Sistema de gestión de producción y distribución para la

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería

1-1-2017

Sistema de gestión de producción y distribución para la empresa Sistema de gestión de producción y distribución para la empresa

Hielo La Sabana Hielo La Sabana

Julio Cesar Barón Barajas Universidad de La Salle, Bogotá

Leonardo Zerda Acosta Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Barón Barajas, J. C., & Zerda Acosta, L. (2017). Sistema de gestión de producción y distribución para la empresa Hielo La Sabana. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/47

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SISTEMA DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN

PARA LA EMPRESA HIELO LA SABANA

Julio Cesar Barón Barajas

Leonardo Zerda Acosta

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE GRADO

BOGOTÁ D.C

2017

Proyecto de grado

SISTEMA DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN

PARA LA EMPRESA HIELO LA SABANA

Julio Cesar Barón Barajas

Leonardo Zerda Acosta

Andres Mauricio Hualpa Zuñiga

Msc. Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE GRADO

BOGOTÁ D.C

2017

NOTA DE ACEPTACIÓN

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

Firma del Presidente del jurado

______________________________

Firma del jurado

______________________________

Firma del jurado

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la empresa Hielo la Sabana por permitirnos llevar a cabo el proyecto de

grado, además de agradecemos a la familia Barón y Zerda por ayudarnos a

mantenernos en la universidad ya que sin ellos no sería posible, la obtención de este

título académico.

RESUMEN

El presente trabajo plantea un sistema de producción y distribución diseñado para la empresa Hielo La Sabana. El diseño fue estructurado mediante estrategias de

abastecimiento capaces de garantizar el cumplimiento de pedidos a clientes minoristas y, asimismo, asegurar un óptimo desempeño en estas áreas. De esta manera, este sistema de gestión resulta pertinente debido a que la empresa tenía varias falencias en sus procesos de producción y distribución, las cuales causaban incumplimientos en los pedidos.

Para estructurar un sistema de producción y distribución estratégico y efectivo, primero, se realizó un estudio de tiempos para así poder diagnosticar los procesos de producción de la empresa. Posteriormente, se procedió a analizar el comportamiento de la demanda a través de pronósticos con el fin de establecer los parámetros que delimitaron el sistema diseñado. Así, el diagnóstico del sistema de producción permitió generar cálculos de mano obra, capacidad, análisis de pronósticos y herramientas scheduling con investigación de operaciones; estos cálculos fueron elaborados con el

fin de flexibilizar las capacidades internas de la empresa. En cuanto al análisis del sistema de distribución, sus resultados permitieron generar métodos de localización y abastecimiento capaces de aumentar la cobertura de los clientes minoristas, al mejorar los tiempos de entrega y aumentar la capacidad de mercado. En este sentido, a través de una macro en Excel, la empresa/el usuario puede recolectar información de la producción, la distribución y el cumplimiento a clientes y, con base en estos datos, podrá tomar decisiones relacionadas con su sistema productivo y logístico.

PALABRAS CLAVE: sistema de distribución, sistema de producción, indicadores,

investigación de operaciones, logística.

ABSTRACT

The present work proposes a production and distribution system designed for the company Hielos la Sabana. The design was structured through supply strategies, that

were able to guarantee the fulfillment of the retail customer’s orders and, likewise, to assure an optimal performance in these areas. In this way, this management system is relevant because the company had failures in their production and distribution processes, which caused the non-fulfillment in the orders.

To structure an strategic and effective production and distribution system, first it was made a time study to diagnose the production process of the company. Subsequently, it was analyzed the demand behaviour through forecasts, establishing the design parameters indicated. Thus, the diagnosis of the production system allowed to generate calculations of labor, capacity, forecasts analysis and scheduling tools with operation research; these calculations were done to make the internal capacities of the company more flexible. As for the analysis of the distribution process, the results allowed to generate methods of locating and supplying capable of increasing the coverage of the retail customers in this sense a macro was developed in excel that allow make

decisions to the user. This last document allows to gather information about the production, the inventories and the customer compliance with the object of giving to the user the possibility of taking decisions about the productive and logistic system of the company.

KEY WORDS: distribution system, production system, indicators, operations research,

logistics.

INTRODUCCIÓN

Actualmente, los emprendedores, pequeños empresarios y hasta profesionales independientes parecen brindar poca importancia a la puntualidad cuando se trata de entregar un producto o servicio a un cliente. No obstante, las empresas y los negocios se hacen sostenibles gracias a los consumidores. En este sentido, cuando una compañía no le da prioridad al sector que conforma su demanda, al incumplir con los acuerdos pactados, resulta imperdonable, pues cada cliente insatisfecho constituye un fracaso que, igualmente, se traduce en un riesgo para la sostenibilidad de la empresa.

En este caso, se hablará de la empresa comercializadora de hielo en escama llamada Hielo la Sabana, la cual desea determinar las posibles causas por las que la empresa ha disminuido el cumplimiento en las entregas a los clientes. Mediante la observación de los costos actuales, del sistema productivo y logístico de la planta, se encontró que existe una oportunidad hacia al consumidor minorista al cual se le puede vender el producto un 30% más que a los clientes que se tiene actuales mayoristas. Los valores más representativos son los energéticos, los de combustible y el de costo de oportunidad, que es el costo que representa un faltante hacía el cliente, con base en lo anterior, se le presentará una estrategia para mejorar el cumplimiento hacía los clientes.

Para resolver las anomalías es necesario determinar las causas de los productos faltantes a los clientes, por lo que se procedió a analizar el sistema de producción y distribución de la empresa, se realizó un análisis con el fin de encontrar cuál es el área crítica, a través de técnicas como: estudios de tiempo, gestión de producción y distribución. con ellas se podrá establecer la capacidad de planta y logística de la empresa.

Se estableció que la capacidad ociosa de la planta se aumentó en los últimos periodos con respecto a los primeros llegando a superar el 57% de tiempo inoficioso, además se encontró que la planta estaba incumpliendo pedidos a los clientes aumentando el costo de oportunidad de la empresa.

Con el propósito de mejorar la planta, se decide generar una estrategia de distribución en el que se cambia las rutas de los camiones, con herramientas que ayuden a tomar la mejor ruta como waze disminuyendo este tiempo ocioso y logrando abarcar muchos más clientes minoristas, que permite llegar al camión a tiempo donde los clientes. Además se desarrolló un aplicativo que posibilita al usuario observar el estado de la empresa desde lo productivo y logístico en tiempo real, la cual le ayudará a tomar decisiones productivas.

Contenido

1 GENERALIDADES ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.

1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:........................................................ ¡Error! Marcador no definido.

JUSTIFICACIÓN: ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

1.31 OBJETIVO GENERAL. ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

1.4 DELIMITACIÓN: .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

1.5.1) ESTADO DEL ARTE. ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

MARCO REFERENCIAL ................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

1.6.1 MARCO TEÓRICO: ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

1.7 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

1.8 Marco Legal. ....................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA HIELOS LA SABANA.............................. ¡Error! Marcador no definido.

2.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.1 MISIÓN ......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.2 VISIÓN .......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.3 SECTOR ECONÓMICO ................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.4 SUBSECTOR .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

2.5 SEDES O LUGARES DE OPERACIÓN ............................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.6 MAPA DE PROCESOS ................................................................................................................ 16

2.7 ORGANIGRAMA ........................................................................................................................ 17

2.8 UBICACIÓN DE LA PLANTA Y ÁREA ADMINISTRATIVA ............................................................... 18

2.9 PRODUCTOS Y PROCESO ................................................................................................................ 19

2.9.1 PRODUCTOS ................................................................................................................................ 19

2.9.2 FICHA TÉCNICA PRODUCTOS Y MÁQUINAS.................................................................................. 20

2.10 DIAGRAMA DE RECORRIDOS ........................................................................................................ 22

2.12 ESTUDIO DE TIEMPOS................................................................................................................... 27

2.12.1 TAMAÑO DE MUESTRA. ............................................................................................................ 28

2.12.3 CALIFICACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR. ..................................................................................... 30

2.12.4 TIEMPOS ESTANDAR. ................................................................................................................. 34

2.12.5 TIEMPOS DE CICLO..................................................................................................................... 36

2.13 DIAGRAMA DE OPERACIONES .......................................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.14 DIAGRAMA DE PROCESOS. ............................................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.15 ANÁLISIS DE DEMANDA ............................................................................................................ 38

2.15.1 SELECCIÓN DE MÉTODOS: ......................................................................................................... 39

2.16 Manejo de mano de obra fija ....................................................................................................... 43

2.16.1 Costos de mano de obra actual ................................................................................................. 43

2.17 CAPACIDAD DE DISEÑO. ............................................................................................................... 45

2.18 CAPACIDAD EFECTIVA................................................................................................................... 46

2.19 PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN Y EFICIENCIA. ................................................................................ 46

2.20 TIEMPOS DE ENTREGA ................................................................................................................. 48

2.21 PRODUCTO ENTREGADO .............................................................................................................. 50

3. PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA HIELO LA SABANA. ........................................................................... 56

3.1 ABASTECIMIENTO........................................................................................................................... 57

3.2 PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN MANO DE OBRA ROTATIVA. ................................................... 57

Modelo canónico. .................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

3.3 Abastecimiento .............................................................................................................................. 64

3.4 Abastecimiento .............................................................................................................................. 68

4. Distribucion del producto……………………………………………………………………………………………………………..75

4.1 Demanda. ....................................................................................................................................... 73

4.2 PLAN MAESTRO DE CLIENTES. ........................................................................................................ 74

4.3 Precio de venta a cada cliente: ....................................................................................................... 75

4.4 Modelo de PL: ................................................................................................................................ 78

4.5 Rutas de camión. ............................................................................................................................ 80

5. HERRAMIENTA DE TOMA DE DECISIONES. ....................................................................................... 86

6 .CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ ¡Error! Marcador no definido.

6.1 CONCLUSIONES .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

6.2 RECOMENDACIONES .......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

6.3 BIBLIOGRAFIA. ................................................................................................................................ 94

1. GENERALIDADES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:

En la actualidad, la empresa Hielos la Sabana está dedicada a la producción de hielo

en escama, el cual es destinado a los mataderos de la ciudad de Bogotá. Sus clientes más destacados son Pollo Fiesta, Liberato, Pollo Cacique, entre otros. Además, hoy en

día, la empresa cuenta con dos fábricas: una en Abastos y otra en la carrera 36 con 17 (barrio Estación Central). Es importante aclarar que en esta última sede se realizó el presente estudio. La sede, ubicada en el barrio Estación Central, cuenta con un personal de trabajo, el cual consta de: dos operarios, un conductor y dos personas administrativas. Por otra parte, la sede también cuenta con: 2 máquinas para la producción del hielo, 2 cuartos fríos y 2 camiones para transportar el hielo a sus clientes. Las alternativas, ofrecidas por parte de la empresa, para adquisición del producto son; Hielo Ártico, Hielo Santa Fe, Hielo Cristal, entre otros.

Con base en este análisis de la empresa, se ha identificado una problemática, que tiene su raíz en el incumplimiento de pedidos a los clientes, generando así una pérdida de los mismos. Por lo anterior, se presenta el árbol de problemas que ilustra el análisis realizado a partir de las causas y consecuencias de la problemática encontrada:

Figura 1: Árbol de Problema. Fuente: Autores.

Cambian de

proveedor

Inconformidad

de los clientes

Menores

utilidades

Incumplimiento a clientes minoristas

La capacidad logística

no alcanza para todos

los clientes

Proyección de

ventas

Mala gestión de la

producción

1

La figura 1. Muestra el problema identificado en la empresa Hielo La Sabana, el cual se

determina por el incumplimiento a clientes minoristas. Las causas de esta falencia pueden encontrarse en: la capacidad logística, la cual genera contratiempos o la no entrega del producto a los clientes. Dichos fallos se deben a que la empresa no cumple con los tiempos de entrega, lo cual genera pérdidas de consumidores. Otra posible causa se encuentra en la gestión de producción, dado que la empresa no planifica la capacidad de producción y los inventarios del producto; ocasionando así aumentos de faltantes o inventarios. Finalmente, otra causa analizada es la proyección de ventas debido a que la planificación de la demanda no se tiene en cuenta, como consecuencia, en ocasiones se distribuye menos de lo planeado, lo que produce inconformidad en los clientes. Por otro lado, un diagrama que también permite analizar el problema identificado en la empresa Hielo La Sabana es el diagrama de Ishikawa, que se muestra acontinuación:

Figura 2: Diagrama de Ishikawa. Fuente: autores.

La figura 2 muestra el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto, el cual permite visualizar las causas que explican el problema que afecta a la empresa Hielo La Sabana. Además, se logran identificar los factores que contribuyen a la

conformación de dicho problema: se identifica la causa principal y se describe de manera más detallada cada motivo, entre ellos, la logística, el almacenaje, el manejo de inventarios y los problemas de gestión del hielo que producen pérdidas de este. Así, se evidencian diversos factores de causa efecto en cada justificación del problema; por ejemplo, en la parte logística se detallan los altos tiempos de distribución causados por el tráfico de la ciudad de Bogotá y la cantidad de camiones que no son suficientes, los cuales, posteriormente, actúan como agentes en el incumplimiento a los clientes, contribuyendo así al problema general.

Con base en las causas mencionadas, la empresa brindó datos estadísticos con

respecto a la parte de logística y de producción, lo que permitió tener un análisis más

detallado de la empresa. Los datos proporcionados por Hielo la Sabana, en cuanto a la

INVENTARIOS PERDIDAS DE

HIELO

Fallos en la máquina

Capacidad mayor

que la demanda

Capacidad de

distribución menor

a la capacidad Perdidas de bolsas

en el almacenaje Incumplimiento a clientes

minoristas

Pérdida del producto Altos

tiempos de

distribución

Producto no cumple

especificación para

transportar

Camiones

insuficientes

Trafico alto

ALMACENAJE LOGÍSTICA

2

ubicación de clientes, los cuales nos permiten determinar algunas causas que

repercuten en el incumplimiento de pedidos.

El siguiente gráfico muestra la localización de los clientes de la empresa:

Figura 3. Mapa de Bogotá con localización de clientes. Fuente: Autores.

En la figura 3 se muestra los clientes actuales que tiene la empresa, marcados en azul

y la ubicación de la fábrica en color rojo.

La siguiente tabla se muestran los tiempos promedios de cada ruta ahí que especificar

que estos pedidos se hacen desde las 6 am hasta las 2 pm y los pedidos se realizan un

día diferente para los clientes que no se alcanzaron a abastecer.

1

2

3

7

6

4

6

5

6

9

6

6

8

6

10

006

11

12

13

14

16

17

18

19

20

21

1

3

Los siguientes tiempos fueron realizados mediante un muestreo subjetivo durante el

mes de Julio del 2017 para los camiones que tiene la empresa y se obtuvieron los

siguientes resultados:

Tabla 1.

Tiempos de recorridos de cada camión.

Clientes Tiempo del camión pequeño Tiempo del camión grande Tiempo comprometido

1 2h-45min 2h-30min

2-4-5 3h-33min 4h

11-15-21 2h-50min 2h-15min

1 3h-10min 2h-30min

6-10-2 2h-20min 3h

4-8-15 2h-30min 1h-50min

13-7-9-3 4h-10min 3h-40min

19-7-8 3h-35min 3h-10min

11-12-20 2h-24min 2h-50min

4-5-13 2h-40min 3h-20min

13-2-11 3h-14min 4h

6-19-13 5h-10min 5h

2 2h-55min 1h-50min

1 2h-25min 2h-30min

6-7-5 3h-50min 4h

20-14-5 3h-15min 3h-40min

15-3-4 4h-42min 3h-10min

17-21-2 2h-55min 3h-20min

9-3-7 4h-45min 5h-10min

8-4-5 5h-32min 6h

3-6-9 3h-45min 3h-10min

3-8-15 5h-37min 4h-20min

7-4-6 3h-54min 3h-10min

2-7-21 4h-35min 3h-50min

19-13-11 5h-40min 5h

5-20-15 4h-10min 4h-20min

7-3-2 3h-12min 3h-30min

8-9-13 4h-50min 5h-10min

3-4-7 3h-20min 3h

5-9-11 5h-24min 4h-50min

En está tabla se puede evidenciar los tiempos de entrega a los clientes y el tiempo estimado que tarda cada cliente

en hacer una entrega.

4

En la tabla 1, se muestra el tiempo actual que se demoran en llegar a cada uno de sus clientes de aquí parte la mejora que se desea lograr.

En cuanto al proceso de producción, la empresa brindó datos de los costos de energía y rentabilidad. A continuación, se presentan, en la Tabla 2, los datos suministrados junto con el respectivo análisis de estos; de esta manera, se puede evidenciar que la empresa, mediante cifras estadísticas, ha identificado que el costo más significativo en el sector productivo es el de energía:

Figura 4. Ingreso y energía mensual. Fuente: Hielo la Sabana.

En la Figura 4, se observa el costo de energía en la planta, el cual significa el 30%-40% de los ingresos de la empresa. Tal gasto repercute en una utilidad baja del producto, si se tiene en cuenta que estos elementos influyen de forma drástica en los costos de producción y almacenaje. Ahora, en la figura 5 se presentan las estadísticas que ilustran la relación entre producción y ventas para el caso de la empresa Hielo La Sabana:

Fígura 5. Producción y ventas datos históricos. Fuente: Hielo la Sabana

Las cifras de producción y las ventas analizadas en la figura 5 ponen en evidencia que la empresa no utiliza toda su capacidad de producción y que, además, no maneja una buena proyección en ventas. Las causas de estas anomalías se deben a que la fábrica deja de funcionar por varios días, ya que los clientes no adquieren el producto. Por otro lado, en la figura 5 también se puede observar que el comportamiento de la demanda es diferente en los últimos dos años. Como consecuencia de los altos costos de logística y de producción, la empresa Hielos La Sabana presenta un bajo índice de rentabilidad, tal como se puede percibir en la

5

Tabla 2: Tabla 2.

Rentabilidad mensual

Rentabilidad

Enero 3.118104345

Febrero 3.199445474

Marzo 4.095383054

Abril 2.128866884

Mayo 2.404370858

Junio 1.672441133

Julio 1.449426872

Agosto 2.16292033

En esta tabla se puede evidenciar los índices de rentabilidad de la empresa, demostrando que los mayores

meses con rentabilidad van desde enero hasta marzo.

En la tabla 2 se puede observar que, a lo largo del tiempo, la empresa ha sufrido una caída en la demanda y, posteriormente, una subida. Debido a los costos generados por la producción, se ha tenido que bajar los turnos de trabajo de 3 a 1 y la empresa ha tenido que pasar varios días sin producir. Por su parte, Hielo La Sabana está pensando en implementar maquinaría necesaria para trabajar en un nuevo producto, esto podría traer beneficios como la diversificación de mercados, pero, igualmente, esta alternativa podría generar aumentos en los costos energéticos de la empresa. Por lo tanto, es pertinente pensar primero en una nueva estrategia que permita generar utilidades en la empresa. En un análisis de clientes se determinó que el consumidor que mayor cantidad de bultos de hielo es Pollo Fiesta. Generalmente, sus pedidos son de 1000 bultos para un solo día. Por su parte, Hielo La Sabana no cuenta con la capacidad para entregar toda

la mercancía demandada en un solo día, por lo que en principio se les entregaba alrededor de 550 bultos, no obstante, la fábrica decidió disminuir la entrega a 200 bolsas de hielo. En el Gráfico 1 podemos encontrar las ventas mensuales. Los picos hacen referencia a las temporadas en las que la empresa vende más hielo.

6

Gráfico 1. Ventas mensuales. Fuente: Hielo la Sabana.

Cómo se puede observar en el gráfico 1, los picos de demanda se muestran picos en los meses de marzo y diciembre, mostrando una tendencia en aumento de los productos. 1.2 JUSTIFICACIÓN

La empresa Hielo La Sabana tiene inconvenientes en la distribución de hielo a los

clientes minoristas porque tiene que efectuar varios viajes de ida y vuelta para satisfacer a dichos consumidores. La empresa cuenta con 2 camiones para distribuir su producto; con este medio de transporte y los tiempos de distribución, Hielos La Sabana

no cuenta con la capacidad logística ni la planeación productiva suficiente para entregar todos los productos requeridos por los clientes minoristas, por lo tanto, se ve obligada a vender su producto a mayoristas, asumiendo así un menor margen de ganancia. 1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible diseñar un sistema de gestión de producción y distribución para la empresa Hielo La Sabana?

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GENERAL.

Diseñar un sistema de gestión de producción y distribución para la empresa Hielo la Sabana, mediante una estrategia de abastecimiento que garantice el cumplimiento de pedidos. 1.3.2 Objetivos Específicos:

● Diagnosticar el sistema productivo y de distribución que maneja actualmente la empresa Hielo La Sabana, para posteriormente establecer parámetros de diseño.

7

● Generar una estrategia de producción con herramientas de scheduling e

investigación de operaciones, con el fin de flexibilizar las capacidades internas de la empresa. ● Generar una estrategia de distribución mediante métodos de localización y abastecimiento, que permitan aumentar la cobertura de clientes minoristas por parte de la empresa. ● Diseñar una macro en Excel que recopile información acerca de la producción y el cumplimiento a clientes en la empresa Hielos La Sabana para, finalmente, establecer

una herramienta de toma de decisiones.

1.4 DELIMITACIÓN:

En el presente proyecto se generará una estrategia que permita medir y aumentar la cobertura de clientes en la empresa Hielos La Sabana. Para alcanzar este objetivo, se

plantearán estrategias de distribución y producción, las cuales tendrán como finalidad garantizar un mejor abastecimiento de la demanda de hielo por parte de los minoristas. Asimismo, para medir el rendimiento de la empresa se creará un aplicativo que guarde la información y, a su vez, permita observar, mediante indicadores de rendimiento, cómo está la empresa diariamente. 1.5 METODOLOGÍA DE BÚSQUEDA.

La metodología empleada en la búsqueda bibliográfica tuvo lugar en la revisión de 4 bases de datos virtuales, conocidas como: Science Direct, Ebsco, Google Académico y Google Chrome. 1.5.1) ESTADO DEL ARTE.

En una investigación realizada por la Universidad Javeriana (Baptiste y Pérez, 2004, 18) para la empresa Hewlett Packard, se integró la gestión comercial con la logística y,

a su vez, se generó un plan, el cual encadenaba la estrategia mercadeo con la estrategia de distribución de la empresa.

En otra investigación “Contribución a la logística inversa mediante la implantación de la reutilización por medio de las redes de Petri”. Publicada por la Revista Chilena de Ingeniería (Cruz y Marrero, 2017) se presenta una aplicación de las redes Petri enfocada a la implementación de la logística inversa, mediante el estudio del comportamiento dinámico del proceso, tales como la validación de comportamiento.

En la Universidad de la Salle en México (Cano, Orue y Martinez, 2015)· Se propusieron modelos de gestión logística para elevar la competitividad en el mercado. Algunos de ellos resultan ambiciosos para las pequeñas y medianas empresas debido a la estructura informal y carencia de conocimientos técnicos de las mismas.

En la revista Epidemiol (Franco, Gaviria, Torres y Cotes, 2007) se elaboró una evaluación de calidad logística y al cumplimiento de criterios logísticos, que permitió observar el estado actual de la compañía e implementar mejoras según lo observado.

8

1.6 MARCO REFERENCIAL A continuación, se presenta una introducción de cada uno de los temas tratados a lo largo del trabajo. 1.6.1 MARCO TEÓRICO: TÉCNICAS DE REGISTRO Y ANÁLISIS

En el proceso de estandarización se evidencia que el estudio de tiempos puede ser una técnica capaz de mejorar la eficiencia de un negocio que, a su vez, combina el trabajo de estudio de tiempos con capacidades. Posterior a la primera introducción e implementación de esta técnica, el estudio de tiempos se desarrolló con el propósito de establecer tiempos estandarizados (Meyers, 2000). La técnica de estudio de tiempos ha sido mejorada y actualizada en sistemas de trabajo. Actualmente, este sistema es utilizado en la ingeniería de métodos y es aplicado, hoy en día, tanto en las industrias como en organizaciones tales como: bancos, escuelas y hospitales. Además de esta técnica, existe otra conocida como, los ciclos del estudio, la cual es útil a la hora de la determinar la cantidad de ciclos que van a estudiarse. Frecuentemente, se realizan ciclos de estudio con el fin de llegar a un estándar de tiempos equitativo. Por su parte, la decisión de aplicar esta técnica es un asunto que ha causado una discusión considerable entre los analistas especializados en el estudio de tiempos, así como entre los representantes sindicales. El tiempo estándar se calcula mediante la sumatoria de tiempos elementales, teniendo en cuenta además las holguras y las condiciones ambientales de trabajo. Esta cifra se determina con un cronómetro capaz de medir los minutos o los segundos que conlleva efectuar un proceso (Moori, 2009). La mayoría de las operaciones industriales tienen ciclos relativamente cortos (podrían durar menos de 5 minutos); por lo tanto, en ocasiones veces resulta más conveniente expresar los estándares en horas por cientos de piezas. ESTANDARIZACIÓN:

En el proceso de estandarización se evidencia que el estudio de tiempos puede ser una técnica capaz de mejorar la eficiencia de un negocio que, a su vez, combina el trabajo de estudio de tiempos con capacidades. Este es un trabajo de la administración científica. Posterior a la primera introducción e implementación de esta técnica, el estudio de tiempos se desarrolló con el propósito de establecer tiempos estandarizados (Meyers, 2000).

9

La técnica de estudio de tiempos ha sido mejorada y actualizada en sistemas de trabajo. Actualmente, este sistema es utilizado en la ingeniería de métodos y es aplicado, hoy en día, tanto en las industrias como en organizaciones tales como: bancos, escuelas y hospitales. Además de esta técnica, existe otra conocida como, los ciclos del estudio, la cual es útil a la hora de la determinar la cantidad de ciclos que van a estudiarse. Frecuentemente, se realizan ciclos de estudio con el fin de llegar a un estándar de tiempos equitativo. Por su parte, la decisión de aplicar esta técnica es un asunto que ha causado una discusión considerable entre los analistas especializados en el estudio de tiempos, así como entre los representantes sindicales. El tiempo estándar se calcula mediante la sumatoria de tiempos elementales, teniendo en cuenta además las holguras y las condiciones ambientales de trabajo. Esta cifra se determina con un cronómetro capaz de medir los minutos o los segundos que conlleva efectuar un proceso (Moori, 2009). La mayoría de las operaciones industriales tienen ciclos relativamente cortos (podrían durar menos de 5 minutos); por lo tanto, en ocasiones veces resulta más conveniente expresar los estándares en horas por cientos de piezas. GESTIÓN DE PRODUCCIÓN:

Para el desarrollo de un plan de producción, se deben tener en cuenta: los pronósticos ya que estos son básicos para el manejo de mano de obra, los inventarios y la fabricación. Los tipos de pronósticos son dados por: aleatoriedad, estacionalidad y ciclicidad; tal y como se muestran a continuación: El pronóstico, como la media móvil, es un cálculo utilizado para analizar un conjunto de datos en modo de puntos y, así, crear series de promedios. Esta operación se trata de una media aritmética en la que se toma la sumatoria de los últimos precios (P) y se divide entre N, siendo N el período (Lee J. Krajewski, 2000). Otro modelo que encontró para establecer pronósticos es holt winters, el cual está conformado por las tres componentes consideradas en el método, es decir: el valor medio, la tendencia y la estacionalidad. Al contemplar las componentes estacionales, el método se adapta muy bien para los pronósticos de series (Rivero, 2016). Por otro lado, el método de suavizamiento exponencial es una manera de pronosticar la demanda de un producto en un periodo dado. Este método es capaz de estimar si el comportamiento de la demanda será, por ejemplo, la media de los consumos históricos para un periodo determinado, dando así una mayor ponderación a los valores más cercanos en el tiempo. En la gestión de producción se puede encontrar la capacidad de diseño, la cual es considerada la máxima tasa posible de producción de determinado proceso, este

10

último establecido por el diseño vigente en la elaboración de los productos (Callao, 2011). Igualmente, en la gestión de producción se encuentra la capacidad efectiva, la cual hace referencia a la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse. (Callao, 2011). Ahora bien, para elaborar un análisis completo de la gestión de producción de una empresa es fundamental tener en cuenta los inventarios y lo que se entiende por esta área. Por lo tanto, presentaremos diferentes definiciones de inventario planteadas por distintos autores: Según Muller, los inventarios de una compañía están constituidos por: sus materias primas, sus productos en proceso, los suministros utilizados en sus operaciones y los productos terminados. En este sentido, un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios que hace parte del programa de mantenimiento de un edificio o, en un caso más complejo, puede ser primordial como una combinación de materias primas y subensamblajes, que forman parte de un proceso de manufactura (Muller,2005). Según Perdomo, un inventario es un conjunto de bienes corpóreos, tangibles y en existencia, propios y de disponibilidad inmediata para su consumo (materia prima), transformación (productos en procesos) y venta (mercancías y productos terminados) (Perdomo, 2000). Por su parte, Moya define un inventario como la acumulación de materiales (materias primas, productos en proceso, productos terminados o artículos en mantenimiento) que posteriormente serán usados para satisfacer una demanda futura (Moya, 1999). Finalmente, el stock es también definido como el conjunto de productos almacenados en espera de su ulterior empleo, más o menos próximo, que permite surtir regularmente a quienes los consumen, sin imponerles las discontinuidades que lleva consigo la fabricación o los posibles retrasos en las entregas por parte de los proveedores (Ferrin, 2007. Además de variadas definiciones, los inventarios tienen diferentes clasificaciones, a continuación se citarán algunas de ellas. Clasificación de inventarios según su forma

Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento. Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre. Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

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Por otro lado, existe un tipo de inventario complementario, según su forma, que no es comúnmente citado en la literatura: Inventario de Suministros de Fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.). En el área de gestión de producción, la planeación y el scheduling empresarial se traducen en técnicas matemáticas y métodos heurísticos para asignar recursos limitados a las actividades que se deben hacer. Esta asignación de recursos tiene que ser hecha en un sentido en el cual la compañía optimice sus objetivos y alcance sus metas. Los recursos pueden ser máquinas en un taller, rutas en un aeropuerto, equipos en una construcción o procesadores en un ambiente computacional. Las actividades pueden ser operaciones en un taller, despegues y aterrizajes en un aeropuerto, etapas en un proyecto de construcción, o programas de computador que deben ser ejecutados. (Herrmann, 2006). Planeación Agregada: mano de obra variable

En esta estrategia se considera la posibilidad de ajustar la fuerza laboral para alinear perfectamente la demanda con la producción, (Fraizer, G. y Gaither, N. 2014) mediante contrataciones y despidos, por ende, es vital realizar el más preciso cálculo del costo de contratar y despedir. En la práctica, habrá que considerar la curva de aprendizaje de cada nuevo operario, por tal motivo es una estrategia que puede resultar inconveniente en tareas que requieran de cierto grado de especialización. El primer paso para elaborar este plan consiste en considerar cuál es la base laboral de la compañía (en nuestro ejemplo serán 0 trabajadores), luego se debe calcular el número de trabajadores requeridos por mes, teniendo en cuenta los requerimientos de producción. La ecuación que nos determina el número de trabajadores por mes es la siguiente:

MODELO DE TRANSBORDO

El Problema de Transbordo, Intertransporte o Reembarque es una variación del modelo original de transporte que se ajusta a la posibilidad común de transportar unidades mediante nodos fuentes, destinos y transitorios; mientras el modelo tradicional solo permite envíos directos desde nodos fuentes hacia nodos destinos (Mogollón, F (1996). Existe la posibilidad de resolver un modelo de transbordo mediante las técnicas tradicionales de resolución de modelos de transporte. Este procedimiento se basa en la preparación del tabulado inicial haciendo uso de artificios conocidos con el nombre de amortiguadores, los cuales deben ser iguales a la sumatoria de las ofertas de los

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nodos de oferta pura y de coeficiente cero (0) en materia de costos. El siguiente modelo fue utilizado para el desarrollo del proyecto: Modelo de PL:

Se utilizó un modelo de trasbordo para la entrega de hielo:

Figura 6. Modelo de transbordo. Fuente: Mogollón, F(1996)

En la figura 6 se crea un nodo ficticio para equilibrar la demanda con la capacidad, poder utilizar de forma adecuada las plantas. Variables:

𝑋𝑖𝑗 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑖𝑒𝑙𝑜 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑖 ℎ𝑎𝑠𝑡𝑎 𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑗

Parámetros:

𝐷𝑖 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖 𝑃𝑉𝑖𝑗 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓á𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎 𝑗 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖

𝐶𝑖𝑗 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 ℎ𝑖𝑒𝑙𝑜

𝑐𝑎𝑝𝑃 = 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑞𝑢𝑒ñ𝑜

𝑐𝑎𝑝𝐺 = 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖ó𝑛 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑑𝑒 FORMULACIÓN:

OBJETIVO 𝑓 = ∑ (𝑋𝐼𝐽 ∗ 𝑝𝑣𝑖𝑗)𝑁𝐼𝐽 − ∑ (𝑋𝑖𝑗 ∗ 𝐶𝑖𝑗 )𝑛

𝑖𝑗

TRANSPORTE ∑ (𝑋𝐼𝐽)𝑁𝐼𝐽 ≤ 𝑐𝑎𝑝𝑃 + 𝑐𝑎𝑝𝐺

CAPACIDAD ∑ (𝑋𝐼𝐽)𝑁𝑖 = 𝑐𝑎𝑝𝑃𝐿𝑗

BALANCE ∑ (𝑋𝑖𝐽)𝑁𝐽 = 𝐷𝑖

1.7) MARCO CONCEPTUAL

1

R

2

F

3

Clientes

Planta

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Producción:

La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar, de forma masiva, las materias primas en productos elaborados. Existen diferentes tipos de industrias, dependiendo de los productos que se fabrican, por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos destinados a la alimentación, como el queso, los embutidos, las conservas, las bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas, maquinarias y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, este ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza para poder sacar provecho de ellos. En sentido estricto, ya existía la industria, pero es hacia finales del siglo XVIII y durante el siglo XIX, cuando el proceso de transformación de los recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como Revolución Industrial. La producción industrial es una importante fuente de riqueza de un país, ya que logra impulsar la economía a través del fortalecimiento y crecimiento de empresas manufactureras, de manera que estas sean capaces de exportar productos competitivos, de reinvertir en su propia expansión y de generar empleos. Así, la calidad de los productos y servicios se ha convertido en uno de los factores principales del funcionamiento óptimo de una organización. Esto se debe a que, en los últimos años, la tendencia de los clientes ha ido hacia requisitos cada vez más exigentes con respecto a la calidad, y a que los suministradores han asumido una creciente conciencia de la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad de su oferta, para así obtener y mantener buenos resultados económicos en el desempeño de sus organizaciones. Logística-Distribución:

La misión fundamental de la logística empresarial consiste en colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad. La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Esta área encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informática…) e, igualmente, moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados. Garantizar la calidad de servicio, es decir, la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Reducir los costes de este servicio permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo, garantizando la seguridad, permite a la empresa evitar sanciones y, asimismo, comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos éticos, etc. Estos tres

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parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función logística en muchas empresas (la presión del entorno crea la función). Actualmente, los directores de logística son miembros de los comités de dirección de las empresas y reportan a los accionistas. Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados: operacionales (ejecución), tácticos (organización de la empresa) y estratégicos (planes estratégicos, prospectiva, responsabilidad y conocimiento). Marco Legal.

LEY 373 DE 1997: por el cual se establece el programa para el uso eficiente y ahorro del agua. LEY 679 DE 2001: mediante el cual se fomenta el uso racional y eficiente de la energía, se promueve la utilización de energías alternativas y se dictan otras disposiciones. DECRETO 2331: Por el cual se establece una medida tendiente y eficiente de energía eléctrica. RESOLUCIÓN 2676 DE 2008: Por medio del cual se regula la cotización a seguridad social para los trabajadores dependientes que laboran por períodos inferiores a un mes, se desarrolla el mecanismo financiero y operativo de que trata el artículo 172 de la ley 1450 de 2011 y se dictan disposiciones tendientes a lograr la formalización laboral de los trabajadores informales.

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2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA HIELO LA SABANA

En este capítulo se hará un diagnóstico de la empresa con el propósito de establecer cuáles son las herramientas adecuadas para planificar la distribución y producción de la empresa. 2.1) GENERALIDADES DE LA EMPRESA

La empresa Hielo La Sabana se encuentra ubicada en la Cra 36 # 16-68 (Zona Industrial) y tiene como objetivo prestar el servicio de la producción y comercialización de hielo, ya sea para el consumo humano u otro fin. Esta empresa funciona desde diciembre 30 del 2003, prestando sus servicios, principalmente, o al sector de abastos y a la zona industrial, donde se encuentran sus mayores clientes. El logo comercial de Hielo la Sabana:

Figura 7. Logo Hielo La Sabana. Fuente: Hielo la Sabana.

Misión

Hielo La Sabana es una organización que se dedica a la producción y comercialización de hielo dentro de los estándares de calidad, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes, creciendo de forma sostenida con un equipo humano motivado con sólidos principios éticos y ambientales orientados al servicio, proyectando una imagen de solidez y responsabilidad. Visión En los próximos años, Hielo La Sabana estará presente en las principales ciudades de Colombia. Seremos identificados como la compañía Colombiana de hielo más exitosa y confiable del mercado, haciendo crecer a la empresa y sus accionistas.

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Sector económico

El sector al que pertenece la empresa Hielo La Sabana es al sector secundario puesto que transforma las materias primas en productos terminados o semielaborados que, posteriormente, son entregados a mayoristas y minoristas. Subsector

El subsector al que pertenece la empresa Hielo La Sabana es al de la Industria de bienes de consumo, debido a que tiene como objetivo transformar las materias primas en productos comercializables, utilizando para ello mano de obra, máquinas, personal en el área de logística y servicios.

Mapa de procesos

El mapa de procesos, mostrado a continuación, requiere unas mejoras en la parte de distribución y producción. Dichas mejoras se llevarán a cabo mediante una planeación estratégica que permita mejorar los procesos misionales de Hielo La Sabana.

Figura 8. Mapa de Procesos. Fuente: Hielo la Sabana.

Basado en la figura 8 los procesos a intervenir son los siguientes: Producción: Es uno de los sectores base para el proyecto ya que en base a eso se va a determinar la mano de obra, horas extra para realizar una buena planeación de la producción. Distribución: En esta fase se evalúa los cumplimientos de productos a sus clientes,

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además de una evaluación de rutas que mejore los tiempos de entrega. Control de procesos: Se hará seguimiento y control, desde el diagnóstico de la empresa, en la ejecución del proyecto y evaluará los cambios de la empresa. Planeación estratégica: En este proceso se evaluará los cambios que se deberán realizar tanto en la producción y distribución del producto.

Los procesos a intervenir, en pro de mejorar el mapa, son los siguientes:

Producción: Este proceso constituye uno de los sectores base para el presente

proyecto puesto que, con base en él, se determinará la mano de obra y horas extra necesarias para alcanzar una buena planeación de la producción.

Distribución: En esta fase se evaluarán los cumplimientos de productos a los clientes

por parte de la empresa. Además, se llevará a cabo una evaluación de rutas en pro de mejorar los tiempos de entrega.

Control de procesos: Mediante el estudio de procesos se hará un seguimiento y

control, que irá desde el diagnóstico de la empresa, la ejecución del proyecto hasta la evaluación de los cambios de la empresa.

Planeación estratégica: En este proceso se evaluarán los cambios que se deberán

realizar en el área de producción y de distribución del producto.

Organigrama

En el siguiente organigrama se puede observar el orden jerárquico de la empresa. A lo largo del desarrollo del proyecto, se le va a dar importancia al departamento de producción-logística.

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Figura 9. Organigrama. Fuente: Hielo la Sabana

De acuerdo a la figura 9, se puede observar que existen: 2 accionistas, una persona encarga de la administración y el mercadeo, 2 empleados por cada turno de trabajo y, también, un contador.

Ubicación de la planta y área administrativa

La empresa se encuentra en la Calle 17 # 35-1. En cuanto a distribución, Hielo La Sabana se encuentra muy bien ubicada porque se encuentra entre la calle 19 y las

Américas, lo que hace que la distribución sea más sencilla y accesible a los clientes.

La fábrica se encuentra en la Zona Industrial por el sector de puente Aranda. Esta ubicación es importante ya que permite el libre tránsito y producción sin altas restricciones, como sí sucede en otros sectores de la ciudad.

La planta está ubicada cerca de la 19, calle donde se encuentra Paloquemao y los mataderos de pollos en Bogotá. Además, la calle conecta a la sede con la Zona Industrial desde la calle 17. Por último, la empresa puede conectarse con las Américas, avenida que conecta a las Zonas Industriales.

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Figura 10. Ubicación de la empresa Hielo la sabana Fuente: Google Maps

La empresa se encuentra ubicada en la zona industrial por el sector de puente Aranda. Esta ubicación es muy importante ya que permite el libre tránsito y producción sin restricciones tan altas como en otros sectores de la ciudad

Productos y proceso

A continuación, se presentarán las características del proceso, las funciones de las

máquinas, además de la caracterización del hielo.

Productos

Hielo La Sabana solo maneja un tipo de producto que es el hielo en escama en presentación de 30 kilos. La presentación es la siguiente:

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Figura 11. Dimensiones del producto. Fuente Hielo la Sabana.

2.2 FICHA TÉCNICA PRODUCTOS Y MÁQUINAS

Las máquinas son importantes en la operación del producto por lo que se coloca la ficha técnica para que se observe, que es lo que hace cada máquina y cómo influye en el proceso.

Además, se tiene la ficha técnica del producto que permite observar al lector sus características y componentes de la bolsa. Cómo se observa en la siguiente tabla:

Tabla 3

Ficha técnica del hielo triturado.

FICHA TÉCNICA HIELO TRITURADO

NOMBRE DEL PRODUCTO

HIELO TRITURADO

PRESENTACIÓN 30 Kilos (Presentación Cascada) Cada Hielo en promedio mide 7 mm de grosor por 8 cm de Largo

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

Producto obtenido por el resultado de la transferencia de calor entre la temperatura del agua y el refrigerante Freón, en el cual el agua pasa a estado sólido convirtiéndose en HIELO.

ORIGEN MATERIAS PRIMAS

Elaborado con agua potable, que es suministrada por la empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá; en el cual es sometida a un proceso de desinfección por medio de Filtro UV interno.

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FICHA TÉCNICA HIELO TRITURADO

CARACTERÍSTICAS FISICOQUÍMICAS

Parámetros basados en la Resolución 2115 de 2007

CARACTERÍSTICAS MICROBIOLÓGICAS

Parámetros basados en la Resolución 2115 de 2007

LUGAR DE ELABORACIÓN

Producto elaborado en la planta de HIELO LA SABANA, ubicado en la Diagonal 34 A Sur 81-56 Barrio María Paz-Bogotá y en su nueva sede Cra. 36 # 16-68 Zona Industrial Barrio Cundinamarca.

CARACTERÍSTICAS SENSORIALES

Color: Incolora Olor: Inolora Sabor: No posee sabor

COMPOSICIÓN

AGUA POTABLE: H2O Nº Cas: 7732-18-5 PORCENTAJE:100

FREON: Clorodifluorometano Nº CAS: 75-45-8 PORCENTAJE: >99,5

EMPAQUE

Bolsa Polietileno alta densidad de color transparente, acabado liso, calibre 1.50.

Presentación de 30 Kilos

FORMA DE CONSUMO

Y CONSUMIDORES POTENCIALES

Para consumo pùblico en general.

Para uso industrial.

Para conservar productos perecederos (lácteos, verduras, cárnicos y frutas).

Para preparar recetas y cocteles.

Para conservar productos.

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En esta tabla se puede observar, todas las características, procesos y utilidades del hielo en escama.

Diagrama de recorridos

La planta cuanta con dos niveles: en el nivel superior están ubicadas las maquinas

turbo que se encargan del congelamiento del agua en placas; en el segundo nivel se

encuentra el empaque, almacenamiento y cargue del producto.

En el anexo 2 y 3 se encuentra el respectivo diagrama.

PROCESOS REALIZADOS POR

MÁQUINAS.

VIDA ÚTIL ESTIMADA Aproximadamente un año si se conserva refrigerado.

INSTRUCCIONES DE USO

Ubique la bolsa de hielo verticalmente.

Abra la bolsa, quitando la cuerda que la mantiene cerrada.

Utilice la cantidad que necesite y vuelva a cerrar la bolsa.

Manténgalo cerrado y refrigerado.

NOTA: Si el hielo se compacta, agarre el empaque donde está el contenido y dele un golpe suave contra una superficie sólida e higiénica.

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FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA

Aquí se procede a mostrar las fichas técnicas de la maquinaria

Tabla 4

Ficha técnica de maquinaria


NOMBRE DE LA MÁQUINA MAQUINARIA TURBO

CANTIDAD 2 unidades

APLICACIÓN Creación de hielo escama

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

Máquina de Hielo “A Placas” (TURBO) Esta máquina funciona bajo el sistema de placas, su sistema de congelación opera con 2 compresores marca Carrier (5H-120) de30HP, por Freón 22 (R-22). Este sistema puede utilizar agua salada o dulce y al igual que las máquinas Gram, también está destinada a fabricar hielo que va a ser usado durante el proceso productivo. La máquina Turbo produce en promedio 30 toneladas diarias.

TAMAÑO Ancho: 2.43 metros Largo: 2.43 metros Altura: 3.5 metros

CAPACIDAD 30 Toneladas diarias, equivalentes a 1000 bultos diarios.

POTENCIA Motor de 60 caballos de fuerza.

Se muestra las características de la maquinaria, para producir el hielo en escama y especificaciones técnicas.

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Tabla 5

Ficha técnica de banda transportadora


NOMBRE DE LA MÁQUINA BANDA TRANSPORTADORA

CANTIDAD

1 unidad

APLICACIÓN Transporte de los bultos al camión para su distribución.


Banda transportadora hecha con material de poliéster para adherencia a la bolsa con un motor de 5 caballos de fuerza

TAMAÑO Ancho: 0.5 metros Largo: 2.5 metros Altura: 2.0 metros

CAPACIDAD 5 bultos

POTENCIA Motor de 5 caballos de fuerza.

Características de la banda transportadora que lleva los bultos al camión.

Tabla 6

Ficha técnica del filtro de agua.

NOMBRE DE LA MÁQUINA FILTRO DE AGUA

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En esta ficha se muestra el funcionamiento, características, procesos del filtro de agua

Tabla 10

Ficha técnica de unidad de refrigeración

CANTIDAD 1 unidades

APLICACIÓN Limpieza del agua


Los filtros de arena son los elementos más utilizados para filtración de aguas con cargas bajas o medianas de contaminantes, que requieran una retención de partículas de hasta veinte micras de tamaño. Las partículas en suspensión que lleva el agua son retenidas durante su paso a través de un lecho filtrante de arena. Una vez que el f iltro se haya cargado de impurezas, alcanzando una pérdida de carga prefijada, puede ser regenerado por lavado a contra corriente.

TAMAÑO Circunferencia 2.13 metros Altura: 1.34 metros

CAPACIDAD 20 litros

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Características físicas y procesos del cuarto frio.


NOMBRE DE LA MÁQUINA UNIDAD DE REFRIGERACIÓN

CANTIDAD 2 Unidades

APLICACIÓN

Refrigerar el cuarto frio


Es una unidad de refrigeración en acero con 5 ventiladores que se encargan del enfriamiento del lugar

TAMAÑO Ancho:0.35 metros Altura: 0.6 metros Largo: 2.80 metros

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Tabla 8

Ficha técnica del tanque de agua.

El tanque sirve como reserva de agua, en caso de que hallan fallos en el acueducto, permitiendo hacer 67 bultos

aproximadamente.

2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS.

En este estudio de tiempos, se tendrá en cuenta un tamaño de muestra basado en el libro de Niebel (2010), es decir, se hará una toma de tiempos, se tendrán en cuenta las holguras, las calificaciones para obtener un tiempo estándar parcial, para el estudio de capacidades.

FICHA TÉCNICA DE TANQUE DE AGUA

NOMBRE DE LA MÁQUINA TANQUE DE AGUA

CANTIDAD 1 unidades

APLICACIÓN Almacenar agua


Tanque de fácil instalación, con aletas que permiten que la tapa permanezca fija, con aditivo U.V que bloquea los rayos ultravioleta, haciéndolo más resistente a la intemperie.

TAMAÑO Diámetro 1,52 metros Altura: 1,85 metros

CAPACIDAD 2000 litros

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Tamaño de muestra.

Se hizo el tamaño de muestra con respecto al libro de Niebel.B (2010). Mediante ciclos en el estudio, se determinó el muestreo para cada una de las operaciones de las 2 máquinas, que son las siguientes: Tabla 9

Tabla de ciclos de tiempo por operación.

Procesos. Tiempos ciclos

Alistamiento 50 segundos 60

Agua en la torre de enfriamiento 1-5min 8

Inspección 1-5 segundos 200

Llenado de las placas condensadoras 10-20 segundos 100

Congelado de las placas condensadoras 10-15min 8

Caída Tolva 10 segundos 200

Trituración del hielo 40-60 segundos 60

Inspección del hielo en la Tolva 5 segundos 200

Ubicación de la bolsa en la boquilla 5 segundos 200

Llenar bolsa 5-10 segundos 200

Verificar bolsa 1-5 segundos 200

En esta tabla se muestra los ciclos que se deben hacer durante cada proceso. Fuente Niebel.B(2010)

En la tabla 9, se muestra que los procesos que más tiempo llevan realizar son los procesos de enfriamiento del agua y congelamiento de agua, por lo que lleva menos observaciones. Toma de tiempos.

La empresa cuenta con dos máquinas similares para la producción del hielo en escama, se hizo toma de tiempos para cada una de ellas: Tabla 10

Tiempo promedio de cada proceso para maquina 1.

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Operación Tiempo (min)

Alistamiento 0.502

Agua en la torre de enfriamiento 3.81

Inspección 0.041

Llenado de las placas condensadoras 0.2312

Congelado de las placas condensadoras 15.96

Caída Tolva 0.0974

Trituración del hielo 0.492

Inspección del hielo en la Tolva 0.0399

Ubicación de la bolsa en la boquilla 0.0397

Llenar bolsa 0.0955

Verificar bolsa 0.0403

Tiempos promedios obtenidos en cada proceso.

En la tabla 10, se muestra los tiempos de cada proceso sin ninguna calificación de ambiente o condiciones de trabajo del proceso para la máquina 1.

Los tiempos tomados de cada máquina se encontrará en el anexo 1. Se realizó una segunda toma de tiempos para la segunda máquina, se obtuvo los siguientes resultados: Tabla 11



Alistamiento 0.585


Inspección 0.0286



Caída Tolva 0.0687




Llenar bolsa 0.05825


Tiempos promedios obtenidos en cada proceso.

30

En la tabla 11, se muestra los tiempos de cada proceso sin ninguna calificación de ambiente o condiciones de trabajo del proceso para la máquina 2.

Calificación del tiempo estándar.

Bajo el sistema de calificación de Westinghouse, que permite conocer mediante métodos de calificación cuales son las holguras que hay en el trabajo y califica 4 elementos: la habilidad, esfuerzo, Condiciones y consistencia.

Las calificaciones obtenidas para cada proceso fueron las siguientes: Habilidades: Alistamiento: se le da una calificación de C2 porque no se necesita habilidad para el

alistamiento de la maquinaria

Agua en enfriamiento: se le da una calificación de D porque la actividad es realizada por

una máquina.

Inspección: se le da una calificación de D porque es solo observación del hielo y no

requiere ninguna habilidad.

Llenado de las placas condensadoras: Se le da una calificación de D porque la máquina

realiza la actividad.

Congelado de las placas condensadoras: Calificación de D porque el congelador realiza

la actividad.

Caída Tolva: Calificación D porque la máquina realiza la actividad.

Trituración del hielo: Calificación D porque la máquina realiza la actividad

Inspección del hielo en la Tolva: Calificación D porque solo se necesita de la

observación de las personas.

Ubicación de la bolsa en la boquilla: Se le otorga una calificación de D porque le es muy

sencillo al operario ubicar las bolsas.

Llenar bolsa: Se le otorga una calificación de E1 porque los operarios tienen ligeros

problemas al cerrar la bolsa. Verificar bolsa: Se le otorga una calificación de B2 porque es sencilla y se puede hacer

ligeramente más rápido.

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Esfuerzo Alistamiento: se califica con un esfuerzo C2 porque es un trabajo sencillo de realizar

Agua en enfriamiento: se le da una calificación de D porque la actividad es realizada por una máquina.

Inspección: se le da una calificación de D porque es solo observación del hielo y no

requiere ningún esfuerzo.

Llenado de las placas condensadoras: Se le da una calificación de D porque la máquina

realiza la actividad.

Congelado de las placas condensadoras: Calificación de D porque el congelador realiza

la actividad.

Caída Tolva: Calificación D porque la máquina realiza la actividad.

Trituración del hielo: Calificación D porque la máquina realiza la actividad

Inspección del hielo en la Tolva: Calificación D porque solo se necesita de la


Ubicación de la bolsa en la boquilla: Se le otorga una calificación de E2 por el cambio

de posición constante Llenar bolsa: Se le otorga una calificación de E2 porque los operarios tienen problemas

por levantar bolsas de 30kg.

Verificar bolsa: Se le otorga una calificación de D porque el esfuerzo es constante.

Condiciones Alistamiento: se califica con D porque las condiciones son aceptables.

Agua en enfriamiento: D las condiciones ambientales no afectan en el desempeño de la máquina.

Inspección: se le da una calificación de D porque las condiciones son aceptables.

Llenado de las placas condensadoras: Se le da una calificación de D porque las

condiciones ambientales no afectan.

Congelado de las placas condensadoras: Se le da una calificación de D por las

condiciones ambientales.

Caída Tolva: Se le da una calificación de D por las condiciones ambientales.

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Trituración del hielo: Se le da una calificación de D por las condiciones ambientales. Inspección del hielo en la Tolva: Calificación D porque solo se necesita de la


Ubicación de la bolsa en la boquilla: Calificación D porque las condiciones ambientales

no afectan negativamente su ingreso.

Llenar bolsa: Se le otorga una calificación de E porque los operarios tienen problemas

por levantar bolsas de 30kg.

Verificar bolsa: Se le otorga una calificación de D por las condiciones ambientales de la planta. Consistencia.

Alistamiento: se califica con D porque el trabajo es bueno de los operarios.

Agua en enfriamiento: se califica con D porque cumple con la función de enfriamiento

de forma regular.

Inspección: se califica con D porque cumple con la función de enfriamiento de forma

regular.

Llenado de las placas condensadoras: se califica con D porque cumple con la función

de enfriamiento de forma regular.

Congelado de las placas condensadoras: Se le da una calificación de E porque el hielo

puede quedar mal congelado

Caída Tolva: se califica con D porque cumple con la función de enfriamiento de forma

regular.

Trituración del hielo: Se le da una calificación de E porque el hielo puede quedar mal

triturado.

Inspección del hielo en la Tolva: se califica con D porque cumple con la función de

enfriamiento de forma regular.

Ubicación de la bolsa en la boquilla: se califica con D porque cumple con la función de

enfriamiento de forma regular. Llenar bolsa: Se le da una calificación de E porque se puede dañar la bolsa que se

llena.

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Verificar bolsa: se califica con D porque cumple con la función de enfriamiento de forma

regular. Tabla 12 Calificaciones finales con el sistema Westinghouse. habilidades Esfuerzo Condiciones Consistencia Total

Alistamiento +0.03 +0.02 0 0 +0.05

Agua en la torre de enfriamiento 0 0 0 0 0

Inspección 0 0 0 0 0

Llenado de las placas condensadoras 0 0 0 0 0

Congelado de las placas condensadoras 0 0 0 -0.02 -0.02

Caída Tolva 0 0 0 0 0

Inspección del hielo en la Tolva 0 0 0 0 0

Trituración del hielo 0 0 0 -0.02 -0.02

Ubicación de la bolsa en la boquilla -0.05 0 0 0 -0.05

Llenar bolsa 0 -0.08 -0.02 -0.02 -0.12

Verificar bolsa 0 0 0 0 0

Calificación de cada uno de los tiempos, con respecto al ambiente laboral. Fuente Niebel (2010).

Basado en la calificación de la 12, se obtuvo que el tiempo normal de la máquina 1 es el siguiente: Tabla 13

Tiempos normales de cada proceso para máquina 1.


Alistamiento 0.476


Inspección 0.041



Caída Tolva 0.0974




Llenar bolsa 0.106


Los tiempos normales con cada una de las calificaciones.

34

En la tabla 13, con sus respectivas calificaciones del sistema Westinghouse para la máquina 1.

El tiempo normal de la máquina 2 es el siguiente: Tabla 14.



Alistamiento 0.555


Inspección 0.0286



Caída Tolva 0.0687




Llenar bolsa 0.0582


Los tiempos normales con cada una de las calificaciones.

En la tabla 14, con sus respectivas calificaciones del sistema Westinghouse para la máquina 2.

Tiempos estándar.

Los tiempos de holgura son calificaciones de la atmósfera y repeticiones, que afectan de forma directa en el desempeño del trabajador. Las calificaciones obtenidas fueron las siguientes:

Necesidades personales: Es el tiempo que el trabajador se gasta en sus necesidades personales como idas al baño, o descansos de 15 min.

Fatiga básica: es causada por el trabajo constante, genera bajas en el ritmo de trabajo del operario. Se le dio una calificación de 4.

Temperatura: Los trabajadores tienen trajes acondicionados para el manejo de productos fríos, pero esto afecta en su desempeño por lo que se le da una calificación de 60.

Ruido: El ruido está apenas por encima de los 70 db por lo que al ruido. Se le califica con 0.

35

Tedioso: Es un trabajo bastante repetitivo lo que genera fatiga en el trabajador. Se le da una calificación de 2.

Monotonía: Tiene reiterados movimientos repetitivos por lo que se le da una calificación de 4.

Tabla 15

Calificaciones de holgura atmosféricas y de trabajo.

Ambiente Calificación

Necesidades personales 5

Fatiga básica 4

Temperatura 60

Holguras por estar parado 2

Ruido 0

Tedioso 2

Monotonía 4

Calificación del ambiente de trabajo. Fuente: Niebel.B (2010).

En la tabla 15, se utiliza hallar el tiempo estándar total de cada uno de los procesos, para cada una de las máquinas de la empresa.

El tiempo estándar obtenido de la máquina 1 al final del estudio es el siguiente: Tabla 16

Tiempo estándar de la máquina 1.

Operación Tiempo (MIN)

Alistamiento 0.556


Inspección 0.047



Caída Tolva 0.0974




Llenar bolsa 0.124


Los tiempos calculados con la suma de las calificaciones totales de los tiempos.

36

En la tabla 16. Se muestra el tiempo estándar total de cada una de las operaciones para la máquina 1.

La máquina 2 obtuvo los siguientes tiempos estándar. Tabla 17


Operación Tiempo (Min)

Alistamiento 0.649


Inspección 0.0334



Caída Tolva 0.0687




Llenar bolsa 0.068


Los tiempos calculados con la suma de las calificaciones totales de los tiempos.

En la tabla 17. Se muestra el tiempo estándar total de cada una de las operaciones para la máquina 1.

Tiempos de ciclo.

Con base en el tiempo y movimiento de la máquina, se obtuvieron los siguientes diagramas de Gantt para obtener los tiempos de ciclo para un lote de 5 bultos.

Tabla de precedencia con el tiempo en minutos:

37

Tabla 18

Precedencias de actividades.

Etiqueta Actividad Duración (min) Precedencia

A Alistamiento 0.556 -

B Agua en la torre de enfriamiento 3.81 a

C Inspección 0.047 b

D Llenado de placas condensadoras 0.231 c

E Congelamiento 16.27 a,b,c,d

F Caída tolva 0.0974 e

G Inspección del hielo en la Tolva 0.0974 f

H Trituración del hielo 0.501 g

I Ubicación de la bolsa en la boquilla 0.0486 h

J Llenar bolsa 0.124 i

K Verificar bolsa 0.124 j

Se muestra la precedencia de acciones de cada operación.

La tabla 20. Se utiliza para la realización de un diagrama de Gantt, basado en la

precedencia de las operaciones. Se obtiene el siguiente Diagrama de Gantt:

Gráfico 2. Diagrama de Gantt. Fuente: autores.

0 5 10 15 20

a

b

c

d

e

f

g

h

i

j

k

abcdefghijk

comienzo actividad 00.5564.3664.4134.64420.91421.011421.108821.609821.658421.7824

duración 0.5563.810.0470.23116.270.09740.09740.5010.04860.1240.124

38

Se calculó mediante un diagrama de Gantt y los tiempos estándares parciales, el

tiempo de ciclo de cada máquina y se obtuvo el siguiente resultado:

Tabla 19

Tiempos de ciclo para lote de 5 bultos.

Máquinas Tiempos

Máquina 1 17.4min Máquina 2 16 min

Los tiempos correspondientes de cada máquina para cada máquina.

Basado en la tabla 19. Los tiempos son calculados para lotes de 5 bultos, se estima que

el tiempo de ciclo por bulto de cada máquina es el siguiente:

Tabla 20

Tiempos de ciclo por bulto

Máquinas Tiempos

Máquina 1 3.4min Máquina 2 3.2min

Los tiempos por cada bulto es divido en 5 para obtener el ciclo para un solo bulto.

2.4 ANÁLISIS DE DEMANDA

La empresa aporta los históricos de ventas del año 2015 y 2016 del hielo producido.

Para realizar los pronósticos es necesario realizar un estudio del comportamiento de

estos datos, con el fin de definir si son constantes o son variables, si presentan

tendencia o estacionalidad. Según lo anterior, se presentan los datos y se realizan los

siguientes análisis:

Tabla 21

Datos históricos de la empresa

2015 2016

MES CANTIDAD MES CANTIDAD

Diciembre 19765 Diciembre 21250

Enero 11282 Enero 21390

Febrero 10276 Febrero 20926

Marzo 15139 Marzo 22520

Abril 8410 Abril 10395

Mayo 10031 Mayo 8822

Junio 13241 Junio 8524

Julio 12240 Julio 5790

Agosto 11345 Agosto 8862

39

2015 2016

MES CANTIDAD MES CANTIDAD

Septiembre 12450

Octubre 17532

Noviembre 17310

Periodos tomados en cuenta para el pronóstico. Fuente: Hielo la Sabana.

En la tabla 21 se pueden evidenciar las cantidades de bolsas de hielo de 30 kilogramos vendidas en los años 2015 y 2016.

Selección de métodos:

En la selección de métodos se tendrá en cuenta el comportamiento de la demanda durante cada periodo será la estacionalidad, cíclica, aleatoria, determinista.

Gráfico 3. Gráfica de demanda con línea de tendencia. Fuente: Autores.

En el gráfico 3 se puede observar que tiene una tendencia negativa, no hay patrones de estacionalidad o cíclica, por lo que se hizo una prueba de corridas y se obtuvo el siguiente resultado:

Prueba de corridas: C2

En esta prueba se mide la aleatoriedad de la demanda.

y = -77.244x + 14540R² = 0.0087

0

5000

10000

15000

20000

25000

0 5 10 15 20 25

ven

tas

meses demandado

gráfico de demanda

Series1

Lineal (Series1)

40

Prueba de corridas para C2

Corridas por encima y por debajo de K = 13690.5

El número observado de corridas = 6

El número esperado de corridas = 10.9048

8 observaciones por encima de K, 13 por debajo

* N es pequeño, por lo tanto la siguiente aproximación puede ser no válida.

Valor p = 0.020

En esta prueba se observa que la aleatoriedad de la demanda es indeterminable ya que los datos son insuficientes.

Para calcular el pronóstico de que cantidades se van a producir para los próximos 4 meses a partir de los datos históricos, después de haber sido analizado estadísticamente, se procede a evaluar cuáles de los métodos de pronósticos son los más adecuados. Por datos insuficientes no se puede realizar una prueba de rachas para probar la aleatoriedad, por lo que se utilizó los métodos tradicionales: Media móvil simple, Holt Winters, Winters Multiplicativo y entre otros.

Estas son 6 de las técnicas y métodos de pronóstico cuantitativo para prever la demanda. Se basó en múltiples medidas de error que al ser calculadas nos orientan frente a qué técnica deberíamos usar.

Winters aditivo: se realizó en minitab el pronóstico con un nivel de 0.2, tendencia 0.2 y estacionalidad 0.2. Estos valores fueron elegidos como los mejores por minitab para realizar el pronóstico.

Suavización simple: Se realizó en minitab el pronóstico con una constante de

0.842103.

Suavización doble: Se realizó en minitab con un nivel de 0.923 y tendencia 0.01.

Regresión lineal con estacionalidad: los índices de estacionalidad calculados, son los siguientes:

Tabla 22

Índice de estacionalidad.

Periodo IE

Enero 1.310045944

Febrero 1.2511035

Marzo 1.510009189

Abril 0.75402222

Mayo 0.755946872

Junio 0.872709047

Julio 0.722947122

Agosto 0.810238075

Septiembre 0.814849219

Octubre 1.013850138

https://ingenioempresa.com/medicion-error-pronostico/

41

Noviembre 1.015253529

Diciembre 1.169025144

La estacionalidad calculada para la regresión lineal.

Con los índices de la tabla 22. Se realizó el pronóstico para 3 meses futuros.

Media móvil simple: Se realizó con periodos de 3 meses.

Media móvil ponderado: Se tomó en cuenta 3 periodos con nivel de 0.5 para el tercer periodo, 0.3 el segundo periodo, 0.2 para el primer periodo. Estos valores fueron elegidos con valores subjetivos.

Como se puede observar en los datos reales, la demanda tiene una tendencia decreciente en los periodos finales.

Gráfico 4. Rastreo del pronóstico.

En el gráfico 4. Se encuentra hace un contraste entre la demanda y el pronóstico, y observar cómo se ajusta en el tiempo.

El mape es el error que se va a utilizar para la selección del pronóstico, con eso se obtuvo la siguiente tabla:

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

pronósticos

Datos

42

Tabla 23

Tabla de errores de los pronósticos.

Winters aditivo Suavización simple Suavización doble media movil ponderada

media movil simple regresión lineal

MAPE 50 MAPE 27 MAPE 50 mape 24% mape 26% mape

35

MAD 5792 MAD 3001 MAD 5743 Mad 3140 Mad 3370 Mad 3251.786

MSD 42396768 MSD 17215158 MSD 42016705 Msd 13306054 Msd 11520966.32 Msd

42071394

Con estos errores se mide cuál es el mejor método de pronóstico para la propuesta.

Basados en la tabla 23 se eligió la media móvil ponderada con ponderaciones de 0.5, 0.3, 0.2, porque sus errores fueron menores que los demás métodos de pronósticos, los resultados obtenidos para los meses resaltados en rojo del 2016 fueron los siguientes:

Tabla 24

Pronósticos de la empresa.

Meses Datos Reales Pronóstico Meses Datos Reales Pronóstico

Enero 11282 Enero 21390 19308

Febrero 10276 Febrero 20926 21227.2

Marzo 15139 11751.6 Marzo 22520 10781.8

Abril 8410 11361.7 Abril 10395 8835

Mayo 10031 12098.7 Mayo 8822 4882.9

Junio 13241 9862.5 Junio 8524 4351.4

Julio 12240 11435.8 Julio 5790 3715.2

Agosto 11345 12561.5 Agosto 8862 3509.4

Septiembre 12450 12013.5 Septiembre 7872.8

Octubre 17532 12913.9 Octubre 7753

Noviembre 17310 14946.6 Noviembre 8010

Diciembre 21250 18209 Diciembre 7905

Tabla de datos históricos para hallar los pronósticos. Fuente Hielo la Sabana.

En la tabla 24 se puede observar los errores de cada pronóstico. El Mape para selección de pronóstico porque tiene un porcentaje de error más bajo y se eligió el método de media móvil ponderada para determinar cantidades futuras a producir.

43

2.5 MANEJO DE MANO DE OBRA FIJA

La cantidad de mano de obra actual es de 2 operarios, se desea mostrar una tabla de cómo se debería comportar el sistema en esos meses:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑠 ∗ #𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ 𝑑𝑖𝑎𝑠

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Ecuación 1. Cálculo de producción total de la empresa.

En la actualidad la empresa puede sacar 13640 bolsas en un turno de 12 horas, descansando un día a la semana.

La siguiente ecuación es tenida en cuenta si su valor es mayor de 0 y si su valor es igual o menor se tomará como 0, ya que la empresa no podrá entregar pedidos atrasados, por lo que no se tomará los faltantes para los periodos. Especificar datos 2016

𝐼𝑛𝑣𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜 − 𝑖𝑛𝑣𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

Ecuación 2. Cálculo de inventario.

Tabla 25

Inventario final 2016. Fuente: Hielo la Sabana.

Demanda Producido Inventario final

Enero 21390 22032 642

Febrero 20926 19584 0

Marzo 22520 22032 0

Abril 10395 9350 0

Mayo 8822 9724 902

Junio 8524 9350 1728

Julio 5790 9724 5662

Agosto 8862 9724 6524

El inventario final de los periodos del 2016

En la tabla 25. Se puede observar que los periodos en los periodos en los que se tiene mayor consumo son los que menos demanda tienen.

44

Costos de mano de obra actual

Por la falta de información de pagos mensuales de mano de obra, se enseñará una tabla de costos mensual de datos históricos.

En la actualidad la fábrica trabaja en un turno de 6am a 6pm de domingo a domingo, día de descanso rotativo, la empresa cuenta con 2 trabajadores.

Los costos son los siguientes:

Los primeros 3 meses se tenían 3 trabajadores, el salario mínimo tenía un costo de 689.454 pesos.

Salud, pensión, cesantías, transporte y arl: 117.935 pesos

Hora extra diurno: 3590 pesos

Hora extra nocturna: 5027 pesos

Hora dominical: 5745 pesos

Hora dominical festivo: 7181 pesos.

Los costos totales son los siguientes:

Tabla 26

Costo mensual de operarios. Fuente Hielo la Sabana.

Periodo Sueldo

Enero $3,175,184

Febrero $3,175,184

Marzo $3,175,184

Abril $2,085,122

Mayo $2,085,122

Junio $2,085,122

Julio $2,085,122

Agosto $2,085,122

Septiembre $2,085,122

La tabla 26 es obtenida de los datos históricos de pago de nómina de la empresa hielos la sabana.

Con esta tabla se determinará como modelo de comparación de costos de producción al respecto a nuevas posibles estrategias que se tomaran en el documento.

45

Capacidad de diseño para un turno.

Se realiza el cálculo de capacidad para 3 turnos ya que la empresa, utiliza varios de estos para flexibilizar la demanda, y lograr cubrir con la mayor parte de demanda del mercado.

Se calcula la capacidad de cada máquina 1 con el tiempo que se demora en salir una bolsa, los turnos de trabajo son de 8 horas y con 4 horas extra, haciendo una jornada laboral de 12 horas.

Minutos producidos diariamente: 60*12=720min

Tiempo de ciclo por bolsa: 3.4 min/bolsa

Cantidad de bolsas producidas diariamente en promedio: 660/3.4= 211 bolsas/turno

Se calculó la capacidad de la máquina 2 con el tiempo de ciclo de cada bolsa, con las mismas condiciones de la máquina anterior se obtiene el siguiente resultado:


Tiempo de ciclo por bolsa: 3.2 bolsas/min

Cantidad de bolsas producidas diariamente en promedio: 720/3.2= 225 bolsas/turno

La capacidad total de bolsas que se pueden hacer en un turno es de 436 bolsas/turno.

Capacidad en 2 turnos

El tiempo promedio de producción de una bolsa es de 1,64 min, se trabaja durante 16 horas se descansa 1 día entre semana.


Tiempo de producción por bolsa: 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠=

960

436= 1.51𝑚𝑖𝑛/𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Cantidad de bolsas producidas diariamente en promedio: 960/1.51= 635 bolsas

Capacidad en 3 turnos.

El tiempo promedio de producción de una bolsa es de 1,5 min, se trabaja durante 24 horas.


Tiempo de producción por bolsa: 1.51 min

46

Cantidad de bolsas producidas diariamente en promedio: 1260/1.65= 953 bolsas

Capacidad efectiva.

Se estima que la capacidad efectiva es de un 15% según (Hammid, 1997) menor a la capacidad de diseño, por tiempo de ocio de los trabajadores, como pequeñas charlas, pausas activas, u otras actividades que no generen productividad a la empresa.

Cantidad de bolsas producidas diariamente: 436*0.85= 371 bolsas

Capacidad efectiva para dos turnos

Se estima que la capacidad efectiva es de un 15% menor a la capacidad de diseño según (Hammid, 1997), por tiempo de ocio de los trabajadores, como pequeñas charlas, pausas activas, u otras actividades que no generen productividad a la empresa.

Cantidad de bolsas producidas diariamente: 635*0.85= 540 bolsas.

Capacidad efectiva para tres turnos

Se estima que la capacidad efectiva es de un 15% menor a la capacidad de diseño, por tiempo de ocio de los trabajadores, como pequeñas charlas, pausas activas, u otras actividades que no generen productividad a la empresa.

Cantidad de bolsas producidas diariamente: 953*0.85= 810 bolsas

Porcentaje de utilización y eficiencia.

Se mide la capacidad de utilización y eficiencia, mediante las siguientes fórmulas:

𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜∗ 100

Ecuación 3. Utilización de la planta

Tabla 25

Porcentaje de utilización. Fuente autores

Periodo Datos Reales (bultos)

Capacidad efectiva (bultos)

Capacidad de diseño (bultos) Utilización

Enero 21390 21654 25461 99% Febrero 20926 18446 21689 113% Marzo 22520 21654 25461 104% Abril 10395 20852 24518 50%

47

Periodo Datos Reales (bultos)

Capacidad efectiva (bultos)

Capacidad de diseño (bultos) Utilización

Mayo 8822 21654 25461 41% Junio 8524 20852 24518 41% Julio

5790

21654 25461 27% Agosto 8862 21654 25461 41%

Como se puede observar en la tabla 25. La flexibilización de la producción se utiliza,

horas extra para la producción. En la actualidad la empresa cuenta con 2 máquinas

congeladoras que permiten cumplir con la demanda de los clientes, en caso de que en

un turno de 8 horas no se alcance se le da al trabajador 4 horas extra para que se

pueda cumplir con el trabajo estipulado, o por último se les dobla el turno a los

trabajadores para poder cumplir con los requerimientos del cliente.

En los periodos en los que se sobrepasó el 100%, fueron periodos en los que se

trabajaron 2 turnos, pero se tuvo que adicionar horas extra, para poder cumplir con los

pedidos de los clientes.

Cómo se puede observar en la siguiente gráfica, la utilización promedio es del 64.5%

aproximadamente, Se puede ver que la planta puede producir más de la demanda

actual, teniendo una capacidad ociosa del 36.5%

Gráfico 4. Capacidad efectiva vs datos reales en los últimos 8 meses. Fuente: autores y Hielo la Sabana.

Cómo se puede observar en el gráfico 4 la capacidad utilizada en los últimos periodos

ha disminuido drásticamente, con respecto a los primeros 3 meses por lo que la

empresa puede cumplir con más demanda que en los últimos periodos.

0

5000

10000

15000

20000

25000

1 2 3 4 5 6 7 8

Datos Reales

capacidad efectiva

48

Se hizo un análisis para periodos de 3 turnos porque la empresa tiene altos picos de

demanda que generan un aumento en la mano de obra y horas a trabajar.

Tiempos de entrega

La fábrica de Hielos la Sabana cuenta con un listado de clientes, los cuales van

agregando según los clientes que llamen para mantener la base de datos actualizada y

reconocer clientes potenciales. En tabla 1 se puede encontrar los tiempos actuales de

la empresa.

Los clientes con los que cuenta la planta son los siguientes:

Tabla 26

Convención de clientes a números.

Numeración Clientes Numeración Clientes

1 PolloFiesta 12 Miguelrubiano

2 Sabana 13 Prodismar

3 Polloelcacique 14 Planta

4 Americas 15 Alfonso

5 Guadalupe 16 MaxiAlimentos

6 Liberato 17 OmarColon

7 Avicentro 18 FabiPollo

8 PolloOlympico 19 Calle26

9 SantaHelena 20 Florez

10 Sitara 21 MercaAvicola

11 Suba

Principales clientes de la fábrica. Fuente: Hielo la Sabana.

Los principales clientes se encuentran en la tabla 26 y la empresa en la actualidad

distribuye a sus asociados, con 2 camiones, cuyas dimensiones son las siguientes:

El camión más pequeño cuenta con estas medidas 1m x 1.1m x1m se calculó el

siguiente volumen:

2𝑚 ∗ 2.1𝑚 ∗ 2𝑚 = 8.2𝑚3

Las medidas del camión grande son 1m x 1.3m x1m el volumen obtenido es el

siguiente:

2.2𝑚 ∗ 2.3𝑚 ∗ 2𝑚 = 8.6𝑚3

49

Para el desarrollo del proyecto se quiere conocer los tiempos de entrega de cada

camión, para saber el cumplimiento de tiempos de la empresa para hacer un análisis

claro y conciso de la distribución de productos en la empresa Hielos la Sabana. Los

datos medidos y las rutas hechas hacía cada cliente se encuentra, en la tabla 1.

El tiempo de los camiones es obtenido desde el momento que sale de la planta hasta

que llega donde el cliente, el conductor avisa la llegada hacia el cliente.

De acuerdo a un tiempo estipulado que hace la empresa para su distribución. este

tiempo de estimado se basa en google maps que muestra el recorrido y el tiempo que

tarda en llegar a donde su cliente, basado en eso se genera un indicador de

cumplimiento, para saber qué tan buenos son los tiempos de entrega de cada producto.

El indicador fue medido para los 2 camiones con los que cuenta la empresa Hielos la

Sabana.

%𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙∗ 100

Ecuación 4. %cumplimiento

𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 =𝑝é𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100

Ecuación 5. %entregas a tiempo

Tabla 27

Porcentaje de cumplimientos por cada camión. Fuente: autores.

%tiempo de cumplimiento por viaje del camión pequeño

%tiempo de cumplimiento por viaje de camión grande

142.86% 112.68%

78.95% 79.41%

128.57% 68.75%

88.37% 88.00%

118.06% 125.00%

96.77% 123.71%

62.86% 103.45%

112.82% 104.35%

67.38% 114.29%

108.43% 108.77%

84.44% 77.15%

88.24% 81.20%

104.00% 83.64%

89.51% 109.38%

50

106.90%

90.00%

Como se puede observar en la tabla 27. Cuando el porcentaje es superior al 100% es

porque la empresa llega con anterioridad de la hora estimada de entrega. La fórmula

para calcular el porcentaje de cumplimiento de la empresa es el siguiente:

%𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Ecuación 6. %entregas a tiempo

En cuanto al camión pequeño se puede observar que cumple con los tiempos de

entrega en 42.85% de las entregas, pero como se puede observar en la tabla todavía

hay tiempos deficientes por lo que se debe reestructurar las rutas de ese camión para

tener una mejor entrega.

El camión grande cuenta con mejores tiempos de entrega, pero con un cumplimiento

bajo aún, en la actualidad este camión entrega el 56,25% de cumplimiento de entrega.

Por lo que en este presente la empresa debe mejorar sus tiempos de entrega.

Los tiempos que están por debajo del cumplimiento se pueden dar por el tráfico de la

ciudad, porque el conductor hizo una parada, o se tomó una mala ruta para la entrega.

Producto entregado

Otro de los factores que se midió en la logística de la empresa con el cumplimiento de

entrega de órdenes de la empresa con todos sus clientes, para medir su eficacia en las

entregas de la fábrica. En la siguiente tabla se hizo la medida de los productos

entregados, en el mes de Julio de 2016.

Para la medición del cumplimiento en las órdenes del producto se tuvo en cuenta el

siguiente indicador para la medición del cumplimiento de órdenes que se generan en

cada periodo:

𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒∗ 100

Ecuación 7 %cumplimiento de orden

𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠 = # 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Ecuación 8. Cumplimiento total de orden

51

Tabla 28

Tabla de contraste entre pedidos y entrega.

Día Pedidos Entregado Día Pedidos Entregado

4/4/2016 210 210 4/18/2016 451 409

4/5/2016 550 340 4/19/2016 501 402

4/6/2016 183 183 4/20/2016 321 299

4/7/2016 350 290 4/21/2016 375 310

4/8/2016 90 90 4/22/2016 298 205

4/9/2016 410 340 4/23/2016 197 197

4/10/2016 380 380 4/24/2016 98 98

4/11/2016 294 294 4/25/2016 203 203

4/12/2016 185 185 4/26/2016 304 304

4/13/2016 311 290 4/27/2016 231 231

4/14/2016 401 380 4/28/2016 465 385

4/15/2016 358 305 4/29/2016 47 47

4/16/2016 251 251 4/30/2016 238 220

4/17/2016 342 342 5/1/2016 196 196

Está tabla se utilizó para reconocer el cumplimiento de perdidos de la empresa.

Basados en la tabla 29, se obtuvo un cumplimiento del 46.4% de los pedidos, por lo que

se debe generar una estrategia de repartición para aumentar el cumplimiento de la

empresa hacia sus clientes.

Parámetros de diseño.

Los parámetros de diseño que se tienen en cuenta para el objetivo de producción son

los pronósticos y las capacidades, con las cuales se puede calcular un plan agregado

de la mano de obra en cada periodo, la cantidad a producir, el plan de abastecimiento.

El promedio móvil ponderado será utilizado para el manejo de pronósticos ya que la

demanda maneja ese comportamiento. En la siguiente tabla se puede observar los

pronósticos para 4 periodos:

Tabla 29. Pronósticos.

Periodo Pronóstico

52

Periodo Pronóstico

Septiembre 7872.8

Octubre 7753

Noviembre 8010

Diciembre 7905

Con los pronósticos de la tabla 29, se genera un plan de producción que permita, saber

el plan agregado de mano de obra adecuado, el manejo de recepción y determinar lo

máximo que se puede distribuir.

La capacidad es un parámetro de diseño importante para el desarrollo del proyecto, ya

que bajo esos parámetros se establecerá tiempos de ciclo, tiempo ocioso y ocupado, en

reconocimiento de causas de incumplimiento de pedidos, como se podrá ver en la

siguiente gráfica:

Gráfico 5. Gráfico de capacidad.

A partir del gráfico 5. Se identifica que la capacidad efectiva inferior al 50% de la

capacidad estimada, por lo que la empresa está generando altos costos de mano de

obra por el tiempo ocioso en planta. Está capacidad puede ser utilizada en beneficio de

la empresa para el cumplimiento de clientes y tener un mejor posicionamiento en el

mercado.

Con este diagnóstico productivo se puede generar estrategias de producción que puede

basar su organización en los resultados obtenidos en el diagnóstico, se obtiene la mano

de obra, plan de recepción y abastecimiento de pedidos.

0

20

40

60

80

100

120

0

5000

10000

15000

20000

25000

1 2 3 4 5 6 7 8

Datos Reales

%capacidad efectiva

53

En la fase de distribución se hizo un diagnóstico de los tiempos de entrega y

cumplimiento de orden, en los 2 camiones que tiene la empresa se obtuvieron los

siguientes resultados:

Gráfica 6. % de cumplimiento del camión pequeño. Fuente: autores.

Gráfico 7. %cumplimiento de camión grande. Fuente autores

Como se puede observar en las gráficas 6 y 7 el desempeño de los camiones es bajo

ya que la meta establecida es del 100%, pero los resultados demuestran ser inferiores a

este porcentaje. Debido a que la empresa debe tener una meta para aumentar el

cumplimiento de los clientes, se acondicionará un sistema de ruteo, que disminuya los

tiempos de entrega.

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

140.00%

160.00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

140.00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

54

Un aspecto que es tenido en cuenta para el desarrollo del proyecto es con el

cumplimiento de pedidos de la empresa, en la siguiente gráfica se muestra el

cumplimiento de la empresa:

Gráfico 8. Contraste entre pedidos y entregados. Fuente autors

Como se puede observar en la gráfica 8, la planta no cumple con varios de los pedidos

de los clientes, teniendo capacidad ociosa, a causa del mal manejo de la producción

que lleva la fábrica y los tiempos de entrega.

Estos son los factores más importantes que permiten el desarrollo del proyecto con los

resultados obtenidos. Se deberá hacer una planeación adecuada de la producción y

distribución del producto.

Con estos indicadores se podrá medir el cumplimiento pedidos y tiempos de la

empresa, con base a eso tomar decisiones logísticas y productivas de la planta.

0

100

200

300

400

500

600

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

55

56

3. PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA HIELO LA SABANA

En esta parte se manejará los inventarios y producción de la empresa, con los

pronósticos obtenidos en el objetivo 1, en este capítulo se organizará la mano de obra,

plan de abastecimiento de materiales, programación de recepción y envíos.

En la fábrica se encuentra un problema desorganización de la capacidad ya que

durante los últimos meses la planta se encuentra con faltantes en las entregas de los

productos por lo que incumplimiento en los pedidos aumenta.

Mediante el siguiente indicador, se mide el porcentaje de faltantes que tiene la empresa

Hielos de la Sabana, se calculó con la tabla anterior del inventario. Con el siguiente

indicador se realizó el cálculo:

%𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 =𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛∗ 100

Ecuación 8. % faltantes de cada periodo.

En la siguiente tabla se podrá observar los faltantes en los últimos meses:

Tabla 30

Inventario final en el año 2016. Fuente: Hielo la Sabana

MES Ventas Producción Inventario final Faltantes % Faltantes

Enero 20101 21390 1289 0 0%

Febrero 21440 20926 775 0 2%

Marzo 23092 22520 203 0 3%

Abril 10187 10395 411 0 0%

Mayo 9594 8822 0 361 9%

Junio 9269 8524 0 745 9%

Julio 5897 5790 0 107 2%

Agosto 9836 8862 0 974 11%

Total general 110088 107584 2504 2187 4%

Los faltantes se encontraron en los periodos de menor demanda

Como se puede observar en la tabla 30. Se obtuvo un promedio total de 4% de faltante

en el producto final, por lo que se debe organizar la producción para disminuir los

faltantes que tiene la empresa.

57

3.1 ABASTECIMIENTO

La planta hace pedidos de 10 paquetes, en cada uno viene 800 bolsas, se hacen

pedidos cuando sobren 2 rollos aproximadamente, cada bolsa cuesta 250 pesos y

llegan a más tardar al tercer día de pedidos, la cantidad de insumo necesario se pide de

forma fija, es decir cuando la empresa hace pedidos de 4 rollos.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 = #𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 ∗ 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜

Ecuación 9. Costo total de insumo

Tabla 31

Cantidad de bolsas usadas en cada periodo.

Demanda Cantidad de pedidos Inventario final Precio

Enero 20101 3 2610 $652,500

Febrero 21440 3 5684 $1,421,000

Marzo 23092 3 7164 $1,791,000

Abril 10187 1 4769 $1,192,250

Mayo 9594 1 3947 $986,750

Junio 9269 1 3423 $855,750

Julio 5897 1 5633 $1,408,250

Agosto 9836 1 4771 $1,192,750

Como se puede observar en la tabla 31, desde enero de 2016 hasta agosto de 2016, la

empresa hizo una inversión de 9’500.250 pesos para satisfacer la demanda.

Para la parte de producción es importante desarrollar un plan de mano de obra que le

permita a la compañía que tipo de modelo le conviene a la compañía para la mejor

productividad y poder satisfacer la mayor demanda posible.

3.2) PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN MANO DE OBRA ROTATIVA.

Para el desarrollo del plan agregado de producción, se tuvo en cuenta las capacidades

de cada persona para hacer bolsas de hielo, la cantidad de mano de obra que se debe

contratar y despedir en cada periodo. Se creó un modelo de programación lineal el cuál

determina la cantidad de mano de obra que debe haber en cada periodo, el modelo

utilizado fue el siguiente:

Función objetivo: 𝐹𝑚𝑖𝑛 = 𝑇𝑁𝑖 ∗ 𝑁𝑖 + 𝑇𝐻𝑖 ∗ 𝑍𝑖 + 𝐶𝐶 ∗ 𝐶𝑖 + 𝐶𝐷 ∗ 𝐷𝑖 + 𝐶𝐼 ∗ 𝐼𝑛𝑖

Cantidad a producir en tiempo normal: 𝑁𝑖 = 𝑂𝑖 ∗ 𝑃𝑖

Balance de operarios: 𝑂𝑖 = 𝑂𝑖−1 + 𝐶𝑖 − 𝐷𝑖 Cantidad a producir en horas extra: 𝑍𝑖 ≤ 𝑂𝑖 ∗ 𝐻𝑖

58

Inventarios: 𝐼𝑛𝑖 = 𝐼𝑛𝑖−1 + 𝑁𝑖 + 𝑍𝑖 − 𝑅𝑖

Demanda: 𝐼𝑛(𝑖−1) + 𝑁𝑖 + 𝑍𝑖 ≥ 𝑅𝑖

Cantidad de unidades a producir en tiempo normal:

Las cantidades que puede producir un operario, está basado en el estudio de tiempos

realizado previamente en el primer objetivo se pueden realizar alrededor de 320 bolsas

de hielo en un turno de 8 horas.

Cantidad de unidades a producir en tiempo extra:

Las cantidades calculadas para un tiempo extra de 3 horas, basado en el estudio de

tiempos se calculó que la cantidad de bolsas que se pueden producir en tiempo extra es

de 120 bolsas de hielo aproximadamente en 3 horas extra.

Costo por unidad en tiempo normal en el producto:

TN= Costo por unidad a producir en periodo normal en cada periodo

Kn= Costo por cada unidad producida

Tiempo normal= el tiempo que se tarda en producir una bolsa

Se calcula el costo normal mediante la siguiente ecuación:

𝑇𝑁 = 𝐾𝑛 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

Ecuación 10. Ecuación costo normal

Para el costo por unidad se tiene en cuenta el costo de mano de obra e insumos, y

energía

1HP=0.7457KW/h el KW utilizado cuesta alrededor de 432 pesos, según el cálculo la

energía de la máquina cuesta 20.000$ pesos la hora, por minuto cuesta 333$.

Costo de bolsa=250$ pesos.

Costo de mano de obra tiempo normal= la hora cuesta alrededor de 3426$ y el costo es

de 60$/min.

𝑇𝑁 = (333 + 60) ∗ 3.4 + 250

.𝑇𝑁 = 1586.2$/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Costo por unidad en tiempo extra en el producto:

Se calcula el costo extra mediante la siguiente ecuación:

𝑇ℎ = 𝐾ℎ ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎

Ecuación 11. Ecuación costo extra.

59

1HP=0.7457KW/h el KW utilizado cuesta alrededor de 432 pesos, según el cálculo la

energía de la máquina cuesta 20.000$ pesos la hora, por minuto cuesta 333$.

Costo de bolsa=250$ pesos.

Costo de hora extra= La hora extra cuesta 3842 pesos el minuto cuesta 64 pesos

𝑇𝐻 = (333 + 64) ∗ 3.4 + 250

.𝑇𝐻 = 1600$/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Th= Costo por unidad a producir en tiempo extra en cada periodo

Kh= Costo por unidad producido.

Costo de contratar= según la página de salario mínimo el costo de contratar es de

1’240.247 aproximadamente.

Costo de despedir= el costo de despido por mes es de 1’270.820 aproximadamente.

Costo de inventario= Un cuarto frio consume alrededor de 5000 watts/h, el consumo por

hora es de 5KW, el costo por Kw es de 432$ obteniendo un costo total de 2160$.

Tiene un espacio de 2m*2m*3m=12m3 y la bolsa mide 0.018m3 aproximadamente. El

inventario por bolsa seria el siguiente.

#𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑉𝑐𝑢𝑎𝑟𝑡𝑜 𝑓𝑟𝑖𝑜

𝑉𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Ecuación 12. Capacidad de almacenamiento

#𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =12

0.018= 667 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝑇𝐶

#𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

Ecuación 13. Costo de almacenamiento.

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎 =2160 ∗ 31 ∗ 24

667=

2409$

𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎/𝑚𝑒𝑠

60

PARÁMETROS:

𝑃𝑖 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑢𝑒𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 𝑢𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖

Tabla 32

Unidades producidas en cada periodo.

Representa las cantidades de unidades que puede hacer un operario en tiempo normal.

𝐻𝑖 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖

Tabla 33

Cantidad que se pueden producir en periodo extra.

Periodo Unidades Periodo Unidades

1 1560 14 1560

2 1560 15 1500

3 1500 16 1620

4 1620 17 1620

5 1560 18 1620

6 1620 19 1620

Periodo Unidades Periodo Unidades

1 4160 20 4160

2 4160 21 4320

3 3840 22 4320

4 4320 23 4160

5 4160 24 4160

6 4320 25 4160

7 4320

8 4160

9 4320

10 4120

11 4120

12 4320

13 4160

14 4160

15 4320

16 4320

17 4320

18 4160

19 8320

61

7 1560 20 1560

8 1560 21 1620

9 1620 22 1560

10 1620 23 1620

11 1560 24 1620

12 1620 25 1560

13 1560

Representa las cantidades de unidades que puede hacer un operario en tiempo extra.

𝑅𝑖 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (2015/2016) 𝑖

Tabla 34

Demanda en cada periodo.

Periodo Demanda Periodo Demanda

1 19750 14 21390

2 11282 15 20926

3 10276 16 22520

4 15139 17 10395

5 8410 18 8822

6 10031 19 8524

7 13241 20 5790

8 12240 21 8862

9 11345 22 7872

10 12450 23 7753

11 17532 24 8010

12 17310 25 7905

13 21250

Representa la demanda del año 2015-2016

𝑻𝑵𝒊 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒆𝒏 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍 1586.2 COD

𝑻𝑯 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒆𝒏 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒙𝒕𝒓𝒂 1600COD

𝑪𝑪 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒂𝒕𝒂𝒓 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 1’240.000 COD

𝑪𝑫 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒆𝒅𝒊𝒓 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 1’270.000 COD

𝑪𝑰 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 2409 COD

62

Variables.

𝑵𝒊 = 𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒓 𝒆𝒏 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒊

𝒁𝒊 = 𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒓 𝒆𝒏 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒙𝒕𝒓𝒂

𝑪𝒊 = 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒂 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒂𝒕𝒂𝒓 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒊

𝑫𝒊 = 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒂 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒆𝒅𝒊𝒓 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒊

𝑶𝒊 = 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒊

𝑰𝒏𝒊 = 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒊 Cantidad de bolsas a producir durante cada periodo:

En un turno de 8 horas en los que se trabaja por 6 días a la semana y con 4 operarios

en planta se obtuvieron las unidades que se necesitan en la siguiente tabla:

Tabla 35

Cantidad de bolsas a producir en cada periodo.

Periodo Unidades Periodo Unidades Periodo Unidades Periodo Unidades Periodo Unidades

1 16640 2 12480 3 11520 4 12960 5 8320

6 8640 7 8640 8 8320 9 8640 10 12360

11 16480 12 17280 13 16640 14 16640 15 17280

16 17280 17 8640 18 8320 19 8320 20 4160

21 8640 22 8640 23 8320 24 8320 25 8320

La tabla 35 muestra las cantidades que se deben producir durante cada periodo, es

muy inconveniente para la planta, porque las cantidades que se van a producir son

ampliamente superiores a la demanda.

Operarios totales en cada periodo:

La cantidad de operarios que se deben tener, con horas extra y demanda son las

siguientes:

Tabla 36

Cantidad de operarios totales en cada periodo.

Periodo Operarios Periodo Operarios Periodo Operarios Periodo Operarios Periodo Operarios Periodo Operarios

1 4 2 3 3 3 4 3 5 2 6 2

7 2 8 2 9 2 10 3 11 4 12 4

13 4 14 4 15 4 16 4 17 2 18 2

19 1 20 1 21 2 22 2 23 2 24 2

25 2

63

Como se puede observar en la tabla 36, hay una gran variabilidad en la mano de obra

de la empresa, por lo que se debe contratar y despedir constantemente.

Cantidad a producir en tiempo extra:

Se debe tener en cuenta la cantidad de bultos a producir en tiempo extra y los periodos

en los que se tiene que producir:

Tabla 37

Cantidad de operarios totales en cada periodo.

Periodo Bultos Periodo Bultos Periodo Bultos Periodo Bultos Periodo Bultos

1 3110 5 259 6 3240 7 3120 8 3120

9 2705 10 90 11 1052 12 30 13 4610

14 4750 15 3646 16 5240 17 1755 18 502

19 274 20 1560 21 222

Como se puede observar en la tabla 37, prácticamente en cualquier periodo, se

necesitan horas extra.

Inventario en cada periodo:

El inventario que se debe utilizar, con este método de contratación es la siguiente:

Tabla 38

Cantidad de inventarios en cada periodo

Periodo Inventario Periodo Inventario Periodo Inventario Periodo Inventario

1 0 2 5.358 3 10.442 4 12.583

5 20.813 6 28.062 7 32.101 8 36.501

9 42.436 10 46.466 11 45.414 12 45.384

13 40.774 14 36.024 15 32.378 16 27.138

17 34.023 18 41.841 19 66.597 20 77.447

21 85.865 22 95.273 23 104.160 24 112.790

25 121.525

En la tabla 38. Se puede observar que el inventario que se debe manejar es aleatorio,

porque la demanda es poco predecible.

64

Cantidad de operarios a despedir en cada periodo:

Los operarios a despedir en cada periodo es la siguiente:

Tabla 39

Cantidad de operarios a despedir en cada periodo. Fuente: autores

Periodo Operarios Periodo Operarios Periodo Operarios Periodo Operarios

2 1 5 1 17 2 19 1

Los mayores despidos se pueden encontrar, cuando terminan una temporada de alta

demanda, como el mes de febrero, abril, como se observa en la tabla 39.

Cantidad de operarios a contratar en cada periodo:

Los operarios a contratar en cada periodo es la siguiente:

Tabla 40

Cantidad de operarios a contratar en cada periodo.

Periodo Operarios

1

4

10 1 11 1

21 1

En la tabla 40. Muestra que la cantidad de operarios a contratar, son en los periodos en los que hay aumento de la demanda.

3.3 ABASTECIMIENTO

Para cumplir con el plan agregado de producción se debe tener en cuenta que los insumos de la planta y hacer las ordenes adecuadas para llevar de forma adecuada la gestión del producto.

Es un sistema de planificación y administración. Tiene como propósito de que se tengan

los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir con las demandas del

cliente.

65

-Lote a Lote: Este sistema se utiliza para pedidos exactos, por lo que los inventarios son

pocos o nulos, cómo la empresa necesita reducir sus costos energéticos, este sistema

va a ser evaluado en este objetivo.

-Pedido Constante: Este método es utilizado cuando la demanda es constante por lo

que no será tenido en cuenta por la alta variabilidad en la demanda.

-EOQ: Es un modelo utilizado para una demanda determinista. Este es un método que

se descarta por la alta variabilidad de la demanda.

-EPQ: Es un modelo que se utiliza si la demanda es constante, conocida e

independiente. En este modelo de producción no se puede utilizar porque la demanda

es variable.

-Costo total mínimo: Este sistema se utiliza para minimizar los costos de producción por

lo que es un sistema útil para la empresa ya que disminuye los costes totales.

-Costo Unitario Mínimo: Este sistema se utiliza para reducir el costo de una unidad y

sirve para cualquier tipo de demanda por lo que también será tenido en cuenta para la

planeación de materiales.

-Método Silver Meal: Este sistema es muy bueno ya que funciona en demandas muy

aleatorias y produce buenos resultados por lo que será tenida en cuenta para el MRP.

-Algoritmo de Wagner-Whitin: Es un sistema que funciona con alta variabilidad en la

demanda, por lo que se tendrá en cuenta para el desarrollo del MRP.

Para el abastecimiento de materiales se realizaran 3 políticas para el desarrollo del

proyecto estas son: lote a lote, costo total mínimo, costo mínimo unitario.

Lote a lote:

Se tuvo en cuenta los siguientes costos para el desarrollo de este PMP, el cálculo del

lead time, se tomó por la decisión del jefe de producción, según él, el cumplimiento del

proveedor es excelente. Los datos son obtenidos por el pronóstico de septiembre

dividido entre la cantidad de días.

Cálculo de costo de pedido:

Tiempo de pedido por parte del administrador: 10min

Costo por hora del administrador: 10000COP

Costo de pedido por administrador: 1000 COP

Tiempo de recepción: 1 min

Costo de tiempo de trabajadores (3 actualmente): 246 COP

Costo total= 1246$/pedido

66

Tabla 41

Costo total de MRP del lote a lote.

Costos y tiempo de entrega

Lead time 3

Costo de pedido 1246$

Costo total 37380$

Tabla 42

Cantidad de pedidos.

Septiembre

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 25 26 27 28 29 30

Requerimiento 263 263 263 263 263 263 263 263 263 … 263 263 263 263 263 263

Recepción 263 263 263 263 263 263 263 263 263 … 263 263 263 263 263 263

POH 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 263 263 263 263 263 263 263 263 263 … 263 263 263 263 263 263

Emi. Plan 0 0 0 263 263 263 263 263 263 … 263 263 263 263 263 263

Para el lote a lote no se tuvo en cuenta el costo de mantenimiento, ya que se compra lo

necesario. La cantidad que se pide y el periodo se encuentran en la fila final de la tabla

42.

Costo total mínimo.

En este sistema se tiene en cuenta el costo de mantenimiento de inventario, la cantidad

de periodos que dura en el inventario. Costo de pedido, como resultado se obtuvo es el

siguiente:

Tabla 43

Cantidad de pedidos durante cada periodo obteniendo el menor costo.

Septiembre

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 25 26 27 28 29 30

Requerimiento 263 263 263 263 263 263 263 263 263 … 263 263 263 263 263 263

Recepción 0 0 1841 0 0 0 0 0 0 … 1578 1315 1052 789 526 263

POH 526 263 1578 1315 1052 789 526 263 1578 … 1315 1052 789 526 263 0

Recepción planeada

0 0 1841 0 0 0 0 0 1841 … 0 0 0 0 0 0

Emi. Plan 0 0 0 0 0 1841 0 0 0 … 1841 0 0 0 0 0

67

Los costos totales de mantenimiento y pedido son los siguientes:

Tabla 44

Costo total del MRP de costo total mínimo.


Lead time 3 días

costo de pedido 1246$

costo de mantenimiento 0.1$

costo total 17652.6$

En este sistema se puede observar que hubo un ahorro significativo con respecto el lote

a lote, el plan de recepción se ve en la tabla 43 en la emisión del plan.

Costo mínimo unitario.

En este modelo se tiene en cuenta el costo mínimo de cada producto los resultados

obtenidos fueron los siguientes:

Tabla 45

Costo total mínimo unitario.

Septiembre

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 25 26 27 28 29 30

Requerimiento 263 263 263 263 263 263 263 263 263 … 263 263 263 263 263 263

Recepción 2104 0 0 0 0 0 0 0 2104 … 1578 0 0 0 0 0

POH 1841 1578 1315 1052 789 526 263 0 1841 … 1315 1052 789 526 263 0

Recepción planeada 2104 0 0 0 0 0 0 0 2104 … 1578 0 0 0 0 0

Emi. Plan 0 0 0 0 0 2104 0 0 0 … 0 0 0 0 0 0

La cantidad de materia prima a pedir en el costo mínimo unitario se muestra en la

emisión del plan de la tabla 45.

Los costos de MRP de lote unitario es el siguiente:

Tabla 46

Costo total mínimo unitario.


Lead time 3

Costo de pedido 1246$

Costo de almacenamiento 12132

Costo total 37380$

68

El costo del lote a lote es de 37380$COD, es el costo más alto de todos los métodos,

luego le sigue el de costo total mínimo que representa un valor de 17652$COD, y el de

menor monto es el de costo unitario mínimo que representa 12132$COD.

SCHEDULING DE LA DISTRIBUCIÓN Y RECEPCIÓN.

3.4) ABASTECIMIENTO

Se procede a realizar el Boom de Materiales correspondiente a el producto de la

empresa hielo la sabana, así pues, tenemos:

Figura 12. Componentes del producto.

Plan de abastecimiento

La siguiente tabla muestra la demanda o requerimiento bruto para el producto hielo

30 kg, para lo cual se realizará el MRP correspondiente para un año.

Tabla 47

Requerimientos Bruto Producto hielo 30 kilos

periodo Demanda

1 21390

2 20926

3 22520

4 10395

5 8822

6 8524

7 5790

8 8862

9 7872

10 7753

11 8010

12 7905

Demanda del el año 2016.

HIELO 30

KILOS

AGUA BOLSA

69

Componente hielo 30 kilos

Los componentes del producto son bolsa y hielo. En la siguiente tabla se muestran los

componentes totales:

Tabla 48

MRP componente hielo 30 kilos.

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 21390 20926 22520 10395 8822 8524 5790 8862 7872 7753 8010 7905

II 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800

RN 20990 20126 21720 9995 8022 77724 4990 8062 7072 6953 8010 3000

PRO 20990 20126 21720 9995 8022 77724 4990 8062 7072 6953 8010 3000

PLO 20126 21720 9595 8022 7724 4990 8062 7072 6953 8010 3000

Componente agua

Teniendo en cuenta que el producto pesa 30kg y que son necesarias 30 unidades

de agua en cantidad de un litro para producir este producto la siguiente tabla

muestra el MRP para el componente agua.

Tabla 49

MRP componente agua.

Agua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 603780 651600 287850 231720 149700 241860 212160 208590 208590 240300 90000 0

II 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

RN 603780 651600 287850 231720 149700 241860 212160 208590 208590 240300 90000 0

PRO 603780 651600 287850 231720 149700 241860 212160 208590 208590 240300 90000 0

PLO 603780 651600 287850 231720 149700 241860 212160 208590 208590 240300 90000 0

Componente bolsa

Teniendo en cuenta el producto hielo 30 kilos y que son necesarios 1 unidad de

bolsa para producir este producto la siguiente tabla muestra el MRP para el

componente bolsa.

Tabla 50

Abastecimiento componente bolsa.

Agua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 20126 21720 9595 8022 7724 4990 8062 7072 6953 8010 3000 0

70

Agua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

II 8000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

RN 20126 21720 9595 8022 7724 4990 8062 7072 6953 8010 3000 0

PRO 21720 9995 8022 7724 4990 8062 7072 6953 8010 3000 0 0

PLO 9695 8022 7724 4990 8062 7072 6953 8010 3000 0 0 0

Plan de recepción

El plan de recepción es realizado con los componentes ubicados en la última fila o

escala del MRP, se realiza con los componentes agua y bolsa los cuales son los

necesarios para la realización del componente Hielo 30 kilos.

Tabla 51

Plan de recepción.

Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Agua 6277780 675600 311850 264660 255720 173700 265860 236160 232590 240300 90000 0

No pallets 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

Componentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Bolsa 9595 8022 7724 4990 8062 7072 6953 8010 3000 0 0 0

No pallets 192 160 154 100 161 141 139 160 60 0 0 0

Tomando en cuenta que el agua llega al mismo momento que se pide y en igual

cantidad.

Plan de distribución

El plan de distribución únicamente contempla el producto Hielo 30 Kg pues es el

producto final que se distribuirá, para realizar dicho plan se tuvo en cuenta el

requerimiento bruto del producto. Obteniendo lo siguiente:

Tabla 52

Plan de distribución.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Componentes 21390 20926 22520 10395 8822 8524 5790 8862 7753 7753 8010 7905

No pallets 427.8 418.52 450.4 207.9 176.44 170.48 115.8 177.24 157.44 155.06 160.2 158.1

Total pallets 428 419 450 450 176 170 170 177 157 155 160 158

71

Plan de almacenamiento

El plan de almacenamiento contempla todos los componentes de la cadena hasta

el producto y se realiza teniendo en cuenta el inventario generado por cada

semana, la tabla a continuación muestra el plan de almacenamiento general.

Tabla 53

Plan de almacenamiento.

Plan de almacenamiento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Componentes

Hielo 30 kg 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800

No Pallets 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16

Componentes

agua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

No Pallets 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Componentes

Bolsa 8000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

No Pallets 160 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

A partir de los datos de requerimientos brutos o sea las demandas mostradas en

la tabla 48 se hace el plan de abastecimiento.

Para cumplir con el plan agregado de producción se debe tener en cuenta que los insumos de la planta y hacer las ordenes adecuadas para llevar de forma adecuada la gestión del producto. Flexibilización de la capacidad.

Se va hacer contrataciones en los meses de diciembre, septiembre, octubre, en el mes

de diciembre se contratará 2 operarios más contando con 4 en ese periodo, en el

periodo de septiembre y octubre se tendrán 3 operario, en los demás meses contará

con 2 operarios, se le dará vacaciones en el mes de septiembre que es el mes con

menor demanda para compensar el tiempo ocioso.

Los periodos que se va a utilizar horas extras son los siguientes:

Tabla 54

Horas extra a utilizar.

Periodos Tiempo a necesitar (horas)

Diciembre 52 Abril 4 Mayo 54 Junio 52 Julio 52 Agosto 46 Septiembre 2

72

Periodos Tiempo a necesitar (horas)

Octubre 18 Noviembre 1

Tiempo extra, que se necesita para periodos futuros.

Como se puede observar en la tabla 54, los periodos en los que más se necesita tiempo

extra son en periodos con una demanda promedio, por lo que es mejor asignar horas

extra que contratar nuevo personal para cumplir con los requerimientos.

Se calcula la cantidad de agua, necesaria para la producción de bultos de hielo, se

obtuvo los siguientes resultados:

Tabla 55

Inventarios de litros de agua necesarios en cada periodo.

Periodo Cantidad de Agua Periodo Cantidad de agua Periodo Cantidad de

Agua

Enero 1.198.000,00 Febrero 2.442.000,00 Marzo 263.000

Abril 432.000,00 Mayo 2.281.000,00 Junio 800.000,00

Como se puede observar en la tabla 55, los periodos que más demanda tienen son los que más agua necesitan.

73

4. DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO.

En este capítulo se tomará en cuenta la capacidad de la planta y la demanda de los clientes, para armar las rutas de distribución desde el centro de producción hasta los clientes. Ecuación de capacidad:

La ecuación utilizada para hallar la capacidad de cada camión fue la siguiente:

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖ó𝑛

𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Ecuación 11. Capacidad de almacenaje por camión

Camión pequeño:

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 =8.6𝑚3

0.081𝑚3= 101𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠

Camión grande:

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 =8.2𝑚3

0.081= 120𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠

Cada conductor es capaz de hacer 3 viajes de forma diaria de ida y vuelta, los

camiones deben ir al máximo de su capacidad. Además la capacidad de producción de

la planta es de 440 bolsas en un turno de 12 horas, por lo que semanalmente produce

alrededor de 2640 bolsas.

4.1 DEMANDA.

La demanda semanal promedio de cada cliente es la siguiente:

Tabla 56

Demanda semanal de cada cliente.

Clientes Demanda Clientes Demanda

Pollo Fiesta 1369 Miguel Rubiano 36

Sabana 431 Prodismar 35

Pollo el Cacique 354 Planta 30

Americas 225 Clientes Alfonso 26

74


Guadalupe 149 Maxi Alimentos 24

Liberato 132 Omar Colon 10

Avicentro 104 fabi pollo 7

Pollo Olympico 96 Calle 26 3

Santa Helena 77 Florez 2

Sitara 72 Merca Avicola 1

Suba 40

Fuente Hielo la Sabana.

En la tabla 56, muestra los clientes principales de la fábrica, y sus pedidos en bultos de

hielo.

4.2 PLAN MAESTRO DE CLIENTES.

Se categoriza los clientes más importantes de la compañía, mediante la metodología

ABC, para dar mayor relevancia a los que generan mayor beneficio. En el siguiente

gráfico:

Gráfico 9. Gráfico de Pareto. Fuente: autores.

Después se hizo una caracterización de los clientes más importantes, mediante una

tabla se determinó con un esquema ABC, con los siguientes porcentajes se

determinaron los clientes más importantes.

$0$20,000,000$40,000,000$60,000,000$80,000,000$100,000,000$120,000,000$140,000,000$160,000,000$180,000,000$200,000,000

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

Series2

Series1

Series3

75

Tabla 56

Calificaciones de la tabla.

Participación estimada Clasificación de clientes

0%-80% A

81%-95% B

95%-100% C

Tabla 57

Calificación de los clientes.

Clientes Ventas participación acumulada % participación acumulada Clasificación

Pollo Fiesta $175,159,725.00 175159725 43% A

Sabana $55,077,000.00 230236725 56% A

Pollo el Cacique $45,296,550.00 275533275 67% A

Americas $28,684,000.00 304217275 74% A

Guadalupe $18,984,750.00 323202025 79% A

Liberato $16,868,800.00 340070825 83% B

Avicentro $13,245,625.00 353316450 86% B

Pollo Olympico $12,220,000.00 365536450 89% B

Santa Helena $9,750,000.00 375286450 91% B

Sitara $9,196,200.00 384482650 93% B

Suba $5,084,000.00 389566650 95% B

Miguel Rubiano $4,595,000.00 394161650 96% C

Prodismar $4,418,400.00 398580050 97% C

Planta $3,750,000.00 402330050 98% C

Clientes Alfonso $3,281,000.00 405611050 99% C

Maxi Alimentos $3,042,000.00 408653050 99% C

Omar Colon $1,200,000.00 409853050 100% C

fabi pollo $800,000.00 410653050 100% C

Calle 26 $316,000.00 410969050 100% C

Florez $222,000.00 411191050 100% C

Merca Avicola $72,000.00 411263050 100% C

Se determinó que los clientes A son los de mayor prioridad, los clientes B los de

prioridad media y los clientes C son de menor relevancia. Como se observa en la tabla

57, hay 5 clientes que tienen mayor relevancia para la fábrica, 6 clientes con un nivel

intermedio y los demás son los de menor relevancia.

76

4.3 PRECIO DE VENTA A CADA CLIENTE:

Los precios de venta son establecidos según la cantidad de bolsas que pida cada

cliente:

Tabla 58

Precio de cliente por unidad.

Cantidad Precio

x>=1000 4000 400=<x<1000 4400 95=<x<400 4600

1<x<95 5000

Los precios son determinados por la cantidad de bultos comprados por cada cliente.

Con los precios de la tabla 58 y otros parámetros, se determinó un modelo de

programación lineal, que priorice la entrega a clientes.

Mediante localización de centro de gravedad se va a ubicar los camiones para hacer las

reparticiones de Hielo. Por lo que a cada cliente se asigna una coordenada y las

coordenadas obtenidas, fueron las siguientes:

Tabla 59

Coordenadas y carga de cada cliente.

Clientes Direcciones X Y Carga Precio

1 Pollo Fiesta Cra. 68d #12-37 18 25 816 4000

2 Sabana Cll 64f #76a-11 15 21 431 4400

3 Pollo el Cacique La Esperanza #74A-53 18 21 354 4600

4 Americas Las Americas #70A-71 14 10 225 4600

5 Guadalupe Autopista Sur #66-78 13 11 149 4600

6 Liberato Cra.51 #49A-05Sur 12 11 132 4600

7 Avicentro Cra. 34 Bis# 12-79 20 14 104 4600

8 Pollo Olympico Kra. 79d #65 17 24 96 4600

9 Santa Helena Ac 72#77A-50 17 27 77 5000

10 Sitara Cra 33#10-1 14 20 72 5000

11 Suba Cll 148#94 24 30 40 5000

12 Miguel Rubiano Cll 64A# 51-21 21 23 36 5000

13 Prodismar Ctl de abtos Red Frios Bdg 55L-27 18 16 35 5000

14 Planta Cll 19a #34-16 13 7 30 5000

15 Clientes Alfonso Ac 53# 27 a 5 12 17 26 5000

16 Maxi Alimentos Cra 86 #43-55 sur 11 9 24 5000

17 Omar Colon 26, Suba #127D 22 31 10 5000

18 fabi pollo Cll 63 Sur #80c-13 18 24 7 5000

19 Calle 26 Cll26 #34 A-57 13 7 3 5000

20 Florez Cll 95 #69A-35 19 28 2 5000

77

21 Merca Avicola Cll 69BS #91-96 23 23 1 5000

22 fabrica Cll 26 #37 18 21

Se separó a los clientes en zona norte y sur, según las coordenadas cartesianas

mostradas anteriormente, las que eran superiores a 22 en el eje Y es una coordenada

norte y por debajo de ese número es una coordenada sur:

Tabla 60

Coordenadas norte.

Clientes Direcciones X Y costo pedidos

OmarColon 26, Suba #127D 22 31 500 10

Suba Cl. 148 #94 24 30 500 40

Florez Cl. 95 #69A-35 19 28 500 2

SantaHelena Ac 72 #77A-50 17 27 700 77

pollo fiesta Cra. 68d #12-37 18 25 1250 1369

PolloOlympico #16c- a 91, Cra. 79d #65 17 24 700 96

FabiPollo Cl. 63 Sur #80c13 18 24 500 7

MiguelUrbano Calle 64A # 51-21 21 23 500 36

MercaAvicola Cra. 91 #133A-41 23 23 500 1

Clientes que se ubican en la zona norte con respecto a la fábrica.

Como se puede observar en la tabla 60, se encuentra el cliente más destacado de la

empresa, Pollo fiesta, además encontrar otros mataderos de pollos importantes como

Pollo Olympico y santa Helena.

Tabla 61

Coordenadas sur.

Clientes Direcciones X Y Costo Pedidos

Sabana Cl. 64f #76a -11 15 21 1050 431

Pollo Cacique La Esperanza #74A-53 18 21 850 354

Sitara Cra. 33 #10-1 14 20 500 72

Alfonso Ac 53 #27a5 12 17 500 26

MaxiAlimentos Cra. 86, 12 17 500 24

Prodismar Ctl de Abtos Red Fríos Bdg 55 L-27 18 16 500 35

Avicentro Cra. 34 Bis #1279 20 14 700 104

Guadalupe Autopista Sur #6678 13 11 700 149

Liberato Cra. 51 #49A-05sur 12 11 700 132

Americas Las Américas #70A-71 14 10 700 225

Planta Cl. 19a #34-16 13 7 500 30

Calle26 Cl. 26 #34 A-57 13 7 500 3

Clientes que se ubican en la zona sur con respecto a la fábrica.

78

Como se puede observar en la tabla 61, se encuentra los clientes más destacados de la

empresa en esta zona son: La Sabana, Pollo Cacique.

Mediante centro de gravedad se sacó coordenadas de ubicación de cada camión y se

le entrego al camión más grande las rutas con mayor pedido, los puntos obtenidos son

los siguientes:

Tabla 62

Coordenadas para el camión pequeño.

X Y

18.251258 25.274231

Este punto representa la parte sur de Bogotá.

Basados en las coordenadas de los clientes y la tabla 62, el camión pequeño repartirá

por las localidades de Engativa y Fontibón

Tabla 63

Coordenadas para el camión grande.

X Y

15.2734899 16.4981947

Este punto representa la parte norte de Bogotá.

Basados en la coordenadas de los clientes y la tabla 63, el camión grande en las

localidades de Kennedy, Puente Aranda.

4.4) MODELO DE PL:

Variables:

Como el sistema debe estar balanceado se crea la planta real con los precios de la

tabla

𝑿𝒊𝒋 = 𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒉𝒊𝒆𝒍𝒐 𝒆𝒏𝒗𝒊𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆𝒔𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂 𝒊 𝒉𝒂𝒔𝒕𝒂 𝒆𝒍 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒋

Parámetros:

𝐷𝑖 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖

El precio de venta de la fábrica ficticia es de 0 por lo que es demanda sin proveer

79

𝑃𝑉𝑖𝑗 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎 𝑗 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖

𝐶𝑖𝑗 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 ℎ𝑖𝑒𝑙𝑜

𝑐𝑎𝑝𝑃 = 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑞𝑢𝑒ñ𝑜

𝑐𝑎𝑝𝐺 = 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖ó𝑛 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑑𝑒

FORMULACIÓN:

OBJETIVO 𝑓 = ∑ (𝑋𝐼𝐽 ∗ 𝑝𝑣𝑖𝑗)𝑁𝐼𝐽 − ∑ (𝑋𝑖𝑗 ∗ 𝐶𝑖𝑗 )𝑛

𝑖𝑗

TRANSPORTE ∑ (𝑋𝐼𝐽)𝑁𝐼𝐽 ≤ 𝑐𝑎𝑝𝑃 + 𝑐𝑎𝑝𝐺

CAPACIDAD ∑ (𝑋𝐼𝐽)𝑁𝑖 = 𝑐𝑎𝑝𝑃𝐿𝑗

BALANCE ∑ (𝑋𝑖𝐽)𝑁𝐽 = 𝐷𝑖

Basado en el modelo de transbordo, se planteó ese sistema en gams y se obtuvo el

siguiente resultado:

Tabla 64

Cantidad de producto a repartir semanalmente.


PolloFiesta 733 Suba 40

Sabana 431 Miguelrubiano 36

Polloelcacique 354 Prodismar 35

Americas 225 Planta 30

Guadalupe 149 Alfonso 26

Liberato 132 MaxiAlimentos 24

Avicentro 104 OmarColon 10

PolloOlympico 96 FabiPollo 7

SantaHelena 77 Calle26 3

Sitara 72 Florez 2

MercaAvicola 1

Cantidad que se le puede entregar a cada cliente.

La empresa en la actualidad cuenta con la capacidad que se muestra en la tabla 64,

para abastecer los clientes, pero tiene déficit en el sistema logístico, por lo que se le va

a entregar a los trabajadores una Tablet con un sistema waze, que les permita tomar

atajos en el camino, basado en los tiempos que se estipulo se podría mejorar los

tiempos en un 15% aproximadamente, la empresa tendría que comprar 2 tablets con

sujetador en la ventana y cuesta 830.000$, más un costo mensual de datos de 70.000$

por Tablet, mas cargadores para el camión 20.000$, baterías de repuesto 80.000$

inicialmente 2. 2’610.000$ costo anual.

80

Con esta mejora se podría obtener el siguiente resultado en las entregas:

Tabla 65

Cantidad de producto a repartir semanalmente.


PolloFiesta 816 Suba 40

Sabana 431 Miguelrubiano 36

Polloelcacique 354 Prodismar 35

Americas 225 Planta 30

Guadalupe 149 Alfonso 26

Liberato 132 MaxiAlimentos 24

Avicentro 104 OmarColon 10

PolloOlympico 96 FabiPollo 7

SantaHelena 77 Calle26 3

Sitara 72 Florez 2

MercaAvicola 1

Cantidad nueva de productos a entregar.

Como se puede observar en la tabla 65. Se aumentó la capacidad de entrega a los clientes en 15% con solo mejorar los tiempos de entrega del producto.

4.5 RUTAS DE CAMIÓN.

Se utilizó método de barrido, porque son pocos clientes los que tiene que abordar en

cada camión, además se debe tener en cuenta que por cliente se puede hacer varios

retornos. Por lo que el barrido es suficiente para armar las rutas. Cabe aclarar que el

número otorgado es el mismo de la tabla 59 de coordenadas.

Las rutas obtenidas para el camión grande son las siguientes:

Tabla 66

Tabla de rutas del camión grande.

Ruta Cantidad

13-7 120 7-5 120 5-6 120 6-4 120 4 120 4-14-19-16-15 120

81

10-2 120 2 120 2 120 2-3 120 3 120 3 120 3 5

Como se puede observar en la tabla 66. El camión grande va con carga llena de

entrega a casi todos los clientes, por lo que se le recomienda que esos 5 que le debe al

cliente 3 no sea entregado o que recojan el producto en la fábrica.

En la siguiente tabla se usó el camión pequeño para hacer las rutas.

Tabla 67.

Tabla de rutas del camión pequeño.

Ruta Cantidad

1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1-9 100 9-20-7-8 100 8-18-12-21-17-11 100 11 32

Como se puede observar en la tabla 67. El camión grande va con carga llena de

entrega a casi todos los clientes, aunque en el último viaje no va completo, se le

recomienda hacer la entrega ya que es una cantidad significativa de bultos.

Tiempo estimado.

Los tiempos estimados fueron calculados por waze en horarios sin tráfico, de ida y

vuelta además de tiempo de descargue, valorando esto se obtuvo que el resultado

obtenido es el siguiente:

Tabla 68

Tiempo estimado camión grande.

Ruta Tiempo estimado

13-7 2h-30min 7-5 1h-40min 5-6 1h-35min 6-4 2h-10min 4 1h-5min

82


4-14-19-16-15 5h-30min 10-2 2h-45min 2 1h-40min 2 1h-40min 2-3 2h-50min 3 2h 3 2h 3 2h

Basados en la tabla 68, se obtuvo una disminución en los tiempos de entrega en la

mayoría de clientes de la empresa, en el especial en los clientes Guadalupe y

Avicentro.

Tiempo estimado.

Los tiempos estimados fueron calculados por waze en horarios sin tráfico, de ida y

vuelta además con tiempos de descargue, valorando esto se obtuvo que el resultado

obtenido sea el siguiente:

Tabla 69

Tiempo estimado camión pequeño.


1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1 1h-50min 1-9 2h-30min 9-20-7-8 3h-50min 8-18-12-21-17-11 5h-55min 11 1h

Basados en la tabla 69, se obtuvo una disminución en los tiempos de entrega en la

mayoría de clientes de la empresa, en el especial en Pollo Fiesta.

83

Análisis de resultados.

Los tiempos en minutos para el camión pequeño, son los siguientes:

Tabla 70

Tiempo estimado camión pequeño.

camión pequeño

Ruta Tiempo

estimado

Tiempo total en minutos

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1 1h-50min 110

1-9 2h-30min 150

9-20-7-8 3h-50min 230

8-18-12-21-17-11 5h-55min 355

11 1h 60

2335

En la tabla 70. Se hace conversiones para mostrar al lector de forma clara, como se

generaron los cambios en los tiempos de entrega de la empresa Hielo la Sabana, en

este caso se realizó para el camión pequeño.

Los tiempos reales de las rutas antiguas del camión pequeño son los siguientes:

84

Tabla 71

Tiempo real del camión pequeño.

Tiempo real Tiempo en minutos

2h-45min 165

3h-10min 190

2h-20min 140

3h-35min 215

2h-24min 144

5h-10min 310

2h-55min 175

3h-15min 195

4h-42min 282

5h-32min 332

3h-45min 225

5h-40min 340

4h-10min 250

5h-24min 324

3287

Tiempo obtenido en medición.



este caso se realizó para el camión pequeño. Estos son los tiempos reales de entrega.

Los tiempos estimados para el camión grande son:

Tabla 72

Tiempo estimado del camión grande.

Tiempo estimado camión grande


13-7 2h-30min 150

7-5 1h-40min 100

5-6 1h-35min 95

6-4 2h-10min 130

4 1h-5min 65

4-14-19-16-15 5h-30min 330

85

Tiempo estimado camión grande


10-2 2h-45min 165

2 1h-40min 100

2 1h-40min 100

2-3 2h-50min 170

3 2h 120

3 2h 120

3 2h 120



este caso se realizó para el camión grande.

Para calcular los resultados se utilizó la siguiente ecuación:

%𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =∑𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑎𝑙 − ∑𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜

∑𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜∗ 100

Ecuación 14. % de cumplimiento.

Este porcentaje es calculado para los 2 camiones, se obtuvo que la disminución para el

camión pequeño es del 28,69% y del grande es de 37,36%, por lo que se le indica a la

empresa que haga un cambio de rutas para la disminución de tiempos.

CONCLUSIONES PARCIALES

La empresa cuenta con un sistema de distribución bastante desequilibrado comparado con el nivel de producción, porque este sistema es mucho más amplio

Con un mejor sistema de ruteo, se puede mejorar el cumplimiento y hacer muchas más entregas a tiempo, aprovechando la capacidad de la empresa.

Mediante el plan agregado de producción se determinó la metodología que va a utilizar la empresa de contratación y se utilizará el de mano de obra variable.

86

5. HERRAMIENTA DE TOMA DE DECISIONES

Esta herramienta sirve de guía para empresa para tomar decisiones futuras acerca, de

la mano de obra, cantidad de productos, mano de obra necesaria, cumplimiento de

tiempo y cumplimiento de entregas.

5.1) DIAGRAMA UML

En este diagrama se identifica los procesos del software, lo que el usuario tiene que

realizar y lo que desarrolla el programa, el diagrama es el siguiente:

Figura 13. Diagrama UML. Fuente autores.

El cliente es el encargado de los procesos de recopilar y guardar información solicitada

en el formulario, después de esto la macro le mostrará elementos como el plan

agregado, pronóstico, el cumplimiento de tiempos y orden.

87

5.2) DIAGRAMA DE FLUJO.

En el siguiente diagrama de flujo se observará el recorrido de la información:

inicio

Ingrese

información

de cliente

Información

correcta

Registro de

cumplimiento

pronóstico

Plan de Mano de obra

88

Fígura 14. Diagrama de flujo.Fuente: autores.

5.3) DESCRIPCIÓN DE FUNCIONAMIENTO.

En esta parte se mostrará los formatos utilizados en el Excel, para desarrollar el

aplicativo

Se recopila el dia que se hizo el pedido, el nombre del cliente, la dirección, cantidad entregada, lo que pide el cliente, el tiempo estimado, el tiempo entregado.

En esta parte se recopila, los pedidos del cliente y el cumplimiento de tiempo y entrega.

En esta parte se mide el % de cumplimiento de entrega y de tiempo, además muestra mensualmente los datos de la demanda y el pronóstico para el plan agregado de producción

Fin

89

En esta parte se puede observar todo lo que tiene que ver con el manejo de mano de obra y los costos de producción de la empresa.

Tabla 70. Especificaciones del programa. Fuente programa

PROGRAMACIÓN DE CELDAS

En esta parte se explica cómo se programaron las celdas, del aplicativo.

Cumplimiento de orden: SI(I5<100%,0,1) si es 1 cumple con la orden, si es 0 no la cumple, con la orden

Cumplimiento de tiempo:

SI(L5<100%,0,1) si es 1 cumple con la orden, si es 0 no la cumple con el tiempo

Trabajadores contratados:

=SI(B6<B7,0,B6-B7) si los trabajadores requeridos son mayores que los actuales se contrata

Trabajadores despedidos:

=SI(B6<B7,0,B7-B6) si los trabajadores requeridos son menores que los actuales se despide

Costo de inventario:

=SI(B15>0,B15*2450,0) si la producción es mayor a la demanda se genera inventario y se multiplica por

90

su costo

Costo de faltante:

=SI(B15<0,-B15*4000,0) si la demanda es mayor a la producción se genera un faltante se multiplica por el costo de faltante

Eficiencia:

=+SUMAR.SI.CONJUNTO(datos!$E$4:E1048576,datos!B4:B1048576,">=01/07/2017",datos!$B$4:B1048576,"<=31/07/2017")/SUMAR.SI.CONJUNTO(datos!$F$4:F1048576,datos!B4:B1048576,">=10/07/2017",datos!$B$4:B1048576,"<=31/07/2017")

Con esta fórmula se calcula la eficiencia de la empresa durante varios periodos

Cumplimiento de entrega:

=+(SUMAR.SI.CONJUNTO(datos!$L$4:L1048576,datos!$L$4:L1048576,">=08/01/2017",datos!$L$4:L1048576,"<=08/31/2017"))/CONTAR.SI.CONJUNTO(datos!$B$4:C1048576,">=8/1/2017",datos!$B$4:C1048576,"<=8/31/2017")

Con esta ecuación se mide la entrega completa del producto.

Cumplimiento de tiempo:

=+(SUMAR.SI.CONJUNTO(datos!$K$4:K1048576,datos!$K$4:K1048576,">=08/01/2017",datos!$K$4:K1048576,"<=08/31/2017"))/CONTAR.SI.CONJUNTO(datos!$B$4:B1048576,">=8/1/2017",datos!B$4:$B1048576,"<=8/31/2017")

Con esta ecuación se mide el cumplimiento de pedidos mensual de la empresa

Tabla 71. Especificaciones de programación. Fuente programa

GRÁFICAS

En esta parte se muestra los resultados de los indicadores de forma gráfica que se

utilizan en el aplicativo:

En este gráfico se evalúa, la eficiencia mensual, de la planta durante los periodos mostrados.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

eficiencia

91

En este gráfico se hace un análisis de pronóstico y demanda.

En esta grafica se mide el cumplimiento de orden mensual

0123456789

Julio

/201

7

Ago

sto

/20

17

Sep

tiem

bre

/20

17

Oct

ub

re/2

01

7

No

vie

mb

re/2

01

7

Dic

iem

bre

/20

17

Ener

o/2

01

8

Feb

rero

/201

8

Ma

rzo

/20

18

Ab

ril/

20

18

Ma

yo/2

01

8

Jun

io/2

01

8

Julio

/201

8

Ago

sto

/20

18

Sep

tiem

bre

/20

18

Oct

ub

re/2

01

8

No

vie

mb

re/2

01

8

Dic

iem

bre

/201

8

Un

idad

esDemanda vs pronóstico

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

%cumplimiento de orden

92

En esta gráfica se evalúa el cumplimiento de tiempo, para el 2017/2018

Tabla 72. Gráficos del programa. Fuente programa.

CONCLUSIONES DEL PROGRAMA.

El aplicativo consta de una buena funcionalidad puesto que le permite al usuario saber

cuál es el estado de la empresa, mediante los indicadores de producción y distribución

y, de esta manera, tomar decisiones convenientes para la mejora de la empresa.

Mediante un plan agregado de producción con mano de obra variable, el programa

muestra la cantidad de personas que se necesita en cada periodo, facilitando el trabajo

del usuario puesto que le permite conocer la mano de obra necesaria.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

%cumplimiento a tiempo

93

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se analizaron las problemáticas de la empresa Hielo La Sabana. Este estudio puso en

evidencia varios inconvenientes en la distribución de hielo a los clientes minoristas.

Además, se demostró que actualmente la empresa no cuenta con la capacidad logística

suficiente para entregar todos los productos requeridos por los clientes, como tampoco

cuenta con un plan de producción ni de distribución.

Mediante el uso de herramientas de scheduling se establecieron parámetros de diseño,

los cuales permitieron generar una estrategia en pro del desarrollo del plan agregado de

producción. Para este plan se tuvo en cuenta la cantidad de mano de obra que se debe

contratar y despedir en cada periodo. Se creó, además, un modelo de programación

lineal el cual determinó la cantidad de producción que debe haber en cada periodo,

cuyo resultado fue bolsas de hielo de 30 kilos. Por último, se realizaron varias corridas

con diferentes variables, las cuales dieron como resultado el plan agregado con

despidos, ya que sus costos son menores con respecto al plan que tiene la mano de

obra mixta.

A través de un modelo de optimización, se estableció una estrategia de distribución

calculando todos los parámetros necesarios para garantizar la distribución a los

minoristas. Luego se procedió a ubicar los camiones por medio de centro de gravedad

para así obtener la mejor distribución posible, teniendo en cuenta su actual capacidad.

Mediante la aplicación, se logró generar una estrategia para conocer los tiempos de

entrega de cada camión y de esta manera, saber el cumplimiento de tiempos de la

empresa. Esta aplicación y sus cifras, posibilitará el establecimiento de un control que

permita tomar mejores decisiones en un futuro.

Se mejoró los tiempos de entrega en un 28,69% en el camión pequeño y en el camión

grande en un 37,69%, con un nuevo sistema de rutas guiado por Waze, generando

mayor confianza a los clientes.

Se recomienda a la empresa, gestionar un sistema de navegación como Waze, que

permite al conductor tomar rutas mucho más fáciles y con menos tráfico, para mejorar

los tiempos de entrega que tiene la planta.

Se recomienda una mejor gestión en la producción, en los periodos de menor demanda

porque en estos periodos se puede evidenciar los faltantes de productos hacía los

clientes, causando inconformidad en ellos.

94

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