Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 85

BBAABB 44

SSEEVVAA MMAANNDDIIRR:: SSEEBBUUAAHH OORRGGAANNIISSAASSII YYAANNGG BBEELLAAJJAARR

Rukmini Datta

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 87

SSEEVVAA MMAANNDDIIRR:: SSEEBBUUAAHH OORRGGAANNIISSAASSII YYAANNGG BBEELLAAJJAARR

Rukmini Datta

AbstrakBab ini menjelaskan pengalaman Seva Mandir, sebuah organisa-

si sukarelawan yang bekerja untuk pembangunan pedesaan diRajasthan, India, dalam konteks teori pembelajaran sosial. Sayamengidentifikasi enam cara untuk pembelajaran dan adaptasi organi-sasi: input dari pekerja lapangan, dokumentasi proses, studi peneliti-an, program pelatihan, konflik internal dan debat serta interaksi deng-an pemerintah. Kemudian saya mengkaji kasus dari setiap cara pem-belajaran untuk menggambarkan proses yang membawa pada modi-fikasi penting dalam persepsi, struktur dan strategi organisasi.Pengalaman Seva Mandir menunjukkan bahwa beberapa pengu-langan dan ketidakefektifan dalam struktur dan fungsi organisasisebenarnya dapat meningkatkan peluang pembelajaran dan akhir-nya, akan menghasilkan efektivitas dalam intervensi pembangunan.PENDAHULUAN

Rukmini Datta86

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 89

konteks upaya-upaya dan keberhasilan organisasi dalam memasuk-kan pembelajaran loop ganda ke dalam perencanaan dan aksi mere-ka. Mengetahui tidak saja merupakan akumulasi pengetahuan oby-ektif, ‘namun merupakan aksi yang efektif dari suatu organismedalam lingkungannya’ (Maturara dan Varela 1987:248, dikutipdalam Woodhil dan Röling 1998:62). Akumulasi pengetahuan darisebuah organisasi menjadi tidak penting sampai ada hasilnya dalamadaptasi kebijakan dan proses-proses untuk aksi selanjutnya.Selanjutnya, dalam organisasi yang benar-benar belajar, proses initidak pernah berakhir, karena organisasi tersebut selalu dalam kon-disi “sedang dibangun” (Bruce and Wyman 1998:250).

Literatur tersebut menunjukkan bahwa aksi multistakeholderakan lebih berhasil jika organisasi-organisasi itu mengikuti prosespembelajaran secara berulang seperti yang dijelaskan di atas danmemasukkan hasil pembelajaran ini dalam modifikasi strategi. Babini menjelaskan pengalaman Seva Mandir, sebuah organisasi yangaktif dalam pengembangan pedesaan dan daerah adat di Rajasthan,India, selama tiga dasawarsa terakhir ini, untuk menunjukkanbagaimana organisasi yang dewasa dapat berkembang melalui prosespembelajaran dan pemahaman yang kontinu, yang akhirnya mem-bawa mereka pada pengelolaan proyek dan sumberdaya secara adap-tif. Sebagai organisasi tingkat kabupaten dengan bertahun-tahunpengalaman dan beragamnya personil, kasus Seva Mandir mungkinmemiliki pelajaran yang penting untuk organisasi-organisasi serupadi seluruh dunia. Bab ini didasarkan pada pengalaman lapanganpenulis selama dua tahun bekerja dengan lembaga pedesaan danpada pengetahuan yang dikumpulkan dari dokumentasi di dalamorganisasi itu dan konsultasi dengan rekan-rekan.

Rukmini Datta88

Perencanaan dan pelaksanaan pembangunan dalam duadasawarsa terakhir ini telah berupaya keras untuk memasukkanpartisipasi stakeholder. Namun, sebagaimana yang disampaikan olehKorten (1981:176), ‘….partisipasi efektif dari masyarakat desa dalamproses pembangunan lebih mudah dimandatkan di atas kertas dari-pada dilaksanakan di lapangan.’ Observasi ini mensyaratkan padakita untuk mengkaji bagaimana organisasi pembangunan belajardari pengalaman mereka dalam bekerja tidak saja untuk klien mere-ka, tetapi juga untuk stakeholder lain, dan menterjemahkan pem-belajaran ini ke dalam tindakan-nyata.

Literatur tentang perubahan organisasi memberikan pengeta-huan yang bermanfaat mengenai loop pembelajaran organisasi(Maarleveld dan Dangbégnon 1998). Hasil dari perencanaan dan aksidari suatu organisasi sering dievaluasi menurut cara bagaimanamereka berkontribusi pada pencapaian tujuan yang lebih besar.Kesalahan yang muncul dapat dikoreksi melalui mekanisme organi-sasi yang menjamin bahwa kinerja masa depan akan berlanjut deng-an menganut norma-norma dan nilai-nilai yang ada. Proses ini dina-makan sebagai pembelajaran loop tunggal. Ketika input dari lapanganmulai memasuki proses perencanaan hingga asumsi yang mendasa-rinya berubah, maka di sini berlangsung pembelajaran loop ganda.Pembelajaran loop ganda menghendaki pengujian tujuan programdalam hal pencapaian dan kendalanya, sehingga nilai asumsi-asum-si teoritis dapat diklarifikasi (Lee 1993; Maarleveld dan Dangbégnon1998).

Pembelajaran loop ganda biasanya menggunakan pengujiansendiri secara organisasi dan, sebagai hasilnya, tidak pernah dilaku-kan oleh organisasi itu. Malahan, bisa terjadi ketidaksesuaian anta-ra perencanaan dan pelaksanaan sehingga menyebabkan kegagalandalam pelaksanaan itu sekarang (Lee 1993). Korten (1981) membeda-kan antara organisasi yang memperdayakan diri sendiri (yang mem-berlakukan kesalahan sebagai kegagalan internal), organisasi yangkalah (yang berasumsi bahwa sumber kesalahan berasal dari luardan di luar kontrol mereka) dan organisasi yang belajar (yang mem-perlakukan kesalahan sebagai sumber informasi yang penting).

Pengelolaan adaptif dan pemahaman organisasi terjadi dalam

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 91

untuk meningkatkan penghidupan dan mencapai kesejahteraandalam hal kesehatan, pendidikan dan kesetaraan jender.

Kesejahteraan masyarakat pedesaan dan adat di Udaipur dihu-bungkan dengan kualitas sumberdaya alam yang menjadi gantung-an hidup mereka untuk kayu bakar, pakan dan pangan. Secara geo-grafis Udaipur dibatasi dengan kawasan pegunungan Aravalli, yangdulunya kaya akan hutan. Saat ini, hutan dan lahan-lahan komunalmengalami pengrusakan. Hanya sekitar 18% dari lahan itu yangdibudidayakan, yang 14%nya untuk irigasi. Pertanian di sanamerupakan pertanian tadah hujan dengan sebagian besar lahanyang dibudidayakan ditanami satu tanaman pangan untuk kebutu-han sendiri. Untuk menghindari kurangnya pangan, penduduk seca-ra musiman pergi untuk mencari pekerjaan.

Dari pertama kali bekerja, pekerjaan Seva Mandir telah mengalamibeberapa fase. Setiap fase baru dipengaruhi oleh pelajaran yang diambildari fase sebelumnya. Organisasi tersebut mulai dengan agenda tunggaluntuk melakukan pendidikan bagi petani miskin dan saat ini pekerja -annya telah berkembang dalam tiga bidang yang saling berkaitan:

� Perbaikan penghidupan masyarakat desa melalui pe -manfaatan sumberdaya alam yang lestari

� Membangun kapasitas lokal untuk mencapai kesejahteraandalam hal pendidikan, kesehatan dan kesetaraan jender

� Menciptakan lembaga desa yang otonomInti dari organisasi itu – untuk memperkuat yang kurang

beruntung – masih bertahan sepanjang tahun. Perubahan yang ter-lihat hanya terjadi pada pelaksanaan dan kegiatan serta dalamidentifikasi kebutuhan untuk mengubah cara organisasi melihatkelompok desa berhubungan dengan mereka.

Misi Seva Mandir ada dua. Organisasi itu bertujuan ‘untukmewujudkan ide masyarakat yang terdiri dari warga negara yangbebas dan setara yang mampu berkumpul dan menyelesaikan masa-lah yang mempengaruhi mereka dalam konteks tertentu (SevaMandir 1998:14). Organisasi tersebut juga bekerja menuju perwuju-dan kondisi di mana warga negara dari latar belakang dan perspek-tif yang berbeda dapat bersama-sama dan merefleksikan bagaimanamereka dapat bekerja untuk memberi keuntungan dan memperkuat

Rukmini Datta90

Gambar 4.1 Posisi Rajasthan di India dan Kabupaten Udaipur di Rajasthan

LATAR BELAKANG ORGANISASIMisi dan Strategi

Seva Mandir merupakan organisasi relawan yang telah bekerjauntuk peningkatan kesejahteraan masyarakat di selatan kabupatenUdaipur di Rajasthan (India Barat), sejak tahun 1969 (lihat Gambar4.1). Pekerjaan Seva Mandir menyebar pada lebih 500 desa. Desa-desa di mana Seva Mandir bekerja membentuk kantong-kantongpedalaman dari kabupaten di mana sebagian populasinya adalahmasyarakat adat yang hidupnya di bawah garis kemiskinan.Kendala-kendala struktural yang tajam membatasi peluang mereka

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 93

Mandir. Semua proses pembelajaran saling berkaitan, dan masing-masing memberi input pada proses pembelajaran loop ganda dari orga-nisasi itu. Keberhasilan Seva Mandir terletak sebagian pada ke -mampuannya untuk membedakan berbagai cara untuk pembelajarandan memberikan ruang yang cukup pada masing-masing cara untukberkembang menjadi alat-alat yang berguna bagi organisasi.

Belajar melalui masukan dari lapanganKomitmen organisasi untuk membuat dampak positif pada ting-

kat lapangan mengandung makna pentingnya investasi energi untukmendapatkan input dari lapangan. Dari 220 staf yang bekerja purnawaktu, 50%nya ditempatkan pada tingkat zona dan blok. Staf inilahyang menjaga hubungan dengan kelompok desa dan melakukan pro-gram-program Seva Mandir pada tingkat desa. Mereka merupakansumber info mengenai realitas dan reaksi lapangan. Mereka mengha-diri pertemuan desa setiap tahun dan berhubungan dengan pendu-duk desa serta pekerja lokal (khususnya pada saat pelaksanaanproyek). Staf tingkat zona dan blok adalah informan kunci atau jan-tung dari organisasi dan pekerja lokal adalah tulang punggungnya.

Sebagian besar staf zona berasal dari kawasan perkotaan danpedesaan sekitar Udaipur dan merupakan produk dari latar belakangekonomi dan pendidikan yang bersahaja. Mereka mulai bekerja seba-gai orang muda dan telah memaknai dinamika dan permasalahantingkat desa dengan baik, yang menjadi semakin baik dengan ber-tambahnya pengalaman.

Kader pekerja lokal diberi bentuk formal dalam organisasi itupada pertengahan tahun kedua 1980an. Sejak itu strategi organisasiitu didasarkan pada keyakinan bahwa negara bagian (propinsi) bukanorganisasi pengawas terbaik untuk kepentingan masyarakat danbahwa monopolinya pada penyediaan layanan dalam pembangunanharus dipertanyakan. Selain meningkatkan kapasitasnya untuk mem-berikan masyarakat dengan alternatif kelembagaan untuk pelayananpembangunan, organisasi tersebut melatih pekerja lokal dari desauntuk memberikan pelayanan seperti kehutanan dan kesehatan deng-

Rukmini Datta92

kaum yang kurang beruntung dalam masyarakat’.

StrukturKantor pusat organisasi ini ada di kota Udaipur dan memberikan

dukungan pada staf lapangan teknis dan staf administrasi. Untuk staflapangan teknis, spesialis tertentu dipilih (dalam hal kehutanan, perem-puan dan perkembangan anak, dsb). Cabang pelaksanaan programberikutnya adalah tingkat blok. Seva Mandir bekerja dalam enam blokadministrasi pada kabupaten itu, namun untuk tujuan operasionalnyamereka membagi areal kerjanya menjadi lima blok1. Personil padatingkat blok terdiri dari pimpinan tim dan spesialis. Blok kemudian diba-gi menjadi zona-zona. Pada tingkat zona, pimpinan tim bekerja denganasisten kehutanan dan asisten kesehatan. Mereka juga dibantu oleh pro-fesional tingkat desa (‘paraworker’, pekerja lokal).

Terdapat pelaporan dan input dua arah antara spesies dalamunit pengembangan sumberdaya alam Seva Mandir dan unit tingkatblok mereka. Pelaporan dua arah ini juga digunakan antara blok danzona, dan dimaksudkan untuk memelihara komunikasi reguler anta-ra semua tingkat organisasi.

Gambar 4.2 Pekerja lokal yang menfasilitasi penanaman pohon

PROSES PEMBELAJARAN KELEMBAGAANBagian ini membahas beberapa model pembelajaran organisasi

dan menggambarkannya dengan contoh-contoh dari sejarah Seva 1) Klaster dari 5-7 wilayah, yang masing-masing terdiri dari 10-15 desa.

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 95

hal mereka kehilangan kesempatan untuk mendapatkan pekerjaandengan pemerintah. Gambaran ini tidak berlaku umum untuksemua pekerja lapangan; beberapa sangat termotivasi dan telah mem-buktikan hal yang luar biasa tidak hanya keahlian mereka dalam pen-

Rukmini Datta94

an menggunakan pedoman dari staf Seva Mandir. Pekerja lokal dibay-ar dengan sejumlah uang yang tidak begitu besar oleh Seva Mandiruntuk pelayanannya. Sebagian besar pekerja lokal adalah mereka yangberdiri di garis depan untuk pelaksanaan program Seva Mandir dilapangan. Saat ini, hampir 750 pekerja lokal dan 50 pekerja tingkatzona yang bekerja dengan Seva Mandir (Gambar 4.2).

Sistem pelaporan untuk staf zona dan blok kepada spesialis danpimpinan tim tidak begitu kaku. Laporan tersebut memuat berbagaibentuk interaksi – misalnya dalam pertemuan desa dan organisasidan mengenai kunjungan lapangan. Sistem informasi- informal inimenangkap banyak nuansa dan dinamika yang mungkin hilangdalam sistem pelaporan yang kaku. Di lain pihak, tidak semuanyayang dilaporkan mencapai satu titik di mana harus ada aksi. Seringmembutuhkan waktu yang lama sebelum informasi itu membawapada atau digunakan dalam keputusan. Variabel lainnya dalamsistem informasi itu adalah struktur matriks organisasi. Semua stafyang bekerja di lapangan harus melaporkan pada dua orang di atasmereka sesuai hirarki. Staf kehutanan pada tingkat zona, misalnya,melaporkan pada pengawas kehutanan di tingkat blok dan juga padapimpinan tim di tingkat zona. Meskipun pengaturan ini menciptakankebingungan tentang garis pelaporan, pengaturan ini memiliki keun-tungan informasi yang tidak bisa disensor oleh siapapun (jika adamaksud untuk itu). Selain itu, bukan tim zona sendiri yang berhu-bungan langsung dengan desa. Anggota tim sumberdaya dari pusatdan lebih seringnya, anggota dari tim blok juga berhubunganlangsung dengan kelompok desa. Tidak umum dijumpai kelompokdesa memberikan input-nya tentang ketidakpuasan mereka denganstaf tingkat zona kepada staf tingkat blok maupun pusat begitu adakepercayaan yang telah dibangun di antara mereka.

Meskipun staf lapangan itu penting dalam hirarki, pencarianinformasi dan input dari mereka terus menjadi tantangan bagi orga-nisasi itu. Kesulitan ini dihubungkan dengan tingkat motivasi staflapangan. Mereka merupakan produk dari sistem sosial budayalokal, di mana jika menjadi bagian dari lembaga pembangunanbukan merupakan profesi yang populer. Banyak dari mereka beker-ja dengan Seva Mandiri, karena kurangnya pilihan; dalam banyak

Kotak 4.1 Desa Shyampura

Sebuah proposal untuk Pengelolaan Hutan Bersama (JFM)2 di DesaShyampura disampaikan kepada Departemen Kehutanan Propinsi Rajasthan danmendapatkan persetujuan mereka. Desa ini merupakan desa pertama di manaJFM dilaksanakan oleh Seva Mandir (dalam JFM, peran ORNOP adalah sebagaifasilitator). Staf kerja lapangan, blok, daerah dari Pusat menjaga hubungan deng-an kelompok desa, yang menyebarkan penyadaran tentang tujuan dan manfaatprogram serta tanggungjawab dan peran masyarakat lokal. Selama interaksi ini,staf tersebut menyadari bahwa pemahaman masyarakat lokal tentang tujuan JFM,dalam tingkat tertentu, ditarik dari pengalaman mereka dengan program pemer-intah di masa lalu. Sebuah program khas yang akan menghasilkan tenaga kerjaberupah, memulai pengadaan prasarana dan setelah selesai, tidak boleh meng-klaim kepemilikan dalam hal pemeliharaan atau up-date. Persepsi masyarakatmengenai JFM berfokus pada tenaga kerja yang diperlukan pada tahap kerja fisikdan peningkatan ketersediaan pakan, karena konservasi tanah dan air. Masihtidak biasa menjumpai kelompok desa mendekati staf Seva Mandir dengan per-mintaan untuk memulai kegiatan JFM dalam rangka membuka kesempatan kerjapada desa tersebut.

Sebagian karena lamanya masa proyek kehutanan dan sebagian karenakurangnya pemahaman dan kesadaran, tidak ada penghargaan pada upayapemerintah yang ingin membagi tanggungjawabnya untuk perlindungan hutan.Umpan-balik dari kelompok desa dikembalikan lagi pada unit sumberdaya dalamorganisasi itu dan dimasukkan dalam fase perencanaan berikutnya.

Pengembangan kesadaran dan pelatihan diperkuat melalui interaksi dankomunikasi yang lebih sering. Untuk menjaga kepentingan masyarakat, beberapamanfaat segera diperkenalkan dalam proyek tersebut. JFM yang terbatas untukkawasan-kawasan yang rusak, manfaat segera dari lahan tersebut hanya sedikit,karena kapasitasnya yang menurun untuk meregenerasi. Mengakui kenyataanini, Seva Mandir memperkenalkan beberapa program jangka pendek, melakukankegiatan non-kehutanan seperti irigasi, pisciculture dan distribusi varitas benihyang produktivitasnya tinggi.

2) JFM merupakan pedoman operasional dari perubahan dalam kebijakan kehutanan yang dikelu-arkan oleh pemerintah India pada tahun 1990 dan diadopsi oleh sebagian besar negara bagian(propinsi), Rajasthan salah satunya. Tujuannya adalah memberdayakan petani hutan danmeningkatkan akses mereka pada dan mengontrol pemanfaatan dan pengelolaan sumberdayahutan, yang di masa lalu menjadi tanggungjawab eksklusif negara. JFM juga bertujuan untukmenjamin partisipasi masyarakat lokal dan untuk memperbaiki pilihan matapencaharian den-gan memberinya mereka peluang pekerjaan dalam desa yang bersangkutan (UnitPengembangan Sumberdaya Alam n.d)

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 97

Belajar dari studi penelitianSeva Mandir memiliki kebiasaan untuk melaksanakan studi

penelitian. Program penelitian tersebut sebagian besar diambil daridokumentasi proses organisasi itu. Namun demikian penelitian ituberbeda, karena ada tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya untukmembuktikan sebuah hipotesis (sangat mirip dengan penelitian ilmualam). Titik awal dari dokumentasi proses merekam semua kejadiandalam satu program.

Selain kepentingan dan sifat-sifat organisasi, banyak penelitidan sukarelawan dari organisasi lain didorong untuk melakukan

Rukmini Datta96

dampingan masyarakat dan pelaksanaan pekerjaan, tetapi jugamerupakan informan kunci dalam sistem informasi organisasi itu.

Kasus Desa Shyampura (lihat Kotak 4.1) menggambarkan bagai -mana tim Seva Mandir menyalurkan persepsi dengan baik dari kejadi-an-kejadian di lapangan untuk membangun sebuah program yang ber-hasil. Kasus tersebut membicarakan kebutuhan untuk mengumpulkaninformasi secara teliti dari lapangan, untuk menerjemahkannya dengancara, sehingga dapat digunakan untuk keuntungan program dan mema-sukkannya dalam perencanaan berikutnya.

Belajar dari dokumentasi prosesMetode yang lebih formal untuk penyampaian informasi dalam

organisasi adalah melalui dokumentasi proses. Seva Mandir telahmengembangkan bagian khusus pada Divisi Pengelolaan Masyarakat(pada dasarnya tanggungjawabnya adalah pengembangan kapasitas)dengan dokumentasi proses. Bagian ini merupakan perwujudanpengakuan organisasi bahwa dalam rangka mengatasi kontradiksiinternal, mereka perlu berinvestasi untuk melakukan penelitian danmonitoring. Seva Mandir, seperti lembaga pembangunan lainnya,terancam tidak bisa mandiri dan bahkan sedang menciptakan peng -atur an yang berpusat pada patron. Oleh karena itu, pemeriksaaninternal menjadi suatu keharusan untuk menghindari kecenderung -an ini. Bagian dokumentasi proses ini telah menghasilkan studi men-dalam dan analitis mengenai intervensi organisasi ini di lapangan.Studi tersebut menyoroti ketidaksesuaian antara intervensi organisa-si dan persyaratan tingkat lapangan, konsentrasi keuntungan olehmereka yang berada dalam posisi pimpinan, keberadaan hubungandan persatuan yang lemah di dalam kelompok desa dan kecende-rungan aksi-aksi publik didiamkan jika ada kewajiban organisasiyang diabaikan (Seva Mandir 1998).

Gambaran dokumentasi proses ini menunjukkan nilai doku-mentasi sejarah organisasi. Sejarah Nayakheda (Kotak 4.2), untukberbagai alasan, dapat dianggap sebagai satu keberhasilan dalam halupaya Seva Mandir untuk membangun lembaga pedesaan yang ber-satu. Catatan proses ini bermanfaat bagi desa untuk menarik bebe-rapa pelajaran untuk masa depan.

Kotak 4.2 Kampung Nayakheda

Nayakheda merupakan sebuah kampung yang terdiri dari 30 rumahtanggadan terletak di sekitar 25 km ke utara Udaipur. Meskipun ada upaya Seva Mandiruntuk menciptakan lingkungan bagi pembangunan yang dikelola sendiri, kelom-pok kampung tersebut tidak terlihat membuat kemajuan karena kondisi politiklokal. Hubungan dari tuan tanah lokal, pejabat pemerintah dan perwakilan terpi-lih dari dewan desa sangat kuat, sehingga sulit bagi kaum miskin untuk melaku-kan kegiatan pembangunan, bahkan sekalipun dengan bantuan dari Seva Mandir.Suatu terobosan datang ketika tuan tanah setempat dimasukkan dalam penjaraatas tuduhan pembunuhan. Dengan absennya dia dari kelompok itu, denganpetunjuk dari pekerja lapangan yang berkomitmen, berkumpullah orang kampungtersebut untuk mengambil kembali apa yang seharusnya menjadi milik kampungyang telah diambil oleh tuan tanah tersebut dan mulai bekerja. Pekerja lapanganmampu untuk memobilisasi pekerja lokal (salah satunya terpilih menjadi wakildalam dewan desa) dan juga warga kampung lainnya. Dia selalu berhubungandengan desa dan juga staf lain dalam organisasi itu. Awalnya, persatuan masy-arakat terjadi karena proyek pembangunan yang didukung oleh Seva Mandirnamun, berikutnya solidaritas penduduk mengembangkan kehidupan merekasendiri (Mehta 1996).

Secara bersamaan, salah satu anggota staf Dokumentasi proses memulaikegiatan di desa ini dengan proyek-proyek pertanian. Dia sering mengunjungiNayakheda dan berhubungan dengan masyarakat kampung tersebut. Para peker-ja lapangan dan pekerja lokal membicarakan masalah-masalah politik desa itudengannya. Dokumentasinya berkembang meliputi semua aspek dari dinamikakampung tersebut hampir dari hari ke hari. Saat ini, cerita tentang Nayakhedamenjadi jelas dan catatan Seva Mandir karena hal-hal berikut ini: solidaritaskelompok dalam menentang tuan tanah dan sistemnya, komitmen staf lapangandalam memfasilitasi penyatuan masyarakat tanpa memperdulikan ancaman jiwasekalipun (yang disebabkan oleh tuan tanah dan para anteknya) dan banyaknyadokumentasi yang dapat kita pelajari untuk mengungkap kejadian ini.

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 99

Gambar 4.3 Program pelatihan untuk kaum perempuan

Belajar dari program pelatihanProgram pelatihan dilaksanakan oleh Seva Mandir untuk staf

internal mereka dan fungsionaris tingkat desa dari waktu ke waktudengan berbagai topik (Gambar 4.3). Sementara program pelatihanberfungsi untuk mengembangkan kapasitas para peserta, SevaMandir menemukan bahwa program pelatihan tersebut juga berfun-gsi sebagai platform terbaik untuk aliran informasi dua arah antaraorganisasi dan para peserta. Misalnya, pelatihan untuk staf tingkatzona pasti penuh dengan komentar mengenai kesulitan dan kendalayang mereka hadapi dalam melaksanakan program Seva Mandir dila-pangan. Komentar yang ditangkap dengan baik dapat memperbaikistrategi ke depan.

Dalam program pelatihan untuk anggota masyarakat desa dia-mati bahwa beberapa kelompok, yang tidak terbiasa menjadi bagiandari diskusi dan pelatihan, sangat lama untuk menjadi terbuka.Untuk mendapatkan input dengan benar diperlukan keahlian danpengalaman. Satu alasannya adalah karena biasanya pendudukdesa tidak jelas dengan tujuan input mereka dan biasanya hanyamengatakan ‘sesuatu yang benar’. Hanya dengan kunjungan lapangdan interaksi yang dekat dengan kelompok, rasa percaya diri akanterbangun secara bertahap.

Program pelatihan untuk wardpanches (perwakilan dalam lem-baga pemerintah lokal) perempuan yang digambarkan di bawah inimerupakan kendaraan yang membawa pada berbagai bidang pem-belajaran. Sebenarnya tujuan training tersebut bagus, namun sering

Rukmini Datta98

studi yang menjadi minat mereka. Dalam fase perencanaan berikut-nya, organisasi itu mengusulkan untuk melakukan lebih banyakpenelitian demi kepentingan organisasi. Organisasi tersebut telahmenyusun divisi yang bernama Penelitian, Monitoring dan Evaluasidan menunggu input untuk perencanaan dan modifikasi strategiorganisasi. Seva Mandir juga menggunakan upaya-upaya untukmempelajari realitas lapangan dan melakukan koreksi kapanpundiperlukan.

Talai adalah salah satu desa yang menjadi tempat temuanpeneliti luar yang menjadi titik awal Seva Mandir untuk mengoreksidistribusi manfaat pembangunan yang tidak merata yang dise-babkan oleh terpusatnya kepemimpinan. Studi di desa Talai yangdilaksanakan oleh seorang peneliti dari Lembaga StudiPembangunan, Sussex, Inggris, menyimpulkan bahwa modal sosialpada desa itu diorganisir menurut garis kekerabatan dan bahwa ter-dapat konsentrasi keuntungan pada kelompok tertentu. Anggota darikelompok ini memperoleh posisi pimpinan melalui kedekatan mere-ka dengan Seva Mandir.

Melalui diskusi dengan staf tingkat blok dan zona, diputuskanbahwa Seva Mandir perlu menegaskan keberadaannya dalam kam-pung tersebut yang ketinggalan proses untuk mendapatkan keun-tungan. Situasi ini dinilai sendiri oleh staf. Setelah mereka berbicaradengan orang kampung mereka menemukan bahwa masalah ituseperti lingkaran setan. Mereka yang tidak merespons upaya SevaMandir untuk mengembangkan hubungan tidak akan memperolehkeuntungan dari intervensi itu. Pernah suatu ketika para pendudukkampung berhenti menghadiri pertemuan yang diselenggarakan olehSeva Mandir karena mereka dendam akibat ditinggalkan. Pada titikini organisasi berpikir bahwa sangat penting untuk memulai dialogsecara langsung, daripada mengganggu pimpinan yang ada dan bere-siko tidak diterimanya organisasi oleh masyarakat kampung secarakeseluruhan.

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 101

Sementara pekerjaan lapangan memberikan input yang luarbiasa pada organisasi, Seva Mandir juga menyadari adanya input darikalangan internal. Manajer senior memberikan waktu dan inisiatifuntuk menjamin bahwa mereka tidak mengabaikan aspek sumber-daya manusia dalam kegiatan pembangunan. Konflik dan debatorganisasi terbukti menjadi potensi sumber input untuk strategi danperencanaan. Salah satu dari misi organisasi itu adalah untuk mem-berikan platform pada masyarakat dengan latar belakang yang maje-muk untuk bekerja sama menuju perbaikan kondisi mereka yangkurang beruntung. Komitmen ini telah memaksa organisasi untukmelihat perubahan tidak saja pada tingkat masyarakat, tetapi jugapada modifikasi dalam organisasi yang dipicu oleh perubahan ekster-nal. Beragamnya latar belakang staf membawa keragaman keahlianpada organisasi. Keyakinan pengurus adalah bahwa melimpahnyakeahlian ini dalam berbagai bidang yang berbeda tidak boleh hilanghanya karena prioritas pada satu keahlian tertentu. Pengalamanorganisasi itu bicara dengan diri mereka sendiri saat dalam menun-jukkan keuntungan dari pemanfaatan keahlian yang berbeda ini,pengakuan pekerjaan dan pengembangan motivasi.

Perubahan organisasi yang dijelaskan di bawah ini me -nunjukkan adanya komitmen untuk beradaptasi pada perubahansituasi. Juga menunjukkan pengakuan pengurus senior bahwa agarstafnya termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik,pertama kali mereka harus merasa aman dengan posisinya sendiri.

Mengakomodasi staf dengan latar belakang yang majemukSalah satu perubahan drastis yang dimulai organisasi itu seki-

tar akhir 1980-an adalah tentang struktur personilnya. Organisasiitu kemudian (dan masih sampai sekarang) terdiri dari orang-orangyang berasal dari kota-kota dan desa-desa lokal. Pada akhir 1980-an,pengalaman lapangan organisasi dalam mencoba membantu masya-rakat di pedesaan untuk mendapatkan hak, menunjukkan adanyakebutuhan untuk menantang monopoli negara dalam pekerjaan-pekerjaan pembangunan. Sebagaimana disebutkan di atas, salahsatu respons terhadap hal ini adalah keputusan untukmeningkatkan kapasitas organisasi dalam melakukan kegiatan-

Rukmini Datta100

berakhir dengan komentar bahwa pelatihan tersebut cacat prosesterutama mengenai bagaimana program pelatihan di rumuskan (terma-suk pemilihan pelatihnya) dan konsekuensinya bahwa program pelati-han tersebut pasti harus dihadapi karena mereka tidak mengkaji danmemasukkan realitas lapangan dengan benar.

Pada tahun-tahun lalu, Seva Mandir terlibat dalam programpelatihan kolaboratif untuk anggota perempuan dari 12 panchayat3.Semua perempuan ini telah memiliki kantor sebagai hasil dari aman-demen Undang-Undang Dasar yang mengalokasikan sepertiga kursidalam setiap panchayat untuk perempuan. Hasilnya di lapanganadalah bahwa sebagian besar perempuan, yang merupakan produkpengabaian dari sistem patriarki yang kaku, menjadi kandidat yangsemu karena suami dan ayah mertua mereka yang berkuasa.

Mitra yang berkolaborasi telah merancang program tersebutdan modul kursus untuk mendorong refleksi diri dan memperkuatidentitas perempuan agar mengembangkan keyakinan diri merekauntuk berpartisipasi dalam panchayat. Pekerja lokal Seva Mandirpertama disiapkan selama 10 hari untuk menjadi pelatih dan padagilirannya harus melatih fungsionaris perempuan dalam waktu 7hari. Respon perempuan itu sangat rendah untuk melalui dan sema-kin rendah selama pelatihan berlangsung. Pekerja lokal, juga mera-sa tidak nyaman dengan modul pelatihan, sebagian besar karenamereka belum pernah menjadi pelatih sebelumnya.

Analisis rancangan proyek menunjukkan kenyataan bahwakegagalan terbesar dari program bahwa program tersebut tidakmengatasi setiap kendala struktural yang mencegah partisipasiperempuan dalam politik desa. Program pelatihan tidak cukupmemadai dalam memberdayakan perempuan ketika wardpanchesada dalam level terendah pada struktur dewan desa dan perempuanlemah di antara mereka. Program yang berlangsung selama seming-gu itu tidak cukup mengatasi atau menyelesaikan masalah politikdan birokrasi harian yang harus dihadapi oleh kaum perempuan.

Belajar dari konflik dan debat internal

3) Dewan desa lokal

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 103

rakat lokal (Seva Mandir 1998).

Belajar dari interaksi dengan pemerintahSeva Mandir menunjukkan bahwa mereka dapat menarik

pelajaran yang berguna tidak saja dari pengalaman mereka sendiri,namun juga dari lembaga-lembaga pembangunan yang lain, terma-suk pemerintah. Seva Mandir mempelajari tujuan dan pelaksanaanpercobaan oleh pemerintah, seperti Joint Forest Management (JFM,pengelolaan hutan bersama), dan menemukan pengetahuan yangsangat bermanfaat untuk pengembangan lembaganya. Jikamemungkinkan, organisasi itu mencoba mem pengaruhi kebijakandengan memperhatikan pelajaran dari lapangan.

Jaringan Komite Perlindungan Hutan (FPC)4merupakan latihanyang dipacu oleh berbagai pengalaman. Seva Mandir menyadari inte-raksinya dengan pemerintah dan menarik kesimpulan bahwa lemba-ga tingkat desa yang kuat sekalipun kadang-kadang tidak memadai.Oleh karenanya perlu membentuk jaringan lembaga ‘tingkat tinggi’.

Kebutuhan untuk memiliki jaringan tingkat blok pada KomitePerlindungan Hutan desa diakui selama perjalanan kegiatan organi-sasi dalam JFM. Komite ini melihat jaringan ini sebagai asosiasitingkat tinggi yang dapat berhubungan dengan pejabat tinggi padaadministrasi Departemen Kehutanan secara lebih efektif. Setelah itu,mulailah Seva Mandir untuk mengorganisir FPC pada salah satublok menjadi jaringan tingkat blok yang dinamakan ‘Van UtthanSangh’ (Federasi Peningkatan Hutan). Peran dari jaringan ini untukmenunjukkan dukungan kelembagaan dari Departemen Kehutananmelalui penawaran dan negosiasi kolektif, sebagaimana kejadianyang dijelaskan di bawah.

Beberapa bagian kawasan hutan di Bada Bhilwada telah diram-bah oleh orang desa itu sendiri dari desa tetangga. Anggota FPCmenentang perambahan ini dan mengunjungi pejabat kehutananlokal untuk mendapatkan aksi terhadap pelanggar ini. Pejabat inikemudian mengunjungi lokasi perambahan itu dan meyakinkan

Rukmini Datta102

kegiatan pengembangan. Untuk memenuhi kebutuhan ini, SevaMandir merekrut orang-orang profesional dalam pengelolaan pede-saan, engineering, pekerjaan-pekerjaan sosial dan sejenisnya.Sebagian besar direkrut dari lembaga-lembaga profesional di negaraitu. Mereka memilih bekerja dengan organisasi semacam SevaMandiri dan dapat memiliki pekerjaan di manapun. Karena kebu-tuhan untuk memelihara harga pasar dalam hal gaji dan penghar-gaan, organisasi ini memutuskan untuk membayar gaji yang tinggipada profesional muda dibanding dengan praktisi lain yang bekerjadi tempat lain.

Perubahan ini memicu gelombang redistribusi pusat-pusatkekuasaan dan otoritas. Perubahan itu tidaklah mulus. Orang-orangyang sudah tua, yang sebagian telah menghabiskan waktunya den-gan organisasi itu selama hampir dua dasawarsa, merasa terancamdengan pemberlakuan pluralitas dari pusat-pusat inisiatif dan otori-tas. Pengurus senior membaca sinyal ini dengan sangat serius.Diakui adanya kebutuhan untuk mengembangkan kepercayaan diripara staf yang mengharapkan nantinya akan memperkuat masya-rakat di tingkat desa. Antusiasme staf lokal, khususnya staf lapan-gan, tampak menurun ketika ada ancaman terhadap otoritasnya. Halini diwujudkan dengan ketidakbersediaan mereka untuk bekerjasama dengan staf profesional. Tidak semua staf dapat dengan mudahmembagi otoritasnya dengan mereka, hingga waktu itu, yang meru-pakan orang-orang baru dalam konteks lokal.

Untuk berdamai dengan ketakutan ini, para senior melakukanrefleksi yang ekstensif dan kontinu dengan staf. Keuntungan daripegawai baru secara bertahap menjadi terlihat dan mendapatkankredibilitas dari siapapun dalam organisasi itu. Pada gilirannya,manajer tersebut memberikan kredit pada kinerja dan integritasyang mereka tunjukkan. Norma-norma promosi diberlakukan seper-ti orang-orang yang mulai dari tingkat pendamping masyarakat danpengawas lapangan naik pangkat dan saat ini menempati posisimanajemen senior dalam organisasi itu. Meskipun beberapa orangdalam staf masih suka melihat ke belakang di mana ada sedikit plu-ralitas dalam struktur personelnya, pengaturan ini seperti ini diteri-ma dan didukung untuk memajukan agenda pemberdayaan masya-

4) Pedoman JFM meletakkan dasar-dasar Komite Perlindungan Hutan (FPC) berdasar desa peng-hasil, yang memiliki hak pada kawasan hutan tertentu untuk memenuhi kebutuhan kayu bakar.Keanggotaan FPC terbuka untuk satu orang dewasa dari tiap rumahtangga.

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 105

digambarkan oleh Korten (1981) terlihat muncul bukan saja dalamfungsionalisasi organisasi itu sendiri, namun juga dalam reaksi posi-tifnya pada usaha pembangunan oleh pemerintah, khususnya dalamhal JFM. Namun Seva Mandir tidak kehilangan pandangannya dilapangan bahwa stakeholder yang berbeda di sana harus aktif dalamdialog terbuka, sehingga mampu menghasilkan pendekatan yanglebih holistik. Salah satu alasan mendirikan Van Utthan Sangh ada-lah untuk memfasilitasi dialog seperti ini antara pemain-pemain yangberbeda. Pembelajaran terjadi tidak hanya mengenai stakeholderyang berbeda, namun juga mengenai kerja sama dengan mereka.Kolaborasi itu juga tampak diperkuat dengan melakukan pendeka-tan ini.

Proses pembelajaran Seva Mandir tampaknya memiliki duakomponen yang berbeda – satu melakukan pembelajaran dalamjangka pendek dan yang kedua, memasukkannya dalam perubahanparadigma jangka panjang dalam organisasi itu. Sebagai contoh,pada tahap awal kegiatan organisasi berlangsung, diasumsikanbhawa ada modal sosial yang ada di desa dengan tingkat tertentuyang dapat digunakan sebagai dasar untuk pembangunan. Semuaaktivitas dan pembelajaran ditempatkan dalam paradigma ini. Saatini, organisasi itu telah belajar dari pengalamannya bahwa modalsosial belum tentu ada dalam masyarakat dan harus ada upaya ter-padu untuk mengadakannya. Paradigma yang digunakan dalampekerjaan organisasi itu memasukkan mandat untuk membangunsolidaritas di dalam masyarakat pedesaan.

UCAPAN TERIMA KASIHSaya ingin mengucapkan terima kasih kepada East-West Center

dan CIFOR, khususnya Jefferson Fox, Louise Buck, David Edmundsdan Sonja Brodt atas dorongan dan bantuan akademis mereka.Sonja, supervisor saya, telah sangat mendukung dan mendorongsaya untuk memberikan pengetahuan dari pemikiran-pemikiransaya.

Saya berterima kasih kepada Seva Mandir yang memberikankesempatan untuk berpartisipasi dalam lokakarya ini dan untukpengalaman mendokumentasikan bab ini. Tidak mungkin saya

Rukmini Datta104

pada perambah untuk melepaskan lahan tersebut. Namun, setelahbeberapa hari para perambah itu kembali lagi. Kali ini FPC menghu-bungi Van Utthan Sangh dan dengan dukungannya mereka men-dekati Wakil Konservator untuk mengambil tindakan. Dia memerin-tahkan salah satu dari pejabatnya untuk mengunjungi lokasi itu ber-sama dengan anggota FPC dan jaringan tersebut, dan kali ini merekaberhasil meyakinkan pelanggar untuk meninggalkan tempat itu sela-manya. Kasus ini menunjukkan bahwa masyarakat memerlukanlembaga tingkat tinggi seperti ini.

KESIMPULANSeva Mandir, dalam 30 tahun pengabdiannya, memiliki berba-

gai pengalaman, yang masing-masing memiliki pelajaran untukmasa depan. Bab ini menggambarkan beberapa cara Seva Mandiriuntuk mengkaji pengalaman ke dalam hubungan sebab-akibat.Organisasi ini telah melalui serangkaian proses pembelajaran loopganda, yang masing-masing membawa pada peningkatan kemam-puannya untuk beradaptasi dan bekerja dengan berbagai stakehol-der. Kesalahan, sebagaimana dijelaskan dalam organisasi yangbelajar, diperlakukan sebagai sumber informasi yang penting, seba-gaimana dijelaskan dalam contoh distribusi manfaat di desa Talaiatau pada pelatihan wardpanches perempuan.

Seva Mandir memiliki banyak pengulangan kegiatan, dalam halstruktur organisasi dan personilnya, sistem informasinya dan stan-dar kinerjanya. Organisasi itu telah dikritik habis, karena mengabai-kan aspek efisiensi, karena text-book manajemen mengajarkannyademikian. Mungkin, pengalaman Seva Mandir menunjukkan bahwamanajemen yang efisien dalam situasi konvensional tidak selalu ber-sifat kondusif untuk pembelajaran yang efisien. Sebagaimana dikata-kan oleh Lee (1993:102), ‘peningkatan keragaman secara sengaja –dengan belajar di banyak tempat, yang masing-masing didukungdengan cara yang berbeda, masing-masing melakukan serangkaianaktivitasnya sendiri – akan meningkatkan peluang untuk mendapat-kan pelajaran penting di mana saja’. Beberapa pelajaran dapat diper-tukarkan dengan pelajaran lainnya dalam proses itu. Kesesuaianantara program, penerima manfaat dan organisasi sebagaimana

Seva Mandir:Sebuah Organisasi yang Belajar 107

of Human Understanding. Boston: New Science Library.Mehta, A.S. 1996. The micropolitics of development – anatomy of change in two vil-

lages. Seva Mandir, Udaipur, India.Natural Resource Development Unit. n.d. “Experience of Seva Mandir JFM.” Seva

Mandir, Udaipur, India.Seva Mandir. 1998. Third comprehensive plan, 1999-2002. Seva Mandir, Udaipur,

India.Woodhill, J. and Röling, N.G. 1998. “The second wing of the eagle: the human

dimension in learning our way to more sustainable futures.” In: Röling, N.G. andWagemakers, M.A.E. (eds.) Facilitating sustainable agriculture: participatory learningand adaptive management in times of environmental uncertainty, 46-71. CambridgeUniversity Press, Cambridge, UK.

1 Klaster dari 5-7 wilayah, yang masing-masing terdiri dari 10-15 desa2 JFM merupakan pedoman operasional dari perubahan dalam kebijakan kehutanan

yang dikeluarkan oleh pemerintah India pada tahun 1990 dan diadopsi oleh sebagianbesar negara bagian (propinsi), Rajasthan salah satunya. Tujuannya adalah member-dayakan petani hutan dan meningkatkan akses mereka pada dan mengontrol peman-faatan dan pengelolaan sumberdaya hutan, yang di masa lalu menjadi tanggungjawabeksklusif negara. JFM juga bertujuan untuk menjamin partisipasi masyarakat lokal danuntuk memperbaiki pilihan matapencaharian dengan memberinya mereka peluangpekerjaan dalam desa yang bersangkutan (Unit Pengembangan Sumberdaya Alamn.d) 3 Dewan desa lokal4 Pedoman JFM meletakkan dasar-dasar Komite Perlindungan Hutan (FPC) berdasar

desa penghasil, yang memiliki hak pada kawasan hutan tertentu untuk memenuhikebutuhan kayu bakar. Keanggotaan FPC terbuka untuk satu orang dewasa dari tiaprumahtangga.

Rukmini Datta106

sebutkan nama orang-orang yang telah membuat makalah menjadiseperti ini, dari kelompok desa sampai staf anggota. Anggota tim kon-tribusi saya – Nelimaji, Bhise, Sb., Mamta dan Neeraj – atas bantuandukungan moral, ide dan dokumentasi. Saya sangat berterima kasihkepada Ajay Sb., atas kepercayaannya pada kemampuan saya.Bantuan jarak jauh Poonam dan Bhatiji dari Udaipur sangat ber-manfaat, khususnya pada detik-detik terakhir yang menegangkan.

BAHAN RUJUKAN Bruce, R. and Wyman, S. 1998. Changing organizations: practicing action training

and research. SAGE Publications, Thousand Oaks, California, USA.Korten, D.C. 1981. “Rural development programming: the learning process

approach.” In: Korten, D.C. and Klauss, R. (eds.) People-centred development: contri-butions toward theory and planning frameworks, 176-188. Kumarian Press, WestHartford, Connecticut, USA.Lee, K.N. 1993. “Navigational lore: expectations of learning.” In: Compass and gyro-

scope: integrating science and politics for the environment, 136-160. Island Press,Washington D.C., USA.Maarleveld, M. and Dangbégnon, C. 1998. “Managing natural resources in face of

evolving conditions: a social learning perspective.” Paper presented at ‘CrossingBoundaries’, the seventh conference of the International association for the Study ofCommon Property, 10-14 June 1998. Vancouver, Canada.Maturara, H.R. and Varela, F.J. 1987. The Tree of Knowledge –The Biological Roots

Rukmini Datta108