DIRECCION TACTICA DE OPERACIONES

Ing. Luis Alberto Huerto Sirlupú

SESION 1

Dirección táctica de Operaciones

“A pesar de que las estrategias de mercadotecnia y los cambios en el control

financiero de las empresas continúan dominando los encabezados de los

periódicos y revistas en la actualidad, las verdaderas batallas mundiales de

competitividad se están dando en el área de operaciones.”

Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano

La administración de operaciones y suministros en el siglo XXI

Los cambios que ha registrado la administración de operaciones y

suministro han sido verdaderamente revolucionarios y el ritmo de

su avance no exhibe señal alguna de que se vaya a moderar.

En una economía global cada vez más interdependiente e

interconectada, el proceso de trasladar los suministros y los

bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una

apabullante innovación tecnológica, ingeniosas aplicaciones

nuevas de viejas ideas, unas matemáticas aparentemente

mágicas, un software muy potente y los viejos concreto, acero y

músculo.

¿Qué quiere decir administración de operaciones y suministros (AOS)?

Se entiende como el diseño, la operación y la mejora

de los sistemas que crean y entregan los productos y

los servicios primarios de una empresa.

La producción de un artículo, como un teléfono

celular, o la prestación de un servicio, como una

cuenta de teléfono celular, implica una serie

compleja de procesos de transformación.

Como muestra la siguiente ilustración, la AOS se refiere a la

administración del sistema completo que produce un bien o

entrega un producto.

Fabricante de equipo original (FEO)

1.1 Proceso de produccion de gaseosa - Sesión 1.wmv

Procesos de transformación…

Los procesos de transformación

utilizan recursos para convertir los

insumos en un producto deseado.

Los insumos pueden ser una materia

prima, un cliente o un producto

terminado de otro sistema.

Los procesos de

transformación se

pueden clasificar de

la siguiente manera:

Físicos (Manufactura)

De ubicación (Transporte)

De intercambio (Ventas al detalle)

De almacenaje (Almacenes)

Fisiológicos (Servicios médicos)

Informativos (Telecomunicaciones)

Relaciones de insumos-transformación-producto para sistemas típicos

Procesos de transformación…

Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes.

Por ejemplo, una tienda por departamentos puede:

1. Permitir a los compradores

comparar precios y calidad

(informativo)

2. Llevar inventarios de

artículos hasta que éstos se

necesiten (almacenamiento)

3. Vender bienes (intercambio)

Diferencias entre bienes y servicios

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes

son cinco:

1. Un servicio es un proceso

intangible que no se puede

pesar ni medir, mientras que

un bien es el producto

tangible de un proceso y

tiene dimensiones físicas.

Diferencias entre bienes y servicios

2. Un servicio requiere de alguna

medida de interacción con el

cliente para ser un servicio. La

interacción puede ser breve,

pero debe existir para que el

servicio se lleve a cabo.

3. Los servicios, con la gran excepción

de las tecnologías duras como las

de los cajeros automáticos y las

tecnologías de la información, son

inherentemente heterogéneos, o

sea que varían de un día a otro.

Diferencias entre bienes y servicios

4. Los servicios, tomados como

proceso, son perecederos y

dependen del tiempo y, a

diferencia de los bienes, no se

pueden almacenar.

5. Las especificaciones de un

servicio son definidas y

evaluadas en forma de un

paquete de características que

afectan los cinco sentidos.

Los bienes y servicios

¿Qué hacen las personas que se dedican a la AOS?

Muy sencillo:

Se especializan en administrar la producción de

bienes y servicios.

Existen infinidad de empleos para las personas que lo

hacen bien, porque el éxito a largo plazo de toda

organización depende de que esta actividad fundamental

sea desempeñada con efectividad.

A continuación se presentan algunos empleos típicos de la administración de operaciones y suministro, al nivel administrativo y de staff:

• Gerente de planta

• Administrador de hospital

• Gerente de sucursal de banco

• Gerente de tienda por departamentos

• Gerente de centro de llamadas

• Gerente de cadena de suministros

• Gerente de compras

• Analista de mejora a los procesos

• Gerente de control de calidad

• Gerente de mejoras de producción

• Gerente de proyectos

• Analista de control de producción

Preguntas de repaso

1. Recuerde algunas ofertas de empleo que aparecen en

Aptitus de “El comercio” y evalúe las oportunidades para un

especialista en AOS con varios años de experiencia.

2. ¿Qué factores explican el resurgimiento actual del interés por

la AOS?

3. Considerando las relaciones de insumos-transformación-

producto para sistemas típicos, describa las relaciones en los

sistemas siguientes:

a) Una línea aérea.

b) Un penal estatal.

c) La sucursal de un banco.

4. ¿Qué industria de los servicios le ha impresionado más por

sus innovaciones?

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Timbuk2 es mucho más que una mochila. Es mucho más

que una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinión

de su dueño, una mochila Timbuk2 es un compañero

confiable todos los días. A cada rato se observa que los

clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos

emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 que

luce bastante usada refleja una especie de pátina, las

manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos

los días. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos

los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su

dueño por toda suerte de hechos que definen su vida.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Las operaciones buscan marcar una

posición competitiva en su mercado.

La clave del éxito es llegar a la

excelencia en las operaciones

Skinner nos dice que las Operaciones

deben enfocar la “tarea primordial”

La estrategia de operaciones es un patrón consistente de toma de

decisiones y una ventaja competitiva para la compañía.

Existen dos tipos de estrategia:

- La Corporativa que define en que negocios participa la empresa.

- La Empresarial que define la manera en que competirá una

empresa en particular.

MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategia de Operaciones

Misión

Competencia distintiva

Objetivos

Políticas

Estrategias Corporativa y Empresarial

Resulta dos

Análisis Externo

Análisis Interno

Decisiones Tácticas

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Tres estrategias empresariales genéricas:

El producto a bajo costo

La diferenciación del producto

La segmentación del mercado

Cada una de estas estrategias tendrá una

estrategia de operaciones relacionada.

ANALISIS EXTERNO - INTERNO

Entorno: incluye competencia, clientes, economía, tecnología y condiciones de la sociedad

Influencias externas:

Incremento de la competencia extranjera

Cambio en los precios del petróleo

Inflación

Fluctuación tipos de cambio

Ambiente Interno:

Disponibilidad de recursos

Cultura existente en la Organización

Habilidades fuerza de trabajo

Sistemas de control

Ubicación y antigüedad de las instalaciones existentes

Fortalezas y debilidades en la operación existente

COMPETENCIA DISTINTIVA

La competencia distintiva es la actividad que

operaciones debe dominar mejor que la

competencia.

Formas: Menor costo, mejor calidad, mejor

tiempo de entrega, mayor flexibilidad mejor gente,

mejor materia prima, mayor tecnología

La competencia distintiva debe traducirse en

resultados que sean valiosos para el cliente y que

satisfagan la estrategia de la Empresa.

OBJETIVOS DE OPERACIONES

Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo.

Costo: Términos en cambios anuales y de la

competencia

Calidad: Adherirse a las especificaciones y diseño del

producto, satisfacción de los clientes, mermas.

Tiempo de entrega

Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en

el tiempo que tarda en cambiar un volumen.

Podría ser más costoso diseñar y operar una operación flexible.

Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.

POLITICAS OPERACIONALES

Las políticas definen la manera en que se lograrán los

objetivos de operaciones.

Estas políticas deben desarrollarse para cada una de

cada una de las cinco categorías de toma de

decisiones:

El proceso,

La capacidad,

Los inventarios,

Personal

La calidad.

Influye en como competimos en el mercado (costos o

diferenciación)

POLITICAS OPERACIONALES

TACTICAS Y RESULTADOS

La táctica Acciones a corto plazo

Se les desarrolla para implementar la estrategia de operaciones

Ejemplos: selección de un proveedor, inventario de una parte en particular, a quién contratar, ajustar niveles presupuestales y determinar los objetivos

Los resultados Se miden en los mismos términos que

los objetivos

Se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y la táctica

Retroalimentación sobre los resultados

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

Estrategia Empresarial

Estrategia A Estrategia B Productor de bajo costo Innovador de productos

Condiciones del mercado

Sensible a los precios Mercado maduro Alto volumen Estandarización

Sensible a características del producto

Mercado en surgimiento Bajo nivel de volumen Productos adaptados a los

clientes

Misión de Operaciones

Integración vertical Se enfatiza el costo bajo

Enfatiza la flexibilidad, manteniendo costos, calidad y tiempos de entrega razonables

CURVA DE EXPERIENCIA

La curva de la experiencia describe el comportamiento de los costos como función del volumen. Las razones: Se cambia el proceso (mejora) La gente es más rápida en sus tareas, El producto se rediseña para que sea más eficiente Se encuentran fuentes de materiales más económicos o se

desarrollan mejores métodos

El porcentaje de la curva de la experiencia indica la reducción en costo unitario cada vez que se duplica el volumen.

PERO... Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede resultar desastroso, como lo aprendió Ford Motor Company con el modelo T.

• Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290 dólares mediante la modernización de las plantas.

• Participación en el mercado se elevó de un 10% a un 55%.

• La reducción de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia caída.

• Ford no introdujo modelos nuevos con suficiente prontitud

Útil siempre y cuando se sigan satisfaciendo requerimientos del consumidor y no solo enfocado a costos

Ejercicio por internet para su enriquecimiento:

HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES

Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los

clientes potenciales diseñar a su medida su nueva motocicleta.

Partiendo de un modelo “básico”, el cliente puede elegir de entre

una serie de mochilas, cubiertas de cromo, combinaciones de

color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La

aplicación de la Web está armada de modo que el cliente no sólo

puede elegir de entre una larga lista de accesorios, sino también

puede ver exactamente cómo lucirá la motocicleta. También

puede compartir estos diseños únicos con familiares y amigos

imprimiendo la imagen final o transmitiéndola por e-mail.

¡Qué forma tan inteligente de vender motocicletas!

Ejercicio por internet para su enriquecimiento:

HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES

Vaya al sitio Web:

www.HarleyDavidson.com. Ahí, “BUILD

YOUR HARLEY” (Construye tu Harley).

Esto le introducirá en la aplicación.

1. Cuántas configuraciones distintas de motos piensa que son

posibles? ¿Todo cliente podría tener una moto diferente? Para

simplificar las cosas, ¿qué pasaría si HD sólo tuviera dos tipos

de motos, tres opciones para el manubrio, cuatro

combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los

tubos de escape? ¿Cuántas combinaciones son posibles en

este caso?

Ejercicio por internet para su enriquecimiento:

HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES

2. Para simplificar las cosas, HD pide que el

distribuidor instale virtualmente todas estas

opciones. ¿Cuál sería el reto que implicaría que

HD instalara estas opciones en la fábrica en

lugar de que los distribuidores las instalen?

3. ¿Qué tan importante es la fabricación a la

medida para la estrategia de marketing de HD?

¿Cuáles son los ganadores y los calificadores

de pedidos de HD? Describa brevemente la

estrategia de operaciones y suministro de HD.

CASO PRACTICO: ACME S.A.