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ADMINISTRACIN DEL
TALENTO HUMANO
Los cambios y las
transformaciones del escenario
mundial
Industrial clsica (Revolucin Industrial
1950)
Los departamentos deRelaciones Industriales(DRI) actuaban comorganos intermediariosy de conciliacin entreorganizaciones ypersonas (capital detrabajo)
Industrial neoclsica (1950 1990)
Teora de relacioneshumanas sustituida porteora delcomportamiento. Surgela teora de sistemas yla teora de lacontingencia.Estructuraorganizacional rgida.Relaciones Industrialeses sustituida por ARH
Caracterizada por cambios rpidos,imprevistos, turbulentos e inesperados.
El recurso financiero deja de ser el recursoms valioso. Ms importante que el dineroes el conocimiento de cmo emplearlo yaplicarlo con rentabilidad.
Las organizaciones requieren agilidad,movilidad, innovacin y cambiosnecesarios para enfrentar nuevasamenazas y oportunidades en unambiente de intensa transformacin yturbulencia
Informacin o del
conocimiento (1990 - )
Clsica Neoclsica Informacin
Periodo 1900-1950 1950-1990 Despus de 1990
Estructura organizacional predominante
Burocrtica, funcional,piramidal, centralista,rgida e inflexible.nfasis en los rganos
Mixta, matricial, connfasis en ladepartamentalizacin porproductos o por servicioso UEN
Fluida, gil y flexible,totalmentedescentralizada. nfasisen las redes de equiposmultifuncionales
Cultura organizacional predominante
Teora X, enfoque enel pasado, en lastradiciones y en losvalores conservadores.nfasis en el statuquo. Val. de laexperiencia
Transicin: Enfoque en elpresente y en lo real.nfasis en la adaptacinal ambiente. Valoracinde la renovacin y larevitalizacin
Teora Y. Enfoque en elfuturo y en destino.nfasis en el cambio y lainnovacin. Valoracindel conocimiento y lacreatividad
Ambiente organizacional
Esttico, previsible,pocos cambios ygraduales
Intensificacin yaceleracin de loscambios ambientales
Variable, imprevisible,turbulento, con grandese intensos cambios
Modos de tratar con las
personas
Las personas elaboranproductos inertes yestticos. nfasis ennormas y controlesrgidos para regular alas personas
Las personas sonrecursosorganizacionales quedeben ser administrados.nfasis en los objetivosorganizacionales paradirigir a las personas
Las personas son sereshumanos proactivos einteligentes que debenser impulsados. nfasisen la libertad y en elcompromiso paramotivar a las personas
Administracin de personas
Relaciones industriales ARH Gestin del talentohumano
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL
Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX
CLSICA NEOCLSICA INFORMACIN
Periodo 1900-1950 1950-1990 Despus de 1990
Estructura organizacional predominante
Burocrtica, funcional,piramidal, centralista,rgida e inflexible. nfasisen los rganos
Mixta, matricial, connfasis en ladepartamentalizacin porproductos o por servicios oUEN
Fluida, gil y flexible,totalmentedescentralizada. nfasisen las redes de equiposmultifuncionales
Cultura organizacional predominante
Teora X, enfoque en elpasado, en lastradiciones y en losvalores conservadores.nfasis en el statu quo.Val. de la experiencia
Transicin: Enfoque en elpresente y en lo real.nfasis en la adaptacin alambiente. Valoracin de larenovacin y larevitalizacin
Teora Y. Enfoque en elfuturo y en destino.nfasis en el cambio y lainnovacin. Valoracindel conocimiento y lacreatividad
Ambiente organizacional
Esttico, previsible,pocos cambios ygraduales
Intensificacin yaceleracin de los cambiosambientales
Variable, imprevisible,turbulento, con grandese intensos cambios
Modos de tratar con las
personas
Las personas elaboranproductos inertes yestticos. nfasis ennormas y controlesrgidos para regular a laspersonas
Las personas son recursosorganizacionales quedeben ser administrados.nfasis en los objetivosorganizacionales paradirigir a las personas
Las personas son sereshumanos proactivos einteligentes que debenser impulsados. nfasisen la libertad y en elcompromiso paramotivar a las personas
Administracin de personas
Relaciones industriales ARH Gestin del talentohumano
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro
Globalizacin: "Pensar globalmente y actuar localmente"
Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar espritu emprendedor ofrecindoles una cultura participativa.
Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela.
Productos y servicios: Agregar calidad y atencin
Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar informacin disponible y transformarla en oportunidad.
Resultados: Fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos.
Tecnologa: Saber EXTRAER el mximo provecho de las tecnologas
10
Cambios y transformaciones en la funcin de RH
Clsica Neoclsica Informacin
Comienzo de laindustrializacin y formacindel proletariado
Transformacin de lostalleres en fbricas
Estabilidad, rutina,mantenimiento ypermanencia
Adopcin de estructurasfuncionales ydepartamentalizacinfuncional y divisional
Modelo mecanicista,burocrtico. Estructurasaltas y gran amplitud decontrol
Necesidad de orden y rutina
Expansin de laindustrializacin y elmercado de candidatos
Aumento del tamao de lasfbricas y el comerciomundial
Inicio del dinamismo delambiente: inestabilidad ycambio
Adopcin de estructurashbridas y de nuevassoluciones organizacionales
Modelo menos mecanicista,estructuras planas yamplitud de control msreducido
Necesidad de adaptacin
El mercado de serviciossobrepasa el mercadoindustrial (bienesmanufacturados)
Adopcin de unidadesde negocios parasustituir las grandesorganizaciones
Dinamismo,turbulencias y cambiosextremos
Adopcin deestructuras orgnicas yadhocrticas
Modelos orgnicosgiles, flexibles yvariables
Necesidad de cambio
Departamento de
relaciones
industriales
Departamento
de recursos
humanos
Departamento de
gestin del talento
humano
Equipos de
gestin del
talento
Departamento de
personal
Personas vistas como
mano de obra
Personas vistas como
recursos humanos
Personas vistas
como socias
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN FUNCIN DE RH
Las tres etapas de la gestin del talento
CARACTERSTICAS RELACIONES INDUSTRIALES ARH GESTIN DEL TALENTO
Formato de trabajo
Centralizacin total de lasoperaciones en el rgano deRH
Responsabilidad de lnea yfuncin de staff
Descentralizacin losgerentes y sus equipos
Nivel de actuacin
Burocratizada y operacional.Rutina
Departamentalizacin ytctica
Focalizacin global yestratgica en el negocio
Autoridad que ordena la
accin
Decisiones originadas en lacpula de la organizacin yacciones centralizadas en elrgano de RH
Decisiones originadas en lacpula del rea y accionescentralizadas en el rganode RH
Decisiones y accionesoriginadas en el gerente ysu equipo de trabajo
Tipo de actividad
Ejecucin de serviciosespecializados.Centralizacin y aislamientodel rea
Consultora interna yprestacin de serviciosespecializados
Consultora interna.Descentralizar y compartir
Principales actividades
Admisin, desvinculacin,control de asistencia ypuntualidad, legislacinlaboral, disciplina, relacionessindicales,orden
Reclutamiento, seleccin,capacitacin,administracin de salarios,beneficios, higiene yseguridad, relacionessindicales
Cmo pueden los gerentesy sus equipos elegir,entrenar, liderar, motivar,evaluar y compensar a susparticipantes
Misin del rea
Vigilancia, coercin,coaccin, castigos.Aislamiento social de laspersonas
Atraer y mantener losmejores empleados
Crear la mejor empresa yla mejor calidad en eltrabajo
DESAFOS DEL TERCER MILENIO
Globalizacin
Tecnologa
Informacin
Conocimiento
Servicios
nfasis en el cliente
Calidad
Productividad
Competitividad
Tendencias
actuales del
mundo
moderno
Gestin
del
talento
humano
Nuevos papeles de la funcin del recurso humano.Para agregar valor el rea de recursos humanos desempea roles
cada vez ms diversos y complejos
Estratgico
Sociedad y compromiso
Largo plazo
Consultivo
Enfoque en el negocio
Enfoque externo y en el cliente
Proactivo y preventivo
Enfoque en resultados y fines
Operacional y burocrtico
Vigilancia y control
Corto plazo e inmediato
Administrativo
Enfoque en la funcin
Enfoque interno e introvertido
Reactivo y solucionador de problemas
Enfoque en la actividad y en los medios
ParaDe
Nuevos papeles de la funcin del recurso humano
Funciones de RH en la construccin de una organizacin competitiva
Enfoque en el futuro
estratgico
Enfoque en las
personas
Enfoque en lo
cotidiano
Enfoque en los
procesos
Administracin de la
transformacin y el cambio
Administracin de la
infraestructura de empresa Administracin de la contribucin
de los empleados
Administracin de
estrategias de RH
Cmo puede puede
ofrecer RH una base
de servicios para que
la organizacin sea
eficiente y eficaz
Cmo puede ayudar RH
en la construccin de una
organizacin creativa,
renovadora e innovadora
Cmo puede ayudar RH en
el involucramiento y
compromiso de los
empleados
Cmo puede ayudar
RH a impulsar la
estrategia
organizacional
Nuevos papeles de la funcin del recurso humano
Definicin de funciones de RH
PAPEL DE RH RESULTADO CARACTERSTICA
PRINCIPAL
ACTIVIDAD
Administracin de
estrategias de
recursos humano
Ejecucin de la
estrategia
Socio estratgico para
ayudar a conseguir
objetivos individuales
Ajuste de las estrategias de RH
a la estrategia empresarial:
diagnstico organizacional para
detectar fortalezas y debilidades
de la organizacin
Administracin de la
infraestructura de la
empresa
Construccin de
una estructura
eficiente
Especialista
administrativo para
reducir costos y
aumentar valor
Reingeniera de procesos de la
organizacin: servicios en
comn para el mejoramiento
continuo
Administracin de la
contribucin de los
empleados
Aumento del
involucramiento y
la capacidad de los
empleados
Defensor de los
empleados para
capacitar e incentivar a
las personas
Escuchar y responder a los
empleados: proporcionar
recursos a los empleados para
incentivar la contribucin
Administracin de la
contribucin y el
cambio
Creacin de una
organizacin
renovada
Agente de cambio e
innovacin para mejorar
la capacidad
Gestionar la transformacin y el
cambio: asegurar capacidades
para el cambio y la identificacin
y solucin de problemas
Administracin del talento y del
capital intelectualEn la era de la informacin, los cambios que
ocurren en las empresas no son slo estructurales,
sino tambin cambios culturales y de
comportamiento que transforman la funcin de las
personas que participan en ella.
Las nuevas caractersticas de ARH
ANTES AHORA Concentracin en la funcin de
RH
Especializacin de las funciones
Varios niveles jerrquicos
Introversin y aislamiento
Rutina operacional y burocrtica
Preservacin de la culturaorganizacional
nfasis en los medios yprocedimientos
Bsqueda de la eficiencia interna
Visin orientada hacia el presentey el pasado
Administracin de recursoshumanos
Hacer todo de manera aislada-individual
nfasis en los controlesoperacional
Apoyo en el negocio medular delrea
Gerencia de procesos
Aplanamiento y downsizing
Benchmarking y extroversin
Consultora y visin
Innovacin y cambio cultural
nfasis en los objetivos y en losresultados
Bsqueda de la eficaciaorganizacional
Visin orientada hacia el futuro yel destino de la empresa
Asesorar la gestin con personas
Colaboracin entre los gerentes yequipos
nfasis en la libertad y enparticipacin
Administracin del talento y del capital intelectual
Las nuevas exigencias de ARH
Nueva visindel hombre, deltrabajo y de laempresa
Estructuraplana,horizontal,aplanada, depocos nivelesjerrquicos
Organizacinorientada haciaprocesos y nohacia lasfuncionesespecializadasaisladas
Necesidad deatender alusuario, internoo externo y sies posible-encantarlo
Sintona con elritmo y lanaturaleza delos cambiosambientales
Visin orientada hacia el futuro y
hacia el destino de la empresa y las
personas
Necesidad de crear valor y
agregar valor a las personas, a la empresa y al
cliente
Creacin de condiciones para
una administracin participativa
basada en equipos
Agilidad,flexibilidad,dinamismo yproactividad
Compromisocon lacalidad y conla excelenciade servicios
Bsqueda dela innovaciny lacreatividad
Administracin del talento y del capital intelectualLas caractersticas de la ARH: antes y ahora
Antes Ahora
Cpula de la ARH Orientada operacionalmente: nfasis en las reglas y los procedimientos
Orientada estratgicamente: nfasis
Funciones de la
direccin
Define la misin, la visin y los objetivos
para los gerentes
Define los valores que fundamentan la
conducta de los gerentes y de las
personas
Funcin de le
gerencia media
Acompaamiento y control de los gerentes
de nivel medio
Asesora y apoyo a los gerentes de nivel
medio
Funcin de la
gerencia inferior
Empleado: slo seguidor de las normas
internas
Dueo del proceso. Lder de las personas
Sistemas de
remuneracin
Salario fijo basado en el nivel del cargo
ocupado
Incentivos basados en las metas y
resultados alcanzados. Remuneracin
variable y flexible
Funcin principal Prestador de servicios especializados a todos los rganos de la empresa
Asesorar a los gerentes para agregar valor
a la empresa y a los empleados
Enfoque principal Enfoque en los productos y servicios ofrecidos por el rea de RH. Objetivos
departamentales y tcticos. Prestacin de
servicios internos
Enfoque en los clientes y usuarios.
Objetivos organizaciones y estratgicos.
Consultora y asesoramiento
Administracin del talento y del capital intelectual
La nueva orientacin en plena era de la informacin
Aspectos culturales
Participacin e identificacin
Compromiso personal
Orientacin hacia el cliente o usuario
Focalizacin en metas y resultados
Mejoramiento continuo
Comportamiento gil y proactivo
Visin global y accin local
Proximidad e intimidad con el cliente
Cambio cultural y de comportamiento
Aspectos organizacionales
Redes internas de equipos y grupos
Clulas de produccin
Unidades estratgicas de negocios
Simplicidad y agilidad
Organizacin y flexibilidad
Competitividad
Excelencia
Adecuacin al negocio y a la misin
Aprendizaje organizacional
Planeacin Estratgica de
Recursos Humanos
Misin
Visin
Valores
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo
Deben satisfacer simultneamente seis criterios:
Estar focalizados en el resultado (no en una actividad)
Ser coherentes (ligados a otros objetivos)
Ser especficos (estar circunscritos y bien definidos)
Ser medibles (cuantitativos y tangibles)
Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana,..)
Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible)
Objetivos organizacionales
Existen tres tipos de objetivos
Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeo diario
Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organizacin
Objetivos de perfeccionamiento:Sirven para apalancar los actuales resultados de la organizacin, para
mejorar e incrementar lo que ya existe
Objetivos organizacionales
Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento
Objetivos
rutinarios
Objetivos innovadores
Objetivos de perfeccionamiento
Ofrecer 100horas/hombre deentrenamientosemanal
Producir 120balones por minuto
Crear y desarrollarun nuevo productopor mes
Disear un nuevoprograma deentrenamiento devendedores elprximo ao
Aumentar la calidad delos productos en 5% alao
Elevar el nivel deproductividad delpersonal en 5% anual
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Formulacin
Visin
Objetivos organizacionales
Anlisis ambiental
Qu tenemos en la empresa?
Anlisis organizacional
Estrategia corporativa
Misin
Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin
Cules son las oportunidades y
amenazas del ambiente?
Qu hay en el ambiente?
Qu debemos hacer?
Adnde vamos?
Estrategia corporativa
Filosofas de la planeacin estratgica:
Ambiente dinmico e
incierto
Planeacin para el mejoramiento
Innovacin
Asegurar la creacin
adecuada a los cambios frecuentes
Planeacin optimizadora y analtica
Ambiente ms dinmico
e incierto
Planeacin para la contingencia
Futuro
Anticipar eventos que
pueden ocurrir e
identificar acciones
apropiadas
Planeacin prospectiva y
ofensiva
Ambiente previsible y
estable
Planeacin para la estabilidad
Mantenimiento
Asegurar la continuidad
del xito
Planeacin conservadora y defensiva
1. PLANEACIN ESTRATGICA DE RHLa planeacin estratgica de RH debe ser parte integrante de la planeacinestratgica de la organizacin. La primera busca la manera de integrar la funcinde RH en los objetivos globales.
Objetivos y estrategias de RH
Etapa 1: Evaluar los recursos humanos
disponibles
Etapa 2: Prever las necesidades de
recursos humanos
Etapa 3: Desarrollar e implementar
planes de recursos humanos
Corregir y evitar exceso de personal
Corregir y evitar falta de personal
Objetivos y estrategias corporativas
Planeacin estratgica de RH
La planeacin estratgica de RH se refiere a la
manera como la funcin de RH puede contribuir a la
consecucin de los objetivos organizacionales y, al
mismo tiempo favorecer e incentivar la consecucin
de los objetivos individuales
Planeacin estratgica de RHComparacin de estrategias de RH con estrategias empresariales
rea estratgica de
RH
Estrategia conservadora y defensiva
Estrategia prospectiva y ofensiva
Flujos de trabajo
Produccin eficiente
nfasis en el control
Descripcin explcita de cargos
Planeacin detallada del cargo
Innovacin
Flexibilidad
Clases amplias de cargos
Planeacin amplia y poco detallada del cargo
Admisin
Reclutamiento interno
DRH decide sobre seleccin
nfasis en las calificaciones tcnicas
Proceso formal de admisin y socializacin
Reclutamiento externo
Gerente decide la seleccin
Adecuacin de la persona a la cultura
Proceso informal de admisin y socializacin
Desvinculacin de empleados
Desvinculacin voluntaria
Congelacin de las admisiones
Apoyo continuo a los desvinculados
Poltica de preferencia a la readmisin
Gastos
Reclutamiento cuando es necesario
Desvinculaciones sin apoyo
Ningn trato preferencial
PLANEACIN ESTRATGICA DE RH
rea estratgica de RH
Estrategia conservadora y defensiva
Estrategia prospectiva y ofensiva
Evaluacin del desempeo
Estandarizacin de la evaluacin
Evaluacin como medio de control
Enfoque estrecho
Dependencia exclusiva del superior
Evaluacin "personalizada"
Evaluacin como desarrollo
Evaluacin de propsito mltiple
Mltiples entradas para la evaluacin
Capacitacin
Capacitacin individual
Capacitacin en el cargo
Capacitacin especfica
Comparacin de habilidades
Capacitacin en equipo
Capacitacin externa
Capacitacin genrica relacionada con la flexibilidad
Construccin de habilidades
Compensaciones
Salario fijo
Salario basado en el cargo
Salario basado en la antigedad
Decisiones centralizadas sobre salario
Salario variable
Salario basado en el individuo
Salario basado en el desempeo
Decisiones descentralizadas
Planeacin estratgica de RHBases de la Planeacin estratgica de RH
Nivel de productividad
Mercado interno de trabajo
Mercado externo de trabajo
Oferta de trabajo
Demanda de trabajo
Demanda de produccin
Condiciones y respuestas adecuadas
1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo Entrenamiento o reentranamiento Planeacin de sucesiones internas promociones dentro de la compaa Reclutamiento externo Subcontratacin de trabajadores independientes Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial
2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo Reduccin de salarios Reduccin de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias Desvinculaciones
3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo
Recontratacin de trabajadores desvinculados
Transferencias internas o redeployment
Planeacin estratgica de RHAlternativas de fusin entre la planeacin estratgica y la de RH
Planeacin autnoma y aislada
Planeacin integrada
Planeacin adaptativa
El foco se concentra en laplaneacin empresarial, ylas prcticas de RH seconsideran una reflexinposterior
El foco se concentra enuna sntesis entre laplaneacin estratgica yla planeacin de RH
El foco se concentra en lasprcticas de RH y en la formacomo la funcin de RH puedeagregar valor a la empresa
Los anlisis corresponden alos gerentes de lnea; losprofesionales de RH seinvolucran tangencialmente
Los gerentes de lnea ylos profesionales de RHtrabajan como sociospara garantizar unproceso integrado deplaneacin de RH
Los profesionales de RHtrabajan en el plan y lopresentan a los gerentes delnea
El resultado es una sntesisde las prcticas de RHnecesarias para larealizacin de los planesempresariales
El resultado es un planque destaca las prcticasde RH prioritaria para laobtencin de resultadosempresariales
El resultado es un plan parala funcin de RH que incluyeprcticas prioritarias
Factores que intervienen en la planeacin de RH.
Existen dos factores que influyen significativamente en la planeacin de
RH
a) Ausentismo
b) Rotacin
a) ndice de ausentismo
= ------------------------------------------
Nmero de personas/das de trabajo perdidos por ausencias en el mes
Nmero medio de empleados X nmero de de trabajo en el mes
ndice de ausentismo
Rotacin
Se puede deber a:
1. Desvinculacin por iniciativa del empleado
2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despido)
= ------------------------------------------Nmero de empleados desvinculados
Promedio de empleados de la organizacin
ndice de rotacin
Factores que intervienen en la planeacin de RH.
Costos asociados a la rotacin
COSTOS DE RECLUTAMIENTO
COSTOS DE SELECCIN
COSTOS DE ENTRENAMIENTO
COSTOS DE DESVINCULACIN
Procesamiento dela solicitud delempleado
Publicidad
Visitas ainstitucioneseducativas
Atencin a loscandidatos
Tiempo de losreclutadores
Investigacin demercado
Formularios ycosto delprocesamiento
Entrevistas deseleccin
Aplicacin ycalificacin depruebas deconocimiento
Aplicacin ycalificacin de test
Tiempo de losseleccionadores
Verificacin dereferencias
Exmenes mdicosy de laboratorio
Programa deintegracin
Orientacin
Costos directos decapacitacin
Tiempo de losinstructores
Bajaproductividaddurante lacapacitacin
Pago de salarios ycancelacin dederechos laborales(vacacionesproporcionales,prima por salario,prima porservicios,indemnizaciones,etc.)
Pago de beneficiossociales
Entrevistas dedesvinculacin
Costos deoutplacement
Cargo vacantehasta lasustitucin