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Balanced Scorecard
Agenda:
Introduccin Porqu el Balanced Scorecard? 1. Qu es el Balanced Scorecard (BSC)?
2. Mapa de Estrategia
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard Mapa de Estrategia Ruta Estratgica Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento Objetivo Estratgico Medidor Meta Iniciativa Metas y Beneficios del BSC Establecer la Visin y Misin de la Organizacin Definicin de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas) Sesin para la creacin del Mapa de Estrategia Sesin de Observaciones y Modificaciones Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratgico Documentacin de Medidores y establecimiento de Metas Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodologa para elegir iniciativas) Ratificar las Iniciativas Estratgicas Documentacin de Iniciativas Asignacin de Iniciativas por Objetivos Estratgicos.
3. Medidores y Metas 4. Iniciativas
5. La implantacin de un programa de gestin de Balanced Scorecard2
Introduccin:
Porqu el Balanced Scorecard?
3
Porqu el Balanced Scorecard?
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.
4
Porqu el Balanced Scorecard?
Sin embargo, existen barreras en la ejecucin de la estrategia en la organizacin:Barreras Administrativas
Barreras del Personal Las metas personales, la capacitacin y las aptitudes no van ligadas a la ejecucin de la estrategia
Ejecucin de la Estrategia
Los sistemas administrativos estn diseados para un control operativo y estn ligados al presupuesto, no a la estrategiaBarreras de la Visin
Barreras Operativas Los procesos claves no estn diseados para apoyar a las estrategias
Las personas que lleven la estrategia a la prctica, no la entienden y no la traducen a objetivos
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Porqu el Balanced Scorecard?
... y en el despliegue de la estrategia en la organizacin: Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo. Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa. Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organizacin. Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en funcin a sus prioridades y metas.6
Porqu el Balanced Scorecard?
La experiencia nos ha dicho que: La mayora de las organizaciones tienen estrategia, planeacin y fijacin de presupuestos por separado, e inconexos. Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que tienen poca relacin con la estrategia a largo plazo. Los objetivos se derivan generalmente de pronsticos financieros departamentales; no estn hechos por estrategas.
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Porqu el Balanced Scorecard?
En los ltimos aos, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel organizacional de la empresa con la estrategia.
ORGANIZACIN
ESTRATEGIA
Cmo alinear?
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La Tendencia Hacia el Liderazgo Enfocado en la Estrategia
9
Porqu el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las organizaciones.
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Qu es el Balanced Scorecard?Objetivos: Entender el Concepto de Balanced Scorecard Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organizacin
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11
Qu es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visin y estrategia de una organizacin en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidores de desempeo, transformndolos en un marco de trabajo para un sistema de administracin y medicin estratgica.
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Qu es el Balanced Scorecard?El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo
Elaborar
Implementar
Estrategia
Comunicar
ControlarLa ilustracin anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.13
Qu es el Balanced Scorecard?ElaborarLa organizacin debe reflejar una lgica natural causa-efecto del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visin
Resultados Financieros
Para Guiar el xito Financiero...
Beneficios a los Clientes
Necesarias para Entregar Beneficios nicos a los Clientes...
Capacidades Internas
Para Crear las Capacidades Estratgicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Equipar a Nuestra Gente...
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Qu es el Balanced Scorecard?ComunicarEl elemento Comunicar del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa. Ejemplo: AerolneaRuta Estratgica: Eficiencia OperativaFinanzasMenos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes
Qu guiar la eficiencia operativa? Ms clientes en menos aviones.
ClientesVuelo a Tiempo Precio ms Bajo
Cmo lo haremos? Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo.
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
Cul debe ser el enfoque interno? Vuelta rpida.
Aprendizaje y Crecimiento
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
Har eso nuestra gente? Capacitar y compensar a la trpulacin terrestre de acuerdo a su contribucin en el xito de la empresa. Programa de empleados accionistas.
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Qu es el Balanced Scorecard?Comunicar (continuacin)
La PremisaLa Medicin Comunica los Valores, las Prioridades y la Direccin
ConclusinLa Medicin Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
Medicin Para Comunicar, No Para Controlar
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Qu es el Balanced Scorecard?Comunicar (continuacin)La comunicacin del BSC permite a la organizacin alinearse a su destino estratgico.#1 Scorecard CorporativoCorporativo
#3 Unidad de Soporte
Scorecard Corporativo (Agenda Estratgica Comn)Temas Medidas UEN1 A
Lnea del Negocio
Unidad de Soporte
UEN B
UEN C
UEN D
1. Crecimiento Financiero
xxx xx xx xx xx Mercadotecnia de la Tienda Mercadotecnia por Producto Servicios Manufactureros Programa de Abastecimiento Ambiente y Seguridad Tecnologa Informativa Recursos Humanos
2.Complacer al Consumidor xxx 3.Relaciones Productivas xxx 4. Seguro y Confiable 5.Proveedor Competitivo 6.Buen Vecino 7.Calidad 8.Motivado y Preparado xxx xxx xxx xxx xxx
xx
xx
xx
xx
1UEN:
Unidad Estratgica de Negocio
#2 Cada Unidad Estratgica de Negocio
#4 Departamentos, Equipos e Individuos17
Qu es el Balanced Scorecard?ControlarEl BSC enfoca la organizacin a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversin de recursos. Esto mueve a la organizacin de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratgico.De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo EstratgicoDiseado alrededor de una visin estratgica a largo plazo
Estrategia y Visin Incentivos Personales Revisin y Reorientacin Incentivos Personales
Estrategia y Visin Revisin y Reorientacin
Presupuesto
BSC
Planeacin y Distribucin del Capital
Planeacin y Distribucin del Capital
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Qu es el Balanced Scorecard?ImplementarUn Proceso administrativo estratgico relacionar el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratgico.Accin ContinuaCerrando el Crculo
Actualizar la EstrategiaRuta Estratgica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Menos Aviones Clientes Vuelo a Tiempo Precio ms Bajo Minimizar Costos Objetivo Medidores
Crculo de Aprendizaje Estratgico
La Reunin AdministrativaSolucin de Problemas en Equipo
ResultadosMetas Iniciativas Precios ms Precio ms Bajos Bajo (Benchmark)
#1
Programa de lealtad del cliente
Cosecha Interna Probar la Hiptesis y tomar el conocimiento
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
Aprendizaje y Crecimiento
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
Externo
Crculo de Control Operacional
Redistribuir Prioridades
DesempeoProgramas e Iniciativas
Dilogo
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Qu es el Balanced Scorecard?Implementar (continuacin)El aprendizaje operativo y estratgico ocurre en el elemento de Ejecucin del proceso administrativo de desempeo del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medicin (definida por la misma organizacin) como una herramienta de validacin para la estrategia.Ruta Estratgica: Eficiencia Operativa FinanzasMenos Aviones
Minimizar CostosMs Clientes
Si los tiempos de ciclo cayeran, pero necesitramos ms aviones para tener el mismo nmero de clientes, cuestionaramos nuestra estrategia.Tiempo de Ciclo Clientes
ClientesVuelo a Tiempo Precio ms Bajo
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
01
02
03
01
02
03
Aviones
Alineacin de la Tripulacin Terrestre Aprendizaje y Crecimiento
01
02
03 20
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1: Definir Destino Estratgico
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Paso 2: Identificar los Temas Clave que Conducen la Estrategia (Rutas Estratgicas)
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Paso 6: Plan para la Implementacin
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Proceso de Desarrollo del Balanced ScorecardPlan Tpico de Desarrollo del Balanced Scorecard
PerodoPaso 1: Definir el Destino Estratgico Paso 2: Identificar los Temas Claves que Conduzcan la Estrategia (Rutas Estratgicas) Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y construir el Mapa de Estrategia Paso 4: Definir Medidores y Metas Paso 5: Identificar Iniciativas Paso 6: Plan para la Implementacin
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Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:Una representacin visual de los objetivos globales de una organizacin por perspectiva.
Grficamente mostrar los enlaces causa efecto entre los objetivos.
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Mapa de EstrategiaEjemplo:
Minimizar Costos Menos Aviones Ms Clientes
Vuelo a Tiempo
Precio ms Bajo
Vuelta Rpida en Tierra
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
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Ruta Estratgica
La Ruta Estratgica es:
El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visin.
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Ruta EstratgicaEjemplo:Ruta Estratgica 1: Eficiencia OperativaMinimizar Costos Menos Aviones Ms Clientes
Vuelo a Tiempo
Precio ms Bajo
Vuelta Rpida en Tierra
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
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Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratgicas son:El conjunto (de por lo general) 4 puntos de vista que agrupan a los objetivos en una secuencia causa efecto para alcanzar la visin. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visin completa de la estrategia y cuentan la historia de la estrategia en un marco claramente comprensible.
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Perspectivas del BSCUn BSC Tpico se construye en base a 4 perspectivas bsicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISIONPERSPECTIVA FINANCIERAPara satisfacer a nuestro accionistas, Qu objetivo financiero debo alcanzar? Objetivos Medidores Metas Iniciativas
PERSPECTIVA CLIENTESPara alcanzar nuestros objetivos financieros, Qu necesidades del cliente debemos satisfacer? Objetivos Medidores Metas Iniciativas
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSPara satisfacer a nuestro accionistas y clientes, Cules procesos empresariales debemos mejorar? Objetivos Medidores Metas Iniciativas
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPara lograr nuestras metas, Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin? Objetivos Medidores Metas Iniciativas
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Perspectivas del BSCLa Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organizacin en cuanto a Productividad y Crecimiento.Propsito: Entender los objetivos estratgicos que la organizacin debe cumplir para satisfacer a los accionistas Perspectiva Financiera EVA Mejorar la Utilizacin de los Activos Mejorar la Estructura de Costos Incrementar El Valor del Cliente Construir el Futuro
Pasos: Definir los objetivos Financieros Anlisis de los Generadores de Valor Entender las fuentes de crecimiento Entender la estrategia de manejo del riesgo Entender la estrategia de utilizacin de los activos Entender la estrategia de costos
Preguntas tipo Entrevista: Existe algn objetivo financiero en que la compaa se deba enfocar? Cul? Cul es la estrategia de crecimiento de la compaa? Cules son los principales riesgos a los que est expuesta la compaa? Qu objetivos relacionados con la utilizacin de los activos debe seguir la compaa para lograr su estrategia? Cules son los objetivos de costos y estrategia de la compaa?
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Perspectivas del BSCLa Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organizacin a los ojos del cliente.Propsito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de
Diferenciacin).
Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor PRECIO CALIDAD TIEMPO RELACIN IMAGEN ROTACIN
Pasos: Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermediarios) Priorizar las necesidades de los segmentos Identificar las fuentes de diferenciacin Asesorar segmento la posicin competitiva en cada
Preguntas tipo Entrevista: Para cada segmento de mercado, Cules son los atributos deseados por los clientes? (Precio, calidad, entregas a tiempo)
Qu tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro? Qu factores diferencian a la compaa de sus competidores a los ojos del cliente?
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Perspectivas del BSCLa Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificacin de los procesos clave en los que la organizacin se debe enfocar para lograr su estrategia.Propsito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como sta gua el desempeo que soporta los objetivos en
las perspectivas del Cliente y Finanzas.Cadena de Valor
Perspectiva de Procesos Internos
Innovacin
Hacer la Venta
Construir el Producto
Servir al Cliente
Pasos: Entender el alcance del negocio Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organizacin Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas
Preguntas tipo Entrevista: Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compaa Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compaa debe sobresalir para poder aplicar su estrategia Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los prximos 18 meses?
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Perspectivas del BSCLa Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organizacin.Propsito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de informacin y el clima organizacional
necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de La Gente
+
Infraestructura Tecnolgica
+
Clima Organizacional
Pasos: Identificar las hablidades clave requeridas Identificar el soporte necesario en cuanto a informacin y conocimiento Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener xito
Preguntas tipo Entrevista: Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, Cules son los facilitadores principales de la compaa de acuerdo a las siguientes dimensiones?: Habilidades / Competencias Tecnologa de informacin y crecimiento Cultura y clima organizacional
Fuentes:
Plan Estratgico de largo plazo Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo Informacin acerca de los recursos humanos, sistemas, informacin, planes de calidad y de estudios Entrevistas realizadas
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Perspectivas del BSCEjemplo:Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa FinanzasMenos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes
ClientesVuelo a Tiempo Precio ms Bajo
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
Aprendizaje y Crecimiento
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
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Objetivo Estratgico
El Objetivo Estratgico es:La declaracin concisa de lo que un elemento especfico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crtico para su xito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los prximos aos.
Los objetivos se representan con frases de accin (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados as como la accin.34
Objetivo Estratgico
Ejemplos: Ser la empresa ms confiable en la industria (clientes). Eficiencia en procesos (procesos internos). Maximizar ahorro por rea (finanzas). Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).
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Objetivo EstratgicoEjemplo:Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa FinanzasMenos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes
ClientesVuelo a Tiempo Precio ms Bajo
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
Minimizar Costos
Ruta Estratgica 1 Minimizar Costos
Aprendizaje y Crecimiento
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
Descripcin: Reducir los costos operativos de la
Organizacin hasta el nivel deseado, para alcanzar la eficiencia operativa.
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Medidor
El Medidor es:El valor de xito o fracaso de un objetivo y quedeterminar como ser monitoreado.
Los medidores debern representarse en unidades de medicin ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).
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Medidor
Ejemplos: Ventas anuales ($)(Financiero). Nivel de satisfaccin del cliente (%) (Clientes). Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos). Proporcin de cobertura de las habiliadades estratgicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
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MedidorEjemplo:Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa FinanzasMenos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes
MedidoresAhorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales # Vuelos a Tiempo Precios ms Bajos (Benchmark) Tiempo del Avin en tierra
ClientesVuelo a Tiempo Precio ms Bajo
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
Objetivo Estratgico: Vuelo a Tiempo Medidor: # de Vuelos a Tiempo Finalidad de la Medicin: Establecer un control de los vuelos a tiempo para alcanzar el porcentaje deseado Frmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100 Disponibilidad de Informacin Disponible x_ Disponible con cambios __ No disponible __ Frecuencia de Actualizacin Mensual Unidad de la Medida Porcentaje %
Aprendizaje y Crecimiento
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
Personal en tierra vs. Aviones en tierra
Metodologa para fijacin de Metas: Tomando el ao de la primera medicin, realizar incrementos en 2 puntos porcentuales por ao METAS 2012 90% 2013 92% 2014 94% 2015 96%
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Meta
La Meta es:El nivel de desempeo deseado. Las metas son declaradas en unidades especficas ($, #, %, posicin, etc.) y debern incluir cortes en el tiempo (cada ao, cada 3 meses, etc.) segn sea apropiado. Las metas debern ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y as la accin correctiva pueda ser tomada con oportunidad.
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Meta
Ejemplo:Para el medidor ventas ao con ao ($) 2012: $ 30M 2013: $ 35M 2014: $ 38M
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MetaEjemplo:Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa FinanzasMenos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes
MedidoresAhorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales # Vuelos a Tiempo Precios ms Bajos (Benchmark) Tiempo del avin en tierra
Metas - 30% + 20% - 5%
ClientesVuelo a Tiempo Precio ms Bajo
90% #1
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
30 minutos el 90% de los aterrizajes 12 personas por avin
Aprendizaje y Crecimiento
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
Personal en tierra vs. Aviones en tierra
METAS 2012 90% 2013 92% 2014 94% 2015 96%
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Iniciativa
Las Iniciativas son:Programas de accin claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeo entre medidores y metas.
Las iniciativas estn acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto. Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratgica, y no "operaciones habituales" como el reclutamiento de un agente de ventas.
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Iniciativa
Ejemplos de Iniciativas Estratgicas:
Automatizar la Administracin. Desarrollar la Cultura de Calidad Total. Renovar el Proceso de Cadena de Suministro. Desarrollar el Modelo de Competencias.
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IniciativaEjemplo:Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa FinanzasMenos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes
MedidoresAhorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales
Metas - 30% + 20% - 5%
Iniciativas
ClientesNombre: Administracin de Calidad Responsable: Roberto Flores Vuelo a Tiempo
# Vuelos a Tiempo Precio Precios ms ms Bajo Bajos Fecha de Inicio: 20/03/12 (Benchmark) Fecha de Trmino: 15/02/14
90% #1
Administracin de calidad Programa de lealtad del cliente
Vuelta Tiempo del Rpida avin en tierra Descripcin de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el Procesos en Tierra programa ISO 9002 en la Aerolnea. InternosDescripcin de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atencin y Mejor nivel de respuesta. Alineacin de la Personal en Tripulacin tierra vs. Rutas Estratgicas: Medidores:Terrestre Aprendizaje Aviones en tierra y Crecimiento Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa # de vuelos a tiempo Objetivos Estratgicos: Vuelo a Tiempo Recursos Requeridos: Personal capacitado
30 minutos el 90% de los aterrizajes
Programa de optimizacin del tiempo de cicloSistemas de Automatizacin Capacitacin del equipo terrestre
12 personas por avin
45
Resumen Componentes del Balanced ScorecardDescripcin de lo que la Estrategia debe lograr y lo que es esencial para que tenga xito Objetivo
Mapa de Estrategia Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa FinanzasMenos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes
Cmo se definir el xito MedidoresPrecios ms Bajos (Benchmark)
El nivel de Desempeo deseado Metas
Equipo o persona Programa de encargada de accin para obtener los lograr los resultados objetivos deseados Iniciativas Responsables
ClientesVuelo a Tiempo Precio ms Bajo
Precio ms Bajo
#1
Programa de lealtad del cliente
Juan Flores
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
Aprendizaje y Crecimiento
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
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Metas y Beneficos del Balanced Scorecard Metas del Balanced Scorecard Traduce la estrategia a trminos operativos. Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estn alineados y relacionados.
Comunica la estrategia en la organizacin. Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Balanced Scorecard Ayuda a aclarar la visin en la organizacin. Ayuda a ganar consenso y propiedad en el equipo ejecutivo. Proporciona un marco para alinear la organizacin. Integra la planeacin estratgica y los procesos de implementacin. Conduce el capital y el proceso de asignacin de recursos. Mejora la efectividad administrativa a travs de la toma de decisiones en tiempo real.47
Mapa de EstrategiaObjetivos: Definir una Visin y Misin para la Organizacin Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas) Generar una primera versin del Mapa de Estrategia Establecer una sesin de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
2
Al final de la sesin se contar con: Mapa de Estrategia
48
Paso 1: Definir un Destino EstratgicoLa VISIN de una Organizacin debe declarar en dnde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ah, adems de identificar la diferenciacin con nuestra competencia y las oportunidades en la industria.
VISIN:
La MISIN de una Organizacin debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, as como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los valores de la empesa.
MISIN:
49
Paso 2: Identificar las Rutas EstratgicasLas Rutas Estratgicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtencin de la VISIN y MISIN. Haciendo un anlisis sobre los textos de la misin y visin, podemos encontrar estos elementos.
MISIN Y VISIN
1
3
5
2
4
50
Paso 3: Construir el Mapa de EstrategiaPara la construccin del Mapa de Estrategia, ser necesario definir el camino que habr que seguir por cada Ruta Estratgica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratgicos que son redactados de manera consisa y en forma de accin. Estos Objetivos Estratgicos, al ser enlazados mediante hiptesis causa efecto deben contar la historia de la estrategia. Por ltimo, estos Objetivos Estratgicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para as cubrir cada una de las reas de mayor importancia para la organizacin.Y Alcanzar la Visin
Resultados Financieros, Para Guiar el xito Financiero...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para Entregar Beneficios nicos a los Clientes...
Capacidades Internas, Para Realizar mejor las actividades Estratgicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas, Necesarios en Nuestra Gente...
51
Paso 3: Construir el Mapa de EstrategiaRutas Estratgicas
Procesos Internos
52
Medidores y MetasObjetivos: Lluvia de ideas para medidores Establecer los medidores por Objetivo Estratgico Documentacin para cada medidor Establecer las Metas para cada Medidor
3
Al final de la contaremos con: Documentacin de los Medidores Metas establecidas por Medidor
53
Paso 4: Determinar los Medidores y MetasFINANZAS Objetivos Estratgicos Medidores Actual
MetasEsperado
54
Paso 4: Determinar los Medidores y MetasCLIENTES Objetivos Estratgicos Medidores Actual
MetasEsperado
55
Paso 4: Determinar los Medidores y MetasPROCESOS INTERNOS Objetivos Estratgicos Medidores Actual
MetasEsperado
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Paso 4: Determinar los Medidores y MetasAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivos Estratgicos Medidores Actual
MetasEsperado
57
Paso 4: Determinar los Medidores y MetasPor cada Medidor ser necesario generar:Medidor: Finalidad de la medicin: Definicin de la medida, frmula: Notas y Supuestos: Frecuencia de actualizacin: Unidad de Medida:
Disponibilidad de la Informacin: Disponible ____ Disponible con cambios menores ____ No Disponible ____ Metodologa para fijacin de metas:
Fuentes de la Informacin:
Responsable de fijar la meta: METAS:
Responsable para alcanzar la meta:
Seguimiento y monitoreo de la medida:
Disponible: SI / NO
58
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
IniciativasObjetivos: Explicar la Metodologa para elegir iniciativas Lluvia de ideas para Iniciativas Ratificar las Iniciativas Estratgicas Documentacin de Iniciativas Conexin de iniciativas y objetivos estratgicos
4
Al final de la sesin contaremos con: Documentacin de la Lluvia de ideas y Clasificacin Listado de iniciativas prioritarias y su conexin con objetivos estratgicos Formatos por iniciativa (preliminares)
59
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas PrioritariasObjetivo de las IniciativasIncrementar Capacidades De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes De Nuestra Estrategia
Medida
Utilidad Trimestral Proveniente de Ventas Cruzadas
5 3
brecha
Meta$5M Meta Real
Distribuir Escenarios en la Red Y Llamadas de Ventas Cruzadas
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro y hacia la comunicacin del intento del objetivo
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro Desempeo actual y el deseado
Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia. Los objetivos articulan los componentes de la estrategia. Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicacin del objetivo comparando los niveles de desempeo esperados. Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeo actual y el deseado Las iniciativas son generalmente proyectos.60
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas PrioritariasFuncin de las Iniciativas Los Objetivos estratgicos, se ejecutan a travs de la administracin de iniciativas o proyectos clave. Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos. Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organizacin. La administracin puede: Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia Rebalancear, cubrir las brechas y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la estrategia Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas.
Una buena iniciativa estratgica debe tener: Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo Definir claramente las fechas de arranque, conclusin y las etapas del progreso Definir claramente los resultados y las metas Un presupuesto
Una iniciativa no es: Un propsito de negocio (Actividad operativa)61
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas PrioritariasLluvia de Ideas para la generacin de Iniciativas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
62
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas PrioritariasRatifique por medio de una seleccin las Iniciativas Estratgicas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementacin del Balanced Scorecard en la Organizacin* * Recordemos que la implementacin del BSC en s es una iniciativa estratgica63
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas PrioritariasPor cada Iniciativa Estratgica ser necesario generar:Iniciativa: Fecha de Inicio:
Responsable(s):
Fecha de Trmino:
Descripcin de la Iniciativa:
Descripcin de los Beneficios:
Rutas Estratgicas:
Medidores:
Objetivos a los que se enfoca:
Recursos Requeridos:
Costos Estimados: Inversin Inicial: $ Otros: $
COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $ Especificar ___________________________________________________ ___________________________________________________
64
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas PrioritariasConexin entre Iniciativas Estratgicas y Objetivos:Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos
Clientes
Finanzas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8.9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementacin BSC
65
Paso 6: Plan para la Implementacin
La implantacin de un programa de gestin de Balanced Scorecard
5
Objetivos: Proporcionar la informacin necesaria para que la organizacin genere los Planes de Implementacin
66
Paso 6: Plan para la ImplementacinImplementacin del BSCLa responsabilidad del director del proyecto, en colaboracin con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la informacin existente de los pasos anteriores del proceso. Lo ideal sera tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido. Es conveniente revisar los siguientes puntos: Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto as como definir la versin final. Detallar la definicin de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes. Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas. Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de accin para cada una. Desarrollar el Plan de Implementacin del BSC en la organizacin Esta preparacin es necesaria para una implementacin efectiva.
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Paso 6: Plan para la ImplementacinLos elementos que debern estar completos para poder crear el plan de implementacin son, entre otros, los siguientes: Completar el proceso de racionalizacin de iniciativas. Desarrollar un plan de comunicacin. Una vez que el plan de comunicacin est terminado, deber incluir historia, condiciones y planes.
Desarrollar un plan de accin. Determinar a que nivel de la organizacin se va a llegar: UEN, individuos, etc... Establecer la secuencia y tendencia para el plan de accin. Establecer un plan de compensacin de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas.
Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de accin, alineado con el Balanced Scorecard.
Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
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Paso 6: Plan para la ImplementacinEnfoque Administrativo: Buscar lo Estratgico
Presente (Aprendizaje Guiado Por los Eventos)
Futuro (Aprendizaje Continuo)
Revisin de Cuestiones Estratgicas (30%)
Proporcionar informacin de cuestiones estratgicas que ya estn siendo tratadas
Revisin de Cuestiones Estratgicas (60%)
Discusin de las Implicaciones (30%)
Dilogo sobre desempeo - explicar anomalas - sugerir soluciones - identificar cuestiones Identificar cuestiones estratgicas para discusin en la siguiente reunin de grupo Revisar informacin de desempeo. (en la red)
Revisin del Desempeo Pasado (40%)
Discusin de las Implicaciones (30%) Revisin del Desempeo (10%)
Reunin Trimestral de Revisin
Entre las Reuniones
Reunin Trimestral de Revisin Estratgica
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Paso 6: Plan para la ImplementacinCampo de Planeacin a cubrir para la Implementacin del BSC
Ejemplo
Fase 1 Estrategia
Fase II Planeacin
Fase III Integracin
Fase IV Implementacin
Nivel Corporativo
Planeacin Lineamientos: BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratgicas Finalizar Plan De Trabajo Corporativo
Corporativo Fijar Presupuesto Asignacin de Recursos Comunicar Monitorear/Retroalimentacin
Planeacin de Metas
Nivel de Divisin
Planeacin De Divisin: BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratgicas Revisin y Aprobacin
Divisin Fijar Presupuesto Asignacin de Recursos Comunicar Monitorear/Retroalimentacin
Apoyo a la Planeacin Funcional:
Nivel de Apoyo
BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratgicas
Revisin y Aprobacin
Apoyo/Funcional Fijar Presupuesto Asignacin de Recursos Comunicar Monitorear/Retroalimentacin
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