SIG - CAP3

INGENIERIA DE SISTEMAS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA, ELECTRONICA Y SISTEMAS.

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

RESUMEN DE: SISTEMAS DE INFORMACIN,

ORGANIZACIONES Y ESTRATEGIA

Docente:

Surez Lpez, Mario A.

Presentado por:

Laureano Yupanqui, Cristhian W.

Mestas Callata, Ana Caterin

Paricoto Ccopa, Olger Paul

Valeriano Pari, Carles

Puno, Octubre del 2015


Contenido 1. ORGANIZACIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIN ..................................................................... 1

1.1. QU ES UNA ORGANIZACIN? .......................................................................................... 1

1.2. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES ..................................................................... 1

1.2.1. Rutinas y procesos de negocios .................................................................................. 1

1.2.2. Polticas organizacionales ............................................................................................ 1

1.2.3. Cultura organizacional ................................................................................................. 2

1.2.4. Entornos organizacionales .......................................................................................... 2

1.2.5. Estructura organizacional ............................................................................................ 2

1.2.6. Otras caractersticas organizacionales ........................................................................ 3

2. IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION SOBRE LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS DE

NEGOCIOS ........................................................................................................................................... 3

2.1. IMPACTOS ECONOMICOS .................................................................................................... 3

2.2. IMPACTOS ORGANIZACIONALES Y DEL COMPORTAMIENTO.............................................. 4

2.2.1. La TI aplana a las organizaciones................................................................................. 4

2.2.2. Organizaciones Postindustriales ................................................................................. 5

2.2.3. Comprensin de la resistencia organizacional al cambio ........................................... 5

2.3. INTERNET Y LAS ORGANIZACIONES ..................................................................................... 6

2.4. IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA COMPRENSION DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACION ................................................................................................................................ 6

3. USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA .......... 7

3.1. MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................................. 7

3.1.1. Competidores tradicionales ........................................................................................ 7

3.1.2. Nuevos participantes en el mercado........................................................................... 7

3.1.3. Productos y servicios sustitutos .................................................................................. 7

3.1.4. Clientes ........................................................................................................................ 7

3.1.5. Proveedores ................................................................................................................ 7

3.2. ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION PARA LIDIAR CON LAS FUERZAS

COMPETITIVAS ................................................................................................................................ 8

3.2.1. Liderazgo de bajo costo ............................................................................................... 8

3.2.2. Diferenciacin de productos ....................................................................................... 8

3.2.3. Enfoque en nichos de mercado ................................................................................... 8


3.2.4. Fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores ................................ 8

3.3. IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA ............................................... 8

3.4. SINERGIAS, COMPETENCIAS BSICAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN RED ........................... 8

3.4.1. Sinergias ...................................................................................................................... 9

3.4.2. Mejora de las competencias bsicas ........................................................................... 9

3.4.3. Estrategias basadas en red ........................................................................................ 10

4. USO DE LOS SISTEMAS PARA LOS ASPECTOS GERENCIALES DE LA VENTAJA COMPETITIVA .... 11

4.1. SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA .............................................................................. 12

4.2. ALINEAR LA TI CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS ........................................................... 12

4.2.1. Lista de comprobacin gerencial: realizacin de un anlisis de sistemas estratgicos

12

4.3. ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES ESTRATGICAS ........................................................... 13

5. PROYECTOS PRCTICOS SOBRE MIS .......................................................................................... 14

5.1. PROBLEMAS DE DECISIONES GERENCIALES ...................................................................... 14

5.2. MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: USO DE UNA BASE DE DATOS PARA ACLARAR LA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ........................................................................................................... 14

5.3. Mejora de la toma de decisiones: uso de herramientas Web para configurar y ajustar el

precio de un automvil ................................................................................................................. 15


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1. ORGANIZACIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas de informacin y las organizaciones influyen entre s. Los gerentes crean

sistemas de informacin para dar servicio a los intereses de la empresa de negocios. La

organizacin debe estar consciente y abierta a las influencias de los sistemas de

informacin.

1.1. QU ES UNA ORGANIZACIN? Una organizacin es una estructura social y formal y estable, que toma los recursos del

entorno y los procesa para producir salidas. El capital y la mano de obra son los factores

primarios de produccin proporcionados por el entorno. Las organizaciones son entidades

legales serias con reglas internas y procedimientos que deben acatar las leyes.

Cmo se relacionan estas definiciones en la organizacin con la tecnologa de los sistemas

de informacin? La empresa se ve como algo que se puede malear de manera infinita, en

donde el capital y la mano de obra se puede sustituir entre s con bastante facilidad, para

crear nuevos sistemas de informacin o volver a instaurar los antiguos, se necesita de

algunos sistemas de informacin cambien el balance de la organizacional de los derechos,

privilegios, obligaciones, responsabilidades y sentimientos.

La transicin tecnolgica requiere cambios en cuanto a quien posee y controla la

informacin, quien tiene el derecho de acceder a ella y actualizarla, y toma las decisiones

sobre quien, donde y como.

1.2. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Todas las organizaciones modernas tienen ciertas caractersticas, con divisiones bien

definidas de la mano de obra y las especializaciones, en donde todos tienen que rendirle

cuentas a alguien y la autoridad se limita a las acciones especficas gobernadas por reglas

o procedimientos abstractos.

1.2.1. Rutinas y procesos de negocios

Todas las organizaciones, entre ellas las empresas de negocios, se vuelven muy

eficientes con el tiempo debido a que los individuos en la empresa desarrollan

rutinas para producir bienes y servicios. Las rutinas conocidas algunas veces como

procedimientos estndares de operacin, son reglas, procedimientos y practicas

precisas que se han desarrollado para lidiar con casi toda las situaciones esperadas.

1.2.2. Polticas organizacionales

Las personas en las organizaciones ocupan distintos puestos con diferentes

especialidades, problemas y perspectivas, se crean distintos puntos de vista en el

que se deben distribuir los recursos, las recompensas y los castigos. Estas diferencias


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importan tanto a los gerentes como a los empleados, y provocan una lucha poltica

por los recursos, competencias y conflictos dentro de toda organizacin.

1.2.3. Cultura organizacional

Las organizaciones tienen suposiciones fundamentales, invulnerables e

incuestionables que definen sus metas y productos. La cultura organizacional abarca

este conjunto de suposiciones sobre los productos que deben elaborar las

organizacin, como debe crearlos, en donde y para quien.

La cultura organizacional es una poderosa fuerza unificadora que restringe el

conflicto poltico y promueve la comprensin comn, el acuerdo sobre los

procedimientos y las practicas comunes. Al mismo tiempo la cultura organizacional

es una poderosa limitacin sobre el cambio, en especial tecnolgico.

Por lo general, cualquier cambio tecnolgico que amenace las suposiciones

culturales comunes se enfrentan a una resistencia considerable, sin embargo es la

nica forma en que una empresa avance.

1.2.4. Entornos organizacionales

Las organizaciones residen en entornos de los que obtienen recursos y a los que

suministran bienes y servicios, en una relacin reciproca las organizaciones estn

abiertas a, y dependen de, el entorno social y fsico que las rodea. Ellas deben de

responder a las leyes y otros requerimientos impuestos por el gobierno.

Por lo general los entornos cambian con mucha ms rapidez que las organizaciones.

Las nuevas tecnologas, los nuevos productos, adems de los gustos y valores

cambiantes del pblico ejercen presin sobre la cultura, las polticas y las personas

de una organizacin.

Tecnologas perjudiciales, algunas veces surgen tecnologas con innovacin que

cambian de manera radical el panorama de los negocios y su entorno. Las

tecnologas perjudiciales son productos sustitutos que tienen el mismo desempeo

o incluso el mejor que cualquier artculo que produzca en la actualidad. Algunas

empresas son capases de crear estas tecnologas y practicar en ellas para obtener

ganancias; otras aprendan rpido y adaptan sus negocios; otras ms quedan

arrasadas debido a que sus productos, servicios y modelos de negocios se vuelven

obsoletos.

1.2.5. Estructura organizacional

Todas las organizaciones tienen una estructura o forma. La clasificacin est dada

por estructura empresarial, burocracia de mquina, burocracia divisionalizada,

burocracia profesional y adhocracia.


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Los tipos de sistemas de informacin que se encuentran en una empresa de

negocios y la naturaleza de los problemas con estos sistemas reflejan a menudo el

tipo de estructura organizacional.

1.2.6. Otras caractersticas organizacionales

Las organizaciones tienen metas y utilizan distintos medios para lograrlas, algunas

ofrecen objetivos coactivos, utilitarios y otras con metas normativas. Las

organizaciones tambin dan servicios a distintos grupos o tienen diferentes

circunscripciones, algunas benefician en primera instancia a sus miembros, otras a

los clientes, accionistas o al pblico.

Las actividades primordial de algunas organizaciones es realizar tareas de rutina que

se pueden reducir a reglas formales, las cuales requieren poco juicio, mientras que

otras es trabajar con tareas que no son rutinarias.

2. IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION SOBRE LAS

ORGANIZACIONES Y EMPRESAS DE NEGOCIOS

Los sistemas de informacin se han convertid en herramientas integrales en lnea

interactivas, involucradas en las operaciones y procesos de toma de decisiones en una

organizacin.

2.1. IMPACTOS ECONOMICOS

Desde el punto de vista de la economa, la TI cambia tanto los costos relativos del capital

como los de la informacin. La Tecnologa de los sistemas de informacin se puede ver

como un factor de produccin sustituible por capital y mano de obra tradicionales. A

medida que disminuye el costo de la tecnologa de la informacin, se sustituye la mano de

obra, que a travs de la historia ha sido un costo que se eleva. Por ende, la tecnologa de

la informacin debera producir una reduccin en el nmero de gerentes de nivel medio y

trabajadores de oficina, a medida que la tecnologa de la informacin sustituye su mano de

obra.

El costo de la tecnologa de la informacin: Tambin sustituye otras formas de capital,

como edificios y maquinaria, que siguen siendo relativamente costosos.

A si con el paso del tiempo lo ideal sera que los gerentes incrementaran sus inversiones en

TI, debido a que su costo disminuye en relacin con otras inversiones de capital.

La tecnologa de informacin ayuda a las empresas a contraer su tamao, ya que puede

reducir los costos de las transacciones: Que son en los que incurre una empresa al comprar

en el mercado lo que no puede fabricar por s misma.


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Las empresas han tratado de reducir los costos de transaccin por medio de la integracin

vertical, al aumentar su tamao, contratar ms empleados y comprar sus propios

proveedores y distribuidores.

La tecnologa de la informacin, en especial el uso de las redes, puede ayudar a las

empresas a reducir el costo de participacin en el mercado, lo cual hace que valga la pena

para las empresas realizar contratos con proveedores externos en vez de usar recursos

internos.

A medida que bajan que bajan los costos de transaccin debe disminuir el tamao de la

empresa (el nmero de empleados) debido a que es ms fcil y econmico.

Figura 1 Teora del costo de transaccin del impacto de la tecnologa de la informacin en la organizacin

2.2. IMPACTOS ORGANIZACIONALES Y DEL COMPORTAMIENTO

2.2.1. La TI aplana a las organizaciones

Las organizaciones burocrticas extensas, que se desarrollan antes de la era de las

computadoras, son a menudo ineficientes, lentas para el cambio y menos

competitivas a diferencia de las organizaciones recin creadas.

Los investigadores del comportamiento nos dice que las TI facilita el aplanamiento

de las jerarquas, amplia las distribucin de la informacin a travs de los empleados

que les permite tomar decisiones sin supervisin e incrementa la eficiencia gerencial

recibiendo la informacin mucho ms precisa (ver figura 2). Los costos de

administracin disminuyen como un porcentaje de los ingresos, y la jerarqua se

vuelve mucho ms eficiente.


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Figura 2

2.2.2. Organizaciones Postindustriales

Las teoras postindustriales que se basan ms en la historia y la sociologa que en la

economa tambin apoyan la nocin de que la TI debe aplanar las jerarquas. En las

sociedades postindustriales, la autoridad depende cada vez ms en el conocimiento

y la competencia, y no simplemente en las posiciones formales.

Por ende, la forma de las organizaciones se aplana debido a que los trabajadores

profesionales tienden a administrarse por su cuenta, y la toma de decisiones se debe

volver menos centralizada a medida que el conocimiento y la informacin se

esparcen ms por toda la empresa.

2.2.3. Comprensin de la resistencia organizacional al cambio

Los sistemas de informacin tienen injerencia en quin hace qu cosas para quin,

cundo, dnde y cmo en una organizacin. Ya que los sistemas de informacin

cambian potencialmente la estructura, la cultura, las polticas y el trabajo de una

organizacin, suele haber una resistencia considerable hacia ellos cuando se

establecen.

Leavit empleaba la forma de un diamante para ilustrar la naturaleza

interrelacionada y de ajuste mutuo de la tecnologa y la organizacin.

En este modelo, la nica forma de lograr el cambio es modificar simultneamente

la tecnologa, las tareas, la estructura y el personal. Otros autores han hablado de la

necesidad de descongelar las organizaciones antes de introducir una innovacin,

implementarlas rpidamente y recongelarlas o institucionalizar el cambio.


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2.3. INTERNET Y LAS ORGANIZACIONES Internet, en especial World Wide Web, produce un impacto importante sobre las

relaciones entre muchas empresas y entidades externas, e incluso sobre la organizacin de

los procesos de negocios dentro de una empresa. Internet incrementa la accesibilidad, el

almacenamiento y la distribucin tanto de la informacin como del conocimiento para las

organizaciones.

Figura 3

En esencia, Internet es capaz de reducir de manera dramtica los costos de transaccin y

de agencia a los que se enfrentan la mayora de las organizaciones.

2.4. IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA COMPRENSION DE LOS

SISTEMAS DE INFORMACION Los factores organizacionales centrales que se deben considerar al planear un nuevo

sistema son:

El entorno en el que debe funcionar la organizacin.

La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin, rutinas y procesos de

negocios.

La cultura y las polticas de la organizacin.

El tipo de organizacin y su estilo de liderazgo.

Los grupos de inters principales afectados por el sistema y las posturas de los

trabajadores que utilizarn ese sistema.

Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios en los que el sistema de

informacin est diseado para ayudar.


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3. USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LOGRAR UNA

VENTAJA COMPETITIVA

Se dice que a las empresas que les va mejor que otras tienen una ventaja competitiva sobre

las dems: o tienen recursos especiales y las dems no, o pueden utilizar los medios

disponibles en forma comn con ms eficiencia; por lo general debido a que tienen

conocimiento superior y mejores activos de informacin.

Pero, Por qu a unas empresas les va mejor que a otras y como logran una ventaja

competitiva?

3.1. MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER El modelo de Porter trata sobre el entorno de negocios general de la empresa. El modelo

proporciona una visin general de la empresa, sus competidores y el ambiente que sta.

3.1.1. Competidores tradicionales

Todas las empresas comparten espacio de mercado con otros competidores que

estn ideando nuevas maneras de producir mediante la introduccin de nuevos

productos y servicios, adems de que intentan atraer a los clientes mediante el

desarrollo de sus marcas y al imponer a sus clientes costos por cambiar.

3.1.2. Nuevos participantes en el mercado

En una economa libre con mano de obra mvil y recursos financieros, siempre hay

nuevas compaas que entran al mercado. En algunas industrias, las barreras para

entrar son muy bajas, mientras que en otras el acceso es muy difcil.

3.1.3. Productos y servicios sustitutos

En cualquier industria existen sustitutos que sus clientes podran usar si sus precios

aumentan demasiado.

Entre ms productos y servicios suplentes existan en su industria, menor ser el

control que pueda ejercer sobre los precios y menores sern sus mrgenes de

ganancia.

3.1.4. Clientes

Una compaa rentable depende en gran medida de su habilidad para atraer y

retener a sus clientes y de cobrar precios altos. El poder de los clientes aumenta si

pueden cambiar con facilidad a los productos y servicios de un competidor, o si

pueden forzar a que una empresa y sus contrincantes compitan sobre el precio.

3.1.5. Proveedores

Los proveedores pueden tener un impacto considerable sobre las ganancias de una

empresa. Cuanto ms abastecedores diferentes tenga una empresa, mayor ser el


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control que pueda ejercer sobre ellos en trminos de precio, calidad e itinerarios de

entrega.

3.2. ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION PARA LIDIAR

CON LAS FUERZAS COMPETITIVAS Hay cuatro estrategias genricas, cada una de las cuales se habilita a menudo mediante el

uso de tecnologa y sistemas de informacin.

3.2.1. Liderazgo de bajo costo

Es obtener los costos operacionales ms bajos y los menores precios, al tiempo que

mejore la calidad y el nivel de servicio. Ejemplo Walmart.

3.2.2. Diferenciacin de productos

Se pueden habilitar nuevos productos y servicios, o modificar de manera

considerable la conveniencia del cliente al usar sus productos y servicios existentes.

Ejemplo Google Maps

3.2.3. Enfoque en nichos de mercado

Su finalidad es dar un enfoque en nichos de mercado especfico al producir y analizar

datos para ventas y tcnicas de marketing ajustadas con precisin. Ejemplo Hilton

Hotels, Harrahs.

Tambin ofrecer un mejor servicio a este mercado ms pequeo que sus

competidores.

3.2.4. Fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores

Use los sistemas de informacin para estrechar los lazos con los proveedores y

desarrollar intimidad con los clientes. Chysler Corporation, Amazon.com

3.3. IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA La tecnologa de internet se basa en estndares universales que cualquier compaa puede

usar, lo cual facilita a los rivales competir solo por los precios y a los nuevos competidores

ingresar al mercado.

3.4. SINERGIAS, COMPETENCIAS BSICAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN

RED

Por lo general, una gran corporacin es un conjunto de negocios. A menudo la empresa se organiza en el aspecto financiero como una coleccin de unidades estratgicas de negocios y los rendimientos de la empresa se enlazan de manera directa con el desempeo de todas las unidades estratgicas de negocios. Los sistemas de informacin pueden mejorar el desempeo general de estas unidades de negocios, al promover sinergias y competencias bsicas.


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3.4.1. Sinergias

La idea de las sinergias es que, cuando se puede utilizar la salida de algunas unidades como entrada para otras, o cuando dos organizaciones juntan mercados y experiencia, estas relaciones reducen los costos y generan ganancias. Las fusiones recientes de empresas bancarias y financieras, como la fusin de JP Morgan Chase y Bank of New York, as como de Bank of America y Countrywide Financial Corporation, ocurrieron precisamente con este fin.

Un uso de la tecnologa de la informacin en estas situaciones de sinergia es enlazar las operaciones de distintas unidades de negocios, de modo que puedan actuar como un todo. Los sistemas de informacin podran ayudar a las compaas fusionadas a consolidar sus operaciones, reducir los costos de venta al detalle e incrementar el marketing cruzado de los productos financieros.

3.4.2. Mejora de las competencias bsicas

Otra forma ms de usar los sistemas de informacin para una ventaja competitiva es la de pensar en los medios para que los sistemas puedan mejorar las competencias bsicas.

El argumento es que el desempeo de todas las unidades de negocios aumentar en la medida en que estas unidades de negocios desarrollen, o creen, un ncleo central de competencias. Una competencia bsica es una actividad en la que una empresa es lder a nivel mundial. Las competencias bsicas pueden implicar ser el


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mejor diseador de piezas en miniatura en el mundo, el mejor servicio de entrega de paquetera o el mejor fabricante de pelculas delgadas.

3.4.3. Estrategias basadas en red

La disponibilidad de Internet y la tecnologa de red han inspirado estrategias que aprovechan las habilidades de las empresas para crear redes o conectarse todas en red. Las estrategias basadas en red incluyen el uso de la economa de red, un modelo de compaa virtual y ecosistemas de negocios.

Economa de red. Los modelos de negocios basados en una red pueden ayudar a las empresas de manera estratgica, al aprovechar la economa de red. En la economa tradicional (la economa de las fbricas y la agricultura), la produccin experimenta rendimientos decrecientes. Cuanto ms se aplique un recurso dado a la produccin, menor ser la ganancia marginal en la salida, hasta que se llegue a un punto en el que las entradas adicionales no produzcan salidas extra.

Modelo de compaa virtual. Otra estrategia basada en red utiliza el modelo de una compaa virtual para crear una empresa competitiva. Una compaa virtual, que se conoce tambin como organizacin virtual, utiliza las redes para enlazar personas, activos e ideas, lo cual le permite aliarse con otras compaas para crear y distribuir productos y servicios sin restringirse por los lmites organizacionales tradicionales o las ubicaciones fsicas. Una compaa puede utilizar las capacidades de otra sin estar atadas de manera fsica.

La extranet de Li & Fung rastrea todo el proceso de produccin para cada pedido. Al trabajar como compaa virtual, Li & Fung se mantiene flexible y adaptable, de modo que puede disear y elaborar los productos ordenados por sus clientes en poco tiempo para mantenerse a la par con las tendencias en la moda, que cambian con rapidez.

Ecosistemas de negocios: empresas clave y de nicho. Internet y el surgimiento de las empresas digitales exigen cierta modificacin al modelo de fuerzas competitivas de la industria. El modelo tradicional de Porter supone un entorno industrial relativamente esttico, lmites industriales bastante claros y un conjunto muy estable de proveedores, sustitutos y clientes, con nfasis en los participantes de la industria en un entorno de mercado.

El concepto de un ecosistema de negocios se basa en la idea de la red de calidad que describimos antes, pero la principal diferencia es que la cooperacin se realiza a travs de muchas industrias en vez de muchas empresas. Los ecosistemas de negocios se pueden caracterizar como aquellos que tienen una o varias empresas clave que dominan el ecosistema y crean las plataformas utilizadas por otras empresas de nicho.

La tecnologa de la informacin juega un poderoso papel en el establecimiento de ecosistemas de negocios. Sin duda, muchas empresas usan los sistemas de informacin para convertirse en empresas clave mediante la creacin de plataformas basadas en TI que las otras empresas puedan utilizar.


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No obstante, estos elementos se renen en una nueva industria, algunas veces cooperativa y otra competitiva, a la cual denominamos ecosistema de plataforma digital mvil. Apple, ms que otras empresas, ha logrado combinar estas industrias en un sistema. La misin de Apple es vender dispositivos fsicos (iPhones) que sean casi tan poderosos como las computadoras personales de la actualidad.

4. USO DE LOS SISTEMAS PARA LOS ASPECTOS GERENCIALES DE LA

VENTAJA COMPETITIVA

Con frecuencia, los sistemas estratgicos de informacin cambian la organizacin al igual que sus productos, servicios y procedimientos de operacin, y la impulsan a tomar nuevos patrones de comportamiento. El uso exitoso de los sistemas de informacin para lograr una ventaja competitiva es desafiante; adems requiere de una coordinacin precisa de tecnologa, organizaciones y administracin.


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4.1. SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Las ventajas competitivas que confieren los sistemas estratgicos no siempre duran lo suficiente como para asegurar una rentabilidad a largo plazo. Como los competidores pueden contraatacar y copiar los sistemas estratgicos, la ventaja competitiva no siempre se puede sostener. Los mercados, las expectativas de los clientes y la tecnologa se modifican; la globalizacin ha provocado que estos cambios sean todava ms rpidos e impredecibles. Internet puede hacer que la ventaja competitiva desaparezca con mucha rapidez, ya que casi todas las compaas pueden usar esta tecnologa. Los sistemas estratgicos clsicos, como el sistema de reservaciones por computadora SABRE de American Airlines, el sistema de ATM de Citibank y el de rastreo de paquetes de FedEx, se beneficiaron al ser los primeros en sus industrias.

Los sistemas de informacin por s solos no pueden proveer una ventaja de negocios perdurable; los que en un principio estaban diseados para ser estratgicos se vuelven con frecuencia herramientas para la supervivencia, se hacen obligatorios para que todas las empresas puedan permanecer en sus actividades de negocios, o pueden evitar que las organizaciones realicen los cambios estratgicos esenciales para un xito a futuro.

4.2. ALINEAR LA TI CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS La investigacin sobre la TI y el desempeo de negocios ha descubierto que (a) cuanto ms tenga xito una empresa para alinear la tecnologa de la informacin con sus objetivos de negocios, mayor ser su rentabilidad, y (b) slo una cuarta parte de las empresas logran una alineacin entre la TI y los negocios. Casi la mitad de las ganancias de una empresa de negocios se pueden explicar mediante la alineacin de la TI con los negocios (Luftman, 2003).

La mayora de las empresas no entienden bien: la tecnologa de la informacin tiene vida propia y no es muy buena para dar servicio a los intereses de la gerencia y los accionistas. En vez de que las personas de negocios tomen un papel activo para modelar la TI y adaptarla a la empresa, la ignoran, afirman que no la entienden y toleran las fallas en el rea de TI como si fuera slo una molestia a la que hay que sacarle la vuelta. Dichas empresas pagan un fuerte precio que se traduce en un mal desempeo. Las empresas y los gerentes exitosos comprenden lo que la TI puede hacer y cmo funciona, juegan un papel activo para dar forma a su uso, y miden su impacto sobre los ingresos y las ganancias.

4.2.1. Lista de comprobacin gerencial: realizacin de un anlisis de sistemas

estratgicos

Para alinear la TI con la empresa y utilizar los sistemas de informacin en forma eficaz para obtener una ventaja competitiva, los gerentes necesitan realizar un anlisis de sistemas estratgicos. Para identificar los tipos de sistemas que proveen una ventaja estratgica a sus empresas, los gerentes deben hacer las siguientes preguntas:

1. Cul es la estructura de la industria en donde se encuentra la empresa?

Cules son algunas de las fuerzas competitivas en accin en la industria?


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Hay nuevos participantes en la industria? Cul es el poder relativo de los proveedores, clientes, productos y servicios sustitutos sobre los precios?

Es la base de la competencia la calidad, el precio o la marca?

Cules son la direccin y la naturaleza del cambio dentro de la industria?

De dnde provienen el mpetu y el cambio?

Cmo es que la industria utiliza la tecnologa de la informacin en la actualidad? Est la organizacin detrs o delante de la industria en cuanto a su aplicacin de los sistemas de informacin?

2. Cules son las cadenas de valor de negocios, empresarial o industrial para esta

empresa en particular?

Cmo crea valor la compaa para el cliente: a travs de menores precios y costos de transaccin, o de una mayor calidad? Existen lugares en la cadena de valor en donde la empresa podra crear ms valor para el cliente y una ganancia adicional para la compaa?

Comprende la empresa y administra sus procesos de negocios mediante las mejores prcticas disponibles? Est aprovechando al mximo los sistemas de administracin de la cadena de suministro, de administracin de relaciones con el cliente y empresariales?

Se beneficia la empresa de sus competencias bsicas?

Est cambiando la cadena de suministro industrial y la base de clientes en formas que benefician o perjudican a la empresa?

Puede la empresa beneficiarse de las sociedades estratgicas y las redes de calidad?

En qu parte de la cadena de valor proveern los sistemas de informacin el mayor valor para la empresa?

3. Hemos alineado la TI con nuestra estrategia y objetivos de negocios?

Hemos articulado en forma correcta nuestra estrategia y objetivos de negocios?

Est la TI mejorando los procesos de negocios y actividades apropiadas para promover esta estrategia?

Estamos utilizando la mtrica correcta para medir el progreso hacia esos objetivos?

4.3. ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES ESTRATGICAS Por lo general, para adoptar los tipos de sistemas estratgicos descritos en este captulo se requieren cambios en los objetivos de negocios, en las relaciones con los clientes y proveedores, y en los procesos de negocios. Estos cambios sociotcnicos, que afectan a los elementos tanto sociales como tcnicos de la organizacin, se pueden considerar como transiciones estratgicas: un movimiento entre los niveles de sistemas sociotcnicos. A menudo, dichos cambios conllevan un desenfoque de los lmites organizacionales, tanto externos como internos. Los proveedores y clientes se deben enlazar de manera ntima y pueden compartir las responsabilidades uno con el otro. Los gerentes tendrn que idear


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nuevos procesos de negocios para coordinar las actividades de sus empresas con las de los clientes, proveedores y otras organizaciones. Los requerimientos para el cambio organizacional que rodean a los nuevos sistemas de informacin son tan importantes que merecen atencin a lo largo de este libro.

5. PROYECTOS PRCTICOS SOBRE MIS

Los problemas en esta seccin le proporcionan experiencia prctica para identificar sistemas de informacin que apoyen una estrategia de negocios, analizar los factores organizacionales que afectan a los sistemas de informacin de las compaas que se fusionan, usar una base de datos para mejorar la toma de decisiones en relacin con la estrategia de negocios, y usar herramientas Web para configurar y poner precio a un automvil.

5.1. PROBLEMAS DE DECISIONES GERENCIALES 1. Macys, Inc., por medio de sus subsidiarias, opera cerca de 800 tiendas departamentales

en Estados Unidos. Sus tiendas minoristas venden una variedad de mercanca, como ropa para adultos y nios, accesorios, cosmticos, muebles y artculos para el hogar. La gerencia de nivel superior ha decidido que Macys necesita adaptar ms la mercanca a los gustos locales, que los colores, tamaos, marcas y estilos de ropa y dems mercanca se deben basar en los patrones de venta en cada tienda Macys por separado.

2. La empresa US Airways en la actualidad es el resultado de una fusin entre US Airways

y America West Airlines. Antes de la fusin, US Airways haba tenido procesos de negocios muy tradicionales desde su creacin en 1939, una burocracia torpe y una funcin rgida de sistemas de informacin para la cual se subcontrat a Electronic Data Systems. America West se form en 1981 y tena una fuerza de trabajo ms joven, una cultura emprendedora ms libre y espontnea, y administraba sus propios sistemas de informacin. La fusin se dise para crear sinergias a partir de la experiencia y la slida red de US Airways en la costa oeste de Estados Unidos con los sistemas de informacin de America West, con una estructura de bajo costo y rutas en la parte oeste de Estados Unidos. Qu caractersticas de las organizaciones debe haber considerado la gerencia al fusionar las dos compaas y sus sistemas de informacin? Qu decisiones hay que tomar para asegurarse de que la estrategia funcione?

5.2. MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: USO DE UNA BASE DE DATOS

PARA ACLARAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Habilidades de software: consultas e informes de bases de datos; diseo de bases de datos. Habilidades de negocios: sistemas de reservaciones; anlisis de clientes

En este ejercicio utilizar software de bases de datos para analizar las transacciones de reservaciones de un hotel; adems usar esa informacin para optimizar las actividades de estrategia de negocios y marketing del hotel.


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El Presidents Inn es un pequeo hotel de tres pisos en el ocano Atlntico en Cape May, Nueva Jersey, un popular centro vacacional al noreste de Estados Unidos. Diez habitaciones tienen vista a las calles laterales, 10 cuentan con ventanas panormicas que ofrecen una vista limitada del ocano y las 10 restantes al frente del hotel tienen vista al ocano. Las tarifas de las habitaciones se basan en la eleccin del cuarto, el tiempo de estancia y el nmero de huspedes por habitacin. Las tarifas son iguales de uno a cuatro huspedes, de cinco a seis deben pagar un cargo adicional de $20 por da.

Los clientes que permanezcan siete das o ms reciben un descuento del 10 por ciento en sus tarifas diarias.

El negocio ha crecido de manera estable durante los ltimos 10 aos. Ahora que est totalmente renovado, el hotel ofrece un paquete de fin de semana romntico para atraer parejas, un paquete vacacional para familias jvenes y uno de descuento entre semana para los viajeros de negocios. En la actualidad los propietarios usan un sistema de reservacin y contabilidad manual, el cual ha provocado muchos problemas. Algunas veces se ha reservado la misma habitacin para dos familias al mismo tiempo.

La gerencia no tiene datos inmediatos sobre las operaciones e ingresos diarios del hotel. En MyMISLab encontrar una base de datos para las transacciones de reservaciones del hotel, desarrollada en Microsoft Access. A continuacin se muestra un ejemplo; tal vez el sitio Web tenga una versin ms reciente de esta base de datos para este ejercicio.

Desarrolle algunos informes que proporcionen informacin para ayudar a la gerencia a hacer que el negocio sea ms competitivo y redituable. Sus informes deben responder a las siguientes preguntas: Cul es la longitud promedio de permanencia por cada tipo de habitacin? Cul es el nmero promedio de visitantes por cada tipo de habitacin? Cul es el ingreso base por habitacin (es decir, el tiempo de visita multiplicado por la tarifa diaria) durante un periodo de tiempo especificado? Cul es la base de clientes ms fuerte?

Despus de responder a estas preguntas, escriba un breve informe en el que describa lo que revela la informacin de la base de datos acerca de la situacin actual de la empresa. Qu estrategias de negocios especficas se podran perseguir para incrementar el nmero de habitaciones ocupadas y los ingresos? Cmo se podra mejorar la base de datos para proveer una mejor informacin para las decisiones estratgicas?

5.3. MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: USO DE HERRAMIENTAS

WEB PARA CONFIGURAR Y AJUSTAR EL PRECIO DE UN AUTOMVIL

Habilidades de software: software basado en Internet Habilidades de negocios: investigacin de informacin y precios de productos


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En este ejercicio utilizar el software en los sitios Web de venta de autos para buscar la informacin sobre un auto de su eleccin y la usar para tomar una decisin importante de compra. Tambin evaluar dos de estos sitios como herramientas de venta.

A usted le interesa comprar un nuevo Ford Focus (si le interesa en lo personal otro auto, nacional o extranjero, puede investigarlo en vez del Focus). Vaya al sitio Web de CarsDirect (www.cardsdirect.com) y empiece su investigacin. Localice el Ford Focus. Investigue los diversos automviles especficos disponibles en ese modelo y determine cul prefiere.

Una vez que registre o imprima la informacin que necesita de CarsDirect para su decisin de compras, navegue por el sitio Web del fabricante, en este caso Ford (www. ford.com). Compare la informacin disponible en el sitio Web de Ford con la de CarsDirect para el Ford Focus.

Trate de localizar el precio ms bajo para el auto que desea en el inventario de un concesionario local. Qu sitio utilizara para comprar su auto? Por qu? Sugiera mejoras para los sitios de CarsDirect y Ford?

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SIG - CAP3