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Services als Treiber von Innovationen und Performance von Innovationen AFSM Switzerland Herbst Event 2012
Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR Dr. Adrienne Schäfer
Luzern, 28.09.2012
Inhalt
1. Service als Wachstumsmotor 2. Paradigmenwechsel im Marketing: Service-Dominant Logic 3. Serviceinnovationen – Aktuelle Herausforderungen und
Ergebnisse der Studie „Stand der Dienstleistungsinnovationen in der Schweiz“
4. Ein neues Forschungsvorhaben: Performance von Dienstleistungen
Beobachtung 1: Industrieunter- nehmen entdecken den Service als Wachstumsmarkt
Quelle: In Anlehnung an Ganz 2012
Vom Auto zum Mobilitätsservice
Vom Fahrrad zum Mobilitätsservice
.... ein Schweizer Beispiel
Quelle: simpel.ch; velobility.com
Beobachtung 2: Produkt/-Serviceinnovatoren sind erfolgreicher
Quelle: Fraunhofer ISI 2007
Beobachtung 3: Dienstleistungen treiben neue Organisations- und Geschäftsmodelle
Quelle: Spath, Demuss 2002
Beispiel: Business Services Apple iphone & app-store
Vom Telefon zur digitalen Vernetzung
Bei Hilti steht professionelles Fleet Management für:
Aktives Flottenmanagement und keinen Abzahlungsvertrag Jederzeit mögliche Geräteaufstockungen Keine Begrenzung auf eine maximale Anzahl Reparaturen pro Jahr Kein Kaufnachweis für den Leistungsanspruch notwendig Nur einen Ansprechpartner - keine externe Bank für die Finanzierung Bedarfsgerechte Laufzeiten von 24 bis 60 Monaten Überregionaler Servicestandard Individuelle Etikettierung der gesamten Flotte Tagesaktuelle Online-Geräteverwaltung Hilti Diebstahlabsicherung
Beispiel: Business Services Hilti Fleet Management
Fleet Management statt Produktverkauf
Quelle: www.hilti.ch
Quelle: Siemens
Beispiel: Siemens Performance Contracting
Klinik Center Bremerhaven-Reinkenheide
Facts and figures: Krankenhaus mit einer Kapazität von über 700 Betten CO2 Reduktion: 4’130 t jährlich Garantierte Energieeinsparung: €520’000 jährlich Gebäudesanierung fand während dem laufenden Betrieb statt
Quelle: Lötscher u.a., Referat Service Success Story 2010
Traditionelles Geschäftsmodell einer Fluglinie
Quelle: Chesbrough 2007
Geschäftsmodell von Ryanair
Quelle: Chesbrough 2007
Beobachtung 4: Services als Treiber von Wachstum und Beschäftigung
Quelle: Commission of the European Communities 2009
Inhalt
1. Service als Wachstumsmotor 2. Paradigmenwechsel im Marketing: Service Dominant Logic 3. Serviceinnovationen – Aktuelle Herausforderungen und
Ergebnisse der Studie „Stand der Dienstleistungsinnovationen in der Schweiz“
4. Ein neues Forschungsvorhaben: Performance von Dienstleistungen
Dimensionen der Tertiarisierung
Tertiarisierung der Produkte: Steigende Nachfrage von Unternehmen und Haushalten nach Dienstleistungen
Tertiarisierung der Produktion: Immer mehr Tätigkeiten im Unternehmen und Vorleistungen in Unternehmen sind Dienstleistungen
Tertiarisierung der Geschäftsmodelle: Aus der steigenden Bedeutung von Dienstleistungen resultieren neue Geschäftsmodelle
Quelle: In Anlehnung an Ganz 2012 und Bruhn 2011
Eine starke These.....
Aus der Perspektive der traditionellen Produktinnovationstheorie ist der Erfolg vieler Innovationen schwer erklärbar
Just seven years after its founding, Google has achieved a valuation of billions of dollars and enjoys a market capitalization that surpasses a long list of business giants,including Coca-Cola Co., Honda Motor Company, and British Airways.
How can IKEA consistently earn high profit margins by selling contemporary furniture at low prices?
Quick-read newspapers such as 20 Minuten and Metro have disrupted the media industry in several European countries.
Source: Michel, Brown, Gallan 2008
Perspective of traditional product innovation theory versus service logic perspective
Traditional perspective
Focus on the transaction between the producer and a consumer
Distinction between product and service
Service logic perspective
Line between producer and consumer is vanishing
Products represent vehicles for service, because they enable customers to productively pursue their individualized satisfaction
Any innovation (or change) in product or process requires changes in customer thinking, participation, and capabilities to create and realize value. Altering value as it is defined and used by the customer, not value in production and exchange, defines innovation.
Source: Michel, Brown, Gallan 2008
Mobility
Altered relationship between the car user and the car
Cars are not considered substitutes for public transportation but rather complements.
Changes the user role
Changes the buyer role
subscription hourly & kilometre rate depending on vehicle category
Changes the payer role
ZVV ANNUAL TRAVELCARD + MOBILITY
Service-Dominant-Logic (SDL)
• S-D-L = Plädoyer für einen „Paradigmawechsel“: von einer produktzentrierten zu einer dienstleistungszentrierten Sicht der Wirtschaft.
• Kritik: in den Wirtschaftswissenschaften wird seit Adam Smith‘s Standardwerk „The wealth of nations“ der Beitrag der Dienstleistungen am Reichtum und der Wertschöpfung unterschätzt.
• Seit Smith werden Produkte und DL getrennt betrachtet (produktive und unproduktive Arbeit, DL = „unproduktive“ Arbeit).
• S-D-L argumentiert: 1. dass DL und Produkte untrennbar sind 2. dass wirtschaftlicher Fortschritt/Entwicklung besser
durch eine dienstleistungszentrierte Perspektive erklärt und gefördert werden kann.
Vargo, S. & Lusch, R. (2004): Evolving to a New Dominant Logic, in: The Journal of Marketing, vol. 68, no. 1, p. 1-17. Vargo, S. & Lusch, R. (2006): Service-Dominant Logic as a foundation for a general theory, in: Vargo, S. & Lusch, R. (Ed): The Service-Dominant Logic of Marketing, London/New York 2006.
Kritik am «goods-dominated» Wertschöpfungsverständnis
• Unerfahren • Unwissend • Konsumiert, verbraucht und zerstört
die vom Unternehmen geschaffenen Werte
• Erfahren • Viel Know How • Innovativ und kreativ • Produziert und kreiert Werte
Unternehmen Kunde
Die Service-dominated Logic
• Aufspüren von Wertschöpfungsmöglichkeiten
• Integration von Ressourcen • Erfahrungen sammeln und
gemeinsam lernen
• Aufspüren von Wertschöpfungsmöglichkeiten
• Integration von Ressourcen • Erfahrungen sammeln und
gemeinsam lernen
Akteur A (z.B. Unternehmen)
Cocreating
Akteur B (z.B. Kunden)
Coproducing
Service-dominant-logic
Service
Distribution
Levitt 1986
Wertschöpfungs-netzwerk
Vargo and Lusch 2004
Produkt Dienst-leistung
Produkt
Copyright © 2011 Accenture. All rights reserved.
“Innovation is the process of finding economic applications for inventions”
Josef A. Schumpeter (1911): Theory on economic development
Innovation = Erfindung + Markterfolg
Wie ist Innovation definiert?
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Copyright © 2011 Accenture. All rights reserved.
This image has been made by Matthieu Riegler (User: Kyro). Diese Datei wurde unter den Bedingungen der Creative Commons Wikimedia Commons“ veröffentlicht.
* * *
0,07 Mrd. EUR
* 1,7 Mrd. EUR
*
*
*
Erfinder des MP3-Players erzielt dank mustergültigem Lizenzmodell hohe Lizenzeinnahmen – und dennoch nur einen Bruchteil des Gewinns, den allein Apple mit dem Verkauf der
Innovation erzielt.
Markterfolg ist der entscheidende Bestandteil der Innovation
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Inhalt
1. Service als Wachstumsmotor 2. Paradigmenwechsel im Marketing: Service-Dominant Logic 3. Serviceinnovationen – Aktuelle Herausforderungen und
Ergebnisse der Studie „Stand der Dienstleistungsinnovationen in der Schweiz“
4. Ein neues Forschungsvorhaben: Performance von Dienstleistungen
Typische Problemfelder bei der Entwicklung von Dienstleistungen
hohe Komplexität, insbesondere beim unterstützenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik
fehlende organisatorische Strukturen zur Dienst- leistungsentwicklung
Mangel an geeigneten Vorgehensweisen, Methoden
und Werkzeugen
kein systematisches Innovationsmanagement für Dienstleistungen
Dienstleistungen werden zu oft »ad-hoc« entwickelt, ein Scheitern am Markt ist die Folge
notwendige Qualifikationen oft weder im Unternehmen
noch am Markt verfügbar
Quelle: Ganz, MAS SMM 2011
28
Strategie Gibt es in Ihrem Unternehmen eine explizite Strategie für Dienstleistungsentwicklung (für neue und bestehende Dienstleistungen)?
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
n = 473
37 %
63 %
47 % 53 %
31 %
69 %
alle
Ja
Nein
DL-Unternehmen
Industrieunternehmen
Quelle: IBR, 2009
0 10 20 30 40 50 60 70 80 % 90
18 %
19 %
11 %
n = 300
F&E (Produkt-/Softwareentwicklung)
IT
Produktmanagement
Personalmanagement
Dienstleistungsentwicklung
88 %
20 %
36 % Marketing
Business Development
CEO/Geschäftsführung
8 %
8 %
Strategie Gibt es in Ihrem Unternehmen eine explizite Strategie für Dienstleistungsentwicklung (für neue und bestehende Dienstleistungen)? Falls ja, wer ist verantwortlich?
23 % Produktentwicklung
Quelle: IBR, 2009
21 %
17%
0 5 10 15 20 %
n = 416
Zukünftig (in drei Jahren)
Im Jahr 2008
Wie hoch schätzen Sie den Anteil neuer (maximal drei Jahre alter) Dienstleistungen am gesamten (Dienstleistungs-) Umsatz Ihres Unternehmens?
Quelle: IBR, 2009
Typische Problemfelder bei der Entwicklung von Dienstleistungen
hohe Komplexität, insbesondere beim unterstützenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik
fehlende organisatorische Strukturen zur Dienst- leistungsentwicklung
Mangel an geeigneten Vorgehensweisen, Methoden
und Werkzeugen
kein systematisches Innovationsmanagement für Dienstleistungen
Dienstleistungen werden zu oft »ad-hoc« entwickelt, ein Scheitern am Markt ist die Folge
notwendige Qualifikationen oft weder im Unternehmen
noch am Markt verfügbar
Quelle: Ganz, MAS SMM 2011
65 %
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
n = 477
57 %
Abteilungsübergreifende Projektteams
Externe Entwicklung von Dienstleistungen (z. B. Outsourcing der Dienstleistungsentwicklung)
Bestehende Organisationseinheit, die die Aufgabe der Entwicklung von Dienstleistungen mitübernimmt
Spezielle Organisationseinheit, die ausschließlich für die Entwicklung von Dienstleistungen zuständig ist
10 %
11 %
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie die Entwicklung von Dienstleistungen organisa-torisch geregelt werden kann. Welche der folgenden Möglichkeiten treffen in Ihrem Unternehmen zu?
Quelle: IBR, 2009
15 %
26 %
33 %
14 %
19 %
0 5 10 15 20 25 30 35 40 %
n = 271 IT
Vertrieb
Produktmanagement
Fachabteilungen
F&E (Produkt-/Softwareentwicklung)
72 %
15 %
42 % Marketing
Kundendienst/Service
CEO/Geschäftsführung
Top 8
Falls Ihre Dienstleistungen von einer be- stehenden Organisationseinheit entwickelt werden, von welcher?
45 50 55 60 65 70
Quelle: IBR, 2009
Falls Ihre Dienstleistungen von abteilungsübergreifenden Projektteams entwickelt werden, welche Organisationseinheiten sind darin vertreten?
27 %
40 %
41 %
25 %
27 %
0 5 10 15 20 25 30 35 40 %
n = 309 IT
Vertrieb
Fachabteilungen
F&E (Produkt-/Softwareentwicklung)
76 %
26 %
47 % Marketing
Qualitätsmanagement
CEO/Geschäftsführung
Top 8
45 50 55 60 65 70
Produktmanagement
Quelle: IBR, 2009
4.9 Personen
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Personen
n = 476
Wie viele Personen sind durchschnittlich an einem typischen Dienstleistungsentwick-lungsprojekt beteiligt?
Quelle: IBR, 2009
Typische Problemfelder bei der Entwicklung von Dienstleistungen
hohe Komplexität, insbesondere beim unterstützenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik
fehlende organisatorische Strukturen zur Dienst- leistungsentwicklung
Mangel an geeigneten Vorgehensweisen, Methoden
und Werkzeugen
kein systematisches Innovationsmanagement für Dienstleistungen
Dienstleistungen werden zu oft »ad-hoc« entwickelt, ein Scheitern am Markt ist die Folge
notwendige Qualifikationen oft weder im Unternehmen
noch am Markt verfügbar
Quelle: Ganz, MAS SMM 2011
7.2 Projekte
4.3 Projekte
3.9 Projekte
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Projekte
n = 476
Wie viele davon endeten mit der Markteinführung der neu entwickelten Dienstleistung?
Wie viele der neu entwickelten Dienstleistungen haben das erste Jahr nach der Markteinführung überlebt?
Wie viele Dienstleistungsentwicklungsprojekte hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren durchgeführt?
Performance der Dienstleistungsentwicklung
Quelle: IBR, 2009
Start: Anz. DL-projekte in den letzten 3 Jahren
Erfolg / Performance der Dienstleistungsentwicklung
Quelle: IBR, 2009
Markteinführung 1 Jahr überlebt
7,2
4,3
3,9
In den letzten drei Jahren haben die befragten Unternehmen durchschnittlich 7,2 Projekte durchgeführt, wovon nur 4,3 Projekte zur Markteinführung kamen und nur Dienstleistungen aus 3,9 Projekten das erste Jahr am Markt überlebt haben, d.h. nur 54 Prozent der Projekte führen zu letztlich erfolgreichen Dienstleistungen. Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt verständlicherweise die Zahl der Entwicklungsprojekte, doch der Anteil der gescheiterten Projekte bleibt unabhängig von der Unternehmensgröße relativ konstant. Nur sehr grosse Unternehmen mit über 1000 Mitarbeitenden weisen eine deutlich geringere Quote an gescheiterten Projekten aus.
Erfolg / Performance der Dienstleistungsentwicklung
Quelle: IBR, 2009
Wie kann die Performance von DL-Innovationen verbessert werden?
Quelle: Ganz 2012
Testen von neuen Dienstleistungen
• Businesspläne sind oft textbasiert und teils schwer verständlich
• „Weiche Faktoren“ bestimmen das Dienstleistungserlebnis, sind aber schwer abbildbar
• Testen auf Pilotmärkten erfolgt bereits in der Öffentlichkeit
• Es gibt fast keine Testverfahren für Dienstleistungen
Quelle: in Anlehnung an Ganz 2012
Gemeinsames Forschungsprojekt: Siemens Schweiz AG / Hochschule Luzern «Knowledge on Demand»
Testen von «Knowledge on Demand» im ServLab - Strategie und Planung
Folgende Szenarien werden im ServLab mit Hilfe der Schauspieltruppe Vitamin T getestet und ausgewertet:
Testszenario A: Einstieg in System, Vorstellungsrunde, Erläuterung des Tools, Übergang zu Schulung
Testszenario B: Störszenario Technischer Ausfall
Testszenario C: Störszenario - ein Kunde ist überfordert
Zielsetzung: Weitere Optimierung von „Knowledge on Demand“ vor einer Markteinführung
Test von «Knowledge on Demand» im ServLab - Planung und Vorbereitung
Testen von «Knowledge on Demand» im ServLab Impressionen Testumgebung
Testen von «Knowledge on Demand» im ServLab Evaluation und Ergebnisse
Visualisierung der Dienstleistung v.a. hilfreich für Entscheider
interdisziplinäre Sichtweise auf die Dienstleistung
gezielte Aufdeckung und Eliminierung von Schwachstellen
systematisches Erarbeiten von Verbesserungsmöglichkeiten
Ausgangspunkt für die Qualifizierung von Mitarbeitern
Creative Industry
• Kommunikationsexperten • Gestaltungsexperten • Dramaturgie
(Roter Faden) • Unternehmenstheater
(Experten in Rollenspielen) Excellence
Qualität
Erfolg
Industry Services
• Technologie Know-how • Dienstleistungsdesign • Best Practice Modelle • Best in Class
«Ein Beispiel, wie Unternehmen vor der Markteinführung eine neue Dienstleistung testen und optimieren können. Leistungserbringer wird sicher, das Resultat noch professioneller.»
Siemens Schweiz AG, Industry Automation and Drive Technologies, 2010
Zusammenfassung der Resultate
Quelle: Eiholzer, Siemens Schweiz AG
Inhalt
1. Service als Wachstumsmotor 2. Paradigmenwechsel im Marketing: Service-Dominant Logic 3. Serviceinnovationen – Aktuelle Herausforderungen und
Ergebnisse der Studie „Stand der Dienstleistungsinnovationen in der Schweiz“
3. Ein neues Forschungsvorhaben: Performance von Dienstleistungen
Ein neues Forschungsprojekt zur Verbesserung der Performance von DL-Innovationen (I)
“for almost every company, the greatest challenge of innovation is not the lack of ideas but rather, successfully managing innovation so that it delivers the required return on the company’s investment of money, time, and people.” (Andrew & Sirkin 2007, p.1)
Companies “realise that innovation is the next battleground” (Andrew et al. 2010, p. 18).
„Service value measurement and optimization is in its infancy. There are many opportunities for academics and industry to advance value optimization and service measurement“ (Ostrom et. Al. 2010, p. 27).
Ein neues Forschungsprojekt zur Verbesserung der Performance von DL-Innovationen (II)
If you can‘t measure it, you can‘t manage it!
Ziel: Entwicklung eines Tools, das die Messung des Erfolgs von Service- innovationen zulässt. Diese Messung soll aus verschiedenen Perspektiven berücksichtigen (finanzielle Perspektive, Kundenzufriedenheit, interne Perspektive,....).
Mögliche Vorgehensweise
1. Erhebung der praktischen Performancemessung für Dienstleistungs-innovationen und Produktinnovationen bei Unternehmen: Es gilt herauszufinden, wie und ob Unternehmen in der Praxis den Erfolg neuer Dienstleistungen und Produkten bewerten, wie auch messen. Des Weiteren gilt es herauszufinden, welche Indikatoren und Methoden sie dafür verwenden.
2. Überblick über die aktuelle Literatur zur Messung der Performance von Dienstleistungen.
3. Entwicklung eines Performance-Indexes für Dienstleistungs-innovationen, der es Unternehmen ermöglicht, neue Dienstleistungen zu beurteilen und daraus Konsequenzen für den Dienstleistungs-innovationsprozess abzuleiten.
4. Entwicklung eines IT-Tools, das eine Selbstbewertung der Innovationsfähigkeit für die Unternehmen ermöglicht
Die beteiligten Wirtschaftspartner profitieren in mehrfacher Hinsicht vom Projekt:
1. Informations- und Erfahrungsaustausch mit den anderen Wirtschaftspartnern wie auch mit den Vertretern der angewandten Forschung
2. Unterstützung bei der Entwicklung der Tools für die Performance Messung.
Nutzen der Wirtschaftspartner
Forschungspartner: Competence Center Dienstleistungsmanagement (CC DLM)
Services Marketing Management • Kundenmanagement & CRM • Strategische Dienst-leistungsmarketingkonzepte • Kundenintegration und Co-Creation Value • Service Innovation
Business Excellence • EFQM /CAF Modelle • Anerkennungsprogramme • Qualitätsmanagement • Prozessmanagement • Balanced Scorecard
Serviceorientierte Wertschöpfungsmodelle • Value Management in Netzwerken • Supply- Chain Management • Service Solutions
Change und Tournaround Management Service Engineering
Prozessanalysen Assessments, Benchmarking
Kunden- und Mitarbeiterbefragungen Marktpotenzial- und Positionierungs- und Segmentierungsanalysen
Qualitative & quantitative Markt- & Meinungsforschung Strategische und operative Konzeptentwicklung
Projektbegleitung und -moderation
Unterstützung der Praxis - bei anspruchsvoller und innovativer Vorhaben - in den Bereichen Management und Regionalentwicklung.
Fünf Kernkompetenzen - General Management - Dienstleistungsmanagement - Management and Law - Public and Nonprofit Management - Regionalökonomie
Angebote - Forschung & Beratung: Gutes Renommee für Support von Unternehmen, Verwaltungen, Politik und Nonprofits - Weiterbildung: über 5000 Führungs- und Fachkräfte für die Region - Studentische Arbeiten:
- Bachelor: rund 350 Arbeiten + 40 Businesspläne pro Jahr - Master: rund 100 Masterarbeiten + 30 Praxisprojekte pro Jahr
CC DLM im Institut für Betriebs- und Regionalökonomie
Förderung durch den Bund (KTI) Eine Möglichkeit der Zusammenarbeit
Cash-Beitrag
Eigenleistungen Unternehmen
Bundesbeitrag Leistungen Institut
Innovationsförderung Bund Beitrag Unternehmen
Unternehmen: Verwertet Resultate kommerziell
Institut: Verwertet (nach Absprache) in Wissenschaft, Lehre, Spin-Off
Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Ich würde mich über eine Forschungszusammenarbeit freuen!
Dr. Adrienne Schäfer Institut für Betriebs- und Regionalökonomie Leiterin Competence Center Dienstleistungsmanagement [email protected] Tel: 041 228 99 65