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SERVIÇOS TÉCNICOS ESPECIALIZADOS DE CONSULTORIA
PARA O MINISTÉRIO PÚBLICO
DO ESTADO DOMARANHÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2016-2020
PLANO DE TRABALHO DETALHADO (PTD)
Dezembro de 2015
SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas SHCN CL Qd 309 – bloco B – sala 211-A – Asa Norte – CEP 70755-520 – Brasília, DF. Tel: (+55 61) 3272-7078 – www.sagres.org.br - [email protected]
CE nº091/2015-PMPMA Brasília, 07 de dezembro de 2015
Ao Sr. CLÁUDIO MARCELO ARAÚJO AMORIM
Assessor de Planejamento Geral Ministério Público do Estado do Maranhão
São Luís – MA
Assunto: Plano de Trabalho Detalhado.
Senhor Marcelo,
Submeto à vossa apreciação o Plano de Trabalho Detalhado,
primeiro produto do projeto para elaboração do Planejamento
Estratégico do Ministério Público do Estado do Maranhão para o
período2016-2020.
Permaneço à disposição para esclarecimentos adicionais.
Atenciosamente,
ii
ii
SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................. 1
2 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 1
3 METODOLOGIA ................................................................................................................... 2
4 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .................................................. 4
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO (EOP) ................................ 5
6 FASES E ETAPAS ............................................................................................................... 5
6.1 Início do projeto .............................................................................................................. 5
6.2 Avaliação Diagnóstica .................................................................................................. 9
6.3 Análise Prospectiva ..................................................................................................... 11
6.4 Planejamento Estratégico ....................................................................................... 13
6.5 Plano de Comunicação da Estratégia .............................................................. 14
6.6 Planos de Tecnologia da Informação ............................................................... 15
6.7 Desdobramento e Alinhamento ........................................................................... 16
6.8 Monitoramento e Avaliação ................................................................................... 20
6.9 Encerramento do projeto ........................................................................................ 22
7 FASES, PRODUTOS E VALORES (%) .................................................................. 22
8 CRONOGRAMA .................................................................................................................. 23
9 CONCLUSÕES .................................................................................................................... 23
Anexo: CRONOGRAMA
1
1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2016-2020
PLANO DE TRABALHO DETALHADO
1 APRESENTAÇÃO
Este Plano de Trabalho Detalhado (PTD) — referente ao projeto
de elaboração do Planejamento Estratégico do Ministério Público do
Estado do Maranhão (MPMA),para o período 2016-2020 — complementa a
proposta que serviu de base para o Contrato Nº 061/2015, a seguir
referenciado, e contextualiza o cronograma, em face das restrições e de
outros eventos institucionais que impactam o desenvolvimento e a
concretização das diversas fases e etapas.
2 REFERÊNCIAS
Contrato Nº 061/2015, entre a Procuradoria-Geral de
Justiça do Maranhão e o Instituto Sagres – Política E Gestão
Estratégica Aplicadas.
Textos sobre o Planejamento Estratégico do MPMA, período
2012-2016, disponíveis em
http://www.mpma.mp.br/index.php/servicos/planejamento-
estrategico;
Planejamento Estratégico do MPMA, período 2012-2016,
disponível em
http://www.mpma.mp.br/arquivos/biblioteca/publicacoes_i
nstitucionais/871_planejamento_estrategico.pdf.
2
2
Planejamento Estratégico do Conselho Nacional do
Ministério Público (CNMP), disponível em
http://www.cnmp.gov.br/portal/planejamento-estrategico-
cnmp
Proposta de Resolução (2015) do Conselho Nacional do
Ministério Público, que dispõe sobre o planejamento
estratégico nacional do Ministério Público, estabelece
diretrizes para o planejamento estratégico das unidades e
ramos do Ministério Público e dá outras providências.
3 METODOLOGIA
Em plena consonância com a resolução e diretrizes do CNMP, a
metodologia FIGE — Ferramentas Integradas de Gestão Estratégica —
constitui a linha mestra que orientará o desenvolvimento dos trabalhos.
Tem como princípio básico a possibilidade de adaptar e integrar diversas
ferramentas de gestão disponíveis na literatura e aplicadas por
destacadas instituições, de modo a customizar as melhores práticas para
a realidade do MPMA.
O cerne da metodologia está baseado na ferramenta iterativa
PDCA, utilizada no controle e melhoria contínua de processos e produtos.
O PDCA vem do inglês Plan – Do – Check – Act, ou seja, Planejar –
Executar – Verificar – Agir.
O ciclo completo da Metodologia FIGE está consubstanciado nas
etapas:
Intenção Estratégica;
Avaliação Diagnóstica e Análise Prospectiva;
Plano Estratégico;
3
3
Planos Táticos;
Planos Operacionais;
Execução;
Monitoramento e Avaliação; e
Ações Corretivas.
Figura 1 – Metodologia FIGE
No escopo da FIGE, esse detalhado PDCA é apoiado por técnicas
e ferramentas inerentes a disciplinas que, na atualidade, subsidiam as
melhores práticas de planejamento e gestão. Assim sendo, o Plano
Estratégico e a Avaliação Diagnóstica terão como base a Prospectiva
4
4
Estratégica, incluindo, sempre que oportuno, cenários futuros. Do mesmo
modo, o Balanced Scorecard1, foi adaptado para oferecer instrumentos de
gestão adequados ao longo prazo e, em especial, a instituições públicas.
Também as Dinâmicas Governantes — que incluem conhecimentos
oriundos da Teoria dos Jogos, dos Jogos de Atores e das técnicas de
Negociação — a Inteligência Estratégica, a Comunicação Social e as
Tecnologias de Informação e Comunicação interagem para proporcionar
consistência e pragmatismo à administração institucional.
4 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
1Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Foi inicialmente apresentado como modelo de avaliação da performance empresarial, porém, a aplicação em diversificadas organizações proporcionou sua evolução para uma metodologia de gestão estratégica.
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5
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO (EOP)
Figura 3 – Estrutura Organizacional do Projeto (EOP)
CGPE – Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico
CEPEI – Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional
ASPLAN – Assessoria de Planejamento
6 FASES E ETAPAS
6.1 Início do projeto
Os trabalhos foram iniciados, nos dias 23 e 24 de novembro de
2015, com uma série de reuniões e entrevistas, com representantes da
Alta Administração e com os integrantes da Comissão de Gestão do
Planejamento Estratégico, da Comissão Executiva e da Assessoria de
Planejamento. Na pauta, foram tratados, dentre outros, os seguintes
assuntos:
6
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Entendimento das expectativas
Planejamento e Gestão Estratégica – concepção geral
Subsídios para uma nova intenção estratégica do MPMA
Horizonte temporal
Prazos e marcos de referência
Membros e servidores envolvidos
Alinhamento com o CNMP
Composição da Unidade de Governança
Composição da Unidade de Gestão da Estratégia
Seminário de Lançamento do Projeto
Capacitação inicial
Os subsídios coletados permitiram a elaboração do presente
PTD, validado em reunião no dia 25 de novembro, quarta-feira, com o a
presença do Diretor-Geral, da Secretária de Assuntos Institucionais e
integrantes da Assessoria de Planejamento.
As entrevistas e reuniões com as lideranças da organização
permitiram também efetiva mobilização em apoio ao projeto de
Planejamento e Gestão, bem como reunir ideias para a revisão da
intenção estratégica do MPMA, em especial no que se refere à missão, à
visão e aos valores institucionais.
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Foram entrevistados:
Dr. Francisco das Chagas Barros de Sousa, Subprocurador-
Geral de Justiça para Assuntos Jurídicos.
Dra. Rita de Cássia Maia Baptista ouvidora do Ministério
Público, Ouvidora.
Dr. Luiz Gonzaga Martins Coelho, Diretor-Geral.
Dra. Fabíola Fernandes Faheína Ferreira, Secretária de
Assuntos Institucionais.
Dra. Doracy Moreira Reis Santos, Chefe da Gabinete da
Corregedoria Geral.
Dra. Ana Teresa Silva de Freitas, diretora da ESMP.
Dra. Maria da Glória Mafra Silva, do CAOP/Saúde
Dr. Paulo Silvestre Avelar Silva – Coordenador do
CAOP/Educação.
Dr. Márcio Thadeu Silva Marques – Coordenador do
CAOP/Infância e Juventude.
Dr. José Augusto Cutrim Gomes – presidente da AMPEM
Oportunamente, serão também entrevistadas: a Dra. Regina
Lúcia de Almeida Rocha, Procuradora-Geral de Justiça, a Dra. Terezinha
de Jesus Guerreiro Bonfim, Subprocuradora-Geral de Justiça para
Assuntos Administrativos, bem como o Sr. Valdeny Barros, presidente do
Sindicato dos Servidores do Ministério Público do Estado do Maranhão
(Sindsemp/MA).
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Os primeiros dias também foram importantes para detalhar,
junto à Assessoria de Planejamento, as atividades inerentes à capacitação
inicial e ao seminário de lançamento do projeto.
A capacitação foi realizada nos dias 1, 2 e 3 de dezembro de
2015 e contou com a participação de membros e servidores, conforme
Anexo A. Nessa oportunidade, foram constituídos cinco grupos de
trabalho, os quais iniciaram estudos relacionados às várias etapas do
projeto, com destaque para os trabalhos iniciais, relacionados à Intenção
estratégica e à Avaliação Diagnóstica.
O encerramento, na tarde do dia 3, quinta-feira, contou com a
presença de destacados membros da Alta Administração, os quais não só
aportaram conhecimentos, experiências e opiniões, como também
validaram os trabalhos iniciais das equipes das comissões, formadas em
caráter preliminar.
O seminário foi realizado na manhã do dia 4 de dezembro,
sexta-feira. Estiveram presentes servidores representadas e diversas
comarcas do interior, além de membros da Alta Administração
(http://www.mpma.mp.br/index.php/lista-de-noticias-gerais/11/11229).
Na ocasião, foram apresentados os principais conceitos e
desafios institucionais para o sucesso do novo ciclo de planejamento e
gestão (2016-2020), angariando o apoio do maior número possível de
membros e servidores para o projeto. Também foram distribuídos
extratos do PTD e um questionário, apresentando a missão, a visão e os
valores atuais e solicitando sugestões de aperfeiçoamento.
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Os resultados, processados pela consultoria, servirão de base
para a proposta de rerratificação da intenção estratégica, incluída como
primeira etapa da fase seguinte (Avaliação Diagnóstica).
6.2 Avaliação Diagnóstica
A revisão e atualização da Avaliação Diagnóstica irá considerar
os trabalhos anteriormente realizados, tendo como premissa uma análise
do ambiente interno — focando as fortalezas e debilidades da Instituição
— e uma análise do ambiente externo, identificando as oportunidades e
ameaças para o desempenho das atribuições do MPMA, nos próximos
cinco anos.
Os trabalhos de avaliação serão realizados, em grande parte, a
distância, mediante intenso intercâmbio de informações e conhecimentos,
no âmbito da Subcomissão Executiva (CEPEI) e da Comissão de Gestão
do Planejamento Estratégico (CGPE), bem como destes com a Assessoria
de Planejamento (ASPLAN) e com os consultores do Instituto SAGRES. Os
atos que instituíram as referidas comissões estão em anexo.
A primeira tarefa consiste na rerratificação da intenção
estratégica, com base nas entrevistas e reuniões iniciais, bem como nas
sugestões coletadas por ocasião do seminário. A consultoria apresentará
uma proposta, a ser acolhida ou não pela comissões.
Durante a Avaliação Diagnóstica serão mapeados os principais
atores (stakeholders) externos que influenciam, direta ou indiretamente,
as atividades desenvolvidas pelo MPMA. Essa atividade será realizada
mediante consulta individual, a distância, junto aos integrantes da
comissões. Os dados coletados serão processados e consolidados pela
10
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consultoria, e os resultados validados na semana de 18 a 22 de janeiro de
2016.
Também serão identificadas as mais importantes fortalezas e
debilidades do ambiente interno, bem como as oportunidades e ameaças
que a atual conjuntura externa oferece para o MPMA. Para isso, os dados
e informações iniciais foram coletados durante a capacitação inicial e
complementados pelos integrantes da comissões, a distância. O produto
final será objeto de validação presencial, na semana de 18 a 22 de janeiro
de 2016.
A seguir, na mesma semana, em oficina presencial, as
fortalezas, debilidades, oportunidades e ameaças serão validadas e
correlacionadas, em um trabalho de análise estratégica conhecida por
SWOT.
O termo SWOT é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou
análise de ambiente), como base para a gestão e o planejamento
estratégico de uma instituição.
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto
de pesquisa na Universidade de Stanford, nas décadas de 1960 e 1970,
usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. Outros,
contudo, indicam que a Análise SWOT foi criada pelos professores
Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School.
Para o presente projeto, a análise SWOT será realizada com
duas finalidades: i) estabelecer objetivos estratégicos, especialmente os
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relacionados ao ambiente interno do MPMA; e ii) identificar incertezas que
poderão estar presentes em possíveis cenários futuros.
6.3 Análise Prospectiva
Para o projeto em tela, o Planejamento Estratégico não será
subsidiado somente na pela Avaliação Diagnóstica — com foco na
conjuntura atual e no passado que a explica. Será também efetuado um
exercício de prospectiva, acrescentando incertezas e ambiguidades que,
se não forem consideradas, poderão comprometer todo o esforço de
análise, uma vez mudanças ocorrem com frequência e intensidade cada
vez maiores. A técnica a ser utilizada para a construção de cenários
prospectivos foi idealizada no âmbito do Instituto SAGRES, com base em
uma adaptação customizada da Análise Morfológica2.
O primeiro passo consiste na determinação de horizonte
temporal3 que possibilite uma visão de longo prazo sem, contudo, perder
adequado grau de nitidez. Isso foi feito durante as entrevistas individuais
junto à Alta Administração, avaliando-se as características das principais
atividades do MPMA, a dimensão da instituição e os prazos visualizados
para os principais programas desenvolvidos. Normalmente, corresponde a
três ou quatro períodos de gestão. No caso do MPMA, ficou estabelecido
que as equipes deverão trabalhar com o horizonte temporal de 15 anos,
ou seja, 2031.
2 A Análise Morfológica foi desenvolvida por Fritz Zwicky — astrofísico suíço e cientista
aeroespacial baseado no Instituto de Tecnologia da Califórnia (Caltech) — como um
método para estruturar e investigar complexos problemas em um conjunto de relações
constantes multidimensionais e não quantificáveis. Atualmente, Tom Ritchey, da
Sociedade Sueca de Morfologia, é referência no assunto. 3 O horizonte temporal da Prospectiva não se confunde, neste caso, com o horizonte
temporal do Planejamento Estratégico.
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Figura 4 – Método SAGRES de elaboração de Cenários Prospectivos
As incertezas críticas serão identificadas a partir do resgate das
conclusões da Avaliação Diagnóstica, em especial no que se refere ao
ambiente externo. Serão também identificados os elementos
predeterminados, ou seja, hipóteses dadas como praticamente certas
dentro do horizonte temporal considerado. A seguir, uma análise
morfológica de cada incerteza possibilitará a determinação das hipóteses
mais importantes.
A determinação das incertezas críticas e o início da análise
morfológica serão realizadas em oficina presencial, na semana de 18 a 22
de janeiro de 2016.
O final da análise morfológica e correspondente delineamento
das hipóteses correspondentes serão efetuados no período de 15a 18 de
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fevereiro de 2016, sendo que, no dia 19, em encontro com o maior
número possível de membros e servidores, os integrantes do MPMA serão
chamados a identificar, de cada incerteza crítica, as hipóteses mais
prováveis e mais otimistas.
A combinação dessas hipóteses permitirá esquematizar os
cenários. Dentre os possíveis, serão organizados os de referência (ou
mais provável) e o otimista (sem, contudo, ser utópico). Finalmente, será
selecionado e descrito o cenário foco para o MPMA, como subsídio
importante para a identificação dos objetivos estratégicos.
A esquematização dos cenários de referência e otimista, bem
como a descrição da descrição do cenário foco, serão elaboradas pela
consultoria e validadas em oficina presencial, com integrantes das
comissões, em oficina prevista para o dia 14 de março de 2016.
6.4 Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico será elaborado com base nas
conclusões da Avaliação Diagnóstica — consubstanciadas na Análise
SWOT — e pelos cenários prospectivos, em especial o cenário foco.
O método para elaboração do Planejamento Estratégico será
apoiado no Balanced Scorecard (BSC), também conhecido como Painel
Equilibrado de Indicadores. Foi desenvolvido na década de 1990 por
Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, a
partir de observações que constataram um viés eminentemente financeiro
para medir o desempenho das organizações, com ênfase no passado e no
curto prazo, concluindo que essa grave disfunção não mais atendia à
crescente complexidade do ambiente organizacional.
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Com essa base metodológica, os Objetivos Estratégicos serão
consolidados e formatados, pela consultoria, em caráter preliminar. A
seguir, serão levados à consideração da sociedade e de membros e
servidores do MPMA, em eventos regionais, sucessivamente realizados em
Santa Inês e Timon (semana de 14 a 18 de março) e em Imperatriz e São
Luiz (semana de 28 de março a 1o de abril de 2016). Serão também
validados junto às comissões, nessa mesma semana.
Com base nessas conclusões, a consultoria irá elaborar a
primeira versão do Mapa Estratégico, bem como do painel de indicadores,
os quais permitirão a identificação e a construção das metas estratégicas.
Esses produtos serão consolidados e avaliados em sucessivas
oficinas internas, no âmbito da consultoria, em constante interação, a
distância, com os demais integrantes das comissões. Os resultados serão
validados em oficinas presenciais, na semana de 11 a 15 de abril de
2016.
Todos esses insumos possibilitarão a organização e a elaboração
do Plano Estratégico Institucional, com o apoio da consultoria. Os termos
finais serão validados em oficinas presenciais, inclusive junto à Alta
Administração, na semana de 9 a 13 de maio de 2016.
6.5 Plano de Comunicação da Estratégia
A evolução das boas práticas de gestão fez com a comunicação
organizacional atingisse importância estratégica, sobretudo em
instituições de Estado, como o Ministério Público, a partir das décadas
finais do século XX. Antes, as atividades de comunicação eram
consideradas mais como fonte de despesas do que de investimentos.
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Nos últimos anos, todavia, o contínuo processo de mudança foi
rápido, embora sutil, afetando as estruturas, as funções e a lógica das
relações interpessoais, em especial entre líderes e liderados.
Atualmente, a comunicação social adquiriu credibilidade e suas
ações contribuem fundamentalmente para a concretização de resultados,
inclusive — e especialmente — no ambiente interno.
Nesse contexto, a elaboração do Plano de Comunicação da
Estratégia (PCE) será realizada em conjunto com os setores institucionais
diretamente envolvidos, apoiados por um consultor especialista. A
validação das propostas se dará em oficina presencial.
Posteriormente, a distância, o consultor especialista prestará
assessoria para a implementação do PCE, até o final do projeto.
A exemplo do Plano Estratégico, um extrato do PCE será
elaborado pela consultoria e entregue ao MPMA, para divulgação
eletrônica e para impressão.
6.6 Planos de Tecnologia da Informação
Um dos maiores desafios institucionais é garantir que o
investimento em Tecnologia da Informação seja usado de acordo com os
objetivos e metas estratégicos. Nesse contexto, o Conselho Nacional do
Ministério Público (CNMP), em sintonia com o tribunal de Contas da União
e considerando as melhores práticas de governança corporativa, orientou
para a criação do Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação, com a
finalidade de elaborar e implementar o Plano Estratégico de Tecnologia da
Informação (PETI) e desdobrá-lo no Plano Diretor de Tecnologia da
Informação (PDTI).
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Os trabalhos devem ser realizados após a conclusão do novo
Plano Estratégico do MPMA e baseados em uma revisão do PETI atual. As
análises — apoiadas por um consultor especialista em planejamento e
gestão, com ênfase na área de TI — permitirão a elaboração do novo
Plano Estratégico de Tecnologia da Informação, o qual deverá ser
validado em oficina presencial, com a participação de representantes da
Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação (CMTI).
Ato contínuo, o consultor especialista, juntamente com a equipe
da CMTI, irão se debruçar sobre a revisão do atual e elaboração do novo
PDTI, à luz do novo PETI o qual, por sua vez, estará alinhado ao novo
Plano Estratégico institucional. A validação se dará em oficina presencial,
cerca de um mês após a aprovação do PETI.
A exemplo do PCE, o consultor especialista prestará assessoria
para a implementação do PETI e do PDTI, na modalidade a distância, até
o final do projeto.
O PETI e o PDTI, assim como o Plano Estratégico e o PCE, serão
objeto de elaboração, a cargo da consultoria, para que o MPMA imprima e
faça a divulgação eletrônica.
6.7 Desdobramento e Alinhamento
Ainda com base na metodologia do Balanced Scorecard, a FIGE
indica a necessidade de desdobrar a estratégia, elaborando Planos Táticos
para as unidades orgânicas de segundo nível, ou para as áreas funcionais.
Trata-se de uma etapa crucial para a consecução dos resultados e a
implementação de um inovador e efetivo modelo de Gestão Estratégica.
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Também é fundamental descer até os níveis de execução, onde
são desenvolvidos os Planos de Ação, ou Planos Operacionais, que
possibilitam a execução da estratégia na prática.
O processo de desdobramento da estratégia implica a definição
de objetivos, indicadores, metas, projetos e iniciativas que exprimam a
singularidade funcional das grandes áreas da organização e como cada
uma delas contribui com os resultados corporativos. A experiência tem
mostrado que, quanto maior e mais complexa a organização, mais
necessária se faz a prática do desdobramento e alinhamento da estratégia
corporativa.
A partir dos Planos Táticos, cada unidade de direção passa a
conjugar esforços para elaborar seus Planos Operacionais, chegando até
aos Planos de Ação e Cronogramas de Trabalho — conhecidos como
desdobramento de segundo nível —, de maneira que as unidades
executoras, eminentemente operacionais, sejam integradas e alinhadas à
estratégia organizacional.
É engano acreditar que o fato de construir o BSC em conjunto
(participativo) é suficiente para se colocar a estratégia em ação. Por
experiência, o requisito mais importante é, sem dúvida, o desdobramento
para os níveis tático e operacional, com as metas, métricas e
cronogramas de execução no nível de domínio das equipes de trabalho.
Outro ponto importante é a presença da supervisão e ou liderança
“patrocinando” todas essas atividades.
Como tudo no âmbito de uma organização não funciona de
maneira totalmente isolada, mas provoca ou sofre interferência e impacto
de outras unidades orgânicas, o alinhamento pressupõe compatibilização
entre os indicadores, as metas, os projetos e iniciativas pertinentes a toda
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a estrutura organizacional. É necessário entender que o alinhamento pode
e deve ocorrer no sentido vertical, entre os três níveis — estratégico,
tático e operacional e respectivos indicadores e metas — e no sentido
horizontal, entre as diversas áreas da estrutura organizacional.
No presente projeto, as características do Ministério Público do
Estado do Maranhão, como instituição peculiarmente horizontalizada,
permite afirmar como plenamente adequada a realização de Planos
Tático-Operacionais, em especial para as áreas relacionadas às
atividades-fim.
Os Planos Tático-Operacionais de cada área a ser desdobrada
serão integrados pelos seguintes componentes:
Mapa de Contribuição, contemplando:
Perspectivas de valor;
Missão, Visão e Valores do MPMA;
Objetivos de Contribuição da área;
Indicadores e Metas do nível tático-operacional;
Portfólio de Projetos e Iniciativas a serem executados — no
todo ou em parte — pela área;
Plano de Ação (técnica 5W2H) para os principais Projetos e
Iniciativas da área;
Um diagrama de GANTT simplificado para a área, de modo
a escalonar os Projeto e Iniciativas no tempo, tendo em
vista principalmente as restrições financeiras e de pessoas.
A técnica 5W2H será aplicada no que couber e compreende
responder a sete perguntas básicas:
(What?) O que será feito? Etapas;
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(Why?) Para que fazer? Justificativas;
(Who?) Quem vai fazer? Responsáveis;
(When?) Quando será feito? Tempo;
(Where?) Onde será feito? Local;
(How?) Como será feito? Método; e
(HowMuch?) Quanto custará? Orçamento necessário.
Esta fase — Desdobramento e Alinhamento — será iniciada com
uma nova capacitação da equipe do MPMA, com carga horária de 16
horas, incluindo: desdobramento e alinhamento da estratégia, planos
táticos e operacionais, objetivos, indicadores e metas táticos, projetos e
iniciativas; e Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs).
A seguir, tendo em vista que as condicionantes de tempo e de
recursos não permitem o completo desdobramento e alinhamento, será
realizado o planejamento tático-operacional de até 4 (quatro)Centros de
Apoio (CAOp), como projeto piloto, de modo a transferir e internalizar,
junto à equipe do MPMA, as melhores práticas. A princípio, os CAOps
escolhidos são: Educação, Saúde, Probidade Administrativa e Criminal.
Serão selecionados para esta fase os CAOp que estiverem mais
avançados em suas atividades internas de planejamento, não somente
para facilitar os trabalhos do Comitê Executivo, como também — e
principalmente — para criar sinergias positivas no âmbito da Instituição,
favorecendo os trabalhos posteriores de desdobramento e alinhamento
nas demais áreas.
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Quatro consultores (um para cada área) estarão
simultaneamente empenhados nessa fase, sendo que a maior parte dos
trabalhos será realizada em oficinas presenciais e os resultados validados
junto à alta administração.
Uma das finalidades dessa fase é transferir as técnicas de
execução, possibilitando que os integrantes do Comitê Executivo
internalizem as práticas, de modo a permitir que esses trabalhos sejam
realizados em todas as áreas da Instituição mesmo sem a presença da
consultoria.
Um extrato dos Planos Tático-Operacionais de cada um dos
CAOp em tela será elaborado pela consultoria e entregue ao MPMA, para
divulgação eletrônica e impressão.
6.8 Monitoramento e Avaliação
Um bom modelo de gestão deverá contar com uma ferramenta
de monitoramento e avaliação que funcione simultaneamente à execução
da estratégia, para acompanhar o que estiver acontecendo no ambiente
institucional. E, à medida que a realidade do contexto muda, a estratégia,
o pessoal e as operações da organização também precisam buscar
adaptações. Em razão da dinâmica que envolve a Instituição e a própria
sociedade, nos dias atuais, qualquer sistema de gestão estratégica
precisa ser flexível e acompanhar o ritmo das mudanças.
Um sistema de Monitoramento e Avaliação visa a desenvolver
contínuo processo de produção de dados e informações, subsidiando
periódicas estimativas situacionais e oportunas intervenções dos gestores
organizacionais nos processos de execução, com vistas ao
desencadeamento de ações corretivas.
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O monitoramento, portanto, além do acompanhamento contínuo
dos indicadores de desempenho, consiste na viabilização das
condicionantes que assegurem o cumprimento das metas definidas no
âmbito dos Planos Táticos, Projetos e Iniciativas, permitindo-lhes avaliar
suas contribuições às metas estratégicas de longo prazo. Por seu lado, a
avaliação analisa o que foi cumprido em relação ao que foi estabelecido,
buscando compreender analiticamente os motivos que levaram, ou não,
aos resultados e impactos desejados.
Nesta fase será realizada a disponibilização de uma ferramenta
informatizada para a gestão estratégica, monitoramento e avaliação. A
ferramenta em tela denomina-se SW STRATEC GESTÃO ESTRATÉGICA,
desenvolvido pela STRATEC INFORMÁTICA LTDA, a qual mantém termo
de parceria com o Instituto SAGRES.
O software será instalado nos servidores do próprio MPMA, o que
garante a segurança das informações. Inclui 35 (trinta e cinco) licenças
de “uso perpétuo”, três treinamentos de 20 (vinte) horas presenciais cada
e 12 (doze) meses de manutenção e suporte técnico, após o término
deste projeto. Depois desse período, o contrato de manutenção e suporte
técnico poderá ser efetuado diretamente com a Stratec ou por intermédio
do SAGRES.
Do mesmo modo, será prestada assessoria para as Reuniões de
Avaliação da Estratégia – RAE, Reuniões de Acompanhamento Tático
(RAT) e Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO) até o final do
projeto, considerando as seguintes tarefas: realização de reunião com a
equipe para análise dos dados do monitoramento da estratégia;
elaboração de proposta de pauta; elaboração dos relatórios decorrentes;
acompanhamento e facilitação (moderação) da RAE; elaboração do
22
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Relatório da RAE. Além disso, a RAE será objeto de um workshop de
Avaliação de Resultados, com duração aproximada de 8 (oito) horas.
6.9 Encerramento do projeto
O projeto será encerrado com a elaboração e apresentação de
um relatório de encerramento, contendo as principais recomendações da
consultoria sobre a continuidade dos trabalhos de gestão, bem como
dados, informações e conhecimentos não incluídos nos demais
documentos entregues. Será também entregue o delineamento do melhor
Modelo de Gestão a ser seguido pelo MPMA.
Finalmente, será organizado um seminário de encerramento do
projeto que, a exemplo do seminário de lançamento deverá envolver o
maior número possível de Membros e Servidores, em um grande evento
de apresentação e validação do novo Plano Estratégico, bem como do
novo Modelo de Gestão.
7 FASES, PRODUTOS E VALORES (%)
Quadro 1 – Fases, produtos e valores
23
23
8 CRONOGRAMA
Conforme anexo.
9 CONCLUSÕES
Como todo plano realizado sob o prisma das melhores práticas,
este Plano de Trabalho Detalhado (PTD) guarda a flexibilidade necessária
para que sejam absorvidos contratempos que, eventualmente, impeçam
que determinadas atividades sejam realizadas conforme o previsto,
especialmente no que se refere a prazos.
Todavia, determinadas restrições impostas pelo calendário de
gestão no Ministério Público do Estado do Maranhão indicam que alguns
marcos devem ser observados e todos os esforços devem ser envidados
no sentido de cumpri-los. Dentre estes, destaca-se a entrega do Plano
Estratégico antes das eleições e da posse dos novos integrantes da Alta
Administração, para o ciclo 2016-2018.
Já sob a égide da nova equipe de Gestão Estratégica, o segundo
semestre de 2016 será destinado ao desdobramento e alinhamento da
estratégia, no âmbito de determinadas áreas, de modo a criar eficaz
processo de aprendizagem organizacional, permitindo que o MPMA
adquira autonomia no prosseguimento das atividades. O projeto se
encerra com a instalação do software de apoio e da configuração física e
de pessoas do sistema de Monitoramento e Avaliação, fundamental para
transformar o planejamento em efetivo instrumento de gestão.
* * *