Sistema Enxuto No Processo de Desenvolvimento de Software

7/26/2019 Sistema Enxuto No Processo de Desenvolvimento de Software

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SISTEMA ENXUTO NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DESOFTWARE : UM ESTUDO DE CASO APLICADO

Angela Sakaya

Danielle Faust Cruz

Resumo

Desenvolver e manter vantagens competitivas em custo, diferenciao e enfoque agregando valor para ocliente, est cada vez mais difcil para as empresas de desenvolvimento de softwares. O presente artigotem por objetivo principal analisar e propor o direcionamento da aplicao de ferramentas da filosofialean no processo de servio logstico do desenvolvimento de Tecnologia da Informao (TI), visando areduo do tempo de disponibilizao do software para o cliente. Para tanto, aplicou-se a ferramenta deMapeamento do Fluxo de Valor em uma empresa especializada no desenvolvimento de softwares para osetor de varejo, situada na regio Norte do Estado de Santa Catarina. Os resultados permitem concluir,que valida a aplicao da filosofia lean e de suas ferramentas em processos de customizao de

softwares.

1 INTRODUO

A economia moderna tem sofrido constantes transformaes e conformeSui

(2010) a base econmica atual est voltada aos servios ao invs de produtos, sendo que

as organizaes, governos e universidades em todo o mundo recentemente despertaram

para a compreenso de que os servios dominam a economia global e o crescimentoeconmico (CACM, 2007).

Os servios representam aproximadamente 58,9% do PIB do Brasil (IBGE,

2009a), e uma percentagem crescente do PIB dos demais pases.

Este crescimento resultou no agrupamento de um nmero cada vez mais importante das

organizaes na oferta, tendo como consequncia a necessidade de incorporar

ferramentas de gesto na busca pela satisfao do cliente (ANJOS; ABREU, 2008).

No setor de servios, encontram-se as empresas de servios de Tecnologia da

Informao, que considerada uma das atividades com forte potencial de crescimento.

As TI esto situadas no centro da chamada nova economia e configuram-se como

dispositivos fundamentais para o acesso informao e sociedade do conhecimento

(IBGE, 2009b).

Os aspectos econmicos do crescimento de servios de TI, tm contribudo de

forma significativa, contabilizando uma receita de R$ 2,1 bilhes em 2009, proveniente

da exportao de servios ocupando a 8 colocao nas receitas totais a nvel mundial.

(IBGE, 2009b).


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Nos mercados altamente competitivos, a busca por ganhos de produtividade se

traduzem em reduo de custos e preos mais competitivos, remetendo melhoria

contnua dos processos de produo, com maiores nveis de automao, tendo, como

interface a TI. Contudo, mesmo representando uma necessidade imprescindvel para a

sobrevivncia de organizaes, escolhas tecnolgicas imprprias podem resultar em

gastos exagerados, subutilizao dessas tecnologias ou perdas de competitividade. Deste

modo, a oferta de ferramentas de TI adequadas s necessidades das organizaes,

associado atualizao e melhoria contnua de equipamentos e sistemas, so exigncias

para se aumentar a produtividade, oferecer atendimento de excelncia, ofertar produtos

e servios de qualidade, garantir eficincia no gerenciamento das empresas (IBGE,

2009b) e consequentemente oferecer maior valor para os clientes.

Neste contexto, os gestores de empresas de TI comearam a compreender as

necessidades e os benefcios da aplicao da filosofia lean para identificar desperdcios

e oferecer maior valor ao cliente.

Entretanto, no h evidncia emprica sobre a aplicao do lean em empresas de

TI. Esta constatao foi efetuada por meio do levantamento de publicaes em duas

bases de dados internacionais de peridicos cientficos (EBSCO; EMERALD)

relevantes e condizentes com o tema principal da investigao lean logistic aplicado a

empresas de TI, com o objetivo de situar o estado da arte da discusso do tema.

O saldo do levantamento bibliogrfico, demonstra um nmero significativo de

investigaes feitas sobre o tema lean no contexto geral. Associando as palavras leane

servios encontrou-se dezoito artigos publicados na base Ebsco e doze na Emerald. J

para lean e logsticafoi encontrado um artigo na Ebsco e nenhum na Emerald. Para

lean e empresa de TI, no encontrou-se publicao alguma, o que ressalta a importncia

desta investigao.

J no contexto nacional, identificou-se trs estudos sobre leane logstica. Umdos estudos buscou analisar em detalhes as etapas que compe o processo de

importao, identificando os tempos de cada uma delas e otimizando os gargalos com a

reduo de tempos de valor no-agregado (ALVES, ALVES E BERTELLI, 2009). J

Donadel, Junior e Rodriguez (2007), desenvolveram um estudo tendo por objetivo

argumentar sobre o pensamento enxuto do Sistema Toyota de Produo (STP), relatar

sobre a Logstica Enxuta e suas etapas, introduzir as ferramentas do MPT e apresentar

como a utilizao do MPT na logstica interna das empresas pode aumentar a agilidadee produtividade com seus processos enxutos. Por fim, o trabalho realizado por Pacheco,


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Drohomeretski e Cardoso (2008) buscou mostra a importncia da escolha correta do

modal de transporte visando menores custos.

Ao observar o estado da arte, percebe-se de imediato que h um nmero

reduzido de publicaes sobre lean na logstica e em empresas de TI.

O presente artigo tem por objetivo principal analisar e propor o direcionamento

da aplicao de ferramentas da filosofia lean no processo de servio logstico do

desenvolvimento de Tecnologia da Informao (TI), visando a reduo do tempo de

disponibilizao do software para o cliente.

Para tanto, utilizou-se o estudo de caso aplicado em uma empresa especializada

no desenvolvimento de softwares ERP1e BI2para o setor de varejo, situada na regio

Norte do Estado de Santa Catarina.

O levantamento das informaes atravs do uso da ferramenta de Mapeamento

do Fluxo de Valor (MFV) atual e futuro, possibilitou a anlise do processo logstico de

customizao de software ERP via web, visando a reduo do tempo de

disponibilizao do software para o cliente.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Logstica de servios

O futuro da logstica pode ser vislumbrado na contnua evoluo das tecnologias

e da economia, principalmente no deslocamento das atenes da manufatura para os

servios, oportunizando uma adequao dos processos, princpios e conceitos logsticos

para as organizaes que produzem e distribuem servios ao invs de produtos

tangveis. Pode-se ento, mencionar que a logstica traa em seu processo evolutivo um

verdadeiro disparate: sendo uma das atividades econmicas mais antigas e um dos

conceitos gerenciais mais modernos (DORNIER et al.,2000; FLEURY et al., 2006).

O processo logstico perpassa todas as reas funcionais de uma organizao,

desenvolvendo importantes interfaces. Deste modo, avergua-se que a misso da

logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas

condies desejadas, ao tempo em que fornece uma maior contribuio a organizao

(BALLOU, 2001).

1ERPEnterprise Resource Planning.2BIBusiness Intelligence.


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Council of Logistics Management (2008) apresentou uma proposta de conceito

logstico, pensando a necessidade de uma administrao adequada tanto de

movimentao de mercadorias, servios e informaes, a saber:

[...] o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e

armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias-primas, estoque emprocesso, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto deorigem at ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dosclientes.

No entendimento de Christopher (1997, p.2) a logstica :

O processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao earmazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos deinformao correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, demodo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs doatendimento dos pedidos a baixo custo.

Estes conceitos ressaltam a preocupao estratgica por parte da logstica com a

empresa, conferindo-lhe responsabilidades dentro de um processo integrado

fundamentado no gerenciamento apropriado e lgico de todos os recursos envolvidos

nas atividades da organizao. Corroborando, Bowersox e Closs (2003) expem que a

logstica tem por objetivo satisfazer as necessidades do cliente, buscando atingir

qualidade. Neste sentido, pode-se inferir que o maior desafio da qualidade em logstica

est em equilibrar o custo e o valor para todos os interessados no processo, ou seja, que

seja bom para todas as partes.

Salienta-se que esta investigao focar a adaptao de processos logsticos

aplicados gesto de bens para a gesto de servios. Assim, o entendimento de servios

e principalmente das suas caractersticas, de fundamental importncia.

Para Grnroos (1995) o cerne do servio a intangibilidade do prprio

fenmeno. Percebe-se certa dificuldade entre os autores para conceituarem servios.

A Associao Americana de Marketing define servios como vantagens, aquelas

atividades ou satisfao que so ofertadas mediante a compra de um servio ouvinculadas com a venda de algum bem (LAS CASAS, 1991). Para muitos a

considerao de bem significa alguma coisa, um objeto, artigo ou material e o servio

uma ao, esforo ou desempenho (HOFFMAN; BATESON, 2002, p. 5). No

entendimento de Kotler (2000b) servio qualquer performance ou ao

fundamentalmente intangvel, que um elemento pode oferecer ao outro sem resultar na

propriedade de nada, podendo ou no estar vinculado a um produto concreto. Na

percepo de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), os servios so idias e conceitos, e


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produtos so objetos. Inovaes em servios no so patenteveis e as franquias tm

sido o veculo para assegurar reas de mercado e estabelecer a solidez damarca.

Outros autores como Kotler (2000), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) e

Hoffman e Bateson (2002) tm abordado as peculiaridades relativas aos servios. Para

um melhor entendimento, alguns autores comparam os servios a bens fsicos (tabela 1),

dentre eles, pode-se destacar Grnroos (1995).

Tabela 1: Principais diferenas entre bens fsicos e servios

Fonte: Grnroos (1995, p. 38).

O servio possui uma outra caracterstica que seria a influncia externa, uma vez

que os servios podem ser altamente afetados e influenciados por avanos tecnolgicos,

regulamentao governamental e aumentos de preo da energia. Essas transformaes

podem influenciar a forma que os servios so realizados e o tamanho da empresa de

servios. Entre todas as caractersticas de servios citadas, a que mais se destaca entre

os autores a intangibilidade, tendo maior extenso para alavancar estratgias na rea

de servios (SCHMENNER, 1999).

Na rea de TI, alm dos servios intangveis, Silva et al. (2006) salienta que

existe um conjunto de elementos tangveis que so mais percebidos pelos usurios como

equipamentos, acessrios e aplicativos de microinformtica disponibilizados por TI e

todas as facilidades integradas sua utilizao, tais como o acesso direto ou remoto a

redes e aplicativos e os procedimentos de segurana.

No entendimento de Prahalad e Krishnan (1999), a maior parte das organizaes

de TI foi concebida, originalmente, para gerenciar uma infra-estrutura baseada em um

computador central (mainframe). Com o passar do tempo, essas organizaes

testemunharam uma transio para infra-estruturas descentralizadas que tinham

interfaces com Intranets e a Internet. A partir deste momento, essas infra-estruturas


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comearam a usar programas mais sofisticados que independiam da plataforma bsica

de hardware e software. Gerenciar esses sistemas demandou um conjunto de

capacidades organizacionais que a maior parte dos departamentos de TI no possua.

Observa-se que nos ltimos anos, cada vez mais organizaes tm concebido

reas especficas para dirigir logstica, integrando os diversos departamentos visando

potencializar e otimizar os fluxos financeiros, de materiais e de informaes. Neste

sentido, tem-se Dornier et al. (2000) discorrendo que a logstica a gesto dos fluxos

entre o marketing e a produo, sendo que a essncia da integrao est em oferecer a

excelncia funcional, de forma que ela possa proporcionar contribuio mxima para a

competncia de todo o processo logstico.

Existem diversas definies e descries de como a logstica cria valor. As

definies mais tradicionais esto fundamentadas nos atributos de servio, ou seja,

criao do tempo e do lugar de utilidade (Mentzer et al, 1989). Corroborando, Coyle et

al (1992), Shapiro e Heskett (1985) e Stock e Lambert (1987), destacam que os Sete

Rs explicam que parte dos atributos que a logstica pode agregar a um determinado

produto/servio, criado pelo servio de logstica, ou seja, parte da agregao de valor

de um produto est na capacidade da empresa de entregar o produto certo na quantidade

certa no lugar certo, no momento certo para o cliente certo, na qualidade certa ao preo

certo. Complementando Lalonde e Zinszer (1976) asseguram que o servio ao cliente

tem trs componentes principais: 1 uma atividade para satisfazer as necessidades dos

clientes; 2 uma medida de desempenho para garantir a satisfao do cliente; e 3 uma

filosofia de compromisso firme de extenso. Frequentemente o servio ao cliente

empregado como um substituto na definio de valor de logstica.

Porter (1989) discorre explicando que a vantagem competitiva sustentvel

decorre do valor que uma organizao consegue projetar ou transferir para os seus

clientes, por meio dos seus produtos/servios, de modo que esta no pode seridentificada e compreendida por meio de uma viso simplificada nem resumida.

Deste modo, pode-se coligir que as atividades atribudas logstica em servios,

especificamente no setor de TI, compem uma parcela essencial do desenvolvimento

dos sistemas, da formao do seu custo final e da participao dos colaboradores

envolvidos em determinado projeto. Neste contexto, pode-se definir que logstica de TI

o processo de gerenciar estrategicamente os recursos e o fluxo de informaes para

dispor o servio ou produto certo, no tempo certo e nas condies desejadas,


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equilibrando custo e valor para fornecer uma maior contribuio na satisfao das

necessidades dos clientes.

Esta definio ressalta a preocupao em expor a logstica como elemento

imprescindvel nas operaes organizacionais, seja em relao aos fluxos de materiais,informaes ou financeiros.

2.2 Servios e processos de TI

O setor de TI tem avanado a um ritmo acelerado, tornando-se necessrio que as

organizaes se adaptem continuamente aos novos conhecimentos atravs da introduo

de novos processos, bem como na melhoria de processos j existentes.O produto entregue ao cliente por um prestador de servios dessa rea, pode ser

caracterizado como servio de automao de processos de negcio. Muitos servios que

caracterizam a nova economia so viabilizados pela TI.

Para Strnadl (2006), a interao entre os usurios e os servios viabilizados pela

TI, ocorrem de forma automatizada e personalizada por meio da utilizao de mquinas

e computadores programados para entregar servios no formato de informaes. De

acordo com Meuter et al. (2005), esta interao acontece sem o envolvimento de

qualquer colaborador da empresa prestadora do servio, como por exemplo, nos

servios de autoatendimento de movimentaes bancrias e reservas de passagens via

internet (BITNER; BROWN, 2006).

De acordo com Henderson e Venkatraman (1999), ao longo de um largo

espectro de mercados e pases, a TI est transcendendo seu papel tradicional de apoio e

evoluindo para um papel estratgico, com o potencial de moldar novas estratgias de

negcios e no apenas suportar estratgias em uso. Por outro lado, essa disseminao

macia da TI em todos os setores da economia moderna faz com que a tecnologia por si

s j no constitua um diferencial. Carr (2003) a classifica, como sendo tecnologia infra

estrutural e fala em comoditizao da TI. Na viso do autor, agora que a TI tornou-se

o investimento de capital dominante para a maioria das empresas, no h desculpa para

desperdcio e descaso. Ou seja, os nveis de exigncia de qualidade so crescentes e

irreversveis para a sobrevivncia da empresa (CARR, 2003).

Krafzig, Banke e Slama (2004) destacam que a TI desempenha um papel

fundamental controlando processos de produo e cadeias de suprimento ou criando


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conexes em tempo real entre mercados. As empresas modernas so completamente

dependentes de sua TI e, conseqentemente, a TI atual movida pela mesma dinmica

que as prprias empresas (KRAFZIG, BANKE; SLAMA, 2004).

Portanto, as empresas fornecedoras de TI tm enfrentado um desafio duplo, o de

gerenciar a complexidade crescente da infraestrutura tecnolgica e simultaneamente

melhorar a qualidade dos servios oferecidos ao consumidor. O mecanismo clssico,

fundamentado no acrscimo de mais tecnologia, j no capaz de responder s novas

necessidades e desafios impostos pelo mercado (KARWAN; MARKLAND, 2006).

Neste sentido, Davenport (1994) sugere como sada a melhoria dos processos.

O processo de produo de servios, como no processo de desenvolvimento de

softwaresde TI, se sustenta no fornecimento de insumos pelo prprio cliente, portanto,

este atua como fornecedor para o processo de produo de servios, o que difere do seu

papel no processo de manufatura, onde ele apenas consumidor do produto e

esporadicamente fornece feedback empresa (SAMPSON; FROEHLE, 2006). Essas

diferenas podem ser observadas na figura 1.

Figura 1 - Processos de Manufatura e de Servios.

Fonte: Sampson e Froehle (2006).

Uma organizao prestadora de servios de TI perpassa dois setores: manufatura

e servios, e de acordo com Strnadl (2006), mantm uma infraestrutura bastante

semelhante a de uma fbrica. Corroborando, Pinhanez (2007) expe que o

desenvolvimento de softwares e aplicaes tem apresentado processos de produes que

lembram mais a manufatura do que os processos peculiares a servios.

Considerando que a logstica de TI consiste no gerenciamento estratgico dos

recursos e do fluxo de informaes, para uma melhor compreenso das etapas que


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representam o fluxo de informao nas organizaes tem-se o modelo sugerido por Beal

(2004) (figura 2).

Figura 2: Fluxo de informaesFonte: Beal (2004, p. 30).

Os processos de TI envolvem um grande nmero de atividades que necessitam

de coordenao, tanto no espao como no tempo. Por seu turno, Harrington (1991)

explica que quase todas as atividades em uma organizao so compostas por processos

e que mais de 80% deles se repetem, podendo seguir a mesma linha de controle dos

processos de manufatura.

Vale ressaltar, conforme Ragowsky; Licker; Gefen (2008), que os colaboradores

das empresas de TI, principalmente nos servios personalizados, devem aprender a

interagir com os usurios visando o entendimento de suas necessidades de informaes

e desta forma conceber softwares que realmente ofeream valor para o cliente.

Ainda sobre os servios de TI, Pinhanez (2007) chama ateno para as

dificuldades nos testes em servios de TI. Isto corroborado pela prtica cada vez mais

comum dos desenvolvedores web de utilizar mtodos de prototipao extremamente

rpidos, de modo que verses beta do servio no so testadas no laboratrio, mas

diretamente com um grande nmero de clientes reais.

Silva et al. (2006) indica a necessidade de transformar a gesto de TI em gesto

de servios. As organizaes devem prestar servios de TI, e no se concentrarem

somente nas questes vinculadas tecnologia. Neste sentido, Grnroos (2003) adverte

que quanto mais uma organizao se voltar somente tecnologia, maior o risco de

insucesso.


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Com base no exposto acima, em relao : importncia da TI; complexidade

crescente de seus processos; possibilidade de padronizar os processos; necessidade de

transformar a gesto de TI em gesto de servios; e semelhana dos processos de TI

com processos de manufatura, infere-se que as ferramentas de melhoria da filosofia lean

utilizadas na manufatura podem ser aplicadas aos processos de empresas fornecedoras

de TI atravs da disponibilizao do servio e/ou produto certo, no tempo certo e nas

condies desejadas, equilibrando custo e valor para fornecer uma maior contribuio

na satisfao das necessidades dos clientes.

2.3 Lean Service

A produo enxuta est enraizada na Toyota Production System (TPS). A

Toyota foi creditada como sendo o bero da produo enxuta, no Japo, aps a II Gerra

Mundial (OHNO, 1988). Taiichi Ohno era o gnio por trs do sucesso da produo

enxuta e dirigiu o processo de mudana na Toyota (OHNO, 1988).

A difuso do TPS contou com a ajuda da International Motor Vehicle Project

(IMVP), que cunhou o termo "produo enxuta" para descrever a evoluo do JIT3

(WOMACK et al., 1990).

Ohno (1981) afirma que a doutrina fundamental do TPS a eliminao total de

desperdcios. Os desperdcios so definidos como qualquer atividade que no adiciona

valor ao cliente. Corroborando, Shingo (1989) enfatiza o fluxo de produo de alto

valor agregado e define sete "Desperdcios", que so barreiras de fluxo. Estas barreiras

so tratadas por um conjunto de tcnicas integradas, ou elementos, que evoluiu como

parte do TPS e do sistema enxuto.

Desperdcio Descrio

Excesso de produo Produo de bens ainda no ordenados. o oposto daproduojust-in-time.

Espera Referemse ao tempo que as pessoas ou os equipamentosperdem sempre que esto espera de algo.

Defeitos\ retificao de erros Referese a operaes e a processos que no so necessrios;

Trabalho desnecessrio / movimentosem excesso

Referese ao movimento que no realmente necessrio paraexecutar as operaes. Ou muito lento, ou muito rpido ouexcessivo.

3JITJust in time.


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Excesso de transporte Qualquer movimentao ou transferncia de algo de um lugarpara outro por alguma razo.

Excesso de estoque So materiais parados por um determinado tempo dentro oufora da fbrica.

Quadro 1: Sete categorias de desperdcios

Fonte: Monden (1993) e Pinto (2009).

Para Ohno (1997) a eliminao do desperdcio propicia impacto positivo sobre

os objetivos descritos por Slack (1996) que so: qualidade, agilidade e flexibilidade,

custo e entrega.

Conforme Liker e Morgan (2008), as atividades e esforos despendidos tm um

nico objetivo: agregar valor ao produto ou criar valor para o cliente. A mentalidade

enxuta sugere a utilizao intensa de ferramentas para gerar melhor qualidade, menorcusto, menor lead time, melhor segurana e moral elevada.

A teoria por trs TPS foi representado como uma casa. Uma verso simplificada

mostrada na figura 3. Ela representada desta maneira, porque uma casa um sistema

to forte quanto a parte mais fraca do sistema. Com uma base fraca, ou um pilar fraco, a

casa no estvel, mesmo que outras partes sejam muito fortes. As partes trabalham

juntas para criar o todo.

Figura 3: Casa do Sistema de Produo ToyotaFonte: Liker e Morgan (2008)

De acordo com OHNO (1997), a base do Sistema Toyota de Produo, o ideal

para a eliminao dos desperdcios, chamados de atividades mudas (atividades

desnecessrias que no agregam valor), e os dois pilares necessrios sustentao do

sistema so, o Just-in-Time e o Jidoka. A estabilidade dessa estrutura dada pelo


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Heijunkae a padronizao do trabalho. Parte do princpio de que o aprendizado s vem

do gembalocal onde o trabalho feito.

Diversas ferramentas podem ser utilizadas para a identificao dos desperdcios.

Neste sentido Ghinato (1996) expe que o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) sedestaca por ser uma das mais aplicadas na produo enxuta.

O MFV uma ferramenta desenvolvida pelo Operations Management

Consulting Division (OMCD) da Toyota Motor Company, diviso instituda por Ohno

(1997) visando a implementao do STP nos fornecedores da mesma. O MFV resume

os princpios do STP, auxiliando na visualizao de como est o processo em relao a

esses princpios e ajuda na sua implementao (GHINATO, 1996).

O Fluxo de valor uma tcnica de modelagem de organizaes simples com umprocedimento para construo de cenrios de manufatura. Esta modelagem leva em

considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes e ajuda bastante

no processo de visualizao da situao atual e na visualizao da situao futura

(ROTHER; SHOOK, 2003).

O MFV foi concebido para ser uma ferramenta de baixa tecnologia, ou seja,

aconselhvel que o mapeamento seja feito com papel e lpis, embora existam aplicaes

via softwares. Isto se d pelo fato de instigar os usurios desta ferramenta a andar pormeio do fluxo de valor (POJASEK, 2004), que Liker (2005) descreve como sendo o 12

princpio do Modelo Toyota, genchi genbutsu (ver por si mesmo para compreender

completamente a situao do processo). Salienta-se que o tempo de ciclo comumente

considerado a principal e s vezes a nica dimenso do MFV, um dos motivos de sua

criao juntamente com a eliminao dos desperdcios.

De acordo com Kaplan e Norton (1997) a anlise do mapeamento tem por

objetivo (quadro 2):

- Fornecer uma linguagem comum, visual e simblica;- Facilitar a visualizao e compreenso pelo mais baixo nvel hierrquico;- Ajudar a visualizar alm dos processos individuais, o fluxo de valor atravs de departamentose processos;- Mostrar a relao entre o fluxo de informaes e fluxo de materiais no sistema de manufatura;- Ajudar a identificar os desperdcios e suas origens;- Agregar tcnicas e conceitos de manufatura enxuta;- Formar a base de um plano de implementao, tomando-se referncia para a tomada de ao.Quadro 2: Objetivos da anlise do mapeamento.Fonte: Kaplan e Norton (1997).


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Na viso de Ghinato (1996) o MFV, uma interessante ferramenta de melhoria

contnua. A partir desta ferramenta cria-se um circulo virtuoso, pois aps a realizao

das aes para alcanar o mapa futuro, o mesmo se torna o mapa do presente e a partir

dele sero definidas novas aes de melhoria para atingir o mapa futuro. O ciclo se

repete e costuma ser renovado em um tempo de 3 a 6 meses, sendo que na Toyota

atualizado a cada 3 meses (ROTHER; SHOOK, 2003).

Segundo Liker e Morgan (2008), existem operaes de servio em todo o mundo

que esto ativamente engajados na tentativa de "tornar-se lean. Estes incluem os

hospitais, como o famoso caso de Virginia Mason Hospital em Seattle, servios de

informao fornecidos pelo sistema off-shore empresas indianas como a Wipro Ltd. E

at mesmo bancos e instituies financeiras que esto tentando aprender a ser lean.

Conforme Piercy et al. (2009), vrios pesquisadores tm observado a aplicao

do lean em servio puro, em reas administrativas como uma extenso do cho de

fbrica. Estes incluram sistemas de escritrio, como recebimento de pedidos, cotao,

processamento de vendas, contabilidade e recursos humanos. H vrios exemplos de

empresas de manufatura enxuta que tm sucesso com as operaes de transferncia da

planta. Por exemplo, Vinas (2004) destaca a aplicao bem-sucedida da Kato

Engenharia de mapeamento e resoluo de problemas para reduzir o tempo de

processamento do pedido e os processos de cotaes.

Allway et al. (2002) identificaram que em setores como o automotivo e o

siderrgico, o produtor enxuto extrai duas vezes a produtividade do estoque, espao e

equipamentos em relao aos concorrentes tradicionais produzindo em massa. Em

setores to diversos como tecnologia e varejo, empresas que implementam a manufatura

enxuta tm aumento de 15 a 20 vezes no crescimento das vendas anuais e retorno total

aos acionistas. Em um nvel mais operacional, as empresas lean registraram uma

melhoria de 35 % a 50 % na produtividade do trabalho, requerendo cerca de metade do

tempo de desenvolvimento de produto, menores taxas de rejeio, e agiliza o sistema de

processamento em torno de 80 % a 90 %. Nas empresas lean, seus stakeholders e

clientes so beneficiados.

As ferramentas para reduo de desperdcios da manufatura enxuta, ao serem

transportadas para a rea de servios denominado de Lean Service. O Lean Service

definido por Nascimento e Francischini (2004) como sendo um sistema de operaes deservios padronizvel, composto exclusivamente por atividades que geram valor para o


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cliente, com foco nos intangveis explcitos e visando atender s suas expectativas de

qualidade e preo.

A aplicao do Lean Service fundamentada nos princpios do Lean Thinking,

com ajustes para as organizaes de servios. Para Bhasin e Burcher (2006) o Lean temum significado estratgico e alm de implementar as suas ferramentas, necessrio que

mudanas culturais na organizao sejam realizadas. O autor prossegue discorrendo que

a falta de uma viso do Lean como filosofia, elucida o grande nmero de

implementaes mal sucedidas (BHASIN; BURCHER, 2006).

A Logstica Enxuta (Lean Logistics) a aplicao dos princpios do Sistema

Toyota de Produo no desenvolvimento e melhoria dos processos e operaes de uma

cadeia de suprimentos e de acordo com Womack e Jones (2005) possui cinco princpios:

1 Especificar o valor dos produtos (bens e servio) sob a tica do cliente; 2

Identificar a cadeia de valor para cada produto (bens e servios) e remover os

desperdcios; 3Fazer o valor fluir pela cadeia; 4De modo que o cliente possa puxar

a criao de valor na cadeia; e 5 Gerenciando rumo perfeio. Esses princpios no

so novos, muitos deles podem ser observados em trabalho de pioneiros da rea como o

de Skinner (1969) e de Deming (1986).

Os estudos de Liker e Morgan (2008), levou identificao de um conjunto de

13 princpios de gesto que pode ser considerado uma base para o desenvolvimento de

produtos lean, organizados em processo, pessoas e ferramentas, que podem ser

aplicadas a indstrias de servios e atividades profissionais.

Os principios focam em poucas ferramentas lean para integrar o sistema de

processos, pessoas e tecnologias. So elas: 1) Identificar um processo repetitivo para

melhorar; 2) Aplicar o mapeamento do fluxo de valor para identificar desperdcios e, em

seguida, um mapa do estado futuro com os desperdcios retirados; 3) Implementar as

mudanas; 4) Celebrar o sucesso.

2.3.1 Sistema de Processos

Atravs da padronizao dos processos, a Toyota tem sido capaz de refin-lo,

eliminando desperdcios e reduzindo continuamente o tempo de espera e o custo.


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O cliente sempre o ponto de partida de qualquer processo. A agregao do

valor na Toyota definido pelo valor do cliente.

Principio Descrio

1 Estabelecer valor definido pelocliente para separar valor adicionadode desperdcio

Lean uma jornada interminvel de eliminao dedesperdcios. Os desperdcios so no agregaes de valordefinidos pela definio de valor do cliente.

2 Carregar o inicio do processo dedesenvolvimento de produto paraexplorar completamente as soluesalternativas enquanto houver espao de

projeto

Definir o problema errado ou a convergncia prematura nasoluo errada ter custos ao longo do ciclo de vida do

produto. Tirar um tempo para explorar completamente asalternativas e solucionar problemas para a causa raiz tem

benefcios exponenciais.

3 Criar um fluxo de processo dedesenvolvimento nivelado

Nivelamento do fluxo comea com a estabilizao do processopara que possa ser previsto e devidamente planejado. Issopermite o planejamento para reduzir as fortes oscilaes nacarga de trabalho. As oscilaes de carga de trabalho

previsveis podem ser suportado atravs de grupos de trabalhoflexveis.

4Utilizar padronizao rigorosa parareduzir a variao, criar flexibilidade eresultados previsveis

A padronizao a base para melhoria contnua. Padronizaodo produto e do processo a base para todos os princpios deoutros processos.

Quadro 3: Principios do Processo de Desenvolvimento LeanFonte: LIKER e MORGAN (2008)

Para a Toyota, durante o processo de desenvolvimento com engenharia

simultnea, as equipes multifuncionais geraram centenas de Kentouzu, ou desenhos de

estudo, para investigar alternativas de solues timas (Sobek 1997, Morgan 2002).Dessa forma, eles so capazes de trabalhar na compatibilidade dos sistema antes da

concluso de projeto individual, eliminando a maioria das mudanas tardias de

engenharia. Este processo de carregamento inicial tambm isola muito da variabilidade

que inerente ao desenvolvimento do produto permitindo velocidade e preciso durante

a fase de execuo de desenvolvimento de produto.

Ward Allen liderou o desenvolvimento de uma teoria de projeto "engenharia

baseada em conjunto concorrente " (Ward et al 1995; Sobek et al 1999). O conceitoparece contra-intuitivo. Agilizar o processo de desenvolvimento do produto,

considerando um conjunto mais amplo de alternativas iniciais e adiar certas decises.

Este o segundo paradoxo da Toyota, o primeiro o Just in time, onde ter menos

estoque tornar mais provvel que se tenha as peas que orecisa quando precisa.

Depois de definir o valor e ter alcanado estabilidade de projeto bsico, o

desenvolvimento de produto enxuto requer um processo livre de resduos para acelerar a

entrega do produto ao mercado. Neste sentido, um sistema de desenvolvimento enxutode produtos pode melhorar continuamente usando formas adaptadas de ferramentas


16/30

usadas nos processos de produo repetitiva, como o mapeamento do fluxo de valor;

teoria das filas, para eliminar o desperdcio; sincronizar processos atravs dos

departamentos funcionais e tecnologias de suporte; e praticamente eliminar o retrabalho

(LIKER; MORGAN (2008).

A Toyota pode prever com grande preciso o tempo de trabalho de engenharia

em vrios pontos do processo e prever flutuaes de recursos. O processo de

desenvolvimento de produtos forma uma curva em forma de sino com poucas pessoas

no incio, atingindo um mximo em torno do meio e reduz quando os projetos esto

finalizados. Eles tm o processo estabilizado a ponto de que este plano se encaixa muito

bem com a realidade. As pessoas so designadas para os projetos de forma nivelada.

Para que isso seja possvel, possuem um ncleo central de tcnicos e engenheiros defornecedores externos.

O desafio no desenvolvimento do produto para reduzir a variao preservando

a criatividade que necessria para o processo criativo. A Toyota cria alto nvel de

flexibilidade do sistema, padronizando tarefas de menor nvel. Existem trs grandes

categorias de padronizao na Toyota, a saber:

1) Padronizao de projeto alcanada por meio da arquitetura comum, modularidade,

reusabilidade e componentes compartilhados;

2) Padronizao de processo realizado atravs da concepo de produtos e construo

de instalaes de produo com base no padro de processos de manufatura enxuta;

3) Padronizao do conjunto de habilidades de seus engenheiros d flexibilidade no

planejamento de pessoal e minimiza a variao de tarefas.

2.3.2 Sistema de Pessoas

Conforme Liker e Morgan (2008), so pessoas que trabalham duro como uma

equipe para alcanar objetivos comuns. Eles no s fazem o trabalho com altos nveis

de habilidade e disciplina, mas tambm refletem sobre o processo e trabalham para

melhor-lo de forma continua. Para fazer este trabalho necessrio pessoas com

competncia tcnica e por meio de orientao do "Toyota Way" aprendem como definir


17/30

do projeto, identificar de problemas, desenvolver solues adequadas, comunicar-se

eficazmente com as pessoas certas e cumprir os prazos.

As pessoas fornecem a inteligncia e energia para todo o sistema enxuto. O

sistema de pessoas inclui o recrutamento e seleo de engenheiros, treinamento edesenvolvimento profissional, estilos de liderana, estrutura organizacional,

aprendizagem e memria institucional, e a coisa indescritvel chamada cultura

organizacional. Cultura refere-se linguagem comum, smbolos, crenas e valores.

Principio Descrio

5. Desenvolver um "engenheiro-chefedo sistema" para integrar odesenvolvimento do incio ao fim.

O engenheiro-chefe o arquiteto mestre com autoridade eresponsabilidade por todo o processo de desenvolvimento de

produto. O engenheiro-chefe a fonte primordial da integraode produtos e processos.

6. Organize-se para balancear aExpertise Funcional e Integrao inter-funcional

Profunda especializao funcional combinados com metassuperiores e sistema do engenheiro-chefe fornece o equilbrio

pretendido pela matriz organizacional.

7. Desenvolver competncia tcnicaelevada em todos os engenheiros

Engenheiros devem ter conhecimentos especializadosprofundo do produto e de processo que vem da experinciadireta no gemba

8. Fornecedores totalmente integradoscomo o Sistema de Desenvolvimentode Produto

Fornecedores de componentes devem ser integrados noprocesso de desenvolvimento com capacidades e culturacompatveis.

9 Fundamentar-se em aprendizageme melhoria continua

A aprendizagem organizacional uma condio necessriapara a continua melhoria e baseia-se em todos os outrosprincipios

10 Construir uma cultura de apoio excelncia e melhoria inexorvel

Excelncia e kaizen em ltima anlise, refletem a culturaorganizacional

Quadro 4: Principio de pessoas do desenvolvimento de produtos leanFonte: LIKER e MORGAN (2008)

Em muitas empresas, diferentes departamentos funcionais so responsveis por

diferentes partes do processo de desenvolvimento, mas ningum responsvel. Na

Toyota, a resposta clara. O engenheiro-chefe o responsvel, mas ele no apenas um

gerente de projeto, um lder tcnico e integrador de sistemas.

Os engenheiros-chefe so apenas seres humanos, mas eles so selecionados e

desenvolvidos ao longo de dcadas para serem o melhores e mais brilhantes engenheiros

e integradores de sistemas. Eles tm uma notvel combinao de profundo

conhecimento tcnico, conhecimento de sistemas, conhecimento de mercado e

habilidades de liderana. Nem todas as organizaes de servio precisam de um

engenheiro-chefe, mas seja qual for o produto ou servio, ele responsvel por lev-lo

do incio ao fim de forma eficaz.


18/30

Como muitas outras empresas, a Toyota descobriu a estrutura de organizao

matricial o melhor balano de competncias funcionais e de foco no produto. No lado

do produto da matriz esto os engenheiros-chefe. Nenhum dos engenheiros de projetos

se reporta para o Engenheiro Chefe. Ao invs disso, eles se reportam formalmente

hierarquia funcional. Mas todos entendem que eles esto l para servir o cliente e o

engenheiro-chefe representa o cliente. Ento, em um sentido todo mundo trabalha para o

Engenheiro Chefe.

Obeya uma inovao para melhorar a comunicao e a tomada de decises

entre o engenheiro-chefe e os gerentes funcionais. O engenheiro-chefe encontra-se na

grande sala com um lder snior da engenharia de cada organizao funcional, pelo

menos, a cada dois dias. H reunies dirias na obeya, onde o foco a integrao entreas peas do carro. Gesto visual usado para exibir grficos em paredes tendncia,

horrios, problemas e contramedidas e outras informaes que exibe o status do projeto

em todos os grupos funcionais.

Os fornecedores so parte fundamental do sistema de desenvolvimento de

produto lean. As empresas devem gerenciar e nutrir seus fornecedores da mesma forma

que seus recursos internos de manufatura e engenharia. Arranjos de pr-sourcing

envolve eles desde os estgios iniciais do desenvolvimento do conceito, convidando osengenheiros dos fornecedores para trabalhar em tempo integral em escritrios de

engenharia da Toyota para fortalecer o relacionamento intimo entre a Toyota e seus

fornecedores.

2.3.4 Sistema de Ferramentas

Tecnologia para a Toyota um conjunto de ferramentas que permite executar e

melhorar o processo, no mais nem menos. Como um vice-presidente da Toyota

explicou: A tecnologia da informao no muda a nossa forma de trabalhar. Ele

simplesmente nos ajuda a fazer o que fazemos mais rpido.

A tecnologia inclui no s os sistemas CAD, tecnologia das mquinas, produo

digital e tecnologias de teste, mas todas as ferramentassoftque suportam o esforo das

pessoas envolvidas no projeto de desenvolvimento, seja para soluo de problemas,aprendizagem, ou padronizao das melhores prticas.


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Princpios Descrio

11. Adaptar a tecnologia para seadequar s suas pessoas e processos

A tecnologia deve ser customizada e sempre subordinada spessoas e processos

12. Alinhar sua organizao atravs decomunicao simples e visual

Objetivos devem ser alinhados em cascata e soluo conjuntade problemas ocorre por uma comunicao simples e visual

13. Usar ferramentas poderosas parapadronizao e aprendizagemorganizacional

Ferramentas poderosas podem ser simples. Seu poder vem depermitir padronizao que necessria para a aprendizagemorganizacional

Quadro 5: Princpios de Ferramentas e Tecnologias do Desenvolvimento de Produto LeanFonte: LIKER e MORGAN (2008)

A Toyota reconhece que a tecnologia por si s raramente constitui uma

vantagem competitiva significativa, pois facilmente replicada. muito mais

importante dedicar tempo e esforo para assegurar que a tecnologia se encaixa e

melhora os processos j otimizados.

Ferramentas simples so usadas para ajudar a alinhar os muitos designers e

engenheiros focando suas especialidades tcnicas. Uma ferramenta de gesto japons

bem conhecida o Hoshin Kanri, tambm conhecida como desdobramento das

diretrizes. Este mtodo utilizado na Toyota para quebrar objetivos do veculo em

objetivos dos sistemas especficos para o desempenho, peso, custo, segurana, etc Para

apoiar este processo e para resolver os muitos problemas que ocorrem naturalmente

quando as coisas no saem exatamente como planejado, a Toyota usa mtodos muito

simples e visuais para comunicao de informaes, muitas vezes em uma folha de

papel A3. Este relatrio A3 tem quatro variaes menores: propostas, resoluo de

problemas, relatrio de status e anlise competitiva.

A aprendizagem de um projeto para outro atravs de check listde engenharia.O

maisimportante sobre essas ferramentas que elas so simples, so de propriedade das

pessoas que fazem o trabalho e elas as mantm atualizadas e comunicadas. Passar istopara um padro corporativo far com que esses documentos sejam burocrticos e sem

vida.

3 METODOLOGIA

No contexto deste trabalho utilizou-se do estudo de caso aplicado com

abordagem qualitativa, por meio do levantamento bibliogrfico, observaes diretas e


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aplicao da ferramenta do MFV. Na viso de Godoy (1995), a abordagem qualitativa

permite que um fenmeno possa ser melhor entendido no contexto em que ocorre e do

qual faz parte. Sendo analisada de forma agregada, a abordagem qualitativa permite ao

pesquisador a capacidade de captar o fenmeno a ser estudado a partir da perspectiva

das pessoas nele envolvidas, ao mesmo tempo em que pondera os pontos de vista

relevantes (GODOY, 1995).

O estudo de caso justificou-se na medida em que permitiu investigar uma

situao em tempo real. De acordo com Eisenhardt (1989) e Yin (2005) esta abordagem

viabiliza uma imerso integral, profunda e minuciosa do investigador sobre a realidade,

facilitando a compreenso do contexto no qual est inserido.

O objeto de estudo uma empresa especializada no desenvolvimento de

softwares ERP e BI para o setor de varejo, situada na regio Norte do Estado de Santa

Catarina.

Este estudo teve como foco central o levantamento das informaes que

possibilitou a anlise do processo logstico de customizao de software ERP via web.

Para aplicao do mapeamento do fluxo de valor, observou-se e seguiu-se os

passos indicados por Womack (2006), a saber: 1 - identificao da famlia de produto.

Sero maiores os benefcios para a empresa quanto melhor for definio das famlias,

pois todo o fluxo e decises sero feitos para melhorar o fluxo das mesmas; 2 - mapear

o estado presente (ou atual) do fluxo de valor. Obter o estado presente certo e crtico

extremamente importante, pois os problemas de desempenho no fluxo de valor a serem

melhorados so resultados diretos do mapeamento do estado presente. Por isso,

extremamente importante registrar dados reais do fluxo valor, e no dados como

supostamente trabalharia o fluxo de valor em dias os quais tudo funciona da maneira

correta; 3 - identificar a forma como os processos so supridos pelos fornecedores: Os

sistemas podem ser supridos basicamente de duas maneiras "puxado" ou "empurrado".Um sistema "empurrado" quando o fornecedor interno produz sem que seu cliente

interno tenha solicitado diretamente alguma produo e o sistema dito "puxado",

quando o cliente interno solicita diretamente o material ou a informao para seu

fornecedor interno, isso faz com que o fornecedor interno pare de produzir, evitando a

superproduo (ALVES; ALVES; BERTELLI, 2009).


21/30

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo apresenta os resultados da investigao efetuada atravs da

aplicao da tcnica de mapeamento do fluxo de valor. Desta forma, apresenta-se

primeiramente a caracterizao da empresa participante; em seguida o processo de

customizao de um software ERP; expe-se o mapa de fluxo de valor do estado atual;

e por fim, apresenta-se o mapa futuro juntamente com a proposta de melhoria.

4.1 Caracterizao da empresa

Para caracterizar o perfil da empresa participante da investigao, torna-se

relevante mencionar algumas informaes da empresa estudada. A empresa participante

da investigao encontra-se localizada na regio Norte do Estado de Santa Catarina e

tem como especialidade principal o desenvolvimento de softwares ERP e BI via

internet, principalmente para o setor de varejo visando a melhoria dos processos

administrativos e consequentemente a tomada de decises.

4.2 Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual

Primeiramente apresenta-se o ciclo de customizao do software ERP, bem

como a sequncia lgica de cada etapa acompanhadas de seus respectivos tempos de

durao e tempos de agregao de valor abreviado na figura como AV e o tempo total

do ciclo (Lead Time) por LT conforme pode-se observar na figura 4.

O ciclo inicia-se com o recebimento do pedido do cliente e termina com a

disponibilizao do software na internet para o mesmo, ou seja, apresenta todas as

etapas de servios que so: solicitao do cliente, levantamento dos requisitos,estimativa de tempo, engenharia de softwares, desenvolvimento de banco de dados,

desenvolvimento da programao, testes e releases (disponibilizao do software na

web).

Primeiramente o cliente faz a solicitao da customizao do ERP via consultor.

Na etapa do levantamento dos requisitos o consultor ou analista de negcios abre

uma ordem de serviosOS e faz o levantamento dos requisitos necessrios.

Em seguida, na fase da estimativa do tempo os analistas averiguam a completudedos requisitos, ou seja, se o mesmo possui informao suficiente para fazer as alteraes


22/30

de acordo com as necessidades do cliente. Se as informaes no estiverem completas, a

OS encaminhada para o responsvel pela sua abertura, solicitando que os requisitos

sejam melhorados, o que resulta em retrabalho.

J na fase de estimativa do tempo, o tempo do projeto estimado por um

analista levando em considerao cada tarefa a ser desempenhada nos seguintes

processos: anlise, desenvolvimento de banco de dados, desenvolvimento da

programao e testes. Feita esta estimativa, o status da OS no sistema alterado para

OS aguardando a anlise. O requisito entra em uma fila de espera obedecendo as

prioridades de todos os projetos estabelecidas pela organizao.

Aps, no processo de engenharia de software, o analista procede fazendo a

anlise com base nos requisitos. Neste momento efetuado o detalhamento de todas as

alteraes, novas rotinas, tabelas de banco de dados, e posteriormente elaborado um

documento com todas as atividades a serem realizadas, esboando item por item a ser

implementado. Havendo a necessidade de alteraes e demais implementaes no banco

de dados, a OS encaminhada pelo analista para o setor de desenvolvimento. Neste

momento a OS entra em uma fila de espera e aguarda a disponibilidade e indicao de

um desenvolvedor pelo responsvel da rea.

Ao iniciar o processo de desenvolvimento de banco de dados, o status da OS

alterado para banco de dados em desenvolvimento. Ao trmino da implementao o

desenvolvedor encaminha a OS para o programador indicado pelo analista

anteriormente e a mesma entra em outra fila de espera.

Figura 4 - Mapa do Fluxo de Valor da ciclo de customizao de software ERP - Estado Atual.Fonte: Elaborado pelas autoras.


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Ao iniciar o processo de programao o status da OS alterada para OS em

desenvolvimento. O colaborador realiza as alteraes solicitadas e no fim preenche um

check-listde boas prticas e encaminha o software para o setor de testes.

Na fase de testes, o software aguarda em uma fila de espera at que o

responsvel pelo setor encaminhe a OS para um dos analistas de testes. O analista por

sua vez, efetua os testes seguindo os requisitos identificados no inicio do ciclo. Se

forem identificadas falhas, o software encaminhado para o setor de desenvolvimento

em programao refazerem as alteraes necessrias, caso contrrio, feita toda

documentao e o software fica aguardando at que seja feito o release semestral via

web.

Salienta-se que os tempos informados foram obtidos atravs de registros reais de

atividades realizadas durante a customizao de um software ERP em 2011. O lead time

desta customizao foi de 262 dias, sendo que destes somente 54 dias correspondem a

realizao de atividades que agregam valor aos clientes internos e ao cliente final.

Observa-se tambm que 209 dias so desperdiados em filas e em espera, sendo

que destes, 139 dias referem-se ao tempo que software fica aguardando o release pelo

fato da organizao realizar esta atividade semestralmente. Identificou-se tambm que 7

dias so desperdiados com atividades de retrabalho e 6 dias com atividades de testes

(inspeo). Deste modo, as anlises e propostas de melhorias sero efetuadas em cima

desses tempos apresentados. Para isto, efetuou-se uma anlise minuciosa desses tempos,

bem como dos processos e colaboradores envolvidos visando fornecer sugestes e traar

um mapa futuro que corresponda s caractersticas da empresa e a possibilidade real de

adoo por parte da mesma.

4.3 Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Futuro

Conforme a anlise do mapeamento do fluxo de valor do estado atual e

objetivando oferecer maior valor ao cliente por meio da disponibilizao da

customizao em menor tempo, permitindo implementar melhorias e criar um ambiente

favorvel para a concepo de inovao, sugestes e contribuies foram levantadas. Os

problemas, bem como as melhorias e os valores gerados so alinhados com os

princpios lean de desenvolvimento de produtos para um melhor entendimento da

aplicao desta filosofia em empresas de servios de desenvolvimento de TI (quadro 6).


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Problemas Principios Aes Valores gerados- Desperdcios detempo em fila deespera;- Retrabalho.

1 Estabelecer valor definidopelo cliente para separar valoradicionado de desperdcio

- Eliminao doretrabalho;- Diminuir o tempo defilas de espera atravs dacontratao de pessoas,

analistas especialistaspara desenvolveratividades fragmentasnos departamentos;- Releasesquadrimestrais;- Treinar e/ou contrataranalistas de negciosaltamente especializadose que se encaixem com oDNA da empresa, ouseja, pessoascomprometidas,

responsveis, dedicadas,criativas, curiosas sobrea resoluo de problemase abertas ao aprendizadoe mudanas.

- Menor tempo deatravessamento;- Entregas maisrpidas do softwares.- Eliminao do

retrabalho;- Eliminao de

processos e aes pordescumprimento de

prazos de entrega;

- Menor tempo dedisponibilizao dosoftware.

2 Carregar o inicio doprocesso de desenvolvimento de

produto para explorarcompletamente as soluesalternativas enquanto houverespao de projeto.

7. Desenvolver competnciatcnica elevada em todos osengenheiros

Processosempurrados e no

puxados e faltade padronizaodos processos nosdiferentes

projetos.

3 Criar um fluxo de processode desenvolvimento nivelado

- Mudana detecnologia: (ASP net tecnologia defasada paraASPX);

- Ferramenta dedesenvolvimento VisualStudio, permite melhor

controle,reaproveitamento edepurao do cdigofonte. Permite trabalharmelhor de formacolaborativa, realizaode testes unitrios, etc.

- Aumento docompartilhamento doconhecimento emelhor flexibilidadee diviso de tarefas;

- Eliminao doretrabalho;

- Melhorcomunicao,reduo deinterrupes eretrabalho.

4 Utilizar padronizaorigorosa para reduzir a variao,criar flexibilidade e resultados

previsveis.9 Fundamentar-se emaprendizagem e melhoria

continua.11. Adaptar a tecnologia para seadequar s suas pessoas e

processos.

12. Alinhar sua organizaoatravs de comunicao simplese visual

Clulasespecialistas por

projetos.

11. Adaptar a tecnologia para seadequar s suas pessoas e

processos.

- Implementao dametodologia RUP

produtizao emetodologia Agile(SCRUM) para

customizaes)-Adoo de melhores

prticas do setor.

Engenhariasimultnia. Reduodo tempo deatravessamento e deentrega dos projetos;

Compartilhamento doconhecimento.

13. Usar ferramentas poderosas

para padronizao eaprendizagem organizacional

Interrupes doscolaboradores

para tirar duvidassobre asfuncionalidadesdo software.

4 Utilizar padronizaorigorosa para reduzir a variao,criar flexibilidade e resultados

previsveis.

- Criao de uma rea deUser Education.Profissionaisresponsvel pelodesenvolvimento dadocumentao dousurio em umalinguagem maiscompreensvel.- Elaborao de tutoriais,

vdeos entre outros.

Reduo deinterrupes dotrabalho dosdesenvolvedores eanalistas. Menosaborrecimento para ousurio final.


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Disponibilizaescom atraso dossoftwares para osclientes.

5. Desenvolver um "engenheiro-chefe do sistema" para integraro desenvolvimento do incio aofim.

Com a introduo dogerente de projeto, odesenvolvimento noser mais baseado emOSs e sim em projetos(pacote de atividades e

tarefas) que serodistribudos pelosgerentes de projetos.

Maior integraointerfuncional,comprimento dos

prazos de entrega emelhoria naqualidade do produto

final.

Realizao dereleasessemestraisimplicando nademora dadisponibilizaodo software parao cliente.

3 Criar um fluxo de processode desenvolvimento nivelado

- Criao de uma equipede deploy (distribuio)

para disponibilizao dosoftwares e demaisatualizaesquadrimestralmente.

Reduo de tempo dedisponibilizao dosoftware.

Quadro 6: Principios do Processo de Desenvolvimento LeanFonte: Elaborao das autoras.

Diante destas melhorias, foi concebido o mapa do fluxo de valor para o estado

futuro (figura 5), indicando os tempos de agregao de valor, tempos de realizao dos

processos, nmeros de funcionrios necessrios em cada rea bem como o lead time do

projeto.

Figura 5 - Mapa do Fluxo de Valor da ciclo de customizao de software ERP - Estado Futuro.Fonte: Elaborado pelas autoras.

Ao observar o mapa do estado futuro, percebe-se de imediato que a

implementao das aes sugeridas iro resultar na reduo de 167,5 dias (de 262 dias

para 94,5), representando uma reduo de 36,06 % no ciclo total de customizao de um

software ERP. A contratao de mais funcionrios bem como a diviso e especializao


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por tarefas assim como a alterao da tecnologia ir reduzir o tempo de agregao de

valor em 24 dias (de 54 dias para 30 dias). Isto indica que a empresa possui ainda

31,74% do tempo desperdiado que podem ser eliminados com futuras oportunidades

de melhoria.

5 CONSIDERAES FINAIS

Este estudo de caso aplicado apresentou a aplicao de ferramentas do TPS

comumente utilizadas na manufatura em um processo de servio logstico de TI de

desenvolvimento desoftwaressob demanda.

Foi mapeado o processo no estado atual atravs da ferramenta MFV onde foi

possvel identificar oportunidades de melhoria. Com a aplicao do princpio de reduo

dos desperdcios e de ferramentas como reduo do tamanho do lote, gesto visual e dos

princpios do lean servicedescritos por Liker e Morgan (2008) foi possvel propor um

MFV futuro com reduo de 36,06% no tempo do ciclo total de customizao de um

software ERP, agregando valor ao cliente, atravs da disponibilizao das alteraes em

menor tempo.

Desta forma, possvel concluir que vlida a aplicao da filosofia lean e suas

ferramentas em processos de servio.

Durante a execuo desta investigao, identificou-se que o grande desafio das

empresas de desenvolvimento de softwares est em encontrar e contratar pessoas

altamente qualificadas, que e se encaixem no DNA da empresa, essencial para a

obteno dos resultados no dia a dia e para a manuteno do processo de melhoria

contnua. De nada adianta um processo bem definido se as pessoas no esto

qualificadas para mant-lo e melhor-lo.

Segundo Liker e Morgan (2008), lean um sistema. Isso significa que as partesinteragem, sobrepem-se, so interdependentes, e trabalham juntos como um todo

coerente. Alteraes em um subsistema sempre ter implicaes para os outros.

Organizaes de desenvolvimento so muitas vezes mais complexas, devido

complexidade dos sistemas humanos, criando a necessidade para uma perspectiva

sistmica, ainda mais crtica.

necessrio integrar pessoas, processos e ferramentas tecnologicas em um

sistema coerente que exige que os subsistemas sejam propositadamente concebido,alinhados e se apoiem mutuamente. Depois de compreender o valor do ponto de vista do


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cliente, o foco muda para a tarefa a ser cumprida e para o desenvolvimento de um fluxo

de trabalho livre de desperdcios. No entanto, um processo altamente eficiente intil se

as pessoas na organizao no possuem as habilidades para realizar as tarefas

necessrias, ou se eles (processos) no esto organizados de tal forma que as pessoas

certas no esto disponveis no momento certo. Consequentemente, deve-se considerar

as competncias, as prticas e as caractersticas organizacionais que sero necessrias

para executar o processo. Finalmente, ferramentas e tecnologias que no se enquadram

no processo ou no apoiam as atividades das pessoas, no atingiro o seu potencial e

podem at prejudicar o desempenho. Ferramentas e tecnologias devem se adaptar ao

sistema, apoiando o processo e as pessoas.

Como desafio para estudos futuros visando a reduo dos 31,74% do tempo

restante de desperdcios, sugere-se investigaes que vislumbrem o desenvolvimento de

tcnicas e mtodos para a eliminao da rea de testes no processo de desenvolvimento

desoftwaressob demanda.

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