1

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Științe Juridice, Economice și Administrative Craiova

Departamentul Ştiinţe juridice şi administrative

Programul de studii DREPT

Disciplina MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Anul II

SINTEZE CURS

2

Capitolul I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

În literatura de specialitate este întâlnită o multitudine de modalităţi de prezentare a

conceptului de proiect, modalităţi însoţite de terminologii diverse la nivelul oricărei discipline

care foloseşte sintagma „Managementul Proiectelor ”, ceea ce conferă întregii acţiuni de

definire a proiectului un statut de procedură complexă.

Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate premergătoare

necesară realizării unei alte activităţi sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare fixează

esenţa proiectului doar la o intenţie de a face „ceva”.

Această intenţie de a face ceva, de-a lungul timpului, a început să prindă contur fiind

jalonată în timp între un moment iniţial (de început) şi unul final (de sfârşit).

Înţelegerea atât a conţinutului termenului de proiect cât şi definirea propriu-zisă a

conceptului de proiect presupun luarea în considerare a următoarelor caracteristici:

1. proiectul presupune un ansamblu de activităţi jalonate între un moment iniţial şi un

moment final;

2. activităţile sunt necesare realizării unui scop comun;

3. desfăşurarea activităţilor şi realizarea obiectivelor stabilite necesită un anumit

consum de resurse umane, financiare etc.

Din caracteristicile şi particularităţile prezentate anterior se poate desprinde concluzia că

fiecare proiect este un proces complex şi unic, caracterizat prin scop, durată şi resurse.

Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex de

activităţi şi sarcini care:

– au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte;

– au termene precise de începere şi de finalizare;

– au fonduri financiare limitate;

– sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură;

– sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale.

La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de

specificitate, unicitate şi noutate, înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile

permanente desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de exemplu, activitatea

de întocmire a bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea

sunt activităţi necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).

Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional,

care cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate

fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate aceste, se poate spune că este o

diferenţă între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea

unor obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în

unele situaţii se poate pune semnul de egalitate între termenul de proiect şi cel de program,

dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.

Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece:

– se derulează pe baza unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale;

– se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat;

– bugetul este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile regionale sau

naţionale.

3

Rezumând, se poate susţine că un proiect are următoarele caracteristici:

– foloseşte resurse umane, materiale şi financiare;

– este un demers unic deoarece are o serie de particularităţi dictate de obiectivele care

trebuie realizate şi de rezultatele care se previzionează a fi obţinute;

– se bazează pe un program de execuţie, beneficiind de o durată prestabilită;

– face apel la metode şi tehnici de măsurare a calităţii;

– succesul său este determinat de efortul concentrat al unei echipe;

– se poate desfăşura intr-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine.

În concluzie, noţiunea de proiect nu se poate utiliza în sens larg deoarece poate exista

pericolul ca orice activitate mai complexă să fie considerată proiect.

Prin urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activităţi temporare, care au

un obiectiv sau mai multe obiective clar definite, consumatoare de resurse financiare,

materiale, umane şi de alta natura, şi sunt condiţionate de elemente restrictive referitoare la

durată, cost, calitate.

Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de forme pe care

acesta le poate îmbrăca. O taxonomie a acestora este prezentată în funcţie de următoarele

criterii:

1. Complexitatea proiectului şi posibilitatea reiterării acestuia:

▪ proiect lucrare;

▪ proiect organizaţional;

▪ proiect produs.

Proiectul de tip „lucrare” poate să fie considerat ca fiind un proiect unic, realizat la

comanda şi destinat unui anumit client. În categoria acestor tipuri de proiecte se încadrează:

proiectele de arhitectură, proiectele de construcţii, proiectele din domeniul artistic.

Proiectul „organizaţional” este un proiect de perspectivă care nu are un termen de

livrare strict, acesta noţiune fiind imperceptibilă datorită complexităţii acestui tip de proiecte.

Proiecte de tip organizaţional pot fi considerate: proiectele de retehnologizare, proiectele

legislative, elaborarea regulamentelor de ordine interioară.

Pentru a înţelege proiectele de tip „produs” este necesar să acceptăm produsul ca o

parte componentă, un subansamblu al proiectului şi nu ca un element finit al unui proces bine

determinat. În consecinţă, proiectul „produs” este acel tip de proiect care presupune o

anumită frecvenţă ciclică - lansare, creştere, maturitate şi declin – adresându-se mai multor

clienţi. Exemple de proiecte de tip „produs”: înfiinţarea unei firme, proiectul destinat

realizării unui produs.

2. Tipul de activităţi pe care le presupune realizarea proiectului, de resursele

necesare şi de rezultatele aşteptate:

▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (proiecte care urmăresc realizarea sau

perfecţionarea unui produs, serviciu sau tehnologie);

▪ proiecte de organizare (proiecte care se referă la modul de organizarea al unei

activităţi sau al unui proces, ca de exemplu, introducerea unui nou sistem

informatic în organizaţie);

▪ proiecte de investiţii (proiecte care au ca scop alocarea sau distribuirea, în

principal, a resurselor financiare necesare realizării unei activităţi de cercetare

sau de producţie;

▪ proiecte de producţie (proiecte care sunt destinate realizării efective a unui

produs sau pentru prestarea unui serviciu);

▪ proiecte de distribuţie/diseminare (proiecte destinate popularizării rezultatelor

obţinute);

▪ proiecte sociale (proiecte destinate colectivităţilor locale sau întregii populaţii);

4

3. Aria de aplicabilitate a proiectului:

▪ proiecte care se derulează la nivel organizaţional;

▪ proiecte care se derulează la nivel local (localitate, judeţ, grup de judeţe);

▪ proiecte care se derulează la nivel regional;

▪ proiecte care se derulează la nivel internaţional;

4. Domeniul de activitate al obiectivelor proiectului:

▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (ştiinţifice);

▪ proiecte artistice;

▪ proiecte agro-turistice;

▪ proiecte industriale;

▪ proiecte ecologice;

▪ proiecte de training pentru personalul angajat;

▪ proiecte destinate educaţiei;

5. Gradul de finanţare la nivel organizaţional:

▪ proiecte de finanţare pentru demararea unor activităţi economice de producţie

sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale la care participarea

financiară a finanţatorului este de 30-50%. Acestea sunt proiectele finanţate:

doar de Uniunea Europeană; finanţate de Uniunea Europeană şi din surse

naţionale; finanţate doar din surse naţionale;

▪ proiecte interne ale organizaţiilor destinate dezvoltării unor noi produse sau

servicii, finanţate cu resurse financiare proprii sau atrase prin credite de la

instituţii financiare.

După tipul de persoană juridică implicată sunt cunoscute următoarele tipuri de proiecte:

1. Proiecte financiare ale organizaţiilor:

▪ proiecte de asistenţă financiară din partea băncilor;

▪ proiecte de listarea la bursă;

▪ proiecte de asigurări;

2. Proiecte pentru bănci sau societăţi de asigurări:

▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru

dezvoltarea activităţilor de profil;

▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;

▪ proiecte de dotare a noilor sedii de bancă cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer

condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, (case automate pentru

plăţi ATM-uri), mijloace de transport, echipamente de birotică;

▪ proiecte de dezvoltare – în cazul băncilor – a unor noi produse sau servicii (ex. –

un nou card, o nouă modalitate de plată în sistem electronic e-banking etc.);

▪ proiecte financiare: emisiunea de obligaţiuni – în cazul băncilor;

▪ proiecte de finanţare prin intermediul programelor de finanţare naţionale,

europene şi internaţionale;

▪ proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de afaceri şi

poziţionarea strategică pe piaţă;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

3. Proiecte pentru instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate,

cultură, apărare, siguranţă naţională şi întărirea ordinii publice:

▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau

modernizarea activităţilor curente;

▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru

dezvoltarea activităţilor de profil;

5

▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii, inclusiv pentru cu mobilier adecvat şi

instalaţii de aer condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport

şi echipamente de birotică;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

▪ proiecte de mobilităţi în ţară şi străinătate pentru specializarea angajaţilor şi

schimbul de experienţă;

▪ proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de cercetare, laboratoare şi

acreditarea naţională şi internaţională a acestora (pentru universităţi şi institute

de cercetare);

▪ proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de

mediu ISO 14000 în instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate;

▪ pentru ministere, prefecturi şi primării pot fi menţionate proiecte pentru

întreţinerea şi dezvoltarea infrastructurii de transport terestru, aerian, naval,

pentru reabilitare sau modernizare atât a spaţiilor şi utilităţilor publice, cât şi a

prevenirii, protecţiei şi înlăturării poluării asupra mediului ambiant;

4. Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii:

▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau

modernizarea activităţilor curente;

▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru

dezvoltarea activităţilor de profil;

▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;

▪ proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer

condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport

şi echipamente de birotică;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

▪ proiecte de parteneriat cu instituţiile de administraţie publică, cu cele de educaţie

şi sănătate pentru rezolvarea unor probleme sociale, religioase, etnice sau de

egalitate de şanse;

▪ proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice şi de combatere a

discriminării şi a egalităţii de şanse.

O altă modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezintă gruparea acestora

după anvergură (talie) în proiecte mici (micro) şi proiecte foarte mari (mega).

Proiectele mici sunt caracteristice organizaţiilor mici. Prin comparaţie, megaproiectele

au un set de reguli şi îndrumări foarte diferenţiate, prezentând următoarele caracteristici:

– echipele de proiect au o talie mare şi cuprind o diversitate de competenţe;

– resursele umane sunt solicitate atât pe o perioadă scurtă cât şi pe o perioadă lungă;

– companiile se confruntă cu o restructurare organizaţională continuă, deoarece fiecare

proiect trece prin faze diferite de-a lungul ciclului de viaţă;

– formele de organizare tip matrice şi echipă care se autoadministrează pot fi utilizate

interschimbabil.

Un proiect poate avea succes în situaţia în care: – a fost respectată perioada de timp prevăzută iniţial; – s-a încadrat în costurile bugetate; – a înregistrat un nivel de performanţă superior; – clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale; – în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări; – în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări.

6

În practică, în cazul în care nu se realizează obiectivele stabilite iniţial la nivelul

aşteptărilor clienţilor, proiectele înregistrează şi o serie de eşecuri cantitative şi calitative. Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri cantitative,următorii factori: – planificarea defectuoasă; – programarea irealistă a termenelor; – estimarea greşită a resurselor; – lipsa unui control eficient al costurilor.

Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datorează, în

mare parte, lipsei de motivaţie a factorului uman.

Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea unui proiect

îşi desfăşoară activitatea pe două direcţii:

▪ o primă direcţie dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include

ansamblul elementelor de natură economică, tehnică, politică, demografică,

culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi

ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare,

adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de realizare a lor;

▪ cea de-a doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în

mediul organizaţional şi care include ansamblul elementelor din mediul organizaţiei

ce influenţează realizarea obiectivelor proiectului.

Stakeholderii proiectului reprezintă una dintre componentele importante ale mediului

proiectului şi reprezintă persoanele sau organismele care sunt implicate activ în cadrul

proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de modul de derulare a proiectului.

Principalele categorii de stakeholderi sunt:

▪ Stakeholderi principali – sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor

relaţii contractuale şi care au competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor

proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa şi managerul de

proiect, acţionarii, clienţii, furnizorii, managementul de nivel superior al

organizaţiei, angajaţii firmei etc.

▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu proiectul, dar

pot avea un interes major în derularea proiectului şi îl pot influenţa decisiv.

Stakeholderii secundari sunt reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală,

asociaţii ale consumatorilor, mass-media, organizaţii profesionale, organizaţii de

protecţie ale mediului etc.

În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt următoarele:

– identificarea stakeholderilor;

– strângerea informaţiilor despre stakeholderi;

– identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;

– identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor;

– determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor;

– prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;

– implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.

Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui proiect impun

managementului proiectelor anumite caracteristici, astfel că managementul proiectelor trebuie

să fie:

▪ centrat pe obiective;

▪ centrat pe schimbare;

▪ multidisciplinar;

▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);

7

▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);

▪ orientat spre performanţă;

▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).

Managementul proiectelor trebuie să respecte următoarele principii:

1. unicitatea obiectivului – un proiect are un singur obiectiv principal (general) care

trebuie realizat pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului din sursa de finanţare prevăzută

iniţial; pe lângă obiectivul principal, proiectul poate să aibă o serie de obiective secundare

care concură la realizarea obiectivului principal;

2. proiectul trebuie să fie realizat de o echipa condusă de un singur manager de proiect - care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului; membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect;

3. descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru al echipei;

4. abordarea graduală obiectiv – resurse - rezultate, în scopul alocării eficiente a resurselor, dimensionării corecte a activităţilor şi evaluării realiste a riscurilor;

5. evaluarea/reevaluarea atât a activităţilor cât şi a rezultatelor înregistrate pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului;

6. monitorizarea şi evaluarea permanentă a proiectelor atât în plan intern, cât şi în plan extern.

8

Capitolul II

FINANŢAREA PROIECTELOR

ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND FINANŢAREA PROIECTELOR

Una din deciziile strategice ale managementului proiectului are ca obiectiv fundamental

finanţarea proiectului.

Luarea deciziei de finanţare a unui proiect are la bază un principiul fundamental care

constă în găsirea celei mai optime combinaţii între modul de folosire a banilor şi sursa de

finanţare.

În acest context, în procesul de acordare a finanţărilor trebuie respectată o metodologie

specifică pentru demararea şi derularea unui program de finanţare. Etapele sunt următoarele1:

• finanţatorul precizează domeniile vizate, obiectivele, activităţile şi elaborează

metodologia de selecţie a proiectelor;

• finanţatorul lansează public programul de finanţare, oferind un pachet informativ

(ghidul programului, cererea de finanţare, alte documente);

• evaluarea proiectelor, acordarea punctajelor şi declararea proiectelor câştigătoare

(punctajele cele mai mari);

• implementarea proiectelor;

• auditul proiectelor.

Există situaţii în care finanţatorii sprijină parteneriatele, fapt pentru care calitatea unui

parteneriat este determinantă în obţinerea punctajelor maxime şi obţinerea finanţării. Prin

urmare, menţionarea partenerilor trebuie însoţită de precizarea zonelor de activitate şi a

modului de colaborare cu organizaţia care sprijină proiectul.

În vederea participării la licitaţie se parcurg următoarele etape:

• alegerea programelor de finanţare în concordanţă cu specificul activităţii supuse

finanţării;

• procurarea pachetului informativ şi completarea documentaţiei, inclusiv a anexelor

obligatorii;

• verificarea documentaţiei înainte de depunerea proiectului;

• depunerea proiectului în termen şi primirea numărului de înregistrare;

• analiza rezultatului licitaţiei: dacă proiectul este câştigător se procedează la

implementarea acestuia, iar dacă nu este câştigător se recomandă analiza

punctajului.

În cazul proiectului câştigător, după semnarea contractului (finanţator – beneficiar) se

desfăşoară următoarele acţiuni:

acordarea primei tranşe (dacă e cazul) din suma totală şi demararea proiectului;

realizarea rapoartelor periodice de către beneficiar şi aprobarea acestora de către

finanţator;

acordarea celorlalte tranşe din suma totală alocată proiectului;

efectuarea unor verificări din partea finanţatorului la locul desfăşurării proiectului;

evaluarea finală.

Un proiect finanţat nerambursabil prin programe ale Uniunii Europene are următoarele

componente:

1 Ştefănescu, D.E., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de mâine, 2006, p.34

9

• cererea de finanţare;

• bugetul proiectului;

• matricea logică;

• CV-urile persoanelor cu responsabilităţi în derularea proiectului;

• documente doveditoare ale statutului juridic al solicitantului;

• anexe facultative ( statistici, grafice, studii, etc.).

O ordine recomandată pentru elaborarea elementelor proiectului ar putea fi următoarea:

• definirea problemei ce trebuie rezolvată;

• stabilirea scopului proiectului şi a etapelor ce trebuie realizate pentru atingerea

scopului;

• stabilirea activităţilor;

• definirea rezultatelor şi beneficiilor de realizat;

• realizarea bugetului;

• justificarea proiectului ( argumentarea importanţei şi urgenţei problemei vizate în

proiect);

• durabilitatea proiectului (modul în care vor fi finanţate activităţile din proiect după

încheierea finanţării nerambursabile);

• stabilirea titlului proiectului (formulare clară şi concisă);

• realizarea rezumatului proiectului.

SURSE DE FINANŢARE

Pentru finanţarea proiectelor sunt cunoscute următoarele categorii de surse:

• surse interne:

o fondurile proprii ale companiilor;

o credite bancare pe termen mediu sau lung;

o alocaţii de la bugetul de stat, sponsorizări;

• surse externe :

o împrumuturile bancare;

o investiţiile directe de capital

De asemenea, companiile pot apela la instrumente financiare internaţionale de tipul

„fondurilor structurale”.

Surse interne de finanţare a proiectului

Este cunoscut faptul că autofinanţarea unei companii funcţionează în situaţia când

aceasta obţine un profit având ca destinaţie, pe de o parte, remunerarea capitalurilor angajate,

iar pe de altă parte, sursă de investiţii, contribuind astfel la mărirea sau menţinerea

competitivităţii pe piaţă.

Prin urmare, fondurile înregistrate la nivelul companiilor, rezultate din activităţile de

exploatare şi din alte activităţi, constituie fondurile proprii ale companiilor şi intră în

categoria surselor interne de finanţare a proiectelor.

Atât pentru finanţarea înnoirii activelor fixe (imobilizărilor) ajunse la limita duratei lor

de funcţionare, cât şi pentru nevoile de dezvoltare-modernizare este utilizat amortismentul

acumulat la nivelul companiei.

De asemenea, în categoria capitalurilor folosite pentru noi investiţii sunt încadrate şi

încasările rezultate din vânzarea echipamentelor scoase din funcţiune.

În situaţia unor proiecte de anvergură, în ramuri vitale ale economiei naţionale, a căror

existenţă este necesară în dezvoltarea economico-socială a ţării sunt utilizate instrumente

cunoscute sub denumirea de alocaţii de la bugetul de stat. Prin urmare, bugetul de stat alocă

10

fonduri pentru programe, de regulă în volume cât mai mici posibil, asigurând resurse doar

pentru domenii care nu pot face faţă pieţei şi concurenţei.

În general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile de interes naţional (îmbunătăţiri

funciare, sănătate, protecţia mediului etc.) iar lista obiectivelor finanţate este restrânsă,

cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrări din domeniul mineritului,

petrolului, energiei electrice, acţiuni de anvergură naţională în domeniul agriculturii, sănătăţii,

dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural, investiţii care generează „efecte de

antrenare” (de regulă cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructură).

Surse externe de finanţare a proiectului

Creditele externe (împrumuturi bancare) sunt de mai multe categorii şi anume:

• credite acordate de instituţii internaţionale, precum Fondul Monetar Internaţional,

Banca Internaţională de Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Europeană pentru

Reconstrucţie şi Dezvoltare;

• credite guvernamentale sau cu garanţie guvernamentală, cu garanţia statului, chiar

dacă vehiculul prin care se acordă împrumutul sunt băncile;

• credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor.

Creditele guvernamentale au la bază convenţia încheiată între guvernul ţării care va

acorda creditele şi guvernul celei care va primi creditele, stabilindu-se, totodată, şi plafoanele

de garanţii ale împrumuturilor. În acest sens, trebuie arătat că în România, guvernul este

autorizat să contracteze şi să garanteze, împreună cu Banca Naţională, credite financiare

externe, necesare finanţării unor proiecte. Condiţionarea acordării creditelor externe pe termen

lung, de către instituţiile şi organismele internaţionale de specialitate, constă în atingerea

obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaţional, de exemplu, nu cere decât garanţii

generale, de politică economică. La fel, Banca Mondială şi Banca Europeană pentru

Reconstrucţie şi Dezvoltare care acordă credite condiţionat, adică numai împrumuturi pe

proiect. În celelalte situaţii, băncile pretind o garanţie materială, finanţarea trebuie că

corespundă unui flux iar produsele ce vor rezulta din execuţia proiectului să se constituie în

garanţii bancare. În acest sens, aceste bănci acordă creditul numai pe baza unor studii de

fezabilitate şi în condiţiile unor puternice garanţii de solvabilitate.

Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) reprezintă una din căile

cele mai eficace şi mai profitabile pentru proiecte. Acestea antrenează schimbări substanţiale

datorită faptului că atrag tehnici şi tehnologii moderne, aplicând un management adecvat.

Compania străină poate asigura comenzi şi pieţe, chiar o pregătire mai eficientă a forţei de

muncă.

Acordarea de împrumuturi este legată de activitatea anterioară a companiei, cea ce face

ca disponibilitatea respectivelor surse de finanţare să fie legată direct de mărimea organizaţiei

care coordonează proiectul.

Fonduri Structurale și de Investiții Europene

Fondurile Structurale și de Investiții Europene (Fondurile ESI) reprezintă sprijinul

financiar din partea UE, prin intermediul programelor operaționale, completând intervențiile

ce au loc la nivel național, regional și local, contribuind astfel la atingerea obiectivelor

propuse în strategia Uniunii pentru creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii.

Aceste fonduri sunt: Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR), Fondul Social

European (FSE), Fondul de Coeziune (FC), Fondul European Agricol pentru Dezvoltare

Rurală (FEADR) și Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime (FEPAM).

11

În conformitate cu Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European și al

Consiliului, fiecare Fond ESI sprijină un număr de 11 obiective tematice după cum urmează:

1. consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovării;

2. îmbunătățirea accesului și a utilizării și creșterea calității TIC;

3. îmbunătățirea competitivității IMM-urilor, a sectorului agricol (în cazul FEADR) și a

sectorului pescuitului și acvaculturii (pentru FEPAM);

4. sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon în toate

sectoarele;

5. promovarea adaptării la schimbările climatice, a prevenirii și a gestionării riscurilor;

6. conservarea și protecția mediului și promovarea utilizării eficiente a resurselor;

7. promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea blocajelor din cadrul

infrastructurilor rețelelor majore;

8. promovarea sustenabilității și calității locurilor de muncă și sprijinirea mobilității

forței de muncă;

9. promovarea incluziunii sociale, combaterea sărăciei și a oricărei forme de

discriminare;

10. investițiile în educație, formare și formare profesională pentru competențe și învățare

pe tot parcursul vieții;

11. consolidarea capacității instituționale a autorităților publice și a părților interesate și

o administrație publică eficientă.

Sprijinul prin intermediul Fondurilor ESI este aplicat în strânsă cooperare între Comisie

și fiecare stat membru, în conformitate cu principiului subsidiarității.

A. Regulamentul (UE) nr. 1301/2013 al Parlamentului European și al Consiliului

stabilește care sunt misiunile Fondului European de Dezvoltare Regională (FEDR), domeniul

de aplicare al sprijinului său în ceea ce privește obiectivul privind investițiile pentru creștere

economică și locuri de muncă și obiectivul de cooperare teritorială europeană, precum și

dispoziții specifice privind sprijinul acordat din FEDR obiectivului referitor la investițiile

pentru creștere economică și locuri de muncă.

Astfel acest fond își aduce contribuția la finanțarea sprijinului care are drept scop

consolidarea coeziunii economice, sociale și teritoriale, contribuind la diminuarea

dezechilibrelor regionale din cadrul Uniunii printr-o dezvoltare durabilă și prin intermediul

ajustărilor structurale ale economiilor regionale, inclusiv prin reconversia regiunilor industriale

aflate în declin și a regiunilor care prezintă întârzieri în dezvoltare.

Principalele priorități de investiții pentru FEDR sunt :

consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovări;

îmbunătățirea accesului și a utilizării și creșterea calității TIC;

îmbunătățirea competitivității IMM-urilor;

sprijinirea tranziției către o economie cu emisii reduse de dioxid de carbon în toate

sectoarele;

promovarea adaptării la schimbările climatice, a prevenirii și a gestionării

riscurilor;

conservarea și protecția mediului și promovarea utilizării eficiente a resurselor;

promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea blocajelor din cadrul

infrastructurilor rețelelor majore;

promovarea ocupării forței de muncă sustenabile și de calitate și sprijinirea

mobilității forței de muncă;

promovarea incluziunii sociale, combaterea sărăciei și a oricărei forme de

discriminare;

12

investițiile în educație, în formare, inclusiv în formare profesională pentru

dobândirea de competențe și pentru învățarea pe tot parcursul vieții prin dezvoltarea

infrastructurilor de educație și de formare;

consolidarea capacității instituționale a autorităților publice și a persoanelor

interesate și a unei administrații publice eficiente prin acțiuni menite să dezvolte

capacitatea instituțională și eficiența administrațiilor și serviciilor publice vizate de

implementarea FEDR, precum și prin sprijinirea acțiunilor din cadrul FSE de

consolidare a capacității instituționale și a eficienței administrației publice.

B. În ceea ce privește Fondul Social European (FSE) acesta promovează niveluri

ridicate de ocupare a forței de muncă și de calitate a locurilor de muncă, contribuie la

îmbunătățirea accesului la piața forței de muncă, sprijină mobilitatea geografică și profesională a

angajaților și facilitează adaptarea acestora la schimbările în domeniul industriei și la

schimbările din sistemele de producție necesare pentru evoluțiile durabile, încurajează un nivel

ridicat de educație și formare pentru toți și sprijină tranziția de la educație la încadrarea în

muncă pentru tineri, combate sărăcia, îmbunătățește incluziunea socială și promovează

egalitatea de gen, nediscriminarea și egalitatea de șanse, contribuind astfel la realizarea

priorităților Uniunii în ceea ce privește consolidarea coeziunii economice, sociale și teritoriale

așa cum acestea sunt prevăzute în Regulamentul (UE) nr. 1304/2013 al Parlamentului

European și al Consiliului.

În acest sens FSE sprijină următoarele priorități de investiții:

accesul la locuri de muncă pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă și

pentru persoanele inactive, inclusiv pentru șomerii de lungă durată și pentru

persoanele cu șanse mici de angajare, inclusiv prin inițiative locale de angajare și

sprijin pentru mobilitatea forței de muncă;

integrarea durabilă pe piața forțelor de muncă a tinerilor, în special a celor care nu

au un loc de muncă, care nu urmează studii sau cursuri de formare, inclusiv a

tinerilor care se confruntă cu riscul excluziunii sociale și a tinerilor din comunitățile

marginalizate, inclusiv prin implementarea garanției pentru tineri;

activități independente, antreprenoriat și înființare de întreprinderi, inclusiv a unor

microîntreprinderi și a unor întreprinderi mici și mijlocii inovatoare;

egalitate între femei și bărbați în toate domeniile, inclusiv în ceea ce privește

accesul la piața forței de muncă, evoluția în carieră, reconcilierea vieții profesionale

cu cea privată și promovarea unei remunerații egale pentru muncă egală;

adaptarea la schimbare a lucrătorilor, a întreprinderilor și a antreprenorilor;

îmbătrânire activă și în condiții bune de sănătate;

modernizarea instituțiilor pieței forțelor de muncă, precum serviciile publice și

private de ocupare a forței de muncă și îmbunătățind satisfacerea nevoilor pieței

forțelor de muncă, prin măsuri de stimulare a mobilității transnaționale a

lucrătorilor și prin programe de mobilitate și printr-o mai bună cooperare între

instituții și părțile interesate relevante;

incluziune activă, inclusiv în vederea promovării egalității de șanse, a participării

active și a îmbunătățirii capacității de inserție profesională;

integrarea socio-economică a comunităților marginalizate, cum ar fi romii;

combaterea tuturor formelor de discriminare și promovarea egalității de șanse;

creșterea accesului la servicii accesibile, durabile și de înaltă calitate, inclusiv

asistență medicală și servicii sociale de interes general;

13

promovarea antreprenoriatului social și a integrării profesionale în întreprinderile

sociale și promovarea economiei sociale și solidare pentru a facilita accesul la

locuri de muncă;

strategii de dezvoltare locală elaborate la nivelul comunității;

reducerea și prevenirea abandonului școlar timpuriu și promovarea accesului egal la

învățământul preșcolar, primar și secundar de calitate, inclusiv la parcursuri de

învățare formale, nonformale și informale pentru reintegrarea în educație și

formare;

îmbunătățirea calității și a eficienței învățământului terțiar și a celui echivalent și a

accesului la acestea, în vederea creșterii participării și a nivelului de educație, în

special pentru grupurile defavorizate;

creșterea accesului egal la învățarea pe tot parcursul vieții pentru toate grupele de

vârstă în cadre formale, nonformale și informale, actualizarea cunoștințelor, a

competențelor și a aptitudinilor forței de muncă și promovarea unor parcursuri de

învățare flexibile, inclusiv prin orientarea profesională și validarea competențelor

dobândite;

sporirea relevanței pe piața forțelor de muncă a educației și a sistemelor de

formare, facilitarea tranziției de la educație la piața forțelor de muncă și

consolidarea formării și a sistemelor de formare profesională, precum și a calității

lor, inclusiv prin mecanisme de anticipare a competențelor, adaptarea programelor

de învățământ și instituirea și dezvoltarea unor sisteme de învățare la locul de

muncă, inclusiv a unor sisteme de învățare duală și programe de ucenicie;

efectuarea de investiții în capacitatea instituțională și în eficiența administrațiilor și

a serviciilor publice la nivel național, regional și local în perspectiva realizării de

reforme, a unei mai bune legiferări și a bunei guvernanțe;

consolidarea capacităților pentru toate părțile interesate care își desfășoară

activitatea în domeniul educației, al învățării pe tot parcursul vieții, al formării și al

ocupării forței de muncă și al politicilor sociale, inclusiv prin pacte sectoriale și

teritoriale în vederea mobilizării în favoarea realizării de reforme la nivel național,

regional și local.

C. Având în vedere amploarea decalajelor dintre nivelurile de dezvoltare ale țărilor din

Uniune, de mijloacele financiare limitate de care dispun statele membre și în scopul

consolidării coeziunii economice, sociale și teritoriale a Uniunii, și a promovării unei

dezvoltării durabile a fost înființat Fondul de Coeziune (FC) (Regulamentul (UE) nr.

1300/2013 al Parlamentului European și al Consiliului).

Fondul de coeziune sprijină acele state membre al căror Venit Net Brut pe cap de

locuitor, măsurat în funcție de Paritatea Puterii de Cumpărare și calculat pe baza datelor

aferente perioadei 2008–2010 din Uniune, este mai mic de 90% din Venitul Net Brut mediu

pe cap de locuitor din UE-27 pentru aceeași perioadă de referință.

Principalele priorități de investiții pe care FC le sprijină sunt:

tranziția către o economie cu emisii reduse de dioxid de carbon în toate sectoarele;

promovarea adaptării la schimbările climatice, prevenirea și gestionarea riscurilor;

conservarea și protecția mediului și promovarea eficienței utilizării resurselor;

promovarea transportului sustenabil și eliminarea blocajelor din cadrul

infrastructurilor esențiale ale rețelelor;

consolidarea capacității instituționale a autorităților publice și a părților interesate și

o administrație publică eficientă prin acțiuni de consolidare a capacității

14

instituționale și a eficienței administrațiilor și serviciilor publice legate de

implementarea Fondului de coeziune.

D. Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR) contribuie la

dezvoltarea în Uniune a unui sector agricol mai echilibrat din punct de vedere teritorial și

ecologic, mai benefic pentru climă, mai rezilient, mai competitiv și mai inovator. FEADR

contribuie de asemenea la dezvoltarea teritoriilor rurale (Regulamentul (UE) nr. 1305/2013 al

Parlamentului European și al Consiliului).

E. Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime (FEPAM) contribuie la

promovarea pescuitului durabil din punct de vedere al mediului, stimularea acvaculturii

durabile, incurajarea punerii în aplicare a Politicii Comune în domeniul Pescuitului (PCP)

creșterea gradului de ocupare a forței de muncă în cadrul comunităților costiere și interioare

care depind de pescuit și de acvacultură, inclusiv diversificarea activităților din domeniul

pescuitului și al altor sectoare ale economiei maritime, stimularea punerii în aplicare a

politicii maritime integrate (PMI) (Regulamentul (UE) nr. 508/2014 al Parlamentului

European și al Consiliului).

În vederea atingerii obiectivelor stabilite, Uniunea Europeană a alocat pentru politica de

coeziune o treime din bugetul total al UE, respectiv 351,8 miliarde de euro, pentru perioada

2014-2020.

Față de anii anteriori, politica de implementare a fondurilor structurale se caracterizează

prin :

accentuarea rezultatelor - țintele vor fi mai clare și măsurabile în vederea obținerii

unui grad sporit de răspundere;

simplificarea procedurală ;

consolidarea dimensiunii urbane și combaterea excluziunii sociale - va fi alocată o

sumă minimă din FEDR pentru proiectele integrate la nivelul orașelor. De asemenea,

va fi alocată o sumă minimă din FSE pentru susținerea comunităților marginalizate ;

conexiunea cu reforma economică.

Cadrul instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea Instrumentelor

Structurale în perioada de programare 2007-2013 a fost stabilit prin HG 497/2004, cu

modificările şi completările ulterioare, desemnându-se structuri instituţionale armonizate cu

cele comunitare specifice.

Intrarea într-o nouă perioadă de programare a dus la apariția Hotărârii nr. 398 din 27

mai 2015 care stabilește cadrul instituţional de coordonare şi gestionare a fondurilor europene

structurale şi de investiţii pentru perioada de programare 2014-2020 precum şi pentru

asigurarea continuităţii cadrului instituţional de coordonare şi gestionare a instrumentelor

structurale 2007 2013.

În conformitatea cu noua hotărâre s-au stabilit următoarele instituții implicate în

coordonarea, gestionarea și controlul Fondurilor ESI:

Coordonator al implementării și gestionării Fondurilor ESI – Ministerul

Fondurilor Europene;

Autoritate de Management pentru Programul Operațional Capital Uman -

Ministerul Fondurilor Europene;

Autoritate de Management pentru Programul Operațional Infrastructură Mare -

Ministerul Fondurilor Europene;

Autoritate de Management pentru Programul Operațional Competitivitate -

Ministerul Fondurilor Europene;

15

Autoritate de Management pentru Programul Operațional Asistență Tehnică -

Ministerul Fondurilor Europene;

Autoritate de Management pentru Programul Operațional Regional - Ministerul

Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice;

Autoritate de Management pentru Programul Operațional Capacitate

Administrativă - Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice;

Autoritate de Management pentru Programul Naţional de Dezvoltare Rurală –

Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale;

Autoritate de Management pentru Programul Operaţional Pescuit şi Afaceri

Maritime – Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale;

Autoritate de Certificare pentru Programul Operaţional Infrastructură mare,

Programul Operaţional Capital uman, Programul Operaţional Competitivitate,

Programul Operaţional Asistenţă tehnică, Programul Operaţional regional,

Programul Operaţional Capacitate administrativă şi Programul Operaţional Pescuit

şi Afaceri Maritime – Ministerul Finanțelor Publice;

Organism de Certificare, pentru cheltuielile aferente Programului Naţional de

Dezvoltare Rurală - Curtea de Conturi, prin Autoritatea de Audit

Autoritate de Audit pentru Programul Operaţional Infrastructură mare, Programul

Operaţional Capital uman, Programul Operaţional Competitivitate, Programul

Operaţional Asistenţă tehnică, Programul Operaţional regional, Programul

Operaţional Capacitate administrativă şi Programul Operaţional Pescuit şi Afaceri

Maritime - Curtea de Conturi, prin Autoritatea de Audit.

Pentru fiecare Program Operațional, Autoritatea de Management este responsabilă de

gestionarea acestuia în conformitate cu principiul bunei gestiuni financiare.

Dintre atribuțiile principale putem enumera:

elaborează Programul Operaţional pe care îl gestionează, în conformitate cu

prevederile regulamentelor UE;

răspunde pentru utilizarea eficientă, efectivă şi transparentă a fondurilor din care se

finanţează Programul Operaţional pe care îl gestionează, precum şi pentru

îndeplinirea atribuţiilor delegate organismelor intermediare;

analizează şi propune modificări ale Programului Operaţional şi le înaintează

comitetului de monitorizare specific;

analizează necesitatea şi oportunitatea realocării de fonduri între Programele

Operaţionale;

elaborează proceduri pentru gestionarea Programului Operațional;

asigură monitorizarea implementării Programului Operaţional pe care îl

gestionează;

asigură monitorizarea implementării proiectelor finanţate în cadrul Programelor

Operaţionale pe care le gestionează;

contribuie la elaborarea legislaţiei şi propune modificarea legislaţiei privind

managementul financiar al fondurilor europene;

asigură prevenirea, constatarea şi sancţionarea neregulilor;

elaborează şi implementează planul multianual de evaluare şi se asigură că acesta

este utilizat ca instrument strategic şi de management pe parcursul implementării

Programului Operațional;

elaborează şi încheie contracte de finanţare cu beneficiarii proiectelor aprobate, prin

care se asigură de respectarea condiţiilor specifice referitoare la implementarea

proiectului, în conformitate cu regulamentele UE aplicabile şi cu legislaţia

naţională în vigoare;

16

pune la dispoziția organismelor intermediare și a beneficiarilor informații relevante

pentru îndeplinirea sarcinilor care le revin și implementarea operațiunilor

verifică îndeplinirea condiţiilor pentru plata prefinanţării către beneficiari,

autorizează şi efectuează plata acesteia, după caz, şi, ulterior, asigură recuperarea

prefinanţării;

autorizează cheltuielile declarate de către beneficiar, efectuează, după caz, plăţile

către beneficiar;

verifică şi avizează proiectele legislative iniţiate de alte structuri implicate în

gestionarea Fondurilor ESI la nivel naţional şi care ar putea afecta direct sau

indirect implementarea Programului Operaţional pe care îl gestionează;

poate delega una sau mai multe atribuţii către organisme intermediare, cu

respectarea legislației în vigoare;

asigură închiderea Programelor Operaţionale pentru perioada de programare 2007 -

2013 şi, respectiv, 2014 - 2020, conform cerinţelor regulamentelor Uniunii

Europene şi legislaţiei naţionale în vigoare.

O comparație între cele două perioade de programare la nivelul Autorităților de

Management puteți observa în tabelul II.1

Tabelul II.1

Programele Operaţionale

2007-2013

Programele Operaţionale

2014–2020

1. PO Creşterea Competitivităţii

Economice

AM – MECT

1. PO Competitivitate

AM – MFE

2. POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

AM – MMFPSPV

2. PO Capital Uman

AM – MFE

3. POS Transport

AM – MT 3. PO Infrastructura Mare

AM – MFE 4. POS Mediu

AM – MMAP

5. PO Asistenţă Tehnică

AM – MFE

4. PO Asistenţă Tehnică

AM – MFE

6. PO Regional

AM – MDRAP

5. PO Regional

AM – MDRAP

7. PO Dezvoltarea Capacităţii

Administrative

AM – MDRAP

6. PO Capacitate

Administrativă

AM – MDRAP

Programul Naţional de

Dezvoltare Rurală

AM – MADR

Programul Naţional de

Dezvoltare Rurală

AM – MADR

PO pentru Pescuit

AM – MADR

PO pentru Pescuit şi Afaceri

Maritime

AM – MADR

1. Programul Operațional Competitivitate (PO Competitivitate) susține investițiile care au ca

finalitate provocărilor legate de nivelul scăzut al competitivității economice. Astfel PO

Competitivitate vizează sprijinul insuficient pentru cercetare, dezvoltare și inovare (CDI) și

infrastructura subdezvoltată de TIC.

PO Competitivitate finanțează:

17

– cercetarea, dezvoltarea tehnologică și inovarea în sprijinul competitivității economice și

dezvoltării afacerilor. Prioritățile de investiții rezidă în promovarea investițiilor în C&I,

dezvoltarea de legături și sinergii între întreprinderi, centrele de cercetare și

dezvoltare și învățământul superior, precum și în îmbunătățirea infrastructurilor de

cercetare și inovare (C&I) și a capacităților pentru a dezvolta excelența în materie de

C&I și promovarea centrelor de competență, în special a celor de interes european;

– tehnologia Informației și Comunicației (TIC) pentru o economie digitală competitivă. În acest

caz, prioritățile de investiții vizează extinderea conexiunii în bandă largă și difuzarea

rețelelor de mare viteză, sprijinirea adoptării tehnologiilor emergente și a rețelelor

pentru economia digitală, incluziune digitală, cultură online și e‐sănătate, precum și

consolidarea aplicațiilor TIC pentru guvernare electronică, e‐learning.

2. Programul Operaţional Capital Uman (POCU) beneficiază de o alocare financiară

de peste cinci miliarde euro și vizează:

– creșterea ocupării locurilor de muncă de către tinerii NEETs şomeri, cu vârsta între 16-24

ani, înregistrați la Serviciul Public de Ocupare şi cu rezidența în regiunile Centru,

Sud-Est şi Sud Muntenia. De asemenea, axa vizează îmbunătăţirea nivelului de

competenţe, inclusiv prin evaluarea și certificarea competențelor dobândite în sistem

non-formal și informal al tinerilor din această categorie;

– îmbunătățirea situației tinerilor NEETs prin creșterea ocupării categoriei de tineri NEETs

șomeri cu vârsta între 16-24 ani, înregistrați la Serviciul Public de Ocupare, cu

rezidența în regiunile București-Ilfov, Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest Oltenia,

precum și îmbunătăţirea nivelului de competenţe, inclusiv prin evaluarea și

certificarea competențelor dobândite în sistem non-formal și informal al acestor

tineri;

– îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/aptitudini aferente sectoarelor

economice/domeniilor identificate conform SNC şi SNCDI ale:

o angajaților prin participarea acestora la programe de formare profesională;

o angajatorilor prin stimularea acestora pentru organizarea de programe de

învățare la locul de muncă;

– incluziunea socială și prin reducerea numărului de persoane, aflate în risc de sărăcie și

excluziune socială, din cadrul comunitățile marginalizate în care există populație

aparținând minorității rrome și non rrome, cu accent pe implementarea de măsuri

integrate, îmbunătățirea alfabetizării digitale a populației din comunități

dezavantajate și reducerea numărului de persoane aparţinând grupurilor vulnerabile

care au depăşit situaţia de vulnerabilitate prin furnizarea unor servicii sociale/

medicale/ socio-profesionale/ formare profesională etc. adecvate nevoilor specifice în

vederea integrării socio-profesionale;

– dezvoltarea locală plasată sub - se urmărește reducerea numărului de persoane aflate în

risc de sărăcie și excluziune socială din comunitățile marginalizate (rromă și non-

rromă) din orașe cu peste 20.000 locuitori, precum și reducerea numărului de

persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială din comunitățile marginalizate

din zona rurală și orașe cu o populație de până la 20.000 locuitori.

– educația - centrat pe sprijinirea participării la învăţământul ante-preșcolar și preșcolar,

cu accent pe copiii aparținând minorității rromă și a celor din mediul rural.

– asistență tcu rolul de a acoperi nevoile de finanțare pentru implementarea în bune

condiții a Programului Operațional Capital Uman, prin acoperirea cheltuielilor cu

personalul.

18

3. Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM) vizează necesitățile de dezvoltare din

patru sectoare, respectiv infrastructura de transport, protecţia mediului, managementul

riscurilor şi adaptarea la schimbările climatice, energie şi eficienţă energetică.

Astfel, POIM finanțează:

– dezvoltarea rețelei centrale Trans-Europeana de transport (TEN-T) pentru toate

modurile de transport :

potențiali beneficiari: administratorul infrastructurii de transport rutier de interes

european şi naţional, desemnat conform legislaţiei în vigoare, cu atribuţii în

dezvoltarea proiectelor de investiţii ;

– creşterea mobilităţii pe reţeaua feroviară TEN-T centrală;

potențiali beneficiari: administratorul infrastructurii de transport feroviar,

desemnat conform legislaţiei în vigoare, cu atribuţii în dezvoltarea proiectelor de

investiţii; Parteneriate cu alţi potenţiali beneficiari; Ministerul Transporturilor;

Alte structuri desemnate prin ghidul solicitantului.

– creşterea gradului de utilizare a căilor navigabile și a porturilor situate pe reţeaua

TEN-T centrală;

Potențiali beneficiari: administratorii canalelor navigabile şi administratorii

porturilor maritime şi fluviale, desemnaţi conform legislaţiei în vigoare, cu

atribuţii în dezvoltarea proiectelor de investiţii Parteneriate cu alţi potenţiali

beneficiari Ministerul Transporturilor.

– creşterea gradului de utilizare a transportului cu metroul în București-Ilfov;

Potențial beneficiar: METROREX.

– creşterea mobilităţii pe reţeaua rutieră TEN-T globală;

Potențial beneficiar: administratorul infrastructurii de transport rutier de interes

european şi naţional, desemnat conform legislaţiei în vigoare, cu atribuţii în

dezvoltarea proiectelor de investiţii.

– creşterea accesibilităţii zonelor cu o conectivitate redusă la infrastructura rutieră a

TEN-T;

Potențial beneficiar: administratorul infrastructurii de transport rutier de interes

european şi naţional, desemnat conform legislaţiei în vigoare, cu atribuţii în

dezvoltarea proiectelor de investiţii.

– creşterea gradului de utilizare sustenabilă a aeroporturilor;

Potențiali beneficiari: administratorii infrastructurii aeroportuare.

– creşterea volumului de mărfuri tranzitate prin terminale intermodale şi porturi;

Potențiali beneficiari: administratori de infrastructură de transport pentru toate

modurile ; autorităţile publice locale; operatori de terminale intermodale.

– creşterea gradului de siguranţă şi securitate pe toate modurile de transport şi

reducerea impactului transporturilor asupra mediului;

Potențiali beneficiari: administratori de infrastructură de transport pentru toate

modurile (inclusiv parteneriate cu alte instituţii publice); autorităţile publice locale

care gestionează infrastructura din interiorul localităţilor/ infrastructură rutieră de

tip drum naţional care face legături interurbane ; Poliția rutieră și Poliția

Transporturi, individual sau în parteneriat sau cu aplicantul pentru proiectele de

siguranţă şi securitate.

– reducerea timpului de staţionare la punctele de comunicare transnaţională;

Potențiali beneficiari: Ministerul Transporturilor; ANAF; operatorul de

infrastructură la punctul de trecere a frontierei; Poliţia rutieră/Poliția

Transporturi/Poliţia de frontieră.

– creşterea sustenabilităţii şi calităţii transportului feroviar;

19

Potențiali beneficiari: autoritatea responsabilă cu realizarea reformei feroviare

(MT/ARF); administratorul infrastructurii de transport feroviar de interes naţional;

Ministerul Transporturilor ; alte categorii de beneficiari relevante.

– reducerea numărului depozitelor neconforme şi creşterea gradului de pregătire pentru

reciclare a deşeurilor în România;

Potențiali beneficiari: Asociaţiile de Dezvoltare Intercomunitară prin Consiliile

Județene/ Primăria Municipiului Bucureşti.

– creşterea nivelului de colectare şi epurare a apelor uzate urbane, precum şi a gradului

de asigurare a alimentării cu apă potabilă a populaţiei;

Potențiali beneficiari: Asociaţiile de Dezvoltare Intercomunitară prin Operatorii

Regionali (OR) de Apă Pentru investițiile aferente Municipiului București,

beneficiarul proiectului va fi Primăria Municipiului București. Ministerul

Mediului, Apelor și Pădurilor va promova operaţiunile vizând îmbunătăţirea

monitorizării substanţelor deversate în ape și a apei potabile, prin Administraţia

Naţională ”Apele Române”, şi prin Ministerul Sănătăţii.

– creşterea gradului de protecţie şi conservare a biodiversităţii şi refacerea

ecosistemelor degradate;

Potențiali beneficiari:

MMAP/ANPM/GNM/APM/ANAR/ANAP/Institute de cercetare; universităţi;

ONG-uri ; custozi / administratori ai ariilor naturale protejate; autorități ale

administrației publice centrale/locale; alte structuri în coordonarea/subordonarea

autorităţilor centrale sau locale.

– creşterea nivelului de evaluare şi monitorizare a calităţii aerului la nivel naţional prin

dezvoltarea instrumentelor de monitorizare;

Potențiali beneficiari: Ministerul Mediului, Apelor şi Pădurilor.

– reducerea suprafeţelor poluate istoric;

Potențiali beneficiari: autorităţi publice/alte organisme publice, inclusiv structuri

subordonate acestora, pentru situri contaminate istoric aflate în proprietate sau

puse la dispoziţia acestora de către proprietar în vederea implementării

proiectului.

– reducerea efectelor şi a pagubelor asupra populaţiei cauzate de fenomenele naturale

asociate principalelor riscuri accentuate de schimbările climatice, în principal de

inundaţii şi eroziune costieră;

Potențiali beneficiari: Administraţia Naţională Apele Române, prin

Administraţiile Bazinale de Apă/instituţie desemnată să implementeze şi să

monitorizeze PMRI; alte organisme cu atribuţii în prevenirea şi managementul la

nivel național a riscului de inundaţii (ex. Administrația Națională de

Meteorologie) sau alte riscuri identificate pe baza evaluării naţionale (după ce

rezultatele acesteia vor fi disponibile); parteneriate între instituțiile publice

centrale cu rol în prevenirea inundațiilor, precum și cu ONG-urile și alte structuri

cu o anumită specializare în domeniul ecologic, care pot să asigure expertiza

necesară pentru implementarea măsurilor de tip non-structural.

– creșterea nivelului de pregătire pentru o reacție rapidă și eficientă la dezastre a

echipajelor de intervenție;

Potențiali beneficiari: Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă şi

structurile din subordine, precum şi alte instituţii specializate care pot interveni

pentru gestionarea unor situații de urgență specifice (ex. ARSVOM pentru

accidentele pe mare și intervenții în caz de poluare), acestea depunând proiectele

20

în parteneriat cu IGSU, ca responsabil la nivel național privind managementul

situațiilor de urgență (ca lider sau junior).

– creşterea producţiei de energie din resurse regenerabile mai puţin exploatate

(biomasă, biogaz, geotermal);

Potențiali beneficiari: unităţi administrativ teritoriale în raza cărora există

potenţial de utilizare a resurselor de energie regenerabile de tip geotermal sau

biomasă/biogaz; societăţi comerciale care au ca activitate producerea de energie în

scopul comercializării.

– reducerea consumului de energie la nivelul consumatorilor industriali;

Potențiali beneficiari: societăţi comerciale din industrie, cu consumuri de peste

1.000 tep/an (definite drept mari consumatori de energie, conform ANRE), pentru

care trebuie implementate aceste sisteme în vederea identificării rapide a soluţiilor

imediate de reducere a consumurilor şi pentru care trebuie să existe un instrument

puternic de cuantificare a efectelor pozitive a aplicării măsurilor de creştere a

eficienţei energetice.

– reducerea consumului mediu de energie electrică la nivelul locuinţelor;

Potențiali beneficiari: operatorii de distribuţie concesionari ai serviciului public de

energie electrică, care se supun obligaţiilor de implementare a contorizării

inteligente în proporţie de 80% până în 2020 (conform Ordinului ANRE nr.

145/2014 privind implementarea sistemelor de măsurare inteligentă a energiei

electrice).

– creşterea economiilor în consumul de energie primară produsă prin cogenerare de

înaltă eficienţă;

Potențiali beneficiari: societăţi comerciale din industrie/reprezentantul desemnat

al unui parc industrial (administratorul parcului sau distribuitorul de energie al

parcului) (codul CAEN urmează a fi definit prin Ghidul solicitantului),

înregistrând consumuri de peste 200 tep/an, care pot dovedi condiţiile cerute

proiectelor de cogenerare şi/sau care intenţionează să valorifice potenţialul termic

al gazelor reziduale provenite din procese industriale şi care pot dovedi un necesar

util de energie termică pentru procesele industriale cu o durată de minim 4.000-

5.000 h/an.

– creşterea eficienţei energetice în sistemele centralizate de transport şi distribuţie a

energiei termice în oraşele selectate;

Potențiali beneficiari: autoritățile publice locale din localitățile selectate (unitățile

administrative teritoriale).

– creşterea capacităţii Sistemului Energetic Naţional pentru preluarea energiei produse

din resurse regenerabile;

Potențial beneficiar: Transelectrica.

– creşterea gradului de interconectare a Sistemului Naţional de Transport a gazelor

naturale cu alte state vecine;

Potențial beneficiar: Transgaz.

– creşterea eficienţei energetice în sistemul centralizat de furnizare a energiei termice

în Municipiul Bucureşti;

Potențial beneficiar: Municipiul Bucureşti.

4. Programul Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT) își propune să asigure un proces de

implementare eficientă şi eficace a FESI în România prin:

– întărirea capacității beneficiarilor de a pregăti și implementa proiecte finanțate din FESI

și diseminarea informațiilor privind aceste fonduri. Astfel, se urmărește întărirea capacității

21

beneficiarilor de proiecte finanțate din FESI de a pregăti şi implementa proiecte,

precum și asigurarea transparenței și credibilității FESI și a rolului Politicii de

Coeziune a UE;

– sprijinirea pentru coordonarea, gestionarea şi controlul FESI, prin îmbunătățirea cadrului de

reglementare, strategic şi procedural pentru coordonarea și implementarea FESI,

precum și prin dezvoltarea și menținerea unui sistem informatic funcțional și eficient

pentru FSC, precum și întărirea capacității utilizatorilor săi;

– creșterea eficienței resurselor umane implicate în sistemul de coordonare, gestionare şi control al

FESI în România, prin dezvoltarea unei politici îmbunătățite a managementului

resurselor umane care să asigure stabilitatea, calificarea și motivarea adecvată a

personalului care lucrează în cadrul sistemului de coordonare, gestionare și control al

FESI.

5. Programul Operaţional Regional finanțează:

– promovarea transferului tehnologic;

– îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor mici şi mijlocii;

– sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de carbon;

– sprijinirea dezvoltării urbane durabile;

– îmbunătățirea mediului urban și conservarea, protecția și valorificarea durabilă a

patrimoniului cultural;

– îmbunătățirea infrastructurii rutiere de importanță regională;

– diversificarea economiilor locale prin dezvoltarea durabilă a turismului;

– dezvoltarea infrastructurii sanitare şi sociale;

– sprijinirea regenerării economice și sociale a comunităților defavorizate din mediul

urban;

– îmbunătățirea infrastructurii educaționale;

– extinderea geografică a sistemului de înregistrare a proprietăţilor în cadastru şi cartea

funciară.

Potențiali beneficiari ai finanțării:

– entități juridice constituite care furnizează activităţi de transfer tehnologic;

– microîntreprinderi cu istoric de minim 1 an;

– incubatoare și acceleratoare de afaceri;

– IMM non-agricole din mediul urban cu istoric de minim 1 an;

– întreprinderi mijlocii non-agricole pentru mediul rural cu istoric de minim 1 an;

– unităţi administrativ-teritoriale, respectiv autoritățile şi instituţiile publice central;

– autoritățile publice locale din localitățile urbane (posibil în parteneriat cu operatorul

de transport public),

– autorități ale administrației publice locale, autorităţi ale administraţiei centrale;

– unitățile de cult, ONG-uri și Parteneriate între aceste entități;

– UAT judeţ;

– parteneriate între UAT-uri;

– furnizori de servicii sociale de drept public sau privat, acreditaţi conform legii;

– grupurile de acţiune locală, constituite din reprezentanţi ai autorității publice locale,

ai instituţiilor, ai mediului de afaceri local, ai societăţii civile, ai zonei urbane

marginalizate selectate pentru intervenție;

– instituţii de învăţământ superior de stat.

6. Programul Operaţional Capacitate Administrativă (POCA)

22

Acest program se adresează tuturor regiunilor de dezvoltare ale României și urmărește

eficientizarea administrației publice și a sistemului judiciar, precum și transparența acestora, prin:

– dezvoltarea și introducerea de sisteme și standarde comune în administrația publică

ce optimizează procesele decizionale orientate către cetățeni și mediul de afaceri în

concordanță cu SCAP;

– dezvoltarea și implementarea de politici și instrumente unitare și moderne de

management al resurselor umane;

– creșterea transparenței și responsabilității sistemului de achiziții publice în vederea

aplicării unitare a normelor și procedurilor de achiziții publice și reducerea

neregulilor în acest domeniu;

– introducerea de sisteme și standarde comune în administrația publică locală ce

optimizează procesele orientate către beneficiari în concordanță cu SCAP;

– asigurarea unei transparențe și integrități sporite la nivelul sistemului judiciar în

vederea îmbunătățirii accesului și a calității serviciilor furnizate la nivelul acestuia.

Programul finanțează următoarele tipuri de beneficiari:

– autorități și instituții publice centrale;

– autorități administrative autonome;

– ONG-uri;

– parteneri sociali;

– instituțiile de învățământ superior acreditate și de cercetare;

– Academia Română;

– autorități și instituții publice locale de la nivelul județelor și municipiilor;

– autorități și instituții publice locale beneficiare ITI;

– instituțiile din sistemul judiciar.

7. Programul Național de Dezvoltare Rurală (PNDR)

Prin acest program se acordă fonduri nerambursabile de la Uniunea Europeană şi

Guvernul României pentru dezvoltarea economico – socială a spaţiului rural din România.

Acest program este finanțat din Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală și susține dezvoltarea strategică a spațiului rural prin abordarea strategică a următoarelor

obiective:2

OS1 Restructurarea şi creşterea viabilităţii exploataţiilor agricole;

OS2 Gestionarea durabilă a resurselor naturale și combaterea schimbărilor climatice;

OS3 Diversificarea activităţilor economice, crearea de locuri de muncă,

îmbunătățirea infrastructurii şi serviciilor pentru îmbunătățirea calităţii vieţii în

zonele rurale.

Prin PNDR vor fi finanțate 14 măsuri de dezvoltare rurală cu o alocare financiara de

9,363 mld Euro din care 8,015 mld FEADR și 1,347 mld contribuție națională.

Principalele priorități de dezvoltare rurală pentru perioada de programare 2014‐2020

sunt:

modernizarea și creșterea viabilității exploatațiilor agricole prin consolidarea

acestora, deschiderea către piață și procesare a produselor agricole;

încurajarea întineririi generațiilor de agricultori prin sprijinirea instalării tinerilor

fermieri;

dezvoltarea infrastructurii rurale de bază ca precondiție pentru atragerea investițiilor

în zonele rurale şi crearea de noi locuri de muncă și implicit la dezvoltarea spațiului

rural.

2 http://www.fonduri-ue.ro/pndr-2014

23

încurajarea diversificării economiei rurale prin promovarea creării și dezvoltării

IMM-urilor în sectoarele nonagricole din mediul rural;

promovarea sectorului pomicol, ca sector cu nevoi specifice, prin intermediul unui

subprogram dedicate;

încurajarea dezvoltării locale plasate în responsabilitatea comunității prin intermediul

abordării LEADER. Competența transversală a LEADER îmbunătățește

competitivitatea, calitatea vieții și diversificarea economiei rurale, precum și

combaterea sărăciei și excluderii sociale.

8. Programul Operațional pentru Pescuit și Afaceri Maritime (POPAM) 2014-2020

este finanțat prin Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime (FEPAM). Acesta este

unul dintre cele cinci fonduri structurale și de investiții europene (fondurile ESI), care se

completează reciproc și își propun să creeze condițiile necesare redresării economice a UE,

generând creștere și locuri de muncă. Fondul sprijină operatorii în tranziția către un pescuit

durabil ajută comunitățile din zonele de coastă să își diversifice economiile, finanțează

proiecte care creează noi locuri de muncă și îmbunătățesc calitatea vieții în regiunile de coastă

ale Europei și facilitează accesul la finanțare.3

Pentru perioada de programare 2007 - 2013, Cadrul Strategic Naţional de Referință

(CNSR) a reprezentat documentul de referinţă pentru programarea instrumentelor structurale,

asigurând conformitatea intervenţiilor acestor fonduri cu orientările strategice comunitare

privind coeziunea şi priorităţile naţionale de dezvoltare.

Noua perioadă de programare 2014-2020 prevede o nouă abordare în materie de

programare care implică:

Cadrul Strategic Comun (CSC) - adoptat de Comisia Europeană;

Acordul de Parteneriat - document strategic naţional, elaborat de fiecare Stat

Membru şi negociat cu Comisia, ce fundamentează şi stabileşte obiectivele tematice

de dezvoltare şi alocarea indicativă a fondurilor europene în perioada 2014 -

2020;

Programe subsecvente (operaţionale) – documente ce transpun elementele

prevăzute de Acordul de Parteneriat şi care conţin angajamente ferme ale Statelor

Membre privind îndeplinirea obiectivelor Uniunii Europene prin programarea

fondurilor comunitare4.

Cadrul Strategic Comun stabilește principiile directoare strategice în vederea facilitării

procesului de programare la nivelul statelor membre precum și la nivel regional astfel încât să

existe o coordonare sectorială și teritorială a intervenției Uniunii prin intermediul Fondurilor

ESI cu celelalte politici și instrumente relevante ale Uniunii în conformitate cu țintele și

obiectivele strategiei Uniunii Europene pentru o creștere inteligentă, durabilă și favorabilă

incluziunii, luând în considerare provocările teritoriale cheie existente.

Cadrul Strategic Comun stabilește:

mecanismele prin care se asigură contribuția Fondurilor ESI la Strategia Uniunii

Europene;

cum are loc coordonarea Fondurilor ESI cu alte politici și instrumente existente la

nivelul Uniunii;

modul în care are loc promovarea utilizării integrate a Fondurilor ESI;

3 http://www.fonduri-ue.ro/popam-2014.

4 http://www.fonduri-ue.ro/po.

24

existența parteneriatului și a guvernanței pe mai multe nivelele în pregătirea

acordului de parteneriat, a programelor operaționale precum și în realizarea

rapoartelor de progres privind progresele înregistrate pe toată durata pregătirii și

implementării programelor, inclusiv prin participarea la comitetele de monitorizare

pentru programe;

obligativitatea promovării egalității între bărbați și femei precum și a integrării

perspectivei egalității de gen pe toată durata pregătirii și implementării

programelor, inclusiv în ceea ce privește monitorizarea, raportarea și evaluarea

acestora;

luarea în considerare, atât pe parcursul pregătirii și precum și mai apoi la punerea în

aplicare a acordurilor de parteneriat și programelor, a principiului dezvoltării

durabile;

dispozițiile în vederea abordării provocărilor cheie la nivel teritorial.

Toate contribuțiile Fondurilor ESI sunt prevăzute în Acordul de Parteneriat pe care

fiecare stat membru îl pregătește pentru perioada 01.04.2014 – 31.12.2020.

Acordul de Parteneriat conține printre altele:

o analiza a decalajelor existente, a nevoilor de dezvoltare precum și a potențialului

de creștere în contextul obiectivelor tematice și al provocărilor teritoriale;

un rezumat al evaluărilor ex ante ale programelor sau principalele constatări ale

evaluărilor ex ante ale Acordului de Parteneriat;

obiectivele tematice selectate iar la fiecare dintre acestea un rezumat al

principalelor rezultate preconizate pentru fiecare dintre Fondurile ESI;

alocarea orientativă pe obiectiv tematic a sprijinului acordat de UE pentru fiecare

Fond ESI;

aplicarea principiilor orizontale prevăzute în Regulamentul (UE) nr. 1303/2013;

lista Programelor Operaționale cu alocările orientative;

măsurile și mecanismele pentru asigurarea implementării eficiente a Fondurilor

ESI.

Fondurile ESI contribuie la implementarea programelor, în conformitate cu acordul de

parteneriat. Fiecare program acoperă perioada prevăzută în Acordul de Parteneriat.

Statul membru sau autoritatea desemnată de acestea elaborează în parteneriat

Programele bazându-se pe proceduri transparente în raport cu publicul, în conformitate cu

cadrul instituțional și juridic existent.

În termen de trei luni de la prezentarea Acordului de Parteneriat Programele sunt

transmise la Comisie spre aprobare.

Fiecare program va conține:

strategia pentru contribuția programului operațional la strategia Uniunii pentru o

creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii si realizarea coeziunii

economice, sociale și teritoriale;

axele prioritare;

planul de finanțare;

abordare integrată a dezvoltării teritoriale;

nevoile specifice ale zonelor geografice cel mai grav afectate de sărăcie sau ale

grupurilor țintă supuse celui mai ridicat risc de discriminare sau de excludere

socială (după caz);

nevoile specifice ale zonelor geografice care suferă de pe urma unor handicapuri

naturale sau demografice severe și permanente (după caz);

autoritățile și organismele responsabile cu managementul, controlul și auditul,

precum și rolul partenerilor relevanți;

25

coordonarea dintre fonduri, FEADR, FEPAM și alte instrumente de finanțare

naționale și ale uniunii, precum și coordonarea cu BEI;

condiționalități ex-ante;

reducerea sarcinii administrative pentru beneficiari;

principii orizontale;

elemente separate.

DOCUMENTELE FINANCIARE ALE

PROIECTULUI5

Toate documentele dintre contractor şi client, precum şi cele dintre contractor şi

furnizorii şi subcontractorii săi sunt documente oficiale în formă scrisă.

Contractul de finanţare (contract)

Contractul de finanţare este încheiat de către finanţator sau autoritatea contractantă

(beneficiar), în scopul elaborării şi implementării proiectului, finanţat integral sau parţial de la

bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul

României, de către o persoană juridică de drept privat şi contractor (furnizorul de produs /

serviciu). Poate fi un document special întocmit sau un formular tipizat.

Contractul de finanţare stabileşte:

– părţile contractante (contracting parties). Acestea sunt:

• client (beneficiarul contractului);

• principal contractors (contractorii principali, persoane juridice);

• assistant contractors (partenerii implicaţi în proiect, persoane juridice, care au

aceleaşi drepturi ca şi contractorii principali).

Contractorii trebuie să facă dovada viabilităţii lor financiare (prin copii după

documentele contabile din ultimii trei ani şi după documentele de înregistrare fiscală). Unul

dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului şi este mandatat de parteneri să îi

reprezinte în relaţiile cu finanţatorul.

– valoarea contractului de finanţare (total estimated eligible costs). Valoarea

contractului este suma maximă prevăzută prin contract, la plata căreia este îndreptăţit

contractorul (conducătorul proiectului) pentru executarea tuturor activităţilor prevăzute prin

contract. Plăţile efectuate nu pot depăşi sumele prevăzute în specificaţia financiară, nici în

total şi nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulării contractului, dacă situaţia o

impune, se pot face realocări între capitolele din bugetul proiectului, astfel încât suma tuturor

realocărilor să nu depăşească 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finanţatorul.

– termenele limită de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final

milestones). Termenele limită se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea

duratei de la o dată de referinţă. Exprimarea termenelor prin durată se face în număr de zile

sau în număr de luni. Termenele limită ce se stabilesc prin durată încep să curgă de la

începutul zilei următoare datei de referinţă (data semnării şi înregistrării contractului), în

raport cu care se determină aceste termene limită. Contractorul este obligat să înceapă

execuţia serviciilor prevăzute în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de referinţă.

– subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din

contract şi numai subcontractorilor menţionaţi în contractul de finanţare şi numai după ce a

obţinut aprobare, în scris, în acest sens, din partea autorităţii contractante. Aprobarea

autorităţii contractante privind cesionarea contractului unor terţe părţi nu-l exonerează pe

contractor de obligaţiile sale din contract. Este interzisă cesionarea contractului pentru

garantarea creditelor bancare sau altor creanţe.

5 Opran, C., Stan, S., Op.cit., 2005 (www.e-referate.ro), p.p. 226-233

26

– obligaţii generale ale contractorului (management of the project and role of the

coordinator).

– audit (auditing). Cu referire la auditul financiar, auditul tehnologic şi verificarea

tehnică a proiectului.

– documente de raportare (deliverables).

– legea aplicabilă (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeană de Justiţie are sub jurisdicţia sa arbitrarea litigiilor între finanţator, pe

de o parte şi contractori, pe de altă parte, în ceea ce priveşte validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanţare.

– proprietate industrială şi intelectuală, publicitate şi confidenţialitate (protection of knowledge, publicity and communication, confidentiality)

– planul de implementare tehnologică (technological implementation plan). Acesta reprezintă specificaţia de exploatare (exploatation) a rezultatelor proiectului. El nu se referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de exploatare a rezultatelor (deliverables, project outputs) generate de proiect şi modalităţile de exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială, standarde, norme şi reglementări, implicaţii asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenţă, contracte de producţie, contracte de marketing, de franciză, joint venture).

– responsabilităţi (liability). Stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în ceea ce priveşte pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului.

– rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afectează proiectul într-o manieră substanţială şi când nu poate fi aplicată forţa majoră.

– condiţii de plată (reimbursement of costs). – semnăturile şi limba în care s-a redactat contractul (signature and language of the

contract)

Contractul de parteneriat (consortium agreement) Contractul de parteneriat reprezintă acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde

condiţiile referitoare la parteneri şi planul de realizare a proiectului (după metoda „Work Break Structure – WBS”). El reprezintă, din punct de vedere juridic, un contract economic şi conţine o detaliere a contribuţiei efective a fiecărui partener, ca eforturi financiare, materiale şi resurse umane, în fiecare etapă de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.

Conducătorul de proiect, împreună cu partenerii de contract, în funcţie de situaţiile reale apărute pe parcursul realizării proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fără depăşirea valorilor prevăzute anual şi valorii totale finanţate. În cazul modificării, participarea valorică a partenerilor trebuie să fie cel puţin egală cu cota de participare minimă admisă de finanţator, pentru tipul de activităţi realizate în cadrul etapei.

Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)

Bugetul reprezintă un ansamblu al resurselor băneşti, materiale şi de muncă alocate unui

proiect, precum şi planul alocării acestora. De regulă, bugetul unui proiect este structurat pe

trei părţi.6 Prima parte conţine costul estimat al întregului volum de lucru care este planificat

pentru ca proiectul să fie finalizat. O a doua parte care cuprinde costul volumului de muncă ce

trebuie depus pentru evitarea, transferarea şi atenuarea riscurilor. Partea a treia vizează

includerea în buget a unei rezerve pentru riscurile ce nu au fost identificate.

De asemenea, bugetul unui proiect cuprinde totalitatea resurselor financiare prevăzute

pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă

(finanţator) şi de la partenerii de contract.

6 Constantinescu, D, Nistorecu, T, 2008, Op. cit., p.109

27

Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizează

pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate în protocolul de colaborare. Defalcarea

finanţării se face pe două surse: cota finanţată de autoritatea contractantă şi cofinanţare

parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaţie

insuficientă din punct de vedere a urmăririi şi controlului utilizării eficiente a resurselor

financiare ale proiectului.

În tabelul II.2 este prezentat un model al Bugetului (deviz cadru) unui proiect, buget

structurat pe trei mari capitole de cheltuieli:

A – cheltuieli directe (A1+A2)

– A1 – cheltuieli de personal;

– A2 – cheltuieli materiale şi servicii;

B – cheltuieli indirecte (regie);

C – dotări independente şi studii pentru obiective şi investiţii

Bugetul proiectului – Deviz cadru (model consultativ) Tabelul II.2

Total

(An I+AnII)

Planificat

(mii lei)

An I

Planificat

(mii lei)

An II

Planificat

(mii lei)

A. Cheltuieli directe – total

A.1. Cheltuieli de personal

A.1.1. Salarii personal permanent

a) Salariu brut

b) CAS (%a)

c) Şomaj (%a)

d) CASS (%a)

e) Fond pentru învăţământ (%a)

f) Fond de risc(%a)

A.1.2. Salarii colaboratori

a) Salariu brut

b) CASS (%a)

A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasări)

a) Cazare

b) Diurna

c) Transport

d) Alte cheltuieli

A.2. Cheltuieli materiale si servicii

A.2.1. Materiale

a) Materii prime

b) Materiale consumabile

c) Combustibil

d) Piese de schimb

e) Obiecte de inventar

A.2.2. Lucrări şi servicii executate de terţi

a) Colaboratori persoane juridice

b) Tipărire, diseminare

c) Amenajare spaţiu interior

d) Teste, măsurători,analize

e) Omologări

f) Studii, anchete statistice

e) Asistenta tehnica, consultanţă

I. 2..3. Alte cheltuieli specifice

programului

B. Cheltuieli indirecte – total

II.1. Regia (25% manoperă)

C. Dotări independente si studii pentru

obiecte de investiţii

III.1. Echipamente pentru suport activităţi

cercetare – dezvoltare

III.2. Mobilier, aparatura, birotica

28

III.3. Calculatoare electronice si

echipamente periferice

III.4. Mijloace de transport

III.5. Studii pentru obiective de investiţii

III.6. Proiecte tehnologice inovative

TOTAL (A+B+C)

Eşalonarea plăţilor (intermediate and final milestones)

Pentru urmărirea operativă a aspectelor financiare ale proiectului se utilizează

documentul denumit eşalonarea plăţilor, în care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare

pachet de lucru al proiectului, atât pentru recuperarea avansului cât şi pentru restul de plată

din tranşă. Acest document este strâns corelat cu planul de realizare a proiectului cât şi cu

protocolul de colaborare în care sunt menţionate contribuţiile partenerilor.

Modificările care apar pe parcursul realizării proiectului şi care afectează eşalonarea

plăţilor trebuie anunţate de către directorul de proiect printr-o notă, adresată finanţatorului, în

care se solicită, justificat, modificarea valorii tranşelor şi / sau a termenelor de plată.

DECONTAREA CHELTUIELILOR

Data semnării contractului între cele două părţi, respectiv finanţator şi contractor,

constituie data intrării în vigoare a contractului de finanţare. Contractorul are obligaţia să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract, nu mai

târziu de 30 zile de la data intrării în vigoare. Având în vedere valoarea sumelor alocate programului, finanţatorul îşi rezervă dreptul

de a modifica valoarea contractului de finanţare,. Justificarea decontării cheltuielilor în cadrul grupului de parteneri intră în sarcina

contractorului, în cazul în care aceşti parteneri au dreptul la finanţare de la autoritatea contractantă.

În acest context, documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie să fie înregistrate în contabilitatea contractorului în mod cronologic şi sistematic. Contractorul şi partenerii sunt cei care răspund de înregistrarea cheltuielilor în contabilitatea proprie. Documentele justificative care stau la baza înregistrărilor în contabilitate angajează răspunderea persoanelor care le-au întocmit, vizat, aprobat şi înregistrat în contabilitate.

Finanţarea contractorului de către autoritatea contractantă se poate realiza în două modalităţi:

• sub forma unui avans – se acordă o singură dată la cererea contractorului, indiferent de perioada de derulare a contractului; valoarea sumei este stabilită de finanţator iar recuperarea avansului se face prin deducerea din plăţile intermediare (tranşe);

• sub formă de plată pentru etapa de lucru, când serviciile efectuate sunt acceptate la plată; plăţile se fac conform facturii fiscale corect întocmite.

În conformitate cu clauzele protocolului de colaborare în cadrul proiectului, contractorul justifică valoarea etapei realizate dar decontează numai valoarea tranşei acordată de finanţator. Principalul document pentru decontare este devizul cadru postcalcul.

ELIGIBILITATEA COSTURILOR

Pentru finanţare sunt luate în considerare doar „costurile eligibile”. În consecinţă,

bugetul reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor eligibile.

Trebuie să se acorde o mare atenţie faptului că aceste costuri eligibile trebuie să fie costuri

reale şi nu pot lua forma unor sume globale.

Prin urmare, vor fi finanţate acele propuneri la care, în procesul de verificare ce precede

semnarea contractului, nu apar probleme ce necesită schimbări ale bugetului. În urma acestei

29

verificări se pot cere clarificări şi, unde este cazul, se poate propune reducerea bugetului de

către finanţator.

Costurile stabilite la nivelul proiectului, pentru a fi considerate eligibile trebuie:

– să fie necesare pentru derularea proiectului;

– să fie incluse în contract şi să fie în concordanţă cu principiile unui management

financiar sănătos;

– să fie efectuate în timpul duratei execuţiei proiectului şi după semnarea contractului;

– în cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie

identificabile şi verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;

– costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de

buget prevăzute în contract;

– costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale

plus taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării; salariile şi

costurile nu trebuie să depăşească pe cele practicate în mod obişnuit de contractant,

iar taxele pe cele acceptate în ţară;

– transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie

să corespundă celor aplicate pe piaţă şi să nu depăşească suma acceptată de finanţator

(inclusiv biletele de avion la clasa economic);

– costurile pentru achiziţiile de echipamente (noi sau uzate) şi pentru servicii

(transport, chirie etc.) trebuie să corespundă preţurilor pieţei.

Următoarele costuri nu sunt eligibile:

• rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viitoare;

• dobânzi datorate;

• cumpărarea de terenuri sau clădiri, cu excepţia cazului în care acestea sunt necesare

pentru implementarea directă a proiectului;

• pierderi datorate ratei de schimb valutar.

30

Capitolul III

MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT

Acceptând teza conform căreia proiectele pot fi de sine stătătoare sau pot fi integrate în

demersuri mai complexe, fapt concretizat prin clasificarea prezentată anterior, trebuie arătat

că orice proiect, indiferent de complexitate, natură, durată etc., are următoarea structură:

1. partea scrisă – descriere, analize, studii, calcule, tabele, contracte etc.;

2. partea desenată – desene, schiţe, planuri etc.;

3. partea virtuală – baze de date, elemente grafice şi scrise înregistrate pe suporturi

magnetice.

Fiecare parte structurală poate conţine elemente diferite, de natură: economică, tehnică,

juridică şi de mediu.

Punerea în practică a unui proiect presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Definirea şi planificarea proiectului:

a. definirea scopului;

b. identificarea clară a obiectivelor;

c. elaborarea propunerii;

d. studii de impact;

e. studii de fezabilitate;

f. planificarea detaliată a proiectului;

g. planificarea tuturor resurselor (umane, financiare, temporale);

h. stabilirea instrumentelor de evaluare;

i. aprobarea propunerii;

2. Implementarea şi monitorizarea:

a. constituirea echipei;

b. executarea activităţilor stabilite;

c. executarea activităţilor de achiziţii;

d. desfăşurarea activităţilor de control intermediar;

3. Evaluarea:

a. promovarea testelor, dacă situaţia impune;

b. evaluare externă şi internă a rezultatelor;

c. diseminarea rezultatelor;

d. desfăşurarea activităţilor de control financiar intern şi extern;

e. extensia proiectului, dacă situaţia impune.

Managementul Ciclului de Proiect ( Project Cycle Management – PCM ) reprezintă un

set de instrumente utilizate pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de

analiză a Cadrului Logic (Matricea Logică), metodă folosită de multe instituţii/organizaţii

finanţatoare la nivel internaţional. Totodată, având în vedere dezvoltarea corectă, la timp şi de

calitate a multiplelor etape necesare punerii în practică a proiectului se poate vorbi de un

management al calităţii aplicat.

Obiectivul PCM vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de toate

tipurile prin luarea în considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru,

caracteristici care constituie fundamentul elaborării şi implementării proiectelor sau

programelor.

La nivel operaţional, metodologia PCM caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea

studiilor de fezabilitate, ca şi prin monitorizarea, evaluarea, şi elaborarea documentată a

31

deciziilor în stadiile cheie ale elaborării şi implementării proiectelor şi programelor. PCM

solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii locale şi

factori de decizie) de-a lungul întregului Ciclu de Proiect sau Program.

Totodată, PCM reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin tehnici

relativ simple, incluzând:

– conceptul de ciclu al proiectului;

– analiza factorilor interesaţi (stakeholderii);

– instrumentul de planificare “Cadrul Logic” (“Matricea Logică” );

– indicatori cheie ai calităţii;

– planuri de activităţi şi resurse;

– structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.

Prin urmare, eficacitatea PCM depinde în mare măsură de calitatea informaţiilor

disponibile (în special de la beneficiari şi grupurile ţintă vizate) şi de utilizarea cât mai corectă

a conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice create pentru acest scop.

Orice proiect, pentru a fi finalizat, necesită parcurgerea anumitor faze de dezvoltare

cunoscute sub denumirea de ciclul de viaţă al proiectului.

Pornind de la teza conform căreia ciclul de viaţă al proiectului se regăseşte sub diferite

forme specifice, în care fiecare dintre etape se materializează prin mai multe faze şi acţiuni, o

posibilă formulare generală prezintă următoarele caracteristici:

1. Etapa 1 – Identificare, analiză, formulare:

a) stabilirea obiectivelor generale;

b) analiza situaţiei existente; identificarea necesităţilor; analiza necesităţilor;

stabilirea priorităţilor acestor necesităţi;

c) decizia asupra oportunităţii proiectului;

d) definirea ideii proiectului;

e) consultarea cu potenţiali beneficiari şi/sau factori interesaţi.

2. Etapa 2 – Pregătire, estimare, asumare:

a) specificarea obiectivelor;

b) identificarea resurselor necesare proiectului;

c) identificarea resurselor disponibile pentru realizarea proiectului;

d) distribuţia proiectului pe activităţi;

e) conceperea formei finale şi planificarea proiectului.

3. Etapa 3 – Implementare, monitorizare, raportare:

a) mobilizarea resurselor;

b) marketingul proiectului – comunicare cu factorii de decizie şi potenţiali

beneficiari;

c) monitorizarea şi raportarea permanentă;

d) identificare problemelor;

e) identificare soluţiilor pentru eliminarea problemelor;

f) modificarea obiectivelor şi rezultatelor planificate, dacă este cazul.

4. Etapa 4 – Finalizarea proiectului, evaluare finală:

a) evaluarea îndeplinirii integrale a sarcinilor de către contractor;

b) identificarea soluţiilor pentru viitoare proiecte;

c) identificarea resurselor pentru viitor;

d) identificare necesităţilor pentru viitoare proiecte.

Având în vedere gradul sporit al complexităţii naturii proiectelor şi a concurenţei, ciclul

de viaţă al proiectelor promovează următoarele faze:

– conceptualizare;

– planificare;

32

– testare;

– implementare;

– finalizare.

Faza de conceptualizare are ca scop prezentarea şi evaluarea preliminară a unui idei.

În această fază se realizează o analiză preliminară a riscurilor, a impactului costurilor, a

duratei şi a performanţei asupra resurselor organizaţiei, obţinându-se o prima analiză a

fezabilităţii efortului.

Faza de planificare are rolul de a rafina elementele fazei conceptuale şi de a identifica

resursele necesare derulării proiectului, stabilind termene realiste, costuri şi parametrii de

performanţă fezabili. În această fază se pregăteşte documentaţia necesară pentru derularea

proiectului. Din momentul în care costurile totale sunt stabilite cu aproximaţie, trebuie să se

treacă la analiza cost-beneficiu pentru a se determina dacă valorile estimate pentru realizarea

proiectului au caracter motivaţional. Această analiză este inclusă în studiul de fezabilitate al

proiectului.

Cea de a treia faza – de testare – este destinată testării şi standardizării finale a

eforturilor de realizare a activităţilor. În această fază toată documentaţia trebuie să fie

finalizată.

Faza de implementare integrează rezultatele proiectului în activitatea organizaţiei şi

urmăreşte modul în care produsul creşte, se maturizează şi se deteriorează.

Faza finală evaluează rezultatele proiectului pe baza feedback-ului primit de la client şi

se trece la o realocare a resurselor, în cazul în care acestea mai există. În această fază se

evaluează efortul total şi poate servi ca input pentru o altă fază conceptuală a unui nou proiect.

Pentru proiectele finanţate internaţional ciclu de viaţă al proiectului este mai complex,

fiind compus din următoarele etape:

1. Etapa 1: Programarea – prima fază a PCM care constă în stabilirea cadrului general

(direcţii şi principii) care constituie fundamentul selectării domeniile de activitate

interesate; se materializează prin acţiuni de consultare şi negociere între părţi;

2. Etapa 2: Identificarea – stabilirea şi analizarea problemelor şi nevoilor diferitelor

grupuri interesate pentru identificarea proiectelor şi acţiunilor posibile (posibilitatea

elaborării unui studiu de prefezabilitate);

3. Etapa 3: Pregătirea (formulare, proiectare, evaluare ex-ante) – împreună cu factorii

interesaţi se stabilesc obiectivele, propunerile de proiecte şi indicatorii de evaluare;

pe baza studiului de fezabilitate se schiţează o propunere de finanţare;

4. Etapa 4: Finanţarea – se formulează propunerea de finanţare(internă, externă,

mixtă) şi se supune aprobării;

5. Etapa 5: Implementarea – operaţiuni de alocare a resurselor planificate, executarea

activităţilor planificate, monitorizarea şi raportarea stadiilor evolutive, aplicarea

măsurilor corective;

6. Etapa 6: Evaluarea ex-post (a rezultatelor) – evaluarea activităţilor reprezentative

desfăşurate la nivelul fiecărei etape de derulare a proiectului cu scopul de a

determina modul de îndeplinire a obiectivelor stabilite iniţial şi eficienţa îndeplinirii

acestora.

Ciclurile de viaţă ale proiectelor sunt diverse şi, chiar dacă succesiunea fazelor pare să

fie asemănătoare de la un proiect la altul, există elemente de diferenţiere referitoare la durată,

cost, riscuri, resurse umane etc.

Marea majoritate a specialiştilor consideră că proiectul începe numai după acceptarea

propunerii, deoarece finanţarea se aprobă numai după prezentarea studiului de fezabilitate.

Activităţile necesare pentru realizarea unui studiu de fezabilitate pot fi considerate ca fiind un

33

mini proiect de sine stătător. Succesul unui proiect depinde, în mare măsură, de modul în care

sunt concepute fazele şi activităţile sale.

În practică, diferitele faze ale proiectului pot varia ca importanţă sau/şi grad de detaliere

dar, anumite procese rămân prezente în orice tip de proiect, indiferent de domeniul de

aplicare. Principiile esenţiale ale PCM sunt:

– analiza problemelor şi găsirea unei soluţii potrivite utilizând analiza SWOT, cadrul

logic matriceal etc.;

– elaborarea documentelor specifice fiecărei faze în scopul asigurării informării

complete şi corecte a factorilor de decizie;

– consultarea şi implicarea permanentă a factorilor interesaţi;

– formularea obiectivelor proiectului, având în vedere nevoile grupurilor ţintă

identificate şi concentrarea eforturilor asupra realizării acestora;

– încorporarea aspectelor cheie ale calităţii încă de la începutul fazei de proiectare.

PCM combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice, şi le

aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se

asigura că proiectul:

– respectă şi contribuie la realizarea viziunii şi misiunii organizaţiei;

– este relevant în vederea rezolvării problemelor reale ale grupurilor ţintă şi

beneficiarilor finali;

– este fezabil, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de îndeplinit), având în

vedere constrângerile mediului de lucru şi capabilitatea agenţiilor de implementare;

– realizează beneficii durabile şi sustenabile.

Formatul sau Structura de Bază a Documentelor Proiectului şi Programului urmăreşte

logica esenţială a Cadrului Logic, având următoarelor elemente:

1. Sumar;

2. Fundamentare: obiectivele generale ale politicii guvernamentale şi ale UE şi

relaţiile cu programul sau strategia naţională a Comisiei, angajamentul Guvernului de

realizare a obiectivelor politicii UE;

3. Analiza sectorială şi a problemelor, incluzând analiza factorilor interesaţi

(stakeholderilor);

4. Descrierea proiectului/programului, a strategiei şi a obiectivelor de atins:

▪ referiri la experienţa trecută şi legătura cu activităţile şi/sau programele altor

organizaţii de finanţare (donatori);

▪ descrierea intervenţiei (sau acţiunilor) pe care o propune proiectul, pe următoarea axă

logică: obiective şi strategia de identificare a acestora, scopul proiectului, rezultate,

activităţi, principalii indicatori de verificare;

5. Ipoteze, riscuri şi flexibilitate;

6. Aranjamente/Condiţii de Implementare:

▪ mijloace materiale şi umane;

▪ proceduri de organizare şi implementare;

▪ planul (graficul) de desfăşurare/implementare;

▪ bugetul proiectului/programului, co-finanţare;

▪ condiţii speciale şi măsuri suplimentare ale guvernului/partenerilor (dacă este cazul);

▪ monitorizare şi Evaluare;

7. Factori de calitate:

▪ participarea beneficiarilor la proiect şi asumarea de către aceştia a rezultatelor finale

ale proiectului;

▪ suportul politicilor şi sprijinirea acestora;

▪ tehnologia corespunzătoare;

34

▪ aspecte socio-culturale;

▪ egalitate de şanse;

▪ protecţia mediului;

▪ capacităţi instituţionale şi de management;

▪ viabilitate financiară şi economică;

8. Anexa: Matricea Logică – finalizată sau schiţată, în funcţie de fază.

Formatul de mai sus reflectă etapele parcurse până la faza de formulare a proiectului sau

programului, inclusiv. În fazele de implementare, monitorizare şi evaluare (intermediară sau

finală), acest format nu suferă modificări semnificative.

Iniţiativa de demarare a unui proiect poate fi formulată atât de organizaţie, cât şi de

către alţi iniţiatori. Important este ca ea să fie acceptată de factorii de decizie, în special de cei

care alocă resursele necesare.

Demararea unui proiect presupune, în prealabil, parcurgerea mai multor etape:

A. Iniţiativa de proiect:

1. analiza situaţiei existente;

2. identificarea problemelor/nevoilor;

3. eşalonarea problemelor;

4. luarea deciziei privind oportunitatea declanşării

proiectului.

B. Definirea ideii de proiect;

C. Întocmirea studiului de fezabilitate.

În organizaţii, pentru analiza situaţiei existente se foloseşte metoda analizei SWOT,

care semnifică:

– S – Strenghts - puncte forte;

– W – Weaknesses - puncte slabe;

– O – Opportunities - oportunităţi;

– T – Threats - ameninţări.

Punctele forte şi cele slabe sunt determinate de mediul intern al organizaţiei, în timp

ce oportunităţile şi ameninţările sunt generate de mediul extern (concurenţa, climatul

economic, legislaţia, tehnologia). Folosirea acestui model permite descoperirea elementelor

ce pot avea impact asupra agentului economic în viitor.

Un grup ţintă este clar definit atunci când există indicatori măsurabili pentru

investigarea sa. Totodată, se impune şi o delimitare geografică a grupului ţintă şi stabilirea

mărimii acestuia pe baze:

▪ sociale: pentru un proiect ce urmăreşte reabilitarea punctului termic dintr-o

localitate, identificarea grupului ţintă se poate face prin indicarea standardelor

reduse de calitate a vieţii;

▪ economice: în cazul unui proiect ce vizează crearea unui reţele de irigaţii, grupul

ţintă va fi format din membrii comunităţilor rurale care deţin terenuri agricole

productive;

▪ de mediu: pentru proiect de ecologizare a unei regiuni, grupul ţintă va fii alcătuit

din persoanele care trăiesc şi muncesc în această regiune.

Definirea idei de proiect solicită parcurgerea următorilor paşi:

1. stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului;

2. elaborarea cerinţelor.

Scopurile sunt elemente cu un înalt grad de generalitate. De regulă, ele nu pot fi atinse

doar printr-un singur proiect. Obiectivele sunt lucrurile pe care organizaţia doreşte să le

realizeze, adică ceea ce intenţionează organizaţia.

Una din cele mai bune căi de asigurare a calităţii oricărui proiect, produs sau serviciu

este de a stabili în mod corect care sunt cerinţele specifice lor. Dacă acestea nu sunt definite şi

35

prezentate în mod clar, atunci proiectul sau propunerea nu pot fi realizate cu succes. Apoi

obţinerea specificaţiilor clare, în primele faze ale proiectului, împiedică escaladarea costurilor

cauzate de munca suplimentară, insatisfacţia clientului şi a modificărilor excesive de pe

parcursul executării proiectului şi după aceea, în perioada de asistenţă şi întreţinere a

produsului.

Majoritatea teoreticienilor din sfera managementului consideră că orice obiectiv trebuie

să îndeplinească o serie de caracteristici. Acestea trebuie să fie:

▪ măsurabile;

▪ acceptate;

▪ flexibile;

▪ perceptibile;

▪ tangibile;

▪ motivabile.

Măsurabile. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea

performanţelor cu toleranţe admisibile, în condiţiile unor costuri acceptabile, precum şi

utilizarea acestora într-un sistem informaţional.

Acceptate. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte o serie de norme

cu caracter regulator, formale şi informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către

sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu exista acceptabilitate la nivelul

organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.

Flexibile. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor

incert şi, tocmai de aceea, este necesară elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării

scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor

iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuirea sistemului. Pot exista

oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţii contrare. Rigiditatea

generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte negative asupra mediului.

Perceptibile. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze transmiterea unui

mesaj al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va

putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclar riscă să nu fie dus la

îndeplinire.

Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şi cea dorită

printr-o alocare eficientă a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este

necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres.

Motivabile. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor o motivaţie. Un

obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul imposibil de realizat va

descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat şi cu un sistem de

recompense. Conceptul de cerinţă diferă de acela de specificaţie.

Cerinţa este punctul de plecare în dezvoltarea conceptului produsului, fiind expresia

acelor aspecte prin care se descrie produsul şi ceea ce trebuie să realizeze el.

Specificaţia reprezintă descrierea caracteristicilor unui produs sau proiect, cum ar fi

dimensiunile sau standardele de performanţă.

36

Capitolul IV

ELEMENTE DE PLANIFICARE A PROIECTELOR

Implementarea (derularea şi finalizarea) cu succes a unui proiect presupune parcurgerea

etapei de planificare a proiectului. Însemnătatea acestei etape constă în faptul că la acest nivel

de evoluţie se stabileşte ce trebuie realizat, cine trebuie să realizeze, până când şi cu ce

mijloace, astfel încât să se reuşească încadrarea în parametrii de timp, cost şi de calitate

impuşi iniţial.

De asemenea, planificarea oricărui proiect presupune atât selectarea obiectivelor cât şi

stabilirea metodelor, tehnicilor şi mijloacelor necesare pentru realizare a acestora.

Cele mai importante atribute ale planificării sunt următoarele:

▪ sistematizarea;

▪ flexibilitatea;

▪ disciplina impusă prin analiză şi control;

▪ capabilitatea de acceptare a intrărilor multifuncţionale.

Obiectivele urmărite prin planificarea proiectului se referă la:

▪ eliminarea şi reducerea nesiguranţei;

▪ îmbunătăţirea eficienţei operaţiilor;

▪ înţelegerea mai clară a obiectivelor;

▪ asigurarea unei baze pentru desfăşurarea muncii de monitorizare şi control.

Pentru planificarea unui proiect se stabilesc următoarele etape:

▪ formularea obiectivelor;

▪ descompunerea activităţilor şi descrierea acestora;

▪ elaborarea planurilor globale;

▪ elaborarea planurilor de detaliu.

Din punct de vedere al orizontului de timp la care se referă, planificarea îmbracă mai

multe forme:

– planificarea strategică, presupune o dezvoltare pe o perioadă de peste trei ani, (în

cazul proiectelor care au un impact deosebit asupra organizaţiei, chiar dacă durata

este mai mică de cinci ani, acestea sunt adesea tratate ca fiind strategice);

– planificarea tactică ce vizează o durată între unu şi cinci ani;

– planificarea operaţională care se realizează pe o perioadă de la şase luni până la un

an.

În vederea derulării proiectului şi sub aspectul încadrării în termenele stabilite şi a

resurselor disponibile, este necesar să se întocmească un plan al structurii proiectului (PSP)

care să conţină informaţii referitoare la:

– dimensiunea proiectului;

– resursele financiare disponibile şi sursele de finanţare;

– termenele limită;

– resursele umane implicate în realizarea proiectului.

Altfel spus, construirea planului structurii proiectului presupune descompunerea

acestuia în cele mai mici detalii şi alcătuirea unei liste cu activităţi prin care să se descrie în

amănunt ceea ce are de făcut fiecare membru al echipei. Această structură permite

repartizarea sarcinilor pe pachete de lucru între diferitele echipe, departamente sau

contractanţi. În acest context, se poate aprecia că planul structurii proiectului este alcătuit din

faze structurate pe pachete de sarcini şi puncte cheie sau jaloane.

37

La nivelul planului structurii proiectului, se disting două tipuri de puncte cheie sau

jaloane:

– puncte cheie (jaloane) standard, care sunt stabilite de către persoana ce a comandat

proiectul sau de către un comitet de experţi, de exemplu comitetul director; în

general, acestea sunt puncte finale pretinse în conceptul unei faze, la nivelul unei

organizaţii;

– puncte cheie (jaloane) specifice proiectului, care definesc puncte de referinţă sau

puncte de staţionare în interiorul proiectului, cum ar fi: încheierea şirului procese în

cadrul fazelor, condiţiile contractuale care trebuie îndeplinite până la un anumit

termen, eventual momentele declanşării plăţilor; aceste momente sunt stabilite de

conducătorul proiectului.

Planificarea proiectului presupune întocmirea unor documente precum:

A - Specificaţia Lucrării (SL - SOW),

B - Specificaţiile de Proiect (Project Specifications),

C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),

D - Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS),

E - Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS),

F - Bugetul Proiectului (Project Budget) Structura Detaliata a Activităţilor constituie instrumentul central de ordonare şi

comunicare în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA-uri în

cadrul proiectului, prin împărţirea acestuia în funcţie de activităţi principale, produse,

obiective, funcţiuni, responsabilităţi, orientare geografică etc. Dacă Structura Detaliata a

Activităţilor se modifică, trebuie modificată şi Specificaţia Lucrării.

Prin urmare, Structura Detaliata a Activităţilor (SDA) împarte proiectul în:

– pachete de lucrări (Work Packages);

– sarcini (Tasks);

– sub-sarcini (Subtasks) (dacă este nevoie).

Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor şi cheltuielilor de proiect. Este

bine ca acesta să fie corelat în totalitate cu Structura Detaliata a Activităţilor (SDA). Astfel, se

va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de

programare, şi anume:

▪ Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM);

▪ Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique);

▪ Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului);

▪ Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic).

Avantajele asigurate prin utilizarea graficului Gantt sunt următoarele:

▪ poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;

▪ asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc.

Ca orice lucru imperfect, programarea lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt prezintă

următoarele dezavantaje:

▪ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi

organizatorice dintre procesele simple de lucru;

▪ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi,

necesitând refacerea sa completă);

▪ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru;

▪ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu

influenţează durata totală de execuţie etc.

38

Capitolul V

MATRICEA CADRUL LOGIC – INSTRUMENT AL

MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

În calitate de instrument specific de abordare a unui proiect sau program, Matricea

Cadrul Logic combină avantajele structurii funcţionale cu structura organizatorică.

Matricea Cadrul Logic trebuie considerat un instrument dinamic, care necesită

reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluţia proiectului şi a schimbărilor

privind condiţiile externe acestuia, care pot apărea pe durata implementării.

Construirea unui Matrice se face în două faze, parcurse progresiv în timpul etapelor de

Identificare şi Formulare ale Ciclului de Proiect.

A. Faza de Analiză este aceea în care se analizează situaţia problematică existentă la un

moment dat (înainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de

plecare pentru construirea unei noi situaţii, îmbunătăţite, respectiv situaţia dorită în viitor

(după implementarea proiectului).

Faza de Analiză se realizează în patru paşi:

A.1. Analiza Factorilor interesaţi (stakeholders)

A.2. Analiza Problemelor (radiografia realităţii, a situaţiei problematice actuale -

stadiul actual)

A.3. Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite – stadiul viitor)

A.4. Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a situaţiei

actuale).

Finalitatea analizei constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a îndeplini

obiectivele propuse prin proiect. Prin urmare, alegerea strategiei presupune atât selectarea, din

arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse în proiect şi a altor obiective care

vor rămâne în afara proiectului, cât şi a scopului şi a obiectivelor generale ale proiectului.

Acest demers presupune:

• stabilirea unor criterii precise pentru alegerea strategiei;

• identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea obiectivelor selectate

pentru proiect;

• alegerea strategiei proiectului.

B. Faza de Elaborare/Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată

practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează

Matricea Logică, se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

Pentru trasarea matricei cadru logic organizaţiile trebuie să ia în considerare:

• cererile impuse de complexitatea activităţilor;

• tehnologia disponibilă;

• mediul extern;

• necesităţile membrilor organizaţiei;

• tipurile de clienţi şi/sau de produse.

Matricea Logică este un instrument de lucru alcătuit din patru coloane şi patru linii, cu

ajutorul cărora sunt abordate două concepte:

I. Logica verticală – evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică

relaţiile cauză-efect şi subliniază supoziţiile, respectiv aspectele exterioare proiectului care

nu pot fi controlate de echipa de implementare (fig V.2a).

Logica verticală din Matricea Logică se poate descrie în felul următor:

• dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe;

39

• dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă supoziţiile de la acest nivel (al

activităţilor) sunt îndeplinite, rezultatele propuse sunt obţinute;

• dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obţinute integral şi dacă supoziţiile de la

acest nivel (al rezultatelor) sunt îndeplinite, scopul proiectului este îndeplinit;

• dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi supoziţiile de la acest nivel (al scopului)

sunt îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea parţială a obiectivelor generale

propuse în proiect.

II. Logica orizontală urmăreşte măsurarea efectelor proiectului şi a resurselor utilizate în

perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor şi a

surselor care permit identificarea acestor indicatori (fig. V.2b).

(a) (b)

Fig. V.2. Logica verticală (a) şi logica orizontală (b)

A. Prima coloană: Logica intervenţiei Prima coloană a Schemei Logice este numită „Logica intervenţiei” (un proiect este

considerat o intervenţie) şi exprimă strategia de bază ce fundamentează proiectul, astfel:

• activităţile (al 4-lea rând, prima coloană) se implementează cu ajutorul mijloacelor

materiale şi umane („intrările” materiale şi umane ) mobilizate pe perioada de

implementare;

• urmare desfăşurării integrale a activităţilor, se obţin rezultatele (al 3-lea rând, prima

coloană);

• rezultatele îndeplinite conduc la îndeplinirea scopului (al 2-lea rând, prima

coloană);

• scopul îndeplinit al proiectului contribuie la îndeplinirea (parţială a) Obiectivelor

Generale (primul rând, prima coloană).

În practica curentă, Rezultatele, Scopul şi Obiectivele Generale sunt denumite generic

obiective.

B. Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)

IVO descriu, în termeni cantitativi şi calitativi, în ce măsură au fost îndeplinite:

• Obiectivele Generale ale proiectului;

• Scopul Proiectului;

• Rezultatele proiectului.

C. Coloana a treia: Surse de verificare

Sursele de verificare (ex.: rapoarte administrative; rapoarte de management; statistici

disponibile; interviuri cu beneficiari; anchete specializate etc.) indică unde şi sub ce formă pot

fi găsite informaţiile despre îndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului şi Rezultatelor

(măsura îndeplinirii acestora este dată de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor).

D. Coloana a patra: Supoziţii şi pre-condiţii Supoziţiile (ipotezele) reprezintă răspunsul la întrebarea: „Ce factori externi nu sunt

influenţaţi de implementarea proiectului, dar ar putea influenţa implementarea şi durabilitatea

acestuia?”.

40

Pre-condiţiile, poziţionate în ultima casetă la baza coloanei a patra din Matricea Logică

şi în afara ei, reprezintă acele condiţii iniţiale, independente de proiect, care trebuie să fie deja

îndeplinite înainte de începerea activităţilor şi fără de care implementarea efectivă a

proiectului nu este posibilă. Pre-condiţiile răspund la întrebarea: Ce trebuie să existe, astfel

încât proiectul să poată fii demarat?

Avantajele matricei cadrul logic constau în:

• posibilitatea partajării cunoştinţelor între mai multe proiecte;

• managerul proiectului deţine maximum de control asupra resurselor, în special asupra

cheltuielilor şi asupra membrilor echipei;

• politicile şi procedurile pot fi trasate independent pentru fiecare proiect, dar trebuie

să nu intre în contradicţie cu politicile şi procedurile organizaţiei;

• managerul de proiect are autoritatea de a angaja resursele organizaţiei fără a intra în

conflict cu celelalte proiecte ce se derulează;

• oferă soluţii rapide la posibilele schimbări, conflicte şi la necesităţile proiectului;

• oferă o bază materială solidă care poate să fie îmbunătăţită prin utilizarea resurselor

proiectului;

• stresul este distribuit în cadrul echipei.

Dezavantajele matricei cadrul logic constau în:

• circuit informaţional multidimensional;

• fluxuri de lucru multidimensionale;

• raportare duală;

• schimbarea continuă a priorităţilor;

• obiectivele manageriale sunt diferite de obiectivele proiectului;

• dificultăţi în monitorizare şi control.

Indicatorii de Verificare ai Obiectivelor reprezintă instrumente de măsură care fac

posibilă cuantificarea, în termeni <SMART>, a nivelului atins de obiectivele propuse prin

proiect sau program, ca urmare a implementării acestuia. Definirea şi utilizarea IVO permit

controlul viabilităţii obiectivelor şi formează baza sistemului de monitorizare a proiectului.

IVO trebuie să fie măsurabili într-un mod sistematic şi posibil de obţinut la un cost

acceptabil.

Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, în general orice tip de surse

oficiale, locale sau centrale, în care pot fi găsite informaţii necesare identificării IVO, fie

direct, fie prin prelucrare.

După finalizarea Matricei Logice se trece la întocmirea planului de activităţi şi a

bugetului. Vor fi necesare informaţii specifice privind costurile aferente. Structura de costuri a

proiectului trebuie să precizeze alocarea cheltuielilor către potenţialii finanţatori (pot fi unul,

doi sau mai mulţi), astfel încât să rezulte clar contribuţia fiecăruia.

41

Capitolul VI

MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE PROIECT

Pe măsură ce se desfăşoară procesele de management, la nivelul structurilor

organizaţionale sunt generate o multitudine de relaţii de management între componenţii

acestor structuri sau între membri structurilor şi mediul extern organizaţional.

Prin urmare, aceste relaţii de management care se realizează între componenţii unui

consorţiu, sau ale unei organizaţii, sau ale unei echipe reprezintă raporturi ce privesc funcţiile

managementului şi anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-

evaluare.

Caracteristicile relaţiilor de management sunt:

a) dimensiunea socio-economică – materializată prin natura proprietăţii şi de natura

relaţiilor economice;

b) dimensiunea tehnico-economică – asigurată de natura proceselor tehnologice, a

echipamentelor de producţie, de particularităţile unor factori materiali de producţie (materii

prime, materiale etc.);

c) dimensiunea umană – evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a

personalului societăţii, de cultura organizaţională a acestuia.

Fig. VI.1. Particularităţi ale managementului organizaţional în funcţie de resurse

În fig. VI.1. sunt prezentate particularităţile managementului la nivel organizaţional în funcţie de resursele disponibile.

Pornind de la faptul că organizaţiile implică oameni, fiind dependente în mare măsură

de efortul lor, esenţa oricărei instituţii este conturată pe efortul uman, iar eficienţa şi efica-

citatea acesteia sunt determinate de comportamentul oamenilor. Se poate afirma că instituţiile,

indiferent de natura lor sunt implicate în viaţa angajaţilor şi reprezintă o parte din existenţa

cotidiană a acestora, locul unde îşi consumă cea mai mare parte a timpului lor.

Nu este lipsit de importanţă faptul că resursele umane sunt puternic marcate de factorul

timp, necesar schimbării mentalităţilor, comportamentelor, obiceiurilor etc.

Resursele umane reprezintă o categorie de resurse perisabile, motiv pentru care

neutilizarea acestora în timp util reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.

Resurse

Resurse umane

Capital

Tehnologie

piaţa muncii calificare carieră stabilitate

propriu extern autofinanţare încasări/plăţi

internă - disponibilă externă - cumpărabilă externă din documentare competenţe manageriale competenţe profesionale calitatea informaţiilor cantitatea informaţiilor mijloace tehnice

42

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a

asigurării resursei umane în organizaţie, în special în ceea ce priveşte planificarea, suprave-

gherea şi controlul acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau

de medierea acestor probleme.

Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale

care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia,

adică:

probleme legate de asigurarea cu personal, ceea ce presupune analiza postului,

planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului;

probleme privind menţinerea personalului, cu referire la compensaţia, sănătatea şi

securitatea acestuia, cu acomodarea şi relaţiile de muncă;

probleme privind dezvoltarea resurselor umane, cu referire la perfecţionarea,

evaluarea performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.

Managementul resurselor umane într-un proiect include procesele de organizare şi

management al echipei de proiect. Echipa de proiect este compusă din persoane care au

atribuite roluri şi responsabilităţi pentru finalizarea proiectului. Procesele de management al

resurselor umane într-un proiect implică următoarele:

planificarea resurselor umane;

nominalizarea pe roluri a membrilor echipei pentru derularea proiectului;

dezvoltarea echipei – îmbunătăţirea competenţelor şi a interacţiunii dintre membrii

echipei de proiect;

managementul echipei de proiect – urmărirea performanţelor individuale, furnizarea

de feedback;

rezolvarea problemelor şi a conflictelor;

coordonarea schimbărilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului.

Funcţionarea corespunzătoare a unei echipe de proiect depinde de următoarele aspecte:

• numele şi responsabilităţile persoanelor incluse în echipa de proiect;

• obiectivele urmărite, rezultatele dorite şi activităţile din portofoliu;

• informaţiile relevante despre proiect: de ce şi cât este de important proiectul pentru

organizaţie;

• recompensele sau impactul ce pot apărea după încheierea proiectului;

• problemele şi restricţiile posibile precum şi dificultăţile la nivelul fiecăreia dintre

părţile implicate;

• condiţiile de lucru în echipă (subordonare, raportare, stabilirea priorităţilor, nivelul

de decizie acceptat);

• regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului.

În acest context, se poate afirma că activităţile principale cu care se confruntă

managementul resurselor umane în cadrul unui proiect sunt următoarele:

stabilirea organigramei – presupune identificarea, documentarea şi stabilirea

rolurilor, responsabilităţilor şi relaţiilor ierarhice în cadrul proiectului;

recrutarea, selecţia şi angajarea personalului necesar având în vedere elementele

din fişa postului;

crearea şi dezvoltarea echipei, activitate cu dificultate sporită deoarece presupune

dezvoltarea competenţelor individuale şi de grup pentru maximizarea rezultatelor

muncii.

În majoritatea proiectelor, planificarea organizaţională este concepută înaintea începerii

proiectului, dar periodic, pe timpul desfăşurării proiectului, acestea sunt revăzute şi

actualizate.

43

În acţiunea de realizare a unei organigrame optime, necesare unui proiect, se face apel

la o categorie de instrumente specifice care au în vedere constrângerile de timp, fonduri,

posturi disponibile etc.

În acest context, planificarea organizaţională trebuie să promoveze, sub aspectul

consecinţelor acţiunii manageriale, următoarele elemente:

• matricea de atribuire a responsabilităţilor;

• planul de management al echipei de proiect;

• organigrama organizaţională;

• fişa postului;

• planul de training.

Procesul de recrutare şi selecţie a personalului presupune stabilirea şi angajarea

persoanelor necesare dezvoltări proiectului şi implicarea acestora în scopul realizării

obiectivelor propuse. Pentru succesul demersului se are în vedere următoarele elemente de

intrare:

• planul de management al echipei de proiect;

• fişa postului;

• practici de recrutare.

Din categoria tehnicilor de recrutare trebuie amintite negocierea sau recrutarea directă,

activităţi care vor produce consecinţe şi vor avea ca rezultat final:

• angajarea membrilor echipei;

• lista completă cu membri echipei şi cu alte persoane angajate în derularea

proiectului.

Instrumentele şi tehnicile folosite pe parcursul activităţii de creare şi dezvoltare a

echipei sunt următoarele:

activităţile team-building – acţiuni speciale destinate să stabilească legături atât în

interiorul grupului cât şi între grupuri şi niveluri ierarhice diferite;

capacităţi de management general – esenţiale pentru dezvoltarea echipei proiectului;

sistemul de premiere – sistem transparent şi obiectiv care permite recunoaşterea

realizărilor atât la nivel individual cât şi colectiv, promovarea personalului,

premierea personalului(individual sau în echipă), inclusiv sancţionarea acestuia;

instruirea / formarea (training) – rol esenţial în maximizarea eficienţei personalului

prin dezvoltarea capacităţilor şi cunoştinţelor membrilor echipei proiectului, cerinţă

fundamentală a societăţii cunoaşterii.

Un aspect foarte important al activităţii de management al resurselor umane implicate în

cadrul unui proiect îl constituie motivarea şi în special motivarea non-financiară a echipei.

Astăzi, la nivel de organizaţie, fiecare angajat, în activitatea pe care o desfăşoară,

beneficiază de următoarele categorii de motivaţii:

• motivaţii economico-materiale (bunuri, servicii);

• motivaţii psihologico-afective;

• motivaţii sociale (privesc necesitatea de a se recunoaşte rolul individului în cadrul

organizaţiei şi a societăţii). Managerul reprezintă persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi

competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi

iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor persoane numite

executanţi sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte.

Pentru reuşită, un manager de proiect trebuie să îmbine următoarele competenţe:

competenţe metodice (gândire strategică, cunoştinţe şi experienţă în domeniul

managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoaşterea instrumentelor

de management al proiectelor)

44

competenţe de specialitate (experienţă în activitatea de bază, cunoştinţe generale

despre conţinutul proiectelor);

competenţe sociale (experienţă în conducere, aptitudini pentru muncă în echipă,

capacitate de motivare a personalului, de soluţionare a conflictelor, loialitate şi

onestitate, spirit critic, incoruptibilitate);

competenţe personale, comunicaţionale şi relaţionale (abilitate în comunicare,

prezentare în public, moderare, creativitate, integritate, încredere în sine).

De aceea, în dezvoltarea unui profil optim al managerului de proiect, trebuie să se facă

apel la următoarele elemente:

comportamente:

o sesizarea şi valorificarea oportunităţilor;

o iniţiativă pentru punerea în mişcare a lucrurilor;

o conducere autonomă;

o asumarea responsabilităţii şi a proprietăţii asupra a ceea ce se întâmplă;

o înţelegerea substratului situaţiilor complexe;

o asumarea raţională a riscurilor;

atitudini:

o orientare către realizare personală şi ambiţie;

o încredere în sine şi echilibru;

o perseverenţă;

o nivel înalt de auto-control (autonomie);

o orientare către acţiune;

o înclinare către experienţa câştigată în muncă;

o capacitate mare de muncă;

o hotărâre;

abilităţi:

o rezolvarea creativă a problemelor;

o forţa de convingere;

o capacitate de negociere;

o capacitatea de a propune soluţii viabile;

o conducerea holistică a situaţiilor create pe parcursul derulării proiectului;

o gândire strategică;

o luarea de decizii în mod intuitiv, în condiţii de risc şi incertitudine;

o capacitatea de relaţionare cu toate părţile implicate (networking).

45

Capitolul VII

MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR

Cerinţele specifice care fac referire la calitatea, costul şi durata de execuţie, influenţează

oricare tip de proiect iar satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe este greu de realizat,

deoarece presupune existenţa unor condiţii tehnice şi organizatorice de un nivel calitativ

ridicat.

Specific pentru managementul proiectelor este aplicarea Sistem de Management al

Calităţii atât la realizarea proceselor de execuţie a proiectului, cât şi la produsul care face

obiectul proiectului. O nereuşită în realizarea acestor aspecte duale poate avea efecte negative

asupra organizaţiei care execută proiectul, dar şi asupra activităţii, în general.

Calitatea proiectului constă îndeplinirea cerinţelor clientului, stabilite în prealabil cu acesta, conform unor criterii obiective şi măsurabile. Aspectele care conferă proiectului un nivel calitativ ridicat sunt cele care au în vedere cerinţele de sistem şi cele de procedură.

Gradul de îndeplinire a cerinţelor de sistem (a rezultatelor finale ale proiectului) se reflectă în:

• funcţionalitatea (gradul de îndeplinire a obiectivelor) proiectului; • soluţia elaborată (rapiditate, cost, actualitate, nivel tehnologic, design etc.); • aria îndeplinirii cerinţelor (parţial, majoritate, totalitate); • integritate (rezolvarea disfuncţionalităţilor, siguranţa datelor, proceduri în cazul

reclamaţiilor, interfeţe cu sisteme existente etc.) • modularitate (soluţii modulare ce permit înlocuirea sau modificarea pe componente); • compatibilitatea cu alte soluţii sau sisteme existente; • fiabilitate (întreţinerea simplă şi cu costuri reduse). Cerinţele de procedură se referă la îndeplinirea variabilelor privind derularea

proiectului (respectarea termenelor, informarea în cadrul proiectului, întocmirea documentaţiei, întocmirea şi respectarea planului de control al calităţii etc.).

Punerea în practică a unui plan de îndeplinire a cerinţelor clientului solicită o bună înţelegere a lor. Chiar şi în situaţia în care în derularea proiectului apar unele neconcordanţe în relaţia cu clientul, rezultatul poate fi considerat ca fiind al unui proiect cu standard ridicat de calitate.

De asemenea, există şi posibilitatea ca un proiect derulat fără incidente, cu o soluţie corectă, să nu satisfacă cerinţele clientului, situaţie în care proiectul nu poate fi considerat de calitate ridicată. Prin urmare, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, este importantă relaţia dintre cerinţe – specificaţii - realizări.

Procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost

lansat constituie obiectul managementului calităţii proiectului. Prin urmare, acesta face apel la

toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi

responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin următoarelor elemente

semnificative:

a. planificarea calităţii;

b. asigurarea calităţii;

c. controlul calităţii.

46

Fig. VII.1. Procesele majore ale

managementului calităţii proiectului

Procesele majore ale managementului calităţii proiectului sunt puse în evidenţă în figura

VII.1.

Aşa cum rezultă şi din figura mai sus, managementul calităţii proiectului prezintă trei

componente distincte, cu caracteristici distincte:

planificarea calităţii - identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi

stabilirea modalităţilor de a le satisface;

asigurarea calităţii - evaluarea, la intervalele de timp stabilite, a performanţelor

înregistrate în realizarea proiectului pentru îndeplinirea cerinţelor standardelor de

calitate adoptate;

controlul calităţii - monitorizarea rezultatelor proiectului şi identificarea modalităţilor

de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.

Dintre instrumentele statistice de control al calităţii, semnificative sunt diagrama de

flux şi tehnica lui Turner:

Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea

grafică a fluxurilor includ:

– diagrama cauză-efect, numită şi diagrama Ishikawa; aceasta tehnică permite

identificarea cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”;

– diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea

probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.

Diagrama cauza - efect ilustrează modul în care diferite cauze şi subcauze se relaţionează

pentru a produce un anumit efect. Aplicarea metodei Ishikawa şi a construirii diagramei cauză

- efect presupune parcurgerea următoarelor etape:

prezentarea problemei: se realizează în cadrul unei şedinţe de brainstorming, prin

definirea precisă a produselor, proceselor sau evenimentelor supuse studiului şi a

caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora;

expunerea principalelor cauze posibile: pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu

toate cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite (ex. de cauze:

defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente); pentru identificarea cauzelor se

foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;

gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte

sau subcauze – dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi

delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite

analiza acestora; în cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare

de cauze este indicat să se întocmească diagrame parţiale.

Diagrama Pareto. Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care

îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane

sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în

timp ce restul au o importanţă redusă.

Managementul

calităţii proiectului

Planificarea

calităţii

Asigurarea

calităţii

Controlul

calităţii

47

Tehnica lui Turner (rezolvarea structurată a problemei)– conform căreia rezolvarea

problemelor se poate face aplicând un proces constând în trei etape: elaborarea, adoptarea şi

implementarea deciziei.

Controlul calităţii cuprinde monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, în

scopul determinării conformării la cerinţele standardelor de calitate şi identificării

modalităţilor de eliminare a cauzelor deficienţelor identificate.

De cele mai multe ori, în proiect se planifică etape intermediare de analiză a calităţii

pentru a permite ajustarea planului proiectului şi efectuarea unor eventuale corecţii.

În cazul în care în rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate cele

mai des impuse sunt: siguranţa în funcţionare, uşurinţa în utilizare, întreţinerea facilă,

disponibilitatea, flexibilitatea pentru utilizări ulterioare, eficienţa economică, modul în care

este documentat, răspunsul în timp şi modul în care răspunde cerinţelor clientului.

În situaţia în care proiectul îşi propune ca rezultat final un serviciu, se evaluează

calitatea acestuia prin prisma personalului care îl furnizează, criteriile fiind următoarele:

promptitudinea, competenţa, accesibilitatea, politeţea, aptitudinile de comunicare, cre-

dibilitatea şi siguranţa.

Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului, iar rezultatele

monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului

proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face

parte echipa de proiect sau chiar de către echipă.

48

Capitolul VIII

MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE

Este cunoscut faptul că orice activitate are un anumit grad de risc iar noi, ca persoane

fizice, suntem supuşi la diverse riscuri. Cu alte cuvinte trăim într-o lume a riscurilor. Aceste

riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care lucrăm, la

mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin

urmare, un important obiectiv atât pentru orice structură organizatorică cât şi pentru o

persoană fizică.

De aceea, riscul poate fi considerat un partener normal şi de nedespărţit al oricărei

activităţi cu consecinţe directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. În fiecare

zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse

riscuri. În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert

dar posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane ale cărui efecte sunt

păgubitoare şi ireversibile.

Alte modalităţi de a defini riscul sunt:

– posibilitatea (şansa) de a pierde;

– expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei;

– incertitudinea care afectează rezultatul;

– dispersia actuala a rezultatelor aşteptate;

– concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.

Prin urmare, în derularea oricărui proiect există şi riscul neîndeplinirii totale sau parţiale

a obiectivelor impuse de finanţator ( beneficiarul şi utilizatorul rezultatului proiectului).

În general, riscul implică noţiunea de incertitudine şi are trei componente primare:

• un eveniment;

• probabilitatea apariţiei acelui eveniment;

• efectul evenimentului asupra proiectului.

Cu alte cuvinte, gradul de manifestare a riscului depinde de probabilitatea sa de

realizare, de unde derivă gravitatea riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare. În

figura VIII.1 este reprezentată o astfel de clasificare a gravităţii riscurilor.

Fig. VIII.1. Clasificarea evenimentelor în funcţie de

gravitatea pe care o implică realizarea lor

Evenimente

Foarte riscante – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare

De risc mediu – când probabilitatea de realizare a

acestora este foarte moderată

De risc scăzut – când probabilitatea de realizare a

acestora este foarte scăzută

49

O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante

pierderi financiare, politice şi chiar umane.

În figura VIII.3. sunt date elementele componente ale riscului în proiectele

internaţionale.

Sub „beneficiul” unei diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect

prezintă anumite particularităţi distincte în raport cu orice alte forme de risc întâlnite în

diverse domenii de activitate.

Din analiza aspectele prezentate în figură, se poate observa omniprezenţa factorilor de

risc în toate sectoarele, prezentate drept componente ale activităţii manageriale de profil.

Fig. VIII.3. Elemente componente ale riscului în

proiectele internaţionale

Având în vedere că noţiunea de proiect este una deosebit de complexă, transformarea

„intrărilor” (resursele materiale, umane şi financiare existente într-un cadru social şi politic) în

„ieşiri” (nevoile beneficiarilor proiectului) reprezintă un proces extrem de dificil de realizat,

existând şanse de neîndeplinire (totală sau parţială) a obiectivelor proiectului.

Totodată, acceptând că riscul, la nivel general, reprezintă existenţa posibilităţilor de

pierdere sau de accident iar în caz particular, reprezintă identificarea şi înţelegerea

problemelor potenţiale care pot să apară în cadrul unui proiect, se poate sublinia caracterul

dual al managementului riscului în proiecte.

În acest context, riscurile pot fi clasificate astfel:

1. din punct de vedere financiar:

a. riscuri financiare;

b. riscuri non-financiare;

2. din punct de vedere al dinamicii:

a. riscuri dinamice – consecinţe ale schimbărilor mai mult sau mai puţin

predictibile din mediul socio – economic;

b. riscuri statice – specifice situaţiilor socio-economice stabile ( furturi);

3. din punct de vedere al impactului:

a. riscuri fundamentale – acele riscuri care implică pierderi impersonale ca

origine şi consecinţe, cauzate, de obicei, de fenomene politice, sociale,

economice şi care afectează categorii largi de populaţie;

b. riscuri particulare – acele riscuri provenite din întâmplări singulare, care

afectează numai anumite persoane, în număr restrâns;

Elemente componente ale riscului în

proiectele

internaţionale

Tehnic – ideea să nu fie corectă

Prognoza financiară

Referitoare la cost – resurse insuficiente

Referitoare la beneficiu – beneficii pe termen lung greu

de evaluat iniţial Colectivul de cercetare – insuficienta calificare a acestuia sau lucru defectuos în echipă

Implementarea defectuoasă a tehnologiei la beneficiar –

procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe măsură

Management defectuos – activităţi greşite sau incompetente ale managerului

Risc de incompetenţă datorat corupţiei

50

4. din punct de vedere al caracterului:

a. riscuri speculative – care implică posibilitatea unei pierderi dar şi a unui câştig;

b. riscuri pure – care lucrează numai în logica „pierde sau nu pierde”.

Un alt mod de a clasifica riscurile are în vedere strategiile de răspuns la riscuri,

detaşându-se patru categorii:7

• riscuri tehnice;

• riscuri asociate calendarelor de lucru;

• riscuri asociate costului;

• riscuri asociate finanţării.

Managementul riscului (MR) este cunoscut ca fiind un proces prin care sunt gestionate

evenimentele incerte în scopul succesului.

Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor şi mijloacelor prin

care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului

tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de

risc.

Într-un proiect sursele de risc sunt infinite, fiind cunoscute sub numele de „ameninţări”,

ceea ce permite diferenţierea riscurilor şi evidenţiază responsabilităţile manageriale sau ale

echipei de proiect. În acest context, managementul riscurilor este perceput ca o activitate de

cercetare proactivă prin care se urmăreşte reducerea la maximum a surprizelor şi

consecinţelor nefaste asociate evenimentelor indezirabile. Rolul managerului de proiect este

acela de a lua în calcul riscurile în ceea ce priveşte durata, costul sau aspectul tehnic. Un bun

management a riscurilor are menirea de a exercita un control optim asupra viitorului şi

ameliorarea considerabilă a şanselor managerului de a îndeplini obiectivele proiectului în

timp, în limitele bugetului şi în conformitate cu exigenţele tehnice.

Etapele unui proces de management al riscurilor sunt prezentate în fig. VIII.5.

Fig.VIII.5 Etapele procesului de management al riscurilor

Reducerea riscurilor este considerată cea mai agreată cale a managementului riscurilor

şi se dezvoltă pe două direcţii:

• limitarea probabilităţii de realizare a riscului;

• minimizarea impactului asupra proiectului.

7 Constantinescu, D., Nistrorescu, T., 2008, Op. cit. ,p.p. 173-175

Analiza problematicii pentru stabilirea surselor de risc pe baza:

• structurii de decupaj a proiectului

• profilului riscurilor

• documentelor istorice

• atitudinii managerului de proiect

Identificarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Dezvoltarea strategiei

de răspuns la riscuri

Controlul răspunsurilor

la riscuri

Gravitatea repercusiunilor Probabilitatea de realizare Controlabilitate

Elaborare strategie de reducere a pagubelor

Promovarea planurilor de substituire

Aplicarea strategiei de management al riscurilor Observarea şi modificarea planului în funcţie de noile riscuri

Managementul schimbărilor

după

riscuri noi

riscuri noi

riscuri noi

51

Modalităţile cel mai des utilizate pentru reducerea probabilităţii manifestării

evenimentelor de risc sunt: refacerea calculelor de cost şi de durată şi suplimentarea

capacităţilor de intervenţie. Acceptarea riscurilor reprezintă acea modalitate care se referă la situaţiile în care

actorii sunt deschişi la ideea că un risc se produce şi, ca răspuns, aceştia sunt motivaţi să

reducă, să transfere sau să împartă riscurile. În aceste situaţii de acceptare a riscurilor, se

generează atitudini prin care se dezvoltă planuri de urgenţă care să fie puse în acţiune în cazul

în care riscul se produce. Răspunsul la riscuri se bazează pe trei instrumente: planul de

substituire, fondurile pentru eventualităţi şi termenele tampon.

BIBLIOGRAFIE

Constantinescu, D, Nistorecu, T, - Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi

tehnici., Editura SITECH, Craiova, 2008

Iliescu, V., Gherghinescu, O., - Managementul proiectului, Ed. Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 2005

Negulescu, M.C., - Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura

Universitaria, Craiova, 2008

Negulescu, M.C., - Managementul proiectelor, Editura SITECH, Craiova, 2010

Ştefănescu, D.E., - Managementul proiectelor europene,Editura Fundaţiei România de

mâine, 2006

Opran, C., Stan, S., - Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005 (www.e-referate.ro)