuerzo adicional.

2.5. Tareas recomendadas

A lo largo del libro, usted encontrará algunas tareas recomendadas; sé que el 90%de los lectores estará pensando: “Es que no tengo tiempo”. Seguro que no, lo sé y locomprendo, pero la idea es darle al lector la mayor cantidad de herramientas para querealmente profundice y optimice sus niveles de liderazgo; lo que pretendo —con su

Capítulo II - Mapa conceptual de la obra 7


autorización, amigo lector— es irle generando los momentos y espacios para probarlo aprendido o para profundizar la asimilación de conceptos. Usted podrá o no ejecu-tar estas tareas; mi recomendación es que lo haga lo antes posible o, al menos, quelas ponga en “agenda”. ¿Será posible esto?

2.6. Resumen del capítulo

Al final de cada capítulo, se acompaña un breve resumen del mismo. La idea es per-mitir un repaso de los conceptos y herramientas más importantes del capítulo, tantocomo lectura previa o posterior a los cuestionarios como para que, más adelante,pueda recuperar los conceptos más significativos, si es que los necesita.

2.7. Bitácora de aprendizajes personales

Todo aprendizaje es como un viaje. Primero uno decide qué quiere aprender (lideraz-go en este caso), es decir, adónde ir; luego, uno elige los medios para llegar allí (gra-cias por elegir este libro para alcanzar el aprendizaje deseado), y finalmente, se lanzaa la aventura.

Ahora bien, todo buen viajero lleva un diario de su viaje, un registro donde ateso-rar los buenos y los malos momentos y, en el caso de la aventura del aprendizaje, es-ta herramienta es más necesaria. Y mucho más aun cuando se trata de incorporarnuevos hábitos, nuevas prácticas.

Por esta razón, al final del libro, en la parte III, se anexa una bitácora de aprendi-zajes donde usted pueda ir registrando sus sensaciones, sus avances, sus dudas ysus fracasos. A lo largo del texto, se le irán haciendo referencias de cuándo acudir asu bitácora, pero verá que, en muchas ocasiones, usted mismo deberá decidir quéregistrar.

Si por algún motivo el diseño estándar de la herramienta no se ajusta a sus nece-sidades, no dude en liberarse del formato; lo que también le pido es que no deje dellevar algún tipo de registro, esto, si realmente quiere optimizar su estilo de liderazgo,ya que no es sencillo hacerlo si no hay una verdadera vocación de cambio.

Para familiarizarse con el instrumento, vaya por favor al final del libro ya mismo, ycomplete la parada 0 de la bitácora; luego, siga con la lectura.



El fenómeno del liderazgo puede ser abordado de numerosas maneras, y de hecho loha sido: desde los tipos de liderazgo hasta los estilos de liderazgo, desde las carac-terísticas del líder hasta las corrientes orientalistas del liderazgo. Cada uno de estosenfoques, en los cuales he abrevado y que iremos comentando a lo largo de la obra,ofrece muchos elementos para el análisis personal, pero la pregunta que he escucha-do de cientos de líderes empresariales a lo largo de Hispanoamérica ha sido: ¿cómohago para avanzar en el camino del liderazgo?

Por lo tanto, una preocupación en la gestación de esta obra ha sido aportar un mé-todo sistemático de abordaje del tema, plenamente anclado en la realidad empresarial,que haga posible ir avanzando en forma paralela en la reflexión y en la concreción decambios personales y de gestión que encaminen hacia nuevos modelos del liderazgo.

1. Los cuatro elementos para definir un modelo del liderazgo

Para ello, se ha desarrollado un modelo integral del liderazgo a partir de veinticincoaños de labor empresarial, innumerables lecturas y cientos de contactos con ejecuti-vos, basado en cuatro elementos centrales:

9

Modelo integral del liderazgo

El sentido del liderazgo

El rol del liderazgo

Las demandas del liderazgo

Las prácticas del liderazgo

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Capítulo III

Descripción general del modelo integral del liderazgo


1.1. El sentido del liderazgo

El primer tema sobre el que tiene que reflexionar todo líder es qué sentido le quieredar a su liderazgo, es decir, para qué quiere ser líder. En el mundo, en todos los nive-les (social, político y empresarial), vemos que la inmensa mayoría de las personas de-sean ascender en las escalas “jerárquicas” en que se desenvuelven.

Esto, en principio, es un buen síntoma, un excelente síntoma para ser sinceros.Que las personas deseen asumir mayores responsabilidades es realmente bueno, aligual que lo es que deseen progresar a todo nivel, ya que ese impulso de progreso esesencial para la humanidad.

El problema es que la inmensa mayoría de ellas no están pensando en estasresponsabilidades, sino en los beneficios personales que obtendrán: mayores sala-rios, más poder, más oportunidades de mejora; en definitiva, están pensando en quéobtendrán de la nueva posición, no en qué darán desde la nueva posición.

Esto, de alguna manera, resulta ser una suerte de “pecado original” que, para-dójicamente, invalida la posibilidad de alcanzar un liderazgo genuino, ya que el ver-dadero liderazgo está mucho más cerca del servicio que del poder. Y sobre esto de-beremos detenernos un momento para poder ir poniendo algunos puntos en común.

Punto de reflexión

“Muchas veces, a lo largo del día, entiendo cómo mi vida interior y exterior está hecha deltrabajo de otros hombres, vivos y muertos, y cuánto debo esforzarme para devolver todoaquello que he recibido” (Albert Einstein). Encarar la labor diaria, sea la que fuere, como un ac-to de servicio a la humanidad es una forma fantástica de sentirnos parte importante del mundo.¿Lo hace usted habitualmente? Reflexione acerca de esto, por favor.

Cuando hablamos de liderazgo, solemos tener una especie de confusión mental,es decir, bajo el concepto de liderazgo caben muchas cosas: podemos hablar del lí-der de una banda de delincuentes, del líder de un equipo de fútbol, o incluso del clá-sico gobernante con su séquito de seguidores. No es de estos fenómenos que me in-teresa hablar, más allá de lo interesantes o útiles que puedan ser. Quiero debatiracerca del liderazgo trascendente y, muy especialmente, del liderazgo empresarialtrascendente.

Por lo tanto, la determinación del sentido que queremos dar al liderazgo es la ba-se para poder construir desde él nuestro modelo del liderazgo, ya que si no conoce-mos claramente hacia dónde queremos llegar, es muy difícil que logremos hacerlo;por consiguiente, la parte I de esta obra estará dedicada a bucear en dicho sentido.



1.2. El rol del liderazgo

Una vez determinado el sentido del liderazgo, se hace imprescindible reflexionar acer-ca del rol del liderazgo, es decir, desde la concepción sociológica del término “quecabe esperar de una persona de acuerdo con el status que le ha conferido sugrupo o la sociedad”. ¿Cuál es el rol entonces de los líderes, de los líderes empre-sariales y, fundamentalmente, de los líderes empresariales trascendentes? ¿Qué seespera de ellos y cuáles son los distintos niveles de rol que deberán asumir y definirpara estar a la altura de las circunstancias?

Digamos por lo pronto que la primera definición de rol estará vinculada a diluci-dar si los dirigentes empresariales son o no dirigentes sociales. En un mundodonde el Estado retrocede y las empresas avanzan, donde el PBI de muchas grandescorporaciones es más grande que el de muchos países del planeta, se hace notorioque los líderes empresariales construyen o destruyen valor social.

No obstante, muchos ejecutivos se resisten a ver esto y prefieren definirse como“tecnócratas”, ajenos a los impactos sociales, ambientales e incluso culturales queprovocan sus decisiones; esto hace, entonces, que se deba reflexionar y tomar par-tido consciente por uno u otro rol.

En segundo lugar, deberemos dilucidar si el líder acepta lo que Peter Drucker de-finiera con singular contundencia: “La misión fundamental del management esconseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia valores y objetivos co-munes” (1), y si bien Drucker habla de gerencia, en cuanto habla de “valores”, poneel puente directo al liderazgo.

En este punto entonces avanzaremos en la comprensión de que la principal obli-gación y responsabilidad como gerentes, especialmente si quieren convertirse en au-ténticos líderes, es poner su mayor dedicación a la gente y no a la tarea, que es loque la inmensa mayoría de los gerentes hacen. Si los gerentes y jefes pasaran el mis-mo tiempo con la gente que “jugando” con las planillas de Excel y leyendo informes,los niveles de liderazgo dentro de las compañías serían infinitamente superiores.

Para comprender los alcances del rol, analizaremos también los distintos nivelesde liderazgo empresarial y profundizaremos en la necesidad de aceptar el rol, enfunción del lugar que se ocupa en la pirámide organizacional.

En mis años de gestión y de consultoría, he detectado en incontables empresasque uno de los principales conflictos empresariales se origina en la incapacidadde los gerentes de aceptar su rol en función del estamento organizacional enque se encuentran, ya que son muy distintos los roles de la dirección, la alta geren-cia y la gerencia media.

El cuarto elemento de definición del rol está vinculado al moderno concepto decoaching. Muchos gerentes sienten que trabajan con productos terminados y que aellos sólo les cabe evaluar si lo que hacen sus dirigidos está mal o bien. Éste es ungran error.

Capítulo III - Descripción general del modelo integral del liderazgo 11


Los líderes son verdaderos coaches de sus liderados, se preocupan perma-nentemente por su crecimiento y su desarrollo y toman este desafío de manera muyparticular, entendiéndolo como una de sus principales misiones. Y, verdaderamente,poco hay más trascendente que desarrollar al prójimo.

1.3. Las demandas del liderazgo

Según los resultados de numerosas encuestas de clima laboral, existe todavía unabaja percepción por parte de los empleados del fenómeno del liderazgo; en mi opi-nión, esto se debe principalmente a que muchos gerentes, a pesar de “comprar” elconcepto, no encuentran la manera de aplicarlo. Por otra parte, las prácticas demando-control están lo suficientemente arraigadas e incluso “institucionalizadas”en muchas organizaciones como para hacer más difícil que prosperen los esfuerzospor establecer modelos del liderazgo.

Adicionalmente a esto, la concepción, tan instalada, de que “líder se nace” terminapor generar un fuerte freno a la aplicación efectiva de los conceptos más profundos delliderazgo, por lo que se queda, en muchos casos, en los niveles más superficiales delmismo y más próxima a las políticas de guante blanco de la teoría Y que al liderazgo.

Toda la neurociencia ha demostrado que los comportamientos humanos sonabsolutamente aprendibles, por lo en el siglo XXI es imposible sostener la teo-ría de que “líder se nace”, con lo cual no podemos escaparnos por la tangente; porlo tanto, la decisión de construir liderazgo o no es absolutamente personal. Frente aesta realidad, y en el supuesto de que el gerente quiera intentar cambiar su paradig-ma de conducción, debemos enfrentar el liderazgo desde el lado más significativo,esto es, desde los liderados.

Punto de reflexión

“La impronta de construir liderazgo genuino en las organizaciones es una decisión absolu-tamente personal y no una contingencia de las políticas organizacionales” (RRR). No debeesperarse que suceda algo externo para lanzarse a la construcción de liderazgo; más bien, es unafuerza interior que nos alumbra. ¿Es ésta su intención? Por favor, reflexione acerca de esto.

Cada vez que observo las largas listas con las características sobresalientesdel líder, pienso en lo mucho que estos modelos alejan a la gente del liderazgo.Esos modelos son tan excelsos, tan cercanos a la imagen de la Madre Teresa o deGandhi, que la mayoría de la gente, por humildad o por temor a no dar la medida, sebaja automáticamente de la posibilidad de ejercer liderazgo y se refugia en la zona deconfort del mando.



Para generar una visión distinta del tema —y fruto de muchos años de trabajo anivel gerencial y de cientos de contactos con líderes empresariales y miles de “lide-rados potenciales”, es decir, con personas de empresas, a la largo de toda Hispanoa-mérica—, considero que debemos redefinir el fenómeno desde la perspectiva de losliderados, de los sujetos que pretendemos liderar.

Para esto he desarrollado el modelo de las demandas del liderazgo, donde seanalizan qué elementos reclaman los liderados de sus líderes, qué comportamien-tos son los que desarrollarán en los liderados la aceptación, el reconocimiento y elrespeto por el líder. Veremos entonces en el capítulo VI cada una de estas demandasbásicas para construir liderazgo.

1.4. Las prácticas del liderazgo

La cuarta fase del modelo integral del liderazgo está construida sobre la base de la ne-cesidad de que cada líder desarrolle su propio set de prácticas del liderazgo, esto es,que establezca el conjunto de acciones concretas con el que liderará en el día a día.

El fenómeno del liderazgo tiene que ver, sin duda, con una serie de materializacionescotidianas, desde cómo se construye la relación con los liderados hasta cómo se encarael trabajo en sí mismo para alcanzar las metas personales, grupales y organizacionales.

Estas prácticas del liderazgo se estructuran alrededor de tres áreas fundamenta-les: prácticas vinculadas a la gestión, prácticas vinculadas a las personas (relaciona-miento) y prácticas vinculadas al propio líder (liderazgo personal).

El primer grupo, prácticas vinculadas a la gestión, tiene que ver con la tarea ge-rencial en sí misma, es decir, con aquellas prácticas que nos permitirán alcanzar los ob-jetivos que la organización, el grupo y el propio líder se impongan. Recordemos una vezmás que todo liderazgo está vinculado a la obtención de determinados resultados; porlo tanto, si el líder no es capaz de alcanzarlos, su labor se ve totalmente desdibujada.

El segundo grupo, prácticas vinculadas al relacionamiento, está articulado conel modelo de relaciones interpersonales que el líder construya con sus liderados yabarca diversos ítems, como los modelos comunicacionales, las prácticas motivacio-nales, el desarrollo de equipos, etcétera.

El tercer grupo, prácticas vinculadas al liderazgo personal, es esencial, ya queno es posible establecer un liderazgo auténtico sobre los demás si los liderados noperciben que el líder tiene un real y genuino liderazgo personal. El fenómeno del lide-razgo empieza, indefectiblemente, desde el interior de cada individuo, razón por lacual profundizaremos sobre estos aspectos.

En el capítulo VII, entonces, avanzaremos sobre cada una de estas prácticas, deforma de brindar un conjunto de acciones tendientes a conseguir, desarrollar y con-solidar el liderazgo, es decir, será el momento de la bajada a tierra de lo aprendido anivel de los actos cotidianos.



2. Resumen del capítulo

Se ha descrito en este capítulo el modelo integral del liderazgo; según este modelo,el proceso de construcción de liderazgo trascendente se basa en cuatro fases clara-mente diferenciadas:

• Fase 1: determinar el sentido del liderazgo. Esto es establecer para qué que-remos ejercer liderazgo, es encontrar los fundamentos esenciales acerca denuestras motivaciones interiores para liderar. Encontrar el sentido del liderazgoes, en definitiva, lograr determinar el grado y el tipo de trascendencia que que-remos para nuestra acción de líderes.

• Fase 2: comprender el rol del líder. Para alcanzar ese sentido trascendente esimprescindible comprender cuál es el verdadero rol de un líder trascendente. Sinprecisar el alcance del rol, es imposible tener resultados exitosos, es imposibleser bueno en algo si no se sabe qué es lo que debemos hacer.

• Fase 3: conocer las demandas del liderazgo. El liderazgo se concreta sólocuando los liderados nos consideran como tales, es decir, nadie puede otorgarel título de “líder”, sólo los liderados; por lo tanto, lo mínimo a entender es quépretende una persona para aceptar a otro como su líder. Existen diez demandasdel liderazgo que se debe procurar satisfacer.

• Fase 4: desarrollar y ejecutar las prácticas del liderazgo. Una vez estableci-do el sentido de trascendencia que se busca, comprendido el rol que debemoscumplir y conocidas las demandas que deberemos honrar, corresponde ejecu-tar las prácticas del liderazgo que nos permitirán esto, es decir, determinar quéacciones en el día a día deberemos ejecutar para que se vaya construyendo es-te liderazgo; son los gestos, las ofrendas que como líderes deberemos hacer alos liderados para que se construyan los puentes del liderazgo.

3. Cuestionario

a) ¿Qué procura establecer el modelo integral del liderazgo?

b) ¿Cuántas fases tiene dicho modelo?

c) ¿Por qué el sentido del liderazgo es la base del modelo?

d) Las demandas del liderazgo ¿son un enfoque que plantea el liderazgo desde lavisión de quién?

e) ¿Y por qué esto es importante?



4. Bitácora de aprendizajes personales

Usted ha hecho dos altos en el camino: ha habido dos puntos de reflexión en este ca-pítulo. Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes perso-nales y elabore dos reflexiones que apuntalen o modifiquen las reflexiones que encon-tró en el texto. Luego, siga con la parte II del libro, capítulo IV.




PARTE II

Desarrollo del modelo integraldel liderazgo

• El sentido del liderazgo• El rol del liderazgo• Las demandas del liderazgo• Las prácticas del liderazgo

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En el capítulo III habíamos realizado una reflexión primaria acerca del sentido del li-derazgo al plantearnos el tema del servicio. Ahora, deberemos profundizar estos con-ceptos y trabajarlos desde diversas perspectivas.

1. El principio

Está claro que los seres humanos somos una integridad, un todo que, más allá denuestras “humanas contradicciones” —poéticamente señaladas por el cantautor ar-gentino Alejandro Lerner—, actúa conforme a un grado importante de “consistencias”de aquello que podríamos denominar “esquemas de autovalidación”, que nos dicenpaso a paso quiénes somos.

En razón de esto, no podemos comenzar a trabajar sobre el sentido que quere-mos dar a nuestro liderazgo si no empezamos mucho más atrás y más profundamen-te: quiénes queremos ser, qué tipo de persona soñamos ser. Y esto, ciertamente, noes un tema menor.

Hace algún tiempo, a mi hija —personaje que nos acompañará, con vuestro per-miso, a lo largo de esta obra— le preguntaron en la escuela qué quería ser cuandofuera grande; las niñas precedentes habían contestado lo previsible: “Doctora”,“contadora”, “modelo”, pero cuando le llegó el turno a mi princesa, dijo: “Buena per-sona”, y más allá de las ilógicas pero previsibles risas, que no la inmutaron, por cier-to, me pareció una respuesta fantástica.

Creo, con absoluta sinceridad, que la mayoría de las personas están más preocu-padas en definir una carrera para sus vidas que en definir qué tipo de individuos quie-ren ser. Pareciera que están más preocupadas en construir un currículum vitae queuna vida.

El inefable y querido Quino, mendocino como yo, por cierto, juega con sus per-sonajes; Susanita le dice a Mafalda: “Primero voy a ser una señora, ¿no?, y despuésvoy a tener hijitos. Luego compraré una casa grande, grande, y un auto muy lindo,y después joyas, y luego tendré nietitos. Y ésa será mi vida, ¿te gusta?”. A lo queMafalda contesta: “Sí, el único defecto… es que eso no es una vida, ¡es un esca-lafón!”.

19

Capítulo IV

El sentido del liderazgo


Y más allá de la sonrisa que Quino logra arrancarnos, aparece la verdad incon-mensurable de que lo económico pareciera haber invadido todo. No es casual queuno de los planteos más fuertes de la filosofía de fines del siglo pasado y de princi-pios de éste sea definido con el interrogante ¿ser o tener?

Es tanto el peso que lo económico ha adquirido en nuestras vidas, que a travésde lo económico queremos encontrar nuestra realización. Y aclaremos rápidamentepara que nadie se equivoque: no se me ha ocurrido renunciar a los bienes materiales,lejos de ello estoy, sólo es un tema de prelaciones: ¿qué soy capaz de entregar pormi bienestar económico o, mejor aun, por ser rico o poderoso?

La pregunta inicial, entonces, debiera ser: ¿es lógico que esto sea así? Debemospreguntarnos: ¿es realmente lo económico lo más importante de nuestras vidas?, ¿eslo económico la primera mención en nuestra escala de valores personales? Qué bus-camos en la vida… vaya, no empezamos con algo sencillo.

1.1. Indagación interior

Vamos a bucear ahora en nuestro interior; sigamos con atención a la impecable ra-cionalidad de… nuestro corazón. Creo realmente en esto: es tan simple como dete-nernos a reflexionar sobre cosas que conocemos bien, es como aquel que pasa to-dos los días frente a un paisaje magnífico y que no logra darse cuenta de ello.

Cuáles han sido los momentos significativos de nuestras vidas: del lado de los do-lores, seguramente la muerte de algún familiar amado —nuestros padres o nuestrapareja, o, más terrible aun, algún hijo— o alguna enfermedad complicada o el desa-mor, es decir, la pérdida de un amor verdadero y profundo, o ver el dolor en los ojosde nuestros hijos, familiares o amigos. Del lado de las alegrías, tener a nuestros hijos,verlos crecer o sentirnos amados.

Muy atrás de estas experiencias, que todos hemos vivido de una u otra manera,aparecen los logros mundanos y las penas mundanas, nuestros éxitos o fracasos es-colares o deportivos, nuestros ascensos, nuestros primeros logros materiales, el pri-mer auto o la primera casa, importantes por cierto, pero en una categoría muy infe-rior a los primeros.

Si esto es así, ¿por qué tanta gente se concentra en los segundos?, posiblementeporque, aunque parezca mentira, es infinitamente más sencillo acceder a estas metasexternas a nosotros que procurar la felicidad interior. El hombre occidental, fundamen-talmente, se abocó en un momento de la historia a conquistar el mundo exterior y se ol-vidó de su más excelsa y trascendente búsqueda: encontrarse a sí mismo.

Viktor Frankl, en su obra El hombre en busca de sentido, señala con agudeza: “Labúsqueda por parte del hombre del sentido de la vida constituye una fuerza pri-maria y no una racionalización secundaria de sus impulsos instintivos. Este sen-tido es único y específico en cuanto es uno mismo y uno solo quien tiene que



encontrarlo; únicamente así logra alcanzar el hombre un significado que satis-faga su propia voluntad de sentido” (2).

De hecho, Frankl ha desarrollado la tercera escuela psicoanalítica de Viena, la lo-goterapia, a partir de este concepto. El planteo de Frankl es que el hombre logrará su-perar su angustia no en la búsqueda y en la comprensión de su pasado personal, co-mo el psicoanálisis clásico, sino bajo la idea de que el hombre se encuentra a símismo en la medida en que le encuentra un sentido profundo a su existencia.

1.2. Vivir conforme a propósitos expresos

En los últimos años, mucho se ha hablado en el ámbito empresarial de la fuerza y elsignificado que tiene para las organizaciones contar con una visión y una misión cla-ramente definidas, que sirvan de norte a la organización, que nutran de sentido y quepongan todos los esfuerzos en un solo propósito superior.

En tal sentido, John P. Kotter ha afirmado: “Sin una visión sensata, un esfuerzotransformador puede diluirse en una lista de proyectos confusos e incompati-bles, que pueden empujar a la organización por una ruta equivocada, o no lle-varla a ninguna parte” (3). Cualquier parecido con las implicancias en la vida huma-na de carecer de una visión clara es pura coincidencia.

Ahora bien, es llamativo que esos ejecutivos que han invertido gran cantidad de ho-ras de trabajo en definir y comunicar esas visiones y misiones para sus empresas se que-den prácticamente helados cuando se les pregunta si tienen escrita su misión en la vida.

La inmensa mayoría de los ejecutivos en Hispanoamérica, con los que hecompartido seminarios, trabajo a través de diversas consultorías y largas charlas decafé —o, por qué no, vino, ron, pisco o cualquier otra bebida espirituosa entre me-dio—, carecen de una misión personal escrita y claramente definida.

No estoy hablando de treinta o cuarenta observaciones, estoy hablando de más de1.500 contactos, y no más de diez o quince personas han contestado afirmativamentea esta pregunta, menos del 1%, ¿no es esto llamativo? Debería serlo, pero no lo es.

El hombre moderno —especialmente aquellos que hacen gala de una agenda su-mamente cargada, aquellos que lucen orgullosos dos y hasta tres celulares, los hevisto, aquellos que corren literalmente para hacer todo lo que hay que hacer paramantenerse en la cresta de la ola— difícilmente tenga tiempo para la meditación, pa-ra la reflexión.

Hace un par de años, Lou Marinoff escribió una obra fantástica: Más Platón y me-nos Prozac, en obvia alusión al famoso antidepresivo. “El hombre necesita más fi-losofía para vivir bien” (4), afirma Marinoff, y señala con agudeza que la filosofía tie-ne un propósito eminentemente práctico, apoyándose en Thoreau, que señala: “Serfilósofo consiste en resolver algunos problemas de la vida, no en el ámbito teó-rico, sino en el práctico”.

Capítulo IV - El sentido del liderazgo 21


Necesitamos profundizar los análisis acerca de nuestras vidas, nuestros propósi-tos, y esto supone reflexión, meditación, introspección. ¿Cuánto tiempo dedica-mos a este tipo de reflexiones interiores personales, que nos permitan determinar conprecisión nuestros valores y prioridades?

Punto de reflexión

“La vida examinada es la única que merece ser vivida” (Sócrates). ¡Cuánta verdad! ¿Cuántotiempo le ha dedicado usted últimamente a reflexionar sobre temas realmente trascendentes: lamuerte, la vejez, el amor, el futuro de sus hijos, de su relación sentimental, de su relación con Dios?¿Es la meditación un camino viable para mejorar nuestra vida? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3. Cómo determinar la misión

Éste es, sin duda, un paso complejo y esencial; por ello, para poder elaborar nuestramisión en la vida, deberemos trabajar sobre la base de nuestras convicciones reli-giosas, si las tenemos, o de nuestras convicciones filosóficas, si las tenemos, o denuestros valores y principios.

Alguien ha dicho que un hombre sin un Dios o sin una filosofía no es un hombresino una bestia. Y si bien puede parecer muy fuerte y categórico, es una aproxima-ción marcada a la realidad.

Toda religión es una fuente, un manantial donde abrevar en busca de ese destinotrascendente: la Biblia cristiana, el Talmud judío, el Corán musulmán, las enseñanzasde Confucio, de Buda, de Lao-Tse, el brahmanismo: occidentales u orientales, lasgrandes religiones son, o debieran ser, una gran fuente de inspiración. Lamentable-mente, sobre todo en el mundo occidental, hay un llamativo alejamiento de estasfuentes de espiritualidad o, si se prefiere, de inspiración espiritual.

Al respecto, Juan Pablo II ha sido muy claro: “Mientras que, por un lado, loshombres parecen perseguir la prosperidad material, por el otro, manifiestan laangustiosa búsqueda de significado, la necesidad de interioridad, el deseo deaprender nuevas formas y modos de concentración y de oración” (5). O sea, re-cursos que los aproximen a una verdadera espiritualidad.

Complementariamente, o primariamente para los agnósticos o ateos, la filosofíaes otro punto de partida en la búsqueda de una misión trascendente; desde los clá-sicos griegos hasta los filósofos modernos, pasando por las filosofías orientales, sonuna fuente de inspiración para determinar nuestra misión.

Lo importante es llegar desde nuestro intelecto hasta nuestro corazón, determi-nar quiénes queremos ser y cuál es el rumbo que queremos tomar en nuestra vida.Para trabajar sobre esto, y como punto inicial, les sugiero una tarea; recuerden queéste no es un libro para leerlo, sino para trabajarlo…



Tarea recomendada

Busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones; necesitará una hora apro-ximadamente. Imagine una fría y lluviosa mañana de otoño; usted está en una inmen-sa campiña verde, sólo interrumpida por añosos árboles. Usted está solo. A lo lejos,ve un pequeño punto negro que corta el paisaje, decide indagar acerca de ello y co-mienza a aproximarse, lentamente. A poco de andar, el punto empieza a tomar for-mas humanas: es un grupo de personas en un… entierro. El día de su entierro. Allí,alrededor del ataúd, está su pareja, están sus hijos, sus amigos, sus compañeros detrabajo, los miembros de la comunidad donde ha vivido. En ese momento, comien-zan las palabras recordatorias. Hablará su pareja, luego lo harán sus hijos, luego, unamigo, a continuación, un compañero de trabajo, y finalmente, un integrante de sucomunidad. Escriba qué le gustaría que cada uno de ellos dijera de usted, ¡y que seacierto, por supuesto! Tómese su tiempo, asegúrese de sintetizar las cosas que parausted son realmente significativas. Ahora, lo más duro… pregúntese qué está hacien-do en este momento para merecer esas palabras. Éste es un excelente ejercicio pa-ra comenzar a definir una misión; por favor, no deje de hacerlo.

2. El impacto del liderazgo

En esta búsqueda de definir el sentido que queremos dar a nuestro liderazgo empre-sarial, se hace imprescindible medir y conocer con claridad cuál es el impacto quenuestro liderazgo provoca en los demás.

Para ello, trabajaremos conforme a un esquema que nos asegura no olvidar a nin-guno de los grupos de intereses afectados por nuestro trabajo empresarial.


Dónde impacta el liderazgo

Comunidad

Uno mismo

Stakeholders Entorno personal


Conforme a este esquema, con nuestro liderazgo empresarial afectamos a tres gru-pos de intereses: la comunidad en la cual actuamos, los stakeholders —a saber: ac-cionistas, colaboradores, clientes y proveedores—, nuestro entorno personal —fami-lia y amigos— y, por supuesto, terminamos impactando en nosotros mismos; “alárbol se lo conoce por sus frutos”. Analicemos entonces cada uno de estos “destina-tarios” de nuestras acciones de liderazgo empresarial.

2.1. La comunidad

Indudablemente, las empresas provocan un gran impacto en las comunidades en lascuales se desempeñan; así, son el motor del crecimiento de numerosas comunida-des, al punto que el desarrollo de los países depende, en gran medida, de la existen-cia de un estamento empresarial capaz de generar empresas rentables y exitosas.

Es más, en este mundo global, el impacto de las decisiones empresariales exce-de absolutamente los límites del país de origen donde pueda estar desempeñándoseun directivo determinado. Cuando una cadena internacional de supermercados, porejemplo, decide instalarse en una localidad, posiblemente a miles de kilómetros dellugar donde se toma la decisión, sabe que generará una serie de efectos.

Por un lado, generará trescientos o cuatrocientos puestos de trabajo directo, y eldoble o el triple de esto en puestos de trabajo indirecto, un hecho fantástico en unmundo donde el empleo escasea; ofrecerá un servicio de excelencia a sus clientes,que contarán con un amplio predio, con todas las comodidades para hacer sus com-pras, con una amplia oferta de productos y con muy buenos precios, producto de lasestrategias de compra globales y a gran escala de este tipo de cadenas.

Pero también, y es necesario reconocerlo, en la zona de influencia cerrarán cien-tos de pequeños comercios minoristas, que verán impactadas sus ventas, y si bien lacompetencia es esencial para el modelo capitalista, convengamos que esto generanuevos “desocupados”; ni hablar de otros efectos negativos que pueden generarse,como presión excesiva a los pequeños proveedores locales o impactos negativos enel medio ambiente, si es que no se cumplen las normas al respecto. Que esto suce-da o no dependerá del tipo de impacto que deseemos generar.

Debemos asumir que esta sociedad capitalista, o poscapitalista, dependeen gran medida del accionar empresarial, ya que el Estado retrocede a pasosagigantados y lo viene haciendo así desde los años 90; por lo tanto, no podemosdesconocer las dimensiones de tal accionar. El concepto de subsidiaridad hace quelas competencias bajen rápidamente a los niveles más primarios de las organizacio-nes y está bien que esto sea así, en la medida en que estas organizaciones actúenresponsablemente.

Sostengo desde hace algún tiempo que los gerentes y directivos de empresas ycorporaciones son “dirigentes sociales”, ya que con su accionar crean o destruyen



valor social. Volveremos sobre esto al plantear el tema del rol del liderazgo en el pró-ximo capítulo.

Existen una serie de puntos sobre los cuales se puede impactar; entonces, enla comunidad, evidentemente es labor de cada individuo encontrar su propio mo-delo, su propio esquema en función de su realidad empresarial, sectorial y nacio-nal, y también de sus propias inclinaciones y preferencias personales. Veamos al-gunas alternativas.

2.1.1. Generación de empleo

Desde hace muchos años, la Iglesia Católica viene sosteniendo que el trabajo digni-fica al hombre; sin duda que es así: un hombre sin trabajo es un hombre destroza-do, imposibilitado de sostener a su familia y a sí mismo, su dignidad es barrida decuajo y lo más grave son las consecuencias a nivel familiar que esto trae aparejado.

Lamentablemente, el empleo es hoy cada vez más escaso, los niveles de deso-cupación tienen una tendencia creciente a nivel global y muy particularmente en Amé-rica Latina, donde, según la CEPAL, en el año 2003 fueron en promedio del 10,7% (6),lo que significa 16,7 millones de desempleados en la región.

A pesar de que los gobiernos nacionales y regionales viven hablando del proble-ma del empleo, las únicas capaces de generar empleo genuino son las empresas; enla medida en que éstas crezcan sostenidamente, es posible y necesario aumentar laplanta de personal.

Paradójicamente, en los últimos años, las empresas han venido desarrollando pla-nes sistemáticos de reducciones de personal para controlar sus costos, y esto, porcierto, es absolutamente comprensible. La incorporación de tecnología, por otra par-te, facilita y alienta estas decisiones.

Paralelamente a estos procesos, y como lógica consecuencia de ello, los nivelesde pobreza se incrementan rápidamente. Hacia fines del año 2003, el 44% de la po-blación de la región de América Latina y del Caribe se encontraba bajo los lími-tes de pobreza; estamos hablando de 227 millones de personas, según el trabajode la CEPAL ya citado (7).

Lógicamente, esta pobreza genera niveles crecientes de inseguridad: los indica-dores de criminalidad han crecido en toda la región latinoamericana, y con ellos, losniveles de inseguridad de las personas.

Así, los fenómenos de los barrios privados y de los shoppings han crecido abrup-tamente y vemos cómo las personas viven una vida de encierros disimulados. ¿Es és-ta la vida que queremos para nuestros hijos? Seguramente que no.

Pues, más allá de las soluciones de coyuntura, las soluciones estructurales vie-nen desde la economía, casualmente el ámbito de acción de los ejecutivos, dondepodemos ejercer nuestra mayor influencia.



En tal sentido, la constitución pastoral Gaudium et Spes expresó con claridad:“Las inversiones, por su parte, deben tender a asegurar un trabajo productivo ybeneficios suficientes a la población actual y futura. Los responsables de las in-versiones y de la organización económica global (sean individuos, compañías oautoridades públicas) deben tener presentes estos fines” (8).

Todos sabemos que estamos dirigiendo empresas y que debemos hacerlas renta-bles. Eso está claro y no se discute. Lo que sí se discute es cuán rentables o, mejor di-cho, hasta qué punto esa rentabilidad puede hacerse a costa de la sociedad. Enese sentido, deberemos preguntarnos si la generación de empleo no es una apuesta ra-zonable. Cómo compatibilizar las exigencias empresariales con esta nueva realidad esuno de los desafíos trascendentes de los directivos y gerentes de nuestra época.

Sin duda, el crecimiento empresarial mediante el desarrollo de nuevos mercadosy nuevos productos es un camino, pero existen otros vinculados a la incorporación demano de obra en tareas que así lo permitan, o formatos de empleos compartidos,donde preservemos al mismo tiempo la salud y el descanso de nuestros colaborado-res. Cada cual encontrará una forma ajustada a sus posibilidades: lo importante espreguntarnos si queremos hacernos cargo de esto; sin duda que uno de los sentidosque podemos encontrar a nuestro liderazgo empresarial es la generación de trabajo.

2.1.2. Preservación del medio ambiente

Todos somos conscientes de las terribles consecuencias que el accionar empresarialirresponsable puede tener sobre el ecosistema. Desde hace más de cuarenta años sevienen generando manifestaciones claras en este sentido desde el mundo científico ydesde el marco social.

La responsabilidad de las empresas en tal cuestión es altísima. Recordemos, porejemplo, el fenómeno del calentamiento global y sus terribles efectos sobre el climamundial; este calentamiento global, que genera lo que se conoce como “efecto inver-nadero”, tiene su origen en la emisión de seis gases: dióxido de carbono, metano, óxi-do nitroso, hidrofluorcarbono, perfluorcarbono y hexafluoruro sulfúrico, los cuales sonmasivamente liberados a la atmósfera en diversos procesos industriales.

El Protocolo de Kyoto, firmado el 11 de diciembre de 1997, fijaba un programa mun-dial de reducción de los citados gases de manera progresiva; a pesar del acuerdo ma-sivo que dicho protocolo suscitó, hicieron falta varios años para poder ponerlo en vigen-cia, ya que las empresas se oponían a él, en razón de los costos e inversiones millonariasnecesarias para evitar las emanaciones dañinas para el ecosistema.

Recién el 16 de febrero de 2005, a ocho años y dos meses de su firma, se logrócontar con el acuerdo requerido, ya que el protocolo establecía la necesidad de ser sus-crito por una cantidad de países que, al menos, emitiesen el 55% de dichos gases.

A pesar de que 140 países ya habían suscrito el acuerdo —entre ellos, los de laUnión Europea, que generan el 24% de dichos gases, así como Japón, con el 8,5%,



Canadá, con el 3%, y Australia, con el 2%—, fue necesario que Rusia, con el 17,4%de las emanaciones, lo firmase para que pudiera entrar en vigor.

Lamentablemente, los Estados Unidos, el mayor contaminador de la atmósfe-ra con un 36%, no han suscrito dicho protocolo, aduciendo el daño que acarrearía asu economía, y fueron acompañados en tal decisión únicamente por China y por laIndia. Ahora debe quedar claro que la decisión es tomada a partir del fuerte lobby em-presarial para no ver reducidas sus utilidades. Hoy por hoy, la política depende de laeconomía y la economía está gestada desde las empresas.

Simplemente quiero agregar al respecto una frase de Lester Thurow: “La crea-ción de la riqueza exige que el presente rinda homenaje al futuro. El futuro nun-ca está aquí y nunca viviremos en él. Sin embargo, el futuro debe desempeñarun papel importante en nuestras decisiones. Nos requiere. Debemos sacrificar-nos por él. El presente puede destruir el futuro” (9).

Existen numerosos casos de contaminación ambiental, desde la polución de ga-ses hasta las sustancias tóxicas vertidas en ríos o canales, o enterrar sin las debidasprevisiones dichas sustancias; detrás de estos actos irresponsables hay, en el 90%de los casos, un objetivo de lucro espurio.

Es absolutamente legítimo procurar maximizar los resultados; lo que no es legíti-mo es hacerlo a costa de la salud de la gente o de sus vidas, o incluso a costa de lasgeneraciones futuras. Por otra parte, debe aclararse que el medio ambiente es res-ponsabilidad de todos y no sólo de las empresas industriales como alguien podría su-poner: una empresa puede hacer mucho por él, desde usar papel ecológico hastarealizar campañas comunitarias de reciclaje de residuos.

¿Puede ser esto algo que dé sentido a su tarea?, ¿deseará usted incluir la preser-vación del medio ambiente en su ideario de liderazgo empresarial? Es su decisión,pero no olvide que la suma de las decisiones individuales es la que termina marcan-do la tendencia general.

2.1.3. Mejora de la calidad de vida de la comunidad

¿Son conscientes los empresarios, ejecutivos y gerentes de hasta qué punto sus ac-ciones coadyuvan para la mejora de la calidad de vida de las personas? En principio,diría que sí. De hecho, esto es lo que legitima nuestra acción empresarial y deberíaser nuestro mayor motivo de orgullo, personal y profesional.

Cuando mejoramos nuestros productos y servicios, entregando mayor valor anuestros clientes, de hecho estamos elevando la calidad de vida de la comunidad, es-tamos mejorando los estándares de vida de las personas.

Que alguien pueda estar mejor comunicado, o tenga mayor acceso a la informa-ción o pueda recibir una mejor educación termina impactando a nivel social, es decir,hay un impacto indirecto, adicional al impacto en el cliente propiamente dicho.



En igual sentido, si logramos bajar los precios de nuestros productos y hacerlosmás accesibles a más personas, estamos elevando su calidad de vida, les estamosdando a más personas la posibilidad de mayores comodidades o beneficios.

Pensemos por ejemplo en el teléfono; hacia los años 60, cuando yo era un niño,el teléfono era un servicio reservado, en general, para las personas de un alto poderadquisitivo y para las empresas. Hoy, la telefonía llega a todos los estratos sociales,especialmente a partir del desarrollo de la telefonía celular. Evidentemente que estosignifica un progreso de la población.

El tema bajo análisis es si lo hacemos a nivel consciente, es decir, si sentimos quenuestra labor debe estar centrada en la búsqueda de este beneficio social general, osi simplemente estamos buscando clientes.

Puede parecer una diferencia sutil, pero no lo es, es de fondo, ya que se trata delsentido trascendente que queremos dar a nuestro liderazgo.

La trascendencia está dada justamente por el impacto que en los otros genera nues-tro accionar. En la medida en que nos focalizamos en los otros y no en nosotros,nuestro liderazgo comienza a ser realmente trascendente.

2.1.4. Fomento de actitudes éticas y morales

Sin lugar a dudas, los directivos y gerentes de empresas son parte de la elite de la so-ciedad, a pesar de que rara vez lo asumen. En general, a las personas les cuesta acep-tar esto, gustan sentirse “normales” o “comunes”; amigo lector, por el simple hecho deestar leyendo este libro, ya me animo a decirle que, por suerte para usted, no es así.

No poseo estadísticas precisas sobre la cantidad de ejecutivos existentes, pero sipensamos que la mayor parte de los dirigentes empresariales son universitarios y re-cordamos que a nivel global se estima que sólo el 1% de la población mundial poseedicho nivel de estudios, es fácil corroborar que los directivos y gerentes son una eli-te social, no sólo por sus conocimientos, sus ingresos y su nivel de vida, sino por elpeso que tienen sus decisiones dentro de sus países.

Ahora bien, si se acepta esto, fácil es comprender en qué medida sus accionesimpactan, a nivel de ejemplo, en el resto de la sociedad; son los hombres a imitar, sonlos exitosos en una sociedad que clama por el éxito y lo valora por sobre todas lascosas.

Por lo tanto, cada decisión que usted toma, que sus colegas ejecutivos toman, esmirada como la forma en que deben hacerse las cosas para ser exitosos, para el res-to de la comunidad y, muy especialmente, para sus colaboradores.

Por consiguiente, los ejecutivos tenemos mucho que hacer por la ética y la mo-ral; es más, tenemos mucho más por hacer que los políticos o los sociólogos o losprofesores de Ética. Tomemos un tema difícil: la corrupción, flagelo que azota al mun-do pero muy en especial a nuestros queridos países latinoamericanos.



Tengo la suerte de recorrer permanentemente la región y es sintomático, al leerlos periódicos de cualquier país, encontrar tres o cuatro artículos, diariamente, sobrehechos delictivos vinculados a actos de cohecho. Todos estamos convencidos deque la corrupción provoca un daño terrible a nuestros países, no sólo daño moral, si-no económico, alterando las reglas de la libre competencia y generando mayores cos-tos a los procesos económicos.

Por otra parte, en el inconsciente colectivo, estos actos de corrupción están per-manentemente relacionados con el sector público, lo cual tiene una importante basede sustentación en el enfoque que los medios en general tienden a darle a este tema.

Discrepo de esta perspectiva. En todo acto de corrupción que involucra a alguiendel sector público, que soborna o que pide una coima, “un retorno” o el triste “diego”argentino, hay forzosamente alguien del sector privado que lo paga.

Si a esto le agregamos que en el sector privado, cuando sus miembros interac-túan entre sí, también hay actos de corrupción, es fácil llegar a la conclusión de quehay más corrupción en el sector privado que en el sector público. Y por más que nosmoleste, esto es así.

También podríamos analizar la postura de muchas personas que afirman que pa-gar la coima no es corrupción, que los corruptos son los que la piden; al respecto, ha-ce ya muchos años, Sor Juana Inés de la Cruz, la poetisa mexicana (1571-1615; mo-derno este dilema, ¿no?), escribió en sus célebres Redondillas: “¿Quién es másdigno de pecado? ¿El que peca por la paga o el que paga por pecar?”. Todos sa-bemos la respuesta a esta pregunta.

Por otro lado, todos los códigos penales del mundo sancionan en los actos de co-hecho a las dos partes, es decir, los dos son penados de manera similar y los dos sonconsiderados delincuentes; es importante dejar esto en claro.

A causa de eso, los expertos en corrupción coinciden, a nivel global, en que la co-rrupción no se va a parar desde la “demanda”, es decir, desde quienes piden el so-borno, sino desde la “oferta”, es decir, desde quienes la pagan; al respecto, puedenmencionarse muchísimos casos donde la coima no es pedida, sino que es directa-mente ofrecida por alguien.

Por lo tanto, volviendo a nuestro planteo original, nuestros actos como ejecutivosde empresas tienen un gran impacto en nuestra comunidad; si nosotros pagamos unsoborno y se sabe —y recordemos que dentro de las empresas TODO SE SABE—,instalamos en la comunidad esta conciencia de que todo vale con tal de ser exitosos.

Siempre digo que el ejemplo de un empresario o un gerente obrando honesta-mente vale por cien discursos de políticos. La mayoría de las personas a las que lespregunto si les gusta en términos generales la sociedad en la que vivimos normalmen-te me dicen que no, y la falta de honradez, de moral y de ética es una de las razonesmás esgrimidas, pues la moral la construimos todos en cada uno de nuestros actos.



Por eso, los líderes que creen en la ética deben renunciar a resultados positivosbasados en hechos deshonestos. Joseph Badaracco Jr. y Richard Ellsworth afirman:“Las acciones que son dudosas o que no son éticas podrían, a primera vista, noproducir consecuencias más allá de las situaciones inmediatas; pero la conduc-ta de un líder da el ejemplo que siguen los demás: puede reforzar o socavar lasnormas y los valores” (10).

Cuando hablamos de responsabilidad social empresarial, tema de altísima actua-lidad y sobre el cual volveremos más adelante, hablamos también de esto, de ética,de la necesidad de convencernos de que no sirve de nada ser exitosos, si paraello se debe claudicar en los valores.

Cuando me entero de casos de doping en el deporte, lo cual es cada vez más fre-cuente, no dejo de asombrarme. Un deportista que por años entrena y compite enuna disciplina seguramente quiere demostrar que es el mejor o uno de los mejores,porque él o ella se siente el o la mejor. Pero en el instante en que se droga para ga-nar, ¡¡está reconociendo su incapacidad para hacerlo con medios nobles!!

Muchas veces he intentado imaginarme al ganador de una medalla olímpica la no-che del triunfo, solo en su habitación, contemplando la presea dorada y, sobre la me-sa de luz, un frasco de anfetaminas prohibidas.

¿Qué habrán sentido la rusa Irina Korzhanenko (levantamiento de pesas) o el húnga-ro Robert Fazekas (lanzamiento de disco) o el también húngaro Adrian Annus (lanzamien-to de martillo), de Atenas 2004, en esos momentos? ¿Habrán estado orgullosos de su lo-gro? ¿Habrán estado felices? ¿No hubieran sido mejor algunos “bronces”, ganadoslegítimamente? Conociendo la naturaleza humana, estoy convencido de que sí.

Lo mismo pasa con los directivos empresariales: se sentirán orgullosos de sus lo-gros cuando los alcancen por medios incorrectos. Solos, en la reflexión de la noche,parados ante ellos mismos, después de dejar el auto lujoso y los elogios fáciles queel éxito siempre trae, frente al espejo, ¿qué crees que sentirán, amigo lector?

Punto de reflexión

“La responsabilidad social empresarial no trata tanto de cómo gastamos nuestras utilidades,sino acerca de cómo las obtenemos” (CEO de IBM). La ética en los negocios es un elemento esen-cial para el mejoramiento moral de la sociedad. ¿Qué piensa usted sobre esto? ¿Cuál es su posiciónpública sobre este tema y cuál es su posición privada? Por favor, reflexione sobre esto.

2.1.5. Cumplimiento de las obligaciones fiscales

Entramos en otro tema complicado, pero sí o sí debemos hacerlo. Indudablemente,el tema impositivo es siempre delicado para las compañías; ese “socio del silencio”



que todos tenemos, que se lleva una parte significativa de nuestro esfuerzo, no nospone muy felices.

Reconozcamos que, en América Latina en particular, los regímenes impositivostienden a ser anárquicos y, en más de un caso, con esquemas de doble o triple tribu-tación; si a ello le agregamos alícuotas impositivas elevadas, el panorama se enne-grece aun más, eso está totalmente entendido.

El problema es el significado del no pago de impuestos o de la práctica de pagarmenos de lo que realmente corresponde; obviamente que estoy hablando de situa-ciones donde se fraguan los resultados u operaciones empresariales para beneficiar-se con ello, no del uso de las herramientas contables e impositivas que nos permitenun beneficio.

El impuesto, como todos hemos estudiado, es una de las bases del contrato so-cial. La vida en sociedad supone una serie de beneficios, pero por supuesto que traetambién perjuicios; uno de ellos es el pago de tributos.

El individuo cede parte de sus ingresos para sostener el aparato público: justicia,educación, seguridad, infraestructura, etc., etc. Pretender vivir en sociedad y no pa-gar impuestos es una falacia y una injusticia, ya que todos nos servimos directa e in-directamente de esta estructura social.

Posiblemente nuestros hijos no estudien en colegios públicos, o sí (en mi casopersonal, estudié en instituciones públicas desde la primaria hasta la universidad, eincluso mi posgrado de Especialista en Docencia Universitaria fue obtenido en unauniversidad pública), pero aunque no usemos directamente estas instituciones públi-cas, nos nutrimos de colaboradores que se han formado en ellas.

Lo mismo podríamos decir de la salud; seguramente, muchos de nuestros opera-rios concurren a hospitales y centros de salud. Por no hablar de las calles y caminosque usamos día a día.

A estas alturas, algún lector estará pensando que el problema no son los impues-tos sino “lo que hacen con ellos” o, mejor dicho, “lo que no hacen con ellos”, o el ni-vel excesivo de la carga fiscal, a la cual muchos especialistas de América Latina hancalificado, sin dudas con razón, de confiscatoria en la mayoría de los países de la re-gión.

Esto tiene dos respuestas de mi parte, respecto de lo que hacen o dejan de ha-cer con nuestros impuestos; se debe fundamentalmente a nuestra inacción colectiva,a nuestra falta de protagonismo ciudadano, que ha cedido mansamente el poder y lodeja ejercer con impunidad. El verdadero ciudadano se compromete con la gestiónde la polis; ésta es la única forma de que el sistema democrático resulte.

El segundo tema, es decir, lo elevado de los impuestos, tiene que ver con la polí-tica fiscal, que siempre tiene vigencia a partir de la ley; por consiguiente, en tanto ley,es obligatoria: para eso vivimos en un estado de derecho. La pregunta siguiente es:¿y si la ley es injusta?



Si la ley es injusta, podemos… y debemos oponernos a ella. El Derecho ya ha de-finido esta posibilidad; lo que no podemos hacer es pretender burlar la ley individual-mente: esto es un mensaje muy complicado para la sociedad. Recordemos aquellode la ejemplaridad de los actos de los ejecutivos.

La forma más directa y sencilla, y más elemental, por cierto, es cumplir con nues-tras obligaciones fiscales, a nivel personal y a nivel empresarial. Así de difícil, así desencillo.

2.1.6. Colaboración con instituciones sociales y compromiso comunitario

Muchos directivos y gerentes de compañías, cuando tocamos este tema, me dicen:“Pago mis impuestos, genero empleo, traigo divisas al país y entrego productos y ser-vicios de calidad, ¿qué más se supone que haga?”. “Nada”, respondo rápidamente.Si hace todo eso, está perfecto; al menos por la parte profesional, ya tiene el cieloasegurado. El tema es: ¿no puede hacer algo más?, y la respuesta es sí, si se lo pro-pone puede hacer mucho más. Y ¿sabe usted una cosa?, no tiene idea de la satis-facción inmensa que sentirá por ello.

La empresa Timberland lanzó durante el año 2004 su plan de acción comunitaria.Consiste en dar a todos los colaboradores de la empresa hasta un mes al año detiempo laboral libre, para dedicarlo a causas nobles, al margen, obviamente, de susperíodos normales de vacaciones y descansos. Los únicos requisitos son plantearlocon tiempo y que la actividad esté patrocinada o supervisada por instituciones debien público debidamente reconocidas.

Cuando se le consultó al CEO de Timberland por qué hacían esto, dio cuatro ra-zones: 1) que Timberland daba suficientes utilidades para poder hacerlo (esto estáclaro, si no somos exitosos en lo que hacemos, difícilmente podamos ayudar a otros);2) que están convencidos de que a los colaboradores de la empresa les va a encan-tar trabajar en una compañía que les posibilita sacar lo mejor de sí (con lo cual a me-diano plazo esperan quedarse con la mejor gente, intelectualmente y moralmente ha-blando, lo que sin duda mejorará su capital humano); 3) que a los altos directivos dela compañía les da satisfacción personal saber que colaboran con la comunidad queles ha dado tanto y 4) (y esto me gustó muy especialmente) que están convencidosde que a largo plazo los clientes, a la hora de elegir, preferirán comprar productos deuna compañía con sensibilidad social, obviamente si son productos excelentes y conprecios acordes con su calidad.

Este punto genera algunos comentarios negativos en algunas personas con lasque he discutido el caso, ya que opinan que no es correcto beneficiarse de algo quese supone que hacemos para los demás.

No estoy de acuerdo. Me encanta que a la buena gente le vaya bien. Las buenasacciones deben ser recompensadas con cosas buenas. Sí es contradictorio que al-guien haga estos actos humanitarios pensando sólo en el beneficio que logrará con




ello; con esto no le está dando un sentido nuevo a su trabajo empresarial, sino el mis-mo de siempre, el lucro.

Decíamos ut supra que había 227 millones de pobres en nuestra región, 227 mi-llones de opciones para ayudar a alguien, 227 millones de posibilidades de ayudar-nos a ser más solidarios, a ser mejores personas. Nuestra labor nos coloca en un lu-gar de privilegio para hacer cientos de cosas buenas por los otros, tenemos tantosrecursos para movilizar, que es increíble todo lo que podríamos hacer y, de hecho,muchos lo hacen.

Dijo la Madre Teresa de Calcuta, ese ejemplo de amor y solidaridad exultante:“Las obras de caridad que realizamos son la expresión del amor de Dios en no-sotros. Dios ama a través de nosotros” (11). Simplemente, amemos.

2.1.7. Reflexiones sobre el impacto en la comunidad

En este camino en la búsqueda de un sentido para un liderazgo empresarial trascen-dente, vemos que el impacto que podemos generar en la comunidad es amplio y di-verso, y de profunda significación; será la elección de cada uno lo que configure elpropio perfil del líder.

El modelo integral del liderazgo no pretende en modo alguno definir un tipo espe-cífico de líder empresarial, sino aportar una metodología sistemática para que cadauno configure, de forma consciente, su propio estilo de liderazgo.

2.2. Los stakeholders

Los stakeholders pueden ser definidos como los grupos de interés directo en la em-presa, sus políticas y sus resultados; por lo tanto, deberemos analizar cada uno desus cuatro componentes:

¿Quiénes son los stakeholders?

Clientes

Accionistas

Proveedores Colaboradores

Todos aquellos que tienen intereses concretos y directos vinculados a las políticas, las prácticas y los resultados de cada empresa.


2.2.1. Los clientes

Siempre afirmo que este grupo es el mejor atendido, ya que gracias a ellos viven lasempresas; ellos, en definitiva, definen los resultados organizacionales en términos demercado, y con la aceptación o no de nuestros productos y servicios, bajan o subenel pulgar al mejor estilo romano.

Es tanto lo que se ha hablado sobre la satisfacción de los clientes, la calidad to-tal, el servicio al cliente, que prácticamente no quedan empresas sin esta impronta declara focalización en el cliente; es más, podríamos afirmar que el sentido del lideraz-go empresarial de muchos ejecutivos pasa por aquí.

Don Peppers y Martha Rogers, en su libro Uno por uno: el marketing del siglo XXI,lo sintetizan muy bien: “Si usted desea contar con un cliente a largo plazo (uncliente que le suministra una importante participación en su lealtad), necesita te-ner un producto de alta calidad, un servicio de alta calidad y la capacidad de sa-tisfacer por completo al cliente” (12); de esto se trata. Ni más ni menos.

En razón de que no hay muchas opciones respecto de esto, no nos detendremosdemasiado en este punto, salvo para hacer una pregunta: esta obsesión por el clien-te ¿es la íntima y profunda necesidad de servicio, o simplemente debemos ejercerlaporque no tenemos más remedio, ya que, en el caso contrario, nos quedaríamos fue-ra del mercado?

Y no es un tema menor, ya que, dependiendo de la respuesta, podremos incluir ono a esta obsesión por servir a los clientes entre los sentidos trascendentes para dara nuestro liderazgo empresarial; si sólo es por necesidad, porque el mercado lo exi-ge, esto no está aportando valores profundos a nuestra labor. Y para ser absoluta-mente franco con el lector, yo tengo serias dudas de que todos los ejecutivos y ge-rentes tengan asumidos, en su diario accionar, este valor que están entregando, esdecir, la mayoría de ellos han perdido de vista esto. Veamos por qué.

En una sociedad organizada, cada individuo debe aportar con su trabajo al bie-nestar del otro; al menos esto es así conceptualmente: todos somos clientes y todossomos productores. En la medida en que cada cual hace bien su parte, la calidad devida de la sociedad se incrementa.

No obstante esto, cuando uno percibe el comportamiento de algunos agenteseconómicos, se nota que esto no está funcionando así, ya que en ciertas situacionesmonopólicas, o de economías de mercado cerradas, algunos empresarios no se es-fuerzan tanto por dar lo mejor de sí, por generar innovación o mejoras sustanciales enlos productos y servicios.

Esta realidad, fácilmente comprobable, me lleva a la conclusión de que no se es-tá entregando, en muchos casos, calidad de servicios y de productos por verdaderoconvencimiento del rol que se tiene en la sociedad, sino por mera necesidad y con-veniencia, lo cual invalida totalmente el componente de sentido profundo de lo quehacemos.



Ni hablar cuando se destruye valor conscientemente; avancemos un poco en es-to. Si estamos usando un producto cuyos efectos colaterales no están del todo pro-bados, como por ejemplo un conservante o un colorante, estamos poniendo en ries-go la vida y la salud de nuestros clientes, es decir, estamos lucrando a partir dedestruir valor y no de agregarlo.

En igual sentido, si ponemos una droga en el mercado sin cumplir con todo el ci-clo de investigación, pruebas y análisis de los efectos directos y colaterales, ponemosen riesgo a todo un grupo de clientes; imagínense la responsabilidad de la decisiónde estos ejecutivos y proyectémosla a nuestra propia actividad.

Si no tomamos todas las medidas de seguridad, de evacuación en lugares de es-pectáculos públicos, estamos poniendo en riesgo la vida de cientos de personas. Eltriste caso de República Cromañón en la Argentina, con 194 muertos y más de qui-nientos heridos, o el de Supermercados Ycuá Bolaños en Asunción del Paraguay, con369 muertos y más de cuatrocientos heridos, son recientes y gráficos de esto queafirmo.

Son muchos los beneficios que tienen los directivos de empresas, son muchos lossacrificios y renunciamientos que hacen para alcanzar y mantener sus posiciones, pe-ro paralelamente son muchísimas las responsabilidades que asumen, y no sólo fren-te a los accionistas, sino también frente a la sociedad y, dentro de ésta, muy particu-larmente de cara a sus clientes, que les dan su confianza al elegir sus productos yservicios.

Punto de reflexión

“El deber de todo empresario y ejecutivo es entregar valor genuino a sus clientes, ya que és-ta es la verdadera razón de su existencia y lo que le da sentido profundo a su trabajo” (RRR).Tener una clara conciencia de esto genera una marcada diferencia en la forma en que se hacen losnegocios. ¿Qué piensa usted sobre ello, es algo que tiene absolutamente asumido? Por favor, re-flexione sobre esto.

2.2.2. Los accionistas

Sin duda, los accionistas son otro grupo de interés que debemos tener en cuentaa la hora de definir el sentido que queremos dar a nuestro liderazgo, ya que ellos,al suministrar el capital, son la piedra fundamental para que la empresa puedaoperar.

Estos accionistas esperan un retorno significativo por su inversión; es más, cuan-to mayor rentabilidad, mejor. Ahora bien, es necesario saber a costa de qué quierenesa rentabilidad; cabe preguntarse entonces: ¿les importa a los accionistas cómo seobtiene su rentabilidad?



Sin duda, la respuesta es compleja, ya que existen múltiples situaciones; hay per-sonas más escrupulosas que otras respecto de esto. Están las que afirman: “Ojos queno ven, corazón que no siente”, pero está claro que no es un tema menor.

Cuando hace algunos años la empresa Nike fue acusada de malas prácticas la-borales en el Sudeste asiático, sus acciones bajaron estrepitosamente, y esto, segúnlos analistas bursátiles, fue la lógica reacción de los accionistas que no querían ver-se involucrados en tales prácticas.

Si esto se da en el caso de las sociedades públicas, con accionistas prácticamen-te anónimos frente a la sociedad, cuánto más cuando los accionistas controladores ymayoritarios son claramente identificables para todos, como en el caso de las empre-sas familiares.

Hay una fuerte necesidad de sentido ético de la empresa. Esta asociación direc-ta de una o varias familias con una empresa hace imprescindible que los comporta-mientos empresariales apuntalen la imagen familiar y no que la destruyan; esto, al me-nos para la mayoría de las personas que todavía guardan aquello que nuestrosabuelos llamaban “vergüenza”.

Muchas de las “malas prácticas empresariales” se escudan en que los accionis-tas así lo reclaman; no estoy de acuerdo con ello. Seguramente que todo accionistaquiere ganar dinero, pero no es la mayoría la que tomaría la decisión de hacer algo in-correcto para ganar más.

Esto es fácilmente comprobable si observamos el crecimiento continuo de losfondos de inversión éticos en los últimos años. Estos fondos privilegian inversionessólo en compañías que tienen una valoración positiva en ciertos aspectos éticos y delmedio ambiente.

Con el fin de disponer de la máxima información acerca de qué compañías cum-plen con los requisitos, los fondos utilizan los oficios del Ethical Investment Re-search Service (EIRIS), una consultora independiente que lleva a cabo el seguimien-to permanente del cumplimiento de los requisitos éticos y “verdes” por parte deaquéllas, así como de las deficiencias o puntos débiles que se hayan detectado.

¿Y cuáles son estos requisitos? Varían de fondo a fondo, pero giran alrededor deciertas premisas básicas; así, por ejemplo, el Friends Provident Stewardship consi-dera como criterios positivos de valoración la contribución activa de las empresasseleccionadas en el cumplimiento de áreas y temas muy específicos y concretos, asaber:

• El compromiso en la articulación de políticas activas de protección del medioambiente, la conservación de los recursos naturales, la reducción de los efec-tos contaminantes en los procesos de producción y la eficiencia energética.

• La idoneidad social, ética y en cuanto al medio ambiente de los bienes y servi-cios producidos.



• La relación abierta y cooperativa con los consumidores.

• La selección de los proveedores sobre la base de criterios éticos y sostenibles.

• Una política de personal que favorezca el bienestar de los empleados de la em-presa en términos de contratación, ventajas sociales y formación, un estilo dedirección participativo y cooperativo y una política activa de promoción de laigualdad de oportunidades y la no discriminación.

• El mantenimiento de una política de transparencia a la hora de informar a la so-ciedad acerca de sus actividades.

• El mantenimiento de relaciones laborales marcadas por la transparencia, la ne-gociación, la seguridad y la formación.

• Que se involucren activamente en la comunidad en la que se desenvuelven, quela hagan partícipe de la riqueza que generan.

• Que produzcan bienes y servicios de calidad.

Dada la dificultad para la obtención de toda la información empresarial relaciona-da con los asuntos anteriormente descritos, lo que se va a hacer es efectuar el segui-miento sobre la base de parámetros homogéneos para todo el espectro de empresas,gracias a los cuales pueda tenerse una imagen global de la compañía. Algunos ejem-plos de estos parámetros son:

• Dinero aportado a causas benéficas.

• Políticas de integración de discapacitados.

• Obtención de certificados de gestión ambiental.

• Incidencias judiciales de carácter ambiental y laboral.

• Políticas de gestión de residuos.

• Condiciones de trabajo de la mujer.

• Estabilidad en el empleo.

• Programas de calidad.

• Inversión en I+D.

• Políticas de marketing utilizadas.

En cuanto a los criterios negativos, se excluye de la selección a todas aquellasempresas que estén implicadas en las siguientes actividades:

• Degradación del medio ambiente, contaminación, fabricación de productos quí-micos destructores de la capa de ozono, pesticidas o cualquier asociación di-recta o indirecta de las empresas con industrias relacionadas con la producciónde energía nuclear y el transporte de material o residuos radiactivos.



• La explotación de animales, así como su utilización en tests para la industria(cosméticos u otros productos), el comercio de pieles y las granjas intensivasrelacionadas con la producción y el procesamiento de carne.

• El comercio directo o indirecto con regímenes represivos en todo el mundo, asícomo cualquier otro interés que puedan tener las empresas con éstos. En esteaspecto, los informes emitidos por Amnistía Internacional son un elemento cla-ve para la exclusión de cualquier posible candidato.

• El comercio y/o la fabricación de armamento y/o componentes para uso militar.

• Una total transparencia por lo que respecta al destino de sus inversiones (rea-les y financieras).

• El desarrollo de actividades que conlleven la explotación de los países del Ter-cer Mundo y la degradación de su medio ambiente.

• Prácticas empresariales que supongan la precarización del trabajo de sus em-pleados.

• La utilización de técnicas de publicidad agresiva o engañosa y que haya sidoobjeto de supervisión por la Advertising Standards Authority e informada nega-tivamente por ésta durante los dos últimos años.

• La producción y/o distribución de material pornográfico o que incite a la violen-cia, así como los ingresos por la venta o distribución de alcohol o tabaco quesuperen el 10% del volumen total de las transacciones de las empresas o los in-gresos por actividades relacionadas con el juego que superen determinados es-tándares.

Agradecemos en este punto los aportes de la Comunidad Cristiana de Bilbao, ensu Dossier sobre economía solidaria (13).

Como vemos, las tendencias en materia de inversiones van cambiando; nótenselo estricto de ciertos criterios y cómo van coincidiendo con algunos puntos al anali-zar lo que la comunidad pedía o esperaba de las empresas, razón por la cual debe-mos pensar en qué casos agregamos más valor a nuestros accionistas y preguntar-nos también acerca de qué tipo de accionistas queremos para nuestra empresa.

2.2.3. Los colaboradores

Siempre que se piensa en el fenómeno del liderazgo gerencial, se piensa en él a partirde los colaboradores, es decir que, cuando uno plantea la problemática, se puede verclaramente que la preocupación central percibida por los directivos, gerentes y mandosmedios es la misma: ¿cómo manejar mejor a las personas que colaboran con ellos?

Y el tema no es menor, por cierto. Warren Bennis, especialista en liderazgo, ha es-crito un libro cuyo título refleja claramente esta situación: Conducir gente es tan difí-cil como arrear gatos. Y realmente creo que el nombre es un hallazgo.




En dicho libro, Bennis señala: “Si los jefes arrogantes no empiezan a ver elmundo como es, y no pueden reconocer que sus empleados son su mayor acti-vo, entonces todo su poder recelosamente mantenido, sus prerrogativas, noservirán para nada porque sus compañías desaparecerán” (14).

Hoy, el concepto de capital humano es ampliamente difundido y las empresas vancomprendiendo el valor de las personas, pero éste es sólo el comienzo. ¿Cómo ha-cer para que esa inteligencia esté íntegramente al servicio de la organización? Ése esel gran desafío, y el mando-control es incapaz de lograrlo; por ello necesitamos lide-razgo.

Ahora bien, para que esto suceda, tenemos que ver al personal con otros ojos, nocon un sentido utilitarista; en cuanto lo tomamos como un recurso y como tal lo con-sideramos desechable, la percepción de nuestros colaboradores rápidamente lo re-conoce y a partir de esto comienza una sórdida y estéril lucha: persona vs. empresa.

Y para que esto no suceda, el colaborador debe sentir que realmente es conside-rado una persona, no un elemento descartable, y esto ocurrirá si el líder definió conclaridad cuál es el sentido profundo que quiere dar a su liderazgo en relación con suscolaboradores. Hay cuatro áreas de trabajo, claramente definibles.

a) Desarrollo profesional y técnico

Una de las grandes satisfacciones que me han dado mis años de gerencia-miento es cuando, caminando por la calle o en alguna reunión social, alguienme dice: “Yo me hice profesionalmente al lado suyo”; ese orgullo de haber in-fluido positivamente en la vida profesional de una persona es fantástico, es al-go que nos da la sensación de continuidad eterna, ya que si ese alguien formaa alguien más y la cadena se continúa en el tiempo, nuestro impacto ha sido…ilimitado.

La labor gerencial nos da una posibilidad inmensa en este sentido. Trascen-der de nosotros mismos para agregar valor a alguien más es una experienciafantástica, experiencia que de hecho la mayor parte de los managers han vi-venciado; el problema es que no suelen dimensionarla adecuadamente ni sonplenamente conscientes de que esta labor le da un sentido mucho más profun-do a su accionar.

Las vías de acción para alcanzar esto son muchas y variadas; un rol impor-tante lo tienen los planes de capacitación integrales que procuren brindar a loscolaboradores nuevas herramientas técnicas, competencias y habilidades.

Esta tarea, que trae rápidos beneficios a la empresa en términos de optimi-zación de la gestión, posibilita el crecimiento del individuo; sin embargo, hoy to-davía se encuentran empresarios reticentes a invertir en el desarrollo de sus co-laboradores, aduciendo los gastos que esto significa o incluso afirmando que“para qué hacerlo, si después esos empleados se pueden ir y fue plata tirada”.


Además de estos programas de capacitación, ya sea bajo la modalidad incompany o mediante la asistencia a escuelas de negocios o universidades es-pecializadas en formación profesional, se puede becar a los colaboradores pa-ra que cursen su MBA (Master in Business Administration) o algún posgrado deespecialización.

En igual sentido, inducir a los colaboradores a concluir sus estudios —a to-do nivel: primario, secundario, técnico o universitario— es una labor de desa-rrollo, es una forma de mejorar las posibilidades profesionales y también eco-nómicas de las personas.

Finalmente, está toda la capacitación que se puede dar bajo la forma deentrenamiento en el trabajo en el día a día; en esa labor permanente de ense-ñar, creo que el trabajo gerencial, cuando se hace de la manera adecuada, esuna verdadera labor docente (será por eso que me siento tan a gusto dandoclases). Es esa labor de coaching de la cual tanto se habla actualmente en ám-bitos empresariales.

Recuerdo a uno de los primeros gerentes que me impactaron cuando re-cién comenzaba mi carrera gerencial: era un ingeniero en Dirección de Empre-sas, César Tagua, que permanentemente nos alentaba a perfeccionarnos y nosmetía mucha presión en ese sentido. Cada vez que iba a un curso o leía un li-bro, de inmediato nos reunía para transmitirnos la información y, por supuesto,logró lo que buscaba: un equipo de trabajo muy fuerte técnicamente y, al mis-mo tiempo, aglutinado por completo alrededor de su indiscutible liderazgo.

Hay empresas que son verdaderas escuelas de formación de ejecutivos,que hacen que su solo paso por ellas sea una impronta de buenas prácticas degestión y de niveles excelentes de actualización; de hecho, en las encuestasreferidas a las empresas preferidas para trabajar, uno de los ítems más impor-tantes es la posibilidad de capacitación.

Deberíamos recordar que en general, es decir, con personas promedio, esposible que la empresa elija, pero con los empleados especiales, por encimade la media, son ellos los que eligen dónde trabajar, por lo que, a la larga, lasmejores prácticas en este campo redundan en un mejor reclutamiento.

Punto de reflexión

“Cuando enseño, trasciendo. Cuando aliento a otros a volar más alto, yo mismo vuelo másalto. Cuando los que están a mi alrededor crecen, crezco” (RRR). Si enseñar es trascender, ¿esusted plenamente consciente de su trabajo de maestro con sus colaboradores? ¿Se ubica a sí mis-mo como un maestro, en su labor de líder? Por favor, reflexione sobre esto.



b) Impulsión de la carrera profesional

Todos en la vida tenemos el impulso vital de crecer; es un impulso natural aso-ciado a lo físico, a lo intelectual, a lo afectivo y, también, a lo profesional o la-boral.

Paralelo a este sentimiento positivo de crecimiento, existe un sentimientonegativo de lo que es estancarse o retroceder: cuando la gente percibe que seha estancado, que no progresa en su trabajo, se desmotiva y se frustra.

En razón de esto, una carrera laboral debe plantear a cada persona nuevosdesafíos y esto no significa exclusivamente promociones o ascensos, sino elsimple hecho de ver que la tarea se va “enriqueciendo”, que tiene nuevos re-querimientos, mayores responsabilidades.

En tal sentido, debemos plantearnos hasta dónde nos preocupa este desa-rrollo, hasta dónde somos conscientes de que la gente necesita esto y hastadónde llega nuestro esfuerzo para hacer posible este crecimiento.

Un ejemplo claro de ello es la fijación de las políticas de coberturas de lospuestos superiores; ¿cuál es la primera decisión: buscar afuera o adentro de laorganización? Seguramente, el lector planteará que hay veces que no existe al-guien en condiciones de cubrir la vacante dentro de la empresa. Por supuestoque esto es así en muchos casos.

No obstante, cabe preguntarse qué se hizo, como empresa, para tener unreemplazo razonable dentro de la organización. Hay compañías que trabajanmuy bien la instrumentación de planes de carrera, que van marcando, paso apaso, el desarrollo interno de los individuos.

Y esto no es solamente por ayudar a las personas, sino que también es untema de productividad; algunos expertos señalan que a un nuevo gerente le lle-va no menos de seis meses entrar en ritmo en una nueva compañía, es decir,comprender su cultura, sus procesos, su política interna, a sus colaboradores,a sus clientes y a sus proveedores.

Esto es así cuando la persona proviene del mismo sector industrial o acti-vidad, ya que si viene de otra actividad, estos plazos se pueden llegar a dupli-car; ahora, amigo lector, ¿quién cree usted que paga este aprendizaje? ¡¡¡ADI-VINÓ!!! La empresa es siempre la que paga.

Ver a un subalterno tomar vuelo y ascender en la pirámide organizacionaldebería ser, y lo es para la mayoría de las personas, un orgullo muy grande. Haygerentes que tienen ese don de desarrollar el talento, de lograr ser un semille-ro de nuevos ejecutivos para la organización. Por el contrario, hay otros que pa-recen tierra yerma: “Semilla que se siembra… muere”; son los típicos picado-res de carne, que estrujan a la gente y hacen que, luego de un tiempo al ladode ellos, ya no sirva para nada.



Cuando pienso en esto, me planteo hasta dónde los gerentes disfrutan deestas oportunidades fantásticas que les da su profesión para hacer cosas va-liosas para la gente con la cual trabajan.

También me pregunto hasta dónde manejan estos temas a un nivel de con-ciencia y hasta dónde logran dar con ello un sentido profundo a sus vidas, unsentido adicional a la casa, la cuenta bancaria abultada o los viajes a destinosparadisíacos.

Cuando uno habla con personas frustradas, enojadas con sus organizacio-nes, con una productividad muy inferior a la que su capacidad le permitiría, unopercibe la posibilidad que hay en esto. Todos queremos involucramiento totalde la gente; la pregunta es qué hacemos para que ello ocurra.

Sin duda que en este aspecto podremos encontrar mucho sentido paranuestro liderazgo trascendente, encontrar una forma más profunda para visua-lizar el verdadero alcance de nuestra labor.

c) Desarrollo de mejores actitudes éticas y morales

El otro elemento sobre el cual podemos trabajar es el tema del mejoramientoético y moral de nuestros colaboradores. Cuando tocamos este punto al hablardel impacto que podía ocasionar nuestro liderazgo a nivel de la comunidad,puntualizamos el valor ejemplificador que las acciones de los directivos y ge-rentes de compañías tienen en su entorno.

La pregunta a realizarnos a fondo es qué tipo de actitudes se alientan enlos colaboradores, si las correctas o las incorrectas. ¿Promovemos que se pa-se un sobre debajo de la mesa para ganar una orden de compra o una cuen-ta? ¿Alentamos para que se “convenza” a un inspector municipal para que mi-re para otro lado? ¿Inducimos a vender en negro para disminuir la cargaimpositiva?

No quiero ser tildado de extremista, pero en realidad lo correcto y lo inco-rrecto son algo nítidamente sostenido. Hay miles de ejemplos que en el día adía influyen en el tipo de actitudes que fomentamos.

Realizamos correctamente las liquidaciones salariales, pagamos lo norma-do a la hora de un despido, cumplimos lo que prometemos en términos de pro-ductos y servicios, somos leales con nuestros clientes, pagamos nuestros im-puestos, cumplimos con las normas de higiene y seguridad, cuidamos lacalidad de los insumos que usamos en nuestros productos, etcétera, etcétera,etcétera.

Hay cientos de pequeños y grandes actos del accionar diario de una em-presa que implican, de hecho, tomar partido de un lado u otro: como en las vie-jas películas, o se era el bueno o se era el malo, y lo único que hace toda la otra



historia psicologista de que nada es blanco o negro es socavar la moral. Sepuede ser relativista en muchas cosas, pero no en términos de honestidad y deintegridad.

No se puede ser un “poquito” deshonesto, se es honesto o no; no se pue-de ser “casi” ético, se es ético o no. Cada vez que nos permitimos “cruzar laraya” de lo correcto, retrocedemos, nos enterramos un poco más en la podre-dumbre y junto a nosotros lo hace la sociedad toda.

Por lo tanto, dar esta impronta de honestidad y ética a nosotros y a nues-tra tarea es una forma fantástica de dar un sentido profundo a nuestro trabajo:irradiar a nuestro alrededor un efecto positivo, que impacta en primer lugar ennuestros colaboradores.

d) Mejora de la calidad de vida

Finalmente, y casi como un resumen de todo, queda por plantearnos la posibi-lidad de fijarnos como sentido trascendente de nuestro liderazgo, enfocado alos colaboradores, el hecho de optimizar realmente su calidad de vida.

La lucha competitiva es terrible, no me cabe duda; cada peso de factura-ción es un esfuerzo inmenso, un punto de market share, una meta similar a as-cender el Aconcagua, la montaña más alta de América (que para mi orgullo es-tá en mi Mendoza natal).

Tengo absolutamente en claro todo esto, pero no creo, y lo digo con totalsinceridad, que, salvo momentos de crisis excepcionales, sea necesario “ex-primir” a la gente para poder ser competitivos. Y cuando digo “exprimir”, merefiero a jornadas de doce o más horas, a trabajar los fines de semana, a loscelulares, los bípers, los e-mails y las sesiones interminables de chat, invadien-do el hogar y el tiempo que corresponde al individuo y su familia.

Hay compañías que se han convertido en verdaderas “máquinas de picarcarne”, y lamentablemente hablamos de carne humana. Personas que luego decinco o seis años están agotadas física y psíquicamente, que ya han dado lomejor de sí y que han quedado vacías, o casi, a las que se les hará muy cues-ta arriba volver a insertarse en un proyecto empresarial, y ¿saben por qué?, noporque se hayan agotado físicamente, no porque estén estresadas, todo estose cura relativamente fácil: el verdadero problema son la desconfianza y el ren-cor que se han sembrado en ellas para siempre.

Es necesario que, desde las empresas, se acepten las responsabilidadesque las mismas tienen —por ejemplo, en el alto nivel existente de fracaso ma-trimonial o, más grave aun, de fracaso familiar—, ya que ¿de qué otra manerapodemos llamar a miles de jóvenes con problemas de drogadicción, de fraca-so escolar, de embarazos adolescentes, con las terribles consecuencias quetodo ello tiene?



No se puede mirar para otro lado y decir, como me dijo un alto ejecutivo enuno de mis seminarios, “yo no obligo a nadie a quedarse en mi empresa, porlo tanto es decisión de cada uno hacer lo que hace”. ¿Está, amigo lector, deacuerdo con esta afirmación? Yo no.

Si bien creo en la responsabilidad individual, también creo que el medio so-cial ejerce una presión terrible y, salvo los “auténticos líderes”, la inmensa mayo-ría opta por acompañar las tendencias y, muy especialmente en nuestra regiónlatinoamericana, se ha extendido este concepto de colaboradores “full-life”, ba-jo la amenaza velada y no tan velada, en muchos casos, de perder el puesto sino se acompañan estas políticas no sólo aceptándolas para sí, sino colaboran-do para que se apliquen en forma extensiva.

La empresa es, en nuestros días, el centro de la sociedad. Nos guste o nonos guste, la innovación viene de las empresas; la riqueza de las naciones de-pende del desarrollo de su empresariado; la salud y su mejoramiento se deben,mayoritariamente, a las investigaciones que provienen del sector privado; lasnuevas tecnologías surgen y se aplican masivamente en el ámbito privado.

Rubén Calderón Bouchet, mi entrañable maestro de Filosofía Política, afir-maba: “Las campanas de la iglesia marcaban el ritmo de la vida en la so-ciedad cristiana” (15). Parafraseándolo, hoy deberíamos decir que “las em-presas marcan el ritmo de la vida en la sociedad del siglo XXI”.

Es por eso, justamente, que ellas tienen una inmensa responsabilidad y, enrealidad, dicha responsabilidad recae sobre sus directivos y gerentes. Esto eslo terrible y lo magnífico de nuestra labor de líderes empresariales, esto es loque nos debe llevar a redefinir nuestro rol como tales.

La expresión “un triunfo a lo Pirro” hace referencia a la victoria lograda porPirro II, rey de Epiro, en la batalla de Heraclea, en el año 280 a.C., donde, pa-ra triunfar, ese monarca debió sacrificar a gran parte de su ejército. Creo quehoy muchas empresas están logrando “triunfos pírricos” y no sé si esto tienesentido, no sé si esto es ético y dudo que esta actitud nos lleve a conseguirpersonas realmente involucradas.

Lo paradójico de estas políticas o actitudes es que a la larga se vuelven encontra de las mismas compañías que las aplican, ya que no se puede preten-der que la gente no reaccione ante dichas acciones, y cuando digo reaccionar,no me refiero a huelgas o reclamos sindicales, me refiero a desmotivarse, a to-mar distancia de la operación, a dar a las empresas lo mínimo necesario y notodo lo que se tiene.

Afortunadamente, las empresas van comprendiendo esto, son muchas lascompañías que se esfuerzan para que sus colaboradores tengan una vida inte-gral, es decir, gocen de su tiempo familiar, hagan deportes, practiquen algúnhobby, o sea, vivan de forma más armónica.



Y esto, además de ser lo correcto, es lo más productivo, porque un indivi-duo que puede vivir más plenamente será mucho más creativo, tendrá mayorcapacidad de trabajo y podrá dar más aportes efectivos a la organización.

Peter Koestenbaum, conocido experto en liderazgo empresarial y asesorde numerosas multinacionales, afirma: “La cultura doméstica tiene que en-tender con claridad la importancia del trabajo para conseguir la ventajacompetitiva de los negocios (es decir, la supervivencia), así como la cul-tura empresarial tiene que entender la importancia de la familia y la vidaprivada de sus empleados. Las respuestas a los conflictos se encuen-tran en el diálogo y la claridad más que en las reglas o las políticas. Amenos que las parejas casadas se apoyen mutuamente en este dilemade manera generosa y compasiva (es decir, con madurez), no habrá nimatrimonio ni carrera. Juntas, las compañías y las familias tienen quedecidirse a asumir responsabilidad plena por manejar, de manera inteli-gente, sensible y sobre todo realista, los perjudiciales conflictos familia-carrera” (16).

No es justo que, en pos de la rentabilidad, sacrifiquemos vidas humanas:todos sabemos lo doloroso de los fracasos matrimoniales y familiares, y no ha-ce falta destruir nada para lograr los objetivos empresariales.

La base de las organizaciones humanas, al menos en sus orígenes, es pro-curar el beneficio de sus integrantes en primer lugar; si esto no se cumple, esta-mos destruyendo su sentido más profundo, la razón de ser de cada una de ellas.

Punto de reflexión

“Una carrera no sólo debe proporcionar estabilidad económica, sino también debe ayudar aalcanzar estabilidad emocional” (Peter Koestenbaum). Si el trabajo genera una tensión fami-liar o personal, no se está cumpliendo con un deber implícito. ¿Cuál es su postura respecto de es-te tema? ¿Es usted consciente del impacto que provoca en la vida personal y familiar de sus cola-boradores? Por favor, reflexione sobre esto.

2.2.4. Los proveedores

El último integrante del colectivo de los stakeholders es el grupo de los proveedoresde la empresa, de todos aquellos que colaboran con la organización suministrandolos insumos para poder confeccionar los productos que vendemos, prestar los servi-cios que ofrecemos y atender la operación global de la compañía.

El primer punto a resolver es cómo se consideran estos proveedores: yo diría quehay dos posiciones extremas contrapuestas y, obviamente, un sinnúmero de puntos




intermedios. O bien consideramos a nuestros proveedores “socios estratégicos” delargo plazo, o bien los consideramos “enemigos de nuestra rentabilidad” y sujetosa cambiarse en cada nueva compra.

La gestión de calidad ha aportado una gran cantidad de elementos como para tomarpartido por una u otra postura. W. Edwards Deming, el “padre” de la calidad total, nosdice: “Para una mejor economía es necesaria una relación a largo plazo entre elcomprador y el proveedor. ¿Cómo puede ser innovador y económico en sus pro-cesos de producción un proveedor si sólo puede esperar una relación a cortoplazo con el comprador?” (17).

El proveedor es parte directa de nuestra organización; el moderno concepto de“empresa extendida” nos dice que la empresa, en realidad, es la empresa propia-mente dicha, sus clientes y sus proveedores. Imposible entregar calidad a nuestrosclientes si nuestros proveedores no nos entregan calidad a nosotros.

Ahora bien, si aceptamos esto como válido, tenemos que preguntarnos seriamen-te cuál es el tipo de relación que tenemos con los proveedores, es decir, cómo ope-ramos con ellos en el día a día.

Todas las compañías tienen proveedores más grandes que ellas, iguales o simila-res y más pequeños. Creo que sobre estos últimos es donde hay mayores posibilida-des de hacer algo realmente valioso, y ¡¡es justamente con los que muchas empre-sas suelen ser más abusivas!!, aunque parezca mentira.

Una línea de trabajo es el desarrollo de proveedores mediante asistencia técnicay profesional, esto que afirmamos es practicado por numerosas compañías; tal es elcaso de Chandon, que hace una importante inversión en desarrollar a sus proveedo-res vitícolas, enseñándoles tanto temas estrictamente técnicos vinculados a los culti-vos como temas necesarios para que mejoren su nivel empresarial.

Lógicamente que esto tiene un costo, pero también grandes beneficios, no sóloen términos de la calidad de los productos que se entregan, sino de la fidelidad a tra-vés de años de relación, lo que sin dudas puede ser una barrera de entrada impor-tante, en términos de Porter, para eventuales competidores.

La compañía más grande siempre cuenta con más recursos, con mayor experti-se de gestión y, seguramente, con un management más profesional; todo esto pue-de significar un gran apoyo a pequeños proveedores sin muchas posibilidades.

Otra forma significativa de ayudar a fortalecer la red de proveedores es darles se-guridad a través de contratos de largo plazo, siempre, obviamente, preservando losintereses de la compañía; una buena forma de hacer esto es mediante la cláusula deúltima oferta, que le permite al proveedor principal mejorar su oferta hasta hacerlaequivalente a la mejor propuesta recibida por el comprador, de ser esto posible.

Finalmente, un tema delicado vinculado al pago a los proveedores. Muchas compa-ñías tienen por práctica financiarse con sus proveedores —de hecho, es una de las téc-nicas sugeridas por los expertos en finanzas—; el problema es cuando esto se hace


manu militari, es decir, en forma intempestiva y unilateral, una vez que se cuenta conla mercadería o se recibió el servicio, alterando los compromisos originales.

Y no estoy hablando de cuando a la empresa, honestamente y en forma imprevis-ta, se le alteró su flujo financiero, lo cual puede suceder, sino de la práctica abusivade generar ventajas financieras a costa del proveedor.

He visto empresas muy grandes, que deliberadamente retrasan sus pagos, aunteniendo fondos, para obtener una retribución vía intereses bancarios, o empresasque maltratan a los proveedores dilatando indefinidamente los pagos, obteniendo asíuna financiación a costo cero. Esto no es leal ni ético. No pagar cuando uno se com-prometió a hacerlo existiendo la posibilidad es quedarse con lo que no es de uno, yesto, al menos así me lo enseñaron mis padres, es robar, no ser un hábil empresarioo financista.

Quedamos entonces en que las políticas hacia nuestros proveedores también nospueden dar una oportunidad de dar un sentido profundo a nuestra labor de liderazgo.Ayudar a preservar a nuestros proveedores tiene las mismas implicancias que prote-ger nuestra compañía; ayudamos a generar empleo: a un mayor nivel de actividadeconómica, mayor recaudación impositiva. No es sencillo tener buenos proveedores.

2.3. El entorno personal

El tercer grupo de interés, luego de la comunidad y los stakeholders, corresponde anuestro entorno personal: padres, pareja, hijos, familia, amigos, es decir, nuestros se-res queridos, las personas que nutren nuestros afectos, ya que ellos también son im-pactados por nuestra forma de desarrollar nuestro trabajo y, muy particularmente, porla forma en que se ejerce el liderazgo.

Sin lugar a dudas, los seres humanos tenemos necesidades de aceptación; el fe-nómeno del espejo, descubierto por la Psicología, donde nos sentimos reconocidosen el otro, refleja parte de esta realidad de manera clara y comprensible para todos.

En realidad, podemos observar que existen dos dimensiones de ese reconoci-miento externo: una que tiene que ver con el entorno en general y otra que podría-mos denominar “el entorno íntimo”, el que nos conoce y valora en detalle.

El entorno en general ve sólo una fachada, muy superficial, de lo que somos enverdad. Poco es lo que conoce de nuestros sueños y de nuestros miedos, de nues-tras frustraciones y de nuestros dramas. Es ese entorno que se puede impactar porun buen auto, una hermosa casa, un traje elegante o un reloj costoso, ya que no pue-de ver otra cosa.

No tiene mucho mérito trabajar sobre este segmento; mi bisabuelo, un inglés rudo,simple y pragmático, tenía una frase que reflejaba muy bien esto. Aficionado a la car-pintería, solía salir al centro algún sábado a la mañana en busca de algún material fal-tante antes de que cerrara el comercio y lo hacía aprisa, con su mameluco de trabajo



sucio y manchado con cola. Mi abuela, una inglesa muy elegante, invariablemente loincrepaba: “¡Cómo vas a ir así!, ¿no te vas a cambiar?, ¿no te da vergüenza que tevean de esa forma?”, y mi bisabuelo contestaba: “El que me conoce ya sabe quiénsoy y el que no me conoce, ¿qué le importa?”.

Debemos entonces concentrarnos en el entorno íntimo, el que realmente sufre yse preocupa o se alegra por nuestros éxitos o fracasos.

2.3.1. Los padres

Pensemos en primer lugar en nuestros padres; ante cada cosa que hacemos, al me-nos ante cada cosa que hago, me pregunto: “¿Mis padres estarían orgullosos de es-to o, mejor dicho, estarán orgullosos desde el cielo de mi comportamiento?”.

Qué terrible ha de ser para un padre ver a su hijo equivocar el camino, qué terri-ble ver su apellido pisoteado, maltratado, ver a su hijo o hija amargado o derrotado ymucho más si ha perdido valores que para ese padre son significativos.

El trabajo debe permitirnos ser la persona que nosotros realmente queremos ser,que normalmente es el tipo de persona en la cual nuestros padres querían que nosconvirtiéramos.

Por otra parte, está el problema del tiempo; a aquellos que aún tienen la dicha detener a sus padres vivos simplemente les digo: DISFRÚTENLOS, en algún momentoserá irremediablemente tarde, el momento es ahora.

Ellos necesitan compartir nuestras vidas, ser activos en ella, como lo fueron en sugestación. Hoy, si son maduros, quieren seguir recorriendo la vida a nuestro lado, pa-ra ellos seguimos siendo siempre “el pequeño”; si son ancianos, necesitan nuestraayuda, nuestra paciencia, nuestras caricias, llega la hora de devolver los cientos demimos, de besos, de cuentos nocturnos, debemos “pagar” esa cuenta afectiva, por-que si no lo hacemos a tiempo, se convierte en una asignatura pendiente, imposiblede aprobar.

Sófocles decía: “Qué adorno más grande puede haber para un hijo que la glo-ria de un padre, o para un padre que la conducta honrosa de un hijo”. De esto setrata: de honrarlos, de honrar sus valores, de honrar la vida que nos dieron, a travésde comportamientos honorables.

2.3.2. La pareja

En cuanto a la pareja, el terreno es muy complicado. Las personas se casan paracompartir una vida, no solamente una cama, unas vacaciones o eventos sociales; laidea del matrimonio se centra en una mutua contención, es dejar de andar solo paraempezar a andar de a dos y, lamentablemente, cuanto más alto se asciende en la pi-rámide organizacional, más difícil es encontrar el tiempo para ese compartir.



Pareciera ser, y de hecho hay quienes pretenden hacernos creer que debe ser así,que para triunfar en las empresas tenemos que estar dispuestos a pagar un costomuy alto en términos de familia. Esto es monstruoso. Repito: el ser humano es unaintegridad que debe realizarse en múltiples aspectos, no podemos constreñir esa rea-lización al ámbito del trabajo.

Stephen R. Covey, reconocido especialista en estos temas de liderazgo personaly gestión del tiempo, dice: “Muchas personas parecen pensar que el éxito en unárea puede compensar el fracaso en otras. […] La verdadera efectividad requie-re equilibrio” (18).

Y es justamente este equilibrio el que debemos buscar, es parte de nuestro desa-fío; poco nos aporta un trabajo que nos aleja de quienes amamos. La construcciónde una pareja es un esfuerzo constante, una relación reclama… tiempo, y un ge-rente “full-life” justamente lo que no tiene es tiempo; por lo tanto, debemos pensar enreconstruir nuestro esquema de prioridades antes de que sea tarde.

Los índices de divorcios siguen creciendo y, dentro de ellos, los correspondientesa gerentes y ejecutivos están a la orden del día; debemos asumir que estos modelosde trabajo tan demandantes están influyendo negativamente en las parejas, lo que secomplica mucho más cuando sus integrantes trabajan, algo que cada vez es más co-rriente.

Y lo peor no son los divorcios, sino esas relaciones chatas, que se siguen por iner-cia, cuyo sutil entramado está absolutamente desgastado. No podemos permitir queel trabajo nos quite lo que amamos; por lo tanto, debemos ser conscientes respectode la necesidad de generar cambios sobre esto.

En las sesiones de coaching con ejecutivos, este tema del desgaste de la parejay de la presión que genera sobre el ejecutivo sale con bastante frecuencia. Luis, unode mis coachados, me decía: “No tolero más esta presión que siento todo el tiempo;cuando me quedo fuera de hora en el trabajo, comienzo a pensar en el disgusto quetendré en casa al llegar, ya que mi esposa fue muy tolerante durante mucho tiempopero se hartó, no tolera más que posponga siempre a la familia por el trabajo”.

El caso de Luis no es una excepción, ya lo dice el refrán: “Tanto va el cántaro a lafuente, que al final se rompe”. Lo interesante de este relato es preguntarse qué calidadde trabajo puede estar generando el individuo, después de diez u once horas ininterrum-pidas, preocupado por lo que pasará al llegar a su casa, y con claros remordimientos porsaber que no está cumpliendo con su rol. De esas horas de labor no saldrá nada bueno.

Tengo la inmensa suerte de tener a mi compañera desde hace veinticinco años,treinta si cuento el largo noviazgo; mi esposa es mi contención, mi remanso y afortu-nadamente mi tormenta, porque nadie logra sacarme de mis casillas como ella, y esoprueba que la amo. No es el odio lo opuesto al amor, lo opuesto es la indiferencia, lachatura. Amo a esta mujer terrible o, mejor dicho, amo terriblemente a esta mujer, co-mo dice Silvio Rodríguez, “que no es lo mismo, pero que es igual”.



Pero para llegar a esta relación trabajamos mucho; hubo más overol que cenas ala luz de las velas. El gran drama de nuestro tiempo es la confusión que hay entre ro-manticismo y amor: el romanticismo es al amor lo que las tapas de un libro a su con-tenido, no hacen la diferencia, pero pueden lograr que un libro se venda, no que sealeído.

2.3.3. Los hijos

Los otros grandes impactados con el liderazgo, dentro del entorno del líder, son loshijos, “esos locos bajitos”, en términos de Joan Manuel Serrat, el conocido cantau-tor catalán. Es interesante evaluar en qué medida los niños aprecian nuestro trabajo,es decir, si realmente aprecian lo que hacen sus padres; en general se ha descubier-to que la mayoría de los niños o bien son indiferentes frente al trabajo de sus padreso directamente les fastidia, esto último porque el trabajo es quien les “roba” a sus pa-pás o mamás.

El niño percibe que es relegado, dejado de lado, frente a ese gran demandanteque es el trabajo; obsérvese qué forma más negativa de vincularse al trabajo por pri-mera vez, es decir, una visualización de lo laboral que no ayudará a la vinculaciónposterior del niño con el trabajo.

A ello le sumamos que la inmensa mayoría de los padres al llegar a casa hacen lalógica catarsis con frases como “estoy rendido”, “no doy más”, “hoy fue un día terri-ble”, por no hablar de los días realmente malos, donde se pueden escuchar frases co-mo “este trabajo me tiene harto”, “cuándo podré dejar este trabajo que me consume”,“mi jefe es un…”, y todo el bonito repertorio que todos conocemos… porque nos lohan contado, por supuesto.

El niño se forma en ese modelo, en el cual el trabajo es una desgracia que hayque aceptar y no una oportunidad fantástica de realizar una parte de nuestra vida.Son muy pocas las vocaciones fuertes y bien marcadas; por lo general, a los indivi-duos les cuesta mucho encontrar su camino profesional, ¿se imaginan cuánto máscostará eso con esta carga negativa?

Muchos padres me dicen: “A mi hijo no le gusta trabajar”, ¡¡¡y como para queles guste, si han recibido el antimarketing del trabajo durante años!!! Más allá de lasonrisa que esto nos pueda estar generando, hay una realidad que tenemos que so-pesar.

Si esto es así, podemos observar que con nuestro trabajo de ejecutivos y geren-tes, de líderes empresariales, logramos un impacto negativo, cuando lo lógico seríaque nuestros hijos recibieran una impronta altamente positiva, que vislumbraran eltrabajo como una forma de realización de numerosas inquietudes personales, y porvía directa, esto es, por el trabajo mismo y no por la vía de concebir el trabajo comoun medio para alcanzar los bienes materiales y la seguridad que deseamos.



En lo personal, si sintiese que mi trabajo le traslada modelos negativos a Lilia, mipequeña hija, no lo dudaría un momento: lo dejaría. Ella es el gran motor detrás de míy, por lo tanto, no podría hacer algo que la perjudique: ella debe estar orgullosa ge-nuinamente de su papá; por ejemplo, en este instante pienso: “¿Qué sentirá elladentro de diez, veinte o treinta años cuando lea o relea este libro”, ¿se le esca-pará una lágrima?, ¿correrá para llamarme y decirme que me ama?, ¿rezará una ple-garia por mí?

El ejemplo es el mayor comunicador: de nada sirve que hablemos horas en unsentido si luego actuamos en otro; el niño aprende por lo que ve, no por lo que oye.Llegó a mí hace un tiempo una simpática historia que viene a cuento. Hubo, ciertavez, una reunión muy importante en el fondo del mar. Era una reunión de cangrejos.La había convocado uno de los más viejos para tomar en ella lo que él pensaba erauna decisión muy importante. Acudieron pues cangrejos de todos los mares, desdelos que llegaban de mares pequeños y aguas tranquilas hasta los que procedían de losocéanos más agitados. Aun aquellos que vivían en los ríos contaminados mandarona su delegado. La reunión se abrió puntualmente. El viejo cangrejo tomó la palabra ydijo: “Amigos míos, hemos venido haciendo algo que se ha constituido en un malejemplo para el resto del mundo. Es una costumbre que hay que cambiar”. Muy preo-cupados, todos lo miraban con curiosidad. Un joven cangrejo articuló en su rostro unasonrisa, no pudo reprimir la curiosidad y preguntó: “¿Y cuál es esa costumbre? ¿Porqué crees que es un mal ejemplo para los demás seres de la Creación?”. El ancianocangrejo respiró profundo. Muy preocupado, tomó de nuevo la palabra y continuó:“Se los diré sin rodeos. Debemos dejar de caminar hacia atrás. Todos nos ponen deejemplo negativo y hablan de nosotros como retrógrados”. Un cangrejo colorado, quevenía de muy lejos, dándose cuenta de lo serio del problema, preguntó: “¿Y qué pro-pones para remediar el nocivo ejemplo que damos?”. El anciano cangrejo tomó denuevo la palabra y dijo: “Seré realista. Para nosotros ya es muy difícil cambiar. Peropara los cangrejos niños será más fácil. Yo propongo que sus madres les enseñen acaminar hacia adelante”. Los cangrejos se emocionaron con la sinceridad con que seles había hablado, y secundaron con entusiasmo la moción. De esta forma quedó ins-tituido que todos los cangrejos que nacieran de ese momento en adelante serían ins-truidos por sus madres para caminar hacia adelante. Cada uno volvió a su hogar. Ylas madres comenzaron a enseñar a sus pequeñuelos. Guiaron con amor sus patitas,primero una hacia adelante, luego la otra. Una y otra vez insistieron en la nueva for-ma de avanzar. Los pequeños intentaron seguir las instrucciones, aunque les costa-ba mucho trabajo. Pero trataron de hacerlo con sinceridad. Sin embargo, sucedió al-go curioso. Sus mamás les decían cómo debían caminar, pero ellas mismas y todoslos demás cangrejos a su alrededor continuaban caminando hacia atrás como siem-pre. “¿Cómo es que ellas hacen una cosa y nos enseñan otra?”, dijo un cangrejitomuy estudioso, cuando las mamás no estaban presentes. Y los demás estuvieron deacuerdo. Algunos pensaban que era una broma que les querían jugar, otros aducían



que debía ser más fácil caminar hacia atrás, puesto que así lo hacían los demás. Envista de la rebelión, hubo que convocar a una nueva junta de cangrejos. “La ley quehemos propuesto no funciona”, admitió el anciano cangrejo que siempre decía la ver-dad. Y agregó: “Y no funciona porque no hemos predicado con el ejemplo, y lo cier-to es que no podemos pedir a los demás que hagan lo que nosotros no hacemos”.

La historia dice que ésa es la razón por la que los cangrejos siguen caminandohacia atrás. Y la lección que se desprende de este simpático cuento nos dice que losdemás prestarán más atención a lo que hacemos que a lo que decimos.

Por lo tanto, en la relación con nuestros hijos deberemos tener siempre presenteeste hecho; por cierto, lo mismo sucede con nuestros colaboradores, quienes estánpendientes de nuestros actos: el valor del ejemplo es muy fuerte y un niño, sobre to-do, comprende mejor los actos que los conceptos abstractos.

Punto de reflexión

“Lo que haces habla tan fuerte que no deja oír lo que dices” (William James). La improntaque usted da a su labor y el enfoque con que lo hace marcarán de por vida a sus hijos en su rela-ción con el trabajo y en la visualización de usted mismo. ¿Qué quiere que sus hijos vean en usted?¿Es plenamente consciente de esto? ¿Su forma de encarar su labor generará un efecto positivo ensus hijos? Por favor, reflexione sobre esto.

2.3.4. La familia grande

Bajo esta denominación, reunimos al resto de nuestros afectos, abuelos, tíos, primosy también los amigos, los verdaderos amigos, no los conocidos circunstanciales, si-no aquellos con los que hemos compartido muchos momentos íntimos de nuestrasvidas. (Confieso que me molesta un poco la liviandad con que se usa hoy en día eltérmino “amigo”, pero bueno, todos sabemos a lo que me refiero.)

Digamos de manera muy general que esta “familia grande” también se ve impac-tada por la forma en que encaramos nuestra labor, tanto por los modelos sociales quecolaboramos en instalar como por los valores que practicamos; el fenómeno es co-mo el de una ola expansiva: los más cercanos reciben un impacto más fuerte y estoes inevitable.

Por otra parte, está también el tema de nuestra dedicación a ellos, en qué me-dida el trabajo nos deja espacio para ellos. No siempre se puede, pero al menosseamos conscientes de que su alejamiento es una forma de perder las raíces; quienpierde sus raíces tiene mayores posibilidades de no soportar las tempestades.



Punto de reflexión

“¡Cuánta gente se arrepentirá en su lecho de muerte de no haber pasado más tiempo en suoficina!” (Stephen R. Covey). Gran parte de la temática de este apartado pasa por el tiempo quededicamos a nuestro entorno personal. ¿Está dedicándole a este entorno (padres, pareja, hijos yfamilia grande) el tiempo que necesita de usted? ¿Es consciente del riesgo que asume si no le de-dica el tiempo que cada uno de ellos necesita? ¿Es consciente del daño que seguramente les cau-sa y del impacto a largo plazo que esta actitud tendrá para su familia y amigos? Por favor, refle-xione sobre esto.

2.4. Uno mismo

Analizados los tres grupos de intereses sobre los que impacta el liderazgo —comuni-dad, stakeholders y entorno personal—, vamos a avanzar sobre quien recibe el ma-yor impacto con su accionar de líder empresarial: ¡¡USTED MISMO!!

Alguien dijo: “Somos lo que hacemos para no ser lo que somos”; en el fondo,nos vamos construyendo con nuestras acciones. Por ahí uno encuentra personas quedicen que son de una manera porque piensan de determinada manera, pero en reali-dad actúan de otra, por lo que son la persona correspondiente a lo que hacen.

Dice el aforismo: “El que no vive como piensa termina pensando como vive”,y ése es un riesgo terrible que se vive en el mundo empresarial. Se está forzando de-masiado la línea, se está jugando con fuego y cada vez son más los que se queman.

2.4.1. El ejemplo de Enron

Analicemos el caso de Enron; en sólo quince años, creció pasando de ser una peque-ña firma de gas en Texas a ser la séptima compañía más grande de los Estados Uni-dos, con 21.000 empleados en más de cuarenta países, habiendo superado los 100billones de dólares de facturación en el ejercicio del año 2000. Su compleja estructu-ra corporativa era una enmarañada madeja de más de 3.000 sociedades, lo que ha-cía prácticamente imposible auditarla mediante métodos convencionales y hacía, encambio, muy posible ocultar y “dibujar” resultados.

Sin embargo, el mundo económico admiraba a Enron, era el ejemplo a imitar: el 14de agosto de 2001, la revista Fortune galardonó a la firma como la más creativa en el pe-ríodo 1996-2001, augurándole un crecimiento continuo para toda la década. En el año2000, ganó el premio del Financial Times a la “compañía de energía del año” y a la “me-jor y más exitosa decisión de inversión”.

No obstante, las acciones que el 21 de diciembre de 1991 valían 21,5 dólares, el7 de agosto de 2000 valían 90 dólares y el 3 de diciembre de 2001, al día siguientede la quiebra, caían estrepitosamente a 1,01 dólares.



Según los expertos y los dictámenes judiciales, no hay lugar a dudas de que al-tos ejecutivos de esa firma están involucrados en casos de fraude. Para afinar sus ba-lances, usaron complejas herramientas financieras orientadas a ocultar las deudas.

A esta acción se suma que muchos altos ejecutivos de la firma acumularon masivos be-neficios; se habla de 1.000 millones de dólares en manos de veintinueve personas, que ven-dieron sus acciones antes del colapso. Por el contrario, sus 20.000 empleados perdieron bi-llones de dólares de sus planes de pensión, luego de que sus acciones fueron bloqueadaspor la compañía, lo que impidió venderlas cuando sus valores caían abruptamente.

El 7 de julio de 2004, Kenneth Lay, presidente de Enron al momento de los he-chos, fue acusado de once cargos criminales que incluyeron: fraude bancario, decla-raciones financieras falsas, estafas con acciones y engaño al público, a los accionis-tas y a las autoridades gubernamentales que supervisan las actividades de lasempresas. Junto con él han sido imputados más de treinta ejecutivos de la compa-ñía. Lay falleció en el año 2006 y su segundo, Jeffrey Skilling, fue condenado a vein-ticuatro años de prisión por múltiples delitos federales.

Además, este hecho ocasionó la desaparición de la firma Arthur Andersen, queera la auditora de Enron, una de las llamadas “cinco grandes” de la actividad de au-ditorías externas. La misma había cobrado en el último ejercicio, 2001, la suma de 27millones de dólares por sus servicios; según los expertos, sin la complicidad de la fir-ma hubiera sido prácticamente imposible la maniobra delictiva.

¿Es esto lo que buscamos? ¿Hasta dónde llega nuestra necesidad de éxito? Sin du-da, este ejemplo de Enron está muy lejos de conducirnos a un liderazgo trascendente,de llevarnos a los caminos que la mayoría de las personas se proponen para su vida.

2.4.2. Cuestionamientos personales

Existen, a mi juicio, algunas preguntas clave: ¿mi rol como líder empresarial me estáayudando a ser mejor persona? Si la respuesta es dubitativa, ya estamos en proble-mas, significa que no estamos en el camino correcto; quiere decir, en definitiva, quenuestro rol no nos suma, sino que nos resta.

Cuando estoy en mi rol laboral, ¿aflora lo peor o lo mejor de mí? Esta suerte depapel de Mr. Hyde y Dr. Jekyll que se pretende interpretar, como si se tuviera una do-ble personalidad que algunos quieren adoptar, tampoco cierra, ya que son modelosde vida esquizofrénicos que nos hacen un daño mental terrible.

La pregunta final es: ¿nos gusta lo que vemos en el espejo? (y no me refiero a loestético, que dentro de todo hoy tiene fácil arreglo). En mis seminarios me gusta plan-tearles a los asistentes lo siguiente: si el adolescente que fuimos se cruzara hoy porla calle con nosotros, sabiendo la forma en que vivimos, en quiénes nos hemos con-vertido, ¿se sentiría orgulloso?, ¿o nos daría vuelta la cara?

Éstas son las cosas con las que nos tenemos que meter sí o sí, aunque duelano, mejor dicho, ¡¡porque duelen!! No me gusta la resignación ni la mediocridad, creo



firmemente que todo ser humano tiene un desafío de trascendencia; el mundo tieneque ser un poco mejor porque nosotros pasamos por él.

La vida familiar nos da un ámbito de trascendencia, podemos ayudar a nuestro entor-no personal y, con ello, cumplir con esta expectativa y esta “misión”, pero el ámbito labo-ral es el que nos permite hacer que esa trascendencia alcance al mundo exterior; traba-jar sólo para nuestro micromundo supone un cierto nivel de individualismo y altos nivelesde egoísmo. El trabajo debería ser nuestro puente más directo y sólido con la sociedad.

Robin S. Sharma, que sacudiera al mundo empresarial con el libro El monje quevendió su Ferrari, le hace decir a uno de sus personajes: “Podría haberse arriesga-do, atrevido y soñado; haber sido la persona que debía. Pero malgastó sus díasen asuntos frívolos de escasas consecuencias, cosas que nada hicieron paramejorar al mundo que lo rodeaba. Cuando llegó a entenderlo, su dolor aumentóy se hizo insoportable” (19).

Éste es el planteo fundamental; prácticamente toda la filosofía humana apunta a es-ta necesidad de trascendencia, de hacer de nuestra vida algo valioso. Mucho se hablaen el ámbito empresarial de agregar valor a los clientes con los productos y servicios quese ofrecen, y me parece muy bien que esto sea así, es parte del sentido profundo del li-derazgo, siempre que se haga por las razones apropiadas, como ya he dicho, pero paraque esto realmente funcione, deberíamos pensar en agregar valor a nosotros mismos.

Finalmente, entonces, debemos preguntarnos: “¿He sido para mi vida el líderejemplar que siempre quise ser?”. Seguramente, a muchos lectores esta preguntales resultará grandilocuente, pero no lo es. Piense cada uno en su historia personal,traten de recordar si alguna vez “soñaron” con ser intrascendentes, con vivir de unamanera distinta de lo que ustedes mismos consideran apropiado; si alguna vez seimaginaron estar atrapados en una vida mediocre o, al menos, con aspiraciones me-diocres. Sin lugar a dudas, la respuesta es no.

Usted quería liderar su vida, tener el control de su destino y hacer cosas de lascuales se sintiera profundamente orgulloso. ¿Es lo que hoy tiene?

Seguramente también soñó con el amor, con tener una pareja que fuera su ilusión ysu contención, con hijos a los cuales podría amar y educar. ¿Es lo que hoy tiene? Si tieneestas cosas de la forma y con la intensidad con que las soñó, todo está bien, pero si sien-te un cierto vacío, si no está del todo conforme, deberá indagar, sin miedo, qué es lo queestá fallando y ver en qué medida lo laboral es causa o efecto, total o parcial, de esto.

Eladia Blázquez, compositora y cantante argentina, nos regaló hace algún tiempouna hermosa canción, “Honrar la vida”, que en algunos de sus versos nos dice:

“Eso de durar y transcurrirno nos da derecho a presumir,porque no es lo mismo que vivir…honrar la vida”.



3. Trabajo de campo

El trabajo de campo refleja elementos muy interesantes respecto de la visión del im-pacto que su actuación como gerentes genera en su entorno para los ejecutivos deHispanoamérica. Para trabajar esto se tomaron las expresiones “compromiso perma-nente” y “propósito” como evaluaciones positivas y el resto, como evaluaciones ne-gativas, en tanto no operativizaban el concepto.

Como era esperable, el impacto más reconocido es el vinculado a clientes y ac-cionistas, con un 84,09% y un 83,90%, respectivamente, lo cual tiene que ver con lavivencia empresarial del día a día y con el esfuerzo por ganar posiciones en el merca-do. No obstante, llama la atención, por ejemplo, que la necesidad de bajar los costosde productos y servicios descienda al 71,36%.

El problema se genera a partir de aquí; así, sólo el 72,36% de los consultados re-conoce el impacto que generan las políticas organizacionales en las vidas personalesy carreras laborales de sus colaboradores. Y si bien el porcentaje puede parecer al-to, es terrible pensar que casi el 28% no sea consciente de esto, de la forma deci-dida en que las compañías intervienen en el curso de las vidas de sus colaboradores.

Son muy llamativas las cifras vinculadas al impacto en la comunidad de sus de-cisiones, ya que en su conjunto sólo el 62,03% acepta este impacto en temas de me-joras de la calidad de vida, ética, generación de empleo, ayuda a instituciones socia-les e impacto en las políticas fiscales.

Un caso extremo es que, en una región con altísimos indicadores de desempleo,que generan terribles niveles de pobreza, sólo el 53,72% de los entrevistados asumecomo su responsabilidad la generación de empleo. Si el empleo no lo generan lasempresas, ¿qué pretendemos?, ¿que sea el gobierno con planes de trabajo mentiro-sos el que lo haga?, ¿o queremos a media sociedad acostumbrada a la dádiva de lossubsidios?

La sensación es que el ejecutivo quiere ver su labor como algo encapsulado, queno gravite en la sociedad. La realidad es que la clara conciencia de los vínculos em-presa-sociedad será la que otorgará realce y sentido profundo a la labor de los ge-rentes.

El impacto respecto de los proveedores es el más bajo de todos; sólo el 59,56%asumió el impacto de sus decisiones sobre sus proveedores, especialmente los máspequeños que ellos. Esto demuestra la práctica todavía generalizada de ver a los pro-veedores más como enemigos o como fuente de financiamiento que como socios es-tratégicos. Ésta es un área en la que hay mucho por hacer todavía.

En lo que se refiere al impacto sobre el entorno personal, el mismo ha sido alto,lo cual es fantástico, ya que se ubicó en el orden del 84,57%; no obstante, me preo-cupan dos cosas: primero, que el 15% de las personas no se dan cuenta de que su



trabajo como gerente marca su trabajo como papá o mamá, pareja o hijo, ya que nose puede disociar el mundo laboral del personal. El otro punto es que este promediobaja ostensiblemente al 70,26% cuando se pregunta si se quiere “dar seguridadafectiva antes que sólo económica a la familia”; es terrible y penoso a nivel huma-no que los ejecutivos asuman que lo que hacen para asegurar el bienestar económi-co de sus familias les está restando seguridad afectiva a las mismas y así lo recono-cen al menos un tercio de los ejecutivos consultados.

Finalmente, está el tema del impacto personal; la evaluación general es relativa-mente buena, del 79,63%, si la miramos globalmente, aunque ese más del 20% depersonas que no sienten, en principio, aquello de “lo que haces es en quien te con-viertes” es algo grave y disculpen mi insistencia: trabajo y vida son la misma cosa ysi alguien no se da cuenta de esto, está en problemas graves.

Lo otro preocupante es que casi el 80% baja, cuando se pregunta: “¿He sido ellíder ejemplar que siempre quise ser?”, al 68,91%; esa merma refleja lo lejos quelas personas se sienten del liderazgo, sobre todo si pensamos que las personas te-nemos una tendencia natural a sobreestimarnos, ya que si la consulta se hiciera a loscolaboradores, los indicadores caerían dramáticamente, según lo demuestran cientosde encuestas de clima laboral y los sistemas de evaluación de desempeño de 360°.

4. Herramienta diagnóstica

Al final del capítulo, usted encontrará la herramienta diagnóstica A; la misma le ayu-dará a evaluar el estado actual de su sentido del liderazgo, ya que está estructuradaconforme a lo trabajado precedentemente. En el recuadro siguiente, encontrará lasinstrucciones para utilizar de la forma más provechosa esta herramienta; por favor, nodeje de usarla.

Tarea recomendada

Hemos transitado juntos el camino para definir el sentido que usted desea darle a suliderazgo. Nuevamente, busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones;necesitará dos horas aproximadamente. En un papel en blanco, reproduzca el mo-delo del punto 2 y el del punto 2.2. A continuación, anote entre 3 y 5 puntos signi-ficativos para usted, para cada uno de los elementos donde impacta el liderazgo. Ha-ga esto reflexivamente, concéntrese en lo que es más significativo, piense en quéforma quisiera impactar en cada uno de ellos; pueden ser cuestiones abordadas pormí en el texto o sus propias inclinaciones al respecto. Recuerde: es lo que usted quisie-ra hacer, no importa si hoy lo está haciendo o no. A continuación, vaya al final del capí-tulo y complete la herramienta diagnóstica A: en la misma usted deberá contestar



todos los interrogantes que se hacen; por favor, conteste a conciencia y de forma ab-solutamente sincera: este material es personal y no es para impresionar a nadie, us-ted necesita saber dónde está parado en estos momentos. Luego, compárelo con lorealizado en sus hojas de trabajo y haga un gap analysis; establezca las brechas en-tre lo que usted quisiera lograr a nivel de impacto de su liderazgo y lo que hoy estárealizando. Esta tarea le aportará elementos para la definición del sentido que quierepara su liderazgo; por favor, no deje de hacerla.


Repasemos rápidamente los conceptos vistos en este capítulo IV. El mismo abordael tema del sentido del liderazgo, se basa en la idea de que el paso inicial para cons-truir un modelo propio del liderazgo pasa por definir con precisión el sentido pro-fundo que se quiere dar al propio liderazgo.

Para ello debemos determinar cuál es el impacto que queremos causar con el li-derazgo, es decir, qué queremos lograr en cada uno de los grupos receptores de lasconsecuencias de nuestros actos como líderes, a saber: comunidad, stakeholders,entorno personal y el propio líder.

En cuanto a la comunidad, existen seis áreas básicas de impacto: 1) generaciónde empleo, 2) preservación del medio ambiente, 3) mejora de la calidad de vida, mer-ced a productos y servicios, 4) fomento de actitudes éticas y morales, 5) cumplimien-to de obligaciones fiscales y 6) colaboración con instituciones sociales y compromi-so comunitario. Cada una de ellas nos permite dar un sentido trascendente a nuestralabor, elevándonos del bottom line como única razón de nuestro trabajo.

Los stakeholders son un colectivo compuesto por los interesados directos en lasactividades de la empresa, a saber: a) clientes, b) accionistas, c) colaboradores y d)proveedores. Veamos de qué manera podemos generar sentido a partir del impactoque las acciones del líder provocan en cada uno de ellos.

En cuanto a los clientes, está claro que el principal impacto se origina en el valorque agregamos a cada uno de ellos con nuestros productos y servicios. Lo significa-tivo en este caso era evaluar si este valor que se les agregaba tenía su origen en unaverdadera vocación de servicio, o si simplemente era una necesidad imperiosa parasostenerse en el mercado; la respuesta que se dé a este interrogante implicará estaro no estar en el camino correcto.

Respecto de los accionistas, observamos que, más allá del lógico interés en ma-ximizar la rentabilidad de su inversión, está comprobado que la mayoría de los accio-nistas pretenden este retorno en el marco de la ley y de la ética, por lo que hacerlospartícipes de objetivos valiosos es, en empresas serias y honorables, otra forma delograr un sentido profundo de la labor del líder empresarial.



Afirmamos también que los colaboradores son un grupo ideal para otorgar tras-cendencia a nuestro accionar. Vimos que hay cuatro actividades donde podemos im-pactar favorablemente sobre ellos y sus vidas: a) desarrollarlos profesional y técnica-mente, mediante capacitación y entrenamiento, b) impulsar su carrera profesional,dándoles la posibilidad de acceder a mayores responsabilidades y a posiciones másencumbradas dentro de la organización, c) desarrollar mejores actitudes éticas y mo-rales, generando organizaciones con elevados valores que apuntalen las mejores in-clinaciones de los seres humanos que en ellas trabajan, y d) mejorar su calidad de vi-da, al respetar sus otros ámbitos de desarrollo, muy especialmente los vinculados ala familia.

El último integrante de los stakeholders son los proveedores, respecto de loscuales afirmamos que se puede hacer un gran trabajo de desarrollo y asistencia téc-nica, para lo cual debe dejar de vérselos como enemigos, para considerarlos “sociosestratégicos” de la compañía. La obligación de respetar los compromisos financieroscon los proveedores y de darles opciones de trabajo a través de contratos de largoplazo es una forma de impactar positivamente sobre ellos.

El tercer gran grupo de interés está dado por el entorno personal del líder, esecírculo de intimidad que lo aprecia y comparte su vida. En él se destacan los padres,la pareja, los hijos y la familia grande, dentro de la cual están los amigos.

Este entorno personal reclama básicamente dos cosas: por un lado, comporta-mientos íntegros, es decir, que el líder empresarial no deba llevar una suerte de doblevida, sino que pueda sentirse orgulloso de cada una de sus decisiones empresaria-les; por otro lado, tiempo, cantidad y calidad de tiempo, para que el líder pueda cum-plir adecuadamente sus roles de hijo, pareja, padre y amigo, de forma tal de tener undesarrollo armónico y equilibrado entre lo económico y profesional y lo estrictamenteafectivo.

En la medida en que el líder pueda cumplir con estos reclamos, podrá encontrarelementos concordantes entre su vida personal y su vida laboral, de forma tal que am-bas se puedan apuntalar recíprocamente, y no, como sucede en muchos casos, quehaya una puja entre las dos por imponerse en la vida de los gerentes y ejecutivos deempresas.

6. Cuestionario

a) ¿Qué implica encontrar el sentido del liderazgo?

b) ¿Por qué se afirma que ésta es la base de la construcción de un modelo pro-pio del liderazgo gerencial?

c) ¿Cuáles son los cuatro grupos principales sobre los cuales impacta el lideraz-go gerencial?



d) ¿Qué cuatro colectivos integran el grupo de los stakeholders?

e) ¿Cuáles son a su juicio los aspectos que atraviesan transversalmente el interésde estos grupos respecto del accionar del líder empresarial? Intente una sínte-sis personal.


A lo largo de este capítulo, usted ha hecho una serie de detenciones, en forma dereflexiones o de tareas; adicionalmente, ha contestado la herramienta diagnóstica A.Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personales alfinal del libro y complete las labores vinculadas a este capítulo. Por favor, luego sigacon el capítulo V.



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Anexo AHerramienta diagnóstica A

Evaluación personal - El sentido del liderazgo

I. Respecto de la comunidad

1. Mejora de la calidad de vidapor productos y servicios

2. Mejora de la calidad de vidapor bajar los costos y hacer-los más accesibles

3. Preservación del medio ambiente

4. Creación de puestos de trabajo

5. Fomento de actitudes éticasy morales

6. Compromiso con institucio-nes sociales, participación yacción comunitaria

7. Cumplimiento fiscal

II. Valor agregado a losclientes

1. Mejores productos y servicios

2. Innovación y creatividad

3. Mejores costos y precios

4. Mayores servicios

5. Mayor seguridad y responsa-bilidad

6. Prácticas comerciales másleales

Compromisopermanente

Propósito Conciencia Accióncondicionada

Falta deacuerdo



Falta deacuerdo

Fecha: ...... /...... / ......



III. Valor agregadoa los accionistas

1. Mayor rentabilidad

2. Mayor seguridad a largo plazo

3. Satisfacción moral e integridad

4. Mayor seguridad en térmi-nos de responsabilidad

5. Mejor ecuación rentabilidad-riesgo-ética

IV. Valor agregadoa los colaboradores

1. Desarrollo profesional en tér-minos de mayores compe-tencias y habilidades

2. Impulsión de la carrera pro-fesional en términos de po-siciones más elevadas y demayor responsabilidad

3. Desarrollo de mejores actitu-des éticas y morales, me-diante la transmisión de va-lores personales y sociales

4. Mejora de su calidad de vi-da, no sólo en términos eco-nómicos sino desde una vi-sión integral del ser humano

V. Valor agregadoa los proveedores

1. Desarrollo de proveedoresmediante la asistencia técni-ca y profesional

2. Darles seguridad a través decontratos de largo plazo,preservando los intereses dela empresa



Falta deacuerdo



Falta deacuerdo



Falta deacuerdo


Anexo A - El sentido del liderazgo 63



Falta deacuerdo


Propósito Concienciay

Condicionada Falta deacuerdo

3. Preservar su situación econó-mico-financiera cumpliendocon nuestros compromisosde pago

4. Darles el status de sociosestratégicos y, con ello, unavisión de largo plazo

VI. Valor agregadoal entorno personal

1. Asegurarle la presencia deun padre, un esposo, un hijo,un hermano, un amigo

2. Darle seguridad afectiva, an-tes que pensar sólo en térmi-nos de seguridad económica

3. Transmitirle valores socialessignificativos como honesti-dad, trabajo, ética, solidari-dad, responsabilidad

4. Generar una ética de trabajoy servicio hacia los demás

VII. Valor agregadoa uno mismo

1. Encontrar en el liderazgouna vía de servicio y unaforma efectiva de hacer algopor la sociedad

2. Responder a los mandatos im-perecederos de lo correcto y delo incorrecto, del bien y del mal

3. Medirme contra mí mismo,para ver si he sido capaz desuperarme en mis defectos,si soy mejor persona

4. Ser el líder ejemplar quesiempre quise ser



Falta deacuerdo



En el capítulo III habíamos hecho un esbozo del tema del rol del liderazgo, es decir,qué se espera que haga un verdadero líder, lo que no es menor, ya que tiene que vercon el objeto mismo de este libro. Para poder determinar cómo hacer algo, debemosempezar por comprender qué se espera que se haga y qué se debe hacer.

Cada uno de los líderes deberá decidir qué rol asume como líder; para ello, ten-drá que ir tomando partido dentro de cada una de las opciones. Conforme a este es-quema hay cuatro definiciones básicas que ayudarán a dar forma definitiva a su rol.

1. El rol según la visión del alcance de la tarea del líder

Una primera decisión sobre el rol tiene que ver con la postura tomada respecto delalcance de su tarea. Con esto volvemos al planteo ya hecho respecto de si el geren-te es o no un dirigente social; ya hemos manifestado que desde nuestra perspec-tiva, sin lugar a dudas, lo es. No obstante, hemos afirmado que cada cual debe con-figurar su propia definición del rol; por lo tanto, evaluaremos las posiciones posiblesy las plantearemos como un modelo unidimensional, en un continuo, que llamaremos“línea de responsabilidad”, según el siguiente esquema:

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Capítulo V

El rol del liderazgo

Modelo del alcance de la responsabilidad

Responsabilidadsólo frente al

accionista

Responsabilidadfrente a lasociedad

3-Parte2(CapV)XXX 6/6/07 12:38 PM Page 65

1.1. Extremo izquierdo: responsabilidad sólo frente al accionista

Los gerentes que se paran en este extremo se consideran técnicos o profesionalesque simplemente deben hacerse cargo de sus decisiones frente a quien les paga, es-to es, los accionistas; no hay nadie más a quien rendirle cuentas, obviamente, dentrodel respeto a la ley, pero sin dar a su tarea ninguna otra trascendencia.

Se alinean con el conocido economista, ganador del Premio Nobel, Milton Fried-man, quien afirma decididamente: “La empresa tiene una sola responsabilidad: losresultados económicos” (20).

Drucker le contesta duramente a Friedman: “El rendimiento económico no es laúnica responsabilidad de la empresa, como tampoco el rendimiento académicoes la única responsabilidad de una escuela, ni los resultados en atención sani-taria la única responsabilidad de un hospital. El poder debe equilibrarse siemprecon la responsabilidad, de lo contrario es tiranía, pero además sin responsabili-dad el poder también degenera en falta de resultados” (21). Esta idea de la res-ponsabilidad social de las empresas es cada vez más fuerte: esto no es nuevo. Porejemplo, la Iglesia Católica hace años que, a través de encíclicas y otros documen-tos, ha sentado una posición muy firme al respecto.

Juan XXIII, en su encíclica Mater et Magistra, nos decía: “Al derecho de propie-dad privada sobre los bienes es intrínsecamente inherente una función social”(22). Nótese la contundencia de la afirmación, la que por otra parte está repetida ca-si textualmente en la Pacem in Terris.

Más recientemente, Juan Pablo II ha sostenido en la encíclica Centesimus Ag-nus: “La propiedad privada es un derecho subordinado al bien común y elmercado libre es legítimo a condición de que se satisfagan las necesidadesde todos” (23).

Este planteo del extremo izquierdo supone no querer ver el alcance actual de lasdecisiones empresariales; no lo comparto, pero es posible que alguien fije su accio-nar desde este extremo izquierdo y luego lo vaya ajustando hacia la derecha.

Lo significativo es comprender que, en este extremo izquierdo, el concepto de be-neficio social desaparece prácticamente, con todo lo que ello significa para las orga-nizaciones, en términos de sentido, para quienes trabajan en ellas, en términos de sa-tisfacción, y para los accionistas, en términos morales.

1.2. Extremo derecho: el gerente como dirigente social

En el otro extremo aparece el líder empresarial como un dirigente social, lo que no sig-nifica que no deba dar resultados al accionista; muy por el contrario, no hacerlo esatentar contra el fundamento mismo de la empresa y, por lo tanto, terminar con ella,lo que a la larga es valor social perdido.



En este extremo se encuentra aquel gerente que visualiza que su rol tiene una ma-yor trascendencia, ya que la misma impacta a nivel interno de su organización, perotambién lo hace a nivel externo, agregando o destruyendo valor social.

A fin de comprender la trascendencia del tema, me gustaría traerles una cita deladmirado maestro Drucker: “El centro de la sociedad moderna, de la economía yde la comunidad no es la tecnología, ni la información, ni la productividad. Elcentro de la sociedad moderna es la institución gerenciada. La institución ge-renciada es, en estos días, la forma con la que la sociedad consigue que se ha-gan las cosas. Y el management es la herramienta específica para generar ins-tituciones capaces de producir resultados” (24).

Los propietarios, directivos y gerentes de empresas, es decir, los líderes empre-sariales, están en el ojo de la tormenta, y personalmente creo que se debe reencau-zar su formación, si es que queremos que puedan cumplir efectivamente con el rolque la sociedad les ha dado.

La formación típica de un egresado en Administración de Empresas, o incluso dealgunos MBA, no aporta conceptos genuinos alrededor de conceptos como inversiónsocial, renta social, impacto macroeconómico de las decisiones microeconómicas, noal menos con un fuerte acento en lo ético y con una utilización responsable del capi-tal de trabajo puesto en sus manos; si yo estuviera errado, seguramente no veríamoslas cosas que vemos en los ámbitos empresariales.

Cuando una empresa cierra, porque quiebra, por ejemplo, sin duda que los accio-nistas se ven afectados, pero a su alrededor, como una serie de círculos concéntri-cos, empiezan a aparecer otros damnificados, damnificados que en muchos casos notienen nuevas opciones en este mundo donde hay cada vez menos empleos.

En fin, todos pierden: los colaboradores —a todo nivel: directivos, gerentes, jefesy empleados que pierden su empleo, con lo complejo que es hoy recuperarlo, espe-cialmente para los mayores de 40 años—; los proveedores de la comunidad, que pier-den un cliente, lo que normalmente termina generando “ajustes de nómina” en lasempresas; los clientes, que pierden un proveedor, reduciendo la competencia en elsector; el Estado, que deja de percibir los impuestos pertinentes, lo cual influye nega-tivamente en los niveles de las prestaciones (ni hablar si la empresa exportaba, ya quedejan de percibirse las divisas respectivas).

Punto de reflexión

“Los directivos y gerentes son dirigentes sociales, por cuanto crean o destruyen valor so-cial” (RRR). Usted es consciente de este hecho, se asume como un dirigente social. Comprendersu dimensión de dirigente social ¿lo ayudará a dar un sentido trascendente a su trabajo? Por favor,reflexione sobre esto.

Capítulo V - El rol del liderazgo 67


1.3. Responsabilidad social empresarial

El tema de la responsabilidad social empresarial (RSE) ha tenido una evolución muyrápida en los últimos años, evolución que ha llevado a la conformación de numerosasasociaciones en todo el mundo que adhieren a esta filosofía, y lo más interesante deesto es que son las propias empresas las que las están estructurando, constituidaslas más de las veces como organizaciones no gubernamentales (ONG).

Así, por ejemplo, el Instituto Ethos, de Brasil, desde el inicio de sus actividades,en julio de 1998, ha buscado diseminar entre las empresas brasileñas el concepto deresponsabilidad social empresarial (RSE).

Concepto que, tal como lo define el propio instituto, es “la forma de gestión quese define por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públi-cos con los cuales ella se relaciona y por el establecimiento de metas empresa-riales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad y con la reducciónde las desigualdades sociales”. Así, la RSE tiene que ver con la gestión misma delos negocios, con la forma en que las empresas conducen sus actividades diarias, suspolíticas internas y sus procesos decisorios, y con la forma en que crean sus estrate-gias de largo plazo.

Simon Zadek, director ejecutivo de accountability, en su reciente libro Third Ge-neration Corporate Citizenship, afirma que: “El rol del sector empresarial en la so-ciedad es la política pública más importante de este siglo. El rol va más allá dela creación de riqueza económica y financiera: en la actualidad, moldea los va-lores y normas de una sociedad, y define la política y práctica pública. La mane-ra en que se hagan los negocios será determinante en la forma en que comuni-dades locales e internacionales aborden imperativos sociales y ambientales”.

Muchos son los aspectos que se ven involucrados bajo el concepto de responsabi-lidad social empresarial, y cada país y asociación han elaborado distintos alcances pa-ra dicho concepto, el que sin dudas deberá terminar de definirse en los próximos años.No obstante, existen tópicos que, en mayor o menor medida, se encuentran abarcados:

a) Misión, visión y valores éticos: se refiere a cómo una empresa integra un con-junto de principios en la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estra-tégicos. Estos principios básicos se refieren a los ideales y creencias que sir-ven como marco de referencia para la toma de decisiones organizacionales.Esto generalmente se conoce como “enfoque de los negocios basados enlos valores”.

b) Desarrollo económico de la comunidad: es la aplicación de los objetivos ge-nerales de negocios que contribuyen con negocios en comunidades desfavo-recidas, para beneficio mutuo de la empresa y la comunidad. Esto incluye elapoyo al espíritu emprendedor y a la microempresa, entre otros, y tiene por ob-jetivo principal el crecimiento económico.



c) Compromiso con la comunidad: es el amplio rango de acciones de las em-presas cuya finalidad es maximizar el impacto de sus contribuciones de dine-ro, tiempo, productos, servicios, influencias, administración del conocimiento yotros recursos que están dirigidos hacia las comunidades en las cuales operan.

d) Marketing responsable: este aspecto involucra un conjunto de decisiones dela empresa que tiene relación fundamentalmente con sus consumidores y sevincula con la integridad del producto, las prácticas comerciales, los precios, ladistribución, la divulgación de las características del producto, el marketing yla publicidad.

e) Medio ambiente: es el compromiso de la organización empresarial con el de-sarrollo sostenible de todos sus procedimientos y acciones. Esto, que hoy in-cluso se encuentra normado, implica una intención permanente y conscientedel empresario de evaluar el impacto ambiental de sus acciones.

f) Ambiente laboral: tiene relación con las políticas de recursos humanos queafectan a los empleados, tales como compensaciones y beneficios, carrera ad-ministrativa, capacitación, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, salud, se-guridad laboral, etcétera.

En febrero de 2005, tuvo lugar en Zaragoza (España) la segunda charla del ciclode conferencias “La empresa del mañana”, organizada por la Fundación Ecología yDesarrollo, con el patrocinio del Gobierno de Aragón. En el marco de la misma se ex-puso sobre el papel de la empresa en la sociedad y se contó con la participación deJohn Kay.

En dicha exposición, John Kay, uno de los economistas líderes del Reino Unido,académico distinguido, empresario exitoso, asesor de múltiples empresas multinacio-nales y gobiernos, hizo hincapié en el punto de vista tradicional según el cual “el ne-gocio de las empresas es el negocio”, al mejor estilo de Milton Friedman, es decir,afirmó que las empresas no son ONG ni agencias gubernamentales y que su obliga-ción principal es producir beneficios a sus accionistas, cumplir con la ley y proveerbienes y servicios de calidad a sus clientes; ninguna otra tiene significación.

No obstante, Kay, que ha sido habitualmente reconocido por su distinción entreregulación por normas y regulación por valores, fue más allá, afirmando que los valo-res predominantes en una sociedad son los que en gran parte determinan las accio-nes de quienes conviven en esa sociedad, incluidas las propias empresas.

En este contexto, Kay habló de la responsabilidad social corporativa (RSC), un ám-bito a medio camino y que marca la relación entre la regulación y la actuación de lasempresas. Así, Kay comenzó su intervención señalando estas cuestiones y mostrandoprecauciones para afirmar que “las responsabilidades de las empresas no son evi-dentes; aunque sí es evidente que las empresas tienen responsabilidades; y queésta no es una cuestión relativa solamente a las regulaciones públicas”.



Mencionó, por ejemplo, las dificultades relacionadas con la responsabilidad sobreproductos en el caso de los laboratorios Pfizer y su fármaco Cerebrex, las dudas acer-ca de la conveniencia de su publicidad y los beneficios del medicamento para deter-minados grupos como contrapartida de sus efectos secundarios.

Un aspecto interesante de su postura estuvo vinculado con lo que Kay denominó“principio de oblicuidad”, o cómo a veces se consiguen mejor los objetivos de for-ma indirecta; en el campo empresarial, diríamos que si los ejecutivos no se obsesio-nasen por los resultados económicos, sino por satisfacer equilibradamente a los sta-keholders, les iría mejor, ¡¡¡también económicamente!!!

Para respaldar este concepto, Kay usó una analogía de este principio con una ci-ta de John Stuart Mill, acerca de cómo quienes no están obsesionados con la conse-cución de la felicidad pueden ser capaces de llegar a disfrutarla: “Nunca he dudadode la convicción de que la felicidad es la prueba de todas las reglas de la con-ducta y el fin de la vida. Pero ahora creo que este extremo sólo debe ser logra-do no haciéndolo el extremo directo. Sólo son felices (creo) quienes tienen susmentes fijas en otro objeto que no sea su propia felicidad; en la felicidad deotros, en la mejora de la humanidad, incluso en cualquier arte o búsqueda, per-seguidos no como medios, sino como un extremo ideal en sí mismo. Así, apun-tando a algo más, ellos encuentran la felicidad de casualidad”.

1.3.1. Rol de los líderes a la hora de defender la RSE

Un reciente estudio realizado por Booz Allen Hamilton pone de manifiesto que elcomportamiento del CEO es muy importante a la hora de alinear valores y estrategiasdentro de las empresas. El 85% de los encuestados afirma que sus compañías con-fían en el apoyo explícito del CEO para reforzar valores y el 77% dice que es unade las prácticas más efectivas para mejorar la destreza de las compañías a la hora deactuar en ellos. Por el contrario, sólo el 34% identifica al entrenamiento como la prác-tica más efectiva para inculcarlos, el 32% piensa lo mismo de la comunicación inter-na y el 30% lo hace respecto de la compensación por incentivos.

Otros resultados del estudio señalan que las compañías identifican rutinariamentea los valores como prioritarios en su agenda y que las compañías públicas que repor-tan resultados financieros superiores también reportan mayor éxito al agregar valoresa operaciones que promueven el crecimiento, tales como la iniciativa y la innovación.

Sin embargo, muchos ejecutivos no ven un vínculo directo con el crecimiento ymuchas compañías no miden efectivamente su “retorno en los valores” en áreas im-portantes de su estrategia de negocios.

El estudio demostró que la ética es significativa y que debe considerarse unacuestión de base para poder operar. El 89% de las compañías estudiadas cuentacon una declaración escrita sobre valores corporativos y el 90% de ellas espe-cifica la conducta ética como un principio. Otros valores comúnmente incluidos en



declaraciones formales son: compromiso frente a los consumidores (88%) y compro-miso frente a los empleados (78%).

Por el contrario, algunos valores comúnmente asociados con ingresos o creci-miento de las ganancias son encontrados menos frecuentemente en declaraciones devalores, como innovación (60%), iniciativa (44%) y adaptación (31%). El compromisocon la diversidad apareció en un 41% de las declaraciones de valor analizadas.

El estudio revela diferencias regionales. Así, la ética está más incorporada en las de-claraciones de valor de las empresas norteamericanas (95%) que en las europeas (84%)y las asiáticas (85%). La responsabilidad ambiental, en la declaración de valores corpo-rativos, se da en un 55% en Europa, un 56% en Asia y un 34% en los Estados Unidos.

Más de dos tercios de las compañías reportan que recogen algún tipo de infor-mación para evaluar el impacto financiero de la defensa de los valores en el largo pla-zo. Sin embargo, es muy bajo el número de empresas que actualmente están midien-do cómo los valores afectan la performance en los negocios.

De hecho, aunque dos tercios de los encuestados consideran que los valorescorporativos pueden afectar de manera notoria la lealtad de los consumidores,menos de un tercio de las compañías usa información de las preferencias de los con-sumidores respecto de los valores o el impacto social de sus empresas.

La encuesta examinó las respuestas de 365 ejecutivos de todo el mundo, de una va-riada gama de industrias. Sus resultados fueron revelados en la mesa redonda denomi-nada “Derivar valor de valores corporativos”, realizada en el Harvard Club de Nueva York.

Esta información, tomada de la página del Instituto Argentino para la Responsa-bilidad Social Empresarial (IARSE), a la que le agradecemos su preocupación por im-pulsar este tema y la excelente calidad de sus artículos, refleja la preocupación cre-ciente en la temática.

Por otra parte, queda claro que el rol del líder es fundamental en todas estas ini-ciativas. En la medida en que el CEO se compromete a avanzar en estos temas, suactitud se va trasladando, en un proceso en cascada, al resto de la organización.

Jeffrey E. Garten, en su obra La mentalidad del CEO, afirma: “A menos que los di-rectores ejecutivos vean su mandato en un contexto social más amplio, se expo-nen y exponen a sus compañías a convertirse en blanco de resentimientos por par-te de los grupos de interés público y de los ciudadanos comunes y corrientes” (25).

1.3.2. El Pacto Mundial

En tal sentido, es de suma importancia dimensionar los esfuerzos que se hacen porgenerar el desarrollo de esta responsabilidad social empresarial; uno de los más sig-nificativos ha sido el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

El Pacto Mundial es una iniciativa de compromiso ético destinada a que lasempresas de todos los países acojan como una parte integral de su estrategia y de



sus operaciones diez principios de conducta y acción en materia de derechos huma-nos, trabajo, medio ambiente y lucha contra la corrupción. Su fin es promover lacreación de una ciudadanía corporativa global, que permita la conciliación de losintereses y procesos de la actividad empresarial con los valores y demandas de la so-ciedad civil, así como con los proyectos de la ONU, organizaciones internacionalessectoriales, sindicatos y ONG.

La idea del Pacto Mundial en materia de responsabilidad social de las empresasfue lanzada por el secretario general de la ONU, Kofi Annan, ante el World EconomicForum, en Davos, el 31 de enero de 1999.

Su fase operativa comenzó el 26 de julio de 2000, cuando el mismo secretariogeneral hizo un llamado a los líderes y responsables de las compañías a que se unie-ran a un gran pacto, para llevar a la práctica el compromiso ampliamente compartidode sincronizar la actividad y las necesidades de las empresas con los principiosy objetivos de la acción política e institucional de las Naciones Unidas, de las or-ganizaciones laborales y la propia sociedad civil.

El pacto es un instrumento de libre adscripción por parte de las empresas yorganizaciones laborales y civiles, que descansa en su compromiso de implanta-ción de los diez actuales principios en su estrategia y en sus operaciones.

En este sentido, no es ni un instrumento regulador que plantea normas legales deconducta para todas las empresas ni un instrumento que concede una certificación alas empresas que cumplen con determinados requisitos.

La empresa que se adhiere al pacto asume el compromiso de ir implantando susprincipios en sus actividades diarias. Asimismo, adquiere el compromiso de ir dandocuenta a la sociedad, con publicidad y transparencia, de los progresos que realiza enese proceso de implantación de los diez principios.

El pacto funciona como una red integrada de trabajo en la que las compañíasparticipantes —hasta el momento, más de 1.500 organizaciones, la mayoría empre-sas, de setenta países de todo el mundo—, la ONU, sus organizaciones sectoriales(OIT, UNCTAD, ACNUR), las ONG globales (AI, HRW, WWF) y las uniones sindicalesinternacionales (ICFTU, UNI, TUAC) promueven los objetivos y principios del mismoen torno a cuatro componentes o instrumentos principales, que marcan el estilo detrabajo y las actividades que desarrollan las entidades adheridas a él:

a) Iniciativas conjuntas para la promoción de buenas prácticas empresariales.

b) Creación de foros de diálogo y redes de colaboración entre el mercado y la so-ciedad en las materias objeto del pacto.

c) Un foro activo de educación y aprendizaje para promover estos valores entre lacomunidad educativa, así como estudios de casos e iniciativas piloto de imple-mentación de los principios.



d) Creación de redes y plataformas locales y nacionales que permita el aprendi-zaje mutuo entre empresas y responda a las necesidades e intereses específi-cos de cada comunidad empresarial en su progreso hacia la implantación delos diez principios.

Los diez principios que sostiene el Pacto Mundial, conocido en inglés como Glo-bal Compact, abarcan los temas de derechos humanos (1 y 2), derechos laborales (3,4, 5 y 6), aspectos del medio ambiente (7, 8 y 9) y corrupción (10).

• Principio 1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los dere-chos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de suámbito de influencia.

• Principio 2. Las empresas deben asegurarse de que no son cómplices en la vul-neración de los derechos humanos.

• Principio 3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconoci-miento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

• Principio 4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de traba-jo forzado o realizado bajo coacción.

• Principio 5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.

• Principio 6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discri-minación en el empleo y la ocupación.

• Principio 7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favo-rezca el medio ambiente.

• Principio 8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan unamayor responsabilidad ambiental.

• Principio 9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de tecno-logías respetuosas con el medio ambiente.

• Principio 10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas susformas, incluidos la extorsión y el soborno.

Punto de reflexión

“Es necesaria una mayor cooperación entre la ONU y las empresas privadas para alcanzarlos Objetivos del Milenio de lucha contra la pobreza y asegurar que los beneficios de la glo-balización alcancen a todos” (Louise Fréchette, vicesecretaria de las Naciones Unidas). Losdiez principios son una forma sencilla de encaminarse hacia la RSE. ¿Qué opina usted de ellos?¿Estaría dispuesto a adherir a los mismos de manera expresa? Por favor, reflexione sobre esto.



Para cerrar este punto, rescatemos algunas declaraciones del presidente de la pe-trolera británica British Petroleum, Peter Sutherland, quien recientemente afirmó que lasempresas “tienen obligaciones que van más allá de los beneficios”, aunque recalcóque conseguir un rendimiento para los accionistas ya es algo positivo en sí mismo pa-ra la sociedad. Sutherland manifestó esto en el Forum Europa, organizado por NuevaEconomía y Europa Press, y se refirió a las políticas de responsabilidad social corpora-tiva considerando que constituyen “algo bueno intrínsecamente hablando”.

Tras apuntar que “las empresas existen para ganar dinero y no para ser altruistas”,reconoció que deben ir “más allá de los beneficios”, lo que pasa, por ejemplo, por man-tener buenas relaciones con los accionistas, pero también “con sus empleados y con lasociedad”. “Una compañía debe ser percibida como una ‘fuerza del bien’ y no co-mo una ‘fuerza del mal’”, subrayó Sutherland, quien consideró que para la empresaresulta positivo presentar un rostro constructivo “sin olvidar la necesidad de dar bene-ficios”, lo cual resulta obvio, ya que el beneficio económico es uno de sus objetivos.

1.3.3. La visión del ámbito universitario

Para completar el arco de adhesiones a las iniciativas de responsabilidad social em-presarial, mencionemos que también en el ámbito académico el tema está siendo tra-tado con la mayor intensidad e interés.

Los cursos de Ética que muchas universidades y escuelas de negocios veníandando se han visto incrementados en su carga horaria y han captado específicamen-te estos contenidos; éste es el caso, por ejemplo, de la ESADE, que a principios de2005 declaró que la temática será incorporada masivamente a todos los masters ycursos de la casa, aunque aclaró que no lo hará mediante una asignatura específica,sino incorporando los contenidos respectivos en las diversas materias.

Debemos recordar que la ESADE es una de las diez universidades fundadoras dela Academia Europea creada para el fomento de la RSC en las compañías y escuelasde negocios europeas y que agrupa a diez instituciones académicas, entre ellas el IE-SE, la London Business School y la Copenhaguen Business School, y a unas veintegrandes corporaciones europeas como Nestlé, BP y Shell.

La Universidad Francisco de Vitoria ha ido un paso más allá, ya que creó hace dosaños la primera cátedra sobre Responsabilidad Social Corporativa que existe en Es-paña, “pionera” hasta el momento en el mundo académico español.

La cátedra se centra en la formación en responsabilidad social “tanto desde la for-mación como desde la acción”, ampliando estos conocimientos a todas las especia-lidades y carreras que se imparten en el centro, incluidas las que no pertenecen a larama empresarial o económica y en los treinta programas de posgrado con los quecuenta, lo que refleja la importancia que el tema ha adquirido.

Vale la pena rescatar la afirmación del responsable del Departamento de Posgra-do y Consultoría de la Universidad Francisco de Vitoria, Félix Suárez: “La formación



en RSC es una garantía para que, una vez en el mundo laboral, se pueda respon-der de forma honesta ante la sociedad en la que se vive y ante la organizacióno empresa que nos paga y a la que debemos nuestro trabajo para vivir lo másdignamente posible”. Y éste es el sentido último de todo esto, no sólo que se ense-ñe, sino que se practique en el día a día.

Sin duda, las instituciones educativas y, muy especialmente, las vinculadas al ám-bito empresarial tienen la obligación de trabajar estos temas, tanto generando con-ciencia como instalando abiertamente el debate.

Éste es el caso de la ADEN, Escuela de Negocios, institución con sedes a lo largo detoda Hispanoamérica, donde, fundamentalmente a través de la cátedra de Liderazgo Em-presarial, obligatoria dentro del currículum del MBA y de la cual soy titular, se pone sobreel tapete esta temática. Adicionalmente, en el Top Management Program, un programa pa-ra los CEO y gerentes generales, se ha incorporado la materia Liderazgo a la Luz de la RSE.

2. El rol en función de dónde se pone el foco: personas vs. tareas

Mucha tinta ha corrido para tratar de precisar el alcance del rol del líder; es lógico queesto sea así, por cuanto, como ya dije, es un tema crucial. Este tema del rol ha sidovinculado directamente con los estilos de liderazgo; evidentemente que el estilo de li-derazgo de un individuo está íntimamente vinculado con su percepción personal delrol que debe cumplir, percepción que estará influenciada, obviamente, por las carac-terísticas personales del propio líder. Veamos algunas posiciones al respecto.

2.1. Modelo de la Universidad de Michigan

Hacia mediados de los años 40, la Universidad de Michigan realizó una serie de es-tudios para determinar la eficacia del liderazgo y para evaluar el comportamiento delos líderes empresariales. A partir de ello, los investigadores determinaron que exis-tían dos estilos de liderazgo muy marcados y construyeron su modelo.

Según sus estudios, los líderes gerenciales tenían la tendencia de orientar su rolo bien hacia la tarea, o bien hacia las personas; no obstante, analizaron que había di-versas posiciones, por lo que representaron el modelo bajo la forma de un continuo,de manera tal que se pudieran identificar las distintas situaciones:


Modelo de la Universidad de Michigan

Liderazgo concentrado en la tarea

Liderazgo concentrado en las personas


El concepto no es menor; recordemos la cita de Drucker del capítulo III: “La mi-sión fundamental del management es conseguir la actuación conjunta y eficazde la gente hacia valores y objetivos comunes”. Si nos atenemos a ella, nos debe-ríamos recostar sobre el extremo derecho, por cuanto para lograr esa “actuación con-junta y eficaz”, hace falta trabajar codo a codo con la gente; lograr el involucramien-to de las personas no es sencillo.

Pero lo que sí tendríamos que dejar en claro es que el recurso humano es el másdinámico de los recursos que maneja un gerente y que, además, tiene un fuerte efec-to multiplicador; si las personas logran comprometerse con su trabajo, el impacto enla operación y, en consecuencia, en los resultados es muy fuerte.

Tom Peters, reputado experto en management, afirma lacónica pero firmemente:“La gente lo es todo, sin ninguna duda, aunque haya muchas firmas que siguensin actuar de ese modo” (26), y éste es el concepto detrás de esto; sin la gente nopodemos construir una empresa excelente y para “tener” a la gente, hace falta inver-tir tiempo y esfuerzos en ella.

Este tema es de permanente discusión y tiene que ver con la comprensión de la ta-rea del líder; para comprender cómo se va generando uno u otro enfoque sería buenoque hiciéramos un análisis de cómo se llega normalmente a las posiciones gerenciales.

2.2. Evolución general de la carrera gerencial

En la mayor parte de los casos, la carrera gerencial comienza por el desarrollo de ta-reas técnicas u operativas, es decir, o se comienza desde abajo en el escalafón jerár-quico o se arranca a nivel de los cuadros técnicos en posiciones intermedias de la or-ganización, pero de carácter personal; son muy pocos los que empiezan directamentecon gente a cargo.

Ahora bien, los que “ascienden” normalmente lo hacen para mostrar un buen ni-vel de solvencia en los aspectos técnicos u operativos referidos; en especial estos te-mas técnicos, en el caso de los profesionales, son parte de su vocación o interés pri-mario, que fue justamente lo que los llevó a estudiar dichas disciplinas: Finanzas,Ingeniería, Marketing, o lo que fuere.

Cuando estos individuos llegan a posiciones de supervisión o dirección, en gene-ral siguen apegados a lo que mejor hacen y que además les gusta hacer, el trabajotécnico, y descuidan, la mayor parte de las veces inconscientemente, las labores vin-culadas a atender a su equipo de trabajo, labores para las cuales normalmente no hansido preparados. ¿Cuántas personas han recibido capacitación específica para ma-nejar gente, antes de empezar a manejarla? ¡¡¡MUY POCAS!!!, y todos sabemos quees así; piense en su propia experiencia, por favor.

Si los gerentes les dedicaran menos tiempo a las planillas de cálculo y a los infor-mes y un poco más de tiempo a sus colaboradores, seguramente que sus resultados



serían mejores; este contacto personal tiene que ver con el liderazgo, mientras que elmando-control propugna exactamente lo contrario, falta de relación personal. Es poresto que, como se ha dicho, en las empresas “sobran jefes y faltan líderes”.

2.3. Modelo de la Universidad de Ohio

En un intento por avanzar en el estudio de estos estilos de liderazgo, la Universidadde Ohio, con Ralph Stodgill a la cabeza, inició una investigación sobre la base de unextenso cuestionario, llamado “Cuestionario de descripción del comportamiento dellíder”, donde se planteaban más de ciento cincuenta ejemplos de actitudes posiblesde los líderes empresariales a partir de los cuales se hicieron cientos de encuestas.

Los encuestados percibieron el comportamiento de sus líderes hacia ellos a tra-vés de dos dimensiones, básicamente, que los investigadores llamaron “estructurainicial” y “consideración”. La primera de ellas, la estructura inicial, en esencia era si-milar al estilo concentrado en el trabajo. Por su parte, la segunda, la consideración,se asemejaba totalmente al estilo de liderazgo centrado en las personas, lo cual vali-daba el modelo de la Universidad de Michigan.

El aporte adicional de este modelo es que dejó el planteo unidimensional de laUniversidad de Michigan, que mostraba el tema como un continuo de posiciones en-tre dos posiciones extremas, y formuló un modelo bidimensional, que le permitió es-tablecer cuatro modelos del liderazgo, según el siguiente esquema:

El modelo plantea cuatro situaciones, claramente diferenciadas entre sí: cuadran-te I, cuadrante II, cuadrante III y cuadrante IV, cada una de las cuales refleja diversosestilos de conducción.


Modelo de la Universidad de Ohio

Estructura baja yconsideraciónelevada (III)

Estructura elevada y consideración

elevada (IV)

Estructura baja yconsideración

baja (I)

Estructura elevada y consideración

baja (II)

Elevada

Consideración

Baja

Baja Estructura Elevadainicial


El cuadrante I es una zona de altísimo riesgo para cualquier gerente, ya que nose opera bien ni sobre la tarea ni sobre las personas; es un modelo del liderazgo quepodríamos llamar “de subsistencia”, y de corta vida, por cierto, aunque en realidad noes un modelo del liderazgo, sino un modelo de mala gerencia.

El cuadrante II es el cuadrante de los gerentes tradicionales y yo diría que lamen-tablemente es el cuadrante más populoso; la mayoría de los gerentes plantean una na-tural tendencia a encasillarse en este punto. La ventaja que tienen es que normalmen-te eso da resultados, aunque lo usual es que esos resultados sean de corto plazo.

Jack Welch, el mítico responsable de la transformación de General Electric, solía afir-mar que la prueba definitiva del éxito del proceso de cambio desarrollado en la empresaera cuando la misma tomaba la iniciativa de eliminar a los gerentes tipo IV, que en su jer-ga eran aquellos que daban resultados pero lo hacían sin compartir los valores de apertu-ra y colaboración (muy similares por cierto a nuestros gerentes del cuadrante II). Welch ledaba tanta importancia a esto que declaraba: “Esta iniciativa es la prueba fundamen-tal de nuestro compromiso con la transformación de esta compañía” (27). Son loselementos de coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, que veremos en elpróximo capítulo.

El cuadrante III, por su parte, también es una zona peligrosa. Mucha atenciónsobre la gente y descuido de la tarea nos pueden llevar a sorpresas desagradables;no se trata de armar un grupo de amigos, solamente, sino de dar los resultados es-perados… entre amigos, entre individuos que se reconocen como personas y se res-petan y valoran por ello.

Finalmente, en el cuadrante IV encontramos una situación ideal: elevada consi-deración de la persona y elevada estructura inicial puesta en el trabajo. En mi opinión,la diferencia de ambas focalizaciones es que mientras la vinculada a las personas esdirecta, la segunda, el foco en las tareas, es indirecta, ya que se produce a través dehaber logrado comprometer al equipo con los resultados. El concepto de equipos au-togestionados refleja con claridad este concepto.

2.4. Modelo de la rejilla del liderazgo

Tomando como base el modelo de la Universidad de Michigan y el de la Universidadde Ohio, en la década del 60, Robert Blake y Jane Mouton hicieron su aporte en es-te tema, presentando una matriz bidimensional para ubicar el estilo de liderazgo y,consecuentemente, el enfoque dado al rol, estudios que continuaron perfeccionandoen los años posteriores, para darles su forma actual en 1991.

Como podrá observarse, la matriz permite identificar cinco estilos de liderazgoclaramente marcados, a diferencia del continuo de la Universidad de Michigan y loscuatro estilos de la Universidad de Ohio. Los investigadores parten de dos posicio-nes: el interés en la gente y el interés en la producción, y las combinan conforme alsiguiente esquema:



Conforme a este modelo, hay cinco estilos de liderazgo bien específicos, en fun-ción de las cinco posiciones marcadas en la matriz, según el siguiente esquema:

a) Administración empobrecida (1,1). El líder hace lo mínimo para permaneceren la posición, y se interesa poco y nada por las personas y por la producción.

b) Administración de autoridad y obediencia (9,1). El líder se interesa muchopor la producción y muy poco por la gente, y trata a ésta como si fuesen má-quinas.

c) Administración de club campestre (1,9). El líder tiene mucho interés en laspersonas y muy poco en la producción, y se esfuerza básicamente por mante-ner un buen clima laboral.

d) Administración de medio camino (5,5). El líder mantiene un interés interme-dio y equilibrado entre la gente y la producción, y procura mantener a ambasde forma satisfactoria.

e) Administración en equipo (9,9). El líder muestra un gran interés por la gente ypor la producción, y hace un gran esfuerzo por mantener la moral alta y, al mis-mo tiempo, cumplir un gran desempeño en términos de alcanzar los resultadosorganizacionales.

Indudablemente, el modelo plantea una situación ideal en el punto 9,9, ya que esaadministración en equipo resulta el mejor de los mundos, pero la realidad es un temade gestión del tiempo personal, ya que el tiempo siempre es escaso: o estructuro eltrabajo de forma que pueda delegarlo y confiar en la gente, o bien estoy encima de latarea y termino descuidando a la gente.


Modelo de la rejilla del liderazgo

1,9 9,9

1,1 9,1

Alto

Interés en la gente

Bajo

Bajo Interés en Altola producción

5,5


Desde mi perspectiva, la única forma de poder estar realmente encima de la ta-rea es cuando se ha consolidado un equipo de trabajo consustanciado e involucradocon ella, o sea, nunca podríamos decir que el líder debe olvidarse de la tarea, ya quele pagan para hacerla; el tema es plantearse cuál es la mejor manera de alcanzar losresultados esperados.

En definitiva, el líder debe convencerse de que “su hacer es hacer hacer”, y nocomo me dijo un ejecutivo en uno de mis seminarios: “Roberto, me encanta lo quepropones respecto de construir relaciones laborales firmes y lo de ser un verdaderocoach para mis colaboradores, pero entonces… ¿a qué hora hago mi trabajo?”. “¡¡¡Eltema es que justamente ése es tu verdadero trabajo!!!”, le respondí.

Punto de reflexión

“La tarea del líder es asegurarse de que los individuos o los grupos son competentes paraejercer la responsabilidad que se les asigna, para comprender los objetivos de la organizacióny para que se comprometan con ellos” (Charles Handy). Comprender que la labor realmente sig-nificativa de un gerente, si quiere ser un líder empresarial, está vinculada a su trabajo con la gentees un paso fundamental para definir sus prioridades. ¿Está usted de acuerdo con esta posición? Deser así, ¿maneja sus prioridades conforme a este enfoque? Por favor, reflexione sobre esto.

2.5. La historia del jaguar y el grillo

Una reflexión final sobre este punto: he notado en muchísimas ocasiones que los ge-rentes manejan un doble código, esto es, están relativamente cerca o muy cerca dequienes dependen directamente de ellos, pero marcan una gran distancia con el res-to de los colaboradores. Esto me parece un error terrible.

Conozco una empresa que modificó la estructura edilicia de su sede central, pa-ra asegurarse de que el personal de fábrica y de línea entrase por una puerta distin-ta de la de los niveles gerenciales, y ni hablar de los ascensores privados de los eje-cutivos; pareciera que fueran dos mundos diferentes.

Para ayudarlos a reflexionar sobre esto, les transcribiré una vieja historia de la tra-dición azteca, que nos pone alertas acerca de los peligros de estas prácticas: “Éraseuna vez un jaguar, un jaguar especialmente grande y bello, que creía ser el máspoderoso de todos los animales. Se movía por la selva con pasos majestuosos ypoderosos saltos, y no ponía atención en dónde pisaba. ¿Para qué iba a hacerlo?Al fin y al cabo, era el más grande. En una ocasión en que estaba de pie, en todasu grandeza, escuchó una vocecita debajo de él. ‘¡Eh, tú, el de allá arriba, mirahacia aquí!’ El jaguar buscó de dónde venía la voz, y entonces descubrió a un di-minuto grillo, mirándolo plantado sobre su pata delantera izquierda. ‘¿Qué quieresde mí, insignificante?’ ‘La próxima vez, haz el favor de mirar dónde pisas’, dijo el



grillo, ‘¡has estado a punto de matarme con tu pata!’. ‘Es para morirse de risa’, ru-gió el jaguar, ‘¡tú, cosa diminuta, quieres decirme a mí lo que he de hacer!’. ‘So-lamente te pido que tengas cuidado, nada más’, dijo el grillo, sin asustarse por elrugido del jaguar. Entonces éste se puso furioso. ‘¡Enano descarado!’, rugió aunmás fuerte, ‘¡voy a machacarte ahora mismo!’. ‘¡Alto!’, la voz del grillo se volviópenetrante, ‘¡entonces te declaro la guerra! Te enseñaré que los pequeños no so-mos tan débiles como tú crees’. Ahora sí que el jaguar creyó morirse de risa, ymovió los músculos bajo su brillante piel. ‘¿Tú, grillo minúsculo, quieres lucharconmigo? ¿No ves lo fuerte y poderoso que soy?’ ‘Eres como todos los animalesgrandes. Sólo porque son grandes se creen mejores. Pero nosotros somos igua-les a ustedes, aunque seamos pequeños, y se lo demostraremos. Reúne a todoslos animales grandes, y yo traeré a todos los pequeños del bosque, y lucharemos.Ya veremos quién gana.’ El jaguar se rió aun más alto y aceptó la propuesta, por-que así los grandes animales podrían liberarse de una vez por todas de esos pe-queños bichos molestos. Acordaron que la lucha tendría lugar dos días después.El jaguar reunió a los pumas y los osos, los monos, las serpientes gigantes y to-dos los grandes animales del bosque, y el grillo, a los mosquitos y las abejas, losescorpiones y las tarántulas, las avispas y las hormigas… el ejército de los pe-queños animales del bosque era innumerable; por fin, estuvieron frente a frente.La guerra no duró mucho. Con toda la fuerza de sus patas, el jaguar y el puma nopudieron defenderse de los rápidos mosquitos y las abejas; sus garras no les sir-vieron a los osos contra los escorpiones y las hormigas; los monos se subierona los árboles huyendo de las tarántulas y fueron picados por las avispas, y por fintodos los grandes y engreídos animales huyeron entre lamentos. Los pequeños,en cambio, lanzaban vítores y les gritaban: ‘¡Ya lo han visto! Los pequeños somostan orgullosos y poderosos como los grandes, y todos los animales tenemos elmismo derecho a vivir y ser respetados’” (28).

Esto es de fácil lectura y de rápida asimilación para el mundo de la empresa: ca-da vez que se marcan un “ellos” y un “nosotros”, hemos perdido una batalla; nuestramisión como líderes es tender puentes, no construir barricadas.

¿Cuántas veces marcamos distancias que luego son muy difíciles de acortar?, laguerra la ganan los soldados, con la estrategia de los generales, pero con la sangrede los soldados; tengamos esto siempre presente.

3. El rol en función del nivel organizacional en que se encuentra el líder

El tema del rol en función del nivel es un tema particularmente interesante y que con-sidero de la mayor trascendencia para la vida de las organizaciones, ya que el princi-pal deterioro para el liderazgo organizacional que he percibido en las empresas se ori-gina en los conflictos de liderazgo entre niveles.



3.1. Conflictos de liderazgo en las organizaciones

Cuando hablo de conflictos de liderazgo, hago referencia a las diferencias de criteriosque suele haber entre los distintos estamentos de una organización, diferencias quepueden parecer normales, ya que por un lado cada estamento tiene una perspectivadistinta de la organización. El problema es cuando esas diferencias no logran ser re-sueltas dentro del mismo nivel y se trasladan, a través de comentarios, al resto de laorganización, que percibe claramente que las estrategias no están siendo comparti-das por todos los miembros del equipo gerencial, lo cual es sumamente desmotivan-te y angustiante para quienes observan esto.

Debemos dejar en claro que no está mal que haya diferencias de opinión dentrode una organización; muy por el contrario, estas diferencias enriquecen a la empresa.En tal sentido, hay una fantástica anécdota que cuenta Akio Morita, fundador y pre-sidente de Sony, en su libro Made in Japan, de lectura imprescindible para entenderel estilo gerencial de los japoneses: “Hace algunos años, cuando yo era presiden-te delegado y Michiji Tarima era presidente del directorio, tuvimos un encontro-nazo que ilustra lo que digo: Tarima es un hombre muy refinado, un caballerodistinguido de la vieja escuela, que había sido director general de la Agencia dela Casa Imperial, que atiende los asuntos y detalles de la familia real. Yo tenía al-gunos puntos de vista que lo irritaban, y aunque podía ver que Tarima se oponía—ni siquiera puedo recordar de qué se trataba después de tantos años—, yoporfiaba por imponer mi punto de vista. Pero, a medida que seguía adelante, re-sultaba obvio que Tarima se estaba irritando cada vez más y, al final, no pudosoportarlo y dijo: ‘Morita, usted y yo tenemos ideas diferentes. No quiero estaren una compañía como la suya, en la que usted no tiene las mismas ideas queyo y, a veces, estamos en conflicto’. Fui muy temerario en mi respuesta porque,en ese entonces, tenía tanta convicción sobre el asunto como ahora. Contesté:‘Señor, si usted y yo tuviéramos exactamente las mismas ideas sobre todos lostemas, no sería necesario que ambos estuviéramos en la compañía y recibiéra-mos un salario; en ese caso, ya sea usted o ya sea yo, habría que renunciar. Esprecisamente porque usted y yo tenemos ideas diferentes que esta compañíacorrerá un riesgo menor de cometer errores’” (29).

¿Pensamos así en las organizaciones? En la mayoría de ellas, no: el que no pien-sa como nosotros es nuestro enemigo, es alguien que nos está saboteando, es al-guien a vencer; esto no es así o, al menos, no debería serlo. En la diversidad de pen-samientos está la riqueza del razonamiento; alguien dijo una vez: “La verdad estáENTRE nosotros”, en obvia alusión a que nadie era el dueño de la verdad, y muchomenos en asuntos organizacionales, donde siempre hay diversos enfoques para lastareas a realizar.

Queda en claro entonces que el problema no es la discrepancia en sí misma, si-no el ámbito donde dicha discrepancia es mostrada, por cuanto este error de ámbitoes el que genera un gran ruido organizacional. Ya volveremos sobre esto.



3.2. Niveles de liderazgo empresarial

Para entender esto adecuadamente, repasemos básicamente los niveles organizacio-nales y comparémoslos con los distintos roles del liderazgo:

Como podemos ver, hemos identificado tres niveles de liderazgo organizacional ycada uno se corresponde con un nivel jerárquico de la pirámide organizacional; así, a ladirección corporativa le corresponde el liderazgo visionario, a las unidades estratégi-cas de negocios les corresponde el liderazgo misional y a la gerencia media —enten-diendo bajo esta denominación al resto de las gerencias funcionales, a las jefaturas dedepartamento y al resto de los puestos de supervisión— le corresponde el liderazgo degestión.

Cada uno de estos niveles tiene responsabilidades distintas que deben respetar-se y todo tipo de superposiciones o zonas superpuestas que deben evitarse, pues esallí donde se inician gran parte de los conflictos intraorganizacionales.

3.2.1. Liderazgo visionario

El liderazgo visionario corresponde a la dirección corporativa; dicha dirección, sea enla figura de un propietario, un board o un CEO, tiene la responsabilidad indelegablede definir una visión para la compañía y, fundamentalmente, asegurarse de comuni-carla adecuadamente.

Cuando afirmo esto no me refiero al proceso, como bien señala John P. Kotter: “Aveces el primer bosquejo de la visión es obra de un solo individuo. Generalmen-te es algo confuso, por lo menos al principio, pero después que la coalición loha trabajado durante tres, cinco e incluso doce meses, algo mucho mejor emer-ge de los fáciles sueños y los arduos análisis” (30). Nótese la inversión en tiempoque menciona el especialista, lo que demuestra la trascendencia del tema.


La pirámide del liderazgo organizacional

Liderazgo visionario Dirección corporativa

Liderazgo misional Dirección UEN

Liderazgo de gestión Gerencia media


Lo que afirmo es que, más allá de cómo sea el proceso, es decir, sea directamen-te la inspiración de un líder, al estilo de Henry Ford: “Un auto en la casa de cadaamericano”, o sea la consecuencia de un proceso formal de construcción de la vi-sión, la misma siempre será decidida, o aprobada, si se prefiere, por el máximo nivelde la organización.

Y lo significativo es que este rumbo marcado por la visión debe ser seguido portoda la organización, ya que justamente ése es su sentido, dar un norte aglutinante atodos los miembros de la compañía.

Ahora bien, el problema radica en que se habla tanto de liderazgo visionario, quese puede ver cómo muchos individuos dentro de las organizaciones cuestionan la vi-sión organizacional, algo que he visto tanto en grandes compañías multinacionalescomo en pequeñas empresas familiares, con los consiguientes conflictos. Ya retoma-ré esto más adelante al hablar del rol de la gerencia media.

La visión debe ser el faro que alumbra a toda la organización, la pauta para esta-blecer si algo debe hacerse o no debe hacerse; por lo tanto, la visión debe incluir as-pectos éticos, debe definir hacia dónde va la compañía y con qué valores se dirigehacia allí. Normalmente, la visión es una particular interpretación del rol de la indus-tria en que se está, dentro de la sociedad futura. Y, sin duda, definir todo esto es unaactividad propia del máximo nivel.

3.2.2. Liderazgo misional

El liderazgo misional corresponde a la dirección de las unidades estratégicas de nego-cios (UEN), ya sea en la figura de un gerente general o de un responsable de la UEN,quien deberá definir una misión alineada con la visión corporativa y comunicarla.

La misión debe ser lo suficientemente clara para actuar como guía de trabajo pa-ra la gerencia media y para el resto de la organización, y debe anclar con precisión enelementos esenciales a la hora de definir qué y cómo se hace algo.

Por ello, como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf: “Una vez resuelto el asun-to de las unidades estratégicas de negocios, la primera tarea consiste en definirla misión del negocio, expresada en ámbitos de productos, mercados y áreasgeográficas, así como el modo de lograr el desarrollo de las competencias dis-tintivas necesarias para asegurar una ventaja competitiva sostenible” (31).

Vale lo dicho para la visión; más allá del proceso elegido para darle forma a lamisión, su aprobación final recaerá en la gerencia general o en quien detente la má-xima autoridad de la UEN, ya que esta definición condicionará todo el accionar dela misma.

La concepción de este nivel de liderazgo misional condiciona y define con abso-luta claridad el rol de quien dirige la UEN, pues le coloca un marco a su accionar, evi-tando que se “operativice” su rol.



Como gerente general de un gran banco regional en la Argentina, pude corrobo-rar y aprender duramente esta realidad. Si desde una posición de este tipo se preten-de llegar a los detalles, no alcanzaría ni una jornada laboral de cuarenta y ocho horas,ya que el cúmulo de temas para ver es impresionante, tanto respecto de la cantidadcomo de la complejidad, razón por la cual se debe mantener el “perfil estratégico”del puesto.

El otro condicionante lógico es aceptar que el nivel directivo define la visión, co-mo hemos visto, razón por la cual no debe haber conflicto alguno; aceptar estos ro-les, comprender con claridad el propio y actuar en íntima armonía entre niveles es cla-ve para no generar ningún tipo de “ruido organizacional”, del cual suele haberdemasiado en las compañías.

3.2.3. Liderazgo de gestión

Este liderazgo está a cargo de la gerencia media; la definición de ésta es muy amplia,ya que va desde las gerencias funcionales hasta los supervisores de planta o de sec-tores operativos, es decir que incluye lo que normalmente denominamos “mandosmedios”, o sea, todo aquel con funciones de supervisión de otros.

Por otra parte, hay que dimensionar adecuadamente el tema en las corporacio-nes multinacionales, donde el presidente de una subsidiaria de determinado país, porejemplo, es, desde este enfoque, parte de esta gerencia media, ya que la visión y lamisión, al igual que los valores, las grandes líneas estratégicas y las políticas, vienendefinidas desde los cuarteles centrales de la compañía.

a) Mensajes descendentes

El rol de la gerencia media es, básicamente, actuar como “correa de transmi-sión” de la visión corporativa y de la misión del negocio, asegurándose que lasmismas lleguen con la mayor fidelidad posible al resto de la organización.

Lamentablemente, en muchas ocasiones esa gerencia media, en su ánimode aportar, cuestiona la visión y la misión, generando una gran cantidad de du-das en sus subalternos, cuando los mismos ven que la “línea” presenta nivelesimportantes de inconsistencias; es decir, esta lucha sorda entre la “dirección”y los que están en contacto con los ejecutantes es un deterioro muy grande pa-ra la organización.

No se trata de que esta gerencia media no tenga derecho a opinar; muy porel contrario, tiene el derecho y la obligación de plantear sus puntos de vis-ta, pero para “arriba”, ¡nunca para abajo!, es decir, sus objeciones a la visión,la misión, las estrategias y las políticas de la empresa, de existir, deberá plan-tearlas a sus superiores, jamás a sus subalternos.

La práctica gerencial me dice que no es así; al contrario, en muchos casoslos gerentes o mandos medios avalan y aprueban determinadas decisiones



organizacionales cuando están con los estamentos superiores, pero luego, albajar a trabajar con sus equipos de colaboradores, actúan a la inversa, po-niéndose a la cabeza de las objeciones.

Estos hábitos, cuando están muy extendidos y enraizados, ayudan a ge-nerar culturas enfermas, donde existen niveles elevados de desconfianzaentre los distintos actores, por cuanto no se opera con integridad; éste noes un tema menor. El ya citado Warren Bennis, junto con Burt Nanus, afir-ma: “La confianza es el lubricante que hace posible que las organiza-ciones trabajen. Una organización sin confianza no es meramente unaanomalía sino más bien un nombre erróneo, una oscura criatura de laimaginación de Kafka. La confianza implica responsabilidad, predictibi-lidad y fiabilidad, siendo el material cohesivo que mantiene la integridadorganizacional” (32).

b) Comunicaciones ascendentes

Adicionalmente, la gerencia media debe actuar como “vaso comunicante” delas inquietudes organizacionales, a fin de aportar elementos para la reformula-ción de la visión, la misión, las estrategias, las políticas y los procesos organi-zacionales.

Su mayor mérito radicará en la fluidez, la claridad y la fidelidad con que lo-gre comunicar a ambos extremos de la pirámide organizacional.

La habilidad para decodificar los mensajes ascendentes, de forma de apor-tar elementos a los estamentos superiores, tendientes a evaluar el estado ac-tual de la cultura empresarial en su esfera de competencia, es un plusvalor desu función.

Lamentablemente, en muchas ocasiones se detecta que este rol no secumple adecuadamente, ya que esta gerencia media genera “distorsiones” in-necesarias en la información que traslada hacia arriba.

Hace algunos años, siendo yo subgerente general de administración de unainstitución financiera, habíamos establecido un nuevo sistema de evaluación dedesempeño; apenas comenzamos a aplicarlo, hice algunos contactos con losgerentes de sucursales, para ver cómo estaba reaccionando el personal.

La mayoría de los informes eran positivos respecto de la reacción de lagente hacia el nuevo sistema, que era mucho más detallado y que apuntabamás a establecer áreas de mejora y planes de acción que simplemente “califi-car”; no obstante, me llamó la atención que dos de estos gerentes me informa-sen que la reacción había sido muy mala.

Ante esto decidí “tomar el toro por las astas” y rápidamente organicé unavisita a ambas filiales para hablar con su gente; nada mejor que enfrentar es-tos temas en forma personal, cara a cara, para poder desarmar cualquier



problema en gestación y poder interiorizarse de lo que realmente pasa: cuan-tos menos intermediarios, mejor.

Grande fue mi sorpresa al comprobar que, lejos de estar disgustada, lagente estaba gratamente sorprendida con el nuevo sistema, ya que lo percibíacomo una posibilidad de crecimiento. Al verificar esto, encaré decididamente alos gerentes y quedó claro que los molestos con el nuevo sistema… ¡eran ellosmismos!, no el personal.

Una experiencia similar había tenido al instalar unos nuevos sistemas deatención al público en la plataforma de depósitos, en mis tiempos de gerentede organización y sistemas, cuando también algunos gerentes de sucursalesme habían informado que los clientes estaban quejándose de la nueva opera-toria y resulta que se habían recibido dos o tres quejas frente a más de dos-cientos clientes atendidos. Nuevamente se había puesto en boca de otro elpropio gusto personal.

c) Integración al equipo directivo

Por otra parte, lograr corporizar las creencias y los valores organizacionalesplasmados en la visión y en la misión tiene que ver irremediablemente con suasimilación a la dirección. Cualquier distorsión en tal sentido no sólo desnatu-raliza su función, sino que genera incertidumbre y confusión en los subordina-dos, que fundamentalmente pretenden cohesión de sus cuadros directivos.Imagínese usted a un soldado en el medio de una batalla viendo discutir al sar-gento y al coronel acerca de qué flanco atacar primero.

Es notable observar, como parte de la gerencia media, que especialmenteese sector definido como “mandos medios” no se asimila, en términos genera-les, al estamento directivo, es decir, si uno habla con ellos, normalmente seconsideran sólo un empleado que gana un poco más.

Hace algún tiempo, asesoraba a una empresa fabricante de ropa y de cal-zado; en momentos de difíciles relaciones laborales por conflictos sindicales,viendo que un capataz con mucha antigüedad y mucho peso dentro de laplanta había adherido a una huelga, fui a conversar con él para ver por qué lohabía hecho y su reacción fue muy simpática, ya que me dijo: “Mientras setrabaja, yo soy el patrón para mis obreros, pero cuando hay que pedir másplata, yo soy más obrero que mis muchachos”. Esta ambivalencia es la queno resulta.

Cuando una persona pasa a conducir gente, aunque sea a un individuo, au-tomáticamente pasa a integrar el equipo de dirección y éste es parte de su rol;ésta es la razón por la cual nunca he estado de acuerdo en jerarquizar a miem-bros de los cuerpos de dirigentes de los sindicatos. No se puede, o sea, se es-tá de un lado de la mesa o se está del otro.



3.3. Conclusiones sobre el rol en función del nivel

Queda claro entonces que para perfilar adecuadamente la posición de cada líder, sehace imprescindible primero diagnosticar adecuadamente qué nivel de liderazgo ge-rencial es pertinente a su nivel dentro de la organización.

En segundo lugar, aceptar el rol asociado a dicho tipo de liderazgo, ya que es tandañino para el funcionamiento de la organización que la gerencia media pretenda es-tablecer su propia visión o misión como que la dirección corporativa o la dirección dela UEN pretenda ejercer un liderazgo de gestión, ya que esto será una invasión de te-rritorios que generará roces.

No obstante, debemos remarcar que esto no significa que los integrantes de la ge-rencia media no deban tener visión ni fijarse misiones para sus gerencias, departamen-tos, oficinas o grupos de proyectos; muy por el contrario, claro que debe tenerlas, pe-ro el hecho es que las mismas estarán en todos los casos alineadas y subordinadasa la visión corporativa y a la misión específica de la unidad estratégica de negocios.

Punto de reflexión

“La cultura organizacional se resiente fuertemente, cuando los colaboradores percibengrietas en el equipo gerencial y contradicciones respecto de la visión, la misión, los valores,las políticas y las estrategias” (RRR). Estamos planteando directamente el conflicto permanen-te entre diversos estamentos organizacionales, respecto de cómo orientar y dirigir la empresa. ¿Es-tá de acuerdo usted en que éste es un fenómeno muy común en las organizaciones? ¿Es conscien-te del daño que esto genera a la empresa? ¿Tiene en claro cuál es su rol en función de su nivelactual en la organización? Por favor, reflexione sobre esto.

4. El rol en función de la actitud de formar o usufructuar

Hay un cuarto tema que a mi juicio es central a la hora de definir el rol del líder, quetiene que ver con la inclinación del líder a hacer y desarrollar colaboradores respectodel entendimiento de que los colaboradores deben ya estar “hechos”.

Me decía Óscar, gerente general de una compañía de tecnología: “Si yo contra-to a un gerente de marketing, un gerente de finanzas o un gerente de informáti-ca, no quiero enseñarle nada. Él llega a la compañía para hacer su trabajo, nopara que yo sea su tutor; le pago para trabajar, para que resuelva los problemas,no para aprender”.

Y si bien esto tiene una lógica que respeto, creo que deja aspectos sin cubrir. Muyposiblemente el líder no tenga que dar formación respecto del tema técnico puntual quemaneja ese gerente, no imagino a un gerente general enseñándole a calcular la TIR de



un proyecto a su gerente de finanzas, pero debemos comprender que éste es sólo unaspecto de los muchos que necesita manejar un gerente o un colaborador cualquiera.

Para poder avanzar y comprender esta perspectiva del rol del liderazgo, vamos atener que empezar por comprender y ponernos de acuerdo respecto del cúmulo deconocimientos y habilidades necesarios para desempeñarse adecuadamente. Parahacer el análisis, vamos a seguir el ejemplo de Óscar y vamos a pensar en los distin-tos niveles de habilidades y conocimientos que requiere un nivel gerencial.

4.1. Conocimientos y habilidades gerenciales

Los conocimientos y habilidades gerenciales son múltiples; conforme a mi experiencia,los clasificaremos en: a) conocimientos técnicos específicos, b) conocimientos técnicosgenerales, c) conocimientos de microambiente, d) conocimientos de macroambiente ye) habilidades y competencias directivas. Veamos el alcance de cada uno de ellos.

4.1.1. Conocimientos técnicos específicos

Por conocimientos técnicos específicos vamos a entender todos aquellos saberesvinculados DIRECTAMENTE a la tarea “funcional” a realizar, y que son indispensa-bles para poder cumplir adecuadamente con los objetivos del puesto.

Si imaginamos el caso del gerente de informática mencionado por Oscar, este ge-rente deberá saber de ingeniería de software, y dentro de ésta, de análisis, de progra-mación, de diversos lenguajes de programación, de ingeniería de hardware, de redes


Habilidades ycompetencias

directivas

Conocimientosde microambiente

Conocimientosde macroambiente

Conocimientostécnicos

específicos

Conocimientostécnicos

generales


informáticas, de seguridad informática, de planes de contingencia informática, de ba-ses de datos, etcétera, etcétera, etcétera.

Hablamos entonces de conocimientos específicos, porque hacen directamente ala tarea a realizar y/o a supervisar, bien distintos de los conocimientos técnicos gene-rales que veremos en el apartado siguiente.

Las posibilidades de ayudar en forma “directa” en este rubro quedan circunscri-tas al área de especialización previa del propio líder.

Para seguir con el ejemplo de Óscar, que había hecho prácticamente toda su ca-rrera en las áreas comerciales, muy posiblemente él podría dar soporte “directo” a sugerente de marketing y a sus gerentes comerciales, ya que ésta era su área de espe-cialidad y tenía una vastísima experiencia en ello.

Muy difícilmente podría haber hecho lo mismo con su gerente de finanzas, o consu gerente de ingeniería y mantenimiento, o con su gerente de recursos humanos, pe-ro en estos casos podría haberlos ayudado en su crecimiento de forma “indirecta”, esdecir, induciéndolos a actualizarse a través de cursos o congresos, o alentándolos aparticipar de las respectivas agrupaciones profesionales o pagándoles suscripcionesa publicaciones reputadas de su especialidad.

4.1.2. Conocimientos técnicos generales

Por encima de los conocimientos técnicos específicos, aparecen otros de caráctergeneral, necesarios para poder cumplir trabajos gerenciales o de supervisión que nosiempre son dominados por los diversos profesionales que se incorporan a las com-pañías. Es lo que los estadounidenses llaman “el paraguas”, es decir, aquellos otrosconocimientos que la persona tiene, además de los estrictamente vinculados a su es-pecialidad, los que en un mundo muy interdisciplinario son de gran ayuda.

Es imposible pensar en alguien, a nivel gerencial sobre todo, que no tenga cono-cimientos financieros, al menos conocimientos que le permitan comprender e inter-pretar los temas de este tipo; tampoco se concibe a alguien trabajando en una orga-nización y que no entienda como mínimo los conceptos generales de marketing. Enúltima instancia, “todos vivimos del cliente”.

De igual manera podríamos hablar de temas de logística, de recursos humanos,de imagen corporativa, de desarrollo y evaluación de proyectos, de economía, de in-formática y de tantos otros conocimientos que hoy se integran para poder gestionarprofesionalmente una empresa.

Todos estos conocimientos normalmente no los traen a la empresa los profesio-nales, como ya dije, por lo que el líder debe pensar en cómo generarlos en los inte-grantes de su equipo. En muchos casos, y conforme a sus propios conocimientos,podrá hacerlo directamente y en otros deberá recurrir a la vía indirecta ya menciona-da, fomentar, alentar y facilitar la capacitación de su colaborador.



4.1.3. Conocimientos del microambiente de negocios

Además de estos conocimientos técnicos mencionados, las personas, para poderrealizar su trabajo adecuadamente, y muy en especial los gerentes, deben tener co-nocimientos del microambiente de negocios, es decir, de la propia empresa, de esapequeña y compleja realidad que es toda organización.

Aparecen en este rubro todos los aspectos formales que le podrán dar un marcoa la labor de cada individuo: por un lado, los aspectos estratégicos, como visión, mi-sión, valores, plan estratégico, políticas institucionales; por otro, los aspectos másoperativos: historia “oficial” de la compañía, estructura, presupuestos, procesos, ca-nales “formales” de comunicación y normas.

Adicionalmente, todo lo no formal, la historia “no oficial” de la empresa, la cultu-ra organizacional, el clima laboral interno, las relaciones con los sindicatos, el estilode hacer negocios de la compañía, la “política” interna, los grupos internos y sus ni-veles de conflictividad, los canales “informales” de comunicación, el estilo de lideraz-go, el estilo de resolución de problemas, el grado de estabilidad del equipo gerencial,etcétera, etcétera, etcétera.

¿O alguien cree que todo este conocimiento de la “cocina” de la compañía no esimprescindible para hacer un buen trabajo? Creo que ése es el problema de muchosconsultores, no comprender la riqueza de los procesos sociales internos dentro deuna compañía; de ahí tantos fracasos, por desconocer la parte más “soft” y, por lotanto, más compleja de las organizaciones.

Sin duda, el líder debe trabajar con sus colaboradores en todos estos aspectos ycuanto más nuevo es el individuo dentro de la organización, más necesario es que rá-pidamente se “socialice” sobre la base de las prácticas organizacionales, ya que se-ría muy inocente dejar que esta “inducción” a la organización se la dé alguiendistinto de él mismo.

Abelardo Pithod, experto en comportamiento organizacional, señala: “La absor-ción de un ambiente cultural es el proceso de socialización general y la inclusiónen las estructuras sociales es el proceso de socialización especial” (33). Si el lí-der no logra manejar estas dinámicas y la forma en que se va construyendo la cultu-ra, no como fenómeno estático, sino como fenómeno eminentemente dinámico, malpodrá luego actuar como inductor de la gente de su equipo a comprender e interpre-tar dicha realidad.

4.1.4. Conocimientos del macroambiente de negocios

Por otro lado, están los aspectos macroambientales, es decir, todo lo vinculado al en-torno de la empresa, lo que va, en un análisis en capas de cebolla, de adentro haciaafuera, conforme al siguiente esquema:



a) El sistema social

El primer nivel de comprensión está dado por el sistema social, ya que el mis-mo define toda actividad de negocios; es muy común que las personas relacio-nen los negocios con la economía, pero en realidad los negocios arrancan enel marco social y son las tendencias sociales las que definen el rumbo de lasactividades comerciales.

Faith Popcorn, conocida analista de tendencias, desarrolla muy bien estepunto al exponer su sistema de investigación para detectar hacia dónde mar-cha la sociedad. En su libro Lo que vendrá, nos enseña: “Así es como se ad-vierten los primeros indicios de una tendencia. Basta con buscar, averi-guar, sondear en la vida misma” (34).

Está claro que este nivel de conocimiento podrá o no ser un obstáculo, de-pendiendo de si la persona es o no perteneciente al medio social donde debe-rá realizar sus tareas, lo cual en este mundo global cada vez es más difícil, yaque los niveles de movilidad entre los ejecutivos son muy altos, tanto dentrocomo fuera de la región latinoamericana.

b) El sistema político

Un aspecto muy particular es el vinculado al sistema político, ya que dentro delmismo aparece la parte regulatoria y todos sabemos que estamos muy lejos dehaber alcanzado estándares en la mayor parte de los temas.


Empresa

El sistema social

El sistema político

El sistema económico

El sector industrial


Así, desde la legislación laboral hasta los códigos alimentarios o las leyesde contratación con el Estado, por mencionar sólo algunos aspectos, reflejanparticularidades que se deberán aprender; incluso dentro de un mismo país,existen regulaciones que son facultativas de las administraciones provincialeso estatales, o de las municipales o locales, tales como los códigos de cons-trucción.

Nuevamente, la función del líder de advertir y capacitar en todos estos te-mas es muy grande, ya que si la persona no es inducida a comprender y cono-cer estas realidades, puede cometer muchos errores, que luego pagará la pro-pia empresa con mayores costos o con negocios perdidos.

c) El sistema económico

En igual sentido, el gerente deberá conocer el funcionamiento del sistema eco-nómico, lo cual es sencillo de asumir como ya sabido cuando la persona vieneoperando en determinada jurisdicción, pero cuando planteamos casos de ejecu-tivos extranjeros, hay un proceso de aprendizaje forzoso que debemos hacer.

Comprender el clima de negocios de un país, más que sus variables macroy microeconómicas, no es un tema sencillo; de hecho, en la Argentina, porejemplo, hemos visto fracasar a más de un alto ejecutivo de multinacionales,en los años de hiperinflación, ya que no podían entender la particular lógicaque asumen los agentes económicos en este tipo de contextos.

d) El sector industrial

El cuarto elemento de este macroambiente de negocios es el sector industrialdonde cada empresa desarrolla sus actividades, ya que cada sector industrialmaneja sus propias reglas de juego: queda claro que no funciona igual el sec-tor financiero que el sector farmacológico.

“El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresaes lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgirde una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que deter-minan lo atractivo de un sector industrial. La intención última de la estra-tegia competitiva es tratar, e idealmente cambiar, esas reglas a favor de laempresa” (35), según manifiesta el afamado Michael Porter.

De acuerdo con el modelo de análisis de Porter, cada sector industrial es-tá compuesto por cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competi-dores, el poder de los compradores, el poder de los proveedores, la amenazade sustitutos y la rivalidad entre los competidores existentes. Comprender ca-da uno de estos componentes es esencial para que un gerente sea exitoso.

Hoy en día, cada vez es más común ver a los ejecutivos desplazarse de unsector industrial al otro, lo que sin duda tiene algunas ventajas vinculadas a



abordajes de la realidad absolutamente distintos de los normales. Generan loque algunos llaman “rupturas paradigmáticas” y esto es altamente positivoen términos de innovación.

No obstante, desde la otra perspectiva, la negativa, digamos que estos ge-rentes deben ser llevados de la mano hasta que comprendan las “reglas deljuego competitivo”, en términos de Porter, para acelerar su maduración yaprendizaje, y en esto el líder cobra un papel protagónico.

4.1.5. Habilidades y competencias directivas

En último lugar, pero no menos importante, por cierto, se encuentra todo lo relacio-nado con las llamadas “competencias blandas”, es decir, aquéllas vinculadas justamen-te con las habilidades de liderazgo, imprescindibles para que el gerente pueda llevar asu equipo de trabajo a alcanzar los resultados que la organización le propone.

La lista puede ser casi infinita, y los distintos autores han planteado diversos mo-delos para hablar del tema, cada uno con sus niveles de validez y de posibilidades decomprobación empírica; uno de los enfoques que más impacto ha causado en los últi-mos años es el de Daniel Goleman, famoso por el concepto de “inteligencia emocional”.

Goleman describe dieciocho competencias básicas del liderazgo, las que a su vezse encuentran agrupadas en cuatro grandes áreas de evaluación y análisis: a) concien-cia de uno mismo, b) autogestión, c) conciencia social y d) gestión de las relaciones.

a) Conciencia de uno mismo: integrada por tres competencias: conciencia emocio-nal de uno mismo, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo.

b) Autogestión: integrada por seis competencias: autocontrol, transparencia,adaptabilidad, logro, iniciativa y optimismo.

c) Conciencia social: integrada por tres competencias: empatía, conciencia or-ganizacional y servicio.

d) Gestión de las relaciones: integrada por seis competencias: inspiración, in-fluencia, desarrollo personal de los demás, catalización del cambio, gestión delos conflictos y trabajo en equipo y colaboración.

Vea el lector cada una de estas competencias como un desafío personal de cre-cimiento de sus colaboradores; en cada una de ellas, usted debería invertir para me-jorar las perspectivas de crecimiento de su equipo, como vía directa para mejorar losresultados. Como señalan Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee: “Losdatos de una investigación longitudinal que está llevando a cabo la WeatherheadSchool of Management de la Case Western Reserve University no sólo ponen derelieve que podemos mejorar las competencias propias de la inteligencia emo-cional, sino también mantener esas mejoras durante años” (36).



Nuevamente, podremos hacer esto en forma directa, es decir, trabajando connuestros colaboradores, o de manera indirecta, propiciando su capacitación y entre-namiento, o fomentando y auspiciando su trabajo con un coach profesional que losayude en su descubrimiento y posterior mejora.

4.2. Modelo de heredero o coach

A partir de esta toma de conciencia de la diversidad de áreas de mejora y de construc-ción, podemos avanzar en estas dos posiciones de las cuales yo hablaba al iniciar elpunto. El modelo plantea que podemos tomar dos posiciones extremas: o la de coachde nuestros colaboradores o la de heredero. Como siempre, la decisión es exclusiva-mente nuestra y tendrá que ver con la percepción que tengamos de nuestro rol.

Cuando hablamos del líder como coach, hacemos referencia a la actividad de en-trenamiento permanente que el líder debe hacer con sus colaboradores; el líder debeasumir que su actividad primaria es el desarrollo de sus colaboradores, ya que éstaes la manera más segura de que, por una parte, se genere una relación de confianzaextrema y, a partir de ella, se podrá construir liderazgo genuino.

Cuando hablo de la posición del heredero, hago referencia a la actitud de preten-der usufructuar el esfuerzo de otros, es decir, en lugar de “construir” conocimientos ycompetencias, limitarnos a aprovechar los que los colaboradores ya tienen por sí mis-mos, que traen al momento de integrarse al equipo.

4.2.1. El líder como heredero

Una breve referencia a este rol, que creo que está totalmente claro, sin duda y malque nos pese, es una actitud existente en algunos gerentes y directivos de compa-ñías: el hecho de ver a la capacitación como un gasto y no como una inversión.

En la Argentina existió durante algunos años un sistema de crédito fiscal, segúnel cual el Estado Nacional aplicaba para el pago de obligaciones fiscales los gastosrealizados en capacitación del personal, dentro de todo un sistema de aprobaciónprevia y de seguimiento de las actividades.


Modelo según la creación o uso de los conocimientos y competencias

Líder como herederoLíder como coach


Durante un par de años, trabajé en esta operatoria conduciendo algunos de estosprogramas y lo más extraño para mí es que había empresarios que, a pesar de que laoperatoria tenía costo cero para ellos, no se interesaban en participar, aduciendo queera mucha pérdida de tiempo. Al respecto, sólo me gustaría recordar un viejo refránanónimo: “Si piensas que la capacitación es cara, prueba con la ignorancia”.

En igual sentido, esta labor de formación de nuestros colaboradores es esencialen los aspectos blandos de la gestión. Esta tarea de “moldear” a los mismos confor-me a nuestra particular forma de trabajar es una labor artesanal indelegable y aque-llos que no lo hacen tienen un duro castigo; son los que dicen “si yo no estoy aquí,nada funciona” o el clásico “estoy rodeado de inútiles”.

Un viejo adagio de la política dice que “los pueblos tienen los gobiernos que semerecen”; a mí me gusta parafrasearlo y decir que “los gerentes tiene los equiposde colaboradores que fueron capaces de construir”.

Sé que esto puede sonar terriblemente duro, pero es exactamente así, mal quenos pese: el armado del equipo es nuestra responsabilidad, dotarlo de conocimien-tos es nuestra obligación, darle competencias es nuestra obsesión, darle razones pa-ra trabajar es nuestro empeño y verlo crecer ¡¡¡ES NUESTRO TRIUNFO!!!

4.2.2. El líder como coach

Si hay un tema que ha impactado en los últimos años respecto del gerenciamiento esel coaching, que ha llegado para revolucionar la gerencia.

Ahora bien, cabe preguntarse: ¿qué es coaching? “Es el arte de trabajar con losdemás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su de-sempeño”, según lo define Taishi Consulting, consultora especializada en coachinggerencial. La idea básica es operar con y en la persona, para obtener los mejores lo-gros posibles.

Leonardo Wolf, especialista en coaching ontológico, tiene una definición muchomás profunda y poética: “He visto e interactuado a lo largo de los años con per-sonas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en su respec-tiva tarea, que me han consultado porque se sentían ‘atrapados’, desmotivadosy con sentimientos de incompetencia ante circunstancias difíciles y/o alternati-vas riesgosas. Uno de mis primeros interrogantes desde el rol de coach es pre-guntarles cómo se veían en sus inicios profesionales, qué sueños tenían. Mu-chas veces observo entonces como un fuego sagrado, ojos que se iluminancomo brasas de ilusión. Y pienso: ‘¡Eso no se ha perdido! ¡Está! Casi apagado…¡pero está! El conocimiento y la pasión aún perduran’. Por ello una primera defi-nición poética y espiritual del coaching es ‘el arte de soplar las brasas’. Comoun socio facilitador del aprendizaje que acompaña al otro en una búsqueda de sucapacidad de aprender para generar nuevas respuestas” (37). Ésta es una de lasdescripciones más hermosas del coaching que he leído.



Queda claro entonces que el coaching procura el crecimiento profesional y per-sonal del coachado, o sea, de quien recibe el coaching, también llamado “coachee”.De todas formas, debe quedar claro que coaching gerencial no es “terapia organiza-cional” o “diván empresarial”, como algunos quieren hacer ver.

Ahora bien, hay dos líneas de trabajo posible en el coaching: una es el coachingmanejado por profesionales, los que pueden ser externos a la empresa, y normalmen-te es así, y la otra, el coaching como labor del líder, es decir, el propio gerente o su-pervisor dando coaching a sus colaboradores. Ésta es la vertiente que más nos inte-resa desde la perspectiva de esta obra.

Para poder realizar adecuadamente la labor, debemos contar con cinco elemen-tos claves, esenciales para que el coaching pueda desarrollarse:

a) Una actitud abierta del coachado. Esto significa que éste acepte la posibili-dad del coaching y se predisponga favorablemente a él, con una actitud real deaprendizaje, procurando diagnosticar con precisión sus áreas de mejora, paradesde allí hacer esfuerzos personales para su superación.

b) Entrenamiento específico del coach. Es decir, el líder debe haber recibidoformación acerca de las herramientas del coaching y de los procesos vincula-dos al mismo. No se pretende que lo desarrolle como un profesional, pero esdeseable que conozca los fundamentos del coaching, sus códigos y su herra-mental.

c) Total sinceridad de ambos. Es imposible pensar en coaching sin una total sin-ceridad de ambas partes, del coachado para exponer sus dudas, inquietudesy problemas y del coach para dar respuestas francas y asertivas. Sólo sobreesta base el coaching es efectivo; caso contrario, se convierte en una rutinafría, inexpresiva e hipócrita de poco valor.

d) Respeto mutuo entre coachado y coach. Este tema también es clave, ya quesi no hay un profundo respeto personal y profesional, la labor se hace imposi-ble de realizar. En las sesiones de coaching se tratan temas muy delicados pa-ra el coachado y eso sólo se podrá hacer en un marco de respeto y mutuaaceptación.

e) Confianza absoluta del coachado respecto del coach. Llegamos finalmentea un elemento esencial; si el coachado no tiene total confianza en el coach, elproceso será nulo de nulidad absoluta, no tendrá ningún valor y se convertiráen una pérdida de tiempo. Ahora bien, desde esta perspectiva queda claro quesólo los líderes pueden hacer coaching de sus colaboradores, ya que desde elparadigma de la gerencia tradicional, las bases de confianza que se constru-yen son muy endebles. Esto explica por qué muchas organizaciones no pue-den impulsar el coaching interno.



Los grandes líderes empresariales se caracterizan por formar equipos, y para lo-grar equipos de “alto rendimiento”, debe trabajarse muy meticulosamente con laspersonas, desarrollarlas en conocimientos técnicos y ambientales y, especialmente,en sus habilidades y competencias de interrelación y de autogestión.

Más allá de los valores humanos que tiene toda labor de desarrollo y mejoramien-to de la persona, recordemos lo hablado sobre esto en el capítulo IV: al hablar del sen-tido del liderazgo, debemos tener en claro los beneficios directos para las compañías.Alyssa Freas, que según el Financial Times es la principal experta en el campo del coa-ching para ejecutivos, afirma junto con Marshall Goldsmith y Laurence Lyons: “El coa-ching para ejecutivos puede generar resultados cuantificables y positivos, mejo-rar el rendimiento en las empresas e incrementar su ventaja competitiva” (38).

Punto de reflexión

“El líder coach no sólo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potenciay enriquece el trabajo del equipo” (Leonardo Wolf). El líder tiene la obligación, real frente a laempresa y moral frente a sus liderados, de procurar su desarrollo. ¿Está de acuerdo usted con es-ta afirmación? ¿Considera que se comporta como un coach con sus colaboradores? ¿Tiene en cla-ro los beneficios que esto trae aparejado para la empresa, para el colaborador y para usted mis-mo? Por favor, reflexione sobre esto.

5. Trabajo de campo

El trabajo de campo ha aportado datos muy relevantes sobre el comportamiento delos gerentes en cuanto a la comprensión de su rol y de la forma en que definen su es-tilo de conducción. Al momento de hacer la encuesta, manejábamos un modelo dis-tinto respecto del tema del rol y cerramos la encuesta con dicho modelo; de hecho,las conclusiones de aquel trabajo original dieron aportes significativos para recons-truir, sobre todo, las herramientas del tema del rol del liderazgo y de las prácticas delliderazgo, por lo que las conclusiones no se ajustan exactamente al modelo final queahora estoy presentando.

El primer tema a dilucidar es el vinculado a la dicotomía “responsabilidad frenteal accionista” vs. “responsabilidad frente a la sociedad”. Sólo el 50,07% de losejecutivos contactados se asumen como dirigentes sociales, a lo que debemos agre-gar que solamente el 37,69% lo hacen plena y absolutamente; el resto lo hace con al-gunos niveles de reserva. Esto refleja que ésta es un área en donde todavía se debe-rá trabajar bastante.

En igual sentido, solamente el 56,16% asume que con sus decisiones “crea o des-truye valor social”, y este nivel de incomprensión del alcance de la tarea es realmente



grave, es decir que prácticamente la mitad de los ejecutivos no dimensionen adecua-damente el impacto que sus decisiones tienen en el entorno social es un tema a re-flexionar en profundidad. Creo en lo personal que esto refleja claramente la brechaentre gerencia y liderazgo que venimos viendo a lo largo del libro.

La segunda cuestión a dilucidar respecto del rol, esto es, el “enfoque concentra-do en la tarea” o el “enfoque concentrado en las personas”, da resultados muchomás alentadores. Así, al consultar acerca de si el foco se pone en las personas o enlos programas, mientras el 50,51% afirma centrarse en los programas, el 83,87% semanifiesta centrado en las personas (debe aclararse que las preguntas no estabanhechas como excluyentes).

Más llamativa y positiva aun es la respuesta dada a la preguntas referidas a la for-ma de influir sobre la gente, es decir, si influían sobre las personas por contacto per-sonal o por “cuadros de organigrama”.

La opción “influencia posición a posición”, es decir, basada en la estructura je-rárquica formal, tuvo nada más que un 32,36% de preferencias, mientras que la op-ción “influencia persona a persona” obtuvo un 88,23%, lo que es magnífico, ya quedemuestra que los gerentes han aprendido que el contacto personal es mucho máseficiente que “la cascada jerárquica”.

El tema del rol en función del nivel organizacional en que se encuentra arroja re-sultados más que interesantes para comprender la dinámica organizacional. Ante lapregunta “¿acepta las políticas organizacionales, aun sin estar de acuerdo conellas?”, el 38,89% contestó negativamente, lo cual me parece una muestra clara deesta lucha sorda que se vive día a día en las organizaciones. Lucha que nos cuestadinero, por no lograr generar un adecuado consenso y por no trabajar correctamentela comprensión de las personas respecto de que deben ejercer su liderazgo confor-me al nivel organizacional que ocupen; caso contrario, se convierten en elementosque obstruyen.

El cuarto enfoque del rol está referido a la divergencia entre el “líder comocoach” y el “líder como heredero”. Ante la consulta sobre la responsabilidad en el“desarrollo profesional en términos de mayores competencias y habilidades”, delos colaboradores, el 89,43% contestó afirmativamente, aceptando tal responsabili-dad, con lo cual se aproximan a la figura del coach, aunque luego, al consultárselesen las demandas si “se habían efectivamente desarrollado dichas habilidades”,sólo el 54,66% respondió positivamente, lo que se ratifica cuando lo cruzamos con lapregunta referida a “encontrar el tiempo para estar disponible para la gente”,esencial para un coach: sólo el 53,51% dice tener el tiempo suficiente.

Esto se complica más cuando consultamos acerca del hábito de “escuchar pri-mero y activamente”, ya que sólo el 54,44% manifiesta este comportamiento y deellos sólo el 33,28% lo hace siempre, y sabemos que un buen coach sabe escucharcon atención.



Vemos entonces que, en el tema de la definición del rol del liderazgo, el trabajode campo nos confirma que hay un largo camino por recorrer y que aún les queda alos líderes mucho trabajo personal para aproximarse a los modelos del liderazgo de-seados y necesitados por la sociedad en su conjunto.


Al final del capítulo, usted hallará la herramienta diagnóstica B; la misma lo ayuda-rá a determinar la forma en que actualmente está concibiendo su rol del liderazgo, yaque está estructurada siguiendo los cuatro modelos de definición del rol. En el recua-dro siguiente, encontrará las instrucciones para utilizar de la forma más provechosaesta herramienta; no deje de usarla, por favor.

Tarea recomendada

Hemos trabajado en las páginas anteriores toda la temática vinculada al rol del lide-razgo: el objetivo ha sido suministrarle información y opciones para que usted puedadefinir, con precisión, el rol que quiere asumir como líder empresarial. Para ello, nue-vamente busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones; necesitará doshoras aproximadamente.

Lea el resumen para tener en claro las opciones; luego, en un papel en blanco, tra-ce tres líneas. En una de ellas, en un extremo ponga “dirigente social” y en el otro,“tecnócrata”; en la segunda línea, coloque en un extremo “orientación a las perso-nas” y en el otro, “orientación a la tarea”; en la última línea, coloque en un extremo“coach” y en el otro, “heredero”. Luego, marque con una cruz, en cada línea, la po-sición en la que perceptivamente cree que usted está. A continuación, con un círcu-lo marque, honestamente, dónde cree que sus colaboradores dirían que está. Final-mente, coloque un cuadrado donde siente, profundamente, que debería estar. Hagaesto de manera espontánea, no lo reflexione demasiado. Luego, escriba en qué ni-vel de la organización se encuentra hoy: dirección corporativa, responsable de uni-dad de negocios o gerencia media. A continuación, vaya al final del capítulo y com-plete la herramienta diagnóstica B: en la misma, usted deberá contestar todos losinterrogantes que se hacen. Por favor, conteste a conciencia y detenidamente: re-cuerde que esto es sólo para usted, ya que necesita tener un diagnóstico acabadode su rol actual. Luego de hecho esto, compare los resultados con lo realizado ensus hojas de trabajo y fije cuáles de las actitudes actuales lo alejan más de desem-peñar el rol del liderazgo que usted desea. Esta tarea lo ayudará a configurar el mo-delo de rol con el que quiere liderar; por favor, no deje de hacerla.




Repasemos ahora los conceptos vistos en este capítulo V. El mismo aborda el temadel rol del liderazgo y está estructurado conforme a cuatro elementos claves: el rolrespecto de ser o no ser un dirigente social, el rol en cuanto a dónde poner el foco,si en las personas o en la tarea, el rol en relación con el nivel que ocupamos en la or-ganización y el rol en cuanto a formadores y coaches de nuestros colaboradores.

En cuanto a ser o no dirigentes sociales, desde nuestro trabajo empresarial, tie-ne que ver con asumir o no el grado de influencia de las decisiones empresariales enla vida de las personas, individualmente hablando, y en la de la sociedad toda. Asu-mimos el rol de “tecnócratas” y escapamos de nuestras responsabilidades o nosmantenemos conscientes de lo que hacemos.

Vale la pena recordar a Roszak, cuando decía: “Tecnócrata es aquella sociedaden la cual quienes la gobiernan se justifican a sí mismos por apelación a los ex-pertos técnicos, quienes, a su vez, se justifican a sí mismos por apelación a lasformas científicas de conocimiento. Y contra la autoridad de la ciencia no hayapelación” (39).

El segundo componente de la definición de rol está vinculado a dónde ponemosel foco en nuestra labor de líderes, en las personas o en las tareas, rasgo de sumaimportancia según las investigaciones de la Universidad de Michigan, que fijaba uncontinuo entre el foco en las personas y el foco en la tarea, y la de Ohio, que definíacuatro estilos de liderazgo, según se focalizaran en la consideración (personas) o enla estructura inicial (tarea).

Analizamos el valor de la persona en el accionar empresarial y cómo la gente tie-ne un efecto multiplicador, es decir, es el recurso de mayor impacto.

El liderazgo tiene que ver con la gente; si no operamos sobre ella como centro deatención, nos alejamos del “modelo del liderazgo” y nos quedamos en el “modelode la gerencia”. El concepto es invertir en las personas, ya que es una inversión dealta rentabilidad para la empresa.

Para cerrar este ítem, reflexionamos que esta preocupación por las personas nodebe circunscribirse a la gente del entorno del líder, sino que debe extenderse a to-dos los miembros de la organización, ya que el respeto y la consideración no pue-den manejarse selectivamente, primero, porque no es humanamente correcto, y se-gundo, porque no es lo más apropiado para la rentabilidad empresarial.

En tercer lugar, analizamos el problema de los niveles organizacionales y cómoéstos influían directamente en la definición del rol del líder. Observamos tres nivelesclaramente marcados: dirección corporativa, dirección de las unidades estratégicasde negocios y gerencia media, entendiendo por ésta a toda la línea que va desde aba-jo de las gerencias generales hasta los niveles de supervisión.



Identificamos que para cada nivel hay un rol específico del liderazgo; así, la direc-ción corporativa debe asumir el rol del liderazgo visionario, la dirección de la unidadestratégica de negocios debe asumir el rol del liderazgo misional y la gerencia me-dia debe asumir el rol del liderazgo de gestión.

Uno de los mayores causantes de conflicto en las organizaciones es la incom-prensión de cada uno de estos roles, tanto cuando los niveles de dirección quierenasumir el liderazgo de gestión como cuando no desarrollan adecuadamente ni comu-nican con claridad la visión y la misión corporativas.

En igual medida, cuando la gerencia media cuestiona las estrategias y políticasorganizacionales, ocasiona un gran “ruido” al confundir a los estamentos inferiores,al igual que cuando distorsiona los mensajes ascendentes. Su rol es ser un “vaso co-municante” eficaz y eficiente entre la dirección y los niveles operativos; si no haceesto lo suficientemente bien, no justifica plenamente su existencia dentro de la orga-nización.

El cuarto componente del rol está definido por asumirse como “coach” o como“heredero”, y con esto queremos graficar la actitud con la cual abordamos esta par-ticular e importante faceta del liderazgo relacionada con la formación y el desarrollode nuestros colaboradores.

Observamos que hay cinco facetas para el desarrollo de las personas en relacióncon el empleo: conocimientos técnicos específicos, conocimientos técnicos ge-nerales, conocimientos del microambiente de negocios, conocimientos del ma-croambiente de negocios y habilidades y competencias directivas.

Cada una de éstas es un desafío para el líder, que puede trabajar sobre ellas endos formas: directa, mediante su participación personal en el proceso de capacita-ción y entrenamiento, o indirecta, alentando, facilitando y patrocinando los estudiosy la capacitación de su equipo.

Esta labor de coach está directamente relacionada con las modernas prácticasdel coaching gerencial, que procuran el crecimiento integral de los individuos a travésde procesos específicos de indagación interior y de replanteo de situaciones perso-nales.

Para que el coaching pueda ser realizado exitosamente, existen una serie de ele-mentos que se tienen que dar sí o sí: una actitud abierta del coachado, entrena-miento específico del coach, total sinceridad de ambos, respeto mutuo entrecoachado y coach, y confianza absoluta del coachado respecto del coach.

Esta confianza, que es esencial, sólo puede lograrse a partir del liderazgo, ya quelos modelos de gerencia tradicional no dan las bases de relacionamiento para que seconstruya la suficiente intimidad, respeto y acercamiento afectivo para que el proce-so de coaching se cumpla con éxito.



8. Cuestionario

a) ¿Qué alcances tiene el concepto de rol del liderazgo?

b) ¿Cuáles son los cuatro elementos que definirán la forma en que queremos es-tructurar nuestro propio rol de líderes empresariales?

c) ¿Por qué los directivos y gerentes son dirigentes sociales, según se afirma enesta obra?

d) ¿Cuáles son los tres tipos de liderazgo organizacional según el nivel y a qué ni-veles corresponde cada uno?

e) ¿Cuáles son las condiciones claves para poder realizar un proceso de coa-ching, cuál de ellas es la más importante y por qué?


A lo largo de este capítulo, usted ha hecho una serie de detenciones, en forma dereflexiones o de tareas; adicionalmente, ha contestado la herramienta diagnósticaB. Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personalesal final del libro y complete las labores vinculadas a este capítulo. Por favor, luego si-ga con el capítulo VI.




105

Tendencianatural

Procurohacerlo

Sé que debe-ría hacerlo

Dudo quepueda hacerlo

Falta de acuerdo

Anexo BHerramienta diagnóstica B

Evaluación personal - El rol del liderazgo

I. Dirigente social vs. tecnócrata

1. Mido el impacto social de mis decisiones empresariales

2. Mi principal preocupaciónson los resultados económicos

3. Pienso que mis “mandan-tes” son todos los stakehol-ders

4. Sólo pienso en que me deboa los accionistas y a losclientes

5. En el día a día actúo confor-me a los conceptos de RSE

6. Procuro que mi organizaciónparticipe de las asociacio-nes que impulsan la RSE

7. Adhiero en la práctica diariaa los principios del PactoMundial

8. Procuro que mi empresa ad-hiera al Pacto Mundial

9. He confeccionado mi listade valores y los expongo

10. Mantengo una postura éti-ca en todas mis acciones

Fecha: ...... /...... / ......



II. Personas vs. tareas

1. Procuro conocer al máximoa mis colaboradores

2. Me gusta involucrarme hastaen los íntimos detalles delas tareas

3. Invierto tiempo en la gentede mi equipo

4. Estoy siempre con mi escri-torio repleto de cosas porhacer

5. Siento que mi primera obli-gación es dar respaldo a migente

6. Siento que mi primer deberes que la tarea se haga

7. Tengo un trato afable con lagente que no integra miequipo

8. Siento que pierdo tiempo sime hablan de temas perso-nales

9. Visito regularmente las áreasoperativas o de fábrica

10. Sigo muy atraído por lostemas técnicos de mi área

III. Nivel organizacional ocupado

1. Tengo en claro el nivel queocupo en la organización

2. Acepto las políticas internasaunque no las comparta

3. Conozco y defiendo la visiónde la compañía

Tendencianatural

Procurohacerlo



Falta de acuerdo

Tendencianatural

Procurohacerlo



Falta de acuerdo


Anexo B - El rol del liderazgo 107

Tendencianatural

Procurohacerlo



Falta de acuerdo

4. Conozco y defiendo lamisión de la unidad denegocios

5. Conozco y represento losvalores corporativosadecuadamente

6. Cuestiono con mis colabora-dores las estrategias y políti-cas de la empresa que nocomparto

7. Bajo con claridad todos losmensajes organizacionales

8. Elevo a la superioridad sindistorsiones el estado aními-co y las opiniones de losempleados

9. Elevo con precisión las opi-niones de los clientes

10. Respeto el espacio de lide-razgo de gestión de missubalternos

IV. Coach vs. heredero

1. Procuro determinar las áreasde mejora de mis colabora-dores

2. Insto a mis empleados a susuperación intelectual y per-sonal

3. Me involucro en el entrena-miento y la formación de lagente de mi equipo

4. Siento que la capacitaciónabsorbe mucho tiempo útilde la gente



5. He desarrollado programasde inducción para los nue-vos colaboradores

6. Pienso que la capacitaciónde cada persona es de suexclusiva responsabilidad

7. Propicio políticas de becas deestudio para los empleados

8. Siento íntimamente que lacapacitación es un gasto

9. Procuro hacerme merecedordel rol de coach de mi equipo

10. Construyo confianza conmis colaboradores


1. Sin liderados, no hay líderes

En los capítulos precedentes hemos avanzado en la definición del propio modelo delliderazgo, a partir de definir cuál es el sentido que queremos dar a nuestro liderazgoempresarial, para ver si el mismo llegará o no al status de “trascendente”, y luegoprocedimos a configurar el rol que estamos dispuestos a asumir como líderes empre-sariales; ahora, llega el turno de abordar el liderazgo desde la perspectiva de losliderados.

Esto es así por cuanto los únicos que, en última instancia, definirán si somos o nolíderes son justamente aquellos a los cuales pretendemos liderar. Ninguna escuelade negocios ni universidad otorga el título de “líder”, es imposible que así sea, yaque el liderazgo es fundamentalmente un honor o reconocimiento que nos hace unao varias personas.

A partir de esto, coincidimos plenamente con Max DePree, quien afirmaba: “Te-néis que ver el liderazgo a través de los ojos del seguidor” (40). Y eso es exacta-mente lo que haremos, ya que son esos ojos los que dictaminarán, en definitiva, sinos aceptan o no como sus líderes.

Ha sido dicho con claridad: “No hay liderazgo sin seguidores”, y cuando habla-mos de seguidores hablamos de “seguidores de buena voluntad”, no de aquellos aquienes no les queda más remedio que obedecernos, siendo éste uno de los princi-pales escollos del liderazgo en las empresas, ya que hay un “modelo de autoridad for-mal” que, lejos de ayudar al liderazgo, lo dificulta; es decir, la relación del gerente consus colaboradores ya está viciada, pues él está “al mando” no porque el grupo lo ha-ya validado, sino porque alguien, relativamente ajeno al grupo, así lo ha dispuesto.

Warren Bennis, reconocido experto en la materia, afirma: “El liderazgo jamás seejerce en un vacío. Siempre es una transacción entre el líder y sus seguidores, yla meta o sueño” (41). Esta labor de mediación que menciona Bennis es lo que ex-plica el fenómeno del liderazgo, es “condición necesaria” para que se produzca el fe-nómeno —sí, fenómeno, ya que es excepcional— del liderazgo.

Esto es lo que hace que sea imperioso entender qué esperan los liderados de sus lí-deres. Así como se ha aprendido a “escuchar” al cliente, debemos aprender a escuchar

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Capítulo VI

Las demandas del liderazgo

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a “los clientes del liderazgo”, o sea, a los colaboradores; comprender sus necesi-dades, sus motivaciones y sus modelos aspiracionales nos llevará a poder evaluar sisomos capaces de darles lo que necesitan, y no estoy hablando de modelos demagó-gicos pervertidos, sino de entender lo que buscan a la hora de aceptar un líder.

2. Modelo de las demandas del liderazgo

Conforme a este criterio se ha elaborado un modelo donde se han capturado las “de-mandas” más fuertes que los seguidores hacen a sus líderes, qué es lo que esperande ellos para poder sentirlos realmente sus líderes; hay algo que está claro: nadie, oprácticamente nadie, acepta como líder a alguien que sea peor que él mismo, esdecir, que no tenga características sobresalientes, y esto no es llegar al modelo de lí-der como superhéroe, ni tampoco a los planteos del líder como suma inacabada deatributos extraordinarios, sino simplemente al reconocimiento de que el líder, para serlíder, debe estar dispuesto a “honrar” las demandas del liderazgo.

2.1. Demanda: responsabilidad

Antes que nada, el verdadero liderazgo es responsable, pero no en el sentido genéri-co del término. Esta responsabilidad se refiere concretamente a la responsabilidadsobre las decisiones que el líder toma, especialmente las de visión; responsabili-dad por los resultados del equipo y responsabilidad por la gente que lidera. Ana-licemos cada una de estas tres responsabilidades.

2.1.1. Responsabilidad por las decisiones que se toman

Nada más triste que un líder que evita la responsabilidad por una decisión que tomó.Lamentablemente, es demasiado común en líderes a todo nivel —políticos, socialesy empresariales— no hacerse cargo de las decisiones que toman; tratan de culpar aterceros por sus propios errores, pero en general no lo hacen por “irresponsabili-dad”, sino por creer que aceptar su error los desautoriza frente a los liderados.

¿O no hemos escuchado a gerentes, ante el fracaso de un nuevo producto lanza-do por ellos, decir “el mercado no entendió el concepto”, en lugar de decir “nocomprendí lo que el mercado necesitaba” o “no fui capaz de hacer que el merca-do entendiera el concepto”? ¿Cómo confiar en alguien que no asume sus errores?

El mismo caso se da cuando a una empresa le va bien o mal. Cuando le va bien,el empresario se para frente a las cámaras de televisión y los micrófonos de las ra-dios y declara, por ejemplo: “Estas exportaciones, que traerán divisas al país, sonel fruto de la expansión de mercados que ha hecho nuestra empresa, merced altalento, la visión y la profesionalidad de nuestros ejecutivos”.



Un año o dos después, cuando algo sale mal, ese mismo empresario se paraante los medios y dice: “La quiebra de esta compañía se origina en las pésimaspolíticas económicas implementadas desde el gobierno y en la estrechez demiras del sistema financiero que no sabe comprender los ciclos de alza y ba-ja de los mercados internacionales y no acompaña crediticiamente de la for-ma adecuada”.

Y la responsabilidad ¿dónde está? Los ejecutivos y las personas en general, pa-ra ser justos, procuran evitar asumir las responsabilidades. Cuando un proyecto esexitoso en una empresa, tiene más de un “padre” y varios “tíos” y “abuelos”; cuandoes un fracaso, el proyecto es “huérfano”. Esto, observado por los liderados, es unaclara señal negativa.

Cuando en abril de 1961, los Estados Unidos intentaron invadir Cuba, en lo quefue conocido como “Bahía Cochinos” o, como lo denominan los cubanos, “Playa Gi-rón” —lo que ha sido definido como “el fallo perfecto” y uno de los fiascos másgrandes de la CIA y de la política exterior de los Estados Unidos—, John F. Kennedy,por entonces presidente de la Nación, dio un encendido discurso ante todo el paísdonde asumió en forma marcada la total responsabilidad por la decisión, inclusomencionando a las personas de la Casa Blanca y del Estado Mayor que le habíanaconsejado no hacerlo.

En los días siguientes se hizo una medición de la popularidad de Kennedy quearrojó resultados más altos y favorables que la última que se había hecho. Cuentanque Kennedy, al ver los resultados, le comentó a un asesor: “No entiendo, peor lohago y más me quieren”, a lo que el asesor respondió: “No te confundas, no esque quieran tus errores, admiran tu integridad al reconocerlos”.

De esto se trata: cuando el líder asume plenamente la responsabilidad, la gente losabe y lo respeta. El líder se valida como tal cuando se hace cargo de lo que decidióy de las consecuencias de esa decisión, salga bien o salga mal. Decía yo que muchosejecutivos creen que no deben reconocer sus errores, porque eso los descalifica co-mo líderes. ¡Craso error! Lo que los descalifica como líderes es evadir su responsabi-lidad, ya que ésta es la primera demanda de los liderados: “Líderes responsables”.

2.1.2. Responsabilidad por los resultados del equipo

Otro aspecto que los liderados observan con cuidado es en qué medida el líder o as-pirante a líder asume como propios los resultados del grupo, esto es, lisa y llanamen-te, si cuando evalúa los resultados del grupo lo hace “desde adentro” o “desdeafuera”, es decir, incluyéndose o no en la evaluación o análisis.

Todos conocemos historias de gerentes que quieren explicar el incumplimiento deuna meta con la excusa de la incapacidad o la falta de compromiso de los integrantesde su equipo. Esto es una barbaridad. Si su gente no tiene la idoneidad necesaria o elcompromiso necesario es por su propia incapacidad para prepararla y motivarla.

Capítulo VI - Las demandas del liderazgo 111


Esta situación me hace acordar al inefable Murphy y su sugestiva “ley de Jones”:“El hombre que puede sonreír cuando las cosas van mal ha pensado en alguiena quien echarle la culpa” (42). Y todos los que hemos trabajado en organizacionessabemos adónde apunta Murphy con esto.

El grupo pretende que el líder se haga cargo de los resultados, pase lo que pase,y esto no significa tener una actitud condescendiente. Hacia afuera del grupo, el líderdebe hacerse plenamente responsable, hacia adentro, verá las diversas responsabili-dades por el incumplimiento de la meta, y en este análisis deberá ser muy objetivorespecto de hasta dónde dio a sus subordinados los elementos para que pudierancumplir con su misión: claridad de objetivos, capacitación, recursos, etcétera.

2.1.3. Responsabilidad por la gente que lidera

Finalmente, lo más importante: el verdadero líder se siente responsable por la genteque lidera. Y esta responsabilidad es la que le da un sentido trascendente a su tarea.Nuestra gente depende en gran parte de nuestras decisiones para alcanzar sus pro-pios objetivos y no podemos sacarnos esa responsabilidad de encima, por más quenos pese.

Los gerentes, como se ha dicho, somos líderes sociales; nos guste o no nos gus-te, ésa es la verdad. Cuando hablando con un gerente éste me dice “ahora estamosmucho mejor en la empresa, nos ajustamos y nos sacamos un poco de grasa deencima”, me da mucha pena por él y por todos. ¿A qué punto hemos llegado ennuestra evolución empresarial? Así que ahora la gente es “grasa”… Con esa visiónes imposible construir liderazgo.

Y aclaro algo: he despedido y despediré gente mientras esté en el sistema em-presarial, por cuanto muchas veces la supervivencia de la empresa así lo exige; elproblema no es ése.

El verdadero problema es que pensemos que personas que compartieron con no-sotros el sueño de un trabajo, que en algún momento lucharon codo a codo por cum-plir las metas de la organización, pasen a ser “grasa”, descartables absolutamente, yque esto no nos genere ninguna responsabilidad respecto de cómo es que llegaron aser eso que decimos que son.

El ya citado Akio Morita cuenta que uno de los temas que más le llamó la aten-ción cuando empezó a vincularse al mundo empresarial norteamericano fue la facili-dad con que se generaban despidos, como forma ágil de equilibrar las cuentas; vea-mos su razonamiento: “No puedo entender por qué debe tener algo de buenodespedir gente: si la administración empresarial asume el riesgo y la responsa-bilidad de contratar personal, entonces es responsabilidad continua de esa ge-rencia la de mantener a ese personal empleado. En esta decisión, la responsa-bilidad primaria no es del empleado, así que cuando se produce una recesión,¿por qué tiene que padecer el empleado la decisión gerencial de contratarlo? En



consecuencia, en la época de bonanza, somos muy cuidadosos respecto del in-cremento de nuestro personal; una vez que contratamos gente, tratamos de ha-cerle entender nuestro concepto de que somos un cuerpo con un destino com-partido y, si se produce una recesión, la compañía está dispuesta a sacrificar lasganancias para mantener a la gente en la empresa” (43).

El liderazgo tiene que ver con la construcción de una relación personal entre lídery liderados. ¿Qué relación podemos construir si le hacemos sentir a la gente quenuestra responsabilidad frente a ella se limita al pago de un salario o de una indem-nización? Si le hacemos sentir a la gente que es material descartable, se comportarácomo material descartable; ¿para qué entregarnos su esfuerzo, su compromiso, sinosotros no hacemos lo mismo?

Alguien lo expresó muy bien en una gran compañía: “A uno le piden amor eter-no e incondicional, pero la empresa nos ofrece sexo casual”. Si ésta es la idea,sigamos con el mando-control, con mucho mando-control, diría yo.

En el hermoso libro El Principito, de Antoine de Saint-Exupéry, el autor le hace de-cir al zorro una frase que expresa esto con total contundencia: “Eres responsablepara siempre de lo que has domesticado” (44).

Y debemos recordar que, en el sentido del libro, “domesticado” es construir unarelación, y de eso casualmente se trata el liderazgo.

Punto de reflexión

“Asumir las tres responsabilidades básicas del liderazgo es aceptar nuestro compromisoesencial con los liderados, compromiso que nos da el basamento para construir liderazgogenuino” (RRR). El líder está obligado a asumir la responsabilidad plena de sus decisiones, de losresultados del grupo y de la gente que colabora con él; si falla en esto, no hay forma de que seaaceptado por el grupo como su líder. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? ¿Siempre asu-me las consecuencias de sus decisiones, aun cuando salen mal? ¿Se da cuenta de que la gentede su equipo es su responsabilidad primaria? Por favor, reflexione sobre esto.

2.2. Demanda: convicción

Cuando observamos a alguien que pretende guiarnos, lo mínimo que esperamos esque esta persona desee hacerlo realmente y esté convencida de poder hacerlo bien.Lamentablemente, en el ámbito empresarial, en muchos casos se coloca en posicio-nes de jefatura o gerenciales a personas que no sienten vocación por la labor de con-ducir a otros; de hecho, infinidad de veces me han dicho: “¡Qué bien que estabacuando no tenía gente a cargo!”, lo que refleja así la desilusión o el desinterés porlas labores de manejo de personas. Evidentemente que éste es un muy mal modo depretender ejercer liderazgo.



No obstante, cuando existe vocación de liderar, ésta tiene dos orígenes muy dis-tintos: “las ansias de poder” y “el deseo de servir”; según nuestra vocación y nues-tra convicción de liderazgo se originen en una o en otra, se derivarán distintas actitu-des e interpretaciones del rol a cumplir, que tendrán una directa consecuencia en elmodelo de relacionamiento con los liderados.

2.2.1. El liderazgo como “poder”

Lamentablemente, ésta es la forma tradicional de ver y sentir el liderazgo dentro delas compañías. El ejercicio de la función de gerencia o incluso de jefatura da, irreme-diablemente, atributos de poder a quien la ejerce, es decir, confiere autoridad y nosólo esto, sino que el puesto gerencial trae aparejados mayores salarios y mejorescondiciones de trabajo en general: una buena oficina, un auto de la compañía, asis-tentes personales, amén del deseado bono de fin de año.

Esta percepción del beneficio, respecto de la comprensión del alcance de la res-ponsabilidad, hace que mucha gente desee los puestos gerenciales, de liderazgo, nopor una vocación profunda, sino buscando un interés muy concreto y material, con locual llega a la posición con un vicio de fondo para poder ejercer liderazgo genuino;eso es lo que explica la abundancia de mando-control existente.

Pensemos, sin ir más lejos, en cómo se expresan la mayor parte de los gerentes:“Cuánta gente tengo a mi cargo”, “cuántos subordinados tengo”, “cuántos meobedecen”, “a cuántos mando”, en definitiva, “cuánto poder tengo” o “cuántosestán a mi servicio”. Todas son expresiones claras y recurrentes de poder, no de ser-vicio. No es frecuente encontrar (de hecho, reflexione usted si alguna vez lo ha escu-chado) a un gerente que sinceramente diga: “La gente a la cual sirvo…”.

2.2.2. El liderazgo como “servicio”

En realidad, la convicción que reclama esta segunda demanda debería originarse enun profundo deseo de servir a los demás. Y esto genera un verdadero problema des-de la perspectiva del liderazgo empresarial, ya que en el ámbito de las empresas, co-mo hemos visto y todos sabemos, se vincula a la gerencia con el poder y no con elservicio.

“Cualquiera puede desempeñar el papel de amo, pero es muy difícil ser elsirviente”, afirmaba Swami Vivekananda (45).

Esta actitud y esta vocación de servicio son las que nos deberían impulsar. El con-cepto es: “Yo tengo algo bueno para dar al grupo para que alcance sus objetivos gru-pales y personales; por lo tanto, yo quiero ser su guía”, y este concepto de guía tie-ne mucho que ver con el rol del gerente como coach, rol que cada vez se imponemás. ¿Actúo como facilitador para que la gente alcance su máxima potencialidad?Ésta es la pregunta a hacerse.



Nótese que cuando analizamos la función de un gerente respecto de su gente, lacompañía espera que entrenemos y capacitemos al equipo, que destrabemos todoslos problemas de recursos o logísticos que puedan bajar la productividad y que lomotivemos para que alcance el máximo de su potencialidad; si esto no es un trabajode servicio para ellos, ¿me puede decir usted qué lo es?

El problema es que malentendemos nuestra función, porque nos resulta más sen-cillo sentir que ellos son nuestros servidores, pero esta relación debe invertirse. No escasual la aparición de los sistemas de evaluación de desempeño de 360°, donde nosólo los gerentes evalúan a los subordinados, sino que éstos evalúan a sus jefes o ge-rentes. ¿Quién mejor que ellos podrá decir qué tan buen gerente/líder es la personaen cuestión?

En definitiva, se hace esencial que los liderados perciban la convicción y el deseode guiarlos por parte de sus líderes; esta vocación será palpable en la medida en quehaya verdadera convicción del líder y éste debe asumir la función con responsabili-dad, pero además con alegría y goce.

Punto de reflexión

“Un líder sin convicción es, en definitiva, como un religioso sin fe” (RRR). ¿Se comprenden elalcance y la gravedad de esto, verdad? No podemos dejar dudas respecto de nuestro convencimien-to acerca de querer cumplir el rol, si no, todo será invalidado de hecho. ¿Usted tiene momentos deduda sobre su liderazgo? ¿Ha notado que le molesta la expectativa que la gente pone sobre usted?¿Disfruta su relación con el equipo, o es algo que le molesta? Por favor, reflexione sobre esto.

2.3. Demanda: flexibilidad

En muchas ocasiones se escucha decir a algún gerente: “Yo soy totalmente justo, yaque soy igual con todos mis colaboradores”. Gran error; esto es como un actor que,frente a cada nuevo personaje, utiliza los mismos gestos. La realidad es que cada in-dividuo es un ser único, con sus propias características, ilusiones, experiencias y ex-pectativas. Querer tratar a todos igual es un error muy grueso.

2.3.1. Encontrar los caminos

El líder sabe cómo llegarle a cada liderado, comprende sus motivaciones más profun-das y actúa a partir de ese conocimiento. Ahora bien, cuando hablamos de flexibilidad,no hablamos de actitudes camaleónicas ni de una posición demagógica, posición porcierto que en muchos casos es adoptada por algunos gerentes, que parecieran estarmás interesados en ser populares que en alcanzar los resultados esperados por la or-ganización.



Todos los que hemos participado en organizaciones hemos escuchado el clásicodiscurso inicial de muchos gerentes, demasiados tal vez, donde plantean cuáles son“las pautas básicas para llevarse bien con él”. El mensaje es claro: “Adáptense us-tedes a mí, si quieren que todo ande bien”.

En realidad, el planteo es absolutamente inverso: es labor del líder comprender acada integrante del equipo y descubrir la forma de hacerlo más productivo para lacompañía; no se trata simplemente de “hacérsela fácil” al otro, sino de lograr la má-xima eficacia de ese recurso que la compañía ha puesto en nuestras manos.

¿O acaso qué hacemos cuando nos entregan un software nuevo para utilizar, loadaptamos a nosotros? ¿O nos adaptamos nosotros a él? Es nuestra obligaciónaprovechar al máximo el potencial de cada integrante del equipo, ya que para ello nosha puesto la empresa allí y ésa es nuestra obligación.

La labor del gerente es un estrecho camino de cornisa, donde de un lado tene-mos la montaña y del otro, el precipicio, es decir, de un lado, la compañía con sus ob-jetivos y políticas, y del otro, los individuos con sus propias metas y valores. Los ge-rentes deben lograr armonizar ambos aspectos; por lo tanto, son servidores deambos.

2.3.2. Liderazgo situacional

Mucho se ha hablado de “liderazgo situacional”, tanto en términos de que el lideraz-go puede ser rotativo entre los miembros de un equipo, en función de las circunstan-cias que enfrenten y de las habilidades de la persona en razón de dicha circunstan-cia, como en el sentido de que el líder debe tener un comportamiento adecuado a larealidad que le toca vivir.

Si estamos en medio de un incendio real, con fuego y humo, no podremos sen-tarnos a hacer participar a todos de la evacuación; el líder será firme, e incluso auto-ritario, pero si estamos haciendo el plan estratégico de la compañía, el líder escucha-rá a todos e intentará comprender lo que cada uno piensa.

“El liderazgo efectivo depende de una inmersión a fondo en el aquí y en elahora, en una comprensión precisa de la situación presente”, señala Oren Harari,en su libro Secretos de liderazgo de Colin Powell (46).

De igual manera, el líder no podrá tratar a un joven inexperto que está haciendosus primeras armas en la profesión igual que a un especialista avezado y ya “golpea-do” por las experiencias; uno necesitará una guía fuerte y directa, y el otro necesita-rá espacio para moverse cómodo.

No comprender esto es generar una pérdida en términos de la energía y el poten-cial de la gente de nuestro equipo. A mayor flexibilidad, mejores resultados.



Punto de reflexión

“Debemos adaptarnos a cada miembro del equipo para sacar lo mejor de cada uno; por ló-gica, no debemos intentar que ellos se adapten a nosotros, ya que así emplearían una granenergía en algo improductivo” (RRR). Usted tiene frente a esto la flexibilidad del junco o la rigi-dez del hierro; un buen anfitrión pregunta a su huésped qué quiere comer, y no le impone sus pro-pios gustos. ¿Comprende usted el alcance de esto? ¿Se percibe como un facilitador de sus dirigi-dos? ¿Procura comprender la forma en que mejor llegará a cada integrante del equipo? Por favor,reflexione sobre esto.

2.4. Demanda: observación

El liderazgo empresarial está invariablemente vinculado al logro de metas y objetivos;para lograr esto, el líder necesita, hoy más que nunca, contar con un equipo idóneo,capaz de acompañarlo en la búsqueda de los resultados esperados. La era de los“llaneros solitarios” ha terminado, hoy se necesitan líderes capaces de desarro-llar equipos altamente competentes y el logro es de muchos, no de uno.

Para lograr estos equipos, los líderes necesitan conocer a sus colaboradoresprofundamente. Este conocimiento tiene que ver con tres áreas fundamentales: co-nocer sus competencias y habilidades ya incorporadas, conocer sus áreas de poten-cial desarrollo y conocer además aquello que los motiva profundamente.

Cuando trabajo con algún gerente en sesiones de coaching gerencial, suelo pe-dirle que me entregue las fichas de su personal; la respuesta que invariablemente re-cibo es: “No, los legajos los debemos pedir al área de personal”. No es a los legajosa lo que me refiero. Lo que estoy pidiendo es la propia bitácora del líder, su segui-miento exhaustivo de los comportamientos del colaborador, el lugar donde vamos re-gistrando todos y cada uno de los desempeños de la gente de nuestro equipo.

2.4.1. Errores comunes de observación

Con el tiempo, he aprendido a no confiar en mi memoria, porque ésta es por natura-leza selectiva; normalmente, la relación con nuestros colaboradores está regida pordos efectos: “última actuación significativa” y el “efecto halo”.

Con “última actuación significativa” hago referencia al último hecho importantevinculado a la persona en cuestión. Si su último proyecto, negocio o trabajo impor-tante fue tremendamente exitoso, estamos fascinados con él, es el “niño de oro”,todo lo que dice y hace es perfecto y lo vemos con alto potencial para tres o cua-tro puestos claves.

Por el contrario, si su última actuación significativa fue mala, perdió un negocio, seatrasó en un proyecto o tuvimos un fuerte intercambio de opiniones en el que pensamos



que su punto de vista era muy poco criterioso, el sujeto entra en un “cono de som-bra”, donde todo lo que hace o dice está bajo sospecha.

Adicionalmente, el “efecto halo” hace que alguna característica muy fuerte de lapersonalidad del individuo tape el resto de su personalidad y de sus aptitudes. Porejemplo, si un colaborador es terriblemente malhumorado, o muy contestatario, posi-blemente lo tengamos recluido en algún lugar, a pesar de que, a lo mejor, sea cumpli-dor, se equivoque poco y nada y sea extremadamente responsable.

Si funcionamos influidos por estas percepciones fuertes, mayor es la necesidadde objetivar nuestra opinión registrando todas las actuaciones del individuo, buenasy malas, brillantes y mediocres, tratando de entender en qué contexto sucedieron:¿trabaja mejor a presión o distendido?, ¿solo o en equipo?, ¿funciona bien frente a laopinión pública o los medios de comunicación?, ¿es bueno negociando?, ¿es mejorcreando o ejecutando?, ¿ejecutando o controlando?

2.4.2. Observar a futuro: cómo ver el potencial

El otro punto a evaluar es el potencial de nuestros colaboradores; tenemos que tratarde encontrar dónde hay áreas en que la persona pueda crecer, es decir, que tenga unpotencial efectivo de desarrollar nuevas competencias. La labor de desarrollar a uncolaborador es una de las más significativas que la tarea gerencial puede depararnos.

Pensemos en los nuevos conceptos de capital humano, en lo que significa gentemás preparada y con mayores competencias para nuestras organizaciones, y pense-mos también en la satisfacción de haber ayudado a otra persona a crecer, a mejorarsu empleabilidad, a alcanzar sus metas personales; sin duda, ésta es una labor alta-mente gratificante.

Cada vez son más las compañías que trabajan con los conceptos de planes de ca-rrera, las que reclaman esa visión del potencial. La capacidad de una organización paradescubrir este potencial estará directamente vinculada a la capacidad de retener e incre-mentar el capital humano, por lo que la labor de los líderes es crucial en estas etapas.

2.4.3. Observar también para motivar

Finalmente, los líderes deben encontrar la mejor forma de motivar a su gente; es difí-cil entender cómo aún hoy en día hay compañías que creen que la mejor y, en algu-nos casos, la única forma de motivar a la gente es con dinero. “La verdadera moti-vación, la que se mantiene en el largo plazo y crea lealtad con la organización,es la interna”, afirma con certeza David Fischman (47).

Los estudios de Hertzberg sobre factores motivantes y factores higiénicos han si-do lo suficientemente contundentes y claros respecto de que el dinero no es un fac-tor motivante, es decir, que genere satisfacción en el trabajo, sino simplemente higié-nico, es decir, que no generará insatisfacción, si está correctamente administrado.



La labor del líder es encontrar aquellos “drivers” que movilizan a cada persona desu equipo, cómo los comprometemos y entusiasmamos, cómo logramos que real-mente se interesen en lo que hacen y en los resultados de su trabajo. Ésa debe sernuestra obsesión.

La observación es esencial; los buenos líderes conocen a la perfección a susequipos de trabajo y, por lo tanto, saben qué misiones pueden asignarles y cuálesno, cómo ayudarlos a triunfar y cómo interesarlos y comprometerlos con la compañíay sus metas.

Punto de reflexión

“Observar a nuestros colaboradores debería ser nuestra principal tarea; un buen líder co-noce al detalle a su gente” (RRR). La clave sobre esto la tenemos nosotros mismos. ¿Conoceusted a su gente a la perfección? ¿Podría describir virtudes y defectos de cada miembro del equi-po? ¿Podría establecer qué tareas prefiere o cuáles le disgustan? ¿Sabe reconocer sus estados deánimo? ¿Conoce claramente su entramado social dentro de la organización, sus amigos y sus ene-migos? Por favor, reflexione sobre esto.

2.5. Demanda: coherencia

2.5.1. Un grito unánime

Si hay algo que a lo largo de toda América he escuchado es una demanda crecien-te de coherencia por parte de los líderes. “Nos pide esfuerzo sin límites, pero nuncalo vemos esforzarse”, “nos reclama puntualidad, pero él llega a cualquier hora”, “nospide innovación y sistemáticamente frena nuestras nuevas ideas”; como éstas, podríacitar cientos de declaraciones de igual tono, tanto de la gerencia media respecto dela alta gerencia como de ésta respecto de los número uno.

El concepto es muy simple: no podemos pedir a nuestra gente lo que nosotrosdamos. La gente reclama coherencia.

Un tema particularmente sensible a esto es el compromiso con la organización.Como gerentes, permanentemente estamos pidiendo compromiso; el tema es si lagente nos percibe comprometidos.

En muchas ocasiones, cuando tenemos algún contratiempo en la organización, yasea que nos bajen el presupuesto, nos suban las metas inconsultamente o nos trasladenalgún colaborador clave, reaccionamos mal, vociferamos y afirmamos delante de nues-tros colaboradores: “Me tienen harto”, “cuando pueda, me voy a ir de esta compañía”.

Luego, la bronca se nos pasa, y una semana más adelante le decimos a la genteque hay que tener “la camiseta puesta” y la gente se ríe para sí y dice: “Miren quiénme lo pide, el que no ve la hora de irse de acá”.



2.5.2. Coherencia y credibilidad

La coherencia nos da credibilidad y ésta es esencial, ya que la gente necesita saberque quien los lidera, como mínimo, es consecuente con lo que piensa. Alguien dijouna vez: “Pobre de aquel cuyas palabras sean mejores que sus actos”.

El líder debe ser muy consciente de que la gente está pendiente de lo que dice yde lo que hace y de que permanentemente confronta ambas realidades, ya que encuanto detecta inconsistencias, se desvanece su percepción del líder. No pretendodesarrollar la paranoia de nadie, pero todo gerente debe saber que está siendo per-manentemente observado.

Ken Blanchard y Marc Muchnick, en su reciente y simpático libro La píldora del li-derazgo, exponen el tema con simpleza: “Están más dispuestos a confiar en ti y arespetarte cuando lo que dices coincide con lo que haces” (48). Es simplementeun tema de criterio y que parece sencillo de respetar, pero la coherencia no es unacaracterística que abunde.

Evidentemente, esto está alineado con el concepto de servicio, del que ya he ha-blado; si parto de esta idea, se entenderá que necesito ayudar a la gente y no con-fundirla: el mensaje debe ser claro y coherente. He visto gerentes brillantes, capacesde detectar la menor inconsistencia en un informe de cuarenta carillas, incapaces dedarse cuenta de incoherencias graves en su propia actuación.

No tengan dudas de que estas incoherencias son más desmotivadoras y frustran-tes que cualquier política salarial, ya que la gente se pregunta: “Dios mío, ¿quién esrealmente esta persona que dice dirigirme, a qué le creo, a sus palabras o a sus ac-tos?”. Todos sabemos la respuesta final a este interrogante.

Punto de reflexión

“El que no vive como piensa termina pensando como vive” (anónimo). Este tema es central;sin coherencia no somos creíbles, sin credibilidad no hay confianza, sin confianza no hay lideraz-go. La coherencia impulsa nuestro camino hacia la confianza de la gente. ¿Comprende usted la im-portancia de esto? ¿Controla sus dichos a fin de que estén alineados con sus actos? Al actuar, ¿esconsciente de que está permanentemente observado? ¿Mide sus palabras para no dejar flancosexpuestos? Por favor, reflexione sobre esto.

2.6. Demanda: humildad

Posiblemente ésta sea una de las demandas más complejas para los gerentes, es de-cir, una de aquellas que más les costará honrar, por perfiles o estereotipos muy mar-cados y muy arraigados en el mundo empresarial. Convengamos que no abundan losgerentes humildes, ya que el éxito no es lo que mejor conduce a la humildad.



Ahora bien, ¿por qué es importante esta humildad? Fundamentalmente, porqueesa humildad es la que nos permitirá escuchar las ideas de otros con amplitud men-tal, aceptar nuestros defectos y tener una actitud de aprendizaje permanente.

2.6.1. Escuchar las ideas de otro

Hay una tendencia muy marcada en los gerentes en querer tener siempre la razón, endecir la última palabra, en que las cosas se hagan según lo que ellos han pensado ydesarrollado.

El problema es que esto mata la iniciativa y el interés de los miembros del equi-po; “¿para qué hacer aportes si nunca soy escuchado?” es el planteo más frecuentecon el que uno se encuentra.

Es notable cómo pedimos innovación y creatividad y cómo nosotros mismos so-mos los principales asesinos de la innovación dentro de nuestras compañías.Los gerentes estamos demasiado subidos a nuestro éxito; lo que en algún momentoha sido central para nosotros se puede convertir en nuestro peor verdugo.

Debemos recapacitar acerca de lo errónea que es esta postura de “dueños de laverdad”, ya que establece una brecha entre nosotros y nuestro equipo, lo que seagrava porque también abre un abismo entre nosotros y nuestros colegas.

Uno de mis maestros, Ricardo Riccardi, afirmaba irónicamente: “Escuche lo quedicen los demás y reflexione sobre sus propuestas. Con gran sorpresa, descu-brirá que los otros no son ‘los tontos’ que usted creía” (49).

Es notable lo que cuesta integrar los equipos gerenciales, producto del alto indi-vidualismo y de esta suerte de locura de estar obsesionados por tener la razón; esmuy difícil construir equipos con individuos estrella que todo lo saben. El “equipo delas estrellas”, el Real Madrid del año 2003, explica claramente esta situación.

Asumir los límites de nuestros conocimientos es el principal camino para el creci-miento personal y profesional; por su parte, esta aceptación de lo valioso de otrasopiniones logrará potenciar el valor de nuestro equipo.

2.6.2. Aceptar nuestros defectos

A lo largo de toda Hispanoamérica he debido “soportar” con estoicismo los chistesde mis entrañables camaradas gerentes acerca del “ego” de los argentinos; el chistemás popular es aquel en el que se inquiere sobre cuál es el mejor negocio del mun-do, y la “cruel respuesta” es: “Comprar a un argentino por lo que vale y venderlopor lo que él cree que vale”.

Con la misma actitud de “serena aceptación”, espero yo que mis colegas-geren-tes lectores acepten que este chiste cabría para cientos de nuestros camaradas ge-rentes, de cada una de las áreas funcionales y de todos y cada uno de los niveles or-ganizacionales; de hecho, cuanto es más alto, hay mayor riesgo de ocurrencia.



El principal problema de la sobrevaloración no es solamente la barrera que levan-tamos frente a nuestros colaboradores, barrera que sin duda se genera, sino algo másgrave: la imposibilidad de crecimiento, de plantearnos caminos de mejora.

El poco espíritu de autocrítica es un factor demasiado frecuente; durante muchosaños he hecho búsquedas de gerentes, ya sea internamente o como “headhunter”, yuna pregunta obligada es: “¿Me podrías señalar tus principales virtudes?”, ante lacual he escuchado los mayores monólogos de mi vida, al punto que regularmente de-bo pedirles que cierren el tema.

Inmediatamente después, les pido que por favor me hablen de sus principales de-fectos; el mayor de los silencios inunda mis oídos: los veo mirar el techo, “buscandoinspiración”, como dice Serrat, sin poder precisar sus áreas de mejora y esto mismolo he visto en mis sesiones de coaching. El gerente necesita conocer sus defectos,como necesita conocer las fallas de sus productos o los puntos flojos de sus proce-sos internos; éste es el primer paso para mejorar y, además, en el instante en que per-cibe sus defectos, se aproxima a la humildad que necesita.

2.6.3. Actitud de aprendizaje permanente

En los años que llevo tomando y dando cursos, he podido percibir dos actitudes muymarcadas y diferenciadas de los gerentes enfrentados a la capacitación. Por un lado,una actitud de soberbia, tipo “qué más me pueden enseñar de lo que yo ya sé”; laotra responde al otro extremo: una actitud entusiasta por aprender.

Responde exactamente al modelo de Fredy Kofman, de los knowers (sabeloto-dos) y los learners (aprendices): “El sabelotodo no es quien lo sabe todo, sinoaquel que deriva su autoestima de estar en lo cierto; el aprendiz, en contraposi-ción, ve en la ignorancia una oportunidad de crecimiento genuino” (50).

El famoso “sólo sé que no sé nada”, atribuido a Sócrates, tiene que ver con es-te concepto. La mayor sabiduría es comprender la inmensidad de nuestra ignorancia.El crecimiento de las ciencias es tan vasto a todo nivel, que pobre de aquel que nocomprenda su ignorancia.

Por otra parte, los conocimientos evolucionan a tal ritmo, que no sólo hay queaprender, sino que necesitamos desaprender; los conocimientos y las prácticas acep-tados en el pasado pasan a ser conocimientos inútiles y malas prácticas en el presen-te. En los años 80, en los Estados Unidos solamente, se publicaban unos 60.000 li-bros al año; en los 90, la cifra subió a 100.000 libros por año; en 2003, se publicaron164.609 libros.

Existen cientos de ejemplos: el conocido caso de la extirpación de amígdalas,práctica recomendada en los años 60 y 70, y que en los 80 fue descartada comple-tamente; el tradicional modelo de costos fijos y variables que ha sido superado porformatos más complejos como el ABC costing; etcétera, etcétera.



Necesitamos personas aprehendientes, cuestionadoras, curiosas, ansiosas porcrecer y sobre todo líderes aprehendientes, no parados en la soberbia de quien lo sa-be todo; la humildad no es una actitud, es simplemente toma de conciencia.

Punto de reflexión

“En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos sehallarán perfectamente equipados para un mundo que ya no existe” (Eric Hoffer). ¿Usted có-mo se definiría, como sabelotodo o aprendiz? La respuesta es para usted; por lo tanto, debe serabsolutamente sincera. ¿Es consciente de sus defectos? ¿Sabe escuchar a los otros y aceptar susideas? ¿Se siente dueño de la verdad? ¿Es consciente de sus limitaciones y de su subjetivismo?Por favor, reflexione sobre esto.

2.7. Demanda: sensibilidad

Es indudable que la inmensa mayoría de las personas tenemos una firme voluntad porconstruir un mundo mejor o, al menos, soñamos con un mundo mejor. Esta esperan-za ha sido el gran motor de la humanidad a través de los años.

Esa misma actitud de mejora es la que hace que los individuos quieran sentir quesus vidas son valiosas, que dan un aporte significativo a la sociedad. Las NacionesUnidas han afirmado que las ONG serán las organizaciones que más crecerán en laprimera centuria de este tercer milenio complicado que enfrentamos. Y, dentro deellas, el voluntariado tendrá un rol protagónico.

Esto significa que cada vez hay más gente que está dispuesta a entregar parte desu tiempo en tareas no remuneradas, por el simple y profundo deseo de hacer algovalioso con sus vidas, por hacer algo trascendente. Uno percibe que el voluntariadoes una salida a las necesidades de logro de las personas, una forma de hacer co-sas que les permitan mayores niveles de satisfacción, con lo cual la idea de que a laspersonas sólo las mueve el dinero queda absolutamente defenestrada.

Lo llamativo es que ésa sea parte de la misma gente que prolonga sus horariosde almuerzo al máximo, que huye despavorida de sus trabajos los días viernes y quese molesta cuando debe quedarse después de hora. ¿Cómo se explica esto?

2.7.1. El gran fracaso empresarial

El gran monumento al fracaso empresarial son los miles de empleados “lanzados” ala calle desde las organizaciones a la hora de salida del trabajo, por cuanto refleja elnivel de insatisfacción de la gente; es una suerte de grito desesperado y silencioso demillones de personas que se sienten prisioneras de tareas que no les aportan nada asus vidas, más allá del salario que perciben a fin de mes, sea éste excelente o magro.



Esto es así por cuanto para la mayoría de las personas sus trabajos no les re-sultan motivantes, no les encuentran ningún sentido, salvo el de ser un medio de vi-da, una forma de ganar la plata necesaria para sobrevivir.

Esto se origina en dos problemas. El primero de ellos es que la división de las ta-reas dentro de las organizaciones hace que existan innumerables puestos que aglu-tinan tareas que en sí mismas no son interesantes. Pero lo más preocupante es quelas organizaciones y, con éstas, las personas que trabajan en ellas han perdido, pro-ducto de esta atomización de las tareas, en general, la conciencia del sentido de sulabor.

Si les preguntamos a cien personas “¿para qué vas a tu trabajo cada día?”, másdel 80% contestará “para ganar mi paga”, y cuando insistamos con la pregunta refor-mulada, “¿cuál es tu trabajo?”, casi todas dirán: “Jefe de contabilidad o auditor, o ge-rente de mercadeo o gerente de recursos humanos o de finanzas”.

Si cambiamos la fórmula y decimos “no, te pregunto qué haces en tu trabajo”,más del 95% de ese total contestará describiendo las tareas que realiza: “Me encar-go de preparar los pedidos” o “atiendo los reclamos de los clientes”.

Esto es lamentable: hemos perdido el sentido de nuestro trabajo; la obsesión dealcanzar las metas, de cumplir con el budget, de incrementar nuestro market share,de maximizar los resultados nos ha hecho olvidar el sentido final de lo que hacemos.

2.7.2. Encontrar el sentido profundo de la labor

Cada uno de nosotros entregamos a nuestros clientes productos y servicios necesa-rios para ellos, ya sea para sobrevivir, como un remedio, o para divertirnos, como en-tretenimiento. El sentido de nuestro trabajo es justamente ése: dar un servicio o pro-ducto que mejore la calidad de vida de la gente; el problema es que si nosotroshemos perdido ese sentido, imaginemos lo que puede estar pasando más abajo en lapirámide organizacional.

Una vez, le consulté al jefe de mantenimiento de un hospital cuál era su trabajo;su primera respuesta fue: “Soy el jefe de mantenimiento y servicios auxiliares”; “no tehe preguntado por tu posición”, le dije, “sino cuál es tu trabajo”.

“Me encargo de vigilar que las instalaciones estén en óptimas condiciones de uso,para ello superviso a los proveedores y al personal a mi cargo, y además manejo elpresupuesto del área y hago las pruebas del estado de la seguridad física.”

Lo observé pacientemente y le dije que no le estaba pidiendo una descripción delas tareas que desarrollaba, sino que le estaba preguntando cuál era su trabajo. Evi-dentemente molesto, me dijo: “Por favor, ¿por qué no me lo dice usted, ya que yoaparentemente no lo sé?”.

Lo miré a los ojos fijamente y le dije: “Cómo no, yo te lo diré: tu trabajo, como elde todos los que trabajan en este hospital, es salvar vidas humanas”. Este ingeniero,



metódico y trabajador, había ido a cumplir con su labor por más de quince años sincomprender su trabajo; ¿no les parece terriblemente triste?

Es muy difícil entusiasmar a alguien con su trabajo, lograr que se comprometa, siesa persona no siente que lo que hace es valioso. Y en esto estamos fallando. Lasensibilidad radica en que no sólo nos debe importar que la gente haga bien lascosas, sino el sentido profundo que puede conferirle a su vida sobre la base delo que hace.

Viktor Frankl cuenta que “hace unos cuantos años se realizó en Francia unaencuesta de opinión. Los resultados demostraron que el 80% de la poblaciónencuestada reconocía que el hombre necesita ‘algo’ por qué vivir. Además, el61% admitía algo, o alguien, en sus vidas por cuya causa estaba dispuesto amorir. […] En otras palabras, la VOLUNTAD DE SENTIDO para muchas personases cuestión de hecho, no de fe” (51). Si desde las empresas proveemos ese senti-do, habremos dado un paso fantástico en la productividad de las empresas y algomejor, en la calidad de vida de la gente.

2.7.3. La historia del caminante

Ya hace algún tiempo escuché esta hermosa historia: “Hace muchos años, un ca-minante que recorría una bella pradera encontró a un grupo de hombres afa-nados en la construcción de un gran edificio. ‘¿Qué es lo que hacéis?’, le pre-guntó curioso a un obrero; ‘hago ladrillos, señor’ fue la lacónica respuesta.Continuó su recorrida entre los hombres y mujeres que presurosos y concen-trados hacían su tarea ante los ojos vigilantes del capataz, se aproximó a otroindividuo e inquirió nuevamente: ‘¿Qué es lo que hacéis, buen hombre?’; ‘ha-go ladrillos, mi señor’, dijo éste, repitiendo la respuesta. Más allá, contempló aotro hombre de rostro feliz, que trabajaba entusiasmado. ‘¿Qué es lo que ha-céis?’, preguntó nuevamente; ‘construyo una catedral’ fue la orgullosa res-puesta”.

¿Qué hacemos para que nuestra gente construya catedrales?, ¿qué hacemospara que sienta que su labor tiene un sentido trascendente? Si no dejamos de pen-sar en nosotros y en nuestras organizaciones, para pensar un poco más en cómose sienten las personas que están a nuestro lado, no lograremos los niveles decompromiso e involucramiento que necesitamos.

Las personas tienen necesidad de logro y trascendencia; o aprendemos a darlesesto desde las empresas o lo buscarán en otras partes, o, lo que es peor, no lo bus-carán y se quedarán encerradas en pequeñas vidas frustradas, y un frustrado no in-novará ni dará nada adicional.



Punto de reflexión

“Haber sido es la forma más segura de ser” (Viktor Frankl). El hombre se mide por sus logros;darle la opción de logro es una necesidad empresarial y una responsabilidad humana. ¿Había pen-sado usted hasta este momento en cómo se sienten sus colaboradores con su tarea? ¿Piensa queusted debe procurar que encuentren un sentido en su trabajo? ¿O más bien prefiere que la gentepiense que su trabajo es sólo un medio de subsistencia? Por favor, reflexione sobre esto.

2.8. Demanda: conducta

Siempre que se habla de liderazgo, el tema se vincula en algún momento al concep-to de dar el ejemplo. Las personas queremos líderes que nos inspiren, que nos mar-quen el camino, en quienes podamos mirarnos. El liderazgo gerencial no está exentode este concepto.

2.8.1. Predicar con el ejemplo

El líder debe ser ejemplar. Esto es lo que lo convalida. Así como no aceptamos a lí-deres políticos corruptos, tampoco queremos líderes empresariales que no actúencorrectamente. Los acontecimientos vinculados a Enron son una prueba firme de es-to y de cómo la comunidad económica reacciona negativamente y con estupor anteestos hechos.

Ahora, esta conducta no sólo se refiere a estos hechos delictivos, sino también aotros que posiblemente no sean legales, pero que sí son totalmente contrarios a laética, a lo correcto.

¿Qué puede sentir un subordinado, cuando su gerente fragua comprobantes pa-ra engrosar sus viáticos?, ¿qué respeto puede pretender alguien que deliberadamen-te estafa a sus clientes o a sus proveedores? En una compañía no hay secretos. To-do se sabe. Por lo tanto, debemos ser absolutamente conscientes de ello y actuar enconsecuencia.

Por otra parte, la conducta abarca otros temas, más vinculados al día a día; si es-toy pidiendo que mi equipo se quede un fin de semana completo para terminar un tra-bajo extraordinario, no puedo irme tranquilamente a mi casa o a jugar al golf. La gen-te pretende que estemos ahí, al pie del cañón.

“Yo soy mi mensaje”, afirmaba con claridad Gandhi, y ésta es la idea fuerza so-bre la cual debemos avanzar: uno tangibiliza su mensaje, lo hace real con su vida, nohay otra forma.

El modelo del liderazgo otorga grandes satisfacciones humanas y paga fuertes di-videndos en términos de compromiso, innovación y productividad, pero también exi-ge de nuestra parte una entrega extraordinaria.



El desafío, entonces, es hacernos creíbles por un lado, pero también hacernos va-liosos ante los ojos de nuestros seguidores. “El líder encuentra un sueño y luego ala gente. La gente encuentra al líder y luego al sueño” (52), afirma con razón JohnC. Maxwell. Si el líder no despierta el respeto y la admiración personal, no importaránada el valor del proyecto y para lograr esto deberá ser el ejemplo mismo de lo queproclama y exige a sus liderados.

2.8.2. La integridad

El tema de la demanda de la conducta es un tema de particular trascendencia en elfenómeno del liderazgo. Los liderados pretenden líderes que sean mejores queellos, no peores; para aceptar a un gerente, a los individuos les basta que sepa másque ellos y que trabaje a la par de ellos. Con el liderazgo la aceptación es, afortuna-damente, infinitamente más compleja.

Esta conducta tiene que ver con la integridad. La definición del diccionario dice:“Calidad de íntegro”; íntegro: “Dícese de aquello que tiene todo lo que ordina-riamente lo constituye. Dícese de la persona que actúa con rectitud y honesti-dad” (53).

De la honestidad hablaremos en el apartado siguiente; en cuanto a la rectitud, esun eje para este modelo del liderazgo, el recto obrar, la recta dirección, y esto tras-ciende de todo relativismo. Lo correcto trasciende lo opinable, y todos lo sabemos.Integridad presupone valores y valores trascendentes.

Mi definición personal es muy simple y directa: una persona íntegra es aquella quepiensa, habla y vive en armonía absoluta, donde no hay gap entre las tres dimensio-nes —el pensamiento, la palabra y las acciones— y donde no hay brechas entre losvalores absolutos y su actuación.

Sin duda, esto está íntimamente relacionado con la coherencia, aunque ésta vabastante más allá; la coherencia es un primer estadio, digamos que aséptico de va-lores, si se quiere, y la conducta nos introduce de lleno en el tema de los valores. De-bemos hacer lo que hay que hacer y lo que es correcto hacer.

Punto de reflexión

“El hacer es la manera de ser” (Lao-Tse). Liderazgo es ejemplo; debe procurarse que los otrosquieran ser como nosotros. Liderazgo es valores; por esto, la conducta es esencial. ¿Es su vidatransparente? ¿No hay brechas entre el pensamiento, la palabra y las acciones? ¿Se da cuenta deque sus valores construyen más liderazgo que su poder? ¿Son sus valores la luz que ilumina susacciones? Por favor, reflexione sobre esto.



2.9. Demanda: honestidad

2.9.1. La confianza, requisito básico del liderazgo

El liderazgo se construye sobre la base de la confianza. Si no contamos con seguido-res-aliados de buena voluntad, no hay posibilidad de obtener liderazgo. Y esos segui-dores deben confiar en nosotros para seguirnos; por lo tanto, la confianza es un te-ma central del liderazgo.

El problema es que en las organizaciones, al menos en la mayoría de ellas, hemosdestruido la confianza, hemos generado organizaciones plagadas de desconfianza,donde se invierte más tiempo en defendernos de nuestros enemigos internos, realeso supuestos, que de nuestra competencia.

Lo más grave es que la confianza no aparece mágicamente, sino que se va cons-truyendo de a poco, lentamente, y, por el contrario, se destruye en un segundo. De-bemos empezar a pensar seriamente en reconstruir la confianza en nuestras em-presas; reconstruir el tejido social de nuestras organizaciones es un desafío brutal…pero imprescindible si queremos desarrollar una cultura sólida.

Lo llamativo es que en las empresas estamos obsesionados por la productividady no nos damos cuenta de que si lográramos restablecer el entramado social, cons-truyendo organizaciones donde el camarada no sea el enemigo, tendríamos una po-sibilidad espectacular de mejora genuina.

2.9.2. La práctica de la verdad

Ahora bien, ¿con qué se construye la confianza? Con una herramienta muy sencilla y po-derosa: con honestidad. No debemos engañar a la gente ni debemos mentirle, ni debe-mos ocultarle nada ni manipularla; simplemente debemos decirle la verdad. Siempre.

Jim Kouzes y Barry Posner preguntaron a más de 20.000 personas de cuatrocontinentes qué cualidades les pedían a sus líderes; aparecieron nombrados 225 ras-gos, pero los cuatro primeros fueron: “honesto”, “progresista”, “inspirador” y “com-petente”.

“Honestidad” fue el primero de ellos, ya que el 88% de las personas lo menciona-ron. “Necesitamos tener una confianza absoluta en la integridad de nuestros líde-res, cualquiera sea el contexto”, concluyen los autores del trabajo mencionado (54).

Hay una vieja práctica en las organizaciones vinculada a subestimar a la gente, acreer que no puede entender ciertas cosas; con esa excusa le mentimos y en cadamentira perdemos su confianza.

Debemos recuperar la honestidad en un sentido pleno, debemos ser totalmenteasertivos, decirle a la gente lo que sentimos y lo que pensamos, mirándola a la cara.Parte de esta honestidad es reconocer nuestros errores; como ya vimos precedente-mente, esto, lejos de desgastarnos, como muchos piensan, nos fortalece.



La verdad es un gran aliado del liderazgo, crea lealtades y consolida relaciones. Lamentira parece un camino fácil; sin embargo, es una huella empinada y tortuosa de lacual, tarde o temprano, se cae al precipicio. Por dura que pueda ser la más cruel delas verdades, es mil veces mejor que la más dulce de las mentiras. ¿Quiere ser un granlíder? No mienta. Será tan extraño que brillará con luz propia.

Punto de reflexión

“La confianza es un cristal; si se rompe, no vuelve jamás al estado original” (anónimo). Sinconfianza, no hay liderazgo; por lo tanto, si queremos ser líderes empresariales deberemos inver-tir en construir confianza. La receta es sencilla: no mienta, no engañe, no oculte. ¿Suele mentirlesa sus colaboradores? ¿Gusta de manipular la verdad para que se parezca a lo que a usted le con-viene? ¿Cree que la gente en las empresas no debe saber todo? Por favor, reflexione sobre esto.

2.10. Demanda: voluntad

Cuando comenzamos a desarrollar el modelo de las demandas del liderazgo, al ha-blar de voluntad, lo hacíamos en un sentido muy específico: voluntad de comunicarsu visión y su misión, voluntad de estar comunicado con su equipo, con los liderados.Hoy, seguimos pensando igual, pero abarcamos dos aspectos más: voluntad en tér-minos de superar los obstáculos y voluntad transformadora. Veamos seguidamentecada uno de los tres aspectos.

2.10.1. Voluntad de estar comunicado

La comunicación es la savia que nutre el liderazgo. Es imposible pensar en lide-razgo sin la existencia de un lazo profundo entre líder y liderados y ese lazo se con-sigue con la comunicación.

El problema es que la comunicación es algo mucho más complejo que sim-plemente hablar; muchos gerentes creen, honestamente, que esas interminablesarengas o discursos frente a la gente son una buena forma de comunicación. Lamen-tablemente, no es así.

La comunicación es algo infinitamente más complejo, tiene cientos de códigos nocomprendidos por la mayoría de las personas; por otra parte, se comunica con las pa-labras, pero se comunica mucho más con los gestos, con los hechos, con el ejemplo.

“La comunicación es la ocupación más importante del ser humano”, afirmaMauro Rodríguez Estrada en su libro Lenguaje creativo para líderes (55). Coincido coné en cuanto al peso que la comunicación tiene para todos los seres humanos.

Por otra parte, la verdadera comunicación es bidireccional, es decir, se trata tan-to de que el otro sepa lo que yo quiero y lo que yo pienso como de que yo sepa lo



que el otro siente y lo que el otro piensa. Si no entiendo al otro como persona, ensus miedos y en sus intereses, no puedo estar comunicado con él.

El gran desafío para los gerentes es tender un puente entre el individuo y sus me-tas y la organización y sus metas; si no logra conectarlos, no va a poder generar ver-dadero liderazgo, ni tampoco resultados positivos repetidos en el tiempo.

Ahora, para poder hacer esto, se requiere una voluntad inclaudicable, porque esuna actividad altamente demandante de tiempo, ya que ese nivel de comunicaciónsólo se obtiene en una relación persona a persona.

En realidad, todo el modelo del liderazgo reclama una nueva asignación detiempo, donde los gerentes comprendan que su rol principal tiene que ver con sus re-laciones con su equipo; deberíamos, por lo tanto, darle a nuestra relación con la gentela mayor asignación de tiempo, y esto no es así, al menos en la mayoría de los casos.

El modelo tradicional ha sido no generar una vinculación profunda con las perso-nas con las cuales trabajamos; la relación ha sido impersonal, superficial y sólo pro-fesional.

El modelo del liderazgo nos obliga a variar esto; la relación tiene que ser personaly profunda y esto es lo que logrará establecer un vínculo lo suficientemente fuerte co-mo para permitir el desarrollo de una relación de liderazgo.

2.10.2. Voluntad de superar los obstáculos

Adicionalmente, los liderados pretenden ver en sus líderes una voluntad arrolladorapara lograr los resultados deseados. Toda gesta de la humanidad ha sido un inmen-so desafío para sobreponerse a las adversidades; la diferencia de los líderes con laspersonas “comunes” es que estos obstáculos, lejos de amilanarlos, pareciera que lesdan nuevos bríos.

Para el líder, nada externo puede detenerlo; su único enemigo es su yo interior.Hay una hermosa anécdota de Gandhi que refleja claramente esta actitud: “En cier-ta ocasión, un periodista fue a visitar a Gandhi y le preguntó cómo veía el pro-ceso de independencia de la India, a lo que Gandhi respondió que había tres pro-blemas: uno grande, uno mediano y uno pequeño. ‘¿Cuál es el problemapequeño?’, inquirió el periodista. ‘El problema pequeño’, contestó Gandhi, ‘es elImperio Británico, que deberá comprender que sus días en la India han termina-do’. ‘¿Y cuál es el problema mediano?’, preguntó entonces intrigado el periodis-ta. ‘El problema mediano’, dijo el Mahatma (‘Alma Grande’, según lo bautizaronsus seguidores), ‘es el pueblo de la India, que deberá entender que para lograrsu independencia deberá dejar algunos de sus hábitos y realizar importantescambios’. El periodista, que a estas alturas estaba extasiado, preguntó: ‘¿Enton-ces cuál es el problema grande?’. ‘El problema grande es un tal Mahatma Gandhique anda por allí’, contestó divertido”.



Éste era el tema: ¿tendría él el valor, la fuerza, la inteligencia para lograrlo?, ¿seríacapaz de enfrentar el desafío exitosamente? La independencia de la India no dependíade terceros, sino de él mismo. Ésta es la ruta del líder, la ruta de la voluntad inque-brantable.

2.10.3. Voluntad transformadora

Finalmente, el líder necesita una voluntad transformadora. El liderazgo tiene que ver conel cambio; por lo tanto, el líder debe entender que su gran desafío es lograr los cambiosque se ha propuesto, y esto es especialmente aplicable a los líderes empresariales.

Las empresas están en medio de cambios monumentales; el líder empresarial de-be ser capaz de conducir el barco a través de la tormenta de innovación y cataclis-mos sociales.

Jennifer James, experta en procesos de cambio, señala: “La empresa, negocioo individuo que permanece anclado, amortajado en la nostalgia y la mentalidadde la logia, está negando la inevitabilidad del cambio, el futuro. Sólo cuando de-jamos atrás el pasado y sus ilusiones podemos plantar nuestros pies más sóli-damente en la tierra del presente” (56).

Los nuevos líderes empresariales serán distintos de los capitanes de la industria,deberán convivir con la ambigüedad y con la mayor cantidad de volatilidad que haconocido la historia.

Un nuevo mundo necesitará nuevas organizaciones a todo nivel y esas nuevas or-ganizaciones necesitarán nuevos líderes, líderes capaces de reinventar el futuro yreinventarse a ellos mismos de manera permanente.

Punto de reflexión

“La voluntad refleja el temple de un hombre; un ser sin voluntad es una caricatura de unhombre” (RRR). Sin duda, la voluntad habla de sacrificios y los líderes están dispuestos a ellospermanentemente. ¿Invierte usted el tiempo necesario en trazar el puente de la comunicación? ¿Lemolestan los obstáculos o los ve como la oportunidad de probarse a sí mismo? ¿Se considera untransformador en su empresa o es un conservador? ¿Ha desarrollado y sigue desarrollando su vo-luntad? Por favor, reflexione sobre esto.

3. Trabajo de campo

El modelo de las demandas del liderazgo pudo ser testeado en profundidad para cadauna de las diez demandas. La primera de ellas, responsabilidad, arrojó un valor generalde aceptación del 76,50%; el indicador, que debería ser más alto, se vio influenciado a



la baja, fundamentalmente por tres consignas, las dos referidas a la responsabilidadsocial con resultados promedios del 53,11%, según vimos en el capítulo V, y llama-tivamente, por el tema de “asumir con alegría dicha responsabilidad”, con sólo el71,37%, lo que demuestra que esta “habilidad para dar respuesta” no se vive comouna oportunidad, sino como un peso.

La segunda demanda es convicción; el valor promedio fue del 75,23% de acep-tación, donde se reitera el problema de ese 25% de gerentes no convencidos de sufunción de líderes. Dentro del grupo, preocupan dos aspectos: el primero es el de“asumir el liderazgo como servicio” con un 70,92%; si bien es alto y muy superiora nuestras expectativas y experiencias, refleja que en Hispanoamérica todavía esta-mos muy parados en el mando-control. El otro tema es más duro aun; al inquirir a losencuestados acerca de si ellos tenían “algo especial para ser quienes conducían asus grupos”, sólo el 55,68% contestó en forma positiva. Esto significa que sólo la mi-tad siente que tiene atributos reales para estar donde está, o sea, para justificar, almenos desde su convicción, por qué tiene que estar al frente de sus grupos.

La tercera demanda es flexibilidad, la que obtuvo una valoración positiva del72,38% de los consultados. El porcentaje es uno de los más bajos y preocupa par-ticularmente el referido a “adapto mi comportamiento a las necesidades de miscolaboradores” (obviamente que esto se refiere al hecho de adaptarse para que lagente dé lo mejor de sí y sea lo más productiva posible), que sólo obtuvo el 47,18%de evaluación positiva, quedando demostrada así la actitud de incomprensión del rolque deben asumir.

La cuarta demanda es observación y fue la demanda con menor nivel general decumplimiento, ya que sólo el 65,02% cumple con ella, según su propia percepción. Elítem más débil de este grupo fue el referido a “sé cómo motivar e incentivar a miscolaboradores”, el que obtuvo un 54,66% de evaluaciones positivas, muy bajas sipensamos que ésta es una tarea esencial del líder. La idea de que los gerentes no co-nocen en profundidad a sus equipos sobrevuela nítidamente estos resultados.

La quinta demanda es coherencia, y salió muy bien parada de la autoevaluación,ya que obtuvo un 82,94% de evaluaciones positivas, siendo la segunda en la consi-deración general. Esta evaluación me parece muy positiva y habla a las claras de laconciencia que hay sobre este tema; lo único destacable es la contestación referidaacerca de si “antes de declamar algo se hacía una evaluación personal para verla concordancia”, ya que en este caso los promedios bajaron al 71,73%, y es unapena, porque ésta debería ser una consulta permanente.

La sexta demanda es humildad, la que dio una evaluación positiva del 79,03%;no es mala si pensamos en lo dicho sobre la humildad de los gerentes. El ítem vin-culado a “escuchar las opiniones de mis colaboradores”, clave para este pun-to, dio levemente más bajo, un 73,36%, que refleja un área de trabajo para muchosdirectivos.



La séptima demanda es sensibilidad; en términos de preocuparnos sobre có-mo se siente la gente con su trabajo, el indicador global nos habla de un 67,25%,pero dentro de él hay dos puntos llamativos: el primero, que dice “procuro dar sen-tido trascendente al trabajo de la gente”, arroja un magro 52,86% y refleja queésta es una dimensión no operada por la mayoría de los gerentes; el otro es tan omás preocupante, ya que informa que sólo el 68,25% de los gerentes le asignantrascendencia a su propio trabajo. ¿Qué pasa con el otro tercio?, ésa es la pre-gunta a realizarse.

La octava demanda es conducta, que obtuvo un 76,60% de apreciaciones po-sitivas. Me cuesta entender el otro 23,40%, realmente. ¿Se puede conducir sin con-ducta? Parece que sí. Dentro de este ítem llama la atención algo: un 89,41% afirmóque “su conducta era importante para afirmar su liderazgo”; sin embargo, sóloun 71,84% se animó a afirmar que “él era un ejemplo para su equipo”, ¿excesode humildad o reconocimiento de fallas significativas? Sin ejemplo, no hay lideraz-go posible.

La novena demanda es honestidad y fue la demanda mejor valorada positiva-mente: el 95,80%. ¡¡¡FANTÁSTICO!!!, ésta es la contundencia con la que sueño paratodas las demandas. La honestidad es confianza, es credibilidad, es posibilidad de li-derazgo genuino.

La décima y última demanda es voluntad, que fue apreciada positivamente por el73,26% de las personas encuestadas. Esta idea de estar obsesionados por construirpuentes comunicacionales no es tan fuerte aún. La percepción más negativa es la yamencionada con respecto a tener el “tiempo para contactar a la gente del equipo”,con el 53,51% de respuestas positivas. Queda mucho por hacer entonces respectode esta demanda también.

Para cerrar el análisis, debe recordarse que las encuestas se hacían en el marcode talleres personales, anónimos, de autoevaluación del liderazgo, y los mismos seproducían, en todos los casos, después de hablar y debatir sobre estos temas, si-guiendo obviamente el enfoque que hemos planteado en este libro, lo que hace su-poner que la gente estaba muy influenciada por la visión que había recibido, por loque es absolutamente adecuado pensar en hacer una “corrección” mental, que hepreferido dejar a criterio del lector, de cada una de las cifras vistas en este apartado.


Al final del capítulo, usted hallará la herramienta diagnóstica C, que lo ayudará a pre-cisar en qué medida usted está “honrando” las demandas del liderazgo, pues está de-sarrollada siguiendo exactamente las diez demandas del liderazgo; en el recuadro si-guiente, encontrará las instrucciones para utilizar esta herramienta de la forma másprovechosa posible para usted; no deje de usarla, por favor.



Tarea recomendada

Hemos trabajado en las páginas anteriores el tema de las demandas del liderazgo; elobjetivo ha sido hacer que usted reflexione acerca de las necesidades y expectativasde los liderados respecto de sus líderes, a fin de que pueda evaluar, primero, en quémedida ha estado satisfaciendo estas expectativas, y en segundo lugar, en qué me-dida cree que puede hacerlo a futuro. Para ello, nuevamente busque un momento depaz y soledad, sin interrupciones; necesitará dos horas aproximadamente.

Lea el resumen para recordar las demandas y plantéese seriamente si usted coinci-de con estas demandas, es decir, ¿desearía que sus líderes fueran así? Elimine aque-llas con las que no coincida. Ahora agregue, hasta completar diez, aquellas deman-das que usted reclama de sus líderes.

A continuación, vaya al final del capítulo y complete la herramienta diagnóstica C:en la misma, usted deberá contestar todos los interrogantes que se hacen. Por fa-vor, conteste a conciencia y detenidamente; recuerde que esto es sólo para us-ted, ya que necesita tener un diagnóstico acabado de hasta dónde cumple las de-mandas.

Luego de hecho esto, determine con cuáles demandas está en falta y si quiere ha-cer algo al respecto. Si tiene dudas sobre la validez de las demandas para su grupo,haga un taller de trabajo con sus integrantes y pregúnteles qué pretenden de un líderempresarial. No se quede con dudas; lo importante es que usted analice el liderazgodesde las necesidades de sus dirigidos.

Una vez que tenga esto resuelto, trace un plan de acción para avanzar con ello; porfavor, no deje de hacerlo.


Repasemos ahora los conceptos vistos en este capítulo VI. El mismo aborda el temade las demandas del liderazgo, esto es, qué es lo que los liderados pretenden de suslíderes. Las demandas son diez y tratan de abarcar aquellas necesidades más mar-cadas de las personas respecto de sus líderes, o sea, es un modelo de expectativasde los liderados.

La primera demanda es responsabilidad, y ésta involucra la responsabilidad porlas decisiones que toma el líder, por los resultados del equipo y por la gente que selidera. El líder se hace cargo, para eso es el líder.

La segunda demanda es convicción, es decir, queremos líderes que realmentequieran serlo, y esto tiene que ver con la actitud de servicio del líder; el gerente tra-dicional, encaramado en el poder, es el antilíder, y los verdaderos líderes se sientensirvientes de sus equipos.



La tercera demanda es flexibilidad; es el líder el que tiene que encontrar los ca-minos para llegarle a cada integrante del equipo, y no al revés: es su obligación en-tenderlo y buscar la forma de hacerlo más efectivamente. Por otra parte, el líder de-be adaptar su estilo de liderazgo a la situación, esto es, ser flexible.

La cuarta demanda es observación; el líder debe conocer a los miembros de suequipo en profundidad, y para ello evitará el “efecto halo” y la “última actuaciónsignificativa”. Su percepción debe estar basada en hechos y debe estar muy segu-ro de ella. Por otra parte, no sólo deberá ver lo que el colaborador es ahora, sino quedeberá procurar entender su potencial.

La quinta demanda es coherencia; los liderados quieren que sus líderes seanconsecuentes con ellos mismos, es decir, que den lo que piden, ni más ni menos.Esta coherencia los hará creíbles y esto es fundamental, porque el liderazgo se basaen la confianza.

La sexta demanda es humildad, ya que la soberbia construye muros con los li-derados; esta humildad involucra no creerse el dueño de la verdad, lo que en lapráctica significará escuchar abiertamente las ideas y opiniones de los otros. Porotra parte, esta humildad nos permitirá aceptar nuestros defectos y empezar a tra-bajar sobre ellos; finalmente, la toma de conciencia de nuestras limitaciones nos ayu-dará a tener una actitud de aprendizaje permanente, esencial para poder crecer.

La séptima demanda es sensibilidad; esto, básicamente, significa que al líder nosólo debe preocuparle si el trabajador hace su tarea bien o mal, sino cómo se sien-te haciendo dicha tarea, ya que en la medida en que se sienta mal, no pondrá lomejor de sí en la realización de su trabajo. El líder debe ser capaz de lograr dar tras-cendencia y sentido de logro a sus colaboradores, y éste es un tema central y quela mayoría de los líderes empresariales no cuida o, lo que es peor, directamente des-conoce.

La octava demanda es conducta, la que en última instancia habla acerca de lanecesidad de predicar con el ejemplo; los liderados quieren líderes ejemplares, na-die acepta a un líder que percibe peor que él mismo. Los liderados buscan líderesíntegros, que honren su pensamiento con sus palabras y sus palabras con susactos.

La novena demanda es honestidad, y es fundamental para el liderazgo porque,en gran parte, la confianza deriva de ella, sin confianza no hay seguidores y sinseguidores no hay liderazgo. La confianza se construye principalmente de una ma-nera: diciendo la verdad; los liderados no quieren ser engañados.

La décima y última demanda es voluntad; los liderados pretenden líderes con unavoluntad incontrastable, voluntad encaminada a estar comunicados, cueste lo quecueste con su grupo, voluntad de superar los obstáculos que se presenten, con to-da la fuerza, la constancia y el valor, y voluntad transformadora, para construir unaorganización mejor y una sociedad mejor.



6. Cuestionario

a) ¿Cuál es el concepto del modelo de las demandas del liderazgo?

b) ¿Por qué es significativo entender qué pretenden los liderados de sus líderes?

c) ¿Cuáles son las diez demandas del liderazgo?

d) ¿Cuáles de las demandas a su juicio se aplican más al ámbito del liderazgo po-lítico?

e) ¿Cuál es la relación que usted podría establecer entre la demanda número 1,responsabilidad, y la número 10, voluntad?


A lo largo de este capítulo, usted ha hecho una serie de detenciones, en forma dereflexiones o de tareas; adicionalmente, ha contestado la herramienta diagnóstica C.Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personales, alfinal del libro, y complete las labores vinculadas a este capítulo. Por favor, luego sigacon el capítulo VII.



137

Plena yabsoluta

La mayor partede las veces

Algunasveces

Muy pocasveces

Nunca

Plena yabsoluta


Algunasveces

Muy pocasveces

Nunca

Anexo CHerramienta diagnóstica C

Evaluación personal - Las demandas del liderazgo

I. Responsabilidad

1. Me siento responsable de lasdecisiones que tomo

2. Me siento responsable de losresultados del equipo

3. Me siento responsable de lagente a mi cargo

4. Asumo esas responsabilida-des con alegría

5. Soy consciente de que comolíder empresarial soy un lídersocial

6. Soy consciente de que comolíder empresarial construyo odestruyo valor social

II. Convicción

1. Siento un deseo profundo deguiar a los demás

2. Asumo el liderazgo como unservicio

3. Considero que es mi deberprocurar guiar a los demás

4. Siento que soy yo quien tieneque hacer la tarea y no cual-quier otro

5. Disfruto con mi labor de lide-razgo

Fecha: ...... /...... / ......



Plena yabsoluta


Algunasveces

Muy pocasveces

NuncaIV. Observación

1. Conozco detalladamente lascompetencias y habilidadesde mi gente

2. Sé en qué situaciones se de-sempeña mi gente con ma-yor solvencia

3. He desarrollado nuevas com-petencias y habilidades enmis colaboradores

4. Sé como motivarlos e incen-tivarlos para lograr un mayorcompromiso

5. Conozco las relaciones inter-personales existentes entrelos miembros de mi equipo

III. Flexibilidad

1. Procuro comprender qué co-sas motivan a los distintosintegrantes del equipo

2. Adapto mi comportamiento alas personas para hacerlasmás efectivas

3. Sé adaptarme a las distintassituaciones personales queatraviesan las personas demi equipo

4. Sé adaptarme a las situacio-nes externas para ser másefectivo en mi trato con lagente

5. Me adapto siempre a las si-tuaciones por las que atra-viesa el equipo

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Algunasveces

Muy pocasveces

Nunca


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Muy pocasveces

Nunca

Anexo C - Las demandas del liderazgo 139

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Algunasveces

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NuncaV. Coherencia

1. Actúo permanentementeconforme a lo que predico

2. Doy a la compañía lo mismoque les pido a mis colabora-dores que le entreguen

3. Actúo con mis superioresconforme les pido a mis co-laboradores que actúen con-migo

4. Soy consciente de que losmiembros de mi equipo estánpermanentemente observan-do mi grado de coherencia

5. Antes de reclamar o pedir al-go, tomo la precaución deevaluar mi comportamientorespecto de ese punto

VI. Humildad

1. Soy consciente de mis limi-taciones personales y profe-sionales

2. Acepto mis errores pública-mente, en especial ante miscolaboradores

3. Acepto respetuosamente lasopiniones de otros, aunqueno coincidan en absoluto conmis puntos de vista

4. Escucho las opiniones de miscolaboradores y las pongo enpráctica frecuentemente

5. Pido disculpas cuando he co-metido un error



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Nunca

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Algunasveces

Muy pocasveces

Nunca

VII. Sensibilidad

1. Soy consciente de la trascen-dencia que tiene para las per-sonas sentir que su trabajo esimportante

2. Asumo que gran parte de larealización de las personasestá vinculada a sus logrosprofesionales o laborales

3. Procuro dar sentido trascen-dente al trabajo de las perso-nas que están conmigo

4. Le doy yo mismo un sentidotrascendente a mi propio trabajo

5. Me interesa realmente cómose sienten mis colaboradorescon respecto a su trabajo

VIII. Conducta

1. Soy realmente un ejemplo aimitar en lo laboral para miscolaboradores

2. Pienso que soy una personadigna de ser citada como ejem-plo desde los modelos sociales,es decir, como ciudadano

3. Pienso que soy una personadigna de ser imitada en fun-ción de mis comportamientospersonales

4. Considero importante mi con-ducta para validar mi liderazgo

5. Me preocupa más ser valora-do como persona que ser unapersona exitosa en términoseconómicos


Anexo C - Las demandas del liderazgo 141

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Algunasveces

Muy pocasveces

Nunca

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Algunasveces

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Nunca

IX. Honestidad

1. Considero que la honestidades la base para construirconfianza profunda

2. Pienso que la confianza esesencial para poder generarrelaciones de liderazgo

3. Considero que no es conve-niente bajo ningún motivomentir o engañar a mis cola-boradores

4. Soy consciente de lo destrui-da que está la confianza enlas organizaciones

5. Es la honestidad un valor su-premo para mí

X. Voluntad

1. Considero que la comunica-ción es imprescindible paralograr un liderazgo efectivo

2. Vivo la comunicación comoun camino de doble vía, esdecir que se trata de escu-char y de comunicar lo quepienso

3. Los obstáculos me incentivanaun más a cumplir con misdeseos y, lejos de amilanar-me, me animan


4. Soy consciente de que unade mis principales misioneses transformar la empresaen la cual estoy y la socie-dad en la que vivo en unsentido positivo

5. Encuentro en mi agenda eltiempo para tender estepuente de comunicacióncon mis colaboradores



Cuando hablamos de las prácticas del liderazgo llegamos al punto directo de la eje-cución, es decir, al momento de gestionar nuestro liderazgo; podríamos decir, para-fraseando a Jan Carlzon, que son “los momentos de la verdad” de los líderes.

Hemos dividido estas prácticas del liderazgo en tres conjuntos de actividades: lasvinculadas a la gestión empresarial (recordemos que este libro se concentra en eltema del liderazgo empresarial), las vinculadas a las relaciones y las vinculadas alliderazgo personal del líder.

1. Prácticas vinculadas al liderazgo

1.1. Encuadre del tema

El liderazgo empresarial se valida en lo que vamos a llamar “resultados éticos”;esto significa que, sí o sí, debemos generar ganancias y con niveles de rentabilidadacordes con los que espera el accionista, dentro de los estándares y promedios dela actividad, pero sí o sí, TAMBIÉN, debemos hacerlo de una manera ética, sin enga-ñar a los clientes, sin abusar de los colaboradores ni de los proveedores, sin perju-dicar a la comunidad, ya sea por dañar al medio ambiente o por no cumplir connuestras obligaciones fiscales. En definitiva, el resultado se debe dar en un marcolegal y ético.

Por otra parte, no estaríamos cumpliendo con nuestra misión de ejecutivos deempresas si no diéramos aquella rentabilidad. No sirven las posiciones extremas enlas que algunos empresarios, por un lado, y algunos líderes sociales, por otro, preten-den plantear una dicotomía insoslayable: o rentabilidad sin moral o moral sin rentabi-lidad; esto es una falacia que debemos destruir, ya que la práctica nos dice que haymuchas empresas que lo han logrado y lo logran diariamente.

“La libre empresa no puede ser justificada por ser buena para los negocios.Sólo puede justificarse como algo bueno para la sociedad”, afirma Peter Druckercon absoluta firmeza y claridad (57).

143

Capítulo VII

Las prácticas del liderazgo

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1.2. Prácticas para el desarrollo de la gestión empresarial

El término “liderazgo” está íntimamente relacionado con el mundo empresarial y tie-ne que ver con ser el mejor en su sector industrial, o en su segmento, o en innova-ción, o en participación en el mercado; cada compañía busca su oportunidad de lide-razgo. Para que esto ocurra, el líder o, mejor dicho, los líderes de la organizacióndeben desarrollar ciertas prácticas gerenciales.

1.2.1. Práctica de la visión

El líder debe estar viendo permanentemente “visiones” y lo pongo en plural porque así de-be ser, ya que una cosa es “la visión de la compañía”, entendida en términos de haciadónde considera la empresa que marcha el rol de la industria en que está, en la sociedaddel futuro, y otra muy distinta es el hecho de que el líder debe tener visiones permanen-temente, entender la realidad, “aprender a leerla”, descubrir tendencias, predecir rumbos.

Warren Bennis afirma con contundencia: “Si usted pretende liderar al personal,primero tiene que conseguir que acepte una visión compartida y luego traduciresa visión en acción” (58).

Como toda práctica, reclama hábitos constantes y sistemáticos; leer informaciónde prospectólogos o futurólogos, tipo Alvin Toffler o Faith Popcorn. Siempre digo quesi en los años 80 yo hubiera aplicado a formatos de negocios los conceptos de La ter-cera ola, del citado Toffler, hoy sería millonario. Usted me dirá que hay mucho de cien-cia ficción: le pido por favor que relea La tercera ola; por otra parte, allí está el méri-to del líder, saber separar la paja del trigo.

La otra práctica vinculada a la visión está dada por la necesidad de capacitarsepermanentemente; el líder debe estar actualizado acerca de las diferentes disciplinasdel management.

Estamos en la “sociedad del conocimiento”; el líder empresarial debe ajustarse aesta idea de que el conocimiento es la esencia de los negocios; sea por los modelosde gestión, sea por las tecnologías, se hace imprescindible saber qué pasa.

A partir de esto, el líder empresarial debería ser un lector empedernido, buscan-do las claves para conducir y orientar su compañía.

Punto de reflexión

“Una visión es algo que sirve para tener una idea clara de la dirección en que debe mover-se la organización” (John P. Kotter). El líder visionario es el faro de su organización, predice elfuturo y se aventura a ser uno de sus constructores. La visión no es una declaración bonita, es uninstrumento clave del desarrollo empresarial. ¿Está usted atento a los cambios del entorno de ne-gocios? ¿Le gusta informarse sobre nuevas tendencias? ¿Es un lector curioso y ferviente? ¿Se con-sidera un visionario? Por favor, reflexione sobre esto.



1.2.2. Práctica de la innovación

En el actual estadio de los negocios, la innovación ha dejado de ser un lujo o una ex-centricidad, para convertirse en una necesidad vital. Sólo las compañías innovado-ras sobrevivirán a largo plazo. La innovación es una gigantesca ola a la que todosdeberemos subirnos, como surfistas infatigables.

El mercado clama por innovación, sea en productos, sea en servicios; el públicoestá ávido de novedades y necesita encontrar nuevas soluciones para viejos proble-mas. Clama por nuevos diseños; en una era donde la estética lo es todo, se valora aaquel que sabe innovar en diseños, que rompe paradigmas, sillas de tres patas, es-critorios ovales o partidos, notebooks de colores estridentes, todo está permitido. Porsupuesto, hay una larga lista de fracasos, pero sólo vemos los éxitos: ése es el ries-go del innovador.

Ese mismo mercado pide soluciones integrales, teléfonos con cámaras digitalesy filmadoras, PDA con teléfonos, autos con DVD, televisores con DVD; la búsquedade simplificar, de ahorrar espacios, el todo en uno, es una tendencia muy marcada.

El líder empresarial del siglo XXI deberá ser un gran innovador, y recuérdese queinnovador no quiere decir ser creador, ya que es posible que no se pueda crear algodesde cero, pero sí introducir los cambios a partir de otros desarrollos; el punto es es-tar a la altura de las circunstancias. No serán buenos años para empresarios con-servadores.

“La necesidad de innovar a una escala sin precedentes es un hecho. Ahorabien, se trata de saber cómo hacerlo” (59), señala Tom Peters, y ese “cómo hacerlo”es justamente la responsabilidad del líder, que debe incorporar el hábito de la innovación.

Punto de reflexión

“Una persona que nunca cometió un error jamás probó hacer nada nuevo” (Albert Einstein).El nuevo líder empresarial es un innovador nato. Se anima a innovar en procesos, en productos, enservicios y en métodos de gestión. Asume riesgos, porque ésa es la definición de empresario, al-guien capaz de asumir riesgos. ¿Tiene usted un espíritu innovador? ¿Gusta de probar cosas nue-vas en su empresa y en su vida? ¿Anima a otros a innovar? ¿Se atreve a asumir riesgos y disfru-ta con ello? ¿Cuánta innovación ha generado en su empresa en los últimos años? Por favor,reflexione sobre esto.

1.2.3. Práctica de la gestión del cambio

Como lógica consecuencia de tanta innovación, acompañada por fuertes cambios enlos procesos sociales y, consecuentemente, en los procesos de negocios, se haceimprescindible que el líder sepa gestionar el cambio.

Capítulo VII - Las prácticas del liderazgo 145


Y cuando digo “sepa gestionar el cambio”, no quiero decir que logre cambiar, si-no que hago referencia a la eficacia y a la eficiencia para lograr hacer los cambios ensu organización.

Muchos gerentes se consideran buenos adalides del cambio porque han arrasadocon una compañía. Eso no es lo correcto ni lo deseable; lamentablemente, la contabilidadsigue sin darnos la información realmente importante de lo que pasa en una empresa.

Así, muy difícilmente una compañía y sus accionistas sepan cuánto pagaron demás por culpa de estos gerentes “eficaces”, que devastan empresas completas enaras de un cambio mal entendido.

La gestión del cambio exige sin duda firmeza, pero fundamentalmente metodolo-gías claras y un acabado conocimiento de la naturaleza humana. La gente se resistea los cambios no por capricho, ni siquiera por miedo, ya que el miedo es algo que seorigina en la desinformación; la resistencia al cambio es incomprensión de lo quepasa y en esto los gerentes son protagonistas excluyentes.

Peter Senge y otros, en su obra La danza del cambio, expresan: “Los líderes sedeben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces deretardar o detener el cambio. El hortelano tiene que entender los factores quepueden limitar el crecimiento y atender a ellos. ¿Por qué ha de ser esto distintopara los líderes que buscan un cambio significativo sostenido?” (60).

Cómo sumar a la gente y cómo bajar los niveles de resistencia es una forma debajar los costos directos e indirectos de los cambios, y esto debe estar en el experti-se del gerente, por cuanto los cambios dejaron de ser una situación de excepcio-nalidad, para convertirse en una situación permanente.

Punto de reflexión

“Las compañías que no sostienen un cambio significativo acaban viéndose en crisis, pero ya pa-ra entonces sus opciones son muy limitadas” (Peter Senge). La gestión del cambio es una herra-mienta esencial de la gerencia moderna, ya que las organizaciones viven en procesos de cambio per-manentes. O usted maneja el cambio o el cambio lo maneja a usted. ¿Cómo ha sido su experiencia enlos procesos de cambio empresarial que ha vivido? ¿Cree que se manejaron profesionalmente? ¿Se po-drían haber minimizados los costos humanos y materiales con un mayor expertise en el manejo delcambio? ¿Se ha capacitado específicamente en la gestión del cambio? Por favor, reflexione sobre esto.

1.2.4. Práctica de la planificación

Una compañía necesita un cierto orden para funcionar adecuadamente; tiene que ha-ber una direccionalidad compartida y un acuerdo manifiesto de los modos en que laorganización se encaminará a la obtención de sus objetivos y esto es imposible de al-canzar sin la práctica del planeamiento.



“Los vencedores realizan estimaciones en su templo antes de que comiencela guerra. Lo tienen en cuenta todo. Los derrotados también realizan estimacio-nes antes de la guerra, pero no lo tienen en cuenta todo. Las estimaciones com-pletas conducen a la victoria. Las estimaciones incompletas llevan al fracaso.Cuando lo vemos desde este punto de vista, está claro quién ganará la guerra”,afirmaba Sun-Tzu hace 2.500 años, y tenía razón (61).

Un experto dijo ya hace algunos años: “El plan no es importante, la planifica-ción es imprescindible”, en obvia referencia al proceso a través del cual se obtieneel plan, ya que el mismo es altamente enriquecedor para todos los participantes, pueséste es el ámbito apropiado para establecer diagnósticos y definir estrategias.

En las fases de diagnóstico y diseño, los miembros de la organización tienen la po-sibilidad de hacer una puesta en común de la realidad empresarial y esto es imprescin-dible, ya que si no logran establecer con precisión “qué le pasa” a la compañía, ¿cómoacertarán con la propedéutica? En mi práctica de consultoría me espanta ver cómo losintegrantes de un mismo equipo gerencial tienen percepciones totalmente distintas so-bre los problemas de una organización y sus pertinentes soluciones.

Imagínese usted por un momento a un equipo de remeros discutiendo en el me-dio de la regata hacia dónde van y cómo van a remar, situación en la que cada unoimponga la orientación y el ritmo y el timonel sea una mera figura decorativa.

A veces pienso que lo raro no es cuándo una empresa cae; lo extraño es cómosobreviven algunas empresas a pesar de que sus prácticas gerenciales son tan ele-mentales. Un ejemplo de ello es el planeamiento, que más allá de las distintas escue-las y corrientes y la abundante práctica en compañías de rango global, sigue siendouna utopía para miles de empresas, especialmente pequeñas y medianas.

Punto de reflexión

“Toda compañía debe pensar en términos de largo plazo, para lo cual es imprescindible usar laplanificación como herramienta de gestión” (RRR). No es concebible una gran organización sin ins-trumentos de planificación; el líder, como “arquitecto” de la estrategia empresarial, requiere planos pa-ra poder comunicar a los “ingenieros”, a los hacedores, qué es lo que hay que hacer. ¿En su vida par-ticular usted acostumbra a planificar detalladamente sus acciones futuras? ¿Considera provechosas lasreuniones de planificación? ¿Siente que debe aprender más acerca de la planificación? ¿Incita a sus su-bordinados a dedicarse a la planificación de las tareas a su cargo? Por favor, reflexione sobre esto.

1.2.5. Práctica del aprovechamiento tecnológico

Una compañía que no esté haciendo el máximo aprovechamiento de las tecnologíasdisponibles está dando una ventaja competitiva muy grande y es un lujo que no sepuede dar nadie que pretenda ser líder del mercado.



Y rápidamente debo aclarar que hablo de tecnologías en un sentido muy amplio,esto es, toda herramienta o instrumento que facilite la tarea o la vida del ser hu-mano. Bajo esta idea se puede decir que existen tecnologías blandas y tecnologíasduras: dentro de estas últimas hacemos mención de una línea de producción, unacomputadora o una infraestructura de comunicaciones; dentro de las primeras sepuede incluir desde un sistema de evaluación de desempeño hasta una investigaciónde mercado, desde una matriz de ciclo de vida del producto hasta el coaching.

Cada vez que el líder aprovecha una de estas tecnologías, obtiene una ventajacompetitiva; por el contrario, cada tecnología que no usa es una ventaja competitivapara sus rivales.

Michael Porter, reconocido experto en estrategia empresarial, nos dice: “La im-portancia de una tecnología para la competencia no es función de su méritocientífico o su prominencia en el producto físico. Cualquiera de las tecnologíasimplicadas en una empresa puede tener un impacto importante en la competen-cia” (62). Nótese el efecto de amplitud respecto de “cualquiera de las tecnologías”,y esto es así porque todas implican potencialmente ventajas competitivas.

Para poder desarrollar esta práctica del liderazgo gerencial, el líder deberá ser losuficientemente innovador y audaz y, al mismo tiempo, hacer un gran esfuerzo pormantenerse informado de las nuevas tecnologías de gestión y de las tecnologías engeneral, para poder decidir qué y cuándo usar alguna.

En muchos casos me manifiestan que ciertas tecnologías son muy caras; es cier-to, pero aunque tengamos restricciones presupuestarias para encarar ciertos proyec-tos, al menos debemos ser conscientes de qué es lo que nos estamos perdiendo yqué tipo de ventajas diferenciadoras pueden estar sacando nuestros competidores.

Punto de reflexión

“En la industria después de la industria, gestionar las tecnologías emergentes se ha conver-tido en un factor fundamental para el éxito” (Paul J. H. Schoemaker). Hoy se habla de geren-cias de las tecnologías emergentes y se sabe que el herramental disponible por el hombre para vi-vir y trabajar mejor es el mayor en la historia de la humanidad. No hay posibilidades para empresasque den ventajas competitivas en términos de desaprovechar tecnologías disponibles. ¿Disfrutausted con la aparición de nuevas tecnologías? ¿Considera que es su obligación mantenerse infor-mado acerca de los avances tecnológicos a todo nivel? ¿Procura incorporar toda la tecnología po-sible a su organización? Por favor, reflexione sobre esto.

1.2.6. Práctica asociativa

El mundo actual es un mundo en red; cada vez es más difícil sobrevivir en forma aisla-da: el empresario tradicional, encerrado en su empresa, contactado sólo con clientes,



proveedores y colaboradores, está en vías de extinción. Las alianzas estratégicas sehan convertido en una herramienta imprescindible, que, como bien señalaba KenichiOhmae, “deberían estar en la mochila de herramientas de todo ejecutivo quepretenda ser exitoso”.

Se ha dicho que la fortaleza de una empresa se mide a la luz de la fortaleza de susalianzas, ya que éstas se han convertido en una suerte de “red de contención” extraor-dinaria, una forma de crecimiento virtual que apuntala y promueve el crecimiento real.

Lo fantástico de las alianzas es que tienen posibilidades infinitas: se pueden ha-cer con proveedores, con clientes, con competidores y con complementadores, si-guiendo el modelo de la “red de valor” de Barry Nalebuff y Adam Brandenburger. In-cluso estas alianzas se pueden hacer con ONG y con el sector público.

Estas ideas de colaboración en los negocios se resumen en el excelente libro delos autores mencionados precedentemente, llamado justamente Coo-petencia, quesintetiza el concepto de “colaborar-compitiendo”: “Uno puede competir sin tenerque matar a su contrario y de igual modo se puede colaborar sin tener que olvi-darse de los propios intereses. […] En los negocios, el éxito de uno no exige queotros fracasen” (63); de esto se trata la práctica asociativa en última instancia.

El líder debe ser capaz de “tejer” esta suerte de “telaraña”, con constancia e in-teligencia, de forma de fortalecerla permanentemente. Una de las claves para poderavanzar en estos modelos es tener una mentalidad “win-win”, esto es, procurar siem-pre equilibrar la balanza de forma que todos ganen en la alianza, lo que es esencialpara su continuidad y profundización.

Así, por ejemplo, la ADEN, nuestra escuela de negocios, que tiene sedes en todaHispanoamérica, ha crecido fundamentalmente sobre la base de alianzas.

El modelo asociativo con grandes universidades de Europa, los Estados Unidos yAmérica Latina ayudó a acelerar nuestros procesos de aprendizaje y nos ha posibili-tado nutrirnos de las prácticas de universidades centenarias. Estas alianzas nos hanpermitido dar titulaciones conjuntas, formar a nuestro faculty y validar nuestros con-tenidos académicos y nuestros enfoques pedagógicos, todo lo cual hubiera sido im-posible sin las alianzas estratégicas.

Punto de reflexión

“Las empresas principiantes de alto crecimiento más exitosas de la década del 90 prospe-raron mediante enlaces estratégicos con corporaciones más grandes y destacadas” (BillPayne). Los grandes líderes empresariales son fantásticos tejedores de redes de alianzas estraté-gicas. Saben dar oportunidades de negocios a sus partners y logran tomar de ellos ventajas sos-tenibles. ¿Ha logrado usted muchas alianzas estratégicas en los últimos años? ¿Considera que sured de socios estratégicos es lo suficientemente fuerte? ¿En estos momentos tiene alguna nuevaalianza en proceso de concreción? Por favor, reflexione sobre esto.



1.2.7. Práctica de la delegación

En mis años de niñez, mi entrañable abuela materna, siempre “abuelita Esther” paramí, me machacaba: “El ocio es el padre de todos los vicios”; será por eso que de-sarrollé una rara obsesión por hacer cosas que me persigue hasta hoy, y ojalá me per-siga los próximos cincuenta años de mi vida.

Yo creo, parafraseando a mi abuela, “que no saber delegar es el padre de to-dos los vicios gerenciales”, que bloquean el liderazgo, que impiden vincularnosefectiva y afectivamente con nuestros colaboradores, ya que mientras sigamos conlos escritorios llenos de informes para leer, la PC atiborrada de planillas de Excel pa-ra chequear y los procesadores de texto repletos de informes para producir, no ten-dremos el tiempo que los liderados y el liderazgo reclaman para sí.

Robert Benfari, conocido profesor de Harvard y docente invitado de Alta Direc-ción, especifica: “La delegación del control es una importante aptitud gerencial ysin duda una actividad clave para todos los gerentes, con ventajas tanto direc-tas como indirectas” (64); al definirla como aptitud, hace un aporte significativo, yaque, por oposición, no delegar es una ineptitud gerencial y espero que esta refle-xión ponga a reflexionar a los lectores “duros para delegar”.

En mis seminarios de Gestión del Tiempo, siempre digo: “Dime cómo utilizas tu tiem-po y te diré quién eres” y esto es así, ya que el manejo del tiempo refleja nuestras priori-dades; por lo tanto, si seguimos pegados a la tarea, es porque ése es el rol que preferimos.

Muchos gerentes me dicen que no pueden delegar porque no tienen en quién de-legar. Mi pregunta es siempre la misma: “¿Cuánto tiempo hace que estás con estegrupo?”; si la respuesta es “menos de un año”, mis comentarios apuntan a cómo tra-bajar la delegación, cómo hacer para avanzar efectivamente en la delegación.

Pero cuando la respuesta es “más de un año” (la respuesta promedio es “entretres y cuatro años”), siempre digo: “Entonces has hecho perversamente mal tu ta-rea; si después de tres años no tienes en quién delegar, no son tus colaborado-res un desastre, sino que tú lo eres como gerente y como líder”. Como podránimaginar, esto no pone muy felices ni cómodos a mis interlocutores, pero el objetivofinal no es agredirlos, sino generarles una fuerte toma de conciencia.

La práctica de la delegación exige asumir algunos temas básicos y elementales:

a) Capacite y entrene. Si quiere delegar, deberá invertir tiempo personal y recur-sos para que la persona pueda estar en condiciones de hacerse cargo de la ta-rea. Durante esa etapa, usted sentirá que incluso pierde tiempo; mi esposasuele decir: “Manda, hazlo tú y serás mejor servido”, pero el tema es que esainversión en tiempo dará una rentabilidad a futuro.

b) Acepte las diferencias. Nadie hará el trabajo igual que usted, lo hará peor, si-milar o mejor, pero igual nunca, porque somos individuos, únicos e irrepetibles;el tema es que la tarea se haga eficientemente y logre el objetivo.



c) Comprenda el concepto de proceso. La delegación es un proceso, no un ac-to, y usted deberá ir dando pasos incrementales hasta que los miembros delequipo estén maduros para hacer su tarea solos y bien.

d) Soporte los errores iniciales. Seguramente que al principio la persona come-terá errores, igual que usted los cometió al principio; debemos aceptar que to-dos debemos transitar nuestra curva de experiencia para llegar a los desempe-ños excelentes.

e) Dé coaching permanentemente. Durante el proceso, usted deberá estar muycerca de la persona, hacerle correcciones, darle pautas; no la deje sola y des-pués cuestione el resultado: recuerde que esto es “paso a paso”.

f) Motive, premie y aliente. Las personas esperan y necesitan el reconocimien-to; por lo tanto, usted deberá ponderar los avances, darle al otro un motivo adi-cional para esforzarse al máximo.

Punto de reflexión

“Algunos gerentes no se percatan de que la delegación es una parte importante de su labor,otros no saben qué delegar, y algunos más no saben cómo hacerlo” (Robert Lussier). La de-legación en el ámbito del liderazgo no es una posibilidad, es una necesidad. Si el líder no sabe de-legar, no encontrará jamás el tiempo para construir su liderazgo. ¿Le es sencillo delegar? ¿Su es-critorio está repleto de temas para ver y su casilla de correos está atiborrada de mensajes cuyasrespuestas están pendientes? ¿Cree que no delega porque no tiene la gente apropiada para hacer-lo? ¿Es consciente de que delegar mejoraría su desempeño y su calidad de vida al mismo tiempo?Por favor, reflexione sobre esto.

1.3. Prácticas para el desarrollo del relacionamiento

Hemos dicho que el liderazgo es un fenómeno que se completa o concreta cuandolos otros nos hacen líderes; por lo tanto, no hay liderazgo sin seguidores, por lo cualel líder debe ser un hábil relacionador, alguien capaz de construir puentes conlos otros, puentes que deberán ser racionales, pero que fundamentalmente deberánser afectivos. Para lograrlo, deberá ser capaz de ejecutar con maestría de violinistaeximio las prácticas que le permitan optimizar sus relaciones, prácticas que se des-cribirán en los apartados siguientes.

1.3.1. Práctica de la asertividad

La primera práctica es la de la asertividad, esto es, expresar de manera franca y di-recta los propios puntos de vista y opiniones, dejando expuestos en este proceso deretroalimentación no sólo los pensamientos, sino también los sentimientos.



El comportamiento asertivo del líder es esencial para permitirles a los aliados sa-ber realmente qué piensa y siente el líder para, a partir de esto tan básico, generarconfianza, elemento fundamental en el proceso de construcción de liderazgo.

Por otra parte, el líder necesita liderados asertivos, lo que difícilmente ocurrirá siel propio líder no lo es. No debe tenerse miedo de decir la verdad, aunque por su-puesto que hay que saber cómo, dónde y cuándo decir esta verdad; particularmentees esencial el modo en que se plantea: de la manera correcta, todo puede decirse.

Talane Miedaner, una de las coaches más reconocidas de los Estados Unidos, ob-serva con razón: “Prepara a la gente para escuchar lo que debas decirle. […] Loimportante no es endulzar lo que debas decir sino darte los medios para decirexactamente lo que necesitas, de tal manera que la otra persona pueda escu-charlo y comprenderlo sin que se creen problemas o malentendidos” (65).

Algunos ejecutivos subestiman a sus colaboradores al decirles medias verdadespara no herirlos o para no preocuparlos: perversa costumbre que mina las bases deconfianza que la gente necesita tenerle a su líder.

Punto de reflexión

“Si los demás no saben lo que realmente pensamos ni cómo nos sentimos, es imposible cons-truir una relación firme” (RRR). La asertividad es una condición esencial para construir relacionessanas. Si vivimos escondiendo la mitad de la información al otro, y el otro hace otro tanto, no hay re-lación posible. ¿Le gusta a usted guardarse una carta en la manga en sus conversaciones? ¿No le gus-ta decir cómo se siente en las relaciones laborales? ¿Cree que no debe exponerse en las relacionesdiciendo todo? ¿Piensa que decir la verdad lo va a perjudicar? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.2. Práctica de la escucha activa

Esto se entiende como la escucha real, con verdadera atención y con la preocupa-ción por comprender realmente al interlocutor, y eso va para un colaborador, un clien-te o un proveedor.

“Escuchar otorga más poder que hablar. En realidad, saber escuchar puedeser la habilidad fundamental para la consecución del éxito”, nos dicen Gay Hen-dricks y Kate Ludeman en su libro La nueva mística empresarial (66).

Esta práctica de escuchar activamente y atentamente involucra también escucharhasta el final a quien expone, ya que es muy desagradable ver cómo la impacienciade la gente la lleva a interrumpir al otro para contraargumentar antes que el otro ter-mine de exponer.

Una conversación entre dos orientales discurre bajo el siguiente formato: unoriental habla, se produce un silencio mientras el otro reflexiona sobre lo escuchado



y arma su respuesta, y luego el segundo da su respuesta. Cuando dos sajones ha-blan, uno habla, el otro escucha y, apenas termina, el segundo comienza su argumen-tación o respuesta. Cuando dos latinos hablan, lo hacen casi en paralelo, con uno tra-tando de acallar al otro con sus palabras y gestos. Es imposible ser efectivos de estamanera.

El extremo, al menos para mí, es cuando me interrumpen aduciendo: “Ya sé loque vas a decir”, ¡¡¡parece que el mundo está lleno de clarividentes!!!

No se trata sólo de escuchar, se trata sobre todo de entender al otro, sus pensa-mientos, lo que le pasa, lo que necesita. Mi abuelo Camilo solía decirme: “Si Dios hu-biera querido que habláramos más de lo que escuchamos, nos hubiera dado dos bo-cas y una sola oreja”; sin duda, tenía razón.

Punto de reflexión

“Escuchar con profundidad facilita el flujo de la inteligencia en la comunicación, al eliminarlas barreras físicas, fisiológicas y mentales que separan al hablante del receptor” (DebashisChatterjee). La incapacidad para la escucha activa es la principal razón para la incomunicación delas personas, en parte por imposibilidad de concentración, en parte por falta de respeto hacia elotro y sus opiniones. ¿Le cuesta a usted escuchar a otro más de diez minutos seguidos sin inte-rrumpir? Cuando el otro habla, ¿usted tiende a tratar de elaborar sus propios argumentos? En unaconversación, ¿gusta más de escuchar o de hablar? ¿Se da cuenta de que si no comprende lospuntos de vista del otro en profundidad, no podrá interactuar acabadamente con esa persona y, porlo tanto, difícilmente logren ponerse de acuerdo? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.3. Práctica de la comunicación

Como lógico corolario de las anteriores, llegamos a la práctica que abarca a las pre-cedentes, la de la comunicación, práctica esencial y herramienta clave para todobuen líder.

El problema es que mucha gente entiende mal, especialmente en el ámbito em-presarial, el tema de la comunicación, ya que está plagado de individuos que creenque están comunicados con otros porque hablan con ellos, les explican sus planes,sus estrategias o sus visiones, incluso sus sueños, sus sentimientos o sus temores;en realidad, mientras usted haga sólo esto, no se estará comunicando, solamente es-tará informando a los demás sobre usted mismo.

Estar comunicado es un camino bidireccional, es que el otro sepa lo que piensoy siento de un tema, pero también que yo sepa lo que él piensa y siente sobre el mis-mo tema, como ya hemos dicho.

Al iniciar mis seminarios, siempre advierto que si alguien está allí para ver cómohace para mandar mejor a la gente, va a perder el tiempo totalmente, ya que no hay



ninguna posibilidad de que yo le dé herramientas o ideas para “eso”; ahora, si lo quebusca es la forma de establecer un nuevo modelo de relacionamiento con su gente,entonces es posible que yo lo pueda ayudar, porque de eso se trata el liderazgo.

Me gusta pensar en el líder como en un constructor de puentes, puentes en-tre él y sus seguidores, puentes entre él y sus clientes, puentes entre él y sus provee-dores, puentes entre él y sus aliados, puentes entre él y sus sueños. Sí, definitivamen-te el líder es un constructor de puentes.

Cuando recién empezaba mi carrera empresarial, un directivo de la compañía enla cual estaba me dijo: “Esta empresa es un gigante con los pies de barro” y los piesde barro eran las comunicaciones.

Es increíble, pero el 100% de las empresas que conozco tienen problemas de co-municación, algunas gravísimos, otras moderados, pero ninguna escapa a este ver-dadero “flagelo organizacional”.

Una organización con problemas comunicacionales es una organización partida,es un cuerpo donde la cabeza no “siente” lo que pasa en las manos o en los pies ydonde éstos, manos y pies, entienden mal hacia dónde ir o qué movimientos hacer.

Es por esta razón que el líder empresarial, más que ningún otro dentro de la orga-nización, debe hacer un esfuerzo extraordinario por lograr comunicación real, efecti-va y profunda con sus seguidores; la responsabilidad de establecer comunicaciónes total y absolutamente del líder.

No se olviden de esto: “En comunicación, dialogar es entender la maneracomo el otro vive su problema”, nos dice François Aélion (67). Y éste es el puntocentral del proceso comunicacional: nos centramos en el otro y no en nosotros,he ahí el verdadero poder de la comunicación. Por eso es tan importante salir delparadigma del discurso centrado en nosotros, en lo que deseamos informar, parapasar al paradigma de la comunicación centrado en los otros, en lo que deseamossaber.

Punto de reflexión

“Si no existe una buena comunicación, en momentos difíciles el líder no tendrá en quéapoyarse para salir adelante” (David Fischman). No hay liderazgo sin comunicación, así declaro, sin comunicación sólo hay mando-control. ¿Siente usted que está realmente comunicadocon los miembros de su equipo? ¿Podría decir, por ejemplo, cuáles son los planes de carrera desus colaboradores? ¿Sabe si el entorno familiar de su colaborador admitiría de buen grado untraslado al exterior? ¿Conoce las situaciones familiares más importantes de la gente de su equi-po: enfermedades graves, conflictos conyugales, relaciones con los hijos? Por favor, reflexionesobre esto.



1.3.4. Práctica de la proximidad

El liderazgo, como el amor, se nutre de la experiencia vivencial; es muy difícil mantenerliderazgo sin contacto: el líder no puede ser una sombra, un nombre que flota entre losmemorandos, tiene que ser una presencia visible, palpable, se puede sostener en el mi-to, se puede perpetuar en la leyenda, pero para que esto pase hay que estar en algúnmomento.

Cuanto más grande es la unidad que el líder tiene a cargo, más difícil; cuanto másalto se está en la pirámide organizacional, más duro; ni hablar de corporaciones mul-tinacionales o globales, que presentan un desafío extraordinario para los CEO en es-te sentido.

Esta práctica de la proximidad es clave en el proceso de construcción de lideraz-go, ya que el líder debe ser algo real para los líderes, algo palpable; por lo tanto, amayor cantidad de contactos, mayor facilidad para establecer el acercamiento nece-sario.

Todavía hay compañías que viven estructurando barricadas entre los directivos ylos colaboradores, sea a través de las normas, sea a través del trato. Siguen existien-do los despachos de puertas cerradas, el modelo del gerente en un pedestal o en unacaja de cristal; es el modelo de los 60, no el del tercer milenio, es el modelo de la peorgerencia, ni hablar de liderazgo.

Punto de reflexión

“Creo bastante en el contacto personal, a modo de conversación; por eso paso mucho tiem-po viajando por el país. No creo en la eficacia de mandar largos memorandos. Antes bien,considero que para ganarse la confianza y para comunicarse de manera adecuada necesi-tas hablar con la gente, para saber lo que realmente piensa” (David Andrews). Si el lideraz-go es relación, las relaciones son contactos; por lo tanto, el líder deberá incrementar, todo lo posi-ble, la cantidad de interacciones que mantiene con sus colaboradores. ¿Cuántas veces a la semanausted se junta con sus colaboradores inmediatos? ¿Cuántas veces al mes se reúne con los cola-boradores de sus colaboradores? ¿Cuántas veces al año tiene contactos personales con toda lagente de la organización? Además de las reuniones de trabajo, ¿promueve reuniones de tipo so-cial?, ¿cuántas veces al año lo hace? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.5. Práctica de la empatía

El líder debe practicar y desarrollar la empatía, ponerse en lugar del otro, intentar in-terpretar y decodificar lo que puede estar sintiendo el otro, sea quien sea; esto esesencial para que se genere química. Se ha dicho que los líderes saben interpretar lasnecesidades de la gente.



Lamentablemente, es tanto el egoísmo y el egocentrismo que imperan en la gen-te en general y en los niveles empresariales más profundamente, que se hace casiutópico plantear el tema de la empatía.

Hay personas que andan por la vida como si fueran los protagonistas y el restodel mundo fueran meros extras, que sólo justifican su existencia por los servicios quepuedan prestarles.

Me hace acordar a otra inefable tira de Mafalda donde Quino le hace preguntar aMiguelito: “¿El mundo existía antes de que yo naciera?”, a lo que Mafalda le contes-ta: “Por supuesto que existía”, ante lo que Miguelito se pregunta: “¿Y para qué?”.

En su obra El poder de la empatía, Arthur Ciaramicoli y Katherine Ketcham exal-tan la importancia de ser empáticos: “La empatía es realmente una herramientapara la supervivencia, una capacidad innata de comprender los pensamientos ysentimientos de otras personas y una poderosa fuerza que traemos de naci-miento y que nos inspira a crear amistades más estrechas y comunidades aquienes les importan los individuos que las componen” (68).

El respeto por el otro, la preocupación por el otro, el dolor frente a su dolor y laalegría por su alegría son síntomas de empatía. ¿Se emociona usted al ver una histo-ria dramática en una película?, ¿llora ante la desgracia de otro?, ¿le indigna la injus-ticia que perjudica a otros? Entonces es empático.

Cuando uno llora o se conmueve en el cine, no es por el protagonista, es porqueuno sabe que la ficción nunca supera a la realidad, que lo mismo o algo peor les su-cede a miles de personas y les ha sucedido a millones de personas a lo largo de lahistoria de la humanidad. Es pena humana legítima y de la mejor.

Punto de reflexión

“Si uno no logra ponerse en lugar de los otros, sentir cómo sienten y razonan, es muy difí-cil entender el impacto de nuestras palabras y acciones sobre ellos” (RRR). La empatía es undon que muy pocos tienen, pero que todos podemos tener si nos lo proponemos; es la voluntad porcontactarnos con el otro y el afecto por otro ser humano lo que genera la empatía. ¿Ha sentido us-ted alguna vez “vergüenza ajena”? ¿Se conmueve al leer un libro o ver una película dramática?Cuando ve una catástrofe en televisión, ¿se le pone la “piel de gallina” o le da pena? Cuando des-pide a alguien, al margen de que se lo merezca o no y sea su obligación hacerlo, ¿se imagina aesa persona llegando a su casa desempleada, intuye el sufrimiento de ese individuo y de su fami-lia o no se lo plantea? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.6. Práctica de la reciprocidad

Si hemos logrado avanzar hasta aquí en nuestras prácticas de relación, deberemos tra-bajar la práctica de la reciprocidad, y la misma empieza por aceptar que las relaciones



humanas sanas se basan en la reciprocidad: no podemos construir relaciones en-fermizas donde sólo una parte da y la otra recibe.

Observo a diario un permanente desbalance en la mayoría de las empresas entrelo que se da y lo que se pide a los colaboradores, siendo esto último infinitamente su-perior a lo primero; el contrato laboral cada vez se parece más a un contrato de ad-hesión, a un “tómalo o déjalo”. De hecho, muchos empresarios me han dicho: “Ro-berto, con la cantidad de gente que busca trabajo, si no le gusta lo que le damos, quese vaya”.

Y si bien esto puede parecer cómodo para las organizaciones, en el fondo no loes o, mejor dicho, podrá parecer cómodo, pero en el fondo es totalmente ineficaz, yaque no logra ganar las voluntades de los colaboradores, por el contrario, da la sensa-ción de que a mayor desbalance, peor compromiso.

El líder empresarial construye desde esta reciprocidad, comprende que si pre-tende mucho, debe entregar mucho; esto es inteligencia emocional pura, lo otro esla actitud de un adulto caprichoso que quiere quedarse con todo, y esto en la vidano existe.

Punto de reflexión

“Trata a los otros como te gustaría que te trataran a ti” (anónimo). Ésta es la norma funda-mental de la vida; si todos la cumpliéramos, esta vida sería el paraíso. De esto se trata la recipro-cidad. Entender que las relaciones son un ida y vuelta: si queremos recibir, antes tenemos que dar.¿Está usted de acuerdo con el hecho de que las relaciones se basan en la reciprocidad? ¿Logradesarrollar sus relaciones personales a través de la reciprocidad? ¿Ha notado que cuando usted noda, tampoco recibe, o lo hace en menor cantidad que cuando da? ¿Usted piensa que con el hechode dar un trabajo y pagar un sueldo ya ha cumplido con su parte y a partir de esto puede exigir loque quiera? Por favor, reflexione sobre esto.

1.3.7. Práctica de la afectividad

Finalmente, es esencial que el líder genere una práctica del afecto hacia sus lidera-dos. Con nuestros colaboradores compartimos muchas horas, más que las que com-partimos con amigos o incluso con la familia; de hecho, son nuestra segunda familia.

“Cada organización es una familia, ya sea cariñosa o disfuncional. El preo-cuparse por los demás empieza con el conocimiento de los otros, requiere es-cuchar, entender y aceptar. Se va dando a través de un profundo sentimiento deapreciación, respeto y, finalmente, amor. El amor es la voluntad de extender yabrir el corazón” (69), afirman Lee Bolman y Terrence Deal, y es esta perspectiva laque queremos incorporar, más allá de que no todos los directivos empresarialesaceptan de buen grado usar esta palabra en sus organizaciones.



Con esta familia no sólo compartimos tiempo, sino que en ese tiempo comparti-mos planes, esfuerzos, éxitos y fracasos, alegrías y tristezas, grandes logros y gran-des frustraciones, comidas, chistes, miedos, arrebatos: las vivencias compartidas sonmuchas y significativas.

Siempre he pensado en mis colaboradores como camaradas de armas; sinellos no lograré mis sueños ni ellos lo harán sin mí, y los otros miembros del equipotampoco lograrán hacerlo.

Estamos amarrados, son nuestros compañeros de ruta, al menos en una parte delcamino. ¿Puede no sentirse afecto ante alguien así? ¿Hay forma de no generar afec-to con quien compartimos tanto? Me cuesta entender que esto pueda suceder, perodebo reconocer que sucede.

Hay managers que actúan con absoluto impersonalismo; es más, el viejo mana-gement decía que era poco profesional establecer relaciones emocionales con los su-bordinados. ¡¡¡Estupideces!!! ¡¡¡Falsedades!!! Ése es el paradigma de la gerencia, delmando-control, no del liderazgo; el liderazgo se basa en saber construir relacionespersonales, en construir relaciones de afecto.

Ernesto Sábato, el gran escritor argentino al cual admiro y al cual llegué, como atantas cosas, de la mano de mi mujer, mi amor de siempre, mi peor alumna y mi me-jor maestra, cuenta en su “Romance del General Lavalle” la historia del ejército unita-rio que huye desaforadamente hacia Bolivia, perseguido con mortal tenacidad por lashuestes federales.

Sábato le hace decir a uno de los coroneles de Lavalle: “El general nos llevabaa una muerte segura, pero quién se animaba a contradecir al general niño”, y nolo hacían no por temor o por obsecuencia, sino por respeto, por afecto, por AMOR,esa palabra que nos cuesta tanto pronunciar en ámbitos empresariales.

Punto de reflexión

“No es necesario que me agraden todos los que trabajan conmigo, pero como persona de-bo amarlos. El amor es lealtad. El amor es trabajo en equipo. El amor es respeto por ladignidad del individuo” (Vince Lombardi). Tenemos que recuperar el concepto de amor hu-mano en el trabajo. Porque es lo que humanamente corresponde y porque, además, eso mejo-rará los resultados organizacionales. ¿Le incomoda a usted usar la palabra “amor” en su ámbi-to laboral? ¿Le parece que hablar de afectividad en los negocios es no entender la realidadempresarial? ¿Asume que aquellos que trabajan con usted son sus camaradas para que ustedalcance sus objetivos? ¿Piensa que avanzar en los modelos de afectividad lo ayudará tanto per-sonal como empresarialmente o que, muy por el contrario, lo perjudicará? Por favor, reflexionesobre esto.



1.3.8. Resumen de las prácticas de relacionamiento

En definitiva, todas estas prácticas tienden a la construcción de relaciones humanasconfiables, que son las que permiten que germine el liderazgo, es decir, abonan el te-rreno para que el liderazgo pueda aflorar con fuerza, pueda manifestarse; sin ellas, esimposible pensar en liderazgo.

El resumen de estas prácticas lo podemos apreciar en el diagrama adjunto: si ellíder escucha activamente de forma de poder conocer al otro en sus pensamientos,sensaciones y sentimientos y, al mismo tiempo, es totalmente asertivo, es decir,plantea lo que piensa y siente, logrará generar comunicación real con los otros, apartir de lo cual podrá sentir la proximidad de los liderados.

Esta proximidad será la que facilitará la empatía, o sea, poder ponerse en lugardel otro y avanzar en la afectividad, elementos con los cuales logrará alcanzar rela-ciones recíprocas.

1.4. Prácticas para el desarrollo del liderazgo personal

Finalmente, llegamos a las prácticas más difíciles, las vinculadas al liderazgo personal.Warren Bennis decía: “Liderar a los otros, gobernarse a sí mismos”, y esto es esen-cial, ya que mal podremos liderar a otros si no somos capaces de liderarnos a nosotrosmismos. Así como no es creíble un nutricionista gordo o un abogado preso o un curapecaminoso, así de poco creíble es un líder que no sea capaz de liderarse a sí mismo.

Por lo tanto, el líder empresarial, para obtener liderazgo gerencial, deberá empe-zar por trabajar su liderazgo personal a través de una serie de prácticas que le permi-tan concretar dicho liderazgo.

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Prácticas de relacionamiento

Asertividad

Relaciones recíprocas

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Comunicación

Escucha activa

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Afectividad

Proximidad

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1.4.1. Práctica de la reflexión

El liderazgo personal parte de la reflexión, porque es ésta la que llevará al líder al res-to de las prácticas; el problema es que nuestra sociedad vive demasiado acelerada-mente. Pareciera que la reflexión es algo anticuado, como si las súper mentes de losejecutivos no necesitaran detener la acción para poder producir líneas de razona-miento acerca de su vida y de su yo interior.

El líder debe hacer de la reflexión la fuente de sus acciones, y esta reflexión debeabarcar tanto lo organizacional como lo personal, qué quiere lograr, con qué armas,qué son el resto de las personas para él, cuáles son sus valores, cuáles son sus de-bilidades y cuáles son sus fortalezas.

“La meditación opera una transformación positiva de la mente, es decir, eli-mina sus defectos y mejora sus cualidades. Gracias a la meditación podemospreparar nuestra mente de modo que se disipen los defectos y se realcen lascualidades” (70). Nótese en las palabras del Dalai Lama la trascendencia que el bu-dismo asigna a la meditación como instrumento de desarrollo personal.

El ejercicio de la reflexión es el camino más directo al autoconocimiento y alaprendizaje, es la forma de emprender la búsqueda de ese ser interior que en muchasocasiones descuidamos y acallamos; el diálogo interno es el más fecundo de los diá-logos.

Punto de reflexión

“La meditación es la disciplina básica para desarrollar la autoconciencia” (Fredy Kofman).Debemos invertir más tiempo en la reflexión y menos en la acción; el ejecutivo posee una tenden-cia a la acción propia de su concepción de hacedor, de emprendedor, y la reflexión profunda me-jorará la eficacia de sus actos. ¿Tiene usted un lugar y un momento para la reflexión? ¿Cuánto ha-ce que no piensa profundamente acerca de la muerte o de la felicidad, o acerca del sentido deldolor? ¿Siente que pierde el tiempo si está sin hacer nada? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.2. Práctica de la responsabilidad plena

Liderazgo implica sobreponerse a las circunstancias, hacerse cargo de lo que pasacon valentía y con la certeza de poder hacerlo; el líder siente en todo momento quesu vida depende de él, no de los otros o del destino.

El verdadero líder es protagonista de su vida, no un ser que se entrega a los acon-tecimientos; la responsabilidad es la habilidad de dar respuesta a lo que sucedeen nuestras vidas y el liderazgo clama por esta responsabilidad, que es esencial pa-ra ser aceptado, según lo veíamos al analizar las demandas. Por lo tanto, este líder“responsable” tiene que empezar por hacerse plenamente responsable de su propiavida, si no, no será en absoluto creíble.



En contraposición al líder, la víctima justifica todo lo que le sucede en función de ter-ceros; su vida no es su responsabilidad, sino la consecuencia de lo que otros hacen.Las frases “me despidieron”, “mis hijos no me escuchan”, “mi pareja me dejó” sonel formato típico de la víctima que no asume su participación en todos estos hechos.

Un líder dirá: “No supe hacerme valorar”, o “no trabajé lo suficiente”, o “no hesabido llegar a mis hijos”, o “no defendí mi matrimonio”, asume su responsabili-dad y disfruta de ello, ya que ve en esto la posibilidad de aprender y crecer.

Viktor Frankl, en la obra ya citada, nos dice: “El hombre no está totalmente con-dicionado y determinado; él es quien determina si ha de entregarse a las situa-ciones o hacer frente a ellas. En otras palabras, el hombre, en última instancia,se determina a sí mismo. El hombre no se limita a existir, sino que siempre de-cide cuál será su existencia y lo que será al minuto siguiente” (71).

La práctica de la responsabilidad plena nos obliga a un ejercicio permanente del li-derazgo, y el de mejor calidad, el liderazgo personal; asumir nuestros errores, nuestrasflaquezas, es el camino a la reconstrucción. La práctica de la responsabilidad plenanos da un poder fantástico, un poder que termina trascendiendo al propio líder.

Punto de reflexión

“En todo momento el hombre debe decidir, para bien o para mal, cuál será el monumento de suexistencia” (Viktor Frankl). El líder asume la responsabilidad por su vida, y eso lo diferencia de aque-llos que esperan que su vida sea resuelta desde afuera por las circunstancias o algún salvador prodi-gioso. ¿Se ha hecho usted responsable de los grandes fracasos de su vida? Cuando algo sale mal, ¿aquién hace responsable? Si usted promueve a un colaborador y éste fracasa en su gestión, ¿siente queesta persona lo defraudó o que usted se equivocó al elegirla? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.3. Práctica del autoconocimiento

Ya en el oráculo de Delfos, en el cual se habrá sentido una particular sensación de sa-biduría y meditación, aun en medio de las ruinas, se podía leer el famoso “conócetea ti mismo”. Y no es la única reflexión filosófica al respecto; Sócrates decía que laúnica vida digna de ser vivida era la vida reflexiva.

Todo hombre, y con mucha más razón el líder, debería hacer del autoconocimien-to personal una meta de su vida; ése es el aprendizaje más fabuloso, más desafiantey más difícil que todo ser humano debería buscar con pasión y con ahínco.

Es increíble cómo a lo largo de la vida uno se encuentra con personas que evi-dencian un profundo desconocimiento de sí mismas. En muchos casos, desconocensus virtudes, perdiendo un potencial increíble de desarrollo; en otros, por el contrario,desconocen sus defectos, inhibiéndose, prácticamente, de cualquier posibilidad demejora en ese campo.



Cualquier ejecutivo junior conoce lo que es un FODA, y seguramente ha desarro-llado más de uno: de su empresa, de su unidad de negocios o de algún proyecto a car-go; sin embargo, son muy pocos los ejecutivos que tiene su propio FODA personal.

El líder debe poder hacer una radiografía completa de sí mismo, conocer sus áreasde mejora y sus vías más desarrolladas para lograr sus objetivos; conocerse es su obli-gación: a qué le teme, cuáles son sus fantasmas, cuáles son sus sueños, cómo y porqué reacciona impulsivamente, cuándo aflora su agresividad y cómo controlarla.

Lao-Tse, en la infinita y milenaria sabiduría del Tao, nos dice:

“Conocer y no saberlo,ésta es la perfección.No conocer y estimarse sabio,éste es el defecto.

Sólo conocer el propio defectoes liberarse de tal.El sabio está libre de defectos,porque los reconoce.Por eso no los padece” (72).

El Tao nos enseña que con sólo ser conscientes de nuestros defectos, ya esta-mos libres de ellos: la práctica del autoconocimiento es esencial para un líder.

Punto de reflexión

“¿Cómo podemos ir más allá del velo de la imagen de nosotros mismos en busca del yoreal? La búsqueda del yo sólo puede comenzar cuando hemos vuelto nuestra atención delmundo exterior al mundo interior” (Debashis Chatterjee). El autoconocimiento es esencial pa-ra que el líder pueda avanzar desde una base real. Si no se sabe quién se es en realidad, no se lespodrá decir a los otros quiénes son. ¿Puede definir usted cuáles son sus cinco principales dones ofortalezas? ¿Puede describir sus cinco principales defectos o debilidades? ¿Es capaz de reconocercuándo está a punto de perder su autodominio? ¿Sabe a qué le tiene temor profundo? ¿Sabe có-mo controlar su ansiedad o sus nervios? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.4. Práctica de la humildad

Cuando analizamos las demandas del liderazgo, vimos el tema de la humildad y lasrazones por las cuales se hace imprescindible recuperar la humildad. Se ha habladode “la grandeza de los humildes”: una persona con poder formal, exitosa y a la vezhumilde despierta respeto y admiración; los que parecen grandes son soberbios y só-lo los verdaderamente grandes son humildes.



Como este tema es particularmente difícil de aceptar, les voy a recomendar unatarea sencilla, pero muy vivencial, que puede llegar a ayudarlos.

Tarea recomendada

Una noche cualquiera, en la cual el cielo esté totalmente despejado, preferentemen-te durante la semana, para que todo esté muy tranquilo, tome su auto y, solo, salgaa las afueras de la ciudad, al campo. Busque un lugar verdaderamente solitario, lejosde casas, gasolineras o moteles. Estacione el auto donde no puedan verlo, pase losalambrados e introdúzcase en el medio de la oscuridad. Luego, sáquese toda la ro-pa, su reloj, sus cadenas, sus anillos; quédese como Dios lo trajo al mundo. Enton-ces, pierda su vista en el infinito, contemple las estrellas, piense en la vastedad y enla complejidad del universo, y permanezca en este estado no menos de treinta minu-tos. A continuación, vístase y vuelva despacio a su casa. Si después de esto no es-tá más humilde, lo suyo es muy grave. Por favor, no deje de hacerlo.

¿Cómo cree que se sentirá después de hacer la tarea recomendada? Debemosbajarnos de nuestra soberbia, ya que ésta es mala consejera; desde la soberbia nosalejamos de las posibilidades de mejora. Como bien dice Alfonso Siliceo Aguilar: “Vi-vir humildemente, en una palabra, significa tener la conciencia de criatura en larelación con el Creador” (73).

Punto de reflexión

“El sabio nunca se considera grande, y en ello está su grandeza” (Lao-Tse). La humildad nosacerca a la gente, la soberbia nos aleja. Está bien sentirse orgulloso de lo que se ha logrado en lavida; lo perverso es cuando estos pequeños éxitos no nos permiten ver nuestra pequeñez en tér-minos de todo lo que tenemos por mejorar. ¿Subestima usted a las personas con menos instruc-ción que la suya? ¿Considera fracasadas a aquellas personas que no han logrado posiciones en-cumbradas? ¿Coloca sus éxitos como referencia de quién es usted? ¿Se siente verdaderamentesuperior a otros seres humanos? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.5. Práctica de la voluntad

También en las demandas analizamos el tema de la voluntad, y obviamente no es ca-sual que necesitemos convertir en “prácticas” muchas de las demandas de los liderados,ya que si pretendemos “honrarlas”, deberemos generar los mecanismos para hacerlo.

La voluntad es algo que deberíamos desarrollar desde pequeños; de hecho, to-dos en mayor o menor medida lo hemos hecho, y sin dudas, si usted ha ascendido



en el mundo empresarial, o ha logrado un título universitario, o ha montado su propiaempresa, es porque tiene niveles de voluntad por encima de la media.

No obstante, podemos hiperdesarrollar la voluntad; en este sentido, creo que mu-chas prácticas orientales son una fuente de inspiración: las artes marciales son ungran ejercicio de la voluntad, muy focalizadas en soportar el esfuerzo e incluso el do-lor físico, y tienen por objeto el desarrollo de nuestra voluntad.

Poder dejar un vicio como el cigarrillo o la bebida, o hacer dietas rigurosas, renun-ciar al café o aprender a callarnos cuando quisiéramos estallar son pequeños-gran-des ejercicios de la voluntad.

Mi entrañable colega Roberto Bataller, psicólogo y montañista de corazón, en unalarga charla de uno de los outdoors que dirigimos juntos, me dijo: “Vencer la monta-ña no es vencer la naturaleza, es vencer nuestros miedos, nuestra fatiga, nues-tras ganas de decir ‘ya basta’, porque lo terrible es saber que la decisión de co-menzar el descenso y terminar con el frío y el dolor es absolutamente nuestra”.

Punto de reflexión

“Nadie sabe lo que puede conseguir hasta que lo intenta” (Colin Powell). El ejercicio de la vo-luntad es el mayor camino al éxito. Una persona sin voluntad está quebrada. Por ello es tan signi-ficativo para el líder desarrollar su voluntad al máximo. ¿Hasta dónde fuerza usted su voluntad ha-bitualmente? ¿Se expone a situaciones o tareas que no le agradan solamente para poner a pruebasu voluntad? ¿Ha intentado practicar artes marciales o montañismo para ejercitar su voluntad?¿Cuánto es capaz de perseverar con tal de alcanzar el objetivo? ¿Se desanima fácilmente cuandolos demás rechazan sus ideas u opiniones? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.6. Práctica del mejoramiento

Hemos reflexionado, hemos asumido la responsabilidad plena de nuestras vidas, noshemos conocido, al vernos cómo somos nos hemos vuelto humildes, y esto ha hechoque desarrollemos nuestra voluntad, ¿para qué? Para proponernos ser mejores.

La práctica del mejoramiento personal es esencial para llegar al liderazgo y paramantener el liderazgo, pero es mucho más trascendente que esto, es aceptar el de-safío de mejorar lo que somos.

Desde mi perspectiva, la maravilla de la vida diseñada por Dios —esto para mí ylos millones de cristianos—, por Alá —para los millones de musulmanes—, por Yavé—para los judíos—, y así por cada dios para cada fiel, o por la naturaleza, para losagnósticos y ateos, tiene que ver con la confianza puesta en nosotros. Pensemos jun-tos por unos segundos.

Dios podría haber hecho un mundo perfecto; sin embargo, nos da la misión de ha-cerlo y nos da las herramientas para ello. Por ejemplo, crea un mundo donde el mal



y el bien conviven, nos graba a fuego en nuestros corazones lo que está bien y lo queestá mal y después nos regala el libre albedrío para que optemos.

El hombre es mejor que perfecto, es “potencialmente perfecto”, es nuestradecisión, nuestra aplicación de la voluntad a nuestra mejora. Dentro nuestro convivenla Madre Teresa y un asesino serial; lo que seamos es nuestra exclusiva decisión.

El sentido más profundo de la vida —y muchas veces lo perdemos de vista— esmejorarnos, mejorarnos como seres humanos, levantarnos de nuestras miserias, per-der nuestros miedos, nuestras lacras. Ser un mejor ser humano es nuestro propiodestino; cuanto antes lo descubramos, antes empezaremos.

En su hermoso libro Juan Salvador Gaviota, Richard Bach le hace decir a un per-sonaje: “No, Juan, no hay tal lugar. El cielo no es un lugar, ni un tiempo. El cieloconsiste en ser perfecto” (74).

Punto de reflexión

“Si no buscas la perfección, nunca podrás alcanzar la excelencia” (Ken Blanchard y Don Shu-la). La perfección no siempre es un destino, pero siempre debería ser un camino. Esta búsqueda delmejoramiento es esencial; el deber de todo hombre es aprovechar su potencial y convertirlo en ac-to. ¿Se considera usted un producto terminado? ¿Usa a menudo la expresión “yo soy así”? ¿Creeque el carácter de una persona es genético y hereditario y que no puede hacer nada para mejorar-lo? ¿Cree que es su obligación trabajar en su mejora personal? Por favor, reflexione sobre esto.

1.4.7. Práctica de la integridad

Analizamos la integridad en la demanda de conducta y vimos la importancia de serrespetados y admirados; el tema es cómo se construye esa integridad, qué piden losliderados, qué queremos nosotros también para nuestras vidas.

a) Defina sus valores. El primer paso es definir con claridad los valores que regi-rán nuestra vida; no es un paso menor, no se trata de decir el decálogo de va-lores de la sociedad ni los que nos indica nuestra religión, sino los valores querealmente nos movilizan. Es internalizar estos principios rectores de nuestrasexistencias. Desarrolle su “decálogo” de valores; no tienen por qué ser diez,simplemente debemos asegurarnos de que son lo más valioso para nosotros:aquellas leyes bajo las cuales queremos vivir y estaríamos dispuestos a morir.

b) Redacte su misión. Defina su misión en la vida, para qué está en este mundo;esto ya lo explicamos en el capítulo IV y usted ya debería haberlo hecho.

c) Ajuste sus pensamientos. Esto es alinear nuestros pensamientos con nues-tros valores y nuestra misión, ya que un pensamiento desconectado de nues-tros valores es el primer paso para el error.



d) Fije sus objetivos. Vaya trazando objetivos operativos para fijar su rumbo; es-tos objetivos deben estar totalmente embebidos de sus valores y ser pasos enel cumplimiento de la misión.

e) Planifique acciones. Elabore las acciones que lo encaminarán a sus objetivosy que deberán estar en consonancia con nuestros valores. Esto destierra la lo-cura de “el fin justifica los medios”.

f) Hable con pasión. De sus valores, de su misión, de sus objetivos y de la for-ma en que los alcanzará. Esto lo comprometerá frente a los otros y frente a us-ted mismo.

g) Viva plenamente. Y una sola vida, la de su interioridad (valores, misión y pen-samientos) y la de su exterioridad (objetivos, acciones y palabras).

Ya está, siga la receta y será una persona íntegra, un magnífico ser humano, ungran líder y, seguramente, una persona sabia, apacible y feliz. ¿Fácil, no le parece?¡¡¡¡NOOOOOO!!!! Tremendamente difícil, ya que somos seres humanos que arras-tramos miedos, dudas y hábitos, y debemos sobreponernos a todo esto para cons-truir nuestra integridad.

Sin duda, muchos de mis lectores ya son personas íntegras, en términos de ho-nestidad y rectitud; el tema es si han construido los elementos mencionados, paraque su integridad sea más fuerte y más sencilla de vivir, más clara de exponer, másplena y gratificante.

De esto trata el liderazgo, en última instancia: estar en control de nuestra vida y ha-cer que ella sea algo magnífico para nosotros y para los que nos rodean; vivir con esasensación hermosa de que, a pesar de que tenemos mucho por mejorar en nosotros yen nuestro entorno, el mundo es un poco mejor porque nosotros estamos en él. Ser delos que “mejoran el promedio general” es mucho, para uno y para la humanidad.

Joseph O’Connor nos recuerda que “‘integridad’ viene del latín ‘integritas’ ysignifica ‘totalidad’; su opuesto es ‘desintegración’, ‘fragmentación en partessueltas’” (75). Ya sabemos adónde nos lleva la falta de integridad.

Punto de reflexión

“La integridad es el fundamento de toda bondad y grandeza verdadera” (Stephen R. Covey).Ser íntegros es una obligación para con los otros y un derecho para nosotros mismos. Un ser hu-mano se merece y debe vivir de forma íntegra, porque ésta es la única forma de estar psíquica yemocionalmente sano. ¿Descubre en usted muchas contradicciones entre lo que piensa y lo quedice? ¿Sus actos reflejan siempre sus pensamientos? ¿Varía su discurso acerca de un tema de-pendiendo de quién sea su interlocutor? ¿Le parece moralmente correcta esa actitud? Por favor,reflexione sobre esto.



1.4.8. Resumen de las prácticas del liderazgo personal

En definitiva, todas estas prácticas tienden a lograr nuestro mejoramiento: si somosmejores personas, si salimos de la media, será algo natural alcanzar el liderazgo.Desde esta perspectiva, el liderazgo no será algo que debamos buscar, será algoque llegó solo, por su propio peso, por la lógica misma de la vida y de la sociedadhumana.

El resumen de estas prácticas, bajo un formato de proceso, nos muestra que to-do inicia en la reflexión, la cual nos llevará naturalmente al autoconocimiento y adarnos cuenta de la responsabilidad plena y absoluta que tenemos sobre nuestra vi-da. El autoconocimiento nos llevará con seguridad a la humildad; vernos frente al es-pejo, desnudos en nuestra interioridad, nos alejará de toda soberbia.

Por su parte, hacernos responsables de nuestra vida nos conducirá a la voluntadnecesaria para hacer de ella lo mejor posible. Esta voluntad será la que nos ayudaráa mejorarnos y la mejora iniciará un ciclo de reflexiones que disparará el proce-so nuevamente, hasta el infinito.

Por otra parte, la humildad es un camino directo a la integridad, ya que al serconscientes de nuestras limitaciones, comprenderemos que lo único realmente valio-so que podemos construir desde nosotros es nuestra integridad. Una persona nopuede lograr siempre que la ame otra persona o que otros la acepten como líder, oser exitosa en términos mundanos, pero cualquier persona, si se lo propone, pue-de ser íntegra, ya que esto es algo absolutamente personal y no depende de nadiemás que de cada uno de nosotros.


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Prácticas del liderazgo personal

Voluntad

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Integridad

Humildad

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Responsabilidadplena

Autoconocimiento

Reflexión

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� Mejoramiento


2. Trabajo de campo

El trabajo de campo respecto de las prácticas ha sido extenso y ha posibilitado veren qué medida las prácticas propuestas son usadas por los líderes empresariales; da-da la extensión de las mismas, haremos mención de aquellos resultados que especí-ficamente aporten elementos al lector para el análisis.

En primer lugar, abordaremos las prácticas de gestión; de ellas vemos que lapráctica de la visión es la que está más extendida, al menos conceptualmente ha-blando, ya que el 85,98% de los entrevistados afirmaron tener una visión de largoplazo. Sin embargo, cuando se consulta acerca de si “están escritas la visión y lamisión”, sólo el 28,18% reconoce haberlo hecho. No alcanza con que la visión estéen la cabeza del líder: la misma debe poder verse; nótese que, en igual sentido,cuando se inquiere acerca de la “tangibilización de la visión”, sólo el 58,19% afir-ma hacerlo.

Las prácticas de la innovación y la gestión del cambio también generan contro-versias; por un lado, ante la consulta directa sobre la práctica de la innovación, un70,46% contesta afirmativamente, y ante la de “enfrentar y cambiar el statu quo”,el 75,45% responde positivamente.

No obstante, al preguntárseles respecto de “programar pequeños experimen-tos” para probar cambios, sólo el 47,27% contesta afirmativamente. En igual senti-do, al preguntar sobre la práctica de “eliminar a los extinguidores”, o sea, aquellosque “matan todas las nuevas ideas”, sólo el 51,82% contesta positivamente.

En lo referido a la práctica asociativa, y a las de planificación y aprovechamien-to tecnológico, no hubo consultas directas, por cuanto se agregaron luego al mode-lo, según ya he explicado.

En cuanto a la práctica de la delegación, la encuesta reflejó los graves proble-mas que los ejecutivos tienen para desarrollarla. El indicador general arroja un63,25% de aplicación, que cae a menos de la mitad si tomamos sólo a los que lohacen en forma permanente. Por otra parte, hay indicadores parciales alarmantes;por ejemplo, cuando se indica “delegar tareas importantes”, sólo el 47,27% con-testó afirmativamente y en el mismo sentido, cuando se dice “educar, capacitar,enseñar”, como paso previo a la delegación, solamente el 56,36% afirma tener elhábito.

En cuanto a las prácticas de relacionamiento, consignemos que las tres prime-ras —práctica de la asertividad, práctica de la escucha activa y práctica de la co-municación— reflejan las carencias ya establecidas al hablar de las demandas; só-lo el 53,51% asume tener el tiempo necesario para comunicarse con su gente. Porotro lado, cuando se inquiere a los colaboradores acerca de “procurar dar un feed-back inmediato y permanente”, parte de la asertividad, solamente el 60,91% re-conoce hacerlo, y al plantear el tema de si “los sentimientos deben exponerse en



la relación laboral”, requisito también de la asertividad, solamente el 56,40% lo vecomo positivo.

Las prácticas de la proximidad, la empatía y la reciprocidad fueron evaluadasen forma conjunta, por generar un mismo fenómeno; así, al preguntárseles sobre si seconsideraban “fríos y racionales en el ámbito empresarial”, el 73,18% contestópositivamente. Al plantear el tema de si se acostumbraba a “realizar celebraciones”,sólo el 47,27% contestó afirmativamente y al indagar sobre si “había una red socialfirme dentro de la empresa” y si se trabajaba para reforzarla, sólo el 51,19% con-testó positivamente. Todo esto, como se comprenderá, no es una buena señal paralas prácticas ya mencionadas.

En cuanto a la práctica de la afectividad, al indagar sobre “permanecer en elamor”, un tímido 57,27% refleja problemas graves con esto. Esto se ratifica con el60,91% de contestaciones positivas que obtuvo el ítem “diviértase y haga divertiren el trabajo”; lo que expresa esta creencia es que un lugar de trabajo debe ser, pordefinición, o aburrido o estresante. Al sugerir reuniones “persona a persona” para lo-grar conocimiento que derive en afectividad, sólo el 57,18% confirmó aplicar esapráctica con ese objetivo.

Finalmente, llegamos a las prácticas del liderazgo personal. En cuanto a la re-flexión, vemos algunas tendencias negativas; cuando se preguntó si se acostumbra-ba a “pensar en el pasado”, como forma de proyectar y redefinir el futuro, sólo el55,45% contestó afirmativamente y al indagarse acerca de la práctica de “reflexio-nar primero sobre lo que usted quiere”, sólo el 56,36% respondió positivamente.

En lo atinente a la responsabilidad plena, la respuesta fue bastante concluyen-te, con un 85,47%, aunque preocupa el 15% que no asume que su vida es su propiaresponsabilidad, ya que esto es esencial para el liderazgo.

En cuanto al autoconocimiento, el 90,91% contestó de manera positiva, pero es-to contrasta muy fuertemente cuando a la pregunta de control “¿revisa permanen-temente sus propios actos?” solamente el 50,92% respondió que lo hace; ¿cómome conozco si no evalúo lo que hago en forma permanente? Por otra parte, al inda-garse sobre “conocer las limitaciones personales y profesionales”, sólo el 78,98%asume dicho conocimiento.

En lo referido a la humildad y la voluntad, las conclusiones ya fueron desarrolla-das en el capítulo VI, en los puntos pertinentes.

Por su parte, el tema de la práctica del mejoramiento refleja un indicador muy al-to, del 95,45%, especialmente si se observa que el ítem habla de “buscar siemprela mejora de nuestro ser interior”; me cuesta confrontar este valor con lo que unopercibe en el día a día: me da la sensación, y perdonen mi subjetividad en esto, deque en las respuestas ha jugado más un modelo aspiracional que las prácticas coti-dianas. Si estos valores fueran reales, el mundo no podría estar donde está.



Llegamos al final, la práctica de la integridad, un plusvalor esencial para teneresperanzas en el mundo. Tocamos este tema en el punto 2.9 del capítulo VI. El95,80% de valoración global es particularmente alto y gratificante; a la pregunta“¿es conveniente engañar o mentir a la gente?”, el 93,83% contestó positivamen-te, y ante la afirmación “la honestidad es un valor supremo para mí”, el 97,48% laadoptó como propia.


Al final del capítulo, usted hallará la herramienta diagnóstica D, que lo ayudará aprecisar en qué medida está aplicando las prácticas del liderazgo, pues está desarro-llada siguiendo las veintiún prácticas del liderazgo recomendadas. En el recuadro si-guiente, encontrará las instrucciones para usar de una forma provechosa esta herra-mienta; no deje de usarla, por favor.

Tarea recomendada

Hemos analizado las veintiún prácticas esenciales para alcanzar el liderazgo geren-cial; ahora intentaremos ver hasta dónde usted ya tiene incorporadas dichas prác-ticas y cuáles deberá trabajar para concretar su potencial de liderazgo. Para ello,nuevamente busque un momento de paz y soledad, sin interrupciones; necesitarátres horas aproximadamente. Lea el resumen para recordar las prácticas y plantée-se seriamente si usted considera que lo ayudarán efectivamente a mejorar sus ni-veles de liderazgo.

A continuación, vaya al final del capítulo y complete la herramienta diagnósticaD. En la misma, usted deberá contestar todos los interrogantes que se hacen. Porfavor, conteste a conciencia y detenidamente; recuerde que esto es sólo para us-ted, ya que necesita tener un diagnóstico acabado de hasta dónde cumple lasprácticas. Luego de hecho esto, determine qué prácticas no está ejecutando y leinteresaría incorporar a sus hábitos de liderazgo. Si tiene dudas sobre la validez delas prácticas, haga un taller de discusión con colegas que estén en posiciones eje-cutivas similares a las suyas, y convalide sus puntos de vista. No se quede condudas; lo importante es que usted arme su “arsenal” de prácticas del liderazgocon instrumentos que considere idóneos para mejorar su liderazgo. Una vez quehaga esto, trace un plan de acción para avanzar con ello; por favor, no deje de ha-cerlo.




Repasemos a continuación los principales conceptos desarrollados en este capítulo VII.Estamos terminando el camino, por lo que hemos llegado al nivel de la gestión del lide-razgo. ¿Cómo hacemos para construir liderazgo empresarial trascendente en el día adía? Para ello hemos desarrollado el modelo de las prácticas esenciales del liderazgo.

Según este modelo, existen tres grupos básicos de prácticas con las cuales cons-truiremos liderazgo real y profundo; estas prácticas tienen que ver con: prácticas degestión empresarial, prácticas de relacionamiento y prácticas del liderazgo per-sonal. Veamos cada una de ellas.

El liderazgo empresarial trascendente involucra no sólo el liderazgo en términosde nuestros equipos de trabajo, sino que reclama también el liderazgo empresarial;por esto se establecen las prácticas de gestión, para llevar a nuestras empresas aposiciones de líderes del mercado, con niveles adecuados de rentabilidad empresa-rial, ya que sin ello, se pierde la razón misma de la existencia corporativa.

Las siete prácticas vinculadas a la gestión son: práctica de la visión, práctica de lainnovación, práctica de la gestión del cambio, práctica de la planificación, prácticadel aprovechamiento tecnológico, práctica asociativa y práctica de la delegación.Cada una de ellas aporta elementos para que el líder consiga los resultados empresaria-les necesarios para la continuidad de la empresa y su propia continuidad en la compa-ñía; todos sabemos que si los resultados no se dan, de nada valdrá el liderazgo.

Por otra parte, hemos dicho que el liderazgo se trata de la construcción de unnuevo modelo de relaciones entre el líder y sus seguidores, por lo que las prácticasde relacionamiento son claves dentro del modelo; sin ellas no hay forma de lograr elliderazgo de nuestros equipos, ya que el liderazgo se trata, justamente, de construirrelaciones efectivas con los colaboradores.

Las siete prácticas vinculadas al relacionamiento son: práctica de la asertividad,práctica de la escucha activa, práctica de la comunicación, práctica de la proximi-dad, práctica de la empatía, práctica de la reciprocidad y práctica de la afectividad;cada una de ellas nos aproxima a los integrantes de nuestros equipos de trabajo, nos po-ne más cerca de hacer contacto “persona a persona”, que es lo que el liderazgo necesita.

Finalmente, llegamos al tercer conjunto de prácticas; éstas son las prácticas delliderazgo personal, ya que hemos dicho que no es posible tener liderazgo sobre losotros si no tenemos liderazgo personal; por lo tanto, deberemos incrementar nuestroautodominio, trabajando muy duro sobre nosotros mismos.

Las siete prácticas vinculadas al liderazgo personal son: práctica de la reflexión,práctica de la responsabilidad plena, práctica del autoconocimiento, práctica dela humildad, práctica de la voluntad, práctica del mejoramiento y práctica de laintegridad; cada una de ellas nos llevará al liderazgo interior, que es el desencade-nante del liderazgo gerencial.



5. Cuestionario

a) ¿Cuáles son los tres grupos de prácticas del liderazgo?

b) ¿Cuáles son las prácticas vinculadas a la gestión empresarial? Describa breve-mente cada una de ellas.

c) ¿Cuáles son las prácticas vinculadas al relacionamiento? Describa brevementecada una de ellas.

d) ¿Cuáles son las prácticas vinculadas al liderazgo personal? Describa breve-mente cada una de ellas.

e) ¿Por qué es tan importante el liderazgo personal para alcanzar el liderazgo ge-rencial?


A lo largo de este capítulo, usted ha hecho una serie de detenciones, en forma dereflexiones o de tareas; adicionalmente, ha contestado la herramienta diagnóstica D.Le pido que, si no lo ha hecho aún, vaya a su bitácora de aprendizajes personales alfinal del libro y complete las labores vinculadas a este capítulo.



173

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual

Conciencia ypropósito

Dificultadpersonal

Falta deacuerdo

Anexo DHerramienta diagnóstica D

Evaluación personal - Las prácticas del liderazgo

Fecha: ...... /...... / ......

I. Práctica de la visión

1. Determinar con claridadadónde se quiere ir

2. Escribir la declaración denuestra visión

3. Actuar sobre la base denuestros valores

4. Comunicar las visiones enforma pasional

5. Desarrollar visiones de largoplazo para la sociedad, lacompañía y su personal

II. Práctica de la innovación

1. No descartar las ideas extrañas

2. Condecorar a los que correnriesgos

3. Investigar los fracasos igualque los éxitos

4. Estimular la reflexión sobrenuevas posibilidades

5. Valorar la generación de al-ternativas

III. Práctica del uso de latecnología

1. Estar al tanto de las noveda-des tecnológicas

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo


Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo


2. Procurar comprender losfundamentos técnicos de lasnuevas tecnologías

3. Estar abiertos a la incorpora-ción de nuevas tecnologíasen general

4. Procurar estar al día con lasnuevas tecnologías de gestión

5. Valorar la tecnología comouna ventaja diferenciadora

IV. Práctica de la gestióndel cambio

1. Asumir el cambio como natural

2. Ver en el cambio una magní-fica oportunidad de crecimiento

3. Trabajar para que los demásvean el cambio de la mismaforma

4. Desarrollar herramientasapropiadas para gestionar elcambio

5. Liderar el cambio

V. Práctica de la planificación

1. Desarrollar planes formalespara nuestra compañía

2. Involucrar a la gente en elproceso de planificación

3. Contar con metodologías es-pecíficas de planeamiento

4. Crear una cultura de la pla-nificación dentro de la orga-nización

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo


Anexo D - Las prácticas del liderazgo 175

5. Hacer un adecuadoseguimiento de losplanes trazados

VI. Práctica de las alianzasestratégicas

1. Estar convencidos de que éstees un mundo en red y que lasalianzas son imprescindibles

2. Procurar ampliar permanen-temente las alianzas

3. Tener asumida en las alian-zas una posición “win-win”

4. Desarrollar en nuestros cola-boradores una actitud deapertura a las alianzas

5. Hacer un seguimiento de lasalianzas y de sus niveles deaprovechamiento

VII. Práctica de la delegación

1. Incrementar nuestro propiorendimiento delegando

2. Ampliar la esfera de influen-cia de los demás dándolespoder

3. Delegar tareas importantes

4. Educar, capacitar, enseñar

5. Armar redes de trabajo quepermitan la integración delequipo

VIII. Práctica de la asertividad

1. Decir siempre la verdad a losotros

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo


Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo


2. Expresar con claridad lospropios sentimientos

3. Dar una retroalimentaciónhonesta a los demás

4. Aprobar los comportamientosasertivos de los otros

5. Preferir a los colaboradoresque siempre dicen lo quepiensan respecto de los quedicen lo que saben que nosagradará

IX. Práctica de la escuchaactiva

1. Dar tiempo a los demás paraque se expresen libremente

2. Tener tiempo para escuchara la gente

3. Prestar toda la atención a lapersona que nos habla

4. Asegurarse de haber enten-dido lo que el otro quiere ex-presar

5. Lograr que nos importe real-mente lo que el otro piensa,siente y expresa

X. Prácticade la comunicación

1. Tender puentes comunicacio-nales con los otros

2. Valorar la comunicación co-mo único instrumento válidopara comprendernos

3. Pensar que la labor de un líderes estar efectivamente comu-nicado con sus liderados


Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo

Hábitoapropiado

Aplicacióneventual


Dificultadpersonal

Falta deacuerdo


4. Construir puentes comunica-cionales con el entorno

5. Hacer los mayores esfuerzospor aprender herramientascomunicacionales

XI. Práctica de la proximidad

1. Lograr el tiempo para reunir-se con frecuencia con elequipo

2. Encontrar tiempo para estarcon la gente persona a per-sona

3. Generar actividades socialespara compartir con la gente

4. Valorar la proximidad comouna posibilidad de estrecha-miento de vínculos

5. Fomentar las interaccionesen el resto del grupo

XII. Práctica de la empatía

1. Sentir dolor o alegría por loque les sucede a los otros

2. Estar preocupados por com-prender cómo interpretaránlos otros nuestras palabras

3. Procurar ponernos en lugar delotro antes de tomar decisiones

4. En toda situación, tratarde anticipar las reaccionesde los demás

5. Sentir que los demás tam-bién son importantes y nosólo lo que a nosotros nosinteresa y conviene


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Dificultadpersonal

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Dificultadpersonal

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XIII. Prácticade la reciprocidad

1. Creer que las relaciones soncaminos de ida y vuelta

2. Entender que no se puedepedir sin haber dado o al me-nos estar dispuestos a dar afuturo

3. Disfrutar tanto con el hechode recibir ayuda como con elhecho de brindarla

4. Respetar a los otros comoprincipal camino para serrespetados

5. Creer en que “el que siembratormentas cosecha tempes-tades”

XIV. Práctica de la afectividad

1. Comprender que aquellos quetrabajan con nosotros sonnuestros compañeros de ruta

2. Sentir que somos responsa-bles de ellos y que ésta esuna tarea hermosa

3. Sentir estima profunda y ver-dadera por nuestros colegas

4. Entender que el respeto hu-mano es una forma de afecto

5. No temer hablar de afecto yamor en las relaciones laborales

XV. Práctica de la reflexión

1. Tener un sitio sólo para la re-flexión de los temas de la vida


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2. Contar en la agenda con mo-mentos dedicados solamentea la meditación interior

3. Encontrar en la meditación elplacer de redescubrirnos

4. Sentir la necesidad de pararen la locura del trajín diariopara encontrar la paz de lareflexión

5. Considerar los momentos dereflexión como una gran in-versión de tiempo

XVI. Práctica dela responsabilidad plena

1. Sentir que somos absoluta-mente responsables denuestras vidas

2. Ejercer y asumir el librealbedrío

3. No responsabilizar a los otrospor lo que nos sucede

4. No estar pendientes de lascircunstancias y darnoscuenta de que éstas no de-terminan al hombre

5. Creer que el hombre es elque se determina a sí mismo

XVII. Prácticadel autoconocimiento

1. Creer con convencimiento enla máxima “conócete a timismo”

2. Hacer el mayor esfuerzo porconocer nuestras debilidadesy áreas de mejora


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Falta deacuerdo

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3. Conocer nuestras fortalezaspara construir desde ellas

4. Aprender a conocernuestras emociones yestados de ánimo

5. Esforzarnos por conocernosprofundamente

XVIII. Práctica de la humildad

1. Ser plenamente conscientesde nuestras limitaciones hu-manas

2. Darnos cuenta de nuestroserrores y reconocerlos

3. Pedir ayuda cada vez quehaga falta

4. Ser conscientes de que no losabemos todo

5. Pedir disculpas sinceramentecuando nos equivocamos

XIX. Práctica de la voluntad

1. Creer en la voluntad interiorcomo en la máximacapacidad

2. Trabajar nuestra voluntadpermanentemente

3. No tener dependencias ni vi-cios que demuestren nuestrafalta de voluntad

4. Obligarnos a hacer lo que nonos gusta, para probarnos

5. Ayudar al desarrollo de la vo-luntad de la gente de nuestroentorno


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XX. Práctica del mejoramiento

1. Buscar siempre la mejora denuestro ser interior

2. Creer que el hombre es per-fectible por naturaleza

3. Hacer planes de mejora paranuestras áreas de debilidad

4. Hacer planes de refuerzo pa-ra nuestras fortalezas

5. Sentir que la búsqueda de lamejora interior es el mayordesafío de la vida y su ver-dadero y más trascendentesignificado

XXI. Práctica de la integridad

1. Creer que el mayor título queun ser humano puede recibires el de “persona íntegra”

2. Estar convencidos de que laintegridad tiene que ver conobrar justa y honestamente

3. Ser coherentes con nosotrosmismos, es decir, vivir comohablamos y hablar comopensamos

4. Poder ser transparentes connuestra vida, que no hayazonas oscuras que no quere-mos mostrar

5. Poder ver a nuestros hijos, anuestra pareja, a nuestros pa-dres, a todo el mundo y anuestro Dios directamente alos ojos, sin vergüenza alguna



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Sentido Del Liderazgo El - Roberto R. Rabouin