sivu SISÄLLYSLUETTELO TAULUKKO- JA KUVIOLUETTELO … · 2016. 6. 30. · Pro gradu -tutkielma: Puolustusministeriö oppivana tulosohjattuna organisaationa: Henkilöstön mielipiteitä

1

sivu

SISÄLLYSLUETTELO 1

TAULUKKO- JA KUVIOLUETTELO 3

TIIVISTELMÄ 5

1. MUUTOKSEN HAASTE 6

1.1. Tutkimuksen tavoite 6

1.2. Tutkimukseen liittyviä rajauksia 8

1.3. Tutkimuksen rakenne 10

2. KESKUSHALLINNON MUUTOKSIA PUOLUSTUSMINISTERIÖN

NÄKÖKULMASTA 11

2.1. Julkishallinnon kehityksestä 11

2.2.1. Määrän ja laadun korostaminen 12

2.1.2. 2000-luvun muuttuvat haasteet 13

2.1.3. Turvallisuuden muutos 17

2.1.4. Valtioyhteisö - muutoksen tulos 19

2.2. Puolustusministeriön tehtävät 20

2.3. Puolustusministeriön organisaatiotyyppi 23

3. OPPIVA JA TULOSOHJATTTU ORGANISAATIO 26

3.1. Oppiva organisaatio 26

3.2. Oppivan organisaation rakenne 31

3.3. Asiantuntijaorganisaatio ja oppiminen 34

3.4. Tulosohjaus valtionhallinnossa 35

3.5. Tulosohjaus käytännössä 37

3.6. Visio, strategia ja tulevaisuus 45

2

4. PUOLUSTUSMINISTERIÖN KEHITTÄMINEN 48

4.1. Organisaation kehittämisen lähtökohtia 48

4.2. Organisaation kehittäminen prosessina 50

4.3. Organisaation muutos ja johtajuus 53

4.4. Organisaatiouudistus puolustusministeriössä 55

4.4.1. Kokonaismaanpuolustuksen haaste 60

4.4.2. Kehittämisen logiikka 63

4.4.3. Uudistunut puolustusministeriö 68

5. HENKILÖSTÖN KOKEMUKSET ORGANISAATIOUUDISTUKSESTA 71

5.1. Yleistä vastauksista 71

5.2. Kyselyn rakenne 74

5.3. Organisaatiouudistuksen onnistuminen 77

5.3.1. Organisaatiouudistukseen osallistuminen 77

5.3.2. Organisaatiouudistus ja työtehtävät 81

5.3.3. Organisaatiouudistuksen vaikutukset 87

5.4. Muutoksen haasteet 93

5.4.1. Toimintaympäristön muutokset 93

5.4.2. Ministeriön toiminta kriisitilanteessa 96

5.4.3. Poikkihallinnollisen yhteistyön lisääminen 101

5.4.4. Kokonaismaanpuolustuksen haaste 105

5.5. Visiosta tuloksiin 106

5.5.1. Oppiminen ja tulosohjaus 106

5.5.2. Ministeriön kehittäminen ja hallinnonalan ohjaus 111

5.5.3. Uudistuksen teemat ja niiden onnistuminen 115

6. JOHTOPÄÄTÖKSET 119

LÄHDELUETTELO 125

3

LIITTEET

LIITE 1. Kyselylomake 134

LIITE 2. Puolustusministeriön organisaatio 1.1.2002 139

KUVIO- JA TAULUKKOLUETTELO

KUVIOT

Kuvio 1. Tutkimuksen viitekehys 7

Kuvio 2. Puolustusministeriön uudistamisen tavoitteet 8

Kuvio 3. Valtioyhteisön rakenne 19

Kuvio 4. Organisaation oppimisen kehä 28

Kuvio 5. Oppiva organisaatio 29

Kuvio 6. Kaplanin ja Nortonin balanced scorecard- kehys 39

Kuvio 7. Muuttuvan organisaation kehä 42

Kuvio 8. Organisaation muunnoksen ja kehittämisen liittyminen organisaatio-

ja yksilötasoisiin tekijöihin 49

Kuvio 9. Organisaation kehittämisprosessi 51

Kuvio 10. Strategisen ja radikaalin muutoksen välinen suhde 54

Kuvio 11. Keskushallinnon uudistaminen ja puolustusministeriön

organisaatiouudistus 58

Kuvio 12. Organisaatiouudistuksen suunnittelun toimintamalli 66

Kuvio 13. Organisaatiouudistuksen haasteisiin vastaaminen 67

Kuvio 14. Organisaatiouudistuksen pohjaksi hyväksytty toimintamalli 68

Kuvio 15. Aikaulottuvuus ja erilaisten muutosten toteuttamisen vaikeusaste 73

TAULUKOT

Taulukko 1. Kehittämisen logiikka 63

Taulukko 2. Vastaajajakauma 76

Taulukko 3. Vastaajajakaumatyöpisteittäin ja henkilöstöryhmittäin 76

4

Taulukko 4. Organisaatiouudistuksen vaiheista tiedotettiin riittävästi 78

Taulukko 5. Uudistuksen toteuttaminen onnistui hyvin 81

Taulukko 6. Työnkuvan selkiytyminen aseman mukaan 81

Taulukko 7. Työnkuvan selkiytyminen nykyisen työpisteen mukaan 82

Taulukko 8. Tiimityön tekeminen helpottui uudistuksen myötä 85

Taulukko 9. Tiedonkulku parantui uudistuksen myötä 87

Taulukko 10. Motivaatio aseman mukaan 88

Taulukko 11. Motivaatio työpisteen mukaan 89

Taulukko 12. Motivaatio koulutuksen mukaan 90

Taulukko 13. Motivaatio työvuosien mukaan 90

Taulukko 14. Organisaatiouudistus täytti sille asettamani tavoitteet 92

Taulukko 15. Ministeriö kehittyy kansainvälisen yhteistyön ehdoilla 95

Taulukko 16. Turvallisuusuhkakuvien muutokseen pystytään vastaamaan 97

Taulukko 17. Työskentelyn tehostuminen aseman mukaan 103

Taulukko 18. Työskentelyn tehostuminen työpisteen mukaan 103

Taulukko 19. Ministeriön linjat ja tavoitteet ovat henkilöstön tiedossa 107

Taulukko 20. Ministeriön henkilöstö on valmis kehittämään osaamistaan 111

Taulukko 21. Ministeriön toimintayksiköt ovat selkeitä 113

5

VAASAN YLIOPISTO

Yhteiskuntatieteellinen tiedekunta Tekijä: Taina Väänänen Pro gradu -tutkielma: Puolustusministeriö oppivana tulosohjattuna

organisaationa: Henkilöstön mielipiteitä organisaatiouudis-tuksesta

Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri Oppiaine: Hallintotiede Valmistumisvuosi: 2003 Sivumäärä: 139

TIIVISTELMÄ: Valtionhallinto kohtaa uusia haasteita. Ministeriöt ja laitokset vastaavat haasteisiin kukin omalla taval-laan. Puolustusministeriössä toteutettu kehittämistoiminta tiivistyi vuoden 2002 alussa toteutettuun orga-nisaatiouudistukseen. Tässä tutkimuksessa selvitetään ministeriön organisaatiouudistuksen onnistumista. Tutkimuksessa keskitytään tarkastelemaan organisaatiouudistuksen toteutumista lyhyellä aikavälillä hen-kilöstön näkökulmasta. Puolustusministeriön organisaatiouudistuksella oli kolme suurta tavoitetta; toi-mintaympäristön asettamiin vaateisiin vastaaminen, ohjausotteen vahvistaminen suhteessa ministeriön alaiseen hallintoon sekä ministeriön kehittäminen työyhteisönä. Ministeriötä on näiden teemojen lisäksi pyritty kehittämään oppivaksi organisaatioksi ja balanced scorecard -menetelmään nojaavaksi tulosohja-tuksi organisaatioksi. Koko henkilöstölle suunnatulla kyselyllä pyrittiin selvittämään miten uudistuksen tavoitteisiin on pystytty vastaamaan ja miten oppivan sekä tulosohjatun organisaation periaatteet ilmene-vät organisaatiouudistuksessa ja sen vaikutuksessa ministeriön toimintaan. Puolustusministeriön organisaatiouudistusta, sen taustoja sekä vaikutuksia on pyritty hahmottamaan edel-lä mainittujen periaatteiden lisäksi tarkastelemalla keskushallinnon sekä turvallisuushallinnon kokemia muutospaineita. Keskeisinä käsitteinä tutkimuksessa ovat uudistuksen kannalta olleet kokonaismaanpuo-lustus, poikkihallinnollinen yhteistyö sekä muuttuvat turvallisuuden uhkakuvat. Henkilöstön kokemukset uudistuksesta antavat suunnan tulosten seurannalle. Onnistuessaan uudistus antaa ministeriölle paremmat toiminta – ja kehittymismahdollisuudet. Tutkimus suoritettiin kyselytutkimuksena, joka tuotti pääasiassa kvantitatiivisia tuloksia. Avoimilla ky-symyksillä pyrittiin syventämään ja konkretisoimaan annettuja vastauksia. Tuloksia tarkasteltiin uudis-tuksen tavoitteiden ja taustaperiaatteiden valossa, jolloin voitiin hahmottaa organisaatiouudistuksen onnistumisia ja epäonnistumisia. Aineisto painottui kotimaisiin lähteisiin, koska uudistuksenkin taustalla on käytetty pitkälti suomalaista osaamista. Taustamateriaaliin kuului laajalti myös puolustusministeriön omia dokumentteja, joiden avulla määritettiin ja hahmotettiin organisaatiouudistuksen suunnittelua ja toteutumista. Organisaatiouudistuksen tuloksia tarkasteltiin lyhyellä aikavälillä ja alhaisella vastausprosentilla. Tulok-sista on kuitenkin nähtävissä uudistuksen periaatteiden toteutumisen onnistuminen ja toisaalta epäonnis-tuminen. Henkilöstön kokemuksia käsiteltiin työpisteittäin ja henkilöstöryhmittäin. Eroja työpisteiden ja henkilöstöryhmien välillä syntyi merkittävästi. Ne henkilöstöryhmät, jotka olivat mukana uudistuksen suunnittelussa ja osallistuvat organisaation kehittämiseen yleisellä tasolla olivat tyytyväisiä uudistukseen. Organisaatiossa suurimmaksi ongelmaksi osoittautui henkilöstön piirissä vallitseva epätietoisuus ministe-riön toiminnan tavoitteista ja keinoista, joilla tavoitteisiin pyritään. Suunnan ollessa epäselvä, tavoitteet-kin jäävät puolitiehen. Organisaatiouudistus koettiin vain muutoksena, jonka tavoitetta ja vaikutuksia ei pystytty täysin hahmottamaan. AVAINSANAT: oppiva organisaatio, tulosohjaus, tasapainotettu mittaristo, uudistuk-set, turvallisuus, yhteistyö

6

1. MUUTOKSEN HAASTE

Tutkimuksen kohde, puolustusministeriö, on monien muutosten ja haasteiden edessä.

Organisaatiouudistus toteutettiin pitkällisen kehittämisen tuloksena vuoden 2002 tam-

mikuussa ja seuraavan vuoden alussa tarkasteltiin tuloksia. Organisaatiouudistuksen

haasteiksi nousivat roolit turvallisuuden tuottajana, turvallisuuden koordinoijana, turval-

lisuuden uhkakuvien muutoksen tulkkina sekä periaatteet oppivasta ja tulosohjatusta

organisaatiosta. Muutoksen taustalla voidaan nähdä valtion keskushallinnon uudistami-

nen, toiminta tulosohjattuna organisaationa eli balanced scorecardin käyttö sekä turval-

lisuuden uhkakuvien ja turvallisuusajattelun muutokset.

Uudistukset tapahtuvat ja muutos toteutetaan, mutta täyttyvätkö todelliset asetetut ta-

voitteet? Puolustusministeriön organisaatiouudistuksen taustalla ovat monet keskushal-

linnolle tyypilliset muutospaineet. Syyskuun 11. päivä vuonna 2001 muutti ajattelua ja

asenteita myös täällä Pohjolassa. Turvallisuuden rooli, muutos ja turvattomuus ovat

kansalaisten keskustelun aiheena yhä useammin. Tutkimuksessa ei kuitenkaan etsitä

syitä turvallisuuden vähentymiseen tai lisääntymiseen vaan tarkastellaan niitä toimenpi-

teitä, joita keskushallintoon kuuluva organisaatio tekee taatakseen kansalaisilleen

turvallisuutta.

1.1. Tutkimuksen tavoite

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää puolustusministeriössä vuoden 2002 alusta

toteutetun organisaatiouudistuksen tuloksia lyhyellä aikavälillä. Muutos vie aina aikaa,

mutta onko rakenteellinen uudistus antanut eväitä haasteiden kohtaamiseen? Tutkimus

suoritettiin kyselyllä, jossa hahmotettiin organisaatiouudistuksen kolmen perusajatuksen

toteuttaminen ja niiden tuomat tulokset. Kyselytutkimus kohdistettiin koko

puolustusministeriön henkilöstölle.

Tutkimuksen tavoitteena on organisaatiouudistuksen tulosten tarkasteleminen lyhy-

ellä aikavälillä. Kokeeko henkilöstö, joka on käynyt läpi organisaatiouudistuksen ole-

vansa nyt paremmissa asemissa vastaamaan haasteisiin? Eroavatko henkilöstön näke-

7

mykset uudistuksen tuloksista ja toteuttamisesta henkilöstöryhmittäin ja työpisteittäin

tarkasteltuna? Kokevatko asiantuntijat ja virkamiehet pystyvänsä vastaamaan paremmin

organisaation tehtäviin nyt, kun organisaatiorakennetta on muutettu? Tutkimuksen ta-

voitteena on siis selvittää millaisia asioita kätkeytyy organisaatiouudistuksen sisälle,

eli henkilöstön kokemuksiin muutoksesta. Lisäksi tarkastellaan eroavatko henkilöstön

kokemukset jollakin tasolla johdon kokemuksista ja kokeeko johto organisaatiouudis-

tuksen tavoitteiden täyttyneen. Tutkimuksen kohteena eivät kuitenkaan ole organisaa-

tiouudistuksen kaikki vaikutukset, vaan ainoastaan se osa, jonka ministeriössä työsken-

televät henkilöt kokevat ja tuntevat.

Koko henkilöstön mielipiteen ja kokemuksien kartoittaminen organisaatiouudistuksen

suhteen antaa vastauksen uudistuksen onnistumiseen. Organisaatiouudistuksen tulisi

onnistuessaan koskea kaikki ministeriön työntekijöitä, jonka vuoksi koko henkilöstön

laajuinen kyselytutkimus on tarpeellinen.

Kuvio 1. Tutkimuksen viitekehys.

TAVOITE I

TAVOITE III

TAVOITE II

Tulosohjattu organisaatio

Oppiva organisaatio

ORGANISAATIO- UUDISTUS

8

Tutkimuksen viitekehyksestä (kuvio 1.) voidaan peilata suoraan myös kyselytutkimuk-

sessa toteutettu rakenne. Kuvion esittämän mallin pohjalta on pyritty selvittämään hen-

kilöstön kokemuksia toteutetusta muutoksesta. Organisaatiouudistukseen ovat vaikutta-

neet tulosohjatun ja oppivan organisaation periaatteet ja se on rakennettu kolmen asete-

tun tavoitteen perusteella. Tulosohjattua ja oppivaa organisaatiota käsitellään tutkielman

kolmannessa luvussa. Organisaatiouudistukselle asetetut periaatteet ovat 1) vastata toi-

mintaympäristön muutokseen, 2) vahvistaa ohjausotetta alaiseen hallintoon ja 3) kehit-

tää ministeriötä työyhteisönä (kuvio 2.).

Kuvio 2. Puolustusministeriön uudistamisen tavoitteet (Ohjauskirje 26.9.2001/ Enestam.)

Näitä tavoitteita käsitellään tutkimuksessa tarkemmin luvussa neljä. Tämä asetelma

(kuvio 2.) on ollut tutkimuksen tekijällä koko työn ajan ohjaava ajattelumalli, jonka

avulla tutkimuksen tuloksia tarkastellaan.

1.2. Tutkimukseen liittyviä rajauksia

Tutkimusta tehtäessä valittiin taustanäkökulmiksi oppivan organisaation periaatteet sekä

tulosohjattu organisaatio ja siitä tarkennettuna balanced Scorecard-malli (myöhemmin

tekstissä myös BSC ja tasapainotettu tulosmittaristo). Näillä näkökulmilla pyritään oh-

ORGANISAATIO- UUDISTUS

VAHVISTAA OHJAUS- OTETTTA ALAISEEN

HALLINTOON

VASTAA TOIMINTA- YMPÄRISTÖN MUUTOK-

SEEN

KEHITTÄÄ MINISTERIÖTÄ TYÖYHTEISÖNÄ

9

jaamaan puolustusministeriön toimintaa ja näiden periaatteiden tulisi ilmentyä ja näkyä

koko organisaation toiminnassa. Tutkimuksessa ei kritisoida eikä arvioida BSC:in ja

oppivan organisaation arvoa julkisen sektorin organisaatiossa. BSC ja oppiva organisaa-

tio hyväksytään tutkimukseen tavoitteina, joiden mukaan kohdeorganisaatio pyrkii ke-

hittymään. Edellä mainittuihin periaatteisiin sekä organisaatiouudistuksesta rajattuihin

kolmeen teemaan perustuivat myös kyselylomakkeiden kysymykset. Kyselyillä pyrittiin

hahmottamaan organisaation toiminnan kokonaisuutta näiden periaatteiden ja uudistus-

ten kautta.

Tutkimuksessa käytetty materiaali on nojautuu oppivan organisaation teorian suhteen

Argyriksen ja Schönin teokseen Organizational Learning II sekä Kaplanin ja Nortonin

kirjaan Translating Theory into the Action – balanced scorecard. Lähteinä on kuitenkin

vahvasti käytetty kotimaisia teoksia niiden soveltuvuuden vuoksi, koska itse organisaa-

tiokin kehityksessä on nojattu suomalaiseen osaamiseen. Tutkimuksen kirjallisuudessa

on pyritty etsimään sovelluksia ja kehitellympiä malleja edellä mainituista teorioista.

Tutkimuksessa on käytetty paljon puolustusministeriön omia dokumentteja ja niiden

käyttö huomataan myös mahdollisesti puutteellisissa lähdeviitteissä. Organisaatiouudis-

tuksen ytimen etsimisen ja sen kehittymisen seurannan kannalta oli tärkeää tutustua

myös uudistuksen vuodenkestoiseen suunnitteluun ja asiakirjoihin, joita valmisteltiin ja

joista keskusteltiin työryhmissä sekä ylimmän johdon tapaamisissa.

Tutkimusmenetelmäksi valittiin kyselytutkimus, johon laadittiin muutama avoin kysy-

mys laajentamaan kvantitatiivista tutkimusta asteen verran kvalitatiivisen tutkimuksen

suuntaan. Kvantitatiivinen tutkimus puoltaa näissä olosuhteissa paikkaansa, koska halu-

taan selvittää objektiivinen näkemys tutkittavasta asiasta (Eneroth 1984: 40–42). Tut-

kimustuloksen luotettavuuden takaamiseksi oli tärkeää saada kokemuksia organisaation

koko henkilöstöltä uudistuksen onnistumisesta. Taustamateriaalin kartoituksessa ja sen

käsittelyssä on mukana kvalitatiivisia piirteitä kun taas kyselyt painottuvat kvantitatiivi-

siin tuloksiin.

Tutkimus suoritettiin tammikuussa 2003 (Liite 1). Kysely oli jaettu kolmeen osa-

alueeseen. Kysely oli henkilöstön täytettävissä 7. – 17.1.2003, jolloin vastausaikaa oli

10

yhdeksän arkipäivää. Kyselylomaketta testattiin kahdella henkilöstön edustajalla sekä

yhdellä ylimpään johtoon kuuluvalla henkilöllä. Kyselyn vastausprosentti oli noin 40,

joka on keskimääräinen tällaisia kyselyitä toteutettaessa.

1.3. Tutkimuksen rakenne

Tutkimusraportti on jaettu kuuteen osaan. Toisessa luvussa käsitellään keskushallinnon

muutoksia, puolustusministeriötä osana valtioneuvostoa sekä tutustutaan puolustusmi-

nisteriöön organisaationa. Kolmannessa luvussa tarkastellaan tulosohjatun ja oppivan

organisaation periaatteita ja perehdytään niissä esiintyviin periaatteisiin sekä niiden ole-

massaoloon ja soveltuvuuteen julkisella sektorilla, etenkin puolustusministeriössä. Nel-

jännessä luvussa käydään lyhyesti läpi puolustusministeriön organisaatiouudistuksen

taustat, muutoksen suunnittelu ja sen toteuttaminen. Itse muutosprosessia ei tässä tutki-

muksessa arvioida.

Viidennessä luvussa tarkastellaan kyselytutkimuksen tuloksia ja pyritään löytämään

muutoksen onnistumiset ja heikkoudet. Huomionarvoista on tulosten tarkastelun suh-

teuttaminen lyhyeen aikaväliin. Muutos vie aikaa eivätkä kaikki tulokset näy vuoden

kuluessa. Tutkimuksessa kuitenkin tarkastellaan mitä on saatu vuoden kuluessa aikaan,

onko pitkäaikaiselle kehittymiselle ja muutokselle saatu alkupotkua. Tutkimustuloksiin

paneudutaan SPSS-menetelmän avulla ja tuloksia tarkastellaan kvantitatiivisten mene-

telmien avulla. Kyselyssä esitettyjen avointen kysymysten vastauksia käsitellään samas-

sa luvussa. Viimeisessä luvussa käsitellään tutkimuksen tuloksia ja tarkastellaan millai-

sia tuloksia organisaatiouudistus todellisuudessa tuotti ja miten ne sopivat tutkimukses-

sa aiemmin esitettyihin seikkoihin.

11

2. KESKUSHALLINNON MUUTOKSIA PUOLUSTUSMINISTERIÖN NÄKÖ-

KULMASTA

2.1. Julkishallinnon kehityksestä

Hallintokoneisto on kehittynyt hyvinvointikoneiston kasvun mukana. 1970-luvulla ko-

konaisvaltainen suunnittelu ja teknokraattista sisältöä luovat suunnittelujärjestelmät

olivat valloillaan. Suunnittelujohtamisesta siirryttiin tavoitejohtamiseen, joka oli en-

simmäinen askel kehittää julkista hallintoa liikkeenjohdolliseen suuntaan. Suunnittelu

oli voimakas hallinnollinen trendi ja sen jäljet näkyvät edelleenkin julkisessa hallinnos-

sa muun muassa suunnitteluasiakirjojen muodossa. (Määttä & Ojala 1999: 17.) 1980-

luvulla hallinnon byrokratia ja sen purkaminen nousivat keskeisiksi keskustelunaiheiksi

hyvinvointivaltion kehittyessä ja kasvaessa. 1980-luvun aikana Suomen julkinen sektori

kasvoi huomattavasti. Esimerkkinä mainittakoon OECD:n lista, jossa mitataan julkisiin

menoihin käytettyä osuutta bruttokansantuotteesta, Suomi nousi vuoden 1980 13.sijalta

vuoteen 1991 mennessä kuudenneksi. Muutoksia vaadittiin julkisen hallinnon hyväksyt-

tävyyteen, legitimiteettiin, hallintokoneiston vaikuttavuuteen ja aikaansaannoksiin. Hal-

linnon laajuuden kyseenalaistaminen oli hyvä maaperä tulosjohtamiselle, jossa keskityt-

tiin aikaansaannoksiin ja niiden mittaamiseen. Tulosjohtamisella oli vakaampi teoriape-

rusta kuin tavoitejohtamisella ja sen kehittyessä 1980-luvun lopulla julkishallinnon tu-

losajattelun teoria syntyi niin kunnallis- kuin valtionhallintoonkin. (Määttä & Ojala

1999: 17–18.) Suuntaus oli sama useimmissa hyvinvointivaltioissa (Hyyryläinen 1999).

Jo vuonna 1987 Holkerin hallitus käynnisti hallinnon kehittämisen, johon sisältyi myös

tulosohjauksen käyttöönotto. Tulosohjaus aloitettiin valtiontalouden vakaassa tilantees-

sa ja kansantalouden ollessa kasvavalla pohjalla. Toimintaympäristö koki kuitenkin

muutoksia siirryttäessä 1990-luvulle. (Valtiovarainministeriön työryhmämuistio 1995:

3.)

1990-luvulla hallinnon kehittämisen esteitä oli purettu rakenteellisilla uudistuksilla (hal-

linnon hajauttamiskomitea, vapaakuntahanke, ja tulosohjaus- ja tulosjohtamisuudistus),

jolloin tulos- ja palvelujohtamisen toteuttamiselle oli mahdollista järjestää elintilaa. Jul-

kisten menojen kasvun hillitseminen, hallinnon hajautus ja hallintokoneiston palveluky-

12

vyn parantaminen olivat johtamisen pääpiirteitä. Myös markkinamekanismien kehittä-

minen ja käyttöönotto nousivat kasvavina trendeinä esiin. (Hyyryläinen 1999: Määttä &

Ojala 1999: 18–19.) OECD-maidenkin tasolla nämä uudistukset olivat yleisiä. Suomen

uudistuksia vauhdittivat syvä lama ja kansantaloutta rasittava laaja työttömyys. (Na-

schold 1996.) Tulosohjauksesta kasvoi taloudellisen epätasapainon vallitessa hyvinvoin-

tiyhteiskunnan turvaaja, jonka avulla pyrittiin turvaamaan hyvinvointivaltion perusteh-

tävät (Valtiovarainministeriön työryhmämuistio 1995: 3).

Puolustusministeriön toimialaan ovat hallintokoneiston kehittymistuulet puhaltaneet

kuten muihinkin julkisiin organisaatioihin. Vuonna 1994 laadittu ”Puolustushallinnon

rauhan ajan organisaation rationalisointi- ja kehittämisohjelma”, jonka avulla varuskun-

tia ja pienempiä toimiyksiköitä lakkautettiin, puolustusministeriön henkilöstön supistui

230:sta noin 125 henkilöön, pääesikunnan henkilöstövahvuus pieneni 900:sta 500 hen-

keen, alueellisten esikuntien määrä puolitettiin ja puolustusvoimien henkilöstömäärää

vähennettiin 2000 henkilöllä. (Puolustusministeriö & Pääesikunta 1994.) Suuria leikka-

uksia ei toimialalla ole tehty, mutta resurssien suhteellinen pienentyminen on vaikutta-

nut muun muassa materiaalihankintoihin, henkilöstömäärään ja palkkaukseen.

2.2.1. Määrän ja laadun korostaminen

Laatuajattelu ja laatujohtaminen toivat uusia haasteita julkiseen johtamiseen ja toimin-

nan kehittämiseen. Palveluajattelu erityisesti prosessien suorituskyvyn kannalta syven-

tyi, asiakaslähtöisyyttä korostettiin tulosjohtamisessa, ja johtamisen sekä toiminnan läh-

tökohdaksi asetettiin palvelun soveltuvuus käyttötarkoitukseensa ja laatuvaatimusten

toteutuminen. Julkisessa palvelutuotannossa on asiakkuuden näkökulmaa huomioitu yhä

enemmän ja julkisia palveluita onkin ryhdytty arvioimaan samoilla laatukriteereillä kuin

yksityisellä sektorilla olevia palveluita. Laadunarvioinnin kehittämiseksi on kuitenkin

kehitettävä julkiselle sektorille soveltuvia arviointimalleja ja resursseja. (Naschold

1996.)

New Public Management eli hallinnon tulosohjaus on uudistanut hallinnon ajattelu - ja

toimintatavat. Liike-elämästä opittujen ohjausvälineiden käyttö on korostunut, markki-

13

naehtoiset toimintatavat ovat yleistyneet ja vastuullisuuden määrä on kasvanut. Normi-

ja resurssiohjauksen muuttuminen tulosohjaukseksi on tuonut uusia haasteita. Tähän

uuteen toimintamalliin kuuluu myös arviointi, sillä tulosohjaus on mahdotonta ilman

luotettavaa seurantatietoa. Tulosohjaukseen siirtyminen on nostanut arvioinnin tärkeäksi

osaksi toimintaa, jolloin saavutettuja tuloksia on mahdollista tarkastella lyhyelläkin ai-

kavälillä. (Valovirta 2000: 16; Valovirta & Uusikylä 2002: 13.)

Hallinnon uudistamis- ja kehittämishankkeissa on pyritty tehokkuuteen, taloudellisuu-

teen ja vaikuttavuuteen. Käytännössä uudistuksia ja uudistustarpeita on hahmotettu ai-

noastaan taloudellisten näkökulmien suhteen. Tehokkuuteen ja ennen kaikkea vaikutta-

vuuteen on erittäin vaikeaa löytää mittareita tai oikeanlaisia metodeita, joilla asioita

voitaisiin reaalisesti mitata. Valtiovarainministeriön laatimissa hallinnon kehittämis-

suunnitelmissa ministeriötasolla on pyritty kiinnittämään huomiota tulosohjauksen laa-

jamittaiseen onnistumiseen ja takaamaan eduskunnan osuus tulosohjauksessa. Lisäksi

on pyritty kehittämään ministeriöiden roolia osana valtioneuvostoa ja sen esikuntaa.

(Valtiovarainministeriön työryhmämuistioita 1995; Ministerityöryhmän loppuraportti

28.6.2002.)

Hallinnonalojen välistä yhteistyötä ja strategioita pyritään kehittämään niin ministeriö

kuin koko valtioneuvostokohtaisestikin. Ministeriöiden sisällä kiinnitetään huomiota

toiminnan avoimuuteen, tuloksellisuuteen ja arviointiin. (Emt. 28.6.2002.) Julkisen hal-

linnon kehittämisen linjat eivät ole viime vuosien aikana juuri muuttuneet. Muutoksen

toteutuminen eli hallinnon kehittyminen on hidasta ja periaatteelliset muutokset vievät

oman aikansa. Irtautuminen vanhoista toimintatavoista, kuten tiukasta sektorisidonnai-

suudesta hallinnonalojen välistä yhteistyötä lisättäessä vaatii aikaa. Hallinnon kehittä-

misessä näytetäänkin seurattavan ”kertaus on opintojen äiti – logiikkaa”, joka toiminta-

kentän muutosmahdollisuudet huomioon ottaen tuottaneen parhaan tuloksen.

2.1.2. 2000-luvun muuttuvat haasteet

Taloudellisen kehityksen ja ympäristön muutokset asettavat paineita julkiselle hallinnol-

le. Maailmanlaajuisesti kiristynyt taloudellinen tilanne ja muuttuneet käsitykset yhteis-

14

kunnan roolista ja asemasta palveluiden tuottajana sekä maksajana asettavat julkisen

sektorin ahtaalle. Erityisesti puolustusministeriön rooliin ja toimenkuvaan vaikuttivat

myös vuoden 2001 syyskuun 11. päivän tapahtumat, jolloin New Yorkin World Trade

Center tuhoutui terrori-iskussa. Tässä tutkimuksessa keskitytäänkin lähinnä niihin muu-

toksiin, jotka koskettavat kohdeorganisaatiota ja sen asemaa julkisessa hallinnossa, eikä

taloudellisen kehityksen asettamiin muutoksiin puututa.

Turvallisuuden tunne ja turvallisuuden määritelmä ovat muuttuneet viime vuosina mer-

kittävästi. Maailmanpolitiikan radikaalit muutokset 1990-luvulla muuttivat turvallisuus-

ajattelun perustaa. Uhkakuvat muuttuivat ja osittain katosivat. Viime vuodet ovat kui-

tenkin tuoneet uusia uhkia. Turvallisuuden käsite on muuttumassa kokonaisvaltaisem-

maksi ja se tulee käsittelemään turvallisuutta laaja-alaisemmin niin teoriassa kuin käy-

tännön hallintotoiminnassakin. (Krogars 1999: 266.) Turvallisuutta on tarkasteltava laa-

jennetusta näkökulmasta, jolloin voidaan puhua kokonaisturvallisuudesta. Buzan mää-

rittelee kokonaisturvallisuutta Krogarsin (1999: 268) artikkelissa, joka luokittelee tur-

vallisuustasojen edustajiksi yksilön, valtion ja kansainvälisen järjestelmän sekä turvalli-

suussektoreiksi sotilaalliset, poliittiset, yhteiskunnalliset, taloudelliset ja ympäristöön

liittyvät osakokonaisuudet. Suomalaisessa turvallisuuskeskustelussa näitä asioita

käsitellään muun muassa nimellä kokonaisvaltainen turvallisuus.

Sitran (2002) raportissa Riskien hallinta Suomessa kartoitetaan suomalaista yhteiskun-

taa mahdollisesti uhkaavia riskejä. Suomessa riskien hallinnasta, kokonaisvaltaisesta

turvallisuudesta vastaavat monet tahot. Työtehtäviä on jaettu tutkimusorganisaatioille,

valvontaviranomaisille, pelastusviranomaisille, kunnille, järjestöille ja yrityksiin. Vaik-

ka vastuuta onkin jaettu, on riskien hallinta keskittynyt ongelmien lähteisiin ja yksittäi-

siin ongelmatilanteisiin, eikä kukaan tunnu kantavan vastuuta tulevaisuuden uusien ris-

kien ja niiden hallinnan järjestelyistä kokonaisvaltaisesti.

Sitran (2002: 15–17) raportissa määritellään lyhyesti seuraavat mahdolliset uhkakuvat

1) demografisen muutoksien aiheuttamat riskit, 2) energian ja materiaalien saatavuus

sekä infrastruktuurin haavoittuvuus, 3) rikollisuus ja terrorismi, 4) kansainvälisten väes-

tönliikkeiden mukanaan tuomat riskit, 5) luonnonkatastrofit, 6) ympäristöriskit, 7) soti-

15

laalliset turvallisuusriskit, 8) kansantalouden riskit, 9) terveysriskit ja 10) tietoturvalli-

suusriskit. Kaikkien näiden riskien alalle ei kuitenkaan puolustusministeriön toimivalta

yllä. Periaatteellisella tasolla puolustusministeriöllä on vetovastuu

kokonaismaanpuolustuksesta ja siihen liittyvästä turvallisuuden takaamisesta ja sen

koordinoinnista. Erityisesti terrorismin uhka asettaa Suomenkin tiukkoja rajoja

tunnustuvan keskushallinnon uusien haasteiden eteen, sillä terrorismin torjumiseen

tarvitaan poikkihallinnollista koko hallinnon kattavaa koordinoitua yhteistyötä (Sitra:

50, 58).

Turvallisuuden haasteen muuttuessa myös turvallisuusinfrastruktuurilta vaaditaan muu-

tosta. Haastetta asettaa muun muassa se, että uudet sotilaalliset uhat on pystyttävä suh-

teuttamaan niin sanottuihin vanhoihin sotilaallisiin uhkiin (Emt. 80). Globaalit ongelmat

yltävät pohjois- Eurooppaan asti. Euroopan Unionin jäseninä olemme mukana suurem-

paa koneistoa, joka, riippuen Tulevaisuuskonventin ehdotuksista ja kansallisesta pää-

töksenteosta voi viedä hyvinkin yhtenäiseen ulko- ja turvallisuuspolitiikkaan. (Mörtti-

nen 2002.) Julkisuudessa käytävä keskustelu NATO-jäsenyydestä ja sen toteutumisesta

asettaa lisävaateita ja toteutuessaan mullistaa turvallisuushallinnon ja turvallisuuspoli-

tiikan. Jakoa sisäisen ja ulkoisen turvallisuuden suhteen on siis tulevaisuudessa hanka-

lampi määrittää. Turvallisuutta tarvitaan omien rajojen sisäpuolella, eri hallinnon aloja

halkovina kokonaisuuksina ja omien rajojen ulkopuolella mutta kuitenkin Euroopan

Unionin rajojen sisäpuolella. (Krogars 1999.)

Viimeaikaisten tapahtumien seuraukset ja turvallisuusuhkakuvien muuttuminen vaikut-

tavat julkisen hallinnon rooliin ja muutokseen myös kansainvälisellä kentällä. Kysymys

julkisen hallinnon olemassaolosta ja sen tehtävästä on noussut esiin Farmerin (2002:

135–140) pohdiskelussa julkisen hallinnon retoriikasta ja sen sisällöstä. Mikä on julki-

sen hallinnon rooli ja miten tämä rooli on muuttumassa? Roolin muutos näkyy hyvin

puolustushallinnon oikeutuksen kasvamisena ja toisaalta kritiikkinä sekä suhtautumise-

na yleiseen julkiseen hallintoon ja sen toimintakykyyn. Turvallisuuden muutos näkyy

paremmin Yhdysvalloissa ja Keski- Euroopassa, mutta myös Suomen sisäiset tapahtu-

mat antavat nostetta turvallisuuden tarkastelulle merkittävämpänä osana julkista toimin-

takenttää.

16

Hellenberg (2002: 58) toteaa artikkelissaan, että organisaatioiden herättäminen terro-

rismin mahdollisuuteen on yksi suurimmista suomalaisia organisaatioita kohtaavista

haasteista. Haasteeksi muodostuvat yhteistyö eri hallinnonalojen välillä sekä yhteistyö

yksityisen sektorin suuntaan. Goodsell (2002: 255–260) puolestaan etsii terroristi-iskun

takaa perusteita julkisen sektorin yksityistämisen hidastamiselle ja kehottaa julkista hal-

lintoa ”kasvamaan aikuiseksi”, jolloin vastuu toiminnoista ja pikaisesta päätöksenteosta

voidaan kantaa julkisella sektorilla, eikä enää pelkästään poliittisilla kentillä. ”Aikuis-

maisuutta” etsii myös Juuti (1995: 200–202), joka löytää ratkaisun haasteisiin vastaami-

seen itsensä ja muiden hyväksymisellä ja sovittamalla yhteen ominaisuuksia, joilla haas-

teisiin voidaan vastata. Tämä tarkoittaa turvallisuushallinnon kykyä tunnistaa omat vah-

vuutensa ja heikkoutensa, kykyä tunnistaa muiden vahvuudet ja heikkoudet, oppia niistä

ja tulla siten itse vahvemmaksi.

Shariff (2002) kirjoittaa artikkelissaan, että kansalaisten luottamus julkiseen hallintoon

kriisien ja yhteiskunnan ongelmatilanteiden ratkaisijana on kasvanut syyskuun 11.9.

2001 tapahtumien jälkeen. Kansalaisten usko julkisen hallinnon kykyyn toimia on kas-

vanut merkittävästi Yhdysvalloissa. Suomeen tilannetta ei voitane suoranaisesti verrata,

koska asiasta ei ole tehty kansallista tutkimusta, mutta suuntana julkisen hallinnon roo-

lin ja aseman vakautumisesta on Yhdysvaltojen tulos merkittävä. Pauli Juutin edellä

mainittua muutosta voidaan kuitenkin peilata suoraan puolustushallinnon haasteeseen

poikkihallinnollisuuden lisäämiseksi ja kokonaismaanpuolustuksen järjestämiseksi.

Puolustusministeriö tarvitsee muita ja muut tarvitsevat puolustusministeriötä, jotta yh-

teiskunnan ja toimintaympäristön muutoksiin pystytään todellisuudessa vastaamaan.

Turvallisuuteen ja sen takaamiseen liittyvien haasteiden lisäksi kohtaa turvallisuus- ja

puolustushallinto Suomessa muitakin merkittäviä haasteita. Jatkuvasti julkisuudessa

käytävät keskustelut mahdollisesta Nato-jäsenyydestä muodostavat paineita kansainvä-

listymiselle samoin kuin Euroopan Unionin ulko- ja turvallisuuspoliittisen yhteistyön

kasvu. Hallinnonalan omina haasteina ovat tulosohjauksen saattaminen tiiviiksi ja reaa-

lisesti toimivaksi osaksi hallintoa sekä tulosohjaukseen kuuluvan arviointitoiminnan

käynnistäminen. Myös parlamentaarisen ohjausotteen vahvistaminen tulosohjauksessa

on haaste, jonka kanssa niin puolustusministeriö kuin puolustusvoimatkin tulevat toi-

17

mimaan. (Krogars 2000c.) Organisaatioiden kehittäminen, oppimisen saattaminen osak-

si organisaatioiden toimintaa kehittymiskyvyn takaamiseksi sekä prosessien selkiyttä-

minen takaavat etteivät haasteet hallinnon kehittämisessä lopu 2000-luvullakaan.

2.1.3. Turvallisuuden muutos

Yleisesti ottaen Suomi on turvallinen maa. Kansainvälisen kentän korostuminen yhtei-

sen arvoperustan ja yhteiskunnallisen yhteneväisyyden sekä talouden samankaltaistues-

sa vakauttaa myös turvallisuutta. Euroopan yhdentyminen vahvistuu ja Euroopan Unio-

nin painoarvo myös ulko- ja turvallisuuspoliittisena toimijana kasvaa. (Suomen turvalli-

suus- ja puolustuspolitiikka 2001.)

Puolustusministeriön organisaatiouudistuksen taustalla olivat myös turvallisuusuhkaku-

vien muutokset ja niiden tuottamien haasteisiin vastaamiskyvyn parantaminen. Uhkaku-

vien määrittelystä voi todeta lyhyesti seuraavaa Räsäsen (2001: 19) mukaan

Ulkoinen uhka muodostuu jonkin vieraan valtion tai liittouman päämääristä, potentiaalis-ta ja mahdollisuuksista sen käyttöön Suomea vastaan.

Sisäinen uhka muodostuu kaikista yhteiskuntajärjestelmää epäparlamentaarisin keinoin muuttamaan tai järkyttämään pyrkivistä tekijöistä. Sisäiseen uhkaan liittyy usein väkival-lan ja terrorin käyttö.

Uhkakuva on rauhan ajan yhteiskunnan valmiussuunnittelua ja siihen liittyviä toimenpi-teitä varten luotu valtion kokonaistilanteeseen kiinteästi liittyvä kuvaus valtioon kohdis-tuvasta ulkoisesta uhasta.

Organisaatiouudistuksen taustalla tulee nähdä toimintaympäristöstä johtuvat muutokset.

Yhteiskunta on muuttunut osaksi kansainvälistä verkostoa ja kansainvälinen vuorovai-

kutus on arkipäivää kaikilla sektoreilla, myös puolustushallinnon alueella. Ihmisten eli

kansalaisten arvomaailmassa on tapahtunut muutos viimeisten vuosikymmenien aikana.

Yksilölliset arvot ovat nousseet merkittävämpään asemaan ja kollektiiviset arvot ovat

muuttuneet enemmän eettisemmiksi ja ympäristön turvallisuuteen liittyviksi. Median

rooli julkisen hallinnon tarkkailijana on voimistunut, jolloin hallintoperiaatteet ovat

muuttuneet myös puolustushallinnon sisällä. Läpinäkyvyys, tulosohjaus ja oppivan or-

ganisaation käsitteet ovat tulleet osaksi ydinvaltion tehtäväkenttää. (Räsänen 2001:

25−27.) Euroopan laajuisesti turvallisuustilannetta tarkastellen on turvallisuusuhkakuvi-

18

en luonne muuttunut. Sotilaallisten uhkien väistyessä ovat tilalle nousseet ei-sotilaalliset

uhat (kansainvälinen ja kansallinen terrorismi), poliittiset uhat (ihmisoikeusrikkomukset

ja nationalismi), taloudelliset uhat (energia ongelmat ja taloudellinen eriarvoisuus) sekä

ekologiset että sosiaaliset uhat. Setälän (2002) puolustusministeriölle tekemässä Euroo-

pan Unionin jäsenmaiden määrittelemien turvallisuusuhkakuvien tarkastelussa esiinty-

vät edellä mainitut uhkakuvat. Lähes kaikki EU-jäsenmaat tunsivat yleisen turvallisuus-

tilanteen parantuneen, mutta se ei sulje pois sotilaallisten uhkakuvien merkitystä. Soti-

laalliset uhkakuvat ja useat muut mainitut uhkakuvat esiintyvät edelleen Euroopan alu-

eella, tosin suuri osa ongelmista kumpuaa Euroopan reuna-alueilta, joten Euroopan

Unionin laajentuessa uhkakuvien merkitys saattaa muuttua. Euroopan Unionin jäsen-

maat ovat kuitenkin sitoutuneita Euroopan laajuiseen turvallisuuteen ja valmiita kehit-

tämään sitä Laekenin julistuksen mukaan. (Setälä 2002.) Puolustusministeriön rooli on

osallistua ja kehittää Suomen puolustushallintoa vastaamaan muuttuneisiin turvallisuus-

uhkakuviin ja kansainvälisen yhteistyön lisäämiseen. Organisaatiouudistuksella pyrittiin

vastaamaan myös näihin vaatimuksiin.

Kokonaismaanpuolustus on liitettävä tiukasti mukaan uuden koordinointiroolin raken-

tamiseen uusien säädöksien avulla. Puolustusministeriön tehtävä on kytkeä puolustus-

voimat osaksi kokonaismaanpuolustusta. Uudistuvan ministeriön roolin tulisi perustua

laajaan yhteistyöhön, eikä sen osia pidä mieltää rajautuviksi toimijoiksi. Muutosvaiku-

tuksiin lukeutuvat myös uuden osaamisen hankkiminen virkajärjestelyin, henkilöstön

uudelleen kohdentamisten ja rekrytoinnin avulla. Kokonaismaanpuolustuksen tarpeista

on myös kyettävä johtamaan suuntalinjoja aseellisen maanpuolustuksen kehittämiselle.

Kokonaismaanpuolustukseen liittyviin haasteisiin kuuluvat:

- tietoyhteiskunnan kriisiherkkyys

- suurien asiakokonaisuuksien hallintakyky jota kokonaisturvallisuuden hallinta vaatii

- laaja-alaisen valmistelutyön tarve (hallinnonalojen välisen yhteistyön tarve, toiminta

avoimen sektorin suuntaan ja kansainvälisyys)

- tietoverkkojen toiminta (Puolustusministeriö 2002c)

Kansainvälistä näkökulmaa kokonaismaanpuolustuksen haasteista ja sen aiheuttamista

muutoksista saadaan muun muassa Ruotsista ja Yhdysvalloista. Ruotsissa on jo pidem-

19

pään keskusteltu kokonaisturvallisuuden käsitteestä ja kokonaisturvallisuuden saattami-

sesta osaksi yhteiskunnan toimia. Yhdysvalloissa perustettiin kokonaan uusi toimielin,

Office for Homeland security, joka vastaa sisäiseen turvallisuuteen liittyvistä asioista.

Vaihtoehtoina kokonaisturvallisuuden koordinoinnille ovat olleet eri lähtökohdista

koordinoitavat virastot tai vaihtoehtoisesti verkostotoimintamalli. Lopputuloksena on

kuitenkin suuruusluokaltaan valtava virasto, jonka alaisuuteen kuuluvat niin tulli, raja-

vartiolaitos kuin terrorismin vastainen työkin. (Raivio 2002; Wise 2002.) Ruotsin mal-

lista ja osittain myös sen toimivuudesta raportoivat Tunberger, Andersson, Blomqvist ja

Ternblad (2002). Totalförsvaret, eli kokonaismaanpuolustus on Ruotsin mallin mukaan

toimintaa, jolla pyritään turvaamaan kansalaisten turvallisuus sekä osallistumaan yhtei-

siin rauhanturvaamistehtäviin. Kokonaismaanpuolustus on Ruotsissa nähty pääasiassa

sotilaallisena asiana, josta päättävät poliittiset tahot. Kokonaismaanpuolustus sisältää

maanpuolustuksen niin sotilaallisia kuin ei-sotilaallisiakin uhkia vastaan.

2.1.4. Valtioyhteisö - muutoksen tulos

1990-luvulla tapahtuneet muutokset kuten budjettiuudistus, keskushallintouudistus, yh-

tiöittäminen, liikelaitostaminen, kihlakuntauudistus, aluehallintouudistus ja tilaaja-

tuottajamalli ovat johtaneet organisaatio- ja toimintamuodoiltaan eriytyneeseen ja moni-

ilmeiseen kokonaisuuteen, jota voitaneen Määtän ja Ojalan (1999: 14) mukaan kutsua

valtioyhteisöksi. Valtioyhteisö on kuntien ja valtion muodostama monitasoinen monia-

lainen kokonaisuus, joka jakautuu kolmeen osaan seuraavan kuvion mukaan

Kuvio 3. Valtioyhteisön rakenne (Määttä ja Ojala (1999: 15).

Valtioyhteisön kentän avulla voidaan tarkastella Puolustusministeriön asemaa julkisella

sektorilla. Puolustusministeriön hallinnonala keskittyy pääosin ydinvaltion sektorille,

1. YDINVALTIO - YLEINEN JÄRJESTYS JA TURVALLISUUS - KANSALAISTEN PERUSOIKEUDET JA DEMOKRATIA

2. JULKINEN PALVELUTOIMINTA - KUNTIEN JA VALTION PALVELUT KANSALAISILLE, YHTEISÖILLE JA YRITYKSILLE

3. JULKINEN MARKKINAEHTOINEN TOIMINTA - VALTION JA KUNTIEN LIIKELAITOKSET

20

jolloin puolustusministeriön asema ja rooli on periaatteellisesti turvattu. Puolustushal-

linto ei ole kuitenkaan jäänyt valtioyhteisön muutoksen ulkopuolelle vaan on laajentu-

massa myös julkisen markkinaehtoisen toiminnan sektorille esimerkiksi

kumppanuusohjelmalla. Kumppanuusohjelman avulla ei-strategisia toimintoja kuten

terveydenhuoltoa ja korjaamopalveluita voidaan siirtää ulkopuolisten tuotettavaksi.

Toinen esimerkki voidaan antaa kiinteistöpalveluiden ja alueiden hallinnon siirtymisestä

Senaatti-kiinteistöille, Metsähallitukselle, Kruunu-Kiinteistöille, Ilmailulaitokselle sekä

Tielaitokselle, jotka nyt hallinnoivat kaikkia entisiä puolustushallinnon alueita.

Valtioyhteisön toimintaa ohjataan hallintopolitiikalla. Hallintopolitiikalla tarkoitetaan

kuntien ja valtion toimintaa, jota valtioneuvosto ohjaa ja joiden suhteita muuhun yhteis-

kuntaan valtioneuvosto määrittelee. Kysymyksessä ovat tehtävien, toimivallan ja vas-

tuun järjestäminen valtioyhteisössä, valtioyhteisön johdon suuntaviivat, rahoituksen

periaatteet, henkilöstöpolitiikan linjaukset ja periaatteet, joita noudatetaan tehtävien ja

vastuun jaossa sekä tilivelvollisuudessa. (Määttä & Ojala 1999: 15.) Puolustusministeriö

toimii osana valtioneuvostoa, joka hallintopolitiikallaan määrittelee ministeriön suhteet

muuhun yhteiskuntaan. Puolustusministeriö toimii ydinvaltion tehtävien suorittajana

sillä toimintakentällä ja niillä toimintatavoilla, jotka sille on määrätty. Hallintopolitiikan

muuttuessa voi puolustusministeriönkin rooli ja tehtävät muuttua. Julkiseen markki-

naehtoiseen toimintaan on jo liitytty mutta julkiseen palvelutoimintaan ei ole tarkoituk-

sen mukaista osallistua.

2.2. Puolustusministeriön tehtävät

Puolustusministeriön hallinnonala kuuluu siis pääosin ydinvaltion tehtäviin ja on pää-

asiallisesti verovaroin tuotettua toimintaa. Asiakkuus puolustushallinnon alalla perustuu

lakien ja asetusten mukaan annettuihin oikeuksiin, kuten oikeus turvallisuuteen ja toi-

saalta velvollisuuteen kuten asevelvollisuus (PL). Puolustushallinnon asiakkuutta on

vaikea määritellä yksimielisesti. Asiakkaita ovat toisaalta kansalaiset, joille turvallisuut-

ta tuotetaan, toisaalta poliittiset päätöksentekijät, jotka edustavat kansalaisia ja toisaalta

puolustusministeriön asiakkaiksi voidaan katsoa puolustusvoimat sekä muut hallin-

21

nonalalla toimivat yksiköt. Asiakkuuden määritelmää tärkeämpää on kuitenkin asetettu-

jen perustehtävien toteuttaminen.

Puolustusministeriön toiminta-ajatus on tiivistetty seuraavaan:

Puolustusministeriö vastaa valtioneuvoston osana ja hallinnonalansa ohjaajana kansallisesta puolustuspo-litiikasta ja turvallisuudesta sekä kansainvälisestä puolustuspoliittisesta yhteistyöstä. Tehtävänsä toteuttamiseksi muuttuvassa toimintaympäristössä ja yhteistyössä sidosryhmiensä kanssa ministeriö vastaa itsenäisen sotilaallisen maanpuolustuksen voimavaroista ja muista toimintaedellytyksis-tä. Ministeriö vastaa kansainvälisen kriisinhallinnan toimintaedellytyksistä ja vaikuttaa Euroopan turvalli-suusrakenteisiin kansallisten etujen turvaamiseksi sekä vastaa kestävästä maanpuolustustahdosta.

(Puolustusministeriö 2002a)

Puolustusministeriön toimialaan kuuluu ohjata osana valtioneuvostoa kansallista

puolustuspolitiikkaa, turvallisuutta ja kansainvälistä puolustuspoliittista yhteistyötä.

Ministeriön ydintehtäviksi on määritelty:

1) Ministeriö vastaa itsenäisen sotilaallisen maanpuolustuksen voimavaroista ja toimin-

taedellytyksistä 2) ministeriö vastaa kansainvälisen kriisinhallinnan toimintaedellytyksistä ja vaikuttaa

Euroopan turvallisuusrakenteisiin kansallisten etujen turvaamiseksi 3) ministeriö vatsaa kestävästä maanpuolustustahdosta

(Puolustusministeriö 2002a)

Valtakunnan puolustus ja yleinen puolustusvalmius sekä julkishallinnon eri alojen toi-

mien yhteensovittaminen kokonaismaanpuolustuksen alaan kuuluvissa tehtävissä ovat

puolustusministeriön vastuualaa (TP:n asetus 134/2000 VNOS 18§). Puolustusministe-

riön tehtäviin kuuluu myös kokonaismaanpuolustuksen kokonaisuudesta vastaaminen ja

sotilaalliseen maanpuolustukseen liittyvät asiat (Turvallisuus- ja puolustusasiain komi-

tean muistio 15.3.2001).

Puolustusministeriö on jaettu kolmeen osastoon ja neljään erilliseen yksikköön (Liite

2.). Kullekin osastolle ja yksikölle on määritelty omat tehtävät sekä näiden lisäksi on

puolustusministeriön työjärjestyksessä annettu yhteisiä tehtäviä, joista jokainen osasto

ja toimintayksikkö vastaavat oman toimialansa osalta. Näitä tehtäviä ovat

22

1) pitkän aikavälin toiminta- ja taloussuunnitelman suunnittelu sekä talousarvioin valmistelu,

2) tulosohjauksen valmistelu ja seuranta,

3) toimintaympäristön kehityksen seuranta ja arviointi sekä

4) yhteistoimintaverkostot ja kansainvälinen yhteistyö (Puolustusministeriön

työjärjestys 2002.)

Puolustusministeriö toimii osana valtioneuvostoa ja vastaa valtioneuvoston ohjesäännön

13§:n mukaan oman toimialansa toiminta – ja taloussuunnittelussa, tulosohjauksessa,

lainvalmistelussa, hallinnossa, tietojärjestelmissä, tutkimuksessa ja kehittämisessä, seu-

rannassa kansainvälisellä sektorilla ja muilla aloilla, jotka katsotaan kuuluvan hallin-

nonalan alaisuuteen. Puolustusministeriön toimialaan kuuluvat muun muassa turvalli-

suus- ja puolustusasiain komitea, maanpuolustuksen suunnittelukunta, maanpuolustuk-

sen tieteellinen neuvottelukunta, suomalaiset rauhanturvaamisoperaatiot, Pääesikunta ja

puolustusvoimat sekä puolustushallinnon rakennuslaitos. (Puolustusministeriö 2002b)

Puolustusministeriön hallinnonalan kokonaismenot ovat vuositasolla noin 1,7 miljardia

euroa, jolloin sotilaalliseen maanpuolustukseen menee Suomen bruttokansantuotteesta

noin 1,4 %. Puolustusministeriössä on henkilökuntaa noin 130. Puolustusministeriön

tärkeimmät yhteistyökumppanit keskushallintotasolla ovat ulkoministeriö ja sisäminis-

teriö. Kauppa- ja teollisuusministeriö sekä valtioneuvoston kanslia ovat myös merkittä-

viä yhteistyötahoja suhteissa teollisuuteen ja muihin ministeriöihin. (Puolustusministe-

riö 2002a.)

2.3. Puolustusministeriön organisaatiotyyppi

Puolustusministeriön ja sen hallinnonalan vahvuuksiksi on luokiteltu Net Effectin kon-

sulttityössä (2002) muun muassa seuraavia ominaisuuksia:

- puolustusministeriön pitkät ja vahvat perinteet - puolustushallinnolla on selkeä toimiala - hallinnonala ohjattavissa sen selkeyden vuoksi - hallinnonala nauttii kansalaisten tukea - henkilöstöllä on halukkuutta sisäisiin kehittämishankkeisiin - tulosajattelu on omaksuttu laajalti - positiivinen mediajulkisuus

23

Puolustusministeriö on organisaatio, jossa pyritään noudattamaan kahta koko organisaa-

tioon vaikuttavaa toimintaperiaatetta. Oppiva organisaatio ja tulosohjaus toimivat puo-

lustusministeriön kantimina kohti tulevaisuutta ja muutoksia. Siirtyminen näihin kah-

teen strategiaan on ollut osa strategista muutosta, jota on toteutettu puolustusministeri-

össä muutaman vuoden ajan. Oppivan organisaation lailla toimiminen ja siihen pyrki-

minen ovat elinedellytys asiantuntijuuden säilymiselle ja kehittymiselle. Toiminnasta

oppivana organisaationa linjaa ”Osaava puolustusministeriö 2001 - 2002 opas”, jossa

hahmotetaan ministeriön toimintaa oppimisen suhteen. Opas jakautuu strategiaosaan,

jossa esitellään osaamisen kehittämisen painopistealueet ja osaamiseen liittyvät käsit-

teet. Toinen osa kattaa käytännön ohjeet, joiden avulla osaamisen kehittämismahdolli-

suuksista saa tietoa. Tulevaisuuden osaamishaasteiksi on määritelty muun muassa joh-

tamis- ja esimiestoiminnan vahvistaminen joka edellyttää johtamisen työkalujen toimi-

vuuden tarkistamista, osaamiskartoitusten mahdollinen käyttöönotto ja työyhteisön yh-

dessä työskentelyn taitojen vahvistaminen. (Osaava puolustusministeriö opas 2001 -

2002.)

Ulkopuolisten haasteiden muuttuessa ja monimutkaistuessa tarve siirtää tietoa ja taitoa

sekä muuttaa henkilöstön osaamista haasteita vastaaviksi edellyttävät oppimista niin

organisaationa, organisaatiossa kuin yksittäisten henkilöidenkin tasolla. Tiedonkulun

parantaminen, kannustaminen uusiin innovaatioihin sekä uuden tekniikan käyttöönotto

edistävät oppimista etenkin aikuisoppimisessa (Smolka 2002: 113–123).

Tulosohjauksen toteuttaminen ja sen saattaminen kiinteäksi osaksi toimintaa on osa

toimintaa. Tulosohjaukseen siirtyminen ei ole kuitenkaan tapahtunut kivuttomasti ja

ohjausote alaiseen hallintoon on vaikea säilyttää reaalisena. Balanced scorcardin

noudattaminen ministeriön omassa sisäisessä toiminnassa on kuitenkin käynnistynyt

helpommin. Tulosohjaus tasapainottaa ministeriön toimintaa mutta kokonaisvaltaisen

arviointitoiminnan puuttuessa kehittämisaspekti jää vähemmälle. (Krogars 2001.)

Puolustusministeriö oli ennen organisaatiouudistusta ja on sen jälkeen luokiteltavissa

Minzbergin (1983) organisaatiomallien mukaan hajautetuksi organisaatioksi (The Divi-

sionalized Form). Hajautetussa organisaatiossa on kyse organisaatiosta, jossa on muka-

24

na joukko puoli-itsenäisiä yksiköitä, joita yhdistää keskitetty hallinto (Karlöf 1995:

309). Puolustusministeriössä puoli-itsenäisiä yksiköitä edustavat osastot, jotka toimivat

markkinalähtöisesti eli tuottavat vastuualueensa vaativat tuotteet ja valvovat oman vas-

tuualueensa operatiivisia funktioita eli osastojen sisäisiä yksiköitä ja niiden toimintaa.

Operatiivisten toimintojen erottaminen johtaa yksiköiden riippumattomuuteen kun yksi-

köt voivat toimia itsenäisesti eivätkä joudu koordinoimaan toimintaansa muiden yksi-

köiden kanssa (Emt. 309). Tämä aiheuttaa siten myös niiden erillisyyden sekä yhteisen

toiminnan organisoinnin vaikeuden. Puolustusministeriössä osastot ja niiden yksiköt

toimivat varsin itsenäisesti eikä niiden välillä tapahdu mainittavasti yhteistyötä. Riip-

pumattomuus toisista yksiköistä vaikeuttaa yhteistyötä, tiedonkulkua ja vie mahdolli-

suuksia oppimiselta ja tiimityöltä. Yksiköiden välillä, kokonaistoiminnan koordinoimi-

seksi ja hallitsemiseksi on kuitenkin oltava jonkinasteista koordinointia, joista tärkeim-

pänä on pidetty tulosraportointia (Emt. 199). Puolustusministeriön sisällä onkin käytetty

tulosraportointia, mutta tulosohjausinformaatiota on hankala arvioida tulosten arvioin-

nin vajavaisuuden vuoksi ja toisaalta yksiköiden toimenkuvien ja toimintatapojen erilai-

suuden takia.

Organisaatioiden rakenteeseen vaikuttavat muun muassa organisaation ikä, koko, toi-

mintaympäristö sekä organisaation ulkopuoliset valtasuhteet. Minzberg (1983) on jaka-

nut organisaatiot viiteen luokkaan niiden ympäristön kanssa toimivaan vuorovaikutus-

suhteen ja siihen liittyvän organisaatiorakenteen perusteella. Minzbergin organisaa-

tioluokitus vuorovaikutussuhteen ja organisaatiorakenteen perusteella on seuraava:

1) yksinkertainen rakenne 2) konebyrokratia 3) ammatillinen byrokratia 4) jakautunut rakenne 5) ”adhokratia”

Minzbergin luokitteluun tukeutuen puolustusministeriö voitaneen varauksella asettaa

adhokraattisen ja jakautuneen rakenteen soluihin. Sijoittumista voidaan perustella sillä,

että adhokraattisen organisaation toiminta on joustavaa, tieto kulkee organisaation sisäl-

lä ongelmitta ja organisaatio on uusia tekniikoita hyödyntävä sekä itsekin innovatiivi-

nen. Adhokraattinen organisaatio pystyy reagoimaan muutokseen nopeasti ja se toteut-

25

taa aitoa demokraattista tahtoa. Sen toimintaa on kuitenkin vaikea ennustaa ja tämä vaa-

tii henkilöstöltä sitoutumista organisaatioon. (Minzberg 1983.) Adhokraattisen organi-

saation voidaan tulkita olevan hyvin lähellä oppivan organisaation periaatteita. Puolus-

tusministeriö tarvitsee adhokraattisen organisaation piirteitä menestyäkseen ja pysty-

äkeen täyttämään sille annetut tehtävät. Tutkimuksen empiirisessä osassa vasta kuiten-

kin selvitetään löytyvätkö adhokraattisen organisaation piirteet varmasti kohdeorgani-

saatiosta.

Jakautuneen rakenteen soluun sijoittamista voidaan perustella puolustusministeriön toi-

minnan vahvalla eriytymisellä. Yksikkönä ministeriö on jakautunut kolmeen osastoon,

jotka toimivat hyvin itsenäisesti omilla sektoreillaan. Vastuualueet ja reviiriajattelu ovat

tiukassa perinteisessä organisaatiossa, jossa ulkosuhteetkin hoidetaan omalta tontilta.

Jakautunut organisaatiorakenne vaikeuttaa myös tiimityön ajamista osaksi toimintaa

sekä hankaloittaa poikkihallinnollisen yhteistyön kehittämistä. Yhteistyö yli hallin-

nonalojen käy vaikeaksi jos sisäisten toimialueiden ylittäminenkin vaatii voimia.

26

3. OPPIVA JA TULOSOHJATTTU ORGANISAATIO

3.1. Oppiva organisaatio

Organisaatiolla tarkoitetaan ihmisten muodostamaa yhteisöä, joka on olemassa jotakin

tarkoitusta varten. Organisaatio pyrkii toteuttamaan tarkoitustaan jäsentämällä ja jaka-

malla työtä sekä hyödyntämällä käytettävissä olevia voimavaroja kuten työvoimaa, pää-

omaa ja teknologiaa. Organisaatioteoriat ja mallit ovat organisaatiotoiminnan ana-

lysoinnin, ymmärtämisen ja kehittämisen välineitä. (Sarala & Sarala 1996: 12). Oppivan

organisaation perusajatusta ja sen teoriaa ovat käsitelleet monet klassikon aseman saa-

neet teokset. Schön ja Senge ovat olleet vahvimpina edustajina etsittäessä tähän tut-

kielmaan lähteitä ja viitekehystä. Varsinaisissa lähteissä painottuvat kuitenkin kotimai-

set teokset, joihin organisaatioiden kehittäminen usein nojaa.

Tiedon määrän lisääntyessä, teknologian muuttuessa, globalisoitumis-kehityksessä, kil-

pailun lisääntyessä, taloudellisen ja poliittisen ympäristön muuttuessa, sosiaalisen ym-

päristön ja olosuhteiden kehittyessä sekä ympäristön ja ekologisen hyvinvoinnin muo-

vautuessa ihmiset sekä organisaatiot tarvitsevat yhä enemmän tietoa ja saadakseen tietoa

on opittava. Yhteiskunnallinen epävarmuus ja muutokset vaativat organisaatiolta ja yk-

silöiltä paljon, myös oppimiskyvyn muodossa. (Sydänmaanlakka 2000: 24; Kuittinen &

Salo 1997.) Organisaation oppiminen lisää kykyä vastata muutoksiin. Organisaation

vision avulla ja mahdollisilla oletuksilla tulevaisuudesta voidaan harjoitella muutosta

sekä sen aiheuttamia toimenpiteitä. Oppiminen antaa organisaatiolle joustavuutta ja

muokkaa sen resursseja monimuotoisemmiksi. Työskentelyä tulevan varalle kutsutaan

skenaariotyöskentelyksi. (Otala 2000: 180.) Skenaarioiden hahmottaminen ja niihin

varautuminen ovat etenkin puolustusministeriön hallinnonalalla tärkeitä työkaluja.

Vinkkejä tulevasta saadaan tutkimuksesta ja ennakoivasta kehityksestä. Aina ei voida

kuitenkaan ennakoida tarpeeksi, kuten syyskuun 11. päivän vuonna 2001 tapahtumat

ovat osoittaneet globaalilla tasolla.

27

Oppivan organisaation periaatteiden toteutumisella ei ole suoranaisia tiukasti määritelty-

jä päämääriä tai toteuttamistapoja (Alasoini & Halme 1999: 2). Alasoini ja Halme ovat

muovanneet seitsemän periaatetta, joihin oppivan organisaation voi tiivistää seuraavasti:

1) monitaitoiset työntekijät monipuolisissa työtehtävissä

2) työnkierto, joka tukee ammatillista ja henkilökohtaista kehitystä

3) työtavat, jotka edistävät yhteistyötä kuten tiimityö, verkostot

4) kannustavat johtamismenetelmät ja työntekijöiden sitoutuminen

5) työntekijöiden laajat osallistumismahdollisuudet kehittämistoimiin

6) selkeät raamit yhteistyön kehittämiselle asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa

7) palkkiojärjestelmät, jotka tukevat taitoja, tuloksia ja laatua

Oppivan organisaation perustavana ajatuksena on joustava sopeutuminen ympäristöön

(Otala 2000: 163). Oppivasta organisaatiosta on käyty keskustelua jo 1970-luvulta lähti-

en ja eri tutkijat painottavat eri asioita näkökulmissaan ja malleissaan. Senge muun mu-

assa korostaa kokonaisuuden ymmärtämistä, yhteisen vision jakamisen tärkeyttä oppi-

misen kannalta sekä ryhmän yhteistä oppimista. Senge painottaa asioiden näkemistä

moniulotteisina eikä vain tapahtumaketjuina ja myös muutoksen näkemistä prosesseina

pienten pysäkkien asemasta. (Senge 1990.)

Oppimistyypit voidaan luokitella neljään kategoriaan Sydänmaanlakan (2000: 33) mu-

kaan. Organisaatioiden kannalta tärkeimmäksi noussee reagoiva oppiminen, jossa yksi-

lö tai organisaatio oppii kokemuksesta tai sen arvioinnista. Tähän ajatteluun perustuu

suoraviivaisesti myös toiminnan arvioinnin merkitys. Ennakoiva oppiminen, jossa tule-

vaisuutta yritetään ennakoida, oppia ennustuksista sekä se jälkeen valita parempia toi-

mintatapoja perustuu myös osin arviointiin, jossa pyritään tulostavoitteisiin ja jälkikä-

teen tarkastellaan saavutettuja tuloksia ja syitä, jotka johtivat niihin. Toimintaoppiminen

nojaa kantapään kautta oppimiseen. Ongelmaan tehdään ratkaisuehdotuksia ja toteute-

tuista toimintamalleista otetaan oppia. Organisaatiouudistuksia suunniteltaessa ja muu-

toshankkeita käynnistettäessä tärkeimmäksi oppimistyypiksi nousee kyseenalaistava

oppiminen, joka kyseenalaistaa olemassa olevantoimintamallin siitä mitä tehdään, miksi

tehdään ja miten tehdään. Kuviossa 4 esitetään Dixonin (1994: 70) laatima organisaati-

on oppimisen kehä. Organisaatio kerää informaatiota esimerkiksi oppivan organisaation

periaatteista. Tieto kytketään organisaatioon ja sen toimintaperiaatteisiin, tarkkaillaan

28

missä mahdollista oppimista jo tapahtuu ja missä sitä voisi tapahtua. Kollektiivisessa

tiedon tulkinnassa tieto saatetaan koko organisaation tietoisuuteen ja sitä tulkitaan yh-

dessä. Oikeus toimia uuden tiedon varassa syntyy kun oppimiseen kannustetaan, siitä

esimerkiksi palkitaan ja sen todetaan tuottavan positiivisia tuloksia. Onnistumisen tai

epäonnistumisen jälkeen tiedon kerääminen alkaa uudestaan.

Kuvio 4. Organisaation oppimisen kehä (Dixon 1994 : 70).

Oppivan organisaation toteutuminen on siis monen tekijän summa. Oppimista vaaditaan

yksilöiltä, tiimiltä ja organisaatiolta. Organisaatio voi saavuttaa oppimisprosessien avul-

la paremmin tavoitteensa, mutta vasta kun oppiminen tapahtuu kaikilla tasoilla, voidaan

puhua oppivasta organisaatiosta. (Otala 2000: 168.)

Sengen (1990) mukaan oppiva organisaatio on sellainen organisaatio, jossa ihmiset ko-

ko ajan kehittävät kapasiteettiaan saadakseen aikaan haluamiaan asioita. Oppivan orga-

nisaation johdon rooli on merkittävä, sillä heidän tehtävänään on liittää oppiminen

osaksi organisaation toimintaa ja visiota sekä pitää huolta kannustuksesta ja oppimis-

mahdollisuuksien olemassaolosta.

INFORMAATION KOKOAMINEN

KOLLEKTIIVINEN TIEDON TULKINTA

INFORMAATION KYTKE-

MINEN ORGANISAATIOON

MAHDOLLISUUS TOIMIA

UUDEN TIEDON VARASSA

29

Oppivassa organisaatiossa rohkaistaan ja sallitaan yhteistoiminnallinen tavoitteiden

muodostus ja ihmiset koko ajan oppivat oppimaan yhdessä. Näin toimien kehitetään

kykyä vaikuttaa omaan tulevaisuuteen eikä keskitytä vain säilymiseen tai sopeutuvaan

oppimiseen (Senge 1990). Organisaation oppiminen tarkoittaa organisaation kykyä uu-

siutua muuttamalla arvojaan, toimintatapojaan ja prosessejaan. Uusiutuminen tarkoit-

taa käytännössä, että organisaatiolla on valmius jatkuvasti hankkia uutta osaamista ja

hyödyntää sitä välittömästi. (Sydänmaanlakka 2000: 17.)

Kuvio 5. esittää oppivan organisaation perusprosessin Otalan (2000: 191) mukaan. Op-

piminen tapahtuu kolmella tasolla, organisaation oppimisena, tiimien oppimisena ja

yksilön oppimisena. Oppimista tukevat osaamisen kehittäminen ja oppimisen tukemi-

nen. Oppimisen taustalla ovat visio sekä tavoitteet ja oppimisen tavoitteena on parantaa

tuloksia. Oppimiseen ja sen laajuuteen sekä syvyyteen vaikuttavat myös organisaatio

itsessään, tiedon hallinta, organisaation kulttuuri sekä se millaista johtajuutta organisaa-

tiossa esiintyy.

Organisaatio Tiedon hallinta

Organisaation oppiminen Osaamisen Oppimisen kehittäminen tukeminen Tiimien oppiminen Yksilöiden oppiminen

Tulokset

Kulttuuri Johtajuus

Visio Tavoit-

teet

30

Kuvio 5. Oppiva organisaatio (Otala 2000: 191).

Oppivan organisaation perusprosessi tapahtuu organisaation jäsenten välillä ja toiminta

yksilönä organisaation hyväksi (Argyris & Schön 1996). Oppimisen ja tuloksen tekijöitä

ovat siis monet tahot. Oppimisen tavoitteena on kuitenkin saavuttaa hyötyä organisaati-

on toiminnalle. Hyöty voidaan nähdä käsitteellisenä tai toisaalta välineellisenä. Käsit-

teellisessä tuloksessa oppiminen tuottaa muutoksia organisaation rakenteeseen, systee-

meihin, tuotteisiin ja prosesseihin. Tulokset syntyvät oppimalla yksilöiltä sekä tiimeiltä

ja esimerkiksi parantamalla prosesseja. Välineellisessä oppimisessa henkilöstö sitoutuu

organisaation oppimiseen ja voi muuttua myös yksilötasolla. Tällaiset muutokset voivat

parantaa työilmapiiriä kommunikoinnin parantuessa, ihmisten lähentyessä toisiaan ja

uskaltaessa ottaa riskejä työtehtävissään. (Roche 2002: 146.)

Oppivan organisaation toteutuminen tarkoittaa siis organisaation oppimista. Organisaa-

tion oppimista on perusteltu usein selviytymiskykynä epävarmoissa ympäristöissä ja

kilpailukyvyn säilyttämisen edellytyksenä. (Roche 2002.) Mumford (2000: 266) määrit-

telee konsultointikokemuksensa perusteella

Learning: learning has happened when people can demonstrate that they know something that they didn’t know before and/ or when they can do something they could’nt do before (skills).

A learning organization: creating an environment where behaviours and practices in-volved in continuous development are actively encouraged.

Oppimisen onnistumiseksi on määritelty useita mahdollisuuksia; osallistuminen, vapaa-

ehtoisuus, sitoutuminen organisaation paremmin ja vision sisäistäminen ovat niistä ylei-

simmät. Mumford (2000: 270) määrittelee kuitenkin oppimisen edellytykseksi myös

pakon. Paine oppimisesta ja sen tuomasta hyödystä tulee organisaation johdolta, jolloin

oppimiseen tulee mukaan vaade oppimisesta ja sen tuomien tuloksien näkymisestä.

Oppivaa organisaatiota on määritelty laajasti tiedeyhteisöissä ja kirjallisuudessa. Seu-

raavassa Saralan & Saralan (1996) kokoamia määritelmiä, joiden avulla voidaan

huomata termin laajuus ja käsitteen moniulotteisuus.

31

*Oppiva organisaatio on organisaatio, joka auttaa jokaista jäsentään oppimaan ja joka tietoisesti uudistaa

itseään ja ympäristöään ( Bedler, Burgoyne ja Boydell 1997).

* Oppivan organisaation lähtökohtana on ns. kontekstuaalinen oppimisnäkemys, jossa korostetaan oppi-

misen ja oppimismiljöön välistä toiminnallista yhteyttä (Sarala & Sarala 1996: 55–56).

*Oppiva organisaatio eräänlainen organisaatioteoria johon sisältyvät esimerkit klassisen strategian ja

kyvykkyysstrategian samanaikaisesta huomioonottamisesta (Sarala & Sarala 1996: 12).

* Oppiva organisaatio kehittää ja uusii monipuolisesti kilpailukykyään (Hayes, Wheelright ja Clark).

* Oppiva organisaatio edistää henkilöstön osallistumista monenlaiseen innovatiiviseen yhteistyöhön sekä

oman organisaation sisällä että eri organisaatioiden välillä (Lessem).

* Oppiva organisaatio muuntaa koko ajan toimintatapaansa ( Penn 1990).

* Oppiva organisaatio on sellainen organisaatio, joka jatkuvasti lisää omaa kykyään luoda omaa tulevai-

suuttaan. (Senge 1990)

* Oppiva organisaatio on sellainen organisaatio, jossa vastuun jakamisen avulla edistetään jokaisen henki-

lön sitoutumista ja aloitteellisuutta sekä edistetään tehokkaasti organisaation sisäistä viestintää (Lambert

1991)

3.2. Oppivan organisaation rakenne

Kehittäminen ja kehittyminen ovat osa yksilön ja yhteisön oppimisprosessia. Oppivan

organisaation rakenne on joustava ja se voi sisältää samaan aikaan kaaosta ja järjestystä.

Otala (2000: 201) kuvailee oppivaa organisaatiota avoimeksi systeemiksi, jossa proses-

sit muodostavat organisaation rakenteen. Tiimit ovat organisaation perusyksikkö ja or-

ganisaatiossa voi olla useita päällekkäisiä organisaatioita. Organisaatio voi organisoitua

itsestään, sillä on vahva ydin ja sen oppimisen piiriin kuuluvat myös kaikki sidosryh-

32

mät. Jonesin ja Hendryn (1992) mukaan on olemassa kolme eri näkökulmaa oppivan

organisaatioon (Sarala & Sarala 1996: 54, lainaus teoksesta Jones & Hendry 1992).

1) Oppiva organisaatio madaltaa organisaatiota ja purkaa välijohtoa nämä toimet johtavat yhteisen vision tavoitteluun ja laajaan henkilöstön koulutukseen. 2) Oppiva organisaatio on matala organisaatio, jossa henkilöstön koulutus ja yhteiset visiot huomioidaan. Organisaatiossa pyritään avoimuuteen ja itsearviointiin, jolloin myös organisaation osaaminen ymmärre-tään laajasti. Organisaatio muuttaa itse itseään ja toimintatapojaan kollektiivisesti. 3) Oppiva organisaatio on organisaatio, jossa kaikki edellä mainitut tarvitaan jotta saavutetaan henkilöi-den välille aktiivista vuorovaikutusta ja jotta kyetään tehokkaasti tekemään tarvittavia muutos- ja kehitys-toimia.

Senge 1990 puolestaan määrittelee oppivan organisaation ja perinteisen organisaation

eroja seuraavasti

1. systeeminen ajattelu, joka luo pohjan uudenlaiseen ajatteluun 2. persoonan hallinta, joka jatkuvasti syventää henkilökohtaista näkemystä, suuntaa energiaa, kehittää kärsivällisyyttä ja auttaa näkemään todellisuuden objektiivisemmin 3. henkiset mallit, jotka syvälle juurtuneina olettamuksina, yleistyksinä tai mielikuvina vaikuttavat kuinka ymmärrämme maailman ja toimimme 4. yhteisen vision rakentaminen on yhteisen tulevaisuudenkuvan löytämistä ja 5. tiimissä oppiminen , jolloin yhdessä toimien tulos on parempi kuin yksilöillä yksinään”

Näiden edellä esitettyjen kuvausten perusteella voimme hahmottaa oppivan organisaati-

on runkoa ja sen toiminnan perusteita. Millaisena oppivana organisaationa puolustusmi-

nisteriö puolestaan toimii organisaatiouudistuksen jälkeen jää tutkimuksen empiirisen

osan asiaksi. Määritelmien ja kuvailujen laajuus kuitenkin osoittaa miten monitasoista ja

laajaa toimintaa organisaatiolta vaaditaan, jotta se voidaan tulkita oppivaksi organisaati-

oksi. Tutkimukseen liittyvää kyselyä rakennettaessa ovat nämä edellä esitetyt periaatteet

olleet vahvasti esillä. Näihin määrittelyihin tullaan palaamaan tutkimuksen tulososassa.

Oppiva organisaatio periaatteena perustuu lähinnä kahden strategian yhdistämiseen.

Nämä strategiat ovat klassinen strategia ja kyvykkyys strategia. Klassisen strategian

perusominaisuudet ovat lyhyesti Sarala & Saralan (1996: 29) mukaan - resurssien jakoperusteet eri toimintayksiköiden välillä - "tuotteet" ovat sopivassa kohdassa elinkaartaan (ns. portfolio-analyysi) - optimaalinen resurssien hyväksikäyttö - ydinosaamisen löytäminen ja kehittäminen - asiakasryhmien profiloituminen - laaja ja oikea tuotosten "jakelukanava"

33

Puolustusministeriön toiminnassa Saralan ja Saralan (1996: 29) määrittelemät strategi-

set valinnat on tehty tai niitä ollaan määrittelemässä. Resurssit on jaettu uudelleen orga-

nisaatiouudistuksen myötä. ”Tuotteet” eli osastoja yksikkökohtaiset vastuualueiden

täyttämiset prosessien suhteen on määritelty osittain. Resurssien optimaalinen hyväksi-

käyttö tapahtuneen taloudellisia resursseja tarkasteltaessa, mutta muun muassa henkilös-

tön optimaalisia resursseja ei voida käyttää ennen osaamiskartoitusten valmistumista.

Ydinosaamisen löytäminen ja kehittäminen ovat työn alla. Organisaatiouudistus muutti

osittain myös ydinosaamisalueita ja painottaa osaamista muun muassa ohjaavampaan

suuntaan suhteessa alaiseen hallintoon. Asiakasryhmien profiloituminen ei puolustus-

ministeriön kohdalla ole merkittävää. Laaja ja oikea tuotosten ”jakelukanava” on määri-

telty valmiiksi puolustusministeriötä koskevassa lainsäädännössä, jossa määritellään

ministeriön asema osana valtioneuvostoa ja sen vastuualaan kuuluvat tehtävät.

Kyvykkyysstrategiassa keskitytään henkilöstön kehittämiseen organisaation kehittämi-

sen ohella jolloin tuloksena on oppiva organisaatio (Emt. 1996: 39). Henkilöstön ky-

vykkyyden kehittämisstrategian keskeisiin lähestymistapoihin kuuluvat edelleen Sarala

ja Saralan (Emt. 30–36) mukaan

- tulosyksikkö organisaation muodostaminen ja henkilöstön sijoittaminen niihin - tulosjohtamisessa tarvittavien vastuiden ja valtuuksine siirtäminen tulosyksiköiden joh dolle - tulosbudjetointiin siirtyminen - tuloksellisuutta tukevan johtamiskäytännön luominen (ohjaussuhteiden ja roolien muutokset) - oppimiskyky, joustavuus, nopeus, tuottavuus ja laatu

Myös kyvykkyysstrategiaan liittyviä valintoja on tehty puolustusministeriön organisaa-

tiossa. Organisaatio on jaettu tulosyksiköihin ja vastuu tulosjohtamisesta on yksiköillä

itsellään. Toimintaa ohjataan tulosvastuullisesti ja johtajia koulutetaan ohjaamaan hen-

kilöstöä parempiin tuloksiin. Oppimiskyvyn, joustavuuden, nopeuden ja laadun kehit-

tämiseen ei osittain organisaation luonteen vuoksi ole kiinnitetty niinkään huomiota.

34

3.3. Asiantuntijaorganisaatio ja oppiminen

Oppivan organisaation periaatteita voidaan noudattaa kaikenlaisissa organisaatioissa.

Asiantuntiojaorganisaatioissa, joihin puolustusministeriökin kuuluu, sen toteuttamiseen

liittyy joitakin erityispiirteitä ja haasteita. Asiantuntijaorganisaatioissa organisaation

toiminnan perustana ovat suunnittelu, tutkimus, ongelmien analysointi ja ratkaiseminen

sekä uuden tiedon tuottaminen ja välittäminen (Sipilä 1991: 23; Temmes 1992: 120).

Asiantuntemus on yksilön ominaisuus, jonka käyttöä on mahdotonta arvioida tai jaottaa.

Asiantuntijuuden ongelma heijastuu muun muassa oppivan organisaation periaatteiden

toteuttamiseen ja toiminnan arviointiin.

Asiantuntijaorganisaatiot ovat usein löyhiä yksilöiden yhteenliittymiä, joissa organisaa-

tion osat, yksilöt, vaikuttavat toisiinsa vain epäsuorasti, vähissä määrin ja hitaasti (Kuit-

tinen & Salo 1997: 204). Löyhässä organisaatiossa toiminnan tehokkuus voi kuitenkin

kärsiä, jos yhteistyökykyyn vaikuttaa yksilöiden individualistisuus ja vahva erityisasian-

tuntijuus. Organisaation oppiminen hidastuu ja vaikeutuu jos yksilöt haluavat säilyttää

oman sektorinsa ja osaamisensa itsellään. Julkishallinnossa asiantuntijaorganisaatioiden

oppiminen ja tiedon siirron merkitys kasvavat entisestään suurten ikäluokkien siirtyessä

eläkkeelle, toimintaympäristön muuttuessa yhä nopeammin ja julkishallinnon tarvitessa

uutta työvoimaa.

Argyris ja Schön (1996: 16) toteavat organisaation oppimisen mahdollistuvan vasta kun

yksilö irtautuu omasta roolistaan organisaatiossa ja alkaa toimia sekä oppia organisaati-

on edustajana. Asiantuntijaorganisaatiossa tämä vaatii yhteisten tavoitteiden asettamista

omien työkentän ja asiantuntijuuden alojen edelle, jolloin yhteisön tavoitteen saavutta-

minen on tavoitteista korkein ja sen eteen ollaan valmiita tekemään myönnytyksiä myös

omalla asiantuntijuuden ja reviiriajattelun saralla. (Kuittinen & Salo 1997: 205–206.)

Löyhissä organisaatioissa yhteistyö, tiedon ja osaamisen vaihtaminen voivatkin onnistua

paremmin verkostojen avulla. Oppivan organisaation sijaan asiantuntijaorganisaatioissa

voitaisiin puhua oppivista verkostoista, jolloin asiantuntijoiden yksityisyys ja toisaalta

monialaisuus ja kansainvälisyys saataisiin käytettyä lopulta myös organisaation eduksi.

(Emt. 207.)

35

Puolustusministeriön organisaatio kannustaa siis jo itsessään verkostomaiseen työsken-

telymalliin. Asiantuntijuuden aiheuttamat hankaluudet oppimisen ja reviiriajattelun suh-

teen on mahdollista kääntää voitoksi. Löyhärakenteiset verkostot voivat osoittautua tii-

viin tiimityön sijaan kannatettavimmiksi yhteistyömuodoiksi.

Oppivan organisaation periaatteiden saavuttaminen vaatii organisaatiolta paljon. Voiko

organisaatio kuitenkin tunnistaa itsensä oppivaksi ilman kaikkien edellä esitettyjen ole-

tusten täyttymistä? Beeby ja Booth (2000: 85) antavat organisaation oppimiselle ja tie-

dolle pätevän määritelmän, jota niin oppivan organisaation kuin knowledge manage-

mentin kannattajat tukevat

A firm’s knowledge is/should be more than the sum of individuals’ knowledge.

Organisaation oppiminen, osaaminen ja tieto ovat enemmän kuin yksilöiden yhteenlas-

kettu osaaminen. Oppiva organisaatio puhaltaa yhteen hiileen, ottaa oppia itsestään ja

muista sekä tarkkailee ympäristöä, jolloin se säilyy menestyvänä ja reagointikykyisenä.

3.4. Tulosohjaus valtionhallinnossa

Tulosohjausta käsitellään tässä tutkimuksessa lyhyesti. Puolustusministeriö on tulosoh-

jattu organisaatio, jossa pyritään balanced scorecard -menetelmän (myöhemmin tekstis-

sä BSC) noudattamiseen. Tutkimuksen kannalta tulosohjauksen teema nostettiin esiin

organisaatiouudistuksen tavoitteiden nojautuessa siihen. Alaisen hallinnon ohjausotteen

vahvistuminen ja työyhteisön kehittäminen kuuluvat tulosohjauksen alaan kuten myös

muuttuvaan toimintaympäristöön suhtautuminen. Tarkennettuna voidaan todeta, että

BSC -menetelmän tulisi toimiessaan selkiyttää organisaation visiota ja strategiaa sekä

sitouttaa henkilöstöä organisaation toimintaan. Näitä kaikkia edellä mainittuja teemoja

käsitellään tutkimukseen liittyvässä kyselyssä.

Tulosohjaus ja tulosjohtaminen rantautuivat Suomeen hallinnon uudistamisen myötä.

Toiminnalta alettiin vaatia yhä selkeämpiä tuloksia ja vaikutuksia. Yksityisellä sektoril-

la tulosten tarkka seuranta on aina ollut elinehto mutta julkinen sektori aloitti määrätie-

36

toisen tulosohjauksen 1990-luvulla. Tulosohjaus tarkoittaa julkisella sektorilla yleensä

ministeriön ja sen alaisen viraston tai laitoksen välistä ohjaussuhdetta ja tulosjohtami-

nen viraston tai laitoksen sisäistä ohjausta. Tulosohjauksen onnistumiseksi on ministeri-

ön asetettava tulostavoitteita, joihin virasto tai laitos sitten tulosjohtamisen keinoin pyr-

kii. (Valovirta & Uusikylä 2002: 13.) Tulosohjausjärjestelmä tarkoittaa siis hallinnon

tasojen välistä ohjaus- ja seurantasuhdetta (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000: 220).

Siirtyminen tulosohjaukseen on antanut lisäarvoa taloudelliselle onnistumiselle. Julkisia

organisaatioita tarkasteltaessa on huomioitava, etteivät kaikkien organisaatioiden tulok-

set ole merkittävimpiä taloudelliselta näkökannalta, vaan niiden välillisten ja välittömi-

en vaikutusten suhteen. Esimerkiksi puolustusministeriö ei suoranaisesti tuota mitään

rahassa mitattavaa vaan sen tehtävänä on vastata kansalaisten ja yhteiskunnan turvalli-

suuden takaamisesta. Tulosohjaus, erityisesti balanced scorecard antaa kuitenkin mah-

dollisuuden myös näiden tavoitteiden tarkasteluun. Välineitä, joilla ei-taloudellisia tu-

loksia voitaisiin mitata, on hankala kehittää. Vaivio (1995: 99–103) on Modus Operandi

-mallissaan kartoittanut johtamistapoja, joihin voidaan viitata ei.-taloudellisten mittarei-

den hahmottamisessa1. Vaivio korostaa että ei-taloudellisten mittareiden tuottama hyöty

liittyy useimmiten organisaation strategiaan ja missioon sekä niiden hahmottamiseen ja

toteutumisen varmistamiseen.

Tulosohjauksen onnistumista voidaan mitata erilaisilla menetelmillä, joista käytetyim-

mät Suomen julkisissa organisaatioissa ovat balanced scorecard ja EFQM-mallit2. Va-

lovirta ja Uusikylä (2002: 48–49) ovat määritelleet tulosmittauksen hyötyjä virastojen

näkökulmasta. Merkittävimmiksi hyödyiksi voidaan luetella läpinäkyvyys, palautetieto,

toiminnan tehostaminen, tehtävänasettelu, kehittäminen, ennakoitavuus ja edut johtami-

sen sekä suunnittelun suhteen. Kaikkien mainittujen hyötyjen voidaan tulkita myös to-

teuttavan hyvän hallinnon periaatteita. Tuloksellisuuden mittaaminen ja arviointi muo-

dostavat tulosseurannan ja raportoinnin kovan ytimen. Asetettujen tulostavoitteiden

1 Nämä tavat ovat 1) johtaminen toiminnan parantamiseksi, johon sisältyy strateginen tarkoitus, trendien seuraaminen, kehityksen seuraaminen ja huomion kiinnittäminen organisaation omiin menestystekijöihin sekä 2) kiireellisten asioiden hoitaminen, johon voidaan linkittää toiminnallinen tarkoitus, ajankohtaisten ongelmien paljastaminen, tavoiteohjelmien rakentaminen ja johdon vahva rooli. 2 European Foundation for Quality Management

37

toteutumista on tarpeen seurata, jotta saadaan tietoa toiminnan onnistuneisuudesta suh-

teessa asetettuihin päämääriin. (Valovirta & Uusikylä 2002: 13.)

Usein suurimmat ongelmat ei- taloudellisen mittauksen kuten vaikuttavuuden ongelmis-

ta synnyttävät päämäärien vaikea hahmottaminen ja tunnistaminen, joiden perusteella

tavoitteet eli vaikuttavuuden elementit tulisi pystyä muodostamaan. Päämääriä asetetta-

essa on myös pystyttävä pohtimaan kenen suhteen päämääriä asetetaan ja kuinka tarkoin

päämäärät voidaan määritellä. Päämäärät voidaan asettaa esimerkiksi avainryhmien

operatiivisten tavoitteiden mukaan, päätöksentekijöiden enemmistön mukaan, toimeen-

panon panon ytimen saavuttamiseksi tai valtakoalitioiden kautta saavutettaviin tavoittei-

siin. (Vartiainen 1993: 3.)

3.5. Tulosohjaus käytännössä

Tulosohjauksella tarkoitetaan niitä hallinnonalakohtaisia neuvottelu-, koordinaatio- sekä

sopimisprosesseja, joilla ohjaava viranomainen pyrkii varmistamaan, että sen alaiset

virastot ja laitokset toimivat mahdollisimman tehokkaasti (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000:

221, Valtiovarainministeriö 1990: 17 ). Käytännössä tulosohjauksella tarkoitetaan valti-

onhallinnossa erityisesti ministeriön ja virastojen välistä tulossopimusmenettelyä, jossa

määritellään virastojen tulostavoitteet, osoitetaan tavoitteiden toteuttamiseksi tarvittavat

voimavarat sekä seurataan ja arvioidaan niiden toteutumista. Keskeisinä toimijoina ovat

ministeriöt, toimintakokonaisuudet (sektorit) ja virastot. (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000:

221.)

Virastojen sisällä tulosajattelu nojaa paljolti strategiseen suunnitteluun, toiminta-

ajatuksen selkiyttämiseen ja halutun tahtotilan eli vision täsmentämiseen tulos- ja palve-

lustrategiaa kuvaavaksi toimintaohjeistoksi (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000: 221). Toi-

minta-ajatuksen täsmentämisen yhteydessä tarkistetaan organisaation soveltuvuus tu-

losajatteluun: muodostavatko organisaation osayksiköt niin itsenäisiä toiminnallisia

kokonaisuuksia että niitä voidaan johtaa tulosvastuisesti. Ylimmän johdon rooli muo-

dostuu ohjaavaksi kun organisaation toiminta hajautuu ja itsenäistyy, palveluita ulkois-

38

tetaan sekä eriytetään ja vastuu alemmassa johdossa hajaantuu.(Lumijärvi &Jylhäsaari

2000: 221–222.) Puolustusministeriön organisaatiouudistus synnytti kolme itsenäistä

osastoa ja neljä itsenäisesti toimivaa yksikköä. Näiden toimintayksiköiden johtaminen

tulosvastuisesti tulisi onnistua. Kyselyssä kartoitetaan henkilöstön kokemuksia ministe-

riön sisäisen tulosjohtamisen onnistumisesta sekä ministeriön ohjausotteesta alaiseen

hallintoon.

Tulosohjausjärjestelmässä on kolme ydinprosessia 1) tavoitteen asetanta, 2) tulosmittaus

ja 3) tulosseuranta ja raportointi. Tavoite asetetaan organisaation vision ja tehtävän mu-

kaan. Tulosmittaus suoritetaan esimerkiksi vuosittain tehtävissä raporteissa. Tulosseu-

rantaa ja raportointia tehdään niin organisaation omasta puolesta sekä mahdollisesti sen

resursseja koordinoivan tahon puolesta.

Tasapainotettu tulosmittaristo ja balanced scorecard

Tasapainotettu tulosmittaristo eli balanced scorecard on menetelmä, jonka avulla voi-

daan varmistaa saavutettujen tulosten säilyminen annetulla suuntaviivalla. Kaplanin ja

Nortonin julkaistessa 19923 balanced scorecard -mallin ensimmäisen version se oli tar-

koitettu ainoastaan liikkeenjohdolliseksi työkaluksi. Vuonna 1997 Hallinnon kehittä-

miskeskus (HAUS) aloitti oman kehitystyön BSC-mallin räätälöimiseksi julkisen sekto-

rin työkaluksi. Käytännön strategiahankkeiden ja teoriapohdiskelujen myötä syntyi Ta-

sapainoinen onnistumisstrategia, joka on julkisen toiminnan erityispiirteisiin perustuva

strategia viitekehys. Sen lähtökohtina ovat laaja-alainen käsitys julkisen sektorin tulok-

sellisuudesta, organisaation suorituskyvystä sekä henkilöstön osaamisesta ja työkyvystä.

Tasapainoinen onnistumisstrategia on oikeastaan kansallinen versio balanced scorecard-

mallista, jossa on huomioitu suomalaisen julkisen sektorin haasteet. (Määttä & Ojala

1999: 1–2.)

3 Balanced scorecard lanseerattiin Kaplanin ja Nortonin tekemänä ensimmäisen kerran Harward Business Review- lehdessä vuonna 1992. Artikkeli käsitteli mittaristoa, jonka avulla yrityksen toimintaa tarkastel-tiin neljästä eri näkökulmasta ja yrityksen toimintaa peilattiin yrityksen pitkäaikaiseen strategiaan ja visi-oon. (Olve, Roy & Wetter 1998: 16.) Kaplan ja Norton kirjoittivat vuonna 1996 menetelmästään kokonai-sen kirjan Balanced Scorecard, translating strategy into the action.

39

BSC:n tulisi kääntää yrityksen visio ja strategia mitattaviksi tavoitteiksi ja toimenpiteik-

si (Kaplan & Norton 1996). Se ei keskity pelkästään taloudelliseen informaatioon vaan

huomioi muutkin kilpailukykyyn vaikuttavat tekijät. Nämä neljä tekijää ovat taloudelli-

nen näkökulma, asiakasnäkökulma, prosessinäkökulma ja oppimisnäkökulma, jotka

kaikki heijastuvat organisaation visioon ja strategiaan (kuvio 6). (Määttä & Ojala 1999:

22–23; Kaplan & Norton 1996.) Strateginen suunnittelu antaa perusteen vuotuiselle

tulosohjaukselle, jossa korostetaan laatukustannussuhteen, vaikuttavuuden ja sekä osaa-

misen kohdentamiseen liittyvää kehittämistä (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000: 245). Tasa-

painotetun mittariston tarkoituksena on siis kuvata niitä asioita, joista toiminnan onnis-

tuminen riippuu ja onnistumisessa huomioidaan myös organisaation toiminnan

onnistuminen tuloksien täyttäminen myös tulevaisuudessa (Olve, Roy & Wetter 1998:

23–25; Kaplan & Norton 1996).

Kuvio 6. Kaplanin ja Nortonin balanced scorecard -kehys.

Balanced scorcardin sisältöä on laajentanut vision ja strategian merkitys myös johtami-

sen alkulähteenä. Vision ja strategian toteutumisen kannalta on tärkeää huomioida ne

prosessit, joilla näihin tavoitteisiin päästään ja jolloin johtaminen nousee tärkeään ase-

maan. (Määttä & Ojala 1999: 25.) ”Tasapainotettu mittaristo auttaa tuomaan esiin joka-

päiväisen työn strategiset piirteet”, toteavat Olve ym. (1998: 33). Mittariston avulla

henkilöstön tulisi pystyä hahmottamaan strategian merkitys jokapäiväisissä tilanteissa

kuten asiakaspalvelussa, päätöksenteossa ja toiminnan suunnittelussa. Strategian ollessa

kaiken toiminnan takana, yritys tai organisaatio pystyy toimimaan tahtotilaansa pyrkien

VISIO &

STRATEGIA

PROSESSI- NÄKÖKULMA

TALOUDELLINEN NÄKÖKULMA

ASIAKAS- NÄKÖKULMA

OPPIMIS- NÄKÖKULMA

40

ja saavuttamaan tavoitteet sekä tulokset, jotka mittaristo on asettanut ja jotka tulkitaan

toimivan organisaation onnistuneeksi toiminnaksi. Pitkällä tähtäimellä menestyminen ja

onnistuminen vaativat ympäristön asettamia valmiuksia, joiden avulla muuttuviin haas-

teisiin pystytään vastaamaan. Organisaation ydinosaamisalueita tulee kehittää ja ydin-

osaamisalueet on pystyttävä hahmottamaan. (Olve ym. 1998: 38–39.)

Osaamisen ja kehittymisen edellytyksenä on siis ydinosaamisen hahmottaminen. Puo-

lustusministeriön kaltaisessa keskushallintoa edustavassa toimielimessä ydinosaamisen

hahmottaminen on hankalaa. Ministeriöltä edellytetään hallinnonalan ohjausta, sen seu-

raamista, lainsäädännön ja rakenteiden kehittämistä sekä toisaalta vahvasti myös otetta

puolustuspolitiikkaan ja toimintaa valtioneuvoston osana. Ydinosaamisen ja ydintoimin-

tojen määrittäminen voidaan todeta hankalaksi ja sitä voidaan määritellä onnistuneem-

min osasto- tai yksikkökohtaisina ydinalueina.

Blanced scorecardin laadintaprosessin tärkein lähtökohta on vision ja strategian muun-

taminen konkreettisiksi ja ymmärrettäviksi asioiksi. Kaplanin ja Nortonin (1996) mu-

kaan mittausjärjestelmästä strategiseksi johtamisjärjestelmäksi muuntuminen sisältää

neljä tärkeää prosessia.

1. Vision ja strategian selkiyttäminen.

Sitoudutaan tavoitteisiin, jotka voidaan siirtää käytännön toimiin.

2. Strategisten tavoitteiden viestittäminen.

BSC:n strategisista tavoitteista viestitetään kaikkiin organisaation osiin, jolloin jokainen

voi sitoutua organisaation toimintaan ja asettaa oman toimintansa suhteessa koko orga-

nisaation toiminnan tavoitteisiin.

3. Suunnittelu, tavoitteen asettelu ja strategisten aloitteiden suuntaaminen.

BSC tarjoaa kehyksen strategiselle suunnittelulle ja budjettiprosesseille, jolloin pitkän ja

lyhyen tähtäimen suunnittelu ja tavoitteet voidaan integroida.

41

4. Strategisen palautteen ja oppimisen korostaminen.

BSC mahdollistaa strategian toteutumisen arvioinnin, päivittämisen ja oppimisen.

(Kaplan & Norton 1996.)

Tässä tutkimuksessa on kiinnitetty huomioita myös edellä esitettyjen asioiden tarkaste-

lemiseen henkilöstölle tehdyssä kyselyssä. Ovatko visio ja strategia selvillä henkilöstöl-

le ja ovatko toimintaedellytykset balanced scorecard:a käyttävälle organisaatiolle ole-

massa.

Organisaatioiden tulevaisuuden roolin ja tavoitteiden määritys perustuu arvioihin tule-

vaisuuden ympäristön mahdollisista muutoksista. Tahtotilaa ja tavoitetta määritellään

johdon toimesta suhteessa tulevaisuuteen. Tulosten syntymiselle antavat pohjaa organi-

saation osaaminen ja kyvykkyys. Tavoitteiden asettaminen on käytännössä tulevaisuu-

den tahtotilan eli vision ja strategian konkretisointia organisaation eri osille vastuualu-

eiksi ja mittareiksi. Tavoitteiden saavuttamiseksi on organisaation strategista ymmärrys-

tä kasvatettava riittävästi. Tuloskortti on työkalu pilkkomis- ja konkretisointityölle ja

sen avulla voidaan luoda myös kehitystavoitteet. Tuloskortista saadaan varsinainen hyö-

ty esiin jos organisaation kyky mitata vaikeasti hahmotettavia asioita ja kyky käydä sy-

vällistä palautekeskustelua muuttuvat parempaan suuntaan. (Saarni 2002).

Tuloskortin keskeisiin periaatteisiin kuuluu tukea organisaation lyhyen ja pitkän aikavä-

lin tasapainoisia suunnitelmia. Haasteina tuloskortille ja johtajuudelle ovat strategian

mitattavuuden löytyminen, kurinalainen toteutus eli mittaaminen ja sitoutunut johtajuus.

Tärkeää on huomata myös se seikka, että mitä nopeammin strateginen viesti ja tehdyt

päätökset kuljetetaan ymmärryksellä koko organisaation läpi, sitä tehokkaammin orga-

nisaatiota johdetaan (Emt).

Organisaation yhteisen mittariston implementoinnissa on onnistumisen takaamiseksi

tärkeää, että kaikilla asianosaisilla on samanlainen näkemys toimialan ja hallinnon toi-

minnan edellytyksistä ja toiminnan tavoitteista. Mittariston käyttöönoton ja kehittymi-

sen vuoksi on myös tärkeää herättää henkilöstössä kysymyksiä ja niin sanottuja ahaa-

42

elämyksiä. Organisaatio hahmottaa toiminnan tulokset myöhemmin tarkastellessaan jo

tapahtunutta ja oppii jälleen uutta. (Olve ym. 1998: 49.) Oppivan ja tulosohjatun organi-

saation edellytykset voivat siis täyttyä. Puolustusministeriön suhteen tilannetta tulee

tarkastella myös konkreettisen muutoksen kautta. Muuttuva organisaatio kiertää kehää

Olven ym. kehittämän mallin mukaan. Tasapainotettu mittaristo antaa tietoa toiminnan

taloudellisista tuloksista, prosesseista, asiakasnäkökulmasta ja oppimisesta. Läpikäyty

prosessi ja siitä saatu tieto vaikuttavat kokemuksiin, saadut kokemukset muokkaavat

asenteita, muuttuvat asenteet vaikuttavat toimintamalleihin ja toimintamallin muutokset

vaikuttavat taas seuraavan tasapainotetun mittariston prosessin aikana ja kehä lähtee

uudestaan liikkeelle.

Kuvio 7. Muuttuvan organisaation kehä (Olve ym. 1998: 49).

Tasapainotettu tulosmittaristo pyrkii nostamaan organisaation toiminnasta esiin sen

olennaisia arvoja, jotka eivät aina, varsinkaan julkisissa organisaatioissa, ole taloudelli-

sia (Olve ym. 1998: 216). Ristiriitaa balanced scorecardin soveltumiseen julkiselle sek-

torille aiheuttaa muun muassa se, että näkökulmien ja mittareiden avulla pyritään tur-

vaamaan pitkäikäisyys ja kannattavuus, kun julkisella sektorilla tavoitteet ovat usein

toisenlaisia. Toinen ongelma nousee päätöksenteon menetelmistä ja siitä voidaanko po-

liittista päätöksentekoa edes pitää varsinaisena päätöksentekona. Tätä on kritisoinut

myös Möttönen (1998), jota käsitellään myöhemmin.

ASENTEET

TASAPAINO-TETUN MIT-TARISTON PROSESSI

VAIKUTUKSET

KOKEMUKSETTOIMINTAMALLI

43

Puolustusministeriö on yksi suomalaisen julkishallinnon pilottiorganisaatioista, joissa

balanced scorcardia on käytetty. Puolustusministeriön ollessa yhtenä Määtän & Ojalan

(2000: 96–99) selvityksen organisaatioista on syytä kiinnittää huomiota selvityksessä

ilmenneisiin tuloksiin. Yleisesti ottaen pioneeriorganisaatiot pyrkivät tulevaisuudessa

kuljettamaan strategiaprosessia läpi koko organisaation ja tarkastelivat strategiaa usean

vuoden perspektiivillä hahmottamalla tulevaisuutta ja visioimalla. Vuonna 2000 tehdys-

sä selvityksessä on puolustusministeriössä balanced scorcard -mallin koettu tarjoavan

mahdollisuuden arvioida ministeriön tehtäviä ja roolia kehittyvässä yhteiskunnassa.

Vuonna 2000 on tuloksissa vielä aistittavissa laman aikana painottuneet taloudelliset

näkökulmat, joihin balanced scorcard -malli toi kokonaisvaltaisempana organisaation

tarkastelumallina uusia vaikutteita.

Tasapainoisen onnistuminen vaatii julkisella sektorilla enemmän kuin yksityisellä sek-

torilla. Äänestäjät sekä kansalliset ja kansainväliset panokset muokkaavat yhteiskunta-

politiikkaa sekä asettavat rajoja resursseille. Poliittinen ohjaus muovaa resurssit ja yh-

teiskuntapolitiikan tulostavoitteiksi, joissa tulisi huomioida kaikki neljä onnistuneen

tuloksen kenttää. Tulosohjauksen avulla tavoitteet muutetaan erilaisiksi palveluiksi,

joiden asiakkaita ovat kansalaiset ja kuntalaiset veronmaksajina. Julkisella sektorilla

tasapainotetun mittariston käyttö on haastavampaa kuin yksityisellä sektorilla, koska

voittoa tavoittelemattomassa toiminnassa taloudellinen näkökulma sanelee reunaehdot

eli budjetin, jonka sisällä toiminta tapahtuu. Vaikeaksi julkisen sektorin toiminnan arvi-

oinnin tekee se, ettei toiminnan lopullinen tavoite ole taloudellinen tulos. (Huuskonen,

Ijäs & Lehtoranta 1997: 65.) Julkisella sektorilla on myös syytä olla tarkkaavainen sen

suhteen, onko kaikilla selvillä organisaation visio ja strategia, jotta sitä voidaan käyttää

strategisen johtamisen välineenä. Myös ongelmat asiakkuuden ja toiminnan rooleista

tulee olla selkeitä ennen kuin arviointia voidaan suorittaa tasapainotetulla tuloskortilla

(Emt. 5).

Tasapainotettu tai tasapainottamaton tulosohjaus ei kuitenkaan ole vain onnistunut me-

netelmä. Se on synnyttänyt myös kritiikkiä. Möttönen (1998) on pohtinut artikkelissaan

tulosjohtamisen tuomaa uutta työnjakoa poliittisten päätöksentekijöiden ja viranhaltijoi-

den välillä. Möttösen artikkeli pohjautuu kunnallishallinnon toimintaan mutta on osit-

44

tain verrattavissa myös keskushallintoon. Möttönen nostaa ongelmaksi tulosjohtamisen

suositusmallin ja poliittis-hallinnollisen järjestelmän ristiriidan kolmelta

katsantokannalta 1) ristiriita tulosjohtamisen tavoitteessa eli tavoitteellisessa

ohjauksessa, 2) ristiriita tavoitteita toteuttavassa keinossa eli rationaalisessa

päätöksenteossa ja 3) toiminnan muutosmahdollisuudessa eli poliittisessa

päätöksentekoprosessissa. Ongelmia kunnallisella tasolla voivatkin aiheuttaa

luottamushenkilöiden omien asioiden ajohalukkuus, joka heijastuu päätöksentekoon ja

tavoitteen asettamiseen, poliittisen ja omien halukkuuksien näkyminen päätöksenteossa,

jota tehdään usein vain lyhyellä aikavälillä sekä poliittisten päätöksentekijöiden ja hal-

linnon valta-asemien vääristyminen. Kysymys Möttösen artikkelin perusteella onkin,

voidaanko keskushallinnon tasolla kohdata samanlaisia ongelmia vai pystytäänkö

päätöksenteossa katsomaan pitkiä linjoja ja tekemään päätöksiä jotka ovat tarpeen, eikä

vain päätöksiä joilla taataan kannatus. Saurin (1994: 132–133) mukaan tulosjohtamisen

alkuvaiheessa julkiset organisaatiot kohtaavat ongelmia. Merkittävimmiksi ongelmiksi

on koettu seuraavat seikat:

- Hallinto ja tulosyksiköt näyttävät olevan vastakkain ja yhteisen kielen löytäminen tuottaa vaikeuksia. - Tulosyksiköt pitävät hallinnon aiheuttamia yleiskustannuksia suurina eikä tulosyksiköissä tunneta mistä kulut syntyvät ja kuinka niihin voisi vaikuttaa. - Hallinto ja tulosyksiköt eivät tunne toistensa työtä. - Kustannustietoisuus on huono, koska aiheuttamisperiaatteita ei tunneta. - Ratkaisumalleja tilanteen laukaisemiseen ei tahdo löytyä osapuolten vedotessa erilaisiin taustoihinsa.

Miksi tulosjohtaminen on kaikista ongelmistaan riippumatta niin suosittu toimintamalli?

Lillrankin (1998) mukaan tulosjohtaminen viehättää suuria päälliköitä, jotka voivat

suunnitella ja toimia ns. yleisjohtajina. Tulosjohtamisella päästään myös käskyihin pe-

rustuvasta toimintatavasta toiminnan ja vallan delegoinnin mahdollisuuteen ja koko

henkilöstön kyvykkyyttä voidaan tällöin käyttää helpommin hyväksi. Laadun ja sen

tukemana myös vaikuttavuuden korostaminen on yksi tulosjohtamisen tuottamia muu-

tostuulia, jotka ovat syntyneet kansalaisten ja asiakkaiden sekä palvelujen laadun koros-

taminen poikkeuksena perinteisestä julkishallinnosta (siirtyminen new public manage-

ment -ajatteluun).

45

3.6. Visio, strategia ja tulevaisuus

Vision korostaminen on noussut yhdeksi johtamistoiminnan peruselementeistä. Vision,

eli eteenpäin katsomisen on katsottu tuovan organisaatioille paremmat lähtökohdat me-

nestymiseen, strategiseen johtamiseen ja muutoksen johtamiseen (Miettinen 1998: 90).

Johtamiskirjallisuudessa visio on määritelty muun muassa erityiseksi määränpääksi sekä

kuvaksi halutusta tulevaisuudesta joko yksilö, ryhmä tai organisaatiotasolla (Senge

1990: 149). Vision määrittelystä voidaan tiivistetysti todeta sen olevan toivotun, ihan-

teellisen ja haasteellisen mielikuvan tulevaisuudesta kuitenkin niin että se on realistises-

ti toteutettavissa (Miettinen 1998: 92). Vision rooli nousee esiin erityisesti muutosjoh-

tamisessa, jossa visiota käytetään motivaattorina muutokseen. Vision rooli on erityisen

tärkeä organisaatioissa joiden toimintaympäristö muuttuu ja kehittyy nopeasti sekä aset-

taa organisaatiolle lyhyellä aikavälillä muuttuvia tehtäviä (Miettinen 1998). Vision on-

nistumisen edellytyksiksi on Miettinen (1998: 94–95) määritellyt

1) suhtautumisen tulevaisuuteen (luova, positiivinen ja luova katsaus tulevaisuuteen) 2) tiedon laaja-alainen hankinta (tietoa organisaation sisältä ja ulkoa, eri tekniikoin ja moniulottei-

sesti) 3) osallistuminen vision luomiseen (organisaation jäsenten osallistuminen vision luomiseen) 4) kyky dialogiin (yhteisen keskustelun ja kehittämisen voima) 5) visioon sitoutuminen (organisaation jäsenten ja johdon sitoutuminen visioon) 6) johtajan rooli (johtaja tekee visiosta elävän ja tukee organisaation jäseniä sen hyväksymisessä)

Tutkimuksessa on keskitytty myös näihin kysymyksiin. Kyselyn avulla pyrittiin kartoit-

tamaan Miettisen määrittelemiä kohtia 1–5. Johtajuuteen ei tässä tutkimuksessa ole

kiinnitetty niinkään huomiota, sillä sen hahmottamisessa on ministeriössä toimittu ai-

emminkin. Onnistunut visio ja siihen sitoutuminen ovat siis muutoksessa elävälle orga-

nisaatiolle elintärkeitä. Henkilöstöllä ja organisaatiolla on oltava jokin tuki, johon tart-

tua muutosmyrskyjen keinuttaessa laivaa. Suunnan on oltava selvillä vaikka sumussa

toisinaan ajettaisiinkin.

Visiolla on myös tärkeä rooli oppivan organisaation toiminnan perustana Otala (2000:

192–193). Vision tulee konkretisoitua strategian myötä mutta sen tulee olla tarpeeksi

suuri ja kaukana oleva tavoite, jotta muutokset strategiassa eivät vaikuta sen toteutumi-

seen. Vision tulee olla myös koko organisaation yhteinen ja kuitenkin jokaisen yksilön

46

henkilökohtainen tavoite ja maali omalle toiminnalleen organisaation osana. Visio

osoittaa suunnan, johon organisaation oppiminen nojaa ja jota oppijat tavoittelevat.

Organisaation vision luominen ja sen saattaminen osaksi vakaata toimintaa ovat myös

tasapainotetun mittariston prosessin tärkeimpiä vaiheita. Visiolle, eli organisaation ta-

voitetilalle, arvolatautuneelle tahtotilalle ja toiminnan tavoitteelle on tärkeää että kaikki

asianosaiset tuntevat asian omakseen. Organisaation kokonaisvisiota kehitettäessä voi-

daan huomioida muun muassa ympäristö, omistajien vaatimukset, talous, ydinosaamis-

alueet sekä tekninen kehitys. (Olve ym 1998: 55.) Puolustusministeriötä ajateltaessa on

huomioitava tämän perusteella esimerkiksi toimintaympäristön muutos tehtäessä lä-

hempää yhteistyötä Euroopan Unionin ulko- ja turvallisuuspolitiikan alueella, omistaji-

en eli kansalaisten eli valtioneuvoston ja eduskunnan asettamat vaatimukset toiminnalle,

talousaspekti joka on osa valtiontalouden hoitoa, ydinosaamisalueiden hahmottaminen

eli ministeriön toiminnan suuntaaminen sille annettujen tehtävien täyttämiseksi sekä

teknisen kehityksen huomioiminen puolustusjärjestelmiä ja tiedonsiirtoa kehitettäessä.

Näihin kaikkiin edellä mainittuihin liittyvät resurssien, niin taloudellisten kuin inhimil-

listenkin kohdistaminen oikein sekä organisaatio kehittäminen vastaamaan vision eli

tavoitetilan asettamia vaatimuksia.

Strateginen liikkumavara, visio ja missio nojaavat organisaation kykyyn ja haluun suh-

tautua tulevaisuuteen. Määttä ja Ojala (1999: 37–39) ovat määritelleet julkisille organi-

saatioille kolme tapaa suhtautua tulevaisuuteen:

1) Tulevaisuuteen ajautujat Passiivinen ja lähellä kohtalonuskoa oleva suhteutuminen, tulevaisuus tulee kuitenkin, ei sitä tarvitse suunnitella. 2) Tulevaisuuteen sopeutujat Odotetaan menneisyyden trendien jatkumoa, suunnitellaan tulevai-suutta mutta sanat (strategia) ja teot (käytännön toimet) eivät aina kohtaa. 3) Tulevaisuuden tekijät Tulevaisuus voidaan luoda, toimintatapa on ennakoiva ja strategia nähdään välttämättömänä osana tulevaisuuden tekemistä.

Puolustusministeriö pyrkii tavoitetilassaan olemaan tulevaisuuden tekijä, joka pystyy

ennakoimaan tulevaa ja pitää strategiaa tärkeänä osana tulevaisuutta. Todellisuudessa,

ministeriön rooli on enemmän tulevaisuuteen sopeutuja. Ulkoinen toimintaympäristö

47

ohjaa ja asettaa ministeriölle niin paljon vaatimuksia ettei se voi itse suunnitella tulevai-

suuttaan. Myös strategian ja vision käytäntöön saattamisessa on edelleen parannettavaa.

(Krogars 2001.) Tutkimukseen liittyvän kyselyn toisessa osassa sivutaan henkilöstön

kokemusta ministeriön kyvystä suhtautua ja sopeutua tulevaisuuteen jolloin tätä kysy-

mystä ja ministeriön asettumista tähän jakoon voidaan tarkentaa.

Kamensky (2000: 17) määrittelee strategian ”Strategia on yrityksen tietoinen keskeisten

tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa.” Tämä mää-

ritelmä korostaa strategian lähtökohtaa eli ympäristöä, strategian sisältöä eli toiminnan

tavoitteita ja suuntaviivoja sekä organisaation omaa valintaa arvojen ja tärkeysjärjestys-

ten suhteen että tunnistetaan organisaatiossa tehdyt valinnat ja toimitaan niiden mukaan.

Strategia-käsitteen selkiyttämiseksi Kamensky (2000: 17) jatkaa seuraavasti ”Strategian

avulla yritys hallitsee ympäristöä”.

Strategialla on erityinen merkitys käsiteltäessä oppivan organisaation perusajatuksia.

Oppiva organisaatio pystyy reagoimaan ympäristön muutoksiin nopeasti ja vastaamaan

ympäristön asettamiin haasteisiin välittömästi. Puolustusministeriön hallinnonala ja

toiminta vaativat todellakin nopeaa reagointikykyä ja kykyä vastata muutoksiin turvalli-

suuden takaamiseksi. Kamensky (2000: 18) määrittelee ympäristön hallintatasot:

1) organisaatio sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin 2) organisaatio muokkaa ympäristöä ja vaikuttaa ympäristöönsä 3) organisaatio valitsee itse toimintaympäristönsä

Puolustusministeriö voidaan luokitella sopeutuvaksi ja muokkaavaksi organisaatioksi

mutta sen toiminnallisen ja julkisen luonteen vuoksi se ei voi vaikuttaa itse toimintaym-

päristönsä valintaan. Tämä Kamenskyn esittämä ympäristön hallintatasojen määritelmä

on verrattavissa edellä esitettyyn Määtän ja Ojalan (1999) malliin organisaatioiden suh-

tautumisesta tulevaisuuteen.

48

4. PUOLUSTUSMINISTERIÖN KEHITTÄMINEN

4.1. Organisaation kehittämisen lähtökohtia

Organisaation kehittäminen on yleisesti määriteltävissä toiminnaksi, jonka avulla

psykologian ja organisaatiokäyttäytymisen teorioita käytetään hyväksi organisaatioiden

tehokkuuden4 ja työntekijöiden hyvinvoinnin parantamiseksi. Organisaation kehittämi-

nen voi olla organisaation rakenteiden kattavaa muuttamista tai organisaatiossa työsken-

televien yksilöiden henkilökohtaista kouluttamista ja ohjaamista (Honkanen 1989: 10).

Organisaation ja työympäristön onnistunut kehittäminen vaatii tuekseen muutamia läh-

tökohtia. Suomalaisessa työympäristössä on pitkälti ylitetty ne ajat, jolloin alhaiset työ-

voimakustannukset tuottivat kilpailukykyä. Menestymisen tae on niin kutsutussa tieto-

taidossa (englanninkielinen ilmaus know-how). Kehittyäkseen oppivaksi ja kilpailuky-

kyiseksi organisaatioksi on tunnustettava tieto-taidon todellinen merkitys yritykselle tai

organisaatiolle. (Alasoini 1999: 144.) Tiedon ja taidon arvostaminen on lähtökohta, jos-

ta oppivaa organisaatiota voidaan lähteä kehittämään tulevien haasteiden mukaisesti.

Organisaation kehittyessä ja muuttuessa mukaan tulee usein myös toimintakulttuurin

muutos. Tällaiseen toimintakulttuurin muutokseen on pyritty myös puolustusministeriön

organisaatiouudistuksessa. Muutos voidaan jakaa Kukkolan (1996: 13) muovaaman

Porras ja Silversin (1991) mallin mukaan kahteen vaiheeseen. Toimintakulttuurin muu-

tos vaatii siis kaksi vaihetta. Ensimmäisessä vaiheessa muutos on kehittymistä annetun

viitekehyksen sisällä ja toisessa vaiheessa mukaan tulevat organisaation radikaalin muu-

toksen hyväksyminen ja organisaation kehittyminen eli organisaation muunnos (Kukko-

la 1996: 13).

4 Tehokaan organisaation tunnusmerkeiksi on Juuti (1989: 273) määritellyt töiden suunnittelun organisaation tavoit-

teiden ja päämäärien saavuttamiseksi, päätöksien teon tiedon alkulähteillä, johdon ja esimiehien palkitsemisen alais-

ten kehittämisestä, tuottavuuden parantumisen, kommunikaation on avoimuuden vertikaalisessa ja horisontaalisessa

suunnassa. Tehokkaassa organisaatiossa ei yksilöiden ja ryhmien välillä synny aikaa vieviä konflikteja.

49

Kuvio 8. Organisaation muunnoksen ja kehittämisen liittyminen organisaatio- ja yksilö-

tasoisiin tekijöihin (Kukkola 1996: 13, lainaus teoksesta Porras & Silvers 1991: 59).

Kuviossa 8. organisaation muunnos nojaa visioon ja sen tekijöihin. Organisaation kehit-

täminen lähtee liikkeelle työympäristön muutoksesta. Molempien edetessä tapahtuu

kognitiivinen eli tietoon ja havaintoon perustuva muutos. Muutos etenee tasoittain ja

aiheuttaa lopulta muutoksen käyttäytymiseen. Käyttäytymisen muutos kertoo yksilön

kehittymisestä sekä organisaation tuloksen parantumisesta. Tässä tutkimuksessa tarkas-

teluun liittyy käyttäytymisen muutoksen seuranta ja siitä johtuvat positiivinen kehitys.

Loppuosassa tarkastelemme miten yksilöt kokevat kehittyneensä (esimerkiksi muutok-

set oman työkuvan selkeydessä) ja miten yksilöt kokevat organisaation tuloksen mah-

dollisesti parantuvan.

Puolustusministeriössä toteutettu organisaation kehittäminen on tapahtunut teknostruk-

turaalisella ja inhimillisprosessuaalisella lähestymistavalla (Honkanen 1989: 13). Ihmis-

ORGANI-SAATION MUUN-NOS

ORGANI-SAATION KEHIT-TÄMI-NEN

VISIO - USKOMUKSET - PÄÄMÄÄRÄ - TEHTÄVÄ

TYÖYMPÄRISTÖ - ORGANISOITUMINEN - SOSIAALISET TEKIJÄT - TEKNIIKKA - YMPÄRISTÖ

KOGNTI I VI NEN MUUTOS

MUUTOKSEN TASOJ A

KÄYT- TÄY- TYMI-SEN MUU- TOS

ORGANI- SAATION TULOK-SEN PA-RANE- MINEN

YKSI-LÖN KEHIT-TY- MINEN

50

ten asenteita on muokattu tiedottamalla ja kouluttamalla sekä ottamalla kehittämistoi-

mintaan mukaan laaja joukko henkilöstöä kaikista henkilöstöryhmistä. Ryhmätyösken-

telyyn on kannustettu tiimityön periaatteellisella tukemisella, ryhmien välisiä suhteita ja

organisaation rakennetta muuttamalla ja tarkentamalla uudistuksen yhteydessä.

4.2. Organisaation kehittäminen prosessina

”Muutos on helpompi saavuttaa kun on olemassa selkeä visio siitä mihin olemme me-

nossa” (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000: 69). Organisaation ympäristön muuttuessa myös

organisaation on muututtava. Muutos voi olla haaste tai hankaluus. Organisaation ja sen

resurssien kehittäminen antavat organisaatiolle mahdollisuuden joustavuuteen joka taas

tarjoaa paremmat mahdollisuudet haasteisiin vastaamiseen. (Ritala & Tarvainen 1990:

15–17.)

Organisaation kehityssuunta muodostuu strategisten valintojen ja tavoitetilan perusteel-

la. Ammattitaidon vaatimukset sekä toimintaympäristön haasteet kasvavat työympäris-

tön monimutkaistuessa ja teknistyessä. Henkilöstön ja organisaation on pystyttävä vas-

taamaan uusiin haasteisiin. Henkilöstön asenteen ja tietotaidon muuttaminen toimin-

taympäristöä vastaaviksi (kuten Euroopan Unionin aiheuttamat muutokset) vaikuttavat

henkilöstöön kohdistuviin paineisiin. Yhteiskunnan ja sitä kautta myös julkisen sektorin

rakennemuutos muokkaavat ammattirakennetta ja muuttavat työtehtäviä. Palveluja siir-

retään ulkopuolisten toteutettavaksi ja työntekijät saattavat kokea asemansa turvatto-

miksi. (Emt. 19–20.)

Organisaation strategiaa suunniteltaessa on pohdittava organisaation tavoitemallin ra-

kenne, organisaation tehtävät, entä henkilöstön avaintehtävät ja toisaalta millaisia omi-

naisuuksia henkilöstöltä ja organisaatiolta vaaditaan tavoitetilan saavuttamiseksi? (Emt.

21.) Organisaation suuntaa määriteltäessä ja sen myötä uusiutuvia tehtäviä määriteltäes-

sä tulisi myös henkilöstö ottaa mukaan suunnittelu – ja kehittämisprosessiin. Osallistu-

minen ja vuorovaikutus jo varhaisessa vaiheessa auttavat myös myöhempien konkreet-

tisten toimenpiteiden onnistumisessa. (French & Bell 1978: 169.)

51

Osallistuminen voi tapahtua edustuksellisesti, jolloin yksi henkilö edustaa ryhmänsä

mielipiteitä, se voi olla konsultoivaa, jolloin suunnittelija kerää tietoja määrätyiltä hen-

kilöiltä tai osallistuvaa jolloin koko henkilöstöllä on mahdollisuus vaikuttaa (Lepistö

1990: 40). Muutoksessa ja organisaation kehittämisessä voidaan välttyä ja vähentää

konfliktien määrää saamalla mahdollisimman monet organisaation tahot mukaan kehit-

tämistyöhön (Honkanen 1989: 59). Puolustusministeriössä tähän reagointiin perustu-

malla kehittämistyön tukitiimi, johon kuului noin 20 henkilöä ministeriön eri henkilös-

töryhmistä ja eri osastoilta. Eri henkilöstöryhmien ottaminen mukaan kehittämisprojek-

tiin ei kuitenkaan takaa tasapuolista vaikuttamista, sillä ihmisten käyttäytymistä ja toi-

mintaa ohjaavat edelleen organisaation sisäiset suhteet kuten esimies – alainen, sihteeri -

osastopäällikkö asetelmat (Emt. 59).

Puolustusministeriössä toteutettu uudistus oli osittain työyhteisön kehittämistä mutta

henkilöstön kehittämisen näkökulma saatiin mukaan koko henkilöstöä koskeneiden

koulutusten ja tiedotustilaisuuksien avulla. Organisaatiouudistuksen voidaan katsoa liit-

tyneen sekä henkilöstön että työyhteisön kehittämiseen.

VISIOT

TOIMINTA-AJATUS

LIIKEIDEA

STRATEGIAT

AVAINALUEET JA NIITÄ TÄSMENTÄVÄT KEHITYSPROJEKTIT

OSASTOKOHTAISET TOIMINTASUUNNITELMAT

YKSILÖKOHTAISET TOIMINTASUUNNITELMAT

TOTEUTUS

SEURANTA

Kuvio 9. Organisaation kehittämisprosessi Ritalan ja Tarvaisen (1990: 35) mukaan.

52

Ritalan ja Tarvaisen organisaation kehittämisprosessi selkiyttää perinteisen kehittämisen

rungon. Kehittäminen kumpuaa visiosta ja toiminta-ajatuksesta eli mitä halutaan tehdä

ja miten. Strategialla valitaan toimintatavat ja avainalueilla sekä kehitysprojekteilla ha-

jautetaan kehittämistoiminta hallittaviksi kokonaisuuksiksi. Kehitystyö toteutetaan osas-

toittain ja yksilöittäin jonka jälkeen prosessin tuloksia seurataan. Puolustusministeriön

organisaatiouudistuksen yhtenä kehittämistavoitteena oli organisaation sisäisen toimin-

nan tehostaminen ja sisällä tapahtuvan yhteistyön helpottaminen. Toiminnan tehostami-

nen ja yhteistyövalmiuden lisääminen myös koko valtioneuvoston sisällä sekä mahdolli-

sen poikkihallinnollisen yhteistyön lisääminen ovat lisänneet yhteistyön kehittämispai-

neita..

Puolustusministeriön organisaatiouudistuksessa ja pitkäjänteisessä kehittämistyössä

työn tekemisen tapaa on pyritty muuttamaan verkostomaisemmaksi ja tiimiystävälli-

semmäksi. Henkilöstöä sijoitettiin uusiin tehtäviin ja osittain myös työtehtävät muuttui-

vat. Henkilöstöä pyritään valmentamaan (esimerkkinä johdon valmennus) ja johtajat

muuttunevat valmennushenkisemmiksi. Prosessien tarkastelua ei vielä suoriteta, eikä

henkilöstölle suoriteta osaamiskartoituksia, mutta molemmat ovat suunnitteilla. Organi-

saation hierarkia on periaatteellisesti madaltunut ja tiimityöhön sekä verkostoihin siir-

tyminen madaltaa sitä entisestään. Arvojen muutosta ei liene tapahtunut, sillä organisaa-

tion arvoperusta on perinteinen ja arvokas.

Toteutetaan organisaation uudistaminen, muuttaminen tai kehittäminen millä tavalla ja

tavoitteilla tahansa on tärkeää, että henkilöstö voidaan ottaa mukaan toimintaan jo kehit-

tämisvaiheessa. Tällöin organisatorinen muutosvalmius nousee ruohonjuuritasolta ja

valmistaa organisaation muutokseen. Osallistuminen takaa myös luottamuksen ja uskon

muutokseen sekä antaa paremmat mahdollisuudet jatkuvaan yhteistoiminnalliseen kehit-

tämiseen. (Alasoini 2001: 52–53.)

53

4.3. Organisaation muutos ja johtajuus

Yhteiskunta eivätkä organisaatiot muutu hetkessä. Toimintaympäristö ja toimintatavat

voivat muuttua lyhyessäkin ajassa, mutta todellinen toimintakulttuurin muutos vie ai-

kaa. Muutos alkaa alitajuisena prosessina, jolla valmistaudutaan toimintamallien muu-

tokseen eli luodaan valmiutta muutokseen. Mikäli muutokselle on olemassa yleinen

tarve, se yleensä toteutuu. (Juuti 1995: 203–208 & French & Bell 1978: 166–167.)

Muutos kumpuaa usein vain muutamasta lähteestä, jolloin kestävän ja onnistuneen muu-

toksen saavuttamiseksi on saatava koko organisaation henkilöstö omaksumaan muutos

ja siihen liittyvät merkitykset. (Juuti 1995: 210–212.) Muutoksen tuomat uudet toimin-

not eivät kuitenkaan ole muutoksen ainoa anti. Muutoksesta tulee oppia. Oppiva organi-

saatio muuttuu ja oppii koko ajan. Liike ei pysähdy vaikka kehittämisprojektit ja koulu-

tukset päättyvätkin. Muutoksesta oppimiseen tarvitaan vahvaa johtajuutta, jota tukee

sitoutunut henkilöstö. Muutoksen helpottamiseksi ja muutosvastarinnan vähentämiseksi

oppimiseen tulisi sisällyttää ”lainaus ja adaptaatio – pyörää ei tarvitse keksiä uudel-

leen”, oppimisen rajaukset – määritellään mitä osataan ja mitä opitaan, sisäinen johta-

minen – johdetaan oppimistilaa sisältä päin eli ollaan mukana prosessissa sekä rohkais-

taan yleiseen avoimeen lähestymistapaan uusia asioita kohdattaessa. (Teare & Monk

2002: 335.)

Muutoksen toteuttamiseen käytetään erilaisia malleja, joista yleisimmät ovat tayloristi-

nen ja byrokraattinen eli käsiteohjautuva malli, joissa molemmissa ylin johto päättää ja

määrittelee muutoksen ja muutos pyritään saamaan aikaan yksityiskohtaisella ohjeista-

misella keskijohdon avulla. Muutos kulkee organisaatiossa ylhäältä alaspäin. Ohjelmal-

lisessa mallissa muutos pyritään tuomaan ilman keskijohdon tai henkilöstön panosta

ulkopuolisten konsulttien avulla. Osallistavassa muutoksessa yläjohto ottaa muutoksen

suunnitteluun mukaan henkilöstöä ja jättää keskijohdon suunnittelun taustalle. Osallis-

tavassa muutoksessa pyritään usein myös madaltamaan organisaation rakennetta, jolloin

työntekijöiden suoralla osallistumisella saadaan keskijohdon mahdollinen vastustus pie-

nenemään. Neljäs muutosmalli on japanilainen laadunparannusmalli, jossa linjaorgani-

saatio ja kehitysorganisaatio nähdään erillisinä tasoina. Tällöin henkilöstö saadaan mu-

54

kaan kehitystyöhön mutta hierarkkiset rajat voidaan edelleen säilyttää. (Alasoini 2001:

41–42.)

Puolustusministeriön organisaatiouudistusta voitaneen peilata esitettyihin malleihin.

Organisaatiouudistus lähti liikkeelle puolustusministerin määräyksestä, se eteni ministe-

rin ja kansliapäällikön hyväksymin vaihein ja se koski koko organisaatiota, jolloin kes-

kijohto kantoi vastuun muun muassa henkilökunnan mahdollisista uudelleenjärjestelyis-

tä. Toisaalta prosessissa oli mukana ulkopuolisia konsultteja, mutta he osallistuivat vain

kehittämistiimin ja tukitiimin koulutukseen ja konsultointiin. Tukitiimi taas edusti hen-

kilöstön suoraa osallistumista muutosprosessiin, jolloin osallistava mallikin esiintyi täs-

sä prosessissa. Näillä johtopäätöksillä voitaneen tulla tulokseen että puolustusministeri-

ön muutos toteutettiin lähinnä japanilaisen laadunparannusmallin mukaan, jolloin linja-

organisaatio ja kehitysorganisaatio toimivat omina yksikköinään. Yksiselitteisesti tätä

rajausta ei voida kuitenkaan tehdä, sillä muutosprosessin aikana on otettu vaikutteita ja

toimintatapoja kaikista muutosmalleista.

Organisaatiot ovat lähes jatkuvassa muutoksessa. Johtamiseen ja organisaation raken-

teeseen kiinnitetään huomiota ulkopuolisten haasteiden vaatimusten mukaan ja johta-

mistrendeillekin annetaan sijaa. Muutosta tapahtuu, mutta mikä tekee muutoksesta stra-

tegisen muutoksen. Brundin (2002: 28) on määrittelyt strategisen ja radikaalin muutok-

sen yhteyden seuraavalla kuviolla.

Radikaali muutos Radikaali muutos

Strateginen muutos

Kuvio 10. Strategisen ja radikaalin muutoksen välinen suhde Brundin (2002: 28).

55

Kuvion 10 mukaan voidaan tulkita strategisen muutoksen syntyvän useammasta radi-

kaalista eli organisaatioiden kohdalla puhuttaessa merkittävästä uudistuksesta. Strategi-

nen muutos ei siis voi tapahtua vain yhden muutosprosessin tuloksena, vaan se vaatii

osakseen jatkuvaa kehittämistä ja taustalleen suurempia linjanmuutoksia. Puolustusmi-

nisteriön kohdalla voidaan kuitenkin strategisesta muutoksesta, sillä nyt tarkastelussa

olevan organisaatiouudistuksen juuret juontavat aikaisempiin kehittämisprojekteihin ja

niiden tuottamiin vaatimuksiin. Valtionhallinnossa on yleisesti ottaen ollut kyseessä

strateginen muutos. Muutos näkyy siirtymisenä tulosajatteluun ja julkishallinnon laadun

kehittämiseen. Muutos ei ole kuitenkaan tapahtunut yhtenä kokonaisuutena vaan erilai-

set kehittämisprojektit ovat luoneet strategisen muutoksen.

4.4. Organisaatiouudistus puolustusministeriössä

Puolustusministeri Enestamin toimeksianto: ”Meidän on laitettava oma organisaatiom-

me kuntoon ja samalla katsottava että puolustusvoimien organisaatio sopii siihen, jotta

johtaminen on saumatonta ja jäntevää.”

Puolustusministeriön uudistaminen on ollut käynnissä vuodesta 1995. Kehittämisen

lähtökohtana on ollut kokonaismaanpuolustus, jolla on ymmärretty ministeriön uuden-

laisen koordinoinnin muovautumista uusien säädöksien avulla. Tavoitteena on vahvistaa

ministeriötä siten, että se pystyy säilyttämään koordinointiotteensa muuttuvassa yhteis-

kunnassa. (Muistio, 26.10.2001.)

Räsänen (2001: 14) toteaa johdannossaan ”Strateginen ajattelu puolustushallinnossa”

valtiokonserniajattelun olevan yksi toteuttamiskelpoinen malli tuotettaessa kansalaisille

turvallisuutta. Hallinnollisten sektorirajojen madaltamista ja budjettirahoituksen tarkis-

tamista kuitenkin vielä vaaditaan, jotta puolustusvoimat ja puolustushallinto pääsevät

selkeään työnjakoon, jonka avulla pystytään tarjoamaan kansalaisille kokonaisturvalli-

suus. (Räsänen 2001: 11−15.) Puolustusministeriön organisaatiouudistuksessa pyrittiin

myös näiden asioiden parantamiseen.

56

Puolustusneuvoston ohje vuodelta 1999 toteaa Suomen vastaavan edelleen itse poikke-

usoloihin varautumisestaan. Poikkeusolojen varautumistoimenpiteitä ja hallinnonalojen

toimintojen yhteensovittamista koordinoi puolustusministeriö, mutta käytännön toimen-

piteistä vastaavat hallinnonalat sektoreittain. Turvallisuusuhkakuvien muutos, turvalli-

suuden tunteen häilyminen, kokonaismaanpuolustuksen käsitteen selkiyttäminen ja ve-

tovastuiden näyttäminen ovat myös olleet organisaatiouudistuksen taustavoimina. Yh-

teiskunta ja sitä ympäröivä maailma ovat muutoksessa, johon on pystyttävä vastaamaan.

Muutoksen taustalla on siirtyminen tietoyhteiskuntaan ja sen toimintamallin aiheuttama

haavoittuvuus (Tulevaisuusselonteko 2002). Jo syysmyrskyt pystyvät lamauttamaan

tietoyhteiskunnan toimintoja niin millaisiin vaikeuksiin uudet uhkakuvat voivatkaan

johtaa? Keskushallinnon uudistamisesta laaditussa muistiossa 28.6.2002 todetaan oh-

jelmajohtamisen tarjoavan ratkaisun poikkihallinnollisen yhteistyön lisäämisessä. Onko

siis seuraava askel kokonaismaanpuolustuksen ohjelma, jota johtaa ohjelmaministeri vai

vetovastuinen poliittinen valtiosihteeri?

Turvallisuushallinto koostuu julkisen hallinnon niistä osista, jotka vastaavat yhteiskun-

nallisen vakauden ylläpidosta ja jotka varautuvat erilaisiin turvallisuutta uhkaaviin teki-

jöihin (Krogars 2000: 335). Krogars (2000b) esittää artikkelissaan vaihtoehtoina turval-

lisuushallinnon yhteistyön kehittämiseksi ja parantamiseksi verkostomallin tai turvalli-

suusklusteriajattelun. Näihin malleihin ei kuitenkaan tässä tutkimuksessa syvennytä

mutta puolustusministeriön organisaatiouudistuksen taustalla vaikuttanevat osittain

myös nämä toimintamalliehdotukset.

Turvallisuushallinnon kokonaisuutta on tutkittu vain harvoissa tutkimuksissa eikä sitä

ole kovin laajasti käsitelty kokonaisuutena, vaan tutkimukset turvallisuuden saralla tai-

puvat sektoreille, joista kokonaisturvallisuuden suhteen ei juurikaan saada tulosta. Hal-

linnollisissa järjestelyissä valtioneuvosto on järjestelty osa-alueittain, joiden yhteistoi-

minta kriisitilanteessa, joka kattaa useampia turvallisuuden osa-alueita on hankalaa.

Turvallisuuden osa-alueille löytyy koordinoijia ja vastuuhenkilöitä mutta kokonaisuu-

desta ja sen toimivuudesta ei kukaan määritellysti kanna vastuuta. (Krogars 2000a:

334.) Turvallisuuden takaamiseksi yhteiskunnan kaikilla osa-alueilla, olisi jaettava

osaaminen ja vastuu siten, että koko yhteiskunta ja sen osa-alueet pystytään turvaamaan.

57

Julkisen hallinnon tärkein tehtävähän on kuitenkin taata kansalaisille turvallisuus ja pe-

rusoikeudet.

Puolustusministeriön organisaatiouudistuksen tavoitteet kumpuavat monilta tahoilta.

Puolustusministeri Enestamin esittämät uudistamisen tavoitteet tiivistetään kuviossa 2

(sivu 8). Kuviossa 2. hahmotetaan organisaatiouudistukseen vaikuttaneita sektoreita.

Toimintaympäristön muutoksen vastaamiseen kuuluvat muun muassa globaalilla ja eu-

rooppalaisella tasolla tapahtuvat muuttuvat uhkakuvat. Kansallisella tasolla toimin-

taympäristön muutokseen kuuluu tärkeimpänä kokonaismaanpuolustus-ajattelun tuomat

muutospaineet.

Ohjausotteen vahvistaminen alaiseen hallintoon käsittää strategisten suuntalinjojen

määrittämisen esimerkiksi maanpuolustuksen perusvalinnat sekä resurssien käytön jaon

ja suunnittelun täsmentämisen.

Ministeriön kehittämiseen työyhteisönä lukeutuvat sisäisen yhteistyön edistäminen esi-

merkiksi kannustaminen tiimityöskentelyyn ja erityisen huomion kiinnittäminen johta-

juuteen erilaisilla menetelmillä kuten sovelutuvuusarvioinneilla ja valmennusohjelmilla.

Organisaatiouudistuksen toiminnallisia vaatimuksia on määritellyt kansliapäällikkö

Ahola (17.5.2001) henkilöstölle pitämässään tiedotustilaisuudessa. Toiminnallisiksi

vaatimuksiksi esitettiin 1) kykyä toimia valtioneuvoston kiinteänä osana, 2) kykyä ohja-

ta alaista hallintoa ja 3) kykyä toimia tehokkaasti omana organisaatioyksikkönä.

Näihin vaatimuksiin voidaan vastata ulospäin suuntautuneella linjaorganisaatiolla. Ta-

voiteltavat hyödyt uudistuksesta ovat ministeriön vaikuttamismahdollisuuksien vastuut-

tamisen ja todentamisen selkiyttäminen, osastojen ja yksiköiden välinen tasapuolisuus

ja työyhteisön kehittyminen. Valtion keskushallinnon uudistaminen on yksi puolustus-

ministeriön organisaatiouudistuksen taustalla näkyvistä voimista. Oikeastaan voisi tode-

ta puolustusministeriön valmistautuneen etukäteen ministerityöryhmän esitykseen kes-

kushallinnon uudistamisesta, sillä uudistusten pääpainoalueet ovat selkeästi samansuun-

58

taisia. Ministerityöryhmän loppuraportissa ”Valtion keskushallinnon uudistaminen

28.6.2002” linjataan kolme teemaa, joista osa koskettaa myös puolustusministeriötä.

Kuvio 11. Keskushallinnon uudistaminen ja puolustusministeriön organisaatiouudistus

(Valtion keskushallinnon uudistaminen 28.6.2002).

1. Valtioneuvoston työskentelyn tehostaminen –

”Hallinnonalarajat tehokkuutta ylittävään toimintaan”

Politiikkaohjelmat, ohjelmajohtaminen,

koordinoivat ministerit + yhteinen

osaaminen, tiedon hallinta ja johtamis-

VASTAA TOIMIN-TAYMPÄRISTÖN MUUTOKSEEN

2. Ministeriöiden työskentelyn tehostaminen –

”Hallinnonalan sisäiseen toimintaan tehokkuutta”

Ministeriöt pieniä, toimeenpanotehtävät

virastoportaissa. hallinnonalan tulosohja-

uksen terävöittäminen, avoimuus ja kansa-

laisten kuuleminen

VAHVISTAA TU-LOSOHJAUSOTET-TA ALAISEEN HAL-

LINTOON

3. Ministeriöiden toimialat –

”Toimintatapojen muutokset johtavat nopeammin tuloksiin kuin ministeriöiden

toimialarajojen siirtely”

KEHITTÄÄ MINIS-TERIÖTÄ TYÖYH-

TEISÖNÄ

Elinkeinopolitiikan tehostaminen, kuntata-

louden ohjaus ja omistajaohjaus.

59

Puolustusministeriön sisällä oli jo aiemmin tunnustettu tarve muutokselle. Muutoksen

rooli ja se, mitä sekä miten tulisi muuttaa, oli jäänyt epäselväksi. Yhteistä näkemystä

muutoksen suunnasta ei kuitenkaan selkeästi hahmotettu. Muutoksen taustalle voitiin

asettaa tehtävien muuttuminen, puolustusjärjestelmän vaativa puolustus, ministeriön

roolin muutos esimerkiksi omistajasuhteissa ja turvallisuusympäristön muutostarve.

Pyrkimyksenä oli myös kehittää puolustusministeriötä verkostomaiseksi organisaatiok-

si, joka toimii osana valtioneuvostoa ja puolustushallintoa avoimena siviiliorganisaatio-

na. Muutoksen suunnan vahvistaminen olisi tehtävä ja suunnan valinnassa olisi huomi-

oitava strategisen suunnittelun painottaminen, sotilaallisen roolin säilyttäminen, ohjaus-

roolin vahvistaminen, funktio-organisaatiosta siirtyminen prosessinomaiseen organisaa-

tioon, osaamisen ja verkostoitumisen korostaminen sekä organisaatioon saatava muu-

tosvalmius. Ennen muutosprosessin aloittamista oli kuitenkin vielä selvitettävä koko-

naismaanpuolustuksen sisältöä ja löydettävä yhteinen näkemys sekä vastuut sen koor-

dinoinnissa ja hoidossa. Ympäristön, strategisen suunnan ja poliittisen tahdon muutok-

set tuli myös hahmottaa puolustusministeriön roolin kehittymisen suhteen. (Muu mate-

riaali.)

Ministeriön sisällä uudistuksessa huomioitavaksi haasteiksi luokiteltiin myös kansainvä-

linen huoltovarmuuden säilyttäminen, se ettei enää olla yksin vaan mukana Euroopan

Unionissa ja Nato-yhteistyössä. Ongelmiksi nähtiin kuitenkin, ettei sopimuksia EU:n

tasolla ole solmittu ja että Pohjoismaat ovat edellä muista maista ja motivoituneita ete-

län jäädessä pienempien panosten varaan. Puolustusministeriön organisaation todettiin

olevan ajasta jäljessä, kun henkilöstön ammattitaito puolestaan oli ajan tasalla. Ministe-

riön organisaatioon kohdistuviksi haasteiksi nähtiin lainsäädäntö, yhteistoimintakyky ja

johtaminen. (Muu materiaali.)

Organisaatiouudistuksen taustalla oli vahvasti myös vuonna 2000 toteutettu ohjelma

PLM 2000+, jonka punaisena lankana on visiolähtöinen strateginen johtaminen. Organi-

saatiouudistuksen toteuttaminen oli PLM 2000+ projektin viimeisiä tehtäviä. PLM

2000+ projektin ja vuodesta 1995 lähtenyttä kehitystä on arvioinut Krogars (2001).

60

4.4.1. Kokonaismaanpuolustuksen haaste

Puolustusministeriön uudistaminen on ollut käynnissä vuodesta 1995. Kehittämisen

lähtökohtana on ollut kokonaismaanpuolustus, jolla on ymmärretty ministeriön uuden-

laisen koordinoinnin muovautumista uusien säädöksien avulla. Tavoitteena on vahvistaa

ministeriötä siten, että se pystyy säilyttämään koordinointiotteensa muuttuvassa yhteis-

kunnassa. (Muistio, 26.1.2001; Krogars 2001.)

Kokonaismaanpuolustuksen intressipiiri on kansallinen mutta kasvavassa määrin myös

kansainvälinen. Nämä kehitykset luovat kokonaismaanpuolustukselle reunaehdot. Jat-

kossa on myös pohdittava katsantokannan ja terminologian muuttamista kokonaispuo-

lustukseksi, jossa huomioidaan laajalti yhteiskuntaa koskevat uhkakuvat. Ministeriön

uudistuvaan rooliin kuuluvat myös muutokset sotilaskäskyasioissa perustuslakiuudis-

tuksen myötä. Kokonaismaanpuolustuksen koordinointitehtäviin vastattaessa on minis-

teriön toiminnallista rakennetta uudistettava. Voimavaroja on suunnattava koordinointi-

tehtävän onnistumiseen, aseellisen maanpuolustuksen kiinnittämiseen osaksi kokonais-

maanpuolustusta sekä strategisen kehittämiskyvyn muovaamiseen, jolla vaikutetaan

muuhun julkishallintoon. Näistä sektoreista muodostuu kokonaisuus, jota voidaan nime-

tä puolustuspoliittiseksi keskukseksi, jolla viitataan saman nimikkeen alla toimivaan

osastoon. Uudistuvassa organisaatiossa osaston toimenkuva tulee kuitenkin muuttu-

maan. Keskuksen sisälle on tarkoitus perustaa kokonaismaanpuolustuksen osaamisalue,

sotilasstrateginen osaamisalue ja strategisen kehittämisen osaamisalue. Kyseessä on

asiantuntijatyö, jolla vaikutetaan hallinnonalan peruskysymyksiin ja sen ulkopuolelle.

(Muistio, 26.1.2001.)

Kokonaismaanpuolustuksen osaamisalue

- seuraa yleistä yhteiskunnallista ja kansainvälistä kehitystä

- tunnistaa nousevia turvallisuusuhkia

- tuottaa tietoa jonka avulla voidaan jalostaa toiminnallisia vaatimuksia

61

Sotilasstrateginen osaamisalue

- keskittyy aseellisen maanpuolustuksen kehitykseen kansallisella ja kv-tasolla

- toimii kaksisuuntaisesti kokonaismaanpuolustuksen ja aseellisen puolustuksen välillä

- kansainvälinen sotilasyhteistyö

Strategisen kehittämisen osaamisalue

- kokonaismaanpuolustuksen käytännön koordinointijärjestelyt ja

hallinnon kehittäminen

- vastaa puolustushallinnon kehittämisestä toiminnallisesti ja rakenteellisesti

Keskuksen toimintamalli on matriisi, jossa työskentelee useita pysyviä ja vaihtuvia tii-

mejä.

Tulevaisuuden ministeriössä tulee olla hallinnollista osaamista, joka kootaan yhdeksi

kokonaisuudeksi eli hallinto-osastoksi. Hallinto-osasto luo edellytyksiä linjaratkaisujen

toteuttamiselle ja ohjaa alaista hallintoa toimialakohtaisissa kysymyksissä. Osaston si-

sälle on tarkoituksenmukaista perustaa seuraavat yksiköt:

- Hallintoyksikkö: koko hallinnonalan talous ja yleishallintoasiat

- Säädösvalmisteluyksikkö: koko hallinnonalan säädösvalmistelu

- Henkilöstöyksikkö: koko hallinnonalan henkilöstöpolitiikka

- Materiaaliyksikkö: koko hallinnonalan materiaalipolitiikka

Lisäksi ministeriössä toimisivat virastopalveluyksikkö, joka vastaa sisäisestä taloudesta,

sihteeripalveluista, vahtimestaripalveluista, asianhallinnasta ja tietopalveluista. Eril-

lisyksikköinä toimisivat arviointiyksikkö ja viestintäyksikkö Yksiköt sijoittuisivat suo-

raan kansliapäällikön alaisuuteen.

Uudistuvan ministeriön yleinen toimintamalli perustuu laajaan sisäiseen yhteistyöhön.

Keskeiset ydinprosessit kulkevat läpi koko puolustusministeriön työskentelyn tapahtu-

essa kytkentätiimeissä. Ministeriön toiminnan uudistaminen vaatii myös uuden osaami-

sen hankkimista. Tämä tarkoittaa henkilöstön uudelleen kohdentamista, virkajärjestelyjä

62

ja lisähenkilöstön palkkaamista. Uudistuva toiminta antaa myös tarvetta poistaa sellaista

osaamista joka siirretään muualle hoidettavaksi ja joista luovutan kokonaan. (Muistio

26.1.2001.)

Kokonaismaanpuolustuksen koordinointitehtäviin vastattaessa on ministeriön toiminnal-

lista rakennetta uudistettava. Voimavaroja on suunnattava koordinointitehtävän onnis-

tumiseen, aseellisen maanpuolustuksen kiinnittämiseen osaksi kokonaismaanpuolustus-

ta sekä strategisen kehittämiskyvyn muovaamiseen, jolla vaikutetaan muuhun julkishal-

lintoon. Näistä sektoreista muodostuu kokonaisuus jota voidaan nimetä puolustuspoliit-

tiseksi keskukseksi, jolla viitataan saman nimikkeen alla toimivaan osastoon. Uudistu-

vassa organisaatiossa osaston toimenkuva tulee kuitenkin muuttumaan. Keskuksen

sisälle on tarkoitus perustaa kokonaismaanpuolustuksen osaamisalue, sotilasstrateginen

osaamisalue ja strategisen kehittämisen osaamisalue. Kyseessä on asiantuntijatyö jolla

vaikutetaan hallinnonalan peruskysymyksiin ja sen ulkopuolelle. (Emt.)

Vaihtoehtoinen organisointimalli oli pitää puolustuspoliittisen osaston toiminta entisel-

lään ja luoda kehittämisosasto, joka vastaa kokonaismaanpuolustuksen ja strategisen

kehittämisen sektoreista. Muutoksen toteuttaminen on vuosia kestävä hanke, jonka

muodolliset rakenteet pyritään kuitenkin luomaan nopealla aikataululla. Todellisen

osaamisen ja uuden roolin muovautuminen vienee kuitenkin vuosia. (Emt.) Vaihtoehtoi-

sena organisointimallina edellä esitetylle voidaan pitää mallia, jossa nykyinen puolus-

tuspoliittinen osasto jatkaa aiemmin toimintaperiaattein, jolloin kokonaismaanpuolustus

ja strateginen kehittäminen kootaan kehittämisosastoksi, jonka sisällä toimivien osaa-

misalueiden rooli muodostuu edellä kuvatun kaltaiseksi. Muutoksen toteuttaminen on

laajuudessaan vuosia kestävä kehittämishanke. Muodolliset muutokset kyetään luomaan

nopealla aikataululla, mutta todellisen osaamisen rakentaminen ja uuden roolin vakiin-

nuttaminen edellyttävät määrätietoista työtä ja selkeitä valintoja. (Muistio, 22.2.2001.)

Kokonaismaanpuolustuksen haasteeseen etsii ratkaisuja myös puolustusministeri Enes-

tamin 1.10.2002 asettama työryhmä, joka pääasiassa selvittää vapaaehtoisen maanpuo-

lustustyön tavoitteita ja kehittämistarpeita. Kehittämistarpeita laadittaessa huomioita

kiinnitetään muun muassa kokonaismaanpuolustusta tukevan vapaaehtoisen kansalais-

63

järjestötyön kartoittamiseen, vapaaehtoisjärjestöjen toiminnan ja viranomaisten varau-

tumistyön yhteensovittamiseen sekä selvittää muissa maissa noudatettuja käytäntöjä.

(Puolustusministeriö 1.10.2002 /Tiedote)

4.4.2. Kehittämisen logiikka

Puolustusministeriön vuonna 1995 alkaneessa kehittämisessä ovat tavoitteena olleet

muun muassa toiminta-ajatuksen uudistaminen, strategiasalkun jalkauttaminen sekä

tulosohjauksen arviointi ja kehittäminen. Vuonna 1999 kartoitettiin kehittämistyön tar-

vetta ja linjoja noin 30 henkilön kanssa. Vuonna 2000 kehittämisryhmien työtä jatkettiin

visiolähtöisen toiminnan kehittämiseksi. Samana vuonna valmistui raportti, jonka idea-

na pohjalta oli tarkoitus käynnistää toiminnallinen uudistustyö. (Virkki & Tukiainen

2000.) Toiminnallisen uudistustyön ensimmäisiä konkreettisia hedelmiä voidaan poimia

tässä tutkimuksessa, jossa tarkastellaan organisaatiouudistuksen onnistumista. Uudistus

– ja kehittämistyön tavoitteena on, että vuonna 2005 puolustusministeriö on esimerkilli-

sesti johdettu yksikkö vertailtaessa Suomessa eri ministeriöihin ja muihin valtioneuvos-

ton yksiköihin. (Emt.) Puolustusministeriön kehittämisessä hahmotettiin organisaation

perustehtävä, joka on vastata aseellisesta maanpuolustuksesta ja kokonaismaanpuolus-

tuksen yhteensovittamisesta.

Taulukko. 1. Kehittämisen logiikka. (Ahola 17.5.2001.)

1. Perustehtävä:

vastata aseellisesta maanpuolustuksesta

vastata kokonaismaanpuolustuksen yhteensovittamisesta

2. Kriittinen osaaminen ja prosessit

kyky tunnistaa kehityksen suunta

kyky ohjata alaista hallintoa ja tuottaa sidosryhmäodotuksia

kyky hallinnoida resursseja

kyky arvioida omaa toimintaa

3. Rakenne

puolustuspolitiikan tuottaminen

hallintopolitiikan tuottaminen

resurssipolitiikan tuottaminen

64

Kehittämisen logiikan selkiytyessä tarkasteltiin puolustusministeriön ydinprosesseja ja

osaamista. Ydinprosessit ja osaaminen koostuvat kolmesta kokonaisuudesta 1) puolus-

tuksen peruslinjaista, 2) hallintopolitiikasta ja 3) resurssipolitiikasta. (Ahola

17.5.2001.)

Puolustuksen peruslinjoihin kuuluvat 1) kansainvälisen ja kansallisen muutoksen analysointi ja johtopäätösten tekeminen

2) turvallisuusriskien yhdistäminen ja niiden hallinnan mallintaminen ja johtopäätösten tekeminen

3) turvallisuusyhteistyön kehittymisen arvioiminen ja johtopäätösten tekeminen

4) vaatimusten asettaminen sotilaalliselle suorituskyvylle

5) puolustusdoktriinin ja valtioneuvoston linjauksiin vaikuttaminen

Hallintopolitiikkaan kuuluvat 6) hallinnonalan ohjauksen yhteensovittaminen valtioneuvoston osana

7) normiohjauksen tuottaminen

8) toiminnan, rakenteiden ja osaamisen kehittäminen

9) ohjaus-ja johtamisjärjestelmien kehittäminen

10) kehittämishankkeiden yhteensovittaminen

Resurssipolitiikan tuottamiseen kuuluvat 11) talouspolitiikka

12) henkilöstöpolitiikka

13) materiaalipolitiikka

14) sotilaallinen infrastruktuuri ja ympäristöpolitiikka

Kolmen ydinprosesseihin ja osaamiseen kuuluvan sektorin lisäksi on huomioitava si-

dosryhmäyhteistyö, johon kuuluu sidosryhmien tunnistaminen ja niiden toimintameka-

nismien yhdistäminen sotilaallisen maanpuolustuksen sekä kokonaismaanpuolustuksen

viitekehykseen. Sidosryhmäyhteistyöhön luetaan myös sisäisen ja ulkoisen viestinnän

kehittäminen. Sisäinen hallinto on toinen ydinprosessien ulkopuolinen, mutta niihin

tiiviisti kuuluva sektori, joka kattaa arviointitoiminnan järjestäminen sekä yleishallinnon

järjestämisen ja virastopalveluiden tuottamisen. (Muu materiaali.)

Ydinprosessien ja osaamisen tarpeen suuntaviivoja määrittelee strateginen ohjaus, jota

puolustusministeriöön kohdistuu valtioneuvoston, eduskunnan ja presidentin peruslinja-

65

uksista maanpuolustuksen kansalliselle ja kansainväliselle toiminnalle. Saamansa ohja-

uksen perusteella puolustusministeriö ohjaa sotilaallisen maanpuolustuksen kehittämistä

muun muassa sotilaallisen suorituskyvyn määrittelyn ja puolustusdoktriiniin vaikuttami-

sen avulla. Strategisessa ohjauksessa on kyettävä myös ennakoimaan organisaatioon

kohdistuvia osaamistarpeita.

Kehityksen suuntalinjojen määrittäminen ja strateginen ohjaus tuottavat perusteet re-

surssipolitiikan toteutumiselle. Asetetut vaatimukset toteutetaan resurssipoliittisin toi-

menpitein. Resurssien optimaalisen käytön ja toiminnan tehokkuuden kannalta keskei-

nen merkitys on myös erilaisilla kehittämishankkeilla. Osa kehittämishankkeista on val-

tionhallinnon yhteisiä ja osa puolustushallinnon sisäisiä. Myös kehittämishankkeiden

suunnittelu, käynnistäminen ja johtaminen ovat keskeinen osa puolustusministeriössä

harjoitettavaa toimintaa. (kirjaamosta hankittu materiaali hakusanalla organisaatiouudis-

tus; kehittämisryhmään osallistuneen henkilön kautta saadut muistiinpanot, väliraportit

yms. jäsenille jaettu materiaali.)

Toukokuussa kansliapäällikkö Ahola kutsui koolle koko henkilöstön. Tilaisuudessa ker-

rottiin organisaatiouudistuksen suunnittelusta ja sen taustalla vaikuttavista paineista.

66

Kuvio 12. Organisaatiouudistuksen suunnittelun toimintamalli. (Ahola 17.5.2001)

Organisaatiouudistusta suunniteltiin ja prosessoitiin edellä esitetyn kaavion mukaan.

Liikkeelle lähdettiin vauhdikkaasti esittämällä vahvoja mielipiteitä. Ministeriön johto,

kehittämistiimi, tukitiimi ja epäviralliset keskustelut muokkasivat tulevaa uudistusta.

Viimeiset hionnat suoritettiin osastopäällikkö kokouksissa ja lopulta organisaatiouudis-

tus saatettiin voimaan. Edellä esitetyn mallin toiminta kesti lähes koko vuoden 2001

ajan ja liikettä tapahtui kaikkien solujen välillä.

RADIKAALI MALLI PROVOSOIMAAN KESKUSTELUA

JOHDON STRATEGIAPÄIVÄ

KEHITTÄMISTIIMIN SEMINAARI

OSASTOPÄÄLLIKKÖ KOKOUKSET

ORGANISAATIOUUDISTUS

T U K I T I I M I

E P Ä V I R A L L I S E T K E S K U S T E L U T

67

Organisaatiouudistuksen haasteet voidaan tiivistää kolmeen haasteeseen (kuvio 2, sivul-

la 8) ja uudistuksen ratkaisut, hyödyt ja haitat on tiivistetty seuraavaan kuvioon. Kuvi-

ossa hahmotetaan organisaatiouudistuksen vaiheita uudistuksen itsensä kannalta. Mitä

halutaan, miten siihen päästään ja mitä hyötyä sekä haittaa kyseistä muutoksesta voi-

daan saada.

Kuvio 13. Organisaatiouudistuksen haasteisiin vastaaminen. (Ahola 17.5.2001.)

1) KYKY TOIMIA KIINTEÄNÄ OSANA VALTIONEUVOSTOA 2) KYKY OHJATA ALAISTA HALLINTOA 3) KYKY TOIMIA TEHOKKAASTI OMANA ORGANISAATIO-

YKSIKKÖNÄ

PERUSRATKAISU ULOSPÄIN SUUNTAUTUNUT LINJAOR-GANISAATIO JA SISÄISEN TOIMINNANERIYTTÄMINEN HALLINTOYKSIKKÖÖN.

TAVOITELTAVAT HYÖDYT - MINISTERIÖN KYKY TOIMIA ULOSPÄIN VOIDAAN SEL-

KEÄSTI VASTUUTTAA JA JATKOSSA TODENTAA - MIKÄÄN OSASTO EI KYKENE SISÄISEEN VALLANKÄYT-

TÖÖN MUIDEN OSASTOJEN SUUNTAAN - TASAPUOLISUUS - MINISTERIÖTÄ KYETÄÄN KEHITTÄMÄÄN ENTISTÄ PA-

REMMIN TYÖYHTEISÖNÄ (SUURET ASIAT EIVÄT KULJEPIENTEN YLI)

HAITTA TOIMIALAKOHTAISEN OSAAMI-SEN JAKAUTUMINEN HENKILÖS-TÖ- JA TALOUSASIOISSA

68

4.4.3. Uudistunut puolustusministeriö

Kesäkuussa 2001 ministeri Enestam hyväksyi organisaation uuden toimintamuodon.

Muutoksesta oli käyty koko puolustusministeriötä koskevat yhteistoimintaneuvottelut.

Puolustusministeriön uudeksi organisaatioksi oli esillä useampia toimintamalleja. Yh-

teen sovittamalla ja sorvaamalla saatiin kehitettyä yksi malli, jonka perusteella nykyinen

organisaatio rakennettiin (kuvio 14). Eri organisaatiomalleissa eroja muodostivat tehtä-

vien jako osastojen kesken, lähinnä kokonaismaanpuolustuksen suhteen ja erillisyksi-

köiden rooli. Tässä tutkimuksessa ei kuitenkaan tarkastella esillä olleita vaihtoehtoja

vaan pureudutaan valitun mallin onnistumiseen.

Lisäksi suoraan kansliapäällikön alaisuudessa toimivat.

Kuvio 14. Organisaatiouudistuksen pohjaksi hyväksytty toimintamalli (Ministerin esit-

tely 15.6.2001).

Puolustuspoliittinen - kansallinen puolustuspolitiikka osasto - kansainvälinen puolustuspolitiikka

Hallintopoliittinen - säädösvalmistelu ja yleishallinto osasto - kehittäminen ja tutkimus

Resurssipoliittinen - talous ja henkilöstö Osasto - materiaali ja yhdyskunta + ympäristö

Tarkastusyksikkö, tiedotusyksikkö ja hallintoyksikkö

69

Uudistuksen tavoitteena on parantaa kykyä vastata toimintaympäristön muutoshaastei-

siin. Uusi organisaatio on alku toimintatapojen muutokselle. Ratkaisussa on kiinnitetty

erityinen huomio 1) ministeriön strategisen ohjausotteen vahvistamiseen suhteessa alai-

seen hallintoon, 2) toimintaan valtioneuvoston osana, 3) yhteistyövalmiuteen muiden

sektoriministeriöiden suuntaan. Tavoitteen saavuttaminen tulee edellyttämään syvällistä

oppimisprosessia, jolle nyt toteutettava organisaatiouudistus antaa lähtökohdat. (Muis-

tio, 15.6.2001.)

Organisaatiomuutoksen kautta edetään toimintatapojen muutokseen. Erityisesti ministe-

riön sisäisen yhteistyön kehittämiseen tulee jatkossa kiinnittää lisääntyvää huomiota.

Esimerkkinä mainittakoon TTS-työ, jonka onnistuminen edellyttää kiinteää yhteistyötä

osastojen välillä. Myös henkilötasolla on luotava valmiuksia toimia erilaisilla yhteistyö-

foorumeilla. (Muistio, 15.6.2001.)

Organisaation muutosta vaikeuttavat usein myös organisaation koko ja siellä elävä muu-

tosvastarinta. Organisaation perinteikkyys ruokkii usein vastarintaa ja on ansainnut

aseman josta ei haluta tinkiä. Muutoksen toteuttamiseksi ja käyntiin saattamiseksi

vaaditaankin ylimmältä johdolta selkeää näkemystä muutoksen tarpeesta, sen

tuomisesta henkilöstölle ja tahtoa toteuttaa muutos. Muutoksen toteuttamista helpottaa

jos johto pystyy aistimaan organisaation kulttuurin ja kiinnittämään huomiota asioihin,

jotka tarvitsevat erityistä huomiota. (Kostamo 2000: 38.)

Ministeriön uudistamistyö tapahtuu ministerin ohjauksessa, kansliapäällikön johtaessa käytännön työs-kentelyä. Ketään ei tulla irtisanomaan uudistuksen yhteydessä eikä virkamiehen nykyinen palkkaus heik-kene. Tehtävien vaativuuteen ja henkilökohtaiseen työsuoritukseen perustuvan palkkausjärjestelmän kehittäminen aloitetaan vuodenvaihteen jälkeen. ( Ohjauskirje 26.9.2001)

Henkilöstön kehittämisen roolina on ylläpitää ja parantaa henkilöstön toimintavalmiuk-

sia ja suorituskykyä. Henkilöstön kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi kouluttamalla

henkilöstöä näkemään ympärillään tapahtuvien muutosten ja mahdollisuuksien yhteys

omaan työsarkaan ja toisaalta myös muuttamaan työympäristöään motivoivamammaksi

ja menestyvämmäksi. (Luoma 1994: 83.)

70

Puolustusministeriön organisaatiouudistuksessa henkilöstöä ja organisaatiota kohtaan

nousi esiin muutos- ja kehittämispaineita. Organisaatiouudistusta suunniteltaessa oli

hahmotettava vaatimukset tulevalle toiminnalle osastoittain ja yksiköittäin. Henkilöstön

uudelleen sijoittamista organisaatioon ja mahdollista uuden henkilöstön tarvetta oli kar-

toitettava, jotta osastot ja yksiköt saavuttaisivat oletetun toimintakyvyn. Työnjakoa

suunniteltaessa oli myös huomioitava esimiesvalinnat, esimiesten kentällä vaikuttavat

pelisäännöt, soveltuvuus ja sijoittaminen. Myöhemmin organisaatiouudistuksen jälkeen

aloitettiin myös esimiesvalmennus. Huomiota kiinnitettiin myös koko työyhteisön hy-

vinvointiin, pienryhmätyöskentelyn arvoon sekä ongelmien kartoittamiseen ja niiden

ratkaisuun. Henkilöstölle tarjottiin mahdollisuus ilmaista toiveensa sijoittumisesta esi-

tettyihin tehtäviin. Jos henkilö ei käyttänyt tilaisuutta hyväkseen, oli työhön sijoituksis-

sa perustana hänen nykyinen työtehtävänsä yhdistettynä uusiin toiminnallisiin vaati-

muksiin. (Suunnitelma, 31.10. 2001.)

Puolustusministeriö siirtyi 1.1.2002 uuteen organisaatiomalliin (Liite 2). Uudistustyö ei

kuitenkaan lopu vaan jatkuu. Muutos ei tapahdu hetkessä eivätkä kaikki tulokset näy

lyhyellä aikavälillä. Viimeisissä tapaamisissaan kehittämistiimi listasi pikaisia

toimenpiteitä edellyttävät osakokonaisuudet, jotka tulevat jatkamaan

puolustusministeriön kehitystyötä seuraavina vuosina.

- toiminnallisten vaatimusten selkiyttäminen (tahtotilan selkiyttäminen)

- johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen

- henkilöstön osaamisvajeiden kartoittaminen ja poistaminen

- johdon kehitysohjelmien valmistelu, toteutus ja seuranta

- ministeriön sisäisen yhteistyön kehittäminen

- tasapainoista onnistumista kuvaavan mittariston rakentaminen ja käyttöönotto johdon tietojärjestelmässä

Vierivä kivi ei sammaloidu. Muutoksessa ja kehityksessä elävä organisaatio pysyy kiin-

ni kehittyvässä toimintaympäristössä. Askel askeleelta edetään, välillä pysähdytään tar-

kastelemaan jätettyjä jälkiä ja toisinaan vaihdetaan suuntaa. Seuraavassa luvussa tarkas-

tellaan jätettyjä jalanjälkiä eli tuloksia suunnan muutoksesta.

71

5. HENKILÖSTÖN KOKEMUKSET ORGANISAATIOUUDISTUKSESTA

5.1. Yleistä vastauksista

Organisaation kehittämisessä on tärkeää tarkastella kehittämisen tuloksia ja sen lähtö-

kohtia. Tässä tutkimuksessa kohteena ovat olleet organisaation kehittämisen tulokset.

Ennen varsinaisten tulosten tarkastelua on kuitenkin huomioitava muutamia seikkoja

kyselylomakkeesta ja kyselystä itsestään. Tässä tutkimuksessa on pyritty vertaamaan

organisaation nykytilaa organisaatiouudistuksen tavoitetilaan. Vastaukset raportoidaan

kohdeorganisaatiossa, jolloin niin muutoksessa mukana olleet kuin sitä suunnitelleet

saavat palautetta prosessin onnistumisesta ja sen tuottamista tuloksista. Organisaation

kehittymistä uudistuksen myötä on tarkasteltu teemoittain teorian sulautuessa mukaan

prosessiin. Kysymykset on pyritty määrittelemään teemoittain syiksi ja seurauksiksi.

Esimerkiksi kysymykset 6–10, joissa kartoitetaan henkilöstön kokemuksia uudistuksen

avoimuudesta ja mahdollisuuksista osallistua. Tämän jälkeen kysymyksiä voidaan peila-

ta muun muassa kysymyksiin 16–20, joissa tarkastellaan uudistuksen tuomia muutoksia

työnkuvaan ja työtapoihin. (French & Bell 1978: 226–228.)

Organisaation kehittämistä, uudistamista ja muutoksen tuomia uusia asioita ei voida

kuitenkaan tiukasti määrittää organisaation kehittämisen aikaansaannoksiksi. Organisaa-

tioiden toimintaan vaikuttavat ulkopuoliset asiat muokkaavat toimintaa ilman varsinais-

ta muutosprosessien olemassaoloakin. (Emt. 229.) Tässä tutkimuksessa on kysymysten

määrittelyssä pyritty ohjaamaan vastaajia tarkastelemaan nykyistä tilaa verrattuna orga-

nisaatiouudistukseen ja sitä edeltäneisiin toimintamalleihin. Tästä näkökulmasta katsot-

tuna kyselyn ja vastausten tulisi siis palvella organisaatiouudistusta kuuliaisesti. Tämä

tutkimus ei ole yleistettävissä, sillä kyseessä on rakenteeltaan ja toiminnaltaan ainutlaa-

tuinen organisaatio. Kyseessä on yhden organisaation kehittäminen ja sen toimintakult-

tuurin muovaaminen.

Kyselyssä hahmotettiin uudistuksen onnistumisen ja sen periaatteiden toteutumisen li-

säksi puolustusministeriötä oppivana organisaatiota osana verkostoja ja oppimista ver-

kostoissa. Toiminta verkostomaisena organisaationa on ollut yksi puolustusministeriön

72

kehittämisen tavoitteista aiemmissa kehittämisprojekteissa. Esimerkkinä voidaan kysyä,

pystyykö ministeriön henkilöstö siis oppimaan alaisesta hallinnosta ja toimiiko ministe-

riön hallinnonala tiiviissä ja tuottavassa yhteistyössä kaikilla sektoreilla. Verkostomai-

sen olemuksen taustalla tulee olla myös vahvat yhteistyön perusteet ja näitä yhteistyön

toimintamahdollisuuksia muiden yksiköiden kanssa on myös pyritty hahmottamaan

suuntaa antavalla tasolla. Jos yhteistyötä tehdään, siitä yleensä myös opitaan, jos yhteis-

työtä ei ole olemassa, ei verkostoista ja verkostoissa oppimista tapahdu.

Kyselyn vastausprosentti jäi alhaiseksi. Henkilöstöä puolustusministeriössä on noin

130, josta osa jätti vastaamatta, koska oli aloittanut työskentelynsä ministeriössä vasta

uudistuksen jälkeen. Käytännössä tämä osa vastaamatta jättäneistä on tullut taloon vuo-

den 2002 tai 2003 aikana, jolloin mahdollisuuksia kyselyyn vastaamiseen ei ole ollut.

Näillä perustein vastausprosentiksi tulee noin 40. Optisia vastauslomakkeita (Liite 1.)

palautettiin 51 kappaletta. Avoimiin kysymyksiin vastauksia annettiin yhteensä 35 kap-

paletta. Osa vastaajista vastasi vain osaan kysymyksistä. Vastaajat olivat pääasiallisesti

vastanneet kattavasti ja perustellusti esitettyihin kysymyksiin. Avoimet vastaukset on

käsitelty niihin liittyvien muiden kysymysten yhteydessä. Avoimista vastauksista on

nostettu niistä eniten esille nousseita asioita ja tiivistetty yleistä vastauslinjaa. Kursiivil-

la on merkitty suorat lainaukset vastauksista.

Tutkimus on toteutettu lyhyellä aikavälillä, joten tutkimustulokset näyttävät vain vuo-

den aikana tapahtuneet ja onnistuneen muutokset. Sydänmaanlakka (2000: 67) on ku-

vannut ajan ja erilaisten muutosten toteuttamista seuraavasti.

73

suuri

VAIKEUSASTE

pieni

lyhyt VAADITTAVA AIKA pitkä

Kuvio 15. Aikaulottuvuus ja erilaisten muutosten toteuttamisen vaikeusaste (Sydän-

maanlakka 2000: 67.)

Tietojen ja taitojen soveltaminen sekä niiden aiheuttama muutos tapahtuvat helpommin

ja nopeammin kuin asenteisiin, yksilön tai ryhmän käyttäytymiseen tai yrityksen toimin-

taan kokonaisuutena kohdistuvat muutokset. Kuvio selittää myös muutoksen vaiheet

alhaalta ylöspäin, tiedot muuttuvat taidoksi, asenteeksi ja käyttäytymiseksi, jonka jäl-

keen niiden jälki näkyy yrityksen toiminnassa. (Sydänmaanlakka 2000: 66–68.) Tässä

kyselyssä ollaan liikkeellä lyhyellä aikavälillä, jolloin seurataan lähinnä tietojen, taito-

jen ja asenteiden kehittymistä muutoksen seurauksena.

Kyselyssä ei mitattu työtyytyväisyyttä tai sen muutosta organisaatiouudistuksen jälkeen.

Työtyytyväisyyskyselyt toimitetaan erillisinä. Taustatiedoksi todettakoon vuonna 2000

henkilöstön olleen melko tyytyväinen työhönsä. Eniten tyytymättömyyttä esiintyi tee-

moissa työyhteisön toimivuus ja kehittymisen tuki sekä johtaminen. (Työtyytyväisyys-

kysely 2000.)

YRITYKSEN TOIMINTA

RYHMÄN KÄYTTÄYTYMINEN

YKSILÖN KÄYTTÄYTYMINEN

ASENTEET

TAIDOT

TIEDOT

74

5.2. Kyselyn rakenne

Kysely rakennettiin periaatteella, jossa kysymykset kolmesta organisaatiouudistuksen

pääteemasta asetettiin nojaamaan pääasiassa oppivan organisaation ja osittain tulosohja-

tun organisaation periaatteisiin.

Kyselyn toteuttamisessa ja sen vastausten analysoinnissa on kuitenkin huomioitava ih-

misten erilaiset käsitykset ja kokemukset kysytyistä asioista. Kyselyn kieliasun hiomi-

sesta huolimatta saattoi kyselyyn jäädä termejä ja ilmaisuja, joiden tulkinta ei kaikkien

vastaajien kohdalla ole samanlainen. Kyselytutkimuksen tulosta voitaneen kuitenkin

pitää tältä osin luotettavana, sillä puolustusministeriössä on pyritty saamaan koko henki-

löstö tietoisiksi asioista, joiden kanssa ja joiden antamilla malleilla ministeriössä toimi-

taan. (Jokinen, Juhila & Suoninen 1993: 44–45.)

Kyselyn (Liite 1.) ensimmäisellä sivulla kartoitettiin vastaajien taustoja. Taustakysy-

myksiksi asetettiin nykyinen ja entinen sijainti organisaatiossa sekä koulutustausta ja

työvuodet ministeriössä. Näiden muuttujien avulla tarkasteltiin vastauksia, rajattiin

joukkoa ja vertailtiin pääasiassa johdon, asiantuntijoiden ja muun henkilökunnan näke-

myksiä. Kyselyn ensimmäisessä osassa tarkasteltiin organisaation ja työyhteisön kehit-

tämistä, organisaatiouudistuksen toteuttamista (kysymykset 6–15) ja henkilön omia ko-

kemuksia muutoksen suhteen (kysymykset 16–25). Toisessa osassa liikuttiin toimin-

taympäristön muutoksen ja sen vaikutusten tuntumassa (kysymykset 26–35), poikkihal-

linnollisen yhteistyön lisäämispyrkimyksen tarkastelussa (kysymykset 36–40) ja koko-

naismaanpuolustuksen haasteen parissa (kysymykset 41–45). Kolmannessa osassa kar-

toitettiin puolustusministeriön vision ja strategian tunnistamista sekä sen käytön onnis-

tumista organisaatiossa (kysymykset 46–55). Kysymyksillä 56–60 tarkasteltiin koko

puolustushallinnon toimialaa ja ministeriön ohjaus- sekä oppimisotetta alaiseen hallin-

toonsa. Vastaukset on käsitelty seuraavassa edellä mainituin teemoin.

Kyselyn kahdella viimeisellä sivulla esitettiin avoimia kysymyksiä. Kysymyksillä A−C

etsittiin konkreettisia kokemuksia henkilön työnkuvaan ja kokemuksiin liittyen organi-

saatiouudistukseen. Kysymykset D–G käsittelivät kukin eri teemaa liittyen aiemmin

75

esitettyihin väittämiin. Näissäkin kysymyksissä haettiin konkreettisia esimerkkejä edellä

mainittuihin teemoihin.

Vastausprosentiksi muodostui noin 40 % henkilöstöstä. Tällä vastausprosentilla voidaan

tutkimuksen tuloksia tarkastella suuntaa antavina ja ministeriön kehittämisen suhteen

tien ohjaajina. Vastauskadon aiheuttajaa on vaikea määritellä. Puolustusministeriössä

aiemmin suoritettujen kyselyiden vastauskeskiarvo esimerkiksi työtyytyväisyyskyselyi-

den kohdalla on ollut noin 40–50 % riippuen työyksiköstä. Vastausprosenttia on alenta-

nut mahdollisesti tämän tutkimuksen tekijän tuleminen ministeriön ulkopuolelta, jolloin

vastaamista ei koeta niin tärkeäksi asiaksi eikä välttämättä työnkuvaan kuuluvaksi vel-

vollisuudeksi. Toinen vastausprosenttia mahdollisesti laskenut tekijä on kyselyn aihe-

alueen aiheuttamat tuntemukset. Vastaamatta ovat jättäneet joko organisaatiouudistuk-

sen myönteisesti kokeneet, siihen kaikkein kriittisimmin suhtautuneet tai sen turhaksi

kokeneet henkilöstön jäsenet. Tuloksien perusteella voidaan kuitenkin todeta, että mie-

lipiteitä esiintyi niin uudistuksen puolesta kuin vastaankin, joten suoranaista rajausta

vastaamatta jättäneiden suhtautumisesta ei voida tehdä.

Vastauksia annettiin melko tasaisesti kaikista henkilöstöryhmistä. Ministeriön työtehtä-

vien jakautumisen mukaan vastausjakauma on ymmärrettävä. Asiantuntijatehtävissä

toimivilla oli eniten vastausinnokkuutta kun 38 %:a vastauksista saatiin heiltä. Vastaa-

jista 12 %:a ei halunnut antaa taustatietojaan vaikka kysely toteutettiin täysin luotta-

muksellisesti.

Nykyisten työpisteiden perusteella vastauksia annettiin epätasaisesti. Hallintopoliittisen

osaston (26 %) ja hallintoyksikön (24 %) vastauksista koostuu puolet annetuista vasta-

uksista. Muut yksiköt vastasivat keskenään melko tasaisesti. Vastaajista 16 %:a jätti

vastaamatta työpistettä määrittäneeseen kysymykseen.

76

Taulukko 2. Vastaajajakauma.

12

26

38

24

Ei taustatietoja Johtaja Asiantuntija Muu henkilökunta

Taulukko 3. Vastaajajakauma työpisteittäin5 ja henkilöstöryhmittäin.

25 25

8

2517

39

633

17

6

25

8

8

50

8

HO PO RO HY

TY/VY/TPAK

Muu henkilökuntaAsiantuntijaJohtaja

5 Taulukoissa ja kuvioissa käytetään seuraavia lyhenteitä HO = Hallintopoliittinen osasto, PO = Puolus-tuspoliittinen osasto, RO = Resurssipoliittinen osasto, HY = Hallintoyksikkö ja TY / VY /TPAK = Tarkastusyksikkö, valvontayksikkö ja turvallisuus- ja puolustusasiainkomitean sihtee-ristö

77

5.3. Organisaatiouudistuksen onnistuminen

5.3.1. Organisaatiouudistukseen osallistuminen

Ensimmäisissä viidessä kysymyksessä hahmotettiin henkilöstön kokemuksia organisaa-

tiouudistuksen prosessin suhteen. Organisaatiouudistuksen prosessin koki noin 40 %:a

johtajista hyvin tai jokseenkin avoimeksi asiantuntijoiden kokiessa lähes samoin. Muus-

ta henkilökunnasta koki uudistusprosessin jokseenkin avoimeksi vain noin 25 %:a vas-

taajista. Suljetuksi tai jokseenkin suljetuksi organisaatiouudistuksen koki muusta henki-

lökunnasta 47 %:a, asiantuntijoista 58 %:a ja johdosta vain 30 %:a. Yllättävää vastauk-

sissa oli ”EOS”- vastausten yleisyys, joka saattaa johtua henkilöstön vaihtumisesta, tie-

tämättömyydestä tai huonosta tiedottamisesta organisaatiouudistuksen aikana. ”EOS”-

vastauksia esiintyi muun henkilökunnan ja johdon vastauksissa noin 30 %:a kun asian-

tuntijoilla niitä oli vain noin 5 %:a vastauksista.

Organisaatiouudistuksen suunnitteluun vaikuttamisen ja osallistumisen suhteen johta-

vassa asemassa työskentelevät kokivat saaneensa osallistua ja vaikuttaa 46 %:n voimin

kun osallistumisesta paitsi jäi 23 %:a ja vaikuttamismahdollisuuksista 38 %:a vastaajis-

ta. Asiantuntijatehtävissä toimivista koki saaneensa osallistua 42 %:a ja vaikuttamis-

mahdollisuuksia saaneensa 32 %:a vastaajista. Vaille osallistumis- ja vaikuttamismah-

dollisuuksia koki asiantuntijoista jääneen 53 %:a. Erot näiden kahden ryhmän ja muun

henkilökunnan välillä ovat merkittävät. Muusta henkilökunnasta vain 17 %:a koki saa-

neena osallistua organisaatiouudistuksen suunnitteluun kun vaille osallistumismahdolli-

suuksia jäi 67 %:a ja vaikuttamismahdollisuuksia ilman 75 %:a. Epäsuoralla vaikutta-

misella organisaatiouudistuksen suunnitteluun ei koettu olleen vaikutusta (kysymys 10).

Organisaatiouudistuksen suunniteluun ja sen taustalla vaikuttaneeseen PLM 2000+ oh-

jelmaan on ministeriön henkilökunta osallistunut merkittävästi. Mukana prosessissa on

ollut 30–40 henkilöä, joten osallistumiselle on periaatteessa luotu hyvät mahdollisuudet.

Kokemukset osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksista muiden kuin esimiesasemas-

sa toimivien suhteen ovat kuitenkin jääneen melko vähäisiksi. Osallistumisen puute ja

kokemus jäädä prosessin ulkopuolelle vaikeuksia uudistuksen käynnistämisessä sekä

78

sen todellisen vaikuttavuuden toteamisessa. Asiat, joissa ei alusta asti olla mukana, koe-

taan helposti vieraiksi ja vieraiden asioiden hyväksyminen osana toimintaa sekä kulttuu-

ria on henkilö- ja organisaatiotasolla vaikeaa.

Tarkasteltaessa uudistukseen osallistumista ja oppivan organisaation periaatteita voi-

daan todeta, etteivät työntekijöiden sitoutuminen ja työntekijöiden laajat osallistumis-

mahdollisuudet kehittämistoimiin toteutuneet tämän tarkastelun perusteella. Myös Sara-

lan ja Saralan (1996: 55) esittämä oppivan organisaation perusedellytykseksi määritte-

lemä yhteistyönä tapahtuva yhteisen toiminnan kehittäminen jää näiden tuloksien valos-

sa toteutumatta.

Kysymyksissä 11−15 hahmotettiin organisaatiouudistukseen liittyvän tiedotuksen

onnistumista sekä henkilöstön kokemuksia uudistuksen syistä ja seurauksista.

Organisaatiouudistuksesta tiedottamisen suhteen henkilöstön mielipiteet jakaantuivat

jokseenkin tasan. (Taulukko 4.) Riittävästi tietoa koki saaneensa noin 44 %:a vastaajista

kun tiedotuksen koki puutteelliseksi 38 %:a vastaajista.

Taulukko 4. Organisaatiouudistuksen vaiheista tiedotettiin riittävästi.

10

28

18

34

10

Täysin samaamieltä

Jokseenkinsamaa mieltä

Ei osaa sanoa Jokseenkin erimieltä

Täysin erimieltä

79

Uudistukseen johtaneet syyt olivat 62 %:lla johtajista hallussa, kun asiantuntijoista 53

%:a ja muusta henkilökunnasta 42 %:a tiesi uudistukseen johtaneet syyt. Johtajista epä-

tietoisuutta esiintyi vain 15 %:lla vastaajista, kun asiantuntijoissa ja muussa henkilös-

tössä noin 40 %:a ei tuntenut uudistuksen taustasyitä. Uudistuksen vaikutuksen koki

noin 50 %:a johtajista ja asiantuntijoista selväksi. Asiantuntijoista noin 40 %:a tunnisti

kokeneensa epäselvyyttä uudistuksen vaikutusten suhteen, kun johtajista epäselvyyden

tunnisti vain noin 20 %:a. Muun henkilökunnan parissa epäselvyyttä esiintyi puolella

vastaajista kun vain kolmasosa koki olleensa selvillä uudistuksen vaikutuksista.

Organisaatiouudistuksen prosessia arvioitiin kaikissa henkilöstöryhmissä samansuuntai-

sesti. Uudistusprosessia ei pidetty kovin selkeänä missään henkilöstöryhmässä. Kriitti-

simmin siihen suhtautuivat kuitenkin asiantuntijat, joista noin 70 %:a oli prosessin sel-

keydestä jokseenkin tai täysin eri mieltä.

Uudistuksen onnistumisen suhteen havaittiin merkittäviä tuloksia. Koko aineistoa käsi-

teltäessä oli suhtautuminen uudistukseen melko tasaista. Organisaatiouudistuksen onnis-

tumisen kannalla oli noin 30 %:a vastaajista kun uudistuksen onnistumisen tuomitsi

noin 40 %:a vastaajista. Tarkasteltaessa aineistoa henkilöstöryhmittäin havaittiin suuria

eroja. Johto- ja esimiestehtävissä toimivat suhtautuivat uudistukseen onnistumiseen po-

sitiivisesti, kun 62 %:a oli onnistumisen ja vain 23 %:a epäonnistumisen kannalla. Asi-

antuntijoista vain 16 %:a koki uudistuksen onnistuneen ja epäonnistuneeksi sen mielsi

47 %:a. Muun henkilökunnan kohdalla ero ei ollut asiantuntijaryhmän kaltainen vaan

onnistuneeksi uudistuksen luokitteli 33 %:a ja epäonnistuneeksi 42 %:a vastaajista.

Ensimmäisen kymmenen kysymyksen perusteella voidaan tarkastella uudistusprosessin

onnistumista. Johto- ja esimiestehtävissä toimineet ovat organisaation hierarkian mu-

kaan osallistuneet suorasti ja epäsuorasti uudistuksen kehittämiseen ja ovat osallistumi-

sensa kautta sitoutuneet syihin ja seurauksiin uudistuksen suhteen. Osallistumisen kaut-

ta johto- ja esimiestehtävissä toimivat kokivat uudistuksen onnistuneeksi, koska he hal-

litsevat uudistuksen kokonaisuuden, siihen johtaneet syyt ja ennakoitavat seuraukset.

80

Asiantuntijoiden joukossa uudistukseen suhtauduttiin kriittisemmin. Asiantuntijoiden

joukossa olisi ilmeisesti ollut halua osallistua prosessiin syvemmin ja päästä tiiviimmin

mukaan kehitystyöhön. Osallistumista ei syntynyt riittävästi, joka aiheutti tuntemuksia

prosessin epäselvyydestä, huonosta tiedottamisesta sekä uudistuksen epäonnistumisesta.

Muun henkilökunnan suhteen on havaittavissa samanlaisia kokemuksia kuin asiantunti-

joilla. Puutteellinen sitouttaminen ja osallistuminen aiheuttavat kritiikkiä mutta asian-

tuntijoista eroten, ei muulla henkilökunnalla ole oletettavasti ollut niin vahvaa halua

eikä mahdollisuuksia vaikuttaa itse kehittämiseen ja sen suunnitteluun työtehtävien

luonteen vuoksi.

Organisaatiouudistuksen prosessiin voidaan suhtautua kriittisesti kun ministeriötä tar-

kastellaan oletuksesta ”puolustusministeriö oppivana organisaationa”. Oppiminen ja

kehittyminen vaativat sitoutumista ja koko henkilöstön osallistumista. Kun syyt ja seu-

raukset ovat selviä, prosessi on avoin ja jokainen löytää paikkansa, ovat tulokset usein

positiivisia. Henkilöstö, johto- ja esimiestehtävissä toimivia lukuun ottamatta, on voinut

kokea tulleensa heitetyksi prosessiin, joka on jo käynnistynyt ja jota ohjataan määrät-

tyyn suuntaan. Oppimista syistä ja seurauksista ei ehtinyt tapahtua, kun jo siirryttiin

seuraavaan vaiheeseen. Dixonin organisaation oppimisen kehään sijoitettuna ministeri-

ön henkilöstö heitettiin suoraan kollektiiviseen tiedon tulkinnan vaiheeseen ilman in-

formaation kytkemistä ja kokoamista koko organisaatioon. Tuloksissa on nähtävillä

myös ”en osaa sanoa”-vastausten (myöhemmin tekstissä EOS) esiintyminen. EOS-

vastauksia esiintyi kaikissa kysymyksissä ja niiden esiintyminen on itsessään osittain jo

merkittävä tulos. Mikäli vastaaja ei ole osannut vastata esimerkiksi kysymykseen orga-

nisaatiouudistuksen onnistumisesta, ei hän ole ollut osana organisaatiota uudistuksen

tapahtuessa, ei ole voinut tai saanut osallistua prosessiin ja kokee jääneensä ulkopuoli-

seksi, tai hän on jäänyt paitsi tiedottamisesta ja sitouttamisesta organisaation toimintaan.

Se, mihin EOS-vastaukset tässä kysymyksessä sijoittuvat on hankalaa määritellä, jois-

sakin kysymyksissä se osoittautunee helpommaksi.

81

Taulukko 5. Uudistuksen toteuttaminen onnistui hyvin.

2

3028

24

16




Täysin erimieltä

5.3.2. Organisaatiouudistus ja työtehtävät

Eräs kyselyyn vastanneista toteaa:

”Työtehtäväni selkiytyi teoriassa, käytännössä muutokset olivat vähäisemmät.”

Kysymyksissä 16–20 tarkasteltiin ministeriöläisten kokemuksia organisaatiouudistuksen

vaikutuksesta oman työtehtävän ja oman työyksikön toiminnan suhteen. Kysymysten

taustalla olivat oletukset ministeriön toiminnasta oppivana organisaationa ja uudistuk-

sen tavoitteena ollut ministeriön kehittäminen työyhteisönä. Oman työkuvan selkiyty-

mistä organisaatiouudistuksen myötä arvioidaan aseman ja työpisteen antamasta näkö-

kulmasta.

Taulukko. 6. Työnkuvan selkiytyminen aseman mukaan.

Asema Työnkuva selkiytynyt Työnkuva ei selkiytynyt

uudistuksen myötä

Johtaja 46 % 23 %

Asiantuntija 30 % 63 %

Muu henkilökunta 42 % 33 %

82

Johto- ja esimiesasemassa olevat sekä muuhun henkilökuntaan kuuluvista enemmistö

koki uudistuksen selkiyttäneen työnkuvaa. Asiantuntijaryhmässä yli 60 %:a ei nähnyt

uusituksen selkiyttäneen työnkuvaa. Johto- ja esimiesasemassa työskentelevät saivat

todennäköisesti selkeyttä työnkuvaansa uusien tehtäväjakojen, virkojen tarkkojen mää-

rittelyiden sekä organisaation rakenteen ja solujen uudistamisen myötä. Myös edellä

esitetty johdon vahva sitoutuminen edesauttaa oman työnkuvan selkiytymistä uudistuk-

sen kokonaisuudessa. Muun henkilökunnan osalta työnkuvan selkiyttäminen onnistui

oletettavasti organisaation rakenteen tarkastuksella ja tehtäväjakojen selkiyttämisellä.

Asiantuntijoiden kokemusta työnkuvan ja sen selkeyden säilymisestä ennallaan on han-

kalaa perustella. Jos muut ryhmät kokevat työnkuvan selkiytyneen on erikoista, jos asi-

antuntijoille ei synny samanlaisia kokemuksia. Ilmeisesti osallistumisen vajavaisuus

koko uudistusprosessiin asiantuntijoiden kohdalla aiheuttaa tyytymättömyyttä myös

arvioitaessa työnkuvan selkiytymistä.

Nykyisellä työpisteellä sekä kokemuksilla uudistuksen vaikutuksesta omaan työkuvaan

esiintyi selkeitä eroja. Eniten työnkuvien koettiin selkiytyneen puolustuspoliittisella

(myöhemmin tekstissä PO) osastolla. Hallintopoliittisella osastolla (myöhemmin teks-

tissä HO) mielipiteet jakaantuivat tasan ja resurssipoliittisella osastolla (myöhemmin

tekstissä RO) vaikutuksia omien työnkuvien selkiytymiseen ei juuri koettu. Hallintoyk-

sikössä (myöhemmin tekstissä HY) mielipiteet jakaantuivat tasan ja TY/ VY /TPAK6-

ryhmässä vaikutuksia ei juuri huomattu, tosin organisaatiouudistus ei näiden yksilöiden

toimintakenttää vahvasti koskettanutkaan.

Taulukko 7. Työnkuvan selkiytyminen nykyisen työpisteen mukaan.

Nykyinen työpiste Työnkuva selkiytynyt Työnkuva ei selkiytynyt

uudistuksen myötä

HO 39 % 39 %

PO 60 % 20 %

RO 25 % 75 %

HY 43 % 40 %

TY / VY / TPAK 25 % 50 %

6 Tarkastusyksikkö, valvontayksikkö ja turvallisuus- ja puolustusasiainkomitean sihteeristö

83

PO:lla koettiin työnkuvien selkiytyneen. Uudistus kosketti PO:n toimikenttää ja jakoi

tehtäviä uudelleen. Uuteen malliin oltiin tyytyväisiä. RO:lla ja TY / VY TPAK-ryhmän

toimikentässä työnkuvien selkiytymistä ei juuri havaittu, mutta uudistus ei laajalti näitä

pisteitä laajalti koskettanutkaan. HY:ssä ja HO:lla mielipiteet työnkuvien selkiytymises-

tä jakautuivat jahtia. Uudistus kosketti molempien toimipisteitten tehtäviä merkittävästi

ja aiheutti uudelleen järjestelyjä sekä toiminnan rakenteiden vahvaa muuttamista.

Avoimella kysymyksellä ”Organisaatiouudistuksen keskeisin merkitys oman työtehtä-

väni kannalta” pyrittiin syventämään ja konkretisoimaan henkilöstön kokemuksia orga-

nisaatiouudistuksen suhteen. Organisaatiouudistuksen koettiin vaikuttaneen omaan työ-

tehtävään vastaajien keskuudessa vähäisesti. Osa vastaajista totesi työnkuvan selkiyty-

neen. ”Jouduin eri osastolle kuin entiset ja nykyiset yhteistyökumppanit ja tiimit, mikä

haittaa edelleen jatkuvaa tiimiyhteistyötä. Itse uudistusprosessin suunnittelu vei koh-

tuuttomasti työaikaa saatuun hyötyyn nähden. Prosessin päättyminen auttaa varsinais-

ten suunnittelutehtävien suorittamista.” Muutos on aiheuttanut osalle vastaajista enem-

män töitä, kun taas osa vastaajista kokee suuren työtaakkansa keventyneen. Esimiesten

vaihtuminen ja heidän suhtautumisensa on koettu jarruttavaksi tekijäksi työnkuvia ja

muutoksia toteutettaessa. Yleisesti ottaen organisaatiouudistuksella ei juurikaan koettu

olleen vaikutusta omaan työhön, mutta organisaatio ja työnkuvaukset koettiin selkeäm-

miksi. ”Ei suurta muutosta omissa tehtävissä, organisaatio selkeämpi.”

Organisaatiouudistuksella koettiin olevan vaikutuksia työyksikön toimintakykyyn vaihte-

levasti. Hallintopoliittisella osastolla ei koettu oman työyksikön toimintakyvyn parantu-

neen tai yksikön tavoitteiden selkiytyneen uudistuksen myötä. Resurssipoliittisella osas-

tolla sekä TY/VY/TPAK- ryhmässä tuntemukset olivat samanlaisia.

Puolustuspoliittisella osastolla uudistuksen koettiin parantaneen työyksikön

toimintakykyä (60%:a vastaajista) sekä erityisesti selkiyttäneen yksikön toiminnan

tavoitteita (80 %:a vastaajista). Samansuuntaista, vaikkakaan ei niin vahvaa kokemusta

uudistuksesta oli havaittavissa hallintoyksikössä, jossa toimintakyvyn parantuminen ja

tavoitteiden selkiytyminen oli huomattavaa.

84

Organisaatiouudistuksen ei koettu helpottaneen tiimityötä eikä yhteistyötä muiden yksi-

köiden tai osastojen välillä. Näissä tuloksissa ei esiintynyt merkittäviä eroja osasto- tai

työyksiköittäin eikä henkilöstöryhmittäin tarkasteltaessa. ”Toivottavasti organisaatio-

uudistus antaa uusia mahdollisuuksia todelliseen yhteistyöhön eri yksiköiden ja osasto-

jen välillä”. Organisaatiouudistuksen vaikutukset työnkuvien, työyksiköiden ja työsken-

telymenetelmien sekä työskentelykulttuurin suhteen eivät välttämättä ole vielä havaitta-

vissa. Työskentelykulttuurin muutos vie oman aikansa ja tottuminen uusiin toimenku-

viin sekä niiden mahdollisesti mukanaan tuomiin haasteisiin vaatii sopeutumista ja ai-

kaa. Oppivana organisaationa toimimisen kannalta puolustusministeriön olisi tärkeää

saada niin tiimi- kuin muunkin yhteistyö osaksi organisaation perusrakenteita. Myös

työyksiköiden tavoitteet ja toimintakyvyn kehittäminen tulisi selkeyttää yhteistyössä

ministeriön henkilöstön ja osittain myös sidosryhmien7 kanssa.

Yleisesti edellä läpikäytyjä tuloksia tarkasteltaessa on havaittavissa, ettei uudistus aihe-

uttanut suuria muutoksia työtehtävissä tai työskentelymenetelmissä. ”Hyötyä ei ole ol-

lut. Kaavailtu esimies siirtyi muihin tehtäviin ja nykyisellä esimiehellä on täysin toisen-

lainen käsitys ja näkemys kuinka tehtäviä hoidetaan, joka taas poikkeaa täysin omasta

näkemyksestäni.” Uudistuksen tavoite ”työyhteisön kehittäminen” jäi tästä näkökulmas-

ta tarkasteltuna toteutumatta. Työyhteisö on voinut kuitenkin kehittyä itse prosessin

aikana ja työskentelymenetelmät ovat voineet muuttua, vaikka sitä ei näissä tuloksissa

voidakaan osoittaa. Toisaalta osa muutoksista, etenkin työskentelymenetelmien muut-

taminen tapahtuu hitaasti, jolloin kyseessä olevassa lyhyen aikavälin tarkastelussa kaik-

kia vaikutuksia ei voida havaita.

7 Sidosryhmillä tässä tarkoitetaan ministeriön toiminnan kannalta keskeisiä toimintatahoja kuten pää-esikuntaa, muita ministeriöitä, tutkimustoimintaa harjoittavia yksiköitä sekä valtioneuvostoa kokonaisuu-tena. Yksiköiden tavoitteiden selkiyttämien muun muassa tutkimustoiminnan alalla ja toimintakyvyn kehittäminen yhteistyössä antavat mahdollisuudet oppimiseen verkostoissa ja oppimiseen toimintaympä-ristön muutoksista.

85

Taulukko 8. Tiimityön tekeminen helpottui uudistuksen myötä.

4

20 20

2729




Täysin erimieltä

Organisaatiouudistuksesta tulisi sen tavoitteiden mukaan olla hyötyä ennen kaikkea

työyhteisölle. Avoimella kysymyksellä ”Ministeriön muutoksen merkittävin hyöty työ-

tehtäväni suhteen” ja ”ministeriön muutoksen merkittävin haitta työtehtäväni suhteen”

kartoitettiin yksilöiden kokemuksia uudistuksesta ja sen todellisista eduista ja haitoista.

Ministeriön muutoksesta ei koettu oman työntehtävän suhteen saadun juurikaan hyötyä.

”Muutosvaiheen muuntuneiden ja lisääntyneiden tehtävien jälkeen hoidan entisenlaisia

tehtäviä. Sen suhteen organisaatiouudistus ei tuonut suuresti muutosta.” Muutos oli

jäänyt enemmän suunnittelun tasolle ja todellisuudessa jäänyt toteutumatta. Pieni osa

vastaajista totesi kuitenkin työnkuvansa selkiytyneen ja haasteiden ”Uudet haasteet”

kasvaneen muutoksen myötä. Myös ministeriön työtilojen uudelleenjärjestelyt koettiin

myönteiseksi ominaisuudeksi uudistuksen etuja etsittäessä ”Osaston työtilojen järjeste-

ly”.

Organisaatiouudistuksen aiheuttamiksi haitoiksi koettiin työmäärän lisääntyminen, de-

motivointi ja ajan haaskaus uudistusta suunniteltaessa, koska mikään ei kuitenkaan

muuttunut. ”Turhaa laatikkoleikkiä, paljon melua tyhjästä”. Myös henkilöstöresurssien

puute nousi esiin uudistuksen haittoja määriteltäessä. Henkilöstöresursseja ei kuitenkaan

uudistuksen aikana muutettu, henkilöstön määrä säilyi entisellään, tosin muutamia hen-

86

kilöitä sijoitettiin organisaatiossa uudelleen. Suurimmaksi haitaksi organisaatiouudis-

tuksen suhteen koettiin ministeriössä olemassa olevien ongelmien esiin nousu. ”Halut-

tomuus todellisiin muutoksiin. Ei haluta edes kokeilla muuta kun sitä mihin on totuttu!

Esimiehen kyky uudistaa alaistensa toimintoja on olematon.” Omaan työnkuvaan hait-

taa koettiin olevan myös ministeriön arvojen ja vision puutteesta. ”Ministeriön arvojen

ja vision puuttuminen.” Arvopohjan, ja aiemmissakin puolustusministeriössä tehdyissä

tutkimuksissa esiintyneet, johtamistaitojen puute, työyhteisöjen toimivuus sekä kehit-

tyminen nähtiin myös organisaatiouudistuksessa esiin nousseiksi haitoiksi tai syntynei-

den haittojen syiksi.

Vastauksista oli havaittavissa henki, joka koki muutoksen turhaksi laatikkoleikiksi, joka

ei todellisuudessa muuta mitään. ”Uudistuksesta huolimatta vanha työskentelykulttuuri

(vertikaalinen) jäi elämään.” Osastojen selkeän työnjaon ja toimenkuvien rajauksen ei

nähty olevan ainoastaan myönteinen seikka. ”Muiden osastojen eriytyminen mahdollis-

ta.” ”Reviirien puolustamisen selventyminen.” Työnjakojen ja reviirien rajoittuessa

tarkasti voi tiimi- ja yhteistyön aloittaminen uusilla mahdollisilla sektoreilla olla vaike-

aa. Vahvat osaamisalueet keskittyvät eikä tietoa ja taitoa saada helposti kaikkien saata-

ville. Oppivan organisaation toteutuminen hankaloituu yksiköiden ja osaamisen eriyty-

essä. Yksiköiden ja yksilöiden eriytyminen ja reviirien vahvistuminen ovat asiantuntija-

organisaatioille tyypillisiä piirteitä. (kts. luku 3.3.) Verkostoiden toimintakyvyn ja op-

pimisen kannalta vahvasta roolijaosta sekä toiminnasta vain oman yksikön edustajana

tulisi pyrkiä irtautumaan. Tiedon ja taidon jakaminen eli oppivan organisaation periaat-

teiden toteutuminen sekä organisaation kannalta tärkeä osaamisen säilyminen ovat hel-

pommin turvattavissa yhteisellä pääomalla eikä vain yksikkösidonnaisilla taidoilla.

Organisaatiouudistus kohtasi raskasta kritiikkiä mutta osa henkilöstöstä uskoi sen olleen

ministeriölle ”hyödyllinen prosessi”. Uudistuksen tulokset eivät ole havaittavissa vielä,

mutta toimintakulttuurin ja -tapojen muutoksen käynnistäminen on jo askel kehittymi-

seen. Muutosvastarinta sammunee ajan kuluessa ja nykyiset uudistukset muuttuvat van-

hoiksi toimintatavoiksi kunnes on jälleen aika radikaalille muutokselle. Vastaajat totesi-

vatkin seuraavaa:

87

”Organisaation muuttaminen sinänsä on myönteinen asia eikä siitä ole ollut haittaa-

kaan tehtävieni hoidossa.” ”Sopeutuminen uuteen vie aina aikansa.”

5.3.3. Organisaatiouudistuksen vaikutukset

Ensimmäisen osion viimeisissä kysymyksissä tarkasteltiin uudistusta, sen prosessia ja

vaikutuksia kokonaisuutena. Uudistuksen ei koettu madaltaneen ministeriön organisaa-

tiorakennetta. Kaikissa henkilöstöryhmissä ja osastoissa koettiin, ettei uudistuksella

ollut vaikutusta organisaatiorakenteeseen. Uudistus ja sen tulokset eivät siis näiltä osin

tue oletusta ”puolustusministeriö oppivana organisaationa”. Oppivassa organisaatiossa

hierarkia on matala, tiimityöhön kannustetaan ja organisaatio toimii yhteistyössä kaik-

kien tasojen osallistuessa toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen.

Organisaatiouudistuksen ei koettu myöskään vaikuttaneen ministeriön sisäiseen tiedon

kulkuun merkittävästi. Tiedonkulun ei todettu parantuneen henkilöstön aseman tai työ-

pisteen perusteella suoritetussa tarkastelussa. Tavoite puolustusministeriön kehittämi-

sestä työyhteisönä, avoimuuden lisäämisestä ja toiminnan tehostamisesta jää myös tältä

kapealta tarkastelukannalta toteutumatta, koska tiedonkulkua ei ole vastaajien mielestä

pystytty parantamaan.

Taulukko 9. Tiedonkulku parantui uudistuksen myötä.

0

8

28

3232

Täysinsamaa mieltä


Ei osaasanoa

Jokseenkineri mieltä

Täysin erimieltä

88

Tarkasteltaessa henkilöstön motivaatiota työskennellä nykymuotoisessa tulosohjatussa

organisaatiossa on asiaa katsottava useasta näkökannasta. Henkilöstön motivaatiota sekä

siihen liittyvää sitoutumista organisaatioon ja sen toimintaperiaatteisiin voidaan tarkas-

tella seuraavilla taulukoilla, joissa käsitellään suoria vastausprosentteja. Aseman mu-

kaan johto- ja esimiestehtävissä työskentelevät ovat pääasiassa motivoituneita toimi-

maan nykymuotoisessa tulosohjatussa organisaatiossa. Asiantuntijoista yli puolet kokee

olevansa motivoituneita mutta lähes 40 %:a ei ole täysin motivoituneita. Muussa henki-

lökunnassa motivaatiota löytyy puolella vastaajista kun motivaation puutteen kokee

omaksi mielipiteekseen yli 40 %:a.

Taulukko 10. Motivaatio aseman mukaan.

Asema On motivoitunut Ei ole motivoitunut

Johto- tai esimiestehtävät 69 % 15 %

Asiantuntija 58 % 37 %

Muu henkilökunta 50 % 42 %

Aseman ja motivaation yhteys voitaneen tulkita asiantuntijoiden ja esimiesten tehtävien

monipuolisuudella sekä molempien mahdollisuudella vaikuttaa omaan työkuvaansa.

Muuhun henkilökuntaan kuuluvilla on usein tiukemmin rajatut työtehtävät eikä muutos-

ta ja joustoja tapahdu säännöllisesti. Motivaation tärkeyttä työnteossa ja oppivassa or-

ganisaatiossa työskentelyssä ei tule kuitenkaan unohtaa missään henkilöstöryhmässä.

Henkilöstöä tulisi kouluttaa ja tarjota sille vaihtelevia sekä haastavia työtehtäviä, joissa

näkyy työn tärkeys organisaation toiminnan kokonaisuuden kannalta.

Työpisteittäin jaettuna motivaatio vaihteli suuresti. PO:lla kaikki vastaajat olivat jok-

seenkin tai täyin motivoituneita toimimaan nykymuotoisessa organisaatiossa. TY / VY

TPAK-ryhmässä motivaatiota löytyi 75 %:lla vastaajista. Näiden kahden työpisteen

vahva motivaatio johtunee niiden toimintakenttään kuuluvien tehtävien monipuolisuu-

desta sekä osittain myös suorasta ja näkyvästä vaikuttavuudesta päätöksentekoon.

89

Taulukko 11. Motivaatio työpisteen mukaan.

Työpiste On motivoitunut Ei ole motivoitunut

HO 54 % 38 %

PO 100 % 0 %

RO 50 % 13 %

HY 50 % 42 %

TY /VY /

TPAK

75 % 25 %

RO:lla ja HY:ssä motivaatiota työskentelyyn tulosohjatussa organisaatiossa löytyi puo-

lelta vastaajista. HY:ssä vastaajista yli 40 %:a koki, ettei motivaatiota löydy. HY:n kor-

kea prosentti motivaatiovajeesta selittynee osan työntekijöistä kokemasta liiallisesta

työmäärästä (kts. avoimet kysymykset), työtehtävien sijoittumisesta ministeriön varsi-

naisen toimialan ulkopuolelle eli niin sanottuihin tukitoimiin (50 %:a yksikön vastaajis-

ta kuuluu muuhun henkilökuntaan) sekä yksikössä esiintyvästä voimakkaasta epävar-

muudesta organisaation tavoitteiden ja toiminnan suhteen. HO:lla motivoituneita työteh-

täviinsä koki olevan yli puolet vastaajista mutta lähes 40 %:a oli toista mieltä. HO:n

motivaation puutteen kohtalaisen korkeaa määrää voitaneen selittää työpisteen sisältä-

millä erilaisilla toimenkuvilla ja niiden vaikutuksella organisaation kokonaisuuteen.

Esimerkiksi lainsäädäntöyksikön toiminta vaikuttaa suoranaisesti hallinnonalan toimiin

kun toisaalta kehittämisyksikön toimenpiteet vaikuttavat pitkällä aikavälillä tai eivät

ollenkaan riippuen päätöksenteosta.

Motivaation esiintyminen koulutustaustan mukaisessa tarkastelussa tuo tuloksia, jotka

voidaan nähdä jo edellä esitetyistä. Opistotason koulutuksella toimivat, useimmiten

muuhun henkilökuntaan kuuluvat ovat heikoimmin motivoituneita. Alemman korkea-

koulututkinnon suorittaneet ovat tyytyväisiä työn kuvaansa kun ylemmän korkeakoulu-

tutkinnon suorittaneiden parissa esiintyy jo hiukan motivaation puutetta. Tutkijakoulu-

tuksen saanut henkilöstö on hyvin motivoitunutta tehtäviensä suorittamiseen nykymuo-

toisessa tulosohjatussa organisaatiossa.

90

Taulukko 12. Motivaatio koulutuksen mukaan.

Koulutus On motivoitunut Ei ole motivoitunut

Opistotaso 33 % 55 %

Alempi korkeakoulututk. 75 % 0 %

Ylempi korkeakoulututk. 65 % 22 %

Tutkijakoulutus 100 % 0 %

Motivaation viimeisenä tarkastelukehyksenä verrattiin motivaatiota puolustusministeri-

össä suoritettuihin työvuosiin. Vähiten motivoituneita olivat viidestä kymmeneen vuotta

ministeriössä työskennelleet, joista 66 %:a ei kokenut olevansa motivoituneita työhönsä.

11 – 15 vuotta työskennelleistä yli 70 %:a oli motivoituneita ja yli 15 vuotta ministeriön

henkilökuntaan kuuluvista 56 %:a koki olevansa motivoituneita. Yllättävää oli alle kak-

si vuotta puolustusministeriössä työskennelleiden korkea (38 %:a) motivaation puute.

Useimmiten motivaatio on korkealla kun työympäristö on uusi ja siihen yrittää sopeutua

sekä pyritään antamaan mahdollisimman myönteinen kuva itsestä työntekijänä. Tämän

tutkimuksen mukaan muutama työvuosi takanapäin näyttää tuottavan parhaan motivaa-

tion kun 2 – 5 vuotta työskennelleistä 86 %:a koki olevansa motivoituneita.

Taulukko 13. Motivaatio työvuosien mukaan

Työvuodet On motivoitunut Ei ole motivoitunut

alle 2 v 50 % 38 %

2 – 5 v 86 % 14 %

5 – 10 v 33 % 66 %

11 – 15 v 72 % 28 %

yli 15 v 56 % 28 %

91

Yleisesti motivaatiota tarkasteltaessa on huomattavissa kohtalainen työskentelymotivaa-

tio. Motivaatiota heikentäviksi tekijöiksi voidaan nimetä heikko koulutus, viidestä

kymmeneen vuotta työskentelyä ministeriössä sekä työskentely osastolla, jonka toimin-

nan tulokset eivät ole suoranaisesti havaittavissa. Henkilöstön motivointi koulutuksen,

kehittämisen ja organisaatioon sitouttamisen kautta tukisivat oppivan organisaation pe-

riaatteita. Myös organisaation vision ja henkilökohtaisen tulosvastuun hahmottaminen

lisäävät motivaatiota ja aloitteellisuutta henkilöstön keskuudessa, jolloin edellytykset

oppivalle organisaatiolle paranevat.

Tarkasteltaessa henkilöstön mielipidettä kysymykseen ”Olen sitoutunut ministeriön

toimintaan ja tavoitetilan saavuttamiseen toteutetun muutoksen jälkeen aiempaa pa-

remmin”, saatiin osastoittain hyvin poikkeavia tuloksia. Hallintopoliittisella osastolla ja

TY / VY / TPAK-ryhmässä mielipiteet jakautuivat tasan sitoutumisen parantumisen ja

toisaalta muutoksettomuuden suhteen. Resurssipoliittisella osastolla ei sitoutumisen

koettu parantuneen. Puolustuspoliittisen osaston vastaajista 80 %:a koki sitoutumisensa

parantuneen eikä kukaan jättänyt eriävää mielipidettä. Myös hallintoyksikössä koettiin

sitoutumisen parantuneen. Henkilöstöryhmittäin tarkasteltuna erityisesti johtajien sekä

osittain muun henkilökunnan sitoutumisen voidaan nähdä parantuneen. Asiantuntijoiden

joukossa sitoutuminen oli lisääntynyt vain neljäsosalla vastaajista kun muissa henkilös-

töryhmissä sitoutumisen koki parantuneen 40–50 %:a vastaajista. Tätä kysymystä tar-

kasteltaessa voidaan palata aiemmin todettuun asiantuntijoiden rooliin sitouttamisen ja

osallistamisen yhteydessä. Sitoutuminen ministeriön toimintaan voidaan tulkita osittain

korreloivaksi edellisen kysymyksen eli motivaation suhteen. Vahvasti motivoituneet

ryhmät kokivat uudistuksen jälkeen olevansa sitoutuneempia ministeriön toimintaan.

Kyselylomakkeen ensimmäisen osion viimeisessä kysymyksessä (nro 25.) kysyttiin

vastaajien mielipidettä organisaatiouudistuksen tavoitteiden täyttymisestä. Kysymyk-

sessä painotettiin tavoitteita, jotka vastaajat olivat itse asettaneet uudistukselle. Uudistus

täytti noin 30 %:n asettamat tavoitteet ja jätti täyttämättä yli 40 %:n asettamat odotuk-

set.

92

Taulukko 14. Organisaatiouudistus täytti sille asettamani tavoitteet.

6

16

36

2022




Täysin erimieltä

Merkittävää tässä kysymyksessä on tulosten kannalta EOS-vastausten runsas osuus.

Mikäli henkilöstö ei ole asettanut uudistukselle tavoitteita, eikä ole pystynyt niitä oman

työtehtävänsä suhteen hahmottamaan, onko uudistus rakennettu tyhjän päälle ja ilman

henkilöstön todellista motivaatiota uudistamiseen. Tässä voidaan viitata kysymyksiin 6

– 15, joissa hahmotettiin organisaation prosessia ja henkilöstön kokemuksia sitoutumi-

sesta ja osallistumisesta uudistukseen. Edellä mainittujen kysymysten yhteydessä mai-

nittiin henkilöstön mahdolliset kokemukset joutumisesta Dixonin organisaation oppimi-

sen kehällä suoraan kollektiiviseen tiedon tulkinnan vaiheeseen. Tämän kysymyksen

tulokset tukevat esitettyä väitettä. Henkilöstö joutui osaksi uudistusta, mutta ei ehtinyt

sisäistämään syitä ja seurauksia eikä voinut tai halunnut valmistautua uudistukseen.

Syyt ja seuraukset, tiedon hahmottaminen ja kerääminen jäivät vajaiksi, joten tavoitteita

uudistuksen suhteen ei voitu riittävästi määritellä.

Kyselytutkimus osoitti organisaatiouudistuksen kohdanneen vastustusta ja kritiikkiä.

Uudistuksen taustalla olevat tavoitteet eivätkä oppivan organisaation periaatteet toteutu-

neet ensimmäiseen teemaan liittyvissä kysymyksissä. Osittaista onnistumista oppivan

organisaation sekä organisaatiouudistuksen tavoitteiden toteutumisessa on kuitenkin

havaittavissa. Tavoitteita on saavutettu työpisteittäin tai henkilöstöryhmittäin mutta ko-

konaisvaltaista onnistumista ei ole saavutettu. Onko ongelmana siis organisaation eri

93

osien ja ryhmien eriytyminen ja niiden tavoitteiden yhdistämisen eli vision puute? Kehi-

tystä ja muutosta tapahtuu nykien ja yskien mutta ei koko toimintaa tavoittaen. Onnistu-

nut uudistus ja organisaation oppiminen vaativat kuitenkin tuekseen koko henkilöstön ja

organisaation sitoutumisen yhteiseen päämäärään.

5.4. Muutoksen haasteet

5.4.1. Toimintaympäristön muutokset

Lomakkeen toisen osion viidessä ensimmäisessä kysymyksessä käsiteltiin ministeriön

kehittymistä muuttuvan toimintaympäristön ja sen asettamien haasteiden mukaan. Kan-

sainvälisen muutoksen seurantaa koettiin tapahtuvan kaikissa henkilöstöryhmissä ja

kaikilla osastoilla. Kansainvälisen toiminnan merkitys nähtiin tärkeäksi koko ministeri-

ön toiminnan kannalta.

”Ministeriössä kiinnitetään riittävästi huomiota kansainvälisen toimintaympäristön

muutoksiin resursseja uudelleen kohdennettaessa” - väite kuitenkin jakoi mielipiteitä ja

käsityksiä. Merkittävää oli ”EOS”- vastausten määrä, joita esiintyi 36 %:a. Henkilöstö

ei siis tunne ministeriön pyrkimystä olla joustava organisaatio, joka muuttuu ympäristön

muutoksen mukaan sisäisesti ja kehittää toimintaansa suuntaamalla resursseja. Kysy-

myksen ulottuvuus, tapahtuuko resurssien suuntaamista vai ei, jakoi mielipiteet kahtia.

Vastauksissa henkilöstöryhmittäin painottuivat johdon mielipiteet resurssien suuntau-

tumattomuudesta ja asiantuntijoiden sekä muun henkilökunnan vastauksissa esiintyvät

runsasprosenttiset ”en osaa sanoa”-vastaukset. Toisaalta suuri EOS-vastausten määrä oli

odotettavissa, koska kysymyksen profiili kohdentuu toiminnasta ja sen organisoinnista

päättäville tasoille.

Tämän kysymyksen vastauksia voidaan tarkastella myös BSC-ohjatun organisaation

näkökulmasta. BSC-prosessi vaatii onnistuessaan strategian ja vision selkiyttämisen

sekä niiden siirtämisen käytännön tasolle, jolloin jokainen organisaation jäsen saa mah-

dollisuuden sijoittaa itsensä prosessiin. Puolustusministeriön tehtäviin kuuluu kansalli-

94

sen ja kansainvälisen kehityksen seuraaminen ja kehityksen edellyttämien toimenpitei-

den käynnistäminen eli toiminta, jota kysymyksessä pyrittiin hahmottamaan. Tästä nä-

kökulmasta voidaan päätellä, etteivät ministeriön strategia ja visio, joissa kyky kansain-

välisen tilanteen seurantaan ja sen perusteella muuttumiseen tulisivat esiintyä, ole siis

selviä ja selkeitä henkilöstölle, koska EOS-vastauksia esiintyi runsaasti.

Ministeriön toiminnan ja strategisten valintojen kannalta kysymyksessä numero 29 esi-

tettyyn väittämään ministeriön kehittämisestä kansainvälisen yhteistyön ehdoilla vastat-

tiin mielenkiintoisesti. Koko henkilöstöstä yli 40 %:a ei osannut vastata kysymykseen.

Eikö henkilöstö ole sisäistänyt ministeriön toiminnan visiota ja strategiaa eikä toimin-

nan suuntaa? Ministeriön toiminnan kannalta koko henkilöstön olisi tiedostettava orga-

nisaation toiminnan peruslinjaukset, ovat ne suuntautumista kansainväliseen yhteistyö-

hön tai itsenäisen kansallisen mallin kohentamista.

Osastoittain kokemukset toiminnan kehittämisestä kansainvälillä ehdoilla koettiin eri

tavoin. Hallintopoliittisella osastolla yli 60 %:a vastaajista ei osannut vastata kysymyk-

seen. Loput vastaajista koki, ettei toimintaa kehitetä kansainvälisen toiminnan ehdoilla.

Puolustuspoliittisella osastolla 60 % vastaajista vastasi olevansa jokseenkin tai täysin eri

mieltä kansainvälisen kehittymisen asemasta ministeriön kehittämisen suhteen. Vastaus

oli yllättävä, sillä puolustuspoliittisen osaston kautta käynnistyvät muutokset, joita

muuttuvassa ympäristössä vaaditaan seurantavastuun levätessä kyseisen osaston harteil-

la. Myöskään TY / VY / TPAK- ryhmässä ¾ osaa vastaajista ei nähnyt kansainvälisen

yhteistyön luovan ministeriön kehittämiselle raameja. Resurssipoliittinen osasto puoles-

taan koki 75 %:n vastaajan voimin, että ministeriön toimintaa kehitetään kansainvälisen

yhteistyön ehdoilla. RO:n toiminnassa on kuitenkin nähtävissä kansainvälisen kehityk-

sen antamat suuntaviivat. Suuret hankinnat sovitetaan yhteen eurooppalaisen ja Nato-

yhteistyön suhteen. Hallintoyksikössä mielipiteet jakaantuivat tasaisesti molempien

vaihtoehtojen suuntaan.

95

Taulukko 15. Ministeriö kehittyy kansainvälisen yhteistyön ehdoilla.

2

26

44

24

4




Täysin erimieltä

Kartoitettaessa henkilöstön kokemuksia organisaation kehittymisestä toimintaympäris-

tön muuttuessa mielipiteet jakaantuivat kokonaisuudessaan kolmeen osaan. Kolmasosa

koki ministeriön kehittyvän, kolmasosa ei osannut sanoa ja kolmasosa koki, ettei muu-

tosta haasteiden mukaan tapahdu. Osastoittain tarkasteltuna vastaukset noudattelivat

samaa linjaa edellisen kysymyksen (organisaation kehittäminen kansainvälisen yhteis-

työn ehdoilla) kanssa. Resurssipoliittinen osasto näki ministeriön kehittyvän toimin-

taympäristön muutosten mukaan muiden suhtautuessa väitteeseen kriittisemmin. Väitet-

tä vahvimmin kritisoi TY / VY / TPAK-ryhmä ¾ :n vastatessa kielteisesti. Puolustuspo-

liittisella osastolla EOS-vastaukset veivät 60 %: a, lopun vastauksista jakautuessa kah-

tia.

Henkilöstöryhmittäin tarkasteltuina vastaukset olivat yllättäviä. Johto- ja esimiestehtä-

vissä toimivista yli 50 %:a ei osannut sanoa, kehittyykö organisaatio haasteiden vaati-

musten mukaan. Lähes 40 %:a johdosta oli kuitenkin sitä mieltä, ettei organisaatio kehi-

ty haasteiden mukaan. Sama linja jatkui vastausjakaumassa tiedusteltaessa resurssien

riittävyyttä uhkakuvien seurannassa. Asiantuntijaryhmässä mielipiteet jakaantuivat ta-

san organisaation kehittymistä tarkasteltaessa. Resurssien riittävyydestä kysyttäessä

EOS-vastauksia esiintyi eniten, mielipiteiden puolesta ja vastaan jakaantuessa lähes

tasan. Muu henkilökunta puolestaan koki kehitystä tapahtuvan muutosten tarpeen mu-

96

kaan eikä osannut juurikaan kommentoida resurssien riittävyyteen uhkakuvien tarkaste-

lua varten.

Edellisen tarkastelun perusteella voidaan kyseenalaistaa organisaatiouudistuksen tavoite

”vastata toimintaympäristön muutokseen”. Henkilöstön kokiessa, ettei ministeriö kehity

ympäristön synnyttämien haasteiden mukaan, tai ettei resursseja ole riittävästi käytössä,

on todennäköistä, ettei ministeriön toiminta saavuta täysin sille asetettuja toiminnallisia

tavoitteita kehittymisen suhteen. Toisaalta, kuten aiemminkin on todettu, kaikki uudis-

tuksen tulokset eivät näy lyhyellä aikavälillä. On siis mahdollista, että uudistuksella

pyrittiin nostamaan ministeriön kykyä vastata toimintaympäristön muutokseen, mutta

toimet, joilla siihen on puututtu, eivät ole vielä tuottaneet tulosta. Vastaajien kriittinen

suhtautuminen ministeriön kehittymiseen haasteiden mukaan oli yllättävää, sillä olihan

taustalla organisaatiouudistuksen yksi kolmesta tavoitteesta. EOS-vastausten määrä olisi

jäänyt pienemmäksi ja vankempia mielipiteitä olisi saatu, jos henkilöstö tunnistaisi ja

tuntisi ministeriön toiminnan ja siihen liittyvät tavoitteet paremmin.

5.4.2. Ministeriön toiminta kriisitilanteessa

Muuttuvat turvallisuusuhkakuvat ja niihin vastaaminen vanhoilla ja osittain uusilla toi-

mintamalleilla sekä toimintaympäristön voimakas kehitys olivat taustalla tarkasteltaessa

mielikuvia ministeriön toiminnasta uhkakuvien suhteen ja kriisitilanteessa. Henkilöstön

mielipiteet puolustusministeriön kyvystä vastata turvallisuusuhkakuvan muutokseen

jakautuivat tasaisesti.

97

Taulukko 16. Turvallisuusuhkakuvien muutokseen pystytään vastaamaan.

6

26

44

22

2




Täysin erimieltä

Työpisteittäin tarkasteltaessa uskoi ministeriön kykyyn vastata turvallisuusuhkakuvan

muutokseen kaikilta osastoilta sekä hallintoyksiköstä noin 40 %:a vastaajista. TY / VY /

TPAK-ryhmän vastaajista puolet ei uskonut ministeriön kykyyn vastata toimintaympä-

ristön muutokseen. Johto- ja esimiestehtävissä toimivista vain 15 %:a arveli ministeriön

pystyvän vastaamaan muutoshaasteeseen. Asiantuntijoista positiivisesti suhtautui 42

%:a ja muusta henkilökunnasta 33 %:a. Uskoa organisaation kykyihin ei löytynyt. Joh-

to- ja esimiesryhmän alhaiseen uskoon ministeriön kyvystä vastata toimintaympäristön

muutoksiin voidaan löytää syitä johtohenkilöiden aseman ja vastuun perusteella. Johto-

henkilöillä tulisi olla kattava näkemys ja toisaalta kokemusta siitä, mihin organisaatio

pystyy. Tiedon ja kokemuksen tuottama tulos voi olla kielteisempi kuin oletukseen ja

toiveeseen liittyvät tulokset.

Yleisellä tasolla EOS-vastausten määrä oli jälleen merkittävä. Toiminnan kannalta mer-

kitsevästä asiasta kuten ministeriön kyvystä vastata turvallisuusuhkakuvien muutok-

seen, tulisi muodostua vahvoja mielipiteitä henkilöstön piirissä. Organisaatiouudistuk-

sen tavoitteisiin kirjattu ”vastata toimintaympäristön muutokseen”, toteutui henkilöstön

mielipidettä tarkasteltaessa niukasti. Mielipiteet jakaantuivat tämän kysymyksen tii-

moilla kuitenkin niin tasaisesti, ettei tulosta voida pitää merkittävänä. Ainoa merkittävä

98

tulos oli EOS-vastausten määrä, joka, kuten aiemmin on todettu, on huolestuttava. Mi-

nisteriön toiminnassa ja toiminnan suunnittelussa tulisikin kiinnittää huomiota henkilös-

tön kouluttamiseen ja sisäiseen viestintään, jolloin ministeriön toiminnan tavoitteet sel-

kiytyvät ja henkilöstö uskoo sekä sitoutuu niihin.

Rakenteen nopeaan muuttamiseen suhtauduttiin edellistä kriittisemmin. Ministeriön

rakenteen muovautumiskykyä arvioitaessa yli 50 %:a henkilöstöstä koki, ettei ministe-

riön rakennetta voida nopeasti muuttaa uhkakuvien haastetta vastaavaksi. Puolustuspo-

liittisella osastolla 80 %:a ja TY /VY / TPAK- ryhmässä 75 %:a hylkäsi nopean muun-

tautumiskyvyn mahdollisuuden. Positiivisemmin muuntautumiskyvyn löytymiseen us-

koivat hallintoyksikkö ja hallintopoliittinen osasto. Johto- ja esimiestehtävissä toimivis-

ta 46 %:a ei uskonut nopeaan muuntautumiskykyyn, 23 %:n suhtautuessa myönteisesti.

Asiantuntijoista yli puolet ja muusta henkilökunnasta 33 %:a suhtautui muuntautumis-

kykyyn kriittisesti. Kriittisen suhtautumisen taustalla voidaan nähdä muun muassa tässä

tutkimuksessa esiintyvä organisaatiouudistus ja siihen suhtautuminen. Muutos tapahtui,

rakennetta muutettiin ja työtehtäviä jaettiin uudelleen. Suuri osa henkilöstöstä kuitenkin

koki, ettei mikään muuttunut. Oletus henkilöstön parissa on, ettei ministeriötä voida

muuttaa nopeasti edes uhkakuvien muuttuessa. Julkiselle sektorille tyypillinen byro-

kraattisuus, organisaation hierarkkisuus sekä tiukat reviirit jarruttavat nopeita muutok-

sia. Oletus puolustusministeriöstä oppivana organisaationa, joka muotoutuu haasteiden

ja ympäristön kehityksessä iskukykyiseksi organisaatioksi romuttuu tämän kysymyksen

perusteella.

Henkilöstön mielipiteitä ministeriön toimintakyvystä kriisitilanteissa tarkasteltiin kah-

dessa kysymyksessä. Molemmissa kysymyksissä esiintyi EOS-vastauksia 30 %:a. Krii-

sitilanteen toimintavalmiuden koki hyväksi tai jokseenkin hyväksi 38 %:a vastaajista

kun täysin tai jokseenkin eri mieltä oli 32 %:a vastaajista. Hyviin valmiuksiin toimia

kriisitilanteessa luottivat eniten muun henkilökunnan edustajat (42 %:a ). Asiantuntijoil-

la mielipiteet jakaantuivat tasaisesti, 37 %:n kannattaessa hyviä valmiuksia ja 36 %:n

uskoessa ettei hyviä valmiuksia ole. Johto- ja esimiestehtävissä toimivista 39 %: a koki

olevansa jokseenkin tai täysin eri mieltä väitettäessä hyviä toimintavalmiuksia löytyvän.

Osastokohtaisesti tarkasteltuna HO, RO ja HY uskoivat valmiutta löytyvän noin 38 %:n

99

voimin. Valmiuksien löytymiseen vähiten luottivat TY / VY / TPAK-ryhmän edustajat,

joista 50 %:a vastasi EOS ja toinen puoli suhtautui asiaan kielteisesti. PO:n edustajista

40 %:a oletti, ettei hyviä valmiuksia ole vain 20 %:n puolustaessa niitä.

Organisaation toimintakyvyn kriisitilanteessa uskoi säilyvän 48 %:a vastaajista kun sen

menettämiseen uskoi 22 %:a. Asiantuntijat uskoivat toimintakyvyn säilyvän 63 %:sesti

kun vain 11 %:a suhtautui toimintakyvyn säilymiseen epäillen. Muun henkilökunnan

mielipide jakautui 42 %.n uskoessa kriisitilanteen toimintakykyyn ja 33 %:n arvellessa

sen toimimattomuutta. Johtohenkilöiden keskuudessa vain 31 %: a uskoi toimintakyvyn

säilyvän kun 23 %:a oletti sen kärsivän. Epätietoisuus oli merkittävässä osassa esi-

miesasemassa toimivien vastauksissa.

Osastoittain toimintakyvyn säilymiseen uskoivat HO (46 %), RO (50 %), ja HY (67 %).

Puolustuspoliittisella osastolla löytyi 20 %:n kannatus toimintakyvyn säilymiseen ja sen

menettämiseen. PO:n vastaajista 60 %:a ei osannut sanoa asiaan kommenttiaan. Kriitti-

sesti toimintakyvyn säilyttämiseen suhtautui TY /VY / TPAK-ryhmä, joka 50 %.n voi-

min koki, ettei toimintakykyä voida säilyttää kriisitilanteessa.

”Vaaditaan reaktiokyvyn ja muuntautumiskyvyn lisäämistä ja tehostettua tilannekuvan

seurantaa.” ”Vaatimukset entistä monipuolisemmalle asiantuntemukselle kasvaneet,

ministeriö joutuu asteittain tiukentamaan omaa turvallisuusvalvontaansa.”

Kyselyn perusteella on nähtävissä, ettei ministeriössä ole olemassa vahvaa uskoa orga-

nisaation kykyyn joustaa ja muuttua toimintaympäristön mukaan. Ministeriöllä ei koeta

olevan hyviä valmiuksia toimia kriisitilanteissa, mutta uskoa toimintakyvyn säilyttämi-

seen löytyy hiukan enemmän. Esimiesten oletus ettei toimintakykyä voida säilyttää eikä

hyviä valmiuksia ole, on organisaation kannalta huolestuttava. Mikäli esimiehet koke-

vat, ettei toimintaa voida säilyttää kriisitilanteessa olisi ryhdyttävä toimenpiteisiin sel-

laisen tilanteen saavuttamiseksi, jossa toimintakyky voitaisiin säilyttää. Esimiesten tulisi

tunnistaa yksikkönsä ongelmat ja pyrkiä ratkaisemaan niitä yhteistyössä muiden esi-

miesten ja oman henkilöstön kanssa. Ongelmaksi voidaan näiden tulosten perusteella

nähdä kriisitilanteisiin varautumisen vähäisyys. Uusien tilanteiden, kriisien ja uhkien

100

asettamien ongelmien ratkaisuja tulisi etsiä ja löytää koko organisaation voimin. Yh-

dessä toimiminen ongelman ratkaisutilanteessa viestii yhteisöllisyydestä ja antaa mah-

dollisuuden sitoutua erilaisiin ratkaisumalleihin.

Avoimessa kysymyksessä ”Kuinka turvallisuusuhkien muutos vaikuttaa ministeriön

toimintaan?” vastaukset olivat linjaltaan yhtenäisiä. Ministeriön toimintaan muuttuvia

turvallisuusuhkia seurattaessa suhtauduttiin kriittisesti. Ministeriön koettiin olevan haas-

teiden edessä. Haasteisiin vastaamiseksi tarvitaan lisää resursseja, tutkimusta ja osaa-

mista. Tällä hetkellä muuttuviin uhkakuviin liittyvää seurantaa koettiin tapahtuvan vä-

hän eikä sen koettu koskettavan omia työtehtäviä.

”Perinteinen maanpuolustukseen keskittynyt turvallisuusajattelu on vain yksi (tosin kes-

keinen) osa turvallisuusympäristön muuttuvaa toimintakenttää. Jatkossa poikkihallin-

nollinen yhteistyö nousee keskeisempään asemaan. Tutkimustoiminnan tarve todennä-

köisesti kasvaa.”

”Aluksi negatiivisesti, nyt siten että muutoksia analysoidaan ja niiden vaikutuksia kirja-

taan.”

”PLM:ssä reagoidaan liian hitaasti”

Kysymyksessä numero 35 etsittiin puolustusselontekoprosessin tukea ministeriön toi-

minnalle ja tavoitteille. Kysymyksen tavoitteena oli tarkastella henkilöstön mielipidettä

ministeriön toimintaa ohjaavan ja julkisia valintoja osoittavan asiakirjan luotettavuudes-

ta ja toimivuudesta ministeriön toiminnan suhteen. Koko ministeriön henkilöstöstä 76

%:a koki puolustusselontekoprosessin tukevan ministeriön toimintaa ja tavoitteita. Eri

mieltä asiasta oli vain 10 %:a vastaajista. Johtavissa tehtävissä toimivat henkilöt suhtau-

tuivat myönteisimmin selontekoprosessiin (82 %:a vastaajista). Asiantuntijoista 74 %:a

ja muusta henkilökunnasta 58 %:a koki selontekoprosessin tukevan ministeriön toimin-

taan ja tavoitteita. Hallintopoliittisella osastolla suhtauduttiin selontekoprosessin tukeen

kriittisimmin kun vain 62 %:n vastaajista koki selontekoprosessin tukevan ministeriön

toimintaa. Muilla osastoilla ja yksiköissä kannatusta annettiin 75–87 %:a. Puolustusse-

lontekoprosessin koettiin siis tukevan ministeriön toimintaa ja toimivan ministeriön

ohjenuorana.

101

Puolustusministeriössä koetaan turvallisuus tärkeäksi osaksi toimintaa mutta siihen ei

kuitenkaan reagoida riittävästi. Oletukset ministeriön toimintakyvystä ja mahdollisuuk-

sista toimia kriisitilanteissa ovat kriittisiä. Uhkia ja niiden vaikutuksia toiminnan kan-

nalta ei ole riittävästi analysoitu eikä niihin ole varauduttu. Toiminnan kehittäminen ja

vastuu turvallisuuskysymyksistä on kuitenkin edistymässä uusien henkilöstöresurssien

kuten turvallisuuspäällikön toiminnan saadessa vakiintuneen käytännön.

5.4.3. Poikkihallinnollisen yhteistyön lisääminen

”Yhteistyö ei ole juurikaan lisääntynyt. Jokainen puuhastelee omassa sektorissaan.

Mielestäni organisaatiouudistus ei tältä osin ole tuottanut toivottua tulosta.”

Poikkihallinnollisen yhteistyön mahdollisuuksia ja sen esiintymistä sekä mahdollista

lisääntymistä tarkasteltiin kolmessa kysymyksessä. Vastaajista 46 %:a koki, ettei poik-

kihallinnollisen yhteistyön lisääminen näy ministeriön toiminnassa. Valtioneuvoston

sisällä tapahtuvaan yhteistyöhön liittyvä kysymys puolestaan jakoi mielipiteitä. Neljäs-

osa vastaajista katsoi, että uusi organisaatio antaa paremmat mahdollisuudet yhteistyö-

hön kun toinen neljäsosa suhtautui kielteisesti. Puolet vastaajista ei osannut kommen-

toida asiaa. Kysyttäessä henkilöstön riittävistä mahdollisuuksista toimia

poikkihallinnollissa ohjelmissa 32 %:a vastaajista koki mahdollisuuksia olevan.

Riittäviä mahdollisuuksia ei kokenut löytävänsä 22 %:a vastaajista. Aseman ja

työpisteen pohjalta tarkasteltuna tuloksissa ei juuri ollut poikkeamia vaan koko

henkilöstön vastauksissa näkyvä linja korostui myös eritellyissä tarkasteluissa.

Poikkihallinnollisen yhteistyön lisääminen tarvittaessa on tämän tarkastelun perusteella

mahdollista. Tällä hetkellä yhteistyön lisäämistä ei ole havaittavissa ministeriön toimin-

nassa, mutta tulevat haasteet ja erityisesti tulevien hallitusten mahdollisuus käynnistää

poikkihallinnollisia ohjelmia voivat luoda lisäpaineita yhteistyölle. Organisaation muo-

dosta tai henkilöstön omakohtaisesti kokemista mahdollisuuksista hallinnon rajat ylittä-

vään yhteistyöhön ei ole tämän tarkastelun mukaan tulossa rajoittavia tai toimintaa vai-

keuttavia tekijöitä.

102

Avoimen kysymyksen (E) ”Kuinka poikkihallinnollisen yhteistyön lisäämispyrkimys

näkyy ministeriön tämän hetkisessä toiminnassa?” perusteella poikkihallinnollisuuden

lisääminen ei näy vielä ministeriön toiminnassa. Jo olemassa olleet yhteydet on säilytet-

ty mutta uusia ei ole avattu. Poikkihallinnolliselta toiminnalta odotetaan enemmän

konkreettisia toimia ja onnistumisia, ”Ohjelmajohtamismallien kehittäminen” jotta se

koettaisiin tarpeelliseksi toiminnaksi. ”Poikkihallinnollista yhteistyötä tehdään päivit-

täin, mutta ministeriöiden reviirit estävät vaikuttavan toiminnan”. Ministeriön sisällä

tapahtuvan poikkihallinnollisuuden eli yhteistyön ja osallistumisen osastojen sekä yksi-

köiden välillä ei koettu tuottaneen tulosta vaan lähinnä olevan haavekuva, johon pyri-

tään tehokkuudesta tinkien. ”Ministeriön sisäisen yhteistyön lisääminen: on esiintynyt

pyrkimystä yhteisiin työryhmiin pääsemisestä, mutta tämä ei vieläkään toimi kunnolla.

Pyrkimys on lisännyt tarvetta osallistua mitä moninaisempien työryhmien toimintaan

(poikkihallinnollisuuden nimissä), joista osa on ollut aivan turhia (ajanhukkaa).”

”Jos poikkihallinnollinen yhteistyö on ”hohdokasta” ja ”gloriaa” tuottavaa niin kaikki

haluavat tehdä samaa mutta arkiset rutiiniaskareet pyritään nopeasti sysäämään itseltä

ns. asiantuntijatahoille.”

”Ehkä ensisijaisesti epävarmuustekijänä, muuttuuko puolustushallinnon rooli ensisijai-

sena turvallisuuden takaajana tulevaisuudessa, varsin vähän konkretiaa kuitenkin.”

Poikkihallinnolliselle yhteistyön merkitys on kasvamassa myös turvallisuushallinnossa.

Yhteistyön ja vastuun jakaminen niin puolustusministeriön sisällä kuin ulkopuolellakin

on kuitenkin vielä alkutekijöissään. Poikkihallinnollisuuden haasteeseen voidaan vastata

yhteistyöllä ja määrittämällä selkeä suunta johon yhteistyöllä pyritään ja millaisia voi-

mavaroja se mukana olevilta vaatii.

Poikkihallinnollisuutta ja sen tuomia vaatimuksia tarkasteltaessa kiinnitettiin huomiota

myös ministeriön työskentelyn tehokkuuteen. Yhteistyö yli rajojen vaatii usein enem-

män tehoa ja taitoa kun työskentely omalla sektorilla. Työskentelyn tehokkuutta tarkas-

teltiin näkökulmasta, joka esitti työskentelymenetelmien tehostuneen. Tavoitteena oli

hahmottaa uudistuksen ja mahdollisesti lisääntyneen yhteistyön vaikutuksia työskente-

lymenetelmiin sekä tarkastella vastauksia organisaatiouudistuksen tavoitteiden näkö-

kulmasta. Ministeriön työskentelyn tehostumisesta oltiin eri mieltä. Vastaajista 40 %:a

103

koki, etteivät työskentelymenetelmät ole tehostuneet kun 36 %:a puolestaan koki mene-

telmien tehostuneen. Erot henkilöstöryhmien ja työpisteiden välillä aiheuttivat jakaan-

tuneen mielipiteen.

Taulukko 17. Työskentelyn tehostuminen aseman mukaan.

Asema Työskentely tehostunut Työskentely ei tehostunut

Esimiehet 31 % 31 %

Asiantuntijat 32 % 53 %

Muu henkilö-

kunta

50 % 32 %

Taulukko 18. Työskentelyn tehostuminen työpisteen mukaan.

Osasto Työskentely tehostunut Työskentely ei tehostunut

HO 41 % 38 %

PO 60 % 40 %

RO 38 % 50 %

HY 33 % 43 %

Muu henkilökunta koki työskentelymenetelmien tehostuneen eniten. Kyseessä saattaa

olla yhtenäisempiin työtapoihin siirtyminen muun muassa asiakirjahallinnossa. Toisaal-

ta uusien järjestelyiden kautta työtehtävät on määritelty uudestaan ja tarkemmin, jolloin

asioiden käsittely sekä eteenpäin vieminen nopeutuvat. Asiantuntijoiden kriittinen suh-

tautuminen työskentelyn tehokkuuteen liittyneen kritiikkiin uutta organisaatiota kohtaan

tai epäselvyyteen ministeriön strategiasta ja visiosta. Esimiesten kriittisyys on todennä-

köisesti johdettavissa myös edellä mainituista seikoista. Työpisteittäin tarkasteltuna

PO:lla suhtauduttiin positiivisimmin työskentelymenetelmien tehostumiseen. Organi-

saatiouudistuksen myötä PO:n tehtäviä rajattiin uudelleen, joten uudistus on tuottanut

tulosta tehostumisen merkeissä. HO:lla työskentelymenetelmien tehostuminen herätti

ristiriitaisia kokemuksia. Osastolla tehtiin uudelleenjärjestelyjä ja toimintakenttiä jaet-

104

tiin uudelleen. Mielipiteet vaikutuksesta toimintaan kertovat tyytyväisyydestä ja tyyty-

mättömyydestä. Muita osastoja organisatoriset järjestelyt eivät koskeneet yhtä merkit-

tävästi, joten tehostumisen edellytykset eivät pääse nousemaan uudistukseen kohdistu-

neen kritiikin ylitse.

Poikkihallinnollisten ohjelmien tuloa ennustellen ja kokonaisturvallisuuden käsitettä

tarkastellen oli tärkeää kysyä henkilöstön mielipidettä ministeriön toimintakyvystä vas-

tuualueen mahdollisesti kasvaessa. Asiantuntijatehtävissä toimivat uskoivat ministeriön

toimintakyvyn säilyvän vaikka vastuualue kasvaisikin (42 %:a vastaajista). Esimiehistä

vain 23 %:a uskoi toimintakyvyn säilyvän kun 31 %:a arveli toimintakyvyn kärsivän.

Muun henkilökunnan mielipiteet jakautuivat kahtia. RO:lla, HO:lla ja HY:ssä vastaajis-

ta puolet uskoi ministeriön toimintakyvyn säilyvän, kun PO:lla ja TY /VY/ TPAK-

ryhmässä väitteeseen ei uskonut kukaan. Suuret erot työpisteiden välisissä mielipiteissä

selittynevät erilaisilla työtehtävillä ja niiden merkityksellä mahdollisesti laajentuvassa

toimintakentässä.

Organisaatiouudistuksen merkitys poikkihallinnollisen toiminnan kentällä ei ole vielä

nähtävissä. Työyhteisön kehittäminen on saanut katetta työskentelymenetelmien tehos-

tumisesta ja ministeriön sisäisen yhteistyön parantamiselle on tilausta niin työyhteisön

kehittämisen kuin toisaalta muuttuvaan toimintaympäristöön suhtautumisen kannalta.

Uusiin toimintamalleihin ja niiden käyttöön on olemassa mahdollisuuksia mutta onnis-

tuakseen ja toimiakseen tuloksellisesti ne vaativat selkeyttä ja vahvaa halua yhteistyö-

hön. Yhteistyön ongelmana sekä oppivan organisaation kynnyskysymyksenä nähdään

jälleen tiukkojen reviirien ja vastuualueiden ongelma. Tulosohjatussa organisaatiossa

jokainen yksikkö pyrkii saavuttamaan parhaan tuloksen käytössä olevilla resursseillaan,

oppivan organisaation onnistumiseen vaaditaan rajojen rikkomista ja omien resurssien

siirtämistä ja uudelleen käyttöä. Oppiva organisaatio pyrkii saavuttamaan tavoitteensa

kokonaisuutena kun tulosohjatussa organisaatiossa resurssien arvo ja merkitys rajaa

mahdollisuuksia tavoitteen saavuttamiseen organisaationa. Joustavien resurssien ja

osaamisen olemassaololla sekä jakamisella tarpeen mukaan voidaan saavuttaa tasapai-

noisempia tuloksia, jotka tukevat koko organisaation kehittymistä ja toimintaa. Tulosoh-

jatussa organisaatiossa yksikön ja yksilön työn tulosta tarkastellaan itsenäisenä eikä sitä

105

liitetä kokonaisuuteen. Ajattelu reviireistä ja kilpailu ”hohdokkaista tehtävistä” tekevät

oppivan organisaation toteuttamisesta vaikeaa.

5.4.4. Kokonaismaanpuolustuksen haaste

Ministeriön henkilöstön kokemuksia ja näkemyksiä kokonaismaanpuolustuksen haas-

teesta hahmotettiin kysymyksissä 41–45. Turvallisuusuhkakuvien muutoksen vaikutuk-

set ministeriön toimintaan nähtiin kaikissa henkilöstöryhmissä ja työpisteissä. Vain 14

%:a vastaajista oletti etteivät turvallisuusuhkakuvien muutokset vaikuta ministeriön

toimintaan. Turvallisuusuhkakuvien muutos on siis tunnustettu seikka, jonka varaan

kokonaismaanpuolustuksen rakentamista suunnitellaan.

Ministeriön toiminnasta kokonaismaanpuolustukseen liittyen 50 %:a vastaajista oli tyy-

tyväisiä noin neljäsosan ollessa tyytymättömiä. Tyytymättömimpiä olivat esimiehet,

joista 46 %:a ei ollut tyytyväisiä ministeriön toimintaan kokonaismaanpuolustukseen

liittyen. Asiantuntijoista 63 % ja muusta henkilökunnasta 67 %:a puolestaan osoitti tyy-

tyväisyytensä ministeriön toimintaan tällä sektorilla. Työpisteittäin tarkasteltuna PO (60

%), HY (67 %) ja RO (75 %) olivat tyytyväisiä toimintaan kokonaismaanpuolustuksen

kentällä. HO:lla vain 30 %:a ja TY / VY/ TPAK-ryhmällä 25 %:a vastaajista oli tyyty-

väisiä.

Ministeriössä koettiin kokonaismaanpuolustuksen yhteensovittamisen olevan heikosti

ministeriön hallinnassa (36 %:a vastaajista), kun toisin koki noin kolmannes vastaajista.

Esimiehistä 55 %:a ei ollut tyytyväisiä ministeriön toimintaan kokonaismaanpuolustuk-

sen yhteensovittamisen suhteen. Asiantuntijoista 47 %:a ja muusta henkilöstöstä 50 %:a

puolestaan koki asian olevan ministeriön hallinnassa.

Kokonaismaanpuolustukseen liittyvien sisäisten resurssien käytön riittävyyteen ja ko-

konaismaanpuolustuksen kentän parempaan hallintaan organisaatiouudistuksen jälkeen

ei saatu merkittäviä vastauksia. Kyselyyn vastanneista 50 %:a ei osannut vastata kum-

paankaan teemaan. Pienestä otoksesta saadut tulokset kertoivat että 30 %:a vastaajista ei

ollut tyytyväisiä sisäisten resurssien käyttöön kokonaismaanpuolustukseen liittyen.

106

Muutoksen tuomasta helpotuksesta kokonaismaanpuolustuksen koordinointiin oltiin eri

mieltä vastausten jakautuessa tasan kannattajien ja vastustajien kesken.

Kokonaismaanpuolustuksen hallinnan ja yhteensovittamisen suhteen ministeriössä

esiintyi vahvoja näkemyseroja. Johto- ja esimiesasemassa toimivat kokivat kokonais-

maanpuolustuksen olevan hallinnan ulkopuolella. Erona asiantuntijoiden antamaan

positiivisempaan mielipiteeseen on todennäköisesti esimiesten laajempi katsantokanta

kokonaismaanpuolustuksen haasteeseen. Asiantuntijaryhmässä koetaan hallittavaksi ne

asiat, jotka on saatettu keskusteluun kokonaismaanpuolustuksesta mutta laajentumisen

paineita ei ehkä vielä koeta. Muun henkilökunnan suhtautuminen kokonaismaanpuolus-

tuksen haasteeseen on myönteistä ja se osoittaa uskoa oman organisaation toimintaky-

kyyn.

Kokonaismaanpuolustuksen hallinta on ollut puolustusministeriön kehittämisen taustal-

la jo PLM 2000+ -projektin aikana. Kokonaismaanpuolustuksen hallinta ja koordinointi

sekä uudenmallisen turvallisuusajattelun juurruttaminen valtioneuvoston alaisuuteen on

ministeriön hallinnonalalle näytön paikka. Kokonaismaanpuolustus ja siihen liittyvät

linjaukset tehdään puolustusselonteossa, jonka ministeriön henkilöstö kokee ohjaavaksi

asiakirjaksi. Kokonaismaanpuolustuksen ongelma ei ole kuitenkaan sen määrittelyssä

vaan sen toteuttamisessa ja saattamisessa kaikille tarpeellisille toiminnan ja tasoille.

Kysymysten perusteella ministeriössä ymmärretään asian vaativuus ja sen tarvitsemien

voimavarojen määrä. Olemassa olevien resurssien ohjaus ja niiden liittäminen ministe-

riön muun toiminnan kehittämiseen kuten poikkihallinnolliseen yhteistyöhön ja turvalli-

suusuhkakuvien muutokseen vaativat keskustelua ja strategisia linjauksia.

5.5. Visiosta tuloksiin

5.5.1. Oppiminen ja tulosohjaus

Kyselyn kolmannessa osassa hahmotettiin puolustusministeriön henkilöstön keskuudes-

sa olevia tuntemuksia vision ja strategian, tulosohjauksen sekä oppivan organisaation

107

periaatteiden suhteen. Koko henkilöstöä tarkasteltaessa nousee esiin tilanne, joka paljas-

tuu jo kyselyn aiemmissa vaiheissa. Henkilöstöllä ei ole varmaa tietoa ministeriön suu-

rista toiminnan linjoista ja tavoitteista. Kun vastaajista yli puolet (52 %:a) on jokseenkin

tai täysin eri mieltä henkilöstön tiedoista suurten linjojen suhteen on oletettavaa, että

muissakin, pienemmissä linjauksissa syntyy vaikeuksia jos suuria peruslinjojakaan ei

koeta hallittavan. Henkilöstöryhmittäin tarkasteluna ei merkittäviä eroja noussut esiin.

Työpisteittäin eriteltäessä sen sijaan poikkeamia esiintyi. PO:n vastaajista 80 %:a koki,

etteivät suuret linjat ja tavoitteet ole henkilöstön tiedossa. HO:lla ja RO:lla oli PO:n

kanssa samaa mieltä noin 60 %:a vastaajista. TY/ VY/ TPAK-ryhmässä noin puolet

vastaajista oletti etteivät linjat ja tavoitteet ole henkilöstön tiedossa. HY:ssä 50 %:a vas-

taajista taas koki että linjat ja tavoitteet ovat henkilöstön hallinnassa. Eroja työpisteittäi-

sissä eroissa selittäneen erilaiset työnkuvat ja niihin vaikuttavat yleisten linjojen ja ta-

voitteiden vaikutukset. Puolustuspoliittisen osaston on todennäköisesti vaikeampi mää-

rittää omaa toimintansa suorat tavoitteet ja toiminnan linjat vaadittavan työn spesifisyy-

den vuoksi. Toisaalta esimerkiksi hallintoyksikössä toiminnan linjoja ja tavoitteita

peilataan suhteessa omaan toimintaan, joka koostuu konkreettisemmista asioista kuin

mainitulla PO:lla.

Taulukko 19. Ministeriön linjat ja tavoitteet ovat henkilöstön tiedossa.

2

36

10

32

20




Täysin erimieltä

108

Sitoutumattomuuden ongelma näkyy väitteessä, jossa esitetään henkilöstön olevan si-

toutunut ministeriön visioon ja strategiaan. Jakaumaa tässä taulukossa tasoittaa 30 %:n

EOS-vastausten määrä. Toisaalta EOS-vastaukset pahentavat tilannetta, sillä mikäli

henkilöstö ei pysty luottamaan toistensa osaamiseen ja sitoutumiseen yhteisissä asioissa

on kehittyminen ja työskentely hankalaa. Asiantuntijoista ja muusta henkilökunnasta

noin 30 %:a koki ministeriön vision ja strategian olevan henkilöstön hallussa. Johto- ja

esimiestehtävissä toimivilta uskoa löytyi vain 8 %:n verran.

Työpisteittäin tarkasteltuna HO:lla suhtauduttiin kriittisimmin henkilöstön kykyyn si-

toutua visioon ja strategiaan. Vastaajista 69 %:a uskoi, ettei henkilöstö ole sitoutunut

visioon ja strategiaan. PO:lla mielipiteet jakaantuivat tasan (20 % kumpaankin suun-

taan) kun 60 %:a vastaajista antoi EOS-vastauksen. RO:lla ja TY /VY/ TPAK-ryhmässä

puolet vastaajista oletti, ettei henkilöstö ole sitoutunut visioon ja strategiaan. Hallinto-

yksikön väki suhtautui henkilöstön sitoutumiseen myönteisimmin (42 %).

Yleisesti ottaen vastauksista on nähtävissä, ettei henkilöstö koe tuntevansa ministeriön

toimintaa ja tavoitteita. Miten organisaatiota voidaan kehittää kohti tavoitetilaa ja sen

toimintaa tehostaa jos ministeriön henkilöstö ei tunne tavoitetta, eikä ole varma linjasta,

jolla ministeriötä kehitetään? Suurten linjojen ja tavoitetilan ollessa kadoksissa on stra-

tegiaan ja visioon sitoutuminen mahdotonta. Visiota ei tunneta, eikä siihen voida sitou-

tua. Suuria linjoja ei hallita eikä strategiaan voida tukeutua. Hallitun ja hallitsemattoman

kaaoksen tasapaino vie organisaatiota suuntaan, jota ei ole riittävän vahvasti ja selkeästi

iskostettu organisaatioon.

Tulosohjauksen tarjoamasta hyvästä pohjasta ministeriön tasapainoiseen kehittämiseen

oltiin eri mieltä. Vastaajista 28 %:a koki tulosohjauksen antavan hyvän tai jokseenkin

hyvän pohjan tasapainoiseen kehittämiseen. Tasapainoista kehittämistä tulosohjauksen

kautta ei kokenut löytävänsä 44 %:a vastaajista. EOS-vastausten määrä 30 %:a, oli jäl-

leen merkittävä. Tulosohjausta kohtaan eniten luottamusta osoitti RO, jossa kannatuk-

sensa antoi puolet vastaajista. PO kannatti tulosohjauksen antamaa hyvää pohjaa minis-

teriön tasapainoisessa kehittämisessä 40 %:n voimin, EOS-vastausten vallatessa loput

vastaukset. HY:ssä mielipiteet jakaantuivat tasan puolesta ja vastaan. Kriittisimmin tu-

109

losohjaukseen suhtauduttiin HO:lla, jossa tulosohjausta kritisoi 54 %:a vastaajista sekä

TY / VY /TPAK-ryhmässä, jossa kritiikkiä anoi 75 %:a vastaajista.

Tulosohjauksen aseman kyseenalaistaminen henkilöstön keskuudessa on yllättävää.

Tulosohjaus BSC-mallin avulla antaa mahdollisuuden organisaation tulosten ja samalla

koko organisaation kehittämiseen. Tulosohjausta on kuitenkin kritisoitu sen toimivuu-

den ja sovellusmahdollisuuksien suhteen julkisen sektorin toiminnassa. Tuloksien, var-

sinkin taloudellisten tuloksien painottaminen ei julkisella sektorilla aina osoita toimin-

nan varsinaista onnistumista. Tuloksia on vaikea mitata ja arvioida vaikka työkaluja

siihen on kehitetty. Puolustusministeriönkin toiminnan tuloksia on vaikea arvioida. Ta-

loudellinen onnistuminen ja resurssien tehokas käyttö eivät takaa ministeriön varsinai-

sen toiminnan, turvallisuuden takaamisen onnistumista.

Ministeriön uudistamisen taustalla oli organisaation kehittäminen. Väitteessä numero

49, ”Ministeriön toimintaa kehitetään oppivana organisaationa ja tiedonkulkua organi-

saation sisällä helpotetaan” oli tarkoituksena kartoittaa henkilöstön kokemuksia, onko

näin todellisuudessa tapahtunut ja tapahtumassa. Uudistuksen kannalta tarkasteltuna

vastaukset olivat kielteisiä. Vastaajista 34 %:a koki ministeriötä kehitettävän oppivana

organisaationa kun 40 %:a oli jokseenkin tai täysin eri mieltä. Vastaukset jakautuivat

henkilöstöryhmittäin tasaisesti mutta työpisteittäisessä tarkastelussa eroja syntyi. HO

suhtautui jälleen kriittisimmin esitettyyn väitteeseen ja 69 %:a vastaajista koki, ettei

kehitystä tiedonkulunkulussa tai oppivana organisaationa tapahdu. TY / VY/ TPAK-

ryhmä oli HO:n kanssa samoilla linjoilla, vaikka vastauksen antoi vain 50 %:a vastaajis-

ta kaikkien ollessa väitettä vastaan. PO:lla ja RO:lla mielipiteet jakaantuivat 40 %:n

kannatuksiin molemmin puolin. HY osoitti jälleen positiivisen suhtautumisensa kun 58

%:a vastaajista uskoi kehitystä tapahtuvan oppivana organisaationa ja tiedonkulkua pa-

rannettavan.

Työpisteittäisessä tarkastelussa syntyneiden erojen taustalla voivat olla yksiköissä ja

osastoilla käytössä olevat erilaiset työskentelymenetelmät ja toimintakulttuurit. Organi-

saation kannalta yhteistyötä helpottaisi jos kaikissa ryhmissä toimittaisiin samanlaisessa

kulttuurissa (esimerkiksi toteutettaisiin tiimityötä). Esimiesten panos ja johtamiskulttuu-

ri vaikuttavat vahvasti henkilökunnan kokemuksiin oppivan organisaation periaatteiden

110

toteuttamisesta sekä avoimen tiedonkulun onnistumiseen. Yhdessä oppiminen ja teke-

minen sekä avoimuus suunniteltavissa ja toteutettavissa projekteissa kehittävät työyhtei-

söä ja antavat mahdollisuuden osallistumiseen.

Kysyttäessä ministeriön henkilöstön kehittymishalukkuutta ja halua panostaa omaan

osaamiseensa saatiin myönteisiä vastauksia. Vastaajista 76 %:a uskoi kehitys-

halukkuutta löytyvän ja vain 8 %:a oli jokseenkin eri mieltä. Esimiestehtävissä toimivis-

ta kehityshalukkuuteen uskoi 85 %:a, asiantuntijoista 79 %:a ja muusta henkilökunnasta

58 %:a. Vahva usko ja luottamus kehittämishalukkuuteen esimiesten keskuudessa ovat

myönteisiä asioita organisaation todellisen muutoksen ja kehittymisen kannalta. Koulu-

tuksen ja oppimisen uskotaan tuottavan tulosta ja henkilöstön uskotaan olevan motivoi-

tunutta. Asiantuntijoiden joukossa näkyvä vahvasti myönteinen suhtautuminen henki-

löstön kehittymishalukkuuteen heijastaa myös itse vastaajaryhmän mielipidettä kehit-

tymiseen. Haasteita myönnetään olevan, niihin ei ehkä nykyisillä taidoilla osata vastata

mutta valmiutta uuden oppimiseen ja tiedon laajentamiseen on. Muun henkilökunnan

keskuudessa suhtauduttiin kielteisemmin kehityshalukkuuteen. Se, nousiko kielteisyys

suhtautumisesta itseä koskevaan koulutukseen vai kokemuksesta ettei koulutuksesta ja

kehittämisestä ole hyötyä, jää tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Toisaalta, myös se ettei

aktiivinen koulutus- ja tiedotustoiminta koske aina muun henkilökunnan jäseniä, kuten

se saattaa koskettaa asiantuntija- ja esimiestehtävissä toimivia, on voinut olla syynä

kielteisempään suhtautumiseen.

Puolustusministeriössä on olemassa halua ja uskoa organisaation kehittämiseen. Tämän

tutkimuksen kohteena olleen organisaatiouudistuksen ei voida kuitenkaan katsoa täyttä-

neen lyhyellä aikavälillä sille asetettuja tavoitteita. Huomio kehittämiseen ja sen vaati-

miin lähtökohtiin, kuten vision ja strategian selkeyttämiseen, on herännyt. Uudistami-

nen ja oppiminen eivät lopu vaikka muutosprosessi on päässyt väliasemalle. Kehityksen

suunta on määritelty, ratkaistavaksi jää millä keinoin ja kenen voimin sinne kehityksen

tiellä pysytään.

111

Taulukko 20. Ministeriön henkilöstö on valmis kehittämään osaamistaan.

18

58

16

8

0




Täysin erimieltä

5.5.2. Ministeriön kehittäminen ja hallinnonalan ohjaus

Kehittämishalukkuuden jälkeen siirryttiin kysymään mielipiteitä ministeriön toiminnan

nykyisestä luonteesta. Ministeriön toiminnan kehittämistä julkilausuttujen valintojen

suuntaan sekä ministeriön henkilökunnan kehittämistä strategisten valintojen suuntaan

pidettiin yleisesti hankalina kysymyksinä EOS-vastausten saavuttaessa molemmissa

teemoissa sekä kaikissa henkilöstöryhmissä noin 40 %:a. Ministeriön toiminnan kehit-

tymiseen julkilausuttujen valintojen suuntaan uskoi esimiehistä 31 %:a ja asiantuntijois-

ta 42 %:a. Henkilökunnan kehittämiseen strategisten valintojen suuntaan uskoi esimie-

histä 23 %, asiantuntijoista 32 % ja muusta henkilökunnasta 50 %:a. Esimiesten kriitti-

seksi tulkittava suhtautuminen ministeriön kehittämisestä julkislausuttujen valintojen

suuntaan, oli yllättävä. Mihin suuntaan esimiehet uskovat ministeriötä kehitettävän, jos

taustalla eivät ole julkilausutut valinnat kuten puolustuselonteko? Tapahtuuko kehittä-

minen ministeriön omilla ehdoilla vai eikö kehittymistä tapahdu lainkaan? Asiantunti-

joiden ja muun henkilökunnan suhtautuminen kehittämiseen oli myönteisempää, vaik-

kakin hiukan epäilevää. Koetaanko ministeriössä että kehitystyö ja muutokset niin orga-

nisaation itsensä kuin sen henkilöstönkin kannalta kulkevat julkisesti määriteltyjen reit-

tien (julkilausutut ja strategiset valinnat) ulkopuolella?

112

Strategisten suuntalinjojen määrittäminen ja niihin liittyvät hankaluudet koettiin vaike-

aksi asiaksi. Avoimen kysymyksen F ”Millaisia hankaluuksia liittyy strategisten suunta-

linjojen määrittämiseen?” vastauksissa strategiatyön koettiin olevan vielä alkuvaiheessa

ja tästä johtui myös henkilöstön tietämättömyys asian suhteen. Konkreettisten asioiden

tuominen esiin pitkän aikavälin suunnittelussa koettiin myös haasteeksi. Todettiin, että

on helpompi johtaa ja toimia jo olevassa tilanteessa kuin suunnata resursseja tuleviin

haasteisiin. Se, missä strategia syntyy, kuka ja miten sitä todellisuudessa noudatetaan,

koettiin epäselväksi. Ministeriön ei koettu ”myyvän” omaa strategiaansa edes osastoil-

leen, jotka eivät täten voi suuntautua ja sitoutua strategian asettamiin linjoihin.

Henkilöstö koki strategisten suuntalinjojen määrittämisen vaikeudeksi seuraavia asioita:

- ”Vaikea nähdä tulevaisuuteen. Ennustettavuus on todella vaikeaa. Enää ei ole nähtä-

vissä selkeitä suuntalinjoja ja muutokset tulevat erittäin lyhyillä sykleillä ja ovat todella

yllätyksellisiä”

”Toimintaympäristön muutosten nopeus ja arvaamattomuus. Suuntalinjojen määrittä-

minen aiheuttaa pitkän aikavälin muutoksia.”

”Ymmärtää mihin pyritään. Eli strategian tulisi olla ymmärrettävä ja se pitäisi antaa

selkokielellä, eli jalkauttaa jokaiselle ymmärrettävään muotoon.”

- ”Suuntalinjojen määrittämisen vaikeudet johtuvat johdon jatkuvasti muuttuvista ta-

voitteista ja epämääräisistä toimintaohjeista.”

-” Osaamisen puute, päivittäisten rutiinitehtävien määrä.”

- ”Tulevaisuuden ennustaminen on aina hankalaa, suuntalinjojen tulee olla sikäli jous-

tavia, että myös muuttuviin tilannekehityksiin voidaan sopeutua.”

Avoimen kysymyksen vastauksissa ilmenee sama seikka, johon on kiinnitetty huomiota

jo aiemmissakin kohdissa. Strategian ja vision tulisi olla henkilöstön tiedossa, jolloin

osaaminen, kehittyminen ja sitoutuminen pitkäjänteiseen toimintaan mahdollistuisivat

koko henkilöstölle.

113

Toimintayksiköiden selkeydestä kysyttäessä henkilöstön mielipiteet jakaantuivat yllät-

tävän paljon. Vastaajista 58 %:a koki ministeriön sisällä olevien toimintayksiköiden

olevan selkeitä kun 34 %:a vastaajista oli toista mieltä.

Taulukko 21. Ministeriön toimintayksiköt ovat selkeitä.

6

52

10

24

8




Täysin erimieltä

Esimiehet (62 %) ja asiantuntijat (68 %) pitivät toimintayksikköjä kohtalaisen selkeinä.

Muun henkilökunnan mielipiteet erosivat edellä mainituista merkittävästi. Muusta hen-

kilökunnasta 67 %:a ei pitänyt nykyisiä toimintayksikköjä selkeinä, 33 %:n vastaajista

suhtautuen yksikköjaon selkeyteen myönteisesti. Esimiehet ja asiantuntijat ovat siis tyy-

tyväisiä toimintayksikköjen työnjakoon ja tehtävien jaotteluun toisin kuin muun henki-

lökunnan edustajat. Erikoista muun henkilökunnan mielipiteessä on se, että aiempien

vastausten perusteella muu henkilökunta suhtautui myönteisimmin organisaation työyk-

siköiden toimintakyvyn parantumiseen organisaatiouudistuksen myötä sekä koki uudis-

tuksen helpottaneen yhteistyötä muiden osastojen ja yksiköiden välillä. Ilmeisesti toi-

mintayksiköiden selkeys ei kuitenkaan kattanut muun henkilökunnan käsitystä edellis-

ten väitteiden summaksi.

114

Kysymyksissä 54 ”Ministeriön sisäisten toimintayksikköjen selkeys helpottaa alaisen

hallinnon ohjausta” ja 55 ”Ministeriön hallinnonalan tulosohjaus ja seuranta on helpot-

tunut organisaatiouudistuksen myötä” ei saatu riittävää vastausprosenttia molemmissa

kysymyksissä esiintyneiden EOS-vastausten suuren määrän vuoksi. Molemmissa kysy-

myksissä EOS-vastauksia oli noin 50 %:a ja ne olivat jakautuneet tasaisesti kaikkien

henkilöstöryhmien ja työpisteiden välille. Kysymysten tavoite oli hahmottaa lähinnä

esimiesten mielipiteitä alaisen hallinnon ohjausotteesta ja organisaatiouudistuksen vai-

kutuksesta siihen. Vastauksia ei saatu riittävästi mutta vähäisestäkin vastausmäärästä

voidaan todeta noin 40 %:n esimiehistä ja asiantuntijoista kokeneen ministeriön sisäis-

ten toimintayksiköiden olevan riittävän selkeitä alaisen hallinnon ohjausta varten. Orga-

nisaatiouudistuksella ei kuitenkaan koettu asiantuntijoiden ja esimiesten keskuudessa

olleen vaikutusta alaisen hallinnon tulosohjauksen seurantaan tai sen helpottumiseen.

Organisaatiouudistuksen tavoitteisiin kuului ohjausotteen vahvistaminen alaiseen hallin-

toon. Tämän tavoitteen onnistumista on vaikea mitata ja arvioida organisaatiouudistuk-

sen lähtökohdasta. Kysymyksellä pyrittiin siis vain hahmottamaan puolustusministeriön

nykyisen organisaation mahdollisuuksia alaisen hallinnon ohjaukseen. Rakenteiden

muutoksen ja tehtäväalueiden uudelleenjaottelun ei kuitenkaan koettu vaikuttaneen oh-

jausotteeseen. Tavoitteen voidaan katsoa tästä rakenteellisesta näkökulmasta jääneen

toteutumatta. Käytännön toiminnan tasolla uudistuksen vaikutukset tulosohjausottee-

seen voivat kuitenkin nousta esiin vasta myöhemmässä vaiheessa.

Hallinnonalan ohjauksen keskeiseksi ongelmakohdaksi nousi avoimen kysymyksen (G)

perusteella puolustusministeriön ja Pääesikunnan välinen suhde. ” suora, jokapäiväi-

nen, normaali kanssakäyminen alaisen hallinnon (pääesikunta) kanssa on vaikeaa. Jo-

kin ihmeellinen lukko tms. PLM:n ja PE:n välillä…” Suhdetta Pääesikunnan ja ministe-

riön välillä varjostaa ”näkymätön muuri”, joka vaikeuttaa yhteistyötä ja vuorovaikutus-

ta. Pääesikunta koettiin myös liian vahvaksi koon ja asiantuntemuksen suhteen, jotta

ministeriö saisi siitä oikean ohjausotteen. Ohjauksen ongelmiksi nostettiin myös osaa-

misen puute, esimiesten tietämättömyys alaistensa osaamisesta ja luottamuspula, resurs-

sien epäsuhdat, henkilöstön vähäisyys sekä asiantuntemattomuus.

115

- ”Pääesikunnan ja ministeriön välinen suhde ja siihen liittyvä resurssien epätasapaino

i.e ministeriöllä ei ole riittäviä asiantuntijaresursseja ohjauksen toteuttamiseen”.

- ”Ei kyetä asettamaan riittävässä määrin mitattavia tulostavoitteita alaiselle hallinnol-

le.”

- ”Ministeriön ja puolustusvoimien suunnittelusykli ei ole synkroonissa, ministeriöllä ei

ole oman toiminnan / kehittämisen visiota, kokonaismaanpuolustuksen koordinointi

toteutetaan liian vähäisin resurssein”

- ”Miten ohjataan kriisi- ja sota-aikana tehtävää viranomaistyötä, johon ei ole rauhan

aikana tilannetta kyllin hyvin kuvaavia mittareita? Miten vastuunjako ja resurssijako

tehdään kokonaispuolustuksesta vastuussa olevien eri ministeriöiden välillä?”

- ”Esimiehet eivät tiedä mitä alaiset tekevät.”

- ”Kaikkien saaminen mukaan uudistuksiin”.

- ”Johtajat, jotka eivät tiedä kuinka alaisten kanssa toimitaan ja kuinka heitä tulokselli-

sesti johdetaan.”

- ”Osaamisen puute, luottamuspula, vision puute.”

Hallinnonalan ongelmakohtien joukosta löytyi piirteitä, joita organisaatiouudistuksen

avulla on pyritty ratkaisemaan. Työyhteisön kehittäminen, muuttuviin uhkakuviin vas-

taaminen ja alaisen hallinnon ohjausotteen vahvistaminen antanevat suuntaa henkilöstön

esittämien ongelmakohtien ratkaisuksi. Avoimet vastaukset paljastavat myös tutkimuk-

sessa aiemminkin todetun lyhyen aikavälin tarkasteluun liittyvän ongelman. Muutos ei

ole ehtinyt vielä tapahtua. Tämä tutkimus ja nämä tutkimustulokset voivat onnistues-

saan antaa sysäyksen kehitysprosessin jatkumiselle henkilöstön ja organisaation sisällä.

Tuloksista huomataan, etteivät tähän mennessä tehdyt toimenpiteet riitä ratkaisemaan

kaikkia ongelmia eikä niiden avulla saavuteta uudistuksen tavoitteita. Kehitystyötä on

jatkettava.

5.5.3. Uudistuksen teemat ja niiden onnistuminen

Viimeisissä viidessä kysymyksessä käytiin lyhyesti läpi uudistusta kantaneet teemat.

Organisaatio koettiin pääosin selkeäksi vaikka epäilystä oli yhä ilmassa. Ministeriön

organisaation selkeäksi koki 85 %:a johto- ja esimiestehtävissä toimivista. Asiantunti-

116

joista 70 %:a ja muusta henkilökunnasta tyytyväisiä oli 58 %:a. Tyytyväisyys johtajien

piirissä liittyneen heidän mahdollisuuksiinsa vaikuttaa nykyisen organisaation

suunnitteluun. Työpisteittäin tarkasteltuna tyytyväisimpiä olivat HY:n (83 %:a), PO:n

(80 %) ja HO:n (77 %) vastaajat. RO:lla puolet vastaajista piti nykyistä organisaatiota

selkeänä. TY /VY /TPAK-ryhmässä mielipiteet jakautuivat kahtia selkeyttä

kannattamaan ja vastustamaan. Kysyttäessä tiimityön käytöstä alaisen hallinnon

seurannassa vastaajista 38 %:a ei osannut sanoa asiaan mitään. Lähes puolet vastaajista

koki, ettei tiimityötä käytetä alaisen hallinnon seurannassa ja aiemmin oli todettu, ettei

tiimityöllä ole suurta roolia. Vastauksissa ei esiintynyt merkittäviä eroja

henkilöstöryhmittäin tai työpisteittäin tarkasteltaessa.

Ministeriön toimintaa oppivana organisaationa tarkasteltiin laajalla näkemyksellä ky-

symyksessä 58 ”Ministeriö ottaa oppia alaisestaan hallinnosta”. Kysymykseen jätettiin

58 %:a EOS-vastauksia, joten tulos ei ole merkittävä tarkastelun kannalta. Pienenkin

vastausmäärän perusteella on todettavissa, ettei ministeriön nähdä ottavan oppia alaisen-

sa hallinnon toiminnasta. Kysymyksen taustalla oli ajatus, seuraako ministeriö esimer-

kiksi puolustusvoimissa tapahtuvaa osaamisen johtamista ottaakseen siitä omaan toi-

mintaansa jo kokeiltuja malleja. Kysymys ei ehkä kuitenkaan osoittautunut tarpeeksi

selkeäksi, se jätti liikaa tulkinnanvaraa ja toisaalta saatettiin kokea hiukan provosoivak-

si. Provosoinnilla tässä tapauksessa viitataan siihen palautteeseen, jota tutkimuksessa

esiintyi muun muassa puolustusministeriön ja pääesikunnan toimivalta- ja yhteistoimin-

tasuhteiden hankaluuksista. Viitattaessa tutkimuksen taustalla oleviin oletuksiin puolus-

tusministeriöstä ja siinä toteutetusta organisaatiouudistuksesta voidaan todeta, ettei ole-

mista oppivana organisaationa tapahdu tämän kysymyksen perusteella. Oppimista tulisi

ja voisi tapahtua toimialan sisällä rajaamatta oppimisen kulkusuuntaa, jolloin tiennäyttä-

jänä voi olla muukin taho kuin toimialaa koordinoiva ministeriö.

Väitteessä numero 59 etsittiin toimialan ohjauskeinoja ja pyrittiin kartoittamaan, onko

puolustusministeriön toimiala ohjattavissa muilla kuin taloudellisilla ohjauskeinoilla.

Johto- ja esimiestehtävissä toimivat pitivät 69 %:n voimin muitakin kuin taloudellisia

ohjauskeinoja mahdollisina. Muulta henkilökunnalta vaihtoehtoiset ohjausmuodot saivat

58 %:n ja asiantuntijoilta 42 %:n kannatuksen. Kaikkien henkilöstöryhmien sisällä

117

esiintynyt vastustus muita kuin taloudellisia ohjauskeinoja kohtaan oli noin 13 %:n

luokkaa. Työpisteittäin tarkasteltuna myönteisesti muihin ohjauskeinoihin suhtautuivat

PO (80 %), ja HO (60 %) sekä paljon EOS-vastauksia antaneet RO (38 %) ja HY (33

%). TY/ VY/ TPAK-ryhmässä mielipiteet jakautuivat tasan. Puolustusministeriön toi-

mialan ohjaus muillakin kuin taloudellisilla ohjauskeinoilla nähtiin siis mahdolliseksi.

Muita keinoja ei tässä tutkimuksessa ole tarkemmin määritelty mutta oletettavaa on oh-

jaus lainsäädännön sekä lyhyen ja pitkän aikavälin strategisten suunnitelmien kautta.

Viimeisessä kysymyksessä etsittiin mielipidettä toimialan tehokkaaseen kykyyn reagoi-

da muutoksiin ja uudistuksiin nopeasti. Kysymyksen tarkoituksena oli hahmottaa, kuin-

ka eroavat käsitykset puolustusministeriön itsensä tehokkaasta reagoinnista muutoksiin

ja toisaalta koko toimialan reagointiin muutoksen suhteen. Henkilöstöryhmittäin tarkas-

teltuna esimiehet olivat ainoa ryhmä, jossa suhtauduttiin lievällä enemmistöllä myöntei-

sesti toimialan reagointikykyyn. Asiantuntijoista ja muusta henkilökunnasta 42 %:a ei

usko toimialan voivan reagoida nopeasti muutoksiin ja uudistuksiin. Työpisteittäisessä

tarkastelussa merkittäviä eroja ei ollut huomattavissa. Verrattaessa tulosta kysymyksien

31–34 antamiin tuloksiin on tuloksissa nähtävissä samankaltaisuutta. Ministeriön toi-

mintaan kriisitilanteissa ja kykyyn vastata nopeasti muuttuviin uhkiin uskoi noin 40 %:a

vastaajista eli samanlainen määrä kuin koko toimialan reagointikykyä tarkasteltaessa.

Myönteistä on huomata että ministeriö ja toimiala, jota se ohjaa, nähdään yhtä nopeasti

reagoivina ja muutoksien suhteen toimivina tahoina.

Viimeisten kysymysten tarkoitus oli koota vastaajien ajatukset yhteen koko kyselyn

teemoista. Kysymykset eivät kuitenkaan olleet edellisten toistoa vaan niillä pyrittiin

saamaan ulottuvuutta aiemmin esitettyihin kysymyksiin. Teemoittain koottuna voidaan

todeta seuraavaa:

- Ministeriö koetaan selkeänä organisaationa, jossa yksilöt osaavat osittain organisaati-

on kustannuksella.

- Ministeriö pyrkii oppivan organisaation päämääriin mutta sen sisällä ja ulkopuolella ei

ole valmiutta vuorovaikutukseen.

- Taloudellinen ohjausote ja tulosohjaus koetaan haasteina, joihin halutaan vastata vah-

vemmin ja ohjausta suorittaa muillakin keinoin.

118

- Ministeriö nähdään hallinnonalansa yhteydessä toimijana, jonka asemaa tulisi vahvis-

taa.

- Reaktiokykyyn ja toimintavalmiuteen uskotaan niin ministeriön kuin hallinnonalankin

toiminnassa.

119

6. JOHTOPÄÄTÖKSET

Puolustusministeriön organisaatiouudistuksesta on kulunut vuosi. Uudistuksen tuloksia

on tarkasteltu henkilöstön näkökulmasta. Kaikki uudistuksen tavoitteet eivät kuitenkaan

näy lyhyellä aikavälillä, eikä niitä kaikkia voi havaita ministeriön sisältäpäin katsottuna.

Puolustusministeriön pitkäaikaista kehittämistä ei ole kuitenkaan saatu päätökseen. Or-

ganisaatiota on kehitetty, nyt sen tulisi kehittyä itsestään ilman vahvoja muutosvoimia.

Muutokseen ja jatkuvaan kehittymiseen ajavat haasteet, joihin organisaatiouudistuksel-

lakin pyrittiin tarttumaan. Muuttuva toimintaympäristö, alaisen hallinnon ohjausotteen

vahvistaminen ja työympäristön kehittäminen asettavat tavoitteita, joiden saavuttaminen

takaa organisaation toimintakyvyn säilymisen.

Tutkimuksen teoriaosassa tarkasteltiin puolustusministeriön profiilia tulevaisuuteen

suhtautumisen kannalta. Määttä ja Ojala (1999: 37–39) määrittelevät organisaation tapo-

ja suhtautua tulevaisuuteen ja puolustusministeriö sijoitettiin tavoitetilaltaan tulevaisuu-

den tekijäksi mutta luonteeltaan tulevaisuuteen sopeutujaksi. Kyselytutkimus vahvistaa

tämän olettamuksen. Ministeriössä suunnitellaan tulevaisuutta mutta strategia ja teot

eivät aina kohtaa. Puolustusministeriön organisaatiota tarkasteltiin myös Minzbergin

(1983) organisaatiomallin mukaan. Puolustusministeriö osoittautui adhokraattiseksi

organisaatioksi yhtä paljon kuin oppivaksi ja tulosohjatuksikin tulosten perusteella.

Puolustusministeriö voidaan osittain määritellä täyttävän oppivan organisaation kritee-

reitä. Aiemmin esitetyssä Sydänmaanlakan (2000: 33) oppimistyyppien luokittelun pe-

rusteella ministeriössä on tapahtunut ja tapahtumassa reagoivaa oppimista ja toiminta-

oppimista. Reagoiva oppiminen tapahtuu käymällä läpi tämän tutkimuksen tuloksia uu-

distuksesta ja ottamalla oppia seuraavia haasteita varten. Toimintaoppiminen vaatii rat-

kaisuehdotuksia, joiden perusteella toteutetuista tavoista opitaan. Esimerkiksi ministeri-

ön seuraavaa uudistusta suunniteltaessa mukaan prosessiin sitoutettaisiin koko henkilös-

tö, jolloin muutosvastarinta pienenisi ja muutos tapahtuisi helpommin.

Organisaatiouudistuksen taustalla olleiden periaatteiden (oppiva organisaatio ja balan-

ced scorecard) toteutumista ja olemassaoloa voidaan tämän tutkimuksen perusteella

120

epäillä. Oppivan organisaation piirteiden toteutuminen käytännön tasolla on vähäistä

eikä henkilöstö koe osallistuvansa organisaation toimintaan täysivaltaisesti. BSC:n ja

tulosohjauksen toteutuminen organisaation sisällä on myös nähtävänä epävarmana.

Henkilöstön vastauksissa on havaittavissa läpi koko kyselyn linja, etteivät vastaajat koe

olevansa sitoutuneita organisaation vision ja strategiaan. Visio ja strategia ovat jääneet

määrittämättä tarkasti. Visio ja strategiatyötä on ministeriössä varmasti tehty, mutta

työn kenttä on jäänyt kapeaksi, eikä ole ulottunut koko henkilöstöön.

Oppivan organisaation periaatteiden toteumista voidaan tämän tarkastelun perusteella

pitää vajaana. Uudistuksen ei koettu madaltaneen organisaation hierarkiaa, parantaneen

tiedonkulkua eikä lisänneen tiimityötä yksiköiden sisällä tai välillä. Oppimista alaisesta

hallinnosta ei koettu tapahtuvan eikä organisaatiouudistuksen prosessissa ollut riittävästi

mahdollisuuksia osallistua. Suurin ongelma oppivan organisaation toteutumatta jäämi-

sessä on vision ja strategian puute. Suunnan ollessa epäselvä, ei olla varmoja mihin

suuntaan voidaan astua, jotta tieltä ei täysin poikettaisi.

Myönteistä oppivan organisaation periaatteiden kannalta oli havaita, että henkilöstö on

kohtuullisen motivoitunutta työskentelemään ministeriössä ja kehityshalukkuutta esiin-

tyy laajalti. Motivoinnissa ja työyhteisön kehittämisessä on huomattava eri henkilöstö-

ryhmien ja työpisteiden tasapainoinen kehittäminen. Motivaatio ja työyhteisö kehittyvät

käsi kädessä. Hyvän työmotivaation taustalla on tieto ja taito ”tehdä työtä, jolla on tar-

koitus”. Työn tarkoitus on tukea organisaatiota ja sen kautta valtioneuvostoa turvalli-

suuden takaamisessa. Keinot ja yksittäiset tavoitteet määritellään ministeriössä, jossa

jokainen työntekijä tulisi sitouttaa organisaation visioon ja strategiaan.

Tulosohjauksen toteutumista ei voida arvioida tämän tutkimuksen perusteella realisti-

sesti. Tulosohjausta ja sen onnistumista mitattiin muutamalla kysymyksellä, joissa hah-

motettiin henkilöstön sitoutumista toimintaan tulosohjatussa organisaatiossa sekä kysy-

mällä ministeriön ohjausotteesta alaiseen hallintoon. Näiden kysymysten perusteella ei

tulosohjaus keskusteluun voida vakavasti osallistua. Vastausten antama suunta oikeuttaa

kuitenkin kyseenalaistamaan tulosohjausmallin toimivuuden julkisella sektorilla. Voi-

121

makas kritiikki, jota avoimissa kysymyksissä esiintyi puolustusministeriön ja pää-

esikunnan välisestä suhteesta osoittaneen ministeriön ohjausotteen hankaluuden.

Siirryttäessä tarkastelemaan organisaatiouudistuksen kolmen tavoitteen onnistumista

voidaan aloittaa teemasta; alaisen hallinnon ohjausotteen vahvistaminen. Ministeriön

ohjausotetta ja tulosohjausta käsiteltiin edellisessä kappaleessa. Ohjausotteen ongel-

maksi nousi ensisijaisesti ministeriön ja pääesikunnan suhde. Ministeriön voimavarat

koetaan riittämättömiksi kooltaan ja vaikutusvallaltaan suuren pääesikunnan edessä.

Ohjausote on olemassa, mutta siinä ei ole riittävää voimaa. Ohjausotetta voitaneen tiu-

kentaa ministeriön sisällä tehtävillä järjestelyillä, joissa toteutettu uudistus on pääosassa.

Ohjausotteen vahvistaminen suhteessa pääesikuntaan tullee olemaan hankalaa. Voi-

masuhteiden suuri ero ja toisaalta ministeriön rooli eivät tällä hetkellä anna mahdolli-

suutta ohjauksen tiukentamiseen. Ohjausotteen tiukentamista varten on tehtävä organi-

satorisia järjestelyjä niin ministeriön, kuin toisaalta pääesikunnankin puolella. Ohjausot-

teen vahvistamiseksi myös tulosohjauksen asemaa ja roolia ministeriössä sekä sen hen-

kilökunnan keskuudessa tulisi voimistaa.

Muuttavaan toimintaympäristöön ja turvallisuuden uhkiin liittyvä ministeriön vahvista-

minen esiintyivät tutkimuksessa voimakkaammin. Ministeriön koettiin olevan vielä al-

kutaipaleella työssä, jonka tuloksena ministeriö voi vastata nopeasti muuttuviin uhkiin.

Uskoa ministeriön toiminnan nykyiseen kykyyn löytyi, mutta muuttuvaan toimintaym-

päristön seurantaan ja ministeriön muovaamiseen sen mukaiseksi ei koettu käytettävän

riittävästi resursseja. Tutkimustoimintaa ja resursseja lisäämällä sekä henkilökuntaa

kouluttamalla muuttuviin uhkiin voidaan varautua paremmin. Muuttuva turvallisuuskä-

sitys asettaa haasteen myös poikkihallinnolliselle yhteistyölle, jonka rooli ministeriössä

ei ole täysin selkeä. Poikkihallinnollisen toiminnan merkitystä pyritään korostamaan

mutta todellista vaikutusta hallinnonalarajat ylittävällä toiminnalla ei koeta olevan.

Kokonaismaanpuolustus on yksi turvallisuuden muutoksista. Puolustusministeriön

koordinointivastuun kokonaismaanpuolustuksesta koetaan olevan kunnossa mutta uu-

siin linjoihin ei ole varauduttu. Poikkihallinnollisen yhteistyön lisääminen ja vastuualu-

122

eiden jakaminen ministeriön sisällä tulevat olemaan toimenpiteitä, joiden avulla toimin-

taympäristön muutokseen vastataan.

Työyhteisön kehittämiseen ja sen tuottamiin vaikutuksiin ministeriön toiminnan kannal-

ta kiinnitettiin vahvasti huomiota tässä tutkimuksessa. Työyhteisön ilmapiiriin vaikutta-

vat henkilöstön kokemukset uudistuksesta ja sen prosessista, sitoutumista ja motivaati-

osta toimia sekä suhtautumisesta ministeriön toiminnan onnistumiseen. Organisaatiouu-

distuksen koettiin yleisellä tasolla selkiyttäneen ministeriön organisaatiota hieman, mut-

ta voimakkaita vaikutuksia sillä ei nähty olleen. Uudistuksen prosessissa mukana olleet

kokivat olevansa motivoituneita ja sitoutuneita työhönsä sekä koko organisaation toi-

mintaan. Mukana olo saa henkilöstön sitoutumaan ja tuntemaan organisaation parem-

min sekä myös mahdollistaa organisaation oppimisen avoimuudella ja yhteistyöllä.

Työyhteisön kehittämisen kannalta on todettavissa sama johtopäätös kuin muidenkin

tulosten kannalta. Organisaation visio ja strategia, maali ja reitti on selkiytettävä, jotta

kaikki pääsevät perille.

Tutkimuksessa tarkasteltiin myös henkilöstön sisällä syntyviä ja olemassa olevia eroja

käsityksistä ja mielipiteistä esitettyjen teemojen ja asioiden suhteen. Eroja syntyi ja

osassa teemoista erot nousivat jopa merkittävään asemaan. Kokemuksen ja näkemyksen

erilaisuus, työtehtävien haasteellisuus ja monipuolisuus sekä mahdollisuudet seurata

koko organisaation toimintaa vaikuttanevat vastaajien mielipiteisiin teemoista, joita

tässä tutkimuksessa on tuotu esiin.

Johto- ja esimiestehtävissä toimivat suhtautuivat organisaatiouudistukseen ja sen vaiku-

tuksiin myönteisesti. Kokemukset uudistuksen hyödyistä ja suunnasta olivat myönteisiä.

Myönteiseen suhtautumiseen vaikuttivat mahdollisuus osallistua organisaatiouudistuk-

sen suunnitteluun ja sen kokonaisuuden ymmärtäminen. Yleisesti ottaen johto- ja esi-

miestehtävissä toimivat suhtautuivat myönteisemmin organisaation toimintaan oppivana

organisaationa. Mielikuva ja käsitys toiminnasta olivat usein myönteisempiä kuin muil-

la vastaajaryhmillä. Eroja muihin syntyi myös käsiteltäessä laajoja teemoja kuten minis-

teriön kykyä vastata nopeisiin muutoksiin ja mahdollisuuksia hallita kokonaismaanpuo-

lustuksen kenttää. Esimiestasolla ei oltu tyytyväisiä suurten kokonaisuuksien hallintaan,

123

ohjausotteen tiukentamiseen eikä toimintaympäristön muutoksen asettamiin haasteisiin.

Lyhyesti voidaan todeta, ettei esimiestaso kokenut uudistuksen onnistuneen kuin työyh-

teisön kehittämisessä ja oppivan organisaation toteuttamisen lähtökohtien parantamises-

sa.

Asiantuntijat suhtautuivat ministeriön uudistamiseen kriittisesti. Heidän joukossaan an-

nettiin kritiikkiä niin uudistuksen periaatteille kuin niiden toteutumiselle ministeriössä.

Asiantuntijoiden joukossa esiintyi kuitenkin voimakasta motivaatiota, halua sitoutua

organisaation sekä kehittyä organisaation mukana. Suurimmaksi ongelmaksi koettiin,

ettei suuriin linjoihin voida vaikuttaa eikä niitä tuoda selkeästi toteutettavalle tasolle.

Asiantuntijoiden joukossa on paljon osaamista, joka pitäisi saada koko organisaation

käyttöön. Osaamisen profiloituminen, oppimisen ja yhteistyön vähyys vaikeuttavat or-

ganisaation toimintaa kun sen pitäisi pystyä reagoimaan ja joustamaan nopeasti. Asian-

tuntijatason yhteistyö niin ministeriön sisällä kuin sen rajojen ulkopuolellakin tuotta-

neen tulosta. Yhteistyö saadaan toimivaksi muodoksi kun sitä toteutetaan varsinaisia

työtehtäviä suorittavalla tasolla, jolloin tulokset voivat näkyä selvemmin. Osaamisen ja

taidon jakaminen sekä tiukkojen reviirien purku helpottaisivat organisaation oppimista

ja itsestä kumpuavaa kehitystä.

Puolustusministeriön muu henkilöstö eli tukitoiminnoissa työskentelevät omaavat suu-

ren panoksen työyhteisön kehittämisen kannalta. Tukitoimien sujuminen mutkattomasti

ja selkeästi on organisaation toiminnan kannalta merkittävää. Tukitoimissa mukana ole-

vat henkilöt ovat usein myös linkkejä eri tahojen välillä, esimerkiksi esimiesten ja asian-

tuntijoiden sekä työpisteiden välillä. Hyvän ilmapiirin ja onnistuneiden prosessien kan-

nalta on tärkeää, että tukitoiminnoissa mukana olevat kokevat olevansa täysivaltaisia

organisaation jäseniä sekä sitoutuneita organisaation toimintaan hyvän motivaation li-

säksi. Kyselyn perusteella voidaan kuitenkin todeta, etteivät tukitoiminnoissa mukana

olevat koe tuntevansa ministeriön toimintaa eivätkä visiota. Sitoutumattomuuden ja

suunnan puutteen luomat ongelmat heijastuvat toiminnan kehittämisessä ja uusien toi-

mintamallien kohtaamassa vastarinnassa. Sitoutumattomuus ja irrallisuus muusta orga-

nisaation toiminnasta voivat aiheuttaa myös työmotivaation puutetta. Korkea työmoti-

vaatio, haasteelliset ja vaihtuvat tehtävät sekä ajankohtainen koulutus lisäävät työn te-

124

hoa ja prosessien sujuvuutta. Muu henkilöstö on otettava tasa-arvoisesti mukaan organi-

saation kaikkeen toimintaan niin koulutuksen, tiimityön kuin organisaation linjojen jal-

kauttamisen suhteen. Oppivassa organisaatiossa oppiminen tapahtuu yli ryhmä- ja osas-

to rajojen, jolloin osaamisen laaja-alaisuus ja yhteistyö luovat onnistumisia.

Tutkimuksen merkittävin tulos on puolustusministeriön tavoitetilan ja strategian asema.

Henkilöstön ja organisaation on tunnettava visio ja strategia. Sitoutuminen, usko ja luot-

tamus organisaation toimitaan, kehittymiskyky ja oppiminen nojaavat suuntaan, joka

pitkäjänteisellä suunnittelulla määritellään. Toiminnalla pitää olla tavoite, jotta tiedetään

miksi ja miten töitä tehdään. Organisaatiouudistuksen onnistuminen ja sen tavoitteiden

täyttyminen jäi tutkimuksen tulosten perusteella puolitiehen. Tavoitteista osa on saavu-

tettu mutta turhan moneen tavoiteltuun asiaan ei ole saatu muutosta. Vahvemman suun-

nittelun ja osallistumisen sekä edellä mainittujen linjojen selkeyttämisen kautta tulok-

setkin olisivat voineet näyttää erilaisilta.

Jatkotutkimuksen ja organisaation kehittymisen seurannan kannalta olisi tärkeää esittää

seuraavia kysymyksiä

- miksi visio ja strategia ovat piilossa?

- miten visio konkretisoidaan?

- kuinka kehitys pidetään liikkeellä ilman suuria projekteja? Muutosvoiman tulisi lähteä

organisaatiosta itsestään ja sen tarpeista.

- miten kehityksen kulkua seurataan jatkossa, onko uudistuksen tavoitteet saavutettu

kolmen tai viiden vuoden kuluttua?

Puolustusministeriön kehittäminen on saavuttanut yhden pysäkin. Organisaation raken-

netta on muovattu ja tavoitteita asetettu. Kehittymisen tulisi kuitenkin jatkua omalla

painollaan. Sengen (1990) sanoin muutos on nähtävä monitahoisena prosessina pienten

pysäkkien asemasta. Prosessi jatkuu.

125

LÄHDELUETTELO

Alasoini, Tuomo (2001). Käsiteohjautuva muutos suomalaisilla työpaikoilla. Uusi

operatiivisen ja organisatorisen kehittämisen malli? Hallinnon tutkimus 20: 1,

41–55.

Alasoini, Tuomo & Petteri Halme (Toim.) (1999). Learning Organizations, Learning

Society. National Workplace Development Programme. Reports 8. Helsinki.

Argyris, Chris & Donald Schön (1996). Organizational Learning II – Theory, Method,

and Practice. United States of America: Addison-Wesley.

Beeby, Mick & Booth, Charles (2000). Networks and inter-organizational learning: A

Critical review. The Learning Organization 7: 2, 75−88.

Brundin, Ethel (2002). Emotions in Motion. The Strategic Leader in a Radical Change

Process. Jönköping International Business School Dissertation Series No. 012.

Jönköping.

Dixon, Nancy M. (1994). The Organizational Learning Cycle. London: McGraw-Hill

Company.

Eneroth, Bo (1984). Hur mäter man “vackert”? Grundbok i kvalitativ metod.

Stockholm: Natur och Kultur.

Farmer, David John (2002). The Rhetoric of Public Administration. Administration &

Society. 34: 2, 135−140.

French, Wendell, L. & Cecil H. Jr. Bell, (1978). Organization Development Behavioral

Science Intervention for Organization Development. Englewood Cliffs:

Prentice-Hall.

126

Goodsell, Charles T. (2002). Insights for Public Administartion from the Terrorist

Attacks. Administration & Society 34: 3, 255–269.

Hellenberg, Timo (2002). Vastaterrorismi velvoittaa valtionhallintoa. Suomen

Kuvalehti 86: 31, 58.

Honkanen, Henry (1989). Organisaation ja työyhteisön kehittäminen – suuntauksia ja

menetelmiä. Helsinki: Työterveyslaitos.

Huuskonen, Juho; Niko Ijäs ja Olavi Lehtoranta (1997). Julkisten palveluiden

laadunarviointi - arviointikehikko ja näkökulmia. Helsinki: Gummerus

Kirjapaino Oy.

Hyyryläinen, Esa (1999). Reformit, hallintopolitiikka ja yhdenmukaistuminen:

vertaileva tutkimus neljän Euroopan valtio 1980- ja 1990-lukujen hallintopoliit-

tisen päätöksenteon yhdenmukaistumisen edellytyksistä. Acta Wasaensia 73.

Hallintotiede 5.

Jokinen, Arja; Kirsi Juhila & Eero Suoninen (1993). Diskurssianalyysin aakkoset.

Vastapaino: Tampere.

Juuti, Pauli (1989). Organisaatiokäyttäytyminen: johtamisen ja organisaation toiminnan

perusteet. Helsinki: Otava.

Juuti, Pauli (1995). Johtaminen ja organisaation alitajunta. Helsinki: Otava.

Kamensky, Mika (2000). Strateginen johtaminen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.

Kaplan, Robert. S & David, P. Norton (1996). Balanced scorecard Translating Theory

into Action. Boston: Harward Business School Press.

Karlöf, Bengt (1995). Johtamisen käsitteet ja mallit – Ekonomia-sarja. Porvoo: WSOY.

127

Kostamo, Eero (2000). Strateginen ajattelu – Selviydy tietoyhteiskunnassa. Helsinki:

Kauppakaari OYJ/ Multiprint.

Krogars, Marco (1999). Turvallisuuden paradigma muuttuu. Hallinnon tutkimus 18: 3,

266–274.

-”- (2000a). Muutoksen suunta. Näkökulmia puolustushallinnon strategisen

johtamisen ajankohtaisiin haasteisiin. Maanpuolustuskorkeakoulu Julkaisusarja

2, Artikkelikokoelmat No 5. Helsinki: Edita Oy.

-”- (2000b). Turvallisuushallinnon yhteistyöhaasteet – Toimiva verkosto-

ja klusteriajattelu edellyttävät kykyä ja tahtoa jakaa osaamista. Hallinnon tutki-

mus 19: 4, 334–345.

-”- (2000c). Tulosajattelu puolustushallinnossa. Puolustusministeriön

hallinnonalan tulosohjauksen ja –johtamisen nykytilan arviointi. Helsinki: Ha-

kapaino Oy.

-”- (2001). Uudistuva puolustusministeriö. Puolustusministeriön julkaisuja

1 /2001. Helsinki: Edita Oy.

Kuittinen, Matti & Petri Salo (1997). Voiko asiantuntijaorganisaatio olla oppiva

organisaatio. Hallinnon tutkimus 16:3, 201 – 207.

Kukkola, Hannele (1996). Oppiva organisaatio kehittämisen välineenä. Helsinki:

Helsingin kauppakorkeakoulu, johtamiskoulutus 1997.

Lepistö, Irma (Toim.) (1990). Hallittu muutos, yhteinen haaste. Helsinki: Teollisuuden

kustannus.

Lillrank, Paul (1998). Laatuajattelu − Laadun filosofia, tekniikka ja johtaminen

tietoyhteiskunnassa. Helsinki: Otava.

128

Lumijärvi, Ismo & Jussi Jylhäsaari (2000). Laatujohtaminen ja julkinen sektori.

Helsinki: Gaudeamus.

Luoma, Esko (1994). Yritysten strategisen kokonaiskäyttäytymisen suhde henkilöstön

kehittämiseen ja menestymiseen. Kauppa- ja teollisuusministeriön tutkimuksia

ja raportteja 46/1994. Helsinki: Painatuskeskus.

Miettinen, Seija (1998). Organisaation yhteinen visio: Vision käsiteanalyyttinen

tarkastelu. Hallinnon tutkimus 17: 2, 90–97.

Minzberg, Henry (1983). The Structuring of Organizations. London: Prentice-Hall.

Mumford, Alan (2000). A Learning Approach to strategy. Journal of Workplace

Learning 12: 7, 265–271.

Määttä, Seppo & Timo Ojala (2000). Tasapainoisen onnistumisen haaste– Johtaminen

julkisella sektorilla ja balanced scorecard. Hallinnon kehittämiskeskus. Helsinki:

Valtiovarainministeriö.

Mörttinen, Martti. (2002). EU:lle halutaan yhteinen puolustus terroria vastaan.

Aamulehti 5.12.2002

Möttönen, Sakari (1998). Tulosjohtaminen ja valta poliittisten päätöksentekijöiden ja

viranhaltijoiden välisessä suhteessa. Hallinnon tutkimus 17 : 11, 63–65.

Naschold, Frieder (1996). New Frontiers in Public Sector Management – Trends and

Issues in State and Local Government in Europe. New York: Walter de Gruyter.

Olve, Nils-Göran, Jan Roy & Magnus Wetter (1998). Balanced scorecard

– Yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. Porvoo: WSOY.

129

Otala, Leena-Maija (2000). Oppimisen etu – kilpailukykyä muutoksessa.

Porvoo: WSOY.

Puolustusministeriö (2002a). Osaava puolustusministeriö 2001 – 2002 opas.

-”- (2002b). Saatavilla internetistä 10.4.2003: <URL:

http://www.puolustusministerio.fi/index.phtml/page_id/1/topmenu_id/1/menu_i

d/1/this_topmenu/88/lang/1/fs/12>.

-”- (2002c). Saatavilla internetistä 10.4.2003: < URL :

http://www.puolustusministerio.fi/index.phtml/topmenu_id/3/lang/1/fs/12

Puolustusministeriö & Pääesikunta (1994). Puolustushallinnon rauhan ajan

organisaation rationalisointi- ja kehittämisohjelma.

Raivio, Jyri (2002). USA sai uuden sisäisen turvallisuuden ministeriön.

Helsingin Sanomat 26.11.2002.

Ritala, Reijo & Helena Tarvainen (1990). Henkilöstön kehittäminen – Osaavat ihmiset –

menestyvä organisaatio. Helsinki: Kirjayhtymä.

Roche, Evelyn (2002). The Implementation of Quality Management Iniatives in the

Context of Organisational Learning. Journal of European Industrial

Training. 26: 2, 42–153.

Räsänen, Hannu (Toim.) (2001). Strateginen ajattelu puolustushallinnossa. Helsinki: Oy

Edita Ab.

Saarni, Risto (2002). Tuloskortti ja kaksi prosessia – Suunnittelutyökalusta

johtamistyökaluksi. Leadership 1/ 2002, 18–19.

130

Sarala, Anita & Urpo Sarala (1996). Oppiva organisaatio − oppimisen, laadun ja

tuottavuuden yhdistäminen. Tampere: Tammer-paino.

Sauri, Markus (1994). Henkilöstöstrategia ja henkilöstötoimi julkisen hallinnon

uudistamisen tukena. Teoksessa: Henkilöstöstrategia ja uudistuva organisaatio.

Toim. Juha Varila. Henkilöstöstrategia ja uudistuva organisaatio. Valtionhallin-

non kehittämiskeskus. Helsinki: Painatuskeskus.

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning

Organization. New York: A Doupleday International Edition.

Setälä, Martti (2002). Yhtenevät uhkakuvat ja yhteinen EU:n sotilaallisten

voimavarojen kehittämisajatus – vai erilaisia arvioita turvallisuusympäristöstä ja

ristiriitaisia tavoitteita? EU:n jäsenmaiden julkisten virallisten puolustuspoliittis-

ten dokumenttien vertailu. Helsinki: Puolustusministeriö.

Shariff, Zahid (2002). Reflections on Public Administration in a Time of Crisis.

Administration & Society, 34: 1, 4–7.

Sipilä, Jorma (1991). Asiantuntija ja johtaja: miten hallitsen nämä kaksi roolia?

Espoo: Weilin + Göös.

Sitra (2002). Riskien hallinta Suomessa. Esiselvitys. Sitran raportteja 23.

Helsinki: Edita Prima Oy.

Smolka, Carl M. (2002). Adult Learning, Social Sciences, and Technology:

A Comibination for the Future. International Journal of Public Administration

25: 9/10, 1113–1123.

Suomen turvallisuus – ja puolustuspolitiikka 2001. Valtioneuvoston selonteko

eduskunnalle 13.6.2001. Helsinki: Edita Oyj.

131

Sydänmaanlakka, Pentti (2000). Älykäs organisaatio - tiedon, osaamisen ja suorituksen

johtaminen. Helsinki: Kauppakaari OYJ.

Temmes, Markku (1992). Julkiset asiantuntijaorganisaatiot. Helsinki: VAPK-kustannus.

Teare, Richard & Stephanie Monk (2002). Learning from Change. International Journal

of Contemporary Hospitality Management. 14: 7, 334-341.

TP:n asetus 134 /2000 VNOS 18 §.

Tulevaisuusselonteko (2002).Valtioneuvoston tulevaisuusselonteko eduskunnalle osa II.

Saatavissa internetistä 7.4.2003: <URL:

http://www.vn.fi/vn/suomi/selont/tulevaisuus/Tietoyh.htm>.

Tunberger, Johan; Bengt Andersson; Jan Blomqvist & Sten Ternblad (2002). Strategi

för det oväntade – Länken mellan föränderliga mål och militär förmåga. För-

svarsanalys. Stockholm.

Vaivio, Juhani (1995). The Emergence of ”Non-financial” Management Accounting

Measures. A case study. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja B-158.

Valovirta, Ville (2000). Kokemuksia valtion virastojen ja laitosten arvioinnista.

Tutkimukset ja selvitykset 9/2000. Helsinki: Valtiovarainministeriö.

Valovirta, Ville & Petri Uusikylä (2002). Osaoptimoinnista tulosketjuihin.

Helsinki: Art Print Oy.

Valtion keskushallinnon uudistaminen (2002). Ministerityöryhmän loppuraportti

28.6.2002. Helsinki: Valtiovarainministeriö.

Valtiovarainministeriö (1990). Ministeriö tulosohjaajana.

Helsinki: Valtion painatuskeskus.

132

Valtiovarainministeriön työryhmämuistioita (1: 1995). Ministeriö tuloksentekijänä –

ministeriön tulosohjauksen kehittämishanke II. Helsinki: Painatuskeskus

Pikapaino.

Vartiainen, Pirkko (1993). Monitahoarviointi palveluorganisaatioiden vaikuttavuuden

arvioinnin malleina. Discussion papres 161. Proceedings of the University of

Vaasa. Vaasan yliopisto: Vaasa.

Virkki, Matti & Sampo Tukiainen (2000). Puolustusministeriö – visiolähtöinen

strateginen johtaminen 2000+ ja kehittämisryhmien raportti 19.6.2000.

Wise, Charles R. (2002). Organizing for Homeland Security. Public Administration

Review. 62: 2, 131–143.

Muu materiaali

Ahola, Matti (2001). Kansliapäällikön infotilaisuus 17.5.2001.

Ministerin esittely 15.6.2001.

Muistio, 26.01.2001. Järjestelyosasto / kehittämistiimi.

Muistio, 15.6.2001, Järjestelyosasto.

Muu materiaali. Sisältää organisaatiouudistukseen osallistuneiden henkilöiden doku

mentteja, muistiinpanoja sekä suunnitelmia.

Net Effect Oy (2002). Puolustushallinnon hallintopoliittiset vahvuudet,

parantamisalueet ja kehittämistarpeet vuonna 2002. Elokuu 2002. Helsinki.

133

Ohjauskirje 26.9.2001. Ministeri Enestam. Ministeriön uudistustyön jatkaminen syksyl-

lä 2001.

Puolustusministeriön tiedote 1.10.2002. Puolustusministeri Enestam asetti työryhmän

selvittämään vapaaehtoisen maanpuolustustyön tavoitteita ja kehittämistarpeita.

Puolustusministeriön työjärjestys (2002). Annettu 14.2.2002 N:o 115/2002.

Puolustusneuvoston ohje 1999.

Suunnitelma, 31.10.2001, Järjestelyosasto.

Turvallisuus- ja puolustusasiankomitean muistio 15.3.2002.

Työtyytyväisyyskysely 2000. Tulokset osastoittain eriteltyinä.

134

LIITE 1. Kyselylomake. Tampere 3.1.2003

(1/1) Arvoisa kyselyn vastaanottaja, Olen Vaasan yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan opiskelija ja teen Pro Gradu tutkielmaani yhteistyössä puolustusministeriön hallintopoliittisen osaston kanssa. Tut-kimukseni liittyy ministeriössä vuoden 2002 alussa toteutettuun organisaatiouudistuk-seen ja siinä suunniteltujen muutosten toteutumiseen. Tutkimuksessa pyritään selvittämään organisaatiouudistuksen tuottamia vaikutuksia ja tutkimaan, miten henkilöstön kokemukset vastaavat niitä ajatuksia, joiden perusteella organisaatiouudistus toteutettiin. Tutkimuksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että jokainen organisaatiouudistuksessa mukana ollut vastaa esittämiini kysymyksiin. Kaikki saadut vastaukset käsitellään luottamuksellisesti. Tutkimustuloksia ei raportoida henkilötasolla, eikä vastauksia voida tunnistaa. Lopulliset tulokset saatetaan henkilöstön tietoon tutkimuksen valmistuessa kesään 2003 mennessä. Toivon rehellisiä mielipiteitä ja perusteltuja vastauksia. Odotan vastaustanne perjantaihin 17.1.2003 mennessä. Kyselylomakkeen voitte palaut-taa oheisessa kirjekuoressa puolustusministeriön kirjaamoon, josta vastauskuoret toimi-tetaan kootusti allekirjoittaneelle. Vastaan mielelläni kyselylomakkeeseen sekä tutkimukseeni liittyviin kysymyksiin. Olen hyvin kiitollinen tutkimuksen hyväksi käyttämästänne ajasta ja toivotan samalla menestystä alkaneelle vuodelle! Ystävällisin terveisin Taina Väänänen puh. 044-3061190 [email protected]

135

PUOLUSTUSMINISTERIÖ 2002 TÄYTTIKÖ ORGANISAATIOUUDISTUS TAVOITTEENSA

VASTAUSOHJEET (revi tämä sivu irti kysymysnipusta) Yleistä Oheisilla kysymyksillä kartoitetaan henkilöstön kokemuksia puolustusministeriössä vuoden 2002 alussa toteutetusta organisaatiouudistuksesta. Kysymyksien avulla tarkas-tellaan organisaatiouudistuksen toimeenpanoa ja sen mahdollisesti mukanaan tuomia muutoksia toimintatavoissa. Vastaukset käsitellään luottamuksellisesti ja nimettöminä. Vastaajien henkilöllisyys ei tule missään vaiheessa esille. Välineet Jokaisella vastaajalla tulee olla käytössään

- optinen yleisvastauslomake (malli PvKK) - tämä ohje, saatekirje ja mukana seuraava kysymyssarja - tyhjä kirjekuori, johon vastauslomake suljetaan - pehmeä lyijykynä ja pyyhekumi vastausten merkitsemistä varten

Vastausohjeet Kysymykset 1 – 5 käsittelevät vastaajien taustoja ja varsinaista aihetta käsittelevät ky-symykset 6 – 60. Optiseen lomakkeeseen vastataan kysymyksiin 1 – 60 ja avoimiin ky-symykseen A – G vastataan kyselyn viimeiselle sivulle. Kysymykset 6 – 60 on esitetty väitteen muodossa ja niihin vastataan käyttämällä seuraavaa asteikkoa: a = olen täysin samaa mieltä b = olen jokseenkin samaa mieltä c = en osaa sanoa d = olen jokseenkin eri mieltä e = olen täysin eri mieltä Vastaaminen tapahtuu mustaamalla pehmeällä lyijykynällä lomakkeen ruutu koko alu-

eelta. Oikea tapa mustata vastauslomakkeen ruutu. Vastausten palauttaminen Vastaukset suljetaan oheiseen kirjekuoreen, joka toimitetaan puolustusministeriön kir-jaamoon viimeistään perjantaina 17.1.2003.

136

1. Asemani on a) osaston tai yksikön johtaja / sektori esimies b) asiantuntija c) muu henkilökunta

2. Nykyinen työpisteeni a) HO b) PO c) RO d) HY e) TY / VY / TPAK 3. Entinen osastoni a) Puolustuspoliittinen osasto b) Keskusosasto c) Järjestelyosasto d) Kiinteistö- ja ympäristöosasto e) Osastojen ulkopuoliset

4. Työvuoteni puolustusministeriössä

a) alle 2 v b) 2 – 5 v c) 6 - 10 v d) 11 – 15 v e) yli 15 v 5. Koulutustaustani a) ei ammattitutkintoa b) opistotaso c) alempi korkeakoulututkinto d) ylempi korkeakoulututkinto e) tutkijakoulutus

OSA I Oheisissa kysymyksissä käsitellään puolustusministeriössä vuoden 2002 alussa toteutet-tua organisaatiouudistusta. Kysymyksissä organisaatiouudistuksesta käytetään ilmaisuja toiminnan uudistaminen, muutos ja uudistus.

6) Organisaatiouudistuksen suunnitteluprosessi oli avoin. 7) Toiminnan uudistaminen oli perusteltu jo suunnitteluvaiheessa riittävän hyvin.

8) Sain osallistua muutoksen suunnitteluun riittävästi. 9) Sain vaikuttaa organisaatiouudistuksen suunnitteluun suoranaisesti.

10) Sain vaikuttaa organisaatiouudistukseen tai sen suunnitteluun toisen/toisten henkilöiden kautta.

137

11) Uudistuksen vaiheista tiedotettiin riittävästi. 12) Organisaatiouudistuksen toteuttaminen oli selkeä prosessi. 13) Muutokseen johtaneet syyt olivat minulle selviä. 14) Organisaatiouudistuksen vaikutukset olivat minulle ennalta selviä. 15) Uudistuksen toteuttaminen onnistui hyvin.

16) Organisaatiouudistus selkiytti omaa työnkuvaani. 17) Organisaatiouudistus paransi työyksikköni toimintakykyä. 18) Ministeriön toiminnan uudistaminen selkiytti yksikköni tavoitteita. 19) Muutoksen jälkeen on ollut helpompaa työskennellä tiimeissä. 20) Organisaatiouudistus helpotti yhteistyötä muiden osastojen ja yksiköiden kanssa. 21) Organisaation rakenteiden muutos madalsi organisaation hierarkiaa. 22) Toiminnan uudistamisen jälkeen tiedonkulku on parantunut.

23) Olen motivoitunut työskentelemään tulosohjatussa nykyorganisaatiossa. 24) Olen sitoutunut ministeriön toimintaan ja tavoitetilan saavuttamiseen toteutetun muutoksen jälkeen aiempaa paremmin.

25) Organisaatiouudistus saavutti sille asettamani tavoitteet. OSA II

26) Ministeriössä seurataan kansainvälisen toimintaympäristön muutoksia. 27) Ministeriössä kiinnitetään riittävästi huomiota kansainvälisen toimintaympäris-tön muutoksiin resursseja uudelleen kohdennettaessa. 28) Ministeriön toimintaa kehitetään kansainväliseen yhteistyön ehdoilla. 29) Organisaatio kehittyy toimintaympäristön muutoksen aiheuttamien haasteiden mukaan. 30) Ministeriö käyttää riittävästi resursseja uhkakuvien muutoksen seurantaan. 31) Turvallisuusuhkakuvan muutokseen pystytään vastaamaan. 32) Organisaatiomme rakennetta voidaan nopeasti muuttaa vastaamaan esiintyviin haasteisiin. 33) Organisaatiolla on hyvät valmiudet toimia tehokkaasti kriisitilanteessa. 34) Ministeriön toimintakyky voidaan säilyttää kriisitilanteessa. 35) Puolustusselontekoprosessi tukee ministeriön toimintaa ja tavoitteita. 36) Poikkihallinnollisen yhteistyön lisääminen näkyy ministeriön nykyisessä toi-minnassa. 37) Uusi organisaatio tarjoaa paremmat mahdollisuudet yhteistyöhön valtioneuvos-ton sisällä. 38) Henkilöstöllä on riittävästi mahdollisuuksia toimia poikkihallinnollissa ohjel-missa. 39) Ministeriön työskentelymenetelmät ovat tehostuneet. 40) Organisaation toimintakyky säilyy vaikka sen vastuualue kasvaisi nykyisestä. 41) Turvallisuusuhkien muutos vaikuttaa ministeriön toimintaan. 42) Organisaatio toimii kokonaismaanpuolustukseen liittyen hyvin. 43) Kokonaismaanpuolustuksen yhteensovittaminen on ministeriön hallinnassa.

138

44) Kokonaismaanpuolustukseen yhteensovittamisen käytetään riittävästi ministeri-ön sisäisiä resursseja. 45) Kokonaismaanpuolustuksen hallinta on helpompaa toteutettujen muutosten jäl-keen.

OSA III

46) Ministeriön toiminnan suuret linjat ja tavoitetila ovat henkilöstön tiedossa. 47) Ministeriön henkilökunta on sitoutunut organisaation visioon ja strategiaan. 48) Tulosohjaus on tarjonnut hyvän perustan ministeriön tasapainoiseen kehittämi-seen. 49) Ministeriön toimintaa kehitetään oppivana organisaationa ja tiedonkulkua orga-nisaation sisällä helpotetaan. 50) Ministeriön henkilöstö on valmis kehittymään ja panostamaan osaamiseensa. 51) Ministeriön toimintaa kehitetään julkilausuttujen valintojen suuntaan. 52) Ministeriön henkilökunnan osaamista kehitetään vastaamaan strategisten valin-tojen osoittamaan suuntaan. 53) Ministeriön sisällä olevat toimintayksiköt ovat selkeitä. 54) Ministeriön sisäisten toimintayksikköjen selkeys helpottaa alaisen hallinnon oh-jausta. 55) Ministeriön hallinnonalan tulosohjaus ja seuranta on helpottunut organisaatio-uudistuksen myötä.

56) Ministeriön organisaatio on selkeä. 57) Ministeriössä käytetään tiimityötä alaisen hallinnon seurantaan. 58) Ministeriö ottaa oppia alaisestaan hallinnosta. 59) Toimialan on koordinoitavissa ja hallittavissa muillakin kuin taloudellisilla oh-jauskeinoilla. 60) Toimiala pystyy reagoimaan muutoksiin ja uudistuksiin tehokkaasti.

Kiitos vastauksestasi. Vastaathan vielä sivuilla seitsemän ja kahdeksan oleviin avoimiin kysymyksiin.

AVOIMET KYSYMYKSET.

OSA I

A) Organisaatiouudistuksen keskeisin merkitys oman työtehtäväni kannalta. B) Ministeriön muutoksen merkittävin hyöty työtehtäväni suhteen. C) Organisaatiouudistuksen merkittävin haitta työtehtäväni suhteen. OSAT II ja III D) Kuinka turvallisuusuhkien muutos vaikuttaa ministeriön toimintaan? E)) Kuinka poikkihallinnollisen yhteistyön lisäämispyrkimys näkyy ministeriön tämän hetkisessä toiminnassa? F) Millaisia hankaluuksia liittyy strategisten suuntalinjojen määrittämiseen? G) Mitkä ovat hallinnonalan ohjauksen keskeisiä ongelmakohtia?

139

LIITE 2. Puolustusministeriön organisaatio 1.1.2002 (Puolustusministeriö 2002b).

- Kansallisen puolus- - Kehittämisyksikkö - Henkilöstöyksikkö tuspolitiikan yksikkö - Säädösvalmistelu – ja - Materiaaliyksikkö - Kansainvälisen puo- yleishallintoyksikkö - Talousyksikkö lustuspolitiikan yksikkö - Tutkimusyksikkö * - Yhdyskunta- ja ympäristöyksikkö

* lisäksi tutkimusyksikköön kuuluvat MTS:n ja MATINE:n sihteeristöt

Puolustuspoliittinen osasto

Hallintopoliittinen osasto

Resurssipoliittinen osasto

Tarkastusyksikkö

TPAK-sihteeristö

Hallintoyksikkö

Tiedotusyksikkö

Kansliapäällikkö

Ministeri

Documents

sivu SISÄLLYSLUETTELO TAULUKKO- JA KUVIOLUETTELO … · 2016. 6. 30. · Pro gradu -tutkielma: Puolustusministeriö oppivana tulosohjattuna organisaationa: Henkilöstön mielipiteitä