Skraćena verzija predavanja_nesta

7/21/2019 Skraena verzija predavanja_nesta

1/30

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

2013


2/30

UPRAVLJANJEje kontrola procesa proizvodnje kojom pratei odvijanje procesa proizvodnje korektivnimakcijama organiziramo obavljanje posla u predvienim rokovima

PLANIRANJE

je usklaivanje i rasporeivanje zadataka prema raspoloivim resursima u cilju realizacije nekogugovorenog posla

TERMINIRANJEje rasporeivanje tehnolokih operacija na proizvodne kapacitete

proizvodni kapacitetpredstavlja stroj ili radno mjesto na kojem se u potpunosti obavljajedna tehnoloka operacija

radno mjestoje jedan proizvodni kapacitet ukljuujui i rukovatelja GRMje grupa istovrsnih radnih mjesta RM u kojoj svako radno mjesto moe obaviti

posao predvien za GRM, za isto vrijeme u priblino istim zahtjevima kvalitete i tonosti GRBgrupa radnika u brigadije grupa raznovrsnih radnih mjesta na obavljanju

zajednike operacije ili aktivnosti PLproizvodna linijaje GRM i brigada koji naroito u procesnoj industriji obavljaju

zaokrueni dio posla

UPRAVLJANJEje kontrola procesa proizvodnje kojom pratei odvijanje procesa proizvodnje korektivnimakcijama organiziramo obavljanje posla u predvienim rokovima

PLANIRANJEje usklaivanje i rasporeivanje zadataka prema raspoloivim resursima u cilju realizacije nekogugovorenog posla

TERMINIRANJEje rasporeivanje tehnolokih operacija na proizvodne kapacitete

proizvodni kapacitetpredstavlja stroj ili radno mjesto na kojem se u potpunosti obavljajedna tehnoloka operacija

radno mjestoje jedan proizvodni kapacitet ukljuujui i rukovatelja GRMje grupa istovrsnih radnih mjesta RM u kojoj svako radno mjesto moe obaviti

posao predvien za GRM, za isto vrijeme u priblino istim zahtjevima kvalitete i tonosti GRBgrupa radnika u brigadije grupa raznovrsnih radnih mjesta na obavljanju

zajednike operacije ili aktivnosti PLproizvodna linijaje GRM i brigada koji naroito u procesnoj industriji obavljaju

zaokrueni dio posla

Reinenjering sadri etiri kljune rijei:

TEMELJNO

RADIKALNO

DRAMATINO

PROCESI


3/30

TEMELJNOU provoenju reinenjeringa ljudi moraju sebi postaviti neka osnovna pitanja o njihovimtvrtkama i nainu njihova poslovanja: Zatose neto radi? I zato se to radi na odreeninain?Ovakva temeljna pitanja prisiljavaju ljude da preispitaju pravila i pretpostavke o nainu voenjanjihova poslovanja.Reinenjering prvo odreuje to tvrtka mora raditi, a onda kako to napraviti. Reinenjering

zanemaruje onoto jesti koncentrira se na ono to bi trebalo bi t i.

RADIKALNOU reinenjeringu radikalni redizajn znai odbacivanje svih postojeih struktura i procedura, teuvoenje potpuno novog naina poslovanja.

Reinenjering je NOVI nain poslovanja, a ne POBOLJANJE poslovanja ili njegovaIZMJENA .

DRAMATINOU reinenjeringu nije rije o postizanju NEZNATNIHiliINKREMENTALNIHunapreenja, nego

o postizanju VELIKIH SKOKOVA u performansama.

PROCESIProcesi menaderima predstavljaju najvee potekoe, jer veina njih NISUprocesnoorijentirani.

Oni su orijentirani na zadatke, poslove, ljude i strukture, ali ne i na procese.Poslovne je procese mogue definirati kao skup aktivnosti koje uzimaju inputei stvaraju ou tpu tkoji ima vrijednost za kupca.

to jest, a to nije reinenjering

Poslovni inenjeringne bi trebalo mijeati s tzv. softver reinenjeringom koji oznaujerekonstruiranje zastarjelih informacijskih sustava sa suvremenom tehnologijom. Softverreinenjering proizvodi samo sloene kompjutorizirane sustave koji automatiziraju zastarjeleprocese. Reinenjering nije restruktuiranje ili downsizing. Restrukturiranje i downsizing znaejednostavno raditi manje s manjim. Nasuprot tome, reinenjering znai raditi vie s manjim.Reinenjering nije isto to i menadment totalne kvalitete (TQM).Oboje prepoznaju vanost procesa i zapoinju s potrebama procesa kupaca. Poboljanjekvalitete trai stalna unapreenja performansi procesa.Reinenjering ne poboljava postojee procese, nego ih odbacuje i uvodi potpuno nove.

Osnovna pogreka koju radi veina tvrtki kada je rije o tehnologiji jest nain na koji promatrajusvoje postojee procese.Oni se pitaju:Kako upotrijebiti nove tehnoloke mogunosti da bi se poboljalo ili unaprijedilo ono

to se sada radi?Umjesto da se pitaju:Kako upotrijebiti tehnologiju koja e omoguiti da se radi ono to se dosad nije radilo?Jedan od najteih dijelova u reinenjeringu jest upravo prepoznavanju novih, nepoznatihmogunosti tehnologije, umjesto ve poznatih.


4/30

Primjer 1.

Staro pravi lo:Informacija se moe pojaviti istodobno na samojednomumjestu.

Problem ograniavajue tehnologije: Odvojene baze podataka.

Novo p rav i lo:Informacija se moe pojaviti, prema potrebi, istodobno na viemjesta.

Kad informacija postoji na papiru i spremi se u fascikl, u tom je asu moe koristiti samojed naosoba.. Posao koji ukljuuje ovu informaciju mora biti strukturiran redoslijedom, tako da jednaosoba obavi zadatak i onda fascikl alje sljedeemu u nizu.

Tehnologija baza podataka mijenja ovo pravilo i omoguuje i s todobnokoritenje informacijeveembroju ljudi. Omoguujui da jedna dokument postoji u isto vrijeme na vie mjesta,tehnologija baze podataka oslobaa proces vremenskog slijeda.

Primjer 2.

Staro pravilo:Samo strunjaci mogu obavljati sloene poslove.

Problem tehnologije: Ekspertni sustavi.

Novo pravilo: Zaposlenici mogu obavljati posao strunjaka.

Kad se pojavila tehnologija ekspertnih sustava u ranim 80-im, veina je korist od nje vidjela uautomatizaciji posla visoko sofisticiranih strunjaka povezujui njihovo znanje u raunalskisoftver.

To nije bila dobra zamisao jer su strunjaci ipak potrebni da bi se dalje usavravali u raznimpodrujima, a osim toga zato bi dijelili svoje znanje s raunalom koji je tu da ih zamijeni?

U meuvremenu, sve je vie organizacija shvatilo vanost uenja i usavravanja. Pravavrijednost tehnologije ekspertnih sustava je u tome to relativno neiskusnim ljudimaomoguuje da rade na priblinoj razini visokokolovanih strunjaka.

Primjer 4.

Staro pravilo:Menaderi donose sve odluke.

Problem tehnologije:Alati potpore (pristup bazi podataka, izradbe softvera).

Novo pravilo: Donoenje odluka je zajedniki posao.

Dio modela industrijske revolucije je pojam hijerarhijskog donoenja odluka. Od radnika kojiizvodi zadatak oekuje se jedino da obavi posao, a ne da misli ili donosi odluke. Na tako toiskljuivo pravo ima menadment.Danas su tvrtke shvatile da radnicima treba omoguiti da sami donose odluke, ali se toosnaenje ne moe postii jednostavno dajui ljudima mo donoenja odluka. Oni trebajuodgovarajue alate.

Suvremena tehnologija baze podataka omoguuje da informacije koje su bile dostupne samomenadmentu sada budu dostupne svima. Odluke se tada mogu donositi bre, a problemirjeavati kako se pojave.


5/30

UPRAVLJANJE

Upravljanje je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojemu pojedinci, radei zajedno uskupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.Takva definicija zahtijeva i dopunu:

1. Ljudi koji se bave upravljanjem izvravaju funkcije planiranja, organiziranjakadrovskog popunjavanja, voenja i kontroliranja.

2. Upravljanje je primjenjivo u bilo kojoj organizaciji.3. Odnosi se na one koji upravljaju na svim organizacijskim razinama.4. Cilj je stvoriti viak.5. Upravljanje se bavi proizvodnou, a to pretpostavlja uinkovitost i efikasnost.

Za sve vrste organizacija (privrednih i neprivrednih) logian i poeljan cilj svih menadera jeVIAK.

KUPCI NA PRVOM MJESTUrazlog zbog kojeg poduzee postoji.

output

Proizvodnost = ---------- (u nekom vremenskom razdobljuinput uz ostvarenje kvalitete)

Proizvodnost podrazumijeva uinkovitost i efikasnost u djelovanju pojedinca i organizacije.

Uinkovitost je postizanje ciljeva.

Efikasnost je postizanje ciljeva s najmanjom koliinom resursa.

Upravljanje moemo definirati i kao djelovanje na sustav u cilju zadravanja ili poboljanjaprojektiranog funkcioniranja ili djelovanja na proces u cilju ostvarenja planiranog cilja. Ovo

djelovanje sadri izbor neke aktivnosti iz skupa moguih aktivnosti, a prema zato raspoloiviminformacijama.

Pod automatskim upravljanjem obino se podrazumijeva upravljanje koje se ostvaruje bezneposrednog sudjelovanja ovjeka. S razvojem novih tehnologija upravljanja, sudjelovanjeovjeka postaje sve manje neposredno.

Pod programskim upravljanjem podrazumijeva se upravljanje kojim odravamo stanjeupravljanog tehnikog sustava prema unaprijed definiranom ponaanju, danom u oblikuprogramskih naredbi, koje uzimaju u obzir veliki broj oekivanih poremeaja.

Stoga se moe rei kako je cilj upravljanja da se kroz aktivno djelovanje na objekt upravljanjaostvari planirano ponaanje sustava ili to manje odstupanje od eljenog stanja.

Proces upravljanja je naroito sloen u organizacijskim sustavima kojima pripadaju i proizvodnisustavi.

Porast trine konkurencije, a naroito globalizacija svjetskog trita, doveli su do razvojavelikog broja modela i metoda kojima se omoguava kvalitetnije upravljanje u proizvodnimsustavima. Sve ove modele i metode moemo svrstati u sljedee skupine:

metode simulacije,

metode kontrolinga, metode za podrku u odluivanju, ekspertni sustavi, sustavi zasnovani na samouenju.


6/30

Cilj upravljanja je pri danim ogranienjima pronai nain djelovanja koji e postii najboljirezultat pri zadanim kriterijima u skupu dohvatljivih rjeenja.Zato u skupu dohvatljivih rjeenja?

nemogue pregledati sva mogua rjeenja nemogue pregledati u prihvatljivim okvirima vremena i trokova

odabiru ona rjeenja koja u danom trenutku zadovoljavaju postavljene kriterije.

uvjeti i ogranienja ine dozvoljena rjeenja optimalno rjeenje.blizu-optimuma ili "near-optimum".

Zadaci upravljanja, koji se javljaju u proizvodnim sustavima mogu se podijeliti u dvije osnovneskupine:

1. operativni: upravljanje zalihama, upravljanje odravanjem, izbor razvojne strategije,

upravljanje proizvodnjom, izbor marketinke strategije, upravljanje obrazovanjem kadrova, upravljanje sredstvima.

2. funkcionalni: osiguravanje zahtijevanog toka tehnolokih operacija, usklaivanje rada organizacijskih jedinica i dr.

Osnovne znaajke dananje proizvodnje su: skraenje vremena proizvodnje i isporuka u zahtijevanim rokovima, smanjenje trokova proizvodnje i sniavanje cijene proizvoda, smanjenje zaliha, prilagoavanje proizvoda zahtjevima kupca, uvoenje novih organizacijskih koncepata (istodobni inenjering, reinenjering poslovnih

funkcija itd), uvoenje novih metoda u upravljanje, planiranje i terminiranje proizvodnje, unapreenje kvalitete, fleksibilnost.

Proizvodnjuje mogue podijeliti prema: tipu proizvodnje, ciklusu, odnosno nainu proizvodnje.


7/30

TIPOVI PROIZVODNJE

Prema tipu, proizvodnju je mogue podijeliti na: komadnu proizvodnju, masovnu proizvodnju i procesnu ili kontinuiranu proizvodnju

KOMADNA PROIZVODNJA

- temelji se na unaprijed odreenoj koliini proizvoda definiranih sastavnicom, recepturomili kombiniranom sastavnicom (sastavnica i receptura).

- proizvodni kapaciteti - pojedinani sa primjenom proizvodnih linija i fleksibilnihproizvodnih sustava.

- tehnologija se odreuje za svaki proizvod, sklop ili dio, a potrebni normativi odreeni su

sastavnicom proizvoda- kapacitet komadne proizvodnje se rauna u proizvedenim komadima proizvoda ili

raspoloivim vremenom rada svakog pojedinanogkapaciteta.

POJEDINANA PROIZVODNJA

Pojedinanu proizvodnju karakterizira nisku proizvodnost i niska standardiziranost proizvoda(prilagodljivost proizvoda prema zahtjevima kupaca) gdje se proizvod definira prema tehnikimzahtjevima.Javlja se u dva oblika:

proizvodnja po projektu - inovativnost, rizik i nesigurnost - izrade zgrade, gradnje broda iliproizvodnje space shuttle-a.

varijantna proizvodnja istog tipa proizvoda koji se znaajno razlikuju - operacije na izradiproizvoda, ponavljaju s izmijenjenim zahtjevima.

MALOSERIJSKA PROIZVODNJA

Maloserijska proizvodnja predstavlja komadnu proizvodnju irokog asortimana proizvodnje.Postoje tehnoloki pristupi (skupna tehnologija) kojima se, grupiranjem dijelova slinim po

tehnolokom procesu u pojedinanoj proizvodnji moe organizirati maloserijska proizvodnja .

Pojedinana

pro izvo dnja

Serijska

pro izvo dnja

Masovna

pro izvo dnja

Procesna

pro izvo dnja

Niska VisokaStandardiziranost p roizvoda

Niska

Visoka

Proizvodnost

Maloserijska

pro izvo dnja

Komadna proizvodnja


8/30

SERIJSKA PROIZVODNJA

Serijska je proizvodnja karakterizirana srednjom proizvodnosti i postojanjem standardiziranostiproizvoda. Primjeri serijske proizvodnja su pekare, tvornice namjetaja i sl. Svaki proizvod imadrukije procesne zahtjeve, tako da svaki posao u procesu prolazi kroz sustav na drukiji nain.Serijska proizvodnja je proizvodnja koja se ponavlja u manjim ili veim serijama.Karakteristike serijske proizvodnje:

resursi su organizirani po slinosti proizvodi su orijentirani prema zahtjevima kupca i unaprijed dobro poznati i definirani tehnologija je poznata serijska proizvodnja je vrlo fleksibilna

MASOVNA PROIZVODNJA

Masovnu proizvodnja karakterizira visoka proizvodnost i standardiziranost proizvoda. Masovnaproizvodnja se koristi za proizvodnju velike koliine proizvoda npr. radio prijemnika, hardware-skih proizvoda itd. Tipino masovna proizvodnja se odvija na tekuoj ili montanoj traci.

Karakteristike masovne proizvodnje su: tijek proizvodnje je predvidiv, proizvodnja je efikasna i niskih trokova, proizvodnja je nefleksibilna.

PROCESNA PROIZVODNJAZa procesnu proizvodnju karakteristina je vrlo visoka proizvodnost i standardiziranostproizvoda. Tipini primjeri procesne proizvodnje su proizvodnja elika, papira, boja, hrane itd.Procesnu proizvodnju karakteriziraju:

efikasnost, lako se prati, ogromne kapacitativne mogunosti, velika investicijska ulaganja u tvornicu i opremu, ograniena raznolikost proizvoda, teko je drati korak s novim tehnologijama veliki znaaj odravanja na raspoloivost kapaciteta, tehnologija je poznata ili unaprijed dobro ispitana i pripremljena.

Dvije su glavne skupine u ovom tipu proizvodnje: kontinuirana ponavljajua i kontinuirana promjenjiva.


9/30

Upravljanje proizvodnjom kao i sustav planiranja ovise o vrsti i tipu proizvodnje u proizvodnomsustavu.

Pojmovi vezani uz problematiku upravljanja.

Tehnoloki procespredstavlja redoslijed svih operacija ili faza potrebnih za izradu nekogproizvodnog elementa.

Proizvodni elementje opi pojam neega to proizvodimo: dio, sklop, poluproizvod, finalniproizvod.

Tehnoloka operacijapredstavlja poslove u izradi proizvodnog elementa, kojemu se mijenjaoblik ili unutarnja struktura, a obavlja se na jednom radnom mjestu.

Postoje tri tipa radnih mjesta: otvoreno radno mjesto, zatvoreno radno mjesto, stabilizirano radno mjesto.

Otvoreno radno mjestoje najei tip organizacije radnog mjesta u pojedinanoj proizvodnji.Izvritelj se brine o dopremi materijala, alata i dokumentacije. Zato vrijeme je radno mjesto uzastoju (ekanju). Na radnom mjestu se nalazi samo mala koliina standardnog alata (rezni,stezni) te pomonog i potronog materijala.

Zatvoreno radno mjestose javlja u serijskoj proizvodnji. Tehnoloka i operativna pripremaorganiziraju snabdijevanje radnog mjesta: materijalom, alatom i detaljno (do zahvata)razraenom dokumentacijom. Na radnom mjestu se nalaze standardni i dio specijalnih alata, aostali specijalni alati se (kao i materijal) dostavlja prije poetka tekue tehnoloke operacije.

Stabilizirano radno mjestoje zatvoreno radno mjesto uz odreeni vremenski ritam rada (takt),a javlja se kod kontinuirane proizvodnje.

Za tehnoloki proces razlikuju se dvije vrste ciklusa: operacijski ciklus,

tehnoloki ciklus.

Operacijski ciklus Tcopredstavlja vrijeme trajanja obrade serije proizvodnog elementa najednoj tehnolokoj operaciji.

Tehnoloki ciklus Tctpredstavlja vrijeme trajanja obrade serije na svim tehnolokimoperacijama od ulaza materijala ili poluproizvoda u tehnoloki proces do izlaza kao gotovogproizvodnog elementa. Prema tome Tctje i ukupno trajanje tehnolokog postupka. Ne sadrimeuoperacijska vremena Mop.

Meuoperacijsko vrijeme Mopsadri procijenjeno trajanje netehnolokih operacija kojenastaje iza tehnoloke operacijeTt - trajanje unutarnjeg transporta,

Tk - trajanje kontrole kvalitete (ako nije definirana kao tehnolokaoperacija),

Z - trajanje ostalih gubitaka (ekanja i zastoji).


10/30

Pod proizvodnim procesompodrazumijevamo tehnoloki proces i sve ostale djelatnostipotrebne za izradu proizvodnih elemenata: uskladitenje, transport, kontrolu itd.

Proizvodni ciklus Tcpje vrijeme trajanja obrade serije koji obuhvaa tehnoloki ciklus imeuoperacijske gubitke. U strunoj literaturi se koristi i nazivprotono vrijemeiliprotok(Pt).

NAINI PROIZVODNJEPrema nainu proizvodnje odnosno prilikom obavljanja tehnolokih operacija na proizvodnimradnim mjestima njihovi rasporedi po radnim mjestima mogu biti na sljedee naine:

postupni ili redni paralelni kombinirani stvarni taktni.

POSTUPNI NAIN PROIZVODNJEZa ovakav je nain proizvodnje karakteristino da se prvo zavri operacija na svim dijelovima, atek se onda prelazi na sljedeu operaciju koja poinje nakon zavretka prethodne, bez ikakvogzastoja. Ovakav nain proizvodnje tipian je za pojedinanu i maloserijsku proizvodnju.

PARALELNI NAIN PROIZVODNJESljedea operacija poinje prije nego zavri prethodna operacija na svim dijelovima, te da jeukupno vrijeme protoka krae od postupnog naina.

KOMBINIRANI NAINPROIZVODNJEUkupno vrijeme protoka krae je i od postupnog i od paralelnog naina.Ovakav nain proizvodnje je iskljuivo mogu u velikoserijskoj proizvodnji.

STVARNI CIKLUS PROIZVODNJEStvarni ciklus proizvodnje karakterizira to da je ukupno vrijeme protoka due od vremenaprotoka za najdui ciklus proizvodnje (redni ili postupni nain proizvodnje

TAKTNI NAIN PROIZVODNJETaktna proizvodnja primjenjuje se kod kontinuirane proizvodnje sa stabiliziranim radnimmjestima. Takt predstavlja vremenski interval za koji izvritelj ima zadatak obaviti svojutehnoloku operaciju; nakon toga proizvodni element se pomie na naredno radno mjesto.


11/30

PLANIRANJE

Plan predstavlja sloen upravljaki zadatak zbog svoje kompleksnosti, odnosno zbog velikogbroja aktivnosti i sudionika u aktivnostima.

Zbog isprepletenosti i meuzavisnosti razliitih zadaa javljaju se potekoe sinkronizacijeaktivnosti i osiguravanja kontinuiteta izvoenja.

Stoga poseban znaaj ima planiranje i voenje procesa izradbe, ali i montae ugradbenihelemenata.

U ranoj fazi procesa planiranja puno je vie pitanja nego odgovora, stoga je za funkcionalnoplaniranje potrebno:

1. identificirati izvor podataka,2. prikupiti podatke,3. izabrati tehniku planiranja,4. izraditi plan,5. prezentirati i provjeriti plan.

Razlozi poveanih zahtjeva za sustavom planiranjaodnosno faktori pokretai razvoja novih metodaplaniranja i terminiranja danas su:

fleksibilna proizvodnjazahtjeva fleksibilan sustav upravljanja proizvodnjom (brzepromjene proizvoda i tehnologije, izmjene kooperanata i poslovnog povezivanja, brzirebalans plana itd.),

virtualna poduzeazahtijevaju interaktivnu izradu planova u cilju povezivanja svihplanova u zajednike rokove gotovosti,

porast konkurencijepostavlja kontinuirane zahtjeve za smanjenjem trokova a to semoe postii povoljnijim koritenjem resursa,

pojava outsourcingazahtjeva planiranje i praenje poslova svakog nositelja usluge.

Tri osnovne skupine koje imaju zajednike zahtjeve prema metodama i sustavima planiranjasu:

kontinuirana i serijska(ponavljajua) proizvodnja i usluge, pojedinana i maloserijskaproizvodnja, projekti i usluge, zajednika proizvodnja i montaa.

Karakteristike prveskupine su: poznata sastavnica ili/i receptura proizvoda, relativno toni i stabilni normativi vremena, definirani kapaciteti, alati i pribori, instalirani kapaciteti prema tehnolokim potrebama proizvodnje, radna mjesta osigurana alatom, rijeeni tokovi i snabdjevanje materijala na vrijeme, male mogunosti pojave pogreke i karta,

ne postoje uska grla niti iroka mjesta, meuoperacijska vremena su poznata i imaju manje vrijednosti.


12/30

Druga skupina ima slijedee karakteristike: proizvodnja, projekt, usluga se ne ponavlja ili ako se ponavlja onda je to uz izmijenjene

tehnoloke parametre, sastavnica nastaje ili se prilagoava postojea, prilikom otvaranja radnog naloga, mogue su revizije tehnike dokumentacije izmjenom ili dopunom zahtjeva, materijal se naruuje usporedno sa izradom tehnike dokumentacije, tehnologija se izrauje procjenom tako da moe doi do odstupanja vremena,

meuoperacijska vremena su nepoznata i mogu se samo procijeniti, ne postoje, niti se mogu uvijek osigurati optimalni alati te su prisutne brojne

improvizacije, neusklaene potrebe i raspoloivi kapaciteti.

Karakteristike planiranja za potrebezajednikeproizvodnje i montae su:

potreba usklaenog planiranja proizvodnje prema terminima potreba na liniji montae, potrebe rezervnih kapaciteta u proizvodnji u cilju poveanja sigurnosti izrade jedinica

montae na vrijeme, primjena metoda planiranja unatrag prema terminima potreba za montau, potreba za grupiranjem dijelova i jedinica montae u cilju stvaranja manjih serija, veliki broj kooperanata i potrebe za planiranjem i praenjem izrade jedinica montae u

kooperaciji.

VRSTE PLANIRANJA IPODJELA METODA PLANIRANJA

Planiranje moemopodijeliti premarazliitim kriterijima:

prema namjeni, po primijenjenim metodama, prema tehnikoj podrci rasporeivanja.

Podjela prema namjeni

PLANIRANJE

FINANCIJSKO PLANIRANJE

PROIZVODNJE

PLANIRANJE PRIPREME

PROIZVODNJE

PLANIRANJE

RAZVOJA

DUGORONO

KRATKORONO

GODINJE

PLANIRANJE

AKTIVNOSTI

TERMINIRANJE

OPERACIJA

S PROVJEROMRASPOLOIVOSTI

KAPACITETA

S BILANSIRANJEM

KAPACITETA

BEZ PROVJERERASPOLOIVOSTI

KAPACITETA


KAPACITETA


ALATA

MATERIJALA

SREDSTAVA

ENERGENATA

DOKUMENTACIJE

OPREME

KADROVA


13/30


14/30

RAZINE PLANIRANJA

- druga pretpostavka planiranja- za definiranje planskih zadataka po svojoj hijerarhiji nuna je i organizacijska hijerarhija -

koje predstavljaju odgovarajue razine planiranja.- proces planiranja zapoinje od vrha organizacijske piramide i tee prema dolje - top

management definira kljune pretpostavke planiranja (misija, ciljevi, strategije) koje se na

narednim (niim) razinama adekvatno operacionaliziraju.

Tri su organizacijske razine kojima korespondiraju i tri razine planiranja.

TO KOMU TREBA?

NAJVII MENADMENT:KAKO ODREDITI STRATEGIJU PODUZEA

SREDNJI MENADMENT:

KAKO POBOLJATI PROCESE

OPERATIVNI MENADMENT:KAKO OSIGURATI FUNKCIONALNOST PROCESA

to je vano kod informacija:Kljuna osobina informacije je njena vrijednost.

Razina agregiranja npr. samo sintetiki prikaz stanja na raunu na viim razinama,a detaljna analitika na niim razinama

Pravovremenost i aktualnost. Relevantnost. Tonost i pouzdanost. Vremenski okvir (hitnost).


15/30

Strategijsko planiranjedefinira ciljeve koje treba postii kao i strategije kojima e se oniostvarivati.

Intermedijarno planiranjedefinira doprinos kojega nie organizacijske jedinice mogu datiostvarenju ciljeva poduzea uz alocirane resurse.

Operativno planiranjedefiniranje pojedinanih zadataka koje treba izvriti u danom vremenu

uz raspoloive resurse.

Svaka od navedenih razina planiranja je vitalna za uspjeh poduzea, ali ne moe sama za sebeuspjeno funkcionirati bez sprege s ostale dvije razine.

LINIJSKI DIJAGRAMI

Metode linijskog planiranja su prve metode koje su se javile u razvitku metoda planiranja. Onese temelje na jednodimenzionalnim grafikim prikazima trajanja aktivnosti. U ovoj skupininalaze se slijedee metode (ala, 1983; Majdandi, 1988.):

Ganttov dijagram, Transplan, Linija balansaLOB, Gray-Kiddov algoritam, Ciklogrami.

Gantt-ov dijagramU njemu je na apscisi prikazana vremenska skala, a s njom paralelno na potrebnom razmaku udefiniranom mjerilu linije koje predstavljaju planirano vrijeme obavljanja operacija na dijelu,sklopu ili proizvodu, kao i optereenja radnih mjesta ili proizvodnih odjeljenja u odreenomvremenu.

Aktivnosti ili planski zadaci definirani su na vertikalnoj osi odreivanjem: poetka, ukupnog trajanja, zavretka.

Gantt-ov dijagram je efikasno sredstvo za planiranje proizvoda ili poslova s malim brojemaktivnosti koje nisu u sloenoj meusobnoj ovisnosti.Dobre strane Gantt-ovog dijagrama su:

preglednost, jednostavna i laka izrada (za mali broj aktivnosti), jednostavna prijava gotovosti.

Nedostaci Gantt-ovog dijagrama su: tekoa u izradi i nepreglednost kod velikog broja aktivnosti, ne vodi rauna o resursima kod rasporeivanja aktivnosti ili operacija, prijavljivanje gotovosti je neprecizno i teko je znati ukupnu gotovost u traenom

trenutku, svaka promjena i rebalans zahtjeva izradu novog plana, podaci koji se dobiju iz Gantt-ovog dijagrama su nedovoljni za kontrolu odvijanja

realizacije.


16/30

Linija balansa - LOB-Line Of BalanceLOB omoguava prikazivanje ukupnog vremena na realizaciji projekta, praenje ostvarenogvremena i gotovost komponenti za odreeni presjek vremena.Linija balansa je u stvari pomona metoda za prikazivanje ukupnog stanja i analizu gotovostikomponenti.Dobre strane LOB-a su:

pristup izboru kljunih aktivnosti za praenje ostvarivanja plana,

mogunost da se organiziranim praenjem kljunih aktivnosti brzo dobije pregledukupnog stanja proizvodnje.

Nedostaci LOB-a su: suvie je sloena za praktinu primjenu u uvjetima pojedinane i maloserijske

proizvodnje, zahtijeva mnogo vremena u primjeni za vei broj razliitih proizvoda.

Gray-Kiddova metodaMetoda Gray-Kiddov algoritam je prva metoda linijskih dijagrama koja omoguavarasporeivanje u ovisnosti o raspoloivim resursima.

Koraci Gray-Kiddovog algoritma su:1. Izrada poetnog plana bez provjere raspoloivosti resursa.2. Analiza (grafika) potrebnih i raspoloivih kapaciteta.3. Novi raspored aktivnosti ili operacija s pomaknutim poecima prema raspoloivosti

resursa dajui prednost aktivnostima ili operacijama na proizvodu s veimprioritetom.

4. Koraci 2 i 3 se ponavljaju dok se ne dobije plan s aktivnostima kod kojih je zaodreeno vrijeme potrebni kapacitet manji ili jednak raspoloivom.

5. Analiza kontinuiteta odvijanja aktivnosti ili operacija.Dobre osobine Gray-Kidovog algoritma su:

tijekom rasporeivanja vodi se rauna o raspoloivim resursima, omoguava dobar pregled aktivnosti i zauzea kapaciteta za plan.

Nedostaci Gray-Kiddovog algoritma su: za vei broj aktivnosti metoda je sloena i rezultati postaju nepregledni, nema definiranu meuzavisnost aktivnosti, nema mogunost definiranja sadraja aktivnosti, teka promjena jednom napravljenog plana, zahtjeva znaajno vrijeme za izradu plana i analizu iskoritenja kapaciteta.

METODE PLANIRANJA ORGANIZACIJSKIM SREDSTVIMAMetode planiranja i praenja izrade dijelova i sklopova organizacijskim sredstvima su prvemetode kojima se omoguilo rasporeivanje tehnolokih operacija po proizvodnim kapacitetima.

Koraci kod izrade plana primjenom organizacijskih sredstava su:1. IZRADA SHEME RASPOREDA2. PRORAUN UKUPNOG VREMENA (PROVJERA MATERIJALA I ALATA),3. IZBOR MJERILA I CRTANJE,4. RASPOREIVANJE OPERACIJA,5. KONTROLA.

Prednosti: mogunost rasporeivanja tehnolokih operacija po kapacitetima,

zadrava se redoslijed definiran strukturnom sastavnicom (prvo se rasporeuju operacijena dijelovima, a zatim operacija na sklopovima), vizualno se dobro prati zauzetost i gotovost operacija, mogue je dodavati meuoperacijska vremena.


17/30

Nedostaci: veliki udio runog rada i sloenost rasporeivanja veeg broja operacija, nemogue je izraditi varijante plana, a veoma teko izvriti rebalans plana, ponekad je teko nai zajedniko mjerilo za prikazivanje trajanja operacija, svi pregledi se moraju raditi runo, provjera stanja materijala i alata je runa izraeni plan ne ukljuuje u sebi optimalizaciju ciklusa izrade proizvoda.

Metode mrenog planiranjaMetode mrenog planiranja zasnivaju se na primjeni teorije grafova, moderne algebre imatematike statistike.Sve do pronalaska i razvoja metoda mrenog planiranja, nisu postojale odgovarajue metodekojima su se mogli planirati i pratiti sloeni i kompleksni poslovi, od prvih priprema posla doisporuke proizvoda ili predaje postrojenja kupcu odnosno investitoru.Najee se ovakav sloeni posao izgradnje nekog postrojenja, razvoja novog proizvoda islino naziva projekt.Metode mrenog planiranja koje se zasnivaju na grafikom prikazu redoslijeda aktivnosti i

njihovih meusobnih ovisnosti MRENOM DIJAGRAMU, uklanjaju nedostatke metodalinijskog planiranja time to se definira struktura projekta i to neovisno o analizi vremena.

Pod analizom strukturepodrazumijevamo uspostavljanje logikog redoslijeda i meusobnezavisnosti aktivnosti.Analiza vremenaomoguuje raunanje poetka i zavretka aktivnosti te rezerve vremena.

Metode mrenog planiranja omoguavaju: izvoenje vremenskih prorauna mrenog dijagrama, optimalnu raspodjelu resursa,

traenje najboljeg ekonomskog rjeenja projekta (koritenjem vremenskih rezerviaktivnosti),

odreivanje vjerojatnosti realizacije.

Osnovne koristi u primjeni metoda mrenog planiranja jesu: lako razumljiv i pregledan plan izrade, popravka ili remonta,

jednoznano je predstavljen logini tijek radova i meusobna ovisnost aktivnosti, priprema i izrada proizvoda obavlja se temeljitije s vie kvantificiranih podataka, jer je to

nuno za utvrivanje aktivnosti mrenog dijagrama, omoguava se uoavanje krajnjeg roka izrade odreivanjem rokova pojedinih aktivnosti, lako se uoavaju aktivnosti ijim se skraivanjem postie smanjivanje ukupnog trajanja

izrade, praenjem aktivnosti dobivaju se podaci o odstupanju od planiranog vremena i o

oekivanim zakanjenjima pri izradi proizvoda, mogua je analiza ostvarenih zakanjenja nakon izrade proizvoda, mogua je informatika obrada svih potrebnih podataka.

Nedostaci rune izrade mrenih dijagrama su: prilikom izrade mrenih dijagrama ne uzimaju se u obzir raspoloivi resursi, ako se radi o vie mrenih dijagrama oni su meusobno neovisni, to praktino

nije sluaj, za izradu alternativnih planova potrebno je uvijek ponovo raditi mreni dijagram, nema povezanosti sa stanjem u proizvodnji, nakon svakog prijavljivanja stanja aktivnosti treba ponovo nacrtati mreni dijagram

i izvriti vremensku analizu.


18/30

Metode analize vremena u mrenim dijagramimaNajpoznatije metode vremenske analize mrenih dijagrama su:

CPM - metoda kritinog puta (Critical Path Method) PERT- metoda ocjene i revizije programa (Program Evaluation and Review

Technique) MPM - metra potencijalna metoda (Metra Potential Method)

PDM - Precedence Diagramming Method GERT- Graphical Evaluation and Review Technique

KAPACITETI

Pod kapacitetom se podrazumijeva mogunost ili sposobnost stroja, opreme ili ovjeka da obaviodreeni posao definiran tehnolokim operacijama ili aktivnostima.To su veliine koje su raspoloive za realizaciju ugovorenih poslova, a istovremeno to supotencijalina temelju kojih ugovaramo poslove i usluge.Kapaciteti moraju zadovoljiti tehnoloke i trokovne zahtjeve, koji se postavljaju za obavljanjeposlova na racionalan i ekonomski opravdan nain.

Kapaciteti se mogu prikazivati i raunati u sljedeim veliinama i jedinicama: vremenski (sati, norma sati, minute, dani itd.), energetski (kilovat, megavat, kilodul itd.), koliinski (komada/sat, m3/sat, tona/sat itd.), vrijednosni (kuna itd.).

Po nainu raunanja za potrebe planiranja i terminiranja razlikujemo:- Ugraeni- Raspoloivi- Potrebni- Ostvareni

Ugraeni kapacitetje maksimalna vrijednost koju stroj, oprema ili radnik mogu ostvariti, usluaju neprekidnog rada, a prema svojim konstrukcijskim (strojevi, oprema) odnosno fizikimmogunostima u predvienim smjenama rada (ljudi).Raspoloivi kapacitetje ona vrijednost kapaciteta kojom raspolaemo i koja je temeljnavrijednost za planiranje i terminiranje proizvodnje.Potrebni kapacitetKprauna se prema planu proizvodnje i uslugaOstvareni kapacitet

PRIORITETI

Pojam punjenja radnog mjestaodreuje na kojem proizvodnom kapacitetu e se obraivatikoji proizvodni element, ali ne i njihov redoslijed.

Prioriteti su ti koji odreuju slijed poslova kakoe se obavljati na proizvodnimkapacitetima.

Prioritet predstavlja veliinu koja izraava relativnu hitnost proizvoda, sklopa i dijela itime utjee na vrijeme ekanja na izvrenje radne operacije, vremena protoka i vremenazavretka.


19/30

Dodjelom prioritetadefiniraju se karakteristike poslovima na osnovi kojih se odreuje redoslijedzapoljavanja radnih mjesta. Na takav se nain svakom poslu odreuje odgovarajui znaaj.Razliit je utjecaj i znaaj prioriteta ovisno o tipu proizvodnje.

U serijskoj proizvodnji su usklaeni kapaciteti sa potrebama proizvodnje, takoda se ne javljaju vea ekanja pred pojedinim kapacitetima.

Kod pojedinane proizvodnjes obzirom da u proizvodnji dolaze radni nalozi(proizvoda ili usluge) sa razliitim zahtjevima za kapacitetima, na taj nain prioriteti

radnih naloga daju prednost pri rasporeivanju i izradi tehnolokih operacija naproizvodnim kapacitetima. Kod kontinuirane proizvodnje prioritet ima vie znaaja u isporuci odreenom

kupcu nego redoslijedu proizvoda.

Prioritet u opem smisluznai relativnu vanost posla, odnosno odreivanje slijeda u kojeme kapacitet procesirati broj razliitih poslova da zadovolji odreeni cilj.Kada se procesiraju ti poslovi prioriteti su odgovorni za dodjeljivanje resursa (radnika, alata imaterijala odabranom poslu).Redoslijed dodjeljivanja resursaje u skladu s unaprijed postavljenim skupom ciljeva koji sepokuavaju ispuniti, npr. zadovoljenje roka isporuke, minimiziranje vremena kanjenja naloga i

sl.Uz pojam prioriteta vezan je i pojam reda. Red u proizvodnji mogu predstavljati:

lista ekanja (vremena ekanja) poslova koji trebaju biti procesirani, lista ekanja na neki resurs ili uslugu, lista poslova koji trebaju biti popravljeni.

OPERATIVNA PRIPREMA

Ima zadatak planirati i terminirati izradu svih dijelova i sklopova tako da rokovi zadovolje rokove

iz osnovnog plana, kao i osigurati i pripremiti potrebne resurse i dokumentaciju za obavljanjeplaniranih poslova po radnim mjestima, odnosno grupama radnih mjesta.

Operativno se planiranje moe svesti na etiri grupe poslova: terminiranje i sastavljanje operativnih planova proizvodnje, lansiranje radnih naloga u proizvodnju i osiguranje materijala i nestandardnih alata

za obavljanje operacija, otklanjanje smetnji i pronalaenjerjeenja za ispunjenje planiranih rokova i

koliina, praenje i evidencija izvrenja zadataka iz plana proizvodnje.

LANSIRANJE PROIZVODNJE

Lansiranje radnih naloga u proizvodnju podrazumijeva slanje u proces proizvodnje potrebnogmaterijala, nestandardnog alata i tehnoloke dokumentacijeprema potrebama operativnogplana proizvodnjeLansiranje openito sadri sljedee poslove:

provjeru pripremljenosti dokumentacije, alata, materijala i ispravnosti kapaciteta zaproizvodnju koja se lansira,

praenje proizvodnje i pokretanje akcija za rjeavanje nastalih problema u proizvodnji:

kvar stroja, neispravnost alata, pogreke u dokumentaciji, kart i dorada na operaciji itd., analizu gotovosti radnih naloga i pripremanje dokumentacije i transporta za otpremu

proizvoda kupcu.


20/30

RASPOREIVANJE ILI TERMINIRANJE

Planiranje i terminiranje su distinktivno razliiti.Dok planiranjedefinira to mora biti gotovo i ogranienja kako to napraviti, terminiranjedefinira kako i kada e to biti izvreno. Terminiranje upuujena privremeno odreivanjepotrebnih aktivnosti i operacija za aktualan plan izvrenja.

Uobiajeno planiranje znai generiranje proizvodnih zadataka za dui period uz predvianjacijena i zahtjeva trita.Terminiranje znai pridruivanje resursa aktivnostima, odreivanje prioriteta aktivnosti iodreivanje poetka izvrenja aktivnosti uz potivanje njihovih zavretaka uobiajeno u kratkomperiodu vremena

Planiranjeje formalni proces donoenja odluke o ciljevima, strategijama, taktikama i alokacijiresursa.Managerska kontrola ini mjere kojima se potpomae osiguranje konzistentnosti aktualnog

ponaanja i rezultata s planovima, ciljevima i standardima.Planiranjeopisuje eljena ponaanja i rezultate.Managerska kontrolapotpomae odravanju ili preusmjeravanju aktualnih ponaanja irezultata.Planiranje i kontroliranje komplementarni - podravaju jedno drugo.

PRAENJE

Praenje znai kontinuirano usporeivanje napredovanja plana u odnosu na planirano.Sutina funkcije praenja proizvodnje je u praenju ostvarenja planiranih tokova informacija,materijala i proizvoda u cilju isporuke proizvoda ili obavljanja usluga u ugovorenim rokovima

zavretka.

Bezobzira kako je terminiranje dobro napravljeno bez kvalitetnog praenja nema niispunjenja plana..

Pratiti ne znai drati se plana kruto, ve poduzimati korektivne akcije na osnovi povratnihinformacija (budui su nove informacije tek postale dostupne i mogu traiti izmjene u planu).

KONTROLING

Kontroling je reguliranje posla kod kojeg cjelokupni trokovi i vremena trebaju biti odravani udanim okvirima. To znai poduzimanje odgovarajuih akcija na osnovi informacija proisteklih izprocesa praenja.

Svrha terminiranja i praenjaje ostvarenje inteligentnog kontrolinga.

Kontroling je promiljena akcijagdje inenjer treba odluiti koje akcije moraju biti poduzete zaodravanje plana pod kontrolom. Kad je odlueno koje akcije trebaju biti poduzete, one semoraju odmah i izvriti.

Najea grekakontrolinga je nepoduzimanje akcijana vrijeme, a razlozi mogu biti u

irokom spektru od nedovoljno dobro organiziranog praenja pa do nedostatka volje da se suoisa injenicama.


21/30

AMERIKA PROIZVODNA FILOZOFIJAPoetkom 60-ih godina potreba kod inenjera u SAD za poveanjem kvalitete planiranja,nabavki i praenja potreba materijala, kao i za planiranje i lansiranje proizvodnih elemenata.

Raspoloivi alati: tehnika mrenog planiranja, metode linijskih dijagrama i minimax koliinamaterijala nisu mogle kvalitetno zadovoljiti sve sloenije zahtjeve za pravovremenimosiguranjem potrebnog materijala za proizvodnju.

Inenjeri iz industrije Joe Orlicky i Jim Burlingame razvili su i definirali sustav planiranjapotrebamaterijala MRP (Material Requirements Planning)

Zahtjevi MRP-a Raunalo i software Toan i up-to-date ulaz:

Glavni raspored proizvodnje Specifikacija materijala Stanje zaliha

Integritet podataka

1. Postojanje Glavnog plana proizvodnje Glavni plan proizvodnje kae

to NAMJERAVAMO proizvoditi (kupeve narudbe, izrada za skladite itd.) u nekomspecificiranom vremenskom okviru

Horizont planiranja Radni kalendar

2. Svi resursi moraju biti jedinstveno identificirani Svaki proizvodni element, rezervni dio, materijali itd. imaju jedinstvenu identificirajuu

ifru (unique ITEM ID) Svaki proizvodni element ima svoju strukturnu sastavnicu

3. Strukturna sastavnica prikazuje: Od ega se sastoji PE Razine PE u sastavnici Specifikacija materijala

4. Skladino stanje za svaki Svaki PE sadri skladine podatke Trebamo znati koliko imamo

Na skladitu Za naloge (narueno) Rezervirano za neke druge namjene

prije nego planiramo buduu proizvodnju5. Integritet podataka

Neophodan Moramo biti sigurni u ULAZE Moraju biti toni,Up-to-date i kompletni Tako da svi vjeruju u POTREBNOST i ISPRAVNOST plana

6. Poznata vremena pripreme i proizvodnje Prosjeno vrijeme pripreme i proizvodnje za svaki PE

7. Sve komponente moraju biti na vrijeme naruene ili poslane u proizvodnju kako biposao mogao biti izvren8. Nezavisnost procesa

Proizvodni tok je odreen za svaki PE9. Kapaciteti moraju biti raspoloivi


22/30

Planiranje potreba materijala - Material requirements planning (MRP)Proces koji koristi glavni raspored proizvodnje (MPSMaster Production Scheduling), pravispecifikaciju materijal prema MPS potrebama, umreava koliine i provjerava sa stanjem zalihai otvorenim nalozima, te preporuuje otvaranje novih naloga za proizvodnju i/ili nabavu, izmjenena postojeim nalozima.Baziran je na ideji zavisnosti potreba (okrupnjavanje specifikacija) i zapoinje od najvie razinespecifikacije materijala zaustavljajui se na prvoj razini gdje se koliina na zalihama i koliine

koje dolaze adekvatne ispunjenju zahtjeva.MRP je samo kalkulator i ovisi o tonosti MPS, specifikacija materijala, datuma naruivanja ikoliine korisnih informacija.

MRPpredstavlja sustav odnosno filozofiju naruivanja sirovina, tuih proizvoda ili gotove robe,prema potrebama proraunatim iz strukturne sastavnice ili recepture.MRP ulaz: 1. MPS - Glavni raspored proizvodnje (Master Production Schedule)MRP ulaz: 2. Specifikacija materijala - BOMMRP ulaz: 3. Stanje zalihaMRP proces - Strukturna sastavnica ili receptura omoguavaju dobivanje potreba sirovina ituih proizvoda za izradu i montau odreene koliine finalnih proizvoda.

Sustav MRP kao izlaz daje plan nabave i proizvodnje svih proizvodnih elemenata lansiranekoliine finalnog proizvoda.

Na osnovi narudbi ili/i godinjih ugovora te oekivane prodaje, a ovisno o stanju gotovihproizvoda u skladitu, MRP daje odgovor na pitanje:to se treba proizvoditi, u kojoj koliini i u kojim rokovima.

MRP Izlazi Planirani naloziraspored indicira koliinu i vrijeme buduih naloga Datum lansiranje nalogaautorizacija za izvrenje planiranih naloga Izmjenerevizija naloga u smislu datuma isporuke, koliina ili odustajanje od istog Stanje zalihana skladitu i obeano Izvjetajio kanjenju PE i materijala, rezerviranim koliinama, kanjenju naloga Planira i kontrolira proizvodne zalihe Planira proizvodne prioritete (ali ih ne kontrolira) Osigurava ulaze za sustav terminiranja Set

Procedura Pravila odluivanja i Zapisa

Dizajniranih da prevedu Glavni plan proizvodnje u Mreu vremenskih i koliinskih potreba za svaki PE koji je potreban da bi bio izvren

glavni plan proizvodnje Planiranje potreba (koliina)

Uloga planera u MRP sustavu1. Lansira naloge2. Kreira nalog za naruivanje3. Izmjena koliine i rokova u planiranim nalozima4. Koliine vee od stvarnih potreba5. Izmjena u otvorenim nalozima

6. Izmjene u MPS7. Upravljanje neisplaniranim zalihama8. Praenje stanja na skladitu


23/30

3 aspekta MRP-a1. MRP kao kalkulator potreba2. MRP kao sustav upravljanja i kontrole proizvodnje3. MRP kao sustav upravljanja resursima

MRP kao kalkulator potreba Radi unatrag od rasporeenihkoliina

Odreuje kada i kolike su potrebe

MRP kao sustav upravljanja i kontrole proizvodnje Odreuje prioritete poslova Praenje i kontroling aktivnosti proizvodnje Provjera dobavljaa Procjenjuje vremena pripreme i proizvodnje za naloge Odreuje utjecaj izmjena

MRP kao sustav upravljanja resursimaPlanira i koordinira resurse drukije nego materijale i kapacitete. On je proirenje i pretpostavka

za nastanak MRP II.Npr. financijska potraivanja, budet, osobne potrebe

Koristi od MRP-a ulaganje u zalihe moe se drati na minimumu MRP je osjetljiv na promjene, reaktivan sustav osigurava pogled u budunost mogunost procjene potreba kapaciteta kontrola zaliha je orijentirana akcijski, a ne knjigovodstveno narudbe koliina odnose se na zahtijevane usuglaen je tajming zahtjeva, izvjetavanje i sama narudba sustav sa ogranienom mogunou donoenja odluka

Manufacturing Resource Planning (MRPII)Proirenje MRP-a koji ukljuuje i integrira financije i simulaciju sustava.Ukljuuje sve funkcije poduzea orijentirane na dugoronim strategijama i proizvodnimplanovima, planiranje potreba resursa, kapaciteta i proizvodnje kao i povezanost sdobavljaima.Pretpostavlja koritenje zajednike baze podataka i dijeljenja informacija izmeu svih slubipoduzea.

MRP II omoguava : Upravljanje sastavnicama; Upravljanje zalihama; Planiranje glavnog rasporeda proizvodnje; Planiranje potrebnog materijala; Upravljanje nabavom; Upravljanje pogonom; Upravljanje prodajom;

Upravljanje trokovima proizvodnje; Podrku rukovodstvu za donoenje odluka.


24/30

Dakle, MRP II koncept daje rjeenje za planiranje i upravljanje proizvodnjom, postavljajui svojefunkcije u integralni lanac snabdijevanja proizvodnje potrebnim resursima, a to je i imekoncepta (Manufacturing Resources Planning).

Pri tome je teite na hijerarhiji planiranja i upravljanja proizvodnjom slijedom strukture finalnogproizvoda.

Karakteristike svih tih softvera su komunikacijska orijentiranost i modularnost, tj.predstavljaju paket pojedinanih modula, koji povezani u jedan sustav omoguavaju dinamiko,integralno i on-line planiranje i upravljanje proizvodnim sustavom.

Svaki od modula je usmjeren na odreeno podruje rada unutar ukupnog proizvodnog okolia.

Veina softvera koji podravaju MRP II koncept sadre u sebi tri vrste modula: baznimoduli (Foundation Modules), koji podravaju kreiranje i odravanje

podataka o proizvodu (sastavnice), tehnologije i resursa (strojevi, alati i sl.); planskimoduli (Planning Modules), koji podravaju izradu glavnih i detaljnih

planova nabavke i proizvodnje;

izvrniili upravljakimoduli (Control Modules), koji podravaju izvrne funkcije(na primjer: upravljanje prodajom, nabavom, proizvodnjom i skladitem).

to je ERP sustav?

Potpuna integracija podataka i procesa Informacije i procesi u stvarnom vremenu Visoka tonost informacija Trenutani izvjetaji o stanju

Zato ERP?Radikalne promjene poslovnog okruenjaDinamikotriteNova tritaPoveanje konkurentnostiVee zadovoljstvo kupaca

Smanjenje trokovaSmanjenje vremena (pripremno-zavrnih, pomonih)Smanjenje zalihaPoveanje proizvodnosti i produktivnostiBrz odgovor na zahtjeve trita (brza izrada prototipa)Poboljanje kvaliteteVee uee na trituPraenje tehnolokih dostignua i promjenaKvalitetnije upravljanje poslovnim funkcijama i kada je proizvodnja disperzirana na viezemljopisnih lokacija


25/30

Japanska proizvodna filozofija

Dvije su osnovne pretpostavke za ostvarenje japanske proizvodne filozofije:

odbojnost prema rasipanju koja je nastala iz duboke svijesti o nedostatku prirodnihresursa,

razvijene navike i uroeni entuzijazam za kontinuiranim poboljanjem postojeeg

(Kaizen).

Tri su najznaajnija smjera te filozofije (Shigeo Shingo):

racionalizacija proizvodnje, proizvodnja bez pogreke, proizvodnja bez zaliha.

Temelj japanskog gospodarskog uda ine: racionalizacija proizvodnje, inovacije iunapreenja svih sastavnih elemenata proizvodnje uz maksimalno koritenje vlastitog i

tueg znanja.

Prema podjeli proizvodnje na etiri procesa: tehnoloki proces, kontrola, transport i uskladitenje,

Razlikuju se etiri pravca racionalizacije:

racionalizacija tehnolokog procesa, racionalizacija kontrole kvalitete, racionalizacija transporta, racionalizacija skladitenja.

Racionalizacija tehnolokog procesa obuhvaa: racionalizaciju procesa, racionalizaciju operacija.

Racionalizacija procesa sadri: planiranje, smanjenje veliina serija i protonih vremena, jednokomadni tok, fleksibilni kapaciteti, ujednaavanje proizvodnje, izmijeanu proizvodnju, NAGARA koncept.

PLANIRANJE

vremenski plan i plan optereenja, godinji, mjeseni i detaljni plan,

plan PLANIRANJEmontae diktira zahtjeve planovima proizvodnje, plan se smatra jednom od najvanijih funkcija cjelokupne organizacije.


26/30

MALE SERIJE I KRATKA PROTONA VREMENA

Organizacijom proizvodnje u malim serijama smanjuje se potreba za skladitenjem iekanjem pri operacijama,

Kratka protona vremena postiu se uravnoteenjem i sinkronizacijom u ciljuizbjegavanja skladita izmeu procesa.

JEDNOKOMADNI TOK

postie se premjetanjem i rasporedom proizvodne opreme s ciljem smanjenja vremenatransporta na minimum. Pri tome su vaniji niski trokovi proizvodnje od stupnjaiskoritenja kapaciteta.

FLEKSIBILNI KAPACITETI

S obzirom na princip proizvodnje po narudbi, potrebna je fleksibilna proizvodnja kojase brzo prilagoava zahtjevima trita.

UJEDNAAVANJE PROIZVODNJE

ima za cilj da se svaka operacija izvravana dijelu koji dolazi s najblie prethodneoperacije u proizvodnom procesu.

IZMIJEANA PROIZVODNJAPredstavlja proizvodnju s najmanjim skladitem i najbrim protokom. Meutim, taj tiporganizacije zahtijeva veliku fleksibilnost.Pretpostavke za uvoenje izmijeane proizvodnje jesu:

obuka djelatnika za prihvaanje promjena, izbor strojeva, alata i pribora prilagodljivih razliitim zahtjevima proizvoda, uvoenje kontrole za proizvodnju bez pogreaka, pridravanje plana i rokova.

NAGARA KONCEPT

Pod NAGARA konceptom razumijeva se organizacija rada u kojoj se radi neto dokse umeuvremenu radi neto drugo, tj. organizacija rada pri kojoj izvritelj obavlja vieaktivnosti istovremeno.

PROIZVODNJA BEZ POGREAKA

kontrola na izvoru (u toku procesa proizvodnje).

Ne kontroliraj da pronae pogreku, nego da je ispravii sprijei njenoponavljanje.

Tri su temeljne metode realizacije cilja proizvodnje bez pogreke:

neposredna kontrola,

samokontrola,

kontrola na izvoru.


27/30

PROIZVODNJA BEZ ZALIHA

Zasniva se na zakonitosti tonogizvravanja obveza svih proizvoaa nazajednikomproizvodu o zavretku i isporuci proizvoda u tono odreenom vremenu kad je potreban zasljedeu viu razinu proizvodnog procesa (montaa, ispitivanje, putanje u pogon).

Just In Time metoda.

Glavne tri pretpostavke za organizaciju i uvoenje proizvodnje bez zaliha jesu: racionalizacija proizvodnje, uvoenje proizvodnje bez pogreaka i kontrole na izvoru, precizan plan proizvodnje i visoka razina sustava upravljanja.

Kao ilustracija koncepcije sustava proizvodnje bez zaliha uzima se Toyota sustav koji se moesaeto prikazati ovim karakteristikama:

Smanjenje trokova dosljednim eliminiranjem svih gubitaka. Uvoenje proizvodnje u malim serijama, uravnoteivanje i sinkronizacija operacija,

uvoenje jednokomadnog toka. Skraenje vremena protoka primjenom sustava za skraivanje vremena pripreme. Proizvodi se samo po narudbi (za poznatog kupca), ali tako da nema potrebe za

skladitem.Uz pomo proizvodnje bez zaliha eliminira se gubitak u viku proizvodnje i smanjuju trokoviproizvodnje.

Metoda kontrole na izvoruznai sprjeavanje pogreaka neprekidnim nadziranjem imbenikakoji je mogu uzrokovati.

Iz te metode razvila se metoda POKA-YOKE (sprjeavanje pogreaka) koja poiva naureajima za sprjeavanje pogreaka.

Ta kontrola kvalitete treba osigurati DEMINGOV KRUG kvalitete.

Sedam uputa za postizanje Poka- Yoke1.) Proces kvalitetedizajnirati snaan proces kvalitete za postizanje zero defekata.2.) Timski radiskoristiti timsko znanje, iskustvo s ciljem postizanja poboljanja.3.) Eliminiranje greki upotrijebiti kvalitetnu metodologiju za kretanje ka proizvodnji bezdefekata.4.) Eliminiranje Korijenskih uzroka greaka koristiti 5 Why i 1 How pristup5.) Uraditi to pravilno iz prvi put- primijeniti resurse tako da prvi put izvre zadatak (funkciju)korektno.6.) Eliminiranje ne vrijednosnih odluka - Ne traiti izlike uraditi to!7.) Implementacija inkrementalnog kontinuiranog poboljavanja implementacija poboljanjaodmah i fokusiranje na mala poboljanja; ne oekuje se 100% poboljanja odmah.


28/30

Proizvodni smrtni grijesi Gubici prebaaja Gubici skladitenja Gubici ekanja Gubici transporta Gubici u procesu Gubici nepotrebnih kretnji

Gubici karta i dorade Ljudski gubici

Gubici prebaaja Ako proizvodite vie, ranijeili breproizvode nego je potrebno. Uzroci:

Neka se nae za svaki sluaj Pogrena pripremno-zavrna vremena Neadekvatno terminiranje & neizbalansirano lansiranje Nepotrebne kontrole.

Gubici nepotrebnog skladitenja Bilo koja stavka kojaje viak u proizvodnom procesu Uzroci vika zaliha

Zatititi poduzee od nespremnosti ili neoekivanih problema Sloenost proizvoda Neadekvatno terminiranje & neizbalansirano lansiranje Loe predvianje trinih potreba Nepouzdane dostave dobavljaa Greke u komunikaciji Sustav nagraivanja

(vie proizvoda-vea plaa).

Gubici ekanja Uzroci gubitaka ekanja

Neadekvatno terminiranje & neizbalansirano lansiranje Neplanirano odravanje Pogrena pripremno-zavrna vremena Gubici neusklaenosti automatizacije Loa kvaliteta proizvoda.

Gubici transporta Transportiranje prozvodnih elemenata i materijala po tvornici bez da oni

poveavaju vrijednost proizvoda Uzroci:

Neadekvatan raspored strojeva i tijek prolaska proizvoda kroz proces Velike serije, dugo vrijeme uhodavanja, velika skladita

Gubici procesa Pokuaj poduzea da se ne promjeni cijena proizvoda obzirom na kupca Uzroci:

Novi proizvodi bez promjene procesa Logika neka se nae (Just-in-case logic)

Pravi zahtjevi kupca nisu definirani Meuoperacijski gubici Nedostatak komunikacije & suvine kontrole


29/30

Gubici nepotrebnih kretnji Bilo koji pokret zaposlenika ili strojeva koji nema dodatnu vrijednost Uzroci:

Neefikasnost ljudi i strojeva Nedosljedne radne metode Nepovoljan raspored Loa organizacija radnogmjesta i odravanje

Dodatni radni pokreti za vrijeme ekanja

Gubici dorade i karta Ispitivanje i popravak Uzroci:

Neadekvatna kontrola Loe konstruiran proizvod ili proces Neizbalansirana razina zaliha Nedovoljno plansko odravanje Nezadovoljavajua edukacija, obuka i radni standardi Neshvaanje zahtijeva kupaca

Ljudski gubici Neikoritenost ljudskih potencijala (mentalnih, kreativnih, fizikih, vjetina) Uzroci:

Politika straha Slaba praksa iznajmljivanja Male ili nikakve investicije u obuku Male plae.

JUST IN TIME

JITse temelji na postavci da se u nabavi, proizvodnji i distribuciji pribavi neto samo u onojkoliini i samo onda kada je to upravo potrebno.

U tom sustavu, dobavlja isporuuje komponente i dijelove na proizvodnu liniju Just-In-Time(tono na vrijeme)da bi se oni montirali ili ugradili. Ostala imena ili vrlo sline metode su izalihe na nuli i proizvodnja bez zaliha.

Smanjenje zaliha Smanjenje zaliha u proizvodnji Skratiti vrijeme

ne prerano niti prekasno...

JIT je rezultat koji se poslovno oekuje, ne startna toka

to donosi JIT Eliminira ne vrijednosne dodatne aktivinosti manje vremena provesti i manje

novca potroiti...

Ukljuuje dobavljae i kupceeliminiranje duplikata, ne vrijednosnih aktivnosti

Krae pripremno-zavrno vrijeme i manje zalihe u proizvodnjiBri protok, krae vrijeme, via kvaliteta


30/30

JIT akcijska podruja Razvoj kadrovapoveanje vjetina, produktivnosti, morala Eliminiranje gubitaka u svim podrujima Optimizacija rukovanja materijalom i proizvodnim tokom Upravljanje alatom Rast kvalitete Stalno poboljavanja!

Push protiv Pull Pushsustav: materijal se GURA (pushed) na sljedee radno mjesto bezobzira da li je

resurs raspoloiv

Pullsustav : materijal se VUE (pulled) na radna mjesta upravo kada je potreban

Push Metoda (tradicionalna, nije JIT)Radno mjesto proizvodi to bre moe i zatim GURA poslove na sljedee radno mjesto

bez obzira da li je spremni ili ne!

Pull Metoda (JIT)Radno mjesto ne proizvodi nita dok ne dobije signal odradnog mjesta kojeg

snabdijeva, tako su proizvodi VUKU kroz sustav

RAUNALOM INTEGRIRANA PROIZVODNJA

CIM (Computer Integrated Manufacturing)je najvii stupanj razvoja i predstavlja zajednikoinformacijsko-tehniko djelovanje svih faktora u proizvodnji odnosno potpunu integracijusoftvera i hardvera u visoko automatizirani sustav poduzea.

Promjenom tehnologije vidi se i drutvena transformacija odnosno prijelaz iz industrijskoguinformatikodrutvo.

Konkurentnost na tritu, a naroito pojava novih tehnologija uvjetovale su znaajno podizanjeproduktivnosti, kvalitetei proizvodnostiobradnih sustava. Integracijomraunalau procesuproizvodnje, pripreme i upravljanja, ove znaajke porasle su eksponencijalno.

Razlozi koji zahtijevaju CIM su slijedei : proizvodi se prihvaaju ako odgovaraju stanju tehnike ime je skraen ivotni ciklus

proizvoda, odnosno ostaje manje vremena za razvoj proizvoda, optimizaciju proizvodnje iee su izmjene proizvodnog programa

kupac danas zahtjeva proizvod koji je prilagoen njegovim individualnim potrebamauslijed ega nastaje mnotvo varijanti proizvoda koji se proizvode u manjim koliinama

kriteriji kvalitete koji postavljaju kupci, zakoni i propisi kreu se u smjeru idealne kvalitete kupac oekuje da se proizvodi isporuuju u najkraem terminima i dogovorenom roku.

Komponente CIM konceptaBez obzira o kojem pojmu CIM-a govorili, moemo komponente CIM-koncepta svrstati uskupine:

hardverske komponente,

softverske komponente, komunikacije,

organizacije

Documents

Skraćena verzija predavanja_nesta