A medida que se acercaba el fin de siglo, pareca que el mundofuera empequeeciendo. En un santiamn, la gente empez atener acceso a unas tecnologas de las comunicaciones nuevasy muchsimo ms rpidas. Empresarios capaces de explotarunas economas de escala sin precedentes, construyeron vas-tos imperios. Se amasaron grandes fortunas. Los gobiernos pro-curaron someter a estos nuevos y todopoderosos monopolistasal control de las leyes antimonopolio. Cada da surgan nuevosavances tecnolgicos que parecan romper los antiguos moldes.No obstante, de alguna manera, las leyes bsicas de la eco-noma siguieron funcionando. Los que asimilaron estas leyessobrevivieron en este nuevo entorno, y los que no perecieron.

Se traa de una descripcin de la dcada pasada? No. Lo queacabamos de leer es una descripcin de lo que pas hace unsiglo, cuando aparecieron las grandes industrias del siglo XX.Haciendo uso ele la infraestructura de las nacientes tecnologaselctricas y telefnicas, estas industrias transformaron laeconoma mundial de la misma manera que los empresarios dehoy da en Silicon Valley estn transformando la economamundial a partir de la infraestructura de los ordenadores, y lascomunicaciones electrnicas.

La tesis de este libro es que existen slidos principios econmi-cos que pueden guiarnos en el frentico ambiente empresarialde hoy en da. La tecnologa cambia, pero las leyes econmicasno. Si estamos tratando de comprender lo que significa Internetpara nosotros y para nuestras empresas, vale la pena analizarcmo fue evolucionando el sistema telefnico hace cien aos.

Desde luego, el mundo de los negocios es hoy diferente enmuchos aspectos al de hace un siglo. Pero hoy en da hay tan-tos ejecutivos concentrados en los rboles del cambio tecnolgi-co que no son capaces de ver el bosque: es decir las fuerzaseconmicas subyacentes que determinan el xito o el fracaso.Como profesores, antiguos cargos en la Administracin esta-dounidense y asesores econmicos, hemos visualizado el bos-

que a vista de pjaro durante veinte aos, rastreando industrias,trabajando para compaas de alta tecnologa y contribuyendo ala siempre creciente literatura sobre los mercados de la informa-cin y de la tecnologa.

En las pginas siguientes, vamos a introducir y explicar eleforma sistemtica los conceptos y las estrategias necesariospara manejarse con xito en la economa de la Red. La tec-nologa de la informacin avanza rpidamente, aparentementede manera catica, y se hace difcil discernir las pautas quedeben guiar las decisiones empresariales. Pero hay orden eneste caos: se trata de unos cuantos conceptos econmicos bsi-cos que resultan muy tiles para explicar cmo estn evolucio-nando las industrias modernas.

Netscape, que fue durante un tiempo la empresa favorita delmercado burstil, ofrece un buen ejemplo de cmo los princi-pios econmicos pueden servir de aviso. No sabemos exacta-mente de qu manera el software para acceder a la Web va aevolucionar, pero lo que s sabemos es que Netscape es funda-mentalmente vulnerable porque su rival principal, Microsoft, con-trola el marco operativo en el cual un navegador de la Web noes ms que un mero componente. Desde nuestra perspectiva,Netscape se enfrenta con un problema clsico de interrelacin:el navegador de Netscape necesita funcionar conjuntamentecon el sistema operativo de Microsoft. En Estados Unidos, lascompaas telefnicas locales que se enfrentaron al sistemaBell alrededor de 1900 se hallaban en una situacin de depen-dencia similar con respecto a su principal competidor, al tratarde interconectarse con Bell para ofrecer servicios de larga dis-tancia. Muchas de ellas no sobrevivieron. Batallas de inter-relacin han surgido con regularidad durante el siglo pasado enel sector de la telefona del ferrocarril de la aviacin y de la infor-mtica, entre otras. Nos preguntamos cuntos de los inversoresque hicieron subir los precios de las acciones de Netscape hastaalturas asombrosas supieran reconocer esta vulnerabilidad fun-damental.

Vamos a examinar las mltiples estrategias empresariales delas dos partes del sector de la informtica, la informacin (soft- UNTREF VIRTUAL | 1

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1. La Economa de la Informacin

ware) y la infraestructura (hardware). Ambas estn irrevocable-mente ligadas. De hecho, son un ejemplo destacado de comple-mentariedad, que es uno de los conceptos clave que exploramosen este libro. Ni el software ni el hardware tienen mucho valor eluno sin el otro; solamente tienen valor porque funcionan juntoscomo un sistema.

La informacin

Vamos a utilizar el trmino informacin de una manera muyamplia. Fundamentalmente, entenderemos como tal cualquiercosa que pueda ser digitalizada -codificada como un conjuntode bits-. Para nuestro propsito, los resultados del ftbol, loslibros, las bases ele datos, las revistas, las pelculas, la msica,los ndices burstiles y las pginas Web, son ejemplos debienes de informacin. Nos centraremos en el valor que la infor-macin tiene para diferentes consumidores. La informacinpuede tener valor cmo entretenimiento, y puede tener valorcomercial, pero independientemente de cul sea su valor, lagente est dispuesta a pagar por ella. Como veremos, muchasde las estrategias de los vendedores de informacin se basanen el hecho de que los consumidores valoran de formas muydistintas unos mismos bienes de informacin.

Por supuesto, la informacin es cara de crear y de ensamblar.La estructura de costes de: un proveedor de informacin es bas-tante peculiar. Y como la propia naturaleza de la competenciaen los mercados de la informacin se rige por esta peculiarestructura de costes, por ah es por donde vamos a empezar aanalizar la estrategia de la informacin.

El coste de producir informacin

La informacin es cara de producir pero es barata de reproducir.Libros cuya produccin cuesta cientos de miles de dlares, sepueden imprimir y encuadernar por un par de dlares; y pelcu-las que cuestan 100 millones de dlares se copian en una cintade vdeo por unas cuantas pesetas.

Los economistas dicen que la produccin de un bien de informa-cin tiene unos costes fijos altos y unos costes marginalesbajos. El coste de producir el primer ejemplar de un bien deinformacin puede ser considerable, pero el coste de producir (oreproducir) copias adicionales es insignificante. Esta estructurade coste tiene consecuencias importantes. Por ejemplo, el pre-cio no puede basarse simplemente en el coste: un margen deldiez o del veinte por ciento sobre los costes unitarios no tieneningn sentido cuando el coste de la unidad es cero. Hay que fijarel precio de nuestro bien de informacin de acuerdo con el valorque tiene para el consumidor, no con lo que cuesta producirlo.

Como la gente valora de manera muy diferente una misma infor-macin, el precio basado en el valor nos conduce de forma na-tural a la discriminacin de precios. En los captulos 2 y 3 abor-daremos con detalle las estrategias para fijar precios diferentes.El captulo 2 hace referencia a las maneras de vender un bien deinformacin en mercados identificables, y el captulo 3 examinalos distintos modos en los se pueden "versionar" los bienes deinformacin con el fin de que resulten atractivos para diferentessegmentos del mercado, que pagarn precios distintos por lasdiferentes versiones.

Por ejemplo, una manera de conseguir versiones diferentes deun mismo bien de informacin consiste en crear de moras. EnEE.UU, por ejemplo, los editores de libros ponen a la venta pri-mero una edicin encuadernada y unos meses despus lanzanla edicin de bolsillo. Los consumidores impacientes compran laedicin encuadernada, que es ms cara, y los que no tienentanta prisa compran la barata de bolsillo. Los proveedores deinformacin en Internet pueden aplicar esta misma estrategia:los inversores pagan ahora 8.95 dlares al mes por acceder auna pgina Web que ofrece un anlisis de los ndices burstilescon un retraso de 20 minutos, pero pagan 50 dlares al mes porun servicio que ofrece este mismo anlisis en tiempo real.

En el captulo 3 exploraremos diferentes maneras de versionarla informacin y mostraremos los principios en los que se basala creacin de lneas de productos destinadas a diferentes sec-

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tores del mercado. Cada una de las versiones tiene tiri preciodiferente, lo que permite obtener el mximo rendimiento del pro-ducto.

Cmo administrar la propiedad intelectual

Si los creadores de un bien de informacin pueden reproducirloa bajo coste, los dems pueden copiarlo a bajo coste. Hacetiempo que se ha entendido que algn tipo de "privatizacin" dela informacin contribuye a asegurar su produccin. LaConstitucin de EE UU asigna explcitamente al Congreso eldeber de "promover el progreso de la ciencia y las artes tiles,garantizando a sus autores coinventores, por periodos limita-dos, el derecho exclusivo de sus respectivos escritos y des-cubrimientos".

Pero la concesin legal de derechos exclusivos de propiedadintelectual a travs de patentes, derechos de autor v marcas defbrica, no garantiza que se pueda controlar totalmente la infor-macin. Existe adems el problema de la aplicacin de estosderechos, un asunto que se ha hecho cada vez ms importantecon el advenimiento de la tecnologa digital y de Internet. Lainformacin digital se presta a ser copiada a la perfeccin y aser transmitida instantneamente por todo el mundo, de maneraque algunos productores de contenidos ven en Internet unagigantesca fotocopiadora incontrolable. Si estas copias sobre-pasan iris ventas legales, puede darse el caso de que los pro-ductores de informacin no consigan recuperar sus costes deproduccin.

A pesar de este peligro, creemos que los propietarios de loscontenidos informativos tienden a ser muy conservadores en laadministracin de su propiedad intelectual. Un buen ejemplo loconstituye la industria de las cintas de video. En Hollywood esta-ban aterrorizados con el advenimiento de los aparatos de vdeo.Los productores de televisin se movilizaron para impedir que lagente copiara programas ele televisin en su casa, y Disneyintent que se distinguieran las ventas de vdeo de los alquileresde vdeo por medio de licencias especiales. Todo ello infructuo-

samente. La irona del asunto es que Hollywood gana ahora, enla mayora de los casos, ms dinero con los vdeos que con laproyeccin de las pelculas en los cines. El mercado de la ventay el alquiler de vdeos que tanto teman, se ha convertido en unainmensa fuente de ingresos para la industria del cine.

Cuando se trata de administrar a propiedad intelectual, nuestrameta debera ser elegir los trminos y las condiciones que vana maximizar el valor de nuestra propiedad intelectual, y no lostrminos y condiciones que van a maximizar su proteccin. Enel captulo 4 revisaremos la sorprendente historia de la propie-dad intelectual y describiremos qu lecciones hay que sacar deesta historia para aplicarlas a la gestin de los derechos depropiedad en Internet.

La informacin como un "bien de experiencia"

Segn los economistas, un bien es un bien de experiencia si losconsumidores tienen que pasar por la experiencia de probarlopara poder evaluarlo. Prcticamente, cualquier producto nuevoes un bien de experiencia, y en marketing se han desarrolladoestrategias tales como la entrega de muestras gratuitas, los pre-cios de promocin y los testimoniales para dar a conocer nuevosproductos a los consumidores.

Pero la informacin es un bien de experiencia todas las vecesque es consumido. Cmo podemos saber si la informacincontenida en el Wall Street Journal de hoy vale 75 centavoshasta que no lo hayamos ledo? La respuesta es que no pode-mos saberlo.

Las, empresas de la informacin -como las del sector editorial,musical y cinematogrfico- han desarrollado varias estrategiaspara que los desconfiados consumidores superen sus reservasa comprar informacin antes de saber lo que estn comprando.Para empezar, hay varias formar de prever lo que se va a com-prar: podemos leer los titulares de los peridicos en el quiosco,podemos or algunas canciones en la radio, o podemos ver trai-lers de pelculas en el cine. Pero esto es slo una parte de la his- UNTREF VIRTUAL | 3

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toria. La mayora de los productores de medios de comuni-cacin atacan el problema de los bienes de experiencia estable-ciendo una marca, una reputacin, lo que en marketing se llamabranding. La razn principal por la que leemos hoy el Wall StreetJournal es porque nos ha sido til en el pasado.

La marca Wall Street Journal es uno de sus principales activosy el Wall Street Journal invierte enormes esfuerzos en afianzaruna reputacin de precisin, actualidad y relevancia. Esta inver-sin se lleva a cabo de muchas maneras, desde su programaPeridicos para la educacin (expuesto en el captulo 2), hastasu particular diseo y su imagen corporativa. El diseo de la edi-cin en Internet del Wall Street Journal es ejemplo del granesfuerzo efectuado para conservar la apariencia de la edicinimpresa y, por consiguiente, difundir la misma reputacin deseriedad, la misma imagen de marca, y preservar la lealtad delos lectores del producto impreso en el producto digital. La"marca" Wall Street Journal transmite un mensaje de calidad,con lo que se soslaya el problema de los bienes de experiencia,propio de los bienes de informacin.

A los informticos que disearon los protocolos para Internet yla Web les ha pillado por sorpresa la enorme cantidad de im-genes que estn circulando. Hoy en da, ms del 60% del trfi-co de Internet es debido a las pginas Web, y de este trfico dela Web casi las tres cuartas partes lo constituyen imgenes. Pordescontado que algunas de ellas son las fotos de Playboy - otrade las marcas que se ha trasladado con xito al ciberespacio-pero gran parte de estas imgenes son los logos corporativos.La imagen lo es todo en el mundo de la informacin, ya que esella la que sostiene la marca y la reputacin de la empresa.

Un problema fundamental en la economa de la informacin esla disyuntiva entre regalar informacin -para hacer saber a lagente lo que les estamos ofreciendo- y cobrar por ella parapoder recuperar los costes. En el captulo 4 cuando tratemos dela administracin de los derechos hablaremos de las estrategiasque nos ayudan a tomar este tipo de decisiones.

La economa de la atencin

Como hoy en da la informacin est disponible de una maneratan rpida, tan universal y tan barata, no puede sorprendernosque todo el mundo se queje de la saturacin informativa. HerbertSimon, premio Nobel de Economa, hablaba por todos nosotrosal afirmar que " la riqueza de informacin provoca una pobrezade atencin".

El problema que tenemos hoy en da no es de acceso a la infor-macin, sino de sobrecarga de informacin. El verdadero valorce un proveedor de informacin proviene de su labor paralocalizar, filtrar y comunicar informacin til al consumidor. No esninguna casualidad que las pginas ms populares de la Websean las de bsqueda, que permiten que la gente encuentre lainformacin que desean y eviten la que no les interesa.

Se suele decir que en el negocio inmobiliario hay solamente tresfactores importantes: ubicacin, ubicacin y ubicacin. Cual-quier idiota puede hacerse con un hueco en la Web -y de hechoun montn de ellos lo han hecho--. El gran problema consiste enhacrselo saber a la gente. La librera de la Web Amazon.comha firmado recientemente un acuerdo exclusivo a largo plazocon Amrica Online (AOL) para tener acceso a sus 8,5 millonesde clientes. EI coste de este acuerdo es del orden de los 19 mi-llones de dlares, que puede interpretarse como el coste delograr la atencin de los abonados de Amrica Online. La cade-na Wal-Mart lanz recientemente la cadena de televisin Wal-Mart Television Network, que emite anuncios e los televisoresque se venden en las 1950 tiendas que la compaa tiene repar-tidas por todo Estados Unidos. Al igual que AOL, Wal-Mart se diocuenta de que tambin poda vender la atencin de sus clientesa los anunciantes. A medida que los gimnasios, consultas mdi-cas y otros negocios traten de captar nuestra preciosa atencin,la sobrecarga informativa no har sino empeorar.

Vender la atencin de los espectadores ha sido siempre unmodo muy atractivo de sufragar los costes de la oferta de infor-

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macin. Los anuncios financian las cadenas de televisin y, amenudo, las revistas y los peridicos tienen tambin en la publi-cidad su principal fuente de ingresos. La publicidad funcionaporque explota determinadas regularidades estadsticas. Lagente que lee Car and Driver es muy posible que est interesa-da en anuncios de BMW, y la gente que lee Los Angeles Timesse supone que puede estar interesada en comprar una casa enCalifornia.

Internet, que es un hbrido entre un medio televisivo y un mediopunto a punto, ofrece tina posibilidad nueva de emparejar clien-tes con proveedores. La Red permite a los vendedores de infor-macin utilizar tanto el anuncio televisivo convencional como elmarketing directo. Nielsen recoge informacin sobre los hbitostelevisivos (le unos miles de consumidores que se emplea endisear los programas de televisin de la temporada siguiente.Los proveedores de la Web pueden estudiar, en cambio, el com-portamiento de millones de clientes y producir de manerainmediata contenidos a la medida de estos clientes, empaque-tados con anuncios personalizados.

La informacin acumulada por estos poderosos servidores de laWeb no est limitada al comportamiento actual de sus usuarios.Tambin tienen acceso a inmensas bases de datos con informa-cin sobre datos demogrficos e histricos de sus clientes.Hotmail, por ejemplo, ofrece correo electrnico gratuito a losconsumidores que rellenan un Cuestionario sobre sus interesesy sus datos personales. Esta informacin personal es la quepermite a Hotmail personalizar anuncios que pueden ir acom-paando los mensajes electrnicos de los usuarios.

Esta nueva tcnica comercial individualizada beneficia a ambaspartes: el anunciante consigue llegar justamente al pblico obje-to de su inters y los consumidores solamente tienen que pres-tar atencin a aquellos anuncios que pueden ser de su inters.Y lo que es ms, con una mejor informacin acerca de lo quecada cliente particular est buscando, el proveedor de la infor-macin puede disear productos mucho ms personalizados y,por consiguiente, ms valiosos. Las compaas que se especia-

licen en este tipo de tcnicas comerciales progresarn, mientrasque aquellas con campaas publicitarias excesivamente genri-cas sufrirn una desventaja competitiva. En los captulos 2 y 3examinaremos con detalle algunas estrategias para persona-lizarla informacin.

La tecnologa

Hasta ahora nos hemos centrado en la parte de la informacinde la "tecnologa de la informacin". Ahora nos vamos a ocuparde su aspecto tecnolgico, es decir, de la infraestructura quehace posible almacenar, buscar, extraer, copiar, filtrar, manipu-lar, ver, transmitir y recibir informacin.

La infraestructura es para la informacin lo que la botella es parael vino: la tecnologa es el envase que permite que la informa-cin llegue a los consumidores finales. Una copia individual deuna pelcula no tendra ningn valor sin una tecnologa que per-mitiera distribuirla. De la misma manera, el software de los orde-nadores es valioso precisamente porque el hardware de losordenadores y la tecnologa de la Red son ahora muy baratos yposeen una enorme capacidad.

En definitiva, el ritmo frentico al que van cambiando nuestroshbitos v la actual fascinacin por la economa de la informacinresponden a los avances en la tecnologa y en la infraestructurade la informacin, y no porque se haya producido ningn cam-bio fundamental en la naturaleza de la informacin o incluso ensu magnitud. El hecho es que como fuente de informacin laWeb no es realmente tan impresionante como se piensa. Eltexto HTML accesible al pblico en la Web equivale aproximaamante a un milln y medio de libros. La biblioteca de laUniversidad de California en Berkeley consta de 8 millones devolmenes y la calidad media del contenido de la biblioteca deBerkeley es muchsimo ms alta. Si consideramos que el 10%del material de la Web tiene alguna "utilidad", eso se traduce enun equivalente de unos 150. 000 libros tiles en la Web, lo queequivale al contenido de una gran librera. En realidad, segura-

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mente el porcentaje de lo "til" se acerca ms a un 1%, lo querepresentara unos 15.000 libros tiles, equivalente a su vez ala mitad de los volmenes de una librera normal.

El valor de la Web viene determinado por su capacidad de pro-porcionar acceso inmediato a la informacin. Usando la Web,los suministradores de informacin pueden distribuir informa-cin actualizada a partir de bases de datos y de otras fuentes deinformacin. Imaginemos por un momento lo que ocurrira si laindustria vincola inventara una botella que transportara el vinoa los consumidores de una manera ms fcil, rpida y barata.Desde luego, la botella es solamente infraestructura, pero unainfraestructura que puede reducir costes y aadir valor tremen-damente apreciada. En este sentido, la mejora de la infraestruc-tura de la informacin ha aumentado considerablemente nues-tra capacidad de almacenar, extraer, clasificar; filtrar y distribuirinformacin y, como consecuencia, ha incrementado enorme-mente el valor de la propia informacin.

Lo que ha cambiado es nuestra capacidad de manipular la infor-macin, no la cantidad total de informacin disponible. Losnegocios familiares de antena hacan un inventario cada ciertotiempo. La informacin de que puede disponer en la actualidaduna gran empresa moderna de ferretera, aunque es con todaseguridad ms precisa y actualizada, en si misma no es enor-memente superior a la de hace una generacin. Lo verdadera-mente nuevo es la habilidad de la empresa moderna para hacernuevos pedidos a partir del intercambio de datos electrnicos,que permiten analizar las demandas en todas las sucursalessegn las diferentes polticas de precios y promociones, y en larapidez con la que se pueden hacer descuentos en productosque no se estn vendiendo bien. Y todo ello con la mnima inter-vencin humana.

De hecho, en todos los sectores estamos viendo cambios tec-nolgicos considerables, que permiten hacer ms con la mismainformacin. Hace ms de un siglo Sears Roebuck popularizlas ventas por catlogo. Land's End no dispone de mucha msinformacin de la que dispona Sears. Al igual que Sears, cuen-ta con un catlogo de productos y una lista de clientes. Lo que

es una novedad es que Land's End puede obtener datos sobresus clientes con mayor facilidad, incluyendo datos referidos acompras anteriores, y esto es lo que permite a Land's End poneren prctica campaas dirigidas a clientes concretos. Adems,Land's End puede utilizar las infraestructuras de telecomunica-ciones y del sistema bancario para llevar a cabo transaccionesen tiempo real a travs del telfono y de Internet.

Los proveedores de contenidos no pueden operar sin losproveedores de la infraestructura y viceversa. La economa dela informacin trata tanto de la informacin como de la tecno-loga asociada con ella.

Competencia en los sistemas

Los sistemas aparecen en todas partes en la tecnologa de lainformacin: sistemas operativos y aplicaciones de software;unidades centrales de procesamiento (CPU) y chips de memoria,unidades de disco y tarjetas controladoras, aparatos de video ycintas de vdeo. Por lo general una sola compaa no puede pre-tender ofrecer todas las piezas que conforman un sistema deinformacin. En lugar de ello, los diferentes componentes sonfabricados por empresas distintas que usan modelos de produc-cin y de gestin muy variados. Las reglas tradicionales de laestrategia competitiva se centran en los competidores, losproveedores y los clientes. En la economa de la informacin, lasempresas que venden componentes complementarios, que lla-maremos complementores, son todas igualmente importantes.Cuando vendemos un componente de un sistema, no seremoscompetitivos si no lo hacemos compatible con el resto del siste-ma. Muchos de nuestros principios estratgicos estn diseadosprecisamente para ayudar a las empresas a vender un compo-nente de un sistema de informacin.

Esta dependencia por parte de las tecnologas de la informacinde los sistemas significa que las empresas tienen que centrarseno slo en sus competidores, sino tambin en sus colaborado-res. La formacin de alianzas, el cuidado de las empresas cola-boradoras, y la garanta de la compatibilidad (o de la incompa- UNTREF VIRTUAL | 6

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tibilidad!) son decisiones comerciales crticas. Las empresashan tenido que enfrentarse desde siempre con decisiones decompra y venta, pero la necesidad de colaborar y la multitud deacuerdos, de cooperacin, nunca se han hecho tan patentescomo en el terreno de la tecnologa informtica. En el captulo 8describiremos cmo deben comportarse las empresas en entor-nos con muchos sistemas y muchos estndares.

La historia de la asociacin entre Microsoft e Intel constituye unejemplo clsico de esta premisa. Microsoft se centr casi porcompleto en el software, mientras que Intel se dedic casi exclu-sivamente al hardware. Cada una de ellas se reforz connumerosas adquisiciones y alianzas estratgicas. La clave paraambas empresas ha consistido en comercializar productos com-plementarios sin erosionar el valor de sus productos bsicos.Intel, por ejemplo, se ha ido introduciendo en nuevos territorios,tales como los de los chipsets y las tarjetas con el fin de mejo-rar el rendimiento de estos componentes y conseguir de estamanera estimular la demanda de su producto primordial: losmicroprocesadores. Intel ha contribuido a crear un sector de loscomponentes, como las tarjetas de vdeo, las tarjetas de sonido,los discos duros, as como el montaje y distribucin de orde-nadores personales, altamente competitiva.

Microsoft por su parte agrup a su alrededor a creadores inde-pendientes de software (Independent Software Vendors o ISVs),y ambas empresas tienen amplios programas de concesin delicencias a fabricantes de equipos originales (Original Equip-ment Manufacturers u OEMs). Y adems se tienen el uno alotro, una unin extraordinariamente productiva y por otro ladoinevitablemente tensa. Est en el inters de cada empresafomentar la aparicin de nuevas empresas que puedan aportaral sistema la parte que fabrica la otra y, al mismo tiempo, pre-venir que surja un fuerte rival para su propia aportacin. Estatensin aparece una y otra vez en el sector de la tecnologa dela informacin; el ejemplo de Microsoft e Intel es simplemente elms visible, a la vez que rentable, de la compleja relacindinmica que existe en los sistemas de informacin.

Apple Computer sigui una estrategia muy diferente con la fa-bricacin de un producto muy integrado que consista tanto en

una plataforma de hardware como en el software con la que seutilizaba. Su software y hardware estaban mucho ms estre-chamente integrados que los productos de Microsoft/ Intel, asque su rendimiento era mejor. Microsoft se dio cuenta de estoenseguida e intent obtener una licencia para utilizar la tecno-loga de Apple en lugar de invertir en el desarrollo de su propiosistema (Windows). La desventaja fue que la falta relativa decompetidores (y ms tarde, de escala) hizo que los productos deApple fueran ms caros y eventualmente menos potentes. Alargo plazo, la estrategia "Wintel" (Windows + Intel) de coalicinestratgica result ser la mejor opcin.

Los costes del lock-in y los costes de cambiar

Se acuerdan de los discos de vinilo (los LPs)? En nuestrovocabulario constituan lo que llamamos "activos duraderoscomplementarios", especficos para los tocadiscos, pero incom-patibles con la tecnologa alternativa de los CDs. En romn pala-dino: eran valiosos y duraderos, y funcionaban en tocadiscos,pero no podan funcionar con lectores de CD. Como resultado,Sony y Philips tuvieron que afrontar los considerables costes decambiar en que incurran los consumidores cuando introdujeronsu tecnologa de los CDs. Afortunadamente para Sony y Philips,los CDs ofrecan una mejora significativa en cuanto a conve-niencia, duracin y calidad de sonido con respecto a los LPs, demanera que los consumidores acabaron remplazando unos porotros. El sonido cuadrafnico, la radio estreo AM, los videotel-fonos y los cassettes digitales no han tenido tanta suerte.Esperemos a ver cmo los nuevos discos digitales de vdeo(DVD) son recibidos por el pblico en los aos venideros.

Como ocurri con el problema de tener que volver a configurarlos ordenadores para que reconocieran el ao 2000, los usua-rios de tecnologas de la informacin estn enormemente suje-tos a los costes de cambiar y al lock-in, es decir, a la dependen-cia de una marca o de una tecnologa: una vez se ha elegido untipo de tecnologa, o un determinado formato para almacenar lainformacin, cambiar puede resultar muy caro. La mayora denosotros ha sufrido el coste de cambiar de un software a otro:es ms que probable que los ficheros de datos no sean total-

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mente transferibles, que surjan incompatibilidades con otrosprogramas, y lo que es ms importante, que hace falta un nuevoadiestramiento.

Los costes del cambiar son considerables, y los responsablesde la informtica en las empresas se lo piensan dos veces antesde cambiar de sistema. La dependencia de sistemas que vanquedando anticuados es uno de los problemas ms corrientesen la economa de la Red. Desde luego el lock-in no es absolu-to, pero los costes de cambiar pueden alterar de manera radicallas estrategias y las opciones de las empresas. De hecho, lamagnitud de los costes de cambiar es en s misma una decisinestratgica de los proveedores de la tecnologa.

El lock-in tiene lugar siempre que los usuarios invierten enactivos mltiples, complementarios y duraderos propios de undeterminado sistema tecnolgico de informacin. Nos hemoscomprado una coleccin de LPs y un tocadiscos. Mientras estosactivos sigan siendo valiosos -los discos no estn demasiadorayados y el tocadiscos siga funcionando- tendremos menosmotivos para pasarnos a los CDs. Por lo general, al remplazarun sistema antiguo por uno nuevo incompatible, puede resultarnecesario duplicar todos los componentes del sistema. Estoscomponentes generalmente abarcan una serie de activos: fiche-ros de datos (discos LP, programas COBOL, documentos en undeterminado procesador de textos, etc.), varias piezas de hard-ware, y el adiestramiento o capital humano. Pasar de Apple aIntel requiere no solamente un nuevo hardware, sino tambin unnuevo software. Y eso no es todo, el "wetware" -tus conocimien-tos y los de tus empIeados en el uso del hardware- tambin hade ponerse al da. Los costes de cambiar de sistema informti-co pueden ser astronmicos. Pero lo que hoy se considera eI nova ms, ya a estar pasado de moda el da de maana.

Este tipo de situaciones constituyen la norma en la economa dela informacin. Un proveedor de telfonos mviles que hayainvertido en tecnologa Qualcomm para comprimir y codificar lasllamadas que transmite y recibe, quedar atado a esta tecno-loga, incluso si Qualcomm aumenta el precio de sus equipos. Auna gran compaa que haya elegido la tecnologa y la arquitec-

tura de Cisco o 3Com le resultar extremadamente caro pasarsea otra tecnologa de red incompatible. El que la empresa depen-da exclusivamente de productos de Cisco o 3Com o de un es-tndar "abierto" con mltiples suministradores puede suponeruna gran diferencia.

El lock-in puede producirse tanto a nivel individual come, empre-sarial, e incluso a nivel social. Muchos consumidores estabanatados a sus colecciones de LPs, al menos en el sentido de queestaban menos predispuestos a comprar aparatos de CDporque no servan para reproducir sus LPs. Muchas empresasestaban atadas a las hojas de clculo de Lotus 1-2-3 porque susempleados estaban adiestrados en el uso de la estructura decomandos de Lotus; de hecho, Lotus demand a Borland porcopiar la estructura de comandos 1-2-3 en su de hoja de clcu-lo, Quattro Pro, un asunto que lleg incluso al Tribunal Supremode EE. UU. Hoy en da, a nivel social, la mayora de nosotrosdependemos del sistema operativo Windows de Microsoft.

En los captulos 5 y 6 estudiaremos el lock-in y los costes decambiar. Examinaremos las distintas clases de lock-in, lasestrategias para incorporar elementos patentados por unaempresa en sus productos, y cmo coordinar las estrategias conlas de las empresas colaboradoras. Veremos cmo sacar par-tido del lock-in cuando se suministran sistemas de informacin ytambin cmo evitar el lock-in, o al menos cmo prevenirlo,cuando vosotros seis los compradores.

Feedback positivo, externalidades de red y estndares

Los consumidores salen beneficiados si usan las tecnologas dela informacin en un formato o sistema popular. Cuando el valorque un producto tiene para un usuario, depende de cuntosusuarios ms usen ese producto, los economistas dicen que eseproducto presenta externalidades, de red, o efectos de red. Lastecnologas de las comunicaciones son un caso paradigmtico:los telfonos, el correo electrnico, el acceso a Internet, el fax ylos mdems presentan todos externalidades de red.

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Las tecnologas sometidas a fuertes efectos de red suelen teneruna relativamente larga de asentamiento lento, seguida de uncrecimiento explosivo. Esto es el resultado del feedback positi-vo: a medida que la base de usuarios aumenta, mayor es elnmero de usuarios a quienes les merece la pena adoptar latecnologa. Con el tiempo, el producto adquiere masa crtica yse hace con el mercado. Los aparatos de fax son un buen ejem-plo de esta evolucin. El inventor escocs Alexander Bain pa-tent la tecnologa bsica de los aparatos de fax en 1843 yAT&T introdujo un servicio fotogrfico por cable en EE UU en1925 y, aun as, estos aparatos permanecieron como un produc-to nicho hasta mediados de los aos ochenta. Pero a partir deentonces y en slo cinco aos, la demanda y la oferta deaparatos de fax se dispar. Antes de 1982 casi nadie tena unaparato de fax, pero despus de 1987 la mayora de las empre-sas tenan al menos uno.

Interno sigui el mismo proceso. El primer mensaje electrnicofue enviado en 1969, pero hasta mediados de los aos ochen-ta el correo electrnico lo utilizaban solamente expertos. La tec-nologa de Internet se desarroll a principios de los setenta,pero no despunt realmente hasta finales de los ochenta. Ahorabien, cuando el trfico en Internet finalmente empez a desarro-llarse, duplicando cada ao su volumen, fue desde 1989 hasta1995. Y cuando Internet fue privatizada en abril de 1995, sucrecimiento fue todava mayor.

Pero las externalidades de red no se cien solamente a lasredes de comunicaciones. Son tambin muy importantes en lasredes "virtuales", como son las redes de usuarios de ordena-dores Macintosh: todos los usuarios de Mac se benefician deuna red mayor, ya que esto facilita el intercambio de ficheros yde consejos y fomenta que los fabricantes de software dediquenms recursos al desarrollo de productos para el Mac. Debido aque estas redes virtuales de usuarios compatibles generanexternalidades de red, los sistemas populares de hardware ysoftware disfrutan de una ventaja competitiva importante sobrelos sistemas menos populares. Como resultado, el crecimientoes un imperativo estratgico no solamente para conseguir lastpicas economas de escala en la produccin, sino tambin

para conseguir las economas de escala del lado de la deman-da generadas por los efectos de red.

En el captulo 7 estudiaremos las consecuencias de las exter-nalidades de red sobre las estrategias empresariales. El objeti-vo principal consiste en conseguir masa crtica -despus de eso,todo resulta ms fcil-. Una vez obtenida una base de clientessuficientemente amplia, el mercado se desarrolla por s solo. Sinembargo, el hecho de cantar con una tecnologa superior no essuficiente para triunfar. Posiblemente haga falta emplear tcni-cas de marketing como los precios de penetracin para activarel feedback positivo.

La empresa que mejor entienda los sistemas de informacin y lacomplementariedad de productos ser la que mejor se sitepara avanzar rpida y agresivamente. Netscape se apoderdesde el principio del mercado de navegadores de la Web a ba-se de regalar su producto. Perda dinero en cada una de lasventas, pero lo compensaba con el volumen de ventas que con-segua. Netscape fue capaz de regalar y vender al mismo tiem-po su navegador gracias a vender juntos (bundling) algunoscomponentes fundamentales como el servicio de asistencia alos clientes en la versin minorista, y gracias a la venta a precioselevados de bienes complementarios como software para servi-dores.

Cuando competimos para convertirnos en el estndar o, al me-nos, para conseguir masa crtica, las expectativas de los con-sumidores son cruciales. En un sentido muy real, el productoque se espera que se convierta en estndar se convertir enestndar. Las expectativas que se cumplen por el solo hecho deser lo que la gente espera son una de las manifestaciones de losfenmenos del feedback positivo y del efecto de ir con la corrien-te. Como resultado, las empresas inmersas en mercados confuertes efectos de red se esfuerzan por convencer a sus clientesde que sus productos van a acabar convirtindose en el estn-dar, y de que los productos incompatibles de los rivales se vana quedar muy pronto sin clientela.

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Los "pre-anuncios" competitivos de la aparicin de un productoen el mercado constituyen un buen ejemplo de "gestin de lasexpectativas". A mediados de los ochenta, cuando Borland saca la venta Quattro, una nueva hoja de clculo, Microsoft atacrpidamente con un comunicado de prensa en el que explicabaque el producto comparable que ellos iban a sacar, Excel, iba aser mucho mejor. Al poco tiempo, la prensa empez a describiresta clase de "producto" con el trmino vaporware. Microsoftestaba usando la misma tctica que ya haba usado IBM unageneracin antes, cuando IBM fue acusada de emplear pre-anuncios para sofocar la competencia. Cuando los efectos dered son importantes, anunciar de antemano los productospuede llegar a ser tan crucial como su propia puesta a la venta.

Sin embargo, estos pre-anuncios pueden convertirse en unarma de doble filo. El anuncio de una versin nueva y mejoradade nuestro producto puede disminuir las ventas de la competen-cia, pero tambin puede reducir- las nuestras. Cuando Inteldesarroll en otoo de 1996 la tecnologa MMX para acelerargrficos, puso mucho cuidado en no hacer ninguna publicidadhasta despus de las Navidades. De la misma manera, las ven-tas de televisores de gran pantalla en 1997 descendieronporque los consumidores estaban a la espera de la aparicinprevista para 1998 de los televisores digitales.

Como la masa crtica es muy importante, y las expectativas delos consumidores son tambin muy importantes en el terreno dela infraestructura de la informacin, y debido a que la tecnologaevoluciona tan deprisa, el calendario de las decisiones estrat-gicas es todava ms importante en el sector de la informacinque en los dems sectores. Decidirse a lanzar un productodemasiado pronto significa tener que hacer concesiones tec-nolgicas y saltar a la palestra sin suficientes aliados. La cade-na de televisin japonesa NHK trat de salir por su cuenta aprincipios de los aos noventa con un sistema televisivo propiode alta definicin, con consecuencias desastrosas; no slo por-que su sistema analgico MUSE fue acogido con resistencia porparte de los consumidores japoneses, sino porque adems dejal pas por detrs de EE UU en el desarrollo y despliegue de latelevisin digital. Por otra parte, retrasar un lanzamiento puede

significar quedarse totalmente fuera del mercado, sobre todo silos clientes son dependientes de tecnologas rivales. En el cap-tulo 7 estudiaremos los temas relacionado, con el momento delas decisiones la masa crtica las externalidades de red, losestndares y las compatibilidades.

Tanto si estamos tratando de introducir una nueva tecnologa dela informacin como de alargar la vida de una tecnologa ya po-pular, vamos a tener que enfrentarnos con decisiones crticas decompatibilidad. Por ejemplo, una fuente clave de poder por partede Sony y Philips en sus negociaciones con otras empresaspara lanzar los DVDs estaba en su control de la tecnologa delos CDs. Incluso en el caso de que Sony y Philips no consiguie-ran desarrollar o controlar la mejor tecnologa de los DVDs, elloseran quienes llevaban las riendas, en el sentido de que suspatentes impedan a otras compaas ofrecer aparatos de DVDcompatibles con los CDs anteriores. Pero incluso empresas queposeen en la prctica el estndar de una determinada apli-cacin no optan necesariamente por la compatibilidad con ver-siones anteriores: las Nintendo 64 no sirven para utilizar loscartuchos de juegos de las primeras generaciones de los sis-temas Nintendo. En el captulo 8 examinaremos una serie detemas referidos a la compatibilidad, incluyendo la compatibili-dad intergeneracional.

Otra forma de conseguir masa crtica es reuniendo un grupopoderoso de socios estratgicos. Para este propsito, los sociospueden ser clientes, complementores e incluso competidores. Sise cuenta con una amplia clientela esto facilita el lanzamiento deun nuevo producto ya que sta se convierte directamente enmasa crtica. En noviembre de 1997, Sun insert publicidad atoda pgina en el New York Times y en otros peridicos de grantirada que consista en una larga lista de los miembros de unatal "coalicin Java", para dar la impresin de que Java iba a con-vertirse en el "prximo gran xito".

Si en el proyecto se consigue embarcar a proveedores de com-plementos, todo el sistema resulta ms atractivo. Y se cuentacon la colaboracin de competidores, esto permite convencer alos clientes presentes y futuros que no sern explotados una vez UNTREF VIRTUAL | 10

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que han apostado por su producto. Estamos viendo hoy en daesta estrategia usada con los DVDs. Sony y Philips, losprimeros promotores d(o la tecnologa CD, se han unido conproveedores de contenido (es decir; con clientes), tales comoTime Warner, y con competidores tales como Toshiba, para pro-mocionar la nueva tecnologa DVD. Tanto los fabricantes deaparatos como las empresas grabadoras de discos participantambin en el producto. Este mismo modelo puede observarsecon la salida al mercado de la televisin digital en EE .UU,donde los fabricantes de televisores, que son los que ms sebenefician si se adopta rpidamente la televisin digital, son losque estn a la cabeza, con la Comisin Federal de Comunica-ciones de EE. UU (FCC) arrastrando a las cadenas de televisincon el ofrecimiento de la gratuidad del uso del espectro electro-magntico en las emisiones digitales.

Con mucha frecuencia, el respaldo para una nueva tecnologapuede conseguirse eri el contexto de un acuerdo formal defijacin de estndares. Por ejemplo, tanto Motorola como Qual-comm estn interesadas en adquirir ventajas competitivas, porno hablar de ingresos por royalties, cori la incorporacin depatentes suyas en los estndares de los mdems y telfonosmviles.

Si su empresa est en posesin de una propiedad intelectualvaliosa, pero necesitamos alcanzar una masa crtica, tendremosque escoger entre promocionar nuestra tecnologa unilateral-mente, con la esperanza ele que se convierta en el estndar defacto que podamos tener bajo control, o establecer una serie decompromisos "abiertos" que nos ayuden a adquirir masa crtica.Adobe adopt una estrategia abierta con su pgina de lenguajedescriptivo PostScript, permitiendo explcitamente que otrasempresas de software fabricaran intrpretes de Postsript, diocuenta de que su uso generalizado le ayudara a convertirse enel estndar. Actualmente en EE .UU para participar en losorganismos de fijacin formal de estndares, hace falta un com-promiso de que se van a otorgar licencias para todas aquellaspatentes esenciales o de bloqueo, en trminos "justos, razo-nables y no discriminatorios". En el captulo 8 analizaremos lasestrategias para establecer estndares tecnolgicos.

Toda estrategia de ir en solitario implica generalmente competirpara convertirse en el estndar. Por el contrario, la participacinen un proceso formal de fijacin de estndares, o el acuerdoentre aliados para promover una versin particular de una deter-minada tecnologa, significa generalmente la competencia den-tro de un estndar. No es buena idea jugrselo todo a una cartapara convertirse en el estndar a no ser que se tenga la iniciati-va en trminos de calendario, de precios y en la explotacin delas relaciones con los productos complementarios. Las luchaspor alcanzar el liderazgo en costes explotando economas deescala y de experiencia, una estrategia muy habitual en dife-rentes sectores industriales, palidecen en comparacin. No te-nemos ms que recordar la batalla que perdi Sony con Beta enla guerra de estndares contra VHS, o el reciente enfrentamientopor los estndares de los mdems de 56k. En el captulo 9 estu-diaremos estrategias eficaces en las batallas por los estndares.

Leyes en defensa de la competencia

La batalla reciente entre Microsoft y el Departamento de Justiciade EE. UU es un ejemplo de la importancias de las polticas anti-monopolio en el sector de la informacin. Tanto si se trata de evi-tar que te pongan un pleito como si se trata de usar las leyes endefensa de la competencia para protegerse de ciertos competi-dores o proveedores, todo el mundo saldr beneficiado con unamejor comprensin de las reglas del juego. En el captulo 10hablaremos de la normativa antimonopolio en EE. UU y de laregulacin en el sector de las telecomunicaciones.

Aunque Microsoft deseara todo lo contrario, las empresas dealta tecnologa no son inmunes a las leyes antimonopolio. Lasestrategias competitivas en la economa de la informacin cho-can con las leyes antimonopolio en tres reas principales: la delas fusiones y adquisiciones, la de las colaboraciones en lafijacin de estndares, y la de las monopolizaciones propia-mente dichas. En el captulo 10 veremos la normativa actualestadounidense en cada una de estas reas.

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En trminos generales, no creemos que las leyes antimonopo-lio sean un obstculo a las estrategias de Ia mayora de lasincluso en los casos en los que stas se ven en la necesidad decooperar con otros miembros del sector para establecer estn-dares de compatibilidad. De vez en cuando, ocurre que se impi-de a determinada empresa adquirir a sus competidores msdirectos, como ocurri cuando Microsoft trat de hacerse conIntuit, pero esto no es exclusivo del sector informtico.

En 1890 se aprob en EE. UU la Ley Antimonopolio Shermanpara controlar los monopolios. Desde entonces, la tecnologa hacambiado radicalmente. Sin embargo, como ya hemos indicado,los principios que rigen la economa no se han modificado. Enlos albores del siglo XXI, la ley de Sherman tiene la suficienteflexibilidad como para prevenir que los monopolios impidan lasinnovaciones y ser capaz, al mismo tiempo, de mantener losmercados suficientemente competitivos como para impedir quelas interferencias an mayores de las regulaciones de la Admi-nistracin se entrometan en el dinamismo de los mercados dehardware y software.

En qu nos diferenciamos

Ya hemos explicado de qu va a tratar este libro. Ahora debe-ramos decir de lo que no va a tratar, y qu es lo que diferencianuestra propuesta de otras.

En primer lugar, ste no es un libro que haga predicciones.Muchas de las obras que tratan del impacto de las nuevas tec-nologas intentan pronosticar el futuro. Todos hemos odo lo deque el trabajo va a estar ms descentralizado, va a ser msorgnico y ms flexible. Como tambin hemos odo hablar deorganizaciones horizontales y de capacidades de transmisinilimitadas. Pero la metodologa empleada para pronosticar estastendencias no es muy precisa; en general, se trata slo deextrapolaciones de acontecimientos recientes. Nuestras predic-ciones, si de predicciones se habla, se basan en principioseconmicos duraderos que ya han demostrado su funciona-miento en la prctica.

En segundo lugar, este libro no es sobre vocabulario. No nosvamos a inventar ninguna palabreja nueva para ver si se ponede moda (aunque confiamos en resucitar algunos trminosantiguos). Nos proponemos introducir nuevos trminos slocuando describan realmente un concepto til; no vamos a inven-tar nuevas palabras porque s. No vamos a hablar de "ciberes-pacio", ni de "cibereconoma" ni de cibernada.

Y en tercer lugar, este libro no se basa en analogas. No vamosa contarles que el diserto de una estrategia empresarial es cornorestablecer un ecosistema, o como librar una batalla o comohacer el amor. Las estrategias empresariales son estrategiasempresariales y aunque las analogas son tiles en ocasiones,tambin pueden ser engaosas. Creemos que las analogaspueden ser un mtodo efectivo para comunicar estrategias, peroun mtodo muy peligroso para analizar estrategias.

Nos interesan los modelos, y no las tendencias; los conceptos;y no el vocabulario; y los anlisis, y no las analogas. Estamosfirmemente convencidos de que van a ser los modelos, los con-ceptos y los anlisis los que nos lleven a tina comprensin msprofunda de las fuerzas bsicas que operan en las industriasmodernas de alta tecnologa y los que nos van a permitir di-sear las estrategias vencedoras en la economa de la Red delmaana.

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