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SERVIÇOS TÉCNICOS ESPECIALIZADOS DE CONSULTORIA PARA O MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DOMARANHÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2016-2020 PLANO DE TRABALHO DETALHADO (PTD) Dezembro de 2015

SERVIÇOS TÉCNICOS ESPECIALIZADOS DE CONSULTORIA PARA … · 2015-12-11 · ... inicialmente apresentado como modelo de avaliação da performance ... desafios institucionais para

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SERVIÇOS TÉCNICOS ESPECIALIZADOS DE CONSULTORIA

PARA O MINISTÉRIO PÚBLICO

DO ESTADO DOMARANHÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2016-2020

PLANO DE TRABALHO DETALHADO (PTD)

Dezembro de 2015

SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas SHCN CL Qd 309 – bloco B – sala 211-A – Asa Norte – CEP 70755-520 – Brasília, DF. Tel: (+55 61) 3272-7078 – www.sagres.org.br - [email protected]

CE nº091/2015-PMPMA Brasília, 07 de dezembro de 2015

Ao Sr. CLÁUDIO MARCELO ARAÚJO AMORIM

Assessor de Planejamento Geral Ministério Público do Estado do Maranhão

São Luís – MA

Assunto: Plano de Trabalho Detalhado.

Senhor Marcelo,

Submeto à vossa apreciação o Plano de Trabalho Detalhado,

primeiro produto do projeto para elaboração do Planejamento

Estratégico do Ministério Público do Estado do Maranhão para o

período2016-2020.

Permaneço à disposição para esclarecimentos adicionais.

Atenciosamente,

ii

ii

SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................. 1

2 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 1

3 METODOLOGIA ................................................................................................................... 2

4 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .................................................. 4

5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO (EOP) ................................ 5

6 FASES E ETAPAS ............................................................................................................... 5

6.1 Início do projeto .............................................................................................................. 5

6.2 Avaliação Diagnóstica .................................................................................................. 9

6.3 Análise Prospectiva ..................................................................................................... 11

6.4 Planejamento Estratégico ....................................................................................... 13

6.5 Plano de Comunicação da Estratégia .............................................................. 14

6.6 Planos de Tecnologia da Informação ............................................................... 15

6.7 Desdobramento e Alinhamento ........................................................................... 16

6.8 Monitoramento e Avaliação ................................................................................... 20

6.9 Encerramento do projeto ........................................................................................ 22

7 FASES, PRODUTOS E VALORES (%) .................................................................. 22

8 CRONOGRAMA .................................................................................................................. 23

9 CONCLUSÕES .................................................................................................................... 23

Anexo: CRONOGRAMA

1

1

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2016-2020

PLANO DE TRABALHO DETALHADO

1 APRESENTAÇÃO

Este Plano de Trabalho Detalhado (PTD) — referente ao projeto

de elaboração do Planejamento Estratégico do Ministério Público do

Estado do Maranhão (MPMA),para o período 2016-2020 — complementa a

proposta que serviu de base para o Contrato Nº 061/2015, a seguir

referenciado, e contextualiza o cronograma, em face das restrições e de

outros eventos institucionais que impactam o desenvolvimento e a

concretização das diversas fases e etapas.

2 REFERÊNCIAS

Contrato Nº 061/2015, entre a Procuradoria-Geral de

Justiça do Maranhão e o Instituto Sagres – Política E Gestão

Estratégica Aplicadas.

Textos sobre o Planejamento Estratégico do MPMA, período

2012-2016, disponíveis em

http://www.mpma.mp.br/index.php/servicos/planejamento-

estrategico;

Planejamento Estratégico do MPMA, período 2012-2016,

disponível em

http://www.mpma.mp.br/arquivos/biblioteca/publicacoes_i

nstitucionais/871_planejamento_estrategico.pdf.

2

2

Planejamento Estratégico do Conselho Nacional do

Ministério Público (CNMP), disponível em

http://www.cnmp.gov.br/portal/planejamento-estrategico-

cnmp

Proposta de Resolução (2015) do Conselho Nacional do

Ministério Público, que dispõe sobre o planejamento

estratégico nacional do Ministério Público, estabelece

diretrizes para o planejamento estratégico das unidades e

ramos do Ministério Público e dá outras providências.

3 METODOLOGIA

Em plena consonância com a resolução e diretrizes do CNMP, a

metodologia FIGE — Ferramentas Integradas de Gestão Estratégica —

constitui a linha mestra que orientará o desenvolvimento dos trabalhos.

Tem como princípio básico a possibilidade de adaptar e integrar diversas

ferramentas de gestão disponíveis na literatura e aplicadas por

destacadas instituições, de modo a customizar as melhores práticas para

a realidade do MPMA.

O cerne da metodologia está baseado na ferramenta iterativa

PDCA, utilizada no controle e melhoria contínua de processos e produtos.

O PDCA vem do inglês Plan – Do – Check – Act, ou seja, Planejar –

Executar – Verificar – Agir.

O ciclo completo da Metodologia FIGE está consubstanciado nas

etapas:

Intenção Estratégica;

Avaliação Diagnóstica e Análise Prospectiva;

Plano Estratégico;

3

3

Planos Táticos;

Planos Operacionais;

Execução;

Monitoramento e Avaliação; e

Ações Corretivas.

Figura 1 – Metodologia FIGE

No escopo da FIGE, esse detalhado PDCA é apoiado por técnicas

e ferramentas inerentes a disciplinas que, na atualidade, subsidiam as

melhores práticas de planejamento e gestão. Assim sendo, o Plano

Estratégico e a Avaliação Diagnóstica terão como base a Prospectiva

4

4

Estratégica, incluindo, sempre que oportuno, cenários futuros. Do mesmo

modo, o Balanced Scorecard1, foi adaptado para oferecer instrumentos de

gestão adequados ao longo prazo e, em especial, a instituições públicas.

Também as Dinâmicas Governantes — que incluem conhecimentos

oriundos da Teoria dos Jogos, dos Jogos de Atores e das técnicas de

Negociação — a Inteligência Estratégica, a Comunicação Social e as

Tecnologias de Informação e Comunicação interagem para proporcionar

consistência e pragmatismo à administração institucional.

4 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

1Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Foi inicialmente apresentado como modelo de avaliação da performance empresarial, porém, a aplicação em diversificadas organizações proporcionou sua evolução para uma metodologia de gestão estratégica.

5

5

5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO (EOP)

Figura 3 – Estrutura Organizacional do Projeto (EOP)

CGPE – Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico

CEPEI – Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional

ASPLAN – Assessoria de Planejamento

6 FASES E ETAPAS

6.1 Início do projeto

Os trabalhos foram iniciados, nos dias 23 e 24 de novembro de

2015, com uma série de reuniões e entrevistas, com representantes da

Alta Administração e com os integrantes da Comissão de Gestão do

Planejamento Estratégico, da Comissão Executiva e da Assessoria de

Planejamento. Na pauta, foram tratados, dentre outros, os seguintes

assuntos:

6

6

Entendimento das expectativas

Planejamento e Gestão Estratégica – concepção geral

Subsídios para uma nova intenção estratégica do MPMA

Horizonte temporal

Prazos e marcos de referência

Membros e servidores envolvidos

Alinhamento com o CNMP

Composição da Unidade de Governança

Composição da Unidade de Gestão da Estratégia

Seminário de Lançamento do Projeto

Capacitação inicial

Os subsídios coletados permitiram a elaboração do presente

PTD, validado em reunião no dia 25 de novembro, quarta-feira, com o a

presença do Diretor-Geral, da Secretária de Assuntos Institucionais e

integrantes da Assessoria de Planejamento.

As entrevistas e reuniões com as lideranças da organização

permitiram também efetiva mobilização em apoio ao projeto de

Planejamento e Gestão, bem como reunir ideias para a revisão da

intenção estratégica do MPMA, em especial no que se refere à missão, à

visão e aos valores institucionais.

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Foram entrevistados:

Dr. Francisco das Chagas Barros de Sousa, Subprocurador-

Geral de Justiça para Assuntos Jurídicos.

Dra. Rita de Cássia Maia Baptista ouvidora do Ministério

Público, Ouvidora.

Dr. Luiz Gonzaga Martins Coelho, Diretor-Geral.

Dra. Fabíola Fernandes Faheína Ferreira, Secretária de

Assuntos Institucionais.

Dra. Doracy Moreira Reis Santos, Chefe da Gabinete da

Corregedoria Geral.

Dra. Ana Teresa Silva de Freitas, diretora da ESMP.

Dra. Maria da Glória Mafra Silva, do CAOP/Saúde

Dr. Paulo Silvestre Avelar Silva – Coordenador do

CAOP/Educação.

Dr. Márcio Thadeu Silva Marques – Coordenador do

CAOP/Infância e Juventude.

Dr. José Augusto Cutrim Gomes – presidente da AMPEM

Oportunamente, serão também entrevistadas: a Dra. Regina

Lúcia de Almeida Rocha, Procuradora-Geral de Justiça, a Dra. Terezinha

de Jesus Guerreiro Bonfim, Subprocuradora-Geral de Justiça para

Assuntos Administrativos, bem como o Sr. Valdeny Barros, presidente do

Sindicato dos Servidores do Ministério Público do Estado do Maranhão

(Sindsemp/MA).

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Os primeiros dias também foram importantes para detalhar,

junto à Assessoria de Planejamento, as atividades inerentes à capacitação

inicial e ao seminário de lançamento do projeto.

A capacitação foi realizada nos dias 1, 2 e 3 de dezembro de

2015 e contou com a participação de membros e servidores, conforme

Anexo A. Nessa oportunidade, foram constituídos cinco grupos de

trabalho, os quais iniciaram estudos relacionados às várias etapas do

projeto, com destaque para os trabalhos iniciais, relacionados à Intenção

estratégica e à Avaliação Diagnóstica.

O encerramento, na tarde do dia 3, quinta-feira, contou com a

presença de destacados membros da Alta Administração, os quais não só

aportaram conhecimentos, experiências e opiniões, como também

validaram os trabalhos iniciais das equipes das comissões, formadas em

caráter preliminar.

O seminário foi realizado na manhã do dia 4 de dezembro,

sexta-feira. Estiveram presentes servidores representadas e diversas

comarcas do interior, além de membros da Alta Administração

(http://www.mpma.mp.br/index.php/lista-de-noticias-gerais/11/11229).

Na ocasião, foram apresentados os principais conceitos e

desafios institucionais para o sucesso do novo ciclo de planejamento e

gestão (2016-2020), angariando o apoio do maior número possível de

membros e servidores para o projeto. Também foram distribuídos

extratos do PTD e um questionário, apresentando a missão, a visão e os

valores atuais e solicitando sugestões de aperfeiçoamento.

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Os resultados, processados pela consultoria, servirão de base

para a proposta de rerratificação da intenção estratégica, incluída como

primeira etapa da fase seguinte (Avaliação Diagnóstica).

6.2 Avaliação Diagnóstica

A revisão e atualização da Avaliação Diagnóstica irá considerar

os trabalhos anteriormente realizados, tendo como premissa uma análise

do ambiente interno — focando as fortalezas e debilidades da Instituição

— e uma análise do ambiente externo, identificando as oportunidades e

ameaças para o desempenho das atribuições do MPMA, nos próximos

cinco anos.

Os trabalhos de avaliação serão realizados, em grande parte, a

distância, mediante intenso intercâmbio de informações e conhecimentos,

no âmbito da Subcomissão Executiva (CEPEI) e da Comissão de Gestão

do Planejamento Estratégico (CGPE), bem como destes com a Assessoria

de Planejamento (ASPLAN) e com os consultores do Instituto SAGRES. Os

atos que instituíram as referidas comissões estão em anexo.

A primeira tarefa consiste na rerratificação da intenção

estratégica, com base nas entrevistas e reuniões iniciais, bem como nas

sugestões coletadas por ocasião do seminário. A consultoria apresentará

uma proposta, a ser acolhida ou não pela comissões.

Durante a Avaliação Diagnóstica serão mapeados os principais

atores (stakeholders) externos que influenciam, direta ou indiretamente,

as atividades desenvolvidas pelo MPMA. Essa atividade será realizada

mediante consulta individual, a distância, junto aos integrantes da

comissões. Os dados coletados serão processados e consolidados pela

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consultoria, e os resultados validados na semana de 18 a 22 de janeiro de

2016.

Também serão identificadas as mais importantes fortalezas e

debilidades do ambiente interno, bem como as oportunidades e ameaças

que a atual conjuntura externa oferece para o MPMA. Para isso, os dados

e informações iniciais foram coletados durante a capacitação inicial e

complementados pelos integrantes da comissões, a distância. O produto

final será objeto de validação presencial, na semana de 18 a 22 de janeiro

de 2016.

A seguir, na mesma semana, em oficina presencial, as

fortalezas, debilidades, oportunidades e ameaças serão validadas e

correlacionadas, em um trabalho de análise estratégica conhecida por

SWOT.

O termo SWOT é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas

(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou

análise de ambiente), como base para a gestão e o planejamento

estratégico de uma instituição.

A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto

de pesquisa na Universidade de Stanford, nas décadas de 1960 e 1970,

usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. Outros,

contudo, indicam que a Análise SWOT foi criada pelos professores

Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School.

Para o presente projeto, a análise SWOT será realizada com

duas finalidades: i) estabelecer objetivos estratégicos, especialmente os

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relacionados ao ambiente interno do MPMA; e ii) identificar incertezas que

poderão estar presentes em possíveis cenários futuros.

6.3 Análise Prospectiva

Para o projeto em tela, o Planejamento Estratégico não será

subsidiado somente na pela Avaliação Diagnóstica — com foco na

conjuntura atual e no passado que a explica. Será também efetuado um

exercício de prospectiva, acrescentando incertezas e ambiguidades que,

se não forem consideradas, poderão comprometer todo o esforço de

análise, uma vez mudanças ocorrem com frequência e intensidade cada

vez maiores. A técnica a ser utilizada para a construção de cenários

prospectivos foi idealizada no âmbito do Instituto SAGRES, com base em

uma adaptação customizada da Análise Morfológica2.

O primeiro passo consiste na determinação de horizonte

temporal3 que possibilite uma visão de longo prazo sem, contudo, perder

adequado grau de nitidez. Isso foi feito durante as entrevistas individuais

junto à Alta Administração, avaliando-se as características das principais

atividades do MPMA, a dimensão da instituição e os prazos visualizados

para os principais programas desenvolvidos. Normalmente, corresponde a

três ou quatro períodos de gestão. No caso do MPMA, ficou estabelecido

que as equipes deverão trabalhar com o horizonte temporal de 15 anos,

ou seja, 2031.

2 A Análise Morfológica foi desenvolvida por Fritz Zwicky — astrofísico suíço e cientista

aeroespacial baseado no Instituto de Tecnologia da Califórnia (Caltech) — como um

método para estruturar e investigar complexos problemas em um conjunto de relações

constantes multidimensionais e não quantificáveis. Atualmente, Tom Ritchey, da

Sociedade Sueca de Morfologia, é referência no assunto. 3 O horizonte temporal da Prospectiva não se confunde, neste caso, com o horizonte

temporal do Planejamento Estratégico.

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Figura 4 – Método SAGRES de elaboração de Cenários Prospectivos

As incertezas críticas serão identificadas a partir do resgate das

conclusões da Avaliação Diagnóstica, em especial no que se refere ao

ambiente externo. Serão também identificados os elementos

predeterminados, ou seja, hipóteses dadas como praticamente certas

dentro do horizonte temporal considerado. A seguir, uma análise

morfológica de cada incerteza possibilitará a determinação das hipóteses

mais importantes.

A determinação das incertezas críticas e o início da análise

morfológica serão realizadas em oficina presencial, na semana de 18 a 22

de janeiro de 2016.

O final da análise morfológica e correspondente delineamento

das hipóteses correspondentes serão efetuados no período de 15a 18 de

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fevereiro de 2016, sendo que, no dia 19, em encontro com o maior

número possível de membros e servidores, os integrantes do MPMA serão

chamados a identificar, de cada incerteza crítica, as hipóteses mais

prováveis e mais otimistas.

A combinação dessas hipóteses permitirá esquematizar os

cenários. Dentre os possíveis, serão organizados os de referência (ou

mais provável) e o otimista (sem, contudo, ser utópico). Finalmente, será

selecionado e descrito o cenário foco para o MPMA, como subsídio

importante para a identificação dos objetivos estratégicos.

A esquematização dos cenários de referência e otimista, bem

como a descrição da descrição do cenário foco, serão elaboradas pela

consultoria e validadas em oficina presencial, com integrantes das

comissões, em oficina prevista para o dia 14 de março de 2016.

6.4 Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico será elaborado com base nas

conclusões da Avaliação Diagnóstica — consubstanciadas na Análise

SWOT — e pelos cenários prospectivos, em especial o cenário foco.

O método para elaboração do Planejamento Estratégico será

apoiado no Balanced Scorecard (BSC), também conhecido como Painel

Equilibrado de Indicadores. Foi desenvolvido na década de 1990 por

Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, a

partir de observações que constataram um viés eminentemente financeiro

para medir o desempenho das organizações, com ênfase no passado e no

curto prazo, concluindo que essa grave disfunção não mais atendia à

crescente complexidade do ambiente organizacional.

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Com essa base metodológica, os Objetivos Estratégicos serão

consolidados e formatados, pela consultoria, em caráter preliminar. A

seguir, serão levados à consideração da sociedade e de membros e

servidores do MPMA, em eventos regionais, sucessivamente realizados em

Santa Inês e Timon (semana de 14 a 18 de março) e em Imperatriz e São

Luiz (semana de 28 de março a 1o de abril de 2016). Serão também

validados junto às comissões, nessa mesma semana.

Com base nessas conclusões, a consultoria irá elaborar a

primeira versão do Mapa Estratégico, bem como do painel de indicadores,

os quais permitirão a identificação e a construção das metas estratégicas.

Esses produtos serão consolidados e avaliados em sucessivas

oficinas internas, no âmbito da consultoria, em constante interação, a

distância, com os demais integrantes das comissões. Os resultados serão

validados em oficinas presenciais, na semana de 11 a 15 de abril de

2016.

Todos esses insumos possibilitarão a organização e a elaboração

do Plano Estratégico Institucional, com o apoio da consultoria. Os termos

finais serão validados em oficinas presenciais, inclusive junto à Alta

Administração, na semana de 9 a 13 de maio de 2016.

6.5 Plano de Comunicação da Estratégia

A evolução das boas práticas de gestão fez com a comunicação

organizacional atingisse importância estratégica, sobretudo em

instituições de Estado, como o Ministério Público, a partir das décadas

finais do século XX. Antes, as atividades de comunicação eram

consideradas mais como fonte de despesas do que de investimentos.

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Nos últimos anos, todavia, o contínuo processo de mudança foi

rápido, embora sutil, afetando as estruturas, as funções e a lógica das

relações interpessoais, em especial entre líderes e liderados.

Atualmente, a comunicação social adquiriu credibilidade e suas

ações contribuem fundamentalmente para a concretização de resultados,

inclusive — e especialmente — no ambiente interno.

Nesse contexto, a elaboração do Plano de Comunicação da

Estratégia (PCE) será realizada em conjunto com os setores institucionais

diretamente envolvidos, apoiados por um consultor especialista. A

validação das propostas se dará em oficina presencial.

Posteriormente, a distância, o consultor especialista prestará

assessoria para a implementação do PCE, até o final do projeto.

A exemplo do Plano Estratégico, um extrato do PCE será

elaborado pela consultoria e entregue ao MPMA, para divulgação

eletrônica e para impressão.

6.6 Planos de Tecnologia da Informação

Um dos maiores desafios institucionais é garantir que o

investimento em Tecnologia da Informação seja usado de acordo com os

objetivos e metas estratégicos. Nesse contexto, o Conselho Nacional do

Ministério Público (CNMP), em sintonia com o tribunal de Contas da União

e considerando as melhores práticas de governança corporativa, orientou

para a criação do Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação, com a

finalidade de elaborar e implementar o Plano Estratégico de Tecnologia da

Informação (PETI) e desdobrá-lo no Plano Diretor de Tecnologia da

Informação (PDTI).

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Os trabalhos devem ser realizados após a conclusão do novo

Plano Estratégico do MPMA e baseados em uma revisão do PETI atual. As

análises — apoiadas por um consultor especialista em planejamento e

gestão, com ênfase na área de TI — permitirão a elaboração do novo

Plano Estratégico de Tecnologia da Informação, o qual deverá ser

validado em oficina presencial, com a participação de representantes da

Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação (CMTI).

Ato contínuo, o consultor especialista, juntamente com a equipe

da CMTI, irão se debruçar sobre a revisão do atual e elaboração do novo

PDTI, à luz do novo PETI o qual, por sua vez, estará alinhado ao novo

Plano Estratégico institucional. A validação se dará em oficina presencial,

cerca de um mês após a aprovação do PETI.

A exemplo do PCE, o consultor especialista prestará assessoria

para a implementação do PETI e do PDTI, na modalidade a distância, até

o final do projeto.

O PETI e o PDTI, assim como o Plano Estratégico e o PCE, serão

objeto de elaboração, a cargo da consultoria, para que o MPMA imprima e

faça a divulgação eletrônica.

6.7 Desdobramento e Alinhamento

Ainda com base na metodologia do Balanced Scorecard, a FIGE

indica a necessidade de desdobrar a estratégia, elaborando Planos Táticos

para as unidades orgânicas de segundo nível, ou para as áreas funcionais.

Trata-se de uma etapa crucial para a consecução dos resultados e a

implementação de um inovador e efetivo modelo de Gestão Estratégica.

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Também é fundamental descer até os níveis de execução, onde

são desenvolvidos os Planos de Ação, ou Planos Operacionais, que

possibilitam a execução da estratégia na prática.

O processo de desdobramento da estratégia implica a definição

de objetivos, indicadores, metas, projetos e iniciativas que exprimam a

singularidade funcional das grandes áreas da organização e como cada

uma delas contribui com os resultados corporativos. A experiência tem

mostrado que, quanto maior e mais complexa a organização, mais

necessária se faz a prática do desdobramento e alinhamento da estratégia

corporativa.

A partir dos Planos Táticos, cada unidade de direção passa a

conjugar esforços para elaborar seus Planos Operacionais, chegando até

aos Planos de Ação e Cronogramas de Trabalho — conhecidos como

desdobramento de segundo nível —, de maneira que as unidades

executoras, eminentemente operacionais, sejam integradas e alinhadas à

estratégia organizacional.

É engano acreditar que o fato de construir o BSC em conjunto

(participativo) é suficiente para se colocar a estratégia em ação. Por

experiência, o requisito mais importante é, sem dúvida, o desdobramento

para os níveis tático e operacional, com as metas, métricas e

cronogramas de execução no nível de domínio das equipes de trabalho.

Outro ponto importante é a presença da supervisão e ou liderança

“patrocinando” todas essas atividades.

Como tudo no âmbito de uma organização não funciona de

maneira totalmente isolada, mas provoca ou sofre interferência e impacto

de outras unidades orgânicas, o alinhamento pressupõe compatibilização

entre os indicadores, as metas, os projetos e iniciativas pertinentes a toda

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a estrutura organizacional. É necessário entender que o alinhamento pode

e deve ocorrer no sentido vertical, entre os três níveis — estratégico,

tático e operacional e respectivos indicadores e metas — e no sentido

horizontal, entre as diversas áreas da estrutura organizacional.

No presente projeto, as características do Ministério Público do

Estado do Maranhão, como instituição peculiarmente horizontalizada,

permite afirmar como plenamente adequada a realização de Planos

Tático-Operacionais, em especial para as áreas relacionadas às

atividades-fim.

Os Planos Tático-Operacionais de cada área a ser desdobrada

serão integrados pelos seguintes componentes:

Mapa de Contribuição, contemplando:

Perspectivas de valor;

Missão, Visão e Valores do MPMA;

Objetivos de Contribuição da área;

Indicadores e Metas do nível tático-operacional;

Portfólio de Projetos e Iniciativas a serem executados — no

todo ou em parte — pela área;

Plano de Ação (técnica 5W2H) para os principais Projetos e

Iniciativas da área;

Um diagrama de GANTT simplificado para a área, de modo

a escalonar os Projeto e Iniciativas no tempo, tendo em

vista principalmente as restrições financeiras e de pessoas.

A técnica 5W2H será aplicada no que couber e compreende

responder a sete perguntas básicas:

(What?) O que será feito? Etapas;

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19

(Why?) Para que fazer? Justificativas;

(Who?) Quem vai fazer? Responsáveis;

(When?) Quando será feito? Tempo;

(Where?) Onde será feito? Local;

(How?) Como será feito? Método; e

(HowMuch?) Quanto custará? Orçamento necessário.

Esta fase — Desdobramento e Alinhamento — será iniciada com

uma nova capacitação da equipe do MPMA, com carga horária de 16

horas, incluindo: desdobramento e alinhamento da estratégia, planos

táticos e operacionais, objetivos, indicadores e metas táticos, projetos e

iniciativas; e Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs).

A seguir, tendo em vista que as condicionantes de tempo e de

recursos não permitem o completo desdobramento e alinhamento, será

realizado o planejamento tático-operacional de até 4 (quatro)Centros de

Apoio (CAOp), como projeto piloto, de modo a transferir e internalizar,

junto à equipe do MPMA, as melhores práticas. A princípio, os CAOps

escolhidos são: Educação, Saúde, Probidade Administrativa e Criminal.

Serão selecionados para esta fase os CAOp que estiverem mais

avançados em suas atividades internas de planejamento, não somente

para facilitar os trabalhos do Comitê Executivo, como também — e

principalmente — para criar sinergias positivas no âmbito da Instituição,

favorecendo os trabalhos posteriores de desdobramento e alinhamento

nas demais áreas.

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Quatro consultores (um para cada área) estarão

simultaneamente empenhados nessa fase, sendo que a maior parte dos

trabalhos será realizada em oficinas presenciais e os resultados validados

junto à alta administração.

Uma das finalidades dessa fase é transferir as técnicas de

execução, possibilitando que os integrantes do Comitê Executivo

internalizem as práticas, de modo a permitir que esses trabalhos sejam

realizados em todas as áreas da Instituição mesmo sem a presença da

consultoria.

Um extrato dos Planos Tático-Operacionais de cada um dos

CAOp em tela será elaborado pela consultoria e entregue ao MPMA, para

divulgação eletrônica e impressão.

6.8 Monitoramento e Avaliação

Um bom modelo de gestão deverá contar com uma ferramenta

de monitoramento e avaliação que funcione simultaneamente à execução

da estratégia, para acompanhar o que estiver acontecendo no ambiente

institucional. E, à medida que a realidade do contexto muda, a estratégia,

o pessoal e as operações da organização também precisam buscar

adaptações. Em razão da dinâmica que envolve a Instituição e a própria

sociedade, nos dias atuais, qualquer sistema de gestão estratégica

precisa ser flexível e acompanhar o ritmo das mudanças.

Um sistema de Monitoramento e Avaliação visa a desenvolver

contínuo processo de produção de dados e informações, subsidiando

periódicas estimativas situacionais e oportunas intervenções dos gestores

organizacionais nos processos de execução, com vistas ao

desencadeamento de ações corretivas.

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21

O monitoramento, portanto, além do acompanhamento contínuo

dos indicadores de desempenho, consiste na viabilização das

condicionantes que assegurem o cumprimento das metas definidas no

âmbito dos Planos Táticos, Projetos e Iniciativas, permitindo-lhes avaliar

suas contribuições às metas estratégicas de longo prazo. Por seu lado, a

avaliação analisa o que foi cumprido em relação ao que foi estabelecido,

buscando compreender analiticamente os motivos que levaram, ou não,

aos resultados e impactos desejados.

Nesta fase será realizada a disponibilização de uma ferramenta

informatizada para a gestão estratégica, monitoramento e avaliação. A

ferramenta em tela denomina-se SW STRATEC GESTÃO ESTRATÉGICA,

desenvolvido pela STRATEC INFORMÁTICA LTDA, a qual mantém termo

de parceria com o Instituto SAGRES.

O software será instalado nos servidores do próprio MPMA, o que

garante a segurança das informações. Inclui 35 (trinta e cinco) licenças

de “uso perpétuo”, três treinamentos de 20 (vinte) horas presenciais cada

e 12 (doze) meses de manutenção e suporte técnico, após o término

deste projeto. Depois desse período, o contrato de manutenção e suporte

técnico poderá ser efetuado diretamente com a Stratec ou por intermédio

do SAGRES.

Do mesmo modo, será prestada assessoria para as Reuniões de

Avaliação da Estratégia – RAE, Reuniões de Acompanhamento Tático

(RAT) e Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO) até o final do

projeto, considerando as seguintes tarefas: realização de reunião com a

equipe para análise dos dados do monitoramento da estratégia;

elaboração de proposta de pauta; elaboração dos relatórios decorrentes;

acompanhamento e facilitação (moderação) da RAE; elaboração do

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22

Relatório da RAE. Além disso, a RAE será objeto de um workshop de

Avaliação de Resultados, com duração aproximada de 8 (oito) horas.

6.9 Encerramento do projeto

O projeto será encerrado com a elaboração e apresentação de

um relatório de encerramento, contendo as principais recomendações da

consultoria sobre a continuidade dos trabalhos de gestão, bem como

dados, informações e conhecimentos não incluídos nos demais

documentos entregues. Será também entregue o delineamento do melhor

Modelo de Gestão a ser seguido pelo MPMA.

Finalmente, será organizado um seminário de encerramento do

projeto que, a exemplo do seminário de lançamento deverá envolver o

maior número possível de Membros e Servidores, em um grande evento

de apresentação e validação do novo Plano Estratégico, bem como do

novo Modelo de Gestão.

7 FASES, PRODUTOS E VALORES (%)

Quadro 1 – Fases, produtos e valores

23

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8 CRONOGRAMA

Conforme anexo.

9 CONCLUSÕES

Como todo plano realizado sob o prisma das melhores práticas,

este Plano de Trabalho Detalhado (PTD) guarda a flexibilidade necessária

para que sejam absorvidos contratempos que, eventualmente, impeçam

que determinadas atividades sejam realizadas conforme o previsto,

especialmente no que se refere a prazos.

Todavia, determinadas restrições impostas pelo calendário de

gestão no Ministério Público do Estado do Maranhão indicam que alguns

marcos devem ser observados e todos os esforços devem ser envidados

no sentido de cumpri-los. Dentre estes, destaca-se a entrega do Plano

Estratégico antes das eleições e da posse dos novos integrantes da Alta

Administração, para o ciclo 2016-2018.

Já sob a égide da nova equipe de Gestão Estratégica, o segundo

semestre de 2016 será destinado ao desdobramento e alinhamento da

estratégia, no âmbito de determinadas áreas, de modo a criar eficaz

processo de aprendizagem organizacional, permitindo que o MPMA

adquira autonomia no prosseguimento das atividades. O projeto se

encerra com a instalação do software de apoio e da configuração física e

de pessoas do sistema de Monitoramento e Avaliação, fundamental para

transformar o planejamento em efetivo instrumento de gestão.

* * *

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ANEXO AO PLANO DE TRABALHO DETALHADO (PTD)

CRONOGRAMA

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