Simulation Entreprise Shadow Manager

Sup Galilée

L’école d’ingénieurs de l’Université Paris 13

Cours communs 3ème année

JEU D’ENTREPRISE

Shadow Manager

Fernando Acosta – Vincent Godener - André Ringeval

© INSTITUT GALILEE, 99 avenue Jean-Baptiste-Clément 93430 VILLETANEUSE 2009/2010

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Shadow Manager

Nautix

Simulation de gestion d’entreprise du secteur nautique

Manuel du participant

© Fernando Acosta – Vincent Godener - André Ringeval www.simulnet.com

Sup Galilée

Shadow Manager - NAUTIX 1

GALILEE

NOTE AUX ETUDIANTS BIENVENUE DANS LE MONDE DES SIMULATIONS D ENTREPRISE

Une plaquette décrivant les données de ce jeu de simulation vous est distribuée. Un poly décrivant les bases de la gestion est joint à cet envoi. Quelques éléments vous permettront de mieux vous préparer à cette activité :

Lire attentivement le document. Constituer des équipes de 5-6 étudiants. Il serait souhaitable que chaque équipe puisse disposer

d’un ordinateur portable et de calculettes. Définir, à partir du cas, les objectifs de l’entreprise à moyen terme (cinq ans) et les moyens

pour les atteindre (document d’une page maximum).

Vous serez évalués par équipe sur la base de l’ensemble de vos résultats (bénéfices, parts de marché…) et sur le compte rendu final de gestion que vous présenterez aux actionnaires.

Cet exercice relève du contrôle continu, ce qui suppose votre présence permanente tout au long de la simulation (toute absence ou retard remet en cause l’évaluation).

Le compte rendu final de gestion (diaporama soutenu oralement) comprendra :

1. Une présentation de l’entreprise et de sa stratégie initiale (prévoir un logo). 2. Une série d’analyses des applications. 3. Des diagnostics finaux. 4. Des recommandations pour l’avenir de l’entreprise.

Nous reviendrons en détail sur ces différents points durant la simulation. Bonne lecture et bon courage.

MARDI 15 SEPTEMBRE 2009 9 H PRESENTATION DE L’ACTIVITE

MERCREDI 16 SEPTEMBRE 2009 9 H Remise de la décision 0 1 Commentaires sur les résultats 10 H 30 Première décision 12 H 30 Deuxième décision 15 H Troisième décision 17 H Quatrième décision 17 H 30 Fin de l’activité

JEUDI 17 SEPTEMBRE 2009 9 H Début de l’activité 10 H 30 Cinquième décision 12 H Cinquième décision 15 H Présentation des rapports de gestion 17 H Fin de l’activité

1 Les résultats de cette décision n’influeront pas sur la suite de l’activité ; ils n’ont pour intérêt que de mieux vous faire comprendre les mécanismes de la simulation


Introduction Vous allez participer à une simulation de gestion.

A ce titre vous devenez membre de la direction de votre entreprise. A partir d’une situation initiale et d’un environnement donné, vous participerez à son développement.

Vous définirez tout d’abord votre stratégie à moyen terme à partir d’un diagnostic initial de votre entreprise.

Puis à chaque période, vous aurez à :

Analyser la situation de votre entreprise (comptabilité, études,..) Adapter votre stratégie à la situation Prendre des décisions opérationnelles (finances, marketing...) et les reporter

Le simulateur Shadow Manager répartira les parts de marché et produira la situation finale de chaque entreprise. Cette situation devient alors le point de départ de la période suivante.

En fin de session (5 à 6 périodes) vous présenterez un compte rendu de gestion.

Votre entreprise

Situation initiale de l’entreprise Un important groupe industriel du secteur nautique grand public, dans le cadre de sa politique de diversification, vous confie la direction d'une filiale récemment créée sous la forme d’une S.A. (détenue à 100 % par la maison mère).

Vous détenez, en quasi complète autonomie, le management de cette nouvelle entreprise pour mener une politique de diversification qui vise à développer des parts de marché, garantir une rentabilité saine des investissements, satisfaire les actionnaires et conserver à la maison mère son contrôle financier (plus de 50 % du capital).

Initialement, votre entreprise produira et commercialisera deux produits nautiques classiques, bien connus du public, vendus en GMS :

Des Bateaux gonflables pour enfants ; Des Bateaux gonflables, taille adulte.

La maison mère souhaiterait voir dynamiser l’activité « sport » du groupe par le lancement de produits nouveaux, après l’achat des licences nécessaires (auprès d’un groupe Australien). Ces produits seraient des Surfs d’initiation et des Surfs de compétition. Votre zone d’intervention se trouve dans un pays industrialisé, ayant un solide pouvoir d’achat et une situation socio-économique stable (inflation autour de 2 %, croissance 3%). Les prix s’expriment en euros (€).

Au moment où vous intervenez :

• La maison mère a apporté un capital social initial de 600 000 € (6000 actions à 100 €) • Le capital a été utilisé pour l'achat de 10 équipements de production de type 1 valant

50 000 € l'un. Elle a par ailleurs embauché 30 ouvriers ; les équipements et les ouvriers sont immédiatement opérationnels

• Les frais de structure (frais autres que ceux de production et commerciaux : location, personnels administratifs...) s'élèvent à 200 000 € l’an.


• L'entreprise ne dispose d'aucun stock initial

Marchés et produits

Marché actuel (GMS)

Bateaux gonflables pour enfants Ces bateaux (enfants), (produits ou sous-traités), seront vendus en grandes surfaces par le biais de centrales d’achats, leur courbe de vie est en déclin. Comme pour tout produit standard, les distributeurs sont très sensibles au prix et recherchent des crédits avantageux.

Bateaux gonflables pour adultes Ces bateaux (adultes), (produits ou sous-traités), seront vendus en grandes surfaces par le biais de centrales d’achats. Leur courbe de vie est à maturité. Pour ce type d’article et pour ce mode de distribution, les efforts en terme de prix, et de crédit sont très appréciés.

Marché futur (Magasins spécialisés, centres nautiques)

Surfs d’initiation Ces surfs, de qualité durable, ne pourront être produits et commercialisés qu’après l’achat d’une licence. Ils seront vendus directement à des magasins spécialisés dans les articles de sports et les clubs nautiques. Compte tenu du développement des sports de plein air, la demande de ce type de produit devrait être largement croissante (3 à 8%). Des études qualitatives menées par le syndicat de la profession nous indiquent:

- La segmentation de la clientèle porte pour partie sur l’entrée de gamme et pour partie pour le haut de gamme.

- La clientèle est sensible à une communication pertinente et à une force de vente présente.

Surfs compétition Ces surfs ne pourront être produits et commercialisés qu’après l’achat d’une licence. Ils constitueront pour la société un produit phare. Ils présentent des caractéristiques commerciales proches des surfs d’initiation et seront distribués suivant les mêmes circuits (demande croissante 4 à 9%). Les études qualitatives précitées nous indiquent :

- La segmentation de la clientèle porte pour partie sur la moyenne gamme et pour partie pour le haut de gamme.

- La clientèle est sensible à une communication pertinente et à une force de vente présente.


Données et contraintes

Caractéristiques des produits

Produit Bateau enfant

Bateau adulte Surf d’initiation Surf

compétition Consommation (heures Machine et Main d’œuvre directe) 2 h 5 h 8h 18h

Coût matières premières 10 € 30 € 80 € 150 € Prix de la sous-traitance 55 € 140 € Coût de stockage/article 1 € 1 € 4 € 10 € Crédit Fournisseur (jours) 60 j 60 j 60 j 60 j Demande potentielle par entreprise à la première période 6 à 10 000 7 à 12

000 7 à 9 000 3 à 6 000

Evolution de la demande potentielle

Demande en déclin

Courbe à maturité

Croissance soutenue

Croissance soutenue

Budget commercial (% du CA) 0 à 5% 0 à 5% 0 à 8% 0 à 8% Budget communication (% du CA) 0 à 5% 0 à 5% 0 à 8% 0 à 8%

Force de vente (% du CA) 0 à 10% 0 à 10% 0 à 10% 0 à 10% Prix de la licence 300 000 € 400 000 € Prix de vente de référence au distributeur (*) 60 à 100 € 120 à 200 € 180 à 500 €

selon qualité 400 à 990 € selon qualité

Préférence Qualité Standard Standard Entrée (80) et

haut de gamme (140)

Moyenne (100) et haut de

gamme (150)

Variation des coûts en fonction de la qualité (coûts Matières, Heures machines et ouvriers)

60 (-20%) 140 (+40%)

50 (-30%) 150 (+50%)


Equipements Pour assurer votre production, vous pouvez acquérir des biens d ‘équipement, dont les caractéristiques sont décrites ci-dessous :

Type 1 2 3 Observations

Nom Classique Expresse Ecotech

Livraison N+1 N N Les équipements 2 et 3 sont à livraison immédiate

Coût unitaire 50 000€ 80 000 € 150 000 € en €, base 100 de l'indice des prix

Durée d'amortissement 5 5 5 en années

Nombre de postes de travail 3 3 3 en nombre de producteurs

Capacité productive / poste 1 600 h 1 600 h 1 600 h en heures machine

Economie MP et Heures 0 % 0 % 20 % En heures et MP

Frais de structure annuels 5 000 € 5 000 € 5 000 € en €, base 100 de l'indice

des prix Maintenance optimum par équipement 1000 € 1 000 € 1000 € en €, base 100 de l'indice

des prix Ces équipements sont de type universel et permettent de produire indifféremment l'un quelconque des produits. Les prix indiqués (coût unitaire et frais de structure annuels) sont établis sur la base 100 de l'indice général des prix et évolueront selon cet indice proportionnellement à cet indice.

La productivité des équipements tient compte à la fois de l'effet d'apprentissage et de l'effet d'usure. Selon l’âge de l’équipement, elle sera comprise entre 110% et 60% de la productivité standard, on pourra combattre la baisse de productivité en allouant un budget de maintenance. Celle-ci pourra être affectée (en + ou en -) par le climat social de l’entreprise.

Approvisionnement et personnel de production Les approvisionnements de matières premières et de composants s'opèrent à flux tendus auprès d'un fournisseur unique, fiable et régulier, qui vous accorde un délai de crédit de 60 jours.

Le personnel de production travaille 1 600 H par an ; les frais d'embauche sont de 10% du salaire annuel et les frais de licenciement de 30 %. Sa productivité est liée au niveau de sa rémunération et au budget social. En fonction des besoins de production, des intérimaires peuvent être recrutés automatiquement par le modèle (surcoût 50%).

Pour la première année, un ouvrier coûte 25 000 € et un commercial 30 000 € par an (plus commissions).

Une partie de la production (produit 1 et 2) peut être confiée à sous-traitant fiable, qui livre à flux tendus, en qualité standard et en paiement comptant. Les produits 3 et 4 ne pourront faire l’objet de sous-traitance.


Finances • L'entreprise peut emprunter à 5 % auprès de la banque (remboursement par

amortissement constant en cinq ans) • Le taux de découvert bancaire est de 10 %, celui de l’escompte de 6% • La rémunération de vos excédents de trésorerie est de 2 %

Divers • Le taux d'imposition sur les bénéfices est de 33 % • Chacun des efforts de publicité, action commerciale et force de vente obtient sa

efficacité maximale pour un budget de l’ordre de 5% du C.A pour les produits actuellement en portefeuille et 8% pour les nouveaux. La productivité des vendeurs est directement liée au niveau de rémunération (partie fixe et commissions)

• Les indices de prix (général, de la branche et des salaires) sont en base 100, valeur de l’indice pour l'année 1. L’évolution de l’indice des prix globaux, de la branche et des salaires oscille entre 1 et 2 % l’an. Ces évolutions entraîneront une modification proportionnelle des coûts. Les variations importantes des paramètres économiques vous seront communiquées (à l’exclusion des données d’inflation et des salaires communiquées dans l’étude socio-économique).

• Les fournisseurs accordent un crédit de 60 jours et un escompte de 1% en cas de règlement comptant.

• Les frais de logistique (distribution) sont directement liés au C.A. (2% à 6% du C.A.).


Les décisions de l’entreprise Pour chaque période de la simulation, vous aurez à prendre 2 grandes séries de décisions

• Des décisions générales concernant l'entreprise dans sa globalité • Des décisions produits concernant chaque produit

Les décisions générales

Financier Si le niveau d'autofinancement de votre entreprise ne vous permet pas de financer totalement vos investissements, vous aurez la possibilité d'avoir recours à 4 modes de financement externe :

• obtenir un emprunt de votre banque (voir les animateurs) qui devra être remboursé au cours des périodes ultérieures et portera intérêt au taux en vigueur (amortissement constant sur 5 ans)

• escompter auprès de la banque une partie des créances clients • procéder à une augmentation du capital social (Si vos résultats précédents le

permettent, vous pouvez décider de distribuer des dividendes, juste rémunération du capital investi par les actionnaires)

• obtenir, très exceptionnellement, une subvention d'exploitation L'ensemble de ces décisions est soumis à des conditions diverses, et nécessitent l'accord des animateurs

Equipement Vous pouvez procéder à :

• L'acquisition d'équipements (un seul type par période) • La cession de tout ou partie de vos équipements (un seul type par période) • Pour une période donnée, vous pouvez à la fois faire des acquisitions et des cessions

d'équipements. • Les équipements de type 1 dont l'acquisition a été décidée en période N (payable en N)

ne seront effectivement opérationnels qu'en période N+1. Ceci est dû aux délais nécessaires à la livraison et à l'installation de ces équipements. Le type 2 est immédiatement opérationnel (en N) moyennant un prix plus élevé.

• Les équipements cédés en période N le sont en fin de période ; ils sont donc supposés demeurer disponibles pour votre production jusqu'à la fin de la période (cessions faites à la valeur résiduelle comptable des équipements cédés).

Personnel de production Vous pouvez décider :

• D'augmenter votre effectif de production par des embauches (frais d'embauche : 10%, sauf la première année)

• De diminuer votre effectif de production par des licenciements (indemnités de licenciement : 30%)

En cas d'insuffisance de personnel de production, l'embauche automatique d'intérimaires (125% du salaire) est prévue, dans la limite de 20% de l'effectif de production et des postes de travail disponibles.


Salaires et politique sociale A défaut de décision particulière, les coûts salariaux des personnels de votre entreprise sont automatiquement déterminés, en fonction des coûts salariaux du marché. A ce niveau de base est associé un indice général des salaires du marché, résultant de la conjoncture. Vous pouvez décider de mettre en œuvre une politique salariale propre à votre entreprise en fixant

• Un indice salarial (producteurs) • Un indice pour la partie fixe et des commissions (vendeurs).

Ces indices et ces commissions agiront immédiatement (période en cours) sur la masse salariale et sur la productivité.

Vous pouvez aussi allouer un budget social (formation, œuvres sociales), de 1 à 4 % de la masse salariale, il influera la productivité de l'entreprise, mais avec un décalage dans le temps d'une période.

Commandes d‘études Ces études, indispensables pour une préparation efficace des décisions, vous renseignent sur la période écoulée.

Les décisions produits Pour chaque produit vous aurez à fixer à chaque période :

Quantité à produire Pour déterminer cette quantité, vous devrez tenir compte :

• de la demande que vous prévoyez pour ce produit • du niveau de vos stocks • de votre capacité productive effective

La capacité productive effective de votre entreprise tient compte :

• de la capacité nominale des équipements (somme des capacités unitaires de chacun d'eux, telle que définies au catalogue des équipements)

• d'un indice de productivité, combinaison de : o l'indice de productivité matérielle, qui tient compte de l'âge de chaque

équipement (la vétusté le fait décroître, l'expérience du personnel peut le faire croître),

o l'indice de productivité sociale, qui tient compte de la politique sociale de l'entreprise (niveau de salaires, budget social...).

Une partie de l’offre des produits 1 et 2 peut, au lieu d’être produite, être confiée à un sous-traitant fiable

Niveau de qualité Il précise les exigences de qualité des produits (base 100 : qualité normale). Selon les produits et la stratégie commerciale, l'entreprise peut fixer un niveau de qualité (à l'intérieur de certaines limites) qui aura une incidence à la fois sur les coûts et la demande. Plus de qualité entraînera une hausse des coûts en matières et une plus grande consommation en heures ouvriers et machines (inversement, moins de qualité provoque une baisse des coûts). Cette amélioration de la qualité (ou baisse) pourra être reportée sur les prix.

D'autre part, un positionnement qualité élevé ne peut être obtenu que si l'entreprise possède un équipement performant et une bonne implication du personnel.


Budget pour l’achat de licences L’achat d’une licence permet le lancement d'un produit nouveau.

Crédit fournisseur 60 jours au maximum. Tout paiement comptant entraîne un escompte de 1%.

Votre politique commerciale Cette politique consiste à fixer le niveau des critères suivants : le prix de vente, le budget publicité, promotionnel et commercial, l'effectif et la rémunération de la force de vente, le crédit client, le positionnement qualité.

Une étude de marché a indiqué que le prix de vente devrait être choisi dans la fourchette mini-maxi et que l’influence du budget de publicité et de la force de vente est croissante jusqu'à un maximum d'environ 10 % du chiffre d'affaires. Le crédit accordé aux clients ne saurait dépasser 90 jours, par contre les ruptures de stocks nuisent à l’image de marque.

N'oubliez pas que votre entreprise évolue en contexte concurrentiel. La demande globale dépendra donc des décisions de l'ensemble des entreprises. Votre propre part de marché sera, elle, fonction de votre positionnement relatif par rapport à cet ensemble. L'objet essentiel des études de marché est précisément de vous aider dans ce positionnement.

Décisions partenariales Après quelques années d’activités, il vous sera possible de conclure des contrats (d’achat ou de vente) avec des entreprises concurrentes et de répondre à des appels d’offre. Les informations nécessaires vous seront communiquées en temps utile.


Les résultats A chaque fin de période, après traitement des feuilles de décisions, un ensemble de documents sera disponible pour décrire la nouvelle situation de votre entreprise en fin de période. Ces documents vous seront fournis par les animateurs ou, dans certains cas, vous aurez à les reconstituer. Ils comprennent :

Les tableaux de bord

Tableau de bord Structure Ce tableau rappelle les décisions générales de l'entreprise (à pointer) et fournit les informations de sa situation (personnel, capacité productive...) et ses résultats globaux.

Tableau de bord Produits Ce tableau rappelle les décisions produits de l'entreprise (à pointer) et fournit les informations décrivant son offre, la demande du marché, les résultats commerciaux de l'entreprise pour chacun des produits.

Les documents financiers et comptables Les documents suivants sont disponibles (ou à établir) : Compte de résultats, Bilan, Soldes Intermédiaires de Gestion, Tableau de Financement, Tableau des Flux Financiers, Tableau de Trésorerie, Tableau d’Analyse des coûts de revient.

Ils vous permettent de connaître la situation comptable en fin de période et de la comparer à la période précédente.

Les études demandées Ces études renseignent sur la période écoulée et sont remises avec les résultats de fin de période (pas de prospectives sauf pour la demande potentielle)


Nautix Univers/Entreprise :

Feuille de Décisions Période :

Décisions générales Finance

Augmentation de capital (euros) (décision réservée à l’animateur) €

Dividendes distribués € Montant Durée Taux (%)

Encaissement d’emprunt € Escompte de l’encours commercial (% Créances Clients escomptées) 70% maximum % Subvention d’exploitation (euros) (décision réservée à l’animateur) €

Equipement Nombre Type

Équipements Acquis

Équipements Acquis

Équipements Cédés


Maintenance (en euros)

Social Nombre d’ouvriers embauchés

Nombre d’ouvriers licenciés

Indice Salarial Ouvriers (Base 100)

Budget Social (euros) € Achats d’études

Indices socio-économiques 5.000 €

Demande prospective 15.000 €

Influence sur les ventes 5.000 €

La Concurrence 5.000 €

La Demande 5.000 €

Position de l’Entreprise 5.000 €

Positionnement optimum 15.000 €

Concurrence détaillée 15.000 €


NAUTIX Univers/Entreprise :

Feuille de Décisions Période :

Décisions produits

Bateau enfant

Bateau adulte

Surf initiation

Surf compétition

Production (unités)

Position Qualité (base 100)

Budget R&D (Achat de Licence)

€ €

Prix de vente (euros) € €

Budget Commercial (euros)

€ €

Budget Communication (euros)

€ €

Nombre de vendeurs

Indice Salarial des vendeurs

Commissions aux vendeurs (% du C.A.)

Crédit Client (jours)

Ventes prévues (unités)

Quantité à acheter (Unités)


Nautix Univers/Entreprise : ESSAI

Feuille de Décisions Période : 0

Décisions générales Finance

Augmentation de capital (euros) (décision réservée à l’animateur) €

Dividendes distribués € Montant Durée Taux (%)

Encaissement d’emprunt 200 000 € 5 6% Escompte de l’encours commercial (% Créances Clients escomptées) 70% maximum 40 % Subvention d’exploitation (euros) (décision réservée à l’animateur) €

Equipement Nombre Type

Équipements Acquis 1 2

Équipements Acquis



Social Nombre d’ouvriers embauchés 3

Nombre d’ouvriers licenciés

Indice Salarial Ouvriers (Base 100) 101

Budget Social (euros) 15 000 € Achats d’études

Indices socio-économiques Demande prospective

Indices Marketing La Concurrence (%marché et CA)

La Demande Position de l’Entreprise

Positionnement optimum Concurrence (Détaillée)


NAUTIX Univers/Entreprise : ESSAI

Feuille de Décisions Période : 1

Décisions produits

Bateau enfant

Bateau adulte

Surf initiation

Surf compétition

Production (unités) 4 000 5 000

Position Qualité (base 100)

Budget R&D (Achat de Licence)

€ 400 000 €

Prix de vente (euros) 70 180 € €

Budget Commercial (euros)

14 000(4%) 45 000(5%) € €

Budget Communication (euros)

17 500(5%) 36 000(4%) € €

Nombre de vendeurs 1 1

Indice Salarial des vendeurs

102 103

Commissions aux vendeurs (%)

2% 3 %

Crédit Client (jours) 90 90

Ventes prévues (unités) 5 000 5 000

Quantité à acheter (Unités)

1 000 0


FEUILLE DE DECISION COMMENTEE Décisions générales

Augmentation de capital (en €) 0 Apport d’argent par les actionnaires (sous conditions : résultats cumulés

positifs, dividendes... ; à négocier avec l’équipe d’animation). Dividendes distribués (en €) 0 Une partie des bénéfices antérieurs peut être distribuée aux actionnaires

(favorable dans le cadre d’une future augmentation de capital). Encaissement d’emprunt (en €) 200 000 La banque peut accorder un prêt à cinq ans au taux de 6% ; à négocier avec

l’équipe d’animation. Remboursement d’emprunt (en €) 0 Remboursement de l’emprunt à la banque (remboursement constant, 1/5 de

l’emprunt) Subvention d’exploitation (en €) 0 Subvention accordée de façon exceptionnelle par l’équipe d’animation.

Escompte (en %, maximum 70 %) 40 Une partie des créances clients peut être cédée comptant à la banque (frais :

7% l’an) ; maximum 70 % de l’encours commercial. Acquisition d’équipement (Nombre

Nbre 1

Type 2 Achat comptant de machines, (opérationnelles en T ou T+1).

Cession d’équipement (nombre et type) Vente comptant de machines, à la V.N.C. (premières entrées, premières

sorties) ; la machine vendue sert l’année de la vente. Effectif embauché (nombre d’ouvriers) 3 Nombre d’ouvriers embauchés pendant la période (frais d’embauche : 10%,

sauf l’année de lancement de l’activité). Effectif licencié (nombre d’ouvriers) 0 Nombre d’ouvriers licenciés pendant la période (coût de licenciement : 30%).

Indice des salaires (base 100) 101

Equivalant à 18 000 uc/an en début de simulation ; toute variation jouera sur le montant des salaires de production et donc sur le climat social et la productivité.

Budget social (en €) 15 000 Il finance les actions sociales de l’entreprise et influence donc le climat social

et la productivité.

Décisions produits

Produit 1 2 3 4 Quantité à produire (nombre) 4 000 5 000 Quantité d’articles à produire compte tenu des niveaux

d ‘équipements, de l’effectif et de la productivité.

Position qualité (Norme 100)

Choix d’un niveau de qualité de la production ; il influe sur la demande et les coûts. (Produit 3 : 60 à 140 ; Produit 4 : 50 à 150)

Budget Achat de licences (en €) 400 000 Budget investi dans l’achat de licences afin de pouvoir

lancer le 3ème et 4ème produit à partir de la deuxième période.

Prix de vente (en €) 70 180 Fixé par l’entreprise compte tenu de la pression concurrentielle et de du niveau de qualité.

Budget commercial (en €) 14 000 45 000 Dépenses en actions commerciales afin de stimuler les

ventes (en fonction du CA espéré). Budget communication (en €) 17 500 36 000 Dépenses en publicité afin de stimuler les ventes (en

fonction du CA espéré). Effectif force de vente (nombre de vendeurs)

1 1 Les vendeurs sont mobiles ; toute variation de l’effectif global se traduit par des embauches ou des licenciements.

Indice salaire force de vente (base 100) 102 103

Toute variation de l'indice (hausse ou baisse) se traduit par une variation des revenus fixes des vendeurs et donc de leur motivation

Commission force de vente (en %) 2% 3% Le taux de commission est un facteur de motivation des

vendeurs. Crédit-client (en jours) 90 90 Durée du crédit accordé aux clients.

Ventes prévues 5 000 5 000 Ventes espérées compte tenu de la production, des achats et des stocks initiaux.

Quantité à commander au sous-traitant

1 000 0 Quantité d’articles (de type 1 ou 2) à commander au sous-traitant en qualité standard et paiement comptant.

(CA1 prévisionnel : 70*5 000 =350 000 et CA2 prévisionnel : 5 000*180 = 900 000)

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Shadow Manager

L’Entreprise

,

Mémento thématique de gestion

Conception : Fernando Acosta Edition : Georges Bessis www.simulnet.com

http://www.simulnet.com/

. . . . . . . . .

Table des matières TABLE DES MATIERES ................................................................................................ I-2

I. ANALYSE SYSTÉMIQUE DE L’ENTREPRISE................................................ I-3

A. Le système Entreprise .............................................................................................I-3

B. Etat et dynamique....................................................................................................I-3

II. LA MERCATIQUE ................................................................................................II-4

A. La démarche mercatique ....................................................................................... II-4

B. Les intervenants sur le marché.............................................................................. II-4

C. Le plan de marchéage............................................................................................ II-5

III. FINANCES .......................................................................................................... III-12

A. Le Bilan.............................................................................................................. III-12

B. Le Compte de Résultats ..................................................................................... III-12

C. Financer l’exploitation ....................................................................................... III-13

D. Financer les investissements .............................................................................. III-14

E. Outils de surveillance......................................................................................... III-16

IV. STRATÉGIE ....................................................................................................... IV-17

A. Terminologie ......................................................................................................IV-17

B. La démarche stratégique ....................................................................................IV-17

C. Les stratégies génériques....................................................................................IV-19

D. Les stratégies de croissance ...............................................................................IV-20

I. ANALYSE SYSTÉMIQUE DE L’ENTREPRISE

L’entreprise, organisation complexe composée de multiples éléments et parties interconnectées en relation avec l’environnement, est analysable comme un système.

A. Le système Entreprise L’entreprise est un système de transformation de ressources en produits, ouvert sur son environnement et finalisé. Elle puise dans son environnement trois types de ressources (des facteurs, des financements, des informations) qu’elle transforme.

Elle agit sur son environnement par trois sortes de flux (de produits et de déchets, de revenus distribués, d’informations).

Environnement

EntrepriseSystème physique et

financier

Environnement

EntrepriseSystème de gestion

Informations sur lesvariables d'entrée

Indicateursde gestion

Variables d'entrée :Facteurs de production,

informations

Variables de sortie :Production, déchets,revenus, information

Variables decommande

Informations sur lesvariables de sortie

Le système Entreprise

B. Etat et dynamique Le système entreprise, ensemble d’éléments en interaction, est caractérisé par son état et sa dynamique (c’est-à-dire son fonctionnement et son évolution).

ETAT DU SYSTÈME DYNAMIQUE DU SYSTÈME

- une frontière le séparant de son environnement

- des éléments variés complémentaires

- des liaisons entre éléments réalisant des interactions

- des flux de trois types qui y circulent

- des transformations qu’il opère

- la variété (nombre) des états qu’il peut prendre

=

CARACTERISTIQUES STRUCTURELLES

=

CARACTERISTIQUES FONCTIONNELLES

Mémento thématique de gestion I-3

II. LA MERCATIQUE La mercatique est l’ensemble des actions ayant pour objet de prévoir, constater, stimuler ou renouveler les besoins des utilisateurs d’une catégorie de produits, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et commercial d’une entreprise à ces besoins.

A. La démarche mercatique Les connaître + Les satisfaire + Les stimuler

B. Les intervenants sur le marché 1. La concurrence

Identifier les concurrents

Nature de leur offre-spécificités des produits

- forces et faiblesses- promotions

Structure de l'offre :Taille

LocalisationRéseau

Actions commerciales- Prix

- remises- publicité

2. La demande Connaître la demande c’est identifier les intervenants à l’achat.

Identifier les intervenants à l'achat

ConsommateursConsommateurs

AcheteursAcheteurs

DistributeursDistributeurs

PrescripteursPrescripteurs

Guides d'opinionGuides d'opinion

Actuels Potentiels Actuels Potentiels

3. Les besoins 4. Les comportements 5. La segmentation du marché

Analyser la clientèle consiste à identifier les divers segments de marché.

Mémento thématique de gestion II-4

Segment = Groupe d’acheteurs ayant des besoins et des comportements similaires

6. La répartition du marché Par rapport à un produit donné, la population globale se décompose en quatre catégories.

La population se décompose en Action commerciale réalisable

Non consommateurs absolus Aucune

Non consommateurs relatifs - Stimuler les mobiles d’achat .

- Réduire les freins à l’achat.

Clients des concurrents - Accroître la part de marché par un plan de marchéage.

Clients de l’entreprise Fidéliser la clientèle

Marché futur = marché actuel + prise d’une part de marché des concurrents + transformation en clients des non consommateurs relatifs

C. Le plan de marchéage Le plan de marchéage (ou maxketing-mix) consiste à définir et à combiner des politiques cohérentes et complémentaires en matière de produit, de distribution, de communication et de prix .

1. Les quatre variables du plan de marchéage

Produit

Promotion

Prix

Distrib

ution

Clients


Produit Distribution Communication Prix

Qualité

Caractéristiques

Efficacité

Marque

Conditionnement

Gamme

Garantie

Service après-vente

Canaux de distribution

Points de vente

Emplacements

Stocks

Entrepôts

Moyens de transport

Publicité (attirer l’acheteur vers le produit).

Promotion des ventes (pousser le produit vers l’acheteur).

Force de vente (représentants)

Relations publiques.

Mécénat.

Niveau de prix

Rabais, remises,

Ristournes

Politique de crédit

Différenciation de tarifs selon :

les clientèles,

les horaires,

les périodes,

les services.

2. La politique de produit a) Le cycle de vie du produit

Il se décompose en phases comme indiqué sur le graphe ci-dessous :

Phased'introduction

Phasede croissance

Phasede maturité Phase de déclin

Totaldes ventes

Temps

A ces phases sont associées des caractéristique concernant les investissements, la trésorerie ; les ventes et la rentabilité

Nature des investissements à chaque phase :

Avant introduction Recherche

Introduction Publicité

Croissance Capacité productive

Maturité Productivité

Déclin Désinvestissement


La longueur du cycle de vie et la durée de chaque phase varient selon des produits en fonction des évolutions techniques et commerciales, ainsi que des stratégies des entreprises concurrentes.

3. Le portefeuille de produits Pour équilibrer ses ventes, sa trésorerie et sa rentabilité, l’entreprise doit être multiproductrice en constituant n un portefeuille de produit situés à divers phases de leur cycle de vie.

a) L’analyse du B.C.G. Le Boston Consulting, Group (B.C.G.) a proposé une grille d’évaluation des activités fondée sur deux critères qui conditionnent la profitabilité d’un domaine :

le taux de croissance du marché (aspect dynamique). Il mesure les perspectives du domaine pour la firme ;

La part du marché de l’entreprise (critère statique) mesurée par rapport au marché du principal concurrent (ce qui caractérise les puissances relatives des entreprises).

b) La matrice du B.C.G.

Vedettes(rentabilité croissante)

Dilemnes(rentabilité aléatoire)

Vaches à lait(rentabilité forte)

Poids morts(rentabilité en déclin)

Taux

de

croi

ssan

ce d

u m

arch

é

Part de marché de l'entreprise

4. La gamme La gamme est constituée d’un ensemble homogène de produits définis autour d’un même marché ou d’un même technologie.

La gamme est composée de lignes de produits. C’est une famille de produits ayant une caractéristique essentielle commune.


5. Le positionnement Pour le consommateur : perception d’un produit par rapport aux produits concurrents satisfaisant les mêmes besoins .

Pour le producteur : perception de son produit, de la marque qu’il souhaite donner au consommateur par rapport aux concurrents .

Pour Lendrevie et Lindon (Mercator, Dalloz) «Le positionnement est l’ensemble des traits saillants de l’image, c’est à dire de ceux qui permettent au public de situer le produit dans l’univers des produits analogues et les distinguer des autres.»

6. La stratégie de produit Lorsque l’entreprise a défini son portefeuille de produits de manière équilibrée en fonction de leur phase dans le cycle de vie, il lui reste à déterminer les rapports à établir :

entre ses produits et ceux des concurrents (politique de différenciation) ;

entre les produits de la gamme (politique de gamme) ;

entre les produits et les clients (politique de personnalisation).

Différenciation Constitution d’une gamme

Personnalisation du produit

Définition - Créer une différence entre les produits de l’entreprise et ceux des concurrents.

- Créer un ensemble de produits complémentaires s’adressant à divers segments de marché.

- Adopter le produit au besoin de chaque utilisateur.

Avantages - Donner une image de marque spécifique.

- Réduire la concurrence.

- Permettre la publicité pour le produit de marque.

- Attirer la clientèle par l’attrait du produit.

- Couvrir l’ensemble du marché.

- Fidéliser la clientèle.

- Provoquer des ventes liées (ex. : gamme de meubles de cuisine

- Mieux satisfaire les besoin, augmenter la demande, segmenter le marché.

Moyens - Caractéristiques techniques.

- Conditionnement.

- Service rendu.

- Publicité.

- Marque distinctive.

- Approfondissement de la gamme (adjonction de modèles intermédiaires).

- Extension (vers le haut ou le bas).

- Contraction (élimination des poids morts).

- Diversification (produits différents).

- Création d’opinion.

- Fabrication de modules à l’assembler.

- Finition et montage à la demande d’articles fabriqués en série.

- Adjonction de services personnalisés.

7. La politique de distribution La politique de distribution consiste à choisir un (ou plusieurs) canal de distribution et à constituer un réseau de vente, compte tenu des stratégies suivies.


a) Caractéristiques des canaux de distributions

Un canal de distribution est l’ensemble des intermédiaires situés entre le producteur et l’utilisateur final .Il se caractérise par sa longueur . (Long ,court ,ultra-court ).

b) La politique de diffusion Pour constituer son réseau de distribution , l’entreprise doit d’abord répondre à la question : quelle stratégie de diffusion du bien doit-on adopter ?

Politique de diffusion Type de distribution

Caractéristiques

Avantages Exemple

Ecrémage - la diffusion est volontairement limitée. - les clients sont peu nombreux et peu sensibles au prix. - les prix est élevé mais les quantités sont faibles (la marge unitaire est faible). Utilisation : produits nouveaux ; produits de luxe.

Distribution sélective.

Sélection d’un nombre limité de distributeurs selon leur spécialisation et leur compétence.

Créer une image.

Parfumeurs.

Distribution exclusive.

Monopole accordé à un nombre réduit de distributeurs dans une zone géographique.

Contrôler le réseau.

Fournir un S.A.V.

Concession automobile.

Pénétration - vente au plus grand nombre possible de clients. - les quantités sont importantes mais les prix bas (la marge unitaire est faible). Utilisation : produits de grande consommation ; production en grande série.

Distribution intensive.

Diffusion généralisée du bien par tous les canaux de distribution.

Couvrir toute la clientèle potentielle.

Utiliser la publicité de masse.

Vente en grande surface.


8. La politique de prix a) Critères de choix

Le prix de vente adopté doit être cohérent avec les caractéristiques du produit ainsi qu’avec celles de la clientèle et du canal de distribution ; il doit également tenir compte de la concurrence.

Domaine Facteurs de choix

Le produit - Degré de nouveauté, de monopole.

- Phase du cycle de vie du produit

- Insertion dans une gamme (échelle de prix ).

- Existence de substituts

- Image du produit (prestige /banal)

La clientèle - Homogénéité du comportement .

- Possibilité de segmentation (prix différents selon les segments)

- Critères de segmentation (âge, habitat ,périodes , horaire ...).

- Importance respective du prix et des autres variables de choix (quantité , services annexes ,S.A.V...).

Le canal de distribution

- Distribution sélective ,exclusive ou intensive (taux de marge différents selon le canal ).

- Type et importance des services rendus par le réseau .

- Volumes achetés par commande (ristournes quantitatives ).

La concurrence - Politique de prix et de remise des concurrents .

- Risque d’apparition de nouveaux concurrents .

- Points forts des produits concurrents .

b) Détermination économique du prix Le prix psychologique est celui que la majorité des acheteurs potentiels considèrent comme normal pour un article donné et qu’ils sont disposés à payer .

(1) A partir des coûts

• Prix de vente = coût de revient * taux de marge

• Le taux de marge dépend du secteur d’activité et de l’intensité de la concurrence

(2) A partir de l’élasticité de la demande

Variation relative de la demande /Variation relative des prix

(c’est à dire la sensibilité de la demande aux prix.)


(3) A partir de la stratégie commerciale

Il doit y avoir cohérence entre la stratégie de diffusion et la politique de prix.

Stratégie de diffusion du produit Politique de prix

Stratégie d’écrémage Prix élevés et fortes marges unitaires

Stratégie de pénétration Prix bas et faibles marges unitaires

(4) A partir de la concurrence

L’entreprise a le choix entre trois politiques de prix :

• Alignement sur les prix des concurrents : cas des produits homogènes (absence de différenciation) et des marchés très concurrentiels.

• Prix inférieur à ceux des concurrents : conquérir des parts de marché supplémentaires ; empêcher l’entrée de concurrents sur le marché.

• Prix supérieur à ceux des concurrents : lorsque le produit a des avantages particuliers (ex. : qualité, fiabilité).

9. Les principales politiques de prix En fonction des contraintes internes et externes liées à la fixation des prix pratiqués sur le marché , l’entreprise adoptera une :

a) Stratégie d’écrémage Principal vente plus cher que le prix pratiqué par la concurrence

Objectif - forger une image de marque de qualité,

- sélectionner la clientèle,

- privilégier la marque.

Risques guerre des prix à hausse (rare)

concurrence des produit à prix inférieurs mais à qualité perçue équivalente

b) Stratégie de pénétration Principal vendre à bas prix

Objectif occuper la part de marché la plus importante possible

Risques - guerre des prix

- insuffisance de marge

c) Stratégie de suiveur Principal pratiquer le prix du marché

Objectif maintenir sa position sur le marché

Risques pas de différenciation vis à vis de la concurrence


III. FINANCES

A. Le Bilan Photographie du patrimoine de l’entreprise à un moment donné, il est obligatoire et normalisé.

1. Sa structure ACTIF PASSIF

UTILISATION 2 types d'emplois EQUILIBRE 2 types de ressources ORIGINE

DES = DES

CAPITAUX biens + créances capitaux propres + dettes CAPITAUX

2. Sa présentation simplifiée

ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES

Immobilisations incorporelles Capital (apports du ou des propriétaires)

Immobilisations corporelles Réserves (bénéfices antérieurs conservés

Immobilisation financière

Biens durables

Résultat (bénéfice ou perte de l’exercice)

Ressources propres

ACTIF CIRCULANT DETTES

Stocks Financières

Créances D’exploitation

Disponibilités

biens se transformant en fonction du cycle d’exploitation Divers

Ressources étrangères .

Dettes envers des tiers

B. Le Compte de Résultats Il permet de calculer le résultat de la période en comparant les produits (ventes de l’entreprise) et les charges (consommation de l’entreprise)

Compte de résultat

CHARGES

- charges d’exploitation

- charges financières

- charges exceptionnelles

PRODUITS

- produits d’exploitation

- produits financière

- produit exceptionnels

Mémento thématique de gestion III-12

C. Financer l’exploitation Le cycle d’exploitation concerne la période qui s’écoule entre le règlement aux fournisseurs (matières premières, marchandises, services) et l’encaissement des clients.

1. Le besoin en fonds de roulement d’exploitation BFRE = STOCKS + CRÉANCES CLIENTS - DETTES FOURNISSEURS

2. Les modes de financement de la trésorerie Les capitaux permanents financent une partie de l’exploitation; l’autre partie est financée par des dettes à court terme qui sont fournies par les fournisseurs et autres tiers (banques et établissements financiers).

MODES QUI FAIT CREDIT ?

DUREE PRINCIPE

Le crédit commercial

Une autre entreprise (fournisseur)

1à 3 mois Délai de règlement obtenu d’un fournisseur (crédit gratuit) la créance est matérialisée par une facture ou un effet de commerce (traite, billet à ordre). La lettre de change (traite)est tirée par le créancier.

Le billet à ordre est souscrit par le débiteur au profit du fournisseur.

a) LES CRÉDITS BANCAIRES L’escompte

effets de commerce

Le porteur vend, avant l’échéance, son effet. Il est endossé à l’ordre du banquier qui avance la valeur nominale sous déduction d’un AGIO (intérêt à courir jusqu'à l’échéance plus diverses commissions).

Le C.M.C.C. Un billet à ordre est souscrit au profit de la banque qui avance le nominal des créances moins l’agio

Facilité de caisse Faire face aux décalages des échéances de paiement et d’encaissement.

Découvert Résulte d’un accord préalable entre la banque et le titulaire du compte courant.

Il donne lieu au paiement d’intérêts calculés, au jour le jour, sur le montant du solde débiteur.

Crédit de compagne

Permet le financement de la trésorerie déficitaire des entreprises à activité saisonnière.

Crédit-relais Accordé dans l’attente d’un financement à long terme.

Préfinancement Finance les opérations d’exploitation et de marchés publics.

Crédit global

d’exploitation

Adapté aux PME-PMI. Il remplace, par un seul compte, la diversité des formes de crédits accordés (escompte, découvert, financement des investissements).


b) L’affacturage

Une société spécialisée (le FACTOR) achète, comptant, contre rémunération, les créances d’une entreprise.

AVANTAGES (L’entreprise est dispensée du service de recouvrements et ses encaissements sont garanties)

INCONVENIENTS (Coût élevé, perte de la liberté d’action dans ses relations avec la clientèle.)

IMPERATIF POUR CONSERVER UNE SITUATION FINANCIAIRE EQUILIBREE : DEGAGER UN FONDS DE ROULEMENT NET POSITIF, SUFFISANT EN REGARD DU BFRE.

D. Financer les investissements 1. Les moyens de financement des investissements

L’entreprise dispose de deux catégories de ressources financières qui constituent le financement interne et les apports extérieurs.

a) LE FINANCEMENT INTERNE : LES CAPITAUX PROPRES.

(1) Le capital initial correspond aux actions ou parts sociales émises par les sociétés en contrepartie des apports.

Aucun remboursement

Rémunération variable (les dividendes sont liés aux bénéfices réalisés)

(2) L’autofinancement

Il représente la partie des bénéfices que l’entreprise conserve, après la répartition des bénéfices pour financer ses investissements. On parle d’autofinancement de maintien (remplacement des équipements usées, amortissements) et d’autofinancement de croissance (Accroissement du potentiel productif). AVANTAGES DE L’AUTOFINANCEMENT :

• Renforce les fonds propres et l’indépendance financière de l’entreprise.

• Aucune obligation de remboursement ou de rémunération.

• Permet le financement des investissements risqués (prise de risque possible, ce qui favorise l’innovation).

INCONVENIENTS :

• Développement freiné en cas de recours exclusif à l’autofinancement.

• Découragement possible des actionnaires car constitué au détriment des bénéfices distribués.


b) LE FINANCEMENT EXTERNE

Moyens de financement

Qui apporte l’argent ?

Y a-t-il remboursem

ent ?

L’apport d’argent correspond-il à un titre de

propriété ?

Comment est rémunéré celui qui apporte

l’argent ?

Augmentation de capital

Anciens ou nouveaux associés

NON OUI

Parts sociales

(SNC,RSRL)

Actions (SA)

Part sur les bénéfices

→ Dividende

(variable)

Emprunt

Banque ou établissement de crédit

OUI NON

(titre de créance)

Intérêt sur le capital prêté

→ fixe ou variable.

Emprunt obligatoire

Nombreux souscripteurs (appel au marché financier)

OUI NON

(titre de créance =

OBLIGATION

Intérêt sur la valeur nominale de l’obligation

___ fixe ou variable.

Subventions Etat, collectivités locales, organismes publics ou privés...

NON

Accordées pour la réalisation d’objectifs

prioritaires : recherche, création d’emplois...

Aucune rémunération

→ pas de charge financière

c) LE CRÉDIT-BAIL Moyen de financement qui permet l’utilisations sans investissement de capital.

Principe : un établissement financier de crédit - bail achète le bien d’équipement (immobilier ou mobilier)et le loue à l’utilisateur pendant une durée déterminée, moyennant en loyer.

2. Règles de financement à respecter (1) 1re RÈGLE : Assurer un financement des immobilisations suffisant quant au

montant et la durée.

Durée de vie du bien ≤ Durée du financement choisi

Le FRNG (PASSIF STABLE - ACTIF STABLE) doit être positif et d’un montant suffisant pour financer le BFR (ACTIF MOBILE - PASSIF MOBILE )

ACTIFS IMMOBILISES CAPITAUX PERMANENTS

Immobilisations Incorporelles Capitaux propres.

Terrains, Im. Risqués (capital + autofinancement)

Constructions, Aménagements, Gros équipements.

Emprunts à long terme (5 à 20 ans)

Petits matériels, équipements de bureau Emprunts à moyen terme (2 à 5 ans)


(2) 2e RÈGLE : ÉQUILIBRER LES FINANCEMENTS

LIMITE A FIXER

Capitaux propres ≥ Dettes à long et moyen terme

Capitaux propres

Dettes à moyen et long terme

DEUX IMPÉRATIFS :

1. RENTABILITÉ

2. SÉCURITÉ & AUTONOMIE FINANCIÈRE

E. Outils de surveillance Ratio Définition

Taux de rentabilité économique Bénéfice après impôt Montant de l’investissement

Taux de rentabilité financière Bénéfice après impôt / Montant de l’investissement financé par les

capitaux propres

Ratio d’autonomie financière Capitaux propres Dettes à moyen et long terme

Ratio de liquidité générale Actif circulant Dettes à court terme

Ratio de solvabilité générale Actif total Total des dettes


IV. STRATÉGIE La stratégie est le mode de couplage de l’entreprise avec son environnement. Elle est fondée sur la recherche d’une compétence distinctive conférant à l’entreprise un avantage concurrentiel dans son métier.

A. Terminologie Finalité : Correspond à la raison d’être de la firme, elle traduit les buts qu’elle s’est fixés (Vocation d’entreprise).

Objectif : C’est la traduction concrète des buts de la firme ; il s’agit d’un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé (Qualitatif et quantitatif).

Métier : Il exprime les compétences, atouts, savoir-faire pour lesquelles l’entreprise se distingue de ses concurrents.

Domaines d’activités stratégiques (DAS) : Regroupent les activités homogènes présentant des facteurs clés de succès identiques et exigeant les mêmes savoir-faire et compétences. La structure des organisations sont souvent regroupées en DAS.

Chaîne de valeur : Elle consiste en une combinaison d’activités principales (logistique, production, commercialisation, vente) et d’activités secondaires (approvisionnements, finance, recherche et développement, GRH) concourant à l’élaboration de la valeur du produit offert sur le marché. C’est dans cette chaîne que se révèlent les facteurs clés de succès sources d’un avantage concurrentiel.

B. La démarche stratégique La démarche stratégique consiste à engager durablement l’entreprise dans une direction (Choix des domaines d’activité, des marchés, des techniques, des orientations financières, du type d’organisation ...), puis à définir des plans stratégiques (Plan stratégique, Plan opérationnel, Programmation et Budgétisation).

Dans cette optique l’entreprise procède en suivant les étapes suivantes :

1. Identification des métiers

2. Segmentation stratégique Découpage de l’entreprise en DAS clairement définis.

3. Analyse stratégique Evaluation de l’attractivité des DAS sur lesquels l’entreprise est présente ou qu’elle peut envisager d’aborder. Elle est menée indépendamment de la situation de l‘entreprise pour mesurer l’intérêt du marché en termes d’opportunités à saisir et de menaces à conjurer et s’efforce d’identifier le jeu des forces concurrentielles (Concurrence intra-sectorielle, menace de nouveaux entrants, menace de produits de substitution, pouvoir de

Mémento thématique de gestion IV-17

négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs). Par ailleurs une observation des innovations (Dans le domaine technologique, commercial, organisationnel, institutionnel.) permet d’en mesurer les retombées comme source de compétitivité par le jeu :

• de la baisse des coûts

• de la réduction des délais

• de l’économie d’énergie

• de la réactivité accrue aux variations du marché

• des possibilités de différenciation

• des sources de fidélisation de la clientèle

4. Diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique a pour objet l’appréciation de la compétitivité de l’entreprise par une analyse de son potentiel de ressources (diagnostic interne). On cherche à déterminer ses facteurs clés de succès sur un marché précis, en terme de forces à exploiter et de faiblesses à dépasser. Les sources de l’avantage compétitif repose sur les éléments suivant :

La dimension Les ressources L’innovation

Les économies d’échelles L’effet d’expérience Avantage de coût

La taille critique La synergie Produit nouveau

5. Analyse du portefeuille d’activités Après avoir classé les différents DAS en fonction de leur attractivité puis la compétitivité potentielle de l’entreprise, l’analyse de portefeuille (à l’aide de matrices spécifiques) va combiner ces deux critères en vue d’offrir une vision claire de la situation de l’entreprise à un moment donné et de proposer des axes stratégiques.

a) Matrice BCG. • Axe d’attractivité : taux de croissance du marché

• Axe compétitivité : part de marché relative

b) - Matrice Mac Kinsey.

c) - Matrice ADL. • Axe d’attractivité : degrés de maturité du secteur

• Axe compétitivité : position concurrentielle de l’entreprise

La position concurrentielle est représentée par l’ensemble des atouts, quantitatifs et qualitatifs que possède l’entreprise face à ses concurrents. Les facteurs de succès sont cherchés à différents niveaux (approvisionnement, production, commercialisation...). Cette évaluation permet de situer la firme sur une « carte stratégique » et de fournir les informations nécessaires pour retenir les axes stratégiques futurs.


C. Les stratégies génériques Sur chaque marché, l’entreprise va s’appuyer son développement sur un avantage concurrentiel (être moins chère ou être meilleure) selon Porter.

Avantage concurrentiel Caractère unique du produit perçu par les acheteurs

Coûts faibles

Secteur tout entier Différenciation Domination par les coûts

Segment particulier Concentration ou focus

1. Domination par les coûts L’objectif est ici de diminuer le coût de revient du produit, en améliorant la productivité dans un secteur ou la différenciation est faible et ou la concurrence porte essentiellement sur les prix et les coûts. On y parvient :

par une concentration des efforts de gestion sur le produit (fabrication, stockage, transport.)

par une maximisation du volume de vente (recherche de l’effet d’expérience et des économies d’échelles.)

AVANTAGES INCONVENIENTS

Instaure des barrières à l’entrée pour de nouveaux concurrents

Marges substantielles Peu vulnérable vis-à-vis des

fournisseurs Gros volume d’affaires et position

de force face à une guerre des prix

Risque d’imitation

Evolution des attentes du marché

Risque d’apparition de produits de substitutions ou de nouveaux segments

Risque d’apparition d’un concurrent plus performant

Mobilisation de ressources considérables

Innovation technologique trop privilégiée au détriment des autres innovations

2. La différenciation L’entreprise cherche à acquérir un pouvoir de marché grâce aux caractéristiques spécifiques de son offre, elle provoque ainsi une concurrence monopolistique. Ces stratégies s’appuient sur une segmentation du marché et se déclinent sur quatre axes :

Amélioration (différenciation par le haut, l’offre « améliorée » est largement préférée à celle de référence)

Spécialisation (différenciation par le haut comme réponse à un besoin spécifique d’un segment de marché disposé à en payer le prix)

Epuration (différenciation par le bas, l’offre «réduite» par rapport à celle de référence est proposée à un prix bas (ex : Vols charter)

Limitation (différenciation par le bas, l’offre « dépouillée du superflu » est proposée à un prix bas)



Protège l’entreprise de la concurrence Génère des barrières à l’entrée Eloigne la menace de produits de

substitutions Permet d’échapper à une concurrence

directe par les prix

Risques de dérives des coûts de production de la surqualité

Risque de contrefaçon et imitation Part de marché potentiellement limitée

3. La concentration L’objectif est de satisfaire au mieux les besoins d’une cible restreinte (niche), soit en dominant par les coûts, soit en recherchant un différenciation.


Image de marque de spécialiste

Position défendable : importante part de marché sur un petit créneau

Adapté à la PME

Ce créneau peut attirer de solides concurrents non soumis à des contraintes de rentabilité immédiate

Les différences de prix doivent être justifiées

D. Les stratégies de croissance La croissance est le processus dynamique, régulier ou discontinu, qui conduit l’entreprise à l’accroissement de sa taille et de son envergure. Elle peut se faire de façon intensive, intégrative ou par diversification.

1. La spécialisation (croître au sein du marché de référence) Stratégie de pénétration : accroître les ventes des produits actuels dans les marchés existants :

Accroître la part de marché

Développer la demande globale (Accroître la fréquence d’utilisation, la quantité utilisée, trouver des utilisations nouvelles).

Stratégie de développement par les produits : accroître les ventes dans les marchés actuels grâce à des produits améliorés, reformulés ou nouveaux :

Ajouter de nouvelles fonctions ou caractéristiques

Etendre la gamme de produits (innovation)

Créer de nouveaux produits destinés aux marchés actuels


Stratégie de développement par les marchés : développer les ventes en introduisant les produits actuels sur des marchés nouveaux :

Procéder à une expansion géographique

Adopter un nouveau circuit de distribution

Rechercher de nouveaux segments de marché

2. La diversification La diversification correspond à l’entrée de l’entreprise dans un nouveau domaine d’activité stratégique (DAS : nouveaux produits et nouveaux marchés).

Diversification concentrique : ajouter des activités complémentaires sur le plan technologique et/ou marketing.

Diversification conglomérale : développer des activités sans aucun rapport avec les produits ou les marchés de l’entreprise. L’objectif est souvent de placer liquidités qui ne peuvent être utilisées sur un marché de base déjà saturé.

OBJECTIF

OFFENSIF DEFENSIF (chute du marché de départ)

Recherche de synergie EXTENSION -Dans le même métier (Salomon)

RELAIS - Dans des métiers proches (Framatome)

Recherche de rentabilité

DEPLOIEMENT - Entreprises dont le métier de base arrive à maturité (Pomagalski)

REDEPLOIEMENT

- Dans de nouveaux métiers (Laffarge)

3. Croissance intégrative croître au sein de la filière industrielle par une extension latérale, en amont ou en aval de l’activité de base (Variante de deux précédentes).

Intégration vers l’amont : acquérir ou mieux contrôler ses sources d’approvisionnement.

Intégration vers l’aval : acquérir ou mieux contrôler son réseau de distribution ; contrôler une filière industrielle.

Intégration latérale : acquérir ou contrôler certains concurrents par absorption ou prise de participation.


4. Modalités de la croissance CROISSANCE INTERNE CROISSANCE EXTERNE

Principe Création par l’entreprise elle même de capacités nouvelles.

Développement de l’entreprise par rachat d’entreprises concurrentes ou complémentaires.

Modalités Fabrication ou achat d’actifs physiques, accord de coopérations ou de partenariat.

Prise de participation simple, fusion, fusion-absorption.

Stratégies concernées

Croissance intensive. Intégration ou diversification.

Avantages Cohésion interne, bon climat social. Maintien des structures. Indépendance de l’entreprise.

Accès rapide à de nouvelles parts de marché, à de nouvelles technologies, à de nouveaux circuits de distribution. Synergies entre activités. Rachat d’une marque. Autonomie et taille critique.

Inconvénients Développement lent. Problèmes de rigidités et

d’endettement

Problèmes de compétence pour tenter une diversification

Manque de cohésion des éléments du groupe. Climat social et perte de

pouvoir des équipes en place. Coût de l’opération et

contraintes légales.


Documents

Simulation Entreprise Shadow Manager