SESIÓN 3

5/14/2018 SESIÓN 3 - slidepdf.com

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INDICE

UNIDAD II DETECCION DE LAS NECESIDADES INFORMATICAS DE LAS ORGANIZACIONES

2.1 Análisis de la arquitectura de la organización

2.1.1 Identificar las funciones genéricas de la organización2.1.2 Diagnosticar las necesidades generales de la organización2.1.3 Detectar las oportunidades de mejora para la implementación de tecnologías de Informacióny comunicación.2.1.4 Levantar los requerimientos informáticos de la organización

2.2 Análisis de los sistemas de información de la organización

2.2.1 Identificar las funciones genéricas de los sistemas de información.

2.2.2 Diagnosticar las necesidades de los sistemas de información2.2.3 Realizar seguimiento a procesos de mejora continua2.2.4 Aplicar medidas de responsabilidad social2.2.5 Aplicar la normatividad referente a las tecnologías de la información y comunicación

UNIDAD III GESTION DE PROYECTOS TECNOLOGICOS

3.1Planeación del proyecto

3.1.1 Definir características del proyecto tecnológico.

3.1.2 Definir el alcance del proyecto tecnológico3.1.3 Administrar actividades del proyecto tecnológico3.1.4 Administrar recursos del proyecto tecnológico3.1.5 Gestionar riesgos del proyecto tecnológico

3.2 Ejecución del proyecto

3.2.1 Verificar el alcance del proyecto tecnológico3.2.2 Asegurar la calidad del proyecto tecnológico3.2.3 Administrar contratos tecnológicos

3.3 Control del proyecto

3.3.1 Controlar cambios del proyecto tecnológico3.3.2 Definir las etapas del cierre del proyecto tecnológico



UNIDAD IV ADMINISTRACION DE LAS AREAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN DE LASORGANIZACIONES

4.1 Alineación de la tecnología de información y comunicación con la planeación estratégica

4.1.1 Identificar las tecnologías utilizadas en la organización4.1.2 Utilizar los recursos tecnológicos para dar servicios a los usuarios.4.1.3 Desarrollar las estrategias tecnológicas4.1.4 Ajustar la planeación informática

4.2 Evaluación de las nuevas tecnologías de información y comunicación

4.2.1 Identificar nuevas tecnologías

4.2.2 Medir la viabilidad de uso de las nuevas tecnologías4.2.3 Medir la factibilidad de uso de las nuevas tecnologías

4.3 Mantenimiento de la integridad de los sistemas

4.3.1 Determinar planes de contingencia4.3.2 Definir políticas de seguridad4.3.3 Aplicar auditoría informática

4.4 Actualización de las tecnologías de información

4.4.1 Determinar el plan de renovación tecnológica4.4.2 Elaborar planes de inversión tecnológica4.4.3 Realizar el seguimiento del plan de renovación tecnológica



2.1 ANÁLISIS DE LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

2.1.1 Identificar las funciones genéricas de la organización.

No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Dirección, establecidas sobre labase de los principios y conceptos históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber,ejecución directa, dirección, planificación, organización y control, de las que existe una profusabibliografía.

Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones lleva implícito los principiosde separación del trabajo de dirección y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecucióndirecta, presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol(Industrial and general Administration).

Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una división, y es así quelas funciones de organización y control directamente relacionadas con los procesos de ejecución,

es llevado a cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la organización ycontrol como función auxiliar no aplicado al proceso de ejecución directo, determina la existenciade la categoría ocupacional administrativos y de servicios.

Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la relación del trabajador alproceso de producción determina el carácter de la función, y el carácter de la función determina laexistencia de categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones directamenterelacionadas con el proceso de ejecución, por su complejidad, no requerían nivel educacional y deformación altos, y es así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación conlos técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas separadas de la ejecución peroconsideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, sí requerían un

nivel de formación superior.

Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenarioposible. No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivelsuperior de educación que desempeñe las funciones de obrero.

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división funcional del trabajoestablecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categoría ocupacionalobrero; si los obreros ya no sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajodirectamente o a través de los medios de trabajo, sino también realizan trabajo analítico,organizativo y de control, correspondiente a la categoría ocupacional de técnicos, entonces ya no

se trata de obreros.

Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración de las actividades,funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificación actual se redefina. Delo contrario, no se produce la superación de un principio históricamente establecido, no seproduce la integración.



Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al replanteamiento de lascategorías ocupacionales y las diferencias de complejidad entre éstas, las complejidades puedantener solución práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con loslímites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestosgenéricos, y como su nombre lo indica, en éstos no se encuentran las especificidades; lasespecificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a susnecesidades.

Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categoríasocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluación del Trabajo, que ha visto como con los nuevosmétodos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y vacontra el enfoque sistémico que se quiere implantar.

Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo suficientemente alto como

para que el traba jador sienta que se le paga de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y

despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y actividades, con

algunos de los tipos de organización referidos en el capítulo anterior.

Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el mensaje oculto de que la

tarea no tiene valor en y por sí misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Además recordemosque las recompensas:

Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte aumento por eldesempeño puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. Eltemor de perder la recompensa causa una tensión indebida y puede obstaculizar en eldesempeño.

Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar méritos

con los mismos y evitar culpas, más que en un avance real del trabajo, mientras quegenera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buenclima de trabajo.

Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente. Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de problemas, al

concentrarse en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevara cabo la implantación de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducirfactores que son de tipo muy subjetivo.

Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la división máxima deltrabajo y de la separación de las funciones manuales de las intelectuales era muy fácil hacer unametodología que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con lasintelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son más difíciles de medir, en particular lafunción de Responsabilidad asume la máxima complejidad y subjetividad.

Pero si no se solucionan los problemas de división funcional históricamente establecida, desdeluego que se contraponen las funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnico-



educacional y de preparación necesaria, y mientras mayor sea este último, mayor es lacontradicción, y menores los resultados.

Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, denuevas relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en diseñar funcionesque no sean privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se realizan con uncontinuo de complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades.

Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también. No es posible hablar de"superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "línea de mando" en una jerarquía derango; y porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, lossubordinados. Se comprenderá que en una Organización que se basa en conocimientos, y elaprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.

De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultadessuperiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo

tipo, se debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, detrabajo en equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, deresponsabilidad colectiva.

Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de la intención de suslíderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visión, la coordinación de los diversosesfuerzos, la honestidad de la retroalimentación".

Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de organización, cuando se habla defunciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, lageneración de compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la congruencia

entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son característicashabituales de los "superiores" o de los directivos por el hecho de serlo.

Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Estaorganización que funciona como una organización temporal, independiente o autónoma, con unaestructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional vertical a la quepertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global dela organización, es una organización en transición en la que se crea una colaboración activa yestrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos anivel de toda la organización, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecución del proyectotemporal.

Estructura vertical

Funciones

Proyecto



Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios reales y profundos.

Mientras en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerárquicas, en la unidad oEquipo donde se lleva a cabo el Proyecto, la relación director-integrantes es de igual a igual,porque el énfasis se pone en el flujo de trabajo horizontal.

Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organización interna,ya sea de las áreas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional uOrganizativo: Pero si se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones tradicionalestienen acción e impacto limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de unaPlanificación Estratégica., más allá de la organización operativa que define y da respuesta a laOrganización según sea su tamaño, nivel tecnológico, condiciones de trabajo o la capacitación desus trabajadores. El Enfoque Estratégico es una filosofía, pero también una concepción de trabajo,y unos procedimientos que posibilitan su instrumentación. No se soluciona con una declaración defe o de buena voluntad.

Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo coordinado y de interrelación de las

funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organización, la elaboraciónsistemática y sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de losEscenarios, o la prospección de la situación deseada. No se trata de planes de las áreas, queproyectan los medios y las vías para su cumplimiento con alto grado de probabilidad deocurrencia, sino de describir la situación futura y la trayectoria que permite llegar a ella. Demanera que el Enfoque Estratégico se diferencia marcadamente de los dos anteriores, o digamoslos tradicionales, aunque no se excluyen.

Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguirá siendo lamisión de una Dirección de RR.HH., con tratamiento integral y multifacético de las personas, perola misión se llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del

Enfoque Estratégico, la gestión de la función que sea, no se asume única y solamente laresponsabilidad por el área en cuestión. Parece una contradicción, pero en la medida en que lasáreas organizativas asumen mayor responsabilidad, tengan mayor descentralización y autonomía,en esa misma medida las áreas organizativas deben colaborar más entre sí.

De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y es así que se puedenllegar a integrar a nivel de toda la Organización. Más que la carencia de una planificaciónestratégica a nivel de cada área organizativa o función principal de dirección, es una constante ennuestras organizaciones, la falta de una colaboración entre las distintas áreas organizativas. Lafalta de polivalencia del personal técnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita también loscontenidos y la proyección estratégica a nivel de toda la Organización.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendolas normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreasoperativas, y trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con el resto delas áreas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégicoestablece interconexión y una colaboración activa entre las áreas.



Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen las personas; lostrabajadores de nuevos conocimientos y de altas motivaciones.

2.1.2 Diagnosticar las necesidades genéricas de la organización

Las organizaciones o empresas siempre buscan el mantenerse en un nivel de distinción alto paraesto se tiene que ver en el mercado que cada una de las empresas u organizaciones estáncolocados, todos tienen necesidades genéricas que es vender un producto o dar un servició deacuerdo a las personas que viven en su entorno. Definir el mercado en términos de lasnecesidades genéricas no solo define la competencia sino que, además, ayuda a evitar el ingresoen nuevos segmentos de mercado sin antes haber considerado la amplia gama de posibilidadesexistentes dentro de la propia gama del negocio. Así, una empresa que defina la necesidadgenérica a la que se dirige encontrará más opciones que otra que defina el mercado únicamenteen términos específicos.

Las necesidades genéricas se pueden definir tan ampliamente que se pueden incluir muchos

negocios que ya están en el mercado contra los que requieren empezar con el nicho, las empresasdeben establecer las cosas que van a hacer y en términos tecnológicos, las empresas deben decontar con sistemas de información viables para que el negocio nunca caiga y sean de beneficiopara la misma.

Usualmente las distintas áreas del negocio se sitúan en diferentes partes o segmentos dentro de laempresa ya que le ofrecen un conjunto diferente al corporativo o a la organización.

Para esto no se necesita muchos sistemas que le generen a la empresa u organización un gastomayor, sino se puede optimizar esto con un solo sistema que le ayude o le haga el trabajo másfácil o sencillo. Pero el mismo concepto de “necesidad genérica” hace que se tenga muchas dudas.

En primer lugar está la palabra “necesidad” que es ambigua ya que se puede referir a una lista denecesidades desarrolladas en términos psicológicos o, si se utiliza en términos de vocabulario decada día. Al aceptar que una empresa se dirige a satisfacer necesidades genéricas, incluso para sí mismo, se tiene que ver todo lo que se tiene que arriesgar uno para cumplir dichas necesidades yque la organización cumpla la 100% todos los requisitos requeridos.

2.1.3 Detectar las oportunidades de mejora para la implementación de tecnologías deinformación y comunicación.

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), integra los procesos relevantes de una empresa.Las transacciones quedan registradas desde su captura en una sola base de datos, en la cual sepuede consultar en línea la información relevante. El sistema consta de varias aplicaciones cuya

integración soporta la administración de la cadena de suministro y las operaciones día con día. Lasventajas que ofrece la implementación de un sistema ERP son: Control de la operación, eficienciaadministrativa, productividad, servicio a clientes, ahorros en costos operativos, visibilidad de lasoperaciones, soporte a toma de decisiones, preparación para e-business, diferenciación, entreotras; apoyando a distintas áreas de la organización como: compras, recursos humanos,almacenes, finanzas, mercadotecnia, etc. El procedimiento de implementación cuenta con 6



etapas las cuales son: Definición, entrenamiento, modelación, configuración, puesta en vivo yrefinación.

La implementación de un sistema de ERP por lo general es larga y compleja ya que implicarediseñar los esquemas de trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que envuelvecomplejidad, tamaño, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, además de inversión detiempo. En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo queimplica inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negociotemporalmente para la implementación: por otra parte es importante señalar que el grado deexperiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema.

Después de la implementación es importante asegurarse de la calidad y en la mejora deldesempeño, para que así el sistema funcione correctamente a largo plazo. También se debeanalizar constantemente el retorno de inversión y aspectos clave como la optimización (El procesode la optimización es una herramienta para mostrar los beneficios de la implementación delsistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no

fueron consideradas durante la implementación como por ejemplo la expansión del softwareimplementado; es importante ver a la optimización como un proceso de mejora continua.

El éxito de la implementación del sistema depende de la habilidad de la empresa para integrar yconsolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa tiene bien estructurada y con unametodología bien definida la implementación de un sistema de ERP, y logra progresar desde laetapa de selección hasta la etapa de operación, puede reducir el grado de riesgo y mejorar laprobabilidad de que dicha implementación sea un éxito.

2.1.4 Levantar los requerimientos informáticos de la organización.

Para implementar un sistema de información se puede seguir varios pasos, o metodologías oinclusive se lo puede hacer empíricamente. E n la implementación se considera siempre laimplementación del software (es decir dentro de la implementación del sistema de informaciónsiempre deberá implementar el software a utilizarse esta empresa).

Así por ejemplo se podrían seguir los siguientes pasos:

A) Recopilación y análisis de datosB) Selección de datos idóneos a ingresarse o utilizarseC) Ingreso y manipulación de datosD) ProcesamientoE) Análisis de resultados

SEGURIDAD DE LOS SISTEMA INFORMÁTICOS

Para realizar o evaluar la seguridad en los sistemas, es importante conocer como: desarrollar,

ejecutar e implantar un sistema de seguridad.



Desarrollar un sistema de seguridad significa planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar

actividades relacionadas para garantizar la integridad física de los recursos implicados en el

departamento informático, así como el resguardo de los activos de la empresa.

Un sistema integral de seguridad debe contemplar los siguientes aspectos:

Definir elementos administrativos Definir políticos de seguridad Definir elementos a nivel departamental Definir elementos a nivel institucional Organizar y dividir las responsabilidades Prever desastres naturales y causas de descuido del personal de mantenimiento equipo

cableado, etc.

Además se debe considerar algunos aspectos extras así por ejemplo:

Motivación: En la cual es conveniente desarrollar métodos de participación reflexionando lo quesignifica la seguridad y el riesgo, el impacto a nivel empresarial, las responsabilidades individuales,

etc.

Capacitación general: Se debe empezar con los ejecutivos de la empresa a fin que conozca la

relación entre riesgo, seguridad y la información y su impacto en la empresa.

El objetivo debe ser detectar las debilidades y potencialidades de la organización frente al riesgo,

en este proceso debe incluir la implantación y la ejecución de planes de contingencia y la

simulación de posibles delitos.

Capacitación de técnicos: Es importante formar técnicos encargados de mantener la seguridadcomo parte fundamental de su trabajo y que esté capacitado para capacitar a otras personas, en lo

que es la ejecución de medidas preventivas y correctivas.

Beneficios de un sistema de seguridad: Los beneficios de seguridad son inmediatos ya que la

organización trabajará sobre una plataforma confiable que se puede reflejar los siguientes

aspectos:

Aumento de la motivación de personal Compromiso de la misión y visión Aumento de la productividad

Mejora de las relaciones laborales Mejora en los equipos de la institución

Estrategias de protección

Toda empresa dentro de su plan anual de actividades debe contemplar un plan estratégico deprotección o plan de contingencia sobre su sistema informático, entendiéndose a dicho plan como



un conjunto de pasos que se realizan con el propósito de salvaguardar los recursos de la empresa,tanto físico como a nivel lógico.

Se puede mencionar algunos puntos importantes que debe contemplar el plan de contingencia, así por ejemplo:

Actividades antes de un desastre:

- Planificación de un plan de contingencia (debe contener aspectos relacionadosa la prevención de un desastre de cualquier tipo, así por ejemplo sacarrespaldos, lugares de evacuación, buscar sitios seguros, prevención contracortes eléctricos, asignar responsabilidades.

- Simulacros de desastre, se refiere a simular en cada computadora un buen antivirus (actualizable que cubra la mayor cantidad de virus conocidos, que detectelimpie y vacune, que posea un manual de procedimiento, versatilidad residenteen memoria).

- Preparar personal calificado de las distintas áreas de seguridad

- Área informática se refiere a designar 1 o 2 personas para realizar respaldosdiarios de la información una o dos personas diferentes para enviar losresultados a sitios seguros.

- Área social se refiere a preparar personal que esté capacitado para socorrer alos compañeros en caso de desastre ( debe tener especial cuidado en laspersonas de la tercera edad). Este personal también deberá capacitarse en eluso de dispositivos o elementos físicos para casos de emergencia (así porejemplo uso de alarmas contra fuego, uso de bombas de agua, uso de switch deseguridad).

Actividades durante el desastre:

- Seguir el plan de contingencia - Sujetarse a las disposiciones dadas por el personal calificado para desastres - Tratar de rescatar la mayor cantidad de información posible en el acto

Actividades después del desastre

- Verificar la calidad e integridad de la información existente (hacer las pruebassobre los programas que antes del desastre funcionaban correctamente).

- Verificar la calidad e integridad de la información de respaldo

- Verificar la parte física o hardware. En lo posible volver al estado original de la

información antes del desastre



PREGUNTA CENEVAL

Una empresa encargada en el desarrollo del software está encargada de la implementación de unERP, para esto la empresa hizo una reunión con los directivos, estos dieron las siguientesespecificaciones:

1. El área de finanzas debe contar con un sistema que le de la facilidad de llevar los saldos ymovimientos dentro de la empresa,

2. Debe de contar con los datos de todos los gastos de los materiales que se van a entregaren las otras empresas.

3. El área de recursos humanos pidió un sistema para llevar a cabo todos los movimientos delos empleados.

4. Todos los registros de los empleados que trabajan y los puestos que están disponiblesdeben de estar en una base de datos.

¿Qué es lo que tiene que hacer la empresa para que los datos obtenidos hagan un sistema eficaz?

A) Definir elementos administrativos, Definir políticos de seguridad, Definir elementos a niveldepartamental.

B) Aumentar de la productividad, Mejorar de las relaciones laborales, Mejorar en los equiposde la institución.

C) Recopilar y analizar de datos, Seleccionar los datos idóneos a ingresarse o utilizarse,Ingresar y manipular de datos.

D) Estructurar un sistema vertical, Funcionar los sistemas, Crear el proyecto.

La opción correcta es la C: porque toda empres debe de obtener los requerimientos necesariospara realizar el sistema, y está asociada con la recopilación de datos que el sistema sea optimo.



2.2 ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

2.2.1 Identificar las funciones genéricas de los sistemas de información.

El riesgo de incorporar tecnología de información (TI) se ha incrementado en las organizaciones.

Los sistemas de información se pueden definir técnicamente como un conjunto de componentesinterrelacionados, que reúne, procesa, almacena y distribuye información para apoyar la toma dedecisiones y el control de una organización. Además de apoyar la toma de decisiones, lacoordinación y el control, los sistemas de información también ayudan a los administradores ytrabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos.

Funciones de un sistema de información:

Entrada: Captura o recolección de datos en bruto del interior de la organización o de suentorno externo, para ser procesados en un sistema de información.

Procesamiento: La conversión, manipulación y análisis de entradas brutas para darle unaforma que tenga más sentido para los humanos y esta pueda ser entendida fácilmente.

Salida: La distribución de la información procesada a las personas que la usara o a lasactividades en las que se usara.

Retroalimentación: Salidas que se devuelven a los miembros apropiados de laorganización para ayudar a evaluar o corregir las entradas.

Aunque los sistemas de información computarizados usan tecnología de computación paraprocesar datos en bruto y producir información con significado, existe una distinción clara de unacomputadora y un programa de computadora por un lado y un sistema de información por el otro.

Las computadoras electrónicas y sus programas de software son los cimientos técnicos, lasherramientas y los materiales de los sistemas de información modernos. Esto ayuda mucho alprocesamiento de los datos de entrada y de esa forma la toma de decisiones se puede hacer en elmomento requerido.

PREGUNTA CENEVAL

Los sistemas de información son un conjunto de componentes interrelacionados, que reúne,procesa, almacena y distribuye información para apoyar la toma de decisiones y el control de unaorganización. Apoya la toma de decisiones, la coordinación y el control, ayudan a losadministradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear

productos nuevos.

Identifique cuales son las funciones genéricas de un sistema de información, relación las columnas

A) Salida

B) Retroalimentación

A) Las salidas devuelven información a losmiembros de la organización para ayudar aevaluar o corregir las entradas.



C) Entrada

D) Procesamiento

B) La conversión, manipulación y análisis deentradas brutas para darle una forma que tengamás sentido para los humanos y esta pueda serentendida fácilmente.

C) La distribución de la información procesada a laspersonas que la usara o a las actividades en lasque se usara.

D) Recolección de datos en bruto del interior de laorganización o de su entorno externo, para serprocesados en un sistema de información.

Argumentación de las opciones de respuesta

Las relaciones correctas son 1c, 2a, 3d, 4b: por que cada función describe su actividad.

Las otras relaciones son incorrectas cada función describe su actividad.

2.2.2 Diagnosticar las necesidades de los sistemas de información.

Para crear un plan de sistemas de información eficaz, la organización debe tener un entendimientoclaro de las necesidades de información tanto a corto como a largo plazo. Dos metodologíasimportantes para determinar las necesidades de información esenciales de la organización en sutotalidad son el análisis de la empresa y los factores críticos para el éxito.

El método básico empleado en el enfoque de análisis de la empresa consta en tomar una muestragrande de administradores y preguntarles como usan la información, de donde la obtienen, que

características tenga en su entorno, que objetivos tienen ellos, como toman sus decisiones y quedatos toman.

Propósito del plan:

Reseña del contenido del plan. Cambio en la situación actual de la compañía. Plan estratégico de la compañía. Organización del negocio actual. Estrategia gerencial.

Plan estratégico de negocios

Sistema actual. Organización de negocio actual. Cambio en los entornos. Principales metas del plan de negocios.

Sistemas actuales



Principales sistemas que apoyan las funciones de negocios Principales capacidades actuales Dificultad para satisfacer las necesidades del negocio Demanda futura esperada

Nuevos desarrollos

Nuevo proyecto de sistemas Nuevas capacidades requeridas

Estrategia gerencial

Planes de adquisición Puntos de revisión y tiempos Realineación de la organización Reorganización interna

Controles gerenciales Principales iniciativas de capacitación Estrategias de personal

Plan de implementación

Dificultad de implementación esperada Informe de avance

Necesidades presupuestarías

Necesidades Ahorros potenciales Financiamientos Ciclos de adquisición

Análisis Estratégico: Factores críticos para el éxito

Se basa en la premisa de que las necesidades de información de una organización, estádeterminada por un número reducido de factores críticos para el éxito (CSF) de losadministradores.

La CSF son metas operativas, si es posible alcanzarlas estará garantizado el éxito de la empresa uorganización.

La ventaja del método de CSF es que produce un conjunto de datos más pequeño que el análisisde la empresa. Solo se entrevista a los administradores de alto nivel y las preguntas se concentranen número reducido de CSF en lugar de indagar ampliamente que información se usa o senecesita.



PREGUNTA CENEVAL

Una organización debe tener en cuenta todas las necesidades de información a corto como a largoplazo para el desarrollo de un sistema de información.

¿Dos metodologías importantes para determinar las necesidades de información esenciales de laorganización en su totalidad?

A) Análisis de la empresa.B) Necesidades propuestas.C) Plan estratégico de negocios.D) Factores críticos.E) Estrategia gerencial.

Argumentación de las opciones de respuesta:

Las opciones correctas son la a y d: Por que el análisis de la empresa toma una muestra grande dela información y factores críticos determinan las necesidades de información de una organizaciónpara el éxito.

Las otras opciones son incorrectas por que ninguna metodología comprende el manejo deinformación para el éxito del sistema.

2.2.3 Realizar seguimiento a procesos de mejora continua.

Uno de los valores empresariales estratégicos de la tecnología de información es su papel en la

realización de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de una compañía.

Los inversiones en la tecnología de información pueden ayudar a que los procesos operacionalesde una empresa sean sustancialmente más eficientes y que sus procesos gerenciales sean muchomás efectivos. Hacer estos cambios en los procesos de las empresas podría permitir que laempresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y desarrolle productosinnovadores para nuevos mercados.

PREGUNTA CENEVAL

Los inversiones en la tecnología de información pueden ayudar a que los procesos operacionalesde una empresa sean sustancialmente más eficientes y que sus procesos gerenciales sean muchomás efectivos.

¿Al realizar el seguimiento para los procesos de mejora continua que cambios hay en los procesosde la empresa?

A) Reduce costos, mejora la calidad y el servicio al cliente y desarrollar productosinnovadores.



B) En los planes de adquisición en la revisión y tiempos de los procesos y en la reorganizaciónde la empresa.

C) Necesidades de los procesos, ahorros potenciales, financiamientos y adquisiciones.D) Apoyan las funciones de negocios y capacidades actuales de los procesos.


La opción correcta es la a: Por que la mejora continua siempre cambia a los procesos para obteneruna mejora en el mismo proceso.

Las otras opciones son incorrectas por que ninguna opción habla sobre una mejora en alguno delos proceso del sistema de información.

2.2.4 Aplicar medidas de responsabilidad social.

Promover y mejorar las comunidades donde funciona, es propio del interés a largo plazo

de la empresa. Mejorar la imagen pública de la empresa. Aumentar la viabilidad del sistema empresarial, la empresa existe porque genera

beneficios sociales. La sociedad puede corregir o anular su autorización. Esta es la ley delHierro de la responsabilidad.

Es necesario evitar la regulación gubernamental. Lo exigen las normas socioculturales. Las leyes no pueden ser aprobadas para todas circunstancias. Entonces la empresa debe

asumir responsabilidad para mantener a la sociedad dentro del orden legal. Es parte del interés de accionistas. Mejorar el precio de acciones a largo plazo porque el

mercado de valores vera a la compañía como menos riesgosa y abierta a ataques públicos

y por lo tanto le otorgará una razón precio-ingreso más alta. La sociedad debe de dar a la empresa la oportunidad de resolver problemas que el

gobierno no ha podido resolver. La empresa es considerada, por ciertos grupos, como la institución con los recursos

financieros y humanos para resolver problemas sociales. Los problemas pueden volverse rentables si la empresa se involucra. La prevención de problemas es mejor que aplicar medidas correctivas, así que dejen que

las empresas resuelvan sus problemas antes de que se vuelvan más grandes.

PREGUNTA CENEVAL

Una organización desea aplicar medidas de responsabilidad social para el desarrollo de un sistemade información gerencial.

¿Indique 3 medidas que se utilizan para la responsabilidad social?

E) Mejorar la imagen pública de la empresa.F) Producir bienes y servicios.



G) Mejorar el precio de acciones a largo plazo porque el mercado de valores vera a lacompañía como menos riesgosa y abierta a ataques públicos y por lo tanto le otorgará unarazón precio-ingreso más alta.

H) Administrar los activos financieros de la organización.I) Los problemas pueden volverse rentables si la empresa se involucra.J) Mantener los registros financieros de la organización (recibos, desembolsos, cheques de

nomina, etc.); llevar el registro de flujo de fondos.


La opción correcta es la a, c y e: Porque son las medidas que involucran a la empresa

Las otras opciones son incorrectas porque son funciones de la empresa.

2.2.5 Aplicar la normatividad referente a las tecnologías de la información y comunicación

Las normas se definen como criterios aceptados o medidas de desempeño, práctica o diseño.Constituyen especificaciones técnicas consensuadas y documentadas, de carácter voluntario,elaboradas por las partes interesadas y, en todos los casos, aprobadas por un organismoreconocido. Se considera una solución a un problema común establecido por peritos confiables, yredactado por un cuerpo reconocido con el propósito de que todos puedan utilizarla.

El proceso de creación de normas se expresa como una transición del pensamiento individual alpensamiento colectivo, pasar del desorden al orden y de lo arbitrario a la legalidad (ISO, 1983). Lanormalización designa también la condición en la que una norma ha sido lograda o efectivamenteaplicada.

Los elementos utilizados en la representación simbólica de los contenidos han requerido el uso decriterios uniformes para lograr univocidad y compatibilidad. Los encabezamientos y descriptoresaportan los puntos de acceso a la información y dan un cierto margen de Control para que elusuario pueda decidir sobre el nivel de precisión o extensión en el proceso de búsqueda yrecuperación de información. Los sistemas de clasificación siguen una serie de criterios para sudesarrollo y responden a una lógica de organización de conocimiento que permite asignar unadirección relativa a los libros y otros documentos en las bibliotecas. Cuando se conocen loscriterios descriptivos y la estructura de la clasificación utilizada en una biblioteca, se puede aplicareste conocimiento en otra, para intuir la ubicación de los documentos y encontrar aquellos quetienen una correspondencia directa con el interés del usuario. La clasificación establece relacionesde afinidad y determina una secuencia de orden.

ISO en México

La presencia de ISO en México como Organización no Gubernamental (ONG), tiene varioscomponentes fundamentales que tienen una función integradora, haciendo de ISO un esfuerzo devarias organizaciones, incorporando la participación de entidades de la iniciativa privada, elgobierno y el sector educativo.



La Dirección General de Planeación y Administración (DGPA)

Entidad que coordina la planeación estratégica de ISO: su alcance y penetración en el mercadonacional, la administración del Capital de Marca a nivel regional y nacional, la proyección denegocios en el área NAFTA utilizando estándares ISO, así como la vinculación de ISO en México conel sector productivo, las instituciones de educación superior, y la sociedad en su conjunto. LaDGPA está formada por un comité administrativo formado por miembros de varias empresaslíderes en la implementación de estándares ISO.

PREGUNTA CENEVAL

Una organización debe generar un sistema a partir de normas que definen como criteriosaceptados o medidas de desempeño, práctica o diseño. Deben se elaboradas por las partesinteresadas y aprobadas por un organismo reconocido. Se considera una solución a un problemacomún establecido por peritos confiables, y redactado por un cuerpo reconocido con el propósitode que todos puedan utilizarla.

¿Cuales es una norma que rige estos criterios?

A) ONGB) ISOC) DGPAD) dNAFTA


La opción correcta es la B: Porque ISO son las normas que rigen los criterios de los procesos a

evaluar de las partes que rigen dicho proceso

Las otras opciones son incorrectas porque son organismos que utilizan las normas ISO.



3.1PLANEACION DEL PROYECTO

3.1.1 Definir características del proyecto tecnológico

Método de resolución de problemas que nos permita:

Interpretar y formular el problema.

Diseñar una solución.

Identificar los recursos para obtener la solución

Organizarnos como equipo de trabajo.

Programar las tareas para obtener la solución

Ejecutar la solución

Evaluar la solución

Presentar la solución

El proyecto tecnológico es un proceso que, en esencia, parte de un planteamiento y análisis de un

problema tecnológico y se resuelve mediante la construcción de un sistema técnico o maquina

que cumpla con los requisitos demandados. Es decir:

Problema TEC -proyecto tecnológicoproducto tecnológico.

En el método sugerido por los CBC que se utilizan para analizar un problema y diseñar y construirun objeto o maquina se distinguen las siguientes etapas:

Identificación

Diseño

Organización y gestión

Planificación y ejecución

Evaluación y perfeccionamiento

Identificación del problema = identificación de oportunidades

Se trata de identificar formular el problema cuya solución será el tema del proyecto tecnológico.

Para ello, es necesario especificar muy concretamente qué necesidad hay mas satisfacer o que

problema resolver y como, es decir se deben realizar las especificaciones del problema, que son



las que permiten la presentación del problema en términos precisos para que pueda ser abordado

y resuelto técnicamente.

Definir claramente el problema

Redactar el problema que se presenta

Investigar sobre el tema del problema

El contenido Proyecto Tecnológico conocimiento general relativo a todos los proyectos- consiste

en la explicitación de un método, entendiendo por tal un procedimiento reflexivo, sistemático,

explícito y repetible para lograr algo, ya sea material o conceptual. Un método es una actitud, una

estrategia que orienta y organiza la forma de actuar y que consta de una sucesión de etapas que

conducen al fin propuesto. Cada etapa plantea, a su vez, un conjunto de actividades para

desarrollar, actitudes que asumir y problemas por resolver que pueden considerarse fases, ciclos

internos de cada una de las etapas.

Las etapas están más ligadas a cuestiones tangibles y fijas, como la llegada a una determinada

meta. Las fases se relacionan con situaciones temporales, vinculadas con el desarrollo interno de

los procesos que conducen al objetivo.

El contenido Proyecto Tecnológico definido en los CBC consta de cinco etapas.

1. Identificación de oportunidades

2. Diseño

3. Organización y gestión

4. Planificación y ejecución

5. Evaluación y perfeccionamiento

Cada una de ellas contiene ciertas fases según los niveles educativos a los que está orientada.

Identificación de oportunidades

Describir una situación real a terceros.

Pensar cambios prácticos que pudieran mejorarla.

Analizar la composición y el funcionamiento de artefactos simples y proponer mejoras.

Investigar e identificar oportunidades para la intervención tecnológica.

Discutir con sus pares y seleccionar ideas para un campo de intervención.



Exponer en forma oral y escrita los resultados de ésta investigación.

Plantear objetivos del proyecto.

Investigar las oportunidades, necesidades y demandas sociales.

Priorizarlas y establecer la posibilidad de su satisfacción por medio de proyectos

tecnológicos.

Confeccionar informes de factibilidad, estableciendo las posibilidades y las prioridades

Diseño

Obtener información que le ayude a desarrollar sus ideas.

Expresar por medio de textos y dibujos una propuesta para un proyecto.

Presentar propuestas alternativas de diseño utilizando medios visuales, modelos,

maquetas, informes, etcétera.

Establecer relaciones entre el diseño, los intereses y las posibilidades del grupo, las

demandas sociales y/o las oportunidades detectadas

Utilizar los criterios del diseño industrial.

Confeccionar un legajo con la información técnica (para la construcción de un prototipo, la

producción masiva, etcétera).

Calcular el costo de un producto.

Organización y gestión

Escuchar, dar opiniones, contrastarlas con las de los otros, llegar a conclusiones y

respetarlas.

Asumir una función en el grupo a cargo de la realización del proyecto.

Buscar diferentes formas de hacer la misma cosa.

Evaluar las posibilidades de cada una con realismo.

Negociar sus intereses con el resto del grupo para buscar el consenso.

Definir las funciones de cada miembro del grupo y confeccionar un organigrama para la

ejecución del proyecto.



Establecer contacto con otras personas (proveedores y potenciales clientes o beneficiarios

del proyecto).

Planificación y ejecución

Seleccionar los materiales y el equipamiento necesarios.

Discutir los plazos y recursos necesarios.

Establecer contactos para la obtención de los recursos.

Explicar a terceros cómo se desarrolla el trabajo.

Aplicar técnicas manuales de fabricación

Establecer el presupuesto y el sistema administrativo.

Estimar los plazos y confeccionar un cronograma.

Seleccionar y utilizar los materiales, herramientas, máquinas, instrumentos y procesos

para la ejecución.

Relacionar y jerarquizar los variables costo, tiempo y calidad.

Seleccionar caminos alternativos cuando aparezcan dificultades y solicitar ayuda cuando la

necesita.

Evaluación y perfeccionamiento

Describir cómo se realizó el trabajo.

Comparar el resultado obtenido con los objetivos iniciales.

Discutir cómo podría haberse hecho mejor

Comparar los resultados obtenidos con los objetivos planteados.

Sugerir cambios y mejoras en cada una de las fases anteriores.

Analizar las consecuencias deseadas y las no deseadas.



3.1.2 Definir el alcance del proyecto tecnológico

El objetivo del alcance de un proyecto es el asegurar e incluir todo el trabajo y sólo el

trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente

Para esto se debe de conocer la diferencia entre un alcance del producto y el alcance

de un proyecto ya que siempre se confunden los alcances. El alcance de un producto

son las características y funciones a ser incluidas en el producto o servicio y el alcance

de un proyecto es el trabajo que debe realizar para obtener el producto.

Para obtener un alcance de un proyecto se deben de tener las siguientes herramientas:

Declaración del alcance: se tiene que asegurar que el cliente, Sponsor y staffconfirmen los entregables finales del proyecto dando la descripción de

entregables, las fases del proyecto que se están realizando, la selección del Ciclode Vida mismo del Proyecto y la Selección de la Metodología para el proyecto.

WBS (EDT (Estructura de División de Trabajo))

Para enunciar un alcance debes de poner una descripción narrativa del trabajo requerido

para qué es y qué es lo que se quiere logra con el proyecto, la justificación misma del

proyecto, el producto y los entregables, así mismo como los objetivos del proyecto que

estos deben de ser claros y específicos, medibles, tangibles, verificables, realistas y

factibles, y por último debe de tener los supuestos y las restricciones que puede tener el

proyecto.

Como todo proyecto puede tener unos cambios al ser realizados y el alcance puedecambiar también así que se debe de tener una administración y control de cambios, ya

que estos ayudan a prevenir o controlar cualquier cambio en el proceso o desarrollo del

proyecto.

Para el control de cambios se debe incluir:

Un proceso de control de cambios

Un formato de solicitud de cambio de alcance que requiere de

o Definición del cambio.

o Razón o propósito del cambio

o Impacto en costo y tiempo

o Impacto en riesgo, calidad y desempeño

o Documentación y aprobaciones necesarias



Un comité de Control de Cambios (CCB) es un grupo de personas constituidosformalmente para aprobar o rechazar cambios a la línea base del proyecto aquí esdonde se tenga:

o La recepción de solicitudes

o La revisión de los mismos

o Las recomendaciones de cada uno de los cambios que se requieren hacer

Una bitácora de control de cambios donde se vean los cambios aprobados y losque se rechazaron.

Todo esto es para mantener actualizados los registros y ver el nuevo alcance al que el

proyecto se enfrenta.

También el alcance puede tener cambios internos ya que estos pueden ser por varias

cosas como son el resultado de un error u omisión en la definición o ejecución del

proyecto, el resultado de una oportunidad percibida para mejorar el costo, tiempo o

calidad. Generalmente no se cambian los entregables finales acordados previamente

entre el cliente y la empresa ya que deben de seguir un proceso similar de documentación

y aprobación de los cambios originados por el cliente o trabajadores externos que ayuden

al proyecto.

3.1.3 ADMINISTRAR ACTIVIDADES DEL PROYECTO TECNOLOGICO

La planeación es la disposición sistemática de tareas para lograr un objetivo. El plan presenta loque se necesita realizar y como se tiene que hacer. El plan se convierte en un punto de referenciaen el cual se puede comparar el progreso real si ocurre desviaciones se pueden llevar a caboacciones correctivas.El primer paso es definir el objetivo del proyecto, (el resultado esperado o el producto final).El siguiente paso es determinar que elementos de trabajo o actividades es necesario realizar paralograrlo. Esto requiere desarrollar una relación de todas las actividades. La estructura de divisióndel trabajo divide un proyecto en piezas o partidas manejables, para asegurar que esténidentificados todos los elementos de trabajo necesarios para lograr el alcance fijado. Es un árbol jerárquico de las partidas finales que lograra o producirá el equipo del proyecto durante el mismo.Comúnmente señala la organización o las personas responsables por cada partida de trabajo.

Con frecuencia se elabora una matriz de responsabilidades para mostrar, en un formato tabular,

las personas responsables de realizar las partidas de trabajo. Es una herramienta útil porqueinsiste en quien tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo y muestra el papel de cadapersona en respaldar el proyecto global.

Por último, la planeación de red es una técnica útil para planear, programar y controlar proyectosque tienen actividades interrelacionadas. También es benéfico para comunicar información sobrelos proyecto. Se tiene que determinar:



1. Cuales actividades se tienen que terminar inmediatamente antes de que se pueda iniciarotra.

2. Que actividades se pueden hacer concurrentemente3. Que actividades no se pueden iniciar hasta que se terminen las anteriores.

PREGUNTA TIPO CENEVAL

Pregunta

En una empresa “patito” hay una organización en la cual se dedica a la planificación de nuevos

proyectos en la cual dos personas dedicadas al área de tecnologías de información tienen que

identificar el problema y crear una solución y aplicarla. El problema es que no hay una

organización y ellos están dedicados al área de planificación y ejecución y ellos hacen la parte de

diseño. ¿Qué es lo primero que tienen que hacer antes de poder planificar y ejecutar el proyecto?

A) Identificación de oportunidades, diseño, organización y gestión, planificación y

ejecución, evaluación y perfeccionamiento

B) Evaluación y perfeccionamiento, identificación de oportunidades, diseño,

organización y gestión, planificación y ejecución

C) Diseño, evaluación y perfeccionamiento, identificación de oportunidades,


D) identificación de oportunidades, Evaluación y perfeccionamiento, diseño,


3.1.4 Administrar recursos del proyecto tecnológico

INTRODUCCIÓN

En este mundo tan fluctuante, solo las organizaciones que se adapten a las nuevas

condiciones del entorno lograrán asegurar su supervivencia, y son los proyectos los que les

permiten lograr esta adaptabilidad, la clave esta en su correcta gestión Si bien existen muchos

tipos de proyectos, aquellos en los que se busca desarrollar o implementar nuevas tecnologías

resultan ser especialmente complicados, y por lo tanto su gestión verdaderamente critica

para la supervivencia de la organización



HISTORIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Prehistoria El conocimiento se “documentaba”, pasándolo de generación en generación Edad

De Los Diseño Metales Henry Gantt ideó el Siglo XIX diagrama de Gantt


Los diferentes conflictos bélicos en los que se vio sumida la Siglo XX humanidad ofrecieron los

mayores avances en cuanto a la gestión de proyectos •Técnica de Evaluación de Precedencias

•PERT (Program Evaluation and Review Technique) •Gestión Del Talento Humano


Cada día son más las organizaciones que orientan su actividad en base a proyectos y

condicionan su supervivencia en el mercado al éxito de los mismos El homo sapiens tuvo que

lidiar con la tarea de transmitir su conocimiento, el arquitecto egipcio tuvo que buscar laforma de describir su proyecto antes de realizarlo, a nosotros nos corresponde gestionar la

innovación y la tecnología

GESTIÓN DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS

La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se

pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste

definidos Se podría definir un proyecto tecnológico como “una actividad dirigida a conseguir

un objetivo específico de I+D en un intervalo de tiempo definido y con un coste acordado”


Se realiza para desarrollar todas aquellas competencias que la organización requiere para

mejorar su desempeño: Manejo de su capital Intelectual Habilidad para la formación de equipos

de trabajo y para administrar las tecnologías de equipo, de producto y de proceso disponibles

Para la Gestión de proyectos tecnológicos es indispensable una formación técnica sólida y

de amplios conocimientos económicos y administrativos


El propósito de la Gestión de proyectos tecnológicos es: Dar soporte y/o dirigir al equipo

técnico desde el punto de vista de los objetivos del Proyecto Gestionar los procesos y

actividades que aplican recursos escasos para conseguir los objetivos definidos Asegurar que

se preparan los informes y documentos correspondientes y se comunica a todos los

interesados la información adecuada



ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLÓGICO

Gestación del Proyecto Abarca la detección de necesidades y oportunidades, y el diseño da la

propuesta. Para que se dé el inicio de un proyecto exitoso, deben cumplirse una serie de

condiciones: Creatividad de los participantes, Un ambiente y de recursos organizacionalesadecuados para los fines perseguidos Acceso a la información, a través de medios efectivos de

comunicación interna y externa


Gestación del Proyecto Inicia con la generación de una idea, que puede surgir ya sea del

reconocimiento de una nueva oportunidad técnica, de la detección de una necesidad del

mercado o del aparato productivo Estas necesidades o demandas de tecnología se pueden

clasificar como demandas explícitas y demandas latentes


Gestación del Proyecto Una ves detectada la oportunidad es necesario diseñar el nuevo producto,

es decir, pensar, imaginar como será Esta es la etapa creativa por excelencia, ya que a través

del diseño se crea lo inexistente


Gestación del Proyecto El diseño de un producto supone investigar con que materiales se

puede construir, de que forma y medidas conviene realizar cada una de las partes que lo

componen y como se integran en el armado del producto, etc El calculo de los costos forma

parte de esta etapa ya que se puede obligar a hace modificaciones en el diseño


Organización y Gestión La realización de un proyecto tecnológico requiere planificar el modo

en que se llevara a cabo, detallando todas las tareas a realizar, su secuencia y el tiempo

estimado en el que se debería realizar


Organización y Gestión Es preciso designar quienes serán los responsables de cada uno de

las tareas planificadas y prever de que modo se obtendrá el dinero o los recursos

necesarios y como se va a llevar el producto a sus destinatarios (publicidad, distribución,

comercialización, etc)




Ejecución Es la etapa en la que se fabrica el producto En los proyectos con alto grado de

innovación aparecen problemas como: Cambios frecuentes en la estimación de plazos y costes

Retrasos no solucionables ampliando recursos Percepción de lentitud por parte de la direcciónDificultades para el uso de instrumentos de control Reuniones frecuentes de revisión


Ejecución Una de las decisiones mas importantes en la gestión de proyectos es acabar o no

los proyectos iniciados Al momento ideal para esa reflexión se le llama punto de decisión

critica


Ejecución Puntos que implicaran el fin del proyecto si se llega a un nivel determinado: Productos

competidores se están anticipando Efectos negativos sobre otros productos de la empresa Retraso

en la consecución de objetivos técnicos o comerciales Cambios en los objetivos estratégicos de la

empresa Más presión de otros proyectos sobre los recursos que se comparten Variación del

tamaño y las necesidades del mercado Cambios legales Problemas súbitos en suministro de

materias clave


Evaluación y perfeccionamiento Supone la revisión de todo el proceso y del producto

logrado a los efectos de perfeccionarlo Entre el diseño, que anticipa como será, y el

producto terminado suele haber diferencias Estos puede deberse a errores en el diseño como amodificaciones que se han detectado como necesarias durante el mismo proceso de

construcciones para optimizarlo También hay que probar el funcionamiento del producto

terminado


Evaluación y perfeccionamiento Muchas veces en los proyectos de desarrollo tecnológico, se

genera nuevo conocimiento que puede tener la forma de nuevos resultados de investigación

El siguiente proceso de la gestión de proyectos tecnológicos, es la determinación de que

resultados son susceptibles de protección industrial, a través de una patente o modelo de

utilidad o bien de la tramitación de derechos de autor o marcas



HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS

Diagrama de barras de un Proyecto (Grafico De Gantt) Permite identificar la actividad en que se

estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización Constituye una

información clave para la planificación tecnológica pues permite subrayar el logro de los hitos


Diagrama de Flujo Permite describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su

interacción Esta representación ayuda a poner el énfasis en las etapas intermedias para

alcanzar los puntos claves o hitos


Red de actividades o Método del camino crítico Es un proceso administrativo de planeación,

programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de

un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo Permite

identificar aquellas actividades con las que puede acortarse el tiempo para la

comercialización de los resultados del Proyecto

MEJORES PRÁCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLÓGICO

Definir el Alcance y los Objetivos del Proyecto Es primordial entender los objetivos del

proyecto, ya que determinar los objetivos reales ayudará a planificar el proyecto


El alcance o área de competencia define los límites del proyecto Decidir que es lo que estádentro o fuera de los límites del proyecto determinará la cantidad de trabajo que se

necesitará realizar Se debe entender quienes son los interesados y que es lo que esperan que

se les entregue


Definir las Tareas Definir que tareas se esperan del proyecto y documentarlas con suficiente

detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y

eficientemente


Planificar el Proyecto Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente,

recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo



El equipo del proyecto debe estar involucrado en la estimación de la duración de las actividades,

establecer hitos que indiquen fechas críticas durante el desarrollo del proyecto y escribirlas en

la planificación Los accionistas principales deben revisar y dar su consentimiento al plan


Comunicación La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente

al equipo de proyecto Cuando no se comparte la planificación del proyecto, el grupo de trabajo

no sabe cuales son las actividades que les corresponde


Seguimiento y Reporte de Avance del Proyecto Una vez que el proyecto esté en ejecución debe ser

monitoreado y se compara el progreso actual con el proyectado Se debe registrar las

variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y

al alcance


Gestión del Cambio Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las

áreas de cada proyecto A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los

supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos Administrando los

cambios, el líder de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar o no los cambios

inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazarlos


Gestión del Riesgo Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente el proyecto

Los riesgos varían con cada proyecto pero se debe identificar lo antes posible los riesgos

del proyecto en particular Se debe planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no

pueden ser evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente

ocurra Esto se conoce como gestión del riego (risk management)

3.1.5 Gestionar riesgos del proyecto tecnológico

Todas las actuaciones relacionadas con la tecnología de una organización deben planificarse a lo

largo del tiempo. En momentos cruciales toman la forma de un Plan Tecnológico, lo que implica la

identificación y secuencia de las actividades, la asignación de recursos humanos, el empleo derecursos materiales, las necesarias asignaciones económicas y los métodos de control del progreso

de las actividades. La planificación se realiza suponiendo que todo va a suceder de acuerdo con lo

que se ha pensado y valorado. No obstante, durante la puesta en marcha de cualquier actuación

relacionada con la tecnología pueden surgir acontecimientos indeseables en la planificación inicial



de actividades. Este artículo tiene como finalidad contribuir a incrementar el éxito de estos

proyectos mediante la adecuada gestión de los riesgos y la aplicación de planes de contingencia.

1. Introducción.

En el momento actual, con un fuerte gradiente de evolución de la tecnología, únicamente en

proyectos con una duración temporal inferior a un año puede suponerse que el entorno

tecnológico es conocido y estable. Para proyectos con duración superior es necesario considerar

que la tecnología puede modificarse sustancialmente durante su desarrollo y, por tanto, pueden

existir consecuencias no previstas inicialmente que alteren sustancialmente el desarrollo del

proyecto. Los casos de las tecnologías de la información y las comunicaciones o la biotecnología

son ejemplos en los que el gradiente de cambio tecnológico es suficientemente elevado como

para no poder considerar estable el entorno tecnológico en periodos muy cortos de tiempo.

En el contexto de la gestión de proyectos, desde mediados de los años 80, las empresas

reconocieron la necesidad de integrar los riesgos de carácter técnico con los de coste, planificacióno calidad. A partir de allí se desarrollaron metodologías integradas de gestión de riesgos. Este

impulso se debió principalmente al deseo de la industria petroquímica de También en el caso de la

gestión de la tecnología, el éxito puede estar condicionado por multitud de elementos de riesgo

cuyo control debe abordarse de forma integrada con el resto de las actividades. De hecho, la

mayor parte de los proyectos de ingeniería complejos dependen de una correcta identificación e

incorporación de las tecnologías apropiadas para su desarrollo que deberán gestionar como parte

del mismo. Estas tecnologías no siempre son suficientemente conocidas o maduras, por lo que su

utilización no siempre genera los beneficios esperados.

Por su parte, el éxito puede estar condicionado por multitud de elementos de riesgo cuyo control

debe abordarse de forma integrada con el resto de las actividades. De hecho, la mayor parte de los

proyectos de ingeniería complejos dependen de una correcta identificación e incorporación de las

tecnologías apropiadas para su desarrollo que deberán gestionar como parte del mismo. Estas

tecnologías no siempre son suficientemente conocidas o maduras, por lo que su utilización no

siempre genera los beneficios esperados. Desde este punto de vista, las actividades tecnológicas

de una organización se planifican con una serie de suposiciones que pueden verse alteradas por

acontecimientos indeseables (riesgos) cuya aparición real modifican o impiden el éxito del

proyecto de gestión tecnológica.

Cualquier modificación de las previsiones efectuadas afecta fuertemente a la planificación (plazo y

coste de las tareas identificadas) y la obtención de los resultados deseados con el nivel de calidad

exigido. Las modificaciones de la planificación inicial son siempre complicadas: requieren tiempo y

dinero y obligan a dedicar recursos humanos cualificados para ello.



Conscientes de ello, la dirección de la gestión de la tecnología de la empresa debe tener previstas

actuaciones en el caso de que los riesgos que se hayan identificado se presenten realmente. El

simple conocimiento de los riesgos de una actividad ya supone una ventaja al facilitar un estado de

alerta sobre los mismos que disminuye sus consecuencias indeseables en caso de producirse.

2. Concepto de riesgo.

Como el riesgo constituye una falta de conocimiento sobre futuros acontecimientos se puede

definir como el efecto acumulativo que estos acontecimientos adversos podrían tener sobre los

objetivos de la actividad planificada. También puede hablarse de riesgo cuando la consecuencia

sea positiva para la marcha de la organización: algunos autores llaman a este caso oportunidad,

pero este enfoque no será considerado en este artículo.

Entre las principales definiciones de riesgo se pueden resaltar las del Project Management

Institute (Duncan, 1996):

La gestión de riesgos es el proceso por el que los factores de riesgo se identifican

sistemáticamente y se evalúan sus propiedades.

La gestión de riesgos es una metodología sistemática y formal que se concentra en

identificar y controlar áreas de eventos que tienen la capacidad de provocar un cambio no

deseado.

La gestión de riesgos, en el contexto de un proyecto, es el arte y ciencia de identificar,

analizar y responder a los factores de riesgo a lo largo de la vida del proyecto y en el mejor

cumplimiento de sus objetivos.

De acuerdo con estas definiciones, un riesgo tecnológico se conceptúa como la posibilidad de que

existan consecuencias indeseables o inconvenientes de un acontecimiento relacionado con el

acceso o uso de la tecnología y cuya aparición no se puede determinar a priori .

Para que un riesgo pueda considerarse gestionable y, por tanto, susceptible de considerarse

dentro de los procesos de gestión de la tecnología en una organización, es necesaria la existencia

simultánea de los siguientes tres componentes:

Pérdidas asociadas con el riesgo identificado. Se refiere a la existencia de efectos

negativos resultantes de que el riesgo se concrete durante el desarrollo de la actuación

contemplada. Generalmente estas pérdidas se pueden hacer corresponder con una

valoración económica, aunque hay casos en los que eso no se produce así, como es el caso

de pérdidas de vidas humanas o de desastres medioambientales (en nuestro caso

derivado del uso incorrecto o desproporcionado de la tecnología).



Incertidumbre asociada. Es la probabilidad, pero no certidumbre, de que el riesgo

identificado ocurra efectivamente y el momento temporal en el que eso pueda suceder.

Hay que tener en cuenta que esta condición implica que al riesgo debe poder asociársele

una probabilidad de ocurrencia a lo largo del tiempo.

Elección entre alternativas. Posibles actuaciones que mitiguen los efectos del

acontecimiento indeseable. Si no existe elección por parte del gestor no existe riesgo,

aunque sí puedan existir pérdidas. Estas alternativas permiten al gestor actuar para

reducir su aparición, las pérdidas ocasionadas o ambas.

No todos los riesgos que ocasionan fuertes pérdidas son gestionables en el sentido indicado. Es,

precisamente, la conjunción simultánea de los tres componentes mencionados lo que permite su

gestión.

3. Orígenes de los riesgos de carácter tecnológico y la adopción de decisiones en su presencia.

Los riesgos asociados a la tecnología desde su concepción, desarrollo y utilización no sólo afectan a

las organizaciones que la conciben durante el tiempo de su desarrollo. Los riesgos en un proyecto

pueden tener orígenes diversos y entre las fuentes más típicas se encuentran las siguientes:

Derivadas del propio proceso de adquisición o transferencia de tecnología. Son causas

internas derivadas de una planificación defectuosa o de la inadaptación de los recursos

humanos implicados.

Derivadas de dificultades en la organización receptora. Son causas derivadas de la

organización en la que la tecnología se va a utilizar y que afectan a su desarrollo o

implantación.

Derivadas de la tecnología empleada en su desarrollo. Como ejemplo, la inestabilidad de la

tecnología empleada o la aparición de otras tecnologías alternativas que la hagan inútil o

prematuramente obsoleta.

Derivadas del contexto externo a la organización. Como ejemplo, causas socioeconómicas

o políticas que impidan el acceso a la tecnología o su mantenimiento posterior.

Derivadas del mercado y de la evolución de éste durante el desarrollo de las actuaciones

tecnológicas consideradas. Como ejemplo, causas económicas y de penetración

tecnológica muy diferentes de las previstas por acontecimientos no ligados a la tecnología

en sí misma: una crisis económica global.

Muchas veces estas fuentes de riesgos están relacionadas entre sí, como también lo están los

riesgos concretos de un proyecto, por lo que su separación y análisis diferenciado será uno de los

problemas y limitaciones a resolver por los gestores. La figura 1 representa esquemáticamente la



interacción entre todas las fuentes de riesgos indicadas. Con ello se ha querido representar que la

existencia de fuentes de riesgos múltiples no va a permitir un enfoque analítico de separación de

causas.

Fig. 1Fuentes de riesgos

Durante la actividad de una organización (por ejemplo, en la puesta en marcha de un Plan

Tecnológico) se toman decisiones tecnológicas continuamente, tanto por el responsable como por

el resto del equipo en función de sus responsabilidades respectivas. La toma de decisiones está,sin embargo, condicionada por la existencia de riesgos cuyos efectos y probabilidades pueden

incrementarse por estas mismas decisiones. Cualquier decisión puede realizarse en tres

condiciones diferentes:

Con certidumbre. Se dispone de toda la información necesaria para predecir el resultado

de la decisión.

Con incertidumbre. No se dispone de la información necesaria para tomar una decisión.

Únicamente se puede emplear la experiencia previa y la intuición.

En presencia de riesgos. Sólo se dispone de información parcial, aunque los efectos de losacontecimientos pueden predecirse y su impacto está acotado.

En el proceso de toma de decisiones relativo a la tecnología y ante un problema identificado

relativo a la aparición de un riesgo previamente identificado, el gestor considera la situación actual

de la organización y, teniendo en cuenta su experiencia en el tratamiento de situaciones

parecidas, selecciona una posible alternativa entre las previamente analizadas y predefinidas. La



selección de la alternativa más adecuada no siempre es sencilla de determinar puesto que ello

depende de múltiples factores contradictorios que será necesario priorizar en función de la

maximización de algunos parámetros.

El efecto de determinadas opciones puede representarse mediante las denominadas matrices deefectos. La figura 2 describe una estructura genérica de matriz de efectos. Se han representado en

filas las posibles opciones en manos del gestor, sus estrategias (S1, S2, S3), y en columnas un

conjunto de acontecimientos sobre los que el gestor no tiene control directo pero que influyen

decisivamente en los resultados de sus decisiones (N1, N2,..., Nm). La selección de una alternativa

en el caso de que se produzca uno de esos acontecimientos tiene consecuencias muy diferentes

sobre la organización.

Para construir una matriz de efectos se deben identificar las situaciones sobre las que no se tiene

control. Luego, se selecciona el conjunto de estrategias que se desea adoptar. Cada una de las

estrategias implica adoptar determinados riesgos que serán diferentes en función de las

situaciones externas que finalmente se presenten. Las celdas, por tanto, suponen el análisis

concreto de las consecuencias sobre la estrategia correspondiente de la situación del contexto

externo.

En el caso de una decisión con certidumbre, independientemente de la situación que finalmente

ocurra, existirá una estrategia dominante que producirá mayores ganancias (o menores pérdidas)

que cualquier otra. En este caso, todas las situaciones tienen la misma probabilidad de ocurrencia.

No obstante, en la práctica no hay una estrategia dominante para todas las situaciones puesto que

la decisión se producirá con información parcial. Generalmente, los mayores beneficios se

producen cuando los riesgos son más altos y las pérdidas más probables.

Normalmente, cada situación podrá producirse con una determinada probabilidad cuya

estimación deberá conocerse de la manera más clara posible, si bien estas estimaciones son

difíciles de obtener.

Fig. 2

Matriz de efectos



4. Caracterización de riesgos tecnológicos.

No todos los riesgos tienen la misma importancia. De entre todos los factores que permitirían

caracterizar un riesgo, dos de ellos, el impacto y la probabilidad de ocurrencia, son los que tienen

mayor importancia para el gestor. Debido a ello, la gestión de riesgos debe comenzar con la

situación relativa de todos los riesgos identificados en un mapa bidimensional de impactos y

probabilidades. Sobre este mapa se pueden tomar decisiones relativas a los riesgos en los que se

debe prestar mayor atención.

Obsérvese que la existencia de un riesgo con una probabilidad muy baja puede despreciarse a

pesar de que su impacto sea muy alto. En otros casos, la probabilidad muy alta puede verse

compensada porque el efecto sea muy pequeño. La importancia relativa depende de la

consideración simultánea de ambos factores.

La figura 3 representa una situación en la que existen cuatro riesgos claramente diferenciados (Ri,

Rj, Rk, Rl). Cada uno de los riesgos tiene una determinada probabilidad de ocurrencia y un impacto

previsible. Estos valores pueden ser en la práctica muy diferentes y, en función de ello, el gestor

puede concentrarse en todos ellos o en un número limitado de los mismos.

Fig. 3

Relación entre probabilidades e impactos



En la realidad, conocer exactamente la probabilidad y el impacto de todos los riesgos posibles es

muy difícil. Generalmente, sólo se dispone de estimaciones para ambas variables cuya precisión es

también muy diferente en función del riesgo considerado. En la figura 2 se puede observar cómo

el margen (la nube de incertidumbre) asociada a cada riesgo puede ser mayor o menor.

Las opciones posibles del gestor se han representado mediante el establecimiento de dos límites

distintos. Con el límite 1, el riesgo Rl no sería considerado. Si se decide incrementar el límite,

únicamente el riesgo Rj debería gestionarse. Si se aplica este caso a la matriz de efectos descrita

anteriormente y se considera que tanto los efectos como las probabilidades están en un rango

amplio, la decisión que tiene que tomar el gestor se complica y ya no es tan evidente cual sería la

estrategia más adecuada. En gran medida, dependerá del gestor y de su actitud o tolerancia frente

al riesgo.

Si se aplica este caso a la matriz de efectos descrita anteriormente y se considera que tanto los

efectos como las probabilidades están en un rango amplio, la decisión que tiene que tomar el

gestor se complica y ya no es tan evidente cual sería la estrategia más adecuada. En gran medida,

dependerá del gestor y de su actitud o tolerancia frente al riesgo.

Siguiendo con el ejemplo de la matriz de efectos, supóngase que las previsiones del mercado noson tan claras. Dicho de otro modo, los estados no controlados no permiten calcular

adecuadamente probabilidades. Si se recalculan los valores con máximos y mínimos, posiblemente

los valores esperados se situarían en márgenes que se solaparían. La consecuencia es una

dificultad mucho mayor para la toma de decisiones.

Pregunta



Una empresa está buscando crear un sistema operativo para que el funcionamiento del área de

contabilidad y recursos humanos, todo esto para darle eficiencia a sus áreas y lograr que tanto

entradas y salidas de dinero, así como los pagos y las personas que trabajan ahí mismo. Al hacer la

parte de el análisis del proyecto se observan algunas anomalías en el proyecto que pueden ser

cruciales para que el proyecto se desarrolle y salga bien.

En la tabla 9 se encuentra la evaluación cualitativa de la probabilidad para que un riesgo sea

tomado en cuenta o no, todo esto es tomado en cuenta para que los riesgos en el proyecto sean

evaluados.

Tabla 1 Evaluación Cualitativa de la Probabilidad

CONCEPTO PROBABILIDAD

Seguro 1.0

Casi seguro 0.8

Probablemente 0.6

Quizas 0.4

No lo creo 0.2

Probable 0.1

En la tabla 10 se observa la evaluacíon del impacto que puede tener un riesgo en el sistema, esto

es tomado en cuenta para generar la tabla de riesgos del proyectos.

Tabla 2 Evaluación Cualitativa del Impacto

CONCEPTO/TIEMPO COSTO CALIDAD DE DESEMPEÑO CALIFICACION

Retraso mayor al 20% Sobrecosto mayor al 10% Inservible 1.0

Retraso del 10 al 20% Del 7.5% al 10% Degradacion de Funciones 0.8

Retraso hasta el 10% Del 5% al 7.5% Media 0.6

Eliminar holguras totales del 2.5% al 5% Pequeña 0.4

Eliminar holguras libres Menor al 2.5% Minima 0.2



No hay efecto No hay efecto No hay efecto 0.1

La Tabla 11es una matriz de probabilidad para el impacto en el proyecto, ya que cada actividad

cuenta con un valor en cuestiones de riesgo. Todo esto es tomado en cuenta para que cada

actividad realizada en la creación del sistema.

Tabla 3Matriz de Probabilidad e Impacto

Probabilidad SEVERIDAD

1.00 0.055 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00

0.90 0.050 0.09 0.18 0.27 0.36 0.45 0.54 0.63 0.72 0.81 0.90

0.80 0.045 0.08 0.16 0.24 0.32 0.40 0.48 0.56 0.64 0.72 0.80

0.70 0.040 0.07 0.14 0.21 0.28 0.35 0.42 0.49 0.56 0.63 0.70

0.60 0.350 0.60 0.12 0.18 0.24 0.30 0.36 0.42 0.48 0.54 0.60

0.50 0.030 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45 0.50

0.40 0.250 0.04 0.08 0.12 0.16 0.20 0.24 0.28 0.32 0.36 0.40

0.30 0.020 0.03 0.06 0.09 0.12 0.15 0.18 0.21 0.24 0.27 0.30

0.20 0.015 0.02 0.04 0.06 0.08 0.10 0.12 0.14 0.16 0.18 0.20

0.10 0.010 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.10

0.00 0.050 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00

En la tabla 12 se observan algunas actividades en el proyecto y el riesgo que pueden tener si

ocurren o no. Esto se hace para que al implantar el sistema se observen los riesgos tomados y así

evaluarlos y tratar lo más que se pueda de no llegar a ellos.

De la siguiente tabla cuales son las prioridades que hay que ver para los siguientes riesgos:



Tabla 4 Riesgos dentro del proyecto

Numero Actividad Probabilidad Impacto Severidad

1 Definir el alcance 0.1 0.6 0.06

2 Entrega de Propuesta 0.2 0.6 0.12

3 Estudio del Software 0.2 0.1 0.02

4 Analizar los Procesos de entrada y salida 0.6 0.2 0.12

5 Creación de la red 0.8 0.4 0.32

6 Evaluación del sistema 0.2 0.6 0.12

7 Instalación del sistema 0.4 0.4 0.16

8 Mejoras del sistema 0.8 0.2 0.16

A) 1, 2, 4, 5, 6, 7, 3, 8

B) 5, 7, 8, 2, 4, 6, 1, 3

C) 3, 5, 4, 2, 1, 8, 7, 6

D) 3, 2, 1, 5, 7, 8, 6, 4

3.2 Ejecución del proyecto

3.2.1 Verificacion de Alcance de un proyecto Tecnologico

Evaluacion de un proyecto

Supone la Revision de todo el proceso y del producto logrado a los efectos de perfeccionarlo.

Entre el diseño, que anticipa como sera, y el producto termindado suele haber diferencias.Esto

puede deberse a errores en el diseño como a modificaciones que se han detectado como

necesarias durante el mismo proceso de construccion para optimizarlo.

Tambien hay que probar el funcionamiento de producto terminado. Muchas vrces en los

proyectos de desarrollo tecnologico, se genera nuevo conocimiento que puede tener la forma de

nuevos resultados de investigacion.



El siguiente proceso de la gestión de proyectos tecnologicos, es la determincacion de que

resultados son susceptibles de proteccion industrial, a traves de una patente modelo de utilidad o

bien de la tramitacion de derechos de autor o marcas.

Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final(Metas Presupuestarias), que concurre a la expansión de la acción de Gobierno. Representa la

creación, ampliación y/o modernización de la producción de los bienes y servicios, implicando la

variación sustancial o el cambio de procesos y/o tecnología utilizada por la Entidad. Luego de su

culminación, generalmente se integra o da origen a una Actividad. Tambien se conoce como una

actividad de desarrollo socioeconómico planificada y orientada a la consecución de objetivos, que

requiere inversiones financieras o participación humana en un tiempo dado. Algunos ejemplos son

la construcción de infraestructura física, la extensión de crédito o de financiamiento, la difusión de

nuevas tecnologías, la conservación o el manejo de recursos naturales, y el desarrollo de los

recursos humanos. Tal como ha sido empleado por el DDR, este término no abarca la mayoría de

las actividades de investigación y planificación.

Alcance del proyecto: Un proyecto en el que no se realiza una definicion el alcance en forma

correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeacion, ejecucion, control, por

lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente.

En la administracion de proyectos moderna, la herramienta mas distintiva y fundamental es la

Estructura de Division el Trabajo, o WBS por sus siglas en ingles(Work Breakdown Structure).

Prᣴ icamente es la base para poder saber que se requiere hacer y de realizar los planes de tiempo,

costo, calidad, riesgo, adquisiciones, comunicaciones y recursos humanos, de forma integral.

Para el desarrollo de la WBS se recomienda usar la tecnica de descomposicion de tareas y lareferencia de plantillas de proyectos similares anteriores, y para su representaciones

normalmente se usa la forma tipo organigrama, o la tabla con tabulaciones para identificar los

niveles inferiores; en ambas representaciones se pude incluir el con correspondiente para

identificaciones de las tareas y actividades.

3.2.2

3.2.3 Cierre de proyecto Tecnológico

El cierre de proyecto es un documento final producido en el proyecto y usado por la directiva de la

organización para evitar que persistan aún faltas y de esa manera concluirlo formalmente.

El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas como cierre formal y definir

los problemas, riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben seguirse a partir de ese

momento.



Desde el punto de vista técnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por

completo. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un

periodo de garantía, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar

modificaciones.

Este documente debe contener los siguientes en un formato que el PM vea conveniente:

• Descripción del proyecto: Resumen con la descripción general del proyecto.

• Razones de ejecución del cierre: Definir por qué está cerrándose el proyecto.

• Equipo de proyecto: Describe los roles y la estructura que existe.

• Gestión de conflictos: Identifica los problemas que aún perduran o que pueden aparecer, y

cómo se procederá a partir del cierre.

• Gestión de riesgos: Identifica los riesgos que serán transferidos con el producto en operación ycómo se debe proceder para su monitoreo.

• Gestión financiera: Identifica cualquier problema financiero.

• Gestión de los recursos: Describe los recursos que fueron adquiridos por el proyecto y qué uso

posterior se les dará.

• Gestión documental: Identifica cada elemento de la documentación a almacenar.

• Responsabilidades post proyecto: Lista todas las responsabilidades que aún se tienen con el

proyecto.

• Recomendaciones: Lista cualquier recomendación que se tengan.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones, describe de una manera general y correcta las acciones a

seguir al momento del cierre de un proyecto?

En la revisión de todos los reportes de avance generados durante el proyecto

Ajustar las recomendaciones así como el presupuesto destinado al proyecto

Consulta rápida de documentos importantes

Revisión del cumplimiento de objetivos establecidos

3.3 Control del proyecto

3.3.1 CONTROLAR CAMBIOS DEL PROYECTO TECNOLOGICO



Los cambios deben controlarse y documentarse. Hay que convivir con el cambio. Por lo tanto, es

esencial planear posibles cambios a los requerimientos cuando el sistema sea desarrollado y

utilizado. Por tanto la gestión de los requisitos del software, de su evolución es un proceso externo

que ocurre a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

La gestión de los cambios se realiza de acuerdo a las prioridades, debiéndose identificar problemas

y causas por los que se produce el cambio; analizar el impacto y el costo del cambio y finalmente,

tomada la decisión, ejecutar (proceder con) el cambio.

Aspectos a considerar para la aprobación de un cambio solicitado:

• Impacto del cambio en el costo y funcionalidades del sistema.

• Impacto para el cliente y stakeholders externos.

• Desestabilización potencial del sistema que pudiera ocasionar un cambio.

Los cambios ocurren por:

• Cambios tecnológicos;

• Cambios en las estrategias o prioridades del negocio;

• Modificaciones en leyes y/o regulaciones;

• Porque al analizar el problema, no se hacen las preguntas correctas a las personas

correctas;

• Porque cambió el problema que se estaba resolviendo;

• Porque los usuarios cambiaron su forma de pensar o sus percepciones;

• Porque cambió el ambiente de negocios;

• Porque cambió el mercado en el cual se desenvuelve el negocio.



3.3.2 Administrar Contratos Tecnológicos

Un contrato tecnológico hace referencia a todos aquellos contratos que regulan negocios y

relaciones mercantiles propias del sector tecnológico.

Este tipo de contratos presentan como principales dificultades el uso de un vocabulario

excesivamente técnico y propio del sector tecnológico, así como la necesidad de conocer

perfectamente el funcionamiento de la tecnología en cuestión, para así poder dar la respuesta

jurídica adecuada a las necesidades del negocio en cuestión.

Este tipo de contratos, requiere características técnicas y jurídicas peculiares, que resulta difícil deredactar sin conocer las nuevas tecnologías a fondo. Así como las relaciones con otras empresas

para contratar servicios tecnológicos.

Los contratos más comunes son los de contrato de licencia de uso, los de desarrollo web,

desarrollo de software, alojamiento web, protección de datos, avisos legales y contratos de

creación de páginas web y contenido.

En este contrato rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de

los bienes, es mucho más fácil medir la entrega de lo adquirido, situación que se dificulta cuandoson servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener

de los servicios recibidos. Entre más tangibles los entregables, más fácil de administrar el

cumplimiento.

Para administrar un contrato tecnológico si el proyecto de una empresa involucra proveedores

externos, dado que el auge por el outsourcing, en especial en materia de conexión a Internet e

implementación de software de refiere.

La entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas.

Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de

los dos temas. El pago esté amarrado a los entregables a satisfacción por el contratante, lo que

aporta un factor motivador para el cumplimiento.

Un contrato es un documento legal, regido por el código de comercio de cada país, por lo que es

indispensable conocer éste código. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el

esquema de manejo de las pólizas de cumplimiento, las instancias para su ejecución.



La administración del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del

tiempo del proyecto.

Al igual que en la naturaleza, las empresas utilizan multitud de indicadores, desde el estratégico,estos indicadores pueden ser aplicados a cualquier actividad para la fácil administración.

Los contratos tecnológicos incluyen un buen número de prestaciones que pueden ser medidas de

forma periódica y constante o en un momento determinado. Una de las funciones del abogado

puede ser diseñar el contrato de forma que esté orientado a la creación y el seguimiento de esos

indicadores.

Puede medir el nivel de equilibrio de cada cláusula. En las obligaciones bilaterales el objetivo será

que ambas partes ganen, pero el abogado también puede recibir el cargo de que la balanza se

decante a favor de su cliente en una prestación determinada.

Una estrategia basada en indicadores permite:

- Medir el peso de cada cláusula, en función de su importancia en el contrato.

- Marcar un objetivo específico para cada cláusula.

- Establecer el umbral de la negociación para cada punto.

- Valorar en qué áreas podemos ceder y en cuáles no.

- Medir el nivel de éxito en la negociación.

- Valorar el balance final del contrato en su conjunto.

- Monitorizar el nivel de cumplimiento del contrato durante su vigencia.

En los contratos tecnológicos, esa medición puede llegar a ser clave.

En cada uno de los contratos tecnológicos, los aspectos mínimos son los siguientes:

La identificación de las partes, con expresa consignación de su nacionalidad y domicilio.

La identificación de las modalidades que reviste la transferencia de la tecnología que se

importa.

El valor contractual de cada uno de los elementos involucrados en la transferencia de

tecnología.

La determinación del plazo de vigencia.



Las cláusulas más elementales que deben contener los contratos tecnológicos son las siguientes:

Determinar el carácter definitivo o temporal de la transferencia, así como la de la duración

del contrato.

Determinación de la modalidad de pago y fijación de un tipo de cambio.

Criterios para determinar las regalías o precio por la transferencia.

Detalle de los impuestos que afectan a la operación y a las regalías, y determinación de

quién los asume.

Limitaciones y condiciones impuestas para el uso de la tecnología.

Mercado dentro del cual puede actuar el beneficiario.

Asistencia técnica que puede prestar el transferente

Exigencias en cuanto al modo de emplear la tecnología y sobre la calidad de los materiales

a usar.

Determinación de la calidad de los bienes o servicios a producir.

Garantías y sanciones para el caso de incumplimiento por cualquiera de las partes.

Causas de extinción del contrato.

Determinación de la jurisdicción judicial o arbitral a la que se someten las partes en caso

de controversia.

Una empresa desea vender sus productos por internet, la cual quiere mostrar todos sus

productos, en el carrito de compras se puedan seleccionar la forma de pago y por supuesto que la

pagina se muy segura. Para este proyecto se contrato a un outsourcing, Se creó un contrato

tecnológico con el outsourcing para regular el proyecto.

¿Cuales con los criterios que permiten controlar el cumplimiento de este contrato tecnológico?

a. Las personas que van a desarrollar el proyecto, cuanto se les va a pagar a cada una de

ellas, y los horarios de trabajo de los desarrolladores



b. El pago por el desarrollo de proyecto de la página web, el tiempo del proyecto y la

satisfacción de la empresa que contrato los servicios.

c. Número de páginas que debe contener la pagina web, el diseño y funcionamiento de la

misma, así como también que cumpla con los requerimientos solicitados.

d. Que la empresa contratante cuente con los recursos para alojar la pagina web, cuente con

el personal para administrarla.


La opción correcta es la b: Por que las obligaciones deben ser bilaterales para que ambas partes

ganen y los criterios se establecen tanto para la empresa como el outsourcing.

Las otras opciones son incorrectas por que las obligaciones solo son para una parte, los criterios se

establecen ya sea para la empresa o para el outsourcing.



4.1 Alineación de la tecnología de información y comunicación con la planeación Estratégica

4.1.1 Identificar las tecnologías utilizadas en la organización. Las Tecnologías de Información (TI).Su Importancia y Evolución Como fue definido en la parte introductoria, las tecnologías deinformación (TI integración de la comunicación a distancia (Telecomunicaciones) y el tratamientoautomático de la información (Informática). Donde, la Informática, ha tomado mayor relevancia enlos últimos años para hacer frente a la apertura económica en el ámbito internacional. LaInformática es considerada como soporte de conocimientos y comunicaciones al interior de losámbitos técnicos, económicos y sociales de la organización. Desde el punto de vista de losejecutivos del sector empresarial se considera la utilización de las ti como parte de la estrategiacompetitiva.

Métodos de la Medición de la Competitividad en el entorno Microeconómico y Macroeconómico

26 Ma. Patricia Salcedo, Fidel San Martín y Ma. Antonieta Andrade Núm. 32, Julio/Diciembre2007de una empresa, y como un factor para la creación de valor.



(Véase el Gráfica II), especialista connotado en estrategia competitiva, la evolución de las TI hatransformando la naturaleza de la competencia en tres aspectos fundamentales.• La estructura de la industria. • La creación de ventajas competitivas.• La incursión en nuevos negocios. Las Tecnologías de Información cobran cada día mayor importancia como herramienta y recursoinsustituible dentro del proceso de toma de decisiones en los negocios. En general, todas lasempresas de las diferentes naciones, hoy día, dependen de los sistemas de informática paralograr sus metas económicas, o más aún, para lograr su supervivencia.El triunfo de una nación está en función de su habilidad para entender y aplicar cambios entecnología; ya que lo que realmente vale en una economía globalizada son las ideas e inventos dequienes entienden un nuevo idioma tecnológico, digital y genético. La evolución de la tecnologíase explica por medio de las siguientes etapas: la revolución industrial, la revolución tecnológica, larevolución digital, la revolución celular, las revoluciones científicas, y las tendencias tecnológicas

para el año 2020.A continuación se presenta un análisis de las etapas de la evolución del desarrollo tecnológico, conla finalidad de mostrar cómo, a través del tiempo, la tecnología ha impactado en la competitividadde los negocios y de las naciones.La revolución industrial.Antes de la revolución industrial, la ventaja competitiva de las naciones estaba fundamentada enla disciplina del trabajo manual, ejemplos de ello fueron China y la India. A partir de la revoluciónindustrial, el escenario mundial cambió; y los países que lograron desarrollar maquinaria seconvirtieron en potencias agrícolas y como consecuencia se volvieron más ricos, tal es el caso deEuropa y de Estados Unidos. Esto generó la riqueza necesaria para financiar su crecimientoindustrial, construir redes de transporte y educar a su gente.

La revolución tecnológica.A través del tiempo, la economía mundial ha pasado por varios motores de desarrollo: primerofue manual, después agrícola, más tarde de servicios (que incluye la creación y el uso de lainformación) y por último, la creación de conocimientos. Resulta ser que las reglas de unaeconomía de conocimientos son diferentes a las de manufactura. Las economías quemanufacturan requieren gran cantidad de trabajadores, cientos de puntos de venta, un paíspoderoso, y mucho tiempo para generar riqueza. En cambio, las economías de conocimientosrequieren de algunas mentes, mucho trabajo, y de poco tiempo para generar una gran fortuna;como son los casos de Jeff Bezos, de Amazon, y Bill Gates, de Microsoft. De tal manera que loescaso ya no resulta ser lo más valioso, sino que lo que vale son las ideas, y lo que vende son losconceptos. Por tanto, esto significa que los países que fabrican y ensamblan en lugar de pensar,son más pobres.La revolución digital.La forma de usar y transmitir la información ha cambiado. El idioma de comunicación actual es eldigital, esto es, el sistema binario con el cual los mensajes se codifican y decodifican a granvelocidad a través de computadoras. Cuando existe un idioma común como lo es el digital, lospueblos se juntan y las compañías también, generando riqueza. En otras palabras, la tecnologíaacelera los cambios y detona el desarrollo económico. Y esto trae como consecuencia, la



obligación por parte de los países de no sólo producir conocimientos y protegerlos, sino tambiénel difundirlos.Ahora bien, respecto de la protección intelectual se tiene que la generación de conocimientos semide por el registro de patentes. Y resulta lamentable que el número de patentes registradas porlos países en vías de desarrollo está disminuyendo a diferencia de países como Estados Unidos, yCorea donde van en franco aumento. La Planeación Estratégica como Palanca de Alineación...La revolución celular.El desarrollo tecnológico del pasado siglo xx dio como resultado la revolución celular, la cual hagenerado el conocimiento que hace posible la lectura del código genético que descifra y modificala vida. Por tanto, el tiempo de vida, la calidad y la salud de los seres humanos dependen delentendimiento de este código.Revoluciones científicas.La economía global se nutre de conocimientos y los países que no los generan se rezagan. Lasrevoluciones tecnológica, digital y celular han producido la riqueza de muchos países y la pobrezade otros.Tendencias tecnológicas para el año 2020. En el siglo xxi el motor más importante de la economía

mundial es la habilidad para entender y modificar el código genético. Por tanto, la riqueza de lospaíses está en función del entendimiento y uso de los cambios tecnológicos que de esto se derive.Por otra parte, la revolución digital permite la comunicación sin tiempo y espacio, por lo que parael año 2020 el panorama económico existente se verá así:

• Conglomerados Industriales resultantes de la fusión de grandes compañías.

•Cientos de miles de pequeñas compañías de alta tecnología. • Millones de empresas de servicios y manufacturas básicas.• Miles de millones de personas marginadas de la tecnología y cada vez más pobres. Toda vez que se ha revisado lo relativo a las TI, toca el turno a la planeación estratégica la cual esanalizada, en la siguiente sección, como el mecanismo que vincula cualitativamente a la

competitividad con las Tecnologías de Información.



La gestión de los recursos Tecnológicos implica la definición de un conjunto de procesos degestión específicos adaptados a una determinada tecnología para identificar, evaluar, seleccionar,adquirir, asimilar y utilizar eficientemente. Estos procesos no terminan cuando la tecnología esadquirida e incorporada a la organización, puesto que generalmente, es necesario evaluar su uso oproceder a su optimización. Además, en algún momento hay que tomar la decisión de retirarla porobsolescencia u otros motivos.Las actuaciones a realizar con las distintas tecnologías o recursos tecnológicos a corto, medio olargo plazo, se concretan en el Plan de Actuación Tecnológico de la organización. En él se incluyendos tipos de estrategias:Estrategias generales: su objetivo es conocer la evolución de las tecnologías (de las que dispone la

organización y otras existentes), así como la evolución del mercado en el que se van emplear, enfunción de los objetivos estratégicos de la organización. Con ello se determina la posición de laorganización desea alcanzar en un determinado plazo. Están encaminadas al medio largo plazo ydentro de ellas se encuentran las grandes líneas de actuación.Estrategias particulares: se refieren a las tecnologías utilizadas en la actualidad y a las necesidadesde los clientes de la organización. El objetivo es conocer si se están usando correctamente parasatisfacer las necesidades de sus clientes a través de sus productos, procesos y/o servicios. Estasestrategias están ligadas a la toma de decisiones para la asignación de recursos y las adquisicionesconcretas de tecnologías, así como para determinar las actividades que se pueden realizar.



1. Planteamiento estratégicoEl objetivo de esta fase es analizar, y en su caso establecer, el planteamiento estratégico de laorganización, concretamente:

Analizar y visualizar la posición global en el mercado, teniendo en cuenta elposicionamiento actual de los distintos productos.

Realizar una reflexión estratégica, determinando cual debe ser el posicionamientode la organización pretende tener a medio/largo plazo.

a. Identificación y análisis de productos y mercados

El primer paso consiste en identificar los productos de la empresa. En caso de existir un elevadonúmero de referencias, es aconsejable agruparlos por líneas o gamas, teniendo en cuenta queestas agrupaciones se deben realizar siempre que se trate de productos homogéneos y que, entérminos generales se dirijan a los mismos mercados.

La clasificación de mercados a los que se dirigen los productos de la empresa puede efectuarse enbase a diversos criterios: geográfico (mercado local, regional, nacional o internacional). Por tipo declientes (otras empresas, consumidores finales o público en general), por canales de distribución

(mayoristas, minoristas o distribuidores) u otros que de consideren oportunos.

Una vez identificados los principales productos y mercados se realiza un análisis de los mismos,para lo que es conveniente utilizar recursos gráficos que permitan presentar de forma sencilla lascombinaciones producto-mercado de la empresa, de acuerdo a la clasificación anteriormenteefectuada. Para ello se utiliza una tabla de productos / mercados.

PlanteamientoEstratégico

•identificación de productos y mercados

•Planteamiento estrategico a medio plazo

EvaluaciónTecnológica

•Identificacion de las distintas tecnologias utilizadas por la empresa

•Identificacion de tecnologia existente en el mercado diferente a la utilizada.

•Evaluacion del grado de absorcion de las diferentes tecnologias y laimportancia de las mismas para la actividad de la empresa.

Definición del Plande ActuacionTecnológico

•Establecimiento de un plan de actuaciones



b. Planteamiento estratégico a medio /largo plazo

Tras analizar la situación actual se realizan planteamientos estratégicos en función de aquellascombinaciones producto-mercado que la empresa pretende potenciar. Considerando todas lascombinaciones posibles, la dirección de la empresa debe plantearse qué posición desea alcanzar amedio7 largo plazo, y reflejarlo en la tabla.

El objetivo de estos análisis es determinar la importancia relativa de los productos o servicios de laempresa en su planteamiento estratégico a medio plazo, de forma que ese pueda desarrollar lasactuaciones dirigidas a la incorporación o mejora de tecnologías relacionaras con los mimos.

2. Evaluación Tecnológica

El objetivo de esta fase es identificar las tecnologías utilizadas en la empresa y las existentes en elmercado aplicables a la actividad de la misma, teniendo en cuenta el planteamiento estratégico amedio/largo plazo realizado anteriormente así como su grado de absorción y su importancia

relativa.

a. Inventario tecnológicoEn primer lugar se realiza un inventario tecnológico, en que se detallan algunos elementos básicosde cada tecnología en uso por la empresa. Conviene además incluir, si es posible, informaciónacerca del uso que la competencia hace en dicha tecnología.

Tecnología. Identificación de la tecnología de acuerdo a unaclasificación patrón que se emplee en la empresa ointernacionalmente.

Proveedor. Proveedor de la tecnología en caso de que sea externa.

Nivel de protección. Forma en la que la propiedad de la tecnología

está asegurada. (patente o modelo de utilidad) Uso real. Empleo que se hace de la tecnología en los productos o

procesos de la empresa.

Importancia. Relativa para la actividad de la empresao Tecnologías imprescindibles o de núcleo duro: aquellas

necesarias para la actividad de la organización. Sin ellas nose puede realizar dicha actividad.

o Tecnologías convenientes: aquellas que, sin serprescindibles, conllevan mejoras en los procesos de laempresa.

o Tecnologías auxiliares: aquellas que se tiene un papel

secundario: pueden ahorrar tiempo y coste pero afectanpoco a los procesos del sistema.

Fecha. Desde la que se utiliza la tecnología en la empresa.A continuación se realiza una identificación de la tecnología existente en el mercado diferente a lautilizada en la organización, para lo cual se recoge la siguiente información:

Identificación de la tecnología.



Análisis de sus usos en los productos, procesos y/o servicios de la organización.

Importancia en la actividad de la organización (atendiendo a la clasificación enimprescindible, conveniente y auxiliar definida en el apartado anterior).

Coste de adquisición.

Recursos requeridos para la incorporación a la organización, tanto técnicos comohumanos.

Resultados y mejoras previsibles con su implantación en la organización.

3. Definición del Plan de Actuación Tecnológico

El plan de actuación tecnológico debe contener tanto estrategias generales como particulares.

Estrategias generales.

Controlar todas las tecnologías clave. Conocer al menos una de las tecnologías emergentes Mantener el apoyo a las tecnologías básicas. Dominar las tecnologías básicas. No realizar proyectos que supongan un cambio drástico en los conocimientos

tecnológicos de la organización.Estrategias particulares

T2.conseguir una posición dominadora T3. No considerar esta tecnología. T4. Conocerla y hacerla imprescindible. T5. Mantenerse en la situación actual. T6. Dar más valor a esta tecnología en el desarrollo.

Es necesario que la organización realice un análisis de la situación idónea de las tecnologías

previamente identificadas desde dos puntos de vista:A) En relación a los productos, procesos y servicios actuales.B) En relación a los nuevos productos, procesos o servicios, clientes o mercados.

En ambos casos se definirán las actuaciones que conllevaran a la situación deseada de lastecnologías seleccionadas.Además, en el Plan se deben establecer los responsables de las actuaciones a realizar, así como elplazo para su ejecución.El periodo temporal de Plan Tecnológico no debe ser ni muy corto, ya que pude perder su vigenciamuy rápidamente y el esfuerzo se queda obsoleto en muy poco tiempo, ni muy largo, ya que lasprobabilidades de que el esfuerzo no sea útil por falta de información adecuada son muy elevadas.

4.1.2 Utilizar los recursos tecnológicos para dar servicios a los usuarios.

Existen múltiples instrumentos electrónicos que se encuentran dentro del concepto de TIC, latelevisión, el teléfono, el video, el ordenador. Pero sin lugar a duda, los medios másrepresentativos de la sociedad actual son los ordenadores que nos permiten utilizar diferentesaplicaciones informáticas (presentaciones, aplicaciones multimedia, programas ofimáticos,...) ymás específicamente las redes de comunicación, en concreto Internet.



En el ámbito logopédico y principalmente en los procesos de intervención es en donde tienen másinterés los programas informáticos denominados aplicaciones multimedia, por lo que a lo largo deeste curso se analizarán algunas de ellas y su utilidad en los procesos de intervención.

Podríamos definir Internet como la RED DE REDES, también denomina red global o red mundial. Esbásicamente un sistema mundial de comunicaciones que permite acceder a informacióndisponible en cualquier servidor mundial, así como interconectar y comunicar a ciudadanosalejados temporal o físicamente.Algunas de las características de la información de Internet han sido analizadas por Cabero (1998)como representativas de las TIC:

Información multimedia. El proceso y transmisión de la información abarca todo tipo deinformación: textual, imagen y sonido, por lo que los avances han ido encaminados aconseguir transmisiones multimedia de gran calidad.

Interactividad. Mediante las TIC se consigue un intercambio de información entre elusuario y el ordenador. Esta característica permite adaptar los recursos utilizados a lasnecesidades y características de los sujetos, en función de la interacción concreta del

sujeto con el ordenador. Interconexión. La interconexión hace referencia a la creación de nuevas posibilidades

tecnológicas a partir de la conexión entre dos tecnologías. Por ejemplo, la telemática es lainterconexión entre la informática y las tecnologías de comunicación, propiciando con ello,nuevos recursos como el correo electrónico, los IRC, etc.

Inmaterialidad. En líneas generales podemos decir que las TIC realizan la creación (aunqueen algunos casos sin referentes reales, como pueden ser las simulaciones), el proceso y lacomunicación de la información. Esta información es básicamente inmaterial y puede serllevada de forma transparente e instantánea a lugares lejanos.

Mayor influencia sobre los procesos que sobre los productos. Es posible que el uso dediferentes aplicaciones de la TIC presente una influencia sobre los procesos mentales que

realizan los usuarios para la adquisición de conocimientos, más que sobre los propiosconocimientos adquiridos. La proliferación de información requiere el papel activo de cadasujeto para la selección, análisis y tratamiento de dicha información. Además, esteproceso puede ser colectivo, asociándose a otros sujetos o grupos a través de las TIC. Estasdos dimensiones básicas (mayor grado de protagonismo por parte de cada individuo yfacilidades para la actuación colectiva) son las que suponen una modificación cuantitativay cualitativa.

Instantaneidad. Las redes de comunicación y su integración con la informática, hanposibilitado el uso de servicios que permiten la comunicación y transmisión de lainformación, entre lugares alejados físicamente, de una forma rápida.

Digitalización. Su objetivo es que la información de distinto tipo (sonidos, texto, imágenes,animaciones, etc.) pueda ser transmitida por los mismos medios al estar representada enun formato único universal. En algunos casos, por ejemplo los sonidos, la transmisióntradicional se hace de forma analógica y para que puedan comunicarse de formaconsistente por medio de las redes telemáticas es necesario su transcripción a unacodificación digital, que en este caso realiza bien un soporte de hardware como elMODEM o un soporte de software para la digitalización.

Penetración en todos los sectores (culturales, económicos, educativos, industriales…). Elimpacto de las TIC no se refleja únicamente en un individuo, grupo, sector o país, sino que,



se extiende al conjunto de las sociedades del planeta. Los propios conceptos de "lasociedad de la información" y "la globalización", tratan de referirse a este proceso. Así, losefectos se extenderán a todos los habitantes, grupos e instituciones conllevandoimportantes cambios, cuya complejidad está en el debate social hoy en día.

Innovación. Las TIC están produciendo una innovación y cambio constante en todos losámbitos sociales. Sin embargo, es de reseñar que estos cambios no siempre indican unrechazo a las tecnologías o medios anteriores, sino que en algunos casos se produce unaespecie de simbiosis con otros medios. Por ejemplo, el uso de la correspondencia personalse había reducido ampliamente con la aparición del teléfono, pero el uso ypotencialidades del correo electrónico ha llevado a un resurgimiento de lacorrespondencia personal.

Tendencia hacia automatización. La propia complejidad empuja a la aparición dediferentes posibilidades y herramientas que permiten un manejo automático de lainformación en diversas actividades personales, profesionales y sociales. La necesidad dedisponer de información estructurada hace que se desarrollen gestores personales ocorporativos con distintos fines y de acuerdo con unos determinados principios.

4.1.3 Desarrollar las estrategias tecnológicas Cuál es la posición actual de la empresa Algunas empresas tienen problemas para identificar debilidades Se deben examinar las amenas externas Se necesitan datos reales y actualizados Que tamaño tiene la brecha Una alianza puede representar una relación mutuamente beneficiosa Cerrar la brecha puede exigir una transformación El planeamiento estratégico aplicado debe ser un proceso permanente. Los planes estratégicos deben organizar muy bien la información.

La estrategia está encaminada al logro de dos propósitos:1. Capturar, apropiarse y controlar el conocimiento necesario para competir.2. Utilizar y manejar dicho conocimiento para generar, mantener y acrecentar las

ventajas competitivas.Estrategia tecnológica: opciones disponibles para construir y mantener una posición tecnológicageneradora de ventajas competitivas.Identificación de opciones de estrategia:

Contar con un conjunto de opciones bien meditadas y desarrolladas, de entre las cuales sepueda escoger la estrategia a seguir.

Definición de la estrategia a seguir: Seleccionar la opción que mejor asegure una posición competitiva ventajosa y la

formulación del plan para ponerla en práctica.Instrumentación de la estrategia

Correcta ejecución del plan definido, movilización de los recursos requeridos y revisión dela estrategia y sus resultados.

Opciones de estrategiaUna estrategia conocida no nos va a dar ventaja (las opciones de estrategia serian conocidasfácilmente)



Hay que buscar la panorámica más amplia de la situación actual (nuestra y de la competencia) así como de las tendencias perceptibles, en lugar de fijar la atención en particularidades (fortaleza odebilidad).Hay que abrir la mente a nuevas posibilidades o formas no ortodoxas de desplegar las ventajas,recursos y habilidades, e imaginar a la empresa en una posición.

Eliminar el miedo a campar, innovar y competir. No todas las propiedades de un producto son críticas para satisfacer a un mercado, ni son

las mismas para todos los mercados

Hacia donde desea ir la empresa, cuál es su posición competitiva actual y cuál es la posicióndeseada.

El diagnostico no puede resumir en una sola fotografía, se requiere ver toda la película.Hasta donde la tecnología incide en la generación de ventajas y en el logro de la posición deseadapor la empresa (impacto de la tecnología en la competitividad).En qué estado se encuentra la empresa con respecto a la tecnología que tiene, a la manera comola está aprovechando y a los recursos con los que cuenta (dominio y respuesta tecnológica de la

empresa)Es necesario valorar los beneficios que cada opción ofrece (tamaño-tiempo de la ventaja, facilidad-riesgo, sostenibilidad de la ventaja, recursos requeridos)Es común que los competidores con mejor posición dediquen lo más grandes esfuerzos adesarrollar nuevos productos, aplicaciones y mercados.Los elementos tecnológicos que no tienen impacto en la competitividad no merecen serdominados, a menos que su dominio soporte el dominio de otros elementos críticos.Para cada negocio, y en cada tiempo y espacio, las habilidades y los recursos requeridos paramodificar el dominio tecnológico y de esta forma generar una ventaja son diferentes, debido a lanaturaleza del negocio, las estrategias definidas y a la posición competitiva.

4.1.4 Ajustar la planeación informática

Planeación de la Estratégica Informática

•La estrategia de una compañía consiste en una combinación de movimientos competitivos yenfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competircon éxito y lograr los objetivos de la organización.

•En resumen, una estrategia está vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y losenfoques de los negocios.

Qué provoca la falta de estrategia:

•Sin una estrategia los administradores carecen de un plan de acción para satisfacer al cliente olograr un buen desempeño.

•Además es necesario tomar decisiones y acciones, que sin una estrategia, cada departamentopuede apuntar sus objetivos a diferentes direcciones y no lograrán un fin común.

•Esto debe ser un esfuerzo de conjunto.



•Debe reconocerse que una buena estrategia combinada con una buena ejecución NO GARANTIZAque una compañía tenga períodos de desempeño mediocre.

•Inclusive las organizaciones con estrategias bien concebidas, prácticas admirables yadministradores muy aptos experimentan problemas debido a los cambios inesperados del

mercado, los atrasos de la tecnología y gastos no imprevistos.

Definición de “Planeación” Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a lograr, definir

las prioridades y determinar los medios a utilizar así como la correcta utilización y/o aplicación deestos en el logroo del fin esperado.

Características de la planeación

•Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicossubsecuentes.

•Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

•

Establece un marco de referencia general para toda la organización.•Se maneja información fundamentalmente externa.

•Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

•Normalmente cubre amplios períodos.

•No define lineamientos detallados.

•Su parámetro principal es la efectividad.

Planeación EstratégicaSe define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,

define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurarla implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados.

También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación deben dehacerse, cuándo, cómo y quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

La planeación estratégica es sistemática en el sentido que es organizada y conducida con base auna realidad entendida.

Lo que NO es la PE

•No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo pueden tomarse en el momento.Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales

se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

Va más allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos más

fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos

actuales, aumento o disminución de mercados, etc.

•No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes quesirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.



Una empresa de éxito revisa sus PE. En forma periódica, (en general una vez al año). Debe ser

flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

• No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores

•

No es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestosactuales.Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio

ambiente, para lograr las metas dictadas.

Proceso de Planeación Interna1. Analizar la situación actual de la función informática2. Identificar los servicios proveídos3. Mapeo de los servicios de sistemas vs los procesos de la compañía4. Descubrir las áreas de oportunidad5. Aplicar el esquema de la planeación de la visión

6. Definir los recursos requeridos7. Obtener el compromiso de los dirigentes de la organización.

4.2 Evaluación de las nuevas tecnologías de información y comunicaciónPor medio del análisis del ambiente competitivo se pueden encontrar las características que hacenque una empresa sea mejor que sus rivales. En las organizaciones, el proceso de la planeaciónestratégica competitiva y sus resultados, está constituido por el análisis ambiental (ambientecompetitivo), el análisis situacional (dentro de la empresa), y el análisis de sus rivales (empresascompetidoras).Asimismo, la calidad y desempeño de la planeación estratégica están determinados por la

comprensión de los principios económicos y administrativos que la sustentan. Por consecuencia, elsistema de planeación estratégica, establece que su alineación con las estrategias de negocioscontribuye a clarificar las clases de conocimiento que necesitan los ejecutivos para producir unplan eficaz de tecnologías de información.• La estrategia de negocios.

• La estrategia de tecnología de información.

• La infraestructura y procesos organizacionales. • La infraestructura y procesos de tecnología de información.



Hoy día, las TI se han infiltrado en todos y cada uno de los puntos de la cadena de producción devalor, transformando la manera como se realizan las actividades creadoras de valor, así como lanaturaleza de los enlaces entre ellas. De tal manera que una empresa es rentable cuando el valor

que crea, excede el costo de las actividades necesarias para crearlo, a lo cual contribuyen las TIquienes en sí mismas crean y sostienen ventajas competitivas.La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear parasus compradores. Este sistema de valor se ubica en una cadena de suministro que está incrustadaen un campo de actividades alineadas dentro de la organización.Para obtener ventajas sobre las demás empresas en contra de la competencia, las organizacionesdeberán realizar sus actividades a un costo inferior o bien en forma diferenciada, de tal maneraque genere un mayor valor para los clientes.Las actividades creadoras de valor se denominan primarias cuando son relativas a la creaciónfísica del producto, la comercialización y distribución (logística interna, producción, logísticaexterna, mercadotecnia-ventas, y servicio posventa)

4.2.1 Identificar nuevas tecnologíasLas Tecnologías de Información (ti) son la integración de la comunicación a distancia(telecomunicaciones) y el tratamiento automático de la información (informática). • Se entiende

por competitividad

1 al manejo de habilidades y recursos para lograr una posición diferenciada y sostenida dentro deun sector integrado por rivales que pretenden lo mismo.



• La planeación estratégica es un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad

de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debeseguir su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidadesactuales y futuras que ofrece el entorno.

Al decir nuevas tecnologías hacemos referencia a los nuevos avances en informática, video ytelecomunicaciones y como bien lo dice el tema central de este artículo se enfocara a lasempresas.Una empresa con un buen uso de las tecnologías de la información y comunicación puede llegarhacer una empresa exitosa, pero si cuenta con ellas y no las utiliza en forma adecuada a pesar detener un buen producto puede tender al fracaso en un cierto periodo de tiempo.

De acuerdo con una reciente encuesta realizada por la revista Tecnología Review del MIT sobre eluso de las nuevas tecnologías en las empresas nos dice que por una vez los Estados Unidos no sonel país con el primer lugar en su uso, sino Suecia, Irlanda y el Reino Unido de acuerdo con dichaencuesta es en estos países donde mejor se aprovecha los avances en las tecnologías de la

información para un mejor rendimiento dentro de las empresas.

4.2.2 Medir la viabilidad de uso de las nuevas tecnologías

A objeto de monitorear el uso de las TIC en educación desde una perspectiva internacional, esindispensable, como primera medida, llegar a un consenso sobre el marco conceptual. Sinembargo, también es necesario destacar algunas restricciones de naturaleza operacional.El enfoque adoptado por el IEU, hace hincapié en los establecimientos educativos (o escuelas)como las principales unidades de acopio de datos agregados a nivel nacional. Este método deacopio de datos incide fuertemente en el marco en términos de facilitar el monitoreo del acceso,uso y resultados de las TIC en educación. Por ejemplo, algunos indicadores potencialmente

interesantes - tales como el uso que hacen de las TIC los docentes y alumnos (en la escuela y/o enel hogar) y el impacto de dichas tecnologías en las competencias de los alumnos- no podrán sermedidos directamente a través de estos métodos. Adicionalmente, es importante destacar que elproceso de incorporación de esta tecnología a las escuelas (en sus diversos tipos) se encuentra endistintos niveles de avance en los diversos países.La evolución de las necesidades de información según se avanza en el proceso de implementaciónde políticas nacionales intersectoriales de TIC y según el grado de penetración de estas tecnologíasen los sistemas educativos con el paso del tiempo. En la medida que las TIC se infiltranprogresivamente en los sistemas educativos, los indicadores utilizados para monitorear losavances en la implementación de políticas, evolucionan en el tiempo. Un instrumentointernacional que acopia datos administrativos obtenidos de una serie de países en distintasetapas de desarrollo e implementación de las TIC en educación, debe ser sensible a este tipo desituaciones. Sin embargo, a medida que los países transitan hacia a las etapas finales de losrequerimientos de información (por ej., e-impact) y, asumiendo que se cuenta con los recursos,monitorear el impacto de las TIC puede lograrse en forma más efectiva utilizando evaluaciones pormuestreo, encuestas sobre fuerza laboral y otros estudios longitudinales especializados.Los países que se encuentran en las etapas iniciales de incorporación de las TIC a la educacióntienen necesidades de evaluación distintas de aquellos que ya cuentan con una vasta experienciaen el uso de estas tecnologías. Por ejemplo, inicialmente es importante que los docentes y los



alumnos tengan acceso a software y hardware y que adquieran conocimientos básicoscomputacionales. En el caso de países en etapas más avanzadas, otras consideraciones tales comogestión de las innovaciones pedagógicas, currículos flexibles e inclusivos, reformasorganizacionales, apoyo técnico sostenible y permanente capacitación del personal, cobran mayorimportancia. Por consiguiente, las inquietudes de los formuladores de políticas también cambian alo largo del tiempo. Para algunos, medir el impacto de las TIC en educación requiere informaciónsobre acceso, uso y resultados. Para otros, durante la primera etapa de introducción de lacomputadora, la principal preocupación fue la creación de una infraestructura TIC que permitieraa las escuelas tener acceso a las nuevas tecnologías. En una etapa posterior se enfatizó el usoapropiado de estas tecnologías con el fin de concretar los resultados educativos previstos.Los datos asociados con el acceso dependen de la disponibilidad de una infraestructura adecuada -información que puede ser capturada a nivel de escuelas - en tanto que la información sobre eluso de las TIC en el proceso de enseñanza y aprendizaje puede ser capturada a nivel de alumnos ydocentes. La información sobre resultados – que en definitiva concita el mayor interés de losformuladores de política- debe ser acopiada a nivel de alumnos.

4.2.3 Medir la factibilidad de uso de las nuevas tecnologías

EVALUAR FACTIBILIDAD

Después de definir la problemática presente y establecer las causas que ameritan de un nuevosistema, es pertinente realizar un estudio de factibilidad para determinar la infraestructuratecnológica y la capacidad técnica que implica la implantación del sistema en cuestión, así comolos costos, beneficios y el grado de aceptación que la propuesta genera en la Institución. Esteanálisis permitió determinar las posibilidades de diseñar el sistema propuesto y su puesta enmarcha, los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados en tres áreas, lascuales se describen a continuación:

La Factibilidad Técnica Consistió en realizar una evaluación de la tecnología existente en la organización, este estudioestuvo destinado a recolectar información sobre los componentes técnicos que posee laorganización y la posibilidad de hacer uso de los mismos en el desarrollo e implementación delsistema propuesto y de ser necesario, los requerimientos tecnológicos que deben ser adquiridospara el desarrollo y puesta en marcha del sistema en cuestión. De acuerdo a la tecnologíanecesaria para la implantación del Sistema para la UPT (abastecimiento), se evaluó bajo dosenfoques: Hardware y Software.

La Factibilidad Económica Como se mencionó anteriormente en el estudio de factibilidad técnica, se contaba con parte de lasherramientas necesarias para la puesta en marcha del sistema, por lo cual el desarrollo de lapropuesta no requirió de una inversión inicial pero si necesito un costo por aquellas herramientascomo SQL Server y Visual basic.net 2005.La Factibilidad Operativa Nos permite predecir, si se pondrá en marcha el sistema propuesto, aprovechando los beneficiosque ofrece, a todos los usuarios involucrados con el mismo, ya sean los que interactúan en formadirecta con este, como también aquellos que reciben información producida por el sistema. Por



otra parte, el correcto funcionamiento del sistema en cuestión, siempre estará supeditado a lacapacidad de los empleados encargados de dicha tarea. La necesidad y deseo de un cambio en elsistema actual, expresada por los usuarios y el personal involucrado con el mismo, llevó a laaceptación del sistema, que de una manera más sencilla y amigable, cubra todos susrequerimientos, expectativas y proporciona la información en forma oportuna y confiable.Basándose en las entrevistas y conversaciones sostenidas con el personal involucrado se demostróque estos no representan ninguna oposición al cambio, por lo que el sistema es factibleoperacionalmente. En el proceso de adiestramiento se detallaron los aspectos de actualización deconocimientos y nuevas formas en el procesamiento de transacciones que representan el manejodel nuevo sistema.Con la finalidad de garantizar el buen funcionamiento del sistema y que este impactará en formapositiva a los usuarios, el mismo fue desarrollado en forma estándar a los procedimientosexistentes, presentando una interfaz amigable al usuario, lo que se traduce en una herramienta defácil manejo y comprensión, tanto las pantallas como los reportes serán familiar a los operadores,contando con la opinión de los mismos para cualquier modificación del sistema.

Investigación preliminar

La investigación preliminar abarcará aspectos como internos y externos de la empresa, es aquí elmomento de definir quiénes somos en este momento y a donde queremos llegar, quién es micompetencia directa e indirecta, como está la empresa en relación a sus competidores, ¿cómo lohacen los demás? El conocimiento general de la empresa se da en este punto.

Estudio de factibilidad

El estudio de factibilidad permitirá a la empresa evaluar factores como: recursos financieros,

materiales y humanos, así como los tiempos que se requieren para la implementación del nuevosistema. Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una informacióninadecuada en este primer paso se verá reflejada en el momento de poner a prueba el sistema ypero aún en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nunca lleguen. Eneste punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a un lado los indicadoresfinancieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es importante para eso se tendrá que tomar encuenta la misión y la visión de la empresa.

Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomaránen cuenta en el proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas. Una vez definidas lasvariables se procede a analizar las opciones que existen en el medio y estas opciones sonsometidas al escrutinio para determinar en qué porcentaje cumplen cada una de las variablespreviamente definidas. Una de las opciones que generalmente se presentan en el área de sistemasde información es ¿lo hacemos en casa o lo compramos?, si lo compramos, ¿quécompramos?

Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de información desarrolladospara satisfacer las necesidades de la mayoría de las empresa, si bien es cierto que no están hechas“a la medida de la empresa” algunos de estos sistemas tienen la opción de hacer adaptaciones a



sus reportes o a algunas pantallas y en el caso de sistemas ERP cuentan con su lenguaje deprogramación que permite capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que sedesee.

Si se determina que se desarrollará un sistema a la medida, los siguientes pasos serían un análisisy diseño del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya que se deberán de destinar varias horas ha:entrevistas con los usuarios, manuales de usuarios, programación y pruebas entre otrasactividades. Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida de lasempresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan acentrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al del simple proceso de datos uobtención de los mismos, pero la función principal y que puede ser más palpable por laadministración de la empresa es la de tener información fiable e inmediata, es decir, en tiempo yque sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organización y también visto comoherramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la información yque esta información pueda ser accesible de manera rápida e interrelacionada.

4.3 Mantenimiento de la integridad de los sistemas4.3.1 Determinar planes de contingencia4.3.2 Definir políticas de seguridad4.3.3 Aplicar auditoría informática

4.4 ACTUALIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

4.4.1 Determinar el plan de renovación tecnológica.

Para formular el documento “Plan de renovación de tecnología”, es importante definir cuál será el

contenido del mismo, y quienes deberán de participar para conformarlo. Podemos mencionar

algunas funciones que deberían participar en dicha formulación:

1. Recursos humanos. Debe estar involucrado y conocer cada uno de los proyectos queconformaran el portafolio. Su, rol será el de apoyar con la selección del personal con lascapacidades y competencias que cubran las descripciones de puesto de cada función.Apoyar en las capacitaciones al personal según los requerimientos del proyecto.

2. Sistema de información. Apoyando cola selección de software, hardware y redes,buscando estar a la vanguardia tecnológica de acuerdo al presupuesto asignado.

3. Desarrollo de productos. Participa con el diseño de concepto del producto. Seleccionandola tecnología más apropiada para cumplir con las especificaciones establecidas.

4. Administración de proyectos. Con el fin de contar con las más adecuadas herramientastecnológicas disponibles en el mercado, para llevar a cabo la administración y control de

proyectos.5. Finanzas o contraloría. Apoyando con la evaluación económica del proyecto, planteando

diferentes escenarios de riesgo, gestionando los recursos económicos requeridos para elproyecto, y estableciendo objetivos de rentabilidad para el negocio.

6. Productos de manufactura. Seleccionando maquinaria, equipos dispositivos, herramientas,etc. Con la mejor tecnología del mercado. Definiendo procesos, e incorporando las nuevastendencias de los líderes.



4.4.2 Elaborar planes de inversión tecnológica

El proceso de inversión consiste en asignar recursos económicos a fines productivos mediante la

formación bruta de capital fijo con el propósito de recuperar con creces los recursos asignados

esta se divide en 4 etapas:

Pre inversión, Decisión, inversión Recuperación.

En la tabla siguiente se muestra las distintas etapas cuáles son sus fases de desarrollo, finalidad,

que debe contener los resultados que debe entregar.

ETAPASFASES DEDESARROLLO

FINALIDAD CONTENIDO RESULTADONIVEL DEESTUDIOS

TIPO DEESTUDIOS

PREIN

VERSIÓN

Identificación Detectarnecesidades yrecursos parabuscar susatisfacción yaprovechamientoeficiente

Diagnostico,pronóstico eimagenobjetivo

Lasestrategias ylineamientosdeacción

-Gran visión RegionalSectorialPrograma deInversión

FormulaciónyEvaluación

Generar yseleccionaropciones ydeterminar la

máseficiente parasatisfacer unanecesidadespecífica oaprovechar unrecurso

Análisis yevaluacióndeopciones

La opciónóptimay suviabilidad

técnica ,económica yfinanciera

PerfilPrefactibilidadFactibilidad

MercadoTécnicoTecnológicoFinancieroEvaluaciónOrganización

Ingeniería delProyecto

Contar con loselementos dediseño,construcción yespecificacion

esnecesarias

Desarrollo delaIngenieríabásica

y de detalle

Memorias decálculo y dediseño,especificacio

nesy planos

Proyectodefinitivo deIngeniería

IngenieríabásicaIngenieríade

detalle

DecisiónGestión delosrecursos

Definir el tipodeagrupaciónsocial,formalizarla yobtener los

Negociaciones

jurídicas,financieras ylaborales

La capacidad jurídica y losrecursosrequeridospor lainversión

AsesoríaFinancieroJurídicoLaboral



ETAPASFASES DEDESARROLLO

FINALIDAD CONTENIDO RESULTADONIVEL DEESTUDIOS

TIPO DEESTUDIOS

recursos

InversiónEjecución ypuestaen marcha

Disponer delosrecursoshumanos,físicos yfinancieros

Programasde

construcción,instalación ymontaje;reclutamiento,selección yformación delosRecursoshumanos.Pruebas demaquinaria y

equipo

Lainfraestructurafísica, laboralydirectiva; yajustes demaquinaria yequipo

Plan deejecución

Programa:

Construccióninstalación ymontajeAdquisicionesFormaciónderecursosFinancieroPuesta enmarcha

Recuperación

Operación ydirección

Generareficientementebeneficioseconómicos ysociales

Planeación,organización,dirección,evaluación yControl.

Laproduccióndesatisfactoreseficaces

Optimización

Eficienciadelproceso deAseguramientode CalidadSist. y Proc.DesarrolloOrg.PlaneaciónFin.Mercadotec

niaPlaneaciónEstratégica.

Ordene correctamente las fases de un proyecto de inversión

1. Recuperación

2. Decisión

3. Inversión

4. Pre inversión

a) 1, 3 ,4, 2

b) 4, 2, 3, 1

c) 1, 2, 3 , 4

d) 3, 2, 1, 4



La respuesta correcta es la B

4.4.3 Realizar el seguimiento del plan de renovación tecnológica

El plan de seguimiento se concibe como la herramienta para la supervisión continua o periódica de

la ejecución física de un plan determinado, programa o proyecto para asegurarse que los insumos,

actividades, resultados y factores externos sigan desarrollándose de acuerdo al plan. Esto implica

seguir el proceso físico así como los impactos del programa/proyecto.

Tiene como objetivo definir instrumentos de monitorización del proceso, evaluando el grado de

cumplimiento de las propuestas y su efectividad así como el proceso hacia la sustentabilidad del

mismo.

Los objetivos específicos de esta etapa de la Metodología son:

Realizar el seguimiento de la implantación del Plan de Actuación Tecnológico paraasegurar su cumplimiento, detectando oportunidades de mejora e identificando accionescorrectoras.

Evaluar, a partir de las experiencias de éxito y de fracaso, el aprendizaje tecnológicoadquirido por la empresa tras la implantación del plan (entendido como desarrollo de unconocimiento mejorado y la capacidad de hacer cosas).

Adquirir y mejorar las competencias tecnológicas que potencien el desarrollo de:

- Una capacidad técnica mejorada. - Una gestión más eficaz del proceso de Cambio Tecnológico.

Las tareas que se deben realizar para el cumplimiento de los objetivos son:

Control del proceso de implantación del Plan de Actuación Tecnológico:

- Seguimiento del plan de acción según los procesos definidos a tal efecto:informes de seguimiento para detectar posibles desviaciones y actuar demanera preventiva.

- Control del cumplimiento de los hitos intermedios definidos.

Evaluación de la experiencia de implantación del Plan de Actuación Tecnológico:

- Registro honesto de la experiencia (incluso si ha sido un fracaso), de forma que

se utilice para la reflexión. - Reflexión estructurada y crítica sobre el proceso: qué ocurrió, qué funcionó

bien, qué funcionó mal, etc. - Conceptualización: Capturar y codificar las lecciones aprendidas en marcos y en

procedimientos para construir a partir de ellas. -



Evaluación del grado de implantación de la tecnología en la empresa: gradualmente se van

desarrollando e integrando las destrezas hasta que se adquiere la competencia básica. En

el proceso de Gestión de la Tecnología se pasa de un progreso ocasional y accidentado,

hasta el punto de ser prácticamente automático.

Definición de posibles actuaciones correctoras y actualización del Plan de Actuación

Tecnológico.

¿Cuál de las siguientes aseveraciones describe correctamente el control del proceso de

implantación del Plan de Actuación Tecnológico?

A) Seguimiento del plan de acción según los procesos definidos a tal efecto: informes de

seguimiento para detectar posibles desviaciones y actuar de manera preventiva.

B) Definición de posibles actuaciones correctoras y actualización del Plan de ActuaciónTecnológico.

C) Capturar y codificar las lecciones aprendidas en marcos y en procedimientos para

construir a partir de ellas.

D) Registro honesto de la experiencia (incluso si ha sido un fracaso), de forma que se utilice

para la reflexión.

La respuesta correcta es la A

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