Si t i di t ll di tiSistemi di controllo di gestione - UniBG Introduzione... · INTRODUZIONE AL CORSO SCG-L01 Sistemi di controllo di gestione Prof. Mascheretti Sergio A.A. 2010/2011

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Si t i di t ll di tiSistemi di controllo di gestioneprof. Sergio Mascheretti

INTRODUZIONE AL CORSOSCG-L01

Sistemi di controllo di gestione

Prof. Mascheretti Sergio A.A. 2010/2011

Lezione 01 – INTRODUZIONE AL CORSO

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Università degli studi di Bergamo


c o n s u l e n z a

specialisti d’impresa

c o n s u l e n z a


SCG L01

OBIETTIVI DEL CORSO

IMPARARE AD ARGOMENTARE SUI SISTEMI DIPROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLAGESTIONE DI UN'AZIENDA: DEFINIZIONE, FINALITA',CRITERI DI PROGETTAZIONECRITERI DI PROGETTAZIONE, …

PADRONEGGIARE L'USO DI ALCUNI TRA I PRINCIPALISTRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO,CON PARTICOLARE RIFERIMENTO AL MONDO ICT:CONTABILITA' ANALITICA, BUDGET, REPORTING EINDICATORI DI PERFORMANCEINDICATORI DI PERFORMANCE




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STRUTTURA DEL CORSO

DATA L/E CONTENUTI1° PARTE: AZIENDA E SISTEMI DI CONTROLLO21/09/2010 mar L01 Aziende, strutture organizzative e sistemi di programmazione e controllo23/09/2010 gio L02 Strategie e formule imprenditoriali. Modalità di segmentazione del business23/09/2010 gio L02 Strategie e formule imprenditoriali. Modalità di segmentazione del business27/09/2010 lun L03 La segmentazione del mercato ICT - Testimonianza aziendale28/09/2010 mar L04 La progettazione di un sistema di controllo di gestione

2° PARTE: IL GOVERNO DEI COSTI04/10/2010 lun L05 Le metodologie di calcolo dei costi: il direct costing05/10/2010 mar E01 Esercitazioni sul metodo direct costing05/10/2010 mar E01 Esercitazioni sul metodo direct costing11/10/2010 lun L06 Le metodologie di calcolo dei costi: il full costing12/10/2010 mar E02 Esercitazioni sul metodo full costing18/10/2010 lun E03 Casi ed esercitazioni sulle metodologie di calcolo dei costi nell'I.T.19/10/2010 mar L07 L'attribuzione di responsabilità economiche25/10/2010 lun L08 L'Activity Based Management: teoria e praticay g p26/10/2010 mar E04 Esercitazioni sull'activity based costing

3° PARTE: PIANO E BUDGET08/11/2010 lun L09 Il processo di pianificazione e di budget: finalità09/11/2010 mar L10 Il processo di budget: articolazione, contenuti, sequenza, ruoli coinvolti, …15/11/2010 lun E05 Esercitazioni sul budget15/11/2010 lun E05 Esercitazioni sul budget16/11/2010 mar L11 Il budget ICT - Testimonianza aziendale22/11/2010 lun L12 Il budget commerciale - Testimonianza aziendale23/11/2010 mar L13 Elaborazione del budget: casi aziendali

4° PARTE: GLI INDICATORI E GLI STRUMENTI29/11/2010 l L14 L B l d S d29/11/2010 lun L14 Le Balanced Scorecards30/11/2010 mar L15 Il sistema di reporting e l'analisi degli scostamenti06/12/2010 lun L16 La progettazione di un sistema informativo per il controllo: gli strumenti software

Testimonianza aziendale07/12/2010 mar L17 Case History13/12/2010 lun L18 Il beyond budgeting




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13/12/2010 lun L18 Il beyond budgeting14/12/2010 mar L19 Chiusura del corso: riepilogo dei principali argomenti trattati durante il corso

BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO

L’UTILIZZO DEI TESTI E DELLE LETTURE PROPOSTE

ÈÈ DETERMINANTE PER IL BUON ESITO DELL’ESAME

M h tti S P AMascheretti S. – Pogna A.“Costi per le decisioni aziendali”, Etaslibri, 1991

Azzone G.“Sistemi di controllo di gestione-metodi,strumenti e applicazioni”, Rcs Libri, 2006

LETTURE:Amigoni F.“I sistemi di controllo: criteri di progettazione”, Sviluppo e Organizzazione n°39 Gennaio-Febbraio, 1977




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,

BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO

Porter M.“La strategia competitiva – Analisi per le decisioni”, Editrice Compositori, 1987 (cap.1)

“Il vantaggio competitivo”, Edizioni di Comunità, 1987 (p.43-65)

Coda V.

“La valutazione della formula imprenditoriale” in Sviluppo e Organizzazione n°82, 1984

Invernizzi G.

“La costruzione della mappa strategica di un’impresa” in Sviluppo e Organizzazione n°69, 1982

Miroglio F.

“Activity-based costing e miglioramento di processo: potenzialità e limiti”, Economia & Management n°6 Novembre-Dicembre 2001




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Management n 6 Novembre Dicembre, 2001

E-MAIL - RICEVIMENTO

E-mail

sergio mascheretti@unibg [email protected]

Ricevimento

Lunedì e martedì al termine delle lezioniLunedì e martedì al termine delle lezioni

(altri giorni previo appuntamento via e-mail)




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A) OBIETTIVI DELLA LEZIONEA) OBIETTIVI DELLA LEZIONE

B) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTOB) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO

C) KEY WORDSC) KEY WORDS




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A) OBIETTIVI DELLA LEZIONE

DEFINIRE UNA MODALITÀ DI ANALISI DELL’AZIENDA

RIVEDERE I PRINCIPALI MODELLI ORGANIZZATIVIRIVEDERE I PRINCIPALI MODELLI ORGANIZZATIVI

DESCRIVERE UN APPROCCIO ALLA COSTRUZIONEDI UN SISTEMA DI P&C

ILLUSTRARE LE CARATTERISTICHE DEL RUOLO DELILLUSTRARE LE CARATTERISTICHE DEL RUOLO DELCONTROLLER




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B) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO

Mascheretti S. – Pogna A.“Costi per le decisioni aziendali”, Etaslibri, 1991

Amigoni F.“I sistemi di controllo: criteri di progettazione”, Sviluppo e Organizzazione n°39 Gennaio-Febbraio, 1977




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C) KEY WORDS

PIANIFICAZIONE STRATEGICA /CONTROLLO DIREZIONALE / CONTROLLO OPERATIVO:

DEFINIZIONE

CARATTERISTICHE

ÀATTIVITÀ




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RIFLESSIONI

SUL SIGNIFICATOSUL SIGNIFICATO

DEL TERMINE AZIENDA




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DEFINIZIONE DI ECONOMIA AZIENDALE E DI AZIENDA

SCIENZA ECONOMICAscienza che studia il modo in cui gli individui ela società scelgono di impiegare risorse emezzi scarsi suscettibili di usi alternativi

ECONOMIA AZIENDALE disciplina economica che studia i problemi dibase di un'azienda

ORGANIZZAZIONE GESTIONE SISTEMA DI RILEVAZIONE

insieme di risorse specializzate ecoordinate per raggiungere uno scopo datoAZIENDA

ORGANIZZAZIONE GESTIONE SISTEMA DI RILEVAZIONE

P. ALE

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COS’E’ (ERA) UN’ AZIENDA?

INPUT OUTPUT

A bi t t di if i tAmbiente esterno di riferimento:volumi




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tempo

L’EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER

ANNI 60 ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90 DO

SVILUPPO ED ESPANSIONE

STAGNAZIONE ED

INFLAZIONE

RISTRUTTURAZIONE E

REINDUSTRIALIZZAZIONE

INTERNAZIONALIZZA-ZIONE

E GLOBALIZZAZIONECONTESTO

OMA

CRESCENTE DECLINANTE INCOSTANTE CICLICADOMANDA

ANI

EFFICIENZA DA SVILUPPO

EFFICIENZAOPERATIVA

EFFICIENZASTRUTTURALE

EFFICIENZACOMPARATA

ECONOMICITÀ

I?

CONTABILITA’ INDUSTRIALE E

PREVISIONE ECONOMICA

BUDGET D’ESERCIZIO E

RESPONSABILITY ACCOUNTING

COST REDUCTIONE PIANO

LUNGO TERMINE

PIANO STRATEGICO E CONTROLLO COMPETITIVO

STRUMENTI

ECONOMICA ACCOUNTING LUNGO TERMINE COMPETITIVO

SPECIALISTA COSTI

INTEGRATORE ORGANIZZATIVO

SPECIALISTA“COST SYSTEM”

BUSINESS ANALYST

CONTROLLER




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FATTORI DI CAMBIAMENTO

PRESSIONI ESTERNE Crescita delle aspettative e della consapevolezza dei consumatori

PREZZO

Globalizzazione

PREZZO

PRESSIONE SUI PRODOTTI

Diffusione delle conoscenzeCONCORRENZA

COSTIESPLOSIONE TECNOLOGICA

RIDUZIONE DEL CICLORIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO




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NORMATIVE

COS’E’ OGGI UN’ AZIENDA?

AspettativeAspettativeBi iBi iBisogniBisogni

RichiesteRichiesteCLIENTI

INPUTAcquisti

OUTPUT

Quale strategia seguire e quali azioni intraprendereper sopravvivere e vincere sul mercato?




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per sopravvivere e vincere sul mercato?

STRUTTURE

ORGANIZZATIVE




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STRUTTURE ORGANIZZATIVE

cosa è una struttura organizzativa

struttura gerarchicastruttura gerarchica

struttura funzionale

struttura divisionale

struttura per progetti

struttura a matrice




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COSA E' UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

ORGANIZZARE SIGNIFICA:

RIPARTIRE IL POTEREO

RIPARTIRE LE RESPONSABILITÀ

RIPARTIRE LE ATTIVITÀ

CANALIZZARE LE INFORMAZIONI




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STRUTTURA GERARCHICA

Coordinamento lineare dove vi è corrispondenza tra ambito diautorità e responsabilitàautorità e responsabilità




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VANTAGGI DELLA STRUTTURA GERARCHICA

LIMITI DELLASTRUTTURA GERARCHICASTRUTTURA GERARCHICA

Unicità del comando


Perdita di efficienza (dovuta ai tempi lunghi di trasmissione delle

Chiara definizione delle funzioni

Contatti tra superiore e immediato

ginformazioni e degli ordini)

Minori possibilità di sfruttamento dei Contatti tra superiore e immediato inferiore

Sicurezza degli ordini, osservanza

vantaggi della specializzazione

Sicurezza degli ordini, osservanza della disciplina




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STRUTTURA FUNZIONALE

Organizzazione in cui si differenziano attività, compiti,obiettivi attraverso la definizione di funzioni specialisticheobiettivi attraverso la definizione di funzioni specialistiche

DIREZIONEGENERALE

Produzione Commerciale AmministrazioneProduzione Commerciale Amministrazione




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VANTAGGI DELLASTRUTTURA FUNZIONALE

LIMITI DELLA STRUTTURA FUNZIONALESTRUTTURA FUNZIONALE

Massimizza le economie di scala per ogni funzione tramite la ripetizione di


Inefficiente nella gestione delle eccezioni e lenta nella risposta alle g p

operazioni note

Bassi costi operativi

pdinamiche ambientali

Rischio che le funzioni si

Chiara delimitazione dei compiti

sovraspecializzino e perseguono obiettivi propri

Inadatta a strategie diInadatta a strategie di diversificazione




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STRUTTURA DIVISIONALE

Struttura differenziata per fini, ovvero prodotti, mercati, …

DIREZIONEGENERALE

St ff St ffStaff Staff

DivisioneA

DivisioneB

DivisioneC

Produzione Vendite Produzione Vendite VenditeProduzione




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VANTAGGI DELLA


LIMITI DELLA STRUTTURA DIVISIONALESTRUTTURA DIVISIONALE

Si adatta bene a strategie di di ifi i d bi ti d lt


Alti costi di funzionamento dovuti allo sviluppo di sistemi di coordinamentodiversificazione e ad ambienti ad alta

dinamicità

sviluppo di sistemi di coordinamento complessi

Permette lo sviluppo di una cultura imprenditoriale a livello di divisione

Rende difficoltoso lo sfruttamento di economie di scala

Consente un controllo basato su centri di profitto e non solo di costo

Implica la duplicazione di alcune funzioni aziendali




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STRUTTURA PER PROGETTI

Struttura che combina una forma organizzativa di tipo gerarchicofunzionale (stabile) con strutture più flessibili e temporaneefunzionale (stabile) con strutture più flessibili e temporanee,normalmente interfunzionali, cui è affidata la realizzazione dispecifici progetti

DIREZIONEDIREZIONEGENERALE

Staff Staff

Progetto A Progetto B Progetto C

Tecnologia Tecnologia TecnologiaTecnologia

Progettazione

Lavori

Tecnologia

Progettazione

Lavori

Tecnologia

Progettazione

Lavori




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Lavori Lavori Lavori


VANTAGGI DELLA


LIMITI DELLASTRUTTURA PER PROGETTISTRUTTURA PER PROGETTI

Migliore controllo di attività t l i t l


Genera possibili conflitti sulla priorità dei progetti e sull’allocazione delletecnologicamente complesse

Maggiore orientamento agli obiettivi

dei progetti e sull allocazione delle risorse

gg g

Più elevata qualità

E’ vincolante la scelta dei capi progetto

Efficiente gestione dei tempi di sviluppo del progetto

Elevato numero di spostamenti di personale

pp p g

Complessità interna molto alta




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STRUTTURA A MATRICE

Direzione progetto/

Direzione progetto/

Direzione progetto/

Struttura che combina prodotto

Aprodotto

Bprodotto

C

Direzione i i t

in modo stabile e permanente la forma organizzativa

amministr.

Direzione dit

ggerarchico funzionale con raggruppamenti per progetto/prodotto vendite

Direzione personale

per progetto/prodotto venendo così a determinare un

personale

Direzione produzione

reticolo organizzativo che produce doppia appartenenza produzione

Direzione ricerche

appartenenza




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STRUTTURA A MATRICE

VANTAGGI DELLA

STRUTTURA PER MATRICE

LIMITI DELLA STRUTTURA PER MATRICESTRUTTURA PER MATRICE

Elevata efficienza in situazioni che i l f tt t di i

STRUTTURA PER MATRICE

Molte risorse vengono impiegate in attività di coordinamentoesigono lo sfruttamento di economie

di scala ed un elevato grado di incertezza ambientale

attività di coordinamento

“Crisi di rigetto” in tessuti culturali

Favorisce lo sviluppo di capacità direttive

non adatti

Criticità dei titolari delle posizioni a

Adatta a gestire imprese con personale professionalmente molto

Criticità dei titolari delle posizioni a doppia dipendenza gerarchica (“two-bossmanagers”)

personale professionalmente molto qualificato




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PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONE

E CONTROLLO:E CONTROLLO:

DEFINIZIONIDEFINIZIONI




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ATTIVITÀ AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI RIPARTIZIONI

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

definizione degli obiettivi di medio-lungo termine

individuazione delle risorse per conseguirliindividuazione delle risorse per conseguirli

CONTROLLO DIREZIONALE

verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine

supporto alla definizione di azioni correttivesupporto alla definizione di azioni correttive

CONTROLLO OPERATIVO

verifica delle attività




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Fonte: Anthony

PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE

CARATTERISTICHE PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE

Focalizzazione dei piani Su un singolo aspetto per volta Sull’intera organizzazione

Complessità Molte variabili Meno complessoComplessità Molte variabili Meno complesso

Grado di strutturazione Non strutturato ed irregolare: ogni problema è differente

Ritmico; secondo procedure prescritte

Natura dell’informazione Fatta su misura per il problema; per lo iù t i i l

Integrata; generalmente interna e t i iù tpiù esterna e previsionale;meno

accuratastorica; più accurata

Comunicazione dell’informazione Relativamente semplice Relativamente difficile

Scopo delle stime Mettere in evidenza i risultati attesi Guidare verso i risultati attesi

Persone principalmente coinvolte L’Alta Direzione e il suo staff L’Alta Direzione e il suo staff

N. di persone coinvolte Poche Molte

Attività mentale Creativa; analitica Amministrativa; persuasiva

Discipline di base Economica Psicologia sociale

Pianificazione e controllo La pianificazione è prevalente Enfasi sia sulla pianificazione che sul controllo

Orizzonte temporale Tende ad essere lungo Tende ad essere breveOrizzonte temporale Tende ad essere lungo Tende ad essere breve

Risultato finale Politiche e priorità Azione all’interno delle politiche e delle priorità

Valutazione del lavoro svolto Estremamente difficile Molto meno difficile




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Fonte: Anthony

ATTIVITA’ AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI RIPARTIZIONI

PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO

Scelta degli obiettivi aziendali Formulazione dei budgetScelta degli obiettivi aziendali Formulazione dei budget

Pianificazione dell’organizzazione Pianificazione degli organi di staff Controllo delle assunzioni

Fissazione delle politiche personale Formulazione delle direttive di personale Attuazione delle politiche

Fissazioni delle politiche finanziarie Pianificazione del capitale circolante Controllo della estensione del creditop p

Fissazioni delle politiche commerciali Formulazione dei programmi pubblicitari Controllo della collocazione degli annunci

Fissazioni delle politiche di ricerca Decisione sui progetti di ricerca

Scelta di nuove gamme di prodotti Scelta dei miglioramenti del prodotto

Acquisizione di una nuova divisione Decisioni relative alla ricostruzione degli impianti

Programmazione operativa degli impianti

Decisioni non correnti di investimento Decisioni correnti di investimento

Formulazione di regole di decisione per il controllo operativo

Controllo delle giacenze

Misura, valutazione e miglioramento delle prestazioni direzionali

Misura, valutazione e miglioramentodell’efficienza degli operai




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Fonte: Anthony

CIRCOLARITA’ DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONECONTROLLO

AZIONE




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ARGOMENTI DELLA PROSSIMA LEZIONE

STRATEGIA

FORMULA IMPRENDITORIALEFORMULA IMPRENDITORIALE

AREE STRATEGICHE D’AFFARI




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Documents

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