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Título del curso: El Marco Lógico para el Diseño de Proyectos Resumen/Descripción: El Marco Lógico es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución y la evaluación de proyectos. Su objetivo es estructurar el proceso de planificación de un proyecto, así como comunicar información esencial sobre el mismo. Este curso se centrará en el Sistema de Marco Lógico (SML) para el diseño y conceptualización de proyectos; que son los primeros pasos imprescindibles para emprender cualquier proyecto. En primer lugar, usted aprenderá a llevar a cabo varios análisis antes de seleccionar la mejor estrategia para tratar cualquier problema de desarrollo. Entre estos análisis, se encuentran los Análisis de Involucrados, de Problemas, de Objetivos, y el de Alternativas, además de la propia Matriz de Marco Lógico (MML). En segundo lugar, aprenderá a utilizar una Matriz de Marco Lógico de un programa para operaciones que sean muy grandes o complejas, o bien que impliquen a más de una entidad ejecutora. Además, a partir de la MML, podrá reconocer el alcance de la responsabilidad del gerente de un proyecto, así como otros aspectos a los que se debería dar seguimiento y que están más allá del control directo de éste. Finalmente, el curso cubrirá la utilización de la MML durante las diferentes etapas del ciclo de proyectos del BID. Lección: Lección 1: Herramientas de Diagnóstico reconocer la importancia de las técnicas de identificación en la MML. reconocer como aplicar el Análisis de Involucrados para hacer un diagnóstico preliminar de un determinado problema de desarrollo. en base a los problemas percibidos por los involucrados, reconocer cómo aplicar el Análisis de Problemas para hacer un diagnóstico preliminar de un determinado problema de desarrollo. Lección: Lección 2: Herramientas de Identificación reconocer la importancia de las Herramientas de Identificación en el sistema de Marco Lógico. en base al Análisis de Problemas, reconocer cómo aplicar la herramienta del Análisis de Objetivos como punto de partida de la identificación del proyecto. a partir del Análisis de Objetivos, identificar las diferentes Alternativas que deben ser estudiadas para seleccionar la estrategia del proyecto (a través de métodos económicos, financieros, ambientales, institucionales, sociales, etc.). Lección: Lección 3: La MML de un Proyecto reconocer la importancia de la MML de un proyecto en el sistema de Marco Lógico. aprender a elaborar correctamente la columna del Resumen Narrativo de la MML cuando se está seleccionando una estrategia. aprender a elaborar correctamente la columna de Indicadores Verificables Objetivamente de la MML cuando se está seleccionando una estrategia y que sea consistente con la columna del Resumen Narrativo. aprender a elaborar correctamente la columna de Medios de Verificación de la MML de forma que sea consistente con la columna de Indicadores Verificables Objetivamente. aprender a elaborar correctamente la columna de Supuestos de la MML cuando se está seleccionando una estrategia, de forma que refleje el Análisis de Involucrados y otros riesgos del proyecto. be able to complete a LFM given a case study. dada una determinada MML, reconocer el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto, así como aquellos aspectos que puedan estar fuera de su control directo. Lección: Lección 4: La MML de un Programa distinguir entre el uso de Matrices de Marco Lógico en un programa y en un proyecto reconocer las ventajas de utilizar una matriz de PROGRAMA en el caso operaciones grandes o complejas, o bien que tengan más de una entidad ejecutora involucrada. Lección: Lección 5: La MML en el Ciclo de Proyectos del Banco reconocer cómo se aplica la MML en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos del BID. GLOSARIO Actividades (Insumos ) Acciones que debe llevar a cabo la agencia ejecutora para producir cada uno de los componentes del proyecto (resultados), y que implican un costo o utilización de recursos. Las actividades están situadas en la cuarta casilla de la primera columna (Resumen Narrativo) de la matriz de marco lógico.

Sistema Marco Logico

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Curso para evaluacion SML sistema de marco logicoTest BID

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Título del curso: El Marco Lógico para el Diseño de Proyectos Resumen/Descripción: El Marco Lógico es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución y la evaluación de proyectos. Su objetivo es estructurar el proceso de planificación de un proyecto, así como comunicar información esencial sobre el mismo. Este curso se centrará en el Sistema de Marco Lógico (SML) para el diseño y conceptualización de proyectos; que son los primeros pasos imprescindibles para emprender cualquier proyecto. En primer lugar, usted aprenderá a llevar a cabo varios análisis antes de seleccionar la mejor estrategia para tratar cualquier problema de desarrollo. Entre estos análisis, se encuentran los Análisis de Involucrados, de Problemas, de Objetivos, y el de Alternativas, además de la propia Matriz de Marco Lógico (MML). En segundo lugar, aprenderá a utilizar una Matriz de Marco Lógico de un programa para operaciones que sean muy grandes o complejas, o bien que impliquen a más de una entidad ejecutora. Además, a partir de la MML, podrá reconocer el alcance de la responsabilidad del gerente de un proyecto, así como otros aspectos a los que se debería dar seguimiento y que están más allá del control directo de éste. Finalmente, el curso cubrirá la utilización de la MML durante las diferentes etapas del ciclo de proyectos del BID. Lección: Lección 1: Herramientas de Diagnóstico

• reconocer la importancia de las técnicas de identificación en la MML. • reconocer como aplicar el Análisis de Involucrados para hacer un diagnóstico preliminar de un

determinado problema de desarrollo. • en base a los problemas percibidos por los involucrados, reconocer cómo aplicar el Análisis de

Problemas para hacer un diagnóstico preliminar de un determinado problema de desarrollo. Lección: Lección 2: Herramientas de Identificación

• reconocer la importancia de las Herramientas de Identificación en el sistema de Marco Lógico. • en base al Análisis de Problemas, reconocer cómo aplicar la herramienta del Análisis de

Objetivos como punto de partida de la identificación del proyecto. • a partir del Análisis de Objetivos, identificar las diferentes Alternativas que deben ser estudiadas

para seleccionar la estrategia del proyecto (a través de métodos económicos, financieros, ambientales, institucionales, sociales, etc.).

Lección: Lección 3: La MML de un Proyecto

• reconocer la importancia de la MML de un proyecto en el sistema de Marco Lógico. • aprender a elaborar correctamente la columna del Resumen Narrativo de la MML cuando se está

seleccionando una estrategia. • aprender a elaborar correctamente la columna de Indicadores Verificables Objetivamente de la

MML cuando se está seleccionando una estrategia y que sea consistente con la columna del Resumen Narrativo.

• aprender a elaborar correctamente la columna de Medios de Verificación de la MML de forma que sea consistente con la columna de Indicadores Verificables Objetivamente.

• aprender a elaborar correctamente la columna de Supuestos de la MML cuando se está seleccionando una estrategia, de forma que refleje el Análisis de Involucrados y otros riesgos del proyecto.

• be able to complete a LFM given a case study. • dada una determinada MML, reconocer el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto,

así como aquellos aspectos que puedan estar fuera de su control directo. Lección: Lección 4: La MML de un Programa

• distinguir entre el uso de Matrices de Marco Lógico en un programa y en un proyecto • reconocer las ventajas de utilizar una matriz de PROGRAMA en el caso operaciones grandes o

complejas, o bien que tengan más de una entidad ejecutora involucrada. Lección: Lección 5: La MML en el Ciclo de Proyectos del Banco

• reconocer cómo se aplica la MML en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos del BID.

GLOSARIO Actividades (Insumos) Acciones que debe llevar a cabo la agencia ejecutora para producir cada uno de los componentes del proyecto (resultados), y que implican un costo o utilización de recursos. Las actividades están situadas en la cuarta casilla de la primera columna (Resumen Narrativo) de la matriz de marco lógico.

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Componentes (Productos) Son los productos o bienes a entregar (obras, servicios, entrenamiento...) que la agencia debe proporcionar se acuerdo con el contrato. Se deberían expresar como resultados conseguidos (sistemas instalados, personas capacitadas, etc.). Los componentes están situados en la tercera celda de la primera columna de la matriz de marco lógico. Fin Es el objetivo al que el proyecto hará una contribución significativa, normalmente a nivel sectorial o de país. Se refiere al impacto del proyecto. El fin se coloca en la primera celda de la primera columna de la matriz de marco lógico. Indicador Es una medida cuantitativa o cualitativa que se refiere al impacto de las metas del proyecto a nivel del Fin, efecto (resultado) a nivel del Propósito, productos a nivel de los Componentes. Es importante que los involucrados en el proyecto acepten los indicadores como medidas de los objetivos. Los Indicadores se colocan en la segunda columna de la matriz de marco lógico. Indicadores intermedios Son indicadores parciales con metas que se refieren a ciertos periodos de tiempo durante la ejecución del proyecto (por ejemplo, por semestre o por año). Informe de Seguimiento del Desempeño del Proyecto (ISDP) Es un sistema que mide y clasifica la ejecución de un proyecto. Su uso ha sido aprobado en todos los préstamos financiados por el BID y operaciones financiadas por el FOMIN que están en la fase de ejecución. Lección aprendida Es una hipótesis basada en los resultados de una o varias evaluaciones: es una hipótesis general sobre lo que funciona y lo que no, que se supone podrá ser aplicada a otras situaciones. Matriz de Marco Lógico La matriz de Marco Lógico (Marco Lógico, Matriz Lógica o Matriz de planificación) es una herramienta conceptual que ayuda en las etapas de diseño de proyectos, monitoreo, ejecución y evaluación. Es un sistema estructurado en una tabla, para la planificación y comunicación de la información más importante sobre un proyecto. Medios de Verificación Indican las fuentes de información y el método para medir y examinar el comportamiento de cada indicador. Se encuentran en la tercera columna de la matriz de marco lógico. Mejor práctica Este término tiene su origen en el campo de la contabilidad. Se refiere a los medios más efectivos y eficientes para alcanzar ciertos objetivos en una variedad de situaciones y circunstancias determinadas. Normalmente es una lección aprendida (positiva), de la que existe evidencia empírica, es decir, ha sido probada en una serie de evaluaciones. Frecuentemente, una "mejor práctica" se convierte en una norma o estándar y puede ser la forma mayormente aceptada de realizar algo. Propósito Es un objetivo (hipótesis) que representa el efecto directo (resultado) que se debería alcanzar como resultado de la utilización de los Componentes (productos) financiados por el proyecto, por parte de sus beneficiarios. En el Sistema de Marco Lógico, todos los buenos proyectos deberían tener un único Propósito. El Propósito se encuentra en la segunda celda de la primera columna (Resumen Narrativo) de la matriz de marco lógico. Supuestos Son factores críticos, externos al proyecto y que representan riesgos que están más allá del control del gerente o de la entidad ejecutora. Influyen en la ejecución del proyecto y en los cambios requeridos para su éxito. Representan situaciones, condiciones o decisiones que deben ocurrir para que el proyecto alcance sus objetivos. Los supuestos se encuentran en la cuarta columna de la matriz de marco lógico.

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Lección 0. VISION GENERAL DEL CURSO

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Lección 1.0 HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO. VISION GENERAL

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Lección 1.1 HERR. DE DIAGNOSTICO. ANALISIS DE INVOLUCRADOS

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Taller de Diseño de Proyecto

El Banco Interamericano de Desarrollo suele llevar a cabo Talleres de Diseño de Proyectos antes de la aprobación del Perfil II (ver Lección 5 - "El Marco Lógico en el Ciclo de Proyectos del Banco"). Estos talleres tienen como objetivo reunir a representantes de los diferentes grupos de involucrados que han sido identificados por el prestatario y el equipo de proyecto correspondiente del Banco. Dichos talleres normalmente consisten en: (a) finalización de la tabla de involucrados; (b) desarrollo del árbol de problemas; (c) preparación del árbol de objetivos; y (d) preparación de un primer borrador de la Matriz de Marco Lógico. Los resultados se reflejan en el Perfil II del proyecto. Es importante destacar que el Análisis de Involucrados es un ejercicio complejo que no puede llevarse a cabo en un "cuarto cerrado", sino que debe incluir entrevistas con grupos de involucrados, grupos de trabajo, así como otros métodos de recolección de información. La calidad de estas discusiones es un factor de gran importancia en el desarrollo del sentimiento de pertenencia, que es crucial para una ejecución exitosa del proyecto. Además, el Análisis de Involucrados se lleva a cabo virtualmente en todas las fases del ciclo de proyectos, incluyendo la fase de ejecución. Debido a que los grupos de involucrados en un proyecto aparecerán y desaparecerán, no es posible identificar a todos los grupos en la fase de diseño; por lo tanto, será importante revisar el Cuadro de Involucrados en un Taller de Arranque de Proyecto y después durante la fase de ejecución. En relación con los intereses de los involucrados, puede haber temas que no queden totalmente clarificados en una discusión de grupo. A diferencia de las negociaciones entre entidades privadas o empresas – donde, por ejemplo, motivaciones de lucro u otros criterios de competitividad se pueden definir más abiertamente – en las discusiones sobre proyectos o asuntos públicos, los verdaderos intereses de ciertos involucrados no son siempre expresados en las discusiones de grupo. En estos casos, tal vez sería aconsejable tener discusiones “a puerta cerrada" con el equipo de proyecto, para evitar repercusiones en los aspectos de viabilidad social, política o institucional del proyecto que resulte del ejercicio. Algunos involucrados podrían tener motivaciones reales, aunque escondidas, en contra de un proyecto propuesto y podrían oponerse al mismo enérgicamente.

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Por lo tanto, el equipo de proyecto debería identificar los verdaderos intereses de cada grupo, expresarlos explícitamente en el Cuadro y tratarlos como corresponda, identificando otras estrategias para ofrecer a los involucrados o neutralizar la oposición, en caso de que el conflicto entre intereses no se pueda resolver. Por último, en relación con los recursos, relacionado con todo lo expresado anteriormente, si un grupo de involucrados tiene intereses contrarios a un proyecto propuesto, es razonable esperar que utilizará los recursos que tenga disponibles para oponerse a la ejecución de dicho proyecto. Parte de los diagnósticos de estrategia e institucionales que puede facilitar el Análisis de Involucrados consiste en identificar esos posibles obstáculos y tratar de evitarlos. Para más información sobre este tema, puede consultar el "Libro de consulta sobre participación" del Banco, disponible en el siguiente sitio: http://www.iadb.org/exr/ESPANOL/POLITICAS/participa/indice.htm

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ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Indica: • Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el

punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto), o sea: o Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural, etc.) o Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad privada, etc.) o Un grupo social

• Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización,etc.

• Qué mandatos, capacidades y recursos --actuales y potenciales—tienen los diferentes grupos de involucrados en relación a la problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de un proyecto.

• Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto.

• Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos externos (como el BID) en relación con el financiamiento de un proyecto.

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Preguntas Frecuentes

Análisis de Involucrados · ¿Qué es un mandato?

Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que tiene una organización para llevar a cabo una función o proveer un servicio. En relación con un proyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organización para utilizar sus recursos (financieros o no financieros) para atender un problema de desarrollo determinado.

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Por ejemplo, los mandatos del BID están contenidos en el Convenio Constitutivo del Banco Interamericano de Desarrollo y en las subsecuentes decisiones tomadas por su Asamblea de Gobernadores. El Banco fue establecido en 1959,

“para contribuir a la aceleración del proceso de desarrollo económico y social de los países regionales en desarrollo, individual y colectivamente”.

Las principales funciones del BID son utilizar su propio capital, fondos obtenidos en mercados financieros, así como otros recursos disponibles para financiar el desarrollo de sus países prestatarios; complementar la inversión privada cuando el capital privado no esté disponible en condiciones y términos razonables; y proporcionar asistencia técnica para la preparación, financiamiento y ejecución de proyectos de desarrollo. Según sus mandatos, el Banco financia operaciones que cubren todo el espectro del desarrollo económico y social, haciendo énfasis especial en operaciones que benefician a poblaciones de bajos ingresos. Las prioridades actuales de préstamos incluyen el alivio de la pobreza urbana y rural, redes de seguridad social, agua y saneamiento, salud y educación, modernización y reforma sectorial, integración económica y medio ambiente. · ¿Cuándo debemos utilizar el Análisis de Involucrados – únicamente al

principio, como insumo al Arbol de Problemas?

El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos del SML. En primer lugar, los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no será posible identificar a todos los involucrados eventuales. Por ejemplo, nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Análisis de Involucrados debería mantenerse actualizado a lo largo del ciclo del proyecto. En segundo lugar, siendo iterativo el proceso de diseño de un proyecto, al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, es fundamental considerar de qué manera una determinada estrategia afecta a cada grupo de involucrados, hasta qué punto cada alternativa es congruente con sus intereses, así como analizar los posibles conflictos o asociaciones que se pueden generar con otros grupos de involucrados. En este sentido, el Análisis de Involucrados actualizado se utiliza como elemento fundamental para el Análisis de Alternativas. Por último, el Análisis de Involucrados también se utiliza como una fuente para los Supuestos en la Matriz de Marco Lógico (MML). Mientras estamos seleccionando una estrategia de proyecto, podemos revisar la lista de involucrados, determinar hasta qué punto la estrategia apoya o es contraria a los intereses de cada grupo y, por consiguiente, qué estamos suponiendo en ese sentido.

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Antecedentes del estudio de caso de

Proyecto de Ciudad Palmira

Ciudad Palmira ha experimentado una rápida expansión en los últimos años, alcanzando una población de 350.000 personas. Esta expansión, junto con un aumento del número de vehículos per cápita, ha provocado congestión de tráfico y una disminución de la demanda de transporte de autobús que ofrece la Compañía Pública de Autobuses (CPA), que es el único sistema de transporte público que hay en Palmira. A pesar de una demanda elevada (250.000 pasajeros al día), el servicio de autobús ha empeorado y la gente busca, cada vez más, medios alternativos de transporte. La CPA ha llegado a la conclusión de que sus dificultades son el resultado de tener una flota de vehículos vieja e inadecuada (400 vehículos con más de 7 años) que no tiene mantenimiento

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adecuado y requiere una renovación inmediata. Las tarifas que se aplican cubren solo el 75% de los costos operativos de la compañía. El terreno en Palmira, especialmente en los barrios más alejados, es complicado y no hay caminos en buenas condiciones, lo cual es responsabilidad del Departamento de Obras Públicas Municipal (DOPM). EL DMOP dice que su presupuesto anual es insuficiente para dar un mantenimiento adecuado y construir nuevos caminos a los barrios más alejados. La Municipalidad de Ciudad Palmira está preocupada por la congestión del tráfico y quiere aumentar las tarifas para que la CPA pueda autofinanciarse y así incrementar el presupuesto del DOPM. Sin embargo, la alcaldesa de Palmira ha manifestado que vetará cualquier aumento de tarifas hasta que el servicio que ofrece la CPA sea aceptable. El Sindicato de Choferes de Autobús se queja de que tiene salarios bajos, que la jornada es muy prolongada, que los vehículos están en mal estado y los caminos en malas condiciones. Los pasajeros se quejan de que los choferes no conducen con cuidado y son descorteses.

Lección 1.2 HERR. DE DIAGNOSTICO. ANALISIS DE PROBLEMAS

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Antecedentes del estudio de caso de

Proyecto de Ciudad Palmira

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Ciudad Palmira ha experimentado una rápida expansión en los últimos años, alcanzando una población de 350.000 personas. Esta expansión, junto con un aumento del número de vehículos per cápita, ha provocado congestión de tráfico y una disminución de la demanda de transporte de autobús que ofrece la Compañía Pública de Autobuses (CPA), que es el único sistema de transporte público que hay en Palmira. A pesar de una demanda elevada (250.000 pasajeros al día), el servicio de autobús ha empeorado y la gente busca, cada vez más, medios alternativos de transporte. La CPA ha llegado a la conclusión de que sus dificultades son el resultado de tener una flota de vehículos vieja e inadecuada (400 vehículos con más de 7 años) que no tiene mantenimiento adecuado y requiere una renovación inmediata. Las tarifas que se aplican cubren solo el 75% de los costos operativos de la compañía. El terreno en Palmira, especialmente en los barrios más alejados, es complicado y no hay caminos en buenas condiciones, lo cual es responsabilidad del Departamento de Obras Públicas Municipal (DOPM). EL DMOP dice que su presupuesto anual es insuficiente para dar un mantenimiento adecuado y construir nuevos caminos a los barrios más alejados. La Municipalidad de Ciudad Palmira está preocupada por la congestión del tráfico y quiere aumentar las tarifas para que la CPA pueda autofinanciarse y así incrementar el presupuesto del DOPM. Sin embargo, la alcaldesa de Palmira ha manifestado que vetará cualquier aumento de tarifas hasta que el servicio que ofrece la CPA sea aceptable. El Sindicato de Choferes de Autobús se queja de que tiene salarios bajos, que la jornada es muy prolongada, que los vehículos están en mal estado y los caminos en malas condiciones. Los pasajeros se quejan de que los choferes no conducen con cuidado y son descorteses.

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Preguntas Frecuentes

Análisis de Problemas · ¿Cuántos problemas podemos incluir en el Arbol de Problemas?

No hay un número máximo o mínimo. En principio, se trata de incluir todos los problemas “importantes” que son percibidos por los involucrados en el Arbol de Problemas para poder entender las relaciones de causalidad (causa-efecto) y así obtener un diagnóstico lo más “objetivo” posible. Además, es importante llegar a los problemas que constituyen las “raíces” principales del problema de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas tienden a mejorar la sostenibilidad de una eventual estrategia del proyecto. Desde un punto de vista práctico, nos interesa incluir el número máximo de problemas que sea posible, siempre que nos permitan continuar en el Arbol de Objetivos e identificar las principales alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del proyecto. Una vez hayamos identificado las principales alternativas, podemos seguir trabajando únicamente en esas secciones del Arbol de Problemas.

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Lección 2.0 HERRAMIENTAS DE IEDENTIFICACIÓN. VISION GENERAL

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Lección 2.1 HERR. DE IEDENTIFICACIÓN. ANÁLISIS DE OBJETIVOS

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Preguntas frecuentes Análisis de Objetivos • ¿Por qué empezamos el Arbol de Objetivos desde arriba y luego continuamos hacia

abajo? Debido a que el Arbol de Problemas muestra las relaciones medio-fin (en lugar de las relaciones causa-efecto que muestra el Arbol de Problemas), es mejor identificar primero los fines y luego los medios para alcanzar o producir esos fines. Por lo tanto, empezamos con el(los) fin(es) en la parte superior del Arbol de Objetivos y después identificamos los medios que se necesitan para alcanzarlo(s).

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Lección 2.2 HERR. DE IEDENTIFICACIÓN. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

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Análisis de Alternativas

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Del Arbol de Objetivos de Palmira, tenemos esencialmente tres posibles líneas de soluciones que corresponden a las tres causas principales del problema central, que nos permitiría lograr el objetivo “El servicio de la CPA es adecuado/confiable”:

• Choferes • Flota de vehículos • Infraestructura de caminos Si la entidad ejecutora es la CPA, sólo se podría considerar una estrategia que incluye choferes o vehículos, porque el mandato de la CPA no incluye caminos. Por otra parte, si la entidad ejecutora es la Municipalidad de Palmira, se podría considerar una estrategia que abarque choferes, vehículos o infraestructura de caminos, porque el Departamento de Obras Públicas Municipal es parte de la Municipalidad. • El análisis económico nos ayudaría a determinar la tasa interna de retorno,

beneficio-costo o la alternativa más efectiva en función de costo; • El análisis financiero nos ayudaría a determinar si la CPA o la Municipalidad

de Palmira tienen la capacidad para ofrecer financiamiento de contrapartida, así como para generar fondos suficientes para la operación del proyecto;

• El análisis institucional (o evaluación organizacional) nos ayudaría a identificar la forma más viable de ejecutar y operar el proyecto;

• El análisis socioeconómico nos ayudaría a asegurar que los grupos de bajos ingresos y otras poblaciones especiales se beneficien del proyecto; y

• El análisis ambiental nos daría una evaluación del costo de mitigación y de los posibles daños que resultarían de las diferentes alternativas.

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Preguntas frecuentes Análisis de Alternativas • ¿Qué ocurre con las alternativas (u objetivos) que no son seleccionadas como parte

de la estrategia del proyecto? Normalmente se convierten en Supuestos de la Matriz del Marco Lógico (MML). Por ejemplo, en el estudio de caso de Palmira, si la Compañía Pública de Autobuses (CPA) lleva a cabo el proyecto, no será capaz de atender el problema de caminos (construcción y mantenimiento de caminos no están incluidos dentro de los mandatos de la CPA). En este caso, habrá un Supuesto en relación con el mejoramiento de los caminos de Palmira realizado por el Departamento de Obras Públicas Municipal.

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Lección 3.0 MML EN UN PROYECTO. VISION GENERAL

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Lección 3.1 MML EN UN PROYECTO. RESUMEN NARRATIVO

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Ejemplos correctos e incorrectos Propósito

Tipo de Proyecto Propósito Correcto Propósito Incorrecto Proyecto de educación

• Calidad de la educación primaria mejorada.

(Refleja un efecto directo que puede ser medido, por ejemplo, con el mejoramiento de las calificaciones en pruebas estandarizadas. No podemos producir o entregar esto).

• Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y expandida. (*)

• Profesores de escuelas primarias capacitados y certificados. (*)

Proyecto de transporte vial

• Costos de transporte reducidos. (**)

• Red de carreteras construida y rehabilitada. (*).

• Mantenimiento de las carreteras mejorado. (*)

Proyecto de salud ambiental

• Incidencia de enfermedades derivadas de impurezas en el agua, reducida. (**)

• Comunidades rurales abastecidas de agua potable. (*)

• Sistemas sanitarios en operación. (*)

Proyecto de salud • Eficiencia de los servicios de salud

• Centros de salud de la Seguridad Social

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mejorada. (**) funcionan autónomamente. (*)

• Hospitales privatizados. (*)

*Esto es un Componente (Producto). Podemos entregar esto; no refleja un resultado o efecto directo. **Refleja un efecto directo. No podemos producir o entregar esto.

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NO BAJADO A WORD

Preguntas Frecuentes La MML: Resumen Narrativo del Proyecto • ¿Cuál es la diferencia entre el Fin y el Propósito? ¿Cómo se pueden distinguir

el uno del otro?

Normalmente, el Fin es la solución a un problema u obstáculo al desarrollo y generalmente debería representar el impacto del proyecto a nivel macro, sectorial o nacional. El Propósito se refiere al efecto directo cuyo logro contribuirá a alcanzar el Fin. La medida en que el Propósito del proyecto contribuye a lograr el Fin será un factor determinante de la “efectividad de desarrollo” del proyecto.

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Por ejemplo, en los proyectos de educación, un proyecto cuyo Propósito se refiere a la educación primaria, seguramente tendrá un impacto en la educación secundaria, en el alfabetismo funcional, quizás en el empleo, etc. Estas áreas serían objetivos a nivel de Fin. Por último, el Propósito tendrá que responder a LO QUÉ el proyecto debería lograr, mientras que el Fin responderá al POR QUÉ. En el ejemplo anterior, el QUÉ estaría relacionado con el mejoramiento de la calidad de la educación primaria, mientras que el POR QUÉ con el mejoramiento, en general, de los recursos humanos del país.

Lección 3.2 MML EN UN PROYECTO. INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABBLES

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Ejemplos Correctos e Incorrectos Indicadores de Propósito

Propósito Indicadores Correctos

Indicadores Incorrectos

Calidad de la educación • Al final de la

• Al final de la

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primaria mejorada.

ejecución del proyecto, los resultados en las pruebas estandarizadas de matemática y gramática, para los alumnos de 4º grado de las escuelas atendidas por el proyecto, han aumentado como mínimo un 15% en comparación con los resultados del año base.

ejecución del proyecto, 520 profesores han sido capacitados y certificados en matemáticas y gramática.

(Este indicador no es independiente; es decir, no refleja el efecto directo indicado en el Propósito. Se refiere a un Componente (Producto) que podría ser necesario para lograr el Propósito, pero no se refiere al Propósito en sí mismo). • Los estudiantes de 4º

grado de las escuelas atendidas por el proyecto trabajan un promedio de 10 horas por semana en las computadoras de las escuelas.

(Este indicador no especifica el tiempo; es decir, para cuándo se debe cumplir ese objetivo. Tampoco está claro si es independiente. Por último, no mide el objetivo especificado en el Propósito).

Enfermedades causadas por impurezas en el agua, reducidas.

• Al final del 4º año de

ejecución del proyecto, la tasa de diarrea en niños menores de 5 años en las comunidades atendidas por el proyecto , ha disminuido un 20%.

• Al final del 4º año de

la ejecución del proyecto, el 90% de los hogares de las comunidades atendidas por el proyecto están conectadas y tienen abastecimiento contínuo de agua potable.

(Este indicador no es independiente; es decir, no

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refleja el efecto directo indicado en el Propósito. Se refiere a un Componente (Producto) que podría ser necesario para lograr el Propósito, pero no se refiere al Propósito en sí mismo. • Al final del 4º año de

ejecución del proyecto, letrinas y sistemas de pozos sépticos están en operación.

(Este indicador no cumple con los criterios de independencia – no se refiere a las enfermedades relacionadas con las impurezas en el agua; de cantidad – cuántas comunidades y hogares son atendidos; y de ubicación – ¿dónde están los sistemas en operación?).

Calidad de los servicios de salud mejorados.

• Al final del 4º año de

ejecución del proyecto, el 85% de la población de Palmira manifiesta un alto grado de satisfacción por los servicios de salud provistos.

• (Nota: este es un indicador cualitativo que refleja la opinión de los beneficiarios acerca de los servicios prestados. Los indicadores cualitativos son importantes en los proyectos porque tienden a promover el sentido de “pertenencia” de parte de los beneficiarios.

• La mortalidad

infantil disminuye a 13 por mil.

(Este indicador no especifica tiempo, y tampoco un año base para comparar si el resultado obtenido valió la pena en relación con la inversión realizada). • Tres hospitales

comunitarios están en operación al final del 2005.

(Este indicador no es independiente; es decir, no se refiere a la calidad de los servicios de salud, aunque podría ser requerido como Componente).

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Ejemplos correctos e incorrectos Indicadores de Componentes (Productos)

Componentes Indicadores Correctos Indicadores Incorrectos Docentes de escuelas primarias capacitados y certificados.

• Al final del 3er. año

de ejecución, el 88% de los docentes de las escuelas primarias en la provincia de Isabela, han aprobado los exámenes de certificación para matemáticas y gramática requeridos por el nuevo curriculum.

• Al final de la ejecución

del proyecto, se llevaron a cabo 500 cursos de capacitación en matemáticas y gramática para profesores de escuelas primarias, tal como requiere el nuevo curriculum.

(Este criterio no es independiente – más que referirse al resultado especificado por el Componente, se refiere a un insumo requerido para capacitar a los profesores). • Todos los profesores de

escuelas primarias están capacitados y certificados.

(Hay un problema con la Cantidad – “todos”, significando el 100%, es difícilmente alcanzable. El Tiempo no está especificado. En cuanto a la Calidad – en este caso nos referimos a “especificidad”, y este indicador no especifica el tipo de capacitación recibida.)

Plan de vacunación ejecutado.

• Al final del 1er. año

de ejecución del proyecto, el 95% de los niños con edades comprendidas entre

• Cada niño menor de 12

años tiene todas las vacunas que le corresponden al 1º de enero de 2004.

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los 1 y 4 años, en la provincia de Isabela, han recibido el paquete básico de vacunas (sarampión, viruela, TB).

(No queda especificado la ubicación - ¿niños de dónde? Hay problemas con la Cantidad – “cada niño”, significando el 100%, es difícilmente alcanzable. En cuanto a la Calidad – no se especifica el tipo de vacunas. • Para el 6º mes de

ejecución del proyecto, 1.5 millones de dosis del paquete básico de vacunas, se obtienen y distribuyen a las clínicas y centros de salud de las escuelas.

(Este indicador no es independiente – no se refiere al resultado especificado en el Componente (Producto), sino a una actividad que podría ser requerida para poner en marcha el programa de vacunas.)

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NO SE BAJO A WORD

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Preguntas Frecuentes La MML: Indicadores Verificables Objetivamente • ¿Qué es un Indicador independiente? Un Indicador independiente es aquél que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado. Por ejemplo, los indicadores para “calidad de la educación mejorada” no podrían incluir “docentes capacitados”, “laboratorios equipados y en funcionamiento”, “producción y distribución de textos nuevos” u otros elementos que podrían ser necesarios para mejorar la calidad de la educación, ya que no miden o especifican hasta qué punto la calidad de la educación ha mejorado.

Lección 3.3 MML EN UN PROYECTO. MEDIOS DE VERIFICACIÓN

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Ejemplos correctos e incorrectos Medios de Verificación

Indicador MdV Correctos MdV Incorrectos Para el final del 3er. año de ejecución del proyecto, el 88% de todos los docentes de escuelas primarias en la provincia de Isabela han aprobado los exámenes de certificación de matemáticas y gramática, requeridos por el nuevo curriculum.

• Documentos oficiales

del Ministerio de Educación, elaborados semestralmente (en los 30 días antes del fin del semestre) incluyendo los nombres de los docentes, sus escuelas correspondientes, fechas de los exámenes, tipo de examen, calificaciones, muestra de los exámenes impartidos; disponibles en los archivos de la Unidad Ejecutora.

• Datos del Ministerio

de Educación. (¿Qué datos? ¿Estamos seguros de que el Ministerio de Educación normalmente tiene los datos que necesitamos como indicadores? ¿Se necesita algún tipo especial de tabulación?) • Informe Anual del

Ministerio de Educación.

(¿Cómo sabemos si este Informe Anual publica la información desagregada para la provincia de Isabela?. Es más, para cuestiones de monitoreo, podríamos necesitar mayor frecuencia que la anual. Por último, cuánto tiempo después de que finaliza el año se publica el Informe?)

Para el final del 4º año de ejecución del proyecto, el 85% de la población de Palmira expresa un alto

• Resultados de la

encuesta bianual realizada por el Departamento de

• Encuestas de

beneficiarios. (¿Qué encuestas? ¿Quién las lleva a cabo? ¿Quién las

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grado de satisfacción con los servicios de salud prestados.

Estadística del Ministerio de Salud de Palmira (ver actividad de proyecto 4.3); informes de satisfacción de clientes, producidos y distribuidos por la Unidad Ejecutora.

financia?). • Resultados de

encuestas a hogares de la Oficina Nacional de Estadística.

(¿Estas encuestas hacen preguntas lo suficientemente específicas para que sean de utilidad al proyecto? Normalmente ese no es el caso.)

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Lección 3.4 MML EN UN PROYECTO. SUPUESTOS

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NO SE BAJO A WORD Preguntas frecuentes Matriz de Marco Lógico: Supuestos • ¿Por qué en la MML los Supuestos deben ser formulados como objetivos (es decir,

afirmaciones positivas)?

En la MML, los Supuestos son condiciones “habilitantes”. Aún cuando están fuera del control del gerente de proyecto o de la entidad ejecutora, en muchos casos se pueden llevar a cabo ciertas actividades que aumenten la probabilidad de que ocurra un determinado Supuesto. Por ejemplo, para aumentar la probabilidad de que cierta ley se apruebe o que una estructura de tarifas sea aprobada por una agencia regulatoria, se podría llevar a cabo ciertas actividades como presentaciones especiales, seminarios, informes, etc. Esto sería parecido a una mitigación de riesgos.

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• ¿Se pueden repetir los Supuestos en una MML?

No repita los Supuestos en la MML, a no ser que estén en la celda de Sostenibilidad (es decir, en la fila que corresponda al Fin), que se refiere al período después de que el proyecto ha finalizado. Una vez que el Supuesto esté incluido en la MML, éste debe cumplirse para que el proyecto alcance el siguiente nivel de objetivos; por lo tanto, ya no será necesario repetir ese Supuesto.

• ¿Dónde colocamos en la MML las condiciones previas (o condiciones precedentes) al

primer desembolso?

En muchas operaciones financiadas por el BID, las condiciones previas están estipuladas en el contrato de préstamo o acuerdo de cooperación técnica. El prestatario debe cumplir estas condiciones para que el Banco pueda hacer el primer desembolso de fondos. En caso de que las actividades que la entidad ejecutora pueda llevar a cabo para satisfacer las condiciones previas – como el establecimiento de la Unidad Ejecutora del Proyecto – sean financiadas por el proyecto, estas actividades serán incluidas en la celda de Actividades, tal vez en paréntesis para indicar que se llevarán a cabo antes del comienzo de la ejecución del proyecto. Sujeto a restricciones de tiempo, este tipo de actividad se consideraría como financiamiento retroactivo (es decir, financiado por el préstamo del Banco) o reconocimiento de gastos (es decir, financiados por fondos de contrapartida). Si estas condiciones previas deben ser satisfechas por una organización que no sea la entidad ejecutora – como leyes que deben ser aprobadas por un cuerpo legislativo, y ese cuerpo no es la agencia ejecutora – entonces deberán ser consideradas como Supuestos y ser incluidas, en paréntesis, en la celda de Actividades a Componentes de la columna de Supuestos.

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Lección 3.5 MML EN UN PROYECTO. ESTUDIO DE CASO

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REFORMA DE LA EDUCACIÓN PRIMARIA EN CANDELARIA

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PROYECTO DE AGUA Y SANEAMIENTO DE AGUA EN AREAS RURALES DE CASOLA

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ESTUDIO DE CASO PROYECTO DE TURISMO DE OLIMPIA La República de Olimpia cuenta con un clima ideal todo el año y con muchas tracciones de paisajes espléndidos, que van desde las playas doradas rodeadas del mar calmo y cristalino a las escarpadas montañas que contienen ruinas interesantes de viejas ciudades. El Gobernador de Olimpia considera que un sector de turismo exitoso orientado a la atracción de turistas extranjeros aumentaría el ingreso nacional lo suficiente como para permitir una ampliación del sistema escolar, del sistema de provisión de salud y le serviría a Olimpia para convertirse en autosuficiente en términos generales. Un equipo de trabajo ha calculado que los ingresos tienen que aumentar en 1.500.000 monedas por año para que el Gobernador inicie sus programas de expansión para mejorar el desarrollo social y económico de Olimpia. Antes de que el turismo pueda convertirse en una realidad en Olimpia, será necesario construir un aeropuerto internacional moderno. El aeropuerto precisará de edificio para la terminal e instalaciones de torre de control, radar y comunicaciones. La construcción del aeropuerto demandaría dos años para terminarlo y requeriría 4.800.000 monedas. Los costos de funcionamiento y mantenimiento del aeropuerto se pagarán mediante cargos al usuario. La construcción del aeropuerto se financiará con bonos a 30 años. También se precisarán diez hoteles nuevos con 100 habitaciones dobles, cada uno con piscina, restaurante y sala de estar. Tomará dos años construir cada hotel y se estima que cada uno costará 1.000.000 monedas. Cuatro grandes cadenas internacionales de hoteles han expresado su interés en construirlos y operarlos. Harán arreglos de financiación privada para la construcción. Se presume que será suficiente la capacitación en funciones para el personal del aeropuerto y de los hoteles. Personal clave será contratado desde el extranjero para la construcción. Un estudio ha indicado que como Olimpia es hermosa, una de cada cinco personas que se entere de su existencia visitará la República. El estudio indica que cada turista va a pasar un promedio de dos semanas y gastará 200 monedas. Sin embargo, se precisará un programa de publicidad amplio porque actualmente muy poca gente sabe de la existencia de Olimpia. El costo de llevar a cabo una campaña publicitaria costará 100.000 monedas al año. La estructura impositiva de Olimpia es tal que el 40% del dinero gastado por los turistas en Olimpia se transformará en ingresos del Gobierno. El Gobernador desea comenzar la construcción del aeropuerto a más tardar en enero del año entrante y le solicita a usted que le diseñe el proyecto de turismo, presentándole una matriz de marco lógico completa.

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Lección 3.6 MML EN UN PROYECTO. ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD DEL GERENTE

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Preguntas Frecuentes Alcance de la Responsabilidad del Gerente • ¿Por qué la consecución del Propósito está más allá del control del gerente del

proyecto o de la entidad ejecutora?

El Propósito – efecto directo consecuencia de la utilización de Componentes por los beneficiarios del proyecto – es por definición una hipótesis que se considera se logrará como resultado de la inversión. (Esto es parecido al dicho: “Podemos acercar el caballo al agua, pero no lo podemos obligar a beber”.) Aunque el gerente del proyecto o la entidad ejecutora no puedan producir o entregar el resultado, es su responsabilidad hacer monitoreo de la probabilidad de lograr el Propósito. Si parece que con la producción de los Componentes (Productos) no se logrará el efecto especificado, ello representa un error de diseño y los responsables de la toma de decisiones deberían ser informados al respecto inmediatamente.

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Lección 4.0 LA MML DE UN PROGRAMA. VISION GENERAL

Lección 4.1 LA MML DE UN PROGRAMA.

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MARCO LOGICO DE UN PROGRAMA

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NO SE BAJO DE NUEVO Preguntas Frecuentes La MML de Programa • ¿Cómo sabemos cuándo utilizar una MML de Proyecto o una MML de

Programa? Normalmente utilizamos una MML de Programa cuando un proyecto tiene dos o más efectos directos. Por ejemplo, muchas operaciones de educación tendrán como efectos directos mejoras, tanto de calidad como de eficiencia. En este caso, es mejor utilizar una MML de Programa con dos proyectos: uno con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con la calidad de la educación (y su MML de Proyecto separada) y otro proyecto con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con el mejoramiento de la eficiencia de la educación (con su MML de Proyecto separada). En ocasiones, una operación puede tener más de una entidad ejecutora. Por ejemplo, en el estudio de caso de Palmira, si la Municipalidad asume la responsabilidad por la intervención, podría tener dos agencias ejecutoras – la Compañía Pública de Autobuses y el Departamento de Obras Públicas Municipal. Siempre que podamos especificar dos efectos directos, uno por un proyecto llevado a cabo por la CPA y otro por el DOPM, podríamos utilizar una MML de Programa por conveniencia gerencial.

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Lección 5.0 LA MML EN EL CICLO DE PROYECTOS DEL BANCO. VISION GENERAL

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Lección 5.1 LA MML EN EL CICLO DE PROYECTOS DEL BANCO. VISION GENERAL

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Preguntas Frecuentes La MML en el Ciclo de Proyectos del Banco • ¿Cuál es el número máximo de veces que podemos modificar una MML?

No existe un límite. La MML es una herramienta flexible que puede y debería ser modificada o ajustada a lo largo del ciclo del proyecto. Por ejemplo, en la relativamente breve etapa de diseño no identificamos todos los Supuestos que se deben cumplir en la fase de ejecución. Es más, una vez que se cumple un Supuesto, ya no es un supuesto, por lo cual se debe eliminar de la MML. Algo parecido ocurre con los Indicadores: debido al tiempo que transcurre desde que se aprueba un proyecto hasta que se inicia su ejecución, normalmente los indicadores necesitarán ser ajustados (año base, metas anuales, etc.) al momento de iniciar la ejecución.

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