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SEGRETERIA GENERALE
Settore Performance, Trasparenza e Anticorruzione
Provvedimenti di approvazione, integrazione e aggiornamento del sistema:
- D.G.R. n. 156 del 18.2.2011 - D.G.R. n. 143 del 10.2.2012 - D.G.R. n. 1731 del 28.12.2012 - D.G.R. n. 355 del 28.3.2013 - D.G.R. n. 993 dell’ 1.8.2014 - D.G.R. n. 1298 del 30.12.2016
AVVERTENZA: In seguito all’entrata in vigore dell’art. 17 della L.R. 27.12.2011 n. 38, la Giunta Regionale, con la D.G.R. n. 143 del 10.2.2012, ha preso atto della sospensione dell’applicazione del paragrafo n. 18 e di ogni altra disposizione attuativa delle fasce di merito.
SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI
(Personale della Giunta Regionale)
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
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INDICE
1. Introduzione pag. 3
2. Finalità del sistema di valutazione pag. 4
3. Oggetto della valutazione pag. 4
4. Periodo di valutazione pag. 5
5. Gli attori del processo pag. 6
6. La definizione degli obiettivi pag. 8
7. Monitoraggio e Verifica Intermedia degli obiettivi pag. 15
8. La definizione delle competenze e dei comportamenti pag. 16
9. La valutazione degli obiettivi individuali dei dirigenti pag. 18
10. La valutazione degli obiettivi individuali dei responsabili di p.o. pag. 19
11. La valutazione del contributo individuale agli obiettivi collettivi pag. 19
11bis La valutazione degli obiettivi di gruppo pag. 20
12. La valutazione delle competenze e dei comportamenti pag. 21
13. Valutazione finale individuale pag. 22
13bis Premio di Eccellenza pag. 22
14. Il colloquio di valutazione pag. 22
15. Le fasi del processo di valutazione pag. 23
16. La richiesta di revisione della valutazione pag. 24
17. La valutazione del Segretario Generale e dei Direttori Generali pag. 25
18. Graduatorie e fasce di merito pag. 25
19. Valutazione della performance e sistema incentivante pag. 27
20. Valutazione negativa pag. 32
21. Applicazione e miglioramento del sistema pag. 32
APPENDICE:
Tabella n. 1 “Competenze e Comportamenti per la valutazione del personale
dirigente”
pag. I
Tabella n. 2 “Dizionario delle competenze per il personale dirigente”
pag. II
Tabella n. 3 “Competenze e Comportamenti per la valutazione del personale di cat. A, B, C e D con o senza posizione organizzativa (compresa vice dirigenza)”
pag. XI
Tabella n. 4 “Dizionario delle competenze per il personale di cat. A, B, C e D con o senza posizione organizzativa (compresa vice dirigenza)””
pag. XII
Tabella n. 5
“Descrittori della scala dei punteggi”
pag. XXVII
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
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1. INTRODUZIONE 1. L’attività di misurazione e valutazione delle performance e delle prestazioni del personale si colloca al centro della riforma del lavoro pubblico configurata a partire dagli anni novanta con le disposizioni normative confluite poi nel decreto legislativo n. 165/2001 fino alle disposizioni della legge n. 15/2009 e del DLgs n. 150/2009. 2. Tale ambito è stato confermato dalla legge n. 124/2015 ed assume ulteriore rilievo anche in relazione alla normativa sulla prevenzione della corruzione e per la trasparenza di cui alla legge n. 190/2012 e successivi decreti attuativi. 3. L’impostazione generale della riforma porta al centro dell’azione amministrativa la logica della misurazione e valutazione della performance e dei risultati, il recupero di efficienza e di efficacia, un più ottimale utilizzo delle risorse. 4. Accanto all’obiettivo del miglioramento continuo delle performance pubbliche vi è la finalità ultima di rendere conto alla collettività ed alle comunità territoriali dell’azione e dei risultati dell’attività degli enti preposti alla gestione delle risorse pubbliche. 5. Tali obiettivi possono essere perseguiti solo in un’organizzazione che considera la centralità della persona l’elemento fondante delle politiche organizzative e gestionali e mira a valorizzare e premiare il contributo di tutti i dipendenti regionali al raggiungimento delle finalità istituzionali dell’Ente. 6. Diventa, quindi, fondamentale la costruzione di un sistema di valutazione delle prestazioni del personale in grado di promuovere la corretta attribuzione ed assunzione delle responsabilità, la chiara definizione di obiettivi misurabili mediante un sistema di indicatori quantificati, la corretta gestione delle risorse umane e finanziare assegnate, nonché di esplicitare meccanismi trasparenti di incentivazione per i risultati raggiunti in un’ottica di direzione per obiettivi e in raccordo con i contratti collettivi di lavoro. 7. Il sistema di valutazione delle prestazioni del personale svolge, pertanto, un ruolo essenziale nel processo di programmazione, misurazione, valutazione e rendicontazione della performance dell’Ente, (figura n. 1) come previsto dalla normativa nazionale e dall’ordinamento della Regione Liguria. figura n. 1: “Il sistema di valutazione delle prestazioni del personale nel ciclo della performance”
MISURAZIONE, CONTROLLO E
RENDICONTAZIONE RISULTATI
SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL
PERSONALE
OBIETTIVI STRATEGICI E
OPERATIVI PROGRAMMAZIONE
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
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2. FINALITA’ DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE 1. Il sistema di valutazione delle prestazioni individuali ha le seguenti finalità: a) Evidenziare e premiare il contributo individuale di tutti i dipendenti regionali rispetto
agli obiettivi dell’Amministrazione e della struttura organizzativa di appartenenza; b) Definire e comunicare che cosa ci si attende, in termini di obiettivi, risultati e
comportamenti, dal personale regionale; c) Promuovere il valore del lavoro pubblico, l’integrazione e la cooperazione all’interno
delle strutture organizzative regionali; d) Promuovere l’orientamento al risultato, la responsabilizzazione, l’innovazione e il
miglioramento continuo dei processi e delle attività; e) Supportare le politiche di sviluppo del personale (carriera, formazione, crescita
professionale, organizzazione del lavoro) f) Contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole e promuovere
una corretta ed equa gestione delle risorse umane. g) Contribuire all’efficacia del percorso di applicazione delle misure di prevenzione
della corruzione e di promozione della trasparenza. 3. OGGETTO DELLA VALUTAZIONE 1. La valutazione delle prestazioni individuali del personale si riferisce a due elementi fondamentali: A) il grado di raggiungimento di specifici obiettivi individuali e di gruppo predeterminati o il contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi collettivi della struttura di appartenenza. B) l’adeguatezza delle competenze e dei comportamenti organizzativi dimostrati nell’espletamento delle attività e/o compiti assegnati, in relazione alla categoria ed al profilo professionale posseduto ed all’eventuale incarico ricoperto. 2. In relazione a tali aspetti: A) La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale dirigente è collegata: - al raggiungimento di specifici obiettivi individuali corredati di appositi indicatori di
performance; - alle competenze professionali e manageriali dimostrate; - alla capacità di gestione e valutazione dei propri collaboratori. B) La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale di categoria A, B, C e D è collegata: - al raggiungimento di specifici obiettivi individuali nel caso di personale di categoria D
con responsabilità di vice dirigenza e posizione organizzativa o di specifici obiettivi collettivi nel caso di personale di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa;
- alla qualità del contributo assicurato alla performance della struttura di appartenenza; - alle competenze ed ai comportamenti professionali e organizzativi dimostrati.
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
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3. Gli ambiti di valutazione come sopra descritti incidono sul punteggio complessivo della valutazione individuale (60 punti complessivi) con pesi diversi a seconda della categoria di appartenenza e dell’incarico rivestito:
OBIETTIVI INDIVIDUALI COMPETENZE/COMPORTAMENTI
DIRIGENTI 40 punti* 20 punti
OBIETTIVI INDIVIDUALI COMPETENZE/COMPORTAMENTI
VICEDIRIGENTI E RESPONSABILI DI POS. ORG.VA
35 punti 25 punti
OBIETTIVI COLLETTIVI COMPETENZE/COMPORTAMENTI
PERSONALE DI CAT. A, B, C, D (senza p.o.)
20 punti 40 punti
* nota: nel caso di attribuzione di pesi aggiuntivi ad alcuni obiettivi ai sensi di quanto disposto dal punto 5 del paragrafo 6.3, la somma dei punteggi degli obiettivi individuali dei dirigenti può arrivare ad un massimo di 44 punti portando il totale a 64 punti complessivi.
4. Nel caso di personale cessato dal servizio o dall’incarico antecedentemente alla fase di assegnazione degli obiettivi annuali individuali o collettivi, la valutazione dell’attività svolta sarà effettuata, fermo restando i requisiti minimi di servizio di cui al paragrafo 4, in riferimento ai soli fattori delle competenze e dei comportamenti che avranno, di conseguenza, un peso complessivo teorico pari a 60. 5. Contestualmente alla valutazione delle prestazioni individuali il sistema di misurazione e valutazione della performance prevede anche la valutazione della performance organizzativa. Il sistema incentivante del personale è collegato a tale valutazione secondo quanto disposto dal paragrafo 19.
4. PERIODO DI VALUTAZIONE
1. Il periodo di riferimento della valutazione è quello che intercorre dal 1 gennaio al 31 dicembre di ciascun anno.
2. Il presente sistema di valutazione ed i conseguenti effetti sulla retribuzione ad esso collegata si applicano al personale che comunque sia stato presente in servizio effettivo, nell’arco dell’anno di riferimento, per un periodo consecutivo pari ad almeno:
A) 4 mesi per il personale dirigente (con arrotondamento in caso di frazione superiore a 15 giorni);
B) 2 mesi per il personale non dirigente (con arrotondamento in caso di frazione superiore a 15
giorni).
3. Costituisce servizio effettivo ai sensi del punto precedente quello prestato anche cumulativamente: nella propria sede, il servizio esterno, la trasferta, i permessi sindacali retribuiti dall’amministrazione regionale, quelli per assemblea, i periodi di congedo per ferie e maternità obbligatoria e le assenze per infortunio per motivi di servizio.
4. Il requisito di cui al punto 2 deve essere accompagnato dalla rilevazione della presenza
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in servizio per almeno un periodo nel corso dell’anno.
5. La valutazione è un processo sistematico e continuo attraverso cui il soggetto valutatore ha la possibilità di effettuare anche verifiche periodiche e formulare eventuali direttive finalizzate alla correzione dell’andamento delle performance individuali, in particolare con riferimento alla componente valutativa Competenze/Comportamenti.
6. Il personale che cessa dal servizio viene valutato con la medesima tempistica del personale in servizio. I dirigenti, i vicedirigenti e i responsabili di posizione organizzativa che cessano dal servizio sono tenuti ad inoltrare al soggetto valutatore le proprie relazioni finali sull’attività svolta e sugli obiettivi assegnati nel periodo dell’anno lavorato. 5. GLI ATTORI DEL PROCESSO 5.1 I destinatari della valutazione 1. Il sistema di valutazione delle prestazioni di cui al presente documento è rivolto al personale regionale dirigente e non dirigente dipendente a tempo indeterminato o determinato, anche in posizione di comando, in forza alle strutture facenti capo alla Giunta Regionale. 2. Al personale di categoria D incaricato di mansioni dirigenziali ai sensi dell’art. 2, comma 1, della L.R. n. 1/2006, si applicano le disposizioni previste dal presente sistema per il personale dirigenziale. 3. Il sistema non si applica ai dirigenti e dipendenti regionali che prestino servizio presso altri enti in posizione di comando, di distacco o di analoghi istituti con la retribuzione accessoria a carico dei predetti enti. Eventuali deroghe e casi particolari sono individuati dalle strutture competenti in materia di gestione e valutazione del personale. 5.2 I valutatori 1. La responsabilità della valutazione compete: A) per quanto riguarda il Segretario Generale e i Direttori Generali: alla Giunta Regionale sulla base della proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione.
B) per quanto riguarda i Dirigenti: a ciascun Direttore Generale previa validazione dell’Organismo Indipendente di valutazione.
C) per quanto riguarda i Vicedirigenti e i Responsabili di posizione organizzativa: a ciascun dirigente.
D) per quanto riguarda i dipendenti di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa: a ciascun dirigente.
2. Il soggetto valutatore è il direttore/dirigente della direzione/dipartimento/struttura di appartenenza del valutato alla data del 31 dicembre dell’anno di valutazione o, in mancanza di quest’ultimo, il direttore/dirigente alla data di effettuazione della valutazione.
3. Per il personale dirigente e responsabile di vicedirigenza e posizione organizzativa, nel caso di più incarichi nel corso dell’anno di valutazione, il soggetto valutatore acquisisce, anche per le vie brevi, il parere del precedente direttore/dirigente e valuta gli obiettivi già
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raggiunti nel periodo dell’anno riferito al precedente incarico.
4. Per il personale non dirigente, nel caso di permanenza per un periodo inferiore a sei mesi nella struttura di appartenenza alla data del 31 dicembre dell’anno di valutazione, il soggetto valutatore acquisisce, anche per le vie brevi, il parere del precedente direttore/dirigente.
5. Il soggetto valutatore che subentri in corso d’anno nella direzione del dipartimento/struttura regionale per un periodo inferiore a sei mesi, acquisisce, anche per le vie brevi, il parere del precedente direttore/dirigente.
6. Il personale soggetto a valutazione ai sensi della presente regolamentazione, in forza alle segreterie degli Amministratori sarà valutato dal dirigente della struttura alla quale risulta assegnato, conformemente al parere emanato dall’Assessore in questione. Di tali valutazioni non si tiene conto nel conteggio delle valutazioni dei propri collaboratori ai sensi del par. 8.1, punto 3. Per analogia tale criterio è esteso al personale in distacco presso altri enti per l’esercizio di funzioni regionali o in base ad apposite convenzioni nei confronti del quale comunque si applica il presente sistema di valutazione. 7. Il personale in forza alle segreterie dei Direttori Generali è valutato dal Direttore Generale di assegnazione.
5.3 I soggetti competenti alla definizione degli obiettivi individuali e collettivi 1. La fissazione degli obiettivi individuali o collettivi, dei relativi pesi e degli indicatori di risultato, avviene: A) per il Segretario Generale di comune accordo con l’Organismo Indipendente di Valutazione, sulla base degli indirizzi strategici, con qualsivoglia atto assunti, dalla Giunta Regionale e del Piano della Performance. B) per i Direttori Generali a cura del Segretario Generale di comune accordo con l’Organismo Indipendente di Valutazione, sulla base degli indirizzi strategici, con qualsivoglia atto assunti, dalla Giunta Regionale e del Piano della Performance. C) per i Dirigenti a cura del rispettivo Direttore Generale sentito l’Organismo Indipendente di Valutazione.
D) per i Vicedirigenti e i Responsabili di posizione organizzativa a cura del rispettivo dirigente, previo confronto.
E) per il personale di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa a cura del rispettivo dirigente. 5.4 L’Organismo Indipendente di Valutazione 1. L’Organismo Indipendente di Valutazione, istituito ai sensi e con le modalità di cui all’art. 28 della L.R. n. 59/2009 e ss.mm. è composto da n. 1 componente in possesso di
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comprovata e pluriennale esperienza professionale nel campo della performance e della valutazione del personale della Pubblica Amministrazione 2. L’Organismo Indipendente di Valutazione è, a sua volta, supportato dal punto di vista tecnico e organizzativo dalla struttura competente in materia di misurazione e valutazione della performance. 3. L’Organismo Indipendente di Valutazione svolge i seguenti compiti: a) monitora il funzionamento complessivo del sistema di misurazione e valutazione della
performance, della trasparenza e integrità nonché la performance dell’Ente; b) comunica tempestivamente alla Giunta Regionale le eventuali criticità riscontrate; c) partecipa e fornisce supporto tecnico al Segretario Generale nel processo di
definizione degli obiettivi dell’Ente e dei Direttori Generali necessari all’elaborazione del Piano della Performance;
d) definisce, se richiesto, gli indicatori di performance organizzativa da assegnare per l’anno di riferimento;
e) fornisce il parere sulle proposte di obiettivi dei dirigenti formulate dai singoli Direttori Generali e dei relativi indicatori (e del connesso grading per fasce) e propone i correttivi necessari per garantirne la significatività e la misurabilità. Partecipa, se necessario, alle riunioni del Comitato di Direzione convocate a tale scopo;
f) garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi incentivanti, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità;
g) provvede alla misurazione dei risultati raggiunti relativamente alla performance organizzativa ed agli obiettivi dei direttori generali;
h) propone alla Giunta Regionale la valutazione annuale del Segretario Generale, dei Direttori Generali e l’attribuzione agli stessi della retribuzione di risultato.
i) verifica la correttezza del processo di valutazione del personale; j) valida la Relazione sulla performance; k) esamina le richieste di revisione delle valutazioni pervenute dal personale dirigente; l) promuove l’adeguamento nel tempo del sistema di misurazione e valutazione della
performance mediante formulazione di proposte alla competente struttura. m) garantisce l’assolvimento degli obblighi a lui affidati dalla normativa in materia di
prevenzione della corruzione e per la trasparenza.
6. LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI 6.1. Principi Generali
1. Ad inizio di ogni anno, secondo la tempistica prevista dal presente documento, si svolge la fase di definizione ed assegnazione degli obiettivi.
2. Tale attività si svolge in un processo progressivo cosiddetto “a cascata”, (figura n. 2) dalle indicazioni ed obiettivi individuati dal Piano della Performance - opportunamente coordinato con eventuali altri atti di programmazione strategica di mandato - agli obiettivi organizzativi assegnati a ciascuna Direzione/Dipartimento regionale, agli obiettivi stabiliti per ogni struttura dirigenziale, a quelli attribuiti alle posizioni organizzative fino ad arrivare all’indicazione degli obiettivi di struttura ai quali contribuiscono in maniera prevalente i lavoratori di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa.
3. Tale fase ha un’importanza fondamentale per il corretto funzionamento del sistema di programmazione e controllo dell’Ente e per la necessaria diffusione e condivisione a tutti i
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livelli ed articolazioni organizzative delle priorità strategiche e degli indirizzi che le politiche regionali intendono perseguire.
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figura n.2 “Processo di definizione degli obiettivi”
4. Gli obiettivi devono essere:
a) riferiti ad un arco temporale determinato corrispondente ad un anno; b) rappresentativi dei risultati attesi dalla prestazione; c) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle
priorità politiche, alle strategie dell’amministrazione ed all’efficiente funzionamento dell’ente;
d) correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili; e) specifici e misurabili in termini concreti e chiari; f) definiti in modo sintetico e tenendo conto delle condizioni esterne; g) associati a indicatori quantitativi e/o qualitativi di verifica con il relativo valore di Target
(da raggiungere per la piena valutazione positiva) definiti in fase di assegnazione, che a loro volta sono abbinati ad un grading che permette di identificare le gamme di valori consuntivi di ciascun Indicatore (relativamente al valore di target prefissato) associate
Piano della Performance
Obiettivi delle
Direzioni/Dipartimenti
Obiettivi delle strutture e posizioni dirigenziali
Obiettivi Individuali di Vicedirigenza e Posizione
Organizzativa
Obiettivi collettivi per il
personale di cat. A, B, C e D
Obiettivi di Ente
Programma di governo per la legislatura Leggi e provvedimenti di programmazione
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ad un predefinito Score a 4 livelli: 100, 80, 60, zero associati ai diversi livelli di un mancato raggiungimento dell’obiettivo.
5. Gli indicatori assumono un rilievo determinante in quanto svolgono la funzione di strumenti di misurazione relativi a ciascun obiettivo da raggiungere. A tal fine devono essere specifici, chiari e tendenzialmente confrontabili con i valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe e confrontabili con le tendenze della produttività dell’Amministrazione e comunque associati annualmente al target di riferimento. 6. Gli obiettivi triennali di ente dovranno avere carattere strategico e di ampio respiro con riferimento a risultati attesi rilevanti e significativi rispetto alle politiche regionali ed agli indirizzi contenuti nel programma di governo. 7. Gli obiettivi annuali riferiti alle diverse articolazioni organizzative potranno riguardare, oltre che l’attuazione delle politiche e programmi regionali, sia risultati di miglioramento e/o innovazione, sia di mantenimento di standard di qualità ed efficienza delle attività gestionali e di servizio oltreché, ai sensi della normativa di Prevenzione della Corruzione, attività, iniziative, progetti e comunque quant’altro previsto dal PTPC vigente nell’anno di riferimento.
8. Al fine di garantire la massima conoscenza e condivisione degli obiettivi il dirigente della struttura comunica gli obiettivi dell’anno a tutto il personale assegnato, illustra gli indirizzi e impartisce le modalità organizzative da seguire per il loro raggiungimento. Periodicamente monitora l’andamento degli obiettivi e delle attività coinvolgendo il personale nel miglioramento della performance organizzativa della struttura e promuovendo la più estesa responsabilizzazione, partecipazione e contributo di tutto il personale. A tal fine il dirigente della struttura svolge periodiche riunioni ed incontri con i dipendenti, adotta strumenti organizzativi e informatici che favoriscono il monitoraggio costante dei processi ed attività della struttura e la distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra il personale assegnato.
6.2 Obiettivi Individuali del Segretario Generale e dei Direttori Generali
1. In base a quanto previsto dal Piano della Performance ad ogni Direzione/Dipartimento regionale sono assegnati da un minimo di 2 ad un massimo di 5 obiettivi strategici collegati ad una o più delle aree strategiche individuate nel Piano stesso.
2. Tali obiettivi sono assegnati quali obiettivi individuali del Segretario Generale e dei Direttori Generali incaricati delle funzioni di direzione generale delle Direzioni/Dipartimenti.
3. Oltre agli obiettivi collegati alle aree individuate dal Piano della Performance possono essere assegnati al Segretario Generale e a ciascun Direttore Generale obiettivi non compresi nelle aree strategiche. In ogni caso non possono essere attribuiti più di 5 obiettivi complessivamente per ogni Direzione/Dipartimento.
4. Ogni obiettivo deve essere accompagnato dall’individuazione di appositi indicatori significativi e misurabili, dal valore atteso di target e dal c.d. grading cioè dalla rappresentazione delle 4 fasce di raggiungimento (Score) corrispondenti ai valori std pari
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a 1, 0.8, 0.6, 0 punti abbinate alle (quattro) gamme di valori consuntivi cui ciascun Indicatore potrà alternativamente ricondursi in sede di rendicontazione, con riferimento alla data di maturazione dell’Obiettivo (non necessariamente sempre pari al 31/12) e, se previste, dall’indicazione delle risorse finanziarie collegate.
5. Ciascun obiettivo può non avere la stessa importanza relativa ai fini della valutazione. Essendo il numero dei possibili obiettivi variabile (da un minimo di due fino ad un massimo di cinque), è necessario quindi attribuire un peso ai singoli obiettivi, in modo che la somma dei pesi sia pari a 100.
6.3 Obiettivi Individuali dei Dirigenti
1. In base agli obiettivi individuati per ogni Direzione/Dipartimento regionale sono individuati per ciascuna struttura/posizione dirigenziale da un minimo di 2 ad un massimo di 5 obiettivi organizzativi “collegati” (logicamente) ad uno o più degli obiettivi strategici della Direzione/Dipartimento di appartenenza. Tali obiettivi sono assegnati quali obiettivi individuali del Dirigente incaricato della responsabilità della struttura/posizione dirigenziale.
2. Oltre agli obiettivi “organizzativi” collegati a quelli della Direzione/Dipartimento di appartenenza, possono essere assegnati a ciascun Dirigente altri obiettivi non collegati a quelli. In ogni caso non possono essere attribuiti più di 5 obiettivi complessivamente per ogni struttura/posizione dirigenziale.
3. Ogni obiettivo deve essere accompagnato dall’individuazione di appositi indicatori significativi e misurabili, dal valore atteso di target e dal c.d. grading cioè dalla rappresentazione delle 4 fasce di raggiungimento (Score) corrispondenti ai valori std pari a 1, 0.8, 0.6, 0 punti abbinate alle (quattro) gamme di valori consuntivi cui ciascun Indicatore potrà alternativamente ricondursi in sede di rendicontazione, con riferimento alla data di maturazione dell’Obiettivo (non necessariamente sempre pari al 31/12) e, se previste, dall’indicazione delle risorse finanziarie collegate. Gli obiettivi sono definiti in relazione alle caratteristiche della posizione ricoperta ed in stretto raccordo con il processo generale di programmazione dell’ente. 4. Ciascun obiettivo può non avere la stessa importanza relativa ai fini della valutazione. Essendo il numero dei possibili obiettivi variabile (da un minimo di due fino ad un massimo di cinque), è necessario quindi attribuire un peso ai singoli obiettivi, in modo che la somma dei pesi sia pari a 100.
5. Nel caso di obiettivi di particolare complessità/responsabilità e/o di rilevanza strategica può essere attribuito alle posizioni dirigenziali interessate un ulteriore maggior peso a tali obiettivi fino ad un ammontare complessivo per dirigente comunque non superiore a 110.
6. L’attribuzione del maggior peso degli obiettivi di cui al paragrafo 5 è effettuata da parte dell’Organismo Indipendente di Valutazione su proposta del Segretario Generale e dei Direttori Generali tenendo presenti le difficoltà/complessità e le responsabilità amministrative e contabili connesse al perseguimento degli obiettivi assegnati alle strutture/posizioni dirigenziali.
7. Nel caso di dirigenti che siano trasferiti ad altra Struttura e/o posizione dirigenziale in corso d’anno, sarà necessaria una rivisitazione degli obiettivi assegnati. Di norma tale revisione è possibile e ha significato solamente se avviene entro la conclusione della valutazione intermedia. Il riaffidamento di obiettivi a un dirigente sarà, in ogni caso, oggetto di verifica da parte dell’Organismo Indipendente di Valutazione.
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8. Nell’ambito di ogni struttura regionale gli obiettivi annuali complessivamente afferenti alla struttura stessa ed alle posizioni organizzative alla medesima assegnate, dovranno tendenzialmente riferirsi a tutte le diverse attività e funzioni di competenza della struttura. Tali obiettivi dovranno avere, compatibilmente con la natura delle funzioni di competenza, una valenza collettiva in modo da consentire il collegamento con il personale assegnato.
6.4 Obiettivi Individuali dei Vicedirigenti e dei Responsabili di Posizione Organizzativa
1. In base agli obiettivi assegnati ad ogni struttura dirigenziale sono attribuiti a ciascun responsabile di vicedirigenza o posizione organizzativa fino ad un massimo di 3 obiettivi collegati ad uno o più degli obiettivi della struttura di appartenenza.
2. Oltre agli obiettivi collegati a quelli della struttura di appartenenza, possono essere assegnati a ciascun Responsabile altri obiettivi non collegati agli stessi. In ogni caso non possono essere attribuiti più di 3 obiettivi complessivamente.
3. Ogni obiettivo deve essere accompagnato dall’individuazione di almeno un indicatore significativo e misurabile, dal valore atteso di target e dal c.d. grading cioè dalla rappresentazione delle 4 fasce di raggiungimento (Score) corrispondenti ai valori std pari a 1, 0.8, 0.6, 0 punti abbinate alle (quattro) gamme di valori consuntivi cui ciascun Indicatore potrà alternativamente ricondursi in sede di rendicontazione, con riferimento alla data di maturazione dell’Obiettivo (non necessariamente sempre pari al 31/12) e, se previste, dall’indicazione delle risorse finanziarie collegate.
4. Ciascun obiettivo può non avere la stessa importanza relativa ai fini della valutazione. Essendo il numero dei possibili obiettivi variabile (da un minimo di uno fino ad un massimo di tre), nel caso di attribuzione di più obiettivi è necessario assegnare un peso agli stessi, in modo che la somma dei pesi sia pari a 100.
5. Nel caso di trasferimento del responsabile di posizione organizzativa ad altro incarico in corso d’anno, sarà necessaria una rivisitazione degli obiettivi assegnati.
6.5 Contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi collettivi della struttura
1. Tra gli obiettivi assegnati ad ogni Struttura, il Dirigente provvede ad indicare, per ogni dipendente di categoria A, B, C e D non responsabile di posizione organizzativa, un obiettivo collettivo della propria struttura al quale collabora in maniera prevalente ed in base al quale sarà valutato il contributo individuale del dipendente al raggiungimento dello stesso. In caso di particolari esigenze organizzative e funzionali il dirigente può individuarlo in collegamento con un obiettivo facente capo ad una posizione organizzativa. Il dirigente comunica al personale interessato l’obiettivo collettivo individuato.
2. Per specifiche categorie/profili di personale adibito a mansioni che non prevedono realisticamente il contributo ad alcun particolare obiettivo collettivo (es. personale autista, segreteria, ecc..) non si applica il punto precedente. Il peso correlato a tale prestazione è distribuito proporzionalmente su tutti i fattori delle competenze e comportamenti. A tal fine, il Segretario Generale, sentite le rappresentanze sindacali, individua le categorie di personale escluse dall’individuazione dell’obiettivo collettivo.
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6.6 Obiettivi e progetti di gruppo
1. Nell’ambito del ciclo annuale della performance, il Segretario Generale può individuare le aree di attività nell’ambito delle quali occorre realizzare specifici obiettivi/progetti finalizzati a:
realizzazione di specifico progetto;
incremento o mantenimento di standard di qualità di servizi;
miglioramento dell’efficienza nell’impiego di risorse;
semplificazione e razionalizzazione di procedure;
2. Nell’ambito delle aree di attività individuate, vengono raccolte le proposte di obiettivi/progetti di gruppo da realizzare da parte delle singole direzioni/dipartimenti per la verifica della loro compatibilità con le risorse disponibili e con gli obiettivi generali dell’Ente.
3. Tali proposte contengono l’indicazione dell’obiettivo/attività da svolgere, il risultato atteso, l’indicatore di misurabilità e il target da raggiungere, la durata, i partecipanti. Gli obiettivi/progetti possono essere trasversali a più strutture e/o dipartimenti.
4. In caso di positiva verifica da parte del Segretario Generale e di parere favorevole da parte dell’Organismo indipendente di Valutazione, le proposte di obiettivi di gruppo e la relativa individuazione del personale incaricato sono comunicate dal dirigente a tutto il personale assegnato.
5. L’entità del premio teorico massimo collegato al raggiungimento del risultato è stabilita contestualmente alle predette verifiche da parte del Segretario Generale d’intesa con l’Organismo Indipendente di Valutazione.
6. Nello stabilire l’entità del premio occorrerà tenere presenti, tra l’altro, la qualità e rilevanza del servizio/attività richiesta, la complessità e difficoltà dell’attività da svolgere, le eventuali responsabilità connesse e la durata dell’obiettivo/progetto.
7. La scelta dei componenti dei gruppi si ispirerà a criteri di trasparenza ed avverrà in base al contenuto dell’obiettivo/progetto da realizzare, alle funzioni svolte dal personale e all’esperienza e professionalità possedute.
8. La realizzazione dell’obiettivo/progetto deve essere periodicamente monitorata a cura del coordinatore al fine di verificarne l’andamento e sarà soggetta a valutazione finale.
9. Le funzioni connesse alla realizzazione dell’obiettivo/progetto di gruppo andranno ad aggiungersi a quelle già svolte in via ordinaria dai dipendenti interessati.
10. Nell’ambito di ogni singolo gruppo è indicato un coordinatore individuato nel dirigente della struttura di riferimento o nel responsabile della posizione organizzativa di riferimento dell’obiettivo/progetto.
11. Alla conclusione del periodo di durata dell’obiettivo/progetto il coordinatore del gruppo predisporrà apposita relazione sui risultati raggiunti.
12. I criteri generali dell’istituto della performance di gruppo, la quantificazione del compenso individuale attribuibile a tale tipologia di performance e le modalità di finanziamento della stessa nell’ambito delle risorse destinate all’incentivazione della produttività, sono definite in sede di contrattazione decentrata.
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7. MONITORAGGIO E VERIFICA INTERMEDIA DEGLI OBIETTIVI
1. I Direttori Generali e i Dirigenti sono tenuti ad effettuare un monitoraggio costante dell’andamento della performance organizzativa di propria competenza al fine di attivare le eventuali azioni correttive.
2. A tal fine trimestralmente ogni Direttore Generale e ogni Dirigente effettuano il monitoraggio dell’andamento dell’attività e degli obiettivi di propria competenza individuando per ciascun obiettivo l’andamento relativo (del suo Indicatore) al trimestre in questione (- sotto le attese; = in linea con le attese; + sopra le attese) e indicando i dati, riferimenti e le informazioni relative allo stato di avanzamento. Le schede di monitoraggio compilate dai Dirigenti sono validate dal rispettivo Direttore Generale. 3. Nel caso di andamento “sotto le attese” il Direttore o Dirigente indicherà ai fini dell’applicazione delle disposizioni di cui al comma 4bis dell’art. 27bis della L.R. n. 59/2009 il livello di raggiungimento stimato nel trimestre: tra il 99% e l’91%; tra il 90% e l’81%; tra l’80% e il 71%; tra il 70% e il 61%; tra il 60% e il 51%; inferiore al 51%. Di tale Report degli Obiettivi sotto le attese viene tempestivamente data comunicazione alla Giunta a cura dell’OIV.
4. Per quanto riguarda gli obiettivi individuali attribuiti ai Direttori Generali e ai Dirigenti, entro il mese di settembre, il monitoraggio periodico si integra in una verifica formale del grado intermedio di raggiungimento degli stessi. L’Organismo Indipendente di Valutazione per i Direttori Generali e ciascun Direttore Generale per i propri dirigenti, previo confronto, indicherà sulla scheda l'andamento stimato rispetto al raggiungimento degli obiettivi assegnati, utilizzando (- sotto le attese; = in linea con le attese; + sopra le attese).
5. Nella fase di valutazione intermedia, qualora situazioni eccezionali e impreviste al momento della definizione degli obiettivi dovessero evidenziare l’opportunità di modificare uno o alcuni di questi, così come l’abbinato Indicatore e target (ad esempio in caso di approvazione del bilancio in seguito ad esercizio provvisorio o in caso di mutamento rilevante delle risorse umane a disposizione), potrà essere richiesta la loro sostituzione e/o modifica, comunque entro e non oltre il mese di ottobre di ogni anno.
6. La sostituzione e/o la modifica di uno o alcuni obiettivi dirigenziali e dei relativi indicatori è sottoposta alla verifica da parte dell’Organismo Indipendente di Valutazione, il quale potrà richiedere chiarimenti in proposito.
7. Nell’ambito della verifica intermedia il dirigente della struttura può chiedere, nel caso sussistano le condizioni di cui al punto 4, la modifica di obiettivi e/o indicatori e/o target concernenti le posizioni organizzative. Tale istanza motivata dovrà essere formulata dal Direttore Generale di assegnazione alla struttura centrale competente.
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8. LA DEFINIZIONE DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI
8.1 Competenze e Comportamenti per la Valutazione del personale dirigenziale 1. La valutazione delle competenze e dei comportamenti dei dirigenti avviene sulla base di sei competenze/comportamenti, di cui quattro previste obbligatoriamente per tutti e due scelte tra le restanti da parte del soggetto valutatore.
FATTORE
1. ORIENTAMENTO AL RISULTATO OBBLIGATORIA
2. INTEGRITA’ E OSSERVANZA
DELLE REGOLE
OBBLIGATORIA
3. VALORIZZAZIONE E GESTIONE
RISORSE UMANE
OBBLIGATORIA
4. COMPETENZE TECNICHE OBBLIGATORIA
5. RELAZIONI E INTEGRAZIONE TRA QUESTE 2 COMPETENZE INDICATE DAL SOGGETTO VALUTATORE
6. ORGANIZZAZIONE E
PROGRAMMAZIONE
7. INIZIATIVA E AUTONOMIA
8. FLESSIBILITA’ E GESTIONE
CAMBIAMENTO
9. RISOLUZIONE PROBLEMI E
INNOVAZIONE
10. NEGOZIAZIONE E GESTIONE
CONFLITTI
2. La descrizione ed il peso attribuito ad ogni singolo fattore sono illustrati nelle tabelle n. 1 e n. 2 allegate al presente documento. Nella tabella n. 1 sono, inoltre, raccolti alcuni elementi esemplificativi di ogni fattore valutativo. 3. Il fattore valutativo “Valorizzazione e Gestione Risorse Umane” comprende la misurazione del livello di differenziazione delle valutazioni effettuate. 4. Nel caso di dirigenti senza responsabilità di direzione di struttura o gestione di collaboratori il fattore n. 3 non è valutabile. Il peso attribuito al predetto fattore si ripartisce in pari misura sui fattori n. 1 e n. 4. Nel caso di dirigenti con direzione di struttura cessati dal servizio prima dell’effettuazione delle valutazioni del personale il punteggio relativo all’indice di differenziazione non viene conteggiato fermo restando il peso complessivo del fattore n. 3.
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8.2 Competenze e Comportamenti per la Valutazione del personale di categoria A, B, C e D con o senza posizione organizzativa e vicedirigenza. 1. La valutazione delle competenze e dei comportamenti del personale di categoria A, B, C e D (con o senza posizione organizzativa e vicedirigenza) avviene sulla base di predefiniti fattori valutativi, di cui alcuni obbligatori per tutti ed alcuni scelti dal soggetto valutatore, variabili nel numero e nel peso a seconda della categoria del personale e dell’incarico rivestito:
COMPETENZA/COMPORTAMENTO A/B C D
n. 3
competenze
n. 4
competenze
n. 6
competenze
1. IMPEGNO E COINVOLGIMENTO NEI
PROCESSI LAVORATIVI predefinita predefinita predefinita
2. INTEGRITA’ E OSSERVANZA DELLE
REGOLE predefinita predefinita predefinita
3. COMPETENZE PROFESSIONALI
1 scelta dal
valutatore
tra le 13
residue
2 scelte dal
valutatore
tra le 13
residue
predefinita
4. COLLABORAZIONE E LAVORO DI
SQUADRA predefinita
5. ORIENTAMENTO ALL’UTENTE
2 scelte dal
valutatore tra
le 11 residue
6. ORGANIZZAZIONE, AUTONOMIA E
INIZIATIVA
7. QUALITA’, ACCURATEZZA E
PRECISIONE
8. FLESSIBILITA’ E GESTIONE
CAMBIAMENTO
9. RISOLUZIONE DEI PROBLEMI
10. GESTIONE DELLE PROCEDURE
AMMINISTRATIVE E/O CONTABILI E/O
TECNICHE DI COMPETENZA
11. UTILIZZO DELLE PROCEDURE E DEI
SISTEMI INFORMATICI
12. SEGRETERIA , ASSISTENZA, GESTIONE
DOCUMENTALE
13. EROGAZIONE SERVIZI TECNICI E/O
AMMINISTRATIVI
14. CONTABILITA’ E BILANCIO
15. CONTROLLI, VIGILANZA E ISPEZIONI
2. La descrizione ed il peso attribuito ad ogni singolo fattore sono illustrati nelle tabelle n. 3 e n. 4 allegate al presente documento. Nella tabella n. 3 sono, inoltre, raccolti alcuni elementi esemplificativi di ogni fattore valutativo.
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9. LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI SPECIFICI INDIVIDUALI DEI DIRIGENTI 9.1 Valutazione finale del grado di raggiungimento degli obiettivi 1. Al fine di garantire la necessaria rendicontazione dell’attività svolta il dirigente predispone ed invia al proprio Direttore Generale una relazione finale sull’attività svolta e sugli obiettivi raggiunti nel corso dell’anno di riferimento. La relazione contiene le indicazioni, i riscontri, i dati e ogni altra informazione utile alla misurazione degli indicatori prefissati per ogni obiettivo e alla verifica del livello di raggiungimento. 2. La valutazione del livello di raggiungimento degli obiettivi individuali di cui al paragrafo n. 6.3, viene effettuata attraverso l’apposita scheda esaminando il valore finale dell’indicatore e attribuendo un punteggio attraverso la seguente scala di giudizio (grading) da graduare in base alla corrispondente fascia di valori dell’Indicatore - con riferimento al target – (definita in sede di assegnazione dell’Obiettivo/Indicatore/Target):
Grado di raggiungimento Fascia di valori a consuntivo Punteggio (Score)
Obiettivo non raggiunto Minore di “a” 0
Obiettivo parzialmente raggiunto Tra “a” e “b” 0,6
Obiettivo non pienamente raggiunto Tra “b” e “c” 0,8
Obiettivo pienamente raggiunto Pari o maggiore di “c” con “c” come target 1
3. La determinazione dei punteggi effettivi dei singoli obiettivi si ottiene moltiplicando il punteggio raggiunto relativo al singolo obiettivo per il peso attribuito allo stesso. 4. La determinazione del punteggio complessivo è dato dalla somma dei punteggi relativi ai singoli obiettivi, compresa in un intervallo tra 0 e 100 punti. 5. Il punteggio complessivo è riproporzionato a 40/60 ed è arrotondato alla prima cifra decimale, per difetto nel caso di centesimi da 0,01 a 0,04; è arrotondato per eccesso nel caso di centesimi da 0,05 a 0,09. 6. In deroga rispetto al punto precedente, nel caso di attribuzione di pesi aggiuntivi ad alcuni obiettivi ai sensi di quanto disposto dal punto 5 del paragrafo 6.3, la somma dei punteggi è compresa in un intervallo tra 0 e 110 punti ed è riproporzionata a 44/60.
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10. LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI SPECIFICI INDIVIDUALI DEI RESPONSABILI DI VICEDIRIGENZA E POSIZIONE ORGANIZZATIVA 1. Al fine di garantire la necessaria rendicontazione dell’attività svolta il responsabile di vicedirigenza o posizione organizzativa predispone ed invia al proprio Dirigente una relazione finale sull’attività svolta e sugli obiettivi assegnati nel corso dell’anno di riferimento. La relazione contiene le indicazioni, i riscontri, i dati e ogni altra informazione utile alla misurazione degli indicatori prefissati per ogni obiettivo e alla verifica del livello di raggiungimento. 2. La valutazione del livello di raggiungimento degli obiettivi individuali dei responsabili di posizione organizzativa di cui al paragrafo n. 6.4, viene effettuata attraverso l’apposita scheda esaminando il valore finale dell’indicatore e attribuendo un punteggio attraverso la seguente scala di giudizio (grading) da graduare in base alla corrispondente fascia di valori dell’Indicatore - con riferimento al target - definita in sede di assegnazione dell’Obiettivo/Indicatore/Target):
Grado di raggiungimento Fascia di valori a consuntivo Punteggio (Score)
Obiettivo non raggiunto Minore di “a” 0
Obiettivo parzialmente raggiunto Tra “a” e “b” 0,6
Obiettivo non pienamente raggiunto Tra “b” e “c” 0,8
Obiettivo pienamente raggiunto Pari o maggiore di “c” con “c” come target 1
3. La determinazione dei punteggi effettivi dei singoli obiettivi si ottiene moltiplicando il punteggio raggiunto relativo al singolo obiettivo per il peso attribuito allo stesso. 4. La determinazione del punteggio complessivo è dato dalla somma dei punteggi relativi ai singoli obiettivi, compresa in un intervallo tra 0 e 100 punti. 5. Il punteggio complessivo è riproporzionato a 35/60 ed è arrotondato alla prima cifra decimale, per difetto nel caso di centesimi da 0,01 a 0,04; è arrotondato per eccesso nel caso di centesimi da 0,05 a 0,09.
11. LA VALUTAZIONE DEL CONTRIBUTO INDIVIDUALE AGLI OBIETTIVI COLLETTIVI DELLA STRUTTURA 1. La valutazione del contributo individuale del personale di categoria A, B, C e D (senza posizione organizzativa) all’obiettivo collettivo della struttura di cui al paragrafo n. 6.5, viene effettuata attraverso l’apposita scheda con l’attribuzione della seguente scala di punteggio da graduare in base alla qualità e quantità del contributo fornito:
Valutazione del contributo individuale Punteggio
Non adeguato 0
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Parzialmente adeguato da 0.5 a 0,8
Adeguato da 0,9 a 1
2. Nella formulazione del giudizio il dirigente tiene conto delle mansioni della categoria e del profilo professionale di appartenenza.
3. Il punteggio conseguito è riproporzionato a 20/60 ed è arrotondato alla prima cifra decimale, per difetto nel caso di centesimi da 0,01 a 0,04; è arrotondato per eccesso nel caso di centesimi da 0,05 a 0,09.
4. In caso di trasferimento del personale in corso d’anno, la valutazione prevista dal presente paragrafo è effettuata rispetto all’obiettivo collettivo assegnato nella struttura dove il dipendente ha svolto il periodo prevalente di servizio nel corso dell’anno di riferimento. A tal fine il soggetto valutatore acquisisce, anche per le vie brevi, il parere del dirigente della predetta struttura.
5. Al fine della formulazione del giudizio il dirigente può chiedere, anche per le vie brevi, pareri e osservazioni al vice dirigente e al responsabile di posizione organizzativa alla quale risulta assegnato il dipendente.
6. Nel caso di valutazione del contributo individuale ad un obiettivo collettivo di cui al paragrafo 6.5 facente capo ad una posizione organizzativa, il dirigente deve acquisire il parere non vincolante del responsabile della posizione organizzativa in questione.
11bis LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI/PROGETTI DI GRUPPO
1. La valutazione del livello di raggiungimento degli obiettivi/progetti di gruppo di cui al paragrafo n. 6.6, viene effettuata attraverso l’apposita scheda esaminando il valore finale dell’indicatore e il corrispondente target, attribuendo un punteggio attraverso la seguente scala di giudizio:
Grado di raggiungimento Fascia di valori a consuntivo Punteggio (Score)
Obiettivo/progetto non raggiunto Minore di “a” 0
Obiettivo/progetto parzialmente raggiunto Tra “a” e “b” 0,6
Obiettivo/progetto non pienamente raggiunto
Tra “b” e “c” 0,8
Obiettivo/progetto pienamente raggiunto Pari o maggiore di “c” con “c” come target 1
2. La valutazione avviene a cura del Direttore Generale competente sulla base delle relazioni finali di rendicontazione predisposte dai coordinatori dei singoli obiettivi/progetti di gruppo.
3. In tali relazioni viene attestata la partecipazione degli interessati ai singoli obiettivi di gruppo e il contributo positivo al raggiungimento degli stessi o la mancata partecipazione e/o contributo
4. Le valutazioni effettuate sono inviate all’Organismo Indipendente di Valutazione per la successiva validazione.
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5. Nel caso l’attività di coordinamento del gruppo/progetto sia affidata ad un dirigente o responsabile di posizione organizzativa la stessa può essere inserita e valutata nell’ambito degli obiettivi individuali dei predetti soggetti.
6. Il diritto al riconoscimento della performance di gruppo è subordinato all’ottenimento di una valutazione individuale pari ad almeno punti 40/60 riferita allo stesso anno di svolgimento dell’obiettivo/progetto e ad un periodo minimo di presenza in servizio ai sensi di quanto previsto dal paragrafo 4 punto 2. 7. Nel caso di gravi inadempienze da parte di un partecipante nello svolgimento dell’attività relativa all’obiettivo/progetto di gruppo, sarà cura del coordinatore, se responsabile di posizione organizzativa, effettuare le necessarie segnalazioni al dirigente di riferimento. 8. In caso di cessazione dal servizio o comunque di interruzione per qualsiasi motivo della partecipazione alle attività nel corso del periodo di durata dell’obiettivo/progetto di gruppo o in caso di assenza dal servizio del partecipante per un periodo superiore ai 60 giorni, il compenso sarà attribuito in misura proporzionale al periodo di servizio effettivo svolto.
12. LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI 1. La valutazione dei fattori correlati alle competenze ed ai comportamenti dimostrati dal personale dirigente e di categoria A, B, C e D con o senza posizione organizzativa, viene effettuata attraverso l’apposita scheda con l’attribuzione della seguente scala di punteggio (da graduare in base all’intensità e frequenza dei comportamenti osservati e delle competenze dimostrate) e tenendo presenti le funzioni e le mansioni connesse al ruolo, categoria o incarico rivestito e le descrizioni contenute nei dizionari delle competenze di cui alle tabelle n. 2 e n. 4 – Appendice).
Valutazione del fattore Punteggio
Elevato da 9 a 10
Adeguato da 6 a 8
Parzialmente adeguato da 3 a 5
Non adeguato da 0 a 2
(Al fine di favorire l’uniformità nella formulazione dei giudizi da parte dei soggetti valutatori la scala dei punteggi è descritta nella tabella n. 5 - Appendice).
2. Per quanto riguarda il personale dirigente cui compete la valutazione dei dipendenti assegnati, la quota parte del fattore valutativo relativo al grado di differenziazione delle valutazioni di cui al punto 3 del paragrafo 8.1 ed alla tabella n. 1 allegata al sistema, sarà calcolata, d’ufficio, in base all’indice di differenziazione medio dei punteggi di valutazione del personale non dirigente attribuiti alla struttura. Nel caso la predetta valutazione riguardi un numero di dipendenti pari o inferiore a 5, si fa riferimento alla media nell’ambito della direzione/dipartimento di appartenenza. 3 A tal fine ciascun anno, prima dell’avvio della fase di valutazione, il Segretario Generale definisce le modalità di calcolo di tale indice e la relativa graduazione.
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4. Il punteggio complessivo si ottiene moltiplicando il punteggio attribuito a ciascun fattore valutativo per il relativo parametro di ponderazione e sommando i risultati così ottenuti. 5. Il punteggio complessivo è riproporzionato rispettivamente per i dirigenti a 20/60, per i responsabili di posizione organizzativa a 25/60, per il personale di cat. A, B, C e D a 40/60 ed è arrotondato alla prima cifra decimale, per difetto nel caso di centesimi da 0,01 a 0,04; è arrotondato per eccesso nel caso di centesimi da 0,05 a 0,09. Nel caso di personale al quale non sono assegnati obiettivi collettivi ai sensi del punto 2 del paragrafo 6.5 il punteggio complessivo è tradotto in centesimi.
6. Al fine della formulazione del giudizio il dirigente può chiedere, anche per le vie brevi, pareri e osservazioni al vicedirigente e al responsabile di posizione organizzativa alla quale risulta assegnato il dipendente.
13. VALUTAZIONE FINALE INDIVIDUALE 1. Il punteggio complessivo relativo agli obiettivi individuali o collettivi e quello concernente le competenze e i comportamenti sono sommati al fine di definire la valutazione finale individuale per l’anno di riferimento. 2. Per quanto riguarda le valutazioni effettuate dai dirigenti di struttura, al fine di garantire la massima omogeneità di applicazione dei principi previsti nel presente documento, ogni Direttore Generale, anche in base a quanto concordato d’intesa con l’Organismo Indipendente di Valutazione, svolge appositi incontri con i propri dirigenti per discutere criteri e modalità uniformi di applicazione. 13BIS PREMIO DI ECCELLENZA AL PERSONALE DI CATEGORIA A, B, C, D SENZA P.O. 1. Nell’ambito di ciascuna direzione/dipartimento regionale è prevista la possibilità, da parte di ogni singolo dirigente, di attribuire, a non più del 10% del numero dei dipendenti di categoria A, B, C e D senza posizione organizzativa, valutabili ai sensi del paragrafo 4, un premio di eccellenza annuale in considerazione dei seguenti elementi:
Orientamento al risultato Qualità del servizio Responsabilità Carichi di lavoro assegnati.
2. La quota di premio individuale da assegnare è quantificata per ciascuna categoria dal Segretario Generale in fase di assegnazione degli obiettivi ai vari livelli organizzativi per un ammontare complessivo che non può superare la percentuale del fondo della produttività stabilita in sede di contrattazione decentrata. 3. La procedura di individuazione del personale a cui assegnare il premio di eccellenza tra le diverse strutture è coordinata a livello dipartimentale da ciascun direttore generale. Le proposte dei singoli dirigenti di attribuzione del premio devono essere validate dal Direttore Generale di appartenenza della struttura. 14. COLLOQUIO DI VALUTAZIONE
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1. La valutazione è effettuata dal soggetto valutatore utilizzando l’apposita scheda che è comunicata mediante sottoscrizione e contestuale consegna a mano di una copia (o a mezzo raccomandata postale r.r. in caso di assenza) a ciascun dipendente interessato.
2. In sede di valutazione finale complessiva il soggetto Valutatore deve: a) effettuare un colloquio nell’ambito del quale comunica al Valutato il risultato della
valutazione illustrando i punti di forza ed i punti di debolezza individuati; in particolare rispetto a questi ultimi è importante che il Valutatore sappia fornire al Valutato le motivazioni e gli eventuali suggerimenti operativi per il loro superamento;
b) far firmare la scheda al Valutato e raccogliere le sue eventuali osservazioni in merito alla valutazione. La comunicazione dell’esito della valutazione ha una particolare rilevanza al fine di favorire un importante momento di confronto che può assumere un elevato aspetto motivante anche con riferimento alle possibili azioni migliorative da intraprendere.
c) inviare la scheda di valutazione alla struttura competente; 15. LE FASI DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE 1. Il processo di valutazione è strettamente connesso con il complessivo ciclo della performance. In sintesi prevede le seguenti fasi: (vedi figura n.3 ): A) Entro il 31 marzo di ogni anno (in caso di assunzione in corso d’anno o trasferimento presso altra struttura entro trenta giorni) a partire dal Piano della Performance, sono attribuiti gli obiettivi individuali o collettivi. B) Entro il 30 settembre per quanto riguarda il Segretario Generale, i Direttori Generali e il personale dirigente viene effettuata una verifica intermedia tramite apposito confronto individuale tra Valutatore e Valutato. In questa fase è possibile modificare gli obiettivi e/o i valori obiettivo degli indicatori, ma solo per effetto di condizioni non preventivabili a priori o per modifiche delle risorse assegnate previste nel bilancio regionale, comprovate dall’Organismo Indipendente di Valutazione, che rendono incongruo, non equo o non attuale il raggiungimento degli obiettivi inizialmente previsti. C) Nel periodo dal 1 marzo al 30 aprile viene effettuata l’istruttoria e la conseguente valutazione finale, per quanto riguarda i dirigenti e i responsabili di posizione organizzativa anche sulla base di una relazione sull’attività predisposta dal valutato, nell’ambito della quale si determina il grado di raggiungimento degli obiettivi individuali e collettivi e la valutazione sui fattori relativi alle competenze e comportamenti dimostrati. 2. La fase di valutazione potrà essere preceduta da uno o più incontri tra Organismo Indipendente di Valutazione e Comitato di Direzione al fine di coordinare il processo e garantire la massima omogeneità delle valutazioni nell’ambito delle singole Direzioni/Dipartimenti regionali. 3. L’Organismo Indipendente di Valutazione, acquisita l’istruttoria, verifica il processo di valutazione sintetica finale, che determina l’accesso al sistema di incentivazione. 4. Gli obiettivi individuati e valutati devono essere documentati e comprovabili. A tale proposito l’Organismo Indipendente di Valutazione, avvalendosi del supporto della
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struttura competente, ha facoltà di effettuare annualmente specifiche analisi a campione sull’effettivo raggiungimento degli obiettivi stessi sia sul piano quantitativo che qualitativo. figura n. 3 “Le fasi del processo di valutazione del personale nel ciclo della performance”
16. RICHIESTA DI REVISIONE DELLA VALUTAZIONE
1. Fermo restando quanto previsto dall’art. 31, comma 9, della legge 183/2010, entro 5 giorni lavorativi dalla sottoscrizione e consegna della scheda, ovvero dal ricevimento della stessa in caso di assenza (e comunque entro 10 giorni dalla spedizione della stessa in caso di mancato o tardivo ritiro della raccomandata postale), il personale valutato dal proprio dirigente può chiedere la revisione della valutazione al direttore generale da cui dipende la propria struttura esponendo i motivi della richiesta oppure, in caso di personale non dirigente direttamente assegnato ad un Direttore Generale, al Segretario Generale.
2. Il personale dirigente può chiedere, negli stessi termini di cui al punto 1, la revisione della valutazione all’Organismo Indipendente di Valutazione. Tale Organismo opera in presenza dei soli componenti esterni nel caso debba esaminare la richiesta di revisione di una valutazione effettuata dal Segretario Generale.
3. Entro 10 giorni dal ricevimento dell’istanza di revisione il soggetto competente ad esaminare la richiesta valuta la stessa assicurando il principio del contraddittorio ed espletando gli eventuali adempimenti istruttori atti ad acquisire ulteriori elementi di conoscenza. Nell’ambito dello svolgimento del contraddittorio viene redatto apposito verbale ed il dipendente può farsi assistere dall’organizzazione sindacale cui aderisce o conferisce mandato o da persona di sua fiducia. Il predetto termine è di 20 giorni nel caso di richieste di revisione indirizzate all’Organismo Indipendente di Valutazione.
PIANO DELLA PERFORMANCE (contiene obiettivi Direttori Generali)
DEFINIZIONE OBIETTIVI DIRIGENTI, VICE E P.O.
MONITORAGGIO PERF. ORG.VA E VERIFICA INTERMEDIA
(ob. Direttori e Dirigenti)
VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
ORGANIZZATIVA
VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI
RELAZIONE SULLA PERFORMANCE
entro 28 febbraio
entro 31 marzo
trimestrale
entro 30 aprile
anno successivo
entro 30 aprile
anno successivo
entro 31 luglio
anno successivo
entro 30 settembre
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4. Entro i successivi 10 giorni il procedimento di revisione della valutazione deve essere definitivamente concluso da parte del Direttore Generale o dell’Organismo Indipendente di Valutazione con la relativa comunicazione al dipendente interessato di conferma o modifica della valutazione espressa. In entrambi i casi la comunicazione contiene la motivazione alla base della scelta effettuata. 17. LA VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO GENERALE E DEI DIRETTORI GENERALI 1. Considerato il ruolo e le funzioni del Segretario Generale e dei Direttori Generali, la valutazione e l’attribuzione agli stessi dell’indennità di risultato avverrà da parte della Giunta Regionale, esaminata la proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione, una volta effettuata la verifica degli obiettivi e dei risultati ottenuti nel corso dell’anno. 2. La valutazione della Giunta riguarderà due distinti ambiti: a) l’ambito relativo al grado di raggiungimento degli obiettivi annuali assegnati che avrà un peso pari al 70% del punteggio totale; b) l’ambito concernente l’attività complessiva e le competenze e comportamenti dimostrati nello svolgimento del proprio ruolo da parte di ciascun direttore generale che avrà un peso pari al 30% del punteggio totale. 3. L’organismo Indipendente di Valutazione, nell’ambito della propria autonomia, definirà le modalità di formulazione e articolazione delle proposte di valutazione. 4. Non si applicano alla valutazione del Segretario Generale e dei Direttori Generali, se non per quanto espressamente previsto, le disposizioni previste per il procedimento di valutazione delle prestazioni individuali del personale e di valutazione della performance organizzativa. Il punteggio ottenuto da parte di ciascun Direttore Generale è rapportato alla scala percentuale di premio prevista dalla vigente regolamentazione del rapporto di lavoro degli stessi e stabilita dalla Giunta Regionale. Il premio è calcolato pro quota secondo il periodo di incarico svolto. 18. GRADUATORIE E FASCE DI MERITO (applicazione sospesa ai sensi dell’art. 17 della L.R. n. 38/2011 e dell’art. 6, comma 1, del D.Lgs n. 141/2011) 1. Al fine di evidenziare e premiare il contributo individuale di tutti i dipendenti regionali rispetto agli obiettivi dell’Amministrazione e della struttura organizzativa di appartenenza e valorizzare il merito attraverso l’incentivazione retributiva, è compilata annualmente una graduatoria delle prestazioni individuali, come descritte dal paragrafo 3, in quattro fasce di merito per ogni categoria di personale:
Dirigenti
Personale di cat. D con pos. org.va (comprensiva dei vicedirigenti)
Personale di cat. D senza pos. org.va
Personale di cat. C
Personale di cat. A e B
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2. In ogni fascia di merito è inserita una percentuale di dipendenti calcolata sulla base del numero dei soggetti valutati nell’anno di riferimento. Ad ogni fascia di merito è destinata una quota delle risorse stabilite per il riconoscimento della performance individuale. 3. Le fasce di merito sono le seguenti:
FASCE DI MERITO % DIPENDENTI % RISORSE PERFORMANCE INDIVIDUALE
1° 45 55
2° 40 40
3° 10 5
4° 5 0
4. A conclusione del processo di valutazione sono formate le graduatorie per ogni categoria in base al punteggio di valutazione finale individuale di cui al paragrafo n. 13 conseguita nell’anno di riferimento derivante dalla somma dei punti ottenuti dal grado di raggiungimento degli obiettivi individuali o del contributo a quelli collettivi e dei punti attribuiti sulla valutazione delle competenze/comportamenti. 5. Per ogni graduatoria si procede ad individuare le varie fasce di merito in base alla percentuali sopraindicate. Il numero di soggetti rientranti in ogni fascia di merito è arrotondato all’unità superiore in caso di numero non intero partendo dalla fascia più alta. 6. In caso di parità di punteggio conseguito, nel caso sia necessario per stabilire il personale inserito nelle fasce di merito, si applicheranno, in ordine di priorità, i seguenti criteri di precedenza (in base alla documentazione risultante agli atti del fascicolo personale):
A) maggiore punteggio conseguito nel raggiungimento degli obiettivi individuali (per il personale dirigente, vicedirigente e responsabile di p.o.) o contributo agli obiettivi collettivi (per il personale di cat. A, B, C e D)
in caso di ulteriore parità:
B) maggiore punteggio conseguito nel fattore valutativo n. 1
in caso di ulteriore parità:
C) maggiore anzianità di servizio complessiva in Regione Liguria;
in caso di ulteriore parità:
D) maggiore anzianità di servizio complessiva in Pubbliche Amministrazioni di cui all’art. 1 del decreto legislativo 30 marzo 2001 n. 165 “Norme generali sull’ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche”;
in caso di ulteriore parità:
E) maggiore anzianità anagrafica. 7. Considerata la particolare regolamentazione dell’indennità di risultato delle posizioni organizzative prevista dalla contrattazione nazionale, il criterio di suddivisione in fasce di merito di cui al presente paragrafo si applica ai vice dirigenti ed al personale responsabile
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di posizione organizzativa con le seguenti modalità, fermo restando quanto previsto dal punto 4 del paragrafo 19.4: - la percentuale di indennità di risultato riferita ai soggetti inseriti in ogni fascia di merito viene rapportata alla percentuale di risorse destinate alla performance individuale con i seguenti parametri:
FASCE DI MERITO % RESPONSABILI DI P.O.
% INDENNITA’ DI RISULTATO sulla retribuzione di posizione
1° 45 30% per vice dirigenti 18% per alte professionalità
15% per p.o.
2° 40 25% per vice dirigenti 15% per alte professionalità
12.5% per p.o.
3° 10 15% per vice dirigenti 9% per alte professionalità
7,5% per p.o.
4° 5 non viene erogata indennità di risultato collegata alla performance individuale
8. Le graduatorie di cui al presente paragrafo sono approvate dal Segretario Generale sentito l’Organismo Indipendente di Valutazione. 9. Nel caso di personale con responsabilità di vice dirigenza e posizione organizzativa la retribuzione di risultato corrispondente alla somma della quota prevista per la performance organizzativa e per quella individuale non può superare in ogni caso i limiti fissati dalla contrattazione nazionale e/o dalla normativa regionale. 19. VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E SISTEMA INCENTIVANTE 19.1 Ambiti di valutazione della performance 1. Come previsto dai principi generali stabiliti dal sistema di misurazione e valutazione della performance, la valutazione della stessa è articolata in due ambiti distinti: quella organizzativa e quella individuale. Il sistema incentivante del personale è strettamente collegato a tale articolazione. (figura n.4 ). 2. La scelta di collegare il sistema incentivante del personale dirigente e non dirigente anche al riconoscimento della performance organizzativa non direttamente correlata alla misurazione della prestazione individuale è finalizzata a: - rafforzare il senso di appartenenza all’organizzazione; - valorizzare ed incoraggiare lo svolgimento di tutte quelle attività e compiti di natura prevalentemente collaborativa e relazionale a favore di altri soggetti e/o articolazioni organizzative e che spesso sono determinanti per il raggiungimento degli obiettivi assegnati agli stessi; - garantire il giusto equilibrio tra la motivazione al raggiungimento degli obiettivi individuali e la necessaria attenzione a contribuire agli obiettivi generali dell’ente e dell’articolazione organizzativa di appartenenza.
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
28
3. Fermo restando quanto previsto dal paragrafo 2, punto 8, del sistema di misurazione e valutazione della performance, la valutazione della performance organizzativa consiste nella misurazione del livello di raggiungimento dell’indicatore/i di performance attribuito/i all’Ente/Dipartimento/Struttura oppure, in assenza della predetta individuazione, della media del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici individuati dal Piano della Performance o degli obiettivi riferiti alle Direzioni/Dipartimenti o alle singole strutture regionali. Al riconoscimento della performance organizzativa nelle sue varie articolazioni sono finalizzate quote minoritarie della parte dei fondi destinati alla retribuzione di risultato e della produttività. 4. La parte residua prevalente della parte dei fondi destinati alla retribuzione di risultato e della produttività è finalizzata al riconoscimento della performance individuale alla quale si applicano le fasce di merito di cui al paragrafo 18. 5. Con riferimento alle diverse categorie di personale sono previste le seguenti percentuali di suddivisione delle risorse tra performance organizzativa e individuale:
Perf. Organizzativa Perf. Individuale
Dirigenti 20% (dipartimentale)
80%
Personale di cat. D con pos. org.va (comprensiva dei vicedirigenti)
40% (di struttura)
60%
Personale di cat. A, B, C e D 45% (di struttura)
55%
19.2 Performance individuale e retribuzione 1. L’entità delle risorse finanziarie complessive destinate al riconoscimento della performance individuale è determinata in fase di contrattazione decentrata, nell’ambito del quadro di riferimento fissato dalla vigente normativa e secondo le percentuali stabilite dal paragrafo 19.1. 2. I fondi annuali, del personale dirigente e del comparto, destinati al riconoscimento della performance individuale sono ripartiti, secondo criteri definiti in sede di contrattazione decentrata, tra le categorie di personale riconducibili ad ogni graduatoria di cui al paragrafo 18.
3. Una volta determinato l’ammontare dei singoli fondi si procede alla loro distribuzione in quote individuali, secondo criteri definiti in sede di contrattazione decentrata, in base alle percentuali di risorse destinate al contingente di personale inserito in ogni singola fascia di merito. 19.3 Performance organizzativa e retribuzione
1. L’entità delle risorse finanziarie complessive destinate al riconoscimento della performance organizzativa è determinata in fase di contrattazione decentrata, nell’ambito del quadro di riferimento fissato dalla vigente normativa e secondo le percentuali stabilite dal paragrafo 19.1
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
29
2. A tal fine sono quantificati ad inizio d’anno le quote dei fondi dei dirigenti e del personale del comparto riservate a tale istituto premiante e, nel caso del personale non dirigente, i parametri di distribuzione all’interno di ciascuna categoria di personale secondo criteri definiti in sede di contrattazione decentrata.
3. Considerata la particolare regolamentazione dell’indennità di risultato delle posizioni organizzative prevista dalla contrattazione nazionale, le modalità di ripartizione della performance organizzativa per i responsabili di vice dirigenza, alta professionalità e posizione organizzativa avviene sulla base delle seguenti quote da ponderare in base alla valutazione della performance:
Vice dirigenti 12% della retribuzione di posizione Alte Professionalità 12% della retribuzione di posizione Posizioni Organizzative 10% della retribuzione di posizione
4. Al fine di procedere al calcolo del premio spettante in base alle quote sopra definite a conclusione del processo di misurazione e valutazione delle performance si procede all’individuazione del livello di raggiungimento dell’indicatore/i di performance attribuito/i all’Ente/Dipartimento/Struttura oppure, in assenza di quest’ultima, alla misurazione della media di raggiungimento degli obiettivi riferiti alle varie dimensioni organizzative. 5. Ciascun dirigente e dipendente di categoria A, B, C e D è abbinato rispettivamente alla performance organizzativa della Direzione/Dipartimento o della Struttura regionale presso la quale ha svolto il periodo prevalente di servizio nel corso dell’anno di riferimento. 6 Nel caso di personale in forza alle segreterie di Amministratori la performance organizzativa di riferimento è quella complessiva dell’Ente. 7. Nel caso di personale in forza alle segreterie dei Direttori Generali, la performance organizzativa di riferimento è quella della direzione/dipartimento di appartenenza. 8. La valutazione della performance organizzativa nelle sue diverse configurazioni (di ente, di direzione/dipartimento, di struttura) è connessa al riconoscimento di una quota di risorse nella seguente misura:
Risultato della performance organizzativa Quota di risorse
Media obiettivi raggiunti in misura superiore al 90% 100%
Media obiettivi raggiunti tra l’81% e il 90% 90%
Media obiettivi raggiunti tra il 71% e l’80% 80%
Media obiettivi raggiunti tra il 61% e il 70% 70%
Media obiettivi raggiunti tra il 51% e il 60% 60%
Media obiettivi raggiunti inferiore al 51% 0%
9. Il diritto al riconoscimento della performance organizzativa è subordinato all’ottenimento di una valutazione individuale pari ad almeno 30 punti complessivi e ad un periodo minimo di presenza in servizio ai sensi di quanto previsto dal paragrafo 4 punto 2. 10. Ai fini dell’applicazione delle disposizioni di cui al comma 4bis dell’art. 27bis della L.R. n. 59/2009 relativamente all’erogazione nel trimestre successivo al monitoraggio, delle quote retributive correlate all’andamento della performance organizzativa, viene utilizzata la scala di misura della tabella indicata al punto 8.
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
30
19.4 Modalità di distribuzione delle risorse 1. In sede di contrattazione decentrata sono stabiliti ulteriori criteri e modalità per la distribuzione delle risorse destinate al riconoscimento della performance organizzativa e individuale anche relativamente ai criteri di abbattimento del compenso in seguito alle giornate di assenza. 2. Nel caso di incarico dirigenziale o di posizione organizzativa conferito o cessato in corso d’anno, di assunzione o cessazione in corso d’anno, i compensi spettanti sono corrisposti pro quota.
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
31
figura n.4 “Articolazione del sistema incentivante rispetto alla performance organizzativa e individuale”
PREMIO CATEGORIE
A, B, C, D
PREMIO
DIRIGENTI
Perform. Organizzativa - dipartimentale
Perform. Individuale (per fasce di merito)
- Obiettivi individuali - Competenze/Comportamenti
PREMIO RESPONSABILI
P.O.
Perform. Organizzativa
- di struttura
Perform. Individuale (per fasce di merito)
- Obiettivi individuali
- Competenze/Comportamenti
Perform. Organizzativa
- di struttura
Perform. Individuale (per fasce di merito)
- Contributo obiettivo collettivo
- Competenze/Comportamenti
=
=
=
+
+
+
Sistema di Valutazione delle prestazioni individuali
32
20. VALUTAZIONE NEGATIVA 1. E’ considerata valutazione negativa l’attribuzione di un punteggio complessivo sul raggiungimento degli obiettivi individuali/collettivi e sui fattori relativi alle competenze/comportamenti inferiore a 20 punti. 2. In caso di valutazione negativa ai sensi del punto precedente non si dà luogo a nessuna corresponsione di incentivi economici connessa alla performance organizzativa e individuale. 21. APPLICAZIONE E MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA 1. L’applicazione del presente sistema di valutazione delle prestazioni individuali del personale come modificato nel corso dell’anno 2016, decorre dall’anno 2017 con l’attribuzione degli obiettivi individuali e collettivi 2017 conseguenti al Piano della Performance 2017 – 2019. 2. La valutazione dei risultati e delle prestazioni individuali riferite all’anno 2016 sarà effettuata con i sistemi di valutazione del personale previgenti alla presente regolamentazione. 3. Il Segretario Generale e le strutture competenti in materia di valutazione della performance e di gestione del personale, per quanto di rispettiva competenza, possono emanare ulteriori disposizioni attuative e interpretative della presente regolamentazione, sentito l’OIV. 4. La prima applicazione del presente sistema di valutazione è di natura sperimentale ed è soggetta a verifica ed eventuale correzione e/o integrazione nel caso intervengano modifiche normative e/o emanazione di indirizzi applicativi in sede di Conferenza Stato-Regioni e comunque trascorso un anno dall’entrata in vigore. A tal fine la struttura competente in materia di valutazione della performance acquisisce le osservazioni delle rappresentanze sindacali e degli altri soggetti coinvolti nel processo di valutazione delle prestazioni e ogni altra informazione e dato utile all’analisi dell’andamento del sistema, all’individuazione delle criticità ed alla formulazione dei correttivi necessari.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
I
TABELLA N. 1 “Competenze e comportamenti per il personale dirigente”
La valutazione delle competenze e dei comportamenti del personale dirigente avviene sulla base di sei competenze/comportamenti, di cui quattro previste obbligatoriamente per tutti e due indicate tra le restanti da parte del soggetto valutatore.
FATTORE PESO
1. ORIENTAMENTO AL RISULTATO OBBLIGATORIA 20 (25 nel caso di professional senza
gestione collaboratori)
2. INTEGRITA’ E OSSERVANZA DELLE
REGOLE
OBBLIGATORIA 20
3. VALORIZZAZIONE E GESTIONE
RISORSE UMANE
OBBLIGATORIA 15 (di cui 5 sul livello di
differenziazione delle valutazioni)
4. COMPETENZE TECNICHE OBBLIGATORIA 15 (25 nel caso di professional senza
gestione collaboratori)
5. RELAZIONI E INTEGRAZIONE TRA QUESTE 2 COMPETENZE INDICATE DAL SOGGETTO VALUTATORE
una con peso 20 ed una con peso 10
6. ORGANIZZAZIONE E
PROGRAMMAZIONE
7. INIZIATIVA E AUTONOMIA
8. FLESSIBILITA’ E GESTIONE
CAMBIAMENTO
9. RISOLUZIONE PROBLEMI E
INNOVAZIONE
10. NEGOZIAZIONE E GESTIONE
CONFLITTI
Nota: nel caso di dirigenti senza responsabilità di direzione di struttura e gestione di collaboratori il fattore n. 3 non è valutabile. Il peso attribuito al predetto fattore confluisce sui fattori n. 1 e n. 4.
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II
TABELLA N. 2 “Dizionario delle Competenze e dei Comportamenti per la valutazione del personale dirigente Il sistema prevede i seguenti 10 fattori di valutazione delle competenze e comportamenti dei dirigenti:
1)
ORIENTAMENTO AL RISULTATO
Capacità di orientare il proprio lavoro, il proprio impegno e competenze al raggiungimento degli obiettivi sia individuali che organizzativi assicurando un livello di prestazione coerente alla natura e importanza degli obiettivi stessi anche in presenza di criticità ed incertezza
NON ADEGUATO
Non persegue efficacemente gli obiettivi assegnati. L’attenzione ai risultati è superficiale e prevalgono atteggiamenti burocratici. Non contribuisce a delineare seriamente gli obiettivi della struttura. Non ha una visione chiara dei risultati correlati alle funzioni della struttura. L’attività è organizzata e svolta esclusivamente per singoli adempimenti/atti e non per obiettivi.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Attua i programmi e persegue gli obiettivi limitando il suo impegno al raggiungimento di standard minimi. Non svolge un ruolo proattivo nei confronti della struttura. Considera ancora prevalente l’adempimento rispetto al raggiungimento del risultato finale.
ADEGUATO
Mette al centro della propria azione il raggiungimento degli obiettivi previsti. Ha un atteggiamento di verifica continua sulla reale efficacia delle procedure e sull’utilità delle prassi amministrative. Si attiva con tutti i soggetti con cui si relaziona per favorire il raggiungimento degli obiettivi della struttura
ELEVATO
L’ orientamento al risultato contraddistingue tutta la sua attività. Traduce le direttive strategiche in obiettivi e azioni sfidanti per se e per i propri collaboratori. Svolge un ruolo proattivo e di traino nei confronti non solo della struttura ma anche di altri soggetti per il conseguimento di standard di risultato sempre più elevati
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
III
2)
INTEGRITA’ E OSSERVANZA DELLE REGOLE
Capacità di garantire nello svolgimento del ruolo e delle responsabilità assegnate la massima integrità e l’osservanza delle normative, delle regole e delle scadenze assicurando un costante impulso e controllo nei confronti dei propri collaboratori anche con riferimento alla normativa anticorruzione, trasparenza ed al codice di comportamento
NON ADEGUATO
Non rispetta normative e regole connesse alla propria attività e funzioni. Non cura la verifica degli obblighi contrattuali nei confronti del personale assegnato. Nella maggior parte dei casi non rispetta le scadenze richieste per lo svolgimento delle funzioni e delle attività organizzative interne.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Si adegua alle norme e regole con atteggiamento formalistico e non sempre costruttivo. Non considera prioritario svolgere un ruolo di controllo e impulso dell’osservanza delle regole nei confronti del personale. Ha qualche difficoltà nel rispetto delle scadenze.
ADEGUATO
Sa conciliare l’osservanza dei vincoli normativi e delle regole con l’attività della struttura e con l’efficace perseguimento degli obiettivi. Periodicamente verifica l’osservanza delle regole da parte del personale assegnato. Rispetta tutte le scadenze richieste.
ELEVATO
Fa dell’osservanza delle norme e delle regole una caratteristica trasversale e un valore aggiunto nell’attività della struttura. Svolge un ruolo di continua verifica e impulso affinché il personale assegnato curi l’osservanza delle regole anche quale fattore professionalizzante. Considera le scadenze non solo un vincolo regolamentare e normativo ma quale elemento di qualità del lavoro.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
IV
3)
RELAZIONI E INTEGRAZIONE
Capacità di creare e mantenere una rete di relazioni professionali efficaci e costruttive dimostrando empatia e capacità di ascolto. Capacità di orientare la propria azione verso il soddisfacimento dei bisogni dell’utenza interna ed esterna. Capacità di integrarsi con le altre strutture, contribuire al lavoro di gruppo e favorire la circolazione delle informazioni
NON ADEGUATO
Non cura la qualità delle relazioni interpersonali. Provoca frequenti conflitti interpersonali. Ha un atteggiamento nei confronti dei propri interlocutori ostile e difensivo “a prescindere” che fa si che i soggetti esterni si rivolgano ad altri componenti della struttura. Non fornisce la necessaria collaborazione alle altre strutture. Non si pone dal punto di vista del destinatario del servizio e non si cura dei bisogni dei clienti interni ed esterni.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Gestisce in maniera soddisfacente le relazioni interpersonali ma a volte si trincera in atteggiamenti difensivistici divenendo poco disponibile all’integrazione e alla collaborazione. Ha un atteggiamento poco proattivo nei gruppi di lavoro limitandosi a salvaguardare la propria posizione. Non appare particolarmente attento ai bisogni dell’utenza interna ed esterna.
ADEGUATO
Svolge il proprio ruolo con particolare attenzione per le relazioni interpersonali. Sa integrare efficacemente la struttura con l’esterno consapevole dei bisogni dell’utenza interna o esterna. Fornisce la necessaria collaborazione ad altri soggetti e nei gruppi di lavoro.
ELEVATO
E’ particolarmente abile nella gestione delle relazioni interpersonali e sa gestire l’insorgere di eventuali conflitti. Riesce a far divenire tale capacità un valore aggiunto dell’attività della struttura. Fornisce senza indugio e secondi fini la massima collaborazione ad altri soggetti e nei gruppi di lavoro. Promuove l’integrazione della propria struttura nell’ambito dell’Ente e verso i clienti esterni ed interni.
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V
4)
VALORIZZAZIONE E GESTIONE RISORSE UMANE
Capacità di assolvere correttamente alle funzioni, responsabilità e prerogative dirigenziali nella gestione del personale. Capacità di valutare con obiettività e orientamento meritocratico i propri collaboratori.
NON ADEGUATO
Non svolge, se non sporadicamente, l’attività di indirizzo, guida e coordinamento del personale assegnato. Non condivide obiettivi e finalità della struttura e non incoraggia i collaboratori a sviluppare capacità e competenze. Considera la direzione per obiettivi e la valutazione un mero ed inutile adempimento burocratico e trasmette in maniera esplicita ed implicita tale atteggiamento ai propri collaboratori. Si sottrae alle proprie responsabilità dirigenziali e per quieto vivere tende ad accogliere anche richieste ingiustificate e consente all’interno della struttura una cattiva distribuzione del lavoro ed inefficienze.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Percepisce l’importanza di una buona gestione del personale ma a volte non riesce a coordinare la struttura e coinvolgere i singoli collaboratori. Di norma controlla l’attività del personale ma spesso è poco efficace nel prendere provvedimenti correttivi. In caso di imprevisti o conflitti interni ha qualche difficoltà nella risoluzione delle problematiche organizzative e gestionali che tende a ricondurre a fattori esterni
ADEGUATO
Valuta il personale assegnato. Controlla l’attività ed esige il rispetto degli obiettivi con atteggiamento meritocratico. Conosce i propri collaboratori e cerca di valorizzare ognuno di essi per il contributo che può fornire alla struttura promuovendo l’efficacia del gruppo. Interviene nell’ambito della propria autonomia organizzativa per migliorare l’attività in caso di imprevisti e problematiche (es. carenze di organico, nuovi compiti ecc..)
ELEVATO
Afferma e rafforza nei confronti del proprio personale il prestigio della propria organizzazione. Nell’esercizio del ruolo dirigenziale e delle proprie scelte organizzative sa essere indipendente senza farsi condizionare da logiche di amicizia o appartenenza. Valorizza capacità e competenze dei collaboratori sapendo individuare per ognuno di essi punti di forza e fattori da migliorare. Sa essere un leader autorevole che svolge un’attività costante di promozione e assistenza per il miglioramento dei risultati e del clima interno alla struttura nonostante imprevisti e nuovi carichi di lavoro.
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VI
5)
ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE
Capacità di organizzare, pianificare e programmare efficacemente la propria attività e le funzioni della struttura attraverso l’utilizzo ottimale delle risorse umane, economiche e strumentali disponibili. Capacità di migliorare l’organizzazione del lavoro anche attraverso una corretta assegnazione dei compiti ed equilibrata distribuzione dei carichi di lavoro
NON ADEGUATO
Svolge la propria attività senza alcuna programmazione di medio e lungo periodo. Non cura l’organizzazione interna alla struttura lasciando il personale ad autogestirsi. Non attribuisce importanza all’organizzazione del lavoro affidandosi di volta in volta a singole direttive.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Organizza e programma il lavoro del personale e le attività della struttura solo in occasione di compiti particolarmente complessi e della definizione degli obiettivi.
ADEGUATO
Sa organizzare in maniera efficace la struttura individuando priorità e programmando le attività necessarie al perseguimento degli obiettivi. Cura l’organizzazione del lavoro ponendo attenzione alla distribuzione dei carichi di lavoro.
ELEVATO
Impronta tutta l’attività della struttura ad un’attenta organizzazione di ruoli, compiti e carichi di lavoro. Realizza una programmazione dettagliata di tutte le funzioni della struttura. Innova i metodi di lavoro e le procedure alla ricerca costante del miglioramento del servizio.
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VII
6)
COMPETENZE TECNICHE
Capacità di applicare e approfondire le conoscenze specialistiche e tecniche necessarie allo svolgimento della propria attività e al raggiungimento degli obiettivi. Capacità di aggiornamento e autoformazione nelle materie relative all’ambito disciplinare di competenza
NON ADEGUATO Si dimostra poco preparato e competente. E’ restio ad approfondire le materie di competenza. Non cura la formazione e l’aggiornamento.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Ha una conoscenza non sempre approfondita delle materie della struttura. Considera la formazione e l’aggiornamento professionale un elemento positivo ma non prioritario.
ADEGUATO E’ preparato e competente nelle materie connesse alla propria attività. Riconosce l’importanza e cura la formazione e l’aggiornamento professionale.
ELEVATO
Sa conciliare il ruolo di dirigente organizzatore con quello di specialista della materia. Cura costantemente la formazione e l’aggiornamento. Dimostra di avere una conoscenza ampia, approfondita e di scenario che gli consente di usufruire e valorizzare le competenze specialistiche dei propri collaboratori.
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VIII
7)
NEGOZIAZIONE E GESTIONE CONFLITTI
Capacità di affrontare positivamente il confronto e il negoziato con i propri interlocutori cercando soluzioni vantaggiose per le parti. Capacità di risolvere e gestire con equilibrio i conflitti riducendone gli effetti negativi.
NON ADEGUATO Non riesce ad affermare il proprio punto di vista se non facendo ricorso alla parte emotiva, nel difendere le proprie posizioni si irrigidisce inutilmente e non riesce a gestire il potenziale conflitto.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Si impegna nel confronto e nella negoziazione ma con risultati scarsi. Il suo ascolto nei confronti degli interlocutori appare di mera formalità. Sottovaluta i conflitti interni ed esterni.
ADEGUATO Sa condurre con equilibrio il confronto e la negoziazione. Dimostra attenzione e sensibilità non formali nei confronti delle posizioni altrui. Riesce a limitare e gestire i conflitti con efficacia.
ELEVATO
Affronta con successo il confronto aggregando consenso e condivisione alle soluzioni prospettate. Dimostra grande abilità nel condurre e concludere il negoziato. Affronta sul nascere i potenziali conflitti riconducendo le parti a posizioni equilibrate e non strumentali.
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IX
8)
INIZIATIVA E AUTONOMIA
Capacità di assumere iniziative ed agire concretamente al fine di svolgere al meglio le proprie attività e superare le criticità. Capacità di agire autonomamente e proattivamente senza attendere input da altri soggetti.
NON ADEGUATO Non prende iniziative e agisce solo su sollecitazione esterna oppure quando la situazione è molto critica. Non agisce in maniera autonoma e attende sempre istruzioni dal superiore gerarchico.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Assume iniziative ma stenta a mantenerle e portarle al risultato. La sua autonomia si limita alla gestione ordinaria.
ADEGUATO
Ha capacità di iniziativa senza bisogno di sollecitazioni esterne. Agisce in maniera autonoma pur nel rispetto dei diversi ruoli organizzativi. Agisce nella giusta autonomia a seconda del ruolo svolto.
ELEVATO Assume una costante iniziativa anche nei confronti di soggetti esterni alla struttura.
9)
RISOLUZIONE PROBLEMI E INNOVAZIONE
Capacità di proporre soluzioni efficaci e concrete alle problematiche sottoposte con approccio proattivo e analitico. Capacità di introdurre innovazioni nell’organizzazione e nelle procedure della struttura.
NON ADEGUATO
Poco incline ad adottare nuove prospettive e ricercare il miglioramento. Non risolve adeguatamente i problemi che si pongono oppure propone soluzioni scarsamente innovative o palesemente inefficaci.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Cerca una soluzione solo quando i problemi si sono manifestati in tutta la loro consistenza. Propone delle soluzioni non sempre efficaci e poco innovative. Fatica a perseguire le soluzioni individuate di fronte alle difficoltà.
ADEGUATO
E’ in grado di inquadrare con chiarezza il problema. Dimostra capacità di risoluzione anche di problematiche caratterizzate da complessità ed interdipendenza. E’ propenso a individuare soluzioni innovative tenendo presente la fattibilità e la tempestività
ELEVATO
Intravede in anticipo i problemi e mette in moto le strategie per risolverli spesso in maniera innovativa. Dimostra una elevata capacità di risoluzione dei problemi posti anche di fronte a situazioni particolarmente complesse e cronicizzate.
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X
10)
FLESSIBILITA’ E GESTIONE CAMBIAMENTO
Capacità di adattare il proprio lavoro alle diverse situazioni e alle nuove esigenze organizzative. Capacità di interpretare e gestire le problematiche derivanti dall’evoluzione del contesto esterno in cui opera la struttura e da mutamenti, normativi ed organizzativi
NON ADEGUATO
Resta ancorato al proprio punto di vista che non è disponibile a rimettere in discussione, senza comprendere la complessità del contesto. E’ per principio ostile ad ogni cambiamento e non collabora all’introduzione di innovazioni nelle funzioni/procedure
PARZIALMENTE ADEGUATO
La capacità di comprensione del contesto non risulta sempre adeguata. Aderisce ai cambiamenti in modo più formale che sostanziale
ADEGUATO
E’ aperto e disponibile al cambiamento cercando di adeguare il proprio ruolo e i compiti della struttura alla nuova situazione E’ in grado di cogliere la complessità del contesto Sa gestire gli indirizzi di cambiamento e le conseguenze sulle azioni della struttura.
ELEVATO
Ha una visione strategica dell’Amministrazione e sa anticipare i cambiamenti e i possibili sviluppi futuri. Recepisce gli indirizzi di cambiamento promossi dall’Amministrazione e sa tradurli in azioni concrete
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XI
TABELLA N. 3 “Competenze e comportamenti per il personale di cat. A, B, C e D con o senza posizione organizzativa (compresa vicedirigenza)
La valutazione delle competenze e dei comportamenti del personale di categoria A, B, C e D (con o senza posizione organizzativa e vicedirigenza) avviene sulla base di alcuni fattori valutativi, di cui alcuni obbligatori per tutti ed alcuni scelti dal soggetto valutatore, variabili nel numero e nel peso a seconda della categoria del personale e dell’incarico rivestito:
COMPETENZA/COMPORTAMENTO A/B peso C peso D e pos. org.ve peso
n. 3 competenze n. 4 competenze n. 6 competenze
1. IMPEGNO E COINVOLGIMENTO NEI
PROCESSI LAVORATIVI predefinita 40 predefinita 30 predefinita 20
2. INTEGRITA’ E OSSERVANZA DELLE
REGOLE predefinita 20 predefinita 20 predefinita 20
3. COMPETENZE PROFESSIONALI
1 scelta dal
valutatore tra le
13 residue
40
2 scelte dal
valutatore tra le
13 residue
25 l’una
predefinita 15
4. COLLABORAZIONE E LAVORO DI
SQUADRA predefinita 15
5. ORIENTAMENTO ALL’UTENTE
2 scelte dal
valutatore tra le
11 residue
15 l’una
6. ORGANIZZAZIONE, AUTONOMIA E
INIZIATIVA
7. QUALITA’, ACCURATEZZA E
PRECISIONE
8. FLESSIBILITA’ E GESTIONE
CAMBIAMENTO
9. RISOLUZIONE DEI PROBLEMI
10. GESTIONE DELLE PROCEDURE
AMMINISTRATIVE E/O CONTABILI E/O
TECNICHE DI COMPETENZA
11. UTILIZZO DELLE PROCEDURE E DEI
SISTEMI INFORMATICI
12. SEGRETERIA , ASSISTENZA, GESTIONE
DOCUMENTALE
13. EROGAZIONE SERVIZI TECNICI E/O
AMMINISTRATIVI
14. CONTABILITA’ E BILANCIO
15. CONTROLLI, VIGILANZA E ISPEZIONI
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XII
TABELLA N. 4 “Dizionario delle Competenze e dei Comportamenti per la valutazione del personale di cat. A, B, C e D con o senza posizione organizzativa (compresa vicedirigenza) Il sistema prevede i seguenti 15 fattori di valutazione delle competenze e comportamenti:
1)
IMPEGNO E COINVOLGIMENTO NEI PROCESSI LAVORATIVI
Capacità di impegnarsi con continuità nell’espletamento dei
compiti ed attività assegnate anche in termini di presenza effettiva e di
carico di lavoro realizzato. Capacità di garantire il necessario
coinvolgimento nei processi lavorativi al fine del raggiungimento
degli obiettivi della struttura
NON ADEGUATO
Rende impossibile poter fare affidamento su di lui a causa del limitatissimo carico di lavoro svolto e della ridotta presenza effettiva. Non risulta coinvolto produttivamente in nessun processo di lavoro nell’ambito della struttura.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Partecipa ai processi lavorativi, ma non garantisce continuità nell’azione, nella presenza effettiva e nello svolgimento di carichi di lavoro adeguati alle necessità della struttura.
ADEGUATO
E’ pienamente coinvolto e presente nei processi di lavoro e svolge tutto il carico di lavoro assegnato. E’ affidabile per fornire il necessario contributo al raggiungimento degli obiettivi della struttura e nel mantenimento degli standard di competenza.
ELEVATO
Svolge un carico di lavoro superiore alla media del restante personale della struttura ed è coinvolto in gran parte dei processi lavorativi. E’ un punto di riferimento per i colleghi e il dirigente nelle attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi e nel miglioramento degli standard di competenza.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XIII
2)
INTEGRITA’ E OSSERVANZA DELLE REGOLE
Capacità di garantire nello svolgimento del ruolo e dei compiti
affidati la massima integrità e l’osservanza delle normative, delle
regole e delle scadenze assicurando il rispetto delle norme relative al rapporto di lavoro, alla prevenzione della corruzione, alla
trasparenza ed al codice di comportamento
NON ADEGUATO
Non rispetta le normative e le regole connesse alla propria attività ed ai compiti assegnati. Viola la normativa relativa al rapporto di lavoro. Nella maggior parte dei casi non rispetta le scadenze e le modalità richieste per lo svolgimento dei propri compiti e delle attività organizzative interne.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Si adegua alle norme e regole con atteggiamento passivo e formalistico. Dimostra qualche difficoltà nel rispetto delle scadenze.
ADEGUATO
Rispetta ed è consapevole degli obblighi relativi al rapporto di lavoro e alla normativa inerente la Prevenzione della Corruzione e la Trasparenza. Sa conciliare l’osservanza dei vincoli normativi e delle regole con i compiti assegnati. Rispetta tutte le scadenze richieste e considera in termini neutrali gli standard di qualità da rispettare.
ELEVATO
Garantisce l’osservanza delle regole in tutte le attività svolte e dimostra interesse all’aggiornamento su norme e regolamentazioni. Ritiene l’osservanza di tutte le norme quale ulteriore fattore professionalizzante e considera il rispetto delle scadenze e dei tempi procedimentali non solo un obbligo, ma un elemento di qualità del lavoro e di prevenzione della corruzione.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XIV
3)
COLLABORAZIONE E LAVORO DI SQUADRA
Capacità di collaborare e cooperare efficacemente con il dirigente e con i
colleghi. Capacità di lavorare in gruppo e
integrarsi positivamente nel contesto lavorativo.
NON ADEGUATO
Non cura la qualità delle relazioni interpersonali. Non condivide le informazioni e non è disponibile a fornire collaborazione ai colleghi interni ed esterni alla struttura. Dimostra scarsa attenzione alle dinamiche del gruppo e tendenza ad alimentare controproducenti situazioni di disagio e contrasto.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Collabora a livello strettamente formale e dimostra propensione al lavoro individuale. Presenta difficoltà relazionali e spesso assume atteggiamenti difensivi sia nella relazione interpersonale che nella condivisione del lavoro. Nel gruppo di lavoro dimostra poca iniziativa e non apporta valore aggiunto, limitandosi a mantenere la propria posizione.
ADEGUATO
Svolge il proprio ruolo con particolare attenzione per le relazioni interpersonali. Ha un atteggiamento positivo verso gli altri. Fornisce la necessaria collaborazione ad altri soggetti e nei gruppi di lavoro, condivide le informazioni rilevanti ed utili.
ELEVATO
Dimostra capacità di ascolto , immedesimazione, comprensione degli altri e ricerca i punti di contatto tra componenti del gruppo. Fornisce senza indugio e secondi fini la massima collaborazione ad altri soggetti e nei gruppi di lavoro. Promuove la comunicazione interna al gruppo. Sollecita idee ed opinioni utili per assumere decisioni o predisporre piani. Dimostra capacità di mediazione nell’ambito del gruppo ed attitudine a trasmettere e promuovere valori condivisi.
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XV
4)
COMPETENZE PROFESSIONALI
Capacità di utilizzare ed applicare
efficacemente nel contesto lavorativo un insieme di
conoscenze, competenze ed esperienze acquisite. Capacità di
autoformazione e propensione all’aggiornamento.
NON ADEGUATO
Dimostra scarse competenze professionali. Non cura l’autoaggiornamento e non è disponibile a partecipare a percorsi formativi. Si dimostra contrario ad acquisire nuove conoscenze per timore di assumersi nuovi compiti, si rifà unicamente a procedure e prassi consolidate (“si è sempre fatto così”) e ad esperienze già acquisite.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Dimostra una certa competenza tecnica seppur non sempre approfondita. Si mantiene soltanto sporadicamente aggiornato sulle novità normative o procedurali e partecipa di rado a corsi di formazione.
ADEGUATO
Dimostra un’ottima preparazione professionale e competenza nelle materie di cui si occupa. Si dimostra interessato ad aggiornamenti formativi e professionali.
ELEVATO
Ha competenze professionali approfondite e rappresenta per questo un punto di riferimento per i colleghi e il dirigente. Si impegna per acquisire nuove conoscenze e capacità; tramite l’attività formativa. Mantiene un’ampia rete di contatti tecnico-professionali per restare aggiornato in tempo reale.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XVI
5)
ORIENTAMENTO ALL’UTENTE
Capacità di orientare il proprio lavoro e le proprie azioni verso il
soddisfacimento dei bisogni dell’utenza interna ed esterna ed
alla qualità del servizio
NON ADEGUATO
Dimostra scarsa propensione a relazionarsi con l’utenza e ad individuarne le necessità. Non si fa coinvolgere nella cura delle problematiche conseguenti alla gestione delle richieste dei clienti interni ed esterni.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Garantisce una relazione sufficiente con l’utenza senza un particolare coinvolgimento. Non è molto interessato a migliorare la qualità del servizio reso all’utenza, né al parere dell’utente/cittadino sulla qualità medesima.
ADEGUATO Sa individuare i bisogni dell’utenza e si attiva per il loro soddisfacimento. Orienta il proprio lavoro alla qualità del servizio fornito.
ELEVATO
Ascolta, conosce ed approfondisce i bisogni e le aspettative dell’utenza. Propone le necessarie soluzioni finalizzate al loro soddisfacimento. Si impegna al massimo per migliorare in maniera continua la qualità del servizio fornito.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XVII
6)
ORGANIZZAZIONE,
AUTONOMIA E INIZIATIVA
Capacità di organizzare in modo autonomo ed efficace la propria
attività anche con riguardo all’individuazione delle priorità
operative, all’affidabilità gestionale delle attività assegnate,
all’assunzione di iniziative e responsabilità nell’ambito delle
mansioni attribuite
NON ADEGUATO
Esegue solo ciò che viene espressamente richiesto e deve essere spesso sollecitato. Non prende iniziative, trovando continue giustificazioni alla sua inerzia. Svolge la propria attività in maniera disorganizzata e confusa senza alcuna pianificazione.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Si rende conto della necessità di attivarsi ed agire autonomamente, ma spesso non è in grado di assumere iniziative. Organizza e pianifica il proprio lavoro e le singole attività da svolgere solo in occasione di compiti più complessi.
ADEGUATO
Agisce prontamente assumendo iniziative senza attendere input o sollecitazioni. E’ in grado di adottare modalità adeguate a fronteggiare criticità o situazioni di emergenza. Sa organizzare correttamente la propria attività individuandone le priorità e le scadenze.
ELEVATO
Agisce rapidamente e con determinatezza anche nelle situazioni critiche, assumendosi responsabilità e rischi. Organizza efficacemente la propria attività e realizza la pianificazione a breve, medio e lungo periodo dei compiti assegnati. Ricerca ed applica modalità di lavoro e procedure più efficienti finalizzate al miglioramento continuo.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XVIII
7)
QUALITA’, ACCURATEZZA E PRECISIONE
Capacità di essere accurato e preciso nello svolgimento dei
compiti assegnati ricercando ordine e controllo.
Capacità di ridurre al minimo la presenza di errori ed incongruenze, ottenuta con la costante verifica del proprio lavoro, al fine di mantenere
un buon livello qualitativo. Capacità di garantire un costante
impegno finalizzato al miglioramento continuo della
qualità, sia nelle singole fasi di attuazione che nei prodotti
risultanti.
NON ADEGUATO
Lavora in modo disattento, discontinuo ed approssimativo, con prevalenti atteggiamenti burocratici. Dimostra una superficiale attenzione al risultato ed il suo lavoro risulta poco affidabile. Non si preoccupa di eventuali problematiche non esplicitamente espresse nelle direttive e non si pone obiettivi di miglioramento .
PARZIALMENTE ADEGUATO
Dimostra difficoltà nel perseguire gli obiettivi assegnati, limitandosi agli adempimenti entro gli standard minimi. Il suo lavoro è svolto con la minima accuratezza richiesta, senza spingersi a controllare o migliorare i contenuti ed i processi. Non si adopera per ottenere miglioramenti specifici.
ADEGUATO
Svolge le proprie attività realizzandole con precisione ed accuratezza adeguate. Controlla con sistematicità informazioni, scadenze, eventuali criticità ed organizza con cura la documentazione necessaria per le attività. Ha un atteggiamento di verifica continua sulla efficacia delle procedure e sull’utilità delle prassi amministrative. Si pone obiettivi di miglioramento, anche attraverso nuove modalità di lavoro.
ELEVATO
Garantisce un costante ed elevato livello di prestazione. Il suo lavoro risulta sempre caratterizzato da attenzione, accuratezza e puntualità. Le modalità di svolgimento delle sue attività sono sempre finalizzate a risultati qualitativamente rilevanti. Dimostra impegno e responsabilità nel migliorare qualitativamente il suo lavoro. Nel caso di errori e imprecisioni, ne fa tesoro e condivide il rimedio al fine di non ripetere l’errore (impara dagli errori).
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XIX
8)
FLESSIBILITA’ E GESTIONE CAMBIAMENTO
Capacità di adattarsi con efficacia a situazioni e compiti diversi e
mutevoli nel tempo. Capacità di gestire le problematiche
derivanti dall’evoluzione del contesto esterno e da mutamenti
normativi ed organizzativi
NON ADEGUATO
Assume atteggiamenti di ostinazione e chiusura nei confronti degli interlocutori. Si dimostra ostile verso le novità e non si rende disponibile ad affrontare i cambiamenti. Ha notevoli difficoltà ad adattarsi a nuovi compiti o nuove modalità operative di lavoro.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Assume un atteggiamento di disponibilità passiva al cambiamento. Dimostra uno scarso interesse al confronto. Ha comportamenti ed atteggiamenti convenzionali, di rigidità e di minimo adattamento.
ADEGUATO
Accetta i cambiamenti e gli imprevisti con disponibilità costruttiva. Dimostra apertura al confronto e allo scambio di opinioni. Considera il cambiamento come occasione di miglioramento professionale ed organizzativo.
ELEVATO
Dimostra capacità di considerare ed accettare imprevisti e problemi, avvalendosene come opportunità costruttive. Riesce ad adattarsi favorevolmente alle novità organizzative e si adopera efficacemente per agevolare i colleghi nei percorsi di cambiamento. Propone ed incentiva occasioni di cambiamento e di semplificazione.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XX
9)
RISOLUZIONE DEI PROBLEMI
Capacità di risoluzione delle problematiche affrontate e di proposizione di soluzioni di
innovazione, semplificazione e miglioramento delle procedure e
delle attività nell’ambito delle funzioni affidate/profilo ricoperto
NON ADEGUATO
Non dimostra capacità intuitive e non è in grado di individuare i problemi. Non dimostra capacità di analisi e di organizzazione logica per orientare la soluzione di problemi.
PARZIALMENTE ADEGUATO
E’ in grado di selezionare ed identificare i problemi, ma dimostra una limitata capacità di individuazione e proposizione dei possibili percorsi di risoluzione
ADEGUATO
Dimostra capacità di individuazione del problema e proposizione di soluzioni adeguate. Riesce ad orientare il percorso risolutivo anche con elementi di creatività.
ELEVATO
Inquadra ed analizza prontamente ed efficacemente i problemi. Fornisce un contributo rilevante e propone soluzioni innovative, valutando anche le eventuali conseguenze delle possibili alternative. Produce con tempestività risposte operative alle problematiche affrontate.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XXI
10)
GESTIONE PROCEDURE AMMINISTRATIVE E/O
CONTABILI E/O TECNICHE
Capacità di istruire e predisporre atti e procedimenti amministrativi
e/o contabili e/o tecnici secondo gli standard richiesti dalla procedura
NON ADEGUATO
Non dimostra interesse nella conoscenza della normativa né attenzione verso la sua corretta applicazione. Non dimostra una sufficiente capacità di istruire e redigere gli atti e i procedimenti assegnati. Il livello di errori è molto elevato.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Conosce in linea generale la normativa di riferimento ma non sufficientemente per garantire una applicazione autonoma Dimostra capacità di istruzione e redazione limitate ad atti e/o procedimenti semplici. Il lavoro svolto necessita di continua supervisione, correzioni e/o integrazioni da parte di altri soggetti.
ADEGUATO
Conosce in maniera completa la normativa ed è in grado di applicarla correttamente. Nella maggioranza dei casi sa fornire una valida interpretazione senza particolari interventi di altri soggetti. Garantisce l’istruttoria e la redazione degli atti e la gestione dei procedimenti negli standard e nei tempi richiesti. Richiede solo minime supervisioni e/o integrazioni di altri soggetti. Il livello di errore è limitatissimo.
ELEVATO
Possiede una conoscenza approfondita della normativa e sa applicarla correttamente anche in presenza di dubbi interpretativi. Cura, in completa autonomia, l’istruttoria e la redazione degli atti e la gestione delle procedure con standard di qualità superiori a quelli di norma richiesti. Rappresenta un punto di riferimento per la gestione della procedura. La qualità è molto elevata e il livello di errore è quasi inesistente.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XXII
11)
UTILIZZO DELLE PROCEDURE E DEI SISTEMI
INFORMATICI
Capacità di conoscere ed utilizzare al meglio le procedure informatiche correlate alle funzioni della struttura
NON ADEGUATO
Non dimostra particolari conoscenze e abilità nell’utilizzo delle procedure. Ha bisogno di continua assistenza. Dimostra grave negligenza nell’inserimento dei dati commettendo ripetuti errori ed omissioni.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Utilizza correttamente procedure semplici ma dimostra difficoltà di fronte a sistemi più complessi o imprevisti tecnici. Ricorre con frequenza a richiedere supporto esterno. Non è completamente affidabile dal punto di vista quantitativo e qualitativo nell’inserimento dei dati per cui sono necessari controlli successivi.
ADEGUATO Utilizza adeguatamente e con celerità le procedure a lui affidate. Garantisce l’inserimento corretto dei dati senza bisogno di ulteriori controlli successivi.
ELEVATO
Conosce e sa utilizzare al meglio ed in maniera efficiente le procedure informatiche in dotazione alla struttura. E’ totalmente affidabile per l’inserimento di dati garantendo un livello qualitativo elevato. Fornisce supporto informativo agli altri colleghi. Sa interloquire alla pari con i tecnici esterni.
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XXIII
12)
SEGRETERIA, ASSISTENZA, GESTIONE DOCUMENTALE
Capacità di svolgere con efficacia e precisione le attività e i compiti di segreteria, supporto, assistenza e
accoglienza dell’utenza, gestione di archivio, protocollo e gestione
documentale
NON ADEGUATO
Non dimostra una sufficiente capacità di gestire il protocollo informatico e/o la gestione documentale. La gestione dell’archivio è confusa e carente. I compiti di segreteria sono complessivamente poco curati e spesso causano ritardi e criticità. Il livello di errori è molto elevato.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Gestisce i compiti di segreteria e protocollo di livello semplice ma mostra qualche difficoltà se le attività sono complesse oppure non standardizzate. L’archivio non è particolarmente curato. Il supporto, l’assistenza e l’accoglienza all’utenza fornite a volte sono carenti nei tempi e nelle modalità di svolgimento. Il lavoro svolto necessita di supervisione, correzioni e/o interventi da parte di altri soggetti.
ADEGUATO
Garantisce un’efficace ed efficiente gestione della segreteria e dei compiti di protocollazione e archivistica. Fornisce supporto ed assistenza di buon livello ai soggetti di cui cura la segreteria e garantisce una buona attività di accoglienza dell’utenza. Richiede solo minime supervisioni e/o interventi. Il livello di errore è limitatissimo.
ELEVATO
Cura con autorevolezza ed efficacia la gestione della segreteria e dei compiti di protocollazione e archivistica. Non necessita di supervisione. Fornisce un continuo supporto ed assistenza ai soggetti di cui cura la segreteria. Garantisce un servizio di accoglienza dell’utenza di standard elevato. La qualità è molto elevata e il livello di errore è quasi inesistente.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XXIV
13)
EROGAZIONE SERVIZI
TECNICI E/O AMMINISTRATIVI
Capacità di garantire ed erogare un servizio tecnico e/o
amministrativo secondo standard di qualità predefiniti (accessibilità, tempestività,
efficacia, efficienza, trasparenza) e con il corretto utilizzo delle strumentazioni eventualmente necessarie
NON ADEGUATO
Nello svolgimento del servizio non rispetta gli standard definiti sia dal punto di vista qualitativo che della tempistica. Scarica sui colleghi le sue inadempienze. Non è interessato al miglioramento del servizio e non utilizza correttamente le strumentazioni affidate.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Conosce gli standard richiesti e cerca di applicarli anche con l’utilizzo delle strumentazioni. Ha qualche difficoltà in caso di imprevisti nello svolgimento del servizio e richiede supporto. E’ coinvolto solo marginalmente nell’attività di miglioramento dell’output finale.
ADEGUATO
Garantisce lo svolgimento del servizio secondo gli standard definiti e con il corretto utilizzo delle strumentazioni. E’ attivo nel cercare soluzioni per il suo miglioramento. Partecipa alla raccolta dei dati necessari al monitoraggio.
ELEVATO
Raggiunge in autonomia livelli di servizio superiori a quelli richiesti. Cura il migliore utilizzo delle strumentazioni necessarie. Coordina la raccolta di dati per il monitoraggio degli standard. Propone miglioramenti dell’attività e del servizio al fine di incrementare la qualità finale.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XXV
14
CONTABILITA’ E BILANCIO
Capacità di svolgere efficacemente i compiti connessi agli adempimenti
di natura finanziaria e contabile relativi alle attività di competenza
della struttura
NON ADEGUATO
Dimostra gravi carenze nello svolgimento delle attività e nell’utilizzo della procedura gestionale. Causa un elevato numero di errori e inesattezze che necessitano di continui interventi di altri soggetti anche esterni alla struttura. Lascia trascorrere le scadenze connesse agli adempimenti contabili e finanziari senza informare il dirigente o il funzionario di riferimento.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Garantisce un certo impegno nello svolgimento delle attività ma dimostra a volte scarsa comprensione delle procedure e dei principi contabili alla base degli adempimenti. Non riesce sempre a rispettare le scadenze e stenta ad intervenire autonomamente per la correzione degli errori.
ADEGUATO
Cura con attenzione e scrupolo gli adempimenti contabili e finanziari secondo le modalità e le tempistiche richieste. In caso di imprevisti sa gestire le criticità anche chiedendo supporto all’esterno della struttura. Il livello di errore a lui imputabile è limitatissimo.
ELEVATO
Cura, in completa autonomia, tutti gli adempimenti contabili e finanziari con efficacia ed efficienza. Rappresenta un punto di riferimento per la gestione delle procedure in materia per tutta la struttura. La qualità è molto elevata e il livello di errore a lui imputabile è quasi inesistente.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XXVI
15)
CONTROLLI, VIGILANZA E
ISPEZIONI
Capacità di svolgere con efficacia ed efficienza attività di controllo,
vigilanza ed ispezione
NON ADEGUATO
Effettua i controlli e/o ispezioni senza curare la precisione e la qualità. Non rispetta le scadenze e le tempistiche dell’attività. La negligenza nel realizzare i controlli/ispezioni affidate causa conseguenze negative alle funzioni della struttura o dipartimento. La redazione dei report e/o verbali è carente e con un livello elevato di errori.
PARZIALMENTE ADEGUATO
Realizza i controlli e/o ispezioni con il minimo di qualità richiesto. A volte non rispetta le scadenze connesse all’effettuazione dell’attività. La predisposizione dei report e/o verbali è svolta con poca cura e dà origine a errori e inesattezze che necessitano di correzioni.
ADEGUATO
Garantisce il pieno assolvimento dei controlli e delle ispezioni nei tempi e modalità richieste. Cura con precisione la redazione di report e/o verbali di ispezione. Sa gestire con efficacia imprevisti e situazioni complesse derivanti dai controlli effettuati.
ELEVATO
Assolve con estrema efficacia ed efficienza l’attività di controllo e/o ispezione comprese situazioni di criticità. Stabilisce in piena autonomia lo scadenzario delle attività in modo da garantire l’osservanza delle regole in materia. Promuove miglioramenti delle procedure ispettive e di controllo al fine di una maggiore efficienza delle funzioni svolte. Redige report e/o verbali chiari ed esaustivi.
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XXVII
TABELLA N. 5 “Descrittori della scala dei punteggi (valutazione delle competenze e dei comportamenti organizzativi”
(rif. par.12)
La valutazione delle competenze e dei comportamenti organizzativi viene effettuata con l’attribuzione del punteggio relativo ad uno dei giudizi indicati nella sottostante tabella corrispondenti alle descrizioni contenute dai dizionari delle competenze di cui alle tabelle n. 2 e n. 4.
GIUDIZIO DESCRITTORE PUNTEGGIO
ELEVATO Le competenze ed i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati nel periodo di riferimento:
sono elevati e di particolare rilievo rispetto al livello di qualità ed alle esigenze richieste;
risultano superiori alle attese rispetto al ruolo ed alle funzioni assegnate;
sono garantiti anche in situazioni talvolta critiche e complesse.
da 9 a 10
ADEGUATO Le competenze ed i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati nel periodo di riferimento:
sono apprezzabili rispetto al livello di qualità ed alle esigenze richieste;
risultano pienamente adeguati al ruolo ed alle funzioni assegnate;
sono garantiti, di norma, senza necessità di intervento e/o assistenza di superiori e/o colleghi.
da 6 a 8
PARZIALMENTE ADEGUATO
Le competenze ed i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati nel periodo di riferimento:
non sono del tutto soddisfacenti rispetto al livello di qualità ed alle esigenze richieste;
risultano solo parzialmente adeguati al ruolo ed alle funzioni assegnate;
necessitano di frequenti interventi e/o assistenza di superiori e/o colleghi.
da 3 a 5
NON ADEGUATO Le competenze ed i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati nel periodo di riferimento:
sono gravemente carenti rispetto al livello di qualità ed alle esigenze richieste;
risultano totalmente inadeguati al ruolo ed alle funzioni assegnate;
da 0 a 2
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
XXVIII
necessitano di continui interventi e/o assistenza di superiori e/o colleghi.
GRADUAZIONE NELL’AMBITO DEI SINGOLI GIUDIZI (NON ADEGUATO, PARZIALMENTE ADEGUATO, ADEGUATO, ELEVATO) Al fine di formulare la graduazione nell’ambito dei singoli giudizi (0-2; 3-5; 6-8; 9-10), si suggerisce di tenere presente da parte del soggetto valutatore oltre che la descrizione contenuta per ognuna delle competenze descritte nei dizionari di cui alle tabelle n. 2 e n. 4 anche dei seguenti criteri generali:
a) l’intensità e la frequenza dei comportamenti osservati e delle competenze dimostrate;
b) le dimensioni della qualità, del ruolo e funzioni e del contesto in cui si opera come sotto descritte;
DIMENSIONE QUALITA’
DIMENSIONE RUOLO E FUNZIONI
DIMENSIONE CONTESTO IN CUI SI OPERA
La prima dimensione fa riferimento all’ambito qualitativo della prestazione. In tale ambito rientra quindi la valutazione del valore intrinseco della prestazione (competenze e comportamenti agiti) realizzata in termini qualitativi, quantitativi, di tempistica ecc…
La seconda dimensione fa riferimento alla valutazione della prestazione rispetto al ruolo (categoria contrattuale di appartenenza, mansioni esigibili e incarico attribuito) ed alle funzioni assegnate (connesse all’attività di competenza all’interno della struttura o Direzione/Dipartimento)
La terza dimensione fa riferimento al contesto interno ed esterno nel quale è svolta la prestazione con particolare riferimento alle eventuali criticità e complessità delle attività e della situazione organizzativa, alle responsabilità e rischio di sanzioni connesse allo svolgimento dei compiti assegnati.