Upload
marin-moric
View
59
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
projektni menadžment
Citation preview
DINAMIKA IZVOENJA PROJEKTA I STUPANJ KONKRETIZACIJE
DINAMIKA IZVOENJA PROJEKTA I STUPANJ KONKRETIZACIJEProjektni sistem je u fazi pripreme poetka i u prvim fazama izvoenja malobrojan (to se odnosi na unutranje i vanjske izvoae). U daljnjem izvoenju broj se izvoaa poveava. Na to ukazuje i plan projekta. U prvim je fazama malen broj aktivnosti, koji se tada poveava jer se i intenzitet rada na projektu poveava.
U fazama nekog investicijskog projekta radi se na pripremi projektne dokumentacije i pridobivanje razliitih suglasnosti. Sa poetkom gradnje objekata broj radova se poveava.
Plan projekta u tim fazama obuhvaa velik broj aktivnosti, koje se smanjuju prema kraju projekta. To je dinamika izvoenja koja se odnosi na:
broj aktivnosti u planu projekta
broju unutranjih i vanjskih izvoaa
intenzivnost rada vodstva projekta
Dinamika izvoenja projekta:
pokretaka
poetna
puna dinamika izvoenja
dinamika zavravanja projekta
STUPANJ KONKRETIZACIJE PROJEKTA
Konkretizacija projekta odnosi se na konkretizaciju ciljeva obzirom na konanu namjenu i uinke projekta. Kod odreivanja ulazne strategije projekta stupanj konkretizacije je malen, nasuprot stupnju konkretizacije kad je projekt zavren.
Kod komercijalnih projekata u projektno usmjerenim poduzeima je u ponudi i kod potpisa ugovora stupanj konkretizacije nii, nego kada se pripreme svi izvedbeni nacrti ili kad se objekt projekta predaje naruiocu odnosno kupcu (investitoru).
Stupanj konkretizacije projekta odnosi se na :
ulaznu strategiju projekta
namjenske i objektne ciljeve
sadraj projekta (ovisno od projekta obuhvaa tehnika, organizacijska, metodoloka i druga rjeenja, projektne rezultate, postupak izvedbe rjeenja, plan trokova i financiranja, opredjeljenje eksploatacije koja e nastati projektom)
plan projekta
ekonomiku projekta
projektnu organizaciju itd.
Poetni (pokretaki) elaborat projekta mora biti izraen na osnovi poetne konkretizacije projekta. Projektni menager i menagment projekta ele imati projekt (poetni elaborat) kod odluivanja o poetku (pokretanju) projekta sasvim pripremljen i jasan konkretan, to u veini primjera nije mogue postii. Najei razlog tome je vrste projekta, proces projekta i ciljevi projekta. Sa izvoenjem projekta od njegovog poetka postepeno postaje projekt sve jasniji, dakle konkretan.
Npr. Projekt osvajanja novog tueg trita. Menagment je odredio ulaznu strategiju i ciljeve te time predviene rezultate. Potrebna su jo dodatna istraivanja koja e pomoi veoj jasnoi strategije, ciljeva i naina trnog nastupanja. Na osnovi svih novih saznanja morati e se izraditi revidiran poetni elaborat projekta i tako e se poveati stupanj konkretizacije projekta.
STUPANJ KONKRETIZACIJE DETERMINIRANIH PROJEKATA
projekt ve u stratekom razvojnom programu ima visok stupanj konkretizacije te ulaznu strategiju nee biti potrebno u pripremi poetka bitno dopunjavati
u vremenu pripreme poetka projekta stupanj konkretizacije se poveava tako da je poetna konkretizacija ve tako visoka da u izvedbi projekta ne oekujemo bitne popravake poetnog elaborata. To e biti potrebno zbog problema u izvoenju ako se pojave odstupanja od plana
revidiran poetni elaborat potrebno je izraditi zbog odstupanja od planova ili smetnji i utjecaja rizika. Ako je izvedba bolja nego to je planirano tehnologiju projekta potrebno je nadopunjavati obzirom na postignute rezultate.
strateko priprema izvoenje projekta predaja zavretak
odluivanje pokretanja
projekta (kontrola
o projektu projekta
uinaka)
Ako se predvia da e ipak biti potrebno izraditi revidirane poetne elaborate (to se utvruje kod kontrole projekata), onda se te izrade revidiranih poetnih elaborata unaprijed planiraju u okviru posebnog radnog paketa Revidiranje poetnih elaborata.
Revidiran poetni elaborat zahtjeva ponovno pokretanje izvoenja na jedan od moguih naina. Menadment projekta, odnosno projektni menader, mora pripremiti i revidiran radni nalog projekta sa oznakom nove verzije elaborata.
STUPANJ KONKRETIZACIJE STOHASTIKIH PROJEKATA
Projekt je ve u stratekom razvojnom programu kod prvog evidentiranja odreen sa razmjerno malim stupnjem konkretizacije i ulazna strategija nije sasvim odreena sa svim potrebnim kriterijima
U vremenu pripreme poetka i pokretanja izvoenja projekta stupanj konkretizacije se neto poveava, ali ne dovoljno za odreivanje svih ciljeva, sadraja projekta, plana, trokova itd. sa velikom vjerojatnou da nee kasnije u izvoenju doi na osnovi postignutih rezultata do promjene ulazne strategije, ciljeva, sadraja, plana izvedbe itd.
U izvoenju projekta moemo oekivati promjene u planu (obzirom na postignute rezultate i saznanja) te e biti potrebni novi revidirani planovi, to je potrebno u planu projekta predvidjeti unaprijed.
strateko priprema izvoenje projekta predaja zavretak
odluivanje pokretanja
projekta (kontrola
o projektu projekta
uinaka)
Revidirani poetni elaborati se moraju izraivati zbog postignutih rezultata ili saznanja koja su drugaija nego to smo ih prema planu oekivali, a uzrok moe biti i odstupanje od postojeeg plana.
U planu projekta potrebno je u skladu sa taktikom izvoenja projekta predvidjeti radne pakete Revidiranje poetnog elaborata projekta.
Revidiran poetni elaborat zahtjeva (posebno ako su promjene vee) ponovno pokretanje izvoenja po jednom od moguih naina. Menader projekta odnosno projektni menader mora pripremiti i revidiran radni nalog projekta s oznakom nove verzije elaborata.
STUPANJ POTPUNOSTI POETNOG ELABORATA PROJEKTA
Poetni elaborat projekta na osnovi kojeg se prihvaa odluka o pokretanju njegovog izvoenja trebao bi biti izraen vrlo temeljito ali to nije uvijek mogue, jer sadraj projekta jo nije razraen (nisu izraeni jo idejni nacrti, izvedene razne analize, neki ciljevi jo nisu definirani itd.). Stupanj konkretizacije je nizak .
Stupanj potpunosti odnosi se na potpunost poetnog odnosno temeljitost elaborata.
Pripremu poetnog pokretakog elaborata moramo povezati sa problemom ovisnosti stupnja potpunosti kod odluivanja u odnosu na vrijeme, trokove te angairanja izvoaa elaborata.
Prema slici do neke toke prihvatljivi su potroeno vrijeme, trokovi i angairanost izvoaa (toka A), a nakon nje stupanj potpunosti se obzirom na uloeno malo poveava a pokretanje izvoenja projekta vremenski se odmie.
U nastojanju da se postigne to vei stupanj potpunosti moe se dogoditi da se s odluivanjem kasni, naruuju se stalno novi popravci poetnog elaborata, trae se razne dodatne analize, provjere podataka i sl. to moe ugroziti postizanje rokova projekta, koji su bili odreeni ulaznom strategijom u stratekom planu projekata.
PLANIRANJE PROJEKATA PO METODI ODLUUJUIH DOGAAJA
Pri planiranju stohastikih projekata nastaju sasvim drugaiji problemi nego kod planiranja determiniranih projekata.
U toku izvoenja (u procesu izvoenja) ovih projekata pojavljuju se dogaaji poslije kojih se moe izvoenje projekta promijeniti obzirom na plan. Postignuti rezultati nekih aktivnosti naznauju da li su date osnove za daljnje izvoenje projekata po planu ili je potrebno plan nadopuniti, a time revidirati ak i poetni elaborat.
Ovi dogaaji su odluujui pa ih je potrebno to vie unaprijed predviati i planirati pa i posljedice koje oni prouzrokuju. Odluujui dogaaji planiraju se unaprijed tj. predviaju u procesu projekta, a kamo e se zapravo preusmjeriti izvoenje biti e poznato kada e se dogaaj pojaviti.
Pr. Izrada komponente prototipa nastupa aktivnost laboratorijskog ispitivanja. Moramo se pitati da li e ispitivanje biti uspjeno ili e biti nuan popravak komponente to uzrokuje ponovno ispitivanje. Kod aktivnosti ispitivanja plan projekta potrebno je razdijeliti na plan slijedeih aktivnosti ako je ispitivanje uspjeno i na aktivnosti kada to nije. Mogue je da e se, tek poslije ispitivanja moi odluiti kojim aktivnostima putovima e projekt nastaviti, nuno je da se to predvidi u planu projekta, kao dviju moguih alternativnih nastavka projekta.
STRUKTURA ODLUUJUIH DOGAAJA
Odluujui dogaaj u projektu je dogaaj (toka) u kojem se zavrava jedna ili vie prethodnih aktivnosti i odluujueg je znaaja za daljnje izvoenje projekta.
U odluujuem dogaaju utvruje se da li su postignuti rezultati po planu ili je potrebno izraditi plan slijedeih promijenjenih ili novih aktivnosti.
Odluujui dogaaji planiraju se unaprijed u toku planiranja projekta i predvia se da li e postignuti rezultati biti u redu, da li su usklaeni s namjenskim ili objektnim ciljevima (stanje da i stanje ne). To se povezuje s vjerojatnou, a ona se kod planiranja projekta procjenjuje. Tako se u planu projekta planiraju aktivnosti ili putovi projekta za stanje da i ne. Predviaju se alternativni putovi slijedeeg izvoenja projekta.
Mogue je da u koliko nije bio plan postavljen dovoljno promiljeno i provjerljivo obzirom na budue mogue odluujue dogaaje, projekt e se morati ili okonati prijevremeno ili e se morati nastaviti sasvim na novo planiranim putovima. Uzrok tome mogu biti iznenadne promjene i novi rizici.
Planiranje projekata po metodi odluujuih dogaaja sastoji se iz:
planiranja aktivnosti i
planiranja odluujuih dogaaja.
Projektni menadment mora u suradnji sa izvoaima i strunim menadmentom nastojati da se projekt izvede po putu, koji vodi k najvjerojatnijem rezultatu, a ostvarit e se moda sasvim drugi rezultat.
Vjerojatnost pojedinih moguih rezultata za projektni menadment je nepotpuna programska informacija, zato je potrebno izraunu vjerojatnosti pojedinih rezultata dodati izraune trajanja, planiranih trokova za pojedine planirane konane rezultate projekta, pa i analize to utjee na rokove iz stratekog projektnog plana.
Postavlja se pitanje koju varijantu izrauna predloiti najviem menadmentu, koje rokove da projektni menader dogovori s izvoaima, koliko je financijskih sredstava potrebno osigurati za projekt, kada e projekt biti zavren i sl.
Prije pokretanja izvoenja projekta potrebno je pokuati smanjiti broj odluujuih dogaaja, potrebne su analize zbog ega dolazi do takvih dogaaja i poduzeti mjere, da se prije poetka izvoenja projekta eliminira to vie tih planiranih odluujuih dogaaja. To se moe postii metodom retrogradnog planiranja.
METODA RETROGRADNOG PLANIRANJA ODLUUJUIH DOGAAJA
Primjenjuje se za izradu to tonijeg plana projekta. U sluaju veeg broja odluujuih dogaaja plan projekta je vrlo razvijen. Za iste aktivnosti pojavljuju se razliiti mogui rokovi okonanja to stvara kod izvoaa niz problema.
Suvie plansko odreenih moguih konanih rezultata projekta oteava operativno planiranje radova na projektu. Postoje razliiti rokovi za iste radove aktivnosti pa je teko tako pravovremeno pripremiti sve potrebne resurse.
Zato je potrebno ve u fazi planiranja projekta pokuati raznim mjerama smanjiti broj odluujuih dogaaja i to npr. dodatnim radovima, ukljuivanjem dodatnih izvoaa, nabavkom nove opreme za ispitivanje, kupovina patenta da se smanji rizik razvoja nove tehnologije, ukljuivanje nauno-istraivakih organizacija za rjeavanje nekih problema itd.
OSNOVNI PRINCIP VOENJA PROJEKATA
Najvii menadment potvrdom poetnog pokretakog elaborata projekta i potpisom radnog naloga lansira projekt u izvoenje. Sistemi izvoenja su organizirani u razliitim organizacijskim strukturama, kao odjeljenja, slube, sektori, profitni centri i sl. i svi su obavezni izvoditi svoje aktivnosti po planu i u skladu sa zahtjevima iz poetnog elaborata.
Poslije zvaninog poetka (organizira se kao strateka konferencija, projektni poetni sastanak ili se u okviru projektnog informacijskog sistema izdaje radni nalog projekta) svi sistemi izvoenja obvezni su izvoditi svoje aktivnosti po planu projekta. Vanjski sistemi izvode svoje aktivnosti prema ugovoru. Pri tome moraju postignute rezultate predati slijedeim izvoaima. To je proces izvoenja koje je sastavljen iz izvoenja aktivnosti, predaje rezultata slijedeim izvoaima sve do krajnje aktivnosti projekta kojim je mogu poetak eksploatacije projekta.
Sa stanovita uspjenog voenja projekta potrebna je kontrola izvoenja, koja se sastoji u tome da sistemi izvoenja kontrolnim izvjetajima obavjetavaju vodstvo projekta o tome kako aktivnosti izvode. Taj kontrolni proces nuan je jer je mogue oekivati zakanjenja, postignuti rezultati aktivnosti nisu u skladu sa planiranim, pojavljuje se promjene, koje mogu utjecati na pojedine aktivnosti, grupu aktivnosti ili utjee na ciljeve projekta ili ak na ulaznu strategiju. Uoavanje promjena i reagiranje na njih dio je kontrolnog procesa. Za taj proces svakako je zaduen sistem vodstva projekta.
Sistem vodstva projekta mora biti ugraen u postojeu organizaciju. Pri tome se zapravo ide na to da je organizacija projektnog menadmenta dio postojee organizacije.
U hijerarhiji mora biti na onom nivou, da moe obavljati svoje zadae uspjeno.
NAELO USKLAIVANJA PROJEKATAPovezuje slijedee cikluse:
1. usklaivanje ciljeva programa i plana razvoja organizacije sa ciljevima okoline (programiranje razvoja)
2. usklaivanje namjenskih i objektnih konanih ciljeva sa ciljevima programa (programiranje projekata)
3. usklaivanje rezultata aktivnosti sa namjenskim i objektnim konanim ciljevima projekta (projektno voenje) To je osnovno zaduenje projektnog menadmenta.
ZADACI PROJEKTNOG MENADMENTA programiranje ciljeva projekta odreivanje ulazne strategije, namjenski i objektni ciljevi, planirani uinci, poetni elaborat projekta planiranje projekta
terminski planovi, plan trokova, plan radova za izvoae, plan uklanjanja utjecaja rizika, replaniranje, revidiranje poetnog elaborata, plan kontrola, ukljuivanje planova projekta u godinje planove poslovanja organiziranje izvoenja organizacija sastanka, voenje dokumentacije, razmjena rezultata izmeu izvoaa, organiziranje timskog rada, organizacija suradnje za vanjskim izvoaima lansiranje izvoenja sastanci poetka projekta, sastanci nastavka radova na projektima, radni nalozi, izmjena informacija kontrola izvoenja projekta
odreivanje rokova kontrole, izvoenje kontrola prema planu kontrola, urgentne kontrole, analiza kontrolnih izvjetaja, osiguranje projektnih odluka ekonomika projekta
planiranje trokova, financijski plan, analiza praenja trokova, poduzimanje mjera za spreavanje poskupljenja projekta, praenje planiranih ekonomskih i ostalih uinaka kvaliteta
poduzimanje mjera u sluajevima odstupanja od planirane kvalitete postignutih projektnih rezultata (za kvalitetu odgovoran je struni menadment npr.Projektant) projektni informacijski sistem baza podataka, izmjena podataka i informacija, MS Project, komuniciranje itd.
motiviranje
motiviranje projektnih suradnika, izvjetavanje o spremnosti izvoaa, priprema prijedloga za nagraivanje, odravanje projektne kulture itd.ULAZNO-IZLAZNI PARAMETRI AKTIVNOSTI
Aktivnosti odreujemo da moemo:
odrediti izvoae i vodstvo
planiramo kapacitete izvoaa
planiramo trokove pripreme i izvedbe aktivnosti
odredimo i kasnije prepoznamo rezultat za predaju slijedeim izvoaima aktivnosti
odredimo ulazne i izlazne parametre aktivnosti
ocjenjujemo vjerojatnost izvoenja aktivnosti
izvodimo kontrolu izvoenja aktivnosti
PI PROGRAMSKE INFORMACIJE
aktivnosti
vremenski parametri
plan kapaciteta i trokova
prethodne i slijedee aktivnosti izvoai
druge informacije
PLANIRANO
KI KONTROLNE INFORMACIJE
aktivnosti
vremenski realizacija
postignuti projektni rezultati
stvarni plan kapaciteta i trokova
prijedlog promjene plana
druge informacije
POSTIGNUTO (IZVEDLJIVO)
Nain pridobivanja programske informacije :
runo dokumentacijski tokovi
projektni informacioni sistem PROJIS
MS Project ili Primavera intranet (interna mrea)
Nain sakupljanja kontrolnih informacija:
prethodno slanje kontrolnih izvjetaja
PROJIS
MS Project Primavera intranet
USI (ulazne strukturne informacije)
dokumentacija i druge osnove za izvoae (nacrt, upute, standardi)
IS (izlazne strukturne informacije)
dokumentacijske i druge osnove
Nain protoka: progresivno i retrogradno
Nain protoka: progresivno i retrogradno
UMT (ulazni materijalni tok)
fizika osnovna za izvedbu aktivnostiIMT (izlazni materijalni tok)
rezultati aktivnosti, rezultat projekta
Planiranje dotoka planira se s prethodnim aktivnostima
progresivno ili retrogradno
s posredovanjem (npr. preko vodstva projekta)Nain protoka:
progresivno
retrogradno
sa posredovanjem (preko vodstva projekta)
VRSTE AKTIVNOSTI1. Operativne projektne aktivnosti
aktivnosti projekta su radovi u okviru postojeih organizacijskih jedinica
- u organizacijskim jedinicama postoje znanje, iskustva i kapaciteti (oprema,
ureaji, pomagala)
2. iste projektne aktivnosti
aktivnosti projekta se ne podudaraju sa radom postojeih organizacijskih jedinica
u organizacijskim jedinicama nije dovoljno znanja, iskustva i kapaciteta, potrebni su moda posve novi kapaciteti, odnosno oprema itd.
potrebni su izvoaki timovi
timski rad
U pravilu su iste projektne aktivnosti rizine sa stanovita voenja projekta.
Sl. str. 13
PLANIRANJE PROJEKTA
je proces:
odreivanja projekta na osnovi ulazne strategije projekta
odreivanje namjenskih i objektnih ciljeva
retrogradno ralanjivanje projekta
izrada tehnologije izvoenja projekata proces izvoenja mreni plan
vremenska analiza
optimalizacija trokova i izvedbenih kapaciteta (resursa)
odreivanje projektnog sistema
postavljanje organizacije voenja i izvoenja projekta
lansiranje izvoenja
Planiranje projekta je proces ponovnog planiranja replaniranja kod izvedenih kontrola projekta do kraja projekta.
VRSTE PLANOVAPlanovi na osnovi tehnologije izvedbe projekta:
plan tehnologije (mreni plan)
terminski plan
plan kritinih vremenskih putova
plan znaajnih dogaaja
plan trokova
plan optereenja kapaciteta
Planovi kritinih putova:
rizini izvoai
dogaaji odluke
protoci ulazno-izlaznih parametara aktivnosti
istih projektnih aktivnosti
Plan razvoja projektne organizacije
Plan konfiguracijskog upravljanja
Plan osposobljavanja za projektno voenje
Plan kontrole izvoenja projekta
Plan ugovaranja s unajmljenim izvoaima projekta
Plan upravljanja projekta
RETROGRADNO RASLANJIVANJE PROJEKTA
Progresivno strukturiranje ciljeva
od poetnog cilja prema konanom cilju
konani ciljevi nisu posve odreeni
Vrsta projekata - stohastiki projekti
Retrogradno strukturiranje ciljeva
konani ciljevi posve odreeni
od konanog cilja prema poetnom
Vrsta projekata: determinirani projekti
ANALIZA RIZIKA
Projekt je proces kojeg emo po potvrivanju poetnog elaborata izvoditi u budunosti, a koji je odreen planom projekta. Iako smo eljeli da je poetni pokretaki elaborat pripremljen tako da se postigne to vii stupanj konkretizacije projekta, moemo oekivati odmicanje od plana naroito zbog smetnji koje e se u toku izvoenja pojaviti.
Smetnje dijelimo na:
unutranje i vanjske
s utjecajem na aktivnost, radni paket ili projekt
dugorone i kratkorone
objektivne i subjektivne
sa utjecajem na eksploataciju
Unutranje smetnje koje se pojavljuju u poduzeu organizaciji mogu biti napr. Najvie vodstvo je prihvatilo odluku o drugaijem prioritetu izvoenja projekta, predloeno rjeenje ili rezultat projekta nije prihvatljiv obzirom na namjenske ciljeve ili trokove, manjak financijskih sredstava, preveliko optereenje izvoaa i rokovi projekta se moraju promijeniti
Vanjske smetnje se pojavljuju u okolini projekta i jesu npr. novo zakonodavstvo, koje prouzrokuje da se mora izvedba projekta prilagoditi tim novim zakonima, utjecajni faktori u okolini se ne slau sa prijedlogom lokacijskih i drugih rjeenja, lokacijski nacrt bio je prihvaen u drugaijem konceptu, Vlada RH prihvatila je drugaiji nain financiranja infrastrukture, vanjski izvoai kasne sa izvedbom projekta, to ima utjecaj na produetak projekta itd.
Smetnje sa utjecajem na aktivnosti se pojavljuju kod izvoaa pojedinih aktivnosti i mogu biti npr. iznenadno preoptereenje izvoaa aktivnosti sa drugim radovima, nije bio postignut planiran i oekivan rezultat aktivnosti, bolest izvoaa aktivnosti, predloen rezultat aktivnosti menadment projekta nije potvrdio i predlae postizanje drugaijeg, postignuti rezultati prethodnih aktivnosti imaju utjecaj na drugaiju izvedbu slijedeih aktivnosti itd.
Smetnje sa utjecajem na radne pakete i projekt ugroavanja izvoenje radnih paketa ili je ak ugroen cijeli projekt i mogu biti npr. planirana nabava opreme nee biti izvedena u roku, koji je bio u planu predvien, prihvaena je bila odluka da se projekt zaustavi i nastavlja slijedeu godinu, naruilac projekta ili investitor promijenio je ulaznu strategiju projekta itd.
Smetnje sa dugoronim utjecajem jesu one, koje imaju dugorone posljedice kao npr. izvoenje projekta se zaustavi i projekt eka, dok nije sklopljen novi dogovor sa ministarstvom / vladom, investitorom i slino, a taj se oekuje tek kroz devet mjeseci (stand by situacija), investitor ne moe okonati projekt, jer izgradnja infrastrukturnih podupirajuih objekata kasni, neke tue financijske izvore nije mogue osigurati, ministarstvo e produetak projekta odobriti tek poslije rebalansa prorauna itd.
Smetnje sa kratkoronim utjecajem prouzrokuju npr. manja vremenska zakanjenja izvoenja aktivnosti nevrijeme, izvoai su trenutano preoptereeni drugim radovima a to zakanjenje moe se rijeiti vremenskim rezervama, koje slijedee aktivnosti po planu projekta imaju, smetnje na prijevozu opreme zbog kvara kamiona itd.
Objektivne smetnje se pojavljuju zbog objektivnih razloga. Objektivne smetnje mogu biti npr. planirani uinak projekta ne bude mogue postii, jer su se pojavila nova tehniko-tehnoloka rjeenja, zbog nepovoljne financijske situacije menadment investitora prihvatio je odluku o prekidanju izvoenja projekta, konkurencija nas je preduhitrila sa istim projektom itd.
Subjektivne smetnje do kojih dolazi zbog subjektivnih razloga. Za te smetnje nema argumentiranih osnova. Pri izvoenju projekata mogu se pojaviti razliita kombinacija smetnji kao npr. vanjske smetnje, objektivna i dugorona ili laka smetnja sa utjecajem na aktivnost, je objektivna i kratkog utjecaja.
Dugorone ili tee smetnje saznaju se kod vodstva izvoaa projekta, projektnom menadmentu, menadmentu poduzea ili ak kod vanjskih projektnih sistema. Bez obzira na kome mjestu se smetnje sagledavaju mora biti odmah aktiviran postupak rjeavanja utjecaja tih smetnji, otklanjanja njihovog utjecaja to zahtjeva niz projektnih ili ak stratekih odluivanja. To vai i za smetnje koje smo oznaili kao rizike projekta.
Smetnje sa utjecajem na projekt i eksploataciju jesu one, koje imaju utjecaj na pokretanje ili budue izvoenje eksploatacije (time utjee i na sam projekt). Spreavanje njihovog utjecaja ak nee biti zadatak projektnog menadmenta nego menadmenta eksploatacije npr. redovnog poslovanja koje je projektom osnovano.
Svaka smetanja prouzrokuje neku promjenu na projektu. Tako npr. kod promjene ulazne strategije potrebno je revidiranje poetnog pokretakog elaborata, posljedica eksterne smetnje nova strateka odluka o prioritetima financiranja projekta moe znaiti pomak projekta ili ak ukidanje. Smetnja moe biti iznenadna ili se moe oekivati.
Smetnje, koje kod pripreme poetnog pokretakog elaborata ili kod njegovog kasnijeg revidiranja moemo predvidjeti (oekivati) odrediti njihov utjecaj ili posljedice na projekt (prouzrokovat e dakle neke promjene na projektu) oznaavamo kao rizike projekta. I jer smo ih odredili kod izrade poetnog elaborata, oznaavamo ih kao poetne rizike.
Smetnje koje smo uoili kasnije meu izvoenjem projekta kod kontrola izvoenja projekta ili posebno, te moemo odrediti njihov utjecaj na projekt oznaavamo kao nove rizike.Smetnje koje nismo mogli predvidjeti i iznenada su se pojavile na projektu oznaavamo kao iznenadne smetnje ili promjene. Na te smetnje mora projektni menadment i ostali uesnici na projektu hitro reagirati u smislu otklanjanja njihovog utjecaja na voenje i izvoenje projekta.
U pripremi poetnog pokretakog elaborata ili kasnije kod kontrola i revidiranja poetnih elaborata potrebno je izvoditi analizu rizika i osigurati eliminiranje njihovih posljedica. To je zadatak projektnog menadmenta. Analiza rizika je tako stalan zadatak projektnog menadmenta, dokle se ti rizici pojavljuju tokom izvoenja projekta.
Analiza rizika se ukljuuje u poetni pokretaki elaborat projekta u posebnom poglavlju. Tabela se ispunjava na slijedei nain: Razdoblje pojave rizika: navede se rok, do kojeg se predvia, da se rizik moe pojaviti, mogu se navesti i aktivnosti iz plana projekta i rokovi.
Vrsta rizika:E eksterni rizik, I interni rizik, O organizacijski rizik, I rizik u svezi izvoenja
PR pravni rizik, S rizik u vezi sa strunim rjeenjima, IP rizik u vezi s izvoenjem, UR rizik u vezi sa utjecajnim faktorima
RP rizik u vezi sa potvrivanjem projekta (nove strategije, potvrivanje rjeenja)
EK rizik u vezi sa financiranjem i trokovima, OS ostali rizici
Svaki rizik utjee na izvoenje projekta. Govorimo o razliitim posljedicama, koje moraju biti evidentirane. Za njihovo uklanjanje potrebne su preventivne i kurativne mjere.
ANALIZA RIZIKA KAO DIO PLANA PROJEKTA
Analizu rizika sa planovima preventivnih i kurativnih mjera za otklanjanje njihovih utjecaja potrebno je uzimati kao dio planova projekta. Plan tih mjera odnosno aktivnosti tako svakako su dijelovi cjelovitog plana projekta. Mogua su i rjeenja da se za te aktivnosti planiraju posebni radni paketi.
Za otklanjanje posljedica utjecaja rizika znaajno je odluivanje onog menadmenta koje moe prihvatiti odluke za preventivne i kurativne mjere. Kod sloenih projekata ili tamo gdje ima vei broj rizika ak je mogue rjeenje da je odgovoran za planove preventivnih i kurativnih aktivnosti poseban lan projektnog menadmenta. Kada je razdoblje mogueg djelovanja rizika prolo i rizik se nije pojavio potreban je svakako popravak plana preventivnih i kurativnih mjera.
Odgovoran za analizu rizika i provoenje odgovarajuih mjera moe biti:
projektni menader voa projekta
struni suradnici vodstva projekta,
struni suradnici kod menadmenta projekta
projektni tim za analizu rizika
funkcijski menadment i odreena sluba itd.
VOENJE IZVOENJA PROJEKATA
Voenje izvoenja projekta osnovni je zadatak projektnog menadmenta
Izvoai se usmjeravaju za izvoenje aktivnosti po planu projekta u skladu sa zahtjevima iz poetnog pokretakog elaborata.
Kod komercijalnih projekata u projektno usmjerenim poduzeima izvoae se usmjerava za izvoenje u skladu s ponudom i ugovorom te internim poetnim elaboratom projekta.
Poetak voenja projekta nastupa pokretanjem izvoenja projekta koji se oznaava i kao lansiranje izvoenja
NM = najvii menadment
MP = menadment projekta
VP = vodstvo projekta
SI = izvoai
PI = programske informacije
KI = kontrolne informacije
PROJIS = projektni informacijski sustav
URG = hitne kontrole, mjere
Kod lansiranja izvoaima se daju sve potrebne informacije o aktivnostima koje se moraju izvesti po planu projekta i radnim nalozima te je nuan dogovor o nainu kontrole izvoenja. Izvoai moraju u toku izvoenja projekta pripremiti kontrolne izvjetaje prema planu kontrole, koji je sastavni dio plana projekta. Vanjski izvoai ne primaju interne radne naloge nego se s njima dogovara za izvoenje na osnovi sklopljenih ugovora.
U voenje projekta ukljuen je i menadment projekta koji mora najprije naruiti izvoenje projekta projektnom menadmentu i preko njega izvoaima. Mora biti obavijeten o izvoenju to znai mora dobiti kontrolne izvjetaje to je posebno nuno u sluajevima kada se pojavljuju odstupanja koja trae nove odluke za nastavak izvoenja projekta.
Voenje projekta je dinamian proces pokretanja izvoenja i kasnije kod izvedenih kontrola slanja kontrolnih informacija menadmentu projekta koji mora u sluaju odstupanja od planirane izvedbe prihvatiti odluke za nastavak projekta. Govorimo o dinamikom modelu voenja projekta.
Pokretanje izvoenja, nazvano i lansiranje projekta mogue je izvesti na vie naina. Projektni menadment kada je potvren poetni pokretaki elaborat mora osigurati za izvoae sve potrebne informacije, a koje moraju biti obuhvaene u elaboratu.
Naini lansiranja projekta izvode se:
sa stratekom konferencijom
sa projektnim pokretnim sastankom
sa radnim nalozima, koji se alju izvoaima ustaljenim informacijskim tokovima ili pomou informacijskih komunikacijskih rjeenja kao npr. intranet, uz pomo programskih alata za voenje projekta koji rade u mreama kao to su to npr. MS Project, Primavera i sl.
Strateka konferencija upotrebljava se za predstavljanje strategije i projekata i sve vie se upotrebljava. Na njoj pravilom prisutan menadment, predstavnici vlasnika, utjecajnih faktora i svakako funkcijski i struni menadment.
Projektni pokretaki (startni) sastanci namijenjeni su predstavnicima projektnog sistema, naroito izvoaa, koje se na tim sastancima upoznaje sa poetnim elaboratom i svi dobiju sa strane projektnog menadmenta sve potrebne informacije u vezi svoga uea na projektima.
Trei nain je da se svim uesnicima projekta naroito izvoaima alju radni nalozi i osiguraju sve potrebne informacije koje trebaju iz poetnog elaborata.
Pokretanje projekta tim nainima upotrebljava se i kod revidiranja pokretakog elaborata u toku izvoenja projekta ako su se pojavile velike promjene u planu itd.
VOENJE IZVOENJA PROJEKATA
Na projektnom pokretakom startnom sastanku se poetni elaborat predstavi svim izvoaima, sistemu utjecajnih faktora i drugim uesnicima projekta te prihvati dogovor o nainima voenja projekta. Na tom sastanku mogu biti prisutni:
vodstva izvoakih organizacijskih jedinica
koordinatori projekta
voe izvoakih timova
unutranji izvoai
vanjski izvoai
preuzimai projekta itd.
Projektni menader u suradnji sa lanovima projektne organizacije predstavlja projekt i prisutnima daje slijedee:
radne naloge projekta
cjelovit ili djelomini poetni elaborat
plan kontrole izvoenja projekta
ostale informacije koje su potrebne izvoaima i ostalima
KONTROLE PROJEKTA
Kontrola izvoenja projekata izvodi se po naelu prethodnosti, to znai da moraju izvoai pripremiti kontrolne izvjetaje u dogovorenim rokovima ili samostalno i to tako da moe projektni menadment sve te izvjetaje analizirati i izvesti i analizu stanja izvoenja projekta do roka zvanine kontrole.
Kontrola izvoenja projekta se organizira na slijedee naine:
vodstvo projekta odredi rokove kontrole i nain izvedbe kontrole najmanje.. mjeseci unaprijed, pri tome uvijek odredi rokove primanja ili predaje kontrolnih izvjetaja
projektni menadment odredi rokove kontrole obzirom na trenutanu problematiku izvoenja projekta
datume kontrole predloe izvoai projekta
datum urgentne kontrole odreuje projektni menader
Kontrolni izvjetaj obuhvaa:
podatke o aktivnostima (ifre, opisi)
planirani rokovi i stvarno postignute aktivnosti koje su ve zavrene
planirani poekat i preostalo trajanje aktivnosti koje se jo izvode
postignuti projektni rezultati
ostvareni trokovi
predviena budua optereenja izvoaa
prognoza smetnji
vjerojatnost realizacije buduih slijedeih aktivnosti
druge podatke prema dogovoru.
Kontrolni izvjetaji su sastavni dio cjelovite projektne dokumentacije.
PROJEKTNA ORGANIZACIJA
Je organizacijska struktura za voenje i izvoenje projekta u okviru postojee organizacije poduzea ili drugog poslovnog sistema. Ukljuena je u cjelovitu organizacijsku strukturu sa namjenom da se osiguraju svi resursi koji su potrebni za menadment, voenje i izvoenje projekta.
Namjena projektne organizacije je kombiniranje dovoljnih resursa (ljudi, materijala, opreme i financijskih sredstava), koje zahtjeva izvedba projekta da su uspjeno postignuti njegovi ciljevi. Projektna organizacija mora dakle osigurati odgovarajue resurse. Izbor tipa projektne organizacija jeste prvi korak, da se osigura uspjeno izvoenje zadataka voenja projekta. Uzimati moramo kod toga u obzir dva kljuna initelja kod izbora projektne organizacije i to: linijska organizacijska struktura nasuprot matrinoj organizacijskoj strukturi i izolirane ili integrirane resurse za izvedbu projekta. Organizacijske strukture su tako linijske koje se razlikuju obzirom na funkcijsku i projektnu hijerarhiju. Ide se dakle na linijsku i projektnu (matrinu) organizaciju.
Termin projektne organizacije upotrebljava se za predstavljanje meuorganizacijskog tima za postizanje specifine namjene. lanovi projektne organizacije dolaze iz razliitih funkcijskih organizacijskih jedinica poduzea s namjenom izvoenja specifinih zadataka. Projektna organizacija je privremena i oblikovana za neku konkretnu namjenu koju elimo postii projektom sa razliku od funkcijske organizacije koja se organizira za stalan proces, poznate proizvode i dr. Projektna organizacija moe biti isto projektna ili isto funkcijska (bez projektne). Izmeu postoje razliiti projektno funkcijski oblici matrine organizacije.
Projektnu organizaciju oznaavamo kao organizaciju projektnog sistema u nekom poslovnom sistemu (poduzeu, zavodu, ministarstvu, zdravstvenoj ustanovi i sl) s namjenom pripreme poetka i pokretanja, voenja, izvoenja i preuzimanja projekata te pokretanje eksploatacije, koju omoguavaju objektni ciljevi kao projektni rezultati. S njom osiguravamo smisaonu procesnu povezanost organizacijskih jedinica organizacije (izvoakih i drugih timova), procesnu povezanost vanjskih izvoaa i svih ostalih organizacijskih dijelova projektnog sistema za postizanje ciljeva projekta i pokretanje eksploatacije.Projektnu organizaciju (u neprojektno usmjerenim organizacijama) moemo promatrati kao:
projektnu organizaciju za odreen projekt,
projektnu organizaciju za programe projekata,
projektnu organizaciju za multiprojektno izvoenje stratekih razvojnih programa ili drugih poslovnih planova
projektnu organizaciju za odreena projektna podruja (informatiku, investicije, razvoj, marketing osvajanje trita)
Projektna organizacija je ugraena u postojeu organizaciju, jer ide za koritenje resursa (ljudi, opreme, financijskih sredstava, prostora itd.) koji postoje u poduzeu odnosno u organizaciji. Organizacija ih upotrebljava za izvoenje redovnog poslovanja u okviru godinjih planova poslovanja, a jedan dio njih potrebni su za izvoenje i voenje projekata odnosno multiprojektnog poslovanja.
Projektna organizacija ovisi od:
vrste projekta: kod jednokratnog velikog projekta izgradnje energetskog objekta u nenaseljenom podruju sa otprilike 1000 ili vie ljudi na gradilitu projektna organizacija svakako se razlikuje od projektne organizacije kod projekta izgradnje novog broda ili projekta razvoja i osvajanja novog proizvoda te projekta uvoenja ISO standarda u nekom manjem poduzeu
veliine i strukturiranosti organizacija poduzea ili drugog poslovnog sistema: projektna organizacija nekog malog poduzea sa 30 zaposlenih svakako se razlikuje od projektne organizacije velikog poduzea sa 4000 ili vie zaposlenih, sa veim brojem firmi, sa firmama u inostranstvu itd.
pravno formalnog statusa organizacije projektnog menadmenta: projektna organizacija razlikuje se u sluaju upotrebe modela timskog voenja projekta, od primjera kada se projektna organizacija osniva kao konzorcij vie projektnih partnera
vrste poduzea u smislu da li ima projektno usmjereno poslovanje ili ne. Projektno poslovanje ine pojedini eksterni komercijalni projekti a pored toga izvode se projekti za interne razvojne potrebe, a oboje potrebne projektne organizacije razlikuju se.
U osnovi postoje tri oblika projektne organizacije koja je potrebno prilagoditi projektima.
ISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA
U okviru postojee organizacije formira se projektna organizacija u obliku ugraene samostalne projektne organizacije za neki projekt ili projektno podruje. Na elu te organizacije je projektni menader sa strunim i administrativnim suradnicima. Takva organizacija ukljuuje moda i izvoae (to nije nuno), a unutranji izvoaki sistem dobije se iz postojeih organizacijskih jedinica (OE).
UTJECAJNA TABNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA
U okviru postojee organizacije formira se projektna organizacija u hijerarhiji izmeu najvieg menadmenta poduzea ili drugog poslovnog sistema te postojeih organizacijskih jedinica (OE) kao npr. razvoj, prodaja, nabava, financije, raunovodstvo, informatika itd. u oblicima sektora, slubi, profi. Centara i sl. Zadaci takve projektne organizacije svode se vie na koordinaciju meu pojedinim OE.
MATRINA PROJEKTNA ORGANIZACIJA
U okviru postojee organizacije formira se projektna organizacija sa vodstvom projekata u razliitim oblicima projektnog menadmenta i izvoai pojedinih OE, koji imaju svoj funkcijski menadment, ukljueni su u izvoenja pojedinih projekata. Pojavljuje se dakle dvojna odgovornost, na jednoj strani projektnom menadmentu i na drugoj strani funkcijskom menadmentu, to moe biti problematino. Taj se problem rjeava metodom matrinog ralanjivanja voenja projekta.
Sutina metode matrinog ralanjivanja voenja projekta:
projektna organizacija odnosno projektni menadment ima svoje zadae (programiranje, planiranje, organiziranje izvoenja, lansiranje, kontrola izvoenja, ekonomika, kvaliteta, informacijski sistem, izvoenje) i odnosi se na cijeli projekt, njegova je odgovornost za uspjeno i efikasno voenje projekta.
Funkcijske (postojee) organizacijske jedinice nastupaju u ulozi izvoaa i to ne cijeloga projekta nego samo nekih aktivnosti, radnih paketa, faza ili podprojekta pa ih mora funkcijski menadment ili vodstvo isto voditi.
Zbog navedenog moe doi do nesuglasnosti tko je zapravo za to zaduen pa je taj problem najbolje rjeavati dogovorom, za to je stvarno tko zaduen. Znai da je potrebno ralaniti pojedine zadatke da li su u domeni projektnog menadmenta ili funkcijskog menadmenta a to je bit matrinog ralanjivanja voenja projekta
Pomou te metode moe se praviti poslovnik voenja projekta.
VRSTE VOE PROJEKATA PROJEKTNIH MENADERA
Promatra/izvjestitelj
Planer projekta
Koordinator projekta
Voa projekta projektni menader
Projektna organizacija (projektni menader i suradnici direktori)
Funkcijski voa
Spasilac projekta
TIMOVI ZA VOENJE PROJEKTA
Za uspjeno voenje projekta moe projektni menader u dogovoru s menadmentom projekta formirati slijedee timove:
planski tim kojeg sastavljaju strunjaci za izradu planova projekta u okviru pripreme poetnih pokretakih elaborata i kasnije sudjeluju i kod replaniranja projekta
struni tim, kojeg sastavljaju strunjaci za razrjeavanje razliitih strunih problema projekta
tim projektnog menadmenta kojeg sastavljaju koordinatori, voe projekta, odreeni voe organizacijskih jedinica te voe izvoakih timova, oblikuju se na prijedlog projektnog menadera za razrjeavanje problema voenja projekta
tim koordinacije izvoenja kojeg sastavljaju suradnici unutranjih i vanjskih izvoaa za razrjeavanje raznih problema meu izvoenjem itd.
Vodstva organizacijskih jedinica moraju osigurati lanove timova na nain da se osigura uspjean rad na projektima. PROJEKTNI URED
Svaki projekt naelno zahtjeva svoju organizaciju projektnog menadmenta, ali smo pri naelu ugraenosti naglasili potrebu za organiziranjem nadzora nad projektno organizacijskim cjelinama. S druge strane cjelovite projektne organiziranosti nije mogue smisleno zasnovati na projektnim organizacijskim rjeenjima pa bi za svaki projekt bilo potrebno neko vodstvo projekta, zadueno samo za taj projekt.
Smisao je uspjeno izvoenje zadaa toga menadmenta i istovremeno dobru cjelovitu projektnu organiziranost. Ta se potpora nazire u organizacijskim rjeenjima pomou projektnih ureda.
Projektni ured izvodi usluge, koje mogu obuhvaati tek jednostavne administrativne djelatnosti za potporu projektnim menaderima, ili nudi cijelu paletu strunih usluga projektnog menadmenta. Njegov poloaj u organizacijskoj strukturi je razliit i ovisi o vrsti i djelatnosti poduzea, kao i od same interne organiziranosti poduzea.
Vrste projektnih ureda:
individualni projektni ured
programski ured
organizacijski projektni ured
strateki projektni ured
Kod individualnog projektnog ureda se zapravo uspostavlja informacijski centar za izvedbu nekog specifinog, velikog ili jednokratnog projekta. Taj oblik projektnog ureda uzrokuje najmanje promjena u organizaciji poduzea, uinci su lokalni i usredotoeni na samo jedan projekt.
Programski ured ili projektni ured multiprojektnog poslovanja oblikuje se za sklop projekata unutar neke divizije ili druge zakljune vee organizacije cjeline u poduzeu ili openito nekog funkcijskog podruja ili se organizira za multiprojektno poslovanje. To zahtjeva organizacijske promjene, jer se dotie vie projekata odjednom odnosno nekog multiprojektnog poslovanja. Organizacija takvog projektnog ureda ili potpore u pravilu uzrokuje odreene organizacijske promjene, jer se odreena potpora koja je prije bila organizirana u razliitim organizacijskim cjelinama sada u potpunosti organizira u projektnom uredu.
Organizacijski projektni ured imenuje se i kao organizacijski centar odlinosti. Obuhvaa i podupire sve projekte u poduzeu. Organiziranje takvog projektnog ureda znai vei zahvat u organizaciju poduzea, budui da utjee na poslovanje mnogih organizacijskih jedinica. Organizira se prije svega za projekte u vezi organiziranja poduzea, projektima procesnog ureenja poslovanja, projektima informatizacije poslovanja itd.
Strateki projektni ured organizira se na nivou najvieg menadmenta poduzea, zahtjeva najvie organizacijskih promjena jer se radi o pomoi organizacije projektnog menadmenta za svladavanje svih mogunosti s kojima poduzee raspolae za provoenje strategije poduzea. Strateki razvojni program izvodi se s nizom projekata po stratekom projektnom planu pa se za potrebe projektnog menadmenta i izvoaa projekta organizira projektni ured ili kao samostalna organizacijska jedinica ili se organizira u sklopu npr. slubi strateki razvoj koje su zaduene za oblikovanje strategije, njezino revidiranje, pripremu pokretanja projekata i voenje izvoenja.
ZAHTJEVI ZA PROJEKTNE MENADERE cjelovit nain razmiljanja
odgovarajue struno znanje
sposobnost brzog uoavanja sri problema
organizacijske sposobnosti
sistematian i pragmatian nain rada
sposobnost predviajueg planiranja
sposobnost uspjenog motiviranja suradnika za postizanje ciljeva projekta
dobar odnos prema ljudima
svjesno i razumno preuzimanje rizika
sposobnost praenja i oblikovanja ciljeva u najteim situacijama
vitalnost, progresivnost, fleksibilnost, stvaralatvo
PROJEKTNI MENADER I ORGANIZACIJSKA OKOLINAProjektni menader djeluje u organizacijskoj okolini koju moemo ocjenjivati sa stanovita uspjenog voenja projekta sa slijedeim:
projektna organiziranost
planska kultura
strategija i interesi izvoaa projekta
nivo lai osvijetenosti
kultura kontrole
osobnost
spremnost na prihvaanje odluka
tumaenje projektnog rada od strane menadmenta
utjecaji okoline poduzea ustanove organizacijskog sistema na njegov razvoj
Projektni menader mora znati ovladavati projektnu organizacijsku okolinu. Kako?
Projektna neorganiziranost:
zaposleni nisu upoznati sa strategijom projekta
nije razvijen timski rad
nije jasan znaaj projekata za razvoj
nije jasna uloga-znaaj projekata za sigurnostzaposlenja
prednost daje se redovnom radu, projekt je neki drugi dodatni rad u poslovanju
organizacijske jedinice nemaju organiziran projektni (timski) rad
poslovnik / metodologija se ne upotrebljava itd.
Planska kultura
kriv je plan
projektni menader ne upotrebljava plan kod svog rada
nenajavljeno zakanjenje nema sankcija
svako opravdanje za zakanjenje je prihvatljivo
za zakanjenje krivi su drugi (mi/ja ne)
PROJEKTNI MENADMENT U POETKU TISULJEA
Teite projekata e biti na onim podrujima koja su znaajna za dalji razvoj i posljedica su dogaaja prije svega u zadnjem stoljeu.
PROJEKTI U POETKU OVOG TISULJEA
rjeenje ekonomske problematike
pobijediti siromatvo (polovica ovjeanstva ivi u siromatvu OZN listopad 1999.)
rjeavanje politikih konflikata
regionalni razvoj kao trenutno iznimno prednosno podruje
borba protiv terorizma
tehniko-tehnoloki razvoj
konkurentnost i razvoj poslovanja telekomunikacije
razvoj pojedinaca i ovjeanstva (uenje, slobodno vrijeme, duhovni razvoj, obitelj)
briga za starije (u godinama 2010-2020. u Europi e biti 25% starijih od 65 godina ivotni vijek se produljuje)
zdravstvo i farmacija
osvajanje svemira
dalja gradnja EU
globalizacija prije svega rjeavanje njenog negativnog djelovanja
BITI E POTREBNI PROJEKTNI MENADERI NOVA GENERACIJA
Biti e potrebni osposobljeni i vjeti menaderi, projektni timovi, koji nee samo preuzimati funkciju klasinog voenja projekta, nego e nastupati u ulozi menadmenta projekta.
Projekt se danas sve vie obrauje kao poduzee s vremenski ogranienim trajanjem u kojeg se ulau (velika) sredstva, koja bi se to pravilnije iskoristila. Za takve projekte mora biti zagarantiran menadment u cjelini i nije dovoljan samo projektni menadment.
Projektna poduzea biti e novi oblik projekata, biti e to novi poslovni sistemi.
Potrebe za menaderima projekata biti e sve vee, njihovo znanje biti e interdisciplinarno. Vjeti e morati voditi projekte kao poduzee. U tom smjeru moemo oekivati metodoloki razvoj projektnog menadmenta, zajedno s razvojem projektnog informacijskog sistema, koji dobiva znaaj poslovno projektnog informacijskog sistema. Radi se o jedinstvenom informacijskim sistemu.
KONKURENTNO DRUTVO
U poslovnim sistemima projekt postaje sredstvo za postizanje vee konkurentnosti.
ivimo u poetku ovog tisuljea u drutvu neprestane konkurentnosti, to ima za posljedicu neprestanu borbu za nove (bolje) proizvode i usluge i oblike trgovanja. To postiemo oblikovanjem strategije, koje se moraju usput prilagoavati promjenama i biti brzo izvedene s projektima. Znaaj projekata je kod toga za menadment sve vei.
Projekti e u poduzeima biti sve ei i stvarat e multiprojektnu okolinu u obliku stratekih projektnih planova, koji e biti podloga za rad menadmenta na razvoju poduzea.
Projekti razvoja proizvoda / usluga, projekti osvajanja trita, uvoenje novih tehnologija, projekti reinenjeringa i informatizacije, kadrovski projekti, projekti uvoenja kvalitete i poslovne odlinosti, projekti poslovnih integracija, projekti koji su vezani uz globalizaciju poslovanja, razvoja i trgovanja biti e planirani i izvoeni u loginom i vremenskom redu to e zahtijevati cjelovitu projektnu organiziranost poduzea. Trebat e se uspostaviti projektnu mrenu organiziranost poduzea.
Kontrola multiprojektne okoline biti e glavna briga menadmenta koji e se morati usmjeravati u menadment projekata, oblikovati pomo za brzu i uspjenu pripremu pokretanja voenja i izvoenja projekta.
Projekti, pa i manji, dobivat e oblik poduzea u poduzeu jer svaki projekt zahtjeva ulaganje i sve druge potencijale, s tim da se oekuju rezultati s neposrednim ili posrednim povratom uloenog, ovisi o projektu, projektni menadment postaje projektno poduzetniki menadment pa e za to biti potrebni projektni menaderi i upravljaki projektni timovi koji e takav menadment izvoditi.
PROJEKT ZNANJE ISKUSTVA
Projekt postaje proces integracije razliitih znanja i iskustava i poveznica izmeu znanja i iskustva je projektni menader, to znai:
sam projektni menadment morat e imati interdisciplinarna znanja integriranih znanja
projektni menader imat e biti poznavatelj i integrator iskustva, to zahtjeva voenje i provoenje projekata
projektni menader morat e u trenutku pripreme pokretanja, znati planirati potrebnu integraciju znanja i iskustva za izvoeni projektni sistem, na primjeru projekta uvoenja novog proizvoda potrebna su visoko specijalizirana znanja konstruktora, dizajnera, ergonoma, tehnologa, trgovaca, ekonomista analitiara vrijednosti a zbog paralelnih izvoenja projekata biti e potrebno poznavanje drugih znanja npr. konstruktor e morati poznavati zahtjeve tehnologije, pripremu proizvodnje, trgovinu, ekonomiku projekta jer se sve vie faza projekata nekad odvijalo u nizu, a sad se odvijaju paralelno
potrebna je bliska suradnja projektnoga menadmenta i strunog menadmenta.
PROJEKTNO USMJERENA PODUZEA ORGANIZACIJE(graevina, inenjering, istraivako-razvojne ustanove i sl)
Projekti su u tim sistemima njihov proizvod s kojima postiu svoje poslovne rezultate i osiguravaju konkurentnost
Multiprojektno poslovanje njihova je glavna odlika i razvoj e ii iskljuivo u smjeru potpune projektne organiziranosti i osiguranju brzoga, jeftinoga i kvalitetnoga izvoenja projekata uz kompleksni izvedbeni zahtjev naruitelja i investitora.
Projektni menaderi dobit e status najvieg poduzetniko projektnog menadera.
Organizacijske strukture takvih poduzea postat e projektne s malo vertikalnih nivoa.
PROJEKTI I JAVNA UPRAVA upotreba
Javna uprava koja porezni novac upotrebljava za izvoenje niza projekta, morat e garantirati uspjeni projektni menadment.
Sve je vei utjecaj i kritika javnosti na raun izbora i izvoenja projekata koji su u domeni javne uprave, od dravnih, regijskih do opinskih i drugih struktura.
To je osobito prisutno prije svega u onim demokracijama gdje je dolo do spoznaje da je troenje javnoga novca zapravo troenje novca poreznih obveznika.
Kritika na raun troenja javnih sredstava na projektima sve su ei, a to sili uvoenju projektnoga menadmenta u javnu upravu, kao i u druge sektore, kao to su zdravstvo, zdravstveno osiguranje, kolstvo, socijala.
Naglasak e biti na uvoenju dinaminog modela projektnog menadmenta koji ukljuuje kontroling na podlozi razliito izvedenih voenja sve do koncesijskih oblika.
Projektni menader u javnoj upravi bit e sve vie traeni profil javnoga slubenika.
POTREBE ZA ORGANIZIRANIM PROJEKTNIM MENADMENTOM I MENADERIMA SE POVEAVAJU
Projektni menadment dobiva sve vei znaaj i osposobljeni projektni menaderi i organizatori projektnog rada sve su traeniji.
To vrijedi posebno kod projektno usmjerenih poduzea, koji projekte izvode u sklopu svog multiprojektnog poslovanja. Posebno se moraju naglasiti ona projektno usmjerena poduzea koja izvode projekte za naknadnu prodaju.
Takva poduzea trebaju nov profil projektnog menadera, moemo ga nazvati prodajni projektni menader. Prodajno projektni menadment mora biti organiziran i imati svoj marketing.
Sresti emo ga i drugdje, jer je osvajanje trita i prije sve pridobivanje trinih prednosti danas mogue s prodajnim projektima i dobrim prodajnim projektnim menadmentom.
SK
(100%)
SK stupanj konkretizacije
t
PRVO POKRETAKIKONTROLNI IZVJETAJIIZVJETAJ O
EVIDENTIRANJE ELABORATPOKRETAKI ELABORATZAVRETKU
PROJEKTA (I verzija)(verzija X.)PROJEKTA
t
SK stupanj konkretizacije
SK
(100%)
PRVO POKRETAKIKONTROLNI IZVJETAJIIZVJETAJ O
EVIDENTIRANJE ELABORATPOKRETAKI ELABORATZAVRETKU
PROJEKTA (I verzija)(verzija X.)PROJEKTA
t
Stupanj potpunosti pripreme pokretakog elaborata (stupanj potpunosti odluivanja)
(100%)
?
Ssp
vrijeme,
trokovi
Sx
A1
Ax
D1
Ax+1
Ax+2
Ax+3
da
ne
p1
p2
p3
PI
KI
USI
UMI
ISI
IMT
a k t i v n o s t i
TERMINSKI PLAN PROJEKTA
NMM
MP
PI OD VODSTVA
Strategije
Odluke
Uvjeti
Radni nalozi projekta
Prognoza smetnji
Ostali podaci
URG
KI ZA VODSTVO
Izvedba kljunih dogaaja
Odstupanje od planiranih ciljeva
Vjerojatnost izvedbe
Rezultati projekta
Prijedlog odluka
Ostali podaci
PROJIS
VP
URG
SI
PI
KI
Plan
Radni nalozi projekta
Ugovori
Sadraj projekta
Prognoza smetnji
Ostali podaci
Izvedba po planu
Vjerojatnost izvedbe
Rezultati projekta
Prognoza smetnji
Ostali podaci
upravljaki ciklus
izvoaki ciklus
URED
PROJEKTNI
Ponude
Planiranje
Kontrola
Obraun
Organizacija izvoenja
Voenje dokumentacije
Naruivanje
Administracija
..
OJX
OJ2
OJ1
PROJEKT Y
PROJEKTNI MENADER
PROJEKT 1
PROJEKTNI MENADER
PROJEKTNI MENADMENT
MENADMENT
KOORDINACIJA
OJX
OJ2
OJ1
PROJEKTNI MENADMENT
MENADMENT
PROJEKTNI MENADER
OJ2
OJ1
PROJEKTNI MENADER
MENADMENT
INVESTITOR
(1)
INVESTITOR
(X)
PMKP (1)
KP (1)
PMKP (X)
KP (X)
PMIP (1)
IP (1)
PMIP (Y)
IP (Y)
MP (1)
MP (Y)
PROJEKTIRANJE
PROIZVODNJA
NABAVA
PRODAJA
SKLADITE
FINANCIJE
KADROVI
DRUGE SLUBE
VANJSKI IZVOA (1)
VANJSKI IZVOA (q)
PROJEKTNI
MENADER
Projekt
Projekt-ni sustav
Infrom-acijski sustav
Ljudi
Projekt-na organiz.
Okoline projekta
(1-N)
PAGE 20
_1274177523.ppt
u okviru planiranih trokova?
POETAK IZVOENJA PROJEKTA
u planiranim rokovima?
u planiranim optereenjima?
ciljevi ugroeni?
kraj projekta?
Izvoenje projekta
Kontrola izvoenjaKontrolne informacije
Predaja preuzimanjeZavravanje projekta
Replaniranje - mjere
LANSIRANJE IZVOENJA- DO SLJEDEE KONTROLE -
da
ne
da
da
da
ne
ne
ne
ne
da