Setkání osobností oceněných v soutěži Manažer roku

Setkání osobností oceněných v soutěži Manažer roku

Prezentace společnostiTŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a.s.

Prezentace společnostiTŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a.s.

2

Základní informace o TŽ (2008)

Tradice od roku 1839 Integrovaná huť Jediná česká huť s domácím kapitálem 38,2 % podíl na výrobě oceli v ČR Největší výrobce dlouhých válcovaných výrobků v ČR 2,4 mil.tun oceli – 37 mld. Kč tržeb/rok 24,7 mld. Kč aktiv – 19,2 mld. Kč vlast. kapitálu Dlouhodobý finanční majetek 4,7 mld. Kč – účast ve 28

společnostech 5539 zaměstnanců ovlivňování regionu s cca 100 tisíci obyvateli

3

Základní charakteristiky TŽ

Ukazatel Jedn. 2004 2005 2006 2007 2008

Výroba oceli kt 2427 2248 2516 2564 2448

Prodej zboží kt 2301 2205 2366 2392 2297

Tržby mil. Kč 29275 30827 31675 35552 37085

Zisk po zdanění mil. Kč 2575 2068 2684 3633 1204

Počet zaměstnanců lidí 5599 5519 5417 5428 5539

Ocel na zaměstnance t 433 407 465 472 442

4

Situace v ocelářském průmyslu ČR

Tempo meziročního poklesu výroby oceli v ČR leden až srpen – 39 %

Využívání kapacit v prvním pololetí na 30 – 80 % ve druhém pololetí na 50 – 90 %

Očekávané trendy ve výrobě oceli 2008/2009 −25 % 2009/2010 +20 až +30 % Závislost ocelářství na spotřebitelských oborech Strojírenství, automobilový průmysl, stavebnictví, …

Vysoká závislost na společném trhu EU

5

Opatření na úrovni podniků

Maximální hospodárnost – jen nezbytně nutné Výrazné snížení disponibilních prostředků (pokles

provozního zisku na 30% roku 2008) Omezení investic (technologie, ekologie) – 2 roky zpoždění Udržení kmenových kvalifikovaných zaměstnanců Rekvalifikace a adaptabilita zaměstnanců Sociální dialog Úsilí k získání externích zdrojů na V&V, TR a inovace Udržení trhů a odběratelů

Monitoring motivace poptávek Reakce na přání a potřeby odběratelů

Krizový management skupiny TŽ-MS

Krizový management skupiny TŽ-MS

7

Motto: Kvalita prověřená časem

Strategické cíle na příštích 5 let • cíle jednotlivých letprojekty realizace cílů v klíčových oblastech:

Partnerství ŘízeníLidéTechnologie

Vyspělá průmyslová společnost vycházející z tradic hutnictvíNaše vize:

kultura a um lidí•propojení firmy a regionutradice - od roku 1839•značka

Na čem stavíme:

Orientace na zákazníka • Inovace • Podnikatelský duch • PružnostTrvalé zlepšování • Týmová práce • Alianční myšlení

Důslednost, plnění dohod • Sdílení znalostí a zkušenostíKomunikace • Společná zodpovědnost • Trvalé rozvíjení důvěry

Přístupy aprincipy:

Naše miseSpolečně pro příští generace

8

Příklad zvládnutí krize – rok 1999

Řízení a ekonomika

– osobní náklady

– ostatní materiál– služby– prodej majetku– tvorba a čerpání rezerv– přínosnost dcer– finanční operace– mimořádný HV

– úspora surovin (vsázka), THN– úspora energie

– tržby za válcované zboží– tržby ostatní– aktivace

Lidé

Technologie

Partnerství

Konsolidační program TŽ v roce 1999

9

Strategie TŽ pro řešení krizí v roce 1999

Dlouhodobá Operativní

Projektové řízení

18 projektů, z nichžpřístup ke krizovýmsituacím řeší hlavně

projekt:

„Řízení podnikatel-ských rizik“

Konsolidační program

Souhrn konkrétníchkrátkodobých a okamžitých

opatření, jejichžúčinnost je průběžné

vyhodnocována

10

Vývoj kons. programu v r.1999 (mil. Kč)

vliv úspor na PH

celkové úspory1400

1200

1000

600

800

400

200

1. verze 2. verze 3. verze. 1999

1257

…vyvolat panickou nutnost potřeby změn…

11

TŽ, NH, Vítkovice – srovnání

… tak jsme zvládli krizi v roce 1999…

1997 1998 1999 2000 2001

TŽ 226 210 115 221 278

NH* 398 148 -3413 -1344 -604

Vítkovice** 76 142 -8712 -9023 -257

Zisk / ztráta (mil. Kč)

** EVRAZ Vítkovice Steel* Arcelor Mittal Ostrava

Krizový management skupiny TŽ-MS

v roce 2008/2009

Krizový management skupiny TŽ-MS

v roce 2008/2009

13

Projekt - Krizový management skupiny TŽ-MS

Definice projektu: systém a metody řešení a řízení mimořádných opatření ve skupině

TŽ-MS v období globální finančně-ekonomické krize

Poslání projektu: využít recesi pro udržení a posílení konkurenceschopnosti skupiny

TŽ-MS

Hlavní cíle projektu: minimalizovat dopady aktuální tržní situace zabezpečit platební schopnost zabránit odchodu klíčových zákazníků posílit aktiva snížit náklady posílit lidské zdroje – intelektuální kapitál, princip solidarity „zero defect“

14

Krize – příležitost a výzva

režim opatření a monitoring jejich dopadů na skupinu TŽ–MS s cílem udržení vyrovnaného cash-flow

využití výrobních kapacit na cca 80 – 90 % udržení zaměstnanosti – menší odměny – udržování

klíčových pracovních míst personální audit zkvalitnění struktury zaměstnanců, posílení znalostního

potenciálu pokračování ve vzdělávání zaměstnanců zpětné převzetí Středního odborného učiliště k 1.9.2009 nové akvizice v ČR a zahraničí v souladu se strategickými

záměry skupiny TŽ–MS (kovárna VIVA Zlín, tažírna a zinkovna Metalurgia Radomsko S.A.)

15

Personální aspekty krizového řízení

prodloužení platnosti Kolektivní smlouvy i pro rok 2009 – udržení sociálního smíru i při omezeném čerpání mzdových prostředků

udržování zaměstnanosti:– říjen 2008 5574 kmenových zaměstnanců– srpen 2009 5247 kmenových zaměstnanců(pokles o 327 zaměstnanců, z toho 303 využilo nabídky předčasného odchodu do důchodu za zvýhodněných podmínek a zároveň bylo přijato 161 nových zaměstnanců, pokles agenturních zaměstnanců z 447 na 285)

16

Podíl TŽ na výrobě oceli v ČR (%)

17

Jak podpořit český průmysl?

Podpora financování ekologických investic jednoznačná proekologická aktivita mající přímý

dopad na zlepšení životního prostředí v regionu i v celé ČR

multiplikační efekt – zakázky s dopadem na celý průmysl ČR

financování investic – obdoba sanace starých ekologických zátěží

udržení konkurenceschopnosti českého průmyslu