Upload
ryansoegandy
View
827
Download
6
Embed Size (px)
Citation preview
SYSTEMS THINKING PERUSAHAAN YANG MASUK DAFTAR BURSA
PT. United Tractors
Mata Kuliah Systems Thinking Kelas D
Program Manajemen Bisnis
Semester Genap 2011-2012
Dosen : Drs. Ronny H. Mustamu, M.Mgt.
Nama dan NRP Mahasiswa :
Ester Marlinda
31411180
PROGRAM MANAJEMEN BISNIS
UNIVERSITAS KRISTEN PETRA SURABAYA
Latar Belakang
Pada dasarnya perusahaan didirikan untuk mencapai berbagai tujuan salah satunya
adalah menjaga kelangsungan hidup perusahaan dan untuk mendapat laba. Semakin pesatnya
perkembangan ekonomi sejalan dengan perkembangan dunia usaha, maka dalam suatu
perusahaan terdapat beberapa faktor yang menuntut pihak manajemen untuk bekerja lebih
efisien agar mampu bersaing dan mempertahankan perusahaan yaitu faktor internal dan
eksternal. Dalam menjalankan kegiatan operasi suatu perusahaan semakin luas pimpinan
tidaklah terlepas dari berbagai masalah, baik dibidang manajemen, produksi, penjualan,
pengelolahan kas, dan juga sistem informasi yang dibutuhkan. Tanpa sistem informasi suatu
organisasi perusahaan tidak dapat merencanakan dan mengawasi aktivitas yang kompleks.
Dari berbagai macam bidang diatas, sangat diperlukan prosedur dan sistem yang
memadai sehingga menjamin kelancaran informasi yang diperlukan dan menjaga
kemungkinan yang dapat merugikan perusahaan. Sistem tersebut melibatkan fungsi-fungsi
yang ada pada sistem penjualan seperti, fungsi penjualan, fungsi kas, fungsi gudang, fungsi
pengiriman dan fungsi akuntansi. Fungsi-fungsi tersebut ditunjukkan dengan adanya
formulir-formulir yang dibuat untuk setiap fungsi, seperti faktur penerimaan kas pada fungsi
kas, faktur penjualan pada fungsi penjualan, surat barang keluar pada fungsi gudang, dan
faktur-faktur lain untuk melakukan kesalahan dan produk yang dihasilkannya, sebagai
patokannya yaitu semakin tinggi penjualan maka semakin sehat dan semakin menguntungkan
suatu perusahaan yang berarti peluang untuk memperoleh laba juga semakin besar. Pada
sistem akuntansi penjualan perlu diciptakan suatu hubungan sehingga seluruh penjualan dan
segala pemasukan dari penjualan dapat dicatat secara wajar supaya tidak kecurangan antara
sipenerima barang dan sipenjual barang.
Suatu perusahaan baik perusahaan dagang maupun industri tidak terlepas dari
kegiatan penjualan, penjualan tersebut dapat dikenal dengan dua sistem yakni, sistem
penjualan kredit. Dalam prosedur transaksi penjualan memiliki tiga prosedur dalam
perusahaan yakni : prosedur penjualan tunai, prosedur penjualan kredit, dan prosedur
penerima kas. Oleh karena itu perusahaan dapat menentukan bagaimana prosedur yang harus
diterapkan oleh perusahaan sehingga perusahaan dapat melakukan persaingan dan tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan dapat tercapai. Dimana penjualan juga sangat berguna
dalam penyampaian informasi demi penentuan keberhasilan suatu perusahaan untuk
mencapai laba, dengan adanya sistem akuntansi penjualan yang baik akan memperlancar
kegiatan operasional perusahaan khususnya kegiatan penjualan.
Sistem informasi akuntansi penjualan sangat bermanfaat bagi perusahaan sebaagai
sarana menciptakan sistem pengawasan dalam suatu perusahaan, maka penulis tertaruk
mengambil judul “Sistem Informasi Akuntansi Penjualan Pada PT United Tractors”
Rumusan
Sistem informasi akuntansi penjualan sangat bermanfaat bagi perusahaan dimana
dengan adanya sistem informasi akuntansi penjualan yang baik maka akan memperlancar
kegiatan operasional perusahaan. Sehubungan dengan itu, penulis mencoba untuk
mengidentifikasi masalah sebagai berikut : “ Apakah sistem Informasi Penjualan Pada PT
United Tractors Tbk sudah efektif ?”.
Batasan
Pembatasan masalah yang digunakan adalah sebuah pembatasan yang bertujuan agar
dalam pembatasan lebih terarah dan sesuai dengan tujuan yang akan di capai. Dalam hal ini,
penulis hanya mengidentifikasi mengenai apakah sistem informasi akuntansi penjualan sudah
efektif ?. Maka penulis membatasi masalah dalam penelitian ini yaitu : “ Sistem Informasi
Akuntansi Penjualan Suku Cadang ( Spare Part ) “.
PT United Tractors Tbk didirikan di indonesia pada tanggal 13 oktober 1972 dengan
nama PT. Inter Astra Motor Works, berdasarkan Akta Pendirian No 69 oleh Notaris Djojo
Muljadi, SH.
Akta pendirian tersebut telah disahkan oleh Mentri Kehakiman Republik Indonesia
dalam surat keputusan No. Y.A.5/34/8 tanggal 6 februari 1973 dan telah diumumkan dalam
Lembaran Berita Negara No. 31, Tambahan No. 81 tanggal 17 april 1973. Perusahaan
memulai kegiatan operasinya pada tahun 1973 dengan ruang lingkup perusahaan dan anak
perusahaan meliputi penjualan serta penyewaan alat-alat berat, kontraktor penambangan dan
batu bara. Perusahaan berkedudukan di jakarta dan mempunyai 18 cabang, 10 kantor lokasi
dan kantor perwakilan yang tersebar diseluruh indonesia, salah satunya adalah kantor cabang
medan.
Our best asset is our great employee bukan sekedar lips service bagi PT Unit Tractors
Tbk. United Tractor anak perusahaan Astra yang bergerak dibidang mesin konstruksi dan
kontraktor pertambangan mengubah strategi bisnisnya untuk menjadi perusahaan bertaraf
internasional. Mereka mengubah strategi bisnis dari pelanggan sebagai pengendali perusahaan
(customer driven company) menjadi solusi sebagai pengendali perusahaan (solution driven
company). Eddhie sebelumnya juga menyampaikan hal yang sama pada forum peserta HR
Cafe edisi ke-10 yang berlangsung di Learning Centre United Tractor Jakarta. Pada
kesempatan itu dia menyampaikan kiat-kiat menjadi perusahaan bertaraf Internasional.
Perubahan visi bisnis itu kemudian di terjemahkan dalam program budaya
perusahaan, diluncurkan pada 2009 diwujudkan melalui nilai nilai yang disebut solution yakni
serve, organized, leading, uniqueness, totality, innovative, open-minded, networking.
Nilai-nilai ini harus terus menerus ditanamkan kepada pihak manajemen.
Terdapat beberapa tahapan dalam mewujudkan "solution" dimulai persiapan (kick off),
pengenalan dan pemahaman, proses internalisasi implementasi ,externalisasi dan peneguhan
komitmen.
Sebelumnya di United Tractor telah memiliki nilai-nilai seperti, menjadi asset
negara, memberikan service terbaik untuk customer, saling menghargai sesama individu dan
bekerja sama, serta secara berkesinambungan berjuang meraih kesempurnaan. Selama kurun
waktu dua tahun sejak diterapkannya program ini, terlihat perubahan significan dalam hal
produktifitas karyawan yang berdampak pada omset yang mereka peroleh.
Sesuai dengan visi UT School yaitu Menjadi Lembaga Pendidikan Keterampilan
Mekanik dan Operator Alat-alat Berat Terbaikdi Dunia, UT School berhasil mencetak
lulusan-lulusan yang berkualitas. Jumlah total siswa UT School ditahun 2011 adalah 2.504
siswa yang terdiri atas siswa reguler dan program CSCD (Customer Specific Competency
Development). Sepanjang tahun 2011 UT School mewisuda 1.834 wisudawan, yang terdiri
dari 893 mekanik (503 orang level 1 dan 390 orang level 2), 67 orang operator alat berat, dan
874 orang lulusan Program CSCD, sehingga secara akumulatif UT School telah menghasilkan
3.628 wisudawan sejak didirikan tahun 2008.
Tercatat pendapatan United Tractor di semester 1, 2011 naik 42% dibanding periode
yang sama 2010. Lebih besar dibanding pendapatan bersih kuartal I tahun 2009 sebesar Rp
6,97 triliun yang hanya naik 20 persen dibanding periode sama 2008 senilai Rp 5,78 triliun.
Direktur KUBIK training Indrawan Nugroho sebagai pembawa acara dan pengagas acara HR
Cafe ini, juga memiliki pandangan sama. Sudah menjadi keharusan, setiap perusahaan
memiliki nilai-nilai positif agar dapat bersaing dan terus tumbuh meraih visi perusahaan
tersebut.
Perlu latihan (treatment) berkesinambungan agar motivasi dan semangat karyawan
tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar terinternalisasi. HR Cafe merupakan
pertemuan yang digagas oleh PT KUBIK KREASI SISI LAIN, Sebuah lembaga pelatihan
soft skill yang concern pada bidang human resources, khususnya soft skill, pengembangan
diri dan motivasi. Menghadirkan para pembicara yang kompeten di bidangnya baik dari
teoritis, praktis dan para pembuat keputusan, acara ini menjadi agenda rutin yang dihadiri
lebih dari puluhan pimpinan dan HR Manager dari berbagai perusahaan.
United Tractor anak perusahaan Astra International yang bergerak dibidang mesin
konstruksi dan kontraktor pertambangan mengubah strategi bisnisnya untuk menjadi
perusahaan bertaraf internasional. Kami mengubah strategi bisnis dari pelanggan sebagai
pengendali perusahaan (customer driven company) menjadi solusi sebagai pengendali
perusahaan (solution driven company). Perubahan visi bisnis itu kemudian di terjemahkan
dalam program budaya perusahaan, diluncurkan pada 2009 diwujudkan melalui nilai nilai
yang disebut solution yakni serve, organized, leading, uniqueness, totality, innovative, open-
minded, networking. Nilai-nilai ini harus terus menerus ditanamkan kepada pihak
manajemen.
Seiring dengan berkembangnya bisnis kelompok usaha UT, maka dibentuklah fungsi
Corporate Human Capital Management yang bertujuan untuk memfasilitasi dan
mengkoordinasikan penerapan strategi people roadmap, mengevaluasi implementasi Astra
Human Resource Management (AHRM), sehingga dapat menjaga harmonisasi dalam
kelompok usaha UT. Pada tahun 2011 proses internalisasi dan implementasi merupakan
program utama agar SOLUTION dapat diterapkan dalam pekerjaan seluruh insan UT.
Proses internalisasi dilakukan dengan meningkatkan kompetensi para Pelatih Utama
(PU) dalam memfasilitasi internalisasi nilai-nilai SOLUTION kepada seluruh Mitra Pengubah
dan seluruh karyawan. Metode internalisasi dan implementasi menggunakan grup
diskusi/kerja yang dinamakan sel. Setiap sel kemudian dikembangkan menjadi selsel baru,
sehingga pemecahan sel-sel baru ini akan memperluas penyebaran nilai-nilai SOLUTION ke
seluruh insan UT.
Untuk mendorong internalisasi serta implementasi budaya, Perseroan
menyelenggarakan berbagai kegiatan, meliputi: Solution Character Building & Training of
Trainer untuk Pelatih Utama (4 batch), Solution Character Building for Leader, Solution
Character Building for Mitra Pengubah (4 batch), Jambore SOLUTION, Inovasi Budaya,
Best of the Best SOLUTION, Bulan SOLUTION, Bina Generasi Muda SOLUTION (4
batch), Bina Darma Mekanik (22 batch), lomba-lomba pendukung (sebar
SOLUTION dan menulis inspiring story) dan pengukuran behaviour productivity.
Pertemuan sel terus dikembangkan dari proses pengenalan do’s & don’ts menuju ke
perbaikan proses, kualitas dan perilaku kerja, sehingga unsur budaya mampu mendukung
pencapaian strategi cabang/site/divisi khususnya dan UT pada umumnya. Dari pertemuan sel-
sel tersebut kemudian dihasilkan 126 inovasi budaya serta tercapainya Index Behavior
Productivity sebesar 3.65
pada skala 5.
Terdapat beberapa tahapan dalam mewujudkan solution dimulai persiapan (kick off),
pengenalan dan pemahaman, proses internalisasi implementasi, externalisasi dan peneguhan
komitmen.Sebelumnya di United Tractor telah memiliki nilai-nilai seperti, menjadi aset
negara, memberikan service terbaik untuk customer, saling menghargai sesama individu dan
bekerja sama, serta secara berkesinambungan berjuang meraih kesempurnaan Selama kurun
waktu dua tahun sejak diterapkannya program ini, terlihat perubahan significan dalam hal
produktifitas karyawan yang berdampak pada omset yang mereka peroleh.
Tercatat pendapatan United Tractor di semester 1, 2011 naik 42% dibanding periode
yang sama 2010. Lebih besar dibanding pendapatan bersih kuartal I tahun 2009 sebesar Rp
6,97 triliun yang hanya naik 20% dibanding periode sama 2008 senilai Rp 5,78 triliun.
Direktur KUBIK training Indrawan Nugroho sebagai pembawa acara dan pengagas acara HR
Cafe ini, juga memiliki pandangan sama. Diperlukan latihan (treatment) berkesinambungan
agar motivasi dan semangat karyawan tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar
terinternalisasi.
Pengembangan sumber daya manusia (SDM) merupakan bagian dari People
Roadmap, dilaksanakan berpedoman pada Astra Human Resources Management (AHRM)
yang berpegang teguh pada Catur Dharma sebagai filosofi Astra dan SOLUTION sebagai
nilai-nilai budaya yang dianut oleh setiap insan perusahaan. Proses transformasi SDM ini
tertuang dalam UT Human Capital Management System yang terintegrasi dalam Sistem
Manajemen Mutu (ISO 9001: 2008).
Sistem pengembangan SDM yang diterapkan mengacu pada strategi harmonisasi tiga
komponen pengembangan yaitu UT FIT, UT PEOPLE dan UT CULTURE yang diselaraskan
dengan strategi bisnis Perseroan. UT FIT merujuk pada penempatan SDM berdasarkan proses
bisnis, sesuai spesifikasi masing-masing atau berprinsip pada the right man in the right place
dengan Winning Team menjadi kunci utama pencapaian. UT PEOPLE merujuk pada
pengelompokan SDM menurut kompetensi yang dimiliki, dengan pembentukan talent pool
untuk memudahkan pemetaan dan pengembangan kompetensi dari masing-masing SDM
berdasarkan intelligence quotient (dari hasil sertifikasi), emotional quotient (yang terbaca
dari perilaku), adversity quotient, dan spiritual quotient (moral). UT CULTURE merupakan
budaya perusahaan yang terdiri dari 8 nilai budaya yang disingkat menjadi SOLUTION .
Fokus pengembangan SDM di tahun 2011 adalah meningkatkan kompetensi dan pengelolaan
karier sumber daya manusia melalui jalur generalis dan spesialis seiring upaya
mempersiapkan pemimpin bisnis masa depan.
Proses pengembangan SDM terbagi menjadi dua, yaitu pengembangan untuk
pemimpin dan talent, dikelola oleh Talent Management dan pengembangan bekerja sama
dengan UT Learning Center untuk pelaksanaan program internal maupun untuk penyediaan
jasa pelatihan eksternal. Pengembangan calon pemimpin Perseroan untuk kalangan internal
dilaksanakan melalui serangkaian program, meliputi Program Pengembangan Kompetensi
(P2K) dan Young Leader Acceleration Program (yLAP) dengan berbasis pada 8 leadership
competency (Vision and Business Sense, Customer Focus, Interpersonal Skill, Analysis and
Judgment, Planning and Driving Action, Leading and Motivating, Teamwork, Drive, Courage
and Integrity). Untuk calon dari eksternal, proses pengembangannya dilakukan melalui
program Management Apprentice Program (MAP), dengan kandidat yang berasal dari
perguruan tinggi dalam maupun luar negeri sesuai kriteria kualifikasi. Pengembangan para
talent dilakukan melalui people review dengan melihat gambaran performance dan
competency selama tiga tahun terakhir termasuk potensi dan rencana pengembangannya yang
menghasilkan People Mapping.
Dari People Mapping tersebut, setiap karyawan kemudian menyiapkan IDP
(Individual Development Program) yang merupakan rencana pengembangan dari masing–
masing insan UT.
Perseroan juga melaksanakan program pengembangan untuk karyawan baru bernama
Workforce Planning for New Employee. Pada program tersebut terdapat beberapa pogram
pengembangan antara lain: On Boarding, New Employee Orientation Program (NEOP),
Winning Team Training, On the Job Training, dan AHEME BMP (Basic Management
Program). Perseroan juga menyediakan Employee Handbook yang merupakan buku
pegangan bagi karyawan baru.
Systems Archetypes yang digunakan oleh perusahaan ini yang pertama adalah Limits
to Growth (Batas Pertumbuhan), yaitu :
Sebuah proses yang merangsang organisasi untuk menghasilkan suatu periode
akselerasi pertumbuhan (ekspansi). Kemudian pertumbuhan melamban (seringkali tidak dapat
dijelaskan oleh partisipan dalam sistem) dan akhirnya berhenti dan bahkan bisa saja berbalik
menjadi akselerasi kehancuran. Pertumbuhan terjadi akibat adanya proses umpan balik yang
searah (reinforcing feedback), sedangkan pelambanan terjadi akibat munculnya aktivitas
penyeimbangan (balancing process) yang hadir sebagai batasan (limiting condition). Limit
tersebut bisa berupa keterbatasan resources maupun kemampuan internal untuk terus tumbuh.
Limiting
Condition
Growing Conditon Slowing
Action Action
Ekspansi
Dari 9 hektar di kawasan Cibitung , Jawa Barat , perusahaan membangun 3 hektar
pabrik baru untuk menambah 30 persen dari produksi saat ini. Ini akan menghasilkan sejak
2011 Q4. Demi mewujudkan visi dan misinya, United Tractors menerapkan sistem
knowledge management.
Pengetahuan yang dimiliki setiap orang merupakan anugerah tak ternilai. Terlebih,
bila pengetahuan itu tersimpan selama bertahun-tahun di otak seseorang. Sudah tentu, banyak
informasi berharga yang sebenarnya bisa dibagikan kepada orang lain. Alangkah baiknya bila
dia membagikan pengetahuannya kepada karyawan lain.
Di situlah pentingnya perusahaan mengelola berbagai pengetahuan agar tidak dimiliki
secara eksklusif oleh satu-dua orang saja. Bisa dibayangkan, bila seorang karyawan yang
telah bekerja selama belasan tahun memutuskan pindah ke perusahaan lain, dia tentu akan
membawa pengetahuan yang dimilikinya ke perusahaan baru. Ini sangat wajar, bukan?
Repotnya adalah bila SDM di perusahaan tersebut terbatas, perusahaan akan kehilangan
peluang mendapatkan bisnis yang lebih besar.
Proses pertumbuhan riil memiliki batasan inheren untuk pertumbuhan.
Mengidentifikasi batas-batas ini dapat membantu menghindari masalah di masa depan,
apakah masalah kelebihan penduduk, peningkatan permintaan untuk produk yang tidak dapat
dipenuhi, atau mengembangkan bisnis di pasar yang matang. Ketika pertumbuhan yang
diinginkan, tapi terbatas, itu selalu lebih baik untuk menemukan cara untuk meningkatkan
batas sebelum mendorong pertumbuhan yang lebih. Pertumbuhan berlebihan dalam
menghadapi batas sering menyebabkan runtuh. Mengemudi sistem untuk titik keruntuhan
dapat mengikis kemampuan untuk melanjutkan setelah keruntuhan, misalnya, dengan
mengurangi kemampuan produksi dari sepotong lahan pertanian atau menghancurkan
reputasi suatu perusahaan.
Contoh klasik dari batas-batas pertumbuhan meliputi:
Runtuhnya populasi rusa di dataran tinggi Kaibab dan St Matius Pulau akibat overpopulasi
dan penggembalaan ternak yang berlebihan petugas dari habitatnya
Overshoot dan runtuhnya populasi manusia di Pulau Paskah
Penggembalaan ternak yang berlebihan di wilayah Sahel Afrika oleh ternak penggembala
Penangkapan yang berlebihan dari lautan oleh nelayan
Runtuhnya People Express karena pertumbuhan pelanggan tajam dikombinasikan dengan
pertumbuhan lambat personil
Eksodus tajam pelanggan America Online setelah kampanye pemasaran intens meningkatkan
jumlah pelanggan jauh melampaui kapasitas mereka
Kontraksi ekonomi dunia pada tahun 2008 karena membatasi pasokan minyak
Produktivitas staf memburuk sebagai sebuah perusahaan tumbuh, karena interaksi meningkat
dan pelaporan atas
Bisnis pertumbuhan dibatasi oleh ukuran pasar potensial
Systems Archetypes yang digunakan oleh perusahaan ini yang kedua adalah Shifting
The Burden (Pengalihan Gangguan), yaitu :
Solusi jangka pendek yang biasa digunakan untuk koreksi persoalan dengan hasil
langsung yang tampaknya positif. Seiring dengan penggunaan koreksi ini secara terus-
menerus, maka koreksi yang lebih fundamental dan berjangka panjang semakin jarang
dilakukan. Pada gilirannya, solusi jangka pendek yang bersifat simtomatik tersebut akan
menghilangkan kemampuan untuk menyelesaikan persoalan fundamental berjangka panjang.
Symptomatic
"Solution"
Problem Side
Symtom Delay Effect
Fundamental
Solution
Beberapa kali saya memperhatikan bahwa memecahkan masalah yang sama berulang-
ulang. Ketika muncul masalah mengatasinya, maka beberapa waktu kemudian, mungkin
sehari, seminggu, atau sebulan kemudian masalah yang sama muncul lagi. Situasi ini cukup
sering hasil dari struktur Beban yang Shifting.
Struktur Beban yang Pergeseran terdiri dari dua loop balancing dan memperkuat
lingkaran . Ini adalah struktur yang sangat menjengkelkan karena dua loop balancing
bertindak sebagai loop memperkuat tunggal bermigrasi situasi ke arah yang sama sebagai
loop memperkuat. Kedua struktur mendukung gerakan dari sistem ke arah yang umumnya
lain dari yang diinginkan.
Dalam diagram di atas merupakan gejala masalah yang dirasakan dengan kursus
beberapa kemungkinan tindakan. Salah satu tindakan, solusi simptomatik memiliki kerangka
waktu yang jelas keuntungan atas solusi mendasar karena keterlambatan terkait
lainnya. Akibatnya gejala masalah mempengaruhi penerapan solusi
simptomatik. Penerapan solusi simptomatik mengurangi gejala masalah yang melarutkan
kebutuhan yang dirasakan mengejar solusi mendasar. Kegagalan untuk
mengimplementasikan solusi mendasar memastikan bahwa gejala masalah akan kembali.
Seolah-olah ini tidak cukup mengganggu, implementasi solusi gejala sering, pada
waktunya, mempengaruhi perkembangan efek samping yang tidak diinginkan, yang sering
lebih lanjut menghalangi menggunakan solusi mendasar. Interaksi antara gejala masalah,
solusi gejala, efek samping, dan bentuk solusi mendasar loop memperkuat kental yang
membuat sumber nyata dari masalah, dalam waktu, bahkan lebih sulit untuk diselesaikan.
Strategi Efektif
Ketika berhadapan dengan masalah bertanya pada diri sendiri jika Anda mengobati
gejala atau mengatasi penyebab sebenarnya dari masalah. Seringkali, dari
kebijaksanaan, solusi gejala sangat penting. Strategi yang paling efektif untuk
berurusan dengan struktur Beban yang Shifting adalah kerja dari solusi simptomatik
DAN pengembangan solusi mendasar. Jadi kita menyelesaikan masalah langsung dan
bekerja untuk memastikan bahwa itu tidak kembali.
Daerah Kepedulian
Hal ini sering terjadi bahwa efek samping mempromosikan semacam ketergantungan
atau kecanduan yang selanjutnya menghambat solusi mendasar. Untuk wawasan ke
dalam situasi ini.
Ketika gejala masalah muncul, dua pilihan menampilkan diri: 1) menerapkan
memperbaiki jangka pendek untuk gejala, atau 2) mengidentifikasi dan menerapkan
perbaikan jangka panjang untuk isu mendasar. Pilihan kedua adalah kurang menarik karena
melibatkan penundaan waktu yang lebih besar dan biaya tambahan mungkin sebelum gejala
masalah yang lega. Namun, menerapkan memperbaiki jangka pendek, sebagai hasil dari
menghilangkan gejala-gejala masalah lebih cepat, mengurangi keinginan untuk
mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan yang lebih permanen.
Seringkali memperbaiki jangka pendek juga menginduksi efek samping sekunder yang
tidak diinginkan yang selanjutnya merusak upaya untuk menerapkan perbaikan jangka
panjang. Perhatikan bahwa memperbaiki jangka pendek hanya mengurangi gejala, tidak
mengatasi masalah. Dengan demikian, gejala akhirnya akan kembali muncul dan harus
ditangani lagi.
Contoh klasik dari pergeseran beban meliputi:
Membuat sampai kehilangan waktu untuk pekerjaan rumah dengan tidak tidur (dan kemudian
kurangnya pengendalian tidur dengan stimulan)
Meminjam uang untuk menutupi pengeluaran yang tidak terkendali
Merasa lebih baik melalui penggunaan obat (ketergantungan adalah efek samping yang tidak
diinginkan)
Mengambil penghilang rasa sakit untuk mengatasi rasa sakit kronis daripada mengunjungi
dokter Anda untuk mencoba untuk mengatasi masalah mendasar
Meningkatkan penjualan saat ini dengan berfokus pada penjualan produk yang lebih kepada
pelanggan yang ada daripada memperluas basis pelanggan
Meningkatkan penjualan saat ini dengan mengorbankan penjualan masa depan melalui diskon
besar
Pemadam Kebakaran untuk memecahkan masalah bisnis, misalnya, menampar-rendah
kualitas - dan belum teruji - memperbaiki ke produk dan pengiriman keluar pintu untuk
menenangkan pelanggan
Berulang kali memperbaiki masalah baru sendiri bukan benar melatih staf Anda untuk
memperbaiki masalah - ini adalah bentuk khusus yang dikenal sebagai "pergeseran beban ke
intervener yang" di mana Anda adalah intervener yang sengaja menggerogoti kemampuan
dan kepercayaan staf Anda (yang tidak disengaja efek samping)
Outsourcing kompetensi bisnis inti bukan membangun kapasitas internal (juga menggeser
beban ke intervener, dalam hal ini, ke penyedia outsourcing)
Menerapkan program pemerintah yang meningkatkan ketergantungan penerima pemerintah,
misalnya, kesejahteraan program yang tidak mencoba untuk secara bersamaan menangani
pengangguran rendah atau upah rendah (juga pergeseran beban ke intervener, dalam hal ini,
untuk pemerintah).
Systems Archetypes yang digunakan oleh perusahaan ini yang kedua adalah
Escalation (Peningkatan), yaitu :
Kondisi man dikedua belah pihak yang saling ketergantungan membasiskan
aktivitasnya pada reaksi (dalam bentuk defensif) terhadap apa yang dilakukan pihak lainnya
(yang dipersepsi sebagai ancaman). Struktur ini akan menghasilkan tindakan reaktif dan
saling membalas sehingga persoalan menjadi semakin meruncing.
A's Results B's Results
Results of A
Relative to B
Activity Activity
by A by B
Pola dasar ini dapat dilihat sebagai permainan non-kooperatif di mana kedua pemain
menganggap bahwa hanya satu dari mereka bisa menang. Mereka menanggapi tindakan dari
pemain lain untuk "mempertahankan diri". Para lingkaran setan dapat dibagi dengan satu
agen berhenti untuk bereaksi defensif dan mengubah permainan menjadi satu koperasi.
Berdasarkan pemetaan data-data IDP maupun program pengembangan karyawan
baru, Perseroan kemudian menyelenggarakan berbagai pelatihan yang selaras untuk
menunjang perkembangan usaha. Pentingnya pelaksanaan berbagai program pelatihan di unit
usaha Mesin Konstruksi tersebut ditandai dengan total biaya pelatihan, tidak termasuk
fasilitator internal, mencapai jumlah Rp3,7 juta per orang.
Perseroan telah menerapkan sistem manajemen mutu terakreditasi ISO 9001: 2008
sejak tahun 2010, yang juga terintegrasi dengan UT Human Capital Management. Untuk
menjaga kualitas penerapan sistem manajemen mutu, maka pada tahun 2011 dilakukan
surveillance oleh badan sertifikasi PT Lloyd Register Indonesia. Proses surveillance dilakukan
setiap 6 bulan sekali.
Mengingat pemenuhan sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam
menjaga keberlangsungan usaha, Perseroan melakukan serangkaian improvement dalam
proses penyaringan sumber daya manusia, seperti penentuan lead time proses penyaringan,
penyusunan proses seleksi yang lebih baik dan pelaksanaan kerjasama dengan Astra
Recruitment Center untuk proses penyaringan. Untuk mendapatkan SDM berkualitas,
Perseroan melakukan proses Brand Image Building yang bertujuan untuk lebih mengenalkan
UT ke kampus-kampus ternama di Indonesia sekaligus menjadikan UT sebagai pilihan tempat
berkarya bagi para lulusan yang berkualitas. Brand Image Building dilaksanakan melalui
beragam kegiatan seperti CEO Talks, Guest Lecturing, Job Fair, UT Scholarship, dan
Internship Program.
UT School
Guna menunjang perkembangan usaha yang terus meningkat dan membutuhkan
tenaga operator dan mekanik alat berat bagi para pelanggan, Perseroan melalui yayasan
Karya Bakti United Tractors menjalankan program pendidikan yaitu UT School. Program
yang dimulai tahun 2008 ini terus berkembang, sehingga saat ini UT School berada di 17
daerah yaitu Balikpapan, Semarang, Banjarmasin, site Adaro, Medan, Pekanbaru, Lampung,
Jakarta, Samarinda, Makasar, Sorong, site Batukajang, site Sangata, Palembang, site Bontang,
site Bendili, dan site Separi.
Sesuai dengan visi UT School yaitu Menjadi Lembaga Pendidikan Keterampilan
Mekanik dan Operator Alat-alat Berat Terbaikdi Dunia, UT School berhasil mencetak
lulusan-lulusan yang berkualitas. Jumlah total siswa UT School ditahun 2011 adalah 2.504
siswa yang terdiri atas siswa reguler dan program CSCD (Customer Specific Competency
Development). Sepanjang tahun 2011 UT School mewisuda 1.834 wisudawan, yang terdiri
dari 893 mekanik (503 orang level 1 dan 390 orang level 2), 67 orang operator alat berat, dan
874 orang lulusan Program CSCD, sehingga secara akumulatif UT School telah menghasilkan
3.628 wisudawan sejak didirikan tahun 2008.
Perseroan berhasil memaksimalkan peluang dari kondisi makro ekonomi yang
membaik dan sektor pertambangan yang kondusif, sekaligus melaksanakan program rights-
issue untuk pengembangan usaha selanjutnya. Perseroan mencetak pendapatan bersih yang
melonjak hingga 47,5%, mencapai Rp55,05 triliun, laba bruto naik 50,0% mencapai Rp10,19
triliun dan laba bersih meningkat 52,4% mencapai Rp5,90 triliun.
Keberhasilan Perseroan dalam meningkatkan kualitas layanan solusi total dan
memelihara loyalitas pelanggan menunjang kenaikan kontribusi pendapatan segmen usaha
Mesin Konstruksi sebesar 57,5% menjadi Rp27,20 triliun. Perseroan terus mengokohkan
posisi sebagai market leader dengan pangsa pasar penjualan alat berat yang meningkat
menjadi 49%. Volume penjualan alat berat Komatsu kembali mencatat prestasi dengan rekor
penjualan mencapai 8.467 unit, naik 56,7% dari tahun 2010. Prestasi tersebut diiringi oleh
peningkatan penjualan suku cadang dan layanan jasa
pemeliharaan alat berat yang berkualitas sebesar 18,4% dari nilai pendapatan pada tahun
sebelumnya.
Untuk menyelenggarakan usaha perseroan dibidang industri PT United Tractors
mendirikan beberapa perusahaan anak, yaitu :
1. PT. Pamaperdana Nusantara; kontraktor pertambangan
2. PT. Komatsu Indonesia; pabrik pembuatan dan perakitan alat-alat besar komatsu
3. PT. Pandu Dayatama Patria; pabrik pembuatan dan perakitan mesin alat-alat besar.
4. PT. United Tractors Pandu Engineering; pabrik pembuatan komponen alat-alat besar.
5. PT. Bereau Coal; Kontraktor Pertambangan
6. PT. Traktor Nusantara; Perusahaan yang menjual alat-alat berat.
Meningkatnya peranan kayu sebagai komoditi ekspor, maka terjadi peningkatan
penjualan dan populasi alat-alat berat. Pada tahun 1972, Heavy Equipment Divison PT. Astra
Internasional Inc berubah menjadi badan hukum baru dengan nama PT United Tractors Tbk.
Pada tahun 1974 United TractorsTbk Cabang Medan menempati kantor, warehouse
dan workshop baru di Jl. Sisingamangaraja No. 8 Medan dan hanya mempunyai wilayah
kerja di Sumatera Utara dan Aceh, karena di Sumatera Barat dan Riau telah dibentuk cabang
padang dan cabang pekanbaru. Pembangunan yang kian pesat, peningkatan ekspor dan
dibukanya proyek-proyek raksasa Asahan dan LNG Arun, memyebabkan kegiatan PT United
Tractors Tbk ikut meningkat pesat dan berpartisipasi disemua sektor, antara lain aktifnya
Rental Department dalam pembangunan LNG Arun dan proyek Asahan dengan armada 40
alat-alat berat.
Peningkatan usaha tersebut menyebabkan perusahaan membutuhkan kantor,
warehouse dan workshop baru yang lebih besar dan luas, maka dibangunlah kantor baru di Jl.
Raya Tanjung Morawa Km.10 Medan 20148 pada awal tahun 1980 dan selesai pada bulan
juni 1981.
Bidang-bidang usaha paling utama yang dilakukan oleh PT United Tractors Tbk
Cabang Medan adalah :
Administrasi Department, yaitu mengatur segala administrasi kebutuhan baik untuk
pengeluaran internal maupun external dan membukukan segala administrasi dari pemasukan
penjualan spare parts, jasa maupun unit.Sales Consultant, yaitu menjual alat-alat berat yang
diageni dan membantu memberikan saran-saran atau konsultasi mengenai jumlah armada,
model, aplikasi dan produksi alat-alat yang dijual kepada konsumen.Parts Departement, yaitu
menjual Suku Cadang ( Spare Parts ) yang diageni oleh PT United Tractors Tbk Cabang
Medan dan memberikan kemudahan-kemudahan kepada pelanggan dalam hal kebutuhan
Suku Cadang ( Spare Parts ).Service Department, yaitu melaksanakan after sales service pada
alat-alat yang dijual dan memberikan jasa-jasa perbaikan alat-alat di workshop ataupun di job
site serta memberikan saran-saran dan petunjuk tentang tatacara perawatan dan
pengoperasian alat-alat berat kepada pelanggan.
Rental Department, yaitu menyewakan alat-alat berat kepada klien. Tetapi sejak tahun
1982, PT United Tractors Tbk Cabang Medan tidak lagi melakukan aktivitas penyewaan. Hal
ini dikarenakan klien-klien yang sering menyewa alat-alat berat PT United Tractors Tbk
Cabang Medan sudah memiliki alat-alat berat sendiri. Walaupun ada klien yang menyewa
jangka waktu penyewan relatif singkat.
PT United Tractors Tbk mempunyai tujuan untuk mencapai kepuasan pelanggan dan
mengoptimalisasikan investasi yang ditanamkan melalui produk dan pelayanan yang
diberikan. Perusahaan ini mempunyai motto “ We Serve Better “ artinya kami memberikan
pelayanan yang lebih baik.
Struktur Organisasi Perusahaan
Semakin besar suatu perusahaan, maka permasalahan yang dihadapi oleh seorang
pimpinan akan semakin kompleks. Oleh sebab itu, harus diadakan pembagian tugas,
tanggung jawab dan wewenang terhadap setiap karyawan, dapat dinyatakan dalam suatu
struktur organisasi dan peraturan-peraturan yang berlaku dalam suatu perusahaan. Dalam
menjalankan kegiatan usahanya PT United Tractors Tbk Cabang Medan menerapkan suatu
struktur organisasi yang berbentuk garis, dimana kekuasaan dari setiap bagian organisasi
tercermin sebagai rantai perintah, yaitu perintah yang diberikan langsung oleh atasannya
masing-masing.
Struktur organisasi dalam PT United Tractors Tbk dibuat agar setiap karyawan dapat
mengetahui tugasnya masing-masing sehingga tidak ada terjadi kesalahpahaman dalam
bekerja, dan agar setiap karyawan dapat mengetahui kepada siapa dia harus bertanggung
jawab atas pekerjaanya. Hal ini dilakukan untuk menghindari tumpang tindih dalam bekerja
sehingga tidak ada karyawan yang dirugikan atas pekerjaan yang bukan menjadi tanggung
jawabnya.
Uraian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian yang terdapat pada
struktur organisasi PT United Tractors Tbk , adalah sebagai berikut :
1. Kepala Cabang ( Branch Manager ) adalah bertugas memimpin dan membina para
bawahannya dan bertanggung jawab atas semua yang terjadi didalam menjalankan
perusahaan untuk cabang medan dan mempunyai tanggung jawab terhadap President
Manager yang ada di kantor pusat jakarta.
2. Kepala bagian Administrasi ( Administration Departement Head ) adalah bertugas
melaksanakan semua hal yang menyangkut administrasi cabang; mengawasi dan
mengatur keluar masuknya uang dicabang, melaksanakan tugas-tugas bidang
personalia dicabang serta mengawasi dan memenuhi kebutuhan akan peralatan dan
perlengkapan kantor. Kepala bagian administrasi ini bertanggung jawab langsung
kepada kepala bagian cabang.
3. Kepala Bagian Penjualan ( Sales Department Head ) adalah bertugas menjual alat-alat
yang diageni oleh PT United Tractors Tbk ; membantu memberikan saran-saran dan
konsultasi tentang jumlah armada, model, aplikasi dan produksi alat-alat berat,
membantu pengusaha lemah dengan menyediakan alat-alat selesai rekondisi dengan
mutu tunggi tetapi harga ekonomis. Kepala bagian penjualan ini bertanggung jawab
langsung kepada bagian cabang.
4. Kepala bagian suku cadang (Part Departement Head) adalah bertugas menyediakan
suku cadang (spare part) dari produk yang diagenin oleh PT.United Tractors Tbk ;
memberikan kemudahan-kemudahan kepada para pelanggan dalam kebutuhan suku
cadang (spare part), memberikan konsultasi ke job site pelanggan untuk membantu
dalam masalah pergudangan dan inventory spare part, mengadakan kunjungan-
kunjungan rutin kepada pelanggan untuk mengetahui kebutahan dan kesulitan-
kesulitan dalam suku cadang (spare part),menunjang kegiatan bagian pelayanan
(service departement), kepala bagian suku cadang bertanggung jawab langsung kepada
kepala cabang.
5. Kepala bagian servis (service departemant head) adalah bertugas melaksanakan after
sales service pada alat-alat berat yang dijual oleh bagian penjualan ; memberikan jasa-
jasa perbaikan alat-alat berat diworkshop ataupun di job site, memberikan petunjuk
dan saran-saran tentang cara-cara perawatan, operasi alat-alat barat kepada pelanggan,
melaksanakan program-program yang menunjang operasi alat-alat berat pelanggan,
menunjang kegiatan bagian penjualan dan bagian suku cadang(spare part),kepala
bagian servis bertanggung jawab langsung kepada kepala cabang.
6. Site Operation Head ( SOH ) bertugas menanda-tanganin invoce.faktur pajak dan SPB
jika PDH/ADH berhalangan dan memastikan tugas PDH,ADH, COP dan kasir bejalan
sesuai aturan dan tanggung jawab wewenang mereka.
7. Customer Order Processor (COP) bertugas melaksanakan proses di SAP untuk
transaksi tunai, memastikan bahwa pelanggan membawa order pembelian yang
ditandatangani berwenang di perusahaan pelanggan,menyerahkan suku cadang kepada
pelanggan setelah pembayaran diterima kasir dengan penerbitan bukti posting SAP
oleh kasir dan telah dihubungkan cap “LUNAS”.
8. Kasir bertugas memproses pembayaran di SAP pada hari yang sama dengan tanggal
penerimaan, menerbitkan bukti posting SAP setelah pembayaran dari pelanggan
diterima.
Visi PT. United Tractors Tbk adalah menjadi distributor alat berat terkemuka di
wilayah regional yang berfokus kepada pelanggan serta mewujudkan prinsip the lowest life
time cost per total autput melalui upaya kolaboratif dan segi produk maupun jasa purnal jual.
b. Misi Perusahaan
Misi PT United Tractors Tbk yaitu menjadi perusahaan yang:
1. Men-transformasi pelanggan dengan manfaatkan pemahaman yang utuh melalui
interaksi berkelanjutan.
2. Menciptakan peluang bagi insan perusahaan untuk dapat meningkatkan status sosial dan
aktualisasi diri melalui kinerjanya.
3. Menghasilkan nilai tambah yang berkelanjutan bagi para pemegang saham.
4. Memberi sumbangan yang bermakna bagi kesejahteraan bangsa.
United Tractors (UT/Perseroan) berdiri pada tanggal 13 Oktober 1972 sebagai
distributor tunggal alat berat Komatsu di Indonesia. Pada tanggal 19 September 1989,
Perseroan mencatatkan saham perdana di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya
dengan kode perdagangan UNTR, dimana PT Astra International menjadi pemegang saham
mayoritas. Selain dikenal sebagai distributor alat berat terkemuka di Indonesia, Perseroan
juga aktif bergerak di bidang kontraktor penambangan dan bidang pertambangan batu bara.
Ketiga unit usaha ini dikenal dengan sebutan Mesin Konstruksi, Kontraktor Penambangan
dan Pertambangan.
Mesin Konstruksi
Unit usaha Mesin Konstruksi menjalankan peran sebagai distributor tunggal alat berat
Komatsu, Nissan Diesel, Scania, Bomag, Valmet dan Tadano. Dengan rentang ragam produk
yang diageninya, Perseroan mampu memenuhi seluruh kebutuhan alat berat di sektor-sektor
utama di dalam negeri, yakni pertambangan, perkebunan, konstruksi, kehutanan, material
handlingdan transportasi. Layanan purna jual kepada seluruh pelanggan di dalam negeri
tersedia melalui jaringan distribusi yang tersebar pada 18 kantor cabang, 15 kantor site-
support dan 12 kantor perwakilan.
Unit usaha ini juga didukung oleh anak-anak perusahaan yang menyediakan produk
dan jasa terkait, yaitu PT United Tractors Pandu Engineering (UTPE), PT Komatsu
Remanufacturing Asia (KRA) PT Bina Pertiwi (BP) dan PT Multi Prima Universal (MPU)
Kontraktor Penambangan
Unit usaha Kontraktor Penambangan dijalankan melalui anak perusahaan Perseroan,
PT Pamapersada Nusantara (Pama). Didirikan pada tahun 1988, Pama melaksanakan jasa
penambangan kelas dunia yang mencakup rancang tambang, eksplorasi, penambangan,
pengangkutan, barging dan loading.
Dengan wilayah kerja terbentang di seluruh kawasan pertambangan batu bara
terkemuka di dalam negeri, Pama dikenal sebagai kontraktor penambangan terbesar dan
terpercaya di Indonesia.
Pertambangan
Unit usaha Pertambangan mengacu pada kegiatan terbaru Perseroan sebagai operator
tambang batu bara melalui akuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ), anak perusahaan Pama.
Proses akuisisi telah diselesaikan pada bulan April 2007. Berlokasi di Rantau, Kalimantan
Selatan, DEJ memiliki kandungan batu bara berkualitas tinggi dengan kalori 6.700 kcal, serta
kapasitas produksi sebesar 3 juta ton per tahun. Selain melalui DEJ, kegiatan pertambangan
batubara Perseroan bertambah dengan selesainya pembangunan infrastruktur konsesi
pertambangan batu bara PT Tuah Turangga Agung (TTA) yang berada di Kabupaten Kapuas,
Kalimantan Tengah, yang diakuisisi tahun 2008. TTA memiliki hak konsesi batu bara selama
30 tahun dengan wilayah tambang seluas 4.897 hektar dan estimasi cadangan sekitar 40 juta
ton. TTA telah memulai tahap produksi percobaan sejak bulan Oktober 2009.
Saat ini grup PT United Tractors Tbk memiliki sepuluh perusahaan termasuk anak
perusahaan dan perusahaan afiliasi:
PT Komatsu Indonesia (KI), KI berdiri pada tahun 1982, merupakan pabrik mesin
konstruksi terbesar di Asia Tenggara, serta produsen dan perakit alat berat Komatsu.
Kegiatan utamanya mencakup manufaktur, pengembangan, pemasaran dan penjualan
serangkaian model alat berat untuk berbagai industri. Produk yang dihasilkan KI digunakan
dalam empat sektor utama yang dilayani UT, yaitu sektor pertambangan, perkebunan,
kehutanan dan konstruksi.
PT United Tractors Pandu Engineering (UTPE), UTPE berdiri pada tahun 1983,
berlokasi di Kawasan Industri Jababeka, Cikarang. Perusahaan ini menjalankan kegiatan
rekayasa dan fabrikasi attachment dan komponen alat berat.
PT Pamapersada Nusantara (Pama), Pama berdiri sejak tahun 1988, merupakan
perusahaan kontraktor yang bergerak di bidang eksploitasi tambang. Pada awalnya Pama
merupakan divisi rental alat berat UT, sebelum akhirnya berdiri sendiri sebagai anak
perusahaan UT dan diakui sebagai salah satu pionir kontraktor penambangan di Indonesia.
Klien - klien utama Pama saat ini diantaranya adalah Adaro Indonesia, Kaltim Prima Coal,
Tambang Batubara Bukit Asam, Kideco Jaya Agung dan Indominco Mandiri.
Pada tahun 2007 Pama mengakuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ), sebuah konsesi
tambang batu bara yang berlokasi di Rantau, Kalimantan Selatan. DEJ memiliki kandungan
batubara berkualitas tinggi dengan kalori 6.700 kcal, serta kapasitas produksi sebesar 3,5 juta
ton per tahun.
PT Bina Pertiwi, BP berdiri pada tahun 1976, merupakan salah satu anak perusahaaan
UT yang secara khusus berperan sebagai distributor traktor pertanian Kubota. Selain menjual
traktor dan suku cadang Kubota, BP juga melayani penjualan genset, serta penyewaan dan
penjualan forklift Patria.
PT United Tractors Semen Gresik (UTSG), UTSG berdiri pada tahun 1992.
Perusahaan ini berdomisili di Gresik, Jawa Timur, dan berperan sebagai kontraktor
pertambangan batu kapur untuk PT Semen Gresik.
UT Heavy Industry (UTHI), UTHI berdiri pada tahun 1994 di Singapura, merupakan
perpanjangan tangan UT dalam proses distribusi alat berat ke Indonesia.
PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA), KRA berdiri pada tahun 1997 dengan
kantor pusat dan fasilitas produksi berlokasi di Balikpapan, Kalimantan Timur. Kegiatan
utama KRA adalah remanufaktur dan rekondisi mesin dan komponen alat berat.
PT Multi Prima Universal (MPU), MPU berdiri pada tahun 2008 dan berdomisili di
Jakarta. Kegiatan utama adalah di bidang penyewaan alat berat dan penjualan alat berat
bekas.
PT Tuah Turangga Agung (TTA), TTA merupakan sebuah pertambangan yang
diakuisisi UT pada tahun 2008 dan berlokasi di Kapuas, Kalimantan Tengah. Luas areanya
adalah sebesar 5.000 ha, dan mengandung batu bara berkualitas 6.300 kcal dengan cadangan
batubara sebesar 40 juta ton.
Menjadi perusahaan kelas dunia berbasis solusi di bidang alat berat, pertambangan
dan energi, untuk menciptakan manfaat bagi para pemangku kepentingan.
Menjadi perusahaan yang :
Bertekad membantu pelanggan meraih keberhasilan melalui pemahaman usaha yang
komprehensif dan interaksi berkelanjutan.
Menciptakan peluang bagi insan perusahaan untuk dapat meningkatkan ststus sosial
dan aktualisasi diri melalui kinerjanya.
Menghasilkan nilai tambah yang berkelanjutan bagi para pemangku kepentingan
melalui tiga aspek berimbang dalam hal ekonomi, sosial dan lingkungan.
Memberi sumbangan yang bermakna bagi kesejahteraan bangsa.
Telah banyak contoh sukses dari sebuah organisasi yang mampu bertransformasi
dimulai dengan adanya perubahan budaya perusahaan. Ini pula yang menjadi tonggak bagi
United Tractor yang bergerak menuju perusahaan bertaraf internasional. Apa saja yang
dilakukan?
Di era perubahan yang begitu cepat seperti saat sekarang ini, diperlukan langkah-langkah jitu
bagi sebuah organisasi dalam mengantisipasinya. Jika tidak, para pesaing akan melindas dan
meninggalkan jarak yang susah untuk dikejar. United Tractor (UT), bisa jadi dulunya lebih
dikenal sebagai perusahaan penyedia alat-alat berat, sesimpel supplier pada umumnya.
Merasa organisasi harus terus bergerak dan berinovasi dengan mengacu pada
perubahan bisnis yang berkembang, UT lantas mengambil langkah-langkah strategis. Visi
perusahaan pun dicanangkan untuk menjadi perusahaan bertaraf internasional di
bidang heavy equipment, mining dan energy.
Untuk meraih visi tersebut, diperlukan perubahan strategi bisnis dari consumer-
driven companymenjadi solution driven company yang diterjemahkan dalam program budaya
perusahaan. Sejak visi perusahaan dideklarasikan lantas kemudian diikuti dengan sosialiasai
nilai-nilai seperti Serve, Organized, Leading, Uniqueness, Totality, Innovative, Open-
Minded, Networking atau lebih dikenal dengan SOLUTION. Langkah ini secara terus
menerus ditanamkan pihak manajemen agar menjadi internalisasi dalam setiap karyawan
kami.
Ada beberapa tahapan dalam mewujudkan SOLUTION. Program ini dimulai
dengan kick-off, pengenalan dan pemahaman terhadap nilai SOLUTION pada 2009,
kemudian proses internalisasi dan implementasi pada 2010 kemarin, dan tahun ini hingga
tahun depan masuk ke tahapan externalisasi dan meneguhkan komitmen dalam melaksanakan
SOLUTION di setiap setiap insan UT.
Sebelumnya di UT sudah ada 4 nilai yangsampai saat ini tetap dipegang teguh, yakni
CATUR DARMA, yaitu pertama menjadi asset negara, kedua memberikan service terbaik
untuk customer, ketiga saling menghargai sesama individu dan bekerja sama, serta yang
keempat secara berkesinambungan berjuang untuk meraih kesempurnaan. Selama kurun
waktu dua tahun sejak diterapkannya program corporate value ini, telah terlihat perubahan
yang signifikan dalam hal produktifitas karyawan. “Hal ini berdampak pada raihan omset
yang diperoleh.
Sudah menjadi keharusan, setiap perusahaan memiliki nilai-nilai positif agar dapat
bersaing dan terus tumbuh meraih visi perusahaan tersebut. Tidak hanya itu,
perlu treatment berkesinambungan agar motivasi dan semangat karyawan tetap terjaga
sampai nilai-nilai tersebut benar-benar terinternalisasi. Jika tidak ada nilai-nilai positif,
perusahaan dapat dikatakan jalan di tempat.
Mesin Konstruksi
Mesin Konstruksi unit usaha menumbuhkan peran Perusahaan sebagai distributor
tunggal Komatsu, Nissan Diesel, Scania, Bomag, Valmet dan Tadano. Kisaran produk yang
luas memungkinkan Perusahaan untuk memenuhi sektor utama negara: pertambangan,
agribisnis, konstruksi, kehutanan, material handling dan transportasi. Purna jual-layanan yang
tersedia untuk semua pelanggan di seluruh jaringan nasional yang meliputi 18 kantor cabang,
17 kantor site-support dan 12 kantor perwakilan. Unit usaha ini juga didukung oleh anak
perusahaan yang menyediakan produk dan jasa terkait, seperti PT United Tractors Pandu
Engineering (UTPE), PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA), PT Bina Pertiwi (BP), PT
Multi Prima Universal (MPU), PT Harmoni Mitra Utama (HMU) dan PT Andalan multi
Kencana (AMK).
Kontraktor Penambangan
Kontraktor Penambangan unit usaha dikelola melalui salah satu anak perusahaan
Perseroan, PT Pamapersada Nusantara (Pama). Didirikan pada tahun 1988, Pama
menyediakan berbagai layanan kelas dunia pertambangan yang memanjang dari desain
tambang, eksplorasi, ekstraksi batubara, pengangkutan, barging dan loading. Beroperasi di
proyek pertambangan batubara besar di berbagai bagian negeri, Pama dikenal luas sebagai
kontraktor pertambangan batubara terbesar dan terpercaya di Indonesia.
Pertambangan
Pertambangan unit bisnis mengacu pada usaha Perusahaan terbaru sebagai operator
tambang batu bara melalui akuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ), anak perusahaan
Pama. Akuisisi ini sepenuhnya selesai pada bulan April 2007. Terletak di Rantau, Kalimantan
Selatan, DEJ tambang mengandung batubara kualitas tinggi 6.700 kcal, dengan kapasitas
produksi sekitar 3 juta ton per tahun. Selain DEJ, batubara Perusahaan kegiatan
pertambangan telah diperluas dengan pemenuhan batubara konsesi pertambangan
pengembangan infrastruktur PT Tuah Turangga Agung (TTA), yang terletak di Kapuas,
Kalimantan Tengah, yang diakuisisi pada 2008. TTA memegang lisensi dari daerah
pertambangan batubara dan estimasi cadangan sekitar 40 juta ton. TTA telah memulai
produksinya sejak Oktober 2009.
Anak perusahaan
Perusahaan Mapan Kegiatan Usaha Kepemilikan Situs web
PT Bina Pertiwi 1976 Traktor Distribusi 100% http://www.binapertiwi.com
PT Komatsu
Indonesia1982
Komatsu Produsen
Alat Berat5% http://www.komi.co.id
PT United Tractors
Pandu Teknik1983
Komponen
Produsen &
Fabrikasi
100% http://www.patria-ute.com
PT Pamapersada
Nusantara1988
Kontraktor
Penambangan100% http://www.pamapersada.com
PT United Tractors
Semen Gresik1992
Limestone Quarry
Persetujuan45%
UT Heavy Industry
(S) Pte Ltd1994
Singapura
Distribusi Arm
untuk Alat Berat
100%
PT Komatsu
Remanufacturing
Asia
1997Rekondisi Mesin &
Komponen49%
PT Multi Prima
Universal2008
Digunakan
Peralatan & Rental100% http://www.mpu.co.id
PT Tuah Turangga
Agung2008
Pertambangan
Batubara100%
PT Harmoni Mitra
Utama2008
Logistik &
Distribusi35%
PT Andalan Mitra
Kencana2010
Komoditi /
Dikembangkan
Bagian Distribusi
100% http://www.allmakes.co.id
Sebab lainnya, bisnis yang ditekuni UT makin dinamis. Seiring dengan dinamika
pertumbuhan bisnis di sektor-sektor industri yang menggunakan jasa solusi UT, seperti
agrobisnis, pertambangan, kehutanan, dan konstruksi, KM menjadi makin diperlukan. Ini
untuk menjawab kompetisi bisnis yang semakin ketat. Persaingan di bisnis yang ditekuni UT
bahkan sudah mengarah kepada red ocean.
Jika perusahaan ingin menambah pangsa pasar, biayanya akan sangat tinggi.
Sementara itu, tubuh organisasi makin besar. Nah, KM diharapkan dapat menjaga
kesinambungan profit agar tumbuh ke arah yang lebih baik. Dari sini kemudian lahir Re-
evaluasi UT Growth Strategy, yang digambarkan seperti sumbu X dan Y, di mana sumbu X-
nya adalah waktu dan sumbu Y-nya adalah profit. Profit ini dibagi menjadi tiga tahap, yaitu,
pertama, next target yang berbicara mengenai market-cash-cost (jangka pendek). Kedua,
meningkat ke jangka menengah yang disebut tahap next level. Ini berbicara tentang value
increase and cost reduction. Dan ketiga, untuk mencapai jangka panjang, yang disebut next
landscape – meliputi expand business value chain.
Orang-orang di lapangan yang selanjutnya menggodok ide ini, lalu menyerahkannya
kembali ke kantor pusat. Sampai di kantor pusat, ide tersebut masih digodok lagi sambil
membenahi atau memberikan infrastruktur yang dapat mendukungnya. Ide olahan inilah yang
akan menjadi knowledge, yang harus disebarkan kembali ke seluruh karyawan. Knowledge
ini akan menjadi sebuah sistem baku yang berlaku umum di seluruh unit UT.
Yang menarik, dalam rangka penerapan KM, manajemen sampai menyiapkan tim
khusus untuk menanganinya. Saya percaya bahwa jika tidak ada knowledge agent yang
mengelola KM, KM tidak akan berjalan dengan baik. Knowledge agent ini terdiri dari 8
orang, yang salah satu tugasnya adalah memastikan bahwa KM berjalan on the right track.
Boleh dikatakan, ini merupakan bagian dari memberdayakan karyawan. Sebuah ide, sebagus
apa pun, kalau tidak ada people, tidak ada gunanya. People yang akan mewujudkan ide itu
menjadi real, didukung sarana dan prasarana.
Investasi terbesar dalam penerapan KM bukan pada nilai rupiah yang dibenamkan
untuk membangun sistem berikut infrastrukturnya, melainkan pada upaya membangun
komitmen dan perhatian, terutama dari level manajemen puncak dan dewan komisaris. Bagi
kami, ini adalah hidup-matinya UT. Yang membedakan UT dari pemain sejenis ada pada
knowledgenya. Bermodal pengetahuan, saya yakin, customer akan menggunakan produknya
secara optimal. Diharapkan, customer akan menilai bahwa UT mampu memberi solusi
terbaik.
Manajer Perencanaan Korporat & Pengembangan Manajemen UT Nilawati Irjani
menambahkan, UT bisa eksis sampai saat ini – 35 tahun – karena memiliki pengetahuan
khusus. Dari hasil penjabaran visi dan misi, lahirlah tiga pilar bisnis UT, yaitu mesin-mesin
konstruksi, kontrak penambangan, dan penambangan batu bara. Saat ini UT bergerak ke arah
alat-alat berat, penambangan dan energi.
Jadi, jika berbicara tentang penerapan KM di UT, yang paling utama adalah
transformasi SDM. Teknisi datang ke klien hanya jika ada kerusakan pada alat dan butuh
perbaikan. Sekarang, teknisi datang secara rutin untuk maintainance alat. Jadi, tidak
menunggu sampai alat rusak. Transformasi inilah yang menjadi tantangan buat sebagai
knowledge agent.
Memasuki tahun ini, UT membuat kerangka dalam memberikan reward bagi
karyawan yang mau berbagi pengetahuan. Nantinya, orang yang melakukan sharing akan
mendapat poin khusus. Nilainya juga bisa dilihat di jaringan Intranet. Misalnya, ada kuis di
Intranet yang bisa dijawab oleh siapa pun. Nama pemenangnya akan dipaparkan di Intranet
berikut divisinya. Tentu, masing-masing divisi akan tertantang untuk mendapatkan skor
terbaik. Menyiapkan ukuran poin reward-nya sekarang. Jika berbicara develop knowledge,
harus ada sistem, proses dan infrastrukturnya.
Seseorang yang sebelumnya hanya punya satu pengetahuan, pengetahuannya akan
bertambah setelah di-applied. Bila tadinya hanya sedikit – disimbolkan seperti noktah–
setelah diaplikasikan, mulai ada peningkatan pengetahuan. “Itu berarti dia berusaha
meningkatkan pengetahuannya. Dengan dukungan infrastruktur yang memadai, pengetahuan
tersebut dibagikan ke seluruh karyawan. Kalau sudah sharing, dot atau titik kecil ini akan
terus membesar. Proses pembesaran titik bagaikan lingkaran yang tidak pernah putus. Jika
dot ini sudah menjadi lingkaran yang membesar dan memiliki success story, selanjutnya akan
distandardisasikan.
Dalam penerapannya, diakui masih menemukan kendala. Di antaranya adalah
bagaimana menggugah karyawan agar berbagi pengetahuan. Hal itu disebabkan keterbatasan
waktu dan belum adanya kesamaan persepsi mengenai pentingnya sharing knowledge
tersebut. Tantangan utama dalam menerapkan KM adalah bagaimana mendorong karyawan
bercerita mengenai pengetahuan yang dikuasainya. Mereka bukan tidak mau berbagi
pengetahuan, tetapi karena tidak terbiasa saja. Kan memang ada orang yang tidak bisa
mendeskripsikan sesuatu yang mereka kerjakan.
Terlepas dari itu, penerapan KM membuat hal-hal yang sudah dilakukan karyawan
menjadi lebih terstruktur dan berkembang. Knowledge yang ada bisa dikumpulkan dan di-
delivery ke semua karyawan UT di cabang mana pun. Satu hal yang patut dicatat, KM
memungkinkan lahirnya sebuah inovasi dari level mana pun. Sebuah ide tidak harus selalu
dari top management. Ide strategis bisa saja datang dari level bawah dan menengah.
Misalnya, lahirnya ide disposal management battery. Dalam hal ini, pengetahuan yang
dibagikan adalah mengolah limbah baterai di customer UT di Freeport – kebetulan kasus ini
lahir dari cabang di sana. Setelah diadakan sesi sharing pengetahuan dan melalui proses
improvement, jadilah sebuah sistem yang bisa diterapkan oleh customer di daerah lain. Tentu
saja, ide ini menjadi solusi yang bagus buat customer sekaligus bisa menekan biaya.
Pasalnya, customer tidak perlu lagi mengelola dispossal battery. Tugas itu diserahkan ke UT.
Jadi, UT-lah yang akan mengelola limbahnya. Buat UT, ini berarti peningkatan pendapatan.
Jika membicarakan komitmen, pemimpin puncak di UT sangat komit dengan
implementasi KM. Mereka terjun langsung, bahkan sampai mau mengubah bentuk dari
training centre menjadi learning centre. Itu salah satu wujud komitmen mereka. Pada
akhirnya, implementasi KM akan menjadikan UT sebagai organisasi pembelajar. Knowledge
makin bertambah. Selain itu, dengan adanya penerapan KM, semangat team work dan
keinginan untuk maju jadi makin tinggi.
Menanggapi penerapan KM di UT, respons positif dari karyawan sangat diperlukan
untuk mencapai keberhasilan. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus sebuah tantangan menarik. Untuk
sampai pada tahap itu, sangat bergantung pada sejauh mana manajemen mendongkrak inovasi
dan market learning capability.
Memberi pelajaran kepada karyawan tentang paradigma baru dalam menyikapi
dinamika bisnis. Ini sejalan dengan market learning capability. Akan tetapi, untuk inovasi,
UT harus bisa menyatukan KM di perusahaan sebagai budaya yang terintegrasi dan melekat
pada seluruh karyawan. Untuk mencapai itu, semangat perubahan harus bersifat kolaboratif
ketimbang berkompetisi di kalangan internal. Transfer pengetahuan dan informasi hanya
terjadi jika para individu punya pola pikir terbuka dan lebih mengedepankan kerja tim.
Semangat berbagi pengetahuan dan pengalaman harus dilandaskan pada rasa senang melihat
rekan kerja bisa maju dan berkembang. Bukan untuk menjatuhkan.
Yang melegakan, kebiasaan mendiskusikan konsep-konsep manajemen baru, meski
secara informal, umumnya telah dilakukan perusahaan-perusaha an besar macam Astra
Intemational, USI-IBM dan United Tractors. Bentuk formal baru dilakukan bila hal itu benar-
benar dibutuhkan perusahaan. Misalnya mengenai reengineering, kita harus tahu siapa
tokohnya dan ada di mana.
Astra dalam seperempat abad terakhir, misalya, te]ah menerapkan tiga konsep
manajemen: management by objective (MBO), total quality control (TQC) dan business
process reengineering (BPR). Dari strategis. TQC yang berasal dari prinsipal Jepang
kemudian dimodifikasi menjadi Astra Total Quality Control (ATQC). Jadi belajar
manajemen umum dari Barat sementara manajemen Pabriknya dari Jepang. Khusus untuk
BPR Astra meminta bantuan Arthur Andersen Consulting. Kini, di Astra terdapat 6 tim BPR,
dan menjelang selesainya tugas itu tahun 1997 Astra bakal memiliki 10 tim BPR. Sementara
market driven quality (MDQ) yang dasarnya berasal dari Webster menjadi panduan USI-
panduan USI-IBM. Sebagai dasar digunakan model Malcolm Baldridge National Quality
Award (MBNQA) model Baldridge ada 4 sistem vital dalam Organisasi. Yaitu, sistem
informasi, sistem Perennaan, sistem sumber daya manusia, dan sistem manajernen proses
kualitas.
Yang berperan sebagai pengendali arah adalah kepemimpinan. Sedangkan, tujuannya
berupa kepuasan pelanggan dan kualitas aOPerasional terbaik. Makna kulitas adalah
memuaskan pelanggan dengan efisien, salah satu juri MBNQA jebolan IBM saat datang ke
Jakarta. USI-IBM menerapkan MDQ sejak 1990. Saat ini telah mencapai fase intemalisasi
perubahan sikap. Tidak semua konsep manajemen baru tadi tepat untuk diterapkan begitu
saja tentunya.
Kadang-kadang konsep manajemen lama malahan lebih efektif. Diambil contoh,
dalam menangani tim yang belum siap untuk manjiri, terkadang diperlukan sikap otoriter
ketimbang empowerment. lebih tertarik pada konsep manajemen yang memberikan
paradigma baru dan terbaik. Kalau paradigmanya bukan masterpiece rasanya kok susah
memperoleh hasil yang masterpiece pula. USI-IBM juga menghadapi persoalan ketika
menerapkan BPR di perusahaannya.
Langkah itu memerlukan perombakan organisasi secara bertahap. Indonesia terdapat
unit bisnis maka otomatis mereka masuk dalam pengarahan (business direction pool) tingkat
ASEAN. Bila di ASEAN ada general manager (GM) pada unit bisnis perbankan dan
keuangan, mereka dapat memberikan pengarahan ke unit bisnis perbankan. yang ada di sini.
Sang GM bisa berdomisili di mana saja, tak perlu mangkal di Singapura. Tetapi, anak
buahnya secara operasional tersebar di berbagai negara ASEAN. Dalam organisasi semacam
itu biasanya isu promosi dan penggajian mencuat. Sebab, promosi tidak dilakukan secara
vertikal, lebih sering horisontal.
Keahlian seseorang dari segi jenjang akan dilihat berdasarkan uraian tugas, bukan
jabatan dalam organisasi. Jadi jenjang tersebut yang kemudian berkembang. Mulai dari client
representative, client manager, client executive hingga certified client relation.Pada jenjang
certified client relation itu mereka mempunyai kedudukan dan gaji yang sama seperti direktur
fungsional di masa lalu.
Astra International juga sudah mengantisipasi hal yang sama. Sebelum 1989
pengertian pangkat dan jabatan sama, tapi kini sudah berubah. Dulu pengertiannya, jabatan
yang diawaki. Sekarang, orang yang dimuati (load). Soal core comptence tampaknya
perusahaan-perusaha an di Indonesia belum siap benar. Astra, misalnya, memiliki produk inti
otomotif, tetapi soal apa yang akan dikembangkan lebih lanjut dari otomotif sebagai
kompentensi inti belum jelas benar. Astra akan bersaing dengan perusahaan yang tidak
dikenal dan tidak diketahui dengan pasti sebelumnya. Maka, satu-satunya jalan yang dipilih
Astra: menjadi operator kelas dunia. Dengan demikian Astra akan diperhitungkan dalam
aliansi-aliansi yang sedang berkembang dan menjadi trend dunia.
United Tractors (UT), salah satu anak perusahaan Grup Astra, malahan memiliki
gambaran sedikit lebih jelas soal kompetensi yang akan dikembangkan. UT bakal
mengembangkan kompetensi partnering, rekayasa dan manajemen. Partnering dibutuhkan
mengingat dengan dibukanya proteksi status agen tunggal menjadi tak seampuh dulu lagi.
Sedangkan, untuk membangun kompetensi rekayasa, UT sudah memiliki mainan berupa alat
berat dengan merek Patria. Agaknya adu balap mengembangkan kompetensi bakal ramai di
sini dalam tahun-tahun mendatang. Banyak perusahan makin sadar tanpa itu mereka akan
tertinggal.
Permasalahan yang sering terjadi pada sebuah perusahaan yaitu persediaan.
Kebijakan pengendalian persediaan akan berpengaruh dengan performa kinerja perusahaan
dalam mencukupi permintaan pelanggan dan mengatur persediaan perusahaan. PT. United
Tractors, Tbk Cabang Semarang merupakan salah satu perusahaan distributor untuk alat-alat
berat (Heavy Equipment) berbagai jenis merek, yang juga terikat dengan masalah
persediaan. Dari segi pelayanan, PT. United Tractors, Tbk Cabang Semarang sudah bisa
dikatakan optimal dalam melayani dan memenuhi kebutuhan pelanggan,hal ini bisa dilihat
dari rasio layanan sebanyak 90% yang diberikan oleh PT, United Tractors, dan perputaran
persediaan (Inventory Turn Over) sebesar 1.02 untuk barang fast moving.1.00 untuk middle
moving dan 0.97 untuk slow moving. Berdasarkan perhitungan, diperoleh safety stock untuk
kelompok A sebanyak 74 item, kelompok B sebanyak 34 dan kelompok C sebanyak 26 item.
Titik pemesanan kembali untuk barang A yaitu pada saat 281, barang B pada saat 202
sedangkan barang C sebanyak 143. Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu
Metode EOQ.
Penelitian ini menyimpulkan bahwa perusahaan dapat lebih efisien dan
meminimalisir jumlah biaya dalam memenuhi jumlah permintaan apabila mempunyai stock
di gudang untuk masing-masing klasifikasi. Perbandingan total cost untuk metode
konvensional yang digunakan oleh PT. United Tractors, Tbk Cabang Semarang yaitu
sebanyak Rp. 2.112.320.822 per tahunnya, sedangkan dengan menggunakan metode EOQ,
total cost yang diperoleh hanya Rp. 1.888.637.963.
Secara teoritis, manejemen persediaan memiliki sasaran untuk mengatur berapa
banyak item yang harus disediakan, kapan dan berapa banyak pembelian harus dilakukan.
Cukup sederhana, tetapi dalam penerapannya, menjaga persediaan merupakan masalah yang
rumit, apalagi melibatkan item yang mencapai ribuan. Sangat sulit menyelesaikan persoalan
kapan dan berapa banyak yang harus dibeli. Para praktisi sering menyederhanakannya dengan
membuat batasan system minimum-maksimum.
Dalam kasus ini, PT. United Tractors, Tbk, mengalami total cost yang bisa dikatakan
cukup besar, yaitu sebanyak Rp. 2.112.320.822. Biaya Total ini cukup besar dikarenakan
perusahaan tidak menyimpan stock digudang, sehingga biaya-biaya pemesanan meningkat.
Perusahaan tidak harus melakukan pemesanan berulang-ulang, persediaan yang optimal
sangat membantu perusahaan dalam mengatasi masalah persediaan. PT. United Tractors,
Tbk Cabang Semarang harus bisa mengatasi permasalahan persediaan yang meliputi, berapa
banyak harus memesan, kapan harus memesan, berapa banyak persediaan maksimal yang
seharusnya disimpan di gudang, berapa jumlah persediaan yang harus ada di gudang (safety
stock) agar tidak terjadi kekurangan ataupun kelebihan. Esensinya, inventoryakan tetap ada
untuk mengantisipasi fluktuasi permintaan yang tidak terduga, tapi diusahakan untuk
meminimalisir jumlah stock karena inventory yang berlimpah akan berelevansi dengan
pembekakan biaya atau pemborosan.Menurut Taichi Ohno, seorang penemu system just in
time,dalam menyatakan bahwa pemborosan dapat dikategorikan dalam tujuh kategori yaitu:
1. Over production 2. Waktu tunggu yang berlebihan 3. Pemborosan dalam transportasi 4.
Pemborosan dalam pemrosesan 5. Persediaan yang tidak perlu 6. Gerakan yang tidak perlu 7.
Memproduksi barang rusak/cacat (defect).
Terdapat point yang menyatakan bahwa menyimpan persediaan termasuk
pemborosan. Faktualnya, persediaan merupakan salah satu investasi yang selalu jadi system
agar perusahaan mempunyai safety stock atau agar memperoleh discount atau untuk menjaga
lonjakan atau fluktuasi harga. Keputusan yang menyangkut berapa banyak dan kapan harus
melakukan pemesanan, merupakan permasalahan yang kompleks dalam masalah persediaan,
terlebih lagi bila kebutuhan persediaan terdiri dari beberapa jenis item, dengan pemasok yang
bervariatif, waktu penyerahan yang tidak seragam, jumlah pesanan yang berbeda serta
anggaran yang terbatas.
Untuk memesan persediaan agar tetap bisa mengendalikan dan mengontrol stock di
gudang dibutuhkan perhitungan dan forecast (peramalan) yang benar-benar mendekati
sehingga tidak menimbulkan nilai mati terhadap barang tersebut sehingga tidak punya nilai
jual, karena terlalu lama di gudang.
Teknik pengendalian persediaan akan memperkirakan berapa jumlah optimal tingkat
persediaan yang diharuskan, serta kapan saatnya mulai mengadakan pemesanan kembali
(reorder point). Anything other than minimum amount of equipment, materials, parts, space,
and workers time which are absolutely essential to add value to the product. Sesuatu bisa
dikatakan mempunyai nilai tambah apabila penambahan beberapa input pada proses akan
memberikan nilai tambah produk (barang atau jasa) sesuai yang diinginkan konsumen.
Our best asset is our great employee bukan sekedar lips service bagi PT Unit Tractors
Tbk. United Tractor anak perusahaan Astra yang bergerak dibidang mesin konstruksi dan
kontraktor pertambangan mengubah strategi bisnisnya untuk menjadi perusahaan bertaraf
internasional. Mereka mengubah strategi bisnis dari pelanggan sebagai pengendali perusahaan
(customer driven company) menjadi solusi sebagai pengendali perusahaan (solution driven
company). Eddhie sebelumnya juga menyampaikan hal yang sama pada forum peserta HR
Cafe edisi ke-10 yang berlangsung di Learning Centre United Tractor Jakarta. Pada
kesempatan itu dia menyampaikan kiat-kiat menjadi perusahaan bertaraf Internasional.
Perubahan visi bisnis itu kemudian di terjemahkan dalam program budaya
perusahaan, diluncurkan pada 2009 diwujudkan melalui nilai nilai yang disebut solution yakni
serve, organized, leading, uniqueness, totality, innovative, open-minded, networking.
Nilai-nilai ini harus terus menerus ditanamkan kepada pihak manajemen.
Terdapat beberapa tahapan dalam mewujudkan "solution" dimulai persiapan (kick off),
pengenalan dan pemahaman, proses internalisasi implementasi ,externalisasi dan peneguhan
komitmen.
Sebelumnya di United Tractor telah memiliki nilai-nilai seperti, menjadi asset
negara, memberikan service terbaik untuk customer, saling menghargai sesama individu dan
bekerja sama, serta secara berkesinambungan berjuang meraih kesempurnaan. Selama kurun
waktu dua tahun sejak diterapkannya program ini, terlihat perubahan significan dalam hal
produktifitas karyawan yang berdampak pada omset yang mereka peroleh.
Sesuai dengan visi UT School yaitu Menjadi Lembaga Pendidikan Keterampilan
Mekanik dan Operator Alat-alat Berat Terbaikdi Dunia, UT School berhasil mencetak
lulusan-lulusan yang berkualitas. Jumlah total siswa UT School ditahun 2011 adalah 2.504
siswa yang terdiri atas siswa reguler dan program CSCD (Customer Specific Competency
Development). Sepanjang tahun 2011 UT School mewisuda 1.834 wisudawan, yang terdiri
dari 893 mekanik (503 orang level 1 dan 390 orang level 2), 67 orang operator alat berat, dan
874 orang lulusan Program CSCD, sehingga secara akumulatif UT School telah menghasilkan
3.628 wisudawan sejak didirikan tahun 2008.
Tercatat pendapatan United Tractor di semester 1, 2011 naik 42% dibanding periode
yang sama 2010. Lebih besar dibanding pendapatan bersih kuartal I tahun 2009 sebesar Rp
6,97 triliun yang hanya naik 20 persen dibanding periode sama 2008 senilai Rp 5,78 triliun.
Direktur KUBIK training Indrawan Nugroho sebagai pembawa acara dan pengagas acara HR
Cafe ini, juga memiliki pandangan sama. Sudah menjadi keharusan, setiap perusahaan
memiliki nilai-nilai positif agar dapat bersaing dan terus tumbuh meraih visi perusahaan
tersebut.
Perlu latihan (treatment) berkesinambungan agar motivasi dan semangat karyawan
tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar terinternalisasi. HR Cafe merupakan
pertemuan yang digagas oleh PT KUBIK KREASI SISI LAIN, Sebuah lembaga pelatihan
soft skill yang concern pada bidang human resources, khususnya soft skill, pengembangan
diri dan motivasi. Menghadirkan para pembicara yang kompeten di bidangnya baik dari
teoritis, praktis dan para pembuat keputusan, acara ini menjadi agenda rutin yang dihadiri
lebih dari puluhan pimpinan dan HR Manager dari berbagai perusahaan.
United Tractor anak perusahaan Astra International yang bergerak dibidang mesin
konstruksi dan kontraktor pertambangan mengubah strategi bisnisnya untuk menjadi
perusahaan bertaraf internasional. Kami mengubah strategi bisnis dari pelanggan sebagai
pengendali perusahaan (customer driven company) menjadi solusi sebagai pengendali
perusahaan (solution driven company). Perubahan visi bisnis itu kemudian di terjemahkan
dalam program budaya perusahaan, diluncurkan pada 2009 diwujudkan melalui nilai nilai
yang disebut solution yakni serve, organized, leading, uniqueness, totality, innovative, open-
minded, networking. Nilai-nilai ini harus terus menerus ditanamkan kepada pihak
manajemen.
Seiring dengan berkembangnya bisnis kelompok usaha UT, maka dibentuklah fungsi Corporate
Human Capital Management yang bertujuan untuk memfasilitasi dan mengkoordinasikan penerapan
strategi people roadmap, mengevaluasi implementasi Astra Human Resource Management (AHRM),
sehingga dapat menjaga harmonisasi dalam kelompok usaha UT. Pada tahun 2011 proses internalisasi dan
implementasi merupakan program utama agar SOLUTION dapat diterapkan dalam pekerjaan seluruh
insan UT.
Proses internalisasi dilakukan dengan meningkatkan kompetensi para Pelatih Utama (PU) dalam
memfasilitasi internalisasi nilai-nilai SOLUTION kepada seluruh Mitra Pengubah dan seluruh karyawan.
Metode internalisasi dan implementasi menggunakan grup diskusi/kerja yang dinamakan sel. Setiap sel
kemudian dikembangkan menjadi selsel baru, sehingga pemecahan sel-sel baru ini akan memperluas
penyebaran nilai-nilai SOLUTION ke seluruh insan UT.
Untuk mendorong internalisasi serta implementasi budaya, Perseroan menyelenggarakan berbagai
kegiatan, meliputi: Solution Character Building & Training of Trainer untuk Pelatih Utama (4 batch),
Solution Character Building for Leader, Solution Character Building for Mitra Pengubah (4 batch),
Jambore SOLUTION, Inovasi Budaya, Best of the Best SOLUTION, Bulan SOLUTION, Bina Generasi
Muda SOLUTION (4 batch), Bina Darma Mekanik (22 batch), lomba-lomba pendukung (sebar
SOLUTION dan menulis inspiring story) dan pengukuran behaviour productivity.
Pertemuan sel terus dikembangkan dari proses pengenalan do’s & don’ts menuju ke perbaikan
proses, kualitas dan perilaku kerja, sehingga unsur budaya mampu mendukung pencapaian strategi
cabang/site/divisi khususnya dan UT pada umumnya. Dari pertemuan sel-sel tersebut kemudian
dihasilkan 126 inovasi budaya serta tercapainya Index Behavior Productivity sebesar 3.65
pada skala 5.
Terdapat beberapa tahapan dalam mewujudkan solution dimulai persiapan (kick off),
pengenalan dan pemahaman, proses internalisasi implementasi, externalisasi dan peneguhan
komitmen.Sebelumnya di United Tractor telah memiliki nilai-nilai seperti, menjadi aset
negara, memberikan service terbaik untuk customer, saling menghargai sesama individu dan
bekerja sama, serta secara berkesinambungan berjuang meraih kesempurnaan Selama kurun
waktu dua tahun sejak diterapkannya program ini, terlihat perubahan significan dalam hal
produktifitas karyawan yang berdampak pada omset yang mereka peroleh.
Tercatat pendapatan United Tractor di semester 1, 2011 naik 42% dibanding periode
yang sama 2010. Lebih besar dibanding pendapatan bersih kuartal I tahun 2009 sebesar Rp
6,97 triliun yang hanya naik 20% dibanding periode sama 2008 senilai Rp 5,78 triliun.
Direktur KUBIK training Indrawan Nugroho sebagai pembawa acara dan pengagas acara HR
Cafe ini, juga memiliki pandangan sama. Diperlukan latihan (treatment) berkesinambungan
agar motivasi dan semangat karyawan tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar
terinternalisasi.
Pengembangan sumber daya manusia (SDM) merupakan bagian dari People
Roadmap, dilaksanakan berpedoman pada Astra Human Resources Management (AHRM)
yang berpegang teguh pada Catur Dharma sebagai filosofi Astra dan SOLUTION sebagai
nilai-nilai budaya yang dianut oleh setiap insan perusahaan. Proses transformasi SDM ini
tertuang dalam UT Human Capital Management System yang terintegrasi dalam Sistem
Manajemen Mutu (ISO 9001: 2008).
Sistem pengembangan SDM yang diterapkan mengacu pada strategi harmonisasi tiga
komponen pengembangan yaitu UT FIT, UT PEOPLE dan UT CULTURE yang diselaraskan
dengan strategi bisnis Perseroan. UT FIT merujuk pada penempatan SDM berdasarkan proses
bisnis, sesuai spesifikasi masing-masing atau berprinsip pada the right man in the right place
dengan Winning Team menjadi kunci utama pencapaian. UT PEOPLE merujuk pada
pengelompokan SDM menurut kompetensi yang dimiliki, dengan pembentukan talent pool
untuk memudahkan pemetaan dan pengembangan kompetensi dari masing-masing SDM
berdasarkan intelligence quotient (dari hasil sertifikasi), emotional quotient (yang terbaca
dari perilaku), adversity quotient, dan spiritual quotient (moral). UT CULTURE merupakan
budaya perusahaan yang terdiri dari 8 nilai budaya yang disingkat menjadi SOLUTION .
Fokus pengembangan SDM di tahun 2011 adalah meningkatkan kompetensi dan pengelolaan
karier sumber daya manusia melalui jalur generalis dan spesialis seiring upaya
mempersiapkan pemimpin bisnis masa depan.
Proses pengembangan SDM terbagi menjadi dua, yaitu pengembangan untuk
pemimpin dan talent, dikelola oleh Talent Management dan pengembangan bekerja sama
dengan UT Learning Center untuk pelaksanaan program internal maupun untuk penyediaan
jasa pelatihan eksternal. Pengembangan calon pemimpin Perseroan untuk kalangan internal
dilaksanakan melalui serangkaian program, meliputi Program Pengembangan Kompetensi
(P2K) dan Young Leader Acceleration Program (yLAP) dengan berbasis pada 8 leadership
competency (Vision and Business Sense, Customer Focus, Interpersonal Skill, Analysis and
Judgment, Planning and Driving Action, Leading and Motivating, Teamwork, Drive, Courage
and Integrity).
Untuk calon dari eksternal, proses pengembangannya dilakukan melalui program
Management Apprentice Program (MAP), dengan kandidat yang berasal dari perguruan tinggi
dalam maupun luar negeri sesuai kriteria kualifikasi. Pengembangan para talent dilakukan
melalui people review dengan melihat gambaran performance dan competency selama tiga
tahun terakhir termasuk potensi dan rencana pengembangannya yang menghasilkan People
Mapping.
Dari People Mapping tersebut, setiap karyawan kemudian menyiapkan IDP
(Individual Development Program) yang merupakan rencana pengembangan dari masing–
masing insan UT. Perseroan membuat rencana pengembangan karir dalam dua jalur, yaitu
generalis dan spesialis. Perseroan juga melaksanakan program pengembangan untuk
karyawan baru bernama Workforce Planning for New Employee. Pada program tersebut
terdapat beberapa pogram pengembangan antara lain: On Boarding, New Employee
Orientation Program (NEOP), Winning Team Training, On the Job Training, dan AHEME
BMP (Basic Management Program). Perseroan juga menyediakan Employee Handbook yang
merupakan buku pegangan bagi karyawan baru.
Berdasarkan pemetaan data-data IDP maupun program pengembangan karyawan baru,
Perseroan kemudian menyelenggarakan berbagai pelatihan yang selaras untuk menunjang
perkembangan usaha. Pentingnya pelaksanaan berbagai program pelatihan di unit usaha
Mesin Konstruksi tersebut ditandai dengan total biaya pelatihan, tidak termasuk fasilitator
internal, mencapai jumlah Rp3,7 juta per orang.
Perseroan telah menerapkan sistem manajemen mutu terakreditasi ISO 9001: 2008
sejak tahun 2010, yang juga terintegrasi dengan UT Human Capital Management. Untuk
menjaga kualitas penerapan sistem manajemen mutu, maka pada tahun 2011 dilakukan
surveillance oleh badan sertifikasi PT Lloyd Register Indonesia. Proses surveillance dilakukan
setiap 6 bulan sekali.
Mengingat pemenuhan sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam
menjaga keberlangsungan usaha, Perseroan melakukan serangkaian improvement dalam
proses penyaringan sumber daya manusia, seperti penentuan lead time proses penyaringan,
penyusunan proses seleksi yang lebih baik dan pelaksanaan kerjasama dengan Astra
Recruitment Center untuk proses penyaringan. Untuk mendapatkan SDM berkualitas,
Perseroan melakukan proses Brand Image Building yang bertujuan untuk lebih mengenalkan
UT ke kampus-kampus ternama di Indonesia sekaligus menjadikan UT sebagai pilihan tempat
berkarya bagi para lulusan yang berkualitas. Brand Image Building dilaksanakan melalui
beragam kegiatan seperti CEO Talks, Guest Lecturing, Job
Fair, UT Scholarship, dan Internship Program.
UT School
Guna menunjang perkembangan usaha yang terus meningkat dan membutuhkan
tenaga operator dan mekanik alat berat bagi para pelanggan, Perseroan melalui yayasan
Karya Bakti United Tractors menjalankan program pendidikan yaitu UT School. Program
yang dimulai tahun 2008 ini terus berkembang, sehingga saat ini UT School berada di 17
daerah yaitu Balikpapan, Semarang, Banjarmasin, site Adaro, Medan, Pekanbaru, Lampung,
Jakarta, Samarinda, Makasar, Sorong, site Batukajang, site Sangata, Palembang, site Bontang,
site Bendili, dan site Separi.
Sesuai dengan visi UT School yaitu Menjadi Lembaga Pendidikan Keterampilan
Mekanik dan Operator Alat-alat Berat Terbaikdi Dunia, UT School berhasil mencetak
lulusan-lulusan yang berkualitas. Jumlah total siswa UT School ditahun 2011 adalah 2.504
siswa yang terdiri atas siswa reguler dan program CSCD (Customer Specific Competency
Development). Sepanjang tahun 2011 UT School mewisuda 1.834 wisudawan, yang terdiri
dari 893 mekanik (503 orang level 1 dan 390 orang level 2), 67 orang operator alat berat, dan
874 orang lulusan Program CSCD, sehingga secara akumulatif UT School telah menghasilkan
3.628 wisudawan sejak didirikan tahun 2008.
Perseroan berhasil memaksimalkan peluang dari kondisi makro ekonomi yang
membaik dan sektor pertambangan yang kondusif, sekaligus melaksanakan program rights-
issue untuk pengembangan usaha selanjutnya. Perseroan mencetak pendapatan bersih yang
melonjak hingga 47,5%, mencapai Rp55,05 triliun, laba bruto naik 50,0% mencapai Rp10,19
triliun dan laba bersih meningkat 52,4% mencapai Rp5,90 triliun.
Keberhasilan Perseroan dalam meningkatkan kualitas layanan solusi total dan
memelihara loyalitas pelanggan menunjang kenaikan kontribusi pendapatan segmen usaha
Mesin Konstruksi sebesar 57,5% menjadi Rp27,20 triliun. Perseroan terus mengokohkan
posisi sebagai market leader dengan pangsa pasar penjualan alat berat yang meningkat
menjadi 49%. Volume penjualan alat berat Komatsu kembali mencatat prestasi dengan rekor
penjualan mencapai 8.467 unit, naik 56,7% dari tahun 2010. Prestasi tersebut diiringi oleh
peningkatan penjualan suku cadang dan layanan jasa pemeliharaan alat berat yang berkualitas
sebesar 18,4% dari nilai pendapatan pada tahun sebelumnya.
Gejala masalah yang dirasakan dengan kursus beberapa kemungkinan tindakan. Salah
satu tindakan, solusi simptomatik memiliki kerangka waktu yang jelas keuntungan atas solusi
mendasar karena keterlambatan terkait lainnya. Akibatnya gejala masalah mempengaruhi
penerapan solusi simptomatik. Penerapan solusi simptomatik mengurangi gejala
masalah yang melarutkan kebutuhan yang dirasakan mengejar solusi mendasar. Kegagalan
untuk mengimplementasikan solusi mendasar memastikan bahwa gejala masalah akan
kembali.
Seolah-olah ini tidak cukup mengganggu, implementasi solusi gejala sering, pada
waktunya, mempengaruhi perkembangan efek samping yang tidak diinginkan, yang sering
lebih lanjut menghalangi menggunakan solusi mendasar. Interaksi antara gejala masalah,
solusi gejala, efek samping, dan bentuk solusi mendasar loop memperkuat kental yang
membuat sumber nyata dari masalah, dalam waktu, bahkan lebih sulit untuk diselesaikan.