Sinnescentrums verksamhetsplan 2017 inklusive årsbudget dokument/Regionstyrelsen/2016... · Dnr SC-2016-00263. 2 Innehållsförteckning . ... donationsansvariga i Sydöstra sjukvårdsregionen

Sinnescentrums verksamhetsplan 2017 inklusive årsbudget

Sinnescentrum

Dnr SC-2016-00263

www.regionostergotland.se 2

Innehållsförteckning Innehållsförteckning .......................................................................... 2

Presentation av Sinnescentrum ......................................................... 3

Vision och verksamhetsidé ................................................................ 5

Sinnescentrums verksamhetsidé och strategier ............................................................. 5

Medborgarperspektivet...................................................................... 6

Nuläge och bakgrund .................................................................................................. 6 Strategiska mål och framgångsfaktorer ........................................................................ 7 Nyckelindikatorer – Medborgare .................................................................................10

Processperspektivet ......................................................................... 14

Nuläge och bakgrund .................................................................................................14 Strategiska mål och framgångsfaktorer .......................................................................15 Nyckelindikatorer – Process ........................................................................................18

Medarbetarperspektivet .................................................................. 23

Nuläge och bakgrund .................................................................................................23 Strategiska mål och framgångsfaktorer .......................................................................23 Nyckelindikatorer – Medarbetare ................................................................................26

Ekonomiperspektivet ....................................................................... 28

Nuläge och bakgrund .................................................................................................28 Strategiska mål och framgångsfaktorer .......................................................................29 Nyckelindikatorer – Ekonomi ......................................................................................31

Årsbudget ......................................................................................... 33

Förslag till beslut ............................................................................. 34

http://www.regionostergotland.se/


Presentation av Sinnescentrum Sinnescentrum är ett av Region Östergötlands (RÖ) fyra specialistsjukvårdscentrum och har olika typer av uppdrag innefattande när-, läns-, region- och rikssjukvård. Vi har ett omfattande forsknings- och utbildningsuppdrag. Antalet medarbetare är omkring 1 600 och den årliga omsättningen ca 1 500 Mkr. Våra verksamhetsområden inrymmer rekonstruktiv specialistvård (ögon- och öronsjukvård, käk-, neuro-, och hand- och plastikkirurgi), smärt- och rehabiliteringsmedicinsk specialistvård, klinisk neurofysiologi, intensivvård, anestesi- och operationstjänster och postoperativ vård. Regionens donationsverksamhet organiseras under Sinnescentrum liksom Laboratoriet för Regenerativ Medicin (LRM). Sinnescentrum består av 13 kliniker eller enheter. I huvudsak bedrivs vård vid Universitetssjukhuset i Linköping (US) eller vid Vrinnevisjukhuset (ViN). Viss vård bedrivs även på Lasarettetet i Motala (LiM). 2017 går de två Öron- Näs- och Halsklinikerna US och ViN ihop till en länsklinik. Under året fortsätter förberedelsearbetet inför starten av Dagkirurgiska kliniken ViN 2018. Förändringarna i östra länsdelens dagkirurgi påverkar sterilverksamheten. Även här pågår förberedelsearbete för att kunna möta förändringarna.

Sinnescentrums organisationsstruktur



På gång 2017

Det pågår ständigt arbete med att utveckla och anpassa verksamheten efter patientgruppers behov och omvärldsförändringar. Ett exempel är Hand- och plastikkirurgiska klinikens (HPK) engagemang i uppbyggnaden av ett centrum för patienter med könsdysfori. Ett annat exempel är Neurokirurgiska kliniken US som tar hand om inflödet av strokepatienter i behov av kirurgisk intervention i den takt de kommer in. Ett tredje exempel är ANOPIVA US och ANOPIVA ViN som har dialog med kunder och genomför planeringsarbete inför nivåstruktureringen inom kirurgin. Nivåstruktureringen innebär att patientflöden kommer att styras på annat sätt jämfört med idag. De första förändringarna kommer att påverka operationsverksamheten under 2017.

Donationsverksamheten

Arbetet, som påbörjades under 2016, med information till berörda kliniken om donationsutredningen och framförallt DCD (donation after circulatory death) fortsätter 2017. Donationverksamheten fortsätter implementeringen av donationsansvarig sjuksköterska (DOSS) i Region Östergötland för att stödja intensivvårdsavdelningarna i donationsprocessen. Donationsverksamheten planerar ett regionalt vårmöte för donationsansvariga i Sydöstra sjukvårdsregionen och en regional donationsutbildningsdag för medarbetare inom anestesi, intensivvård och operation. Regionalt donationsansvarig läkare och sjuksköterska deltar i den nationella samverkan för regionalt donationsansavariga samt i VOG-organ (inom vävnadsrådet). Arbetet med att analysera uteblivna donationer hos totala antalet möjliga donatorer inom intensivvården i Östergötland respektive sydöstra sjukvårdsregionen fortsätter. Under 2017 startar förberedelserna inför det nationella donationsmötet 2019.

Laboratoriet för Regenerativ Medicin (LRM)

LRM styrs och följs upp till stora delar av en separat styrelse bestående av ledamöter från både regionen och Linköpings universitet. Den del av LRM som innefattar Vävnadsinrättning hud svarar under Sinnescentrums ledning. Av Sinnescentrums kliniker nyttjar HPK och Ögonkliniken US den certifierade miljön för framställande av medicinsktekniska produkter, såsom odlade hudceller för brännskadevård. Det finns potential att gradera upp verksamheten till att omfatta good manufacturing practice (GMP) standard, i vilken celler som klassas som läkemedel kan tas fram. Ögonverksamheten genomför forskning i syfte att skapa konstgjorda hornhinnor. De i slutfasen av tillverkningen och går därefter in i nästa fas produkter tillverkas för en patientgrupp där väntan idag är lång. Tillverkningen kräver GMP-standard.



Vision och verksamhetsidé Visionen för Region Östergötland beskriver det önskvärda tillstånd som vi vill uppnå för regionen. Ledorden pekar på viktiga fokusområden för oss och andra aktörer att arbeta med.

Region Östergötland – drivkraft för hållbar utveckling och livskvalitet

Attraktivitet • Handlingskraft • Goda livsvillkor

Varje människa bär på tankar och förhoppningar om framtiden – om dagen i morgon, om barnens uppväxt, om stimulerande arbete och om det goda livet tillsammans med familj och vänner. Där det finns gott om utrymme att växa som individ och skapa egen livskvalitet – där väljer människor att bo, arbeta och leva. Där skapas det hållbara samhället med gemensamma krafter.

Sinnescentrums verksamhetsidé och strategier Vård och utveckling ska hålla nationell toppklass samt för områden med rikssjukvårdskaraktär internationell toppklass. Forskning ska bedrivas i samarbete med vården och vara attraktiv för den internationella forskarvärlden. För att uppnå verksamhetsidén har Sinnescentrum tagit fram fyra strategier som fungerar som ledstjärnor och utgör grunden för prioriteringar för arbetet i hela centrum:

1. Vården ska vara personcentrerad och utgå från individens specifika förutsättningar och behov.

2. Vården ska bedrivas med god tillgänglighet och vara kostnadseffektiv.

3. Vården ska bedrivas enligt vetenskap och beprövad erfarenhet och vi ska arbeta med

att ha bästa möjliga kompetens bland våra medarbetare, vilket innebär kontinuerlig satsning på forskning och utbildning på alla verksamhetsnivåer.

4. Ett systematiskt arbete för kvalitet och patientsäkerhet ska genomsyra hela

organisationen, vilket innebär systematisk granskning och jämförelse av våra verksamheter och deras resultat, samt tillämpning av förbättringskunskap för att hela tiden utvecklas i syfte att kunna erbjuda bättre, säkrare och effektivare vård och omhändertagande för våra patienter.



Medborgarperspektivet Nuläge och bakgrund Sinnescentrums verksamheter har ett etablerat arbetssätt där resultat mäts och jämförs över tid och med andra. Samtliga kliniker rapporterar in data till nationella kvalitetsregister, vilket ger en god bas för utvecklings- och kvalitetsarbete. Arbete sker på olika nivåer: klinik, sydöstra sjukvårdsregionen samt via nationella forum och specialistföreningar. Ett exempel på analysområde är hur jämlik vården är. Här ser vi potential att arbeta mer strukturerat än vi gjort hittills för att nå bättre resultat.

Patienternas helhetsintryck av vården på Sinnescentrum är god, visar den nationella patientenkäten. Hörselvården erbjuder vård inom vårdval Primär hörselrehabilitering som en stor andel av patientgruppen väljer i konkurrens med andra vårdgivare. Vi får med andra ord kvitton på att våra insatser ger resultat. Samtidigt ser vi behov av att i större omfattning göra patienter och närstående delaktiga och involverade i vården.

Under 2016 har Sinnescentrum kommit vidare i arbetet med att erbjuda trygg och ändamålsenlig vård till våra patienter. Cancerpatienter erbjuds kontaktsjuksköterska som stöd under behandling och uppföljning. Mot slutet av året färdigställs centrumövergripande riktlinje som stöd till kliniker avseende patientgruppen med misstänkt eller konstaterat riskbruk. Under 2017 arbetar vi för att hålla i ett bra resultat avseende vårdrelaterade infektioner på vårdavdelningar samt att arbeta sjukdomsförbyggande genom dialog med vårdgivare om levnadsvanor. Vi avser stärka arbetet kring patientgrupper som är särskilt utsatta, bl a genom fortsatt utveckling av vård- och rehabiliteringsplaner för cancerpatienter samt att uppmärksamma och kunna möta barn som är anhöriga.

Vård i rätt tid – hög tillgänglighet – har varit och är fortsatt en utmaning för Sinnescentrum. Flera kliniker har god tillgänglighet, men på andra kliniker finns fortsatt stora utmaningar. Under 2017 fortsätter vårt arbete med insatser som ger effekt på kort sikt samt produktionsplanering och förbättringsarbete som möjliggör god tillgänglighet över tid.

En viktig målsättning för hälso- och sjukvården är att patienter på ett tryggt och säkert sätt ska kunna vara kvar i det egna boendet när sjukhusets resurser inte behövs eller när fortsatt vård kan ges i hemmet. Uppdraget ingår som ett särskilt utvecklingsområde i vår överenskommelse för 2017 med Hälso- och sjukvårdsnämnden (HSN). För att nå dit krävs ett utvecklingsarbete som sker över tid på Sinnescentrum. Här planerar vi att ta ett steg framåt under 2017. Detsamma gäller området somatisk hälsa för psykiskt sjuka som även det är ett särskilt utvecklingsområde i överenskommelsen. Här avser vi under 2017 skapa oss en bild av nuläget och ta fram en handlingsplan utifrån det. I nästa avsnitt beskrivs Sinnescentrums strategiska mål i Medborgarperspektivet. De beskriver ett framtida läge där Sinnescentrum, utifrån vårt uppdrag, tillgodoser medborgares behov på bästa sätt. Vi beskriver våra utvecklingsbehov och framgångsfaktorer för att nå målen.



Strategiska mål och framgångsfaktorer Strategiskt mål: Jämlik hälso- och sjukvård Jämlik hälso- och sjukvård innebär att vård och behandling ska erbjudas på lika villkor med likvärdigt bemötande till alla. Behov ska styra hur vården ska prioriteras. Respekt för människors lika värde och den enskilda människans värdighet är förutsättningar för jämlik vård. Arbetet har gått framåt tack vare insatser inom området hälsofrämjande arbetssätt som pågår på Sinnescentrums kliniker. Patienternas utvärdering av respekt och bemötande de upplevt på Sinnescentrum mäts i den nationella patientenkäten. Vårt resultat är i nivå med rikets och vår ambition är att fortsätta utvecklas och nå ännu bättre resultat i enkäten som genomförs 2018. Slutenvårdens resultat står sig bättre i nationell jämförelse jämfört med öppenvården. En dimension av jämlikhet är jämställdhet. Ett sätt att arbeta med frågan är att synliggöra könsrelaterade skillnader och rätta till eventuella skillnader i bemötande, vård och sjukskrivningsmönster. Sinnescentrum avser arbeta mer strukturerat med frågorna under 2017 än vi gjort hittills. I ett första steg identifieras utmaningar för våra kliniker och därefter tas en handlingsplan fram.

Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter När den enskilde vårdtagarens och närståendes situation, omständigheter och önskemål är utgångspunkten för vården skapas delaktighet. Delaktighet påverkar såväl patienter och närståendes upplevelser av vården och i vissa fall det medicinska utfallet. I utformningen av sjukvården och vårdens miljöer behöver personen bakom patienten sättas i fokus. Då skapas personcentrerad hälso- och sjukvård. Patienternas utvärdering av det helhetsintryck de fått av vård på Sinnescentrum mäts i den nationella patientenkäten. Vi har ett högt resultat som är något högre jämfört med rikets. Även för denna parameter står sig slutenvårdens resultat bättre i nationell jämförelse jämfört med öppenvården. Det är en utmaning för kliniker att prioritera patientdelaktighet, både i det enskilda mötet men också i det övergripande utvecklingsarbetet. Patienternas utvärdering av delaktighet och involvering som de upplevt på Sinnescentrum mäts också i den nationella patientenkäten. Vårt resultat är i nivå med rikets men vi är inte helt nöjda med den nuvarande nivån. Till 2018 års enkät vill vi förbättra oss. Även för denna parameter står sig slutenvårdens resultat bättre i nationell jämförelse jämfört med öppenvården. Sinnescentrum behöver bli bättre på att fånga patienters och närståendes idéer samt lyfta goda exempel inom vårt centrum. Under 2017 avser vi arbeta med ett mer riktat metodstöd till chefer och medarbetare som arbetar med förbättringsarbete.

Strategiskt mål: Trygg och ändamålsenlig vård Människor ska kunna känna en trygghet i att hälso- och sjukvården finns där när de behöver den samt att omhändertagandet och vården är ändamålsenlig. Detta är speciellt angeläget för patientgrupper som befinner sig i en särskilt utsatt situation, exempelvis patienter som drabbats av cancersjukdom. Merparten av de cancersjukdomar som behandlas på Sinnescentrum ingår nästa år i standardiserade vårdförlopp (SVF). Tillgängligheten behöver förbättras för att nå målsättningarna. Trygghetsskapande insatser i form av kontaktsjuksköterska för samtliga patienter har genomförts. De kliniker på Sinnescentrum som vårdar patientgruppen har en kontaktsjuksköterska. Användningen av vård- och rehabiliteringsplaner behöver stärkas.



Gruppen barn som anhöriga är en annan patientgrupp som befinner sig i en särskilt utsatt situation. Under 2017 kommer Sinnescentrum fortsätta genomföra insatser för bättre registrering syfte att få en tydligare nulägesbild samt utforma nästa steg utifrån det. Vi avser stärka ledningsstöd till chefer kring områdena vård- och rehabiliteringsplan för cancerpatienter samt uppmärksamma och kunna möta barn som är anhöriga via stabsteamen. Under 2017 initierar Sinnescentrum en första fas av utvecklingsarbete i syfte att etablera samarbete och utveckla mobila insatser med närsjukvården och deras mobila team. Dessutom läggs extra fokus på uppföljning av hur vi arbetar med fasta vårdkontakter liksom information och stöd till närstående inom området somatisk hälsa hos psykiskt sjuka. Trygg vård innebär att patienter inte ska behöva drabbas av undvikbara vårdskador, så som vårdrelaterade infektioner (VRI:er). Sinnescentrum har tidigare genomfört insatser som resulterade i att förekomsten av VRI på våra vårdavdelningar har minskat kraftigt. Nu är vi i en fas där vi arbetar för att hålla i det goda resultatet och ständigt ta små steg mot ett förbättrat läge. Under 2016 har nya målvården definierats och genombrottsprojekt med fokus på VRI fortsätter på ett par kliniker under 2017. Trycksår är en annan vårdskada som kan undvikas. Sinnescentrum håller i sitt resultat i den nationella trycksårsmätningen, som genomfördes våren 2016. Det finns potential till att förbättra ytterligare. Under 2017 satsar vi på stöd från stabens verksamhetsutvecklare och expertis på området i regionen till chefer. Hälso- och sjukvården ska arbeta på ett sätt som innebär att hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser naturligt ingår. Dialog med vårdgivare om levnadsvanor är ett sätt att arbeta förbyggande. Arbetet med att registrera patienternas levnadsvanor i patientjournalen gick framåt under 2016 och fortsätter under 2017. Under 2017 fortsätter utvecklingsarbetet som syftar till att nå ut till medborgare som söker information om plastikkirurgi. Det finns framtagna, målgruppsanpassade beskrivningar av indikationer för operation avseende bröstreduktion, bröstrekonstruktion och överskott på hud på buken, som baseras på nationella riktlinjer. Informationen behöver dock bli lättare att hitta i de befintliga informationskanalerna. Förbättringspotential på 1177 och i andra möjliga kanaler kommer att identifieras, och relevanta insatser genomföras. Strategiskt mål: Hög tillgänglighet Hög tillgänglighet skapar trygghet och säkerställer att patienter får vård i rätt tid. Området är fortsatt en utmaning för Sinnescentrum, i synnerhet tillgänglighet till besök och behandling. Tillgänglighetskraven för standardiserade vårdförlopp är fortsatt i fokus. Våra uppföljningsmöjligheter förbättras tack vare förbättringsarbete i registreringar i patientadministrativa systemet. Vi fortsätter samarbetet med Regionalt cancercentrum, RCC, för att förtydliga patientprocesser och flöden. Flera kliniker har god tillgänglighet medan det på andra krävs en stor insats för att nå målen. En delförklaring till läget är kompetensbrist på läkarsidan och ett ökat patientinflöde för vissa grupper. En annan är att det interna utvecklingsarbetet, som ger effekt i form av bättre tillgänglighet över tid, behöver fortsätta. Klinikerna följer kontinuerligt sin tillgänglighet tillsammans med stabsteam. Vi håller i vårt arbetssätt med utvecklingsledare med ansvar för tät, kontinuerlig dialog med chefer i verksamheter med störst problematik. Samarbete med regionens vårdlots pågår liksom kliniköverskridande arbete för gemensamma patientgrupper. Vår strategi för effekt i det längre perspektivet är att fortsätta arbetet med kapacitetsanalys och produktionsplanering. Det är ett omfattande och tidskrävande arbete. Exempel på



förbättringsarbete som påverkar tillgängligheten positivt är nya bokningsrutiner samt uppgiftsväxling enligt RAK-principen (rätt använd kompetens). Hög tillgänglighet innebär även att patienter kan ta del av vård de är i behov av samt komma i kontakt med vården via telefon och e-hälsolösningar. Telefontillgängligheten på Sinnescentrum har blivit bättre och under 2017 ska vi fortsätta bli ännu bättre. Utvecklingsarbete med webbtidbok startade på ett par kliniker under 2016. I samband med produktionsplaneringsarbete går kliniker igenom begrepp och struktur i Cosmic. Förbättringsarbete genomförs i syfte att skapa bättre förutsättning för planering och uppföljning. Här ingår att identifiera relevanta patientgrupper och kontakter som är aktuella för webbtidbok. Införanden fortsätter under 2017 liksom arbetet med andra e-hälsolösningar. Patienter som kommer på besök på ÖNH-kliniker kan till våren välja att ankomstregistrera sig i självbetjäningsautomat på US. Sinnescentrum kommer att prioritera förbättringsarbete som genom större användning av e-tjänster via 1177 syftar till öka patientnyttja och frigöra tid för patientnära arbete. Andra prioriterade områden är att identifiera verksamheter och relevanta besöksformer som kan utvecklas med hjälp av IT-verktyg samt framtagande av stöd för beslutsfattare i verksamheten att simulera större förändringar innan genomförande, exempelvis simulera patientflöden. Arbetet utifrån framtaget projektdirektiv avseende operationsprocessen i regionen går in i planeringsfasen under 2017. Projektet kommer att mynna ut i ett digitalt operationsplaneringsverktyg. Parallellt pågår arbete kring patient data management system (PDMS) för operation- och intensivvårdsverksamheterna. Båda projekten är centrumövergripande och arbetet fortgår inom ramen för regionens projektmodell.



Nyckelindikatorer – Medborgare

Strategiskt mål: Jämlik hälso- och sjukvård

nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångs- värde

Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

1 Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården

Andel kliniker som använder könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling

2016/08: 17 %

36 % (4/11 kliniker)

73 % Klinikernas redovisning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

2 Andel kliniker som har kartlagt sjukskrivningsmönstret hos sina patienter uppdelat på: - kön - ålder - diagnosgrupper - sjukskrivningslängd

Ny 50 % (4/8 kliniker)


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

3 Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare

Andel kliniker som har genomfört strukturerade förbättringsarbeten med medverkan av: - patient - närstående

2016/08: 6/12 Ny

8/11 2/11

11/11 6/11

Klinikernas redovisning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

Strategiskt mål: Trygg och ändamålsenlig vård


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

4 God kvalitet i vårdens alla dimensioner i hela vårdkedjan

Andel berörda kliniker som använder vård-/rehabiliteringsplan för cancerpatienter

2016/08: 3/6

2016: 5/6

2016: 6/6


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

5 Andel unika individer från Sinnescentrum som i samverkan fått insatser från närsjukvårdens mobila insatser i hemmet

Ny Öka Öka Klinikernas redovisning

DÅ 08, ÅR



6 Andel kliniker som för patienter med psykisk sjukdom har: - fast vårdkontakt som säkerställer samverkan med alla vårdgivare - uppmärksammar och åtgärdar närstående behov av information och stöd


DÅ 08, ÅR

7 Patienter ska inte behöva drabbas av undvikbara vårdskador

Andel vårdrelaterade infektioner (VRI), exkl IVA-vård

2016/08: 9 %

< 7 %

< 5 %

SC:s interna punkt-prevalens-mätning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

8 Andel patienter i slutenvård med trycksår

2016/08: 8 %

≤ 6 %

≤ 4 % Punkt-prevalens-mätning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

9 Hälsofrämjande och sjukdoms-förebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten

Antal unika patienter som besökt vården och har levnadsvanor registrerade i journalen (Hälsobladet)

2016/08: 95 st

110 st (dvs årlig ökning med 15 %)

145 st (dvs årlig ökning med 15 %)

BI DÅ08, ÅR

Strategiskt mål: Hög tillgänglighet


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

10 God tillgänglighet till telefonkontakter, besök och behandling i hela vårdprocessen

Andel väntande patienter som väntat högst 60 dagar på nybesök i specialiserad vård

2016/08: 40 % >180 dagar: 3st

J: 14% F: 12,3% M: 11,2% A: 10,4% M: 9,5% J: 12% J: 23% A: 25% S: 15% O: 11,8% N: 10,8% D: 13% >180 dagar: 0 st

Minst 90 % av patient-erna ska få vård inom 60 dagar

Väntetidsupp-följning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR



11 Andel väntande patienter som väntat högst 60 dagar på operation/åtgärd i specialiserad vård

2016/08: 50 % >180 dagar:39 st

J: 16% F: 14,5% M: 13,4% A: 12,2% M: 12% J: 13,5% J: 25% A: 28% S: 16% O: 13% N: 12,5% D: 13,5% >180 dagar: 0 st

Minst 90 % av patient-erna ska få vård inom 60 dagar

Väntetidsupp-följning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

12 Väntetid till primär canceroperation - diagnoser i landstingets mätning - resultat inklusive skivepitel-cancer och basalcellscancer (ICD10: 44.1-44.9)

2016/08: - 34 % - 30 %

> 85 % > 90 % Väntetids-uppföljning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

13 Tillgänglighet till sömnapné-utredningar (genomförd och till remittent besvarad utredning)

2016/08: 17 veckor

Ingen patient ska vänta mer än 90 dagar (13 veckor)

Ingen patient ska vänta mer än 90 dagar (13 veckor)

Klinikens redovisning, PAF

DÅ 04, 08, ÅR

14 Andel patienter som har behov av plastikkirurgisk åtgärd av hudkomplikation vid trycksår och bensår som fått sitt besök respektive bedömning inom 30 dagar

2016/08: Tryck- och bensår 80 %

Jan-maj: 95% Juni-aug: 80% Sep-nov: 95% Dec 90%

100 % Klinikens redovisning, CI

DÅ 04, 08, ÅR

15 Tillgänglighet till operation: - P2a (ingrepp som bör genomföras inom 2 timmar efter operationsanmälan) - P2b (ingrepp som bör genomföras inom 6 timmar efter operationsanmälan)

2016/08: US P2a: 82% P2b: 80% ViN P2a: 90% P2b: 88%

85 %

> 90 % Klinikernas redovisning, Linda

DÅ 04, DÅ 08, ÅR



16 Telefontillgänglighet: andel som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller CallMe för återuppringning samma dag

2016/08: 8/10

9/9

9/9 Klinikernas redovisning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

17 Andel patienter som har behov av plastikkirurgisk åtgärd av hudkomplikationer vid tryck- och bensår som får sitt besök/bedömning inom 4 veckor

2016/08: 80 %

Jan-maj: 95 % Jun-aug: 80 % Sept-nov: 95 % Dec: 90 %


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

18 God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling

Andel östgötar som upplever att väntetid till besök och behandling är rimliga

2014: 47 %

50 % 70 %

Vårdbaro-metern

ÅR

19 God tillgänglighet i standardiserade vårdflöden

Andel uppfyllda tillgänglighetsmål avseende standardiserade vårdförlopp (SVF) för cancersjukdomar: Väntetid från välgrundad misstanke och start av behandling är inte längre än 21 dagar (faktisk väntetid) - Huvud-hals - Malignt melanom - Neuro

2016/09: - 54 % - 33 % - 69 %

60 % 75 % Väntetids-uppföljning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

20 Väntetid till höftfrakturoperation

2014: 22,9 timmar

< 20 timmar < 15 timmar

Öppna jämförelser

ÅR

21 Utvecklade möjligheter för patienten att använda e-hälsolösningar

Andel kliniker som via 1177 Vårdguiden erbjuder webbtidbokning direkt, kopplad till patientjournalen

2016/08: 1/9

4/9

9/9


DÅ 08, ÅR



Processperspektivet

Nuläge och bakgrund För att medborgares behov av hälso- och sjukvård ska tillgodoses ska de möta en vård som baseras på kunskap och evidens. Samtliga Sinnescentrums verksamheter deltar i nationella och/eller internationella kvalitetsregister. Det pågår utvecklingsarbete med registren som utgångspunkt men det finns fortsatt stor potential att använda, lära och utveckla ytterligare. Arbetet fortsätter under 2017. Sinnescentrum använder kapacitetsanalys och produktionsplanering som metod för att säkerställa att planering av verksamhet och resurser utgår från uppdraget. Exempel på effektmål är god tillgänglighet och styrning, från strategiska vägval till driftsledning i vardagen. Effekter av arbetet börjar synas, bl a i budgetarbetet inför 2017. På enheter som kommit i mål med kapacitetsanalysen, och har en uppdaterad produktionsplan, har chefer god koll på läget utifrån uppdrag och kan bedöma resursbehovet. Det skapar goda förutsättningar för effektiva vårdprocesser. Exempel på en konkret förändring som genomförts är uppgiftsväxling mellan yrkesgrupper istället för utökning av personalbudgeten. Målsättningen är att samtliga kliniker över tid ska genomföra kapacitetsanalys och produktionsplanering. Arbetet fortsätter under 2017. Sinnescentrum har för närvarande en hög beläggningsgrad och få utlokaliserade patienter i andra verksamheter. Dimensionering av vårdplatser för effektiva flöden är fortsatt en utmaning. Vi fortsätter samverkan med andra verksamheter. 2017 kommer staben ta nästa steg för en mer proaktiv uppföljning och bättre styrning. Arbetet som går under namnet SPAN (styrning, produktion, analys) initierades under 2016 och fortsätter enligt framtagen handlingsplan. Exempel på insatser är att stabsteamen, som består av kompetenserna ekonomi, HR och verksamhetsutvecklare, ska lägga mer tid på analys och påverkansmöjligheter framåt. Efter sommaren 2016 inrättades funktionen inköpsstrateg på Sinnescentrums stab. Genom mer kunskap och bättre kontroll i processerna inköp, upphandling och investering ser vi potential att minska kostnaderna med bibehållen kvalitet och effektivitet samt säkra att miljöperspektivet finns med i inköpsprocessen. Sinnescentrum har en stark patientsäkerhetskultur och 2017 avser ta ytterligare steg framåt. Vi avser arbeta med både med konkreta åtgärder, såsom läkemedelsberättelser och följsamhet till hygienriktlinjer, samt kulturfrågor. Inom det sjukdomsförebyggande området behöver Sinnescentrum stärka delar som rör våld i nära relationer. Sinnescentrum har en bred forsknings- och utvecklingsverksamhet. Under 2016 arbetar vi aktivt för att kunna möta de krav som ställs i avtalen avseende ALF (Avtal om läkarutbildning och forskning) och RALF (regionalt ALF). Sedan 2010 Sinnescentrum har haft som strategi att arbeta med interna sökbara FoUmedel. Det har gett resultat i form av fler publikationer, fler disputerade medarbetare och en stigande andel medarbetare som anser att forskningsresultat används i vården samt att FoUmiljön är positiv. Flera projekt har startats som utvecklingsprojekt på kliniken, varför strategin med separat ansökan av utvecklingsmedel fortsätter. Utmaningarna inom FoU-området är nära sammankopplade med de mål som finns i ALF-avtalet och kraven på universitetssjukvårdsenheterna (USV). Sinnescentrum behöver behålla de ekonomiska medlen för FoU, i form av ALF-anslag samt interna sökbara FoUmedel för att möjliggöra en god utveckling i flera av de mätbara målen. Vi behöver främja forskningsmiljön



så att det finns medarbetare med akademisk kompetens vid samtliga kliniker och med olika professionell bakgrund. Under 2017 avser vi utveckla hur uppföljning skall ske av övriga parametrar som skall rapporteras avseende ALF-avtalet. Nivåstrukturering av vården pågår, vilket påverkar patientunderlaget för forskning och utbildning. Det är troligt att USV-status ökar möjligheten att vara en attraktiv vårdgivare avseende dessa patientkategorier. Sinnescentrum har haft bra takt i genomförandet av Vårda miljön under 2016 och chefer upplever ett bra engagemang i frågan. Under 2017 avser vi hålla i arbetet och där det är möjligt börja följa upp resultat av arbetet. I nästa avsnitt beskrivs våra strategiska mål för Processperspektivet och hur vi avser arbeta för att nå dem. Målsättningarna beskriver ett framtida läge för våra arbetsprocesser samt hur de bidrar till att tillgodose patienters behov inom ramen för vårt uppdrag.

Strategiska mål och framgångsfaktorer Strategiskt mål: Kunskapsbaserad verksamhet Hälso- och sjukvård ska bedrivas utifrån evidens och resultat ska följas upp systematiskt. Kvalitetsregister möjliggör jämförelser och analys över tid och med andra. Flera av Sinnescentrums kliniker har egna kvalitetsdatabaser och alla rapporterar till nationella och/eller internationella kvalitetsregister. Totalt deltar centrumet i 41 register. Vi ser potential att öka användningen av data i våra register i utvecklings- och förbättringsarbete under 2017. Kunskap om patienters upplevelse av hälso- och sjukvården är en annan viktigt kunskapskälla. Utifrån de kvalitetsregister som innehåller patientrapporterade mått pågår förbättringsarbeten. I de fall måtten inte ingår i kvalitetsregister finns ett utvecklingsbehov av system och att fånga patientupplevelser. Detta kvarstår som ett utvecklingsområde för Sinnescentrum. För att kunskap och evidens ska få genomslag i vården behöver det finnas en kultur som stödjer att den används. På Sinnescentrum tycker medarbetare i större omfattning att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten 2016 jämfört med året innan. Vi arbetar för att hålla i det goda resultatet, som är en viktig del av kulturen i en kunskapsbaserad verksamhet. Under våren 2017 anordnas Sinnescentrums FoU-dag i Norrköping. Där förmedlas resultaten av centrumets forsknings- och utvecklingsprojekt till alla medarbetare. Sinnescentrum behöver stärka det sjukdomsförebyggande arbetet avseende våld i nära relationer och arbeta mer strukturerat med analys och jämförelser av den egna vården för att säkerställa jämlik vård. Det handlar både om handfasta insatser, såsom att ha rutiner i vardagen och rätt data att analysera, som arbete med förfållningssätt och värdegrund. Arbete med handlingsplaner för 2017 som beskriver hur vi gör pågår.

Genom att mäta patienternas självskattade hälsa, förändringar av den och i vilken mån insatser i vården bidrar till en förbättrad eller bibehållen hälsa tillvaras patienters kunskap om sitt eget hälsotillstånd. PROM (Patient Reported Outcome Measures) och PREM (Patient Reported Experience Measures) är två mätmetoder som ett par verksamheter inom Sinnescentrum arbetar med. Vi är del i nätverket Hälsobefrämjande sjukhus (HFS), som arbetar för att utveckla kunskap, kompetens och rutiner för en hälsoorientering av hälso- och sjukvården. Under 2017 avser vi vidareutveckla vårt arbete genom att identifiera potentiella områden där PROM eller PREM är värdeskapande och bör användas i vår uppföljning.



Strategiskt mål: Effektiv verksamhet I en effektiv vårdverksamhet används resurser på bästa sätt för att uppfylla uppdraget och tillgodose patienters behov. På Sinnescentrum är utveckling och effektivisering genom ständiga förbättringar är en del av klinikernas arbetssätt. Klinikövergripande förbättringsarbeten och samverkan pågår. Under 2017 kommer vi fortsätta arbetet med kapacitetsanalys och produktionsplanering. Produktionsplaner ska ännu tydligare kopplas till styrande processer såsom budget, tillgänglighet och personalbehov – då får vi ännu effektivare processer. Sinnescentrums opererande verksamheter arbetar sedan lång tid tillbaka med att styra kirurgi från slutenvård till öppenvård i den mån det är medicinskt motiverat. I en effektiv operationsprocess styrks få operationer pga orsaker som är påverkbara och andra än medicinska, t ex brister i planering eller kommunikation. Arbetet för vård på rätt vårdnivå och samverkan med kundkliniker för en effektiv operationsprocess pågår ständigt, exempelvis genom regelbundna kunddialoger. Ett prioriterat arbete 2017 är utveckling av operationsprocessen över klinik- och centrumgränser i syfte att öka produktiviteten. Samverkan med externa aktörer påverkar vårdens effektivitet. Sinnescentrum har behov att fortsätta stärka samverkan med Försäkringskassan och kommer under 2017 fortsätta arbetet på fler kliniker. Under 2016 har Sinnescentrum haft en hög beläggningsgrad på vårdplatser och samtidigt relativt få egna utlokaliserade patienter. Vi bistår andra kliniker i behov av vårdplatser utöver den egna kapaciteten. Utlokalisering av patienter kan påverka effektiviteten i sjukhusövergripande patientprocesser. Genom god samverkan minskar risken för negativa effekter. Under 2017 fortsätter Sinnescentrum samarbetet med andra verksamheter. Strategiskt mål: Säker verksamhet En säker hälso- och sjukvård präglas av en kultur där fel och avvikelser synliggörs, diskuteras och åtgärdas. Fokus ligger på lärande, dvs att sprida goda exempel och bli bättre nästa gång något gått fel. Sinnescentrum har en strak patientsäkerhetskultur, vilket exempelvis uttrycks i vårt goda resultat i medarbetar- och patientsäkerhetsuppföljningen, där medarbetare själva bedömer patientsäkerhetsnivån på sin arbetsplats. Kliniker har också en mycket god följsamhet regionens riktlinjer för klädregler. 2017 avser ta ytterligare steg framåt. Det finns förbättringsområden att arbeta vidare med. Följsamheten till riktlinjer avseende hygien behöver bli bättre. Vi kommer bl a arbeta med frågan genom att delta i hygienutbildningen för undersköterskor, som sker i Clinicums regi. Avvikelser kopplade till läkemedel är en del av de undvikbara skadorna i vården. Sinnescentrum har en hög andel patienter som har antingen läkemedelsgenomgång- eller berättelse registrerad i sin journal. 2017 kommer vi att agera utifrån uppföljning av läkemedelsgenomgångar, såväl enkla som fördjupade. De är viktiga för att relevant information ska förmedlas från våra verksamheter till patienter och andra vårdgivare. Vi kommer också se över och, där det finns behov, bedriva utvecklingsarbete för att stärka rutiner och samordning för samordnad vård- och omsorgsplanering. Vi vill också arbeta vidare med kulturfrågor, vilket vi gör genom diskussioner och lärandeseminarier med chefsgrupper på olika nivåer. Frågor i fokus är hur bra vi utvärderar förändringar vi genomfört samt öppenheten på arbetsplatsen för att diskutera hur fel som begåtts kan undvikas i framtiden. Vi kommer bl a att använda uppföljning av andel åtgärdade avvikelser i Synergi som diskussionsunderlag och mått på utvecklingen.



2017 ska samtliga kliniker ha en kontinuitetsplanering för sitt uppdrag. Arbetet ska dokumenteras i RH-checken liksom det förebyggande arbetet på andra säkerhetsområden.

Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Sinnescentrum har forskningsaktivitet på samtliga kliniker, i såväl Norrköping som i Linköping. Vår målsättning är att samtliga kliniker är universitetssjukvårdsenheter (USV-enheter) kommande år. För att nå hit kan några kliniker komma att först nå delmålet att vara regional ALF-klinik. Det ger möjlighet att söka och erhålla ALF-medel och under tiden verka för att fullt ut uppnå USV-status. USV-status är viktig för att stärka klinikernas positioner som attraktiva vårdgivare och arbetsgivare i samband med nivåstruktureringen. ALF-tilldelningen följs specifikt för US respektive VIN med målet att öka tilldelningen till projekt på båda orterna. I avsnittet med nyckelindikatorer för forskningsområdet längre ner är de indikatorer som är en direkt följd av ALF-avtalet markerade. Under 2017 behöver Sinnescentrum utveckla uppföljningen av övriga parametrar som skall rapporteras avseende ALF-avtalet. Exempel är uppföljning av hur klinikerna är engagerade i utbildning av olika yrkeskategorier samt hur vetenskaplig kompetens värderas vid rekrytering. En annan viktig komponent för att stärka universitetssjukvården, och bidra till att ny kunskap skapas i samarbete mellan forskning och klinisk verksamhet, är att öka antalet kliniska prövningar. Sinnescentrum arbetar vidare för att skapa goda förutsättningar för detta. Sinnescentrum fortsätter under 2017 med sökbara och konkurrensutsatta interna forsknings- och utvecklingsmedel. Målsättningen är att ytterligare öka forskningsaktiviteten inom vårt centrum och vetenskapligt skola fler medarbetare med olika professionell bakgrund. Ekonomiska medel avsätts även på kliniknivå. Vi ser en tydlig trend att utvecklingsprojekt ofta växer till forskningsprojekt hos medarbetare som tidigare inte varit forskningsaktiva. Forskningsmiljön vid klinisk forskning utgörs till stor del av icke-forskande personal och medarbetarnas uppfattning om forskningsmiljön och att forskningsresultaten används i kliniken är en viktig indikator på att Region Östergötland erbjuder en kritiskt granskande och lärande miljö. Sinnescentrum förmedlar vartannat år resultaten av centrumets forsknings- och utvecklingsprojekt till alla anställda på centrumets egen FoU-dag. I mars 2017 hålls FoU-dagen i Norrköping. Forskningens framgång mäts såväl genom antalet publikationer, som genom antalet akademiskt uppnådda mål avseende medarbetarnas kompetens. Sinnescentrum har som mål att få fler medarbetare med högre akademisk kompetens. Vi inför en ny uppföljningsvariabel, antalet halvtidskontroller, för att bättre kunna bedöma progressen i forskarutbildningen. De interna FoU-medlen fördelas också i enlighet med målen avseende progress i akademisk kompetens. Sinnescentrum kommer under 2017 utveckla hur vi systematiskt kan följa den akademiska kompetensen inom centrumet, till exempel genom Kompetensportalen, samt nyttjande av forskningstid.



Strategiskt mål: Klimatneutral och giftfri verksamhet Regionen är en stor organisation i Östergötland och påverkar på miljön. Det för med sig ett ansvar att minimera påverkan på klimat och miljö, dvs arbeta för hållbarhetsfrågor. Sinnescentrum har haft bra takt i genomförandet av Vårda miljön under 2016 och chefer upplever ett bra engagemang i frågan. Under 2017 avser vi hålla i arbetet och där det är möjligt börja följa upp resultat av arbetet. På flera kliniker pågår förbättringsarbete kring interna möten och mötesstruktur, bl a i syfte att använda tid rätt och åstadkomma mer effektiva möten. Vi avser följa i vilken takt vi byter ut fysiska möten mot videomöten. Det är en förändring som ger positiva effekter på såväl tidsanvändning som miljö. Hösten 2016 genomförs en riskanalys avseenden formalinhanteringen i operations-verksamheten i Linköping. 2017 tar ett genomförande vid och nya indikatorer att följa och styra mot kommer tas fram till kommande år.

Nyckelindikatorer – Process

Strategiskt mål: Kunskapsbaserad verksamhet


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

22 Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens

Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten

2016: 71

72

73 Medarbetar- och patientsäker-hetsuppfölj-ningen

DÅ 08, ÅR

23 Systematisk uppföljning och analys av verksamheten, dess kvalitet och resultat

Deltagande i relevanta nationella kvalitetstregister - antal - täckningsgrad

2016: 41 st Ny

Öka >80%

Öka >85%

BI, nationella kvalitetstregister

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

24 Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete

Andel som på ett systematiskt sätt arbetar för att säkerställa att patienterna får jämlik vård genom analys av den egna vården, samt jämförelse med motsvarande enheter i länet, regionen och landet

2016/08: 58 % (7/12 kliniker)

73 % (8/11 kliniker)


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

25 Andel kliniker som använder PROM- och/eller PREM-mått i sin uppföljning

Ny Öka

Öka Klinikernas redovisning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR



26 Andel kliniker som använder sig av patientrapporterade mått både avseende upplevelser av den egna hälsan, livskvalitet och sjukdom, och hälso- och sjukvårdens bemötande, vård och behandling, i syfte att vidta åtgärder för att förbättra vården och/eller förbättra patienters hälsa

2016/08: Egna hälsan, livs-kvalitet och sjukdom: 75 % Hälso- och sjuk-vårdens bemötan-de, vård och behand-ling: 67 %

82 % 100 % Klinikernas redovisning

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

27 Andel kliniker som har fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer

2016/08: 17 % (2/12 kliniker)

>50 % (fler än 5 kliniker)

> 90 % (fler än 9 kliniker)


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

Strategiskt mål: Effektiv verksamhet

Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångs- värde

Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

28 Effektiva processer Kliniker där arbete med kapacitetsanalys och produktionsplanering pågår enligt SC:s metodik

2016: 8/11 kliniker

9/11 kliniker

11/11 kliniker


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

29 Andel kliniker som har en funktion för koordinering för effektiv samverkan med Försäkringskassan

2016/08: 25 %

50 % (4 av 8 kliniker)

75 % (6 av 8 kliniker)


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

30 Andel dagkirurgiska operationer av alla operationer

Ny

Öka

Öka

BI DÅ 04, DÅ 08, ÅR

31 Andel strukna operationer

Ny Minska Minska Webi DÅ 04, DÅ 08, ÅR

32 Optimal dimensionering av vårdplatser

Beläggningsgrad på Sinnescentrums vårdplatser

2016/07: 104 %

85 % 85 % BI DÅ 04, DÅ 08, ÅR



33 Utlokaliserade patienter (antal vårddygn per månad)

2016/07: 2,1 %

≤ 3 % ≤ 2 % BI DÅ 04, DÅ 08, ÅR

34 Återinläggningar inom 30 dagar för: - samtliga patienter - fokuspatienter - patienter ≥ 65 år

Ny

Minska Minska BI DÅ 04, DÅ 08, ÅR

Strategiskt mål: Säker verksamhet


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

35 Stark patientsäkerhets-kultur

Andel kliniker som uppnår index ≥70 i medarbetar-/patientsäkerhets-kulturenkäten avseende frågan ”gör en bedömning av patientsäkerhetsnivån på din arbetsplats”*

2016: 50 %

>50 % 70 % Medarbetar- och patientsäker-hetsuppfölj-ningen

DÅ 08, ÅR

36 Andel kliniker som uppnår index ≥70 i medarbetar-/patientsäkerhets-kulturenkäten avseende frågan ”när vi infört förändringar för att förbättra patientsäkerheten utvärderar vi effekten”*

Ny

>50 % 70 % Medarbetar- och patientsäker-hetsuppfölj-ningen

DÅ 08, ÅR

37 Andel kliniker som uppnår index ≥70 i medarbetar-/patientsäkerhets-kulturenkäten avseende frågan ”på den här arbetsplatsen diskuterar vi hur vi ska undvika att fel inträffar igen”*

Ny >50 % 70 % Medarbetar- och patientsäker-hetsuppfölj-ningen

DÅ 08, ÅR

38 Andel kliniker som har fastställd rutin och samordnare för samordnad vård- och omsorgsplanering

Ny Öka

Öka


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

39 Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - kläd - hygien

2016/07: 99 % 83 %

100 % 95 %

100 % 95 %

Vårdhygien DÅ 04, DÅ 08, ÅR



40 Andel av alla öppenvårdsbesök där läkemedelsgenomgång har ingått uppdelat på: - enkel läkemedelsgenomgång - fördjupad läkemedelsgenomgång

Ny

Öka

Öka

BI DÅ 08, ÅR

41 Andel kliniker som utfört RH-check avseende patientsäkerhet (nr 7), analyserat brister och upprättat handlingsplan

2015: 69 %

>80% >90% RH-check ÅR

42 Andelen kliniker som genomför systematiskt förbättringsarbete utifrån avvikelser i Synergi

Ny Öka Öka Synergi DÅ 04, DÅ 08, ÅR

43 Säkerställd kontinuitets-hantering i hela organisationen

Andel kliniker som har kontinuitetsplanering för sitt uppdrag

2015/08: 12/13

11/11 11/11 Klinikernas redovisning

ÅR

* Sinnescentrum avser lägga in frågorna i 2017 års medarbetar-/patientsäkerhetskulturenkäten.

Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

44 Universitets-sjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoU-verksamheten och det ska finnas akademisk verksamhet i alla länsdelar

Medarbetare inom SC som tycker att Region Östergötland har ett positivt forsknings- och utvecklingsklimat

2015: 72

73 75 Medarbetar- och patient-säkerhets-uppföljningen

DÅ 08, ÅR

45 Antal under året*: a) nyregistrerade forskarstuderande b) genomförda halvtidskontroller c) nydisputerade d) nya docenter

2015: a) 8 b) Ny c) 4 d) 1

a) 5 b) 2 c) 4 d) 2

a) 5 b) 3 c) 5 d) 3


DÅ 08, ÅR

46 Antal ansökningar till Sinnescentrums utvecklingsmedel

2015: 30 st

35 st 35 st Sinnes-centrum stab

ÅR



47 ALF-medel erhållna i konkurrens US/ViN*

2016: 5 400/ 300 Tkr

5 700/ 700 Tkr

6 000/ 700 Tkr

LUFU DÅ 08, ÅR

48 LFoU-medel (landstingsfinansierade FoUmedel) avsatta för FoU hos Sinnescentrum

2015: 22 344 Tkr

22 400 Tkr

22 800 Tkr

BI ÅR

49 Konkurrenskraftig klinisk forskning

Publicerade vetenskapliga artiklar med affiliering till Sinnescentrum och registrerade i DiVA (LiU)*

2015: 117 st

120 st 125 st DIVA DÅ 08, ÅR

50 Andel universitetssjukvårdsenheter (USV) inom Sinnescentrum som uppfyller de nationella USV-kriterierna*

Ny 82 % 9/11 kliniker

91 % (10/11 kliniker)

LUFU ÅR

51 Antal medarbetare med forskningskompetens:* a) Professor b) Docent c) Disputerad d) Forskarstuderande

2015: a) 12 b) 25 c) 39 d) 53

a) 11 b) 24 c) 40 d) 50

a) 12 b) 25 c) 42 d) 50


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

52 Antal disputerade verksamhetschefer*

2015: 69 %


ÅR

* Ingår i ALF-avtalets utvärdering

Strategiskt mål: Klimatneutral och giftfri verksamhet


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

53 Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet

Andel kliniker som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - ”Vårda miljön”

2016/08: 92 %


DÅ 04, DÅ 08, ÅR

54 Upphandlingar som stödjer hållbarhetsarbetet

Andel upphandlingar där miljöperspektivet har fått ett dokumenterat genomslag

Ny > 75 % > 100 % UC DÅ 08, ÅR

55 God hushållning med energi och naturresurser

Andel kliniker som bytt fysiska möten mot videomöten


DÅ 04, DÅ 08, ÅR



Medarbetarperspektivet Nuläge och bakgrund Sinnescentrum är ett utpräglad specialistcentrum som bedriver en betydande del av regionens högspecialiserade vård och rikssjukvård. Det är en kunskapstät organisation där medarbetarna är vår allra viktigaste resurs. Sinnescentrum står inför flera utmaningar 2017 och åren framåt. En tryggad framtida kompetensförsörjning är vår största utamning. Det är fortsatt brist på specialistläkare inom vissa specialiteter och en generell brist på specialistsjuksköterskor, sjuksköterskor, audionomer och vårdadministratörer. Vi ser även en begynnande brist på undersköterskor med sjukvårdserfarenhet. Vi ser ökande pensionsavgångar den närmaste 5-årsperioden. För att upprätthålla efterfrågad tillgänglighet på operationssalar tvingas bemanningsföretag anlitas under en övergångsperiod. Efterfrågan på vårdadministrativ kompetens ökar beroende på arbetet med uppgiftsväxling och rätt använd kompetens (RAK). Sinnescentrums har flera strategier för långsiktigt säkrad kompetensförsörjning, som till exempel attraktiva hälsofrämjande arbetsplatser i utveckling, uppgiftsväxling och goda möjligheter till kompetensutveckling, forskning och utbildning. Medarbetaruppföljning 2016 visar på fortsatt goda resultat med en positiv utveckling sedan 2010. Sinnescentrums medarbetare är delaktiga och upplever arbetsglädje. Partgemensamt arbete för hälsofrämjande arbetsplatser i utveckling har resulterat i en ny handlingsplan för arbetsmiljö i Sinnescentrum. Sjukfrånvaron är glädjande något lägre jämfört 2015. Strukturerat arbete med attraheraaktiviteter under våren för att få sjuksköterskor att söka utbildningstjänster inom anestesi-operation- och intensivvård har varit framgångsrikt, med 21 pågående utbildningstjänster till specialistsjuksköterska. Utbildningstjänsterna finns inom 24/7-verksamhet. Yrkeshögskoleutbildning för undersköterskor inom operation/anestesi har startat upp i egen regi under året, vilket skapar förutsättningar för tryggad kompetensförsörjning och möjlighet till uppgiftsväxling. Under 2016 har fortsatt flytt inom framtidens US pågått. Planering och arbetet med flytt är resurskrävande och påverkar vårdproduktionen tillfälligt negativt. Samtidigt ger nya lokaler förbättrad arbetsmiljö och skapar goda förutsättningar till nya arbetssätt och samverkan med vårdgrannar. Utbildning i verksamhetsutvecklande lön till alla medarbetare har pågått under året och beräknas klart till årsskiftet. I nästa avsnitt beskrivs Sinnescentrums strategiska mål för Medarbetarperspektivet och hur vi avser arbeta för att nå dem. Målsättningarna beskriver ett framtida läge där medarbetares resurser fullt ut tillvaratas och utvecklas inom ramen för en hälsofrämjande arbetsplats.

Strategiska mål och framgångsfaktorer Strategiskt mål: Ett engagerat medarbetarskap Sinnescentrum eftersträvar hälsofrämjande arbetsplatser i utveckling. Medarbetare ska kunna uppleva en känsla av sammanhang där arbetsuppgifter och uppdrag är hanterbara, begripliga och meningsfulla. Alla medarbetare ska känna delaktighet i arbetet och uppleva en god arbetsmiljö. Sinnescentrum ska aktivt arbeta för att medarbetare på alla nivåer känner arbetsglädje och stolthet. Finns en känsla av sammanhang och delaktighet skapas engagerade och motiverade medarbetare, vilket är en förutsättning för att ta ansvar för både sin egen och



för verksamhetens utveckling. För att säkerställa en bra verksamhet ska uppdragen vara tydliga, kommunicerande och kopplade till förväntat resultat. Kriterier för lön ska vara kända och diskuterade. Lön ska sättas i relation till uppfyllelsen av överenskomna individuella mål inom befattningsutveckling och produktion, utveckling, samt samarbete och bemötande. Sinnescentrums arbetsplatser ska kännetecknas av att medarbetarna har möjlighet till ansvarstagande och inflytande över sitt arbete. Möjlighet att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete ska vara en självklarhet för Sinnescentrums medarbetare. Likaså att det finns arenor för mötesplatser och dialog som präglas av öppenhet och respekt. En viktig förutsättning för att utveckla hälsofrämjande arbetsplatser med låg sjukfrånvaro och engagerade medarbetare är kunskap hos chefer/samverkansgrupper om hälsofrämjande arbetsmiljö. Inventering under 2016 visade stor efterfrågan på utbildning. Sinnescentrum strategi är nu att erbjuda inköpt utbildning till alla chefer/samverkansgrupper i början av 2017. Den partgemensamt framtagna handlingsplanen för arbetsmiljö som togs fram under 2016 innehåller aktiviteter som fortsätter att realiseras under 2017. Det bedöms även finnas behov av dialog/utbildning om hälsofrämjande arbetstider för medarbetare. Syftet är ett hållbart arbetsliv med fokus på 24/7 verksamheter. Detta är ett komplement till den generella sjuksköterskesatsning som gjorts med tillhörande bonusprogram. Planering finns för att starta upp ett pilotprojekt under 2017. Uppdatering och fortbildning för chefer i verksamhetsutvecklande lönesättning är en aktivitet som påbörjas under hösten 2016, men kommer fortsätta under 2017. Att utveckla arbetet med individuella mål för alla medarbetare inom befattningsutveckling/produktion, utveckling och samarbete/bemötande bedöms prioriterat. Det skapar tydlighet kring uppdrag och förväntningar på arbetet. En strategi för utveckla mötesplatser och öka delaktighet/dialog är fortbildning av klinikernas samverkansgrupper. Syftet är att utveckla arbetsplatsträffarna. Utbildningen planeras ske partgemensamt och påbörjas under hösten 2017.

Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Det är av central betydelse för framtiden att Sinnescentrum kan rekrytera, utveckla, men även behålla rätt kompetens. Sinnescentrum ska uppfattas som en attraktiv arbetsgivare där många vill arbeta, studera och forska. De viktigaste ambassadörerna är våra egna medarbetare. Hur de uppfattar och berättar om sitt arbete, liksom hur de bemöter och introducerar nya medarbetare, studenter och praktikanter påverkar bilden av Sinnescentrum som arbetsgivare. En framgångsfaktor är medarbetare som känner sig stolta över att vara en del av verksamheten där man arbetar. Rådande bristsituation inom flera yrkesgrupper ställer höga krav på centrumets förmåga till kompetensförsörjning. Det gäller såväl att rekrytera, utveckla och behålla medarbetare. Goda lärmiljöer, där forskning, lärande och kompetensutveckling är en naturlig del av vardagen, blir en fortsatt framgångsstrategi. En annan viktig strategi som pågår är kapacitetsanalys och produktionsplanering på flera kliniker. Här finns ett tydligt fokus på uppgiftsväxling och rätt använd kompetens (RAK). Genom att tänka nytt, och låta en annan yrkesgrupp ta över arbetsuppgifter, kan behovet av rådande bristgrupper minskas. Det finns en upplevelse bland vårdpersonal att vårdadministrativa processer tar en allt större del av arbetstiden. Detta medför negativa konsekvenser för direkt patientkontakt och produktion, men även en upplevelse av att stress. Exempel är dubbeldokumentation, IT-stödsystem som inte upplevs användarvänliga och ineffektiva överrapporteringsrutiner.



Sinnescentrum planerar att starta upp ett pilotprojekt i syfte att se över någon, några av dessa processer under 2017. Den yrkeshögskoleutbildning för specialistundersköterska inom operation/anestesi som startades upp i egen regi januari 2016 har fallit väl ut och utbildningen kommer att fortsätta med nytt intag 2017. Utbildningen skapar förutsättningar för uppgiftsväxling. Pågående utbildningstjänster till specialistsjuksköterska är en prioriterad strategi för framtida tryggad kompetensförsörjning. Det är också en strategi för att fasa ut köp av bemanningsföretag. En ytterligare åtgärd är ett nytt sätta att introducera nya anestesi- och operationssjuksköterskor. Det sker i två steg och innebär att de nya medarbetarna snabbare kommer i produktion efter avslutad utbildning. Vi avser att bli självförsörjande innan 2018. Även generella attrahera-aktiviteter för att få fler sjuksköterskor att söka specialistutbildning inom intensivvård-, anestesi och operationssjukvård kommer att fortsätta under 2017. Studenter som gör sin verksamhetsförlagda utbildning (VFU) ska få ett bra och professionellt omhändertagande och uppleva att utbildningen håller hög kvalitet. Strukturerad uppföljning av kursutvärdering från studenter, samt stöd och kompetensutveckling till bas- och huvudhandledare via klinisk lektor, är fortsatta strategier för att upprätthålla hög kvalité på den verksamhetsförlagda utbildningen. Kompetensportalen är ett IT-verktyg som breddinfördes under 2015 och gav förutsättningar till struktur och uppföljning avseende medarbetarnas kompetens, utbildning och lärande. Med införande av ny version med helt nytt gränssnitt under hösten 2016, ser Sinnescentrum möjlighet att fortsätta arbetet med att utveckla kompetenskort i syfte att kvalitetssäkra vård och kompetens.

Strategiskt mål: Tydligt och hållbart chef- och ledarskap Sinnecentrums chefer ska ha ett tydligt uppdrag och ansvara för att leda och utveckla verksamheten. Att vara chef innebär att företräda arbetsgivaren men det handlar även om att ge förutsättningar för ett engagerat medarbetarskap. Rollen som chef är komplex och det innebär att hantera många förväntningar och krav, som ibland är motstridiga. Det är viktigt att det finns stöd och vägledning från överordnad chef, men även från stabsnivå. Team med kompetens inom ekonomi, HR och verksamhetsutveckling ska finnas nära verksamheten och ha ett proaktivt förhållningssätt. Inom Sinnescentrum ska det råda ett coachande och innovativt ledarskap som skapar förutsättningar för delaktighet, motivation och förändringsglädje hos medarbetarna. I ett innovativt ledarskap ingår bland annat att skapa arenor där människor träffas och utbyter kunskap. Förmåga att leda förändringar, exempelvis att bygga upp, driva och lösa upp virtuella organisationer för att möta växlande behov, hamnar då i fokus. Innovativt ledarskap bygger på tillit och förtroende, och syftar till att gynna kreativitet och nytänkande. En viktig chefsuppgift är att i dialog med medarbetarna sätta mål och ansvara för att återkoppla resultat för verksamheten, men även återkoppla hur varje medarbetare bidraget till att nå uppsatta mål. Lön är ett viktigt styrmedel och chefer inom Sinnescentrum ska sätta lön efter utförd prestation och måluppfyllelse. Lönekriterier ska vara kända och diskuterade på arbetsplatsen. En strategi för att lyckas i det arbetet är fortsatt arbete och implementering av verksamhetsutvecklande lön, med fokus på tydliga individuella mål.



Nyckelindikatorer – Medarbetare

Strategiskt mål: Medarbetare som är delaktiga


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

56 Medarbetare som är delaktiga (RS)

Medarbetare som upplever att det finns arbetsglädje på arbetsplatsen

2016: 74

75

76

Medarbetar- och patientsäker-hetsuppfölj-ningen

DÅ 08, ÅR

57 Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete (RS)

Medarbetare som upplever att närmaste chef skapar förutsättningar för förbättrings- och utvecklingsarbete

2016: 72

74

75


DÅ 08, ÅR

58 Hälsofrämjande arbetsplatser i utveckling (RS)

Totalt genomsnittlig sjukfrånvaro i procent för aktuell period

2016/08: 4,9 %

<4,8 %

<4,8 %

HR-datalager DÅ 04, 08, ÅR

59 Andel kliniker som årligen genomför RH-check 8, Arbetsmiljö.

Ny indikator 2017

91 % (10/11 kliniker)

100 % (11/11 kliniker)

Synergi ÅR

Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer

verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

60 En arbetsgivare som är attraktiv

Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar

80 80 82 Medarbetar- och patientsäker-hetsuppfölj-ningen (PE-fråga)

DÅ 08, ÅR

61 Studenters upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen

4,1 4,2 4,2 Kursutvärdering VFU-KURT

DÅ 08

62 Medarbetare som upplever att man på arbetsplatsen bemöter varandra väl

78 80 80 Medarbetar- och patientsäker-hetsuppfölj-ningen

DÅ 08, ÅR

63 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetens-försörjning

Antal utbildningstjänster till specialistsjuksköterska

21 22 22 HR-datalager ÅR

64 Kostnad för bemanningsföretag

- 15 Mkr

0 Mkr 0 Mkr Ekonomi datalager

DÅ 04, 08, ÅR



65 Antal utvecklade och fastställda Kompetenskort i Kompetensportalen

Ny NI

10 >20 HR-admin Kompetens-portalen

ÅR

66 Rätt använd kompetens

Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetens

2016: 75

77

77


DÅ 08, ÅR

Strategiskt mål: Tydligt och hållbart chef- och ledarskap


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

67 God kommunikation och dialog

Medarbetare som upplever att närmaste chef tydliggör de kriterier som ligger till grund för lönen

2016: 69

71

73


DÅ 08, ÅR

68 Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd

Chefer som upplever att närmaste chef ger stöd och vägledning i arbetet när det behövs

2016: 73

75

77


DÅ 08, ÅR



Ekonomiperspektivet Nuläge och bakgrund Sinnescentrums ekonomi har utvecklats svagare än planerat under 2016. Höstens helårsbedömning baserades på ekonomiskt utfall till och med augusti. Resultatet för 2016 prognostiserades då till ett underskott på -87 Mkr. En viss resultatförbättring skedde under augusti och september. Helårsbedömningen bygger på att denna utveckling förstärks under årets sista månader och att resultatet under slutfasen förbättras under årets sista månader. Nedanstående diagram visar resultatutvecklingen under året jämfört med tidigare år samt budget.

Orsakerna till avvikelsen emot budget ligger främst inom områden på kostnadssidan. Intäktssidan följer i stort sett plan. De största avvikelserna rör personalkostnader och verksamhetsnära material. Kostnaderna för hyrpersonal är högre än planerat men genomförandet av handlingsplan för utfasning pågår och reducerar kostnaderna i slutet av året jämfört med föregående månader. Jourkostnaderna ligger över plan. För verksamhetsnära material föreligger en kraftig kostnadsutveckling avseende läkemedel.

I kommande avsnitt beskrivs Sinnescentrums strategiska mål för Ekonomiperspektivet och årsbudget med plan för att nå målsättningarna.

-100 000

-90 000

-80 000

-70 000

-60 000

-50 000

-40 000

-30 000

-20 000

-10 000

0Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec

Resultatutveckling

Utfall2014Utfall2015Budget2016Utfall2016



Strategiska mål och framgångsfaktorer Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Sinnescentrum går in i 2017 med en plan för att nå ett resultat på -52,5 Mkr. Insatserna som vi genomför, och kommer att genomföra, syftar till att utveckla vården för medborgare och samtidigt sträva mot en ekonomi i balans. Insatserna är av olika karaktär och bedöms ge olika stora effekter, men är alla viktiga för att nå måluppfyllelse. En framgångsfaktor är att fortsätta den konstruktiva dialogen med uppdragsgivare, kunder och ”grannverksamheter” på andra centrum i frågor där vi är beroende av varandra. Insatser för en kontrollerad kostnadsutveckling Utgångspunkten för klinikernas budgetarbete inför 2017 är resursram utifrån uppdrag. Budgetarna innehåller inga kostnadsökningar som inte motiverade utifrån ett utökat eller på andra sätt förändrade förutsättningar. Klinikledning, stabsteam och centrumledning har genomfört budgetmöten där diskussioner förts och genomgångar skett av såväl kostnader som intäkter i syfte att identifiera möjliga kostnadsreduceringar eller intäktsökningar. Processen har resulterat i en resultatförbättring jämfört med helårsbedömning 2016 motsvarande 15 Mkr (se posten Budgetprocess kliniknivå i avsnitt Årsbudget). Nedan följer ett antal exempel på områden som bidrar till förbättringen. För att beslutsfattare på olika nivåer ska få stöd att styra och leda verksamheten mot budgetmålen använder Sinnescentrum kapacitetsanalys och produktionsplanering, som beskrivs i Processperspektivet. Vi fortsätter med vårt nuvarande arbetssätt där personalbehov bedöms av centrumledningen. Syftet är att principen resurser utifrån uppdrag ska få genomslag i praktiken och resurser styras dit störst behov finns, exempelvis 24/7-verksamheter. I budgetsammanhang innebär arbetssättet restriktivitet i bedömning av verksamheters bemanningsmål. Målen har används som utgångspunkt för resonemang om personalgruppers sammansättning och storlek. I relevanta fall har befintliga produktionsplaner och kapacitetsanalyser använts som beslutsunderlag när personalbehov diskuterats. Syftet med restriktiviteten har varit att finna rätt bemanningsnivå i relation till uppdrag och ekonomisk ram. Detta har skett i en anda av återhållsamhet, som lett till positiva ekonomiska effekter i planeringen inför 2017. Ett annat område som varit under särskilt fokus är läkemedelskostnader. Kostnaderna för ögonläkemedel ökar men det finns också exempel på kostnadsreduceringar inom läkemedelsområdet. Det rör sig bland annat om Xiapex på Hand- och plastikkirurgiska kliniken samt läkemedel till smärtpumpar, som nu övertas av Jönköping respektive Kalmar. Försiktighetsprincipen har använts i bedömning av intäktsförändringar, i synnerhet ökningar. Det finns dock några förändringar inlagda i budgeten. Det handlar exempelvis om käkkirurgi grundat på förändringar i tandvårdstaxan samt vissa utomregionala intäkter där det finns tydliga beställningar. Tre fokusområden: lön, läkemedel och verksamhetsnära material Tre områden är särskilt relevanta för Sinnescentrum att arbeta med för att styra verksamheten mot ett kostnadsläge anpassat till intäktsutvecklingen. Beskrivningen ovan visar hur vi avser arbeta långsiktigt för att den totala lönekostnadsutvecklingen ska ske på ett kontrollerat sätt. I ett kortare perspektiv krävs att personalkostnadsutvecklingen bromsas. Under 2017 kommer hyrbemanning inom anestesi- och operationsverksamheten fasas ut och ersättas av egen personal. Den ekonomiska effekten blir en lägre total personalkostnad men högre lönekostnadsutveckling. Förändringen ger en resultatförbättring jämfört med helårsbedömning 2016 motsvarande 8,5 Mkr (se posterna Rekryteringar för att minska hyrkostnader och Utfasning av hyrpersonal i avsnitt Årsbudget). En annan faktor som påverkar lönekostnadsutvecklingen är jourverksamheten. Arbete pågår med att synliggöra på



vilket sätt chefer kan påverka jourkostnaden genom styrning och ledning på kliniker med stor jourverksamhet. Målsättningen är att minska jourkostnaderna med 2 Mkr jämfört med helårsbedömning 2016 (se posten Lägre jourkostnad i avsnitt Årsbudget). Både utfasning av hyrbemanning och förändringar hur jourer hanteras ger andra värdefulla effekter än ekonomiska, framförallt i medarbetarperspektivet. Det andra särskilt relevanta området är läkemedelskostnaden. Sinnescentrums kostnadsutveckling har varit hög på senare år, i synnerhet inom ögonverksamheten. Historiskt har ögonklinikerna kunnat hålla nere kostnaderna genom restriktiv användning av dyrare preparat. Kombinationen av behoven att utifrån medicinska avvägningar att öka användning av dyrare preparat och inflöde av nya patienter innebär dock att kostnaderna ökar (se posten Ökad kostnad ögonläkemedel i avsnitt Årsbudget). Det tredje området är kostnadsutveckling för verksamhetsnära material exklusive kategorin läkemedel. Liksom läkemedelsområdet har kostnaderna ökat men går kan inte härledas till ett specifikt område. Här är det en utmaning att åstadkomma god kostnadskontroll. Efter sommaren 2016 inrättades funktionen inköpsstrateg på Sinnescentrums stab. Genom mer kunskap och bättre kontroll i processerna inköp, upphandling och investering ser vi potential att minska kostnaderna med bibehållen kvalitet och effektivitet. De ekonomiska effekterna förväntas bli verkliga på sikt, dock marginellt under 2017. Sinnescentrums framtida vårdstruktur Beskrivningen ovan presenterar hur Sinnescentrum planerar och agerar för att åstadkomma en kontrollerad kostnadsutveckling som inte accelererar. Sinnescentrums ledning har samtidigt initierat ett arbete för Sinnescentrums framtida vårdstruktur. Bakgrunden till handlingsplanen, som börjar ta form, är behovet att anpassa kostnader till intäkter och minska det ekonomiska underskottet. Samtliga verksamheter med slutenvård, såväl vårdavdelningar som intensivvårdsavdelningar, ingår i den första fasen av arbetet. Det finns ett antal olika vägval framtagna, som alla syftar till att den befintliga slutenvårdskapaciteten på Sinnescentrum nyttjas på annat sätt idag till en reducerad kostnad. I den första fasen gör Sinnescentrums ledningsgrupp, där stabsledning och verksamhetschefer ingår, ett gemensamt arbete som avslutas med ett inriktningsbeslut. Därefter tar den andra fasen vid, där genomförandeplan utifrån inriktningsbeslutet definieras och förändringsarbete påbörjas. Dialog med uppdragsgivare, kunder och ”grannar” sker kontinuerligt. En viktig fråga i dialogen är hantering av utlokaliserade patienter och sidledesansvar. Sinnescentrums framtida vårdstruktur förväntas ge en ekonomisk effekt under 2017 motsvarande ca 8 Mkr (se posten Vårdstruktur i avsnitt Årsbudget). Generellt sparkrav Samtliga Sinnescentrums kliniker kommer tillsammans under 2017 bidra till en resultatförbättring jämfört med helårsbedömning motsvarande 8 Mkr (se posten Generellt sparkrav i avsnitt Årsbudget). Merparten av effekten ska förverkligas på genom kostnadsreduceringar, framför allt på personalsidan. Som beskrivits ovan fortsätter Sinnescentrum med nuvarande arbetssätt där personalbehov bedöms restriktivt och av centrumledningen innan godkännande. Syftet är att håll i en styrande process som leder till en resultatförbättring. Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Sinnescentrum ska nå balans mellan intäkter och kostnader samt säkerställa att avsatta medel används på rätt sätt för att tillgodose medborgares behov av hälso- och sjukvård. Vår produktivitet i sjukvårdande verksamheter, som registrerar och mäter vikt för diagnosrelaterade grupper (DRG), har sjunkit senaste åren. Utvecklingen beror delvis på kostnader i samband med ombyggnationen av US och hög beläggning av utlokaliserade patienter, som inneburit bibehållna eller ökande personalkostnader utan en



produktionsökning. Flera av insatserna som beskrivits i avsnittet ovan bedöms öka produktiviteten genom att produktionsnivån bibehålls eller ökas i högre takt än personalkostnadsutvecklingen. 2017 tar Sinnescentrums stab tillsammans med klinikledningarna nästa steg för en mer proaktiv uppföljning och bättre styrning. Arbetet, som går under namnet SPAN (styrning, produktion, analys), initierades under 2016. För att få bättre förståelse för produktivitetsutvecklingen använder Sinnescentrum olika nyckelindikator för sjukvårdande enheter respektive medicinsk service. Där behov föreligger kommer stabsteam, som består av kompetenserna ekonomi, HR och verksamhetsutvecklare, tillsammans med klinikledningar bryta ner produktivitetsmått ytterligare. För operations- och anestesiverksamheten är exempelvis en god produktivitetsnivå en viktig förutsättning för att kunna möta de förändringar som följer av nivåstruktureringen inom kirurgin. Produktivitetsmåttet mäter hur mycket produktion som avsatta medel genererar. Det ger dock inte svar på om avsatta medel används effektivt, dvs vilken effekt de ger på patienters hälsa. En del i SPAN-arbetet handlar om att tydliggöra resursbehov- och användning i olika patientprocesser, vad som driver kostnader samt förstå vad som är motiverat utifrån ett jämlikhets- och kvalitetsperspektiv. Inom ögonsjukvården innebär detta exempelvis att en patientprocess med höga kostnader för ögonläkemedel kartläggs och analyseras. Målsättningen är att bland annat att kunna jämföra arbetsätt och resursanvändning över tid och med andra samt finna nya nyckeltal för bättre styrning och kloka beslut.

Nyckelindikatorer – Ekonomi

Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

69 Balans mellan intäkter och kostnader

Sinnescentrums resultat - 87 MKr

- 52,5 Mkr

- 35 Mkr

Ekonomi- datalagret

DÅ 04, DÅ 08

70 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen

Sinnescentrums totala lönekostnadsutveckling

4,3 % 3,8 % 0,0 % Ekonomi- datalagret

DÅ 04, DÅ 08

71 Läkemedelskostnads-utveckling

6,1 % 3,0 % 3,0 % Läkemedels- datalagret/ Ekonomi controller läkemedel

DÅ 08, ÅR

72 Kostnadsutveckling verksamhetsnära material (exkl läkemedel)

2,5 % 2,5 % 1 % Läkemedels- datalagret/ Ekonomi controller läkemedel

DÅ 08, ÅR



Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet


Mål 2017 Mål

2019 Källa Per-iod

73 Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse

Produktivitet Sjukvårdande kliniker: - personalkostnad (exkl operation/IVA) per DRG-vikt

29 575 kr

29 870 kr

30 472 kr

Ekonomi- och vårddata-lagren

DÅ 04, DÅ 08, ÅR

74 Produktivitet Medicinsk service: - personalkostnad operation per operationstimme - personalkostnad intensivvård per VTS-poäng (Vårdtyngd Sverige)

4 834 kr 416 kr

4 882 kr 420 kr

4 980 kr 428 kr

Ekonomi- och vårddata-lagren

DÅ 04, DÅ 08, ÅR



Årsbudget I detta avsnitt kommer en kort redovisning och sammanfattning av årsbudgeten grundat på de handlingsplaner som redovisats tidigare i texten. Utgångspunkten är helårsbedömning 08 som för Sinnescentrum lades på – 87 Mkr. Nedanstående tabell syftar till att utifrån helårsbedömning 08 härleda Sinnescentrums budgeterade resultat för 2017. Ovanstående åtgärder har beskrivits tidigare i texten. Här följer en kort sammanfattning av tabellens punkter. Ökade kostnader för ögonläkemedel beror på fördelning emellan tre olika preparat avseende maculadegeneration (åldersförändringar i gula fläcken). En förskjutning i förskrivning emot dyrare preparat kombinerat med fortsatt ökat antal patienter under behandling beräknas ge en kostnadsökning på 7 Mkr. Operationsverksamheten genomför handlingsplan i syfte att fasa ut hyrpersonal. Detta beräknas ge en nettoeffekt uppgående till 8,5 Mkr. Kostnader för hyrpersonal beräknas reduceras med 15 Mkr. För att klara detta krävs utökning av personal uppgående till 6,5 Mkr. I samband med det ordinarie budgetarbetet på kliniknivå har resultatförbättringar motsvarande 15 Mkr identifierats. Detta är en ständigt pågående process i enlighet med Sinnescentrums styr- och uppföljningsmodell. Jourkostnaderna har ökat över tid. En arbetsgrupp har tillsatts för att specifikt arbeta med frågan. Kostnadsreduceringen är beräknat till 2 Mkr. Detaljerad åtgärdsplan kommer att tas fram innan årsskiftet. Ett centrumgemensamt arbete med i syfte effektivisera utnyttjandet av Sinnescentrums slutenvårdskapacitet har påbörjats. Det handlar om att minska kostnader med oförändrat uppdrag. Avslutningsvis läggs ett generellt sparkrav ut på Sinnescentrums kliniker. Detta hanteras i samband med processen kring inkomna personalbehov. Sammanfattningsvis budgeterar Sinnescentrum ett resultat på -52,5 Mkr för 2017.

Härledning av bugeterat resultat 2016 Belopp Utgångsläge Helår 08 - 87,0 Ökad kostnad ögonläkemedel - 7,0 Rekryteringar för att minska hyrkostnader - 6,5 Utfasning av hyrpersonal 15,0 Budgetprocess kliniknivå 15,0 Lägre jourkostnader 2,0 Vårdstruktur 8,0 Generellt sparkrav 8,0 Summa -52,5



Förslag till beslut

Sinnescentrum föreslår regiondirektören besluta

– att godkänna verksamhetsplanen.

Sinnescentrum

Eva-Lena Zetterlund, produktionsenhetschef



Bilaga 1

070 Sinnescentrum

Resultaträkning (tkr) Budget 2017 HÅ08 2016 Bokslut 2015

IntäkterKoncernbidrag 36 293 39 900 16 265Patientavg sjukvård/tandvård 21 998 22 151 21 046Försäljning sjukvård/tandvård 1 064 640 1 006 298 954 012Försäljning utbildning 843 1 000 998Försäljning övriga tjänster 534 650 516 120 501 690Statsbidrag 7 934 7 103 7 848Bidrag för personal 1 269 900 686Övriga bidrag 27 996 31 500 22 742Försålt mtrl varor övr intäkt 9 058 17 971 14 496Summa Intäkter 1 704 681 1 642 943 1 539 781

PersonalkostnaderLönekostnader -713 879 -687 555 -663 763Arbetsgivaravgifter -318 721 -305 265 -287 036Övriga personalkostnader -6 543 -13 907 -10 531Summa Personalkostnader -1 039 143 -1 006 727 -961 329

Övriga kostnaderKostnader för köpt verksamhet -95 274 -113 636 -103 963Verksamhnära material o varor -241 174 -234 739 -224 761Lämnade bidrag 88 -298 -733Övriga verksamhetskostnader -332 811 -333 592 -306 152Summa Övriga kostnader -669 171 -682 265 -635 608

AvskrivningarAvskrivningar -48 167 -40 000 -35 262Summa Avskrivningar -48 167 -40 000 -35 262

Verksamhetens finansiella kostnader/intäkterFinansiella intäkter 50 55 45Finansiella kostnader -750 -1 005 -1 014Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter -700 -950 -969

Årets resultat -52 500 -87 000 -93 387

Noter till resultaträkningen:



Bilaga 1

070 Sinnescentrum

Kassaflödesanalys Budget 2017

DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN

Årets resultat -52 500Justering för av- och nedskrivningar 48 167Justering för gjorda avsättningar pensionerJustering för övriga avsättningarJustering för ianspråktagna avsättningarJustering för övriga ej likviditetspåverkande poster

Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital -4 333

Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0Ökning/minskning förråd och varulager 0Ökning/minskning kortfristiga skulder 64 267

Kassaflöde från den löpande verksamheten 59 934

INVESTERINGSVERKSAMHETEN

Investering i immateriella anläggningstillgångar 0Försäljning av immateriella anläggningstillgångarInvestering i materiella anläggningstillgångar -59 934Försäljning av materiella anläggningstillgångarInvestering i finansiella anläggningstillgångar 0Försäljning av finansiella anläggningstillgångar

Kassaflöde från investeringsverksamheten -59 934

FINANSIERINGSVERKSAMHETEN

Nyupptagna lånAmortering av skuldÖkning långfristiga fordringarMinskning av långfristiga fordringar

Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0

Justering av ingående eget kapital

Årets kassaflöde 0

Likvida medel vid årets början 38Likvida medel vid årets slut 38

Noter till kassaflödesanalysen:



Bilaga 1

InvesteringsredovisningInvesteringar Budget 2017 HÅ08 2016 Bokslut 2015

Immateriella tillgångarByggnaderMarkInventarier 59 934 78 232 83 644DatorutrustningMedicinteknisk apparaturByggnadsinventarierBilar och andra transportmedelJord-, skogs- och trädgårdsmaskinerKonstAktier, andelar, bostadsrätterSumma 59 934 78 232 83 644

Noter till investeringsredovisningen:



Bilaga 1

070 Sinnescentrum

Balansräkning (tkr) 2017-12-31 2016-12-31**(enl helårsbedömning 08 2016)

TILLGÅNGAR

Inventarier 66 246 66 246Datautrustning 227 227Medicinteknisk apparatur 128 760 116 993Summa Anläggningstillgångar 195 233 183 466

Förråd mm 23 771 23 771Kundfordringar -217 -217Övriga kortfristiga fordringar 19 19Förutbet kostn upplupna intäkt 18 755 18 755Kassa och bank 38 38Summa Omsättningstillgångar 42 366 42 366

SUMMA TILLGÅNGAR 237 599 225 832

EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER

Balanserat eget kapital -133 193 -46 193Årets resultat -52 500 -87 000Summa Verksamhetens eget kapital -185 693 -133 193

Långfristiga skulder 88 88Semlöneskuld okomp övertid mm 67 675 67 675Upplupna kostn förutbet intäkt 17 687 17 687Övriga kortfristiga skulder 337 842 273 575Summa Skulder 423 292 359 025

SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER 237 599 225 832

Noter till balansräkningen:


Documents

Sinnescentrums verksamhetsplan 2017 inklusive årsbudget dokument/Regionstyrelsen/2016... · Dnr SC-2016-00263. 2 Innehållsförteckning . ... donationsansvariga i Sydöstra sjukvårdsregionen