uusi

-

Valtion työelämän kehittämislehtiNo 03 | 2013

Sinä olet ihminen – ROHKEUTTAJA ELIN-VOIMAAPELIIN!

Valtiokonttorin puhelinnumerot ovat muuttuneet. Valtiokonttorin vaihteen numero on 0295 50 2000.

19Ajatusten pölytystä ja tekoja –KOHTI UUTTA ORGANISAATIO-KULTTUURIA

22Case TulliOsallistava suunnittelu ottaahenkilökunnan mukaan

26Liisa Hakala, STMTyöhyvinvointi on yhteinen asia

29Työelämä 2020 -hankeSuomesta Euroopan parhaaksi

33Uutta ja yhteistä maailmaa rakentamassa

38Kohtaa ja keskusteleKerran vuodessa käytävien kehi-tyskeskustelujen toimimattomuus puhuttaa.

40Case Turun VankilaRyhmämuotoinen keskustelu kasvattaa suosiota

03Pääkirjoitus

04Valtio on hyvä työpaikka

8Ajankohtaista

11Ministeri Paula RisikkoNyt on uuden johtamisen aikaMaailma muuttuu ja johtaminen sen mukana. Uudistumista haetaan nyt julkisen johtamisen laatukritee-reillä. Sosiaali- ja terveysministeri Paula Risikko tiivistää tarvittavat taidot kolmeen sanaan: tulevaisuus-tietoisuus, ennakointi ja kokonai-suuksien hallinta.

14Rohkeutta peliin!

16Lähemmäs ihmistä

18Hyvää johtamista etsimässä

42”Sinä olet ihminen, muistatko?”

44Ameriikan tuliaisina aitoja kohtaamisia ja myötätuntoa työelämään

48Elinvoimaa leikistä ja luovuudestaTyö ja elinvoima -kirjan toukokuus-sa julkaissut psykiatri Eero Riikonen muistuttaa, ettei työelämän laatua paranneta yksittäisillä kehittämis-ohjelmilla.

50Viestintä on yhteispeliä

52Pekka Aula: Kunnioitus, luottamus ja tasa-arvo luovattyöhyvinvointia

54Sanottua

03UUSI-KAIKU

JulkaisijaValtion työelämäneuvottelukuntaValtiovarainministeriö

Päivi LanttolaPL 28, 00023 ValtioneuvostoPuh: 0295 16001 Päätoimittaja Juha Sarkio, valtiovarainministeriö

Toimitussihteerit Liisa Virolainen (lehdet 1 ja 3), 0295 50 2652Erkki Takkinen (2 ja 4), 0295 50 2610etunimi.sukunimi@valtiokonttori.fi

ToimittajatPirjo Kuisma, Sari Okko, Krisse Lipponen, Kaarina Mönkkönen, Ulla-Maija Seppänen

Toimituksen sihteeri Ulla-Maija Seppänen, 0295 50 2706 Osoitteenmuutokset kaiku@valtiokonttori.fi

Ulkoasu ja taittoKuudes Kerros Helsinki

Pääkirjoitus

Oletko kuullut tarinan KIITOSPÄIVÄN KALKKUNASTA, JOLLE KÄVI KALPATEN? S e tepasteli tyytyväisenä karsinassaan ja nokki

jyviä, joita mukavat ihmiset sen eteen viskoivat kuukaudesta toiseen. Edessä loistava mennei-syys, se ajatteli, kun tunnusteli tasaisesti pyöristyvää kupuaan. Kunnes kiitospäivää edeltävänä päivänä sama käsi, joka oli mättänyt muruja kaukaloon, nosti kirveen korkeuksiin: terä vilahti ja kaula katkesi. Induktiivinen päättely vaikka minkämoisin mittarein ei olisi auttanut entistä kalkkuna ennakoimaan tulevaisuuttaan. (Taleb, N: Musta joutsen, 2007).

Meissä virkamiehissä on vähän kalkkunan vikaa ja taipumus tehdä olettamuksia tulevasta aina vain perus-teellisemmin mitattuun ja raportoituun menneeseen pohjaten. Informaatioteknologia on siivittänyt datan keruun uusiin sfääreihin. Kuinka paljon se lopulta aut-taa tässä globaalissa, kytkeytyneessä maailmassa, jossa perhosten siipien havina – katteettomien luottojen myöntäminen tai haamuvirkamiesten elättäminen jos-sain ihan muualla – saa aikaan pyörteitä ja tornadoja, jotka sekoittavat niin yksittäisten ihmisten kuin koko-naisten organisaatioiden ja valtioiden elämän?

Muutosjohtamisesta puhumisen aika ajallises-ti rajattuna, johonkin tiettyyn tavoitteeseen sidottu-na toimenpiteiden ketjuna on ohi. Elämä nyt on yhtä muutosta, virastoissakin. Legenda pitkästä ja kapeasta leivästä on pudonnut molemmilta jalustoiltaan ja kaula katkennut psykologiselta työsopimukselta.

Organisaatioiden kyky jatkuvaan uudistumiseen on johtamisen ytimessä. Jako muutoksen toteuttajiin ja sen kohteisiin jähmettää koko koneiston. Verkostoitu-minen yksin samassa asemassa olevien tai ammattiryh-mää edustavien kanssa on nyt vain niin passé. Tarvi-taan uusia taitoja ja tapoja luoda tulevaa, edes pysyä pinnalla. Ketteryydestä, verkostoitumisesta ja jousta-vista rakenteista sekä joukkojen älystä on toki puhuttu, ja viimeistään nyt on aika soveltaa näitä oppeja käytän-töön. Arvona aito arvostus ja energiana siten lujittuva luottamus.

Mustat joutsenet pöllähtävät jostain tunneloitu-neen kokemuskenttämme ulottumattomista. Yllätyk-siin pystymme varautumaan vain rikkaalla dialogilla: erilaisia näkemyksiä ja ajatuksia jakamalla ja kokeile-malla, elinvoimaa yhdessä etsimällä. Yhdessä on mah-dollisuus nähdä, tietää ja kokeilla enemmän, veren kier-täessä on helpompi nousta taas jaloilleen – niin yksilön kuin yhteisönkin palautua. Elämäänsä ei täysin hallitse kukaan tai mikään, mutta turvallisuutta tulee tahdosta ja taidosta uusiutua.

Me olemme ihmisiä, verrattain älykkäitä, sopeutu-via ja kekseliäitä kavereita. Samalla epätäydellisiä ja yk-sin aika onnettomia olentoja. Epävarmuuden kasvaessa riippuvuus toinen toisistamme kasvaa monessa mieles-sä. Jakakaamme siis myös arvostusta ja anteeksiantoa, toivoa ja tomeruutta. Myös heille, jotka tahdostaan tai tahtomattaan jäävät välisatamiin.

Eteenpäin, sanoi mummo lumessa, rähmälleen ei parane jäädä makaamaan!

Liisa Virolainen

Kuv

a Li

isa

Vir

olai

nen

Ensimmäiset päivät valtion työmarkkinajohtajana ovat käynnistyneet vauhdilla. Kalenteri täyttyy ja tapaami-sia riittää. Vaikka laaja toimenkuva edellyttää ripeää tutustumista huikeaan määrään tehtäviä ja asioita, Sarkiota hymyilyttää. ”Juuri nyt ei ole kiire mihinkään.”

Sarkiolla on 32 vuoden kokemus valtion töistä seit-semästä eri työpaikasta. Oikeustieteen kandidaatti ja varatuomari on aiemmin työskennellyt mm. johtajana Tekesissä, hallintojohtajana eduskunnan Ulkopoliitti-sessa instituutissa, hallinnon ylijohtajana Suomen Aka-temiassa sekä vaativissa asiantuntijatehtävissä puolus-tusministeriössä.

”Näin 54-vuotiaana ajattelen, että minulla on vie-lä 10–12 vuotta työuraa jäljellä. Kun katselen valtiota työnantajana yli kolmen vuosikymmenen perspektii-villä, se näyttää hyvinkin erilaiselta kuin 1980-luvulla, mutta ei se ole myöskään samanlainen kuin vuonna 2020. ”

SÄÄNTELY VAI LUOTTAMUS?

Sarkio korostaa, että työelämää pitää rakentaa tasapai-noisesti kaikille ikäluokille muuttuvissa tilanteissa. ”Ta-voitteena on, että valtiolla olisi hyvä olla töissä sekä 25- että 65-vuotiaana, ja työpaikkojen tulisi olla motivoivia kaikenikäisten näkökulmasta.”

Sarkio puhuu mielellään oman elämän ja työelämän yhdistämisestä. ”Oma elämä heijastuu aina työelämään – ja toisinpäin. Siksi elämän eri puolet pitäisi pystyä sovittamaan yhteen joustavasti ja tuottavasti. Minulla ei esimerkiksi ole enää aamuisin kiire päiväkotiin, mut-ta nuoremmilla vanhemmilla on paljon muualla elämäs-sä saneltuja aikatauluja, joihin työelämän pitäisi sopia.”

Kaikki tämä vaatii Sarkion mukaan monenlaisia toimia niin työuran alussa, keskellä kuin lopussa. ”Ky-symys kuuluu, rakennetaanko työelämä ensisijaisesti luottamuksen vai sääntelyn varaan. Itse lähden siitä, että vähemmällä sääntelyllä pärjätään paremmin, sillä en kovinkaan vahvasti usko, että sääntelemällä pys-tyisimme muuttamaan asioita.”

”VALTIO ON HYVÄ TYÖPAIKKA”Juha Sarkio sanoo olevansa utelias ja positiivisuuteen taipuvainen ihminen sekä hyvä pelkistämään asioita. Näitä ominaisuuksia tuore valtion työmarkkinajohtaja tarvitsee myös uudessa pestissään.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a Va

ltio

vara

inm

inis

teri

ö

UUSI-KAIKU | 20134

LÄHELLE VAI KAUAS?

Valtion työmarkkina-johtaja pääsee työkseen pohtimaan, minkälaista työyhteisöä Suomessa ha-lutaan rakentaa vuoteen 2020 mennessä ja miten asioiden pitäisi muuttua.

”Liian usein katsom-me ajallisesti liian lähelle. Liian helppoa on myös luoda tulevaisuutta kat-somalla peruutuspeiliin. Eteenpäin näkeminen ja monimutkaisten riippuvai-suuksien ymmärtäminen on paljon vaikeampaa, mutta juuri sitä nyt tarvitaan”, Sarkio korostaa.

”Valtiolla ylimmän johdon tehtävänä on katsoa riit-tävän kauas horisonttiin ja ohjata muutosta. Muutok-set on tehtävä riittävän ajoissa eikä elää pelkästään

tässä ja nyt, vaikka tässä ja nyt -hoidet-tavia asioita-kin riittää. Tavoitteisiin pääsemisen kannalta kauas katsominen on oleellista.”

Sarkio pe-räänkuuluttaa aitoa ja rehel-listä johtamis-

ta. ”Johdettavat asiat eivät aina ole helppoja asiantunti-jaorganisaatiossa. Esimiehenä oleminen on vaativaa, ja siinäkin roolissa pitäisi haluta ja osata olla. Esimiehenä pitää uskaltaa katsoa aidosti silmiin eikä mennä asioi-den taakse piiloon.”

”LÄHDEN SIITÄ, ETTÄ VÄHEMMÄLLÄ

SÄÄNTELYLLÄ PÄRJÄTÄÄN PAREMMIN, SILLÄ EN KOVINKAAN

VAHVASTI USKO, ETTÄ SÄÄNTELEMÄLLÄ PYSTYISIMME

MUUTTAMAAN ASIOITA.”

Juha Sarkio astui eläkkeellejääneen valtion työmarkkinajohtaja

Teuvo Metsäpellon saappaisiin elokuussa. Pesti jatkuu vuoteen 2020.

UUSI-KAIKU | 2013 5

ULKOA VAI SISÄLTÄ?

Sarkion edellisessä työpaikassa Tekesissä rakennettiin menestymistä kolmen asian kautta: henkilöstö osaa, haluaa ja jaksaa työskennellä tehokkaasti tavoitteiden saavuttamiseksi. Sama kolminaisuus pätee myös muissa organisaatioissa.

”Osaaminen tarkoittaa sitä, miten valtion työteh-tävät muuttuvat ja miten valmiita olemme menemään epämukavuusalu-eelle sekä luopu-maan vanhasta ja oppimaan uutta. Valtion tehtävät määritellään lais-sa ja asetuksissa, mutta ulkopuolelta on vaikea kehittää, jos organisaation sisältä tai työnteki-jöiltä ei löydy halua uudistumiseen.”

”Ulkoapäin voi-daan sparrata, mutta uudistumisen halun pitää löytyä organisaation sisältä. Yhteisöllinen näkökulma koros-tuu. Valtion pelisäännöt tulevat lähestymään yleisten työmarkkinoiden pelisääntöjä. Oman käsitykseni mu-kaan meillä valtiolla henkilöstöä ja toimintaa johdetaan kuitenkin pitkäjänteisemmin kuin yrityksissä.”

”Tulevaisuus on julkisellakin sektorilla tosiasioiden tunnustamista. On haastavaa johtaa muutosta ja uu-distaa organisaatioita, jotka pienenevät, mutta joiden tehtävien määrä kasvaa. Itse lähden siitä, ettei meillä ole muuta mahdollisuutta kuin oppia tekemään töitä entistä tuottavammin, mutta siten, ettei kukaan uupui-si työssään.”

”Uskon, että kun ihminen osaa, hän myös jaksaa ja haluaa.”

SINFONIAA VAI ROCKIA?

Valtiota viedään Sarkion mukaan kohti parempaa työ-elämää mm. Työelämä 2020 -hankkeen avulla. ”Tavoit-teena on, että tuloksellisuus kasvaa motivoituneiden työntekijöiden käsissä.”

”Työyhteisö on kuin sinfoniaorkesteri, jossa soittajat pyrkivät parantamaan sointiaan ja kapellimestari pyrkii saamaan kokonaisuuden soimaan kauniisti yhdessä.

Ulkoapäin kuulemme vain lopputuloksen eli musiikin. Sinä päivänä, kun sinfo-niaorkesterin pitää ryhtyä soittamaan rockia, kyse on muutosjohtamisesta.”

”Suomalaisuuteen liit-tyy tietty vaatimattomuus: Ajattelemme usein liian negatiivisesti ja näemme vain huonoja asioita. Me-nestyksen kierre syntyy positiivisesta asenteesta ja otteesta.”

”Valtio on työnantajana paljon parempi paikka kuin uskommekaan. Onko se niin paha näyttää avoimesti innostustaan valtion tehtävistä ja tunnustaa, että olem-me niissä hyviä? Sisäinen arvostus säteilee ulos.”

”Valtion työelämä ei kehity vain saattamalla työelä-män kehittäjiä yhteen, vaan tarvitaan monimuotoista ajattelua ja erilaisten vahvuuksien näkemistä. Edessä olevat muutokset eivät ole helppoja, mutta jos niitä ei tehdä, mitään ei tapahdu.”

”ON HAASTAVAA JOHTAA MUUTOSTA JA

UUDISTAA ORGANISAATIOITA, JOTKA PIENENEVÄT,

MUTTA JOIDEN TEHTÄVIEN MÄÄRÄ KASVAA.”

UUSI-KAIKU | 20136

MISSÄ OLET HYVÄ?Osaan pelkistää ja löytää ”pihvin” vaikeistakin asioista. Olen sitä mieltä, että hyvä ja paras ovat toistensa vihollisia. Minulle riittää hyvä, sillä se on usein tärkeämpää kuin loputon viimeistely ja pilkun viilaaminen.

MIKÄ SINUA INSPIROI?Ihmisten innostus. Yritän aina luoda ihmisille mahdollisuuksia

onnistumien elämyksiin. Jokaisen tulee saada kokea onnistumisia ja niitä tarvitaan koko ajan – pieniä ja isoja.

MISTÄ SAAT VIRTAA?Mitä vanhemmaksi tulee, sitä enemmän arvostaa terveyttä. Luon-nollisesti myös perhe ja ystävät ovat tärkeitä.

MITÄ HARRASTAT?Olen utelias ja aloitan usein uusia juttuja. Yhtenä päivänä tuntuu hy-vältä korjata mökin ikkunaa, mutta jo seuraavana päivänä moottori-pyöräily tuntuu innostavammalta. Harrastan myös suunnistusta, sulkapalloa ja salibandya. Haluan olla mukana ja olen myös kilpailu-henkinen, vaikken menestyisi. Askel alkaa olla jo hieman hidas.

MITÄ LUET MIELELLÄSI?Luen aika paljon ammattikirjalli-suutta, joka liittyy organisaation ja johtamisen kehittämiseen. Opittavaa voi löytyä niin Harry Potter -kirjoista kuin Steve Jobsin elämäkerrasta. Lisäksi luen paljon vaimolta vapautuvia kirjoja histo-riateoksista dekkareihin.

K Y S Y-MYSTÄ5

• Valtion työmarkkinalaitoksena (VTML) toimiva valtiovarainministeriön henkilöstö- ja hallintopoli- tiikkaosasto on valtion työnantaja- ja henkilöstöjohtamisen keskusyksikkö.

• VTML edustaa valtiotyönantajaa tulopoliittisissa neuvotteluissa ja niiden valmisteluissa, solmii valtion keskustason virka- ja työehtosopimukset sekä tukee ja ohjaa virastojen sopimus- ja muuta työnantaja- toimintaa.

• VTML valmistelee valtion henkilöstöjohtamisen linjaukset ja huolehtii niiden toteuttamisesta.• Toimenkuvaan kuuluu myös valtion henkilöstöön liittyvän lainsäädännön valmistelu, valtion talous-

arvion henkilöstömenojen arviointi ja henkilöstöhallinnon tilastojärjestelmien kehittäminen. • Työnantajakenttä käsittää noin 82 000 henkilöä.

VALTION TYÖMARKKINALAITOS

JUH

A S

ARK

IOLL

E

UUSI-KAIKU | 2013 7

AjankohtaistaKoonnut: Erkki Takkinen

VTM, TkL Johanna Maaniemi tutki väitöskirjaansa varten työntekijöiden ja esimiesten oikeudenmukaisuu-den haasteisiin liittyviä kokemuksia julkishallinnossa.

Aikaisempi tutkimus on osoittanut, että kokemuk-set oikeudenmukaisuudesta ovat keskeisiä palkkausjär-jestelmän toimivuudessa. Erityisen tärkeitä ovat koke-mukset menettelytavoista, joiden kautta tiettyyn palk-kapäätökseen päädytään. Vaikka aikaisempi kirjallisuus

on tunnistanut, että oikeudenmukaisuuden kokemus voi syntyä sekä virallisista (esimerkiksi järjestelmän säännöt) että epävirallisista (esimerkiksi lähiesimies) lähteistä, tarkempi lähteisiin liittyvä käsitteellistämi-nen on ollut vähäistä.

Edelleen on epäselvää, miten viralliset ja epäviral-liset lähteet eroavat toisistaan ja mitkä ovat niiden keskinäiset suhteet. Erityisesti virallisiin, systeemisiin lähteisiin liittyvä ymmärrys on puutteellista. Lisäksi aikaisempi tutkimus ei ole huomioinut riittävästi eri toimijoiden oikeudenmukaisuuden kokemuksia. Huo-mio on keskittynyt saajan, eli työntekijän näkökulmaan ja päätöksentekijän eli esimiehen näkökulma on jäänyt vähälle huomiolle.

Työholismi on riippuvuus samoin kuin alkoholismi tai tupakanpoltto, joille löytyy tukea ongelman hoitami-seen, mutta työholismi jää usein hoitamatta, koska sitä ei tunnisteta vielä tarpeeksi. Työterveyshuollossa hoi-detaan työholismin seurauksia, kuten unettomuutta ja uupumusta, mutta varsinainen ongelma jää hoitamatta.

Tutkimusten mukaan työholisteja yhdistää usein arvottomuuden kokemus, joka voi juontaa juurensa lapsuuteen, koulukiusaamiseen tai muihin perusturval-lisuuden ja itsetunnon kolhuihin. Työholisti lunastaa kaiken aikaa paikkaansa maailmassa. Hän tuntee ole-vansa arvoton, jos ei suoriudu työstään erinomaisesti. Työ saa hänen olonsa tuntumaan hetkellisesti hyvältä.

Työholisteja on monenlaisia. Osa on kilpailuhenkisiä eteenpäin puskevia, toiset pilkuntarkkoja perfektionis-tejä tai syyllisyydentunnoissa piehtaroivia suorittajia. Kansainväliset tutkimukset osoittavat, että työholistit eivät ole aidosti kovinkaan sitoutuneita työnantajaan-sa, vaan vilkuilevat jatkuvasti uusia työmahdollisuuk-sia. Myös perhe-elämän ja kotiolojen suhteen heidän vaatimukset ovat kovat. Eräiden tutkimusten mukaan työholistien lapset ovat useammin masentuneita kuin muiden lapset.

Palkkausjärjestelmä tökkii, jos se koetaan EPÄOIKEUDENMUKAISEKSI

OLETKO TYÖHOLISTI?

Lähde: Työterveyslaitos

Tunnetko olosi syylliseksi, jos et tee koko ajan jotain hyödyllistä? Hoidatko jatkuvasti työasioita vapaa-ajallakin?

Oikeudenmukaisuuden kokeminen syntyy monen tekijän yhteisvaikutuksesta, ja hyväkin palkkausjärjestelmä voi kääntyä itseään vastaan väärässä ympäristössä.

UUSI-KAIKU | 20138

Stressin määrää arvioimalla mita-taan esimerkiksi työyhteisön hy-vinvointia. Tiettyyn pisteeseen asti stressi on hyvästä ja antaa työnte-kijälle lisää virtaa tarttua tehtäviin. Stressi antaa hetkellisesti ihmi-sen käyttöön tavallista enemmän voimavaroja. Mutta pitkään jatku-essaan se lamauttaa ihmisen. Se kertoo, että ihminen epäilee selviy-tymistään ja pelkää, ettei pysty vas-taamaan työnantajan vaatimuksiin.

Niin pitkään kuin ihminen uskoo onnistuvansa ja selviävänsä tehtä-vistään, stressi siis toimii ihmisen apuna eikä muodostu liian rasit-tavaksi. On veteen piirretty viiva, missä raja hyvän ja huonon stressin välillä menee. Työturvallisuuslain-säädännön ja esimerkiksi lomien tarkoitus on katkaista stressiä, jotta työ ei muodostuisi terveydelle liian kuormittavaksi.

Stressi on u:n muotoinen käyrä, joka kääntyy nopeasti itseään vas-taan. Kun ihminen turtuu, stressis-tä ei saa enää potkua. Hälytyskello-jen pitäisi soida silloin, kun töihin meno ei enää tunnu mukavalta. Jos tuntemukset vaihtelevat vasten-mielisestä ahdistukseen, jokin on pielessä.

Lähde: Työterveyslaitos, Yle-Uutiset

TÖIHIN MENON EI PIDÄ AHDISTAAHetkellinen stressi antaa lisäpotkua tekemiseen, mutta pitkään jatkuessa se lamaannuttaa.

Tekninen kehitys uhkaa ihmiskunnan onnellisuutta, uskoo London School of Economicsin professori Paul Dylan. Hänen mukaansa ihmiset olisivat tyytyväisem-piä elämäänsä, jos he malttaisivat olla räpläämättä äly-puhelimiaan ja keskittyisivät kanssakäymiseen niiden ihmisten kanssa, jotka ovat fyysisesti lähellä.

Älypuhelimien valtaisa suosio tarkoittaa sitä, että tekninen vempain varastaa yhä useamman ihmisen huomion ystäviensä ja perheensä seurassa. Sovelluksi-en ja sähköpostin kautta on helppo kurkkia koko ajan ketkä ystävistä ja tuttavista ovat keskusteluyhteyden

päässä – vaikka ympärillä olisi jo seuraa. Huomion kiinnittäminen vieressä oleviin ihmisiin on paras tapa tuntea olonsa tyytyväiseksi.

Internet-riippuvuus on jo todistetusti olemassa. On olemassa myös tila, jota voisi kutsua ”haamuvärinähä-lytyksen syndroomaksi”, jossa kuvitellaan puhelimen värinähälyttävän vähän väliä ja tarkastetaan viesti, vaikka kukaan ei ole lähettänyt mitään. Annamme jatkuvasti jonkin häiritä keskittymistämme ja sillä on hintansa.

LUURI POIS – ÄLYPUHELIN UHKAA ONNELLISUUTTALiiallinen riippuvuussuhde älypuhelimeen voi vaarantaa mielenterveyden.

Työpaikan ilmapiiri on tärkein tekijä työurien pidentämisessä, kertoo Kevan selvitys.Kevan verkkoaivoriiheen osallis-tui viime toukokuussa lähes 5 000

ihmistä. Heistä puolet oli sitä miel-tä, että työurien pidentämisessä pi-täisi keskittyä työkykyyn ja työhy-vinvointiin.

Osallistujat vaativat erityisesti joustavuutta työaikoihin. Työhy-vinvointiin vaikuttavat kollegat, henkilöstöjohtaminen, esimiesten

ja työkavereiden arvostus sekä orga-nisaatiorakenne. Tulokset osoitta-vat, että pelkkä työhyvinvointi ei enää riitä. Huomiota pitäisi suunna-ta työyhteisöjen työssä jaksamista tukeviin asenteisiin ja niiden jatku-vaan kehittämiseen.

TYÖPAIKAN ILMAPIIRI VOI RATKAISTA TYÖURAN PITUUDEN

UUSI-KAIKU | 2013 9

Jos tuntuu siltä, että et saa mitään erityistä aikaiseksi, niin harrasta vaikka liikuntaa ruokatunnilla.

Leedsin yliopiston tutkijat havait-sivat, että 30–60 minuutin työpaik-kaliikuntaliikunnalla oli merkittävä vaikutus työtehoon. Lounastauolla liikkuneet työntekijät kokivat, että heidän johtamistaitonsa, henkinen suorituskykynsä ja kyky selvitä hom-

mista määräaikaan mennessä para-nivat. Tutkijoiden mukaan parannus oli 10–15 prosenttia. Keskipäivän treeni parantaa myös suhtautumista itseä ja työkavereita kohtaan. Sekä omat että toisten puutteet nähdään vähemmän ärsyttävinä ja työstä nau-titaan enemmän.

Iltapäivään liittyy luontainen vi-reystilan tippuminen – ikään kuin sisäänrakennettu siesta. Tästä selviää paremmin, jos osan lounastunnista käyttää liikuntaan. Näin vireystila säilyy tasaisempana koko iltapäivän.

Treeni lounastunnilla LISÄÄ TYÖTEHOA JOPA 15 PROSENTTIA

Lähde: Metro-lehti/Hyvinvointi

Esimerkiksi toimistotyössä niska ja selkä joutuvat helposti koville, kun tietokoneen ääressä istutaan kumarassa näyttöä jatkuvasti tuijottaen. Katseen sumuisuuteen ja väsähdykseen voi kokeilla jännitystä poistavaa ja silmälihaksia rentouttavaa silmäjoogaa.

Silmäjoogan pikaohjeet• Pidä pää paikallaan, hengitä sisään ja katso kauim- maiseen paikkaan, jonka näet. Hengitä ulos ja kään- nä katse alas lähimpään näkökentästä löytyvään kohteeseen. Toista viisi kertaa.• Hengitä sisään ja käännä katse oikealle. Hengitä ulos

ja käännä katse takaisin eteesi. Hengitä sisään ja käännä katse vasemmalle. Toista viidesti.• Hengitä sisään ja siirrä katse ylävasemmalle. Hengitä ulos ja käännä katse alaoikealle vastakkaiseen nurk- kaan. Toista taas viidesti.• Hengitä sisään ja luo katse vuorostaan yläoikealle. Hengitä ulos ja laske katse alavasemmalle. Toista jälleen viisi kertaa.• Pyöritä lopuksi silmiä ympäri viisi kierrosta yhteen suuntaan ja viisi kierrosta toiseen suuntaan.

SILMÄJOOGAA TAUOLLATutkimukset ovat osoittaneet, että viiden minuutin tauko tunnin välein parantaa työn tuottavuutta. Näyttöpäätetyössä myös silmien väsyminen on yleinen vaiva.

Työsuhteensa epävarmaksi kokevilla on kansainvälisen tutkimuksen mukaan 19 prosenttia suurempi riski sairastua sydäntautiin kuin työsuhteensa varmaksi kokevilla, kertoo Työterveyslaitos.

Epävarmuuden kokeminen on ylei-sempää alemmassa ammattiase-massa olevilla. Epävarmaksi työnsä kokeneilla on tutkimuksen mukaan myös usein kohonneet verenpaine- ja kolesteroliarvot.

Tutkimuksen koordinoivat Työ-terveyslaitos ja brittiläisyliopisto University College London. Siihen osallistui noin 170 000 työntekijää, joista osa oli suomalaisia.

Tutkittu juttu: KUN TYÖNTEKIJÄ PELKÄÄ JATKUVASTI, SYDÄN SAIRASTUU

UUSI-KAIKU | 201310

Lukuisat muutokset ovat haastaneet suomalaisen yh-teiskunnan viime vuosina: kustannustaso kasvaa, väes-törakenne ja huoltosuhde muuttuvat, eläkeikä pitenee ja väestö eläköityy. Työuria olisi pidennettävä, työvoi-man monimuotoisuus huomioitava ja tuottavuutta lisättävä. Kaiken keskellä myös työhyvinvoinnista olisi pidettävä hyvää huolta.

”Tämä kaikki vaatii hyvää johtajuutta. Hallitusohjel-man tavoitteiden mukaisesti alkuvuodesta perustettiin johtamisen verkosto, jonka tehtäviin kuuluu mm. jul-kisen sektorin johtamisen laatukriteerien luominen”, Risikko kertoo.

”Hyvään johtamiseen kuuluu se, että vaikeinakin aikoina saadaan ihmiset pysymään motivoituneina ja pitämään tulevaisuuden

uskoa yllä. Jos toivo menetetään, se on sama kuin nos-taisimme kädet pystyyn. Vain työtä tekemällä pääsem-me eteenpäin.”

EI JÄÄDÄ TULEEN MAKAAMAAN

Risikko on huolissaan suomalaisessa yhteiskunnassa vallitsevasta pessimismistä ja jatkuvasta pohdinnasta siitä, kuinka huonosti meillä menee. Negatiivisuudesta kasvaa helposti itseään ruokkiva ennuste.

”Olemme siinä onnellisessa tilanteessa, että suomalaisia on ensimmäistä kertaa neljässä pol-vessa: lapset ja nuoret, työikäiset, juuri eläkkeelle jääneet ja ikäih-miset. Tästä meidän pitäisi olla ylpeitä eikä vain voivotella, miten paljon kuluja tulee.”

Nyt on uuden JOHTAMISEN AIKAMaailma muuttuu ja johtaminen sen mukana. Uudistumista haetaan nyt julkisen johtamisen laatukriteereillä. Sosiaali- ja terveysministeri Paula Risikko tiivistää tarvittavat taidot kolmeen sanaan: tulevaisuustietoisuus, ennakointi ja kokonaisuuksien hallinta.

Ministeri Paula Risikko

JOHTAMINEN UUDISTUU

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a ST

T-Le

htik

uva/

valt

ione

uvos

ton

kans

lia

”KRIISIT PITÄÄ OSATA HYÖDYNTÄÄ, MUTTA

MYÖS HOITAA.”

UUSI-KAIKU | 2013 11

Sosiaali- ja terveysministeri Paula Risikko odottaa innolla

julkisen johtamisen kriteeristön lanseeraamista. ”Kyseessä

on aika kova juttu.”

”Voivottelun sijaan voisimme Euroopan nopeimmin ikääntyvimpänä maana ottaa mallia maailman nopeim-min ikääntyvästä maasta Japanista, jossa on ihan eri-lainen tekemisen asenne kuin meillä.”

”On selvää, ettemme voi kilauttaa kaverille ja kysyä, miten homma nyt hoidetaan. Voimme ottaa mallia hy-vistä käytännöistä, mutta muutos on tehtävä itse omal-la tavallamme. Yhtälö on vaikea, ja sen ratkaisemiseksi tarvitaan uudenlaista hyvää johtamista.”

OSAOPTIMOINNIN SIJAAN SYNERGIAA

Miten julkisen johtamisen laatukriteeristö sitten auttaa johtamista nykytilanteessa?

”Entisenä laatupäällikkönä ja -kouluttajana näen, että jos haluamme laatua, tarvitsemme arviointikritee-rit ja kehittämiskriteerit. Miten muuten tietäisimme, mitä kehitetään ja miten kehitystä voidaan arvioida?”, Risikko vastaa.

UUSI-KAIKU | 201312

Laadukas johtaminen perustuu tulevaisuustietoi-suuteen, ennakointiin ja kokonaisuuksien hallintaan. ”Ennakointia pitää tehdä varautuaksemme tulevai-suuteen, mutta myös muuttaaksemme tulevaisuutta. Kriisit pitää osata hyödyntää, mutta myös hoitaa. Kyse on siitä, miten asian näkee: onko lasi puoliksi tyhjä vai täynnä?”

Risikko peräänkuuluttaa synergiaa. ”Jos valtion budjettia katsotaan vain ministeriöittäin, siitä syntyy haastava palapeli. Ellei esimerkiksi työttömyystoimen-piteitä, yrittämisen tukia, veroratkaisuja ja sosiaalitur-vaa synkronoida yhteen, edessä voi olla valtavia ongel-mia. Yksityiskohtia ei pidä unohtaa, sillä niiden kautta mennään kokonaisuuksiin, mutta jos pyöritään vain yk-sityiskohdissa, tapahtuu osaoptimointia.”

”Rakenteelliset uudistukset eivät voi perustua sii-hen, että katsomme yhtä sektoria kerrallaan. On kat-sottava koko tarjotinta ja varmistettava, etteivät yhdel-lä sektorilla tehdyt ratkaisut lyö toista korville. Toivon, että syksyn rakenneuudistuksia tehdään kokonaisuus mielessä eikä sulle-mulle-mentaliteetilla.”

KOHTI HYVÄÄ JOHTAJUUTTA

Risikon mukaan tulevaisuudessa tarvitaan johtajuutta, joka huomioi eri-ikäiset ihmiset työyhteisöissä. Kaikki-en pitää ymmärtää sekin, että jos työurien pidentämi-nen on yksi kestävyysvajeen keino, silloin myös osatyö-kykyisille pitää löytyä töitä.

”Lisäksi tarvitaan jatkuvan muutoksen johtamis-ta ja henkilöstön tukemista. Entistä monimuotoisem-mat organisaatiot vaativat niin ihmisten kuin asioi-den johtamista, jossa myös osaamisen johtaminen

korostuu. Johtajan tulee pystyä sekä hallitsemaan että kestämään monimuotoista organisaatiota, koska koko yhteiskunnasta on tullut yhä moniarvoisempi.”

Risikko toteaa, että aika paljon tässä on odotuksia ja ominaisuuksia. ”Aikamoinen yli-ihminenhän johtaja on, jos hän kaiken tämän hallitsee. Tätä julkisen johta-misen sektorilta kuitenkin vaaditaan, jos se halutaan hoitaa oikein ja hyvin. Ihminen voi kasvaa ja koulut-tautua johtajaksi, ja jos hänellä on oikeanlaista herk-kyyttä, hänestä voi sellainen tullakin.”

”MEILTÄ LÖYTYY HYVÄÄ JOHTAMISTA”

Julkisen johtamisen kriteeristö on ollut kevään ja kesän aikana kommentoitavana. Valmista pitäisi olla loka-marraskuussa.

”Suomesta löytyy hyvää johtamista. Uskonkin, että kun johtamisen kriteerit julkistetaan, monessa organi-saatiossa huomataan, että tätähän meillä on jo tehty. On kuitenkin oletettavaa, että myös kehitettävää löytyy aina.”

”Pyrimme laatukriteereillä tukemaan uutta johta-juutta. Kyse on siitä, että kun maailma muuttuu, myös johtamisen pitää muuttua.”

”Ei näitä asioita voida lakiin panna, mutta suosituk-silla on usein herättävä vaikutus ja ne toimivat myös arvioinnin välineenä. Laatukriteerejä tulee myös sovel-taa organisaatioittain räätälöiden.”

EI MIKÄÄN TURHA PAPERI

Risikko toivoo, että laatukriteereistä tulee nopeasti jul-kisyhteisöjen työkalu ja ministeriöt näyttävät esimerk-kiä. Suutarin lapsilla pitää olla kengät.

”Ei riitä, että kriteeristö hyväksytään ja sanotaan, että ottakaahan käyttöön. Nyt emme puhu asiasta, joka vain tiedoksi saatettakoon.”

Risikko tietää kokemuksesta, että laatujärjestelmien käyttöönottaminen kestää aikansa. Koska nyt ei lähde-tä nollasta, ministeri arvioi kuluvan kolmesta viiteen vuotta, jolloin tuloksia alkaa todella näkyä.

”Laatukriteerien lanseeraaminen on aika kova jut-tu. Eikä asia jää tähän. Kyllä me jonkinlainen seuranta järjestetään, sillä nyt ei olla tekemässä mitään turhaa paperia kaappiin.”

”ON KATSOTTAVA KOKO TARJOTINTA JA

VARMISTETTAVA, ETTEIVÄT YHDELLÄ SEKTORILLA

TEHDYT RATKAISUT LYÖ TOISTA KORVILLE.”

UUSI-KAIKU | 2013 13

ROHKEUTTA PELIIN!

Åbo Akademin organisaation ja johtamisen professori Alf Rehn peräänkuuluttaa johtamiselta ennen kaikkea rohkeutta.Te

ksti

Sar

i Okk

o Kuv

at J

enni

fer N

emie

Alf Rehn on saanut kansainvälistä tunnus-tusta Thinkers 50 -listalla, jonka nousevia

ajattelijoita listaavassa ”gurututkassa” hänen sijoituksensa oli 13. vuonna 2009.

”Suomessa niin kuin muissakin länsimaissa ollaan suurten mur-rosten äärellä. Vanhat hienot ideat, kuten elinikäiset työsuhteet ja hyvinvointivaltio, kyseenalais-tetaan. Tämä on hyvä, mutta se aiheuttaa myös paljon epävar-muutta.”

”Johtajuudesta on tullut eräänlainen aikamme metakes-kustelu. Meidän on nyt kysyttävä, mitä johtaminen on ja onko meil-lä suuria johtajia, jotka kykenevät avaamaan umpisolmuja?”

Rehnin mukaan julkinen sektori on toiminut jokseenkin hyvin, mutta toi-minta on ollut pitkälti reaktiivista. ”Nyt olemme ajamassa itseämme nurkkaan, jossa muutoksen pitää tapahtua.”

KOLOSSI NATISEE

Rehn ihmettelee, miten hyvin tähän asti onkin mennyt. ”Julkinen sektori on ollut aika hyvä siinä, mitä se on tehnyt. On suorastaan ihme ja suomalainen mysteeri, että näin suuri byrokraattinen kolossi on pystynyt siihen.”

Koska kolossi on alkanut natista, tarvitaan johtajia, jotka pystyvät nä-kemään, mitä säilytetään, mitä muute-taan, mitä karsitaan ja miten rakenne-taan uutta tukevalle kivijalalle.

”Tämä on paljon vaikeampaa kuin voisi kuvitella. On kivempaa olla pomo kuin johtaja, jonka pitäisi pystyä nou-semaan pomon roolista asemaan, jossa uskalletaan tehdä valintoja ja poliitti-sesti epämukaviakin päätöksiä. Pitää uskaltaa epäonnistua ja kantaa seura-ukset.”

Rehnin mukaan Suomessa on val-linnut höveli poliittinen kulttuuri. ”Olemme niin äärettömän sivistyneitä, että jos oikein suututaan, aletaan kysyä

kohteliaita kysymyksiä. Poliittisessa kulttuurissamme niinkin hyvin käyttäy-tyvä henkilö kuin Timo Soini näyttää räyhähengeltä.”

”Mukava kyläyhteisömäisyys on meissä syvällä. Valitsemme poliitikkoja, jotka tekevät kivoja päätöksiä, vaikka pitäisi tehdä vaikeita ja epämiellyttäviä päätöksiä.”

KREIKAN TIELLE?

Rehn sanoo, että Suomessa on pakko-paitamainen tilanne, jossa kukaan ei halua nousta pomon roolista johtajaksi. Kaikki odottavat, että joku muu tekisi, mutta odottelulle ei ole aikaa.

”Suomessa puhutaan paljon kriisis-tä, mutta meillä ei ole kriisitietoisuutta. Olemme tilanteessa, jossa kaikkien pi-täisi olla mukana rakentamassa, vaikka joutuisimme itse luopumaan jostain ja kärsimäänkin. Tässä tilanteessa emme voi enää vain ajaa omaa asiaamme. Jo-kaisen on kannettava kortensa yhtei-seen kekoon.”

”Todellisia vaihtoehtoja on kaksi. Yksi voi olla se, että joku suurista puo-lueista ottaa pesäeroa muihin ja lähtee oikeasti johtamaan muutosta. Toinen vaihtoehto on Kreikan tie. Menemme siis kriisin.”

”Kolmas vaihto-ehto voisi olla suuri kansanliike, mutta tähän en Suomessa usko. Olemme tottu-neet saamattomuu-den politiikkaan ja tylsistyneet. Oikeas-ti vihaiset ihmiset löytyvät lähiökuppi-loista, mutta siellä-kin viha taittuu, kun juotavaa riittää.”

YKSI YLITSE MUIDEN

Jos kaikki olisi mahdollista ja Rehnillä olisi valtaa, hän lähtisi purkamaan niin sanottuja tukijärjestelmien tukijärjes-telmiä, hallinnon hallinnointia ja pomo-ja pomojen päälle -efektiä. ”Laittaisin resurssit niihin funktioihin, joissa todel-la tehdään jotain projektien laatimisen ja hallinnoinnin sijaan.”

”Hallinto on viruksen kaltainen asia. Se ruokkii itseään ja luo itselleen uusia tehtäviä ja järjestelmiä. Julkinen sektori on tehnyt paljon hyvää työtä, mutta sen hallinnointi on kyseenalaisempaa. Tarvitaan puhdistamista ja karsimista. Sama koskee menestyneitä yrityksiä.”

Hyvää johtajuutta voi Rehnin mu-kaan tehdä monella tapaa, mutta yksi ominaisuus on ylitse muiden. ”Ilman rohkeutta ei uskalleta tehdä hankalia päätöksiä tai olla tarvittaessa jopa vää-rässä. Se ei ole helppoa, sillä on vaike-ampaa olla rohkea kuin pelkuri.”

”KAIKKI ODOTTAVAT, ETTÄ JOKU MUU TEKISI, MUTTA ODOTTELULLE

EI OLE AIKAA. HALLINTO ON VIRUKSEN KALTAINEN ASIA. SE RUOKKII ITSEÄÄN JA LUO ITSELLEEN UUSIA TEHTÄVIÄ

JA JÄRJESTELMIÄ.”

UUSI-KAIKU | 2013 15

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a Tu

run

Ylio

pist

on v

iest

intä

LÄHEMMÄS IHMISTÄ

”Suomessa tarvitaan enemmän osallistavaa muutosjohtamista, vastuun antamista ja sen vastaanottamista. Päätöksenteon tulisi olla lähempänä sitä työpaikkaa, jossa työ tehdään”, Maija Vähämäki korostaa.

”Muutoksiin lähdetään julkisella sek-torilla nyt pakon edessä ja kustannus-paineessa. Se ei ole motivoiva lähtö-kohta työntekijöiden tai valistuneiden esimiesten näkökulmasta, jotka mie-luummin kehittäisivät toimintaansa tarkoituksenmukaisuuden ja tehtävien laadukkuuden näkökulmasta.”

”Isot muutokset tehdään usein liian etäällä siitä portaasta, joka työn tuntee – eivätkä muutoksen toteuttajat yleen-sä voi vaikuttaa muutoksen tapaan ja sisältöön.”

”Suomalaiset ovat omaksuneet us-kon rakenteiden muuttamisen autuu-teen: kunhan saadaan muutosprosessi

käyntiin, jotain hyvää syntyy. Sitten korjataan virheitä kalliisti.”

”Ja vaikka kuinka haluttaisiin osallistaa, sekään ei aina onnistu. Kun väkeä on töissä liian vähän, kukaan ei ehdi ajattelemaan, suunnitte-lemaan ja osallistumaan, koska ei ehdi kunnolla hoitamaan edes pakolli-sia työtehtäviään.”

RAHA PISTÄÄ TOIMIMAAN

”Tarve muutokselle on ollut olemassa jo kauan. Syvällistä tarkastelua kaikkien julkishallinnon temppujen ylläpitämises-tä, jostain luopumisesta ja uusien parempien toi-mintatapojen luomisesta, ei tietääkseni ole käyty yhdenkään ministeriön sisällä.”

”Muutosjohtamisessa mennään liian herkästi iskusanojen ja mallinta-misen taakse. Kuitenkin

”Uteliaisuus, kokeilu ja erilaisten näkökulmien kuuleminen johtavat parempaan johtamiseen kuin meillä kansallisesti yliarvostettu suoravii-vaisuus ja jämäkkyys”, tutkijatohtori Maija Vähämäki Turun Yliopistosta sanoo.

UUSI-KAIKU | 201316

jokainen malli kertoo todellisuuden vain yhdestä perspektiivistä ja jättää ulkopuolelle paljon tärkeitä asioita. Muutoksen huumassa ei punnita, mitkä käytännöt olisivat säilyttämisen arvoi-sia, ja mitkä joutuisivat suoraan romu-koppaan.”

”Työpaikkakohtaisestikin voitaisiin tehdä toiminnan parannuksia, mutta tässä kohtaamme julkisen puolen jäyk-kyyden: mitään ei muuteta ennen kuin siitä tulee ohje ja määräys, joka puoles-taan ei voi olla täysin onnistunut, kun se tehdään siellä jossain…”

”Tähän mennessä toimintaa on kehi-tetty pienissä, toisistaan irrallisissa pro-jekteissa – hyvinkin tuloksin, mutta isot rakennemuutokset vaikuttavat vähem-män perusteellisesti pohdituilta. Niiden läpi runnomiseen käytetään enemmän energiaa kuin muutostapojen, sisältöjen ja tarkoituksenmukaisuuden pohtimi-seen.”

JOHTAJA VAI ASIANTUNTIJA?

Vähämäki toivoo keskustelevaa, kuun-televaa ja toista arvostavaa johtajuutta. ”Pitäisi nöyrtyä tosiasioille ja sille, ettei ihminen muutu koneeksi eivätkä mallit ole kuin yksinkertaisia kuvia todellisuu-desta, jotka eivät yleensä koskaan toimi sellaisenaan.”

”Johtamisopit ovat osoittaneet jo sa-ta vuotta sitten, että paras jälki syntyy,

kun otetaan yhtä aikaa huomioon ih-miset, tekniik-ka ja talous. Käytännössä järjestys on meillä nyt: ta-lous, tekniikka ja viimeisim-pänä ihmiset.”

”Johtajuus sisältää enemmän kuin johtajan toiminnan. Tavoiteltavaa olisi saada koko ryhmä miettimään uusia ratkaisuja ja oppia niistä ilman pelkoa asemasta tai rooleista.”

Julkishallinnossa elää Vähämäen mukaan vielä paljon perinteitä ja kaa-vamaisuutta, jotka eivät anna johtajal-le mahdollisuutta palkita ja motivoi-da työntekijää. Rankat rooliodotukset saattavat myös kahlita kysymästä ja ottamas-ta vastaan asiantunte-via neuvoja alaisilta.”

”Erityisesti asian-tuntijaorganisaatiois-sa johtajaksi päätyvät usein henkilöt, jotka eivät siihen sovel-lu. Paras erityisalan asiantuntijuus saattaa johtamistyössä mennä hukkaan. Tämä näkyy erityisesti asiantuntija-organisaatioissa, kuten sairaaloissa ja yliopis-toissa.”

MAALAIS JÄRJELLE KÄYTTÖÄ?

Julkishallinnon haasteena on yhteiskun-nan muutoksiin reagoiminen. ”Miten palvelut saataisiin nopeammin vastaa-maan ajankohtaisia tarpeita ja ihmiset

jaksamaan, vaikka työvoimaa vähenne-tään”, Vähämäki kysyy.

”Usein tuntuu siltä, että toiminnan säätely julkisella sektorilla on viety niin pitkälle, että ihmiset ovat kasvaneet sellaiseen kulttuuriin, jossa odotetaan ulkopuolelta tulevia käskyjä tai ohjeita eikä maalaisjärkeä saa tai osata enää käyttää.”

”Kun julkishallinnon toimija saa oh-jeekseen jonkun palvelun prosessin, se on keskiarvo johonkin tapaukseen so-veltuvasta prosessista. Varsin usein se ei sovellu juuri mihinkään tapaukseen erityisen hyvin, mutta isossa organisaa-tiossa ohjeiden soveltaminen ei olekaan enää sallittua. Tärkeämpää tuntuu ole-van toteutuman raportointi.”

”Toiminnanohjauksen käytäntöjä tulisi tarkastella kriittisesti ja reflektoi-da. Tutkimuksessa puhutaan siitä, että

valta voi asua rakenteissa, ja tässä on-kin kyse juuri siitä: rakenteet ohjaavat toimintaa, jolloin eteväkään johtaja tai hyvä työntekijä ei voi muuttaa liiaksi ohjeistettua ja tuotteistettua toimintaa tarpeeseen sopivaksi.”

”TOIMINNAN SÄÄTELY JULKISELLA SEKTORILLA ON VIETY NIIN PITKÄLLE, ETTÄ ODOTETAAN ULKO­

PUOLELTA TULEVIA KÄSKYJÄ TAI OHJEITA EIKÄ MAALAIS ­

JÄRKEÄ SAA TAI OSATA ENÄÄ KÄYTTÄÄ.”

”ISOJEN RAKENNEMUUTOSTEN

LÄPI RUNNOMISEEN KÄYTETÄÄN ENEMMÄN

ENERGIAA KUIN MUUTOSTAPOJEN, SISÄLTÖJEN JA TARKOITUKSEN­MUKAISUUDEN POHTIMISEEN.”

UUSI-KAIKU | 2013 17

HYVÄÄ JOHTAMISTA ETSIMÄSSÄ

Sitran Julkinen johtajuus -barometritut-kimuksella selvitettiin vuonna 2011 jul-kishallinnon johto- ja esimiesasemassa olevien henkilöiden näkemyksiä johta-juuden tilasta ja johtajuuden kehitysnä-kymistä. Suurimmiksi haasteiksi vastaa-jat kokivat tuottavuuden kehittämisen ja niukkuuden johtamisen. Myös henki-löstöasiat, ikääntyminen, kannustinjär-jestelmät ja työhyvinvoinnista huolehti-minen, nousivat keskeisinä esille.

”Johtamisessa on perusteiltaan kysymys ihmisten välisestä vuorovai-kutussuhteesta. Hyvä johtaminen luo edellytyksiä sille, että kaikki työyhtei-

sön jäsenet puhaltavat yhteen hiileen, toimivat ja oppivat yhdessä. Mitä ver-kottuneemmaksi koko yhteiskuntamme rakentuu, sitä enemmän syntyy erityyp-pisiä vuorovaikutussuhteita ihmisten ja asioiden välillä. Toimintaympäristön isojen muutosten keskellä avoimen vuorovaikutuksen tärkeys korostuu.”

Ratkaisukeinoja hyvälle johtamiselle ovat esimerkiksi johtamis- ja esimiestai-tojen painottaminen organisaatioiden esimiesvalinnoissa, henkilöstön työhy-vinvoinnista huolehtiminen ja osaami-sen kehittäminen ja johtaminen.

”Julkisella sektorilla uusien toimin-tatapojen ja -mallien sekä yhteistyön kehittäminen ovat myös erityisen tär-keitä”, Hosionaho lisää.

Julkisen sektorin palvelujen kehittä-misessä keskeisiä ongelmia ovat olleet uusien ideoiden riittämätön toimeen-pano ja tehtyjen innovaatioiden hidas leviäminen. Julkisen palvelusektorin uudistumista voidaan tukea innovaa-tioiden johtamisen mallilla ja uusil-la toimintatavoilla. Tähän tulokseen päädyttiin Johtamisella innovaatioita

ja hyvinvointia julkiselle sektorille eli Inno-Vointi-hankkeessa 2010–2013.

”Hankkeessa tutkittiin seitsemää aktiivisesti toimintaansa ja palvelu-jaan kehittänyttä julkista organisaa-tiota. Hanke tuotti uuden toiminta- ja johtamismallin julkisorganisaatioiden työntekijöiden, esimiesten ja johdon käyttöön uudistumisen tueksi. Malli on julkaistu kaikille avoimena verkkosivus-tona www.innovointi.fi, joka sisältää työpaikkatasolla käyttöön otettavaksi suunniteltuja työkaluja ja havainnollis-tavia tapausesimerkkejä.”

Esimerkki ajankohtaisesta kehi-tystyöstä ja johtamisen kehittämisen työkalusta on myös Hyvän johtamisen -laatu kriteeristö. ”Toivon, että onnis-tumme kiinnittämään johtajuuden kehittämiseen jatkossa sellaista huo-miota, jonka seurauksena ymmärrys esimiesten työn ja roolin tärkeydestä kasvaa julkisella sektorilla”, Hosionaho painottaa.

”Julkisella sektorilla on nyt jos koskaan kysyntää hyvälle ihmisten johtamiselle”, johtava asiantuntija Sari Hosionaho Sitrasta sanoo.

Teks

ti: S

ari O

kko

UUSI-KAIKU | 201318

AJATUSTEN PÖLYTYSTÄ JA TEKOJA –

KOHTI UUTTA ORGANISAATIOKULTTUURIAIhmisten välisten suhteiden ja roolien lukkiutuminen pitää vanhaa organisaatiokulttuuria tiukasti yllä. Työyhteisön kehittäminen valuu hukkaan, mikäli suhteiden välille ei saada aikaan muutosta.

Teks

ti ja

kuv

a: P

irjo

Kui

sma

Näin toteavat valmentavan johtamisen erityistuntija, BoMentis Oy:n toimitusjohtaja Marjo-Riitta Risti-kangas ja organisaatioiden kulttuurimuutosten asian-tuntija, Talent Vectian Partner, Senior Coach Jarmo Manner.

”Uudenlaisen organisaatiokulttuurin synnyttämi-nen edellyttää, että saadaan aikaan niin sosiaalista kuin henkistäkin ristiinpölytystä”, Manner sanoo. ”Roolijär-jestelmiin perustuva kulttuuri on aina systeemi. Jos tii-minvetäjä ei muuta käyttäytymistään, ei asiakaspalve-lijankaan käytös muutu. Yhteisön halu ylläpitää vanhaa tasapainoa pakot-taa uudistushalui-setkin vanhoihin malleihin.”

Myös sosiaalis-tuminen kannat-telee kulttuuria. Ihmiset opetetaan talon tavoille,

joita ei kyseenalaisteta. Vasta suhteiden muuttaminen muuttaa käyttäytymistä.

”Työntekijät oppivat helposti tunnistamaan, miten omalla työpaikalla kuuluu toimia, mistä saa puhua, ja mitä sääntöjä ei puolestaan tule rikkoa”, Ristikangas sanoo. ”Onneksi löytyy niitä, jotka joko tietoisesti tai tietämättään haluavat järkeistää toimintaa. Tätä rik-komistaipumusta kannattaisi hyödyntää ja valjastaa se yhteisen ajattelun muuttamiseksi: nyt tehdäänkin toisin!”

VARTTI PÄIVÄSSÄ ARKEEN

Nuoria ja uusia tulokkaita tulisi Ristikankaan ja Mannerin mie-lestä kuunnella organisaatioissa tarkemmalla korvalla, sillä heillä on useimmiten kyky nähdä asiat tuoreesti.

”VASTA SUHTEIDEN MUUTTAMINEN MUUTTAA

KÄYTTÄYTYMISTÄ.”

UUSI-KAIKU | 2013 19

”Eräs kesäapulainen teki muutama vuosi sitten pan-kin konttorissa vakuutusmyynnin ennätyksen. Tämä johtui siitä, ettei kukaan vanhoista ehtinyt opettaa hä-nelle, ettei pankkivirkailija pysty myymään vakuutuk-sia!”, Manner kertoo.

Mannerin mukaan kielenkäyttö ohjaa vahvasti käyttäytymistä, sen uudistaminen on osa kulttuurin muuttamista. Organisaation henki ja asenne tarttuvat helposti myös asiakkaisiin.

”Kun vanhat asiakkaat valittivat saavansa huonoa palvelua, päätettiin eräässä yrityksessä ryhtyä puhu-maan vanhojen sijasta nykyisistä asiakkaista. Vajaassa vuodessa palvelutasotutkimuksissa saavutettiin mitat-tava ero.”

Tottumuksiin vaikuttaminen on sekä Mannerin että Ristikankaan mielestä isompi juttu. Ihmiset toimivat pääsääntöisesti tapojensa ja intuitionsa ohjaamina.

”Isoja muutoksia tehtäessä on hyvä muistaa, että tottumusten muuttaminen kestää vähimmilläänkin kolme viikkoa, se on minimi. Arjen toimintaa kannat-

taa siksi muuttaa pienin askelin, vartti kerrallaan”, Manner korostaa.

”Johto puhuu usein 6-12 kuukauden aikaperspek-tiivistä, tämä ei ole riittävän konkreettista ja innosta-vaa. Tarvitaan näkymä 2-3 vuoden päähän ja sen rin-nalle tietoa siitä, miksi muutos on tärkeää, ja mitä se tarkoittaa lähiviikkojen arjen toiminnassa.”

KIRKASTA TAVOITTEET

Marjo-Riitta Ristikangas kehottaa työyhteisöjä pohti-maan muutoksia tehtäessä, mistä asioista näiden kan-nattaisi olla ylpeitä. Yhteisen identiteetin ja me-hengen löytäminen rakentaa vahvaa pohjaa uudistuksille.

”Kaikessa toiminnassa on aina jotain hyvää ja säilyt-tämisen arvoista. Mitä otamme mukaan vanhasta kult-tuurista, millä vahvuuksilla menemme eteenpäin?”

Ristikangas kannustaa erityisesti julkisen sektorin organisaatioita panostamaan vision ja mission kirkas-tamiseen ja määrittelemään, mitä ydintehtäviä nämä

Marjo-Riitta Ristikangas ja Jarmo Manner kannustavat meitä pohtimaan positiivisesti, mitä osaamme tehdä hyvin ja mistä saatamme olla ylpeitä, koska tunteet ja myönteisyys tarttuvat.

UUSI-KAIKU | 201320

haluavat edistää. Kun työ tehdään hyvin, sen vaikutuk-set ulottuvat kauas.

”Julkisella puolella tekemisen mittakaava on laaja ja vaikutukset yhteiskunnallises-ti merkittäviä. Nykyisessä talou-dellisessa tilanteessa julkishallin-non edustajien pitäisi järkeistää toimintaansa ja ottaa vastuuta maailman muuttamisesta. Tämä ei saisi jäädä ainoastaan yksityis-sektorin kontolle.”

Jarmo Manner on samoilla linjoilla. Nyt kaivataan päätök-senteon ja tekemisen vaikutuksen näkemistä pitkällä tähtäimellä. Taloudellinen lyhytnä-köisyys kostautuu tulevaisuudessa, tästä on nähtävissä esimerkkejä vaikkapa terveydenhuollossa.

”Terveyskeskusten hammashoidossa paikkaukset tehdään useimmiten halvinta ratkaisua käyttäen, toi-sin kuin yksityispuolella. Halpapaikat tulevat vuosien saatossa kalliimmiksi. Perustason työntekijöitä kuun-telemalla moni tehtävä voitaisiin valtiolla ja kunnissa toteuttaa kestävämmin.”

”Kun julkinen sektori toimii hyvin, koko suomalai-nen geeniperimä pääsee käyttöön. Demokratian peruselementtien toteutuminen tasoittaa samalla tu-loeroja”, Manner muistuttaa.

UUSI TASAPAINO

Marjo-Riitta Ristikangas uskoo, että myös julkisen sektorin työ-paikoilla kyky tehdä yhteistyötä muiden kanssa ratkaisee yksilön mahdollisuudet vaikuttaa organi-saatiokulttuurin muuttamiseen. Vaikuttaminen onnistuu tehokkaimmin oman perus-tehtävän kautta.

Hän korostaakin, että jokaisella meistä on paitsi vas-tuu myös monia tilaisuuksia tehdä muutoksia omassa toiminnassamme. Joka tapauksessa kyynisen ja avutto-man uhrin rooliin ajautumista tulisi välttää, sillä nega-tiivisuus myrkyttää koko työyhteisön.

”Voimme itse pohtia, haluammeko rakentaa uutta vai katkeroitua ja rikkoa ilmapiiriä. Vaikutusmahdol-lisuutemme liittyvät pitkälti niihin työasioihin, joita

teemme yhdessä toisten kanssa ja joihin kiinnitämme huomiomme. Omaa tekemistä on paljon helpompi muuttaa kuin toisten”, Risti-kangas sanoo.

Valtion organi-saatioissa uudenlai-nen organisaatio-

kulttuuri ei Mannerin ja Ristikankaan mielestä tulisi perustua liian pitkälle menevään itseohjautuvuuteen. Perinteistä hierarkistakin organisaatiota, tosin nykyistä kevyempää, tarvitaan kantamaan vastuuta esimerkiksi varojen käytöstä ja miljoonien investoinneista.

”Selkeän ja läpinäkyvän hierarkian rinnalle voitai-siin rakentaa nykyistä voimakkaampi epävirallinen organisaatio, jossa keskustelukulttuuri, tapaamiset ja ristiinpölytys vaikuttaisivat päättäjien ajatuksiin. Näin syntyisi uudentyyppinen tasapaino, joka mahdollistaisi

kulttuurin jat-kuvan kehittä-misen”, Manner ehdottaa.

”Arvojen ja mission tulisi näkyä työpai-koilla selkeäm-min. Ilman työn tekemisen tar-koitusta työ on helposti pelk-kää puuhaste-

lua. Kun ihminen kokee rakentavansa jotain isompaa ja merkityksellistä, hän antaa osaamisensa yhteisön käyt-töön. Siksi myös valta ja vastuu saisivat ulottua alas-päin”, Ristikangas kiteyttää.

”KIELENKÄYTÖN UUDISTAMINEN ON OSA KULTTUURIMUUTOSTA.”

”JOKAISELLA MEISTÄ ON SEKÄ VASTUU ETTÄ MONIA

TILAISUUKSIA TEHDÄ MUUTOKSIA OMASSA TOIMINNASSAMME.”

UUSI-KAIKU | 2013 21

Tullin koulutuspäällikkö Riitta Paalasella on suoma-laisittain pitkä kokemus osallistavasta suunnittelus-ta. Paalanen toimi aikoinaan Kehitysmaainstituutissa tutkien mm. sitä, miten kehittämistyötä kehitysmaissa tulisi tehdä ja viedä eteenpäin.

”Jo tuolloin yli 25 vuotta sitten osa kehitystutkimuk-sen piirissä toimivista tutkijoista totesi, ettei vastuu kehittämisestä voi kuulua vain kehittäjille, vaan myös kehittämisen kohteille. Tuolloin alettiin luoda erilai-sia osallistamisen metodeja, ja itse aloin pohtia, miksei osallistavaa suunnittelua voisi viedä kehitysmaatyöstä myös Suomessa toteutettavaan kehitystyöhön. Näistä lähtökohdista käynnistyi osallistavan suunnittelun pro-sessin kotimainen versio.”

Paalanen ryhtyi kouluttamaan ja vetämään osallis-tavan suunnittelun kursseja ympäri Suomea erilaisille organisaatioille. Ihmiset syttyivät asialle nopeasti, kou-lutuskysyntää riitti ja erilaisia teemaan liittyviä hank-keita syntyi paljon.

”Kun ihmiset ovat suunnittelussa alusta asti muka-na, heidän vahvuutensa ja osaamisensa saadaan esiin. Ja kun ihmiset osallistetaan, heistä tulee kohteiden sijaan toimijoita. Osallistavaa suunnittelua voidaan so-veltaa kaikessa tekemisessä ja kaikenlaisissa organisaa-tioissa.”

YHDESSÄ TEHDYT ARVOT

Tulli veti 2000-luvun taitteessa läpi ensimmäisenä valtion organisaationa koko henkilöstön osallistavan arvoprosessin. ”Kyseessä oli iso hanke, johon osallistui kaikki 2 500 tullilaista kahden työpäivän aikana. Käy-timme prosessiin 5 000 työpäivää ja järjestimme noin 250 tilaisuutta. Homma hoidettiin niin sanotusti by the book”, hallintojohtaja Hannu Lappi kertoo.

Tuolloin henkilökunnan osallistuminen oli vielä uutta, mutta se tuntui heti hyvältä. ”Halusimme olla organisaatio, jolla on arvot aidosta kunnossa”, valtion henkilöstöjohdon foorumina ja Kaiku-ohjausryhmän jäsenenäkin toiminut Lappi sanoo.

Johto oli valmistellut arvoprosessia laatimalla arvo-ehdokkaat ja prosessissa käytettävän työkirjan. Sisäi-sesti koulutettiin pari-kolmekymmentä valmentajaa, jotka olivat vetämässä tilaisuuksia. Mukana oli myös talon ulkopuolinen konsultti.

Arvoprosessin aikana Tullissa kirkastui olemassa olon tarkoitus. Tullin identiteetti ja me-henki vahvis-tuivat, samoin ihmisten käsitys oman työnsä merki-tyksestä. Lopputuloksena syntyneet arvot poikkesivat lopulta varsin paljon johdon ehdokkaista.

OSALLISTAVA SUUNNITTELU OTTAA

HENKILÖKUNNAN MUKAAN

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a R

isto

Silv

ola

Osallistavasta suunnittelusta puhutaan paljon, mutta mitä se tarkoittaa työn arjessa? Tullissa henkilökunta on mukana niin arvo- ja strategiaprosessissa, organisaatiomuutoksissa kuin työhyvinvoinnin kehittämisessä.

Case Tulli

UUSI-KAIKU | 201322

”Arvoprosessi toimi niin hyvin, että meillä on edelleen samat arvot voi-massa. Kun työ on yhdessä tehty, voimme sanoa, että meillä on omannäköiset arvot, joihin koko henkilöstö on sitoutunut.”

Samalla osallistavalla mentaliteetilla tehtiin myös strategiaprosessi – ensim-mäisen kerran vuonna 2006. Syksyllä 2013 on käynnis-tymässä uusi kierros. Myös organisaatiouudistuksen ohjausryhmässä ovat kaikki henkilöstön edustajat mu-kana.

”Modernit työvälineet video- ja virtuaalineuvotte-luineen helpottavat tänä päivänä vuorovaikutusta ja henkilöstön osallistamista. Tämäntapainen toiminta sopii Tullille. Siitä on tullut talossa arkipäivää”, Lappi tiivistää.

KOHTEESTA TOIMIJAKSI

Tulli tunnetaan myös kehittämästään työhyvinvointi-kyselyn purkumallista. Työhyvinvointikyselyjä on tehty systemaattisesti vuodesta 1998, mutta alkuaikoina ky-selyjen tulokset jäivät pitkälti hyödyntämättä tai vain suh-teellisen pienen esimiespiirin tietoon. Henkilökunta ei oike-astaan tiennyt, mitä kyselyistä seuraisi – vai seurasiko mitään.

”Ryhdyimme suunnittele-maan Tullille kyselyn omaa purkumallia Kaiku-kehittäjä Pirjo Ahvenlammen ja Tullin sisäisen Kaiku-kehittäjäverkos-ton kanssa. Pohdimme, miten tuloksista pitäisi keskustella, miten nostaa asioita esille ja miten lähteä tekemään asioille jotakin.”

Purkumalli onnistui hyvin, ja se koettiin niin toimi-vaksi, että tänä päivänä malli on koko valtiohallinnon käytettävissä. ”Kyseessä on käytännön käsikirja esimie-hille, jotta he osaisivat hyödyntää kyselyjen tuloksia työhyvinvoinnin kehitystyössä omassa yksikössään”.

”Mallin avulla opitaan puhumaan ja ottamaan asioi-ta esiin rakentavasti. Malli osoittaa, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa.”

Tulokset näkyvät mm. siinä, että vastausprosent-ti työhyvinvointikyselyyn on kasvanut vuosi vuodelta. Jos aiemmin kyselyyn, esimerkiksi Tullin koulutuk-sessa, vastasi 20:stä työntekijästä 11, niin purkumallin käyttöönoton jälkeen suhdeluku nousi parissa vuodessa sataan prosenttiin.”

”Purkutilaisuuk-sien ote on ratkai-sukeskeinen, ei ongelmalähtöinen. Jokainen voi miet-tiä, miten vaikut-taa työyhteisöön omalta osaltaan rakentavasti, ei nakertavasti. Näin jokainen osallistu-ja on toimija, eikä pelkkä kohde.”

Hannu Lappi ja Riitta Paalanen

”OSALLISTAVA SUUNNITTELU TUO HENKILÖKUNNAN

VAHVUUDET JA OSAAMISET ESIIN. ARVOPROSESSIN

AIKANA KIRKASTUI OLEMASSAOLON

TARKOITUS. JOKAINEN ON TOIMIJA, EI PELKKÄ KOHDE.”

UUSI-KAIKU | 2013 23

Näkemys perustuu Takasen väitöstyö-hön ”The Power of Being Present at Work – Co-Creative Inquiry as a Deve-lopmental Approach”. Väitös puoles-taan pohjautuu Valtion työmarkkinalai-toksen kolmevuotiseen kehittämishank-keeseen.

Hankkeen aikana toimintaa kehitet-tiin osallistavassa tutkimuksessa, jossa henkilöstö kokeili ja loi uusia toiminta-tapoja omassa työssään. Tietoisuustai-tojen ja läsnäolon harjoittaminen arjen toiminnassa paransi mm. työtyytyväi-syyttä, loi uudenlaista johtajuutta sekä sitoutumista työhön. Vaikutus koko toi-mintakulttuurin uudistumiseen oli laaja.

Väitöstyön tuloksena syntyi yhdes-säluomisen kehittämisote Co-Creative

Process Inquiry, joka on eettinen ja radikaali muutostyöntapa. Sen mukaan muutoksia ei tarvitse hallita joka hetki eikä kehittämistä kannata suunnitella liikaa. Tärkeintä on oppia vapautumaan totutuista ajattelu- ja toimin-tamalleista sekä luomaan tilaa uudelle.

”Kun henkilöstö pääsee vaikuttamaan, kehittäminen lähtee ihmisestä itsestään, ei malleista eikä konsulteista. Olennaista on tuoda huomio tähän hetkeen – tulevaisuu-teen kurkottelun sijaan”, Takanen toteaa.

MITEN TÄHÄN ON TULTU?

”Asiantuntijaorganisaation perimä on ollut tietämiseen ja sen todentamiseen perustuvaa. Tässä maailmassa on ollut vähän tilaa pysähtyä, olla läsnä ja kuun-

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a Le

ena

Vuor

enm

aa

”Tietoisen läsnäolon harjoittaminen työn arjessa mahdollistaa uudenlaisen suhteen niin

asiakkaisiin, kehittämiseen kuin omaan itseen”, tutkija-kehittäjä Terhi Takanen sanoo.

VOIMAA TIETOISESTA LÄSNÄOLOSTA

”TÄRKEINTÄ ON OPPIA VAPAUTUMAAN

TOTUTUISTA AJATTELU­ JA TOIMINTAMALLEISTA

SEKÄ LUOMAAN TILAA UUDELLE.”

UUSI-KAIKU | 201324

nella toista. Työtoverin tai asiakkaan äänen ja osaamisen kuuluvuus on ollut heikko, jossain kohdin jopa olematon. Tästä maailmasta pois oppiminen vaatii harjoittelua,” neuvottelujohtaja Seija Petrow sanoo.

Elokuussa eläkkeelle jäänyt valtion työmarkkinajohtaja Teuvo Metsäpelto on samoilla linjoilla: ”Ihmisten välisen vuorovaikutuksen inhimillisyys työ-paikoilla on heikentynyt. Tähän ovat vaikuttaneet kiireen kokeminen ja sen hokeminen sekä korostunut asialähtöi-syys. Tietoisen läsnäolon harjoittami-nen palauttaa inhimillisyyden. Samalla se tuo harjoittajalleen sisäistä rauhaa”.

CARPE DIEM – TARTU HETKEEN

Yhdessäluomisen otteessa ei Takasen mukaan ole kyse tietystä mindfullness-ohjelmasta tai tietoisen läsnäolon tavanomaisista muodollisista harjoituk-sista. Hän tekeekin hienovaraisen eron käsitteiden ”mindfullness” (tietoinen läsnäolo) ja ”being present in action” (tietoisen läsnäolon harjoittaminen toiminnassa) välille.

”Toimintatutkimus nojaa jälkimmäi-seen lähestymistapaan, jossa tietoinen läsnäolo ymmärretään vuorovaikuttei-sena arjen prosessina, jota harjoitetaan työtilanteissa. Yksilönnäkökulmasta lähdetään asenteesta – olen tässä nyt luomassa tätä tilannetta.”

Lue lisää yhdessäluomisen kehittämisotteesta: www.cocreativeprocess.org

”Kun henkilöstö pääsee vaikuttamaan, kehittäminen lähtee ihmisestä itsestään”,

Terhi Takanen korostaa.

UUSI-KAIKU | 2013 25

Lainsäädäntö on Hakalan mielestä Suomessa hyvällä tolalla, mutta osataanko sen ja työehtosopimusten tuo-mia mahdollisuuksia, kuten joustavia työaikaratkaisuja riittävän hyvin soveltaa, jotta ihmiset voisivat parem-min, hän pohtii.

”Työpaikat tarvitsevat paitsi lisää tietoa työhyvin-voinnin kehittämisen hyödyistä, myös riittävää osaa-mista ja käytännön keinoja. Johtamisen ohella esi-merkiksi työyhteisötaidoilla on keskeinen merkitys”, Hakala toteaa.

”Kannattaa muistaa, että työhyvinvointi- ja työtur-vallisuusasioista huolehtiminen ei välttämättä maksa mitään, eikä vie ylimääräistä aikaa. Usein kyse on valin-noista ja siitä, miten asioita tehdään.”

KOLME VUOTTA PIDEMPÄÄN TÖISSÄ

STM on asettanut strategiseksi tavoitteeksi elinikäi-sen työssäoloajan pidentämisen kolmella vuodella 2020 mennessä. Tavoitetilan saavuttaminen edellyttää Ha-kalan mukaan pienempää työn aiheuttamaa fyysistä ja psyykkistä kuormitusta sekä ammattitautien ja työta-paturmien määrien vähenemistä.

”Alkuvaiheessa työuran pidentäminen merkitsee esimerkiksi opiskelupaikan ja työpaikan saamista ja työelämään kiinnittymistä. Keskivaiheilla se tarkoittaa muun muassa vähemmän sairauspoissaoloja ja loppu-päässä työkyvyttömyyseläkkeiden vähenemistä sekä ihmisten halua ja kykyä jatkaa työssä.”

Hakalan vetämän toimintapolitiikkayksikön tehtä-

vänä on vaikuttaa strategioihin sekä innovoida ja käyn-nistää aktiivisesti käytännön toimenpiteitä työelämän laadun kehittämiseksi. Hän sanookin, että iso pyörä on nyt käynnissä.

”On tärkeää, että eri toimijat myös yli hallinnon-alojen yhdistävät voimansa, tarttuvat yhdessä asioihin eivätkä katso asioita liian ahtaasti.”

Hallitusohjelmassa linjattujen asioiden toimeenpa-non ohella yksikkö tuottaa aktiivisesti uutta tutkittua tietoa päätöksenteon pohjaksi.

”Tehtävänämme on katsoa pitkälle tulevaisuuteen ja havainnoida, mihin suuntaan työelämä ja maailma ovat muuttumassa sekä tehdä näiden analyysien pohjalta esityksiä konkreettisiksi toimenpiteiksi.”

TYÖHYVINVOINTIFOORUMI KOKOAA TEKIJÄT

Erääksi keskeiseksi vaikuttamiskanavaksi on nous-sut ministeri Paula Risikon johtama ja STM:n koordinoima Työhyvinvointifoorumi. Verkostomaises-

Johtaja Liisa Hakala sosiaali- ja terveysministeriön työsuojeluosastolta muistuttaa, että vastuu työhyvinvoinnin parantamisesta kuuluu meille kaikille. Onnistunut muutosprosessi riippuu viime kädessä työpaikoilla tehtävistä arjen asioista.

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a H

eli H

akal

a

TYÖHYVINVOINTI ON YHTEINEN ASIA

Liisa Hakala, STM:

”TYÖHYVINVOINTITYÖSSÄ ON KYSE VALINNOISTA

JA SIITÄ, MITEN ASIOITA TEHDÄÄN.”

UUSI-KAIKU | 201326

ti toimiva foorumi jakaa tietoa hyvistä käytännöistä ja edistää valtakunnallisten ja alueellisten palvelujen saa-tavuutta.

Käytännön operatiivisesta toiminnasta vastaa Työ-terveyslaitos. Johtamisen kehittämisverkosto puoles-taan toimii verkostomaisena tukena johtajille ja esimie-hille.

”Meneillään on runsaasti työhyvinvointia tukevia hankkeita, joita viemme valtakunnallisesti tai alueel-lisesti eteenpäin. Tärkeä haaste on ratkaista, miten saamme erilaiset verkostot pelaamaan yhteen”, Hakala sanoo.

Eri paikkakunnilla perustettuja työhyvinvointiver-kostoja on tarkoitus käynnistää lisää vauhdittamaan työpaikkojen toimijoiden ja asiantuntijoiden yhteistyö-tä. ”Jäseniksi ovat tervetulleita sekä yksittäiset henkilöt että organisaatiot.”

”Laajaa kiinnostusta herättänyt Nolla tapaturmaa -foorumi puolestaan kokoaa yhteen työpaikat, joiden tavoitteena on vähentää työtapaturmia. Foorumin jä-sentyöpaikat ovat määrätietoisella työllä saavuttaneet jo hyviä tuloksia”, Hakala kertoo.

”Yksi esimerkki muiden työelämävaikuttajien kans-

sa toteutettavista hankkeista on Sopuisa työyhteisö, jossa tavoitellaan kiusaamisvapaita ja myönteistä vuo-rovaikutusta edistäviä työyhteisöjä”, Hakala listaa esi-merkkejä käynnissä olevista hankkeista.

”Mielekäs-ohjelman tavoitteena on löytää ja raken-taa keinoja, joilla lisätään sosiaali- ja terveysalan veto-voimaisuutta alan työpaikkojen työhyvinvointia vah-vistamalla. Tulossa on myös kaikille avoin Tepsi-nimeä kantava Open Source -alusta, johon kootaan esimerkke-jä työpaikoilla kehitetyistä tepsivistä käytännöistä.”

TYÖELÄMÄVALMIUKSIA NUORILLE

Liisa Hakala näkee tärkeänä tulevien sukupolvien työ-elämävalmiuksien ja työhyvinvointiosaamisen kasvat-tamisen jo nuoresta lähtien.

”Vahva psykologinen pääoma, joka tarkoittaa esi-merkiksi itsetuntoa, toiveikkuutta, sitkeyttä ja op-timismia sekä sosiaalinen kiinnittyminen auttavat nuoria löytämään oman tiensä ja myös tarvittaessa hankkimaan tukea. Nämä asiat estävät myös syrjäyty-mistä. Henkisten voimavarojen kehittämisellä olisi iso vaikutus nuorten hyvinvointiin.”

Liisa Hakala tarkastelee STM:ssä työhyvinvointia

näköalapaikalta.

UUSI-KAIKU | 2013 27

Hakala sanoo, että työnantajilta saadun palautteen perusteella nuorten työelämävalmiuksissa näkyy puut-teita. ”Nuorelle työntekijälle syntyy psykososiaalista kuormitusta muun muassa tunteesta, ettei hän hallitse kunnolla työtehtäviään. On tärkeää, että nuori uskal-taa tarvittaessa pyytää apua ja tukea. Merkityksellistä on myös se, miten nuoret otetaan työpaikalla vastaan ja miten perehdytykseen panostetaan. Työpaikan vahva yhteisöllisyys ja tuki kantavat myös vaikeina aikoina.”

Uutta tietoa nuorten työelämäkokemusten vaiku-tuksesta saadaan Itä-Suomen yliopistossa käynnissä olevasta tutkimuksesta.

”Haastattelututkimuksessa selvitetään masennuk-sen kokeneiden nuorten varhaisia työelämäkokemuk-sia, esimerkiksi sitä, onko työelämäkokemuksilla ollut vaikutusta masennuksen puhkeamiseen ja toisaalta, onko työ toiminut voimavarana”, Hakala kertoo.

KOHTI VÄLITTÄMISEN YHTEISKUNTAA

Työhyvinvoinnin vaikutus heijastuu Hakalan mukaan laajalle alueelle. ”Työssään hyvinvoivalla työntekijällä on energiaa ja aikaa myös läheisilleen. Työhyvinvointi näyttäytyy asiakkaalle paitsi organisaation kykynä vas-tata heidän tarpeisiinsa, myös luotettavana ja sopimus-tenmukaisena toimintana. Tämä tuo organisaatioille jatkuvuutta.”

Hakala uskoo, että inhimillisyys voi unohtua, jos asioita vain suoritetaan kiihtyvällä pyörällä. Hän ha-luaisikin nostaa yleisen arvokeskustelun siitä, mikä ihmisten hyvinvoinnin kannalta on aidosti tärkeää, olemmeko tulevaisuudessa suoritus- vai välittämisyh-teiskunta, pystymmekö osoittamaan toisillemme välit-tämistä ja löytämään siihen oikeita keinoja.

”Välittäminen ei sulje pois tehokkuutta ja tuotta-vuutta, vaan jopa päinvastoin”, Hakala muistuttaa. Hä-nen mielestään organisaatioita tulisi entistä enemmän motivoida työhyvinvoinnin rakentamiseen positiivisilla kannustimilla.

”Myös tarjouskilpailuissa voitaisiin nykyistä enem-män huomioida pisteytyksissä se, miten hyvin kyseinen organisaatio huolehtii henkilöstönsä hyvinvoinnista. Se heijastuu tuotteiden ja palvelujen laatuun ja toimitus-varmuuteen sekä kustannustehokkuuteen. Inhimillinen ja eettinen työelämä sekä pitkän tähtäimen tuottavuus asuvat saman katon alla.”

”TYÖSSÄÄN HYVINVOIVALLA

TYÖNTEKIJÄLLÄ ON ENERGIAA JA AIKAA

MYÖS LÄHEISILLEEN. TYÖHYVINVOINTI

NÄYTTÄYTYY ASIAKKAALLE PAITSI ORGANISAATION

KYKYNÄ VASTATA HEIDÄN TARPEISIINSA, MYÖS

LUOTETTAVANA JA SOPIMUSTENMUKAISENA

TOIMINTANA.”

”ON TÄRKEÄÄ, ETTÄ ERI TOIMIJAT MYÖS

YLI HALLINNONALOJEN YHDISTÄVÄT VOIMANSA,

TARTTUVAT YHDESSÄ ASIOIHIN EIVÄTKÄ

KATSO ASIOITA LIIAN AHTAASTI.”

UUSI-KAIKU | 201328

Työelämä 2020 -hanke

SUOMESTA EUROOPAN

PARHAAKSITyöelämän kansallinen yhteistyöhanke Työelämä 2020 on asettanut riman korkealle: Suomen työelämästä halutaan tehdä Euroopan paras. ”Tavoitteen tulee olla kunnianhimoinen ja sykähdyttävä, mutta myös realistinen. Nyt rakennetaan uutta laajalla rintamalla vahvuuksiin nojaten”, työministeri Lauri Ihalainen sanoo.

Työelämä-hanke perustuu Ihalaisen vetämään ja tou-kokuussa 2012 valmistuneeseen työelämän kehittämis-strategiaan, jonka tavoitteena on parantaa työllisyysas-tetta, työelämän laatua, työhyvinvointia ja työn tuotta-vuutta. Strategia kuuluu hallitusohjelmaan ja se on osa kestävää talouskasvua sekä työllisyyden ja kilpailuky-vyn vahvistamista.

”Strategian hyväksynnän jälkeen työelämän kehittä-mistarve ja merkitys ovat vain vahvistuneet. Hankkeel-le on juuri nyt ilmiselvä tilaus”, hankejohtaja Margita Klemetti työ- ja elinkeinoministeriöstä sanoo.

SAMAAN SUUNTAAN

Hankkeen pääasiallisena tehtävänä on strategian toi-meenpaneminen. Kokonaisuutta on Klemetin mukaan vuoden aikana hahmotettu laaja-alaisesti. Yhteistyöhan-ke toimii ikään kuin sateenvarjona ottaen suojaansa eri toimijoita ja kooten työelämän tietotaitoa yhteen.

Hankkeessa ovat mukana kaikki keskeiset kansalliset työelämätoimijat, kuten työmarkkinajärjestöt, Työter-veyslaitos, Työturvallisuuskeskus, Tekes, työsuojeluvi-ranomaiset, ELY-keskukset, Työsuojelurahasto, Suomen Yrittäjät ja ministeriöt. Lisäksi neuvotteluja käydään parhaillaan muiden toimijoiden, mm. työeläkelaitosten, kolmannen sektorin sekä erilaisten liittojen ja yhdistys-ten kanssa.

”Hanke on kuin koko suomalaisen elinkeinoelämän konsensuspuheenvuoro ja näkemys siitä, mihin suun-taan suomalaista työtä tulisi laadullisesti kehittää tut-kittuun tietoon perustuen. Kyse ei ole yhdestä tempus-ta, vaan sarjasta pitkäjänteisiä toimenpiteitä”, Ihalainen vahvistaa.

”Kyse on pitkälti talkoohengestä. Nyt puhutaan niin isoista asioista, että muutokset onnistuvat vain laaja-alaisella yhteistyöllä. Kun periaatteista on sovittu yh-dessä, tavoitteisiin sitoudutaan ja myös toimeenpano on helpompaa. Tavoitteena on saada kaikki työelämän ke-hittämiseen liittyvät tekijät kävelemään samaan suun-taan”, Klemetti lisää.

VIISI POLKUA

Klemetin mukaan tuleva suunta ja toisiinsa risteytyvät polut on nyt tunnistettu. Mukaan lähteneet toimijat ovat tehneet ns. yhteistyölupauksia, jotka ovat hyvin erilaisia ja toimijoidensa näköisiä, mutta erityisesti käy-tännönläheisiä.

”Toimijat ovat määritelleet maksimissaan viisi avain-tavoitetta sekä niille toimenpiteet, kohderyhmät ja seurantamenetelmät. Tavoitteena voi olla esimerkiksi työpaikan toimijoiden välisen yhteistyön lisääminen mukaan lukien työterveyshuolto. Lupauksessa määri-tellään konkreettiset keinot sekä määritellään laadulli-set tavoitteet ja tarvittava koulutus.” Te

ksti

Sar

i Okk

o K

uvat

ST

T-Le

htik

uva/

valt

ione

uvos

ton

kans

lia

UUSI-KAIKU | 2013 29

”Emme halua, että strategia jää ilmaan ja muiden asiakirjojen kunniakkaaseen joukkoon. Jalkauttaminen on nyt menossa ja tekemisen meininki hyvä”, Lauri Ihalainen sanoo.

”Toinen polku muodostuu yhteistyöverkostoista ja kolmas liittyy muihin kehittämisohjelmiin, kuten jul-kisen johtamisen laatukriteereiden laatimiseen. Nämä verkostot ja ohjelmat kytkeytyvät jatkossa yhä vah-vemmin toisiinsa.”

Neljäs polku viittaa tiedon hallintaan. ”Meillä on paljon tietoa ja osaamista, mutta se on saatava sellai-seen muotoon, että työpaikat voivat löytää sen ja hyö-dyntää sitä vaivattomasti. Tähän lasketaan mukaan myös lainsäädäntö.”

Viides polku on viestinnän polku. ”On tärkeää saa-da hankkeen viestit esiin vahvasti ja kiinnostus herää-mään. Hyödynnämme jatkossa vahvasti mm. sosiaa-lista mediaa. Ensimmäinen viestintäkampanja käyn-nistyy syksyllä liittyen Suomen työelämän arvoihin”, Klemetti kertoo.

TYÖSTÄ TOISEEN TURVALLISESTI

Ministeri Ihalaisen mukaan työmarkkinoiden rakenne-muutos on jatkunut vahvana jo vähintään 40 vuotta. Tänä päivänä työmarkkinoilla ollaan tilanteessa, jossa vuosittain alkaa ja päättyy noin 800 000 työsuhdetta, kuukausitasolla noin 60 000. Päivittäin tuhoutuu 400 työpaikkaa, ja uusia syntyy suunnilleen samaa tahtia.

”Tämä on iso rakenteellinen ja arkinen muutos työ-elämässämme. On tullut aika pohtia vakavasti sitä, mi-ten tämä hoidetaan, jotta ihmiset siirtyisivät työstä ja ammatista toiseen eivätkä työstä työttömyyteen. Riski on olemassa, jos siltoja ei rakenneta. Siksi on tärkeää, että tuemme myönteistä rakennemuutosta, jossa muu-tos ja turvallisuus kulkevat käsi kädessä.”

”Tässä tullaan usein käyttämääni kärjistykseen: liian monella suomalaisella on turvattomuuden, tarpeetto-muuden ja arvottomuuden tunne työelämässä. Se ei ole hyvä eväs tai matkasauva tehdä tuottavaa työtä.”

Erityisesti tekemistä on Ihalaisen mukaan henkisen kuormittavuuden kanssa, joka liittyy työn vaatimus-tasoon ja työn kiivauteen. Yksi seuraus tästä on liian suuri työkyvyttömyyseläkkeelle valumisen virta, mutta töitä pitäisi löytyä myös osatyökykyisille ja nuorille.

”Työterveyslaitoksen laskelmien mukaan esimerkik-si 3 500 alle 30-vuotiasta työkyvyttömyyseläkkeelle siir-tyvää vastaa kustannusmielessä 35 000 yli 55-vuotiasta työeläkkeelle lähtevää. Meillä on myös 110 000 nuorta 20–29-vuotiasta aikuista, joilta puuttuu toisen asteen koulutus ja tutkinto ja joiden työmarkkinakelpoisuus on varsin heikko.”

”KYSE ON SUOMALAISEN HYVINVOINTIYHTEISKUNNAN

KEHITTÄMISESTÄ: TYÖELÄMÄN RAKENTAMISESTA

SELLAISEKSI, JOSSA IHMISET VOIVAT TEHDÄ PIDEMPÄÄN JA ENTISTÄ TERVEEMPÄNÄ TÖITÄ

JA JOSSA TYÖ KOETAAN ENEMMÄN KUIN KEINOKSI

HANKKIA RAHAA ELÄMÄÄ VARTEN.”

”Hyvää tietoa, tutkimusta ja toimijoita työelämän kehittämiseksi löytyy. Toimet eivät vain aina ole todentuneet työpaikoilla”, Margita Klemetti toteaa.

TUOTTAVUUTTA JA TYÖHYVINVOINTIA

”Mitä varhaisemmin pääsemme ongelmiin kiinni, sen parempi”, Ihalainen korostaa. ”Haasteita on paljon, mutta ne ovat käännettävissä vahvuuksiksi. Ei pidä aja-tella, ettei muutos olisi mahdollista, vaan päinvastoin. Sitä vartenhan me tätä kehitystyötä nyt teemme.”

”Kyse on suomalaisen hyvinvointiyhteiskunnan ke-hittämisestä: työelämän rakentamisesta sellaiseksi, jos-sa ihmiset voivat tehdä pidempään ja entistä terveem-pänä töitä ja jossa työ koetaan enemmän kuin keinoksi hankkia rahaa elämää varten.”

”Tuottavuuden lisääminen ja työhyvinvoinnin kas-vattaminen eivät ole toisiaan poissulkevia, vaan toisiin-sa tukevia asioita, jos ne oivalletaan oikein eikä tuot-tavuustavoitteita nähdä vain työvoiman sääntelyn tai saneerauksen näkökulmasta.”

TYÖ VOIMAVARAKSI

Miltä suomalainen työelämä näyttää vuonna 2020?”Jos puhutaan isosta kuvasta, työllisyysaste on pa-

rantunut ja meillä on hallituksen asettaman tavoitteen mukaan 200 000 uutta työpaikkaa yksityisellä sektoril-la. Uusia innovaatioita on tehty, uusia kansainvälistyviä ja kasvuhakuisia startupeja syntynyt. Olemme onnistu-neet rakennemuutoksessa”, Klemetti vastaa.

”Pienemmässä mitta-kaavassa olemme löytäneet uuden tavan toteuttaa työ-elämää, jossa on sopeudut-tu toimimaan verkostoissa, työskentelemään joustavas-ti ja opittu lisää itsemme johtamisesta esimiestyötä unohtamatta. Olemme op-pineet elämään sen tosi-asian kanssa, että organi-saatioiden stabiliteetti on historiaa.”

”Osaamme myös elää muutoksessa, ja siitä johtu-vassa tietyssä epävarmuu-dessa. Olemme onnistuneet vahvistamaan työelämän uusia valmiuksia. Työn

mielekkyys ja positiivinen suhtautuminen työhön ovat lisääntyneet. Olemme oppineet ajattelemaan, että työ on voimavara, joka luo hyvinvointia niin taloudellisesti,

sosiaalisesti kuin henkisesti.”Suurimmat riskit liittyvät

Klemetin mukaan uskallukseen tehdä asioita uudella tavalla. ”Nyt tarvitaan suuria tekoja, sillä pienet väännöt eivät riitä.”

”Jos hanketta ei olisi aloitet-tu, olisimme jättäneet käyttä-mättä huikean mahdollisuuden. Aiemmin tähän ei ehkä olisi osattu tarttua, mutta nyt aika on kypsä. Kun voima ja yhteis-henki ovat vahvat, kaikki on mahdollista. Näin käännämme kriisin positiiviseksi voimava-raksi.”

”VUONNA 2020 OSAAMME ELÄÄ MUUTOKSESSA, JA

SIITÄ JOHTUVASSA TIETYSSÄ EPÄVARMUUDESSA. TYÖN MIELEKKYYS

JA POSITIIVINEN SUHTAUTUMINEN TYÖHÖN

OVAT LISÄÄNTYNEET. OLEMME OPPINEET

AJATTELEMAAN, ETTÄ TYÖ ON VOIMAVARA,

JOKA LUO HYVINVOINTIA NIIN TALOUDELLISESTI,

SOSIAALISESTI KUIN HENKISESTI.”

UUSI-KAIKU | 2013 31

Valtion organisaatioille on avattu uusi sähköinen palvelu työsuojeluhenkilörekis­terin tietojen ilmoittamiseen. Valtion Työsuojeluhenkilörekisteri on siirretty uuteen järjestelmään ja palvelua ylläpitää Työturvallisuuskeskus. TTK hoitaa myös yksityi­sen sektorin työsuojeluhenkilörekisterin lainmukaisen ylläpidon.

Uudessa palvelussa asiakas pääsee tekemään sähköiset työpaikka­ ja henkilöilmoi­tukset rekisteriin itse. Myös otteen työsuojeluhenkilörekisteristä saa jatkossa välit­tömästi tilattua sähköpostiin tai tulostettua.

Työpaikkoja ja henkilöitä koskevien tietojen ja niissä tapahtuneiden muutosten ilmoittamisesta rekisteriin on vastuussa työpaikan työsuojelupäällikkö.

Huolehdithan työsuojelupäällikkönä organisaatiosi työsuojeluhenkilörekisterin tietojen tarkastamisesta ja tietojen täydentämisestä ajantasalle!

Lisätietoja Valtiokonttorin kotisivustolta (http://www.valtiokonttori.fi/fi­FI/ Virastoille_ja_laitoksille/Henkilostohallintoa_ja_johtamista_tukevat_palvelut/Kaikutyo elamapalvelut/Tyosuojelu)

TYÖSUOJELU-PÄÄLLIKKÖ, TARKASTA TYÖPAIKKASI TIEDOTUUDESTA SÄHKÖISESTÄ PALVELUSTA

UUSI-KAIKU | 201332

UUTTA JA YHTEISTÄ MAAILMAA RAKENTAMASSA Puhuessamme työilmapiiristä tai hyvästä työyhteisökulttuurista tarkoitamme yleensä myönteistä ja toimivaa vuorovaikutusta. Usein kuulee sanan dialogi. Se kuvaa vastavuoroista kommunikaatiota tavoitteena yhteinen näkemys asioista. Te

ksti

Kaa

rina

Mön

kkön

en

UUSI-KAIKU | 2013 33

Ihmisten välistä vuoro-vaikutusta on verrattu tanssiin, jossa kutsutaan toisia tietynlaisiin askel-kuvioihin ja haetaan yh-teistä rytmiä, mutta uskaltaudutaan hetkittäin myös improvisoimaan. Taitava vuorovaikuttaja osaa herkästi tunnustella toisen rytmiä ja antaa tilaa tämän omille askeleille, jotta koettaisiin yhteistä tanssin hurmaa.

DIALOGI SYNNYTTÄÄ OIVALLUKSIA

Dialogi sana tulee sanoista ”dia” ja ”logos”, eli ”väliin kerätty” maailma. Tämä sisältää ajatuksen siitä, että tietäminen ei ole yksin kenenkään päässä, vaan olemalla vuorovaikutuksessa toisten kanssa, synnytetään uusia oivalluksia. Dialogista on käytetty myös käsitettä ”mo-niääninen vuorovaikutus”: erilaiset äänet soivat yhtä aikaa, mutta löytävät yhteisen sävelmän.

Kaikki keskustelu ei ole dialogista, vaikka keskuste-lussa olisikin pyrkimys tasavertaisuuteen eri osapuolten välillä. Vuorovaikutuksessa, kuten tanssissa, voi käydä niin, että toinen hallitsee liiaksi tilannetta tai ohittaa toisen ajatukset, on ylimielinen tai myy vain omaa näkö-kulmaansa.

Keskeistä onkin se, kykenemmekö heittäytymään yhteisen oivalluksen rakentamiseen ja toisen kohtaami-seen. Tunnetun tanssitaiteilijan Jorma Uotisen mu-kaan tanssikaan ei saa olla ”totuttujen kulkujen toista-mista”. Virkatyössä tämä tarkoittaisi rohkeutta irrottau-tua aikaisemmista toimintamalleista tai piiloutumisesta liian sääntökeskeisyyden taakse.

RYHMÄ – ENEMMÄN KUIN OSIENSA SUMMA

Sosiaalipsykologisen laskuopin mukaisesti ryhmä on enemmän kuin osiensa summa. Löytääksemme uutta on syytä ottaa oppia toisella tavalla ajattelevalta, irrottau-tua hetkeksi omasta näkökulmastaan ja oivaltaa yhdessä ajatusten leikkauskohtia. Liika samanlaisuus saattaa synnyttää yhteisöllistä monologia (kuppikuntaisuutta), jossa selkeästi erilainen epävarmuustekijä eliminoidaan – eikä sitä ryhdytä edes tutkimaan yhdessä.

Monet organisaatiot etsivätkin nykyisin tiimeihin-sä erilaista, toisiaan täydentävää osaamista. Työhaas-tattelut saatetaan toteuttaa ryhmähaastatteluina, sillä

yksilölliset ominaisuudet ja ansiot eivät vielä tee hakijasta työryhmän jäsentä tai hyvää johtajaa.

Täydellistä yhteistä ymmärrys-tä voidaan tuskin koskaan saavut-

taa, sillä vuorovaikutuksen osapuolet tulkitsevat asioita aina myös oman henkilöhistoriansa, kokemustensa ja tilanteiden luomien merkitysten kautta. Tunnettu kehi-tyspsykologi Lev Vygotski onkin sanonut, että ihmiset eivät reagoi sanoihin, vaan niistä muodostamiinsa mer-kityksiin. Työn arjessa moni on kohdannut tämän, kun jonkun tietyn käsitteen esille ottaminen saa muut joko näkemään punaista tai ihastumaan. Sanavalinnoilla on siis väliä.

TAITOA AJATELLA YHDESSÄ

Dialogisen kohtaamisen ajatusta ei ole syytä tulkita kai-ken yliymmärtämiseksi tai loputtomaksi, junnaavaksi neuvotteluksi. Tärkeää on kyky asettua rohkeasti yhtei-sen tietämyksen rakentamiseen. Tämä ei ole aina help-poa, sillä toimimme kukin hiukan erilaisella logiikalla, lisäksi eri asiat ohjaavat eri ammattiryhmien työtä.

Yksi dialogisuuden tärkeä elementti on vastavuoroi-suus: kaikki osapuolet ovat tasavertaisina vaikuttamas-sa yhteisiin tulkintoihin asioista, eikä toisen näkökul-maa yritetä selittää pois tai osoittaa pätemättömäksi.

William Isaacs on kuvannut dialogisuutta osuvasti ”yhdessä ajattelemisen taitona”, joka on lähinnä käy-tännön taitoa kohdata toinen ihminen. Kun kuuntelem-me toista ihmistä huolella ja vältämme muodostamasta tiukkaan lukittuja näkökulmia asioista, niin vuorovaiku-tusälykkyytemme pääsee paremmin kehittymään.

”KOKOUSTAMINEN” TOIMIVAKSI PALAVERIKSI

Dialogisuuden vastamuotona on monologinen vuoro-vaikutus. Tällöin keskustelun osapuolten lausumat eivät varsinaisesti kytkeydy toisiinsa eivätkä rakennu toisis-taan, vaan keskustelun osapuolet tuovat omia näkemyk-siään esiin ikään kuin rinnakkain. Tuttu tilanne kokouk-sessa, jossa jokainen odottaa vuoroaan ilmaista itseään.

Suomalaisessa palaverikulttuurissa esiintyy pal-jon piirteitä, joissa tietoa lähinnä siirretään toisille ja odotetaan korkeintaan kommentteja. Virkamies esit-telee asiaansa pitkillä puheenvuoroilla ja slideshow’lla

”YHTEISET TAPAAMISET ON HYVÄ KÄYTTÄÄ ERITYISESTI

YHTEISTEN OIVALLUSTEN RAKENTAMISEEN.”

UUSI-KAIKU | 201334

ja jättää lopuksi pienen hetken kysymyksille. Tällaisen vuorovaikutustilanteen ”sosiaalinen layout” rakentuu esitys-kommentti-korjaus-ketjuna, eikä asian yhteiselle kehittelylle jää juuri sijaa.

Voisiko palaverin kulku mennä toisin? Henkilökoh-tainen tapaamisaika on arvokasta työaikaa, joka tulee käyttää yhteisten oivallusten rakentamiselle. Mitä, jos kokouksen esittelymateriaali ei olisikaan “valmiina”, vaan se rakentuisi kokouksessa olijoiden keskinäisessä vuorovaikutuksessa? Esittelijä voisi tiivistää mittavan aineistonsa muutamaan kalvoon. Muu tieto tuotaisiin esiin vain silloin, kun jokin asia nousee keskusteluun ja on merkityksellinen kokouksen osallistujille.

DIALOGIN JUURET VIEVÄT ANTIIKIN KREIKKAAN

Dialogin ajatus ei ole suinkaan uusi, sillä jo antiikin Kreikassa Sokrates puhui dialogisuudesta eräänlaisena uuden yhteisen maailman rakentajana. Erityisen mie-lenkiintoisen maaperän erilaisten ajattelutapojen yhtei-selle koettelulle tarjoavat valtionhallinnossa meneillään olevat organisaatiomuutokset, joissa yhdistellään erilai-sia toimintoja ja eri alojen asiantuntijat joutuvat kehit-telemään yhteisiä prosesseja.

Usein muutoksen alussa kamppaillaan siitä, min-kä aiemman viraston traditiot pääsevät hallitsevaan asemaan. Pikkuhiljaa aletaan nähdä, että jokainen tuo jotain osaamista ja niin uusi identiteetti rakentuu se-kä entisistä että uusista aineksista. Eri toimialojen ja ammattialojen kohtaaminen antaa todellisen mahdol-lisuuden löytää kokonaan uusia näkökulmia. Riittävä yhteisymmärrys on perusta uuden luomiselle. Tosin dialogitaitomme saattavat olla koetuksella silloin, kun kohtaamme kokonaan eri tavoin ajattelevan kollegam-me ja yritämme löytää ideanpoikasta tämän oudoltakin tuntuvasta ajatuksesta.

IHMISIKSI TYÖSSÄ

Dialogisuus on yksi näkökulma kuvata, miten esimies-, alais- ja työyhteisötaidot ilmenevät organisaatioiden toiminnassa. Tämän voisi tiivistää lyhyesti ”ihmisiksi työssä” -näkökulmaksi (Roos & Mönkkönen 2013). Se tarkoittaa, että olemme aktiivisia toimijoita työmme suhteen ja luomme sosiaalisia tilanteita, jossa yhdessä

ajattelu kehittyy. On tärkeää, millaisessa suhteessa toi-mimme kollega-, alais-, esimies- ja verkostotaajuuksilla, mutta keskeistä ennen kaikkea on, miten onnistumme luomaan niissä yhteistä vaikuttavuutta.

Dialogisen kohtaamisen kannalta on keskeistä, syn-tyykö suhteessa yhteisen hämmästyksen hetkiä. Uskal-lammeko astua edes hetkeksi yhteisen ”tietämättömyy-den” alueelle? Tämä voi olla vaikeaa ja vaatii asiantunti-juuden, johtajuuden ja auktoriteetin uudelleenmäärit-telyä.

Valtion virkamiehen identiteetti on vahvasti kiinni laillisuudessa ja oikeudenmukaisuudessa, jota leimaa tarkkuus, huolellisuus ja riittävä tietopohja. Vuorovai-kutusosaaminen ja kyky luotsata erilaisia kehittämis-prosesseja ovat tänä päivänä oleellista. Toimimmehan koko ajan suurenevissa organisaatioissa, jatkuvasti liik-kuvalla alustalla.

Ihmisiksi oleminen työssä ilmenee puheen ja käyt-täytymisen lisäksi suhteissa, asenteissa ja alati muut-tuvissa rakenteissa. Se on joskus vaikeaa. Pikkuhiljaa meille kullekin kehittyy pelisilmää oppia tunnistamaan, milloin on aika hidastaa, milloin toimia nopeasti, mil-loin ymmärtää ja kuunnella, milloin ohjata tai vastuulli-sesti – jopa puuttua asioiden kulkuun.

Lisäksi on tilanteita, joissa on kyettävä ennakoimaan jalkapalloilijan tavoin, eli aavistaa pallon mahdollista tulokulmaa.

Tämän ajatuksen voisi tiivistää dokumentissa ”Ku-ningas Litmanen” erään hollantilaisen valmentajan esit-tämään kuvaukseen Jari Litmasesta joukkueen jäsene-nä: ”Hän on pelissä liikkuva pala, joka saa muut ylittä-mään itsensä. Hänellä on hyvä pelinlukutaito ja hän on aina tietoinen suunnasta, muiden paikasta, liikkeistä ja hän mukauttaa oman toimintansa siihen. Hän muuttuu kirjaimellisesti osaksi yhteisöä, siten että yksilöllisyys häviää”.

Kaarina Mönkkönen

YT Kaarina Mönkkönen on Kaiku-kehittäjä ja toimii Koulutus- ja kehittämiskeskus Salmiassa.

”USKALLAMMEKO ASTUA EDES HETKEKSI YHTEISEN

”TIETÄMÄTTÖMYYDEN” ALUEELLE?”

UUSI-KAIKU | 2013 35

”Karnevalisointi”AJATUSTEN UUDISTAJANADialogiseen toimintakulttuuriin liittyy totuttujen toimintatapojen ajoittainen ”karnevalisointi”. Kirjallisuuden tutkija Mihail Bahtinin ajatukset dialogisen vuorovaikutuksen merkityksestä ovat levinneet laajalle ihmistyöhön ja orga-nisaatiotutkimukseen.

Yksi hänen keskeisistä käsitteistään on karnevalisaatio, jolla hän kuvasi kes-kiaikaista karnevaalikulttuuria tilantei-na, joissa ihmisten elämä joutuu pois tavanomaiselta radaltaan. Näin luotiin erityistä torikieltä ja eleitä, jotka oli-vat luonteeltaan avomielisiä ja vapaita tavanomaisista etiketin ja säädyllisyy-den normeista. Ihmisten väliset suhteet muotoutuvat uudelleen ja kaikki rajoit-tavat muodot (esimerkiksi sosiaaliset hierarkiat) ikään kuin räjäytetään rikki.

Kaikki työyhteisön epäviralliset, yhteisöllisyyttä edistävät päivät, joissa esimiehet ja työntekijät eivät ole totu-tuissa rooleissaan, voivat edistää tätä tärkeää näkökulmaa. Nauru, huumori ja tilapäinen asemien murtuminen luovat tilaa uusille ideoille. Usein jo pelkäs-

tään paikan vaihtaminen pois totutusta virastoympäris-töstä avaa yhteiselle ajattelulle tärkeää tilaa. Karnevalisoin-ti ei saa kuiten-kaan irrottau-tua kokonaan työn arjesta eikä muuttua eräänlaisek-si ”työlei-kiksi”.

Kaarina MönkkönenTeks

ti K

aari

na M

önkk

önen

Kuv

a O

ma

kuva

-ark

isto

UUSI-KAIKU | 201336

”TIETÄMÄTTÖMYYDESTÄ”YHTEISIIN TARINOIHINYhteistä tietämystä ja kulttuuria raken-netaan jokapäiväisissä keskusteluissa. Organisaatioiden kehittämisessä hyö-dynnetäänkin yhä enemmän tarinallista ajattelua. Siinä on vahvasti mukana aja-tus siitä, että organisaatioita ei tule ym-märtää koneena, jota voidaan korjata ja jonka osia vaihtaa, vaan enemmänkin

monimuotoisena systeeminä, jota ei voi hallita perinteisin keinoin eikä tarkkaan ennakoida.

Muutos ihmisyhteisössä on aina mo-nimerkityksellinen tarina, joka raken-tuu koko yhteisössä pikkuhiljaa sekä innostuksen että epäilyn jännitteissä. Organisaation jäsenten tarinoissa on

yleensä samanaikaisesti läsnä hyvin eri suuntaisia ajatuk-sia, jotka saattavat aika ajoin näyttäytyä varsin ristiriitaisena odotuksena.

Esimerkiksi henkilöstö saattaa kritisoida johdon vaa-

timusta yhtenäistää toimintatapoja, mutta samalla pitää tärkeänä yhtei-siä pelisääntöjä. Myös yhteisöllisyyt-tä usein peräänkuulutetaan, mutta samalla koetaan yhteisöllisyyden edis-tämisen toimet kontrollina tai oman yksikön itsenäisyyttä uhkaavana asiana (ks. Mönkkönen & Puusa 2012). Tari-nallisesta näkökulmasta onkin tärkeä nähdä, että muutoksessa ihmiset vasta ns. kehittelevät kantaansa asialle. Täl-löin johdon on tärkeä asettua rohkeasti vuoropuheluun myös kriittisten äänien kanssa, jolloin strategioihin sitoutumi-nenkin on todennäköisempää.

”MUUTOSTA VOI LÄHESTYÄ

MONIMERKITYKSELLISENÄ TARINANA.” Teks

ti K

aari

na M

önkk

önen

UUSI-KAIKU | 2013 37

Henkilöstöpäällikkö Sirpa Siikaluoma Keski-Suomen ELY-keskuksesta pohti yhdessä 10-henkisen työryhmän kanssa keinoja, joilla ryhmäkehityskeskustelujen käy-täntöjä voitaisiin yhdenmukaistaa tavoitteiden, sisällön ja aikataulujen osalta.

”Ryhmäkoot ovat organisaatiomuutosten myötä kasvaneet ja esimiestyö ammattimaistunut. Keskitetyn ohjeistuksen on tarkoitus helpottaa esimiesten mah-dollisuuksia suunnitella tulevaa toimintaa. Yhteinen malli turvaa myös henkilöstölle tasavertaisen kohte-lun”, Siikaluoma toteaa.

Työryhmän kehittämää uudentyyppistä, vaikutuk-siltaan moniulotteisempaa menettelytapaa kokeiltiin ensi kertaa ELY-keskuksissa keväällä. Seuraavaksi malli otetaan käyttöön TE-toimistoissa. Syksyn kuluessa esimiehille tarjotaan valmennusta, sillä uudistetut ryh-mäkeskustelut edellyttävät heiltä aikaisempaa huolelli-sempaa valmistautumista.

”Jotta keskustelut johtaisivat hyvään lopputulok-seen, niitä vetävien esimiesten on hyvä tutustua hen-kilöstösuunnitelmaan, strategiseen tulossopimukseen sekä toiminnallisiin tulossuunnitelmiin ja poimia niistä esille omaa yksikköä koskevat keskeiset asiat”, Siikaluo-ma kertoo.

Samalla kehityskeskustelujen aikataulua haluttiin aikaistaa. ”Ryhmäkehityskeskustelut käynnistetään

jatkossa joulukuussa, heti strategisen tulossuunnitel-man hyväksymisen ja VM-baron tulosten valmistumi-sen jälkeen.”

DOKUMENTOINTI YHTEISELLE POHJALLE

Työryhmän ehdotuksesta prosessin aloittaa ylin johto, joka kokoontuu yhteisen pöydän äärelle. Keskustelu-jen johtopäätökset, tehdyt sopimukset ja priorisoinnit valutetaan edelleen yksiköiden päälliköiden kanssa käy-täviin keskusteluihin, ja sen jälkeen edelleen tiimi- ja ryhmätasolle.

Tapaamisten ajankohta ja paikka sovitaan hyvissä ajoin, jotta jokainen ryhmän jäsen pääsisi osallistu-maan. Tätä edellytetään. Myös käsiteltävät asiat ja ta-voitteet kerrotaan henkilöstölle etukäteen.

”Sopivan pienissä, 4-8 hengen ryhmissä käytävis-sä keskusteluissa tarkastellaan aluksi edellisen vuoden tuloksia ja niiden saavuttamista vaikeuttaneita asioita”, Siikaluoma kertoo.

Tulevaisuuden osalta pohditaan muun muassa ryh-män kaipaaman tuen tarpeita. Lisäksi sovitaan yhtei-sistä kehittämistoimista, sekä osaamisen jakamisesta paitsi ryhmän sisällä myös laajemmin ELY-keskusten kesken.

Kerran vuodessa käytävien kehityskeskustelujen toimimattomuus puhuttaa. Ryhmäkehityskeskustelut tarjoavat tervetulleen vaihtoehdon, etenkin jos niiden sisältö kytketään tiiviimmin strategiaan ja VM-baroon.

KOHTAA JA KESKUSTELE

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

UUSI-KAIKU | 201338

”Parin tunnin mittaisten keskustelujen anti doku-mentoidaan yhteiselle pohjalle, joka tallennetaan kysei-sen ryhmän ja johdon käytössä olevaksi tietovarastok-si”, Siikaluoma kuvailee. ”Tietoja voidaan näin helposti päivittää ja hyödyntää kehittymisen tukena.”

Uudistuksesta huolimatta yksilökehityskeskusteluis-ta ei ole luovuttu, ne toteutuvat ryhmäkehityskeskus-telukierroksen jälkeen. ”Kahdenvälisissä keskusteluissa voidaan syventyä luottamuksellisesti henkilökohtaisiin kehittymistavoitteisiin, kun yleisemmät asiat on käyty ryhmäkehityskeskustelussa läpi.”

• Tukee johtamista ja esimiestyötä, selkeyttää töiden organisointia.• Edistää tavoitteiden ja tulostavoitteiden

saavuttamista.• Motivoi ja sitouttaa yhteisiin tavoitteisiin.• Lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta, selkeyttää ryhmän jäsenten käsitystä

omasta roolistaan.• Nostaa esille ryhmän keskeiset osaamisen

ja yhteistyön kehittämistarpeet. (lähde: HAUIS-työryhmä)

ONNISTUNUT ryhmäkehityskeskustelu

Kaikki hyvin työssä? -kyselyjen tuloksia analysoinut tutkija Irma Väänänen-Tomppo Valtiokonttorista sanoo, että suu-rimmat erot suhtautumisessa keskusteluihin johtuvat ympä-ristöstä, jossa ne käydään.

”Kehityskeskusteluja tukee myös hyvä tiedonkulku, esi-miehen toiminnan reiluus sekä esimiehen ja alaisen välinen luottamus.”

Väänänen-Tomppo toteaa, että kyselyjen valossa näyttäi-si siltä, että useammin kuin kerran vuodessa käytäviä keskus-teluja pidetään vaikuttavuudeltaan jonkin verran myöntei-sempinä.

”Vaikka valtion henkilöstön tyytyväisyys kehityskeskus-telujen merkitykseen onkin hienokseltaan lisääntynyt viime vuosina, niiden toimivuus on silti kaukana optimaalisesta. Esimerkiksi Kaikki hyvin työssä? -kyselyyn vastanneista lähes puolet kokee, että kehityskeskusteluilla on ollut vain vähän tai ei lainkaan käytännön vaikutusta niissä käsiteltyihin asi-oihin.”

”Tyytyväisyys keskusteluihin ja niiden vaikuttavuuteen on selvästi yleisempää silloin, kun työyhteisössä yleensäkin käy-dään keskustelua työtehtävistä, työn tavoitteista ja niiden saavuttamisesta”, Väänänen-Tomppo korostaa.

TOIMIVASSA TYÖYHTEISÖSSÄ KESKUSTELUKIN SUJUU

UUSI-KAIKU | 2013 39

”Mielestäni ryhmäkeskustelut ovat yksilökeskustelui-hin verrattuna enemmän tätä päivää. Mitään vaikeuk-sia en niiden suhteen ole huomannut, paitsi toisinaan aikataulujen sovittaminen”, Grönlund kertoo.

Ryhmämuotoiseen keskusteluun päätettiin siir-tyä pari vuotta sitten, kun tulos- ja kehityskeskustelut erotettiin toisistaan. Myös ajankäyttö antoi sykäyksen uuteen malliin. Grönlundilla itsellään on 19 alaista, eikä työaika tahtonut riittää näin monen virkamiehen kans-sa käytävään yksilökehityskeskusteluun.

”Tuloskeskustelut käydään edelleen yksilöllisesti. Kohdallani tämä tarkoittaa tälläkin hetkellä noin kuu-kauden työpanosta kokonaisuudessaan. Kehittämiside-oiden työstäminen vie lisäksi oman aikansa”, Grönlund toteaa.

Turun vankilan apulaisjohtaja Inga Grönlund kertoo henkilökunnan ottaneen ryhmissä käytävät kehityskeskustelut hyvin vastaan. Palaute 200 virkamiestä työllistävässä vankilassa on ollut pelkästään positiivista.

RYHMÄMUOTOINEN KESKUSTELU KASVATTAA SUOSIOTA

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Case Turun Vankila

”KÄYMME LÄPI MYÖS EDELLISEN VUODEN

KESKUSTELUJEN YHTEENVETOJA JA YRITÄMME

MUODOSTAA YHTEISEN NÄKEMYKSEN

KÄSITELLYISTÄ TEEMOISTA, JOTKA

KIRJATAAN MUISTIIN.”

UUSI-KAIKU | 201340

RYHMÄT TEHTÄVÄKOHTAISESTI

Inga Grönlundin lähialaisten ryhmä koostuu eri alojen erityisasiantuntijoista. Mukana on lisäksi esimiehiä, jotka puolestaan käyvät ryhmämuotoisia keskusteluja omien alaistensa kanssa.

”Keskustelen kaikkiaan seitsemän eri ammattiryh-män kanssa. Rikosseuraamusesimiehet muodostavat yhden ryhmän, samoin hengellisen työn ja psykologian tiimit.”

Yksilökohtaisil-le keskusteluille on myös tarvetta esimer-kiksi sosiaalityötä te-kevien ja erityisohjaa-jien kanssa, joilla ei ole omia vertaisryh-mäläisiä. Työtoimin-nan ylityönjohtaja ja keittiömestari tapaa-vat Grönlundia edel-leen kahden kesken.

”Vaikka virallisia keskusteluja käydäänkin kerran vuodessa, elo-lokakuun aikana, tämä ei toki poista kes-kustelumahdollisuutta myös muina aikoina.”

TEEMAT NIMETÄÄN ENNAKKOON

Inga Grönlund laatii vuosittain koko laitokselle kehitys-keskusteluinfon, jossa linjataan ajankohtaisia kehittä-miskohteita. Jokainen henkilö saa omalta esimiehel-

tään pohdittavakseen yhden tai useamman teeman, johon hän miettii oman ehdotuksensa.

Pääsääntöisesti kehityskes-kustelujen aiheet ovat liittyneet RISEalan yleisiin kehittämistar-peisiin suhteessa omaan yksik-köön. Käsiteltäviä asioita ovat muun muassa strategia, päihde-työ, rahan riittävyys, henkilöstön asema sekä vangeille järjestettävä toiminta.

”MIELESTÄNI KESKUSTELUJEN RAJAAMINEN JA

TEEMOITTAMINEN ON TÄRKEÄÄ, VAIKKA

RYHMÄN OMILLE VALINNOILLEKIN PITÄÄ

ANTAA TILAA.”

UUSI-KAIKU | 2013 41

Teatteriohjaaja, näytelmäkirjailija ja käsikirjoittaja Juha Jokela siteeraa mielellään näitä taannoisen Zen Cafén laulun sanoja, koska työelämässäkin soisi muistettavan, että on tärkeää olla ensiksi ihminen ja vasta toiseksi työntekijä.

”SINÄ OLET IHMINEN, MUISTATKO?”

Jokelan mielestä työn tekeminen on hauskempaa, jos siihen syntyy intohimoinen suhde. Flow-tila vie kiireis-tä ohjaajaa joskus mukanaan, jolloin työhön saattaa miellyttävästi upota. ”Ihminen on kuitenkin särkyvä otus ja huono huomaamaan särkymisen merkkejä”, hän muistuttaa.

”Työ ei ole vain työtä, vaan myös elämää. On tärkeää elää se elämä hyvin ja oppia huomaamaan tummat pil-vet, kun niitä alkaa kerääntyä.”

Inhimillisyyden säilyttäminen antaa mahdollisuu-den nähdä asioita ulkopuolelta, ja huomata myös ki-reiden tilanteiden sisältämä huumori. ”Työpaikka voi vaihtua, mutta jos kohtaa hyviä ihmisiä, he voivat olla osa elämää vielä eläkkeelläkin”, Jokela sanoo.

ARVOJEN TARKISTUSTA

Työelämästä välittyy Juha Jokelan mielestä julkisuu-dessa käytävän keskustelun perusteella paradoksaali-nen kuva. ”Eläkeikää halutaan pidentää ja aikaansaada joustoja. Samaan aikaan kuitenkin säästetään ja leika-taan työpaikkoja.”

Myös kulttuuriala elää epävarmuuden keskellä. ”Vanhemmat työntekijät joutuvat miettimään, pysyäkö töissä ja kerätä superkarttumaa, jolloin joudutaan irti-sanomaan joku nuorempi, vai jäädäkö eläkkeelle.”

Lasten ja nuorten kohdalla Jokela sanoo havain-neensa positiivisia kehityssuuntia, kuten päihteiden käytön vähenemistä. ”Sen sijaan alempien tuloluokki-en lapsilla on hankalaa. Yhteiskunnassa on tapahtu-nut tässä eriytymistä, mikä heijastuu juuri lapsiin ja nuoriin.”

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a Es

poon

Kau

pung

inte

atte

ri, S

tefa

n Br

emer

”HYVÄT JOHTAJAT EIVÄT PELKÄÄ

VASTUUTA, KESKUSTELUA TAI

VÄÄRÄSSÄOLEMISTA.”

UUSI-KAIKU | 201342

”Aikuisten on nykyisin vaikea luottaa työelämän tar-joamiin lupauksiin. Tsemppi ja yhteen hiileen puhalta-minen voivat johtaa irtisanomisiin. Hetkellinen veny-minen saattaa tarkoittaa, että siitä tulee uusi standardi. Siksi oman mielenterveyden kannalta on suotuisampaa rakentaa arvot muiden asioiden kuin työn pohjalle.”

HYVÄ JOHTAJA USKALTAA OLLA VÄÄRÄSSÄ

Entä minkälaista ajattelua voisimme edellyttää organi-saatioiden johtajilta, jotta työelämä muuttuisi parem-maksi?

”Työntekijöiden itsetunto on aina parhaimmillaan, jos hän pystyy vaikuttamaan omaan työhönsä. Kun esi-

tän jonkun idean, siitä saattaa seurata jotain. Tai kun onnistun, minua kiitetään siitä, eikä vastaavasti kriti-soida aiheetta.”

Suomalainen johtajamalli on Jokelan mielestä perin-teisesti ollut yhden asioista enemmän tietävän miehen malli. ”Hyvät johtajat eivät pelkää ottaa vastuuta, mut-ta eivät myöskään pelkää keskustelua tai väärässäole-mista.”

Juha Jokela myöntää, että johtajien asema on toisi-naan mahdoton osakkeenomistajien tuotto-odotusten ja työntekijöiden luottamuksen välisessä ristipaineessa. ”Inhimillisen työn ensisijainen tehtävä pitäisi olla jokin muu kuin taloudellisen tuloksen tekeminen.”

Työelämän ajankohtaisia teemoja komedioissaan

käsittelevä Juha Jokela on käsikirjoittanut ja ohjannut

menestysnäytelmät Mobile Horror,

Fundamentalisti, Esitystalous ja Patriarkka.

Esitystalous 2 nähdään syksyllä Espoon

Kaupunginteatterissa.

UUSI-KAIKU | 2013 43

Kongressin esiintyjien oikea vastaus hyvän elämän on-gelmaan tämän hetkisessä tutkimuksessa ja teorian-muodostuksessa vaikutti olevan toisten ihmisten huo-mioiminen. Hyvä ja aito kohtaaminen on hyvinvoinnin ydintekijä niin työssä kuin muussakin elämässä. Viime vuonna yllättäen kuolleen positiivisen psykologian perustajan professori Chris Pettersonin muistolle ja hänen sloganilleen ”Other people matter” osoitettiin kongressissa kunnioitusta niin käytännössä kuin teo-riassakin.

HYVÄT IHMISTEN VÄLISET KOHTAAMISET EDISTÄVÄT TERVEYTTÄ

Ihmissuhteiden, niin pitkäkestoisten suhteiden kuin ohikiitävien aitojen kohtaamisten, merkitys oli mielen-kiinnon keskiössä läpi kongressin. Barbara Fredrick-sonin uraa uurtava tutkimus myönteisten tunteiden vaikutuksesta ihmisiin, heidän arkiseen sosiaaliseen, kognitiiviseen ja psykologiseen toimintaansa, on eden-nyt seuraavaan vaiheeseen. Nyt puhutaan myönteisistä tunteista ja erityisesti rakkaudesta terveyskäyttäyty-

misenä! Keskeinen terveiden elämäntapojen elementti ovat myönteiset tunteet jaettuna ja toisten ihmisten kanssa koettuna.

Rohkeasti tutkijat nostavat rakkauden ja myötätun-non keskeisiksi hyvinvointia mahdollistaviksi ja ylläpi-täviksi käsitteiksi. Rakkaus määritellään nyt vastavuo-roisena hyväntahtoisena ymmärtämisenä ja välittä-misenä, joka ei välttämättä sisällä ajallista jatkumoa. Rakkaus hetkellisenä käyttäytymisen ja biokemian synkroniana ilmenee esimerkiksi hyvässä keskustelus-sa: keskustelun osapuolet alkavat mukauttaa asento-jaan ja puhetapaansa toisiinsa.

MYÖNTEISET KOHTAAMISET AKTIVOIVAT AIVOMME

Jos esimerkiksi yhdessä innostuneesti ideoiva työpari olisi aivokuvantamislaitteissa, nähtäisiin kuvissa, mi-ten heidän aivoissaan samat kohdat syttyvät samaan ai-kaan yhteisen aktiivisuuden ja toinen toisensa olotilan täydellisen lukemisen merkiksi. Parhaimmillaan hyväs-sä kohtaamisessa kuulijan aivot alkavat ennakoida ker-Te

ksti

Kri

sse

Lipp

onen

Positiivisen psykologian kolmas maailmankonferenssi järjestettiin kesäkuun lopulla Los Angelesissa. Kalifornian auringon alla 1 200 osallistujaa jakoi tutkimustietoa ja käytännöllistä taitoa siitä, mikä tekee elämän elämisen arvoiseksi. Lähes jokainen kalifornialainen esiintyjä tosin aloitti puheensa vitsillä siitä, miten Disneyland tekee ihmisen onnelliseksi.

Ameriikan tuliaisina AITOJA KOHTAAMISIA JA MYÖTÄTUNTOA TYÖELÄMÄÄN

UUSI-KAIKU | 201344

tojan aivojen aktiivisuutta. Ja mikä ehkä yllättävää, näillä sosiaalisiin kohtaa-misiin liittyvillä fysiologi-silla faktoilla tuntuu olevan selkeä terveyttä edistävä ja ylläpitävä vaikutus!

Tällainen käyttäytymi-sen ja biokemian synkronia ei ole mielenkiintoista vain siksi, että sen tutkiminen tuottaa huikeita aivokuvia ja kaavioita. Käytännön hyöty on myös työelämässä mitattavaa: mitä enemmän myönteisiä aitoja kohtaamisia päiväämme sisältyy, sen paremmin voimme fyysisestikin. Tämä on väitteenä varsin rohkea, mutta se kestää nykytietämyksen valos-sa kyynikoiden vasta-argumentit.

LUOTTAMUS LISÄÄ TYÖTEHOA JA KEKSELIÄISYYTTÄ

Myönteisten kohtaamisten aikana olemme myös tehok-kaampia työssämme. Ratkaisemme ongelmia luovem-min, opimme helpommin ja ymmärrämme toisiamme paremmin, kun olemme virittyneet samalle aaltopituu-delle. Tutkijat ovat aivokuvien lisäksi kiinnostuneita mm. hormoonitoiminnastamme, ja selvittävät esimer-

kiksi oksitosiinipitoisuuden muutosten yhteyttä kykyyn luottavaiseen ja kekseliää-seen vuorovaikutukseen.

Oksitosiini rauhoittaa pelkoon ja stressiin virit-tyneiden aivoalueiden toi-mintaa, ja mm. sitä kautta parantaa tehokuutta ja yh-teistyötä. Hurjissa kuvitel-missa työpaikkojen ilma-vaihtohormeihin lisätään oksitosiinia, jolloin ihmiset saadaan kohtaamaan toi-sensa luottavaisemmin ja

yhteistyökykyisemmin myönteisen tunteen vallassa. Ajatusleikki kuuluu toivottavasti skifikirjallisuuteen,

mutta kertoo ehkä jotain siitä uskosta, joka tiedeyhtei-sössä vallitsee myönteisten kohtaamisten merkitykses-tä organisaatioille.

USE IT OR LOOSE IT

Nyky-yhteiskunta ja teknologia asettavat myös haas-teen näille meille välttämättömille terveyttä ja hyvin-vointia edistäville kohtaamisille: aito kohtaaminen voi syntyä vain kasvokkain kohdatessa. Vastaavaa kohtaamisen kokemusta ei fysiologisella tasolla näy-tä syntyvän Facebookissa, chatissa tai sähköpostilla.

”KESKEINEN TERVEIDEN ELÄMÄNTAPOJEN ELEMENTTI OVAT

MYÖNTEISET TUNTEET JAETTUNA JA TOISTEN

IHMISTEN KANSSA KOETTUNA.”

UUSI-KAIKU | 2013 45

Kohtaamisen edellytyksenä on turvallisuuden koke-mus, ja fyysinen samassa tilassa oleminen, jolloin kat-sekontakti on mahdollinen.

Katsekontakti on keskeisessä roolissa luomassa aivojen välistä yhteistyötä. Kun aivomme simuloivat puhekumppanimme ilmei-tä, mukauttavat ne samalla meitä kumppanin toimin-taan. Sosiaalisessa mediassa tämä meihin sisäänraken-nettu toiminto ei ole mah-dollinen. Tutkijat uskovat tämän olevan sellainen ominaisuus, joka katoaa, jos sitä ei käytetä. Nykytutki-mus näyttää sosiaalisia koh-taamisia tutkiessaan toteen Albert Einstein vuosikym-meniä sitten maalaileman kauhukuvan: “I fear the day that technology will surpass our human interaction. The world will have a generation of idiots.”

MYÖTÄTUNTO TYÖELÄMÄSSÄ

Toinen kongressissa paljon käsitelty tulokulma kohtaamisiin ja niiden vaikutuksiin työelämässä on myötätunnon käsite. Michiganin yliopiston kauppatie-teellisessä korkeakoulussa sijaitsee Center for positi-ve organizational scholarship, joka tutkii positiivisen psykologian sovelluksia organisaatioihin ja johtami-seen. Professori Jane Dutton työryhmineen on viime vuosina keskittynyt myötätunnon käsitteen hyötyjen ja käytäntöjen todentamiseen erikokoisissa organisaatios-sa niin julkisella kuin yksityiselläkin sektorilla.

Myötätunto tarkoittaa työelämässä sitä, että toi-sen ihmisen kärsimys ja siihen liittyvä tunne huoma-taan – ja siihen vastataan. Kysymys on sekä yksilöiden välisestä luonnollisesta sosiaalisesta toiminnasta että

organisaatioiden rakenteis-sa ja käytännöissä olevista tavoista kohdata myötätun-toisesti yksilön vaikeat tun-teet tai kokemukset.

Arjessa myötätunto tar-koittaa siis sitä, että toisen ihmisen tunnetila huoma-taan, ja sille annetaan tilaa, kysytään ja kuunnellaan se-kä autetaan, vaikka pienes-sä arkisessa asiassa. Hyvin alkeellisenkin kuuloista, mutta kokemuksen kautta asian merkityksen ymmär-tää.

Yksinkertainen tehtä-vä: Muistele kohtaa, jolloin kokemasi vaikea tunne tai tilanne on työyhteisössä-si huomattu, ja siihen on vastattu sinulle hyvältä tun-tuvalla tavalla. Se voi olla empaattinen kuulumisten kysely, aito kuuntelu, kos-

ketus, hymy, kahvin tarjous tai avun antaminen työteh-tävässä. Kun muistat kokemuksesi, muistat varmaan lohdun tai empatian tunnelman, jonka kollegan myötä-tunnosta sait.

Tutkimukset kertovat, että tällaisen perusinhimil-lisen käyttäytymisen vahvistaminen työelämässä kan-nattaa.

”MYÖTÄTUNNOSSA ON KYSE SEKÄ

YKSILÖIDEN VÄLISESTÄ

LUONNOLLISESTA SOSIAALISESTA

TOIMINNASTA ETTÄ ORGANISAATIOIDEN

RAKENTEISSA JA KÄYTÄNNÖISSÄ

OLEVISTA TAVOISTA KOHDATA YKSILÖN

VAIKEAT TUNTEET TAI KOKEMUKSET.”

UUSI-KAIKU | 201346

Huoneessa on aina kärsimystä, profes-sori Jane Dutton toteaa provokatiivises-ti. Aina joku käy läpi hankalia tunteita, jotka liittyvät esimerkiksi avioeroon, läheisen sairastumiseen, organisaatio uudistukseen tai YT-prosessiin.

Toisen kärsimyksen huomaaminen ja myötätunnon osoittaminen pienillä tavallisilla teoilla auttaa niin kärsivää kuin muutakin yhteisöä. Se lisää toimin-takykyä, yhteenkuuluvuutta, keskinäis-tä ymmärrystä ja ryhmän kykyä kestää vaikeuksia. Myötätunto on spontaania sosiaalista toimintaa, jota osoitamme läheisillemme ystävä- ja perheenpa-rissa, ja tutkijat jopa vaativat meitä huomiomaan samat asiat työyhteisössä toimiessa.

HYÖDYT YKSILÖILLE

Professori Dutton vetää yhteen viimei-sen kymmenen vuoden ajalta tutkimus-tuloksia, joiden mukaan töissä koettu myötätunto vahvistaa meitä psyykki-sesti, tekee meistä kestävämpiä vaike-uksia kohdattaessa ja vahvistaa myön-teistä identiteettiä. Myötätunto tekee meistä terveempiä ja onnellisempia. Myös myötätuntoisen käyttäytymisen sivusta seuraaminen on ylevöittävä ko-kemus, joka lisää avunantamista, ante-liaisuutta ja huolehtivaa käyttäytymistä sivusta seuraajissakin.

ORGANISAATIO VOI PAREM­MIN MYÖTÄTUNTOISTEN YKSILÖIDEN ANSIOSTATutkimusten mukaan organisaatiossa, joissa myötätuntoisesta käytöksestä palkitaan virallisesti ja epävirallisesti, sitoutuminen työhön on korkealla, ih-missuhteiden laatu on hyvä, ja työyh-teisön ilmapiiri on välittävä ja toiveikas. Organisaation ulkopuolisille tämä tutki-musten mukaan näkyy palvelun laatuna ja hyvänä yhteistyökykynä.

Myötätunnon ilmaisuja hankaloit-tavia tekijöitä organisaation ilmapii-rissä voivat olla esimerkiksi normit, jotka eivät salli tunteiden ilmaisua, tai uskomukset, joiden mukaan kärsimys on osoitus heikkoudesta. Näitä oletta-muksia taitaa suomalaisesta työelämäs-tä löytyä romutettavaksi. Myös suuri työkuorma ja kuormittuneisuus voivat vähentää myötätunnon ilmauksia.

Globaaleissa organisaatiossa fyysi-nen suuri etäisyys voi osaltaan vaikeut-taa myötätunnon toteutusta, samoin valta- ja statuserot.

MIKSI MYÖTÄTUNTOA

TÖISSÄ?

MYÖTÄTUNNOIN RAKENTAMINEN ORGANISAATION RUTIINEIHIN

Professori Dutton nimeää kolme kohtaa, joissa myötätunnon ilmaisuja ja käytäntöjä organisaatioissa olisi hyvä arvioida.

1. Valintaan ja palkitsemiin liittyvissä toimintatavoissa auttamishalun ja -kyvyn huomiointi on Duttonin työryhmän mukaan tärkeä kriteeri. Organisaation kannattaa palkata työntekijöitä, jotka ovat kykeneviä ja halukkaita osoittamaan myötätuntoa ympäristöönsä. Osataanko organisaatiossasi tunnistaa sosiaalisesti lahjakkaat yksilöt?2. Perehdyttämisessä ihmissuhteiden laatuun ja merkitykseen on hyvä kiinnittää huomiota. Hyvä perehdytys auttaa uutta organisaation jäsentä tutustumaan ihmisiin henkilökohtaisesti, ja hänet tutustutetaan yhteisön auttamis- ja tukitapoihin.3. Tuenantamisen muodot ja siihen liittyvät rutiinit organisaatiossa on myös hyvä tunnistaa. Miten yhteisössä ihmisten välinen arkipäiväinen tuen antaminen ja saaminen on mahdollistettu? Millaisia sovittuja toimintatapoja organisaatiolla on, kun joku on vaikeassa tilanteessa?

Erityisesti vaikeissa ja yllättävissä tilanteissa valmiit toimintatavat ja tukemisen rutiinit auttavat reagoimaan toisen kärsimykseen. Tällaisten rutiinien luominen on tutkijoiden mukaan tärkeää kaikissa työyhteisöissä.

TESTAA OMAN ORGANISAATIOSI MYÖTÄTUNTOISUUTTA NETISSÄ: http://greatergood.berkeley.edu/quizzes/take_quiz/11

Kirjoittaja on sosiaalipsykologi, työnohjaaja, kouluttaja TaitoBa Oy:stä.

UUSI-KAIKU | 2013 47

Osuuskunta Toivossa työelämän hankkeista vastaava lääketieteen tohtori Eero Riikonen on työskennellyt psykiatrisen kuntoutuksen parissa liki 25 vuoden ajan. Häntä on pitkään närästänyt alalla vallitseva tapa, jolla ammatti-ihmiset kohtelevat asiakkaitaan ikään kuin he eivät olisi samalla viivalla.

Riikosen auttamistyön haastattelukäytännöistä te-kemä väitöstutkimus toi esille saman ilmiön, mikä tois-tuu kaikissa terapiakäytäntöjä vertailevissa tulokselli-suustutkimuksissa.

”Menetelmien ja koulukuntien välillä ei löydy varsi-naisia eroja, vaan onnistuminen perustuu ennen kaik-kea vuorovaikutuksen laatuun. Aidosti dialoginen tapa suhtautua ihmisiin, asiakkaisiin ja potilaisiin tuottaa parhaimman lopputuloksen, niin auttamistyössä kuin työelämässä yleensä.”

HULLUN TYÖN TAUTI

Elinvoiman ja työelämän välistä suhdetta, työn ja leikin rajapintaa käsitte-levä tuore kirja on jatkoa kahdelle aiemmalle, Hul-lun Työn Taudille ja Me-nestyjäluuserille. Niissä Riikonen tarkasteli kysy-myksiä, miksi lääketie-teelliset lähtökohdat eivät oikein riitä selittämään kaikkia työhyvinvoinnin haasteita.

”Ihmiset kuvaavat murheitaan tavalla, joita on mah-doton puristaa tietyn työn tai organisaation kysymyk-siksi. Osa peloista liittyy yleiseen epävarmuuteen, kil-pailuun, työn epämääräisyyteen sekä työn ja vapaa-ajan monimutkaistumiseen.”

Riikosen mukaan mielekkyyden ja tarkoituksen ko-kemukset nousevat nykyihmisen mielessä tärkeimmälle sijalle. Myös sosiaalinen elämä, ihmissuhteet ja elämyk-set korostuvat. Moni ihminen saakin suurempaa tyydy-tystä harrastuksistaan, jotka saattavat tarjota parempia mahdollisuuksia itseilmaisuun.

Sen sijaan työelämässä huono kohtelu ja yksipuoli-suus saavat aikaan passiivista vitkuttelua. ”Ihmiset ei-vät yleensä pidä siitä, että heidät esineellistetään, koh-dellaan siirreltävinä pelinappuloina. Tämän seurauk-sena he panevat hanttiin, mutta tekevät sen niin, ettei asia ole aivan ilmeinen. Huonosti kohdelluksi tulleet

ihmiset eivät anna täyttä panosta työlleen.”

IRTI TALOUDEN LOGIIKASTA

”Mikäli työelämästä halu-taan innovatiivisempaa, työnantajien kannattaisi kiinnittää huomiota asioi-hin, jotka ihmisiä aidos-ti motivoivat ja mistä he eivät ole valmiita tinki-mään. Nuoret ovat tässä mielessä rehellisiä ja us-

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Työ ja elinvoima -kirjan toukokuussa julkaissut psykiatri Eero Riikonen muistuttaa, ettei työelämän laatua paranneta yksittäisillä kehittämisohjelmilla. Tarvitaan laajempaa ajattelutavan muutosta kohti luovempaa ja ihmistä arvostavaa yhteiskuntaa. Avainsanoihin kuuluu elinvoima.

ELINVOIMAA LEIKISTÄ JA LUOVUUDESTA

”POLIITIKOT JA VIRKAMIEHET VOISIVAT

TOIMIA TYÖELÄMÄN UUDISTAMISESSA

IDEAGENERAATTOREINA JA INNOSTAJINA,

VAIHTOEHTOJEN ESIIN NOSTAJINA.”

UUSI-KAIKU | 201348

kaltavat usein sanoa sen ääneen. He eivät ole vie-lä oppineet julkisivupeliä”, Riikonen toteaa.

Taloudellinen logiikka on itseriittoisesti oh-jannut yhteiskunnallisen eliitin ajattelua ja asen-teita, vaikka toimintatapa ei ole tarpeeksi jous-tava, eikä sitä voida sellaisenaan ulottaa kaikille aloille. Esimerkiksi terveyssektorille vietynä malli tuottaa Riikosen mukaan ”sekundaa”.

”Kun ikäihmiset nukutetaan sänkyihinsä, se on teollisuutta. Uskonkin, että suuri osa lääkä-rikunnasta ja muista korkeasti koulutetuista ko-kevat itsensä pohjimmiltaan ammatti-ihmisinä ja käsityöläisinä. Monen työntekoa hallinnolliset loukot vain häiritsevät.”

Pienyrittäjyys ja vanhuuden arvostaminen kantavat Riikosen näkemyksen mukaan monia yhteis-kuntia vaikeuksien läpi. ”Japanin voima perustuu pie-nimuotoisiin palveluyrityksiin ja epäviralliseen talkoo-henkeen, joita ei ongelmista huolimatta ole onnistuttu hävittämään.”

LISÄÄ LEIKKISYYTTÄ

Riikonen ehdottaa, että työn ja harrastusten linkittä-minen tuottaisi optimaalisia ratkaisuja. Arvoja tukeva harrastus- ja järjestötoiminta kanavoi uusia ajatuksia ja elinvoimaa myös työhön. Näiden yhdistäminen edellyt-täisi teollisen mentaliteetin rapautumista.

”Joillakin aloilla ollaan jo siirtymässä kohti työpaja-tyyppistä toimintamallia, vaikka tämän toteuttaminen onkin yhteiskunnan puolelta tehty vaikeaksi, sillä ny-kyiset arvot ja perinteet tukevat vahvasti teollista toi-mintatapaa tiukkoine aikatauluineen ja valvontoineen.

”Tilanne on kuitenkin uuden työn maailmassa moni-mutkaistunut, sillä työntekijät johtavat yhä enemmän itseään. Uusien asioiden keksiminen ja työn luovuus edellyttävät käsityömäisyyttä, joka puolestaan istuu huonosti yhteiskunnan päätöksentekoon ja eliitin aja-tuksiin.”

Teollista ajattelutapaa pyritään ulottamaan mahdol-lisimman laajalle, myös byrokratian, henkisen työn ja hoivan alueelle. Sote-keskustelu on Riikosen mielestä tästä hyvä esimerkki, jolla ei ole ”juuri mitään tekemis-tä sote-sektorin aidon kehittämisen kanssa.”

HYVÄÄ KOHTELUA

Työ ja elinvoima -kirjassa elinvoiman käsite saa laajasti tilaa. Elinvoiman kokemus voidaan liittää kompetens-siin, osaamiseen ja iloon. Sen piiriin kuuluvat yhtä lailla leikki, rakkaus, pyhän kokemus ja yhteisöllinen sulau-

tuminen. Vastakohtia ovat turhautuminen, alistuminen ja lannistuminen.

Elinvoimaa on mahdollista tarkastella myös suhtees-sa työhön ja tuottavuuteen, jolloin dialogisuus, osalli-suus, tasa-arvoisuus sekä kekseliäisyys ja oma-aloittei-suus korostuvat. Hyvän vuorovaikutuksen ydin on hyvä kohtelu.

”Työn ja leikin rajapinnasta puhutaan, mutta lou-naskeskustelutasolla. Iso kysymys kuuluu silti, mikä ny-kymaailmassa on leikin ja työn suhde”, Riikonen pohtii. ”Leikkihän on tunnetusti innostumisen, virkistymisen, motivaation ja luovuuden taustatekijä.”

VALTIOLTA INNOSTUSTA JA IDEOITA

Entä mitä valtio voisi tehdä työn ja työelämän kehittä-miseksi, jos ongelmat eivät ole ratkaistavissa työpaik-kojen sisällä. Löytyisikö muunlaista toivoa kuin kirjassa mainittu teollisen aikakauden mallien hidas rappio, joka voidaan nähdä myönteisenä asiana?

”Ihmiset ovat nykyisin kyllästyneitä ja äänestävät helposti jaloillaan, vaikka köyhtymisen pelko ravistelee-kin osaa heistä takaisin ruotuun”, Riikonen sanoo.

Taloudellisia resursseja on vuosikymmenien ajan suunnattu suurteollisuudelle, kun pienet yritykset, käsityöläiset ja palveluyrittäjät on jätetty vähemmälle. Tähän Riikonen toivoisi muutosta.

”Valtio nähdään perinteisesti sääntölähtöisenä. Pitääkö julkisen sektorin rooli olla ikuisesti poliisin ja armeijan ylläpitäjä? Poliitikot ja virkamiehet voisivat toimia työelämän uudistamisessa ideageneraattoreina ja innostajina, vaihtoehtojen esiin nostajina. Tämän tyyppistä keskustelua ei mielestäni toistaiseksi käydä.”

Työ ja Elinvoima. 2013 Eero Riikonen ja Osuuskunta Toivo.

”ELINVOIMA SUHTEESSA TYÖHÖN JA TUOTTAVUUTEEN TUO

KESKIÖÖN DIALOGISUUDEN, OSALLISUUDEN, TASA-ARVON

SEKÄ KEKSELIÄISYYDEN JA OMA-ALOITTEISUUDEN.

HYVÄN VUOROVAIKUTUKSEN YDIN ON HYVÄ KOHTELU.”

UUSI-KAIKU | 2013 49

Viestintää on pidetty välillä mystisenä toimintona, jo-ta ei tunneta organisaatiossa. Viestintäorganisaation tehtävänä on muun muassa tukea koko organisaation johtoa ja henkilöstöä. Pelkkä yksisuuntainen ja perin-teinen tiedottaminen ei enää riitä jatkuvan muutoksen, asiantuntijuuden ja sosiaalisen median maailmassa. Perinteinen viestinnän rooli on murroksessa. Yksinker-taisemmillaan viestinnässä on kysymys vuorovaikutuk-sesta.

Jotta maailma menisi eteenpäin, tarvitsemme toi-siamme, eli yhteistyötä kaikkien niin organisaation sisällä olevien kuin ulkopuolistenkin tahojen kanssa. Viestinnän parissa työskentelevät eivät voi linnoittau-tua omaksi saarekkeekseen, vaan tehtävämme on toi-mia lähellä työyhteisön muita jäseniä, seurata ympä-röivää maailmaa ja avata keskusteluja – olla hereillä ja reagoida ajoissa. Viestinnän rooli onkin muuttunut yhä enemmän luotaavaksi ja konsultoivaksi.

VIESTI ASIOISTA YMMÄRRETTÄVÄSTIOn hyvä muistaa, että viestintä ei ole pelkästään viestintäorganisaation etuoikeus, vaan me jokainen olemme viestijöitä. Ajatus on tärkein: selkeät ajatuk-set muokkaavat selkeitä viestejä. Täytyy tietää, mistä viestii ja miten.

Toimiva sisäinen viestintä on avain ulkoiselle. Kun arvostamme niitä, joille viestimme, viesti menee pa-remmin perille. Kun haluamme vaikuttaa viestinnäl-lä, tehkäämme se ymmärrettävästi. Kohdentakaamme viestimme oikealle kohderyhmälle. On osattava viestiä vaikeistakin asioista, vastaanottaa myös kritiikkiä ja käsitellä niitä yhdessä. Tarvitsemme sellaisia viestintä-taitoja, ettemme lähde tietoisesti ruokkimaan negatii-vista kierrettä eteenpäin.

Teks

ti U

lla-M

aija

Sep

päne

n K

uva

Liis

a V

irol

aine

n

Viestintä herättää tunteita. Meillä kaikilla on siitä omat mielipiteemme. Viestinnän tulisi olla yksinkertaista, mutta me ihmiset teemme siitä monimutkaista. Tässä jutussa käsitellään viestintää yleisellä tasolla, eikä pureuduta viestintäorganisaation tehtävänkuviin. Kävin myös haastattelemassa tähän lehteen Helsingin yliopiston viestinnän professoria Pekka Aulaa, joka on erikoistunut muun muassa maineen rakentumiseen ja kuinka luodaan yrityskulttuuria.

VIESTINTÄ ON YHTEISPELIÄ

UUSI-KAIKU | 201350

ASENNE RATKAISEE

Työyhteisöviestintä syntyy parhaimmallaan yhdessä tekemisen kautta. Siitä, miten arvostamme toisiamme. Tunne, että viesti on kohdennettu minulle, ja että se on ajateltu loppuun saakka, lisää arvostuksen tunnetta vastaanottajassa. Viestinnällä vaikutetaan siihen, mi-ten muut näkevät meidät nyt ja huomenna.

VIESTINNÄLLE JOHDON TUKI

Viestinnällä tulee olla johdon tuki. On hyvä, että meillä on säännöt, joiden puitteissa toimimme omassa organi-saatiossamme. Kaikki päivittäinen viestintä pohjautuu kuitenkin organisaation todellisiin arvoihin ja ihmisten kokemaan arvostukseen. Viestinnän haasteet ovat mo-ninaiset. Jos lähetämme ristiriitaista viestiä ulospäin, viestintä epäonnistuu.

Miten saamme viestimme paremmin perille? Kuinka viestinnällisin keinoin voimme lisätä vaikuttavuutta? Sitä voimme pohtia kukin tykönämme. Paljon on tehty, mutta paljon on vielä tehtävää. Raikkaita uusia ajatuk-sia ja toimintatapoja kaivataan aina.

Viime keväänä julkaistun tutkimuksen mukaan valtion virastojen ja kuntien ylin johto arvioi viestin-nän onnistuneen muutostilanteissa erittäin hyvin (JAT 2013). Tutkimus vahvistaa sitä näkemystä, että parhai-ten muutokset ovat onnistuneet, kun yhteisön vies-tintä on ollut suunnitelmallista ja yhteisten linjausten mukaista.

Tästä on hyvä jatkaa!

Ulla-Maija Seppänen

Kirjoittaja työskentelee tiedottajana Valtiokonttorissa.

Lähde: JAT 2013: Viestinnän merkitys muutostilanteissa Mitä virastojen johto odottaa viestinnältä Julkisen alan tiedottajat ryJouni Kivikoski, Pohjoisranta Burson-Marsteller OyMaaliskuu 2013

Viestintä on parhaimmillaan yhteistyötä. Kaiku-tilaisuus Hämeenlinnassa: Pilvi Pellikka (vas.) ja Ulla-Maija Seppänen, molemmat Valtio-konttorista sekä Kaiku-kehittäjät Sari Grönqvist, Etelä-Suomen aluehallintovirasto, Sari Sinkkonen, STUK ja Maija Jokinen, verohallinto.

UUSI-KAIKU | 2013 51

Miten viestinnällä rakennetaan yhteisökulttuuria, Pekka Aula?

”Voidaanko yhteisökulttuuria luoda viestinnällä”, Aula kysyy. ”Työyhteisökulttuuriin kuuluvat arvot, asenteet,

kirjoittamattomat käyttäytymissäännöt ja perinteet. Tämän vuoksi johtoryhmässä ei voida päättää, että nyt luodaan tietynlainen yhteisökulttuuri, koska se syntyy yhteisön sisällä ihmisistä ja heidän arvomaailmastaan. Organisaatio on yhteistoimintaa, johon viestintä tuo oman lisäarvonsa”, sanoo Pekka Aula.

Yhteisökulttuuri rakentuu siis meistä kaikista työyh-teisön jäsenistä ja yhteisön graafisesta ilmeestä, mutta ilmeeseen emme paneudu nyt, vaan arvoihin.

”Arvot syntyvät muun muassa siitä, miten ihmisiä kohdellaan, miten heille puhutaan ja kuinka paljon hei-hin luotetaan. Arvojen lisäksi työyhteisön sisällä saat-taa vallita valta- ja alakulttuureita”, Aula kuvaa.

”Organisaation elinkaaren aikana voi rakentua myös uusi toimintakulttuuri. Esimerkiksi juuri perustetun organisaation kulttuuri voi olla erilainen nyt kuin vii-den vuoden päästä, kun toiminta on vakiintunut. Käyt-täytymiskoodit muuttuvat usein vuosien saatossa”, hän jatkaa.

Organisaatiokulttuuri on kuin suistoalue, jossa virtaa pieniä puroja, jotka yhtyvät jokeen, joka laskee

valtamereen. Niinhän organisaatiokin on osiensa sum-ma. Se koostuu erilaisista ihmisistä ja rakenteista, jois-ta muodostuu isompi yhteinen kuva, joka näyttäytyy meille yhteisökulttuurina.

VIESTINTÄ SILLANRAKENTAJANA

Viestintäorganisaatio toimii sillanrakentajana johdon ja henkilöstön välillä. Viestinnän avulla kerrotaan mm. siitä, miksi organisaatio on olemassa. Aulan mielestä on tärkeää osata asettaa oikeita kysymyksiä ja vastata niihin, koska kysymysten ja vastausten avulla luodaan yhteistä ymmärrystä organisaation sisällä.

Aula korostaa, että organisaation pitää joskus myös muuttua. ”Olen havainnut, että monikulttuurisuuden salliminen on virkistävää. Joillekin organisaatiolle voi olla jopa vahingollista, että se yritetään väkisin tunkea tiettyyn muottiin. Itse ruokin mielelläni monikulttuuri-suutta, vaikka siinä saattaakin tulla yhteentörmäyksiä, mutta niitä pitää sallia. Hyvässä organisaatiossa osa-taan käsitellä asioita. Monikulttuurisuus lisää menes-tystä, uusia ideoita ja hyviä asioita.”

”Uskon siihen, että jos organisaation pohjavire on riittävän yhtenäinen, heterogeeninen kulttuuri voi ra-kentua sen päälle”, Aula selventää.

Monikulttuurisuus ei siis sulje pois ajatusta yhtenäi-

Viestinnän professori Pekka Aula on ystävällinen ja helposti lähestyttävä. Häntä on helppo haastatella – ajatus kulkee nopeasti ja selkeästi. Tapasin Aulan kesällä Helsingin yliopistolla.

Pekka Aula: KUNNIOITUS, LUOTTAMUS JA TASA-ARVO LUOVATTYÖHYVINVOINTIA

Teks

ti ja

kuv

at U

lla-M

aija

Sep

päne

n

UUSI-KAIKU | 201352

sestä organisaatiokulttuurista, koska organisaatio tar-vitsee myös säännöt. Avoimuus ei myöskään tarkoita sitä, että kaikki asiat ovat julkisia. On asioita, jotka jo lainkin mukaan on pidettävä salassa.

Miten toimitaan silloin, kun organisaatio on muu-toksessa? ”Emootiot jylläävät ihmisten sisällä muu-toksessa, toisilla enemmän ja toisilla vähemmän. On huoli itsestä, perheestä ja työkavereista. Ratkaisu tässä tilanteessa ei ole tiedotteiden määrän lisääminen, vaan vuorovaikutuksen. Työntekijöiden huomioiminen kes-kustelujen kautta.”

”Huonotkin asiat voidaan kertoa toista kunnioittaen ja arvostaen – aidosti”, hän sanoo.

ME­HENKI – ETEENPÄIN VIEVÄ VOIMA VAI KAHLE

Yhteisöllisyyden tunne on merkityksellistä. Minkälai-sesta me-hengestä kulttuuri rakentuu? Miten käy nii-den, jotka ajattelevat toisin?

”Me-henkisyydestä ei saa tulla kahlitseva piirre, vaan työhyvinvointia tuottava ja eteenpäin vievä voi-ma. On ihmisiä, jotka haluavat me-henkisyyden keskel-läkin säilyttää minä-henkisyyden – heidät pitää sallia”, Aula valottaa.

Ryhmässä on aina muutama, joka ajattelee toisin. Työyhteisö tarvitsee myös suvaitsevaisuutta kohdata eri lailla ajattelevia ihmisiä, jotta hekin tuntevat kuulu-vansa joukkoon.

”Jos esimerkiksi mennään laskemaan koskea me-henkisyyden nimissä, pitää suvaita myös niitä, jotka eivät halua tehdä sitä. Kokeeko ihminen vielä senkin jälkeen kuuluvansa porukkaan vai jäävänsä sen ulko-puolelle? Tämä on tärkeä kysymys ja keskeinen henki-

seen työhyvinvointiin vaikuttava tekijä”, hän muis-tuttaa.

Lopuksi haastateltavani summaa hyvän työyh-teisön peruspilarit, jotka ovat luottamus ja kunni-oitus. ”Tunne, että minuun luotetaan. Kunnioitus, että jokaisen tärkeys tunnustetaan – kohdellaan ihmisiä tasa-arvoisesti.”

Koska yhteisökulttuuria käsittelevä teema oli niin laaja, ehdimme raapaista vain pintaa. Asia on tärkeä ja ajankohtainen monessa organisaatiossa, joten keskustelua kannattaa jatkaa.

Kiitän Pekka Aulaa hänen ajastaan. Lähtiessäni sain käteeni uunituoreen kirjan, jonka nimi on ”Hyvin-vointiviestintä – osallistava sisäinen viestintä kuntaor-ganisaation työhyvinvointia rakentamassa”.

Pekka Aula on kirjoittanut viestinnästä, johtamisesta ja maineesta lukuisia kirjoja ja pitänyt esitelmiä. Aulan muita kirjoja ovat mm. Maine, Hyvä yritys – strateginen mai-neenhallinta, Maineen uusi aalto ja Johtamisen kaaos vai kaaoksen johtaminen.

Helsingin sydämessä, Unioninkadulla, sijaitsee Helsingin yliopiston viestinnän laitos. Jyhkeän kivirakennuksen sisäpihan siivessä sijaitsee Pekka Aulan työhuone.

Viestinnän professori Pekka Aula Helsingin

yliopistosta

Huonosti perustellut ja suunnitellut muutosprojektit

kuormittavat ja halvaannuttavat koko organisaation. Hyvä tarkoitus kääntyy

itseään vastaan.

Tekniikan tohtori Päivi Hoverfält

Uutteruus ja harkinta tuo menestyksen, turha kiire

vie köyhyyteen.

Raamatun sananlasku

Joka esittää kysymyksen, on minuutin ajan typerys. Joka ei sitä tee,

säilyy narrina loputtomiin.

Kiinalainen sananlasku

Työnantaja kuvittelee säästävänsä komentaessaan moniosaajat harjoittamaan

moniosaamista. Johtajat ja asiantuntijat siivoavat, keittävät kahvia, ovat oman

työelämänsä it-tukia ja äheltävät luottokorttilaskuohjelmien parissa

kuittejaan skannaillen. Tämä on silkkaa tuhlausta.

Työelämän parantaja Pekka Seppänen HS:n kolumnissa

Jos komitean tekemä hevonen onkin kameli,

niin konsultti kertoo taas sen, minkä kaikki jo

muutenkin tietävät.

Lauri Kontro Maaseudun tulevaisuudessa

Sairaanhoidosta on tullut henkilöstöetu, joka vie resursseja

lakisääteisiltä toiminnoilta. Sairaanhoidon korostuessa ongelmat työpaikoilla

voivat jäädä hoitamatta.

Työterveyslaitoksen Vaikuttava työterveyshuolto –teeman

johtaja Kari-Pekka Martimo

Sanottua

Kun yli viisikymppisellä epäillään olevan jo toinen jalka haudassa, niin nuorilla puolestaan uskotaan olevan

enemmän oppimiskykyä. Mutta ei ihmisen oppimiskyky

katoa mihinkään.

Työ- ja organisaatiopsykologi Mikael Saarinen

Palkansaajakulttuuriin liittyy ajatus siitä, että työssä on

tiettyjä ulkoisia kurjuustekijöitä, joita pitää vain kestää.

Työterveyslaitoksen vanhempi tutkijaAnu Järvensivu

Työ venyy aina käytettävissä olevan ajan mittaiseksi.

Kansainvälinen sanonta

Paras tapa luoda luottamusta

ja motivaatiota on huomioida työntekijät ja kuunnella heitä. Todellinen kuuntelu tarkoittaa sitä, ettei vain kuule,

mitä toinen sanoo, vaan yrittää ymmärtää, mitä hän tarkoittaa.

Työelämävalmentava Tuovi Haikala, Novetos Oy

Vientimme valopilkkuna on nykyisin potkuhousut, joista Gambridgen herttuapari on kiittänyt Kelan pääjohtajaa.

Tuote on selvästi mukavampi vietävä, kuin teollisuutemme nykyinen päätuote,

joka on potkut ilman housuja.

Seppo Kaisla Helsingin Sanomissa

Jos kaikki osaisivat vähän kaikkea, kukaan ei osaa mitään.

Uudenmaan Keittiömaailma -ketjun johtajaVertti Rossi Menestyjä-erikoisjulkaisussa